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PLAN DE EMPRESA

SERVICIO DE CONSULTORÍA

PLAN DE

EMPRESA

SERVICIO DE CONCULTORÍA

Empresa de gestión cultural orientada al asesoramiento, optimización y creación de proyectos de encuentro intercultural. Atendemos las necesidades, demandas y propuestas de las diferentes culturas que hoy conviven en la Comunidad de Madrid, por medio de proyectos de divulgación, educación y ocio cultural. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Instituciones y colectivos culturales en Madrid hay muchas, pero pocas que tengan entre sus líneas de actuación el divulgar y promover la diversidad cultural que existe en la ciudad y, de estas pocas, la mayoría no cuenta con suficientes recursos o equipo para ofrecer una programación continua o variada. La creciente población extranjera que reside en Madrid, unas 858.468 personas en 2015 venidos desde todos los puntos del globo, desde Asia, pasando por América y África, exigen una programación con la que se sientan reflejados, a las que puedan asistir y experimentar un pedacito de su cultura en la capital madrileña. PREVISIÓN DE NEGOCIO Puzzle Cultural S.L. planea continuar su crecimiento como empresa, no sólo al concebir y poner en marcha proyectos más ambiciosos a medida que consolide su base de datos de proveedores y clientes, sino que busca un crecimiento en su organización empresarial al incluir a largo plazo departamentos de financiación y consultoría legal. CREACIÓN DE VALOR Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

La crisis económica ha mermado los ingresos en cultura pero no en interés de la población. El notable éxito de eventos de música y culturales como el Rototom Sunsplash en Beniccàsim, el BollyMadrid en Lavapiés o el Festival de Tradición Japonesa en Barcelona nos da una idea del tipo de audiencia que podría estar interesada en asistir a nuestras actividades; una audiencia joven de ingresos medios con inquietudes culturales y ganas de ampliar horizontes. Es a este target al que queremos llegar y conectar con las entidades con las que colaboramos. Nuestra estrategia competitiva se basará en alianzas estratégicas con empresas y fundaciones que tengan un objetivo común con nosotros para llegar a acuerdos de intercambio de servicios o patrocinios. En el caso del Hanami Fest, hemos dado nuestros primeros pasos firmando un acuerdo con la marca de cervezas japonesa Asahi Breweries para que a cambio de publicidad y la concesión de un stand propio bien posicionado en el festival, financie parte del proyecto. Buscamos también hacer todo el networking posible con medios de comunicación, empresas y fundaciones afines bajo la premisa del win-win; es decir, que todas las partes salgan beneficiadas.

INFORMACIÓN

GENERAL

Nombre comercial Puzzle Cultural S.L. Mercado objetivo - Instituciones y

colectivos enfocados a la diversidad cultural, con los que organizar eventos de forma conjunta.

- Público joven urbano de nacionalidad española interesado en eventos interculturales.

- Público extranjero residente en la Comunidad de Madrid que demande propuestas culturales relacionadas con sus países de origen.

Mercado geográfico Comunidad de Madrid. Forma jurídica Sociedad Limitad Logotipo

Colores empresariales Azul, gris, negro

ÍNDICE

PRESENTACIÓN .............................................................................................................................. 3

Forma Jurídica ............................................................................................................................... 3

Organigrama .................................................................................................................................. 3

Misión ............................................................................................................................................ 3

Visión............................................................................................................................................. 4

Valores .......................................................................................................................................... 4

ANÁLISIS DEL MERCADO ............................................................................................................... 5

Análisis externo ............................................................................................................................. 5

Análisis P.E.S.T. ........................................................................................................................ 5

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................................ 9

Análisis interno ............................................................................................................................ 11

Análisis de recursos ................................................................................................................. 11

Benchmarking .......................................................................................................................... 12

CONCLUSIONES D.A.F.O .............................................................................................................. 15

PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 16

Estrategia Competitiva ................................................................................................................. 16

Estrategia corporativa .................................................................................................................. 16

TABLA DE ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 17

DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO .................................................................................................... 18

Contexto ...................................................................................................................................... 18

Ámbito territorial .......................................................................................................................... 18

Alianzas estratégicas ................................................................................................................... 18

Ámbito interno ............................................................................................................................. 18

ANEXOS ......................................................................................................................................... 19

Estatutos fundacionales ............................................................................................................... 19

PRESENTACIÓN

Forma Jurídica

- Sociedad Limitada (S.L)

- Capital social: 35.000 euros

- Socios: 7 participaciones (100% del capital)

- Estatutos tipo según proceso telemático de creación de empresas.

Organigrama

Misión

Empresa de gestión cultural orientada al asesoramiento, optimización y creación de proyectos de

encuentro intercultural. Atendemos las necesidades, demandas y propuestas de las diferentes

culturas que hoy conviven en la Comunidad de Madrid, por medio de proyectos de divulgación,

educación y ocio cultural.

Khan Nam Nguyen

Patricia Portillo

María Bastarós

Gabriela Espinell

Kassie Kafetsi

Paula Fernández

Javier Romero

Director del Departamento de Relaciones InterInstitucionales

Coordinadora de Programación y Educación

Directora del Departamento de Diseño

Coordinadora del Departamento de Diseño

Directora de Marketing

Directora de Comunicación

Director de Administración y Financiación

Visión

Puzzle Cultural S.L. pretende:

- Ser una plataforma líder en la conceptualización, planeamiento y puesta en práctica de proyectos

interculturales, educativos y de ocio.

- Incentivar y promover mediante nuestra actividad el encuentro y enriquecimiento de la

diversidad cultural que tiene lugar en la Comunidad de Madrid.

- Crear canales sostenibles de expresión artística y creativa para las comunidades de origen

extranjero que residan en la Comunidad de Madrid.

- Valorar la diversidad cultural y el carácter pluricultural de las sociedades. Consideramos de gran

importancia el detectar las particularidades, obstáculos y desafíos propios de los procesos de

construcción identitaria que se desarrollan a través de los encuentros entre culturas.

Valores

- Diversidad: Nuestro equipo de trabajo, formado por personas de distintos continentes, refleja el

encuentro entre culturas que existe en la sociedad actual.

- Innovación: Un equipo multidisciplinar y joven que busca soluciones a las demandas culturales

de hoy en día.

- Cooperación: No entendemos nuestro trabajo sin compartir previamente nuestras ideas con las

comunidades donde desarrollamos nuestros proyectos. Buscamos que se impliquen en los

procesos de creación de las ideas para alcanzar soluciones acordes con sus verdaderas demandas.

- Compromiso social: Nuestros objetivos se asientan en la necesidad de una auténtica integración

sociocultural de las diferentes culturas que cohabitan en nuestra sociedad. Por ello, en vez de

hablar de multiculturalidad (un concepto que no refleja la integración, sino solamente diferentes

culturas que cohabitan en un lugar), preferimos trabajar sobre el término de interculturalidad.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Análisis externo

ANÁLISIS P.E.S.T.

Contexto nacional (AMENAZA)

Los cambios políticos que se fraguan en España en el último año han hecho eco en el campo

cultural. Más allá del propio candidato, el sector se ve preocupado por las políticas del partido en lo

que respecta al llamado IVA cultural. Desde la crisis que cae en el país en el 2008, el gobierno ha

disminuido la cuota de subvenciones que se le otorgan a la cultura, ha mantenido inerte las ayudas

tributarias y, en un último golpe, aumentó de forma violenta el IVA sobre los productos culturales al

21%, menos aquellos de los libros y artículos de imprenta que se mantuvieron al 4%. En el año

2015 se intentó bajar al 10%, pero sólo se logró para las entradas a bibliotecas y museos.

El sector cultural, y la salud de sus presupuestos y economía, se juega su futuro en las elecciones

del 19 de diciembre de 2015 a tal punto que miembros de las SGAE y de sociedad de diversas

sociedades de autores han reclamado a los partidos políticos una disminución global del llamado

IVA cultural, so pena de no recibir votos de ninguno de los trabajadores de estas instituciones. A

pesar de las mejoras del PIB, las cifras mostraron que desde la implantación de nuevo tipo de IVA

tuvo un efecto devastador en las industrias culturales: un 30% menos de público, un 16,33% de

recaudación bruta y un 22% de recaudación neta. Más allá de las nuevas políticas en materia de

economía, educación y seguridad social y nacional que ponga en la mesa el candidato ganador, la

ideología que reciba los mayores votos en esta elección determinará la rentabilidad del mundo

cultural para los próximos años.

Terrorismo y seguridad nacional (AMENAZA)

Las amenazas a la seguridad nacional, vengan de donde vengan, son un factor serio a considerar

en el clima político y económico del país: siendo un potencial target de terrorismo el país debe

volcar sus arcas para crear estrategias de defensa, tecnología de vigilancia y entrenamiento de

personal de seguridad. Después de los atentados en Madrid del 2004 la balanza del poder se vio

inclinada al partido socialista, los convenios de seguridad internacional con los Estados Unidos

fueron cancelados y el turismo se vio afectado, generando pérdidas en el sector. Hoy en el 2015 no

es mucha la diferencia, con los partidos de derecha nacionalista cobrando auge, las fronteras entre

los países cerrándose e impidiendo el correcto paso de los productos de exportación y de la

inmigración.

En cuanto al posible impacto dentro del sector cultural, a la empresa Puzzle Cultural le es de

especial interés puesto que sus clientes pueden encontrarse dentro de grandes instituciones

culturales que desarrollen sus actividades en zonas sensibles a ataques terroristas. Las

consecuencias a corto plazo serían en la cancelación de contratos y de programación, el riesgo de

pagar la devolución de entradas o primas de anulación y la pérdida de clientes. Más aún, las

mismas herramientas de financiación de los proyectos se verían afectadas: los presupuestos de las

CA y de las localidades se podrían ver recortados para atender proyectos tecnológicos o de defensa

nacional, las empresas que consideran la ciudad “de alto riesgo” podrían cambiar sus sedes y

cancelar sus contratos de patrocinio o los inversores privados del crowdfunding dejarían de aportar

a las campañas por medidas de seguridad que les impidiesen disfrutar plenamente de las

actividades.

Legislación de empresas (OPORTUNIDAD)

Las pequeñas empresas o PYMES son, hoy por hoy, el músculo de la economía en España; gran

parte de las empresas creadas en este año son consideradas PYMES con una plantilla entre 0 y

249 trabajadores, llegando a principios de años a ser 3.110.522 de las 3.114.361 empresas creadas

en territorio nacional. La mayoría de éstas se ubican en el sector comercio (56,2%) y suelen tener

entre cero a nueve asalariados en su plantilla. Es interesante que en 2013 el sector con mayor

número de creación neta de empresas fue el de las bibliotecas, archivos, museos y otras

actividades culturales con un 9,8%, sólo seguidas por las actividades administrativas de oficina y

otras actividades auxiliares de empresa (8,9%).

Si existe una problemática que las microempresas deben enfrentar es la competencia de las

grandes empresas. Es por ello que la UE ha tratado de crear un marco legal y económico que

fomente el crecimiento sostenible de la PYMES y ofrezca diversas fuentes de capital y crédito para

emprendedores. Entre ellos encontramos las Recomendaciones 96/280/CE y las Recomendaciones

2003/361/CE para la regulación de los arbitrajes de la Comisión para las PYMES en cuanto a las

políticas, programas y medidas para emprendedores. En España se han explorado diversas leyes

para las pequeñas y medianas empresas: las leyes que ofrecen medidas de estímulo para el

crecimiento y creación de empleo (Ley 11/2013), las leyes de apoyo a los emprendedores y su

internacionalización (Ley 14/2013 y el Real Decreto 579/2014), la ley de fomento de la financiación

empresarial (Ley 5/2015), la ley de protección en materia de fomento y promoción del trabajo

autónomo y de la Economía Social (Ley 51/2015), la ley de Economía Sostenible (Ley 2/2011),

entre otras. La Comunidades Autónomas y las localidades también han creado una red de ayudas y

subvenciones para proyectos empresariales, entre los que están 11 para las PYMES del sector

cultural y de comunicación repartidas entre el País Vasco, Galicia, Extremadura y una ayuda abierta

a todo el territorio nacional para destacar la producción audiovisual en festivales cinematográficos.

Inflación y economía (OPORTUNIDAD DÉBIL)

La reactivación de la economía española se debe no sólo a la precaria estabilidad que parece

encontrar las deudas de la UE, así como precios de petróleo a la baja a nivel mundial, sino que

proceden de la dinamización de sectores claves tales como el consumo privado que, en el sector de

los servicios de consumo y la demanda interna crecieron un 4% con respecto al 2014. Este

ambiente favorable ha hecho la inflación salga de los límites en rojo de los últimos años con un

crecimiento moderado, propiciando también la activación del PIB de las Comunidades Autónomas y

en general las de las entidades de carácter público. El presupuesto de ocho CA aumentó de manera

significativa por encima de la media nacional, entre un 1,4% y un 2,5%. Este crecimiento resulta

positivo si tenemos en cuanto que a mayor presupuesto público, más capacidad de endeudamiento.

Es así como por tercer año consecutivo y tomando los presupuestos de manera global, se estima

que el poder de financiación de las entidades públicas aumentó, aunque aún se encuentra

ligeramente por debajo de los 22.246 millones del 2013. Por último, conviene destacar la actuación

de las sociedades mercantiles en el “saneamiento” de la economía española. No sólo el gasto

privado es mayor, sino que en este último año 2014: la economía estable, se percibe un incremento

en la creación de empresas de un 0,8%, un descenso del 5,9% en las empresas con efectos de

comercio impagados y un 29,7% menos en el número de deudores concursados.

PIB y cultura (OPORTUNIDAD DÉBIL)

Según el Anuario de Estadísticas Culturales 2015 en el ejercicio 2013, el gasto liquidado en cultura

por la Administración General del Estado se situó en 630 millones de euros y por la Administración

Autonómica en 1.071 millones (0,06% y el 0,10% respectivamente del PIB de cada institución). Para

el 2016 se prevé un aumento importante del presupuesto a 803,5 millones, o un 7,2% más que en el

2015, a ser invertidos principalmente en los sectores de cine, archivos, museos, bibliotecas y danza.

Parte de este aumento se debe sin duda alguna a los primeros indicios de una economía que está

recuperándose de la fuerte crisis que azotó el país en 2008 y que obligó a recortes presupuestarios

y a fuertes medidas tributarias, que hicieron de su principal víctima a la cultura, con un aumento de

IVA de 21%, desde entonces corregido a 4% y 10% en algunos casos. Las nuevas leyes de

financiación privada y la nueva Ley de Cine también muestran un interés por fomentar las

actividades culturales puesto que, según la Cuenta Satélite de la Cultura en España, el aporte de

las industrias culturales al PIB, incluyendo todas las actividades vinculadas a la Propiedad

Intelectual, rondó los 5,9% en el año 2012, o 61.130 millones de euros.

Incentivos a la inversión privada en materia cultural (OPORTUNIDAD)

La aportación de las empresas y del sector privado general en las industrias culturas y de

fundaciones sin fines de lucro han sido indispensables para el fomento de actividades creativas. Sin

embargo se teme que las legislaciones existentes no ofrezcan los incentivos necesarios para que se

vuelva una práctica masiva. Por esta razón existen dos leyes en particular que este último año han

estado en la mira: la Ley de Mecenazgo y la llamada Ley de Crowdfunding.

El mecenazgo es definido como la aportación monetaria desgravable que realiza el sector privado

para el “sostenimiento de la industria cultural”. Desde hace unos años existen una serie de

regulaciones a este tipo de aportes en la Ley 16/1985 (incentivos para la inversión privada en el

Patrimonio Histórico Español) pero es en el 2002 con la Ley 49/2002 (régimen fiscal para las

entidades sin fines de lucro y de los incentivos fiscales al mecenazgo) donde se fijan las tasas de

imposición y las modalidades que permiten a las empresas clasificar como mecenas: en primer

lugar pueden participar en defensa del patrimonio artístico “con donativos, donaciones y

aportaciones realizadas a favor de las entidades recogidas en el artículo 16 [o con] convenios de

colaboración empresarial, gastos en actividades de interés general [y] en programas de apoyo a

acontecimientos de excepcional interés público.” Hoy por hoy lo que puede desgravar el mecenas

oscila entre el 15% y el 35% según el tipo de Impuesto y la frecuencia, añadiéndole un 5% si

existiese un bien prioritario de mecenazgo.

En el 2015 se ha discutido mucho la posibilidad de crear un nuevo modelo de Ley, que atraiga aún

más la inversión privada al copiar los modelos de incentivos tributarios existentes en EEUU (donde,

según el caso, el aporte es desgravable en un 100%) o equipararlo a estándares europeos como el

de Francia, donde el incentivo puede llegar hasta el 60%. Entre las posibilidades que barajan los

candidatos a las elecciones presidenciales de España de 2015 incluyen la posibilidad de deducir

hasta un 70%.

La llamada Ley de crowdfunding (contenida en la Ley 5/2015 de fomento a la financiación

empresarial) es de las más recientes. Creada con mucho éxito en otros países, España la adopta

como método de financiación alternativa dentro del medio empresarial para permitir a las

microempresas y a las PYMES disminuir la dependencia de los préstamos bancarios y de la ayuda

pública. Esta nueva ley regula el tipo de persona, jurídica o física, que puede invertir en este

modelo: un inversor acreditado podrá invertir sin límites, tratándose generalmente de grandes

empresas o personas cuya renta anual supera los 50.000 euros, mientras que un inversor no

acreditado posee un límite en la inversión de hasta 3.000 euros por proyecto y 10.000 en una

plataforma. Esta ley también establece límites en la ganancia que pueden percibir los colectivos o

PYMES: para evitar problemas de blanqueo de dinero o malversación de fondos la ganancia no

podrá superar el 25% de la cantidad inicial requerida, y el máximo que se puede pedir son cinco

millones de euros si la campaña va dirigida a inversores acreditados y dos millones para los no

acreditados. Por último se establece como órgano de control y arbitraje en las operaciones a la

Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) con la intermediación del Banco de España en

el caso de haber préstamos.

Empleo (OPORTUNIDAD DÉBIL)

El empleo en cultura ascendió en el 2013 a 485,3 mil personas, representando un 2,8% del empleo

total en España. Los trabajadores culturales, frente al conjunto nacional, suelen ser un su mayoría

hombres (60,4%) y de educación superior, con una tasa de 65% de egresados universitarios frente

a un 41,2% general.

Si contrastamos estas cifras con las que ofrece el INE sobre el mercado laboral español, podremos

observar que la industria ofrece una buena oportunidad para los negocios con una economía que se

recupera de la crisis, mostrando el primer descenso de la tasa de paro desde el 2008, año que

comienza la crisis en España (1,7 puntos porcentuales menos que en el 2013 con 23,6% el paro de

los hombres y 25,4% el de las mujeres)

De la misma manera notamos una tasa de aumento de la ocupación activa en el sector joven y de

los recién graduados de 1,2% respecto al 2013, notándose el aumento principalmente en el sector

de servicios y en el coste salarial que aumenta un 0,1% respecto al 2012, registrando un total de

30.686,7 euros.

Factores socioeconómicos (OPORTUNIDAD DÉBIL)

Durante el año 2014 se registró un descenso en el gasto que realizan los hogares anualmente de

60 euros quedando en 27.038 euros, un 0,2% menos que en 2013). Sin embargo, es digno de

mención que el 2014 fue el primer año en el que aumentó en términos constantes (quitando el

efecto de los precios) desde 2007 por un 0,5%. De este presupuesto global 1.533 euros son

destinados al ámbito de ocio, espectáculos y cultura[1]. Por zonas identificamos a la Comunidad de

Madrid, al País y a Navarra donde geográficamente más se presupuesta para la cultura anualmente

con una media de 13.000 euros destinados a la cultura, el entretenimiento y a los productos

editoriales.

Considerando que el descenso en los presupuestos familiares se relaciona de forma directamente

proporcional con el menor ingreso que perciben los integrantes, que rondaba en 2013 un 3,5%

menos que en 2012, no resulta un número particularmente malo para gastos en entretenimiento.

Como dato interesante para las actividades de Puzzle Cultural notamos que en encuestas sobre los

presupuesto mensuales el 45,8% de las personas responden que no se pueden permitir el pasar

vacaciones fuera de casa, por lo que prima las opciones culturales que encuentras dentro de la

misma ciudad para pasar sus horas de ocio.

Inmigración (OPORTUNIDAD)

La población inmigrante registrada en la comunidad de Madrid asciende a 858.468 personas en

2015, un 13,15% de la población total que allí reside. En general se ha visto un descenso de la

población extranjera a España desde el 2012, lo cual afecta tanto a los inmigrantes como al número

de estudiantes venidos de otros países, debido al efecto combinado de la emigración y de la

adquisición de la nacionalidad española (INE 2015). De entre los extranjeros residentes la mayoría

vive en Madrid centro (44,13%) un 51,38% son mujeres y en su mayoría son menores de dieciséis

años (14,86%), de treinta a treinta y cuatro años (14,26%) y de treinta y cuatro a treinta y nueve

años (14,11%). Las nacionalidades mayoritarias comprenden a europeos (Rumania, Bulgaria, Italia,

Polonia, Ucrania y Portugal) con un 43,34%, americanos (Ecuador, Colombia, Perú, República

Dominicana, Bolivia, Paraguay y Venezuela) con 32,96%, África (en especial Marruecos) con

13,35% y Asia (es especial China) con 10,24%

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Amenaza de nueva entrada / Competidor

Tiempo y Costo de la entrada (MEDIA-BAJA AMENAZA) El bajo capital necesario para fundar una

sociedad (unos 3.000 euros en el caso de una SL) implican una oportunidad de entrada, ya que

resulta fácil unirse al mercado. Sin embargo, también significa que otros podrían seguir el mismo

camino.

- De acuerdo con el Anuario de Estadísticas Culturales 2013 a 2015: El número de

empresas culturales en España es ascendió a 108.006 en el año 2015, de las cuales

entre el 31,1% - 31,9% - 31,8% son pequeñas empresas y el 22,4% - 22,7% - 22,4%

se encuentra en Madrid.

- Actividades relacionadas con el diseño, la creación, el artista, muestra: 26,8% -

25,3% -25,8%

Conocimiento del especialista (MEDIA AMENAZA) Con una marca nueva empresa, la conexión y la

credibilidad es la necesidad de ser capaces de competir y sobrevivir los primeros años. Todos los

miembros de la empresa son profesionales en el ámbito cultural, mas se considera la contratación

de especialistas y asesores para los campos de derecho de propiedad intelectual.

Marca: ALTA AMENAZA. Puzzle Cultural S.L. es una empresa nueva en el mercado y por tanto

desconocida para casi todos sus clientes.

Economías de escala: MEDIA- ALTA AMENAZA. Puzzle Cultural se conforma como una empresa

que en principio solo realiza eventos culturales, lo cual no representa una barrera de entrada

particularmente alta, ya que no hace falta un know how muy profundo para trabajar en éste ámbito.

Ventajas en coste: ALTA AMENAZA. Puesto que es una empresa nueva y aún carece de

conexiones y credibilidad.

Requerimientos de capital: BAJA AMENAZA. La inversión de capital inicial es baja.

Costes de cambio de los consumidores: BAJA AMENAZA.

Barreras de entrada: MEDIA AMENAZA

Poder de los compradores

Número de clientes en el mercado: BAJA AMENAZA. Según Informe de Población de Origen

Extranjero Junio de 2015 hay más de 858.468 extranjeros que viven en Madrid, 6,28% de ellos

(alrededor de 295.000 personas) son de Asia. Por otro lado, también existe la posibilidad de atraer a

turistas extranjeros, de los cuales la Comunidad de Madrid recibió a más de 4,1 millones de

visitantes a la ciudad, la mayoría de ellos tienen entre 25 a 54, que viaja con su familia o pareja.

Poder del Proveedor

Número de Proveedores de cada entrada: BAJA AMENAZA. Madrid tiene un gran número de

proveedores de servicios para todo lo que pueda necesitar una empresa de organización de

eventos.

Tamaño / Fortaleza de la Proveedores: BAJA AMENAZA. Hay muchos proveedores, por lo que los

precios de sus servicios están todos a un mismo nivel.

Su capacidad de Sustituto: BAJA AMENAZA. Capacidad de sustituir con un gran número de

proveedores.

Coste de cambiar de un proveedor a otro: ALTA AMENAZA. Si se llega a violar el contrato entre los

proveedores y la empresa costar muy caro pagar por la interrupción, retraso o cancelación de los

servicios, además que resultaría en un daño irreparable en la confianza entre ambos, pudiendo

resultar en el proveedor cancelando dicho contrato.

La amenaza de Sustitución

Sustitución: MEDIA-ALTA AMENAZA Hay muchas elecciones de ocios como visita a los museos,

participación a los teatros o excursiones.

- Los museos son una de las mayores atracciones en Madrid con más de 80 museos

ubicados alrededor de la ciudad. El Prado cuenta con más de 2 millones de visitantes

cada año, mientras en 2013 el Museo Thyssen-Bornemisza tuvo 944.827 visitantes,

Reina Sofía 732,339 visitantes, El Arqueológico Nacional 522.950 Visitantes, etc. Las

estadísticas muestran que la mayoría de los visitantes pertenecen al grupo de edad

entre 44 y 64 años.

- Madrid es la quinta de capital en producción teatral, con 60 salas que mantienen una

programación continua a lo largo del año. Según informa la SGAE en su último

informe en España se representan más de 50.000 funciones al año, 15.000 de ellas

en Madrid. La mitad de los espectadores que acudieron a ver una obra de teatro en

España lo hicieron en la capital. En total 3.583.800 espectadores disfrutaron de las

tablas madrileñas baño 2013.

Costo de cambio: ALTA AMENAZA. Ad hoc desconocido.

Rivalidad competitiva

Número de competidores: ALTA AMENAZA. Hay muchos competidores en esta industria. Sólo en

Madrid hay más de 15.000 empresas relacionadas con la gestión cultural. Con todas estas

empresas, algunas con una gran trayectoria en las industrias culturales, la mayoría de las

oportunidades han sido acaparadas por ellas ya y sólo unas pocas ofertas quedan para las nuevas

sociedades emergentes, por lo que la competencia es muy dura.

Las diferencias de calidad: BAJA AMENAZA. Los servicios de Puzzle Cultural en la organización de

eventos no son exactamente ideas innovadoras.

Los costes de cambio: BAJA AMENAZA. Dada la competencia, los costes para el cliente pueden

ser muy variados, por lo que existe la posibilidad de que otras empresas ofrezcan los mismos

servicios con precios más bajos.

Lealtad del Cliente: MEDIA AMENAZA. Dependerá de la calidad de los productos suministrados por

la empresa.

Costo de salir del mercado: ALTA AMENAZA. Si la empresa no tiene éxito como se esperaba, el

tipo de persona jurídica elegida garantiza que el daño no será significativo para los socios.

Análisis interno

ANALISIS DE RECURSOS

Tangibles Financieros Comisión por servicios, patrocinios, comisión por venta de entradas, subvenciones.

Físicos Oficina, ordenadores, equipo fotográfico y programas de edición de imágenes y vídeos.

Intangibles Reputación Renombre de miembros del equipo educativo y editorial.

Humanos Personal cualificado, internacional y multilingüe, con contactos profesionales en el sector cultural.

Tecnológicos Programas educativos, publicaciones tecnológicas, I+D

BENCHMARKING

Competidor Nº1

Competidor: Ábside Gestión Cultural

Información general: Planificación y diseño de todas las actividades implicadas en la gestión, creación, mantenimiento y dinamización del entorno cultural y turístico.

Catálogo Promoción Segmentación Posicionamiento en el mercado

Servicio al cliente

- Gestión cultural de

museos y

exposiciones,

centros cívicos,

centros culturales,

centros sociales y

ayuntamientos.

- Visitas turísticas

culturales.

- Talleres,

conferencias, cursos

de formación.

- Programas de

comunicación.

- Búsqueda de financiación y patrocinadores.

- Actividad

comercial

- Página

web.

- Redes

sociales.

- Boca a boca.

-

Organizaciones

culturales.

- Organismos

públicos.

- Fundaciones y

centros

educativos.

- Ayuntamientos.

- Empresa asociada a

la pequeña/mediana

empresa con vocación

de absorber todo tipo

de proyectos.

- Empresa con un catálogo de productos amplios.

- Enfoque a pequeñas y medianas empresas que necesitan externalizar la gestión de proyectos culturales.

Página web Web simple, de diseño sobrio pero un tanto desactualizado y sombrío.

Dirección: http://absidegc.com/

Fortalezas Situación física de la empresa. Variedad en la oferta de servicios. Poder de abarcar cualquier necesidad del cliente con la propia

plantilla de empleados.

Debilidades Muchos servicios mal priorizados, el cliente no está seguro de en qué se especializa o diferencia la empresa.

Imagen por mejorar.

Competidor Nº2

Competidor: La Cultora

Información general: Desarrollo de proyectos culturales sostenibles, conferencias y formación para crear plataformas colaborativas que desarrollen proyectos culturales conjuntos de carácter internacional.

Catálogo Promoción Segmentación Posicionamiento en el mercado

Servicio al cliente

- Proyectos de

formación.

- Programas de

comunicación, difusión

y desarrollo de

proyectos.

- Proyectos de intraemprendimiento.

- Actividad

comercial y

formativa.

- Página

web.

- Redes

sociales.

- Incubadora La Fábrica Cultural.

-

Organizaciones

culturales.

- Organismos

públicos.

- Fundaciones y centros educativos.

- Desconocido. - Enfoque en centros de formación e incubadoras de ideas para crear vínculos profesionales.

Página web Diseño cuidado y moderno. Poca información, redacción confusa. Dirección: http://www.lacultora.org/

Fortalezas Diversificación de la oferta: poseen una línea de actividad enfocada en el ámbito educativo y multicultural.

Debilidades Presentación mediocre de la empresa en web, muy desactualizada.

Vídeos y testimonios relacionados con el Máster de la Universidad Complutense, no con la actividad de la empresa.

Competidor Nº3

Competidor: Una Más Una

Información general: Servicios de consultoría y puesta en escena de eventos culturales de acuerdo con las necesidades específicas de cada cliente en tres líneas de acción: asesorías culturales, definición de proyectos y coordinación y producción cultural.

Catálogo Promoción Segmentación Posicionamiento en el mercado

Servicio al cliente

- Estudios de

mercado.

- Página

web.

- Organizaciones

culturales.

- Desconocido. - Servicio

personalizado.

- Asesoramiento

legal y financiero.

- Relaciones

institucionales.

- Coordinación y

producción de

proyectos

nacionales e

itinerantes.

- Catalogación e

inventariado.

- Formación.

- Redes

sociales.

- Boca a boca.

- Organismos

públicos y

privados.

- Fundaciones y

universidades.

- Museos y galerías.

- Equipo innovador, con larga experiencia en el ámbito cultural.

Página web Diseño depurado, de fácil navegación. Catálogo amplio y bien reseñado. Estilo informal acorde a la juventud del equipo. Dirección: http://www.unamasuna.com/home

Fortalezas Años de experiencia del equipo. Trabajo cercano con instituciones culturales y centros formativos. Historial con proyectos realizados atractivos para los clientes

potenciales.

Debilidades Tono informal que puede poner en entredicho su profesionalidad.

Conclusiones benchmarking

- La competencia directa de Puzzle Cultural se encuentra en las empresas

especializadas en dar un servicio integral a las instituciones culturales desde la

misma plantilla de trabajadores, sin subcontratos, cuyos integrantes suelen ser

jóvenes emprendedores.

- La competencia en esta modalidad de negocio es muy alta, por lo que es importante

poder abarcar cualquier aspecto del proyecto por muy específico que sea.

- El rasgo diferenciador de Puzzle Cultural se encuentra poco explotado: los eventos

multiculturales y la asesoría al crowdfunding no se encuentran en todas las

empresas, por lo que resulta un rasgo diferenciador.

- La imagen proyectada en Internet es una carta de presentación vital para los

objetivos de la empresa y también la descripción del tipo de actividad que la empresa

va desarrollar, teniendo especial importancia el destaque de la actividad sostenible

en redes sociales que muestre los proyectos que realiza la empresa, aunque sea

someramente.

CONCLUSIONES D.A.F.O

Debilidades

- Por ser una sociedad limitada contamos con

menos capital/presupuesto.

- Pocos experiencia en el sector empresarial.

- Poco reconocimiento en el mercado por ser

una sociedad nueva.

Amenaza

- Escenario económico que atraviesa el país.

- Baja demanda entre las marcas emergentes.

- Mercado saturado por la competencia.

- Ambiente político inestable.

- Reactivación lenta de la economía española

en donde la cultura es importante mas no una

prioridad.

- Amenazas de terrorismo pueden afectar a los

clientes y su capacidad de contratación de

terceros para gestionar sus proyectos.

- Financiación para los proyectos difícil de

conseguir (tanto pública como privada) a raíz

de la gran demanda.

Fortalezas

- Carácter innovador dentro del nicho en el

que nos desenvolvemos.

- Ofrecemos un servicio completo, creado para

complacer todas las necesidades del

consumidor.

- Estructura definida y sencilla.

- Creación de nuevos enlaces entre el sector

público y el privado mediante la contratación

de servicios privados para las actividades.

- Contactos profesionales en el campo cultural

Oportunidades

- Tenemos un personal profesional y

especializado en cada área necesaria para el

funcionamiento de Puzzle Cultural S.L.

- Durante los últimos años el consumo de la

cultura ha aumentado.

- Interés social por el producto ofrecido.

- Ambiente positivo de inversión privada y

legislaciones que apoyan a los

emprendedores.

- Posible reducción de impuestos a industrias

culturales que animan a la población a

consumir los programas que ofrece la

empresa.

- Negocio flexible con perspectivas de

crecimiento y reorientación a medida que el

mercado y las necesidades se transforman.

- Potencial público de gran de inmigrantes que

viven en la ciudad.

- Incremento en la tendencia de externalizar,

por parte de empresas e instituciones, todo lo

relacionado con la consultoría, planificación y

despliegue de acciones culturales.

PLAN ESTRATÉGICO

Estrategia Competitiva

Madrid es una ciudad en la que residen más de 930.000 personas extranjeras (14,28% de la

población total), según los últimos datos de la Consejería de Asuntos Sociales. La mayoría son

jóvenes entre los 25 y 39 años de nacionalidad rumana, marroquí, china, colombiana y peruana.

Cada uno de estos orígenes posee una cultura distinta; unas costumbres que estos ciudadanos

mayoritariamente jóvenes desearían fomentar pero no saben cómo. Sí, existen las herramientas

para ello pero ¿Cómo desarrollarlas?

Nuestro mejor atractivo es la especialización en eventos de carácter intercultural, es decir, que

favorezcan el encuentro entre más de una cultura. Tener una actividad tan definida nos permite

acotar los públicos objetivos a los que queremos llegar, conocerlos mejor y averiguar qué

demandan. También queremos llegar a esas instituciones dedicadas a promover la diversidad

cultural en Madrid y que, por falta de tiempo o conocimientos, no organizan los eventos y

actividades necesarios para ello.

Estrategia corporativa

Como se ha explicado en la misión de Puzzle Cultural S.L es la creación, gestión y difusión de

eventos interculturales dentro de la Comunidad de Madrid. Nuestro proyecto empresarial se

encuentra en pañales, apenas ha dado sus primeros pasos, pero esperamos que la organización de

nuestro primer festival haga que debutamos en el panorama cultural de la capital.

Durante nuestro primer año de actividad, nos centraremos en la creación del festival Hanami Fest,

pues queremos abrirnos paso en el mercado de la organización de eventos relacionados con la

interculturalidad. En función del tipo de públicos que atraiga y su éxito, consideraremos desarrollar a

medio plazo otras actividades paralelas como la comunicación y difusión de eventos similares a los

nuestros (content curation), exposiciones, cursos y talleres relacionados con una cultura extranjera.

TABLA DE ESTRATEGIAS

Este es un cuadro resumen de las principales estrategias competitivas y corporativas que se

llevarán a cabo durante el primer año de vida de Puzzle Cultural.

Estrategias Criterios de elección Objetivos Resultados esperados

Penetración de mercados

-Empresa de reciente creación -Necesidad de promoción de la empresa y sus actividades -Reducido ámbito territorial (Madrid)

-Creación de imagen de marca. -Darse a conocer en el mercado cultural madrileño. -Convencer a posibles partners a colaborar con nuestra empresa. -Persuadir al público a asistir a nuestros eventos.

-Posicionamiento de la empresa y la imagen de marca de Puzzle Cultural. -Firma de acuerdos con empresas interesadas en promocionarse en nuestros eventos -Obtención de patrocinadores -Venta de entradas

Crecimiento territorial

-Domicilio social en Madrid.

-Darnos a conocer a nuestro target y en el ámbito cultural madrileño.

-Establecer alianzas con entidades establecidas en Madrid. -Conocimiento de nuestras actividades en áreas multiculturales como Lavapiés o La Latina.

Networking -Necesidad de establecer alianzas estratégicas con entidades similares, fundaciones y medios de comunicación. -Costes iniciales elevados -Establecer contactos

-Optimizar una estrategia win-win -Promoción en medios de comunicación y redes sociales de nuestras actividades -Reducción de costes. -Crear una agenda de contactos

-Intercambio de servicios a coste cero -Promoción de nuestras actividades y del Hanami Fest. -Costes más bajos. -Empresa bien relacionada

Diferenciación -Necesidad muy concreta que desea ser satisfecha -Una empresa multicultural que desempeña una actividad intercultural

-Posicionarnos como empresa líder en la organización de eventos interculturales. -Reducir la competencia

-Servicios sean más demandados -Dominación del mercado -Facilidad para conseguir ingresos

DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO

Contexto

Dado el carácter novedoso de nuestra empresa, nuestras estrategias se centran en la introducción

de nuestra marca en el mercado y en el crecimiento de la misma. En un panorama en el que la

diferenciación está cada vez más valorada, así como el descubrimiento de nuevos talentos y formas

de vida, Madrid se presenta como el lugar idóneo para hallar demanda de nuestros servicios y

beneficiarios de los mismos.

Sí, la crisis económica ha mermado los ingresos en cultura pero no en interés de la población. El

notable éxito de eventos de música y culturales como el Rototom Sunsplash en Beniccàsim, el

BollyMadrid en Lavapiés o el Festival de Tradición Japonesa en Barcelona nos da una idea del tipo

de audiencia que podría estar interesada en asistir a nuestras actividades; una audiencia joven de

ingresos medios con inquietudes culturales y ganas de ampliar horizontes. Es a este target al que

queremos llegar y conectar con las entidades con las que colaboramos.

Ámbito territorial

Durante los primeros doce meses queremos centrarnos en la Comunidad de Madrid como

escenario para dar a conocer nuestros servicios. No vamos a limitarnos a la zona centro (Sol,

Lavapiés, Malasaña o La Latina), sino extendernos hacia áreas periféricas (Fuenlabrada, Leganés,

Getafe) e incluso pueblos de alrededor. Consideramos que antes de dar el paso de expandirnos

más allá de la capital, necesitamos consolidarnos en la misma.

Alianzas estratégicas

Estamos contemplando aliarnos con empresas y fundaciones que tengan un objetivo común con

nosotros para llegar a acuerdos de intercambio de servicios o patrocinios. En el caso del Hanami

Fest, hemos dado nuestros primeros pasos firmando un acuerdo con la marca de cervezas

japonesa Asahi Breweries para que a cambio de publicidad y la concesión de un stand propio bien

posicionado en el festival, financie parte del proyecto.

Somos una empresa sin grandes recursos, con un capital humano talentoso y muy consciente de la

relevancia que ha adquirido la expresión “la unión hace la fuerza” en los tiempos de internet. Por

eso, buscamos hacer todo el networking posible con medios de comunicación, empresas y

fundaciones afines bajo la premisa del win-win; es decir, que todas las partes salgan beneficiadas.

Ámbito interno

Todos los servicios que ofrece Puzzle Cultural se suplen a nivel interno. Es decir, disponemos de

los recursos humanos suficientes como para no tener que externalizar ninguna de nuestras

actividades; salvo en el caso del leasing de ciertos componentes para la ejecución de nuestros

eventos, como carpas o baños portátiles.

ANEXOS

Estatutos fundacionales

ESTATUTOS SEGÚN LA ORDEN JUS/3185/2010 PARA LA EMPRESA CONSULTORÍA Y

GESTIÓN PUZZLE CULTURAL S.L.

TÍTULO I.- DENOMINACIÓN, DURACIÓN, DOMICILIO Y OBJETO

Artículo 1º.- Denominación

La Sociedad se denominará “Consultoría y Gestión Puzzle Cultural S.L.”, y se regirá por su contrato

constitutivo, por los presentes estatutos y en lo en ellos no dispuesto, por la Ley de Sociedades de

Capital.

Artículo 2º.- Duración

La Sociedad tendrá una duración de carácter indefinido, dándose comienzo al inicio de sus

operaciones el día siguiente al del otorgamiento de su escritura constitutiva, sin perjuicio de las

consecuencias legales previstas para los actos y contratos celebrados en nombre de la Sociedad en

momentos anteriores al de su inscripción en el Registro Mercantil.

Los ejercicios sociales se computarán por años naturales.

Artículo 3º.- Domicilio

El domicilio de la Sociedad se halla situado en Madrid, Ronda de Puerta de Toledo, S/N, local nº3.

Artículo 4º.- Objeto social

El objeto social de la Sociedad será la conceptualización y producción de eventos culturales.

TÍTULO II.- CAPITAL SOCIAL Y PARTICIPACIONES

Artículo 5º.- Capital social

El capital social será de 35.000 euros, dividido en 7 participaciones de 5.000 euros de valor nominal

cada una de ellas, numeradas de manera correlativa con los números 1 a 7.

Dicho capital se halla totalmente suscrito y desembolsado mediante aportaciones dinerarias y no

dinerarias realizadas por los socios fundadores a título de propiedad.

Artículo 6º.-Prohibiciones sobre las participaciones

Las participaciones no podrán ser incorporadas a títulos valores, ni representadas mediante

anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones.

Artículo 7º.-Título de propiedad sobre las participaciones

No podrán emitirse resguardos provisionales acreditativos de la propiedad sobre una o varias

participaciones sociales, siendo el único título de propiedad la escritura constitutiva de la Sociedad

o, en su caso, los documentos públicos en los que se acrediten las subsiguientes adquisiciones de

dichas participaciones.

Artículo 8º.-Libro Registro de Socios

La sociedad llevará un Libro Registro de Socios cuya custodia y llevanza corresponde al órgano de

administración, en el que se harán constar la titularidad originaria y las sucesivas transmisiones,

voluntarias o forzosas, de las participaciones sociales, y la constitución de derechos reales y otros

gravámenes que sobre ellas pueda realizarse, indicando en cada anotación la identidad y el

domicilio del titular de la participación o del derecho de gravamen constituido sobre ella.

Sólo podrá rectificarse su contenido si los interesados no se oponen a ello en el plazo de un mes

desde la notificación fehaciente del propósito de proceder a la misma.

Cualquier socio tendrá derecho a examinar el contenido del Libro, y tendrán derecho a obtener

certificación de las participaciones, derechos o gravámenes registrados a su nombre tanto los

socios como los titulares de los derechos reales o gravámenes que se hayan hecho constar en él.

Los datos personales de los socios podrán modificarse a su instancia, sin que surta efectos entre

tanto frente a la sociedad.

Artículo 9º.-Reglas generales sobre transmisiones de las participaciones y constitución de

cargas o gravámenes sobre las mismas

Toda transmisión de las participaciones sociales o constitución de cargas o gravámenes sobre las

mismas deberá constar en documento público, y deberán ser comunicadas por escrito a la

Sociedad.

Artículo 10º.- Transmisiones

A) Voluntarias por actos ínter vivos.

Será libre toda transmisión voluntaria de participaciones sociales realizada por actos ínter vivos, a

título oneroso o gratuito, entre socios, así como las realizadas a favor del cónyuge, ascendientes o

descendientes del socio, o en favor de sociedades pertenecientes al mismo grupo de la

transmitente, en los términos establecidos en el Artículo 42 del Código de Comercio.

Las demás transmisiones por actos ínter vivos se sujetarán a lo dispuesto en la ley.

B) Mortis causa.

Será libre toda transmisión mortis causa de participaciones sociales, sea por vía de herencia o

legado en favor de otro socio, en favor de cónyuge, ascendiente o descendiente del socio.

Fuera de estos casos, en las demás transmisiones mortis causa de participaciones sociales los

socios sobrevivientes, y en su defecto la Sociedad, gozarán de un derecho de adquisición

preferente de las participaciones sociales del socio fallecido, apreciadas en el valor razonable que

tuvieren el día del fallecimiento del socio y cuyo precio se pagará al contado; tal derecho deberá

ejercitarse en el plazo máximo de tres meses a contar desde la comunicación a la Sociedad de la

adquisición hereditaria.

A falta de acuerdo sobre el valor razonable de las participaciones sociales o sobre la persona o

personas que hayan de valorarlas y el procedimiento a seguir para su valoración, las participaciones

serán valoradas en los términos previstos en los artículos 100 y siguientes de la Ley de Sociedades

de Responsabilidad Limitada.

Transcurrido el indicado plazo, sin que se hubiere ejercitado fehacientemente ese derecho, quedará

consolidada la adquisición hereditaria.

C) Normas comunes.

1. La adquisición, por cualquier título, de participaciones sociales, deberá ser comunicada por

escrito al órgano de administración de la Sociedad, indicando el nombre o denominación social,

nacionalidad y domicilio del adquirente.

2. El régimen de la transmisión de las participaciones sociales será el vigente en la fecha en que el

socio hubiere comunicado a la sociedad el propósito de transmitir o, en su caso, en la fecha del

fallecimiento del socio o en la de adjudicación judicial o administrativa.

3. Las transmisiones de participaciones sociales que no se ajusten a lo previsto en estos estatutos,

no producirán efecto alguno frente a la sociedad.

Artículo 11º.-Copropiedad, usufructo, prenda y embargo de las participaciones sociales.

La copropiedad, usufructo, prenda y embargo de las participaciones sociales se regirá por las

disposiciones legales previstas al efecto.

TÍTULO III.-ÓRGANOS SOCIALES

Artículo 12º.- Junta general

A) Convocatoria.

Las juntas generales se convocarán mediante anuncio individual y escrito que será remitido por

correo certificado con acuse de recibo dirigido al domicilio que a tal efecto conste en el Libro

Registro de Socios.

Los socios que residan en el extranjero deberán designar un domicilio del territorio nacional para

notificaciones.

B) Adopción de acuerdos.

Los acuerdos sociales se adoptarán por mayoría de los votos válidamente emitidos, siempre que

representen al menos un tercio de los votos correspondientes a las participaciones sociales en que

se divide el capital social, no computándose los votos en blanco.

No obstante y por excepción a lo dispuesto en el apartado anterior, se requerirá el voto favorable:

a) De más de la mitad de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital

social, para los acuerdos referentes al aumento o reducción de capital social, o, cualquier otra

modificación de los estatutos sociales para los que no se requiera la mayoría cualificada que se

indica en el apartado siguiente.

b) De al menos dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el

capital social, para los acuerdos referentes a la transformación, fusión o escisión de la sociedad, a

la supresión del derecho de preferencia en los aumentos de capital, a la exclusión de socios, a la

autorización a los administradores para que puedan dedicarse, por cuenta propia o ajena, al mismo,

análogo o complementario género de actividad que constituya el objeto social.

Lo anterior se entiende sin perjuicio de la aplicación preferente de las disposiciones legales

imperativas que, para determinados acuerdos, exijan el consentimiento de todos los socios o

impongan requisitos específicos.

Artículo 13º. Órgano de administración: modo de organizarse.

1. La administración de la sociedad podrá confiarse a un órgano unipersonal, a varios

administradores solidarios, a varios administradores mancomunados o a un consejo de

administración con un número mínimo de 3 administradores y un número máximo de 5

administradores.

2. Corresponde a la junta general, por mayoría cualificada y sin que implique modificación

estatutaria, la facultad de optar por cualquiera de los modos de organizar la administración de la

Sociedad.

3. Los administradores ejercerán su cargo por tiempo indefinido, salvo que la Junta general, con

posterioridad a la constitución, determine su nombramiento por plazo determinado.

4. El cargo de administrador no es retribuido.

Artículo 14º. Poder de representación.

En cuanto a las diferentes formas del órgano de administración, se establece lo siguiente:

1. En caso de que exista un Administrador único, el poder de representación corresponderá al

mismo.

2. En caso de que existan varios Administradores solidarios, el poder de representación

corresponderá a cada uno de ellos.

3. En caso de que existan varios Administradores conjuntos, el poder de representación

corresponderá y se ejercerá mancomunadamente por dos cualesquiera de ellos.

4. Cuando se trate de un Consejo de Administración, éste actuará colegiadamente.

Artículo 15º. Régimen del Consejo de Administración

1. Composición

El Consejo de Administración elegirá de su seno un Presidente y un Secretario y, en su caso, uno o

varios Vicepresidentes o Vicesecretarios, siempre que tales nombramientos no hubieren sido

realizados por la Junta General o los fundadores al tiempo de designar a los Consejeros.

2. Convocatoria

La convocatoria del Consejo corresponde a su Presidente, o a quien haga sus veces, quien ejercerá

dicha facultad siempre que lo considere conveniente y, en todo caso, cuando lo soliciten al menos

dos Consejeros, en cuyo caso deberá convocarlo para ser celebrado dentro de los quince días

siguientes a su petición.

La convocatoria se efectuará mediante escrito dirigido personalmente a cada Consejero y remitido

al domicilio a tal fin designado por cada uno de ellos o, a falta de determinación especial, al

registral, con cinco días de antelación a la fecha de la reunión; en dicho escrito se indicará el día,

hora y lugar de reunión. Salvo acuerdo unánime, el lugar de la reunión se fijará en el municipio

correspondiente al domicilio de la sociedad.

El Consejo quedará válidamente constituido, sin necesidad de previa convocatoria, siempre que

estén presentes la totalidad de sus miembros y todos ellos acepten por unanimidad la celebración

del mismo.

3. Representación

Todo Consejero podrá hacerse representar por otro. La representación se conferirá por escrito y

con carácter especial para cada reunión, mediante carta dirigida al Presidente.

4. Constitución

El Consejo quedará válidamente constituido cuando concurran a la reunión, presentes o

representados, más de la mitad de sus componentes.

5. Forma de deliberar y tomar acuerdos

Todos los Consejeros tendrán derecho a manifestarse sobre cada uno de los asuntos a tratar, sin

perjuicio de que corresponde al Presidente el otorgamiento de la palabra y la duración de las

intervenciones.

Necesariamente se someterán a votación las propuestas de acuerdos presentadas por, al menos,

dos Consejeros.

Cada miembro del Consejo puede emitir un voto. Los acuerdos se adoptarán por mayoría absoluta

de los Consejeros concurrentes a la sesión, salvo disposición legal específica.

El voto del Presidente será dirimente.

6. Acta

Las discusiones y acuerdos del Consejo se llevarán a un libro de actas que serán firmadas por el

Presidente y el Secretario del Consejo. Las actas serán aprobadas por el propio órgano, al final de

la reunión o en la siguiente; también podrán ser aprobadas por el Presidente y el Secretario, dentro

del plazo de siete días desde la celebración de la reunión del Consejo, siempre que así lo hubieren

autorizado por unanimidad los Consejeros concurrentes a la misma.

7. Delegación de facultades

El Consejo de Administración podrá designar de su seno una Comisión Ejecutiva o uno o varios

Consejeros Delegados, determinando en todo caso, bien la enumeración particularizada de las

facultades que se delegan, bien la expresión de que se delegan todas las facultades legal y

estatutariamente delegables.

La delegación podrá ser temporal o permanente. La delegación permanente y la designación de su

titular requerirá el voto favorable de al menos dos terceras partes de los componentes del Consejo y

no producirá efecto alguno hasta su inscripción en el Registro Mercantil.

8. Autorregulación

En lo no previsto, y en cuanto ni se oponga a las disposiciones imperativas, el Consejo podrá

regular su propio funcionamiento.

TÍTULO IV.- EJERCICIO SOCIAL Y CUENTAS ANUALES

Artículo 16º.-Ejercicio social

Los ejercicios sociales comienzan el 1 de enero y finalizan el 31 de diciembre de cada año natural.

Por excepción, el primer ejercicio social comprende desde el principio de las operaciones de la

Sociedad hasta el 31 de diciembre de ese mismo año.

Artículo 17º.-Cuentas Anuales

Las cuentas y el informe de gestión, así como, en su caso, su revisión por auditores de cuentas,

deberán ajustarse a las normas legales y reglamentarias vigentes en cada momento.

La distribución de dividendos a los socios se realizará en proporción a su participación en el capital.

Los socios tienen derecho a examinar la contabilidad en los términos previstos en la Ley.

TÍTULO V.- DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD

Artículo 18º.-Disolución y liquidación

1. La disolución y liquidación de la sociedad, en lo no previsto por estos Estatutos, quedará sujeta a

las especiales disposiciones contenidas en la Ley.