Cuprins

Introducere ................................................................................................................................................. 5

Capitolul I. Introducere în psihologia managerială

1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei ........................................................................................... 6

1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale ........................... 9

1.3. Evoluţia psihologiei manageriale ...........................................................................................11

1.4. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale .............17

1.5. Legităţile psihologice generale aplicate în management .............................................22

Capitolul II. Profesiunea de manager

2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice ...................................................................................26

2.2. Particularităţile lucrului managerului ....................................................................................30

2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială ........................................................................38

2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică ...................42

2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager ........................................................................47

2.6. Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului ....48

Capitolul III. Personalitatea managerului-medic

3.1. Repere ale personalităţii .............................................................................................................52

3.2. Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială ...........................................58

3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici specifice

ce influenţează comportamentul organizaţional ..............................................................59

3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient ...................................................................63

Capitolul IV. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor

4.1. Temperamentul şi influenţa lui asupra funcţiilor manageriale ....................................69

4.2. Caracterul şi trăsăturile de caracter ........................................................................................80

4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie ale managerului-medic ................................................91

Capitolul V. Procesele gândirii în activitatea managerială

5.1. Delimitarea conceptului de gândire ................................................................................... 102

5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice ............................................................................... 105

5.3. Tipurile de gândire .................................................................................................................... 107

5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială ................................................................. 114

Capitolul VI. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială

6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale ..................................................................................... 120

6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ) ................................................................................................ 123

6.3. Tipurile de inteligenţă .............................................................................................................. 124

6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate ......................................................................... 126

Capitolul VII. Creativitatea managerului

7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării creativităţii managerului .......... 128

7.2. Perspective de abordare a creativităţii ............................................................................... 134

7.3. Metode şi strategii ale creativităţii necesare managerului ......................................... 147Capitolul VIII. Comportament organizaţional şi modele formative

8.1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”.

Scopurile domeniului ............................................................................................................... 158

8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte despre comportamentul

organizaţional ............................................................................................................................. 160

8.3. Definirea grupului ...................................................................................................................... 162

8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia ...................................................................... 165

8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi .......................................................................................167

8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace ............................................................................ 169

8.7. Simptome ale problemelor structurale .............................................................................. 171

Capitolul IX. Comportamentul managerului şi managerierea propriului

comportament

9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite .......................................................................... 173

9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii) .......................................................... 175

9.3. Trepte şi strategii de autoconducere .................................................................................. 179

9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri .......................................... 182

9.5. Arta de înţelegere a naturii umane ..................................................................................... 186

Capitolul X. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă

10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic ............................. 195

10.2. Structura climatului socio-psihologic .............................................................................. 200

10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv ........................ 201

10.4. Dinamica climatului moral psihologic ............................................................................. 203

Capitolul XI. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială

11.1. Cum funcţionează argumentarea şi ce înseamnă persuasiune? ............................ 206

11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă ............................................................. 209

11.3. Metode de argumentare ...................................................................................................... 211

11.4. Reguli de argumentare ......................................................................................................... 214

Capitolul XII. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale

12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială ............................................................... 220

12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică ........................................ 224

12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic ........................................................ 224

12.4. Vocaţie managerială – tendinţă de manifestare a personalităţii ............................ 227

12.5. Psihopatologia comportamentului profesional ........................................................... 228

Încheiere ................................................................................................................................................ 248

Bibliografie ............................................................................................................................................ 249

Anexe ...................................................................................................................................................... 2505

Introducere

Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager a unei culturi psihologice înalte, care include câteva elemente cognitive:cunoaşterea de sine, cunoaşterea oamenilor din jur, abilitatea de a comunica şi de a-şi dirija comportamentul pentru a crea şi a menţine un climat psihologic favorabil în colectiv, atât de necesar unei conduceri eficace. Eficienţa activităţii manageriale începe de la puţin: iscusinţa de a-şi conş-

tientiza propriile tendinţe şi de a aprecia adecvat resursele umane.

Studierea colectivului, analiza greşelilor, selectarea unui sistem de mă-

suri şi acţiuni, care ar asigura cele mai raţionale căi de realizare a obiectivelor

puse în faţa organizaţiei, pot fi considerate căi de ameliorare a conducerii.

Din cele expuse conchidem că personalitatea managerului trebuie să

încadreze într-un sistem de parametri profesionali capabil să garanteze

succesul activităţii manageriale.

Cele mai bune rezultate obţine acel conducător care dirijează conform

teoriei, aplicând-o creativ în condiţiile concrete.

Cursul „Psihologia managerială” prezintă o sinteză ştiinţifico-practică

destinată instruirii post-universitare de masterat în cadrul Şcolii

Management în Sănătate Publică, cât şi tuturor celor interesaţi în perfec-

ţionarea activităţii de conducere.

Aducem sincere mulţumiri recenzenţilor, conducerii Şcolii Management

în Sănătate Publică, precum şi Fundaţiei SOROS-Moldova, care a asigurat

apariţia prezentului curs din punct de vedere financiar.

56 Psihologie managerială

1.1 Psihologia ca ştiinţă şi structura ei

1.2 Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale

1.3 Evoluţia psihologiei manageriale

1.4 Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale

1.5 Legităţile psihologice generale aplicate în management

1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei

În ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitările vieţii social-economice

şi politice în schimbare, s-a dezvoltat o nouă ramură a psihologiei – psihologia

managerială.

Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca şi omenirea.

Încă de la apariţia primelor forme organizate de activitate umană, fenomenul

„conducerii” a fost prezent mai ales în expresia sa psihologică. Termenul

de „management” aparţine epocii contemporane.

Psihologia managerială a apărut la interferenţa a două ştiinţe, şi anume

Psihologie şi Management.

Orice ştiinţă ca domeniu de sine stătător al cunoaşterii umane îşi are

obiectul său de studiu deosebit.

Obiectul de studiu al psihologiei ca ştiinţă îl constituie legităţile apari-

ţiei, dezvoltării şi manifestării psihicului în general şi a conştiinţei omului

ca o personalitate istorică concretă în special.

Psihicul – e lumea spirituală a omului, care constă din imagini, idei, gânduri,

reprezentări, sentimente şi care reflectă realitatea înconjurătoare.

Psihologia studiază lumea internă a omului ca subiect conştient al dezvoltării

sociale, de care trebuie să se ţină cont în procesul educaţiei şi instruirii,

la pronosticarea comportării şi activităţii oamenilor.

Psihologia consideră psihicul, conştiinţa drept o formă deosebită de

reflectare a realităţii obiective. Ea studiază procesele, stările şi însuşirile

omului la diferite etape ale dezvoltării sale, precum şi legităţile formării lui

ca activist al progresului social.

Capitolul

1 Introducere în psihologia managerialăCapitolul 1. Introducere în psihologia managerială 7

Din cele relatate mai sus pot fi redate în mod schematic tipurile principale

de fenomene studiate de psihologia contemporană (Tabel 1).

Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)

Procese psihice Stări psihice Însuşiri psihice

1. Cognitive Afective

� Senzaţii

� Percepţie

� Memorie

� Gândire

� Imaginaţie

� Limbaj

� Optimism

� Entuziasm

� Jale

� Tristeţe

� Bucurie

� Mânie

� Iritare

� Temperament

� Caracter

� Aptitudini

2. Afectiv-volitive

� Emoţii

� Sentimente

� Voinţă

Managementul – este ştiinţa ce presupune multiple forme de organizare,

conducere sau dirijare. Primele lucrări dedicate tematicii managementului

au apărut la începutul sec. al XX-lea. Procesul de conducere

influenţează structura vieţii psihice a managerului pe anumite coordonate

specifice statutului şi rolului său socio-profesional.

În psihologia modernă conştiinţa şi activitatea sunt analizate în unitate.

Această unitate a conştiinţei şi activităţii de asemenea este unul din

principiile iniţiale ale ştiinţei. Esenţa principiului dat constă în faptul că

activitatea este înţeleasă ca o condiţie a apariţiei, ca factor al formării şi

obiect de aplicare a conştiinţei omului. Pe da altă parte, activitatea este

percepută ca o formă a spiritului activ al conştiinţei.

Fenomenele psihice au fost abordate în lucrările filozofilor greci

Democrit (circa 460–370 î. Hr.), Platon (circa 427–347 î. Hr.), iar apoi de R.

Decart (1596–1650), J. Lamettrie (1709–1751), F. Bacon (circa 1561–1626),

J. Locke (1632–1704), G. Leibniz (1646-1716).

Primul tratat cu denumirea „Psihologia” a apărut în 1590, adică cu 300

ani înainte de separarea psihologiei într-o ştiinţă de sine stătătoare.

Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut fi studiat profund până

nu s-au conturat cunoştinţele fiziologice şi anatomice despre substratul

creierului.8 Psihologie managerială

Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-

1878), iar mai târziu ale I. Fritzche şi E. Hitzig au permis să se precizeze

substanţial cunoştinţele despre funcţiile creierului: P. Broca (1824-1880)

a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a descoperit

centrele senzitive de vorbire.

La dezvoltarea psihologiei şi-au adus contribuţia Ch. Darwin, H. Spencer,

E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud ş.a. O

mare contribuţie practică şi teoretică au adus-o psihologii ruşi P. Blonski,

M. Basov, L. Vâgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K.

Platonov ş.a.

Ştiinţa psihologică reprezintă astăzi un sistem complex şi ramificat de

discipline ştiinţifice, ramurile psihologiei fiind strâns legate între ele.

Pot fi evidenţiate următoarele ramuri ale psihologiei:

– psihologia generală, care cercetează cele mai generale legităţi ale

activităţii psihice ale omului adult dezvoltat normal;

– psihologia vârstelor;

– psihologia pedagogică;

– psihologia cosmică;

– psihologia militară;

– psihologia sportului;

– psihologia artelor;

– psihologia socială;

– psihologia juridică;

– psihologia medicală;

– patopsihologia;

– psihologia comparată;

– psihologia muncii.

Înzestrarea producţiei cu maşini-unelte, dezvoltarea transportului, perfecţionarea

sistemului de conducere înaintează cerinţele sporite faţă de

calităţile psihice ale lucrătorului. Relaţiile noi de producţie stimulează identificarea

metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. În aceste

condiţii sociale se formează psihologia muncii, care cercetează bazele

psihologiei ale activităţii de muncă, studiază calităţile de importanţă profesională

ale personalităţii în raport cu o specialitate concretă, studiază

problemele organizării ştiinţifice a muncii, cercetează bazele psihologice

ale sporirii productivităţii muncii şi raporturilor în colectivul de muncă.Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 9

Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei muncii

începe a se contura şi psihologia managerială.

Acestea sunt ramurile principale ale ştiinţei psihologice moderne. În

permanenţă are loc procesul de apariţie a noilor direcţii în psihologie,

deoarece o importanţă tot mai mare capătă cunoaşterea posibilităţilor

omului, a diferitelor particularităţi psihice ale acestuia în cele mai diferite

domenii ale activităţii umane.

1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu

al psihologiei manageriale

Acolo unde oamenii sunt reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă structuri

ale conducerii chemate să asigure organizarea eforturilor şi direc-

ţionarea lor spre scopuri propuse. În grupurile umane există forme de

conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de

dominare-supunere se întâlnesc şi în lumea animală. Aici mai curând este

vorba de moduri preprogramate de comportament.

Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii conducătorului

din perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia,

organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea şi controlul. Capacitatea

conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a influenţa colaboratorii

(subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii

socio-umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea

eforturilor în grup, în organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se

asigure realizarea optimă a sarcinii propuse şi a obiectivelor.

Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup

de persoane identifică, organizează, activizează, influenţează resursele

umane şi tehnice ale organizaţiei, în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea complexităţii tehnologice

şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra personalităţii

individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea

conducerii ca un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi

sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele

conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente.

Prin conducere înţelegem un sistem care influenţează asupra unui alt

sistem cu scopul de a-l aduce într-o stare bine determinată. Legile cele 10 Psihologie managerială

mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica

înaintează următoarele cerinţe necesare pentru conducerea oricărui

sistem:

1) oportunitatea cunoaşterii stării iniţiale a sistemului;

2) necesitatea de a cunoaşte starea finală (obiectivul ce urmează a fi

realizat);

3) necesitatea de a cunoaşte stările intermediare;

4) posibilitatea de a efectua corecţia în orice moment determinat (în

acest scop se efectuează conducerea în vederea efectuării corec-

ţiei).

Psihologia managerială este o direcţie a ştiinţei psihologice, ce elaborează

caracteristica psihologică a activităţii de conducere şi analizează

calităţile necesare pentru o realizare reuşită a acestei activităţii. Psihologia

managerială era numită industrială. Apariţia sociologiei şi a psihologiei industriale

a constituit unul din factorii sporirii productivităţii muncii.

Psihologia managerială reprezintă acea ramură a ştiinţei psihologice

care studiază atât implicaţiile psihologice ale procesului managerial în

întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă corelare

cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea stărilor psihice, a tendinţelor,

mentalităţilor, atitudinilor implicate în executarea funcţiilor de

conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale

îl constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale şi ale

diferitor tipuri de activităţi în colectivele de muncă.

Rezultatul final al cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale trebuie

să fie creşterea eficienţei şi calităţii acţiunilor de conducere şi perfec-

ţionarea sistemului de conducere a instituţiei sau întreprinderii.

În şcolile ştiinţifice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat

următoarele direcţii de cercetare a aspectelor psihologice ale activităţii

manageriale:

1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect şi obiect

al activităţii manageriale;

2) particularităţile social-psihologice ale managerului ca subiect şi obiect

al conducerii;

3) trăsăturile psihologice ale personalităţii managerului, cerinţele faţă

de el;

4) motivarea muncii colectivului şi a personalităţii;Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 11

5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice

individuale ale personalităţii în colectivul de muncă: necesităţile,

interesele, simţul, dispoziţia, convingerea, pasiunile, caracterul, temperamentul

etc.

Determinarea particularităţilor muncii de conducere, în general, şi

a managerilor, în parte, permite de a soluţiona corect problemele referitoare

la organizarea activităţii manageriale, de a lua în consideraţie

aspectele autoconducerii personalităţii, temperamentul, caracterul şi

orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecţiona stilul şi metodele

de conducere, sistemul de motivare şi apreciere a calităţii muncii de

conducere etc.

Psihologia managerială se dezvoltă pe baza mai multor ştiinţe, ce determină

utilizarea diferenţiată a cunoştinţelor obţinute în teoria şi practica

managerială.

Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă,

în procesul desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva niveluri,

şi anume: la nivelul unei personalităţi în parte; la nivelul colectivului

primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii) şi la nivelul colectivului de

producţie (nivelul întreprinderii).

Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizează prin

specificul său psihologic, care se manifestă în relaţiile respective de conducere,

ce leagă subiectul şi obiectul conducerii. Specificul fiecărui tip de

colective de oameni, indicate mai sus, îşi lasă amprenta asupra particularităţilor

relaţiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca obiecte de

conducere.

Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o

totalitate de metode specifice de acţiune asupra relaţiilor personale şi

asupra legăturilor (relaţiilor) ce apar în colectivele de muncă în procesul

desfăşurării activităţii manageriale.

1.3. Evoluţia psihologiei manageriale

În termenii de filozofie şi de politică, managementul reprezintă o metodologie

de abordare globală (optimă-strategică) a activităţii de conducere,

iar pe de altă parte, un model de producţie aplicabil la nivelul

organizaţiei.12 Psihologie managerială

Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-

ţiei provenite din alte ştiinţe socio-umane, care analizează activitatea de

conducere exercitată la diferite niveluri.

Preluarea informaţiei despre management, dezvoltate de alte ştiinţe

socio-umane, solicită realizarea unor raţionamente analogice productive.

Pot fi raţionalizate, astfel, următoarele calităţi transferabile în psihologia

managerială:

– calitatea valorificării eficiente a tuturor resurselor instituţiei respective

(preluată din managementul economiei);

– calitatea conducerii instituţiei respective la nivelul sistemului social

global şi la nivelul relaţiilor specifice comunităţii sau (micro)grupurilor

existente (preluată din managementul sociologic);

– calitatea dirijată intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimată

în termeni de „ştiinţă şi artă a conducerii” (preluată din managementul

politologic);

– calitatea orientării depline a resurselor personalităţii angajate în plan

intern şi în planul relaţiilor interumane de (micro)grup (preluată din managementul

psihosocial).

Practica managementului solicită valorificarea experienţei de conducere

exercitate de conducătorii la diferite niveluri.

Evoluţia managementului relevă importanţa proiectării şi realizării conducerii

la nivelul „triadei funcţionale”:

1) planificare-organizare;

2) orientare-îndrumare;

3) reglare-antrenare.

Această „triadă” constituie „o trilogie a calităţii” (quality trilogy), care –

prin raportare la modelul operabil în economia societăţii postindustriale,

informatizate – delimitează şi articulează trei procese complexe de conducere

managerială:

– planificarea calităţii (quality planing);

– îmbunătăţirea continuă a calităţii (quality improvement);

– ţinerea sub control a calităţii (quality control).

Caracteristic ştiinţei managementului este situaţia în centrul investigaţiilor

sale a omului în toată complexitatea sa. Aceasta a şi condus la

formarea psihologiei manageriale, la evidenţierea ei din multiple ramuri

ale psihologiei generale.Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 13

Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul secolului al

XX-lea interesul cercetătorilor faţă de studierea aspectelor psihologice ale

conducerii a fost dictat de însemnătatea deosebită a „factorului uman” în

funcţionarea diferitelor sisteme de conducere.

În primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie

în conducere era întrebuinţat în mai multe ţări, unde savanţii au început

să acorde o atenţie tot mai mare factorului uman în procesul de

producţie.

Au apărut numeroase lucrări consacrate acestei probleme, au fost create

centre ştiinţifice, s-au organizat facultăţi speciale în universităţi, la care se

pregăteau specialişti în diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.

La început psihologia conducerii era numită psihologia industrială,

deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivităţii muncii.

Majoritatea cercetărilor în acest domeniu se efectuau în S.U.A.

Aşa, de exemplu, la şfârşitul anului 1926 a devenit acută situaţia la uzina

„Western Electric” (oraşul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30

de mii de lucrători. S-a început o migrare a muncitorilor, diferite manifestări

de nemulţumire din partea specialiştilor calificaţi. Pentru a salva situaţia,

administraţia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949).

Sub conducerea acestuia în 1927 au început experimentele, care au durat

câţiva ani. Rezultatele obţinute au stat la baza creării doctrinei „relaţiilor

umane”.

Pentru a demonstra adevăratul aport şi acel „nou” înainte de E. Mayo,

vom prezenta o comparaţie între metoda sa şi sistemul de organizare a

muncii după F. Taylor.

F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost inginer

şi inventator american care avea o atitudine „pur energetică” faţă de

muncitori. E. Mayo după studii era medic, iar după specialitate – psiholog.

Dânsul menţiona: „Pentru a spori productivitatea muncii şi a aplana

conflictele dintre muncitori şi administraţie, este necesar de a acţiona

asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor faţă de

muncă”. E. Mayo soluţiona problemele legate de producţie de pe „poziţii

psihologice”. F. Taylor punea la bază munca individuală, nu era adept al

stimulării colective. E. Mayo a observat că 6 muncitoare au format un

„grup informal”, în cadrul căruia se ajutau reciproc, una dintre ele devenind

lider.14 Psihologie managerială

F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experimentele

lui E. Mayo selectarea lucrătorilor se efectua după criteriul „simpatiei

reciproce”.

La întreprinderea unde F. Taylor activa în calitate de inginer-şef muncitorii

executau instrucţiunile orbeşte „Nimeni nu vă roagă să gândiţi” – răspundea

F. Taylor la întrebările unui strungar, – „pentru aceasta sunt persoane

care primesc salariu”. Efectuând experimentul în Hotorn, Mayo îi

consulta pe muncitori, care erau destul de inteligenţi, aveau idei şi scopuri

ce puteau fi de folos companiei.

F. Taylor avea două stimulente principale: frică de pedeapsă şi bani. În

experimentul lui E. Mayo s-a constatat că muncitorul nu este pur şi simplu

un „om economic”, care reacţionează numai la remunerarea muncii. Pentru

a folosi întregul potenţial creativ al lucrătorului, sunt necesare stimulente

nu numai economice, dar şi sociale, psihologice.

F. Taylor este considerat „părintele managementului ştiinţific” şi unul

din reprezentanţii cei mai importanţi ai teoriei managementului ştiinţific

clasic.

Managementul ştiinţific clasic poate fi considerat ca un studiu al organizării

şi conducerii, în care accentul principal este pus pe analiza şi

raţionalizarea organizaţiilor complexe. Perioada managementului ştiinţific

este marcată de căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei producţiei

printr-o organizare optimă, „ştiinţifică”.

F. Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului

ştiinţific:

1. Dezvoltarea ştiinţei. F. Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât

de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare

optimă a muncii, este necesară a investigaţie ştiinţifică aprofundată

prin observaţie şi experiment. „Orice fleac devine subiect de experiment.

Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea

individului”.

2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca

muncitorii să atingă performanţe înalte şi să fie bine plătiţi, este necesară

o selecţie ştiinţifică a acestora, astfel încât ei să dispună de calităţi fizice

şi intelectuale solicitate de fiecare tip de activitate, apoi este necesar de

a-i instrui astfel, încât să ajungă să-şi realizeze sarcinile mai bine decât au

făcut-o anterior.Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 15

3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit.

F. Taylor susţine că pentru a realiza această „apropiere” e necesar „de a

face ceva bun pentru omul pe care vrei să-l apropii de ştiinţă. Oferă-

i un stimulent, o recompensă, ceva folositor. Există multe stimulente:

un tratament mai bun, a atitudine mai amabilă, mai multă consideraţie

pentru dorinţele lui şi creşterea posibilităţilor de a-şi exprima doleanţele

în mod liber”.

4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca şi principiul „cooperării constante

şi strânse dintre conducere şi oameni”. Taylor consideră că în condiţiile

managementului ştiinţific munca trebuie divizată în două părţi: o parte de

care este responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor.

O „cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina

eventuale conflicte dintre ele.

La sfârşitul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat în

medie cu 40% fără a fi alocate careva sume suplimentare – datorită factorilor

psihologici. O înaltă apreciere a „relaţiilor umane” în producţie a dat-o

Henri Fayol (America).

O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o

francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe organizarea

conducerii decât pe sistemele tehnice de producţie. El a propus

14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.

1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite fiecărui individ să

lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii

competenţei şi deci a eficienţei.

2. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controversată

de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.

3. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va

trebui asociată totodată cu conducerea competentă şi corectă.

4. Unitate de comandă. Spre deosebire de „conducerea fundamentală”

a lui Taylor, Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine

de la un singur superior. El arată că dacă acest principiu este violat, atunci

„autoritatea este subminată, disciplina este primejduită, ordinea dirijată şi

stabilitatea ameninţată”. Acest principiu este unul din cele mai populare,

managerii fiind primii care l-au acceptat.

5. Unitate de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activitate ar

trebui să aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.16 Psihologie managerială

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaţiei

ar trebui să fie mai presus de interesul indivizilor.

7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator

important şi de aceea trebuie făcută corect.

8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul

organizaţiei, precum şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile

mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adică de

delegare a autorităţilor luării deciziilor către nivelurile inferioare.

9. Lanţul scalar se referă la fluxul comunicaţional, care se realizează atât

pe verticală, cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie

fluxul autorităţii de la nivelurile superioare spre cele inferioare.

10. Ordine. Organizarea trebuie să se bazeze pe un plan raţional, care să

includă atât ordinea materială, cât şi cea socială. Ordinea materială asigură

folosirea eficientă a timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată

prin organizare şi selecţie. După cum se exprimă Fayol, „un loc pentru fiecare

şi flecare la locul său”.

11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca

managerii să-şi trateze subalternii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai

astfel vor obţine de la ei supunerea şi loialitate.

12. Stabilirea personalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută

prin prezenţa resurselor umane stabile, iar organizaţiile prospere tind să

aibă un personal de conducere mai stabil.

13. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă

stimularea membrilor să înainteze iniţiative proprii, chiar cu sacrificarea

„vanităţii personale” a multor conducători.

14. Spirit de echipă. Puterea constă în unitate. Pentru a fi puternică,

organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să

acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai

bune condiţii.

Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fără a pretinde

o aplicare universală a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un

instrument de lucru foarte preţios pentru conducători, fiind asimilate ca

principii fundamentele ale organizării.

În S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrări ştiinţifice în domeniul

psihologiei manageriale, în Europa – circa 150. În S.U.A., în prezent mai Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 17

mult de 400 de întreprinderi industriale au secţii psihologice. De exemplu,

o companie americană cheltuieşte anual 250 mii de dolari pentru întreţinerea

serviciului psihologic. La 300 de muncitori în această companie există

o unitate de psiholog şi sociolog.

În etapa actuală, în S.U.A. în diferite ramuri activează mai mult de 200

mii de psihologi profesionişti.

În ultimii ani şi în Republica Moldova se manifestă interes pentru psihologia

managerială. De exemplu, la unele instituţii de învăţământ superior

şi la cele postuniversitare (Academia de Administrare Publică de pe lângă

Preşedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrară de Stat din Moldova

ş.a.) se ţin cursuri speciale în domeniul psihologiei şi sociologiei conducerii,

însă marea majoritate a managerilor care sunt preocupaţi de problema în

cauză dobândesc cunoştinţe în baza autoinstruirii. La acest capitol este

de menţionat că ponderea cercetărilor ştiinţifice în domeniul psihologiei

manageriale la noi în ţară este deocamdată destul de mică.

Scopul acestei lucrări este de a servi în calitate de suport informaţional

conducătorilor şi de a-i familiariza pe masteranzi cu noţiunile fundamentale

ale psihologiei manageriale, particularităţile şi problemele psihologice

ale conducerii.

1.4. Obiectivele psihologiei manageriale

şi funcţiile psihologice manageriale

Obiectivele psihologiei manageriale sunt:

1. Studierea aspectelor psihologice ale organizării societăţilor comerciale,

unităţilor de cercetare, învăţământ, sănătate centrate pe principalele

funcţii. Psihologia managerială analizează caracteristicile fundamentale

ale procesului managerial şi dimensiunea psihologică a acestora,

precum şi a mijloacelor de acţiune managerială – previziunea, decizia,

organizarea, controlul – din punct de vedere psihologic.

2. Analiza dimensiunilor personalităţii managerilor ca persoane abilitate

să operaţionalizeze mijloacele manageriale, precum şi comportamentul,

motivaţia, temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele

de pregătire, selecţie şi perfecţionare ale acestora, abordate prin prisma

ştiinţei psihologice.18 Psihologie managerială

3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare activităţii

manageriale – competenţe şi abilităţi adecvate în scopul elaborării

profilului psihosocioprofesional al managerului.

Funcţii psihologice în management:

1. Selectarea şi repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologică);

Compatibilitatea psihologică – reprezintă o îmbinare a capacităţii care

asigură atât bunăstarea sufletească a fiecăruia din grup, cât şi mobilitatea

înaltă a muncii.

2. Crearea climatului psihologic favorabil;

3. Căutarea şi selectarea celor mai efective metode de influenţă asupra persoanelor,

grupurilor de oameni în scopul ridicării eficienţei muncii lor.

Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologiei

subalternilor

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia

în desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în

consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii

resurselor umane.

Conducerea activităţilor de personal are rolul principal de a asigura

toate posturile din structura organizaţiei cu personalul adecvat. Aplicarea

principiului „omul potrivit la locul potrivit” (compatibilitate profesională)

presupune cunoaşterea exigentelor fiecărui post (sau funcţiei), respectiv

a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe,

precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective. Selectarea profesională

constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil

candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare

unui anumit post sau loc de muncă. Aici e nevoie de amintit despre compatibilitatea

profesională şi psihologică, care reprezintă însuşirea de a fi

potrivit, corespunzător. Compatibilitatea psihologică reprezintă acceptarea

reciprocă a părţilor, fie într-o comunicare, fie într-o activitate comună,

care se bazează pe asemănarea orientării valorice, a intereselor, motivelor,

nevoilor şi a altor caracteristici individual-psihologice.

Selectarea profesională se poate efectua pe două căi:

– empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase şi de recomandări,

impresii, dar se ia în consideraţie modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor,

aspectul fizic al acestora etc.;Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 19

– ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace

de factură ştiinţifică probată, şi anume: teste, chestionare, probleme practice

privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei

profesii.

În ceea ce priveşte criteriile de bază cărora se efectuează selecţia profesională,

acestea reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele

psiho-fiziologice necesare ocupării unui post. Utilizarea acestor criterii

asigură plasarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă adecvate

potenţialului de care aceştia dispun.

Sporirea eficacităţii conducerii sociale necesită o perfecţionare nu numai

a activităţii organelor de conducere sau a conducătorului, dar şi a

celor conduşi. Perfecţionarea care trebuie exercitată într-un sistem dat este

legată de perfecţionarea subsistemului condus, unde se reţin semnalele

programului „influenţe de conducere”. În subsistemul de conducere se

realizează decizii de conducere. Perfecţionarea modifică sau păstrează

starea respectivă în funcţie de influenţa de conducere.

Subsistemul condus reîntoarce în subsistemul de conducere informa-

ţia despre modificările în interiorul ei, adică reacţionează la semnele de

influenţă.

Eficacitatea sistemelor sociale este determinată de activitatea factorului

uman, care depinde de diferiţi factori, ce pot conduce la diferite stări psihice.

O dispoziţie bună, încrederea în forţele proprii, asigură respectarea

legilor şi regulilor faţă de societate sau de un colectiv anumit, sporesc activitatea

omului. În acelaşi timp, frica necunoaşterii, neîncrederea în forţele

proprii, o neînţelegere între conducător şi subaltern reduc activismul muncitorilor.

Activitatea omului depinde nu numai de posibilităţile potenţiale

şi de nivelul profesionist de pregătire, dar şi de influenţa mediului social.

Activitatea depinde şi de nivelul folosirii raţionale a forţelor umane, şi

de posibilităţile potenţiale ale tehnicii.

Colectivul, care include executanţii muncii, activitatea social-politică

şi culturală, este o altă condiţie importantă de funcţionare reuşită a subsistemului

subalternilor.

Probleme psihologice ale subalternilor pot fi divizate în trei grupe:

1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;

2) probleme psihologice ale executantului;

3) probleme psihologice ale colectivului.20 Psihologie managerială

Orice organizaţie are ca scop bine definit, o misiune şi obiective. Membrii

organizaţiei au scopuri, nevoi şi obiective proprii, care îi diferenţiază şi nu

coincid întotdeauna cu cele a organizaţiei. Sarcina principală a conducerii

este de a-i face pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât

mai bine potenţialul propriu, pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele şi să

contribuie, în acelaşi timp, la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Îndeplinirea acestei funcţii, în condiţii corespunzătoare, cu realism,

discernământ şi eficacitate, necesită înţelegerea de către conducător a

următoarelor aspecte:

– membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de producţie,

de membrii de familie, de cetăţeni etc.), care le marchează nevoile,

comportamentul şi activitatea;

– fiecare membru al organizaţiei este o individualitate unică, care se

distinge net de cea a celorlalţi membri şi care se manifestă în potenţial,

interese, atitudini, ambiţie, comportament etc., specifice numai lui; personalul

organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană medie, ci diferenţiat,

individualizat;

– relaţiile conducător-subordonaţi trebuie să fie bazate pe principiul

respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei;

– fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga

sa personalitate care este definită printr-o serie de caracteristici (caracter,

temperament, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini) şi este influenţată de o

mulţime de factori ce ţin de familie, etnie, religie, politică, profesie, sindicat

etc.

Concluzia generală care se desprinde din toate acestea este că membrii

organizaţiei reprezintă „metode” umane foarte diferite, care reflectă complexitatea

deosebită a factorului uman cu care ne întâlnim zi de zi.

De menţionat funcţia de organizare prin care conducerea unei organizaţii

dezvoltă structura formală ce are rolul de a integra toate resursele

disponibile (umane şi tehnice) prin realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Principiile de bază ale organizării sunt:

– principiul coordonării, care se referă la necesitatea identificării acelor

sisteme şi proceduri care să conducă la integrarea coerentă atât a resurselor

umane, cât şi a celor tehnice într-un efort concentrat de realizare a

obiectivelor organizaţionale;Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 21

– principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate şi

răspundere. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui

membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au

fost încredinţate. Responsabilitatea trebuie înţeleasă ca fiind datoria unui

individ faţă de el însuşi, referindu-se la faptul că fiecare persoană căreia i

s-a dat autoritate trebuie să recunoască că superiorul acesteia va judeca

calitatea performanţei sale;

– principiul unităţii de comandă se referă la necesitatea ca fiecare subordonat

să răspundă doar în faţa unui singur superior, în caz contrar, există

şansa apariţiei unor confuzii sau chiar lipsa de acţiune;

– principiul delegării presupune procesul prin care un conducător

desemnează responsabilitatea, acordă autoritatea şi solicită răspunderea.

Modul în care un conducător practică delegarea are consecinţe importante

în vederea dezvoltării şi folosirii optime a resurselor umane ale organiza-

ţiei, cât şi la facilitatea sarcinilor specifice funcţiei de conducere.

Organizarea corectă şi o funcţionare mai fructuoasă a sistemului organizatorico-tehnic

sunt posibile dacă se iau în consideraţie particularităţile

factorului uman.

Problemele psihologice, ce necesită o soluţionare în aceste sisteme,

care în principiu sunt următoarele:

a) cerinţe psihologice faţă de sistemul „om-maşină” şi „om-sistem”.

Construcţia şi exploatarea oricărei maşini sunt imposibile fără a ţine cont

de posibilităţile omului de a o mânui.

După datele statistice din S.U.A., numărul de accidente şi catastrofe în

forţele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alcă-

tuiesc circa 40% din numărul total.

b) probleme psihologice ale selectării profesionale.

Pregătirea profesionistă a executanţilor în funcţie de cerinţele funcţiilor

pe care le vor îndeplini constituie condiţia de bază pentru implementarea

tehnicii. De exemplu, la uzina „Cepeli” din Ungaria există un laborator

psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidaţilor. Ei sunt

supuşi unor cercetări psihologice corespunzătoare. Aplicarea testelor în

timpul selectării profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat

posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%.

Perfecţionarea sistemului organizatorico-tehnic este legată de analiza

psihologică a acţiunilor de muncă şi a operaţiunilor, de mecanizare 22 Psihologie managerială

şi automatizare a lor, precum şi de problemele psihologice referitoare la

pregătirea şi reciclarea cadrelor.

Nu mai puţin importante sunt cerinţele psihologice faţă de locul de

muncă al executantului. În timpul analizei muncii ofiţerilor dintr-o unitate s-a

constatat că randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor

neamenajate adecvat, nerespectării regimului, suprasolicitării nedorite.

Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monotonă sau dinamică,

legată de o mobilitate totală a forţelor, activitatea în condiţiile deficitului

de timp, nerespectarea strictă a regulilor de protecţie a muncii sunt cauzele

avariilor şi traumatismului executanţilor. Toate acestea generează un

şir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregătirii

psihologice a personalului şi compararea lor cu cerinţele respective ale

maşinilor sau ale sistemului în întregime îi solicită acestuia o pregătire

corespunzătoare.

Particularităţile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt

obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerială studiază

acele cerinţe generale faţă de executanţi care determină participarea optimă

a celor conduşi în subsistemul lor.

Pentru executarea cu succes a funcţiilor sunt necesare următoarele

calităţi: motivaţia muncii; atitudinea creativă faţă de muncă şi faţă de proprietate;

cunoştinţe şi priceperi generale şi tehnice; competitivitatea şi

măiestrie profesională; disciplină conştientă şi autodisciplină; o concurenţă

sănătoasă; o organizare reuşită a lucrului; participarea la dirijarea procesului

de muncă; experienţă personală şi colectivă.

1.5. Legităţile psihologice generale

aplicate în management

Se cunosc următoarele legităţi psihologice generale aplicate în management:

1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe;

2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de câtre om;

3. Legea autoaprecierii neadecvate;

4. Legea descompunerii informaţiei;

5. Legea lui Yeerrik şi Dotson;

6. Legea autoconservării;Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 23

7. Legea compensării.

1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe

Conform acestei legi, percepţia unor oameni este influenţată mereu

de către factorii externi, de către structura personalităţii fiecărui om.

Dacă cineva nu execută indicaţiile noastre, suntem tentaţi a-l caracteriza

negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicaţia şi dacă noi

înşine suntem în stare să pornim „maşina” complicată a structurii psihologice

umane. Totodată, unul şi acelaşi om în diferite situaţii poate

acţiona în mod diferit, fiind influenţat de condiţiile existente ale mediului

extern.

2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de către om

Această lege mai este numită şi legea lui Wilsson. Reflectarea neadecvată

a unor persoane constă în faptul că fiecare om este blocat de multe

mecanisme de apărare. În afară de aceasta, structura umană e destul de

complexă şi multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să se „deschidă”,

să se prezinte sincer, expunându-şi esenţa.

E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a personalităţii:

– sfera datelor biografice;

– trăsăturile intelectuale;

– orientările personale;

– motivele activităţii;

– atitudinile şi relaţiile personale cu unii oameni;

– aspectele intime ale vieţii;

– nivelul aspiraţiilor;

– atitudine faţă de lume;

– atitudine faţă de unele evenimente;

– sfera emoţională şi volitivă.

3. Legea autoaprecierii neadecvate

Această lege se numeşte legea lui Ţigarelli. Ea afirmă că autoaprecierea

este direct proporţională cu elementele gnostice (procese psihice

de cunoaştere) şi invers proporţională cu mecanismul de apărare.

Autoaprecierea neadecvată este atunci când autopercepţia este mărită sau

micşorată. Cel cu autopercepţia mică tinde să aibă un om puternic lângă

sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de apărare. 24 Psihologie managerială

Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea şi nu pot admite

insuccesul. Fără o autoapraciere înaltă, nu poţi fi conducător, cu condiţia

ca ea să fie adecvată.

4. Legea descompunerii informaţiei

Mai poate fi numită această lege şi „telefon stricat” şi presupune denaturarea

şi sărăcirea informaţiei în procesul transmiterii de la o persoană la

alta.

5. Legea lui Yeerrik şi Dotson

Această lege afirmă dependenţa productivităţii activităţii de intensitatea

motivaţiei. Cu cât activitatea e mai simplă, cu atât e mai puternică

motivaţia exterioară şi cu cât activitatea e mai complicată, cu atât ea poate

fi mai productivă doar în prezenţa motivaţiei interioare. Un caz particular

se referă şi la stimulenţii materiali (bani): când se plăteşte prea mult, productivitatea

scade. Experimental s-a dovedit că mărimea salariului duce la

creşterea productivităţii numai până la un moment dat, după aceasta în

caz dacă nu formăm altă motivaţie (responsabilitate, datorie, sentimentul

de onoare etc.), persoana nu se mai gândeşte la urmări, o interesează

numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus

noţiunea de motivaţie optimă. Pentru a atinge motivaţia optimă e necesar

de sumat energia mai multor motive şi pe măsură ce unele motive se

epuizează, de actualizat alte motive.

Mecanismul constă în următoarele: alte necesităţi apar când sunt satisfăcute

necesităţile anterioare şi depind de modul în care ele au fost

satisfăcute.

6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează imediat

ce omul nimereşte în condiţii care ameninţă demnitatea şi autorespectul

personal. Watson, autorul acestei legi, susţine că din moment ce

persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucrează constructiv,

el trece la apărare.

Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să discute o problemă

pe o anumită temă. Aceste persoane au fost chemate să expună gânduri

originale, privind soluţionarea problemei. La prima propunere s-a reacţionat

cu batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta numai trei persoane au

lucrat la nivelul mediu, ceilalţi au trecut la autoapărare (se gândeau cum

să nu spună ceva ieşit din comun).Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 25

Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (să-i apese ca să se

ridice). Şi invers cei cu autpapreciere mărită va fi veninos, răutăcios.

7. Legea compensării

Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu este

creativ, dacă judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri

sunt compensate prin alte calităţi pozitive. Dacă dorim ca o careva activitate

să se întărească ea trebuie să fie însoţită de emoţii pozitive. Subalternii

depind de manager, tot aşa şi managerul depinde de subalterni.26 Psihologie managerială

2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice

2.2. Particularităţile lucrului managerului

2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială

2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică

2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager

2.6. Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului

2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice

Dubla profesionalizare (manager şi specialist)

Prin dubla profesionalizare se înţelege dobândirea, odată cu numirea

sau alegerea într-o funcţie managerială, a unei a doua profesiuni, cea de

manager, pe lângă specialitatea de bază (medic).

Acordarea statutului de manager şi profesionalizarea muncii manageriale

se sprijină pe câteva argumente:

a) Procesul managerial presupune desfăşurarea unor activităţi, exercitarea

unor atribuţii şi asumarea unor responsabilităţi specifice pe care nu

le întâlnim în cazul altor profesiuni. Activitatea managerială constituie deci

un domeniu de preocupări foarte bine conturat şi individualizat, ce nu se

suprapune altor domenii profesionale.

b) Procesul managerial a depăşit faza artizanală, bazată pe tradiţii şi practică,

astăzi realizându-se pe baze ştiinţifice, cu ajutorul unor metode moderne.

c) Managerul are un statut social şi juridic bine definit, ce prevede o

serie de drepturi şi obligaţii, prin care managerii se deosebesc de toate

celelalte categorii de profesionişti.

� Influenţa directă şi permanentă a fenomenelor politice (la nivel macroeconomic)

şi economice (la nivel microeconomic) asupra activităţii

manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamică

formă de activitate socială (este influenţată direct şi indirect de transformările

politice şi economice).

� Modul de dobândire a acestei profesiuni.

Capitolul

2 Profesiunea de managerCapitolul 2. Profesiunea de manager 27

Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului,

atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de

cunoaştere, selectare, pregătire şi promovare în funcţii de conducere. Deci,

chiar în situaţia unei intenţii personale de a deveni manager, dorinţele celui

în cauză pot deveni realităţi numai pe baza hotărârii altora.

� Durata profesiei manageriale este limitată în timp, spre deosebire

de alte specializări. Sunt foarte rare cazurile când o persoană este

numită în funcţie managerială imediat după absolvire şi ocupă ne-

întrerupt diferite funcţii de conducere până la pensionare.

� Modul de însuşire a profesiei de manager debutează adesea prin

practicarea ei şi abia ulterior cei în cauză participă la pregătire, perfecţionare

sau specializare. Există instituţii de învăţământ care pregătesc

manageri, însă este puţin probabil că imediat după absolvire

tinerilor să li se încredinţeze posturi cu responsabilităţi sporite (şef

de secţie sau de spital), din lipsa experienţei.

Deci aceste particularităţi conturează mai bine specificitatea profesiunii

de manager.

În analiza relaţiei dintre activitatea managerială şi specialitatea de bază

nu se poate neglija rolul acesteia din urmă. În primul rând, procesul managerial

nu se realizează niciodată în mod abstract, întreaga metodologie

managerială trebuie folosită într-un domeniu concret de activitate. De

exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot fi respectate în măsura cunoaşterii

domeniului faţă de care iau hotărâri sau un control competent

trebuie să se bazeze pe cunoaşterea activităţilor evaluate. În al doilea rând,

managerii mai îndeplinesc şi roluri exterioare, cum ar fi cel de reprezentare,

iar în relaţiile de colaborare cu alte instituţii similare se abordează

probleme profesionale specifice domeniului condus (medicale) şi nu probleme

manageriale. În afară de aceasta colaboratorii şi subalternii se aş-

teaptă ca şeful lor să fie explicit în sarcinile pe care le trasează, să-i sprijine

atunci când întâmpină dificultăţi, iar aceasta este posibil doar în cazul

competenţei profesionale.

Desigur, nu trebuie omise nici calităţile şi abilităţile manageriale. De

exemplu, un bun specialist care nu întruneşte calităţi de dirijare, se ocupă

cu probleme profesionale, intervenind în amănunte de natură să perturbe

activitatea executanţilor, iar alte probleme specifice muncii manageriale

sunt lăsate pe plan secundar.28 Psihologie managerială

Măsura în care sunt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în

domeniul managementului depinde şi de treapta ierarhică. Atunci când

şeful este mai aproape de nivelul de execuţie, trebuie să predomine cunoştinţele

profesionale şi priceperea de a lucra cu oamenii. Dacă nu au

competenţă profesională nu vor dobândi nici autoritatea necesară. Iar un

top manager poate fi un mare specialist, dar, în primul rând, trebuie să

cunoască teoriile şi metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul

că deciziile au un caracter de mai mare generalitate când sunt adoptate

la niveluri ierarhice mai înalte. Atunci când se încalcă această regulă şi se

elaborează reglementări foarte amănunţite la niveluri ierarhice superioare,

aceasta intră uneori în conflict cu activitatea practică a executanţilor, care

este mai bogată.

Multitudinea răspunderilor

Indiferent de treapta ierarhică pe care se află, managerii au cel puţin

trei răspunderi majore: profesională, juridică şi morală.

1. Responsabilitatea profesională revine managerului în calitatea sa

de specialist, care trebuie să asigure realizarea obiectivelor instituţiei.

Responsabilităţile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg

decât cele ale personalului executiv.

2. Responsabilitatea juridică decurge din necesitatea realizării procesului

managerial prin respectarea legislaţiei existente în domeniul condus.

Managerul răspunde atât de munca sa, de modul cum conduce, cât şi de

tot ce se întâmplă în instituţia coordonată, indiferent dacă a ştiut, a fost

implicat direct sau nu în anumite abateri. Bineînţeles, răspunderea pentru

munca altora este mult mai dificilă decât pentru propria muncă.

3. Responsabilităţile morale sunt determinate de statutul şi rolul său

în realizarea cerinţelor managementului resurselor umane; şi au cel puţin

aceeaşi greutate ca şi răspunderea juridică, chiar dacă nu sunt reglementate

prin nimic şi ţin de propria conştiinţă a managerului. Deseori răspunderea

morală depăşeşte sfera profesională, afectând viaţa pesonală a

oamenilor în afara procesului de muncă.

Interdependenţa responsabilităţilor manageriale se constată şi prin

aceea că neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate să ducă

uneori la abateri sancţionate juridic. Dacă un manager, prin stilul său Capitolul 2. Profesiunea de manager 29

îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale subalternilor,

atunci se poate crea o amosferă de indiferenţă şi neglijenţă,

ce ulterior pot fi sancţionate penal. Situaţii care ar fi fost posibil de evitat

în cazul asumării la timp de către manager a unor responsabilităţi

morale.

Din punct de vedere psihologic, responsabilităţile manageriale constituie

un element stresant care, supraadăugându-se activităţii manageriale

cotidiene, grăbeşte instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce îl însoţesc

permanent pe manager constituie elementul principal al stării de

alertă, ea însăşi foarte obositoare. Numai datorită acestor griji, fără a mai

ţine cont de munca pe care aceştia o desfăşoară, activitatea managerială

poate fi considerată o muncă grea.

Autoritatea

Valoarea psihologică a autorităţii managerilor constă în efectul convingător

şi dinamizator (mobilizator) pe care îl imprimă deciziilor acestuia.

Hotărârile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, înţelese, acceptate

şi îndeplinite fără rezerve de colaboratori şi subalternii lui.

Autoritatea este acordată, în mod obiectiv, de către statutul oficial ce-i

acordă managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent

de calităţile persoanei şi din acest motiv nu este suficient pentru o

autoritate reală.

Această pseudoautoritate îmbracă diferite forme:

� Autoritatea lipsită de responsabilitate (atunci când managerii îşi justifică

deciziile prin recomandările primite de sus)

� Autoritatea lipsită de obiectivitate (atunci managerii se conduc de

criterii subiective în repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea

angajaţilor etc.)

� Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comandă, ton ridicat,

atitudine distantă faţă de oameni). Acest comportament reflectă

tocmai o lipsă de autoritate.

Toate aceste deformări ale autorităţii au aceleaşi consecinţe: înrăutăţirea

climatului psihosocial de muncă, apariţia unor stări de tensiune, agitaţie,

apatie, desconsiderarea managerului ş.a. Cu alte cuvinte autoritatea

formală determină antiautoritate, care, prin consecinţele sale nefavorabile, 30 Psihologie managerială

influenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eficienţa

economică a organizaţiei.

Manifestarea adevăratei autorităţi presupune şi contribuţia factorului

subiectiv, constituit din pregătirea, experienţa şi calităţile psihologice ale

managerului, principalele elemente ale profilului psihosocioprofesional

al managerului.

Problema autorităţii se află în legătură cu principiul delegării competenţelor.

Noţiunea de competenţă are două accepţiuni: în sens juridic reprezintă

o sumă de atribuţii şi în sens psihologic – este o caracteristică

intrinsecă a persoanei (calităţi personale) ce nu poate fi delegată. Deci

în accepţiune psihologică, spre deosebire de cea juridică (când se poate

acorda şi autoritatea necesară exercitării atribuţiilor), nici autoritatea nu

poate fi delegată. Atunci când managerul intenţionează să delege din

unele atribuţii ale sale, el trebuie să aleagă pe acei colaboratori sau subalterni

care, prin calităţile lor personale, au competenţa necesară şi deci

şi autoritatea exercitării atribuţiilor delegate. În caz contrar, delegarea va

fi un act formal.

Autoritatea managerilor este influenţată, în bună măsură, de stilul de

muncă managerial adoptat.

2.2. Particularităţile lucrului managerului

Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni îşi păstrează integritatea

nu numai în virtutea existenţei unui scop comun, dar şi datorită

prezenţei unei conduceri care asigură coordonarea acţiunilor. În această

calitate se exprimă influenţa personalităţii asupra colectivului.

Conducătorul numit sau ales îndeplineşte un şir de funcţii:

a) înaintează, formulează scopurile, contribuie la introducerea lor în

conştiinţa fiecărui membru al colectivului;

b) stimulează activitatea, în acest scop având la dispoziţie mijloace

materiale şi nemateriale;

d) controlează desfăşurarea şi ducerea la bun sfârşit a acţiunii colective;

e) realizează funcţii educative;

f) stabileşte şi menţine legătura cu alte colective, precum şi conducători

de treaptă mai înaltă.Capitolul 2. Profesiunea de manager 31

Esenţial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai important

decât cunoştinţele de strictă specialitate este nevoie de oameni care

pot îmbrăţişa un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate

de coordonare, ce sesizează posibilităţi noi, care sunt capabili să obţină

rezultate de la alţi oameni.

Semnificativă este prestaţia şi evoluţia unui specialist care a lucrat la

o firmă de consulting în domeniul managementului la începutul anilor

’70, ca după câţiva ani să devină pentru 5 ani vicepreşedinte executiv al

unei companii de utilaje şi după o perioadă de alţi trei ani să fie invitat la

postul de vicepreşedinte la o companie financiară. Aşadar, fără să aibă o

pregătire de strictă specialitate pentru toate aceste domenii, calităţile sale

de conducător bun l-au făcut apt să asigure realizarea unui produs comun

tuturor celorlalte companii – banul. Acest exemplu ne demonstrează că în

economia de piaţă, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere

devin tot mai asemănătoare de la o ramură de activitate la alta.

Munca conducătorului se aseamănă cu cea a muncitorului sau func-

ţionarului, ea implică consum de energie fizică şi mintală. Dar deoarece

activitatea executivă nu este tipică pentru munca conducătorului, munca

sa nu este apreciată după faptul ce poate el concret executa, dar după

modul cum poate organiza lucrul, încât subalternii să lucreze mai calitativ

şi mai eficient.

În aprecierea conducătorului rolul determinat îl joacă anume posibilitatea

de a organiza şi integra activitatea de muncă.

Un fapt este însă cert şi el trebuie să ţină seama fiecare manager: nici

una din funcţiile pe care le deţine un individ nu este veşnică. Toate func-

ţiile, fie ele oricât de înalte, sunt efemere. Funcţia supremă a unui individ

este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai înalt nivel. Prin

prisma acestei funcţii indivizii sunt apreciaţi şi evaluaţi atât de cei pe care

îi coordonează, cât şi de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin în contact

zi de zi. De aceea, oricare dintre calităţile pe care le dobândeşte individul

de-a lungul vieţii, calităţi care devin evidente în eficienţa activităţii lui

nemijlocite, sunt privite întotdeauna şi prin natura lor umană. Iată de ce

funcţionarul, înainte de toate, trebuie să dea dovadă, în întreaga sa activitate,

în comportamentul său cotidian, că este capabil de înţelegere, de

dăruire, de bunăvoinţă şi de umanism.32 Psihologie managerială

Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obţinute de conectivul

de muncă. Un conducător bun acţionează pozitiv asupra muncii colectivului,

iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare

a fiecărui membru în parte, precum şi a colectivului. După esenţa sa, lucrul

conducătorului se egalează cu munca lucrătorilor de creaţie.

Oricât de perfecte ar fi legăturile unor elemente ale sistemului de producţie,

întotdeauna vor exista probleme a căror soluţionare va depinde de

conducător. Această activitate include: analiza condiţiilor în care activează

colectivul condus, autoaprecierea activităţii de conducere şi elaborarea

strategiilor noi. Conducătorul trebuie să studieze procesele tehnologice,

economice şi sociale etc. pe care le dirijează. El va analiza rezultatele lucrului

efectuat pentru a constata acţiunea diferiţilor factori asupra decurgerii

acestor procese. Analiza diferitelor activităţi de muncă trebuie folosită

pentru a sugera unele legităţi pe baza cărora elaborează concluzii practice.

În continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfăşurare

ulterioară a activităţii de conducere.

Dacă bugetul de timp pentru procesul creativ al savanţilor este determinat

de însuşi savantul, atunci pentru conducători acest proces, de obicei,

decurge în limitele deficitului de timp.

Un rol deosebit în activitatea instituţiei îi revine colectivului de conducere,

echipei manageriale, care îşi are particularităţile sale social-psihologice.

Aceste particularităţi determină rolul colectivului de administrare socială

sau, mai corect, rolul lui în sistemul social corespunzător. Colectivul

de conducere. Colectivul de conducere (administraţia) este o parte a colectivului

de muncă.

Colectivul de conducere se caracterizează printr-o viziune comună asupra

problemelor globale, însă la etapele elaborării acestei viziuni de multe

ori au loc confruntări de păreri, opinii, idei, ceea ce e şi normal în timpul

luării unei decizii optime.

Pentru colectivele de conducere este caracteristică convingerea colectivă.

Fiecare membru al acestui colectiv trebuie să respecte disciplina

necesară. El nu numai că se supune majorităţii, dar şi nu-şi poate arăta

dezacordul subalternilor săi, pentru a nu influenţa negativ asupra lor. În

cazul când un membru al colectivului de conducere este ferm convins că

decizia colectivă nu corespunde adevărului, el trebuie să folosească insis-Capitolul 2. Profesiunea de manager 33

tent toate formele şi mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalţi

membri ai colectivului.

Colectivul de conducere se caracterizează de asemenea printr-o

voinţă colectivă. Ea se manifestă în pregătirea pentru a acţiona în comun.

Orientarea volitivă a colectivului de conducere se apreciază prin calităţile

lui volitive în timpul realizării scopului colectiv. Este important ca în colectivul

de conducere să concureze persoanele cu diferite temperamente, dar

e necesar să predomine colerici (personalităţi puternice).

Activitatea colectivului nu poate fi concepută fără „disciplină şi răspundere”.

Disciplina este rezultatul tuturor influenţelor educaţionale asupra

personalităţii, incluzând procesul de instruire, procesul de confruntări,

conflicte şi soluţionarea lor în colectiv.

Pentru menţinerea disciplinei, sporirea productivităţii muncii şi creş-

terea climatului psihologic favorabil, conducătorul trebuie să cunoască

relaţii interpersonale din colectiv. Cercetările psihologice au demonstrat că

productivitatea muncii sporeşte considerabil dacă locurile de muncă sunt

completate cu persoane care doresc să activeze împreună. Pentru a repartiza

reuşit cadrele la locurile de muncă, este folosită pe larg sociometria.

Elaborarea teoriei colectivului, adică cercetarea structurii şi dezvoltă-

rii relaţiilor în cadrul lui, a fost mai demult în centrul atenţiei savanţilor.

În prezent, în legătură cu cercetările intense în domeniul psihologiei sociale,

savanţii fac încercări de a pătrunde pe cale experimentală în sensul

legităţii formării şi autoconsolidării grupelor şi colectivelor, de a reliefa

forţele superficiale şi cele de profunzime care cimentează colectivului,

de a clarifica relaţiile ce se formează în colectiv şi cauzele care generează.

Lucrările savanţilor A. M. Lutoşkin, A. V. Petrovski, P. A. Proşeţki, L. I. Umanski,

V. I. Galuzinski şi ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume

acestor sarcini.

Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui îi sunt caracteristice

particularităţile grupului de oameni. Colectivul însă are şi însuşiri pe care

grupul nu le posedă. De aceea putem considera că orice colectiv este un

grup, însă nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se

poate transforma în colectiv dacă el capătă particularităţile acestuia. Cea

mai indispensabilă trăsătură a colectivului – importanţa socială a scopurilor

şi sarcinilor – rămâne neclintită. Dacă această trăsătură lipseşte, grupul

nu se poate numi colectiv.34 Psihologie managerială

Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea

în păreri, aprecieri, fapte. El se manifestă sub formă de emoţii, de poziţie

subiectivă a personalităţii. Colectivismul presupune priceperea de a se

supune hotărârilor comune, de a avea grijă de cinstea şi succesele colectivului.

Practica deseori înaintează faţă de conducător o dilemă: sau să implementeze

ceva nou sau să stopeze dezvoltarea sistemului pe care îl

conduce, şi atunci va trebui să cedeze.

Fără a pretinde la o caracteristică definită de lucrul creativ al conducă-

torului, ne vom referi la câteva particularităţi.

Procesul creativ începe cu determinarea problemelor globale care urmează

a fi soluţionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea metodelor

optime de soluţionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia

o constituie luarea deciziilor şi elaborarea programului de realizare. Ultima

etapă constă în verificarea în practică a eficacităţii deciziei luate.

Pentru o activitate fructuoasă a conducătorului, în unele momente ale

acestui proces creativ e necesară o înaltă activitate mintală. În activitatea

sa conducătorul trebuie să se bazeze pe metode ştiinţifice de conducere,

dezvoltându-şi permanent aspectul creativ al muncii sale.

Institutul de Cercetare şi Apreciere a Personalităţii de pe lângă

Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetări asupra determină-

rii calităţii productive ale personalităţii. S-a determinat că personalităţile

cu calităţi creative se evidenţiază prin capacităţi mintale mai mari, prin

dorinţa de a experimenta şi a acumula o experienţă înaintată, printr-o

gândire flexibilă şi independentă, printr-o energie creatoare înaltă, prin

capacitatea de a-şi concentra eforturile intelectuale pentru a soluţiona

probleme tot mai dificile.

Psihologul C. C. Platonov accentua calităţile specifice unui savant: predispoziţia

pentru analiză şi sinteză, posibilitatea de a separa esenţialul de

neesenţial, capacitatea de a gândi dialectic.

Personalităţile de creaţie se caracterizează printr-o memorie operativă

şi plastică, pe când la conducători predomină memoria operativă şi cea

verbală. De obicei personalităţile de creaţie nu sunt predispuse pentru

conformism.

Tot ce s-a accentuat pentru lucrătorii de creaţie se referă şi la personalitatea

conducătorului.Capitolul 2. Profesiunea de manager 35

În procesul activităţii manageriale conducătorul apare ca o persoană

preocupată şi de lucrul educativ, exercită o influenţă deosebită asupra

subalternilor. Esenţial în activitatea conducătorului este lucrul cu oamenii.

În procesul soluţionării problemelor de conducere el trebuie să

poată dirija şi da indicaţii colaboratorilor săi. Influenţând asupra lor, le

ajută a se forma ca personalităţi. Activitatea de conducător reprezintă

un proces continuu de influenţă a conducătorului în direcţia desfăşurării

executantului.

Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preşedinte al

Universităţii din Princeton (S.U.A.), afirma cu deplin temei că „a educa un

om înseamnă a-l impune să facă faţă oricărei situaţii”, iar un alt cunoscut

savant, Herbert Spencer, spunea: – Reţineţi, vă rog! – „Marele scop al educaţiei

nu este ştiinţa, ci acţiunea”. De aici desprindem principala calitate pe

care trebuie să o posede conducătorul, aceea de a fi nu numai temeinic

educat şi informat, deci competent, ci şi de a acţiona, de a-i determina

pe colaboratori să acţioneze, la rândul lor, cu profesionalism şi eficienţă,

pentru executarea cu solicitudine şi cât mai operativ, prin respectarea

normelor legale, a sarcinilor puse.

Cu cât calitatea conducătorului este mai înaltă, cu atât mai majoră e şi

posibilitatea de a ridica calificarea colaboratorilor săi, şi invers, un conducător

necalificat stopează dezvoltarea colaboratorilor săi şi reduce eficacitatea

activităţii de conducere. Conducătorul nu numai organizează, dar şi

orientează, formează lucrătorii în funcţie de cerinţele sistemului condus.

Conducătorul influenţează asupra comportamentului executantului şi

în relaţiile în afara serviciului, reglează, aplanează situaţiile de conflict.

Deoarece conducătorul lucrează cu oamenii, el trebuie să urmeze principiul

pedagogic al abordării individuale. Acest principiu ia în consideraţie

particularităţile de vârstă, sex, psihologice ale personalităţii – condiţie necesară

pentru o activitate mai fructuoasă. Fără respectarea acestui principiu

este imposibil de a construi acea punte care îl apropie pe conducător

de subaltern.

Cunoştinţele şi comportamentul conducătorului influenţează, într-o

măsură oarecare, asupra psihologiei executanţilor. Fiecare cuvânt, fiecare

acţiune a conducătorului este apreciată critic de către colaboratori şi prin

canale neoficiale de informare sunt răspândite în tot colectivul, uneori

însă şi în afara lui.36 Psihologie managerială

Cunoscutul filozof Emerson zicea: „Orice om pe care-l întâlnesc îmi este

superior într-un fel oarecare. De aceea învăţ de la dânsul”. Se pare că observaţia

acestuia este pe deplin valabilă pentru fiecare dintre noi. Dacă

chibzuim puţin, ne dăm seama că, într-adevăr, de la oricine avem câte ceva

de învăţat, aşa cum şi alţii au de învăţat de la noi. Măiestria noastră constă

în a şti să selectăm ceea ce ne este de folos.

Nu poate fi considerat pedagog acel conducător care nu-şi iubeşte subalternii,

care nu cunoaşte capacităţile lor, nu se bucură de succesele lor sau nu

se îngrijorează pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conducătorul

apreciază lucrul îndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimulează şi

pedepseşte, îndeplineşte sau respinge unele cerinţe ale executanţilor etc.

Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face fiecare colaborator.

Dezacordul dintre aprecierea conducătorului şi autoaprecierea executantului

poate servi ca un motiv de apariţie a situaţiilor de conflict.

Conducătorul, părăsind locul de lucru, continuă şi acasă să aprecieze

lucrul şi conduita subalternilor săi, precum şi activitatea sa proprie. El se

pregăteşte pentru şedinţe, întâlniri. Toate acestea sunt nişte sarcini suplimentare,

care acţionează asupra psihicului, provocând o suprasolicitare

nervoasă, care continuă şi după ziua de lucru.

Despre cele mai eficace forme de corecţie socială – încurajarea şi pedeapsa

– savantul polonez Z. Petroşinschi scria: „Se întâlnesc conducători

care subapreciază necesitatea de a recunoaşte meritele subalternilor şi

vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creează o atmosferă agreabilă.

Despre conducător se face o impresie că este veşnic nemulţumit, iar

la toate observaţiile critice ale acestuia se reacţionează în felul următor:

„Nimeni nu-i poate intra în voie”.

Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult încurajarea.

Încurajarea trebuie folosită la locul ei, dar fără a face abuz de ea. În

practica de conducere câteodată sunt admise unele erori în aprecierea

colaboratorului. Sunt cazuri când o persoană, care a meritat încurajarea şi

stima, este plasată printre fruntaşi, conducătorul continuând s-o laude şi

s-o stimuleze (uneori mulţi ani la rând) chiar şi atunci când ea nu merită.

Aceasta se face din inerţie. Un proverb popular spune: „O laudă nemeritată

e mai periculoasă decât un rău”. Ea dăunează nu numai persoanei, dar şi

colectivului, autorităţii conducătorului, încurajarea trebuie să se bazeze

pe rezultatele concrete.Capitolul 2. Profesiunea de manager 37

Mulţi conducători cu experienţă pot folosi reuşit şi pedeapsa. Ei încep

convorbirea cu persoana care a încălcat disciplina muncii cu o apreciere

pozitivă a calităţilor acesteia şi o apreciere justă a meritelor din trecut.

Astfel conducătorul dă de înţeles că el apreciază corect toate calită-

ţile şi meritele subalternilor. Numai după aceasta se va trece la analiza

încălcării.

De fiecare dată când indivizii se adună în grup, se observă imediat cum

încep să se manifeste ca o mulţime care se metamorfozează. Grupuri şi

mase trăiesc sub imperiul emoţiilor puternice, al mişcărilor afective (emo-

ţionale) extreme; aceasta se manifestă cu atât mai mult cu cât le lipsesc

aptitudini intelectuale suficiente (raţiunea) pentru a-şi stăpâni afectivitatea.

Un individ, făcând parte dintr-o mulţime, îşi vede personalitatea

profund modificată în acest sens. El devine un altul fără să-şi dea seama

întotdeauna de acesta. Prin „eu”-l său vorbeşte un „noi”.

Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoză atât de extraordinară

este sugestia sau influenţa. Este vorba de un fel de dominare asupra

conştiinţei, un ordin sau o comunicare reuşeşte să impună cu forţa o idee,

o emoţie, o acţiune. Indivizii au iluzia că decid ei înşişi, fără să-şi dea seama

că au fost influenţaţi sau sugestionaţi.

Freud a sesizat foarte bine specificul acestui fenomen: „mi-aş permite

să avansez părerea că ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de in-

fluenţă psihică, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaţii, a unor

instrucţiuni, este că în cazul sugestiei se suscită (apare în creierul unei alte

persoane) o idee, a cărei origine nu este examinată (ca fiind străină) şi

care este acceptată exact ca şi cum s-ar şi format în mod spontan în acest

creier”.

Pe plan colectiv, sugestia este acelaşi lucru ca nevroza pe plan individual.

Ambele presupun:

– deturnarea gândirii logice, chiar evitarea ei şi preferinţa pentru o

gândire nonlogică;

– o sciziune (ruptură) a individului între partea raţională şi cea iraţională,

între viaţa interioară şi cea exterioară.

În ambele cazuri se observă o pierdere a raportului cu realitatea şi încrederii

în sine. În consecinţă, individul se supune întru totul autorităţii

grupului sau acelui care-l conduce şi este docil (supus la ordinele celui care

îl sugestionează). Pericolul e că individul se află în dezacord cu sine însuşi, 38 Psihologie managerială

în război care îi aţâţă „eu”-l social şi până la urmă individul se răscoală împotriva

celui care-l sugestionează.

Sunt trei mecanisme de influenţare a altor persoane la nivelul

inconştient:

1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigură însuşirea mecanică,

necritică a unei idei;

2) contaminarea, care asigură transmiterea la nivelul inconştient a unui

sentiment;

3) imitarea, care este împrumutul necritic (o copiere) a unui comportament.

Aceste trei mecanisme de influenţare se folosesc în domeniul reclamei,

în mass-media, în obiceiuri şi tradiţii, în medicină, în psihologie şi în conducere.

De menţionat că foarte mult depinde de persoana care foloseşte

aceste mecanisme de influenţare, deoarece inconştientul este un tărâm

unde cel mai puţin a „umblat” omul. Consecinţele unor astfel de influenţe

nu întotdeauna sunt previzibile.

2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială

Au existat mai multe încercări de tipologizare a managerilor. Una dintre

ele este teoria tridimensională a conducerii (după Reddin), bazată pe 3

caracteristici esenţiale ale muncii de conducere:

� preocuparea pentru sarcini,

� preocuparea pentru contacte şi

� preocuparea pentru randament.

Vendrov împarte cadrele de conducere, după intensitatea muncii depuse,

în 3 categorii:

� conducători care fac totul singuri;

� conducători care nu fac nimic şi

� cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.

Tot el clasifică după modul de adoptare a deciziilor:

� conducători care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalternilor

deciziile luate, solicitându-le observaţii care sunt tardive odată ce

decizia a fost deja luată;

� conducători care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte

de a lua decizii şiCapitolul 2. Profesiunea de manager 39

� conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii

nici înainte nici după adoptarea deciziei.

Alte tipologii ale conducătorilor:

� birocraţi;

� experţi;

� tehnocraţi;

� realizatori.

Din punct de vedere al atribuţiilor, conducătorii pot fi separaţi în următoarele

zone:

� de planificare;

� de apreciere;

� de conducere a tratativelor;

� de programare;

� de coordonare;

� de interpretare;

� de inspectare;

� de recrutare şi numire de personal;

� de efectuare de expertize;

� de publicitate;

� de stabilire a procedeelor de penetrare pe piaţă;

� de conducere a cercetărilor;

� de dirijare a domeniului tehnic;

� de acordare a perfecţionării profesionale.

Mai răspândită este clasificarea managerilor în:

� autocraţi, o variantă a acestui tip este autocratul camuflat;

� democraţi;

� neutri sau indiferenţi.

Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:

– trăsăturile caracterologice negative: brutalitate, îngâmfare, subestimarea

subalternilor ş.a.;

– ideea greşită că disciplina poate fi instaurată şi menţinută numai

printr-un comportament autoritar;

– comoditatea, pentru că este mult mai uşor să dai ordine, să te comporţi

autoritar, decât să explici şi să convingi;

– lipsa de experienţă şi calităţi de conducere;40 Psihologie managerială

– copierea comportamentului şefilor ierarhic-superiori (mentalitate

depăşită, destul de răspândită);

Consecinţele unei conduceri autocrate:

– reacţia de apărare din partea subordonaţilor, care se manifestă prin

tendinţa de dezinformare a şefului. Adesea cei din subordine îi ascund

realitatea pentru a nu-şi crea dificultăţi, ceea ce este o reacţie

explicabilă din punct de vedere psihologic;

– crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariţia unor stări con-

flictuale sau a pasivităţii din partea subalternilor. Faţă de un asemenea

manager oamenii nu manifestă stimă şi respect, ci teamă.

Dificultăţile ce pot apărea în activitatea tipului democrat de manager:

– tendinţa alunecării pe panta îngăduinţei. Din dorinţa de a nu fi prea

rigid, acesta acceptă să fie mai puţin exigent cu lipsurile oamenilor;

– unii colaboratori sau subalterni pot fi insensibili la metode manageriale

democratice, considerând un asemenea comportament ca o

manifestare de slăbiciune, incapacitate sau incompetenţă.

Pentru evitarea unor asemenea consecinţe managerul trebuie să-şi

cunoască subalternii şi să adopte stilul managerial potrivit mentalităţii şi

comportamentului acestora.

Tipul indiferent se caracterizează printr-o atitudine neutră faţă de problemele

manageriale şi situaţiile conflictuale, ezită în luarea deciziilor, lasă

lucrurile să se desfăşoare de la sine, acţionează tardiv.

Dacă stilurile autocrat şi democrat au atât părţi pozitive, cât şi negative,

stilul managerial indiferent, mai frecvent întâlnit în perioadele de tranziţie,

de frământări sociale, este cel mai puţin productiv. Tocmai atunci când se

cere mai multă hotărâre şi perseverenţă, lăsarea lucrurilor la voia întâmplării

poate avea consecinţe grave. Este cunoscută, în acest sens, recomandarea

că preferabilă este o decizie mai proastă decât lipsa oricărei decizii.

Aceasta pentru că lipsa de hotărâre creează confuzii, nesiguranţă care se

răsfrânge negativ asupra procesului de muncă şi climatului psihosocial

din organizaţie.

Stilistica managerială

Ca orice clasificare, şi tipologizarea managerilor este imperfectă.

Conform rezultatelor cercetărilor ştiinţifice, explicarea stilului managerialCapitolul 2. Profesiunea de manager 41

este mai importantă decât tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să

se facă pornind de la factorii care acţionează asupra managerului.

Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de muncă

managerială. Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exercitarea

atribuţiilor şi în comportamentul managerului faţă de oamenii din

subordine. Nu poate exista discrepanţă între stilul managerial şi comportament,

adică, de pildă, un manager să se manifeste dur, distant, să se

adreseze cu un ton ridicat şi totuşi să aibă un stil managerial democrat.

Legătura foarte stânsă între stilistica managerială şi comportament denotă

că într-o măsură apreciabilă stilul managerial este influenţat de particularităţile

temperamentale care se exprimă în comportamentul persoanei. Cu

alte cuvinte, stilul managerial nu vine în contradicţie cu particularităţile de

temperament exprimate.

Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerţie

determinat morfofuncţional de particularităţile activităţii nervoase superioare,

stilul managerial se dobândeşte în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin

educaţie şi autoeducaţie, este mediat de gradul de cultură şi influenţat de

mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial

putem reţine 3 factori:

1. constituţionali;

2. educaţionali;

3. situaţionali.

Factorul ereditar este concretizat în rezerva de energie a organismului

care condiţionează puterea de muncă, precum şi în particularităţile

temperamentale care „colorează” comportamentul. Factorul educaţional,

exercitat de familie şi societate (şcoală, grupuri profesionale) se suprapune

factorului constituţional, modelându-l. Factorul situaţional este înţeles

în două accepţiuni: ca situaţii concrete, pe care managerul trebuie să le

rezolve şi ca poziţie ierarhică ocupată, care îi impune adesea anumite modalităţi

de acţiune.

Stilul managerial nu se deosebeşte prea mult de stilul de viaţă al persoanei.

Dacă apar discrepanţe între aceste stiluri, aceasta obligă la o dedublare

a persoanei ce are consecinţe nefavorabile atât în plan individual

(conflict de rol), cât şi în plan social (stil artificial).

O problemă vie discutată şi disputată este cea referitoare la stilul managerial

optim. Problema nu este aşa de simplă pentru a putea fi rezolvată 42 Psihologie managerială

liniar, stilul managerial neputând fi desprins de situaţiile concrete. Desigur,

o conduită generală de cooperare este preferabilă uneia arbitrară, autoritară,

cu efecte de izolare de subalterni. Sunt însă situaţii care necesită

atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. Într-o împrejurare gravă,

care impune mobilizarea generală a eforturilor colectivului, nu este timp

pentru a lămuri şi convinge toată lumea, deoarece aceasta poate aduce

prejudicii.

Deci stilul managerial nu este o modalitate rigidă de acţiune, ci un

instrument flexibil pe care managerul îl foloseşte adecvat situaţiilor pe

care le traversează. În esenţă, stilul managerial exprimat în conduita conducătorului

trebuie să dea dovadă de adaptibilitate maximă, pe fondul

unei atitudini generale democratice. Desigur că tipurile constituţionale

puternice, echilibrate şi mobile vor reuşi mai uşor acest lucru decât cele

slabe, mai puţin echilibrate şi inerte.

2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului

în sănătate publică

Profilul recomandat oferă prin nucleul calităţilor psihologice (inteligenţă,

flexibilitatea gândirii, motivaţie, trăsături caracterologice pozitive)

posibilitatea managerului de a proceda nu după o schemă rigidă, ci după

necesităţile acţionale în activităţile manageriale.

Nr.

crit. Cerinţe

Grade de necesitate

De dorit.

Necesare

Absolut

necesare

I PROFESIONALE

1. Studii superioare medicale z

2. Doctorat în ştiinţe medicale z

3. Curs de perfecţionare în management z

4. Curs de perfecţionare în marketing şi economie

de piaţă z

5. Cunoştinţe în domeniile:

– economie de piaţă z

- juridice z

- administraţie zCapitolul 2. Profesiunea de manager 43

Nr.

crit. Cerinţe

Grade de necesitate

De dorit.

Necesare

Absolut

necesare

- psihologie z

- limbi străine z

- protocol, relaţii publice z

II EXPERIENŢĂ

1. În activitatea medicală (minimum 10 ani) z

2. Managerială (minimum 5 ani) z

III CALITĂŢI PSIHOLOGICE

1. Inteligenţă generală z

2. Coordonare ideatică z

3. Structuri operaţionale algoritmice z

4. Structuri operaţionale euristice z

5. Flexibilitatea gândirii z

6. Spirit inovator z

7. Cutezanţă şi asumare de riscuri z

8. Perseverenţă z

9. Receptivitate faţă de nou z

10. Motivaţie intrinsecă z

11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale,

organizatorice, de coordonare şi control) z

12. Temperament sanguinic sau flegmatic z

13. Trăsături pozitive de caracter (exigenţă, obiectivitate,

fermitate, spirit critic, modestie, cinste,

consecvenţă)

z

IV CALITĂŢI PSIHOSOCIALE

1. Sociabilitate z

2. Spirit de echipă z

3. Empatie z

4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de

comunicare, vestimentaţie, reguli de conduită) z

V NIVELUL CULTURAL

1. Cultură generală z

2. Cultură profesională z44 Psihologie managerială

Nr.

crit. Cerinţe

Grade de necesitate

De dorit.

Necesare

Absolut

necesare

VI STAREA SĂNĂTĂŢII

1. Somatic bună z

2. Psihic

– stabilitate сomportamentală

– echilibru emotiv

– fără tendinţe impulsive

(fobico obsesive, psihastenice, depresive, egocentrice,

ipohondrice)

z

Pentru o mai bună înţelegere a semnificaţiei unor cerinţe incluse în

profil sunt necesare anumite explicaţii. Nu se discută necesitatea primordială

a studiilor de specialitate, ce asigură competenţă profesională şi a

studiilor sau perfecţionărilor în management, acestea constituind baza

teoretică. Sunt necesare şi cunoştinţe economice pentru a putea evalua

şi analiza rezultatele activităţii instituţiei, mai ales în condiţiile unei

autofinanţări. Cunoştinţele juridice contribuie la menţinerea procesului

decizional în cadrul reglementărilor legislative. Cunoştinţele administrative

optimizează procesul de coordonare şi dezvoltare a patrimoniului

organizaţiei.

În prezent nu se acordă atenţia cuvenită cunoştinţelor de psihologie

aşa cum se face în alte ţări. Mulţi manageri disconsideră această necesitate

sau pur şi simplu manifestă indiferenţă. Pentru a şti să lucrăm

cu oamenii trebuie, mai întâi, să-i cunoaştem, iar atât cunoaşterea, cât

şi formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dacă

vrem să acţionăm în mod ştiinţific, să dezvoltăm personalităţi puternice,

cu un înalt profesionalism şi ataşament faţă de instituţie (problema fluctuaţiei).

În condiţiile economiei de piaţă se intensifică relaţiile instituţiilor medicale

cu partenerii, iată de ce este necesar de a poseda abilităţi de negociere,

relaţii cu publicul, cât şi cunoaşterea limbilor străine de circulaţie

internaţională.

Experienţa proprie este ceea ce nu se învaţă nici din cărţi nici din experienţa

altora, în afară de aceasta ea dezvoltă calităţi psihologice de ordin

caracterologic, etic, afectiv şi volitiv.Capitolul 2. Profesiunea de manager 45

În ceea ce priveşte calităţile psihologice ne vom referi doar la cele

mai importante pentru activitatea managerială, deoarece este cazul

unui profil real şi nu ideal (cu o sumedenie de calităţi). Aceste calităţi

contrare au fost evidenţiate în conformitate cu rezultatele cercetărilor

experimentale.

Inteligenţa constituie o aptitudine generală şi complexă care poten-

ţează întreaga activitate a omului. Dacă ţinem cont de complexitatea procesului

managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neaşteptate ce

trebuie rezolvate, înţelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel

normal de dezvoltare a inteligenţei. Cu cât nivelul ierarhic este mai înalt,

cu atât e nevoie de un nivel mai bun al inteligenţei. Cu cât managerul se

află pe o treaptă mai joasă, mai aproape de nivelul executiv, cu atât are

nevoie de o inteligenţă practică.

Flexibilitatea gândirii permite omului să abandoneze, cu relativă uşurinţă,

sisteme învechite de gândire şi acţiune, să găsească soluţii inedite,

să fie receptiv la sugestiile altora, să fie favorabil noului.

Capacitatea creatoare rezultă din mai multe calităţi mentale şi caracterologice:

inteligenţă, flexibilitatea gândirii, imaginaţie, motivaţie,

coordonare ideatică, structuri operaţionale algoritmice şi euristice, atitudini

neconformiste, cutezanţă şi asumare de riscuri, receptivitate faţă

de nou.

Uneori se face confuzie între inteligenţă şi activitatea creatoare, considerându-se

că cine este inteligent, în mod obligatoriu este şi creator. A

crea înseamnă, însă, a produce ceva nou, original, cu o anumită valoare şi

realizat în mod ingenios.

Motivaţia este necesară oricărui manager pentru a desfăşura o muncă

de calitate. Atunci când nu suntem motivaţi lucrăm mai greu, obosim mai

repede, performanţele sunt mai slabe şi gradul de satisfacţie este mai scă-

zut. Izvorul motivaţiei manageriale nu se află în nemijlocita apropiere (ca în

cazul muncii executive), ci în perspectivă (obiectivele ce trebuie realizate)

şi cu cât această perspectivă este mai îndepărtată, cu atât valoarea şi forţa

motivaţiei trebuie să fie mai mare. Managerii determinaţi de motivatori

extrinseci (menţinerea în funcţie, promovarea în ierarhia managerială)

vor urmări succese valabile în prezent, dar mai puţin semnificative pentru

problemele de fond ale instituţiei.46 Psihologie managerială

Personalitatea managerului trebuie în primul rând să fie puternică şi

să posede voinţă în organizarea propriei munci şi activităţii altora. O personalitate

puternică mai presupune fermitate şi consecvenţă în gândire şi

acţiune, cât şi depăşirea calmă, fără agitaţie a dificultăţilor.

Calităţile psihosociale implică capacitatea de a stabili relaţii cu alte persoane

care este determinată de particularităţile temperamentale, educaţie,

cultură, experienţă de viaţă etc. Empatia derivă din sociabilitate, deoarece

un manager, dar cu atât mai mult din domeniul Sănătăţii Publice, nu se

poate bucura de stima, prestigiul şi autoritatea cuvenită dacă îi lipseşte

capacitatea de a se transpune în locul celui cu care interacţionează, fie el

pacient sau subaltern. Lipsa acestei trăsături nu poate duce la crearea unui

climat de apropiere înţelegere şi cooperare. În ceea ce priveşte comportamentul,

acesta trebuie să îmbine calităţi social dezirabile şi să răspundă

aşteptărilor colectivului.

Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astăzi

pusă de nimeni la îndoială. Un manager cultivat va găsi, cu uşurinţă, limbajul

potrivit pentru a se face înţeles şi atitudinea necesară fiecărei situaţii, va

constitui un exemplu pentru toţi. Elementele asimilate prin lecturi, audiţii

muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natură să şlefuiască, să pună

în valoare calităţile persoanei.

Probele psihologice folosite la selecţia managerilor de către organizaţiile

din Occident încep, de obicei, cu întrebări referitoare la sănătatea

somatică şi psihică, deoarece repercursiunile se reflectă direct în activitatea

de muncă. Unele particularităţi atitudinale şi comportamentale, în condi-

ţiile promovării se pot accentua şi evolua spre un stil autoritar, despotic

(exemplu: rigiditate în gândire, încăpăţânare, intoleranţă ş.a.).

Concluzionând asupra problemei calităţilor necesare în activitatea managerială

se pot evidenţia trei caracteristici importante:

1. o mare putere de muncă;

2. credinţa în ceva (idee, teorie), adică motivaţie puternică;

3. capacitatea de a mobiliza pe alţii.

Dacă managerul instituţiilor medicale prezintă trăsături de personalitate

ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor

organizaţionale şi sunt înzestraţi cu rezistenţă fizică şi robusteţe psihologică

mare pentru a putea face faţă tuturor încercărilor şi responsabilităţilor,

prognoza eficacităţii în munca de conducere este favorabilă.Capitolul 2. Profesiunea de manager 47

2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager

În condiţiile economiei de piaţă, caracterizată prin concurenţă şi dezvoltarea

sectorului privat, pregătirea pentru profesiunea de manager trebuie

realizată într-o concepţie sistemică şi longitudinală, care să cuprindă

probleme organizatorice, didactico-metodice şi psihologice ale acestui

proces. Această pregătire trebuie să se abordeze stadial şi permanent, de

la simplu la complex.

Preocupările postuniversitare, prin participarea la diferite forme de

învăţământ şi studiu individual în probleme de management, vor contribui

la perfecţionarea şi specializarea managerilor în funcţie de cerinţele

concrete ale postului ocupat, încadrându-se în procesul de educaţie permanentă,

lărgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectuală a fiecărei

persoane.

Mai eficiente s-au dovedit a fi programele de perfecţionare a managerilor,

deoarece în mare măsură corespund preferinţelor participanţilor.

Dezbaterile problemelor manageriale facilitează formarea unor atitudini

pozitive, favorabile schimbărilor în procesul de conducere şi diminuarea

rezistenţelor care mai persistă. Pentru spargerea vechilor stereotipuri şi

stimularea creativităţii sunt utile metodele active, participative de instruire,

accentul punându-se mai mult pe modificarea sau formarea unor

atitudini noi, decât transmiterea de cunoştinţe.

Din punct de vedere psihologic, pregătirea în domeniul managementului

trebuie să ţină cont de specificul instruirii adulţilor, care se caracterizează

prin maturizare psihocomportamentală, prin dobândirea unui

statut social şi profesional şi printr-o experienţă de viaţă.

Convingerea sau temerea că este prea târziu pentru a putea să mai

înveţi ceva nu este fondată. Thorndike a stabilit experimental că odată

cu vârsta curba eficienţei învăţăturii scade foarte lent. Problema cheie

într-un proces de instruire pentru adulţi rămâne a fi cea a motivaţiei pentru

instruirea şi educaţia permanentă. Succesul procesului de formare şi

perfecţionare în management depinde nemijlocit de felul şi intensitatea

motivatorilor. Când motivaţia este puternică, creşte interesul faţă de programul

de instruire, învăţarea se realizează mai lesne, se măreşte trăinicia

cunoştinţelor dobândite.48 Psihologie managerială

După natura lor, motivaţiile pot fi grupate în 3 categorii:

1. profesionale – corespunzătoare asigurării existenţei, securităţii şi independenţei

personale;

2. sociale – corespunzătoare dorinţei de a se adapta mai bine la mediul

social şi obţinerii unui statut şi rol convenabil;

3. intelectuale – corespunzătoare dorinţei şi nevoii de cunoaştere.

Din punct de vedere psihologic interesul determină atenţia involuntară

ceea ce pe plan fiziologic, înseamnă o economie de energie. Omul interesat

de o anumită problemă o înţelege mai bine, o manevrează mai uşor

şi o reţine timp mai îndelungat. Dezvoltarea în conştiinţa managerilor a

unor motive puternice pentru formare şi perfecţionare reprezintă cheia

succesului unei pregătiri eficiente pentru activitatea de conducere.

2.6. Rolul mentorului în procesul de formare

şi afirmare a personalităţii managerului

Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a

fost interesat să cunoască şi influenţa activităţii de îndrumare asupra performanţelor

creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durată pe

un lot de 212 subiecţi, aceştia au fost iniţial evaluaţi cu Testele Torrance

pentru gândirea creativă, apoi urmăriţi 22 de ani şi retestaţi. S-a calculat

coeficientul de corelaţie dintre situaţia în care a existat un mentor şi realiză-

rile creatoare ale subiectului. Rezultatele au arătat că existenţa mentorului

corelează semnificativ cu realizările creative ale adultului.

Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia că există o diferenţă

între cazurile în care a existat un mentor şi cele în care nu a existat, diferenţa

nefiind întâmplătoare. Aria de cercetare conturată de Torrance a

condus la obţinerea unor date utile în diferite sfere ale activităţii umane:

educaţie, economie etc.

Conceptul de mentor este întâlnit, prima dată, în Odiseea lui Homer.

Ulise, înainte de a pleca la Războiul Troian, îl încredinţează pe fiul său

Telemah, spre îndrumare, celui mai bun prieten – Mentor; spre a fi un

ghid permanent pentru acesta în cursul procesului de maturizare şi transformare

a lui Telemah într-un bărbat matur, să fie chiar un model pentru

fiul lui Ulise.Capitolul 2. Profesiunea de manager 49

În timp, termenul de mentor a fost utilizat în diverse domenii de activitate

– literatură, artă, educaţie, psihologie, management. În general

este acceptat termenul de mentor ca desemnând un conducător spiritual,

povăţuitor, îndrumător, educator. Un adevărat mentor, susţin diferiţi autori,

trebuie să se constituie într-o combinaţie de roluri semnificative pentru a

fi demn de titlul ce i s-a acordat.

Un posibil profil al mentorului concentrează următoarele dimensiuni:

– mentorul trebuie să fie în primul rând o persoană inteligentă, cu

IQ supramediu, cu un fond informaţional bogat şi bine structurat,

posibil de a fi transferat altuia. El trebuie să fie capabil şi doritor de a

împărtăşi informaţia şi de a-l influenţa pe cel mentorizat;

– în general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul său să-şi

dea seama de întregul potenţial de care protejatul dispune, sugerându-i

căi posibile de actualizare şi dezvoltare, manifestare a potenţialului;

– adevăraţii mentori, sunt cei care şi-au dovedit valoarea, sunt atraşi

de valorile intrinseci şi de posibilităţile ce se deschid prin contribuţia

lor la succesul unei alte persoane;

Acţiunea de mentorizare este un proces interactiv complex şi multidimensional,

considerat de unii ca „o problemă de suflet” şi descris ca „transfer

al unei moşteniri”.

În abordarea activităţii de mentorizare trebuie diferenţiate două tipuri

de relaţii:

a) o relaţie spontană, neplanificată, nonformală, ce apare între mentor

şi protejatul său în timpul interacţiunii sociale;

b) o relaţie instrumentală, planificată, formală între cei doi.

Relaţia de îndrumare spontană apare, de regulă, în situaţiile în care o

persoană cu experienţă îşi dă seama de potenţialul unui alt individ (de

obicei, mai tânăr) cu mai puţină experienţă. Mentorul acordă sprijin în

mod voluntar tânărului ca acesta să-şi valorifice potenţialul şi să-şi atingă

idealurile pe plan personal, profesional etc.

Dacă în situaţia relaţiei spontane motivaţia era de ordin altruist – în

cazul mentorului şi o motivaţie intrinsecă – în cazul discipolului, în relaţia

de mentorizare instrumentală motivaţia partenerilor este preponderent

extrinsecă: atingerea obiectivelor planificate.50 Psihologie managerială

Dinamica procesului mentorizării indică faptul că o relaţie instrumentală

se poate transforma, în anumite condiţii, într-o relaţie nonformală.

Motivaţia partenerilor constituie un factor important ce influenţează manifestarea

sau stagnarea, încetarea mentorizării.

Un studiu realizat în România asupra duratei relaţiei de tip mentor a

arătat că aceasta oscilează între unul şi 9 ani. Nu s-au întâlnit cazuri de

îndepărtare prin respingere, circa 2/3 au încetat prin distanţarea în spaţiu

impusă de câştigarea de către discipol a unui nou statut profesional, restul

cazurilor se remarcă printr-o evoluţie în direcţia colaborării. Chiar dacă

unele relaţii de mentorizare se sfârşesc (mai ales în cazul celor instrumentale/planificate),

efectele impactului în plan formativ al protejatului se

menţin. S-a constatat, de asemenea, că partea cea mai stabilă a ansamblului

de însuşiri şi trăsături transmise de la mentor la discipol o constituie

atitudinea faţă de profesie şi faţă de oameni.

Relaţia de mentorizare a pătruns în diverse sfere, cum ar fi: lumea afacerilor,

drept, psihologie, management, medicină etc., constituind un aspect

al pregătirii programelor practice. Satisfacţiile căutate de mentor şi de

protejatul său vor face ca relaţia să fie una strălucită, iar un program de

îndrumare bun poate face dintr-o instituţie un succes răsunător.

Scopurile programului se referă, în general la:

– sporirea numărului de cazuri în care angajaţii competenţi sunt reţinuţi

în funcţie;

– îmbunătăţirea productivităţii şi a rezultatelor obţinute la locul de

muncă;

– identificarea individului cu scopurile şi valorile instituţiei care l-a

angajat;

– pregătirea individului pentru calitatea de lider.

Procesul de formare şi structurare a personalităţii managerului poate

fi încadrat într-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la protejat/grup,

elaborat în baza unei programe (scopuri propuse) şi conţinuturi

– comportament, capacităţi şi competenţe aşteptate.

Cercetătorul american Wilbur a încercat să răspundă la întrebarea:

„mentorizarea sporeşte într-adevăr şansele succesului?”. El sugerează, prin

analogie, că mentorul reprezintă pentru cei cuprinşi în relaţia de mentorizare,

cât şi pentru societate (organizaţie, mediu), „ceea ce arborele sequoia

pentru pădure”. Pe măsură ce mentorul/arborele „creşte şi se dezvoltă”, el Capitolul 2. Profesiunea de manager 51

se hrăneşte cu substanţe din mediu, prin rădăcinile sale puternice, contribuind

în acelaşi timp la îmbogăţirea şi dezvoltarea acestui mediu, oferind

adăpost şi hrană plantelor şi animalelor – protejaţilor săi; el dă mai mult

decât primeşte.

Pe masură ce protejaţii primesc informaţii de la mentori, ei se maturizează

şi, desigur, înmagazinează această informaţie, îşi dezvoltă rădăcini

şi încep să îndrume ei inşişi alţi indivizi, ca şi mentorii lor – ei sunt puşi în

situaţia de a da mai mult decât primesc. Întrucât sequoia creşte şi se dezvolă

atâta timp cât este viu, aşa şi mentorul hrăneşte şi ajută mereu pe cei

din jurul său – asfel s-ar defini adevăratul mentor, apreciază Wilbur.52 Psihologie managerială

3.1. Repere ale personalităţii

3.2. Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială

3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici specifice ce influenţează

comportamentul organizaţional

3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient

3.1. Repere ale personalităţii

Personalitatea se află în centrul atenţiei sociologiei, psihologiei, pedagogiei

şi eticii moderne. Interesul faţă de personalitate este cauzat de

mai multe obiective, principalul fiind cel de producţie. Cunoaşterea personalităţii

este premisa dirijării eficiente a activităţii ei. Este bine cunoscut

că oamenii se aseamănă între ei, dar în acelaşi timp se deosebesc, ei se

aseamănă prin unele trăsături comune şi se deosebesc printr-o serie de

însuşiri particulare, ce conferă fiecăruia dintre noi o notă specifică.

Personalitatea este organizare bio-psiho-socio-culturală, care reprezintă

o sinteză dinamic structurată a dispoziţiilor sale înnăscute şi a însu-

şirilor dobândite. Astfel spus, personalitatea este sistemul însuşirilor individual-specifice

ale omului, create în decursul vieţii, prin care se apreciază

specificul în mentalitatea şi comportamentul omului concret.

Problema cunoaşterii persoanei umane, atât a ceea ce are ea comun,

general, cât şi mai ales, a ceea ce are ea specific, particular, prezintă o mare

importanţă pentru toate domeniile vieţii practice, inclusiv pentru activitatea

de conducere. Personalitatea conducătorului este figura principală

într-o organizaţie, deoarece ea constituie „capul” ei.

Conducătorul organizaţiei reprezintă persoana căreia i se atribuie func-

ţiile oficiale de a conduce un grup şi de a organiza activitatea lui. Rolul

conducătorului este infinit şi complex, el fiind centrul unui set de presiuni.

El conduce o organizaţie complexă. Sarcina lui este de a coordona, a negocia,

a motiva şi a integra.

Orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un

Capitolul

3 Personalitatea managerului-medicCapitolul 3. Personalitatea managerului-medic 53

ansamblu de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare.

În urma investigaţiilor efectuate, s-a schiţat portretul psihosocio-profesional

al personalităţii conducătorului, care constă în următoarele trăsături:

formarea profesională; cunoştinţele în teoria conducerii, experienţă, trăsă-

turi moral-volitive, spirit întreprinzător, inovator, curajos; energie, perseverenţă,

mobilitate, robusteţe fizică şi psihică, viziune largă, atitudine umană,

capacitatea de a înţelege oamenii şi dorinţa de a lucra cu ei; inteligenţă,

flexibilitatea gândirii, motivaţie; orizontal cultural etc.

La cele menţionate mai sus se alătură aspectele de esenţă, care defi-

nesc rolul conducătorului şi coordonatele majore pe care el îşi desfăşoară

activitatea, şi anume:

1. Funcţia de conducere obligă. Prin poziţia sa conducătorul este permanent

în centrul atenţiei, este continuu observat, studiat şi analizat, judecat şi

criticat. Prin comportamentul şi reacţiile sale, conducătorul demonstrează

dacă justifică speranţele puse de el, dacă acţionează corect şi competent

în toate situaţiile, dacă răspunde cerinţelor funcţiei pe care o ocupă.

2. Fiecare conducător are un stil personal de conducere, determinat de

caracteristicile care formează portretul sau psihosocioprofesional.

3. Conducătorul constituie cu adevărat „modelul” profesional, comportamental

şi atitudinal pentru foarte mulţi dintre colaboratorii săi. De cele mai

dese ori, în mod inconştient, el imprimă membrilor grupului „ceva” uneori

foarte substanţial, din modul său de a gândi, a acţiona şi a se comporta.

4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native, precum

şi însuşirea unor calităţi specifice. Însuşirea profesiunii de conducător

în toată complexitatea ei cere răbdare, timp şi muncă insistentă, roadele

acestora afirmându-se din plin pe terenul fertil al unei preocupări permanente

pentru perfecţionare şi autodepăşire.

5. Poziţia de autoritate de care dispune conducătorul îi conferă acestuia

o „imagine” care, în ochii colaboratorilor, se confruntă cu imaginea colectivului

sau organizaţiei în care lucrează. Pentru majorarea colaboratorilor

el reprezintă colectivul său, organizaţia însăşi, fiind considerat, în măsură

determinantă, răspunzător de succesele sau insuccesele acestora.

6. În relaţiile sale cu colectivul, conducătorul apare concomitent într-o

dublă ipostază: ca membru al colectivului şi ca ghid al acestuia. El este,

deopotrivă, comanda şi motorul colectivului, iniţiind şi orientând acţiuni

şi antrenând oamenii la realizarea lor.54 Psihologie managerială

7. Activitatea şi modul de a munci al conducătorului sunt decisive, aşa

cum este conducătorul este şi colectivul pe care îl conduce. Personalitatea

conducătorului se identifică cu cea a colectivului, rezultatele activităţii

acestuia din urmă fiind condiţionate de nivelul calitativ al conducătorului

său.

8. Sintetizând multiple roluri pe care le are de jucat conducătorul în

cadrul organizaţiei, se poate conchide că el trebuie să fie deopotrivă: creator,

decident (acel care decide), vizionar (prevăzător), planificator, organizator,

animator, controlor, selecţioner, apreciator, îndrumător, educator,

„comandant”, judecător, consilier, negociator, cunoscător al oamenilor,

coleg etc.

9. Funcţia de conducere nu este veşnică, conducătorul trebuie să ră-

mână permanent conştient de faptul că a primit temporar o investiţie

care cere răspunderi deosebite, dar că într-o zi se va despărţi de postul de

conducere, rămânând numai ceea ce este el însuşi – omul.

10. Conducătorul unui colectiv sau al unei organizaţii conduce, înainte

de toate, oamenii. Ţinând seama de acest fapt esenţial, reuşita muncii de

conducere şi afirmarea personalităţii conducătorului sunt condiţionate de

respectarea unor cerinţe de bază în munca cu oamenii:

a) respectarea personalităţii şi demnităţii fiecăruia;

b) acceptarea oamenilor aşa cum sunt ei şi nu aşa cum se consideră că

ar trebui să fie;

c) tratarea fiecăruia în mod individual personalizat;

d) asigurarea siguranţei şi clarităţii în repartizarea sarcinilor şi a fermităţii

în pretinderea rezultatelor;

e) crearea climatului de încredere reciprocă în cadrul colectivului de

muncă.

Orice conducător trebuie să posede următoarele calităţi profesionale

importante: echilibru emoţional, gândire logico-verbală, capacităţi organizatorice

administrative şi comunicative, capacitate de a lua decizii

operative, capacitate de lucru în grup, memorie auditivă, memorie vizuală,

atenţie, capacitate de muncă, capacitate de a negocia, inteligenţă, ingeniozitate,

intuiţie, spirit de observaţie, hotărâre, predispunere spre risc,

asumarea responsabilităţii personale, amabilitate, toleranţă, obiectivitate

etc.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 55

James Kouzes scrie: „cel care urmează un lider cer 4 lucruri din partea

lui: cinste, competenţă, viziune şi capacitate de a-i inspira pe ceilalţi”.

Omul este componenta de bază a sistemului social. Conducerea ca

sistem are două subsisteme – conducător şi condus. Omul participă în ambele

subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul „om-om”, „om-colectiv”,

„colectiv-om”, „colectiv-colectiv”. Pentru o funcţionare optimă a oricărui

sistem, este necesară o conduită respectivă a omului, atât în subsistemul

conducător, cât şi în acel condus. Iată de ce perfecţionarea sistemului conducerii

sociale este imposibilă fără perfecţionarea calităţilor umane ale

conducătorului şi executantului.

Faţă de psihicul omului sunt înainte diferite cerinţe, în funcţie de locul

ocupat de el în diferite subsisteme (conducătoare sau conduse).

Psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianţilor

informaţionali şi operaţionali, ce se exprimă constant în conduită şi sunt de-

finitorii sau caracteristici pentru subiect.

Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din

perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea,

comanda, coordonarea şi controlul. Psihologia managerială se ocupă cu

investigarea sistemului psihologic şi implicarea lui în actul şi procesul

managerial. Ea pune în evidenţă ponderea diferitelor fenomene psihologice

în realizarea performantă a activităţii manageriale. Sub raport de

conexiuni, are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se interesează

de optimizarea lor, în vederea realizării funcţiilor manageriale

într-un mod silenţios, cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi

maximum de activităţi cooperante, productive şi de satisfacţie. Aceasta

ramură a psihologiei e centrată pe studiul factorilor umani în contextul

managerial.

Capacitatea managerului se defineşte prin reuşita în a influenţa colaboratorii

să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socioumane.

Managerul trebuie să-i facă pe alţii să facă. Principala funcţie a

mangerului constă în coordonarea eforturilor unui grup, în organizarea şi

îndrumarea acestuia în aşa fel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii

de îndeplinit, atingerea scopului urmărit.

În ceea ce priveşte tipologia personalităţiilor, diferiţi autori au pus la

bază diverse criterii şi trăsături care sunt destul de stabile, iar predominarea

lor permite explicarea comportamentului în numeroase situaţii, 56 Psihologie managerială

deoarece personalitatea se caracterizează prin coerenţă comportamentală.

O clasificare reprezintativă a utilizat criteriul intereselor profesionale,

împărţindu-le în:

– interese practice şi concrete;

– interese intelectuale ştiinţifice;

– interese literare;

– interese artistice;

– interese pentru activităţile în aer liber şi fizice;

– interes pentru activităţile administrative;

– interese socio-comerciale;

– interese altruiste.

Această clasificare este importantă din motivul că, opţiunea profesională

este o expresie a personalităţii în ansamblul său, înglobând

aptitudinile, trăsăturile personalităţii, modul de viaţă şi relaţii interpersonale.

În afară de aceasta, există şase tipuri care conturează interesele şi personalitatea

şi corespund, fiecare în parte, unei categorii de mediu profesional.

Deci plasarea unui individ într-un mediu profesional anume are consecinţe

asupra stabilităţii, satisfacţiei şi reuşitei profesionale. Cunoscând profilul tipologic

al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu

profesional care îi convine (Teoria lui Holland).

Se deosebesc 6 tipuri de persoane şi de medii:

(R) Tipul realist – individul este caracterizat prin simplitate, simţ practic,

perseverenţă. El caută situaţiile şi problemele concrete şi manifestă interes

pentru activităţiile ce necesită coordonare motorie şi abilitate manuală.

Este stabil emoţional, evită relaţiile interpersonale prea strânse.

(I) Tipul investigator (sau intelectual) – individul, curios şi metodic, are

înclinaţie pentru cercetare, îi place să vehiculeze idei, are nevoie să descopere

şi să înţeleagă. Manifestă simţ critic şi independenţă; atitudinea sa

este mai degrabă rezervată, chiar introvertită.

(A) Tipul artistic – individul aspiră la expresia de sine şi a ideilor sale prin

calităţile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv şi are o oarecare

aversiune pentru activităţile de rutină. Non-conformist, el respinge, uneori,

ordinea prestabilită.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 57

(S) Tipul social – individul generos, prietenos, amabil şi sensibil, simte

nevoia să-i ajute şi să-i înţeleagă pe ceilalţi. Manifestă interes pentru activităţile

care urmăresc să ajute, să îngrijească, să educe. Este cald, responsabil,

idealist şi evită abordările prea abstracte.

(E) Tipul întreprinzător (din franceză: enterpreneur) – indivudului îi

place să organizeze, să convingă, să conducă, să vândă. Are spirit întreprinzător

şi caută puterea. Sigur de sine, el se exprimă cu uşurinţă. Este

ambiţios, energic, extravertit şi optimist. Poate, de asemenea, să-şi manipuleze

şi domine semenii.

(C) Tipul convenţional – individul este conştiincios, ordonat, respectă

regulile. Îi plac ordinea şi situaţiile structurate, în care relaţiile interpersonale

sunt bine definite. Arată interes pentru activităţile administrative; este

conformist, şi uneori, inflexibil.

Relaţiile între aceste tipuri pot fi reprezentate printr-o structură hexagonală.

Acesta este modelul hexagonal al relaţiilor între tipuri sau modelul

RIASEC.

R

I

A

C

E

S

Distanţa dintre poli reprezintă gradul de asemănare sau difirenţă.

(exemplu: R şi I sunt apropiate, sau A se opune tipului C ş.a.m.d.).

Profilul unui subiect este coerent, atunci când obţine scoruri mari relative

la tipuri apropiate. (exemplu: C şi R, iar S şi A). Dacă scorurile celor

6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un profil diferenţiat şi putem

spune că subiectul îşi ierarhizează interesele.

Trebuie menţionată şi noţiunea de congruenţă (corespondenţă) între

tipurile indivizilor şi cele ale mediilor de viaţă. Interacţiunile congruente

(tip „realist” într-un mediu „realist”) sunt factori de satisfacţie şi succes pe

plan profesional şi personal.58 Psihologie managerială

3.2. Factorii personologici

implicaţi în activitatea managerială

Prin factori personologici înţelegem factorii definitorii ai personalităţii:

1. biologici;

2. psihologici;

3. socio-culturali;

Din această perspectivă au fost cercetaţi, prin gradul de implicare în

activitatea managerială următorii factori:

– factori fizici şi constituţionali (înălţime, greutate, caractere antropologice,

tip constituţional, tip temperamental, rezistenţă fizică etc.);

– coeficientul de inteligenţă;

– încrederea în sine;

– sociabilitatea;

– puterea de voinţă;

– capacitatea de influenţare;

– entuziasmul;

– generozitatea;

– stăpânirea de sine;

– intuiţia;

Desigur, aceste însuşiri sunt implicate, în grade diferite, în activitatea

managerială şi se cer testate în selecţia profesională a managerilor.

Există unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect benefic

în relaţiile umane:

– surâsul (zâmbetul);

– privirea;

– strângerea de mână;

– o vorbă bună;

– un gest amical;

– politeţea;

– buna dispoziţie;

– amabilitatea;

– serviabilitatea;

– salutul;Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 59

– vestimentaţia ş.a.

Recent s-a semnalizat o tendinţă deosebită şi o mutaţie în activitatea

managerială, de trecere de la latura posesivă a naturii umane la latura ei

bazată pe satisfacţie. În acest context se consemnează următoarele modi-

ficări (mutări) de accent:

� de la planificarea pe termen scurt la planificarea pe termen lung;

� de la ordine şi instrucţiuni la consultări;

� de la control la autocontrol;

� de la realizări individuale la realizările grupului;

� de la folosirea excesivă a puterii la limitarea ei;

� de la supravegherea activităţilor la aprofundarea examinării şi perfecţionării

lor;

� de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;

� de la separarea gânditorilor de executanţi, la organizarea în care toţi

gândesc şi toţi acţionează;

� de la inteligenţa unora (managerilor) la inteligenţa tuturor colaboratorilor;

� de la o cultură generală restrânsă la o cultură generală extinsă;

� de la pregătirea profesională îngustă la cea completă;

� de la dialogul de microgrup la dialogul dens şi generalizat, bazat pe

sugestiile tuturor;

� de la un sentiment de grup puternic diferenţiat la un sentiment de

familie, după care managerii şi lucrătorii formează o mare familie şi

împărtăşesc aceeaşi soartă;

În această nouă conjunctură socială este nevoie de oameni care pot

îmbrăţişa un câmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare,

ce sesizează posibilităţi noi, care sunt capabili să obţină rezultate

din partea altor oameni.

3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici

specifice ce influenţează comportamentul organizaţional

Oamenii sunt unici şi complecşi. Psihologii au descoperit, însă, că există

5 dimensiuni de bază dar generale care descriu personalitatea:60 Psihologie managerială

1. Extraversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil, cordial,

sigur de sine. Extraverţii se simt bine în situaţii sociale, căutând

senzaţii şi emoţii pozitive, în timp ce acei care se situează jos pe

această dimensiune (introverţii) le evită.

2. Stabilitatea emoţională – măsura în care o persoană are un nivel

corespunzător de control emoţional, echilibrare, încredere în forţele

proprii. Cei cu o stabilitate emoţională redusă tind spre îndoiala de

sine şi deprimare.

3. Agreabilitatea – măsura în care o persoană este prietenoasă.

Persoanele agreabile se caracterizează prin încredere, loialitate, altruism,

colaborare, modestie, atenţie faţă de ceilalţi. Iar cei mai puţin

agreabili sunt, distanţi.

4. Conştiinciozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă şi

orientată spre realizări. Oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde,

motivaţi pozitiv, competenţi, ordonaţi, autodisciplinaţi, au dezvoltate

simţul datoriei, dorinţa de reuşită şi capacitatea de reflecţie.

Oamenii mai puţin conştiincioşi nu sunt cea mai bună achiziţie pentru

organizaţie.

5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi

este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschişi tind spre activitate şi

inovare, cei mai puţin deschişi, deseori, se opun schimbărilor.

Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adică pot forma combinaţii

din cele mai diverse.

Cercetarea a început numai de curând să lege aceste dimensiuni ale

personalităţii de comportamentul organizaţional. Totuşi, rezultatele sunt

deja promiţătoare. S-a demonstrat că fiecare din ele are legătură cu performanţa

în muncă. În general, trăsături precum cele plasate în jumătatea

de sus a figurii (de mai jos) conduc la o funcţionare pe post mai bună. De

exemplu, pentru manageri şi personalul de vânzări este importantă o extraversiune

mare, iar conştiinciozitatea uşurează performanţa pentru toate

ocupaţiile. Conştiinciozitatea este un antidot important în cazul comportamentelor

contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul şi problemele

disciplinare.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 61

Extraversiunea

Stabilitatea

emoţională

Agreabilitatea

Conştiinciozitatea

Deschiderea

la nou

Sociabil

Vorbăreţ

Faţă de

Retras

Timid

Stabil

Încrezător

Faţă de

Deprimat

Anxios

Tolerant

Cooperant

Faţă de

Rece

Aspru

De nădejde

Responsabil

Faţă de

Neîngrijit

Impulsiv

Curios

Original

Faţă de

Monoton

Lipsit de imaginaţie

Caracteristici specifice care influenţează comportamentul organiza-

ţional:

1. Locul controlului – un set de convingeri referitoare la faptul dacă

controlul comportamentului cuiva este realizat în principal de către for-

ţele exterioare sau interioare. La un capăt al axei se află interniştii care

cred că şansa de a-şi controla comportamentul se află în ei înşişi. La celălalt

capăt se află externiştii care cred că forţele externe le determină

comportamentul.

În contradicţie cu interniştii, externiştii văd lumea ca fiind imprevizibilă,

un joc al norocului, în care şansa, soarta şi cei puternici le controlează destinul.

Interniştii tind să vadă legături puternice între efortul pe care îl depun

în munca lor şi nivelul de performanţă pe care îl ating. În plus, ei percep

într-o măsură mai mare decât externiştii faptul că organizaţia nu va lăsa

neobservată performanţa înaltă şi o va recompensa.

Deoarece interniştii cred că recompensele pe care le vor primi vor fi

influenţate de comportamentul lor legat de muncă, ei vor fi mult mai probabil

atenţi la informaţia care îi va face capabili să lucreze mai bine şi o

vor fructifica.

Cercetările arată că localizarea controlului influenţează comportamentul

organizaţional într-o mare varietate de ocupaţii. Evident, deoarece se

percep ca fiind capabili să controleze ceea ce li se întâmplă, oamenii care

cred în controlul intern sunt mai satisfăcuţi de munca lor, câştigă mai mult

şi ajung în poziţii mai înalte în organizaţii. În plus, se pare că ei sunt mai

puţin stresaţi, suportă mai bine stresul şi se angajează în planificări mult

mai îngrijite ale carierei.

Interniştii nu lucrează obligatoriu mai bine decât externiştii. Interniştii

par mai degrabă să acţioneze mai bine în munci care necesită iniţiativă şi

inventivitate, în schimb ce externiştii se descurcă mai bine în cazul sarcinilor

de rutină. Astfel, vom căuta să angajăm un internist pentru o opera-62 Psihologie managerială

ţiune aflată la început şi un externist pentru a ocupa un post existent, bine

stabilit. Externiştii se pare că preferă o supraveghere mai directivă. Pe de

altă parte, participarea şi autoconducerea par să fie mai potrivite pentru

un subordonat internist.

Figura: Axa localizării interne/externe a controlului

Comportament determinat de:

� Soartă

� Noroc

� Cei puternici

CONTROL EXTERN

CONTROL INTERN

Comportament determinat de:

� Propria iniţiativă

� Acţiunile personale

� Voinţa personală liberă

2. Automonitorizarea – măsura în care oamenii observă şi reglează aparenţa

şi comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane. Există un

contrast în materie de automonitorizare, adică cunoaştem persoane care

fac ceea ce cred şi spun ceea ce gândesc fără a ţine cont de contextul social.

Pe de altă parte există oameni care sunt mult mai atenţi la împrejurările

sociale, mult mai preocupaţi să potrivească ceea ce spun şi ceea ce fac cu

natura acelor împrejurări, indiferent de ceea ce simţeau sau gândeau în

realitate. Ceea ce avem aici este un contrast în materie de automonitorizare.

Cei cu automonitorizare înaltă se comportă ca nişte actori, iar cei

cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt aşa de preocupaţi de a se

supraveghea şi de a se adapta la cei din jur.

Un studiu interesant a descoperit că managerii sunt înclinaţi să se automonitorizeze

mai mult decât nonmanagerii.

Cei cu automonitorizare înaltă tind să acceadă la poziţia de lideri. Ei par

să aibă flexibilitate comportamentală pentru a-şi adapta stilul la cerinţele

situaţiei concrete. Anumite roluri, însă, solicită oamenilor să acţioneze

împotriva curentului, sau să apere ceea ce cred cu adevărat. Astfel, cei Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 63

cu automonitorizare înaltă tind să fie slab inovatori şi să reziste greu la

presiunea socială.

3. Autostima – este gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv.

Oamenii cu o înaltă autostimă au imagini favorabile despre ei înşişi.

Oamenii cu o scăzută autostimă au o imagine nefavorabilă despre sine;

ei tind, deasemenea, să fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii,

atitudini şi comportamente. Oamenii care au o autostimă scăzută sunt mai

susceptibili la influenţe externe şi sociale decât cei care au o autostimă

înaltă.

În general, nu există o relaţie consistentă între autostimă şi performanţă.

Totuşi, angajaţii cu stimă redusă faţă de sine tind să reacţioneze

mai rău la feedback-ul negativ – acesta le scade performanţa ulterioară.

Deci, managerii trebuie să dirijeze critica la adresa dificultăţilor activităţii

şi nu la adresa persoanei. În ultimul rând, managerii ar trebui să încerce

să evite numirea angajaţilor cu stimă redusă faţă de sine în posturi care

asigură inerent un feedback negativ abundent.

Oamenii cu o autostimă redusă nu reacţionează bine la situaţii ambigue

şi stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind să perceapă

un stres mai mare şi să se descurce mai greu cu el, deci, trebuie evitată

plasarea lor în posturi cu roluri concurente.

O încredere de sine excesivă poate conduce oamenii să evite căutarea

de informaţii critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unei

informaţii care le ameninţă propria imagine.

3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient

Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient apare ca un fenomen

inerent practicării profesiei medicale.

Atât medicul, cât şi pacientul, posedă fiecare câte un statut social, o

colecţie de drepturi şi obligaţii, sau ansamblul comportamentelor la care

cineva se poate aştepta legitim din partea altora. Statutul social se realizează

prin intermediul rolului social – aspectul dinamic al statutului, o

modalitate de punere în vigoare a drepturilor şi îndatoririlor conferite de

statutul social al indivizilor. Deci, rolul social reprezintă un ansamblu de

comportamente pe care alţii îl aşteaptă legitim de la o persoană, în virtutea

unui anume statut social al persoanei respective.64 Psihologie managerială

O abordare optimă a bolnavului presupune, pe lângă crearea unor

relaţii intelectuale eficiente (concretizate în primul rând în acurateţea

anamnezei), şi relaţii afective, deoarece ele sunt cel mai mult implicate

în evoluţia favorabilă a bolii (determinată pe cale nemedicamentoasă, în

plan psihoterapeutic).

Bolnavul faţă în faţă cu boala şi cu medicul

Spre deosebire de medic, aflat în general în situaţia unui om sănătos,

bolnavul, înainte de a se decide să apeleze la un consult medical, este deja

confruntat cu o nouă problemă existenţială, cu boala, ale cărei simptome

incomodează în mod vădit, atât ca disconfort fizic şi psihic, cât şi ca un

obstacol ivit (pe neaşteptate) în desfăşurarea normală a vieţii bolnavului.

Din punct de vedere al răsunetului psihologic, noţiunea de „boală” ar

trebui aplicată acestor abateri de la normal care, fie că alterează capacitatea

omului de a activa în planul vieţii sale personale, ori în cel profesional

sau social, fie că includ, prin potenţialul lor evolutiv, primejdia unei astfel

de alterări.

Modificări de esenţă ale personalităţii omului bolnav

Situaţia de bolnav implică 5 trăsături esenţiale cu repercursiuni asupra

personalităţii bolnavului:

1. situaţia marginală (între sănătate şi boală, negând când una, când

cealaltă) ce-l face instabil, dominat de stări conflictuale;

2. situaţia nouă – starea de primejdie care-l face să apeleze la tehnici

protectoare spre a face faţă pericolului (euforie, sugestibilitate

crescută);

3. restrângerea orizontului (de preocupări, ambianţă);

4. egocentrismul;

5. sporirea anxietăţii, indusă de perspectiva temporală îndelungată a

bolii (ce potenţează influenţa factorilor 3 şi 4).

Exigenţele şi „pretenţiile” pacientului

Fiecare persoană care suferă de ceva îşi conferă de la sine prerogativele

unicatului („gripa sa” etc.), această nuanţă de personalizare este imprimată

nu atât de boala în sine, cât de răsunetul ei psihologic.

Bolnavul se prezintă în faţa medicului cu un conglomerat de probleme,

având în centru acuzele bolii şi un ecou variat de atitudini şi expresii emoţi-Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 65

onale, unele din ele distorsionând conţinutul informaţional legat de boala

sa.

În plan atitudinal bolnavul posedă exigenţe legitime privind misiunea

medicului de a-l vindeca, acceptând în schimb să se supună autorităţii

profesionale medicale (comunicarea simptomelor, investigaţii, aplicarea

indicaţiilor).

Pe lângă aceste exigenţe unii bolnavi mai au şi o serie de „pretenţii”:

– unii bolnavi urmăresc preluarea necritică de către medic a unor termeni

improprii (diagnosticul pe care şi-l pun singuri);

– bolnavul este nemulţumit de faptul că medicul nu pare convins de

gravitatea bolii sale (soluţia – diminuarea anxietăţii prin aprobare

convenţională);

– „obligarea” medicului să-i respecte o serie de tabu-uri (exemplu: fumat,

consum de alcool, regim alimentar), solicitându-se, în schimb,

medicamente care să trateze, fără a se corecta comportamentul inductor;

– pretenţiile de a se face investigaţii complexe;

– „consumul medical” (bolnavi care consultă mai mulţi medici pentru

aceeaşi boală uşoară);

– consumul de timp al medicului de către persoane care prelungesc

abuziv timpul necesar consultaţiei (persoane cu carenţe educaţionale,

egocentrice sau ipohondrice);

– idealizarea medicului. Unii pacienţi văd în medic: „magicianul, salvatorul,

eliberatorul, artistul”; referitor la pregătirea sa să fie „un erudit,

un înţelept”; în cadrul atitudinilor relaţionale – „un moralist, dar şi o

persoană de încredere, un partener”.

Principalele tipuri de personalitate ale pacienţilor şi abilităţile cerute

medicilor:

1. anxioşii, fobicii au nevoie de un personaj care să le inspire securitate;

2. obsesionalul cere explicaţii amănunţite, din necesitatea de raţionalizare;

3. paranoidul are nevoie de o relaţie de încredere şi onestitate;

4. depresivul trebuie lăsat să-şi expună suferinţele, deoarece el prezintă

un sentiment de culpabilitate;66 Psihologie managerială

5. firea demonstrativă deasemenea necesită o libertate în expunerea

sentimentelor, de aceea medicul trebuie să dea dovadă de tact şi

răbdare, dar şi reprimare hotărâtă a văicărerilor când sunt excesive.

Statutul social al medicului

Calităţile cerute:

– însuşiri intelectuale (pentru stabilirea diagnosticului etc.);

– însuşiri morale (dezintres, abnegaţie);

– calităţi relaţionale (sinceritate, cordialitate, autoritate);

– competenţă tehnică (probată prin examene);

– universalism (toţi pacienţii trebuie să aibă aceleaşi drepturi de a fi

îngrijiţi de medic, indiferent de poziţia lor socială);

– neutralitate afectivă, deoarece bolnavul aşteaptă de la medic să fie

tratat, indiferent de sentimente;

– obligaţia pentru medic de obţinere a consimţământului bolnavului.

Toate sunt absolut necesare spre a căpăta încrederea pacientului, care

este un element esenţial în tratament.

Conflicte de rol în cadrul relaţiilor interpersonale

„medic-pacient” şi soluţii posibile

Rezistenţa psihologică a unor pacienţi faţă de autoritatea

medicului

Înainte de a se prezenta la medic şi a se supune autorităţii acestuia,

bolnavul posedă o serie de prejudecăţi referitoare la cel căruia îi va încredinţa

sănătatea sa. Voltaire afirma că de la medic se aşteaptă în fiecare

zi, minuni.

Toate aceste elemente de apreciere a valorii profesionale şi morale a

medicului îl face pe bolnav să posede fie o încredere nejustificată, în cazul

unor posibilităţi limitate de intervenţie favorabilă din partea medicului, fie

o neîncredere sau chiar o adversitate generate de boală, care îngreunează

activitatea medicală şi perturbă relaţiile afective.

În cazul unei clasice relaţii terapeutice, soldate cu vindecarea, există

situaţii în care bolnavul parcurge, chiar şi în prezent, celebra secvenţă de

gravuri medievale: la debutul bolii ei văd în medic pe Christos, în perioada

convalescenţei – ca pe un înger, după vindecare – ca pe un simplu om, iar Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 67

când medicul îşi solicită onorariul – ca pe un diavol. În sufletul bolnavului,

apare o stare de ambivalenţă afectivă, rezultat al recunoştinţei şi al unor

stări opuse de ingratitudine sau chiar ură. Este lesne de observat că mulţi

oameni, unii dintr-un orgoliu nemăsurat, alţii din consideraţii meschine,

dar cei mai mulţi ca o răbufnire faţă de starea de dependenţă şi de priva-

ţiuni la care au fost supuşi pe durata bolii, ca să nu mai vorbim de cei cărora

ajutorul medicului nu le-a fost de nici un folos – îi întorc acestuia spatele

sau păstrează o serie de resentimente, unele din ele mergând până contestarea

valorii profesionale a medicului (negându-i meritele şi exagerând

defectele) sau chiar la defăimarea lui.

Este evident că un medic ce ţine cont de astfel de eventualităţi şi ac-

ţionează cu competenţă profesională şi în spiritele unor imperative etice

superioare, vizând altruismul – va şti să-şi acumuleze „capital afectiv” la primele

două etape, căutând la sfârşitul bolii să-l avertizeze pe bolnav asupra

unor factori de risc capabili să genereze recidive. Este, de asemenea, important

ca medicul să nu-şi impună autoritatea privind restricţiile impuse

pacientului datorită bolii, într-un mod tiranic, permiţând mici abateri de la

regim, ca expresie a unor „supape afective” menite să împiedice proiecţia

asupra sa a nemulţumirii şi agresivităţii bolnavului generate de boală.

Există câteva categorii de bolnavi care refuză să accepte autoritatea

medicului:

a) Bolnavii-examinatori ai medicului, recrutaţi din rândul pacienţilor cu

boli cronice, „antrenaţi” prin şederea în spitale şi consultarea a numeroşi

medici. Faţă de ei medicul trebuie manifeste răbdare, atenţie maximă la

fiecare răspuns;

b) Bolnavii care solicită consultul sau internarea, nu pentru valoarea

propriu-zisă a medicului, ci pentru posibilităţile tehnice ale investigaţiei.

Această deplasare a suportului în afara medicului poate fi contracarată prin

susţinerea importanţei medicului în stabilirea unui diagnostic complex

(nici un aparat nu poate înlocui factorul uman).

c) Pacienţii interesaţi de obţinerea unor înlesniri încearcă să inducă medicul

în eroare prin exagerarea unor acuze subiective (ameţeli), sau chiar

mimarea unor simptome obiective. Trebuie efectuată o analiză minuţioasă

a dubiilor.

d) Bolnavii cu un nivel intelectual şi statut social important, nevoiţi – în

situaţii de urgenţă – să consulte orice medic, devenit întâmplător singura 68 Psihologie managerială

şansă de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medicilor

în faţa acestor pacienţi „cu aere de superioritate” poate avea loc rapid,

adoptându-se atitudine fermă, binevoitoare, dar afirmând nevoia de autoritate

profesională.

Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru „activarea”

statutului său social („Armele” medicului):

1) Respectarea drepturilor şi obligaţiilor implicate:

– competenţa tehnică (cunoştinţe şi abilităţi profesionale);

– corectitudine profesională (o gamă largă de atitudini).

2) Disponibilităţi de comunicare cu bolnavul:

– în plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informa-

ţional suficient, cât şi capacitatea de a obţine de la pacient maxim de

informaţie);

– în plan afectiv (calităţi empatice, optimism şi bună dispoziţie, încredere

în forţele proprii);

– în plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, părinte protector, avocat

al adevărului).

3) Prestigiul profesional şi social al medicului

Nu trebuie neglijat faptul că, atunci când există posibilitatea de a-şi

alege medicul, majoritatea apelează la medici cu un bun prestigiu profesional,

mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competenţa

tehnică, existând situaţii când calităţile relaţionale ale unui medic pot

atrage mai mult pacienţii. Important este că, odată dobândit, acest prestigiu

obligă pe medic la eforturi suplimentare.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 69

4.1. Temperamentul şi influenţa lui asupra funcţiilor manageriale

4.2. Caracterul şi conţinutul muncii de conducere a managerului-medic

4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie a managerului-medic

4.1. Temperamentul şi influenţa lui

asupra funcţiilor manageriale

Temperamentul constituie latura dinamico-energetică a personalităţii.

– Dinamică deoarece ne furnizează informaţii cu privire la cât de iute

sau lentă, mobilă sau rigidă, accelerată sau domoală, uniformă sau

neuniformă este conduita individului.

– Energetică, deoarece ne arată care este cantitatea de energie de care

dispune un individ şi mai ales modul cum este consumată aceasta.

În plan psihologic, termenul de temperament desemnează modul cum

reacţionează şi se manifestă subiectul, sub aspect dinamico-energetic, în

diverse situaţii:

– rapiditatea percepţiei;

– a reacţiilor motorii;

– a răspunsurilor verbale la întrebări;

– intensitatea trăirilor emoţionale şi durata lor;

– semnificaţia influenţelor externe;

– efectele în sfera psiho-comportamentală.

Psihologii consideră unanim temperamentul ca fiind înnăscut.

G. Allport arată că temperamentul este „materia primă” din care se constituie

personalitatea, „temperamentul se bazează foarte mult pe determinarea

genetică”.

După cum nu există doi oameni cu amprente digitale identice, nici două

frunze absolut echivalente pe acelaşi pom, tot astfel în natură nu există

nici personalităţi umane absolut asemănătoare – personalitatea fiecărui

om este irepetabilă.

Capitolul

IV

Particularităţile individual-tipologice

ale managerilor70 Psihologie managerială

Experienţa milenară a omenirii, ca şi cea a fiecăruia dintre noi, arată

că oamenii diferă unii de alţii nu numai prin însuşirile exterioare, ci şi cele

interioare, psihice, prin modul în care reacţionează la întâmplările obiş-

nuite şi la evenimentele neprevăzute, prin modul în care se comportă cu

semenii lor.

Oamenii au o anumită „viteză de reacţie”, „viteză de apărare” care-i deosebesc

între ei. S-a constatat, deci, că deosebirile interioare ale oamenilor

se datoresc însuşirilor temperamentale.

Integrarea însuşirilor şi trăsăturilor de ordin dinamico-energetic ale

proceselor psihice şi actelor motorii, precum intensitatea, pregnanţa, acuitatea,

mobilitatea, echilibrul etc., constituie structura temperamentală a

personalităţii.

Dacă însuşirile dinamico-energetice ca atare sunt înnăscute, determinate

genetic, integrarea lor în plan psihocomportamental, adică în dinamica

proceselor psihice şi a actelor motorii, se realizează în ontogeneză.

Întrucât, însă, aceste însuşiri bioenergetice se imprimă ca atare pe tabloul

comportamental, ce se elaborează stadiul în cursul vieţii individului,

structura temperamentală şi, respectiv, tipul temperamental este înnăscut

reprezentând astfel, alături de predispoziţii, „elementul” ereditar în organizarea

internă a personalităţii.

Astfel, de pildă, N. Sillamy, în al său ”Dicţionar de psihologie”(1996) de-

fineşte temperamentul ca „un ansamblu de elemente biologice, care împreună

cu factorii psihologici constituie personalitatea”.

Probabil corect este să considerăm că temperamentul reprezintă modul

în care variabilele bioconstituţionale şi bioenergetice se psihizează (adică,

se implică în organizarea şi desfăşurarea proceselor psihice – percepţie,

memorie, gândire, afectivitate) şi se reflectă în comportament.

Deci, când vorbim de temperament în plan psihologic, noi nu ne gândim

direct la constituţia fizică sau la procesele metabolice care au loc în

organism, ci la modul cum reacţionează şi se manifestă individul, sub aspect

dinamico-energetic, în diferite situaţii externe: rapiditatea percepţiei,

a răspunsurilor verbale la întrebări, a reacţiilor motorii; intensitatea trăirilor

emoţionale şi durata lor; intensitatea sau forţa acţiunilor voluntare; direc-

ţia orientării dominante-spre lumea externă (extraversie) sau spre lumea

interioară (introversie); capacitatea generală de lucru şi rezistenţa la soli-Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 71

citări puternice şi de lungă durată; rezistenţa la frustrări, la stres, la situaţii

afectogene şi conflictuale.

Temperamentul reprezintă, astfel, pecetea şi dimensiunea dinamicoenergetică

a oricărei unităţi psihocomportamentale. Temperamentul se

regăseşte şi începe să-şi dezvăluie trăsăturile sale specifice de îndată ce

omul începe să deschidă gura, să ridice mână, nu să gesticuleze. De aceea,

spunem, că temperamentul se manifestă în orice situaţie, în orice împrejurare,

fiind prima determinare a personalităţii care se impune nemijlocit

observaţiei.

Aşa se explică de ce, primele descrieri şi clasificări ale lui datează încă

din antichitate (Hippocrate, Gallenus). În istoria ştiinţei au fost multe încercări

de a explica aceste deosebiri individuale între oameni.

Cea mai veche este teoria medicului grec Hipocrate (sec.V î.e.n.), care

explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporţia din organism

a patru substanţe: sânge, fierea galbenă, flegma şi fierea neagră. Proporţia

în care sunt amestecate cele patru sucuri în organism, medicii greci au însemnat-o

prin cuvântul „crasis”. În limba latină pentru a însemna această

noţiune de amestec se folosea cuvântul „temperament” („tempero”- amestec

de proporţii).

Temperamentul, ce se caracteriza prin predominarea sângelui, a primit

denumirea de sanguin; temperamentul la care predomină flegma – flegmatic;

oamenii la care în organism predomină mai mult fierea galbenă,

erau consideraţi de temperament coleric. În sfârşit, oamenii la care în organism

predomină mai multă fiere neagră, se raportau la temperamentul

melancolic.

Aşa a apărut ştiinţa teoriei despre temperament care a fost primită de

filosofia şi medicina veche şi s-a păstrat în ştiinţă peste 200 de ani. În ea se

găseşte ideea legăturii dinamicii comportării personalităţii cu particularităţile

biologice ale organismului.

Un mare merit ştiinţific îl are I. P. Pavlov, care a descoperit însuşirile activităţii

nervoase superioare. El a demonstrat că anume îmbinarea înnăscută

a acestor însuşiri caracterizează ceea ce numim temperament.

Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate şi a evidenţiat

în cadrul său creierul ca o componentă care reglează activitatea tuturor

organelor şi ţesuturilor; uneşte şi coordonează activitatea diverselor părţi

ale sistemului; suportă influenţa tuturor organelor şi sub influenţa impul-72 Psihologie managerială

surilor trimise de ele se restructurează funcţional, asigurând menţinerea

vieţii în organe şi ţesuturi.

Cu ajutorul metodei reflexului condiţionat, I. Pavlov a dezvăluit legităţile

ANS (activităţii nervoase superioare şi însuşirile de bază ale proceselor

nervoase). Teoria despre însuşirile proceselor nervoase ce decurge din ea

despre tipurile activităţii nervoase dezvăluie formele primare de comportare

a animalelor superioare, cât şi a omului.

Deci temperamentul depinde direct de structura biologică şi este propriu

nu numai omului, ci şi animalelor.

Am putea spune că temperamentul ţine de latura formală, de suprafaţă,

a personalităţii, iar nu de cea internă, de conţinut.

Temperamentul nu are o semnificaţie axiologică, nereclamând o împăr-

ţire a oamenilor în buni sau răi, în superiori sau inferiori.

Întrebarea la care ne răspunde temperamentul este una de ordin pur

fenomenologic dinamico-energetic: cum se exteriorizează şi se manifestă

o persoană, într-o situaţie concretă sau alta, sub aspectul intensităţii sau

forţei, al mobilităţii şi echilibrului diferitelor tendinţe, pulsiuni şi procese

biologice de semn contrar (forţă-slăbiciune, labilitate-inerţie, excitaţie-inhibiţie,

control-impulsivitate, impresionabilitate etc.)

Din cele de mai sus decurge concluzia că temperamentul nu este o

variabilă neutră din punct de vedere adaptativ. Dimpotrivă, aşa cum am

menţionat, structura temperamentală este o interfaţă între persoană şi

lume şi îndeplineşte rol de mediator între intensitatea, durata şi semnifi-

caţia influenţelor externe şi efectele în sfera psihocomportamentală.

O importanţă specială dobândesc trăsăturile temperamentale în cadrul

relaţiilor interpersonale, atracţiile şi respingerile, simpatiile şi antipatiile

dintre membrii unui grup fiind condiţionate de ele.

Mecanismele fiziologice ale temperamentului

Explicaţia ştiinţifică a temperamentelor îi aparţine fiziologului rus

I. P. Pavlov.

Conform învăţăturii acestuia, deosebirile individuale ale comportării,

dinamica activităţii psihice depinde de deosebirile individuale în activitatea

sistemului nervos.

În lumina acestor consideraţii, devine logic să se presupună că func-

ţionarea creierului, respectiv, proprietăţile naturale înnăscute ale celor Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 73

două procese nervoase fundamentale – excitaţia şi inhibiţia – reprezintă

principalii factori care condiţionează tipul temperamental.

Pe baza datelor experimentale de laborator, obţinute prin metoda re-

flexelor condiţionate, Pavlov a reuşit să desprindă şi să evalueze, trei proprietăţi

naturale, care împreună alcătuiesc ceea ce el a numit tip de sistem

nervos sau tip de activitate nervoasă superioară.

Conform manualului „Introducere în psihologia contemporană” de I.

Radu şi al manualului „Psihologia generală” după A. Roşca am sistematizat

indicii într-un tabel şi o caracteristică de analiză a comportamentului,

unele caracteristici ale temperamentelor şi a forţei proceselor nervoase.

Combinaţia tipurilor de temperament

cu tipurile activităţii nervoase superioare (T.A.N.S)

Tipul temperamentului

T.A.N.S. Caracteristica proceselor nervoase

de excitaţie şi inhibiţie

Sanguinic Puternic Puternic Echilibrat Mobil

Coleric Nereţinut Puternic Neechilibrat Mobil

Flegmatic Inert Puternic Echilibrat Inert

Melancolic Slab Slab Neechilibrat Inert (lent)

Puterea (intensitatea, forţa) – capacitatea de muncă a celulelor nervoase

şi al sistemului nervos în ansamblu.

Echilibrul – reprezintă raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale,

excitaţia şi inhibiţia, proporţia lor la nivelul funcţional al unei

anumite persoane.

Mobilitatea – rapiditatea înlocuirii unui proceselor nervoase, excitaţia şi

inhibiţia, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt, având

un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, în fluenţa acestora.

TSN – este o însuşire naturală a SN, care poate întrucâtva să se schimbe

sub influenţa condiţiilor vieţii şi a activităţii.

Pavlov a pus în corespondenţă tipurile generale de sistem nervos, comune

omului şi animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite în antichitate.

Astfel:

a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent temperamentul

sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;74 Psihologie managerială

b) Tipul puternic-echilibrat-inert are corespondent temperamentul

flegmatic: calm, tăcut, nesociabil, lent, greu adaptabil la situaţii noi,

puţin impresionabil, rezistent la stres şi frustraţii;

c) Tipul puternic-neechilibrat-excitabil are corespondent temperamentul

coleric: rezistent, hiperactiv, vioi, irascibil, impulsiv, imprudent,

trăiri emoţionale explozive, instabilitate comportamentală, tendinţă

de dominare în relaţiile interpersonale, saturaţie şi plictiseală rapidă

la monotonie;

d) Tipul slab are drept corespondent temperamentul melancolic: interiorizat,

retras, sensibil, delicat.

Pavlov a demonstrat că cele 4 tipuri considerate „pure” se combină între

ele, dând 16 tipuri mixte, singurele care se întâlnesc în realitate, „tipul pur”

fiind o entitate mai mult teoretică.

O trăsătură esenţială a temperamentului constă în faptul că însuşirile lui

se manifestă frecvent, sunt tipice în diferite situaţii cotidiene, chiar atunci

când vorbim cu alţi oameni, lucrăm, exprimăm bucuria sau tristeţea.

Însuşirile temperamentului nu se unesc între ele întâmplător, ci natural

formează un anumit sistem – structură ce caracterizează tipul de temperament;

noţiune prin care se înţelege un ansamblu al însuşirilor psihice,

legate între ele şi comune pentru un anumit subiect.

Caracteristica fundamentală a tipurilor de temperament este determinată

de următoarele însuşiri psihice de bază:

1. Senzitivitatea – este cea mai mică forţă a influenţelor exterioare, necesară

pentru apariţia unei oricărei reacţii psihice. La această însuşire

se referă şi forţa cea mai mică necesară pentru apariţia excitantului

şi viteza apariţiei reacţiei.

2. Reactivitatea – relevă gradul impulsivităţii reacţiilor involuntare la

influenţele externe şi interne de aceeaşi putere. De exemplu: reacţionarea

oamenilor la observaţii critice, ameninţări, zgomote puternice

şi neaşteptate.

3. Activismul – se manifestă prin energia cu care omul acţionează

asupra lumii înconjurătoare, înfruntând şi învingând obstacolele şi

greutăţile ce se află în calea realizării scopurilor, sarcinilor propuse.

La această însuşire se referă consecvenţa, concentrarea atenţiei, gândirea

logică asupra sarcinii propuse.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 75

4. Tempoul (ritmul) reacţiei – se apreciază după viteza decurgerii reac-

ţiilor şi proceselor psihice, viteza mişcărilor, tempoul vorbirii, viteza

memorării, rapiditatea gândirii, ingeniozitatea şi viteza îndeplinirii

acţiunilor şi activităţilor.

5. Plasticitatea şi rigiditatea – se judecă după cât de uşor se acomodează

omul la influenţele exterioare, la condiţiile schimbătoare

ale circumstanţelor – aceasta este caracteristic pentru plasticitate.

Rigiditatea este o însuşire opusă plasticităţii, omul dimpotrivă nu

poate să se adapteze uşor, comportarea lui este inertă, la fel şi deprinderile,

sentimentele sunt inerte.

6. Extraversiunea şi intraversiunea – sunt însuşiri care relevă faptul

de ce depinde în mod predominant activitatea şi reacţiile omului:

de impresiile exterioare, apărute la momentul dat (extraversiunea)

sau de imaginile, reprezentările, gândurile, legate de prezent şi viitor

(introversiunea).

7. Excitabilitatea emotivă – denotă faptul că o excitaţie slabă e în stare

să trezească o reacţie emotivă expresivă, precum şi viteza apariţiei

acestei reacţii emotive, pozitive.

Toate aceste însuşiri fundamentale determină caracteristica de bază a

tipurilor de temperament.

Însuşirile temperamentului sunt legate între ele, formând o structură,

ce caracterizează tipul temperamentului.

Portrete temperamentale. Caracteristica psihologică

Din punctul de vedere al lui Pavlov, temperamentul este caracteristica

cea mai generală a conduitei omului, care exprimă însuşirile activităţii lui

nervoase superioare. Caracteristica integrală a temperamentului, cât şi

însuşirile lui depind de tipul de sistem nervos.

Pentru prima dată caracteristica psihologică a temperamentelor a fost

schiţată de Immanuel Kant, care identifica temperamentul cu caracterul.

Vom descrie în continuare fiecare tip de temperament:

Sanguinicul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat

şi mobil. Oamenii cu temperamentul sanguinic sunt activi, vioi, mobili,

reacţionează repede la situaţii noi;

– posedă o mare capacitate de muncă;

– sunt rezistenţi la împrejurările dificile;76 Psihologie managerială

– sunt sociabili şi comunicabili;

– stările emotive sunt des exteriorizate;

– trec uşor de la o activitate la alta;

– manifestă activitate ritmică, echilibrată în mişcări şi vorbire;

– sunt înclinaţi spre trăiri afective predilect stenice, leagă uşor prietenii,

dar tot uşor se desprind de oamenii care nu sunt convenabili sub

aspect moral.

În activitate şi comportare manifestă reactivitate ridicată, mişcări expresive,

sensibilitate redusă, spirit activ, mobilitate mare, plasticitate şi

extroversiune.

La subiecţii cu temperamentul sanguinic se observă o concentrare puternică

a atenţiei. I. P. Pavlov a menţionat că sanguinicul este un activist

productiv, numai în cazul când desfăşoară o muncă interesantă, dar în

cazul contrar el începe să se plictisească.

Sanguinicul însuşeşte repede limbajul, are un vocabular bogat, vocea

este puternică, rapidă, clară, curgătoare, echilibrată, cu accente şi intonaţii

corecte, însoţită de o mimică şi pantomimică expresivă, sunt perseverenţi,

uşor suportă insuccesele.

Este temperamentul bunei dispoziţii, al adaptabilităţii prompte şi economicoase.

De obicei e vesel şi plin de viaţă.

Colericul – corespunde cu tipul de sistem nervos puternic, neechilibrat

şi mobil. Colericul este un om vioi, impetuos, agitat, inegal, impulsiv, nestă-

pânit, capabil de iniţiative. Se distinge printr-o mare capacitate de muncă

şi rezistenţă la oboseală. Pentru că dispun de multă energie nervoasă, colericii

acţionează puternic, dar neeconomic, făcând mare risipă de energie.

Efectuează activităţile în asalt, în interval minim de timp. În plan motric,

colericul se caracterizează prin permanent neastâmpăr, prin caracterul neregulat,

abrupt al mişcărilor.

Colericii sunt oameni mereu neliniştiţi, agitaţi, alarmanţi, nerăbdători,

irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este explozivă, rapidă,

ine gală, cu intonaţii oscilante.

Capacitatea lor de muncă este mare, uşor înfruntă greutăţile pentru

a-şi atinge scopul şi sunt „nereţinuţi în stări negative, în comportare, comunicare”.

Oamenii colerici manifestă extroversiune şi reacţii de orientare

rapidă.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 77

Colericii îşi formează repede deprinderile profesionale, adresează multe

întrebări la problema care-i interesează.

În activitatea nouă acţionează repede la schimbarea situaţiei, comit

greşeli din cauza caracterului impulsiv al acţiunilor.

Sunt predispuşi la furie, violenţă, dar şi la afecţiuni neobişnuite.

Extrovertiţi, foarte comunicativi, sunt orientaţi spre prezent şi viitor.

Flegmaticul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat

şi inert. Oamenii de acest tip nervos sunt calmi, liniştiţi, înceţi.

La flegmatici predomină rigiditatea, sensibilitatea e mică, emotivitate

slabă, mişcări neexpresive, tempoul lent al mişcărilor, introversiune. Acţiunile,

mişcările, vorbirea, gesturile, mimica sunt calculate, gândite şi stăpânite.

În activitate şi în conduită este disciplinat şi ordonat. Reactivitatea

emoţională este moderată, desfăşurarea emoţiilor este lentă, sentimentele

sunt însă foarte profunde şi stabile. În acest sens leagă greu prietenii,

dar odată închegate, acestea devin foarte statornice. Vorbirea este lentă,

egală, fără emoţii vii exprimate, fără gesticulaţii şi mimică. Din cauza iner-

ţiei proceselor nervoase asemenea oameni nu iubesc să-şi schimbe locul

său de serviciu, locul de trai. Flegmaticii nu irosesc în zadar forţele sale, ci

calculând, se adaptează foarte greu la situaţii noi, au nevoie de „imbold”

în muncă, cu greu trec de la o activitate la alta şi exprimă o stare liniştită,

calmă chiar în situaţii critice.

Despre flegmatic, I. P. Pavlov scria: ”Este muncitor, perseverent, insistent,

liniştit şi întotdeauna echilibrat”.

Flegmaticul nu se grăbeşte în lucru, autocontrolează şi autoanalizează

rezultatele lucrului său.

De obicei sunt închişi în sine, puţin comunicativi şi orientaţi mai mult

spre trecut.

Melancolicul – corespunde tipului de sistem nervos slab. Asemenea

oameni posedă o energie nervoasă redusă. Melancolicii sunt nehotărâţi,

retraşi, timizi, emoţionali, sensibili, imaginativi. Melancolicii manifestă ne-

încredere în vorbire, obosesc repede, distribuirea atenţiei e scăzută, dar în

condiţii bune şi favorabile de lucru şi activitate atenţia se măreşte.

În situaţii noi adesea se închid în sine, devin timizi, dar în condiţii obiş-

nuite melancolicii sunt sociabili. Flexibilitatea atenţiei şi reacţia de orientare

la stimulenţi noi se manifestă încet.78 Psihologie managerială

Melancolicul este puţin rezistent, nervos, prezintă, în general, o scăzută

rezistenţă la efort, mai ales la eforturile intelectuale. Melancolicul este

sensibil, analitic, orientat spre interiorizare, romantism, sentimentalism,

spre preocupări artistice.

Viaţa afectivă este sărac exteriorizată, mimica inexpresivă. Vocabularul

este sărac, vocea monotonă, propoziţiile sunt scurte şi cu o construcţie gramaticală

simplă. Volumul atenţiei este redus, capacitatea de concentrare

este scăzută. Retrăirile melancolicului sunt profunde, stabile şi în unele

cazuri au un caracter astenic.

I. P. Pavlov a menţionat că „melancolicul nu crede în nimic, nu are speranţă

în nimic, în toate vede şi aşteaptă numai rău şi pericol”.

Se mai semnalizează şi dificultăţi în adaptarea socială, aceasta şi datorită

unor exigenţe exagerate faţă de sine şi a încrederii reduse în forţele proprii.

Sunt predispuşi spre dispoziţii statornice şi îndelungate, însă sentimentele

lor sunt puţin exteriorizate, nu sunt scoase în vileag. Melancolicul e

predispus spre izolare, evită comunicarea cu oamenii puţin cunoscuţi,

dese ori se sfieşte, manifestând incomoditate în situaţii noi, e retras, ocoleşte

munca în grup.

Încercând o corelaţie între cele patru temperamente şi modalităţi de

relaţionare cu lumea, propuse de C. G. Jung, M. Eysenck, constată că pe

când colericul şi sanguinicul sunt extravertiţi, flegmaticul şi melancolicul

sunt introvertiţi.

V. Merlin a demonstrat, însă, că orientarea comunicaţională a persoanei

spre lume sau spre sine este dependentă nu numai de unele predispoziţii,

ci şi de împrejurările de viaţă, existând suficiente cazuri, care contrazic

corelaţiile lui Eysenck.

Analiza psihologică a temperamentelor evidenţiază bivalenţa trăsăturilor

acestora, nici un temperament nu poate fi considerat ca privelegiat

pentru că, din punct de vedere al adaptării la cerinţele vieţii, fiecare are

felul său atât manifestări avantajoase, cât şi dezavantajoase. Pe de altă

parte modalităţile de manifestare ale celor doi poli depind afectiv şi de

celelalte trăsături ale personalităţii: motivaţie, interese, aptitudini, caracter,

de starea internă sau de anumite particularităţi ale mediului exterior în

care se găseşte omul.

Acum vom prezenta într-o formă succintă care sunt trăsăturile pozitive

şi cele negative ale fiecărui temperament.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 79

Tipul sanguinic

Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziţie,

reactivitate accentuată, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate,

adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea acţiunilor, capacitate de a se angaja

uşor în activitate, bogăţia expresiei, capacitate de a se decide, activism,

energie etc.

Aspecte negative: atitudini uşuratice, lipsă de probleme, mulţumire

de sine, slăbiciunea şi instabilitatea sentimentelor, platitudinea trăirilor,

fluctuaţia şi inegalitatea trăirilor, influenţabilitate, uşor de deviat de la o

hotărâre, nestatornicie, expresivitate exagerată, superficialitate, lipsa de

concentrare, neponderat, vorbăreţ, guraliv.

Tipul melancolic

Aspecte pozitive: seriozitate, simţul datoriei şi al responsabilităţii.

Procese afective intense şi durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate,

interiorizare, dependenţă, supunere, autenticitate, sârguinţă, perseverenţă,

conştiinciozitate etc.

Aspecte negative: neîncredere, pesimism, nesociabil, predispoziţie pentru

anxietate, înclinare de a fi retras, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul inferiorităţii,

adaptabilitate şi mobilitate mai redusă, reactivitate mai slabă.

Tipul coleric

Aspecte pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense, bogăţia

şi intensitatea reacţiilor, plăcerea de a depune rezistenţă, de a înfrunta

greutăţi, trăsături volitive accentuate, înclinaţie de a fi pasionat.

Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulţumire,

furie, inegalitatea trăirilor, înclinaţia de a fi părtinitor, nerăbdător, tendinţa

de dominare, încăpăţânare, tendinţa de a se opune.

Tipul flegmatic

Aspecte pozitive: echilibrare, tendinţa de a fi mulţumit, calm, prietenos,

sânge rece, bună dispoziţie, toleranţă, răbdare, a fi de încredere, perseverenţă,

trăsături volitive accentuate, ataşament, înclinaţie de a fi cugetat.

Aspecte negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe şi mai

sărăcăcioase, adaptabilitate mai scăzută la situaţii variabile, înclinaţie de

a fi calculat (uneori peste măsură), fără pasiuni, monotonie, tendinţă de

steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.80 Psihologie managerială

Relaţia dintre stilul propriu şi particularităţile

temperamentale

Cercetătorii (Teplov, 1961; Klimov, 1959; Klonowicz, 1974; Strelau, 1982

ş.a.) care au studiat relaţia dintre însuşirile temperamentale şi activitatea

omului îşi puneau adesea următoarele întrebări: dacă rezultatul activităţii

este condiţionat de particularităţile temperamentale, dacă anumite însuşiri

temperamentale favori zează obţinerea unor rezultate superioare

şi dacă există particularităţi tempera mentale care împiedică efectuarea

eficientă a anumitor acţiuni.

Menţionăm că cercetările realizate până acum nu dau un răspuns unanim

la aceste întrebări, deoarece s-a stabilit că relaţia dintre însuşirile temperamentale

şi eficienţa acţiunilor este influenţată de condiţiile în care se

realizează respectivele acţiuni, precum şi de structura acţiunilor înseşi. Nu

se poate demonstra dependenţa nivelului realizărilor, adică rezultatul final

al acţiunilor, în raport cu particularităţile temperamentale, dacă activitatea

se desfăşoară în condiţii obişnuite, normale. În consecinţă, independent

de gradul de mobilitate sau de reactivitate al individului, într-o situaţie

normală, lipsită de stres, rezultatele activităţii sunt egale, întrucât nivelul

lor calitativ depinde de alţi factori: de motivaţie şi de aptitudini. Totodată,

cercetările care evidenţiază această legitate susţin că, în funcţie de particularităţile

temperamentale, se schimbă modul de realizare a activităţii

înseşi (Strelau, 1982, p. 166).

B. N. Teplov (1961) a atras atenţia asupra faptului că, în concordanţă cu

parti cularităţile temperamentale, oamenii diferă nu după rezultatul final

al acţiunilor, ci după modul de atingere a rezultatelor.

4.2. Caracterul şi trăsăturile de caracter

Cuvântul caracter este de uz general. Utilizăm acest cuvânt în primul

rând, când vrem să apreciem comportarea omului, care exprimă personalitatea

omului, atitudinea lui faţă de lume.

Oamenii au atitudini diferite faţă de lumea înconjurătoare, faţă de alţi

oameni, de muncă, faţă de ei înşişi. Această atitudine se exprimă în comportare,

în faptele omului. Dacă atitudinile faţă de realitate, formele de

comportare ale unei persoane nu sunt întâmplătoare, ci sunt stabile şi

permanente, înseamnă că ele au devenit proprietăţile personalităţii ei.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 81

Cuvântul caracter e de origine greacă şi în traducere înseamnă tipar,

amprentă, pecete, semn, iar cu aplicare la om semnifică fizionomia (înfă-

ţişarea) individului dat, nu atât sub raportul chipului său fizic, cât sub cel

al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său

propriu de a se comporta în activitate şi relaţii sociale.

Deci, caracterul este o fizionomie spirituală prin care subiectul se prezintă

ca individualitate irepetabilă şi prin care se deosebeşte de alţii, aşa

cum se deosebeşte prin înfăţişarea sa fizică.

Cuvântul caracteristică a fost utilizat pentru prima dată de către filosoful

grec Teofrast (sec. IV-III î.e.n.) în descrierea particularităţilor individuale ale

omului. Caracterele lui, însă, includeau doar descoperirea tipului moral al

omului.

În biologie, termenul caracter este folosit în sens de însuşire sau trăsă-

tură diferenţiatoare sau asemănătoare, ereditară sau dobândită, care permite

descrierea şi clasificarea indivizilor. Culoarea pielii, culoarea ochilor,

talia, constituţia fizică etc. sunt considerate caractere.

În psihologie se întâlnesc două curente: unul care include în sfera noţiunii

de caracter atât însuşirile genotipe determinate biologic, cât şi pe cele

fenotipe, dobândite sub influenţa mediului natural şi social.

Într-o primă aproximare, caracterul reprezintă o dimensiune (structură)

esenţială care pe de o parte, defineşte orice personalitate individuală în

contextul relaţiilor sociale, iar pe de altă parte, diferenţiază mai mult sau

mai puţin semnificativ personalităţile individuale între ele.

În definirea caracterului se impune operarea cu o accepţiune lărgită şi

una restrânsă.

În accepţiunea extinsă, caracterul exprimă schema logică de organizare

a profilului psiho-social al personalităţii, considerat din perspectiva unor

norme şi criterii valorice. În acest caz, el include:

a) concepţia generală despre lume şi viaţă a subiectului;

b) sfera convingerilor şi sentimentelor socio-morale;

c) conţinutul şi scopurile activităţilor;

d) conţinutul aspiraţiilor şi idealurilor.

Toate aceste elemente sunt corelate şi integrate într-o structură func-

ţională unitară, prin intermediul unui mecanism de selecţie, apreciere şi

valorizare.82 Psihologie managerială

Luată în sens restrâns, noţiunea de caracter desemnează un ansamblu

închegat de atitudini, care determină un mod relativ stabil de orientare

şi raportare a omului la ceilalţi semeni, la societate în ansamblu şi la sine

însuşi.

Spre deosebire de temperament, care se implică şi se manifestă în orice

situaţie – naturală sau socială – caracterul se implică şi se manifestă numai

în situaţiile sociale. Astfel putem spune că el se structurează numai în

interacţiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism specific de

relaţionare şi adaptare la particularităţile şi exigenţele acestui mediu.

Din punct de vedere psihologic, orice individ cât de cât normal, născut

şi crescut într-un mediu social, în comunicare şi interacţiune cu alţi semeni

– cu membrii familiei, cu colegii, cu cercul de prieteni etc. – îşi structurează

pe baza unor complexe transformări în plan cognitiv, afectiv, motivaţional,

un anumit mod de raportare şi reacţie la situaţiile sociale, adică un anumit

profil caracterial. Este cu totul altceva dacă acest profil va fi etichetat ca bun

sau rău, ca pozitiv sau negativ.

În sistemul de personalitate, caracterul reprezintă latura relaţională şi

valorică, este în principal un ansamblu de atitudini-valori.

Deci caracterul se defineşte prin valorile după care subiectul se călăuzeşte,

prin raporturile pe care le întreţine cu lumea şi cu propria fiinţă.

Un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care

se constituie un fond de deprinderi socio-morale şi totodată tabelele de

valori pe care le impune şi cultivă colectivitatea.

Rezultă, aşadar, că modalitatea cea mai eficientă de cunoaştere şi evaluare

a caracterului o reprezintă analiza actelor de conduită în situaţii sociale

înalt semnificative pentru individ.

Definiţii ale caracterului

În sens psihologic, din literatura de specialitate desprindem următoarele

definiţii ale caracterului:

Caracterul este o particularitate individuală a omului, care se manifestă

în atitudinea specifică a lui faţă de realitate, faţă de activităţile tipice în care

se încadrează.

Caracterul nu este ereditar şi nu-i o însuşire permanentă şi neschimbătoare;

el se formează şi se dezvoltă sub influenţa experienţei vitale a

omului, a educaţiei lui.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 83

Noţiunea de caracter desemnează un ansamblu închegat de atitudini şi

trăsături, care determină un mod stabil de orientare şi raportare a omului

la ceilalţi semeni, la societate în ansamblu şi la sine însuşi.

Caracterul se manifestă numai în situaţiile sociale. El se structurează

numai în interacţiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism

specific de relaţionare şi adaptare la particularităţile şi exigenţele acestui

mediu.

Modalitatea cea mai efectivă de cunoaştere şi evaluare a caracterului

o reprezintă analiza actelor de conduită în situaţii sociale semnificative

pentru individ.

Structura caracterului şi complexul însuşirilor lui

Caracterul trebuie considerat rezultatul unui şir de integrări al funcţiilor

şi proceselor psihice particulare din perspectiva relaţionării omului cu

semenii şi adaptării sale la mediul socio-cultural în care trăieşte.

În diferitele perioade ale evoluţiei ontogenetice, integrările respective

angajează în măsură diferită afectivitatea, motivaţia, cogniţia şi voinţa.

Putem afirma că în structura caracterului se regăsesc „elemente” de

ordin:

– Afectiv (emoţii şi sentimente);

– Motivaţional (interese, trebuinţe, idealuri);

– Cognitiv (reprezentări, concepte, judecăţi);

– Volitiv (însuşiri, trăsături), care ţin de existenţa socială a individului şi

mediază raporturile lui cu ceilalţi semeni şi cu societatea în ansamblu.

Ponderea celor patru tipuri de componente în structura caracterului

este diferită la diferiţi indivizi.

Structura caracterului – reprezintă o totalitate de particularităţi umane,

ce se găsesc în diferite raporturi una faţă de alta.

Prin definiţie, structura presupune o anumită stabilitate, existenţa anumitor

invarianţi. Şi într-adevăr, în măsura în care reuşim să-l cunoaştem,

putem să prevedem modul în care se va comporta o persoană în diferite

situaţii sociale.

Mediind şi reglând raporturile persoanei cu cei din jur şi cu situaţiile

sociale, puternic variabile, structura caracterială trebuie să posede şi un 84 Psihologie managerială

anumit coeficient de flexibilitate, care să-i permită „perfecţionarea”, „corelaţia”,

„reorganizarea”.

În principiu, caracterul este modelabil pe toată durata vieţii individului,

dintr-unul iniţial negativ, putând deveni unul pozitiv (dacă situaţiile şi

experienţele sunt suficient de semnificative).

În plan social se apreciază atât stabilitatea/constanţa caracterului, cât şi

flexibilitatea, maleabilitatea lui în funcţie de criteriile şi etaloanele valorice,

care se aplică unei situaţii sau alteia, unui context relaţional sau altuia.

Din cele de mai sus se poate constata că, spre deosebire de temperament,

caracterul reflectă şi ne trimite întotdeauna la latura de conţinut, de

esenţă a personalităţii ca subiect social şi ne impune valorizarea etică a

comportamentului.

Din punct de vedere funcţional, psihologul Levitov, susţine că structura

caracterului include două „blocuri” sau segmente:

1. Blocul de comandă (direcţional sau de orientare) – reflectă influen-

ţele sociale ale omului şi alcătuieşte activitatea vitală a personalităţii.

Elementele blocului de comandă (scopurile activităţii, trebuinţele,

interesele, idealurile, drumul de viaţă, valorile) formează natura internă,

invizibilă a caracterului.

2. Blocul de execuţie (efector) – cuprinde mecanismele voluntare de

pregătire, conectare şi reglare a conduitei în situaţia concret dată.

Voinţa – reprezintă coloana vertebrală a caracterului; efortul conş-

tient pe care-l depune personalitatea pentru a-şi atinge scopurile

fixate.

În cadrului blocului de comandă, trebuie să admitem existenţa urmă-

toarelor elemente esenţiale:

a) O structură cognitivă de receptare, filtrare, identificare şi evaluare a situaţiilor

sociale;

b) O structură motivaţională de testare, prin care se stabileşte concordanţa

sau discordanţa dintre valenţele situaţiei şi starea de necesitate

actuală sau de perspectivă a subiectului;

c) O structură afectivă, care generează trăirea pozitivă sau negativă a

modelului „cognitiv” şi „motivaţional” al situaţiei şi, potrivit acesteia,

„starea de set” faţă de situaţie.

Toate aceste elemente, strâns interdependente, formează latura internă,

invizibilă a caracterului. Ea este absolut necesară, dar insuficientă pentru Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 85

realizarea caracterului în act, pentru atingerea unui efect adaptativ concret

în diferite situaţii sociale.

În mod obiectiv, activitatea blocului de comandă se impune a fi corelată

cu activitatea blocului de execuţie. Din punct de vedere psihologic, acest

bloc include:

a) Operatori de conectare, care primesc şi proiectează „starea de set” pe

„repertoriul comportamental”.

b) Operatori de activare, care realizează stabilirea atitudinii faţă de situa-

ţie;

c) Operatori de declanşare, care actualizează şi pun în funcţiune aparatele

de răspuns (verbale şi morale);

d) Operatorii conexiunii inverse, care extrag şi retransmit blocului de comandă

informaţia despre efectele comportamentului sau acţiunii.

Observăm că între structura internă, profundă a caracterului şi conduita

manifestă o constituie subsistemul atitudinal.

Atitudinea – este poziţia internă adoptată de o persoană faţă de situaţia

socială în care este pusă. Ea constituie prin organizarea selectivă, relativ

durabilă, a unor componente psihice diferite – cognitive, motivaţionale

afective – şi determină modul în care va răspunde şi acţiona o persoană

într-o situaţie sau alta.

După T. M. Newcomb, de pildă, atitudinea reflectă fidel forma în care

experienţa anterioară este acumulată, conservată şi organizată la individ,

când acesta abordează o situaţie nouă. Atitudinea ne apare ca verigă de

legătură între starea psihologică internă dominantă a unei persoane şi

mulţimea situaţiilor la care se raportează în contextul vieţii sociale.

Atitudinea – reprezintă componenta fundamentală a caracterului.

Atitudinea este poziţia internă adoptată de o persoană faţă de situaţia

socială în care este pusă.

Atitudinea este un fel de dispoziţie latentă a individului, o „variabilă

ascunsă”, de a răspunde sau acţiona într-o manieră sau alta la o stimulare

a mediului.

Caracteristicile atitudinii

1. Directă sau orientată, dată de semnul pozitiv (favorabilă) sau negativ

(nefavorabil) al trăirii afective faţă de obiect (situaţie):

– atitudinea pozitivă imprimă persoanei tendinţa de a se apropia de

obiect;86 Psihologie managerială

– atitudinea negativă creează o tendinţă opusă, de îndepărtare;

2. Gradul de intensitate – exprimă gradaţiile celor două segmente ale

trăirii – pozitiv şi negativ – trecând prin punctul neutru zero.

Clasificarea atitudinilor

După obiectul de referinţă, atitudinile se împart în:

1. Atitudinile faţă de sine

– autoaprecierea;

– autoevaluarea;

– autoconducerea.

2. Atitudinile faţă de societate

– atitudinea faţă de muncă, norme, principii;

– atitudinea faţă de diferite instituţii (familie, şcoală, spital, universitate);

– atitudinea faţă de structura şi forma organizării politice;

– atitudinea faţă de ceilalţi semeni;

– atitudinea faţă de obiectele din jur.

Funcţiile caracterului

1. Funcţia relaţională – pune în contact persoana cu realitatea, facilitând

stabilirea relaţiilor sociale;

2. Funcţia orientativ-adaptivă – permite orientarea şi conducerea de

sine a omului, potrivit scopului său;

3. Funcţia de mediere şi filtrare – oferă persoanei posibilitatea de a filtra

prin propria-i simţire şi gândire tot ceea ce se întreprinde;

4. Funcţia reglatoare – creează condiţiile pentru ca omul să-şi regleze

propria sa conduită.

Acum vom descrie cele mai esenţiale însuşiri sintetice ale caracterului:

1. Unitatea caracterului înseamnă a nu modifica în mod esenţial conduita

de la o etapă la alta din motive de circumstanţe, contrare principiilor

declarate;

2. Expresivitatea caracterului se referă la dezvoltarea precumpănitoare

a uneia sau a câtorva trăsături, care dau o notă specifică întregului.

Caracterele expresive sunt cele clar definite, uşor de relevat şi

dominante în raport cu situaţia în care se află;Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 87

3. Originalitatea caracterului presupune autenticitatea în însuşirea şi

realizarea anumitor valori, coerenţa lăutrică a acestora, forţa lor morală,

gradul lor diferit de dezvoltare şi îmbinare la fiecare individ, cu

alte cuvinte, nota distinctivă a persoanei în raport cu alte persoane;

4. Bogăţia caracterului rezultă din multitudinea relaţiilor pe care persoana

le stabileşte cu viaţa socială, cu munca, cu semenii. Cei cu preocupări

şi relaţii înguste rămân indiferenţi în raport cu o serie de fapte

şi evenimente, nu se angajează, nu participă, rămân izolaţi etc;

5. Statornicia caracterului se realizează dacă atitudinile şi trăsăturile

caracteriale au o semnificaţie de o mare valoare morală, aceasta fundamentând

manifestare constantă în comportament;

6. Plasticitatea caracterului apare ca o condiţie a restructurării unor

elemente ale caracterului în raport cu noile cerinţe impuse de necesitatea

slujirii aceloraşi principii. Se asigură, astfel, evoluţia caracterului

şi, totodată, autoreglajul eficient în dependenţă de diverse

împrejurări;

7. Tăria de caracter se exprimă în rezistenţa la acţiuni şi influenţe

contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de

mare valoare morală etc, pe care persoana le-a transformat în linii de

orientare fundamentală şi de perspectivă. Datorită forţei caracteriale,

omul atinge nivelul suprem al eroismului.

Însuşirile principale ale caracterului care au fost indicate se află într-o

corelaţie, uneori contradictorie.

Structura caracterului, modul de comportare al personalităţii depind

nu doar de adevăratele influenţe ale vieţii din prezent, de condiţiile de

activitate, ci şi de influenţele din trecut, de întreaga istorie a vieţii, ce condiţionează

caracterul omului.

Însuşirile caracteriale reprezintă o poziţie a subiectului faţă de cele din

jur, un mod de a se raporta la evenimentele existenţei sale în lume.

A cunoaşte pe cineva înseamnă a-i determina trăsăturile caracteriale,

despre care vom vorbi în continuare.

Trăsăturile de caracter

Mihai Golu defineşte trăsăturile de caracter drept „structuri psihice interne,

care conferă constanţă modului de comportare a unui individ în

situaţii sociale semnificative pentru el”.88 Psihologie managerială

Din categoria trăsăturilor de caracter fac parte:

1. Orientarea caracterului – se exprimă în capacitatea persoanei de a

selecta influenţele externe, naturale şi socio-culturale după criterii

moral-valorice şi de a răspunde la ele prin reacţii atitudinal-comportamentale

adecvate;

2. Bogăţia caracterului – cuprinde multitudinea, varietatea şi complexitatea

atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate şi care au

devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho-sociomoral;

3. Stăpânirea de sine – este o însuşire a persoanei ce se manifestă în

posibilitatea ei de a-şi domina impulsurile, de a amâna reacţia atitudinal-comportamentală

sau, în anumite condiţii, impuse de împrejurări,

de a o direcţiona în conformitate cu prescripţiile moral–valorice;

4. Consistenţa – se referă la concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă

şi faptă, dintre morală şi comportament;

5. Generozitatea – vizează înclinaţia atitudinal-comportamentală altruistă,

sensibilitatea faţă de nevoile altora, dorinţa de a le veni în

ajutor într-o formă dezinteresată, compasiune şi sentimente simpatetice,

de solidaritate umană faţă de semeni;

6. Puterea – exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările

şi de a se domina şi pe sine, fermitatea şi perseverenţa în a-şi impune

atitudinile şi a-şi realiza scopurile cu mijloace moral-valorice social

instituite;

7. Supleţea (dinamica) – deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea

continuă a normelor şi transformarea lor în acte de comportament

intrinsec motivate;

8. Disciplina – vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de

norme şi respectarea cu stricteţe a prevederilor sale;

9. Optimismul – trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei

în sine, în ceilalţi oameni şi în viaţă.

Formarea trăsăturilor de caracter

Cuvântul „trăsătură” semnifică o componentă sau un detaliu al portretului

sau fizionomiei.

Trăsătura caracterială – poate fi definită ca structură psihică internă,

care conferă constanţă modului de comportare a unui individ în situaţii Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 89

sociale semnificative pentru el (spre deosebire de trăsătura temperamentală

care determină parametrii dinamico-energetici ai comportamentului

în orice fel de situaţii).

Identificabile în desfăşurarea comportamentelor sociale, trăsăturile

caracteriale se evaluează numai printr-o operaţie de comparaţie a unei

persoane cu altele.

Trăsăturile caracteriale, ca şi cele temperamentale, au o dinamică polară,

ele formând, de regulă, perechi antagonice (ex.: egoist – altruist, avar

– cheltuitor, respectuos – nepoliticos, muncitor – leneş, curajos – laş etc.). Este

important de subliniat faptul că la fiecare persoană se întâlneşte întreaga

gamă de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a fiecărei trăsături.

Astfel, în evoluţia sa, profilul caracterial va integra trăsături care tind

preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, luând

aspectul unei balanţe cu 2 talere.

Modelul balanţei prezintă, după M. Zlate (1999), o întreită importanţă:

a) „arată şi explică mecanismul psihologic al formării caracterului, forţa

motrice a dezvoltării acestuia, care constă în principal în opoziţia

dintre contrarii, în ciocnirea şi lupta lor”;

b) „sugerează interpretarea caracterului nu doar ca formându-se (din

afară), nu doar ca rezultat automat şi exclusiv al determinărilor sociale,

ci şi ca autoformându-se (din interior) cu participarea activă a

individului”;

c) „conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale”.

G. W. Allport (1981) împarte trăsăturile de personalitate în:

– comune, cele care îi apropie pe oameni şi după care pot fi găsite

comparaţii intermediare;

– individuale, care diferenţiază o persoană de alta.

Trăsăturile individuale sunt la rândul lor:

– cardinale, dominante, cu semnificaţie majoră pentru individ, punându-şi

amprenta pe fiecare act de conduită;

– centrale, numeric mai multe, care controlează o gamă întinsă de situaţii

obişnuite, cotidiene;

– secundare, periferice, mai puţin active, exprimând aspecte mai puţin

esenţiale ale activităţii şi conduitei individului.90 Psihologie managerială

Trăsăturile se formează şi se individualizează pe fondul interacţiunii

conţinuturilor proprii diferitelor procese psihice – cognitive, afective, motivaţionale

şi volitive – valorizate de subiect şi implicate în determinarea

atitudinii lui faţă de „obiectele sociale”.

Trăsături sunt de natură:

– cognitivă (reflexivitatea, obiectivitatea, spiritul critic);

– afectivă (timiditatea, sentimentalismul);

– motivaţională (lăcomia, avariţia, rapacitatea);

– intersubiectivă (solicitudinea, spiritul de cooperare, spiritul de întrajutorare,

altruismul şi opusele lor);

– morală (bunătatea, cinstea, corectitudinea, demnitatea, modestia);

– voliţională (curajul, independenţa, perseverenţa, fermitatea, hotărâ-

rea, consecvenţa, autocontrolul).

Lista trăsăturilor este în realitate mai lungă, apreciindu-se că numărul

lor depăşeşte cu mult zece mii.

Cum se formează trăsăturile de caracter? Prin ce se explică faptul că în

lume nu există doi oameni cu caractere absolut identice?

Caracterul este o particularitate sau o însuşire a personalităţii umane care

nu este înnăscută, ci dobândită în cursul vieţii, pe baza experienţelor sociale.

Nimeni nu se naşte harnic, sociabil, perseverent, modest etc., ci toate

aceste trăsături se formează în cadrul relaţiilor sociale, în activitatea pe care

omul o desfăşoară în cadrul grupului social, ţinând seama de normele de

convieţuire stabilite de acesta.

De aceea trăsăturile de caracter sunt supuse evoluţiei, având un con-

ţinut mai sărac la vârstele mai mici şi mai bogat pe măsura ce omul înaintează

în vârstă, iar experienţa sa dobândeşte dimensiuni mai ample.

O mare importanţă în formarea caracterului o au acţiunile şi faptele în

situaţiile de conflict, în dependenţă de accesibilitatea conflictului psihologic.

Cum arată cercetările acestor conflicte, schimbările caracterului în

aceste momente sunt foarte adânci şi stabile.

Dar situaţiile critice se repetă pe parcursul întregii vieţi ale omului. Noi

pierdem prietenii cei mai buni, apropiaţii, suntem nedreptăţiţi, avem situa-

ţii complicate la facultate, la serviciu etc. În fiecare caz, în dependenţă cum

şi la ce fel de faptă se va hotărî omul, reiese cum se va forma caracterului

lui de mai de departe. Noi singuri ne formăm caracterul cu faptele noastre

pe parcursul vieţii.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 91

4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie

ale managerului-medic

Oamenii se deosebesc între ei după posibilităţile lor de acţiune. Ştim cu

toţii că aceleaşi acţiuni (practice, intelectuale, artistice, sportive etc.) sunt

executate de diverşi indivizi la diferite niveluri calitative, cu o eficienţă mai

mare sau mai mică, uneori foarte redusă.

Desigur toţi oamenii normali pot executa diverse şi numeroase activităţi,

diferită este, însă, calitatea. Toţi pot să cânte, dar unii sunt deplorabili,

iar alţii stârnesc admiraţie şi impresionează. De unde şi calificările fixate

în limbă de „apt pentru…”, „apt de”, prelungite prin termenii de aptitudine,

capacitate.

Aptitudinea este o însuşire sau un complex de însuşiri psihice şi fizice,

care asigură succesul, reuşita într-o activitate sau alta.

Definiţia subliniază aspectul de eficienţă, de randament. Orice însuşire

sau proces psihic privit sub unghiul eficienţei devine aptitudine (de exemplu:

memoria – aptitudinea de a memora; spirit de observaţie – aptitudinea

de a percepe).

Aptitudinea ne dă măsura gradului de organizare a sistemului personalităţii

sub aspect adaptativ-instrumental concret.

Ea ne răspunde la întrebarea: „Ce poate şi ce face efectiv un anumit individ

în cadrul activităţii pe care o desfăşoară?” şi se leagă întotdeauna de

performanţă şi eficienţă, în dublul său înţeles: cantitativ şi calitativ.

În evaluarea laturii cantitative a performanţei, apelăm la indicatori

precum:

– volumul total al sarcinilor rezolvate şi, corespunzător, volumul „produselor

finite” obţinute;

– timpul necesar rezolvării unei sarcini individuale;

– timpul necesar obţinerii unui „produs finit”;

– intensitatea efortului depus.

Pentru evaluarea laturii calitative ne folosim de indicatori precum:

– gradul de dificultate şi complexitate a „sarcinii” rezolvate;

– noutatea şi originalitatea „produsului final”;

– valoarea în sine a „produsului final” în domeniul dat;

– procedeul folosit în rezolvarea sarcinii;

– diversitatea modală a sarcinilor accesibile rezolvării.92 Psihologie managerială

Cu cât cele 2 laturi ale performanţei iau valori mai ridicate, cu atât aptitudinea

este mai bine structurată, şi invers.

Aptitudinile constituie latura instrumentală şi operaţională a personalităţii.

Orice activitate se efectuează cu ajutorul unor mijloace sau instrumente,

mai ales în cazul acţiunilor practice. Una este un bisturiu în mâna

unui om neîndemânatic şi alta în cea a unui chirurg talentat. Tot aşa putem

vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului şi fierăstrăul tâmplarului.

Prin urmare, intră în joc şi mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri

intelectuale, funcţii şi subprocese psihice.

Cuvintele au fost considerate şi ca instrumente spirituale, după cum şi

regulile gramaticale şi schemele logice sau funcţiile memoriei şi procedeele

imaginaţiei.

Aptitudinile sunt sisteme operaţionale, superioare dezvoltate. Prin intermediul

unor operatori (operaţii) şi condiţii logice, omul realizează modelul

intern (mental) al produsului ce se propune a fi obţinut.

Aptitudinile nu se reduc la suma cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor

reclamate de o anumită activitate. Poţi să ai deprinderi şi cunoştinţe

de muzică, poţi să ai deprinderi şi priceperile necesare pentru a cânta la

pian, de pildă, şi cu toate acestea să nu ai aptitudini muzicale deosebite. Şi

invers, dacă un copil posedă aptitudini muzicale nu rezultă că el va deveni

muzician profesionist.

Cunoştinţele, priceperile şi deprinderile, în lipsa aptitudinilor, asigură

îndeplinirea activităţilor la un nivel obişnuit, mijlociu. Prezenţa aptitudinilor,

alături de acestea determină obţinerea unor rezultate superioare în

activitatea respectivă.

Rubinstein afirma că: „…Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte şi pe

de altă parte este o noţiune dinamică, ceea ce presupune că ele se formează,

se dezvoltă şi se manifestă doar în activitate”.

În limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine şi capacitate, ca

sinonime. Dicţionarul de psihologie face însă o distincţie între aptitudine,

care rezultă dintr-un potenţial şi se demonstrează prin facilitatea în învă-

ţare şi execuţie, şi capacitate, ca o aptitudine împlinită care s-a consolidat

prin deprinderi, rezultate din exerciţiu şi s-a îmbogăţit cu o serie de cunoştinţe

adecvate.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 93

O aptitudine izolată nu poate singură să asigure succesul într-o activitate.

Performanţele într-o activitate se ating doar datorită combinării

aptitudinilor.

Deci aptitudinea este o componentă a personalităţii umane care condiţionează

reuşita unei activităţi;

Orice însuşire sau proces psihic privit sub unghiul eficienţei devine o

aptitudine.

Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particularităţi de bază ale aptitudinilor:

1. Aptitudinile – sunt acele particularităţi psihologice care deosebesc o

persoană de alta;

2. Aptitudinile – sunt acele însuşiri psihice, care asigură cu succes desfăşurarea

unor activităţi;

3. Aptitudinile – favorizează acumularea, însuşirea priceperilor, deprinderilor

şi nicidecum nu se egalează cu suma lor.

Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunoştinţelor, priceperilor

şi deprinderilor cerute de o anumită activitate.

Problema privind natura şi determinismul aptitudinilor a fost şi continuă

încă să fie puternic controversată.

Conform definiţiei enunţate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat

al dezvoltării, un „aliaj” între elementul înnăscut şi cel dobândit prin experienţă.

Unii autori susţin teza caracterului înnăscut ereditar şi nemodificabil al

aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe

a scris la 8 ani lucrări literare cu o maturitate de adult; Enescu a început să

cânte la vioară la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin

a manifestat aptitudini pentru desen şi pictură de la 3-4 ani ş.a.

Un atare punct de vedere unilateral, care acordă importanţă hotărâ-

toare factorului intern, este însă tot mai mult părăsit în favoarea concep-

ţiei potrivit căreia factorul ereditar este modelat de condiţiile de mediu

socio-cultural.

Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubinştein, Al. Roşca relevă

faptul că aptitudinile apar şi se dezvoltă numai în procesul activităţii, ele

sunt un rezultat al dezvoltării individuale.94 Psihologie managerială

Aptitudinile se formează în anumite condiţii sociale care fac necesare

aceste aptitudini şi în procesul unei activităţi adecvate.

Aptitudinile sunt condiţionate în acelaşi timp şi de existenţa dispoziţiilor

naturale sau a zestrei native.

Ereditatea are, aşadar, un rol importantîn procesul formării aptitudinilor,

dar ea nu este determinantă. Într-adevăr, la baza aptitudinilor stau unele

premise consolidate ereditar sub formă de dispoziţii.

Dispoziţiile sunt concepute ca particularităţi anatomo-fiziologice ale

aparatului neurocerebral al omului.

Premisele ereditare ale aptitudinilor constau în însuşirile de tip ale aptitudinilor

constau în însuşirile de tip ale sistemului nervos: intensitatea,

mobilitatea şi echilibrul dintre excitaţie şi inhibiţie, plasticitatea sistemului

nervos.

Particularităţile activităţii nervoase superioare nu sunt însă aptitudini,

ci doar condiţii interne ale dezvoltării acestora, ele sunt realităţi biologice

şi nu psihologice.

Dispoziţiile naturale nu determină dezvoltarea nici unei capacităţi

umane. Ele sunt doar premise naturale favorizante pentru dezvoltarea aptitudinilor.

Aptitudinile sunt determinate, pe de o parte, de potenţialităţile date în

programul genetic, pe de altă parte, de condiţiile în care aceste potenţialităţi

latente devin active.

Condiţionate de existenţa unor premise ereditare, aptitudinile se constituie,

se structurează, se dezvoltă şi se afirmă ca structuri sintetice complexe

ale personalităţii, întotdeauna în procesul activităţii, în raport cu o

activitate concretă, în care dispoziţiile sunt intens exercitate.

Aptitudinea nu poate apărea în afara unei activităţi concrete corespunzătoare;

aptitudinea se formează în activitate şi se manifestă

în activitate. Pe măsură ce societatea, în dezvoltarea ei, creează noi

domenii de activitate, se nasc şi se dezvoltă aptitudini noi (aptitudini

manageriale).

Totodată, în conformitate cu cerinţele social-economice noi, cu modifi-

cările ce se produc în natura şi conţinutul activităţii individului, se produce

şi modificarea, restructurarea aptitudinilor acestuia.

Aptitudinea se relevă ca o sinteză a însuşirilor naturale şi a celor dobândite.Capitolul

4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 95

Există cazuri în care manifestarea aptitudinii este deosebit de timpurie.

În alte cazuri, maxima dezvoltare şi afirmare a aptitudinii se înregistrează

târziu.

După Kovalev şi Measişcev, indiferent de natura activităţii, în procesul

dezvoltării aptitudinilor intervin următoarele momente:

1. dezvoltarea, îmbogăţirea şi adâncirea intereselor, în centrul cărora

se află trebuinţa de a însuşi activitatea respectivă;

2. creşterea volumului de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi;

3. dezvoltarea caracterului, ca proces în care se urmăreşte, în primul

rând, educarea unei voinţe ferme, dirijate de anumite principii socialmorale;

4. îmbogăţirea conţinutului de idei al activităţii şi creşterea nivelului

conştiinţei sociale;

5. dezvoltarea atitudinii critice faţă de sine şi faţă de rezultatele activităţii

proprii.

Clasificarea aptitudinilor

Subsistemul aptitudinal al personalităţii pune în evidenţă o organizare

internă complexă, el incluzând entităţi de modalităţi psihofiziologice şi

psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, integrare

şi subordonare între ele.

De aici apare necesară o diferenţiere şi o clasificare în interiorul subsistemului

aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat în acest scop de solicitare

şi implicare în cadrul activităţii. Pe baza lui au fost delimitate:

a) aptitudini generale;

b) aptitudini speciale.

a) Aptitudinea generală – este acea aptitudine care este solicitată şi

intervine în orice fel de activitate a omului sau în rezolvarea unor clase

diferite de sarcini.

Aptitudinile generale alcătuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al

oricărui individ, care asigură o relaţionare şi o adaptare cât de cât satisfă-

cătoare în condiţiile variabile ale mediului.

Aptitudinile generale pot fi împărţite în:

1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptuală);

2. aptitudini psihomotorii (forţa mişcărilor, rapiditatea, precizia lor);96 Psihologie managerială

3. aptitudini intelectuale (inteligenţa, care reprezintă o sinteză a mai

multor aptitudini intelectuale: spirit de observaţie, memorie, fluenţă

verbală, flexibilitatea gândirii, raţionament inductiv şi deductiv, aten-

ţie distribuitivă etc.).

b) Aptitudinile speciale sunt structuri instrumentale ale personalităţii

care asigură obţinerea unor performanţe în anumite sfere particulare de

activitate profesională.

Aptitudinile speciale se structurează şi se dezvoltă selectiv în interacţiunea

sistematică a subiectului cu conţinuturile obiective şi condiţiile

diferitelor forme ale activităţii profesionale. Ele sunt susţinute din interior

de predispoziţii ereditare diferenţiate şi de mare intensitate, care „dictează”

direcţia de evoluţie a personalităţii.

Aptitudinile speciale se clasifică după genul activităţii în cadrul căreia

se manifestă:

1. aptitudini artistice (pentru literatură, muzică, pictură, sculptură, actorie

etc.);

2. aptitudini ştiinţifice (pentru matematică, fizică, astronomie, biologie

etc.);

3. aptitudini tehnice (aptitudinea pentru proiectarea, producerea şi

întrebuinţarea a tot ceea ce înseamnă maşină);

4. aptitudini sportive (aptitudinea pentru atletism, gimnastică, jocul cu

mingea etc.);

5. aptitudini manageriale (aptitudinea pentru organizare, pentru administraţie,

pentru conducere-comandă).

În interiorul fiecărei clase se evidenţiază aptitudini cu un grad de individualizare

şi de specializare şi mai ridicat.

După structura lor, după gradul de complexitate, aptitudinile pot fi

clasificate în: simple şi complexe.

Unele aptitudini sunt elementare, simple, constând în realizarea superioară

a unui singur fel de operaţii (văzul la distanţă; diferenţierea excitan-

ţilor luminoşi, sonori, olfactivi; măsurarea din ochi a distanţelor; fixarea

rapidă a imaginilor sau a ideilor; actualizarea rapidă a imaginilor sau a

ideilor fixate cu mult timp în urmă etc.).

Aceste aptitudini, având la bază o singură funcţie, constând doar dintr-o

singură însuşire psihică, nu duc la rezultate remarcabile, decât pe linia unor

acţiuni simple.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 97

De regulă, însă, activităţile umane sunt complexe şi presupun îmbinarea

în formă organizată, a unei diversităţi de mijloace de acţiune.

Desfăşurându-se într-un cadru profesional specializat, activităţile

umane complexe impun prezenţa mai multor aptitudini elementare, care

se întrepătrund şi se structurează specific.

Aptitudinile complexe se clasifică după genul de activitate care le modelează

structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale,

plastice, sportive.

C. I. Morgan consideră că pot fi atâtea aptitudini câte feluri de activităţi

sunt.

Pentru obţinerea unor performanţe superioare, arată P. PopescuNeveanu,

individul ajunge să-şi îmbine şi să-şi dezvolte resursele sale

într-o manieră superioară, până la structuri individuale, ce se exprimă

într-un stil individual de personalitate creatoare.

Nivelul cel mai înalt la care se poate realiza dezvoltarea şi integrarea

aptitudinilor speciale şi a celor generale este cel al talentului şi al

geniului.

Atât talentul, cât şi geniul se distanţează semnificativ prin performan-

ţele lor de restul reprezentărilor domeniului sau domeniilor considerate.

Dar cele 2 structuri se deosebesc şi între ele, nefiind echilibrate.

Astfel, în vreme ce performanţele talentului se încadrează în coordonatele

valorice ale „epocii”, îmbogăţind într-o anumită continuitate logică

tezaurul existent, performanţele geniului creează o epocă nouă într-un

domeniu sau în mai multe domenii, punând bazele unui nou curent, unui

nou stil, unui mod de gândire etc.

Faţă de aptitudine, talentul reprezintă un nivel superior de înzestrare,

de organizare, de dezvoltare şi de reuşită; el presupune o îmbinare originală

a aptitudinilor, îmbinare care face posibilă crearea de valori noi şi

originale.

Talentul, arată Al. Roşca şi B. Zorgo , se constituie dintr-o varietate de

însuşiri şi aptitudini care asigură realizarea la nivel supramediu a anumitor

activităţi.

O formă mai înaltă de dezvoltare şi reuşită o constituie geniul. Geniul

presupune crearea de valori de o importanţă istorică pentru viaţa şi evoluţia

societăţii.98 Psihologie managerială

Taxonomia aptitudinilor medicale

Aptitudinea Descrierea

Înţelegere

verbală

A înţelege mesajul verbal scris sau oral; a înregistra în

mod adecvat descrierea unui eveniment.

Exprimare

verbală

A utiliza în chip reuşit limbajul oral sau scris pentru a comunica

celor din jur idei, informaţii.

Fluenţa ideilor A produce un număr de idei pe o temă dată; contează numărul

ideilor, nu atât calitatea lor.

Memorie bună A reţine informaţia nouă.

Sensibilitatea la

probleme noi

A cerceta problemele în situaţii curente sau inedite; a

recunoaşte problema – nu neapărat soluţia – ca întreg şi

elementele sale.

Vizualizare A anticipa (mintal) înfăţişarea lucrurilor după o modalitate

sau transformarea ce va surveni.

Atenţie selectivă A îndeplini o sarcină/activitate în condiţiile prezenţei

unor factori distractivi sau a monotoniei.

Viteza perceptivă

Rapiditatea cu care însuşirile ale unor obiecte sau persoane

sunt comparate cu însuşirile ale altor persoane

sau lucruri; a găsi apropieri/asemănări între obiecte şi

elemente.

Timp de reacţie Viteza cu care este dat un răspuns la unul din stimul;

promptitudinea reacţiei.

Timp de reacţie la

alegere

A alege rapid răspunsul corect într-o situaţie precisă când

două sau mai multe răspunsuri posibile.

Dexteritatea

degetelor A utiliza degetele în mod îndemânatic şi coordonat.

Dexteritatea

manuală A utiliza îndemânatic mâinile.

Relaţia dintre stilul propriu şi însuşirile aptitudinale

Dacă temperamentul structurează personalitatea omului sub aspectul

dinamic, energetic al conduitei, cu precădere de natură ereditară:

forţa, echilibrul şi mobi litatea proceselor nervoase (Pavlov, 1953; Teplov, Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 99

1961 ş.a.), aptitudinile repre zintă valori cu caracter social intrând în patrimoniul

colectivităţii care le cultivă, al poporului căruia îi aparţin indivizii

înzestraţi cu însuşiri şi predispoziţii native (Eysenck, 1968; Roşea şi Zorgo,

1972).

Precocitatea este un indiciu pentru existenţa unor predispoziţii native

aflate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului că

aptitudinile constituie nu numai funcţia predispoziţiilor native ca atare,

ci şi funcţia dezvoltării – proces în care componentele genetice apar ca

premise naturale ale aptitudinilor. Iar în condiţii de educaţie şi de mediu

sociocultural diferite, ele duc la aptitu dini diferite.

Când se vorbeşte despre aptitudinile managerului se au în vedere abilităţile

lui în domeniul activităţii de conducere, care contribuie atât la succesele

în însuşirea acestei activităţi, cât şi la indicii înalţi de muncă.

În cazul în care celelalte condiţii sunt egale (nivelul de pregătire, cunoştinţele,

deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale

şi cele fizice), managerii care posedă aptitudini respective obţin rezultate

maxime în comparaţie cu cei mai puţin capabili.

Realizările managerului care posedă aptitudini de conducere constituie

rezultatul corespunderii complexului însuşirilor lui psihico-nervoase

cerinţelor activităţii manageriale.

Activitatea de conducere e complexă şi poliaspectuală. Ea înaintează diferite

cerinţe faţă de forţele psihice şi fizice ale managerului. Dacă sistemul

de însuşiri ale personalităţii corespunde acestor cerinţe, conducătorul e

capabil să realizeze activitatea cu succes şi la un nivel înalt. În caz contrar, se

constată că managerul este incapabil pentru activitatea de conducere.

Aptitudinea nu trebuie redusă la o anumită însuşire. Ea poate fi definită

drept sinteză a însuşirilor personalităţii managerului, care corespunde

cerinţelor activităţii de conducere şi asigură realizări înalte în cadrul ei.

Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalităţii. Se disting

două niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv şi creator.

Managerul aflat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capătă cunoştinţe,

îşi însuşeşte activitatea de conducere şi o realizează conform modelului

propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul

creează ceva nou, original. În procesul însuşirii cunoştinţelor şi priceperilor

în cadrul activităţii, managerul „trece” de la un nivel la altul, în mod corespunzător

se schimbă şi structura aptitudinilor lui. După cum se ştie, chiar 100 Psihologie managerială

şi managerii foarte dotaţi au de la început imitarea, iar apoi, pe măsura

acumulării experienţei, au dat dovadă de creaţie.

Activitatea înaintează anumite cerinţe şi faţă de aptitudinile generale, şi

faţă de cele speciale. Iată de ce e cu neputinţă a dezvolta strict profesional

personalitatea, aptitudinile ei. Numai dezvoltarea multilaterală a managerului

scoate în evidenţă şi formează aptitudinile generale şi cele speciale

în unitatea lor. Activitatea de conducere necesită concentrarea tuturor

forţelor. Izbucnirea temporară de entuziasm sau de inspiraţie nu poate să

asigure o muncă încordată sistematică. Pentru aceasta e necesară o voinţă

puternică, capabilă să depăşească obstacolele.

Orientarea spre un anumit scop, fermitatea, bărbăţia şi stăpânirea de

sine, perseverenţa şi independenţa – aceste calităţi ale voinţei le posedă

managerii dotaţi.

Conducătorul pasionat depune eforturi considerabile şi acordă mult

timp activităţii de conducere. Fenomenul invers ar fi nefiresc şi alogic. De

aceea nu e întâmplător că mulţi conducători înzestraţi, apreciindu-şi realizările,

acordau prioritate dragostei de muncă şi capacităţii de muncă.

Munca perseverentă şi capacitatea de muncă constituie un aspect important

al activităţii manageriale, adică a dezvăluirii şi dezvoltărilor aptitudinilor.

Dragostea şi capacitatea de muncă formează nu numai condiţia

manifestării şi dezvoltării aptitudinilor, ci şi condiţia compensării verigilor

care lipsesc. Pentru dezvoltarea aptitudinilor e deosebit de importantă

exigenţa înaltă a personalităţii faţă de sine însuşi, legată de caracterul

autocritic. Conducătorul cu adevărat înzestrat, care poate aprecia operele

raţiunii şi mâinilor omeneşti, nu este satisfăcut niciodată de propriile realizări.

El îşi pune mereu în faţa sa noi şi complicate probleme. Exigenţa faţă

de sine îl face pe manager să-şi mobilizeze posibilităţile interioare, să caute

noi metode şi modalităţi de muncă, îl determină să experimenteze şi să-şi

formeze calităţile şi cunoştinţele necesare pentru o activitate fructuoasă.

Una din cerinţele de bază faţă de calităţile omului-conducător în sistemul

„om-om”, „om-maşină”, şi „om-colectiv” este viteza de reacţie. De

capacitatea de a reacţiona repede la iritant şi la informaţie, de rapiditatea

prelucrării lor depinde într-o mare măsură succesul activităţii manageriale.

Această calitate este necesară nu numai pentru conducător, dar şi pentru

cei care lucrează în condiţiile deficitului de timp.Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 101

De obicei, rapiditatea reacţiei se consideră intervalul de timp de la primirea

semnalului până la răspunsul dat. De aceea volumul de timp consumat

pentru reacţia simplă şi compusă serveste ca procedeu diagnostic

pentru aprecierea rapidităţii reacţiei. Reacţia simplă este reacţia la un singur

semnal, iar cea compusă – la mai multe semnale concomitent.

Pe baza cercetărilor s-a ajuns la concluzia că rapiditatea reacţiei la conducători

este cu mult mai mare decât la lucrătorii de rând. O dată cu vârsta

această rapiditate scade treptat.102 Psihologie managerială

5.1. Delimitarea conceptului de gândire

5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice

5.3. Tipurile de gândire

5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială

5.1. Delimitarea conceptului de gândire

Gândirea se defineşte ca procesul cognitiv de însemnătate centrală

în reflectarea realului care, prin intermediul abstractizării şi generalizării

coordonate în acţiuni mentale, extrage şi prelucrează informaţii despre

relaţiile categoriale şi determinative în forma conceptelor, judecăţilor şi

raţionamentelor.

Gândirea este trăsătura distinctivă cea mai importantă a psihicului uman,

definitorie pentru om ca subiect al cunoaşterii logice, raţionale. Este aşa

deoarece gândirea produce modificări de substanţă ale informaţiei cu care

operează. Dacă celelalte mecanisme psihice produc modificări superficiale,

natura informaţiei rămânând aceeaşi, gândirea modifică natura informaţiei,

ea face saltul de la neesenţial la esenţial, de la particular la general, de la

concret la abstract, de la exterior – accidental, la interior – invariabil.

De asemenea, gândirea antrenează toate celelalte disponibilităţi şi mecanisme

psihice în realizarea procesului cunoaşterii nu doar pe cele de

ordin cognitiv, după cum s-ar părea la prima vedere, ci şi pe cele afectiv

– motivaţionale şi volitiv – reglatorii. Gândirea orientează, conduce, valorifică

maximal toate celelalte procese şi funcţii psihice.

Ca urmare a intervenţiei sale, percepţia devine observaţie, adică o percepţie

cu scop, ordonată şi planificată; comunicarea informaţiilor dobândeşte

înţeles, fiind subordonată prin gândirea normelor logicii; memoria

intră în posesia unei forme superioare de memorare, şi anume memorarea

logică, ce o completează şi o depăşeşte pe cea mecanică; voinţa îşi precizează

mult mai bine scopurile pe baza predicţiei îşi fixează mult mai uşor

planuri folosindu-se de judecăţi şi raţionamente.

Capitolul

V

Procesele gândirii în activitatea

managerialăCapitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 103

În sfârşit, centralitatea gândirii în procesul cunoaşterii se explică şi prin

capacitatea ei de a-şi reintroduce propriile produse (idei, concepţii, teorii)

în circuitul informaţional, devenind în felul acesta un declanşator al unor

noi procese intelectuale.

Din punct de vedere descriptiv-explicativ gândirea este definită astfel:

proces psihic de reflectare a însuşirilor esenţiale şi generale ale obiectelor

şi fenomenelor, a relaţiilor dintre acestea, în mod mijlocit, generalizat,

abstract şi cu scop prin intermediul noţiunilor, judecăţilor şi raţionamentelor.

Pentru a explica acestă noţiune complexă să purcedem la prezentarea

celor mai semnificative caracteristici psihologice ale gândirii:

1. Caracterul informaţional – operaţional.

Gândirea este un mecanism de prelucrare, interpretare şi evaluare a

informaţiilor, nu se mulţumeşte, aşa cum face percepţia, cu însuşirile exterioare

ale obiectului şi fenomenelor, ci accede la surprinderea însuşirilor

interne ale acestora şi mai ales a relaţiilor dintre ele.

2. Caracterul mijlocit şi mijlocitor.

Gândirea nu operează asupra realului, asupra obiectelor şi fenomenelor,

ci asupra informaţiilor furnizate de senzaţii, percepţii şi reprezentări,

memorie. Ea este mediată de informaţiile stocate în memorie şi poate cel

mai pregnant, gândirea este mijlocită de limbaj. Deci, valoarea şi calitatea

gândirii vor depinde de calitatea factorilor mijlocitori. Dar şi gândirea le

mijloceşte şi le influenţează pe toate celelalte, contribuind la sporirea efi-

cienţei lor. Ea atribuie un înţeles imaginilor perceptive, utilizează denumiri

verbale, se implică activ în marea majoritate a procedeelor imaginaţiei,

direcţionează fluxurile afectiv-motivaţionale, contribuie la realizarea reglajului

voluntar.

3. Caracterul generalizat şi abstractizat.

Generalizând şi făcând abstracţie de la obiectivele concrete, gândirea

se îndepărtează doar aparent de realitate, ceea ce-i oferă posibilitatea de

a se debarasa de încărcătura elementelor nesemnificative.

4. Caracterul finalist.

Omul îşi stabileşte scopul nu în timpul desfăşurării activităţii, ci cu mult

înainte de a trece la executarea ei. Când gândirea s-a finalizat într-un anume 104 Psihologie managerială

produs (o idee, judecată, raţionament), se trece adeseori la raţionalizarea

lor. Omul nu gândeşte doar de dragul de a gândi, ci cu un dublu scop:

pentru a-şi declanşa, organiza şi optimiza propria sa activitate, fie pentru

a justifica sau motiva prin explicaţii şi argumente acţiunile deja săvârşite,

chiar dacă aceste cauze sunt altele decât cele care au stat realmente la baza

comportamentelor executate.

5. Caracterul multidirecţional.

Spre deosebire de alte mecanisme psihice ce sunt orientate spre o

singură dimensiune temporală (percepţia spre prezent, memoria spre trecut,

imaginaţia spre viitor), gândirea le cuprinde pe toate cele trei. Prin

aceasta, ea serveşte la permanenta ordonare şi corelare a diferitelor „ stări”

ale obiectului cunoaşterii.

Sistematizând şi sintetizând ideile mai multor autori, putem spune că

gândirea se compune din următoarele unităţi de bază (componente):

� imaginea – reprezentarea mintală a unui obiect specific, unitatea cea

mai primitivă a gândirii;

� simbolul – o unitate mai abstractă, care redă obiectul, evenimentul,

cel mai simplu simbol fiind cuvântul;

� conceptul – o etichetă pusă unei clase de obiecte, evenimente, care

au în comun câteva atribute;

� operaţia – acţiune interiorizată, reversibilă, care serveşte la formarea

conceptelor sau la rezolvarea problemelor;

� regula sau legea – ce a mai complexă unitate a gândirii, ce presupune

stabilirea relaţiei dintre două sau mai multe concepte.

Când utilizăm simboluri sau concepte, imagini interne şi când rezolvăm

mintal probleme, spunem că gândim.

Unii autori pun semnul egalităţii între gândire şi inteligenţă. Abia în anii

‘40 Gaston Viand precizează că inteligenţa este facultatea de a cunoaşte şi

înţelege sau eficacitatea mintală (randamentul mecanismelor mintale).

Aşadar, inteligenţa include în sine gândirea, dar nu se reduce la ea. Există

o relaţie de interdependenţă între ele, dar nu trebuie să se ajungă la identificarea

lor.

Concepte ale gândirii

Gândirea constituie procesul suprem al cunoaşterii.

Gândirea este drept o calitate specifică a spiritului uman (Rene Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 105

Descartes). Gândirea este procesul psihic cognitiv de însemnătate centrală

în reflectarea realului, prin intermediul abstractizării şi generalizării

coordonate în acţiuni mintale, extrage şi prelucrează informaţia despre

relaţiile categoriale şi determinative în forma conceptelor şi judecăţilor.

Gândirea are funcţia de a asigura adaptarea omului la condiţiile în care

trăieşte. Ea trebuie să realizeze, pe plan psihologic, un echilibru între ac-

ţiunile organismului asupra mediului înconjurător şi acţiunile mediului

asupra organismului. (J. Piaget)

Gândirea îndeplineşte în S P U un rol central şi este definitorie pentru

om ca subiect al cunoaşterii logice, raţionale. Gândirea este o succesiune

de operaţii care duc la dezvăluirea unor aspecte importante ale realităţii

şi la rezolvarea anumitor probleme.

5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice

1. Analiza este un proces de descompunere, dezmembrare mintală a

obiectului în părţile lui componente, în vederea cunoaşterii mai bune a

elementelor ce formează întregul.

2. Sinteza operaţia opusă analizei, care constă în unirea în plan mintal

a părţilor, astfel încât rezultă întregul. Sinteza poate să se realizeze şi în

planul acţiunii practice.

Dacă analiza şi sinteza senzorială presupun acţiunea în plan material

(obiectual), atunci analiza şi sinteza ca operaţii ale gândirii implică acţiunea

în plan mintal. Aceste operaţii sunt corelative. Astfel, în timp ce analiza

presupune dezmembrarea mintală a obiectelor în elementele lui componente

în vederea determinării proprietăţilor esenţiale, sinteza porneşte de

la însuşirile date izolat, reconstituind mintal obiectul. Şi nu este o simplă

asociere, ci o relaţionare logică a părţilor pentru dezvăluirea specificului

(desprinderea obiectului dintr-un ansamblu haotic şi includerea lui într-o

clasă).

3. Comparaţia este operaţia care constă în stabilirea deosebirilor şi

asemănărilor dintr-un obiect şi alte obiecte. Se poate realiza atât în plan

real, cât şi în cel mintal. Este o operaţie a gândirii implicată ca premisă sau

ca mijloc în toate celelalte şi presupune stabilirea mintală a asemănărilor 106 Psihologie managerială

şi deosebirilor dintre obiecte şi fenomene pe baza unui criteriu. Ea este

considerată de marea majoritate a psihologilor ca o structură logică elementară

a gândirii, ca o operaţie primară.

Comparaţia începe cu un act sintetic (care constă în corelarea însuşirilor),

continuă cu unul analitic (adică desprinderea asemănărilor şi deosebirilor)

şi se finalizează printr-o nouă sinteză şi generalizare (ceea ce este

comun uneşte însuşirile respective). S-a constatat că similitudinea, cât şi

deosebirea mare îngreunează comparaţia, iar operarea pe baza materialului

verbal asigură un randament crescut al comparaţiei.

4. Generalizarea este operaţia prin care se desprind însuşirile comune

ale obiectului şi ale altor obiecte, din cadrul unei anumite clase de

obiecte.

Generalizarea este o operaţie predominant sintetică şi înseamnă reunirea

însuşirilor unui obiect asupra unei categorii de obiecte. De exemplu:

simptomele ce apar în câteva cazuri de îmbolnăviri sunt considerate a fi

caracteristice pentru anumită boală în genere. Sau ceea ce se constată prin

examen microscopic şi analiză chimică la un ţesut celular se dă ca atribut

general al acestei categorii de ţesuturi.

5. Abstractizarea este operaţia prin care se evidenţiază însuşirile esenţiale

şi omiterea, înlăturarea celor neesenţiale. Prin operaţia de abstractizare

se ajunge să se reţină în plan mintal doar însuşirea comună.

Abstractizarea şi generalizarea sunt strâns legate de analiză şi sinteză,

de altfel, continuări sau exprimări ale lor în plan mintal.

Abstractizarea înseamnă reţinerea a ceva comun, esenţial, ce caracterizează

o categorie de obiecte şi lăsarea la o parte a ceva mai puţin important

(este o analiză selectivă) De exemplu: toţi sunt oameni şi au aceleaşi

drepturi, abstracţie făcând de vârstă, sex, apartenenţă etnică, profesie

etc.

6. Concretizarea este operaţia prin care pe baza însuşirilor abstracte ale

obiectelor se procedează la reconstruirea mintală a concretului. Concretul

logic este obiectul mintal categorial; el este forma sub care există conceptul.

Concretizarea este un proces de ilustrare sau de lămurire a unei teze

generale cu ajutorul unui exemplu, trecerea de la abstract la concret.Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 107

7. Particularizarea – operaţie prin care se stabilesc trăsăturile specifice,

proprii doar obiectului dat. Se stabileşte ceea ce un obiect nu seamănă cu

altul, adică originalitatea unui obiect sau a unei persoane.

8. Sistematizarea – ordonarea mintală după o anumită ordine, consecutivitate

a obiectelor, care la momentul dat se află în haos, dezordine. A

pune lucrurile în relaţiile lor logice, normale.

9. Analogia – stabilirea de asemănări dintre lucruri, care aparent sunt

îndepărtate unul de altul. Analogia constituie baza psihologică a invenţiilor

şi descoperirilor.

5.3. Tipurile de gândire

Gândirea omului nu este uniformă, nu funcţionează la fel la toţi oamenii

sau la unul şi acelaşi om în momente şi în situaţii diferite. Există numeroase

tipologii, ne vom referi însă doar la câteva criterii, şi anume:

1. După orientare:

a) gândirea direcţionată;

b) gândirea nedirecţionată.

Gândirea direcţionată sau directă este sistemică şi logică, deliberată şi

intenţionată, ghidată de scop, cu ajutorul ei oamenii rezolvă probleme,

formulează legi, îşi realizează obiectivele propuse (exemplu tipic este sinectica

care se bazează pe respectarea unor reguli, pesupune critică şi

discuţii contradictorii).

Gândirea nedirecţională sau nondirectivă se caracterizează prin mişcarea

liberă, spontană a gândurilor, fără a fi orientată de un scop sau de un

plan. Ea este implicată de imaginaţie, fantezie, reverie, oamenii recurgând

la ea pentru a se relaxa. Gândirea nedirecţionată are o mare importanţă în

pregătirea momentului gândirii direcţionate, productive, creatoare, contribuind

astfel indirect la soluţionarea problemelor (drept exemplu poate

servi brainstormingul, ce favorizează imaginaţia liberă, chiar aberantă, asociaţia

spontană a ideilor după principiul „cantitatea generează calitatea”

eliminarea criticii, duşman al imaginaţiei.

2. După tipul operaţiilor presupuse:

a) gândirea algoritmică;

b) gândirea euristică.108 Psihologie managerială

Gândirea algoritmică Gândirea euristică

– rigidă

– strict determinantă

– maximal automatizată şi

stereotipizată

– fixă şi reproductivă

– grad mare de standartizare

– rutinieră, stăpânind teorii deja cucerite

– presupune prudenţă, comoditate

– situaţii obişnuite

– flexibilă

– în curs de determinare

– implică analiza prealabilă

– decizia este plastică şi înovatoare

– grad mare de flexibilizare

– evolutivă, descoperind teorii noi

– atitudini de iniţiativă,

independenţă.

– condiţii incerte, noi

Gândirea algoritmică este bazată pe trecerea succesivă de la un „ pas” la

altul, ceea ce va duce în mod cert la rezolvarea problemei, pe când gândirea

euristică are caracter arborescent, din fiecare „nod” subiectul trebuind

să aleagă o cale din mai multe posibile, este o „scurtătură” care ajută la

reducerea efortului mintal rezultat sigur (încercări şi erori).

3. După finalitate:

a) gândirea reproductivă;

b) gândirea productivă;

c) gândirea critică.

Distincţia dintre primele două tipuri de gândire a fost introdusă de

către psihologul german Selz, care consideră că procesul gândirii trece

treptat de la nivelul reproductiv al completării lacunelor dintr-o problemă

la nivelul productiv al elaborării unor soluţii noi.

Primul mod de operare al gândirii este simplist, automatizat şi stereotipizat,

pe când al doilea este creativ. Gândirea critică se centrează pe testarea

şi evaluarea soluţiilor şi explorărilor posibile.

4. După sensul de evoluţie există:

a) gândirea divergentă;

b) gândirea convergentă.

Gândirea divergentă manifestă tendinţa de diversificare şi multiplicare

a soluţiilor în raport cu punctul iniţial de plecare, fiind semnul distinctiv al

flexibilităţii şi mobilităţii intelectuale a individului (prezenţa unor capacităţi

ca: generarea cât mai multor produse combinarea elementelor pentru

obţinerea cât mai multor variante etc.).Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 109

Gândirea convergentă se mişcă în sens invers de la diversitate la unitate.

Ea cuprinde capacităţi de tipul următor: de a comprima un număr variat

de structuri semantice într-un număr de structuri semantice într-un număr

relativ limitat, de a forma concepte pornind de la atributele obiectelor şi

fenomenelor etc.

Guilford arată că în gândirea convergentă relaţiile sunt extrase din informaţia

dată. Spre deosebire de ea, în gândirea divergentă există o mai mare

libertate în producerea informaţiei, dar nu totală. Gândirea divergentă a

fost considerată caracteristica distinctivă a creativităţii, pe când gândirea

convergentă, caracteristică distinctivă a inteligenţei.

5. După demersurile logice:

a) gândirea inductivă;

b) gândirea deductivă;

c) gândirea analogică.

Gândirea inductivă facilitează extragerea şi formularea unei concluzii

generale dintr-o multitudine de cazuri generale dintr-o multitudine de

cazuri particulare. Ea surprinde regularitatea, ceea ce este comun, constant

invariabil.

Gândirea deductivă reprezintă mişcarea cunoaşterii în sens invers celei

inductive, adică de la general la particular; este un excelent mijloc de a

controla conceptele, relaţiile şi legile obţinute prin gândirea inductivă.

Prin gândirea deductivă, pornind de la serie de legităţi deja stabilite,

omul tinde spre obţinerea unor noi informaţii şi ajunge întotdeauna la o

anumită concluzie.

Gândirea analogică constă în stabilirea similitudinilor dintre diverse

obiecte, fenomene, evenimente, idei etc., acolo unde ele par a nu exista,

în transferul de informaţie de la un obiect cunoscut, asimilat, la altul necunoscut

încă. Pornind de la asemănările constante, gândirea analoagă emite

ipoteze ce urmează a fi verificate. Dacă gândirea inductivă se bazează pe

tratarea informaţiilor de aceeaşi natură, gândirea analoagă cercetează

fenomene extrem de variate.

6. După valoare:

a) gândirea pozitivă;

b) gândirea negativă.110 Psihologie managerială

Aflaţi în faţa unor situaţii neobişnuite, imprevizibile, frustrante sau stresante,

oamenii se angajează diferit în analizarea şi soluţionarea lor: unii se

implică activ şi constructiv, iar alţii pasiv, defensiv. Primii pun în funcţiune

aşa-numita gândire pozitivă („se poate”; „e greu, dar posibil”, „ să vedem

cum putem ieşi din impas”), alţii dimpotrivă fac apel la gândirea negativă,

care-l pune întotdeauna în faţă pe („nu”, „ nu se poate”, „ nu am nici o scă-

pare”, „nu cred că voi fi în stare”).

Această tipologie a fost tratată de Norman Vincent Peale în „The Power

of Positive Thinking”.

Gândirea pozitivă se caracterizează prin raţionalitate orientare activă,

constructivă pe direcţia depăşirii dificultăţilor, cea negativă prin pasivitate,

neîncredere, lipsa angajării.

Iată câteva sfaturi menite de a contracara gândirea negativă:

1. Decât să spui „Nu ştiu”, mai bine spune „O să aflu”

2. În loc să declari „Asta nu-i treaba

mea”,

vezi ce trebuie făcut şi acţionează.

3. Decât să faci promisiuni, mai bine ţine-te de angajamente.

4. În loc să spui „Nu sunt atât de ...” sau

„ca alţii”,

mai bine spune „Sunt bun, dar nu atât

de bun pe cât pot fi”.

5. Când sesizezi tendinţa de a utiliza

etichetele negative,

dă comanda „STOP” în limbaj interior.

Persoanele care gândesc negativ sunt mai puţin eficiente, prezintă ostilitate,

anxietate, nefericire, nu-şi fixează scopuri înalte, din frica de a nu le

putea realiza. Anticiparea eşecului, sentimentele de inferioritate le împiedică

să-şi valorifice posibilităţile. Deci educarea gândirii pozitive devine o

necesitate atât la nivel individual, cât şi la nivel instituţional.

7. După eficienţă:

a) Gândirea eficientă;

b) Gândirea neeficientă.

Vor fi eficiente acele tipuri de gândire care sunt adaptate situaţiilor şi

cerinţelor acestora şi ineficiente cele care nu corespund sau se opun situa-

ţiilor problematice. Dacă un individ se află într-o situaţie relativ familiară

pe care ar putea-o soluţiona apelând la câteva modalităţi algoritmice,

însă el caută, încearcă strategii noi apelând la gândirea euristică, atunci Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 111

gândirea sa va fi ineficientă. Aşadar, nu există tipuri de gândire exclusiv

eficiente şi ineficiente, ci tipuri de gândire mai mult sau mai puţin eficiente

sau ineficiente, în dependenţă de modul lor de utilizare. Un alt exemplu al

gândirii creatoare eficiente este cuplajul dintre gândirea creatoare şi cea

critică (soluţiile formulate trebuie evaluate, testate).

Exemple de gândire ineficientă

Premise false Aspecte neglijate

1. Eroarea „omului de paie”: renunţarea

la unele premise când există mai

multe; găsirea unor contraargumente

la premisele care nu le plac.

1. Suprasimplificarea: descrierea unei

situaţii ca şi când ar avea câteva fa-

ţete, când în realitate – are mai multe;

cadrul de referinţă fiind limitat şi problema

va fi simplificată.

2. Ignorarea argumentelor: susţinerea

unui punct de vedere, aducânduse

ca argument lipsa argumentelor

contrare.

2. Eroarea „alb sau negru”: se produce

atunci când consideră că există doar

două alternative opuse, în realitate

existând nu doar extreme, ci un continuum;

între extreme există şi intermediari

(faptele nu sunt doar bune

sau rele, ci şi neutre).

3. Ipoteze contrare faptelor: formularea

unor ipoteze ce se împotrivesc la

ceea ce ştim despre realitate şi care

conduc la presupuneri vagi despre

consecinţele fenomenelor.

3. Argumentul „bărbii”: constă în folosirea

poziţiei intermediare sau a continuumului

prin neglijarea extremelor

(provine de la un exemplu celebru:

câte fire de păr are un om în barbă?

Este greu de stabilit numărul de fire,

dar asta nu înseamnă că între omul

cu barbă şi cel fără barbă nu există

nici o diferenţă).

4. Concluzia irelevantă. Ignorarea subiectului,

ratarea faptelor, trecerea pe

alături.

4. Folosirea greşită a mediei: constă în

considerarea ca fiind corectă a unei

poziţii aflată la centru.

5. Falsa analogie 5. Adevăruri pe jumătate: se bazează

pe omisiuni de fapte.112 Psihologie managerială

Premise false Aspecte neglijate

6. Compoziţia: se presupune că întregul

are caracteristicile părţilor.

6. Decizia prin indecizie: se aşteaptă

ca timpul sau evenimentele să decidă

pentru individ.

7. Diviziunea: se presupune că ceea ce

este adecvat pentru întreg este adecvat

şi pentru parte.

8. Argumentul circular: concluzia la

care dorim să ajungem este conţinută

în premisă.

9. Gândirea prin accident şi clişeu: o

declaraţie generală este aplicată în

circumstanţe speciale (accidentale);

recurgerea la clişee (aforisme, maxime,

proverbe) care suprasimplifică.

10. Inconsistenţa: pornirea de la premise

contradictorii sau în anume

grad.

Dacă vrem să gândim eficient trebuie să fim atenţi la greşelile de limbaj,

cu atât mai mult cu cât cuvintele şi frazele în utilizarea comună nu au

acelaşi înţeles, mai mult, înţelesurile cuvintelor se schimbă constant, iar

ideile sunt relative, depind de context.

Erori de limbaj care afectează gândirea eficientă

Erori de limbaj Momeli irelevante

1. Depăşirea contextului:

– eroarea ambiguităţii (folosirea în

acelaşi text a unor cuvinte în sensuri

diferite);

– eroarea scoaterii din context (extragerea

unor cuvinte sau fraze din context,

nemenţionând contextul – citarea

selectivă, adevărul pe jumătate;

1. Apelul de la sentimente la milă: în

loc de argumente concrete, raţionale

se folosesc argumente afective.Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 113

Erori de limbaj Momeli irelevante

2. Echivocul: folosirea unui cuvânt al

cărui sens schimbat pe parcursul etapelor

raţionamentului.

2. Atacul la persoană: bazat pe presupunerea

că orice discreditează o

persoană, discreditează şi punctele

sale de vedere.

3. Amfibolia: acordarea mai multor

înţelesuri unui termen, datorită construcţiei

gramaticale ambigue ( „i-a

spus tatălui că este nebun,” „să vii cu

tata tuns la şcoală”).

3. „Otrăvirea gândirii”: asemănătoare

cu precedenta, dar nu se referă la un

oponent anume, ci la oricine, asociat

cu o anumită poziţie (dintr-o fântână

nu bea doar o singură persoană, ci

oricine, de aceea a otrăvi fântâna înseamnă

a discredita toate punctele

de vedere şi toate poziţiile asociate

lor).

4. Folosirea greşită a cuvintelelor evaluative:

cauzează o falsă evaluare şi

conduce la etichetări eronate, jignire.

4. Apelul la forţă: când argumentele

logice se termină, se apelează la „ băţ”.

5. Obfuscarea: folosirea limbajului

pentru ascunderea adevărului (prin

generalităţi vagi sau a jargonului de

specialitate).

5. Abuzul de autoritate: exagerarea încrederii

în autoritatea unei persoane.

6. „Despicarea firului în patru”: încercarea

de a distinge clase diferite când

nu este posibil sau când distingerea

este irelevantă.

6. Argumentul „vagonului cu călători”:

considerarea corectă a unui punct de

vedere pentru că şi alţii îl împărtăşesc.

7. Întrebarea complexă: presupune un

răspuns la o întrebare iniţială care nici

n-a fost formulată, conectarea a două

idei care sunt sau ar trebui separate.

7. Diversiunea: derutarea adversarului,

devierea direcţiei prin ridicarea altor

probleme; apelul la umanitate.

Important este faptul că stilul gândirii eficiente se formează în timp

(ceea ce semeni aceea culegi). Formarea unei gândiri eficiente este cu atât

mai necesară cu cât în ultimul timp problema eficienţei umane şi sociale

a devenit prioritară. Eficienţa trebuie să fie o trăsătură esenţială nu doar a

gândirii umane, ci a întregii personalităţi.114 Psihologie managerială

5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială

Învăţarea cognitivă contribuie şi se sprijină pe dezvoltarea analizei şi

sintezei, abstractizării şi generalizării, a comparaţiei clasificării, a sistematizării

şi organizării logice a gândirii. Tocmai de aceea învăţarea cognitivă

este solidară cu înţelegerea integrală şi aprofundată a materialului supus

studiului şi propune cultivarea inteligenţei. Cea mai activă şi productivă

strategie a învăţării cognitive este problematizarea şi activitatea de rezolvare

a problemelor.

1. Înţelegerea – este acel proces al gândirii care constă în suprapunerea

sensului pe care îl poatră un anumit simbol (semn) şi pe care îl exprimă;

� constituie un act intelectual prin care se descoperă sensul cuvintelor,

lucrurilor;

� este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate într-un

enunţ;

� descoperirea esenţei lucrurilor care se află dincolo de perceptibil;

� stabilirea relaţiei dintre semnificant şi semnificaţie.

Prin urmare, a înţelege ceva ar însemna descoperirea sensurilor lucrurilor

care sunt latente, ascunse, imperceptibile; este un act de trecere de

la sesizabil, la insesizabil.

Obiectul înţelegerii ca proces este de obicei o problemă de tipul „Ce

înseamnă aceasta?”, sau „ Ce s-a întâmplat?” şi elaborarea răspunsului.

Procesul înţelegerii are ca produs reuşita subiectului sau insuccesul lui.

Ce înseamnă că cineva a înţeles? Manifestările subiectului:

– acţiuni adecvate;

– el poate redefini tremenul, lucrul etc.;

– poate explica altcuiva;

– poate exemplifica, poate ilustra.

Felurile înţelegerii:

1. adecvată – când subiectul înţelege exact;

neadecvată – este o eroare a înţelegerii.

2. complexă – surprinderea tuturor caracteristicilor esenţiale ale obiectului;Capitolul

5. Procesele gândirii în activitatea managerială 115

parţială – sau incompletă, adică surprinderea doar a unei părţi din

caracteristicile esenţiale.

3. clară – exactă, limpede;

confuză – imprecisă.

4. profundă – ce surprinde sensurile ascunse (exemplu: textul biblic are

7 trepte de adâncime);

superficială – surprinde doar partea vizibilă a lucrurilor;

5. lentă – înceată ( „Ajunge ca la girafă”);

promptă – rapidă.

6. discursivă – o înţelegere desfăşurată pe etape;

intuitivă – iluminare rapidă + învăţare cognitivă (anterior).

2. Rezolvarea de probleme – este acel proces al gândirii care constă în

depăşirea prin mijloace cognitive (nu acţiuni) a unui obstacol cognitiv şi

transformarea necunoscutului în cunoscut.

– procesul de elaborare a soluţiei problemei prin combinarea şi recombinarea

datelor experienţei anterioare în funcţie de cerinţele

problemei;

– a rezolva o problemă înseamnă a-i găsi soluţia.

Elementele procesului de rezolvare a problemei:

a) Problema este o dificultate cognitivă, un obstacol care implică una

sau mai multe necunoscute şi faţă de care repertoriul de răspunsuri

(de care dispune subiectul la momentul dat) este insuficient.

Problema apare atunci când subiectul îşi pune un scop şi nu ştie cum

să ajungă la el. Apariţia problemei provoacă o stare de alertă, nelinişte,

care până la urmă se cristalizează într-un motiv de a acţiona.

b) Situaţia de problemă – împrejurarea concretă în care apare, se dezvoltă

şi funcţionează problema. Este situaţia în care apare conflictul

cognitiv între „ nu ştiu” şi „ trebuie să ştiu”.

c) Rezolvitorul – subiectul care îşi pune o problemă, caută şi-i găseşte

soluţia.

d) Soluţia – răspunsul la întrebarea problemei sau rezultatul obţinut.

Există 2 tipuri de probleme:

1. Problemă bine definită – unde starea iniţială şi cea finală, operaţiile şi

regulile sunt bine definite;116 Psihologie managerială

2. Problemă insuficient definită – în care aceste date nu sunt clar şi complet

descrise.

Pentru ca o problemă insuficient definită să fie rezolvată cu succes, ea

trebuie transformată în problemă bine definită.

Fazele rezolvării problemelor:

� surprinderea şi perceperea problemei;

� analiza primară a problemei (ce este dat şi ce trebuie să se afle).

Identificarea tipului de problemă pentru a şti ce strategii sunt binevenite;

� elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele deja existente.

� elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a

problemei (pas cu pas);

� executarea planului (rezolvarea propriu-zisă);

� verificarea soluţiei obţinute (dacă este justă sau falsă).

Strategia reprezintă principiul sau modul general de rezolvare a problemei.

Tipurile de strategii:

a) după criteriul direcţiei/mişcării:

– strategii prospective, care se mişcă de la starea iniţială la cea fi-

nală;

– strategii retrospective, care se mişcă înapoi de la starea finală la

cea iniţială (ex: probleme din geometrie).

b) după criteriul certitudinii rezolvării:

– algoritmică (ex: problema matematică) asigură 100% în obţinerea

soluţiei corecte, este o strategie sigură ce garantează succesul.

– euristică (ex: tabla de şah) nu asigură întotdeauna succesul în ob-

ţinerea rezultatului, ea doar uşurează accesul la soluţie.

3. Luarea deciziei este acel proces al gândirii care constă în a selecta o

alternativă din mai multe disponibile la un moment dat.

– este procesul de alegere a unei linii anumite de conduită într-o

situaţie nedeterminată, incertă, confuză;

– înseamnă a face o opţiune pentru o anumită alternativă utilizând

unul sau mai multe criterii.Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 117

Fazele actului decizional:

� identificarea tuturor alternativelor de conduită („Ce voi face eu?”);

� obţinerea de informaţii pertinente fiecărei alternative (informaţia

necesară şi suficientă);

� analiza comparativă a beneficiului şi utilităţii aşteptate (însemnătatea)

în legătură cu fiecare alternativă şi întocmirea listei ierarhice, ordonate

de alternative, conform semnificaţiei (I – cea mai importantă,

II – mai puţin importantă ş.a.m.d.);

� luarea efectivă a deciziei sau opţiunea, conform criteriilor puse la

bază.

Strategii sau tehnici de luare a deciziilor.

� raţionale – decidentul cunoaşte toate alternativele de conduită în

situaţia dată şi are timp suficient pentru a analiza şi evalua fiecare

alternativă;

� intuitive (neraţionale) – se folosesc în cazul deficitului de timp şi de

cunoştinţe. Sunt potrivite în situaţiile când decizia trebuie luată la

moment, prompt. Dacă strategiile raţionale fac apel exclusiv la judecată,

atunci cele intuitive se bazează pe inconştient.

4. Creativitatea – este o formaţiune psihologică, care fiind pusă în func-

ţiune produce ceva nou, original şi socialmente util.

Creativitatea se poate realiza, manifesta în prezenţa a două condiţii

psihice:

a) conştiinţa de libertate a subiectului („Sunt liber”);

b) conştiinţa securităţii individuale ( „Nu mă ameninţă nimic”).

Factorii care influenţează conştiinţa libertăţii şi securităţii sunt de

2 tipuri:

� interni (conştiinţa libertăţii ca valoare supremă a existenţei umane,

curajul, nonconformismul);

� externi (familia, şcoala, societatea).

Specificul personalităţii creative:

� este performantă (realizează succese deosebite);

� simte nevoia de ordine cognitivă;

� este impulsionată de curiozitate;

� este imperativ (nu acceptă să fie condus);118 Psihologie managerială

� este mai puţin inhibat, mai puţin convenţional;

� este perseverent, autodisciplinat, îi place munca;

� este independent şi autonom;

� este critic în mod constructiv;

� este larg informat;

� este receptiv la sentimente şi emoţii;

� criteriul estetic este pentru el unul de bază;

� poate adapta valorile la mediul său ambiant;

� poate manifesta interese femenine dacă este bărbat (gătitul) sau

masculine dacă este femeie;

� nu se face dependent de poziţia socială, se conduce după propriile

reguli;

� este implicat în dezvoltarea şi realizarea de sine.

Specificul gândirii pentru manageri

Gândirea este un proces indisolubil legat de activitatea managerului.

Gândirea managerială se caracterizează în baza următoarelor trăsături:

1. Gândirea managerului este o gândire practică, deoarece implicându-se

în activitatea de rezolvare a unor probleme practice, managerul

utilizează gândirea practică. Este important ca managerul înainte

de a rezolva o problemă, să o înţeleagă. De asemenea, un rol important

îl au şi metodele de soluţionare a diverselor probleme.

2. Gândirea se implică în activitatea managerului, în cadrul stabilirii

relaţiilor de comunicare dintre manageri şi subalterni, atunci când se

impun careva exigenţe faţă de realizarea unor obligaţiuni, însărcinări.

3. Există unele moduri de a gândi, care duc la rezolvarea problemelor, în

vreme ce altele împiedică întotdeauna găsirea soluţiei (exagerarea şi

dramatizarea situaţiei, gândirea în alb negru, suprageneralizarea, ignorarea

aspectelor pozitive, predicţiile negative asupra viitorului).

4. Deseori managerul nu analizează felul în care gândeşte, însă trebuie

să o facă, deoarece e foarte important pentru a putea aborda lucrurile

în mod inventiv. Aceasta are loc din cauza:

– lipsei unui simţ al urgenţei;

– lipsei unei viziuni strategice;Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 119

– obiectivele nerealiste;

– ataşamentul faţă de trecut;

– lipsa sprijinului organizaţional.

5. Deşi modul de gândire al managerului este greu de modificat, se

poate totuşi schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, în urma

cărora managerii să conştientizeze partea bună a lucrurilor, să evite

predicţiile negative, suprageneralizarea. În rezultat să evite tipurile

de gândire greşită.120 Psihologie managerială

6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale

6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ)

6.3. Tipurile de inteligenţă

6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate

6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale

Despre inteligenţă s-a scris mult şi nu rareori în contradictoriu. Discuţiile

referitoare la inteligenţă se oglindesc în definiţiile care s-au dat inteligenţei,

ce se pot împărţi în două mari clase: definiţii neexperimentale şi definiţii

operatorii experimentale. Definiţiile neexperimentale uzează de noţiuni

vagi care fac apel la clase de fenomene întinse. Unele privesc inteligenţa

ca pe un instrument al individului pus în serviciul reuşitei (Buckingham,

Wechsler); altele ca pe un instrument pus în serviciul cunoaşterii (Burt,

Goddard, Simon, Lalande); ca pe un instrument de abstractizare (Terman,

Spearman); ca un instrument de adaptare la situaţii noi (Pieron, Warren,

Foulguie) ca instrument de combinaţii, de sinteză (Ebbinghaus, Carrol).

Unele se bazează în definirea inteligenţei pe caracterul global sau general

al ei (Pieron, Binet, Spearman) altele o consideră ca funcţie analitică

(Guilford, Thurstonr, Meili, Pieron) etc. În raport cu asemenea teorii,

inteligenţa propune momente sau aspecte ale actului inteligent. Astfel

Pieron vorbeşte despre invenţie, comprehensiune şi critică; Meili despre

plasticitate (capacitatea de a desface o structură în părţi şi a face să apară

o altă nouă), complexitate (capacitatea de a realiza clar, cu precizie, structuri

complexe), fluiditate (capacitatea de a trece de la o idee la alta) şi

globalizare (facilitatea cu care datele relativ separate se unifică într-un tot)

Definiţiile experimentale se raportează la rezultatele unor experimente

exprimate numeric. Nici definiţiile experimentale n-au însă o valoare incontestabilă.

Se poate spune chiar că ele reprezintă nişte convenţii de

limbă. Aşa de exemplu, Gates afirmă inteligenţa este ceea ce măsoară

testele de inteligenţă.

Capitolul

VI

Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă

în activitatea managerialăCapitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 121

În ciuda discuţiilor interminabile şi a numeroaselor definiţii, inteligenţa

se afirmă totuşi ca un „ce” sine qua-non. Ea apare ca o funcţie dinamică a

personalităţii, ca o formă de organizare progresivă a acesteia, dezvoltânduse

în măsura în care se dezvoltă personalitatea, în strânsă dependenţă cu

elementele care o compun. Deşi reprezintă o dimensiune prin excelenţă,

individuală, e socială în intenţie şi în efect, prin intermediul conduitei inteligente

stabilindu-se şi reglându-se relaţiile persoanei cu ambianţa socială,

asigurându-se o optimă integrare a acesteia în mediu, în situaţiile de toate

categoriile, în epocă. Între om şi activitatea sa, inteligenţa intervine ca un

factor fără de care acţiunea nu poate să existe. Orice activitate cere un grad

şi o formă de inteligenţă.

Inteligenţa este pe de altă parte unul din factorii de cea mai mare importanţă

al plasticităţii conduitei umane. Şi antropoidele, ca şi alte animale,

sunt dotate cu o inteligenţă de un anumit grad, dar inteligenţa acestora e

departe de a se ridica la nivelul celei a omului. Superioritatea inteligenţei

omului nu constă însă, propriu-zis, numai într-un coeficient intelectual

ridicat, ci în specificul ei, în faptul că ea reprezintă un salt calitativ.

Datorită mai multor implicaţii, a transformării unor cauze în efecte şi

a efectelor în cauză, spirala ascendentă a vieţii a realizat la nivel uman o

formă specifică de manifestare bazată pe o inteligenţă specifică, care a dat

omului posibilitatea de anticipare a actului de stăpânire şi transformare a

mediului în raport de unele modele mintale.

Inteligenţa este o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor

şi la adaptarea cognitivă a individului la situaţii noi.

Inteligenţa presupune un sistem complex de operaţii şi abilităţi, care

condiţionează modul general de abordare şi soluţionare a celor mai diverse

sarcini şi situaţii problematice:

– adaptarea la situaţii noi, generalizarea şi deducţia;

– anticiparea deznodământului consecinţelor;

– compararea rapidă a variantelor acţionale şi reţinerea celor optime;

– rezolvarea uşoară şi concretă a unor probleme cu grad crescând de

dificultate.

Inteligenţa apare ca o calitate a întregii activităţi mintale, ca expresia

organizării superioare a tuturor proceselor psihice inclusiv a celor afectivmotivaţionale

şi voliţionale.122 Psihologie managerială

Inteligenţa o consider ca o expresie a efortului evolutiv al conştiinţei.

(Leibnitz).

Inteligenţa îi permite omului să înţeleagă ordinea lumii şi de a se conduce

pe sine însuşi (Socrate şi Platon).

Inteligenţa este un fel de gardian al întregii vieţi psihice (Hegel).

Inteligenţa este mijlocul de a achiziţiona o ştiinţă perfectă privitoare la

o infinitate de lucruri. (Descartes).

Inteligenţa este capacitatea globală de cunoaştere a lumii, gândire

raţională, capacitatea de a învinge provocările vieţii.

William Stern:

„Inteligenţa este aptitudinea generală a individului de a-şi adapta conş-

tient gândirea unor cerinţe noi: ea este capacitatea spirituală de adaptare

generală la noile cerinţe şi condiţii ale vieţii”.

David Wechsler:

„Inteligenţa este aptitudinea compusă şi globală a individului de a

acţio na oportun şi a gândi raţional, pentru a se pune de acord, în mod

eficient, cu mediul din care face parte”.

J. P. Guildford:

„Inteligenţa este aptitudinea de a prelucra informaţii, prin informaţii

înţelegând toate senzaţiile pe care le percepe un om”.

H. H. Goddard:

„Inteligenţa este un proces mintal unitar, înnăscut, determinat de fondul

de cromozomi moştenit de indivizi, proces mintal care înregistrează o

anumită dezvoltare în anii copilăriei, după care se instalează „an arrest of

mental development”, oprire care este definitivă, fiind prea puţin afectată

de influenţele ulterioare”.

Henri Pieron:

„Inteligenţa este o capacitate de adaptare, o aptitudine de rezolvare

a problemelor noi, puse de existenţă, însă fără a corespunde unei funcţii

simple, poate fi o combinaţie de factori multipli”.

Dicţionar de cerebrologie (1998):

Inteligenţa este capacitatea de mobilizare şi de exercitare selectivă,

spontană sau reflexivă, întotdeauna intenţională şi previzională, a resurse-Capitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 123

lor multiple ale persoanei, esenţialmente a gândirii şi imaginaţiei, în funcţie

de natura situaţiilor, mai mult sau mai puţin dificile (inedite), cărora individul

este obligat să le facă faţă în procesul complex şi variabil de adaptare

la mediul de viaţă, asigurând succesul, imediat sau în perspectivă.

Psihologii francezi propun următoarea clasificare:

– Inteligenţa teoretică (speculativă, verbală), legată de succesul în utilizarea

cuvintelor şi ideilor exprimate verbal şi presupunând cunoaş-

terea exactă a semnificaţiei termenilor folosiţi, perspicacitatea descifrării

simbolurilor;

– Inteligenţa practică – capacitatea de înţelegere a situaţiilor ce presupune

descoperirea mijloacelor de remediere a insuficienţei simplelor

automatisme, în vederea adaptării la realitatea concretă;

– Inteligenţa subiectivă este caracteristică persoanelor cu înclinaţii spre

ocupaţiile literare;

– Inteligenţa obiectivă este caracteristică persoanelor îndrumate spre

ocupaţii ştiinţifice ale ştiinţelor exacte.

Caracteristici ale inteligenţei

1. Capacitatea inteligenţei de a soluţiona situaţiile noi, cele vechi, familiare,

fiind soluţionate cu ajutorul deprinderilor, obişnuinţelor;

2. Rapiditatea, supleţea, mobilitatea, flexibilitatea inteligenţei;

3. Adaptabilitatea adecvată şi eficienţa la împrejurări;

4. Capacitatea de a învăţa şi gândi în sistemul conceptelor noi;

5. Abilitatea de rezolvare a problemelor;

6. Motivaţia este un ingredient important al inteligenţei academice.

6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ)

Coeficientul de inteligenţă este o măsură a inteligenţei şi a capacităţii

de înţelegere a unei persoane. El este stabilit prin teste, primele fiind dezvoltate

de către Binet şi Simon în 1905.

Testul lui Binet compară rezultatele obţinute de un anumit copil cu cele

rezultate în cadrul unei grupe de vârstă şi ca urmare a exprimat IQ –ul sub

formă de raport între vârsta cronologică şi vârsta mintală. 124 Psihologie managerială

Dacă, de exemplu, rezultatul obţinut de un copil de 10 ani este comparabil

cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vârsta mintală a primului

este 11, iar coeficientul de inteligenţă 110.

IQ = (vârsta mintală) / (vârsta cronologică) × 100

În exemplu dat, IQ = 11 / 10 × 100 = 110

Considerarea raportului între vârsta mintală şi cea cronologică nu dă

rezultate satisfăcătoare în cazul adulţilor, căci diferenţele de vârstă între 40

şi 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate.

Validitatea şi rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub

semnul întrebării în ultimele decenii. În cele mai multe teste actuale se

compară rezultatele unui individ cu cele obţinute în cazul unui grup format

din oameni de vârste apropiate. O persoană cu un coeficient de inteligenţă

ridicat ar avea un IQ mai mare decât 145, făcând parte din grupul ce reprezintă

aproximativ 1%, din populaţie este considerată medie inteligenţa

încadrată între 90 şi 110. O valoare sub 70 indică subdezvoltare mintală.

6.3. Tipurile de inteligenţă

Tipuri Abilităţi Ocupaţii

Lingvistică Legate de limbă/Cititul/

Scrisul Scriitori/Oratori/Profesori

Logicomatematică

Matematice/Logice/

Analitice

Oameni de ştiinţă/Filosofi/

Matematicieni

Spaţială Înţelegerea şi manipularea

legăturilor spaţiale Artişti/Ingineri/Arhitecţi

Muzicală

Compunerea şi interpretarea

de piese

muzicale

Muzicieni/Compozitori

Kinestezică Atletice Atleţi individuali sau în echipă

Intrapersonală Înţelegerea

şi cunoaşterea sinelui

Interpersonală Înţelegerea şi cunoaşterea

celorlalţi

Consultanţi/Terapeuţi

Medici/Psihologi Capitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 125

Edward L. Thornidike propune următoarea clasificare:

– Inteligenţa verbală – rezolvarea problemelor formulate în cuvinte,

dexteritatea de a combina abstracţiuni, fie în ştiinţă, fie în afaceri.

– Inteligenţa mecanică – capacitatea de cunoaşte şi a înţelege obiectele

materiale şi raporturile dintre acestea.

– Inteligenţa socială – capacitatea de adaptare la situaţiile ivite în societate.

Caracteristica tipurilor de inteligenţă

Tipuri

ale inteligenţei Descrierea

Lingvistică Capacitatea de a învăţa uşor o limbă străină sau de a

dezvolta un vocabular foarte bogat.

Logicomatematică

Capacitatea de a rezolva cu uşurinţă probleme şi de a

te simţi foarte confortabil atunci când se lucrează cu

numere.

Spaţială

Capacitatea de a vedea structuri şi forme cu precizie; cei

care posedă acest tip de inteligenţă se exprimă foarte

uşor prin desene, fotografii sau sculpturi.

Muzicală Capacitatea de a identifica stilul unui compozitor şi de a

recunoaşte diverse partituri muzicale.

Kinestezică

Capacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonând

mişcările foarte bine şi, în acelaşi timp, putând să înţeleagă

rapid toate nuanţele unei mişcări.

Intrapersonală

şi interpersonală

Capacităţile care te ajută să înţelegi sentimentele celor

din jur şi, respectiv, să înţelegi propriile sentimente;

acestea sunt responsabile în bună măsură pentru cele

80% ale succesului organizaţional.

Cum să-ţi îmbunătăţeşti inteligenţa

� Ţine cont că emoţiile şi fericirea ta stau în mâinile tale;

� Foloseşte-ţi energia pentru a-ţi analiza propriile acţiuni, decât să-ţi

pierzi timpul criticându-i pe alţii;

� Fii constructiv şi preia din comportamentul celorlalţi ceea ce ţi se

potriveşte;126 Psihologie managerială

� Învaţă să te relaxezi când simţi că autocontrolul îţi joacă feste şi mergi

mai departe când simţi că ţi-ai revenit;

� Încearcă să faci haz de necaz în caz de criză;

� Fii cinstit cu tine însuţi: recunoaşte atunci când greşeşti şi vezi care

este sursa greşelilor astfel încât să poţi rezolva situaţia respectivă în

mod optim;

� Arată că te respecţi respectând la rândul tău sentimentele

celorlalţi;

� Evită-i pe cei care încearcă să te pună într-o situaţie de inferioritate

sau nu-ţi respectă sentimentele;

� Fii atent la comunicarea non-verbală, ascultă tonul vocii şi studiază

limbajul trupului;

� Conştientizează că pentru îmbunătăţirea inteligenţei tale ai nevoie

de timp şi răbdare.

6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate

Relaţiile dintre inteligenţă şi personalitate

Psihologul francez Alain Sarton desprinde următoarele relaţii dintre

inteligenţă şi personalitate:

1. Precizia îndeplinirii unei activităţi depinde de inteligenţă, în timp ce

calitatea rezultatului, de personalitate:

– tendinţele caracterului sunt cele care îl fac pe om să prefere spontan

fie securitatea verificării, fie riscul progresului. Aceasta explică

de ce unii oameni inteligenţi fac erori, pe când alţii, cu nivel de inteligenţă

mediu, nu comit erori;

2. Rapiditatea depinde de inteligenţă, efortul depinde de personalitate:

– inteligenţa este cea care determină formularea corectă a unei

sarcini (probleme), în schimb, voinţa, perseverenţa, capacitatea de

ataşare de sarcină, de a-i consacra cea mai mare parte a timpului

vor asigura finalizarea ei corespunzătoare. Astfel se explică de ce

unii oameni care au făcut mari descoperiri n-au fost în mod necesar Capitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 127

inteligenţi, în timp ce alţii extrem de inteligenţi nu şi-au dus până la

capăt descoperirile, lăsându-le doar schiţate.

3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligenţă, supleţea sau

rigurozitatea asocierilor depinde de personalitate, de stilul său:

– la unii oameni există un flux de operaţii mintale nereglate de ordinea

sau de necesităţile faptelor obiective, pe când la alţii întâlnim

un lanţ ordonat de operaţii fără de care operaţia particulară rămâne

sterilă. 128 Psihologie managerială

7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării creativităţii managerului

7.2. Perspective de abordare a creativităţii

7.3. Metode şi strategii ale creativităţii necesare managerului

7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării

creativităţii managerului

Societatea contemporană, comparativ cu cele anterioare, se caracterizează

prin schimbări radicale care se petrec în conduită, la locul de muncă

sau în familie, în educaţie, în ştiinţă şi tehnologie, în religie şi aproape în

orice aspect al vieţii noastre.

A trăi într-o asemenea lume presupune un înalt grad de adaptare şi de

curaj care este legat în mare măsură de creativitate.

Termenul creativitate a fost introdus în psihologie de G. W. Allport pentru

a desemna o formaţiune de personalitate.

Prin creativitate, Allport încerca să desemneze o modalitate integrativă

a personalităţii umane, ce nu se reduce doar la o serie de însuşiri şi funcţii

parţiale, având facultatea de a înţelege, reproduce şi rezolva numeroasele

probleme impuse de viaţă, profesiune, mediu etc., ci să exprime ansamblul

de calităţi, care duce la generarea noului, la originalitate.

În prezent există sute de modalităţi prin care este definită creativitatea.

Psihologii susţin în general că a fi creativ înseamnă a crea ceva nou, original

şi adecvat realităţii.

A crea înseamnă: a face să existe, a aduce la viaţă, a cauza, a genera,

a produce, a fi primul care interpretează rolul şi dă viaţă unui personaj, a

compune repede, a zămisli, a făuri.

Creativ este cel care se caracterizează prin originalitate şi expresivitate,

este imaginativ, generativ, deschizător de drumuri, inventiv, inovator etc.

Noutatea este şi ea evaluată gradual, după cote de originalitate. Cota

de originalitate corespunde distanţei dintre produsul nou şi ceea ce preCapitolul

VII Creativitatea manageruluiCapitolul 7. Creativitatea managerului 129

există ca fapt cunoscut şi uzual în domeniul respectiv. În literatura noastră

se apreciază originalitatea culminativă a poeticii lui Eminescu şi după el, a

poeziei lui Arghezi, Blaga, Nichita Stănescu.

După unii autori, „creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a

produce ceva nou şi de valoare”, iar după alţii ea constituie un proces prin

care realizează un produs.

După P. Popescu-Neveanu, „creativitatea presupune o dispoziţie generală

a personalităţii spre nou, a anumită organizare a proceselor psihice în

sistem de personalitate”.

Termenul de creativitate este foarte general şi a fost introdus în vocabularul

psihologiei, pentru a depăşi înţelesurile termenului de talent.

Între conceptele de creativitate şi de talent nota comună este cea de

originalitate.

Talentul corespunde creativităţii de nivel superior. Creativitatea există

şi la nivel mediu şi la nivel inferior, şi chiar la nivel redus.

Toţi oamenii sunt în diverse grade creativi şi numai unii dintre ei sunt talentaţi.

S-a apreciat talentul ca fiind hotărât de dotaţia ereditară. Conceptul

nou de creativitate admite o mare contribuţie a influenţelor de mediu

şi a educaţiei în formarea creativă a fiecăruia. Totodată, se consideră că

oricare din activităţi sau profesiuni poate fi desfăşurată la un nivel înalt

de creativitate.

Talentul a fost conceput ca o dezvoltare superioară a aptitudinilor generale

şi speciale şi ca o fericită îmbinare a lor.

Creativitatea însă, precum vom vedea, include structuri mai complexe

de personalitate, depăşind aptitudinile.

În psihologie, conceptul de creativitate are următoarele trei accep-

ţiuni:

a) de comportament şi activitate psihică creativă;

b) de structură a personalităţii sau stil creativ;

c) creativitate de grup, în care interacţiunile şi comunicarea mijlocesc generarea

de noi idei, deci duc la efecte creative.

Creativitatea este definită ca activitate, în care sunt combinate toate

funcţiile psihice ale persoanei (intelectuale, afective şi volitive), conştiente

şi inconştiente, native şi dobândite, implicate în producerea ideilor originale

şi valoroase;130 Psihologie managerială

Prin creativitate înţelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a

genera idei noi, originale şi valoroase;

Creativitatea este un proces din care rezultă un lucru nou, acceptat ca

util, bun de ceva sau satisfăcător, de către un grup semnificativ de oameni

într-o perioadă oarecare de timp (Stein M.);

Creativitatea semnifică un proces prin care se socializează într-o sinergie

de factori (biologici, psihologici, sociali) întreaga personalitate a individului

şi care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, validat

social (Munteanu Anca);

Creativitatea este procesul modelării unor idei sau ipoteze al testării

acestor idei şi al comunicării rezultatelor obţinute (Torrance Paul);

Creativitatea este o dispoziţie de a face sau a recunoaşte inovaţii

valoroa se. (H. D. Lassell);

Creativitatea este o capacitate complexă, care face posibilă crearea de

produse reale sau pur mintale, constituind un progres în planul social.

Creativitatea se caracterizează printr-o multitudine de calităţi:

� productivitatea se referă la numărul mare de idei, soluţii, lucrări de

specialitate;

� utilitatea priveşte în special rezultatele acţiunii, care trebuie să fie

folositoare, să contribuie la bunul mers al activităţii;

� eficienţa – are în vedere caracterul economic al performanţei, se

referă la randamentul acţiunii, la performanţele care se pot obţine

prin folosirea rezultatelor activităţii creatoare;

� valoarea – produselor activităţii creatoare trebuie să prezinte însemnătate

din punct de vedere teoretic sau practic, să fie recunoscută şi

respectată în plan social;

� ingeniozitatea – presupune eleganţă şi deosebită eficacitate a metodelor

de rezolvare;

� originalitatea – se apreciază prin raritatea ideilor, soluţiilor sau produselor.

De obicei sunt considerate originale rezultatele creativităţii

care apar o singură dată într-o colectivitate, deci sunt unice.

Cerinţele referitoare la competenţele profesionale şi experienţa managerului

sunt obiectul unor lucrări din aria economiei, pregătirii cadrelor sau

din domeniul mana gementului resurselor umane. În atenţia noastră am

avut ca obiectiv competenţele psiho sociale ale top-managerului sau ale Capitolul 7. Creativitatea managerului 131

managerului cu performanţă ridicată în activitate. Literatura de specialitate

cuprinde la această categorie de cerinţe, numite şi calităţi psihosociale,

următoarele competenţe: sociabilitate, comportament adecvat în relaţii,

capaci tate empatică şi diplomaţie, spirit de echipă, spirit de colaborare.

În ultimii ani, specialiştii în resurse umane (Ziglar Z.,1998; Bennis W.

& Nanus B., 1999) au atras atenţia asupra competenţei în comunicare, a

competenţei în relaţiile publice şi a competenţei în rezolvarea conflictelor.

S-a constatat de asemenea că în unele lucrări, creativitatea este inclusă

ca cerinţă psihologică după inteligenţă, lucrări de ultimă oră reliefând

rolul major al creativităţii în comportamentul managerial (Feier, V. V., 1992;

Androniceanu Arme nia,1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997).

Lucrările şi tratatele de psihologie managerială au delimitat un profil

general al top- managerului, care deţine calităţi cum ar fi: experienţă, competenţe

profesionale, abilităţi psihosociale, nivel stabil al sănătăţii psihice

şi fizice, abilităţi de lucru în echipă şi de colaborare etc.

Luând în considerare rezultatele investigaţiilor practice coroborate cu

datele din literatura de specialitate, noi am cuprins în sfera repertoriului

de competenţe psihosociale ale neomanagerului, ce stă la baza profilului

managerului creator/inventator, urmă toarele competenţe:

� competenţa în comunicare;

� sociabilitatea;

� competenţa în relaţionare în general şi în relaţiile publice;

� capacitatea empatică;

� abilităţi şi atitudini prosociale;

� asertivitate;

� abilităţi în abordarea, controlul şi rezolvarea conflictelor;

� abilităţi în self-management în general şi abilitatea în creşterea nivelului

stimei de sine şi utilizarea ei în comportamentul de auto prezentare,

în relaţiile cu alţii;

� abilităţi creative (fluenţă, flexibilitate, originalitate, sensibilitate la

probleme) în asumarea rolurilor, îndeplinirea funcţiilor manageriale

şi conducerea echipei.

În condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel

care îşi asumă un anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire

a problemelor, prezintă o mare putere de concentrare, o inteligenţă socială

şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică persoanelor 132 Psihologie managerială

creatoare este şi perseverenţa care le determină să abordeze problemele

complexe cu un grad ridicat de dificultate.

Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sunt activităţi

creative printr-o mare încărcătură informaţională, implicând depistarea,

formularea şi rezolvarea problemelor. În procesul adoptării deciziilor,

noutatea poate surveni în modul de ela borare, dar şi de selecţie a variantelor

optime de decizie.

Creşterea concurenţei şi competitivităţii între organizaţii a determinat

astfel inten sificarea dimensiunii inovaţionale a managementului. În acest

context se urmăreşte „înnoirea permanentă a conţinutului şi formelor de

manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor” (O.

Nicolescu, 1997).

Dintre principalele forme pe care le prezintă managementul inovaţional,

reţinem:

� creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor

implementate de conducerile întreprinderilor;

� dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor comportamente

cu un pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit

creator, receptivitate la nou;

� utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici

de stimulare şi amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica

Delphi, sinectica, analiza morfologică, Philipps 6-6 etc.;

� caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă

concretizări ale managementului inovaţional.

Obiectul inovaţiei în management îl reprezintă activitatea oamenilor

şi implică soluţionarea unor probleme de natură diferită – economice,

umane, tehnice – fapt ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar.

Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită,

aflate în permanentă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un

ritm alert de uzură morală ce poate fi preîntâmpinat doar printr-un proces

continuu de perfecţionare a manage mentului.

Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor

modalităţi la nivel macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea

transferului de tehnologie) şi la nivelul organizaţiilor destinate creării unor Capitolul 7. Creativitatea managerului 133

condiţii optime de lucru pentru per soanele complexe, acordarea unui grad

mare de libertate în gândire, exprimare şi acţiune etc.:

– crearea unui mediu organizaţional optim;

– elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;

– utilizarea pe scară largă a delegării;

– introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.

Evident că nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit

creativ, apt de a stimula competitivitatea firmei. Există totuşi încercări de

elaborare a unor asemenea caracteristici; una dintre acestea, abordată de

dr. Ross I. Money de la Universitatea statu lui Ohio, o redăm aşa cum este

ea prezentată de V. Feier:

1. Managerul cu spirit creator este dispus să renunţe la un beneficiu

imediat pentru a realiza obiective importante;

2. Este hotărât să-şi finalizeze munca chiar şi în condiţii nefavorabile;

3. Dispune de o mare energie pe care o canalizează spre eforturi productive;

4. Este perseverent;

5. Are capacitatea de a-şi examina ideile cu obiectivitate;

6. Are multă iniţiativă;

7. Îl irită structurile obişnuite şi refuză să fie constrâns de mentalitate

şi de mediu;

8. Are multe pasiuni, este îndemânatic şi interesat de multe lucruri;

9. Ştie să dispună de resurse nefolosite;

10. Are spirit autoritar mai dezvoltat decât alţii;

11. Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidenţă lipsa unor

cunoştinţe;

12. Este convins că, după eşecuri repetate, poate rezolva o problemă;

13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi

lucruri noi şi de a face lucruri originale;

14. Nu are nici teamă, nici resentiment faţă de autoritate şi nu este sever;

15. Este deschis şi cinstit cu oamenii şi le respectă drepturile;

16. Acceptă să studieze problemele şi din alte puncte de vedere decât

ale lui;

17. Ştie cum să inspire însufleţire, curaj colaboratorilor;

18. Este mai curând sub influenţa stimulenţilor interni decât a dispozi-

ţiilor externe şi are multă ambiţie;134 Psihologie managerială

19. Cele mai mari satisfacţii le obţine din activitatea creatoare;

20. Consideră că fantezia şi visarea nu constituie pierdere de timp;

21. Doreşte să se perfecţioneze;

22. Vrea să îmbine utilul cu frumosul;

23. Pentru a soluţiona problemele îşi foloseşte intuiţia;

24. Este dornic să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecată;

25. Întotdeauna are mai multe probleme decât timpul disponibil pentru

rezolvarea lor.

7.2. Perspective de abordare a creativităţii

Conceptul de creativitate apare abordat din cinci perspective: ca potenţial,

ca proces, ca produs, ca preajmă, ca psihoterapie, deci putem vorbi

de cei 5P ai creativităţii.

Potenţialul creativ

Atunci când vorbim de potenţialul creativ, evidenţiem în primul rând

calităţile creativităţii, care au fost descrise mai sus: utilitate, productivitate,

eficienţă, valoare, ingeniozitate, originalitate.

Procesul creativ

S-a constatat că stadiile (etapele) procesului creator sunt următoarele:

– stadiul pregătitor;

– stadiul incubaţiei;

– stadiul iluminării;

– stadiul verificării.

Aceste stadii vor fi descrise ulterior.

Produsul creativ

Orice proces creativ se finalizează cu un produs care, pentru a fi considerat

creator, trebuie să posede următoarele calităţi: noutate, originalitate,

utilitate.

Preajma (mediul)

Creativitatea este abordată şi din perspectiva cerinţelor şi solicitărilor

din mediul intern şi extern. Pe de o parte trebuinţa de actualizare a poten-

ţialului creativ – „Suntem născuţi pentru a învinge prin creativitate” – (pre-Capitolul 7. Creativitatea managerului 135

siuni interne), cât şi presiunile şi problemele exterioare, ce vin din mediul

de viaţă al individului şi cer rezolvare creatoare; totodată, calităţile şi condiţiile

nivelului în care omul îşi desfăşoară activităţi pot facilita sau inhiba

manifestarea creativităţii.

Psihoterapia prin creativitate

În ultimii ani, studiile asupra creativităţii individuale şi de grup au relevat

valenţele curative ale metodelor de creativitate, activitatea într-un

grup creator având ca efect reducerea barierelor interne ale creativităţii.

Se utilizează şedinţe cu ceilalţi.

Structura creativităţii

Orice subiect dispune de un potenţial creativ, pentru că orice subiect

posedă o experienţă pe care o prelucrează mereu şi variabil, utilizând operaţii,

tehnici şi scheme mintale.

În genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformări şi

recombinări ale datelor cognitive de care subiectul dispune.

Gândirea logică aduce o anumită contribuţie la creaţie. Mari savanţi,

cum a fost Einştein, socotesc că şi mai importantă este imaginaţia, care

posedă un grad mai mare de libertate, nu este încătuşată de reguli şi

norme fixe.

Demersurile creatoare pot fi spontane sau intenţionate şi voluntare. În

ambele cazuri, ele trebuie să fie susţinute energetic de trebuinţe şi motive,

de înclinaţii, interese şi aspiraţii.

În psihologia românească structura creativităţii este explicată prin intermediul

modelului bifactorial al creativităţii. Cele 2 categorii de factori sunt:

a) Vectorii – termen ce reuneşte toate stările şi dispozitivele energetice

care susţin subiectul în acţiune şi anume: trebuinţele, motivele, scopurile,

înclinaţiile, aspiraţiile, convingerile, atitudinile caracteriale.

b) Operaţiile generative – cuprind sistemele de operaţii, aptitudinile generale

sau speciale de nivel supramediu.

Vectorii sunt cei care declanşează, selectiv, ciclurile operatorii şi le direcţionează

într-un anumit sens.

Deci creativitatea nu este altceva decât interacţiunea optimă între vectorii

creativi şi operaţiile generative. 136 Psihologie managerială

La nivelul personalităţii se constituie blocuri între vectorii atitudinali şi

acele sisteme de operaţii pe care le-am numit aptitudini. Aceste structuri

fac parte dintr-un stil de acţiune, cunoaştere şi realizare a subiectului, care

au sau nu efecte creative.

Considerată ca o structură de personalitate, creativitatea este, în esenţă,

interacţiunea optimă dintre atitudinile predominant creative şi aptitudinale

generale şi speciale de nivel supramediu şi superior.

Nu este suficient, deci, să dispui de aptitudini, dacă acestea nu sunt

orientate, strategic, prin motivaţie şi atitudini, către descoperirea şi generarea

noului cu valoare de originalitate.

Printre atitudinile creative importante, menţionăm:

1. încrederea în forţele proprii şi înclinaţia puternică către realizarea de

sine;

2. interesele cognitive şi devotamentul pentru profesiunea aleasă, care

se include esenţial în sensul şi scopul vieţii;

3. cutezanţă în adoptarea de noi scopuri neobişnuite;

4. perseverenţa în căutarea de soluţii şi în realizarea proiectului

schiţat.

5. simţul valorii şi atitudini valorizatoare;

6. grupul atitudinilor direct creative, constând în simţământul noului,

dragostea şi receptivitatea pentru tot ce este nou şi respectul faţă de

originalitate.

Niveluri şi faze (stadii) ale creativităţii

Fiind o proprietate general – umană, creativitatea se prezintă în diverse

forme şi se situează la diverse niveluri ierarhice.

Savantul american C. W. Taylor, distinge 5 niveluri ale creativităţii:

– creativitatea expresivă;

– creativitatea productivă;

– creativitatea inventivă;

– creativitatea inovatoare;

– creativitatea emergentă.

a) Creativitatea expresivă se manifestă liber şi spontan în desenele sau

construcţiile copiilor preşcolari. La acest nivel nu se pune problema Capitolul 7. Creativitatea managerului 137

de utilizare sau originalitate. Acest tip de creativitate reprezintă

treapta de bază şi este un mijloc excelent de a cultiva aptitudinile

creatoare ce se vor manifesta ulterior.

b) Creativitatea productivă este crearea de obiecte, specific muncilor

obişnuite. O ţesătoare de covoare produce obiecte a căror formă

se realizează conform unei tradiţii, unei tehnici consacrate, aportul

personal fiind redus. Este planul la nivelul căruia ajunge orice om

muncitor.

c) Creativitatea inventivă presupune generarea de noi metode şi îndeplinirea

artificială a unor noi funcţiuni. E vorba de inventatori, acele

persoane care reuşesc să aducă ameliorări parţiale unei unelte, unui

aparat, unei teorii controversate. În invenţie se introduc forme şi

relaţii obiective care sunt noi în raport cu dispozitivele tehnice preexistente.

Într-o ţară mare, cum este Japonia, se înregistrează anual

peste 100.000 de brevete de invenţii, ceea ce asigură un progres

vizibil al producţiei.

d) Creativitatea inovatoare implică modificările semnificative al principiilor

care stau la baza unui domeniu. Acest tip de creativitate îl

găsim la oamenii caracterizaţi ca fiind „talente”. Ei realizează opere a

căror originalitate este remarcată pe plan naţional.

e) Creativitatea emergentă este caracteristica geniului, a omului care

aduce schimbări radicale revoluţionare într-un anumit domeniu,

şi a cărui personalitate se impune de-a lungul mai multor generaţii.

Astfel a fost principiul evoluţionist al lui Darwin, relativitatea

lui Einshtein etc. Este nivelul suprem şi cel mai elaborat al creativităţii.

Creativitatea este considerată o expresie a personalităţii, care presupune

activităţi îndelungate şi eforturi deosebite.

Psihologul englez G. Wallas stabileşte patru stadii ale procesului de

creaţie:

1. Stadiul pregătitor este o fază iniţială şi obligatorie. Orice act de crea-

ţie presupune o preparaţie conştientă, adeseori intensivă şi de lungă

durată. În perioada de preparare se delimitează scopul sau problema.

În vederea rezolvării problemei, viitorul creator citeşte, discută, în-138 Psihologie managerială

treabă, adună informaţii, face observaţii, schiţează o ipoteză sau un

proiect general.

În această etapă se produce o mobilizare a subiectului şi intervin

schiţări de planuri, experimente mintale. Un rol important îl are capacitatea

de mobilizare a subiectului pentru antrenarea şi menţinerea

în procesul creator.

Problema devine obsedantă, apar stări de tensiune, încordare, apare

anxietatea specifică, frustrări.

2. Stadiul incubaţiei poate dura foarte mult, ani de zile! Este mai puţin

vizibil în exterior. Incubaţia este răstimpul încercărilor când nu se

găseşte soluţia. Procesul de creaţie continuă să se desfăşoare în inconştient.

3. Iluminarea (intuiţia) este momentul fericit când apare soluţia, momentul

intuiţiei acesteia, al vizualizării obiectului creat.

Este faza în care se consideră că procesul de creaţie ajunge la punctul

culminant. Ideea creării apare brusc. Se întâmplă ca gânditorul

creator să descopere ceva diferit de ceea ce a căutat.

4. Stadiul verificării (sau elaborării finale) este cea mai importantă.

Soluţia identificată este verificată în practică şi apoi implementată.

Este stadiul final în care materialul brut, furnizat de inspiraţie este

finisat, creatorul verifică dacă iluminaţia a fost corectă, apreciază şi

eventual revizuieşte ideea sau soluţia găsită.

Newton şi Darwin au elaborat şi verificat ani de zile teorii a căror inspiraţie

a fost poate rezultatul unor momente scurte.

Factorii care stimulează şi inhibează creativitatea

Creativitatea are un caracter cu informaţie complexă, în care interac-

ţionează două categorii:

1. categoria socială;

2. categoria specială.

I. Prima categorie face parte din factorii stimulativi ai creativităţii şi se

împart în:

a) interni – individ;

b) externi – colectivi;Capitolul 7. Creativitatea managerului 139

c) sociali – societatea.

a) Interni

1. Intelectuali (imaginaţia, gândirea fluentă, divergentă; capacitatea

de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligenţa, capacitatea

de transformare, memoria, tehnici operaţionale);

2. Aptitudini speciale (şcolare sau academice, creatoare, ştiinţifice, artistice,

tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);

3. „De personalitate” (atitudini, motivaţie, caracter), cei mai recunoscuţi

fiind: voinţa, perseverenţa, dorinţa de a schimba, tendinţa de

informare, curiozitate, prezenţa unor interese şi preocupări variate

de tip hobby, încredere în sine, nonconformism, fond emoţional şi

bogat.

b) Externi

1. Climatul creativ – structura şi funcţionarea organizaţiei, institu-

ţiei;

– compoziţia şi interacţiunile grupului;

– personalitatea şi comportamentul individual.

2. Conducerea (şeful la diferite niveluri ierarhice).

c) Sociali

1. Valori promovate;

2. Condiţii create: baza materială, legislaţie, formă de guvernă-

mânt;

3. Educaţie (în familie, şcoală, factori educaţionali formali sau

informali);

4. Nivelul cultural (cantitatea şi calitatea informaţiei);

5. Securitatea psihică;

6. Securitatea personală.

7. Necesitatea socială

II. Din categoria specială fac parte factorii ce inhibează creativitatea.

a) Factori cognitivi-perceptuali

– Incapacitatea de a formula problema;

– Incapacitatea definirii termenilor problemei când nu a fost înţeleasă

suficient; 140 Psihologie managerială

– Incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;

– Neutralizarea tuturor simţurilor în observaţie;

– Stilurile cognitive extreme: empiric şi teoretizant.

b) Factorii cognitivi-informaţionali

– Insuficienţa informaţiei;

– Necunoaşterea tehnologiei creaţiei; tehnicilor de descriere a inovaţiilor;

– Blocajele creativităţii.

c) Factorii vizând caracteristicile gândirii

– Fixitatea metodei, stereotipul dinamic;

– Imposibilitatea abordării divergente a rezolvării problemelor tehnice;

– Autoimpunerea ideaţiei;

– Autoimpunerea unor restricţii, neprevăzute în condiţiile problemei;

– Conformismul intelectual.

d) Factorii „de personalitate”

– Supramotivarea versus submotivarea (la sarcină sau profesională).

e) Factorii temperamental-caracteriali

– Slaba încredere în sine şi descurajarea;

– Conformismul comportamental;

– Încrederea prea mare în competenţa altor persoane;

– Gama restrânsă de interese şi preocupări;

– Lipsa voinţei şi obişnuinţei de a duce lucrurile până la capăt.

f) Factorii afectivi (emoţionali)

– Timiditatea;

– Conflicte, frustrări;

– Teama de ridicol;

– Teama de dezaprobare socială;

– Teama de şefi, de colegi, de subalterni;

– Incapacitatea asumării riscului intelectual.

Bariere şi obstacole ale creativităţii

Un manager creativ cunoaşte că în manifestarea sa, creativitatea poate

fi obstruc ţionată de bariere, obstacole de natură internă (ţin de subiect) Capitolul 7. Creativitatea managerului 141

sau de natură externă (ţin de mediu, anturaj, chiar de manager). Ca urmare,

managerul trebuie să cunoască ce factori şi fenomene obstrucţionează

manifestarea creativităţii angajaţilor săi.

Cercetătorii români ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie

Belous) au adus contribuţii de valoare la realizarea unor clasificări ale blocajelor

creativităţii în general (Ana Stoica) şi ale creativităţii tehnice (M.

Roco, V. Belous).

V. Belous, de pe dubla poziţie de inventator, creator de şcoală de inventică,

insistă în numeroasele sale lucrări ce prezintă ştiinţa şi arta creaţiei

în tehnică sau delimitează bazele performanţei umane, asupra obstacolelor

de ordin psihologic, gnoseologic, educaţional şi tehnico-organizatorice care

obstrucţionează procesul de creaţie spontană sau stimulată. El consideră

obstacolele de ordin psihologic (între care enumeră: lipsa flexibilităţii, fluenţa

scăzută, rigiditatea funcţională, frica de critică, frica de ridicol, timiditatea,

descurajarea şi autodescurajarea) ca fiind cele mai importante obstacole

în calea creativităţii şi performanţei umane.

Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele şi barierele ce pot

apărea în calea manifestării creativităţii se desprind câteva idei:

� Un blocaj, o barieră este un fenomen, o însuşire sau orice condiţionare,

internă sau externă, care obstrucţionează manifestarea poten-

ţialului creativ. Un blocaj, „o barieră psihologică poate fi orice fenomen

care interferează sau împiedică abilităţile cuiva în rezolvarea

creatoare a problemelor”.

� Orice însuşire a proceselor psihice cognitive, afective, motivaţionale

şi conative, ca şi anumite trăsături temperamentale sau caracteriale,

pot deveni zăvoare sau obstacole ale creativităţii în anumite condiţii.

Ca urmare, lista blocajelor poate fi foarte mare şi este necesară identificarea

lor sau a condiţiilor în care fenomenele pot deveni blocaje.

� Blocajele pot fi recunoscute, înţelese şi depăşite prin antrenament,

susţin specialiştii, teoreticieni sau practicieni.

� Tot atât de importantă ca şi clasificarea blocajelor este şi problema

identificării lor de către subiect. În această direcţie, efortul lui L. Jones,

care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar în procesul

rezolvării creatoare de probleme, reprezintă o contribuţie de

valoare. Pe baza inventarului, el delimitează patru tipuri de bariere 142 Psihologie managerială

ale rezolvării creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de

valori, bariere ale ima ginii de sine şi bariere perceptuale.

Autorul nu se opreşte la identificarea şi descrierea obstacolelor, ci

propune strategii diferenţiate de depăşire a acestora prin antrenament.

Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul în care un individ

utilizează efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune

brainstormingul, asocierile forţate, căutarea combinaţiilor diferite, pentru

reducerea barierelor de valori (gradul în care atitudinile, valorile personale

şi credinţele, prin flexibilitate redusă, se constituie ca blocaje ale creativităţii)

propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activă; pentru

barierele perceptuale (gradul în care indivizii percep lucrurile într-un mod

rigid, acuitatea senzorială şi de percepere a mediului) se propune: sinectica,

sociodrama, vizualizarea, iar pentru reducerea barierelor imaginii de

sine (modul în care indivizii se autoevaluează şi îşi utilizează resursele

disponibile) se propune: solilocviul, privirea în oglindă, gândirea pozitivă,

sociograma, vizualizarea etc.

Din concepţia cu privire la barierele creativităţii a lui Lee Jones şi a strategiilor

prin care ele pot fi depăşite am conturat ideea că printr-o înlănţuire

a metodelor de creativitate într-un antrenament de grup s-ar putea obţine

reducerea unor blocaje sau depăşirea lor, rezultatele validând şi propunerile

autorului.

Activitatea într-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocajelor

de natură psihologică internă, cât şi la formarea abilităţii de a preveni

apariţia lor (M. Caluschi, 2001).

Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare în relaţii,

de rezolvare a conflictelor, stilul de conducere promovat de manager pot

induce obstacole şi bariere în calea manifestării creativităţii angajaţilor,

după cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora şi angajarea

într-o activitate eficientă în cadrul firmei.

Blocaje ale creativităţii

Sidney Shore a descris trei tipuri de blocaje ale creativităţii:

� Emoţionale;

� Culturale;

� Perceptive.Capitolul 7. Creativitatea managerului 143

1. Blocaje de tip emoţional

– Teama de a nu comite o greşeală, de a nu părea extravagant;

– Teama de a risca să fii un „pionier”, de a fi în minoritate;

– Oprirea prematură la prima idee, soluţie care apare sau teama ori

neîncrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;

– Dificultatea de a schimba modelul de gândire;

– Dependenţa excesivă faţă de opiniile altora;

– Lipsa competenţei de a depune un efort susţinut pentru a desfăşura

procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei până la

soluţionare.

2. Blocaje de ordin cultural

– Dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de apartenenţă;

– „Conformism” la idei vechi, ca şi la cele noi;

– Tendinţa de a reacţiona conform principiului „totul sau nimic”;

– Prea mare încredere în statistici şi experienţa trecută;

– Punerea pe primul plan a factorilor practici sau economici în luarea

deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un număr suficient

de idei;

– Slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile;

– Sentimentul că tendinţa de a se îndoi sistematic este un inconvenient

social;

– Prea mare încredere în logică a ceea ce se numeşte raţiune.

3. Blocaje de ordin perceptiv

– Incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;

– Dificultatea de a defini o problemă sau declinarea capacităţii, refuzul

de a sesiza, de a releva;

– Dificultatea de a destructura o problemă în elemente care pot fi manipulate,

dirijate;

– Dificultatea de a diferenţia între fapte şi probleme;

– Prezentarea prematură a pseudo-soluţiilor la problemă care nu au

fost încă definite;

– Incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu

mediul;

– Dificultatea de a percepe relaţiile neobişnuite între idei şi obiecte; 144 Psihologie managerială

– Incapacitatea de a defini lucrurile;

– Îngustarea excesivă a punctului de vedere;

– Credinţa negativă: „Nu sunt creativ”.

Este foarte important să înveţi să detectezi natura acestor blocaje pentru

a introduce spiritul inovator în grupuri şi organizaţii.

Bariere ale creativităţii

Există patru grupe de bariere ale creativităţii:

Bariere legate de contextul socio-cultural

– Conflictul de valori;

– Condiţionarea;

– Prejudecăţile;

– Diferenţele culturale;

– Non-integrarea frustrărilor.

Bariere datorate temerilor endemice

(specifice unei regiuni sau perioade)

– Frica de confruntare;

– Agresivitatea;

– Competiţia;

– Rezistenţa la schimbare;

– Lipsa încrederii în sine.

Bariere legate de atitudinile individualiste

– Comportamentele egocentrice;

– Necunoaşterea de sine;

– Sentimentul de incompetenţă;

– Subiectivitatea şi nerealismul;

– Pasivitatea excesivă.

Bariere referitoare la relaţia individ-grup

– Lipsa comunicării;

– Marginalizarea;

– Lipsa autenticităţii;

– Izolarea;

– Dependenţa. Capitolul 7. Creativitatea managerului 145

Lista frazelor inhibitorii pentru creativitate

Nu avem timp.

Avem prea multe lucruri de făcut în prezent.

S-a mai încercat şi nu se poate.

Deşi e o idee bună, sunt sigur că nu se poate realiza.

Să mai aşteptăm şi vom vedea.

Nu cunoaştem părerea şefilor în această problemă.

Scrie pe hârtie ce ai de spus şi vom discuta altă dată.

Nu s-a mai pomenit aşa ceva la noi în instituţie.

Să formăm o comisie care să analizeze ideea.

E clar că nu o să ne sprijine nimeni.

Este absurd.

Conducerea nu va accepta.

Nu vom fi luaţi în serios.

Să reflectăm bine şi vom vedea.

Nu are nicio legătură cu ceea ce avem de făcut.

Este contrar obiceiurilor de aici.

Nu de idei ducem noi lipsă.

Şansele de reuşită sunt foarte mici.

Nu am mai făcut aşa ceva niciodată.

Nu este cel mai important lucru pentru momentul actual.

Nu putem realiza asta fără să ne conformăm regulamentelor.

Vom avea multă bătaie de cap de pomană.

Este un lux să ne gândim la aşa ceva tocmai acum.

Este deja târziu să ne mai gândim la asta.

Să facă mai întâi alţii şi dacă o să iasă bine ne apucăm şi noi.

Te gândeşti practic la lucruri irealizabile.

Nu suntem pregătiţi pentru aşa ceva.

Înainte de a propune o soluţie gândeşte-te foarte temeinic la şansele

ei de aplicare.

Este cu totul utopic ceea ce se propune.

Te asigur că nu va ieşi nimic.

Scrie pe undeva de această idee.

Te-ai gândit la ce te aşteaptă atunci când faci o propunere?

De ce să schimbăm lucrurile tocmai acum când treaba merge bine?146 Psihologie managerială

Lista expresiilor ucigaşe

N-am mai făcut...

Nu merge...

Nu avem timp...

Nu avem mână de lucru...

Nu este prevăzut în buget...

Am mai încercat asta... .

Nu suntem pregătiţi pentru...

În teorie văd eu că se poate, dar ia să văd în practică...

Prea academic...

Prea demodat...

O să discutăm despre asta altădată...

Nu aţi înţeles despre ce este vorba...

Întreprinderea noastră este prea mică pentru aceasta...

Avem prea multe proiecte în momentul de faţă...

Mai întâi să prospectăm piaţa...

Dacă de 20 de ani merge aşa înseamnă că e bună...

Ce spirit himeric s-a gândit la asta?

Tot ce pot să spun este că nu se poate...

Să ne gândim bine şi să lăsăm timpul să hotărască...

Vor crede că suntem extravaganţi...

Nu „ţine” la mine...

Beneficiarii nu vor accepta...

Niciodată n-ai să convingi direcţia să accepte asta...

N-o luaţi prea repede...

De ce este nevoie de ceva nou în momentul de faţă?

Vânzările noastre sunt încă în creştere...

Vom trăi şi vom vedea...

Iată-ne ajunşi de unde am plecat...

S-o vedem pe hârtie...

Nu văd cum arată raportul...

Nu o putem realiza conform regulamentelor...

Baliverne...

Nu face parte din plan...

Niciodată noi n-am mai pus problema în felul acesta...

Asta e în lucrările de specialitate...

Cere multă bătaie de cap...Capitolul 7. Creativitatea managerului 147

7.3. Metode şi strategii ale creativităţii

necesare managerului

Metode şi tehnici de creativitate necesare managerului

1. Metode şi tehnici pentru redefinirea şi analiza problemelor (tehnica

De ce? Cei 5 W şi H etc.);

2. Metode şi tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5,

Philips 6-6, Sinectica etc.);

3. Metode şi tehnici pentru evaluarea şi selectarea ideilor (confruntarea

selectivă, bătălia metaforelor etc.);

4. Metode şi tehnici pentru implementarea ideilor, soluţiilor.

Strategii primare utile managerilor

Strategia Descrierea Regula de aur

Capturării

Din toate întâlnirile, activităţile, conferinţele

şi reuniunile la care participă,

promovând ascultarea activă, managerul

să captureze informaţii pentru

activitatea sa.

A captura şi a stoca informaţiile

utile.

Depăşirii

graniţelor

Abordarea interdisciplinară şi dintr-o

multitudine de perspective a problemelor,

nimicirea limitelor, zidurilor,

obstacolelor.

Managerul să se întrebe

mereu ce este dincolo

de „zidul” problemei, al

afacerii, al instituţiei.

Învăluirii

În anumite situaţii, managerii, ca şi

militarii, trebuie să procedeze prin încercuire,

învăluire sau îndepărtare de

problema apărută.

Managerul învăluie,

adoarme suspiciunile,

pentru a surprinde

fenomenele autentice,

reale.

Provocării

Cere managerului să aibă iniţiativă, să

abordeze el înaintea angajaţilor problemele

spinoase, sursele de conflict,

informându-se, analizând şi căutând

soluţii.

Eşecul este o provocare

la creativitate şi schimbare.148

Psihologie managerială

Metode şi tehnici pentru redefinirea, reformularea

şi analiza problemelor

Arthur Van Gundy indică 4 metode de redefinire:

1. Examinarea graniţelor determină cum este organizată informaţia,

cum este prelucrată şi eventual, cum se rezolvă problemele în sine.

Principalii paşi:

– Stabiliţi şi scrieţi formularea iniţială a problemei;

– Subliniaţi cuvintele-cheie şi expresiile, examinând alte ipoteze ascunse;

– Fără a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificaţi orice implicaţie

importantă pe care o sugerează;

– Notaţi orice noi definiţii ale problemei sugerate de implicaţii.

2. Tehnica celor cinci „w” şi „h” este o metodă de redefinire foarte

larg utilizată. Este o variaţie a întrebărilor: Cine? Ce? Unde? Când? De ce?

Cum?

Principalii paşi:

– Exprimaţi problema, utilizând această formulă: „În ce mod se

poate…?”;

– Scrieţi separat liste cu Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum? – întrebări

relevante pentru problema generală;

– Examinaţi răspunsurile la fiecare întrebare şi utilizaţi-le ca stimuli

pentru generarea unor reformulări sugerate;

– Notaţi orice reformulări sugerate;

– Selectaţi o reformulare care exprimă cel mai bine problema pe care

o încercaţi să o rezolvaţi.

3. Tehnica abstractizării progresive generează diferite alternative ale

problemei trecând spre niveluri progresiv mai înalte de abstractizare a

problemei, până când se ajunge la o finire satisfăcătoare.

4. Metoda „de ce?”

Principalii paşi:

– Formularea problemei conform definiţiei iniţiale;

– Puneţi întrebarea „De ce doriţi să faceţi acel lucru afirmat în problemă?”;Capitolul

7. Creativitatea managerului 149

– Răspundeţi la întrebările adresate în punctul doi;

– Transformaţi răspunsul într-o nouă întrebare a problemei;

– Repetaţi paşii doi şi trei până când este atins cel mai înalt nivel de

abstractizare a problemei.

Sugestii pentru organizarea unui grup creator performant

Se pot delimita, din cele prezentate anterior, câteva principii şi norme

pentru organi zarea unor grupuri creatoare atât de necesare la ora actuală

managerilor pentru a realiza o activitate performantă.

Punctăm în continuare câteva concluzii – norme pentru un grup performant.

a) Mărimea grupului: 5-12 persoane cu aşezare în spaţiu faţă în faţă, dar

şi cu posibilitatea de mişcare, schimbare a poziţiei în timpul activităţii. În

cazul unor grupuri mai mari managerul va putea opta pentru o împărţire

a lor în grupuri mici cu asigurarea canalelor de comunicare între grupuri.

b) Structura grupului să asigure un minim de satisfacţii sociometrice (afi-

nităţi între membri) şi un nivel supramediu al inteligenţei şi competenţei

membrilor pentru atingerea obiectivelor propuse care vor asigura din start

posibilitatea intrării în interacţiune şi comunicare (verbală sau nonverbală)

prin activitatea mecanismelor de atracţie – com plementaritate – similaritate

şi asumare a rolurilor în activitatea de grup. Un bun mana ger va trebui

să cunoască însuşirile psihice şi de personalitate ale membrilor grupului,

cât şi tendinţele de realizare a sinelui (individuare) pentru ca asumarea şi

jocul rolurilor să constituie o modalitate de activare a structurilor de personalitate

favorabile indivi duării fiecărui participant, dar şi realizării sarcinii.

c) În faza de organizare şi intrare în acţiune a grupului este necesar să

se dea atenţie fenomenului de facilitare socială care acţionează în fazele

incipiente, deoarece grupul seamănă cu situaţia de coacţiune sau complezenţă.

Importante sunt acum cunoaşterea expectanţelor fiecărui membru

faţă de activitatea grupului şi facilitarea procesului de intercunoaştere.

d) Considerăm că de o deosebită valoare pentru organizarea unui grup

performant este reprezentarea pe care o va induce organizatorul (liderul,

managerul) membrilor grupului prin comunicarea scopului cu care se

creează grupul şi a sugerării imaginii globale asupra grupului, cum îl vede

organizatorul, în prima reuniune de grup: o ima gine a unui grup de excep-

ţie, cu rezultate deosebite, ce vor fi obţinute prin activitatea unor oameni 150 Psihologie managerială

cu calităţi şi însuşiri ce se pot manifesta la nivel performant prin utilizarea

unor metode şi tehnici speciale de atingere a performanţei. Pe parcursul

activităţii de grup managerul (liderul) va „activa” reprezentarea solicitând

fiecărui membru al grupului să vizualizeze grupul şi să-I descrie aşa cum

îl vede. Imaginile, vizualizările vor fi analizate de lider, pentru că ele redau

atât expectanţele membrilor, cât şi eventualele nemulţumiri şi insatisfacţii

ale unor membri faţă de activitatea grupului. Constatările vor contribui la

adaptarea comportamentului liderului şi proiectarea în continuare a activităţii

grupului pentru a menţine o reprezentare a unui grup performant,

posibil de atins.

e) Managerul trebuie să acţioneze pentru scăderea efectului lenei, trândăviei

sociale posibil să apară în anumite situaţii: confruntări sau influenţe

exterioare exercitate asupra grupului.

f ) Normele grupului creator performant trebuie acordate cu tipul şi

natura sarcinii de rezolvat ţinându-se cont că:

1) o sarcină creativă presupune acţiunea după norme specifice creaţiei

(grupului brainstorming);

2) orice activitate poate fi încadrată în demersul general al procesului

creator în sensul că în succesiunea fazelor de realizare a sarcinii şi atingerii

scopului se îmbină faze care presupun calităţi ale gândirii convergente cu

faze care presupun însuşiri ale gândirii divergente-creative;

3) performanţa optimă se obţine atunci când tipul de sarcină este favorabil

unui climat suportiv şi când reprezentarea sarcinii este adecvată

naturii sarcinii.

De asemenea, normele trebuie să coreleze cu reprezentarea iniţială

asupra grupului performant, având în vedere că normele care încurajează

productivitatea înaltă influ enţează pozitiv creşterea coeziunii grupului

şi a performanţei. Într-un grup performant managerul va induce

câteva norme (formale) urmărind stabilirea informală a celorlalte ca

venind din derularea activităţilor de grup pentru care membrii grupului

vor avea o adeziune crescută, aceste norme acţionând ca motivator

intrinsec.

g) Pentru a se feri de efectul deindividuării ce poate apărea în grup datorită

conformării la norme sau de capcanele sociale în care se pot antrena

membrii în timpul activităţilor de grup, managerul va opta pentru angajarea

fiecărui participant în actualizarea de sine prin activitatea grupului.Capitolul 7. Creativitatea managerului 151

h) În cazul grupului performant compoziţia grupului va trebui să benefi-

cieze iniţial de o omogenitate a nivelului potenţialului intelectual (IQ de la

nivelul mediu în sus din care cel puţin 1/3 din participanţi să posede IQ de

nivel superior) şi a nivelului cel puţin mediu al competenţelor pentru sarcinile

de rezolvat. O anumită eterogenitate este de preferat în ce priveşte

potenţialul creativ specific, abilităţile competenţelor psiho sociale.

i) Conducerea grupului va fi asigurată iniţial de manager (lider formal),

care îşi va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activităţii

de grup, în acest mod reuşind să instaleze o relaţie de conducere uşor de

schimbat şi de adaptat la tipul de sarcină şi faza de realizare a acesteia,

pentru a facilita performanţa.

j) În prima fază se va realiza o evaluare amânată a activităţii, făcută chiar

de experţii din grup, dar după normele de evaluare a performanţei pentru

fiecare domeniu de activitate. În faza de relativă stabilitate şi afirmare a

grupului se poate trece şi la auto evaluarea performanţei individuale, nu

atât în sensul contribuţiei fiecăruia la performanţa de grup, cât în sensul

manifestării performanţei în raport cu sine însuşi, pentru conştien tizarea

creşterii personale înregistrate de fiecare ca urmare a activităţii în grupul

per formant.

k) Un grup performant implică şi un manager performant, deoarece el

va fi model, mentor şi formator pentru grup şi pentru fiecare membru în

parte.

l) Managerul sau un creatolog, antrenor în creativitate, va exersa grupul

în metodele de creativitate până la dezvoltarea abilităţilor de a utiliza cele

mai eficiente metode şi strategii.

Individul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural reprezentat

de organizaţie, iar activitatea sa se subsumează activităţii întreprinderii,

dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfăşurându-se

ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui

sistem complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.

Îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate

de individ, grupuri, organizate şi cultura organizaţională va permite

manifestarea unei ambianţe creative. Din punct de vedere psihosocial,

mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V. Belous

(1995).152 Psihologie managerială

Elaborarea unor proiecte creative nu este determinată numai de caracteristicile

personale ale angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale

care generează sistemele de valori ale organizaţiei.

Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în întreprindere,

atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizând accesul

liber la informaţii.

Un stimul semnificativ îl reprezintă şi subsistemul relaţional al organizaţiei,

modul de comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul

de autoritate şi control pe care îl implică, flexibilitatea rolurilor.

Dintre metodele colective de inovare care se practică în întreprinderile

din ţările dezvoltate, un rol important au „cercurile de calitate”. Acestea au

apărut iniţial în Japonia în deceniul şapte, după care s-au extins în S.U.A.

şi în ţările europene.

Scopul principal urmărit este implicarea oamenilor în acţiunea de îmbunătăţire

a calităţii produselor. Apelând la o colaborare mai mult sau mai

puţin informală, un grup de persoane – aproximativ 6-15 – se întâlnesc periodic

pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de

muncă. Se identifică cauzele care generează disfun cţionalităţi şi afectează

productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi reco mandări

prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea

propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de calitate

raţiunile pentru care nu se aplică propunerile. În funcţie de calitatea

propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor sunt

recompensaţi.

În acest fel se creează o stare de întrecere vizând găsirea de soluţii de

amplificare a calităţii şi productivităţii.

Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe întreprinderi din

Europa şi S.U.A.

În scopul de a facilita comunicarea ideilor între diferitele niveluri ierarhice

(de execuţie şi de conducere) se afişează un panou cu temele propuse

de conducere, precum şi formulare. La IBM practicarea acestei metode

aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezintă interes.

La Peugeot – 4000 de propuneri, din care se reţin aproximativ 1500.

Compartimentele pentru promovarea inovaţiilor sunt formate din personalul

cu experienţă în creativitate, cunoscători ai normelor de activitate Capitolul 7. Creativitatea managerului 153

ale întreprinderii. Aceste compartimente analizează propunerile avansate;

se informează asupra problemelor organizaţiei; supun propunerile spre

aprobare conducerii.

Metoda japoneză constă în trimiterea unor persoane instruite special

printre consu matori pentru a înregistra opiniile asupra produselor, provocând

şi stimulând discuţii în acest sens. Specialiştii firmei le cercetează şi

fac propuneri de orientare a producţiei, serviciilor în funcţie de preferinţele

consumatorilor.

În orice întreprindere modernă care doreşte să fie competitivă trebuie

să existe o „bancă de idei”, care presupune existenţa unei rezerve de produse

şi servicii disponibile, susceptibile de a fi utilizate în momentul în care

sunt solicitate de societate, existând perioada de timp necesară pentru a

le crea, fabrica şi distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).

Gândirea medicală şi atitudinea faţă de bolnav

Gândirea medicală, în sensul ei adevărat, este o gândire clinică. Ea implică

o anumită „atitudine” din partea medicului faţa de omul bolnav.

Gândirea medicală este inseparabilă de spaţiul clinic care reprezintă

„spaţiul vizibil” al bolii. În spaţiul clinic, „corpul bolnavului” devine un spa-

ţiu supus, observaţiei şi reflecţiei medicale. În felul acesta clinica medicală

se constituie ca o ştiinţă bazată pe analiza câmpului perceptiv (spaţiul

corporal al bolnavului) şi pe acţiunea practică exercitată asupra acestuia

(tratamentul medical).

Corpul bolnavului este acel spaţiu vizibil în care sunt situate fenomenele

morbide, pe care clinica le aduce la suprafaţă, în exterior, „vizualizându-le”

(observaţia medicală) şi „verbalizându-le” (denumindu-le) ca „specii morbide”,

adevărate „coduri medicale” reprezentate prin simptomele bolii.

Simptomul este forma sub care se prezintă boala, elementul esenţial al

„vizi bilului” suferinţei. El desemnează o stare modificată a persoanei bolnavului

în raport cu starea normală. În raport cu simptomele clinice vor fi

stabilite următoarele elemente din care se constituie gândirea medicală:

a) prognosticul, care anunţă ceea ce se va produce ca urmare a evoluţiei

clinice a bolii;

b) anamneza, care relatează ceea ce s-a întâmplat în trecut cu bolnavul,

modul cum a apărut boala respectivă şi evoluţia ei până la întâlnirea cu

medicul; 154 Psihologie managerială

c) diagnosticul, operaţia mintală care pune în evidenţă ceea ce se petrece

în prezent cu bolnavul, evaluează simptomele observate şi stabileşte

tipul bolii.

Se poate remarca faptul că observaţia clinică a bolnavului este un tip

de ana liză supusă reflecţiei, reprezentând un anumit model de gândire. În

sensul acesta se poate recunoaşte înrudirea imediată, în planul teoretic,

al medicinii cu filozofia. Acest aspect este cu atât mai relevant când ne

referim la psihopatologie şi psihia trie. Medicina este câmpul clinicii care

oferă „vizibilul suferinţei” reflecţiei filozofice, prin introducerea acesteia ca

metodă de a gândi în domeniul patologicului. În felul acesta remarcăm

faptul că „suferinţa umană” devine o temă de reflecţie pentru filozofie şi

morală, iar pentru medicină – o practică. Medicina, filozofia şi morala îşi

vor găsi centrul comun în interpretarea semnificaţiei suferinţei printr-un

transfer al „formelor de inteligibil” (M. Foucault).

În cazul medicinii „inteligibilul” suferinţei, al patologicului, este „formalizat”

tematic prin „tablourile clinice” care desemnează speciile morbide.

Dar până a se ajunge aici este necesar un „raţionament clinic” de o factură

specială. Acesta utili zează structurile semantice ale unui limbaj special,

care conduce la descifrarea sensu rilor suferinţei şi a etichetării acestor

simptome ale bolii. Prin acestea raţionamentul clinico-medical capătă dimensiunile

unui spaţiu de interpretare hermeneutică.

Pentru E. Minkowski, suferinţa reprezintă o parte integrantă a existenţei

umane. Deşi este asociată „răului”, ea revelează dimensiunea „pathos”-ului

uman. Numai prin suferinţă omul ia contact cu el însuşi şi cu propria sa

existenţă.

Studiul fenomenului morbid, nu este însă limitat în mod strict şi exclusiv,

la domeniul clinicii. Acest studiu implică atât „a vedea” în sensul de „observaţie

cli nică”, cât şi pe acela de „a interveni” asupra fenomenului morbid

respectiv, în „experiment”. Aceasta implică o diferenţiere a metodologiei în

două mari direcţii ale activităţii medicale: laboratorul şi clinica.

Laboratorul este spaţiul intervenţiei asupra fenomenului morbid, cu

mijloace experimentale. Aici suferinţa, starea de alteralitate, anormalul,

sunt „produse” sau „provocate” în mod dirijat de experimentator, care „imitând

modelele” naturale caută ca să le descifreze mecanismele. În felul

acesta domeniul experimental tre buie înţeles ca reprezentând o „clinică

dirijată” sau controlată în mod voluntar de către experimentator, după cri-Capitolul 7. Creativitatea managerului 155

terii anterior propuse de metodologie şi urmărind nişte obiective precise,

ca realizare finală.

Clinica este spaţiul observaţiei unei suferinţe naturale, apărută în

interiori tatea normalului şi care trebuie „descifrată” sau diagnosticată de

către medicul cli nician care o observă. Ea reprezintă un tip de raţionament

deductiv, pe când laboratorul reprezintă un tip de raţionament inductiv.

Laboratorul construieşte „modelele patologice” în mod artificial, prin

experi ment, pe când clinica descifrează semnificaţia „modelelor naturale”

apărute în sfera normalului. În felul acesta putem spune că experimentul

de laborator introduce în mod dirijat „patologicul” în normal. Întrucât

obiectul psihopatologiei nu se experi mentează, ci este supus unei înţelegeri

reflexive, vom aborda în continuare aspecte legate de spaţiul clinic,

considerat ca domeniu al gândirii în sfera psihopatologiei.

Spaţiul clinic se construieşte ca un „spaţiu epistemologic” în care îşi dau

întâlnire limbajul, privirea şi suferinţa. Acesta reprezintă spaţiul vizionar în

şi prin care comunică între ei medicii şi bolnavii. În acest spaţiu al clinicii

bolnavul îşi expune simptomele sale subiective pe care medicul le converteşte

în „obiecte ale cunoaşterii medicale”. În felul acesta se stabileşte

o legătură de comunicare între „cunoaşterea medicală” şi „suferinţa bolnavului”

(M. Follcault).

În cadrul spaţiului clinic se dispută vizibilul (persoana bolnavului) cu

invizi bilul (boala ca suferinţă) sau, altfel spus, „persoana” şi „discursul”. În

felul acesta spaţiul clinicii devine zona în care se realizează „spaţializarea”

şi „verbalizarea” patologicului. Această verbalizare a suferinţei, prin expunerea

de către bolnav a acuzelor sale clinice, face vizibilă interioritatea

persoanei acestuia. Nu putem înţelege boala fără vizualizarea interiorităţii

bolnavului, decât prin verbalizarea acesteia. În felul acesta „obiectul

discursului” bolnavului va deveni „subiectul cli nicii”. Clinica va transforma

„discursul bolnavului” în „observaţie medicală”.

Orice act de observaţie medicală implică două domenii: domeniul spitalicesc

şi domeniul pedagogic, ambele la fel de importante şi inseparabile.

Domeniul spitalicesc este cel în care fenomenul morbid apare în singularitatea

sa ca „eveniment” într-o serie de date care se succed în mod

cronologic. Dome niul pedagogic urmăreşte descoperirea şi cunoaşterea

adevărului. Nu trebuie făcută diferenţa între „clinică” ca ştiinţă şi „clinică”

ca spaţiu pedagogic. Acesta din urmă formează un grup de studiu compus 156 Psihologie managerială

din maestru şi elevi, în care actul de descoperi re şi delimitare a adevărului

reprezintă scopul Întregii activităţi. Adevărul devine, în cazul acesta, un

„obiect colectiv” preluat de „grupul de studiu” al bolnavului şi al bolii.

Se poate desprinde din cele de mai sus faptul că spaţiul spitalicesc, clinica,

concentrează în el o dublă experienţă reprezentată prin următoarele:

a) observaţia speciilor suferinţei medicale (tablourile clinice ale

bolilor);

b) Învăţarea de cunoştinţe medicale de către elevi de la maestru.

Clinica, ca loc de întâlnire dintre medic şi bolnav, implică în cadrul acestei

comunicări, trei aspecte principale:

1) Alternarea momentelor vorbite (anamneza şi dialogul clinic) cu momentele

observaţiei (privirea ca examinare clinică a „cazului”) şi care constă

din următoarele:

a) momentul vizual (observaţia);

b) momentul verbal (interogatoriu, anamneză);

c) evaluarea simptomelor clinice;

d) descifrarea semnificaţiei patologice a simptomelor;

e) prescrierea şi urmărirea tratamentului medical.

2) Efortul de a defini o corelaţie între „privire” (observaţia clinică) şi

„ limbaj” (dialogul medical) este a doua dimensiune a clinicii. Problema

teoretică şi practică care se pune clinicienilor este de a şti dacă este posibil

să se pătrundă într-o repre zentare spaţială lizibilă şi conceptual coerentă,

care este boala, exprimată printr-o simptomatologie vizibilă, combinată

cu ceea ce rezultă dintr-o analiză verbală.

Rezultatul gândirii clinice este „tabloul bolii”. Tabloul are o dublă structură:

vizibilă şi lizibilă, spaţială şi verbală. El reprezintă ceea ce ochiul clinicianului

surprinde la corpul sau psihicul persoanei bolnavului şi ceea ce

urechea clinicianului aude din limbajul bolnavului. Rezultă o combinaţie

dintre „vizibil” şi „enunţial”. În felul acesta, plecând de la funcţia sa aparent

analitică, tabloul clinic are ca rol de a repartiza vizibilul în interiorul unei

configuraţii conceptuale deja dată (M. Foucault).

3) Idealul unei descrieri exhaustive constituie al treilea aspect al clinicii.

Tablourile bolii antrenează gândirea clinică către o altă normă de corelaţie

între vizibil şi enunţial.Capitolul 7. Creativitatea managerului 157

Trecerea de la sectorul vizibilului la structura ansamblului de enunţuri se

produce în felul următor:

a) transformarea simptomului în semn;

b) trecerea de la bolnav la boală;

c) accesul de la individ la conceptual.

A descrie înseamnă „a vedea şi a şti în acelaşi timp”, susţine M. Foucault.

În felul acesta limbajul devine idealul cunoaşterii ştiinţifice” (M.Foucault).

Orizontul experienţei clinice se va constitui din „vizibil” şi din „enunţiabil”.

Avantajele utilizării tehnicilor de către manageri

– Reduce incertitudinile (nesiguranţa, îndoiala) cu privire la alegerea

problemei de soluţionat prin cantitatea mare de informaţii generale

cu privire la problema în cauză şi la pluralitatea perspectivelor de

investigare;

– Creşte alternativele de generare a soluţiilor şi posibilităţile de a alege

pe cea mai bună;

– Sporeşte avantajele în competiţie prin elaborarea soluţiilor originale

ne uzuale;

– Optimizează utilizarea eficientă a resurselor umane, a abilităţilor individului,

a valenţelor şi factorilor de grup ce induc performanţa;

– Strategiile primare ale creativităţii asigură o tratare inter disciplinară

a problemelor ce necesită rezolvare creatoare. 158 Psihologie managerială

8.1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”. Scopurile

domeniului

8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte despre comportamentul

organizaţional

8.3. Definirea grupului

8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia

8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi

8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace

8.7. Simptome ale problemelor structurale

8.1. Definirea conceptului de „comportament

organizaţional”. Scopurile domeniului

Organizaţiile au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a

oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) şi sunt destinate

realizării unor scopuri comune prin efort de grup. Deci, domeniul

comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea

lor pentru a munci eficace în echipă.

Comportamentul organizaţional studiază sistematic atitudinile şi comportamentele

indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Comportamentul organizaţional

se referă la analiza urmată de acţiuni manageriale viitoare.

Cercetarea comportamentului organizaţional este important pentru manageri,

salariaţi şi clienţi (deoarece se răsfrânge asupra tuturor acestor

categorii) şi urmăreşte să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa organizaţională.

Scopurile domeniului:

1. Anticiparea comportamentului organizaţional

Atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiilor, pentru viaţa de zi cu zi,

este esenţial să putem anticipa comportamentul celorlalţi. În organizaţii,

este de un deosebit interes să putem prevedea când oamenii vor lua deCapitolul

VIII

Comportament organizaţional

şi modele formativeCapitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 159

cizii etice, vor crea produse şi servicii inovative sau se vor angaja într-un

conflict de proporţii.

Comportamentul foarte constant care apare în organizaţii permite prezicerea

viitoarelor sale apariţii, însă aceasta trebuie să se bazeze pe un studiu

sistematic al condiţiilor. Desigur, faptul că suntem capabili să prevedem

comportamentul organizaţional nu garantează că putem explica şi cauzele

acestuia sau că putem dezvolta o strategie potrivită pentru a-l controla.

2. Explicarea comportamentului organizaţional

Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaţii. Prezicerea

şi explicarea nu sunt sinonime. În general, prezicerea exactă precede explicarea.

Comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a determina

de ce oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi

sau hotărâţi să demisioneze. Să explici evenimentele este mult mai complicat

decât să le prezici, pentru că o anumită activitate, un comportament

particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona

deoarece sunt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un

tratament discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai

bune soluţii la o criză organizaţională. De aceea înainte de a lua măsurile

corective trebuie să se afle cauzele, fiecare necesitând o soluţie diferită.

Explicarea devine şi mai dificilă ca urmare a faptului că, pentru anumite

comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp. Drept

exemplu poate servi situaţia creată în sistemul sănătăţii: motivele pentru

care oamenii demisionează depind în mare măsură de starea generală a

economiei şi de nivelul şomajului în domeniul respectiv.

Abilitatea de a înţelege comportamentul este o condiţie necesară pentru

a-l putea controla.

3. Managementul comportamentului organizaţional

În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el

poate fi controlat sau condus. Adică, dacă putem înţelege motivele unui

serviciu de înaltă calitate sau ale unui comportament etic atunci putem

acţiona corect pentru a-l conduce eficace. Dacă prevederea şi explicarea

constituie analiza, atunci managementul constituie acţiunea. Există

multe cazuri în care managerii acţionează fără analiză, căutând o soluţie

rapidă a problemei. Important nu este să supraanalizezi o problemă, ci 160 Psihologie managerială

mai degrabă să o abordezi cu o înţelegere sistematică a ştiinţei comportamentului.

8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte

despre comportamentul organizaţional

Instituţia şi experienţa (directă şi indirectă) nu ne ajută întotdeauna

să formăm concluzii adecvate referitor la comportamentul organiza-

ţional. Deseori, bazându-ne pe propriile presupuneri, putem ajunge la

contradicţii curioase. Drept exemplu pot servi următoarele perechi de

maxime:

– Uită-te bine înainte de a sări, DAR Cel care ezită este pierdut;

– Mai bine în siguranţă decât să-ţi pară rău (ce-i în mână nu-i minciună),

DAR Cel care nu riscă nu câştigă;

– Absenţa face inima mai iubitoare (Mai răruţ şi mai drăguţ), DAR Ochii

care nu se văd, se uită;

– Mai multe mâini fac munca mai uşoară, DAR Prea mulţi bucătari dau

ciorba în foc;

– Două minţi judecă mai bine decât una singură, DAR Dacă vrei să faci

ceva, fă-o singur.

Aceste proverbe sunt atât de abstracte, încât este imposibil să deducem

când sunt sau nu aplicabile. Ultimele două perechi de proverbe

au o anumită relevanţă pentru proiectarea grupurilor de lucru şi luarea

deciziilor în organizaţii, dar este greu de stabilit când să ţii cont şi de care

din ele. Eşecul în asigurarea informaţiilor cu adevărat utile ne sugerează

că ar trebui să facem cu foarte mare atenţie deosebirea dintre opiniile

despre comportamentul organizaţional şi comportamentul real ce apare

în organizaţii.

Există câteva motive care determină apariţia opiniilor incorecte despre

comportamentul organizaţional:

1. Suprageneralizarea

Oamenii au tendinţa să presupună că experienţa lor personală într-o

anumită organizaţie este tipică şi pentru alţii. Astfel, lucrătorii care sunt

atât productivi cât şi satisfăcuţi de slujbele lor presupun că şi alţi lucrători Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 161

satisfăcuţi vor fi la fel de productivi. Sau un şef de secţie care a câştigat în

mediul său o mare îndemânare în urmărirea intereselor subdiviziunii sale

ar putea să întâmpine mari dificultăţi încercând să aplice aceleaşi abilităţi

în postul de medic-şef în altă instituţie.

2. Practica organizaţională

Mulţi oameni gândesc că utilizarea referinţelor trebuie să fie o bună

metodă pentru angajări, deoarece mulţi manageri le folosesc pentru

selecţia solicitanţilor unui post: „Dacă organizaţiile le folosesc, înseamnă

că dau rezultate”. În realitate, însă, acestea sunt puţin eficiente. De asemenea,

oamenii consideră că creşterile de salariu trebuie să conducă

la creşterea productivităţii datorită creşterii satisfacţiei. Totuşi, deseori

organizaţiile fac cheltuieli iraţionale fără efect asupra productivităţii

muncii.

3. Atenţia mediilor de informare

Mass-media poate să ne aducă de asemenea idei imprecise despre

relaţia dintre oameni şi organizaţii. Prezentările din reviste sau de la televiziune

ale unor oameni şi evenimente de mare calibru au desigur un efect

puternic asupra părerilor noastre despre muncă. Totuşi, un obsevator critic

ar trebui să se întrebe dacă problema merită atenţie sau atenţia este cea

care creează problema.

Ultimii ani au cunoscut un avânt fenomenal al cărţilor populare despre

afaceri şi management, care au dominat listele celor mai vândute cărţi şi

câştigând o audienţă mult mai mare decât cărţile universitare tipice. Deşi

calitatea unor astfel de cărţi variază incredibil de mult, totuşi, ar fi o eroare

să presupunem că toate cărţile populare sunt valoroase doar pentru că

sunt populare.

4. Judecăţi de valoare

Valorile noastre – despre ceea ce este bun sau rău, corect sau greşit

– influenţează adesea părerile noastre despre ceea ce se întâmplă sau ar

trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste valori diferă adesea în funcţie de

trecutul nostru şi de poziţia în structura socială. Astfel, este puţin probabil

ca managerii şi sindicaliştii să aibă viziuni similare asupra muncii lucră-

torilor. Valorile societăţii şi subgrupurilor sale se schimbă, de asemenea,

peste timp, şi această schimbare se reflectă în gândirea despre compor-162 Psihologie managerială

tamentul organizaţional (s-a schimbat accentul pus pe colectivism spre

diversitate).

Favorizăm ceea ce percepem ca „bun” chiar dacă această percepţie nu

este susţinută de fapte (în ciuda consecinţelor reale ale acestor valori)

sau este contrară valorilor altora. De exemplu, dacă privim într-o lumină

pozitivă munca stimulativă, atrăgătoare vom aştepta să întâlnim astfel de

condiţii de muncă în organizaţii (sau dimpotrivă „Dă-mi o pace că-ţi dau

două”).

Opiniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizării, atenţiei massmedia

şi judecăţilor de valoare. Asta nu înseamnă că acestea nu sunt importante,

dimpotrivă, ele influenţează în mod frecvent comportamentul

şi aşteptările noastre. Managerul care presupune că oamenii preferă

munca stimulativă, provocatoare, va proiecta posturile subordonaţilor săi

într-un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. Organizaţia

al cărei şef gândeşte că banii sunt un factor motivator important va distribui

salariile altfel decât aceea al cărei şef crede că nu. Părerile despre

comportamentul organizaţional influenţează practica managerială. Totuşi,

această practică trebuie să se bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic

(Comportamentul individual se referă la următoarele aspecte: personalitatea

şi procesul de învăţare; percepţia (componente, predispoziţii),

atribuirea şi judecarea celorlalţi; valori, atitudini şi satisfacţia în muncă,

motivaţia şi practica motivării; ce au fost analizate anterior atât în acest

modul cât şi la management. Ulterior ne vom referi doar la comportamentul

social şi procesele organizaţionale).

8.3. Definirea grupului

Un grup constă din doi sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent

pentru a realiza un scop comun.

Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În primul

rând, grupurile exercită o influenţă deosebită asupra noastră: ele sunt

mecanismul social prin care achiziţionăm multe dintre valorile, atitudinile

şi comportamentele noastre. În al doilea rând, ele ne asigură contextul în

care noi putem exercita influenţă asupra altora.Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 163

Grupurile formale de lucru sunt stabilite de către organizaţii în ideea

de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale. Iar grupurile informale

apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei.

Factorii care conduc la formarea grupurilor:

1. Posibilitatea de interacţiune (este o condiţie prealabilă evidentă).

Atunci când oamenii sunt capabili să interacţioneze unii cu alţii, ei sunt

capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot

să realizeze aceste obiective prin încredere reciprocă. Pentru a susţine

interacţiunea grupurilor, organizaţiile sunt adeptele birourilor mari şi deschise,

ale şedinţelor faţă în faţă sau ale reţelelor electronice.

2. Potenţialul de realizare a obiectivelor

Acest factor contribuie de asemenea la formarea şi menţinerea grupurilor.

Obiective fizice (construire), intelectuale (proiectare), social-emoţionale

(stimă, siguranţă) sunt realizate mai eficient ca urmare a împărţirii cu

grijă a muncii între membrii grupului.

3. Caracteristicile personale ale membrilor

Oamenii cu atitudini similare tind să se atragă. „Cine se aseamănă se

adună”. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, se simt

atraşi unii de alţii atât oamenii similari, cât şi cei opuşi. De exemplu, cei

dominanţi caută compania celor supuşi. Aceasta se referă mai mult la gruparea

informală. Atunci când organizaţiile alocă personal pentru grupuri

formale de lucru, ar fi bine să se distribuie persoane cu abilităţi, atitudini

sau personalităţi diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un

şef de secţie impulsiv şi creativ se poate introduce în cadrul grupului un

înlocţiitor cu spirit practic şi echilibrat.

Înainte ca membrii individuali să înceapă să funcţioneze ca un adevă-

rat grup este nevoie de traversarea câtorva stadii. Fiecare stadiu prezintă

membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a

putea trece la stadiul următor. Dezvoltarea grupurilor parcurge următoarele

etape: 164 Psihologie managerială

Formare

Răbufnire

Normare

Funcţionare

Destrămare

Înalt

Stadiul

de dezvoltare

Coborât

Timp

1. Formarea – stadiu timpuriu, în care membrii grupului încearcă să

se orienteze, să se familiarizeze cu noua situaţie, care este deseori

ambiguă, iar membrii sunt conştienţi de dependenţa lor, unii de alţii

(Care este scopul nostru? Ce le place celorlalţi?).

2. Răbufnirea – aici apare deseori conflictul. Confruntarea şi critica apar

pe măsură ce membrii se hotărăsc să continue pe calea pe care se

dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este

una dintre problemele acestei faze (Care este poziţia mea în cadrul

grupului?).

3. Normarea – este stadiul în care membrii rezolvă problemele care

au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social; este necesar

compromisul. Se recunoaşte interdependenţa, se ajunge la un acord

asupra normelor şi grupul devine mai coeziv. Informaţiile şi opiniile

circulă liber între membrii grupului.

4. Funcţionarea – la această etapă grupul are deja structura sa socială

definitivată şi îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii.

5. Destrămarea – anumite grupuri cum ar fi echipele de proiect au o

durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile.

De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri

sau restructurări în cadrul organizaţiei. La această fază sunt Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 165

obişnuite ritualurile (ceremonii, petreceri), unde membrii deseori

exprimă sprijin emoţional unul faţă de altul.

Modelul stadiilor este util pentru urmărirea dezvoltării grupurilor, identificarea

neplăcerilor şi eliminarea acestora. Nu toate grupurile trec prin

aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplică în principal grupurilor noi,

care nu s-au întâlnit niciodată înainte. Pentru alţii, răbufnirea şi normarea

nu sunt necesare, se modifică doar problema ce trebuie rezolvată (un nou

scop).

8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia

Caracteristicile structuale de bază sunt:

1. Mărimea grupului

La prima vedere pare că într-un grup mai mare creşte şi satisfacţia morală,

deoarece ai posibilitatea să legi mai multe prietenii. În realitate însă, cu

cât grupul e mai mare cu atât membrii săi declară a fi mai puţin satisfăcuţi.

Motivele ar fi următoarele: este nevoie de mai mult timp şi energie pentru

participare verbală (legături informale); mulţi oameni se inhibă atunci când

participă la grupuri mai mari; există posibilitatea apariţiei mai multor disensiuni,

datorită opiniilor diferite; în final, în grupurile mai mari, membrii

individuali se identifică mai greu cu succesul şi împlinirile grupului.

2. Compoziţia grupului

S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversităţii

grupului. S-a constatat că apartenenţa diversă la grup are un impact serios

asupra modelelor de interacţiune – grupurile mai diverse au dificultăţi în

a comunica eficace şi a deveni coezive, adică au nevoie de mai mult timp

pentru a trece prin propriile stadii de formare, răbufnire şi normare. O

dată ce s-au dezvoltat sunt la fel de productive ca cele omogene. Totuşi,

obţin rezultate mai bune atunci când sarcina cere creativitate şi rezolvarea

problemelor mai mult decât de rutină, deoarece membrii grupului iau în

consideraţie un spectru mai larg de idei.

Atunci când managerul apreciază şi controlează diversitatea (în special

al amestecului cultural), el acoperă costurile iniţiale şi obţine câştiguri

importante din activitatea echipei.166 Psihologie managerială

3. Normele de grup

Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii organizaţiilor

le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Ele sunt coduri

de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, sunt

standarde cu ajutorul cărora să putem evalua cât de potrivit este comportamentul.

Normele asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate.

Această consecvenţă asigură o importantă securitate psihologică şi ne

permite să ne desfăşurăm activitatea zilnică cu cât mai puţine întreruperi,

ele contribuie adesea la economia de timp şi previn confuzia socială.

Normele sunt aşteptări colective şi este nevoie de doi sau mai mulţi oameni

pentru ca ele să existe. Sunt cazuri când ne supunem normelor chiar

dacă nu împărtăşim aceleaşi atitudini şi opinii, deoarece există o gamă

mare de recompense şi pedepse care sunt disponibile pentru a obţine

conformarea la norme.

4. Rolurile

Rolurile sunt poziţii în cadrul grupului cărora le corespunde un set de

comportamente aşteptate, ele reprezintă un set de norme care se aplică

unor membri anume ai grupului.

Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile muncii cuiva sau

metodele de execuţie sunt neclare, ori există confuzie asupra modului în

care este evaluată activitatea, asupra limitelor de autoritate şi responsabilitate.

Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii rolurilor sunt stresul,

insatisfacţia, angajamentul organizaţional redus şi intenţia de a pleca.

Managerii trebuie să asigure aşteptări clare referitoare la performanţă şi

un feed-back corespunzător, mai ales pentru noii angajaţi.

Pentru a preveni conflictele legate de rol managerii trebuie să evite

mesajele care se contrazic reciproc, să fie atent la solicitările multiple ale

rolurilor şi să desemneze persoana potrivită pentru rolul potrivit.

5. Statutul

Statutul reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat

membrilor grupului, este aprecierea grupului faţă de un membru al său.

Organizaţiile au atât sisteme formale cât şi informale de statut. Criteriile

statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea în muncă, cărora li se

acordă anumite simboluri (titluri, relaţii speciale, salarii preferenţiale, pro-Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 167

gram şi mediu fizic de lucru). Deşi anumite diferenţe de statut pot fi motivatori

puternici, paradoxal ele au tendinţa de a inhiba libera circulaţie a

informaţiei.

8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi

Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, mai degrabă decât una

absolută. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor şi

aceştia îşi doresc în mod special să rămână în cadrul grupului, descriindu-l

în termeni favorabili.

Factorii care influenţează coeziunea

1. Ameninţarea

Ameninţările externe faţă de supravieţuirea unui grup determină creş-

terea coeziunii sale interne (exemplu: în cazul unor dificultăţi financiare

există probabilitatea de a fi cumpăraţi din exterior, ceea ce uneşte colectivul

într-un front comun). Membrii grupului îşi îmbunătăţesc comunicarea

şi coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situaţia curentă.

2. Competiţia

Competiţia corectă cu un alt grup poate, de asemenea, să promoveze

coeziunea. Există însă şi unele limite, în cazul unei ameninţări externe sau

a unei competiţii puternic dezechilibrate, o creştere a coeziunii nu va avea

mare efect.

3. Succesul

Nu este o surpriză faptul că un grup devine mai atractiv pentru membrii

săi atunci când a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar fi

autoapărarea faţă de o ameninţare sau câştigarea unui premiu. Similar,

coeziunea va scădea după eşec, deşi pot exista excepţii.

4. Mărimea

Grupurile mari au dificultăţi sporite în a deveni şi rămâne unite. În general,

ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor,

au mai multe pobleme de comunicare şi coordonare. Ele mai au tendinţa

de a se divide în grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.168 Psihologie managerială

5. Duritatea iniţierii

Grupurile în care este dificil să intri sunt mai atractive decât cele în care

este uşor de intrat. Multe instituţii utilizează o selecţie foarte dură pentru

a creşte coeziunea.

Rezultă că managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să

influenţeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiţia

sau ameninţarea, modificând mărimea sau compoziţia, ori manipulând

cerinţele pentru admitere.

Consecinţele coeziunii

– o mai mare participare la activităţile grupului

Membrii grupurilor unite sunt motivaţi să participe la activităţile grupului,

care se reflectă într-un grad mai mare de comunicare şi cooperare

reciprocă, alături de un absenteism mai redus.

– mai multă conformare

Membrii grupurilor unite contribuie la menţinerea coeziunii grupului,

prin exercitarea presiunii asupra devianţilor pentru a-i face să se supună

normelor grupului. De obicei, aceasta se obţine prin creşterea comunicării

dirijate spre aceşti indivizi, prin informare, cât şi prin ameninţări voalate

în caz că nu se conformează. Dacă aceste metode nu-şi au efectul, comunicarea

tinde să descrească, izolând membrul deviant, pentru a menţine

coeziunea în rândul majorităţii.

– mai mult succes

Coeziunea contribuie la succesul grupului, există o relaţie reciprocă

între succes şi coeziune. Aceste grupuri sunt eficiente şi datorită celorlalte

consecinţe ale coeziunii. Un grad mare de participare şi comunicare, cuplat

cu o conformare activă la norme, ar trebui să asigure un grad mare

de înţelegere a scopurilor şi metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul

coordonat recompensează grupul.

Într-un climat cu relaţii bune de muncă, coeziunea grupului în cazul

sarcinilor interdependente ar trebui să contribuie la o mai mare productivitate.

Dacă climatul este marcat de tensiuni şi neînţelegeri, grupurile unite

ar putea urmări scopuri care să conducă la scăderea productivităţii. Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 169

8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace

J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema

eficacităţii grupurilor de lucru. După părerea lui, un grup de lucru este

eficace atunci când (1) rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale

este acceptabil pentru management şi pentru celelalte părţi ale organizaţiei

care utilizează acest rezultat, (2) nevoile membrilor sunt

satisfăcute de către grup şi (3) experienţa în cadrul grupului îi îndreptăţeşte

pe membri să continue să lucreze împreună. Eficacitatea de

grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil către realizarea

sarcinii grupului, când multă cunoaştere şi numeroase abilităţi sunt

alocate îndeplinirii sarcinii şi când grupul adoptă strategii rezonabile

pentru a-şi îndeplini scopurile. Dar cum reuşeşte o organizaţie să facă

acest lucru? Răspunsul îl reprezintă echipele autoconduse, care asigură

membrilor săi să facă o muncă stimulatoare în condiţiile unei supravegheri

reduse.

Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, compoziţia

grupului şi diferitele mecanisme de sprijin.

Sarcinile pentru echipe autoconduse

Experţii au ajuns la concluzia că sarcinile distribuite echipelor autoconduse

ar trebui să fie complexe şi stimulatoare, solicitând un grad ridicat

de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate.

Grupurile trebuie să vadă sarcina ca fiind semnificativă, trebuie să

o realizeze de la început până la sfârşit şi trebuie să utilizeze împreună o

diversitate de abilităţi.

Membrii grupului adoptă rolurile care fac grupurile eficace şi nu pe cele

tradiţionale, legate de o specializare îngustă. Aceste grupuri sunt responsabile

de divizarea muncii în diferite subsarcini considerate ca fiind potrivite,

elaborarea şi realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce

apar, organizarea pauzelor etc. Astfel gama de sarcini realizate de echipele

autoconduse este foarte extinsă.170 Psihologie managerială

Compoziţia echipelor autoconduse

– Stabilitatea. Apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă, pentru

a dezvolta identitatea de grup şi coeziunea, bazate pe înţelegere şi

încredere.

– Mărimea. Din cauza supravegherii reduse care înseamnă că nu va

exista un şef care să coordoneze activităţile grupului şi să sancţioneze

abaterile, acestea ar trebui să fie cât se poate de mici.

– Nivelul de experienţă. Grupul întreg trebuie să aibă cunoştinţe extinse

asupra sarcinii, pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar.

Este esenţială capacitatea de comunicare eficace şi de soluţionare a

conflictelor.

– Diversitatea. O echipă ar trebui să fie suficient de omogenă pentru

a lucra împreună şi suficient de diversă pentru a aduce o varietate

de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de realizat. O compoziţie

potrivită ar putea fi obţinută prin permisiunea acordată grupului

de a-şi alege singur membrii, însă sub o supraveghere a serviciului

resurse umane.

Sprijinul echipelor autoconduse

– Instruirea acestor grupuri este una extensivă, dar depinde de concepţia

exactă a postului. Este necesară dezvoltarea abilităţilor sociale

(afirmarea de sine, rezolvarea conflictelor), un minim de cunoştinţe

în domeniul afacerilor (finanţe, contabilitate, conducere) şi instruirea

încrucişată (în domeniile colegilor).

– Recompensele trebuie să fie legate mai mult de realizările grupului,

decât de cele individuale, asigurând totuşi membrilor un anumit

feed-back asupra propriei performanţe (împărţirea câştigurilor, salarizare

bazată pe profit şi alte sisteme de retribuire).

– Managementul. Un manager în rolul său tradiţional nu se va adapta

în astfel de grupuri, deoarece nu deţine controlul absolut. Un studiu

a constatat că managerii cei mai eficace într-un context de autoconducere

sunt cei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze

şi să-şi consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcini.

Deci, antrenarea echipelor în ideea de a fi independente le îmbună-

tăţeşte eficacitatea. Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 171

Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru

Sarcina

� Stimulare

� Complexitate

� Interdependenţă

Compoziţia grupului

� Stabilitate

� Mărime

� Expertiză

� Diversitate

Procesele de grup

� Efort

� Aplicarea cunoştin-

ţelor şi abilităţilor

� Strategii de performanţă

Eficacitatea grupului

� Acceptabilitatea rezultatului

� Satisfacerea nevoilor

membrilor

� Continuitatea grupului

Sprijin managerial

� Instruire

� Recompense

� Încurajare şi independenţă

8.7. Simptome ale problemelor structurale

Uneori este dificil să apreciem impactul pe care îl are structura asupra

comportamentului organizaţional. Să finisăm acest capitol luând în discu-

ţie câteva simptome ale problemelor structurale:

1. Proiectarea necorespunzătoare a postului. Deseori, aranjamentele

structurale improprii transformă posturi bune pe hârtie în posturi

necorespunzătoare în practică. (exemplu: o arie extrem de largă de

control poate supraîncărca şi pe cel mai devotat angajat).

2. Conflicte persistente între compartimente. Managerii sunt înclinaţi

să atribuie astfel de conflicte ciocnirilor dintre personalităţile angajaţilor

cheie ai compartimentelor. Însă problema constă într-un

eşec de integrare. Un semn este persistenţa conflictului chiar dacă

se schimbă personalul.

3. Răspunsuri lente. În mod ideal, munca trebuie să fie astfel împărţită

şi coordonată încât să meargă repede. Răspunsurile întârziate se pot

datora unei structuri necorespunzătoare (birocraţie, lipsa autonomiei

în luarea deciziilor).

4. Deciziile luate cu informaţii incomplete. Deficienţele structurale pot

fi parţial responsabile de mişcarea necorespunzătoare a informaţiilor 172 Psihologie managerială

prin circuitul ierarhic. Deseori se constată post-factum că informaţia

s-a reţinut prin organizaţie, ceea ce a influenţat calitatea deciziei.

5. Nu ştie stânga ce face dreapta. Există cazuri când anumite părţi ale

organizaţiei lucrează în direcţii divergente, adică are loc o duplicare

a eforturilor, este prezentă o problemă de coordonare şi integrare.

(exemplu: o secţie concediază angajaţii, iar alta recrutează personal

de aceeaşi categorie).

6. Proliferarea comitetelor. Comitetele reprezintă un mecanism de integrare,

dar atunci când se creează comitet peste comitet sau diferite

grupuri operative, este un semn că structura de bază nu merge bine

şi se încearcă o „reconstrucţie”.

Apariţia acestor simptome presupune necesitatea unei analize structurale

şi modificarea diviziunii organizaţiei.Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 173

9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite

9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)

9.3. Trepte şi strategii de autoconducere

9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri

9.5. Arta de înţelegere a naturii umane

9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite

Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni ale indivizilor sau

grupurilor orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea

unor scopuri anumite. Comportamentul uman presupune atâtea tipuri,

câte feluri de acţiuni individuale şi sociale există (I.Tudosescu).

Multitudinea de comportamente ar putea fi împărţită în 2 grupuri

mari:

1. Comportamente bazate preponderent pe elemente înnăscute;

2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobândite.

Comportamentele din primul grup sunt centrate, în principal, pe trebuinţe

biofiziologice, de a căror satisfacere depinde existenţa individului

şi chiar a speciei (hrană, apărare, înmulţire etc). Acestea sunt fixate

în programe ereditare relativ constante, ce se transmit descendenţilor şi

acţionează puternic din interior către exterior, determinând reacţii comportamentale

de o mare intensitate şi stabilitate în timp şi spaţiu.

Comportamentele din grupul al doilea, specifice îndeosebi oamenilor,

sunt centrate mai ales pe trebuinţe spirituale, pe norme şi valori. Spre

deosebire de primele, care sunt puternic fixate în biostereotipii acţionale,

comportamentele dobândite sunt „fixate” în convingeri, deprinderi, devin

conştientizate. Trebuinţele spirituale exprimate în valori şi norme acţionează

mai întâi din exterior către interiorul indivizilor şi colectivităţilor, iar

mai târziu, după interiorizare, ele acţionează ca impulsuri interioare.

Comportamentele din aceste două grupuri se deosebesc între ele cel

puţin după următoarele caracteristici:

Capitolul

IX

Comportamentul managerului şi

managerierea propriului comportament174 Psihologie managerială

1. Funcţionalitatea comportamentelor dobândite depinde de completitudinea

şi corectitudinea interiorizării şi valorilor morale.

În actul şi procesul interiorizării normelor şi valorilor, care este deosebit

de complex şi anevoios, pot să intervină diferite disfunctionalităţi: greşeli

educative, reacţii de respingere din partea subiectului individual sau colectiv,

inferiorizare parţială prin ignorarea unor elemente etc. Pe când în

comportamentele preponderent înnăscute, trebuinţele sunt gata interiorizate,

astfel aceste comportamente sunt ferite de orice disfuncţionalităţi

sau erori de interiorizare.

Această discontinuitate în transmiterea valorilor reprezintă cheia progresului

uman, făcându-se astfel deschideri spre noi achiziţii cultural-valorice

şi normative.

2. Comportamentele dobândite manifestă tendinţa de diminuare a

funcţionalităţii şi chiar stingerii ei în timp. Deci comportamentele

dobândite sunt uşor reversibile, iar cele înnăscute sunt greu reversibile.

Stabilitatea temporală a acestor comportamente e mai mică în

raport cu aceea a comportamentelor înnăscute, care au o continuitate

în timp şi spaţiu. Din acest motiv se cere ca achiziţiile comportamentelor

dobândite, chiar dacă sunt bine fixate în deprinderi, să

fie permanent întărite prin stimulente de susţinere şi menţinere, să

fie încurajate şi promovate de societate.

3. Comportamentele preponderent înnăscute, fiind centrate pe reac-

ţii stabile şi relativ simple (de hrană, adăpost, perpetuarea speciei

etc.), sunt fixate în algoritmi acţionali ce se declanşează cu rapiditate

în condiţii date. Spre deosebire de acestea, comportamentele centrate

pe achiziţii moral-valorice, funcţionează în condiţii deosebit de

complexe, în care, uneori, e foarte greu să deosebeşti binele de rău,

adevărul de neadevăr. Între stimul (situaţia acţională) şi reacţia comportamentală

moral-valorică intervine un timp, relativ mare, de refle-

ţie, analiză şi decizie, ceea ce face ca această reacţie să fie întârziată,

imprecisă sau chiar paradoxală – pozitivă la rău şi negativă la bine.

4. La comportamentele înnăscute, trebuinţele biofiziologice generează

o motivaţie foarte puternică, propulsând permanent organismul spre

satisfacerea trebuinţei. Reacţiile comportamentale în acest caz au o

intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe trebuinţe

spirituale – valori, norme, principii, idealuri etc. – mai ales dacă aces-Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 175

tea nu sunt bine stabilizate în convingeri şi deprinderi, intensitatea

acestor reacţii poate fi mai mică. Dar atunci când trebuinţele spirituale

devin convingeri şi au ca suport o voinţă morală puternică,

reacţiile comportamentale depăşesc cu mult pe cele înnăscute.

5. Normele şi valorile vin, în primă instanţă, din exteriorul individului,

sub forma obligaţiilor, interdicţiilor, permisiunilor şi achiziţiilor culturale,

lezând uneori trebuinţele inferioare, în favoarea unor conduite

superioare. Aceste norme şi valori apelează (se adresează) mai

cu seamă la personalităţi înzestrate cu o conştiinţă înaltă şi vocaţie

morală ce constituie garant al respectării lor. Dar dacă la anumite

persoane sau colectivităţi această conştiinţă nu a atins un stadiu superior

de dezvoltare şi nu e dublată de vocaţie sau de voinţă morală

puternică, atunci prescripţiile normative rămân doar un deziderat

exterior, fiind chiar incomode.

Se poate constata că comportamentul moral nu este cel mai important,

vital, în comparaţie cu cel înnăscut, însă el contribuie la perfecţionarea

continuă a speciei umane. Valorile umane, alături de alte valori, ne conferă

superioritate în raport cu alte vieţuitoare, comportamentele dobândite

fiind astfel definitorii şi fundamentale.

9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)

Prin constante ale comportamentului înţelegem un sistem de reacţii

stabile şi durabile, care se păstrează în timp şi au o mare extensie spaţială,

unele din ele păstrându-şi valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare şi

manifestare a vieţii (plante, animale, om şi colectivităţi umane).

1. Centrarea comportamentului pe conservarea fiinţei şi a vieţii

Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin forţa

lui, acest instinct direcţionează reacţiile comportamentale spre ocrotirea

fiinţei şi înlăturarea tuturor obstacolelor care o ameninţă.

Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu

general. Inteligenţa raţională formează scutul principal ce apără omul de

pericole din mediul natural şi social, asigurându-i conservarea fiinţei şi a

vieţii.176 Psihologie managerială

2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei,

ocrotirea şi îngrijirea descendenţilor

Aceasta este o modalitate comportamentală a indivizilor de a-şi prelungi

viaţa prin urmaşi. Oamenii, în funcţie de nivelul de cultură, de capacitatea

de creaţie etc. îşi prelungesc şi existenţa lor valorică, prin rezultate

ale creaţiei, durabile în timp, ce se transmit din generaţie în generaţie,

devenind astfel un bun al umanităţii.

3. Comportamentul e direcţionat spre conservarea spaţiului şi

dilatarea timpului

Spaţiul devine teritoriul pe care fiinţa şi colectivitatea îşi duce existenţa,

iar timpul măsoară durata acestei existenţe, ambele fiind limitate.

Omul şi colectivităţile umane acţionează în direcţia dilatării timpului în

sens biologic (prelungirea vieţii) şi în sens valoric (de trăinicie a fiinţei în

timp prin opere durabile).

4. Comportamentul tinde spre cooperare

Cooperarea umană se realizează social-istoric, conştient, raţional,

printr-o diviziune complexă a muncii în mod organizat şi din ce în ce mai

eficient. Cooperarea umană este multilaterală, ea se realizează între indivizi,

grupuri, macrocolectivităţi (state, frupuri de state etc). T. Kotarbinski

distinge la om o cooperare pozitivă, când indivizii şi grupurile se ajută

reciproc în realizarea unui obiectiv comun şi cooperare negativă – când

se stânjenesc reciproc.

5. Comportamentul e direcţionat spre comunicaţie prin limbaj

Limbajul este considerat el însuşi o formă de comportament, este un

sistem de transmitere a informaţiei prin sunete şi recepţionată auditiv,

prin gesturi – receptată vizual, tactil – prin atingere, chimic – prin olfacţie,

biochimic ca la plante ş.a. modalităţi de transmisie şi recepţie. Limbajul

natural al omului se realizează prin vorbire articulată, în formă logică şi

conştientă, e deosebit de complex prin bogăţia de semnificaţii, e normat

social prin reguli lingvistice, se dezvoltă social-istoric şi se asociază cu alte

tipuri de limbaje, devenind tot mai eficient.

6. Comportamentul e centrat pe atracţie şi repulsie

În psihologia aplicată se vorbeşte de un spaţiu psihologic, în limitele

căruia comportamentul persoanei e normal. Încălcarea acestui spa-Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 177

ţiu provoacă tulburări comportamentale (lezarea identităţii şi creşterea

agresivităţii). Pentru a nu ne incomoda reciproc e nevoie de educaţie şi

autoeducaţie altruistă, tolerantă, de promovarea bunelor maniere, a unui

comportament civilizat.

7. Comportamentul tinde spre căutarea plăcerii şi evitarea durerii

Una dintre diferenţele calitative dintre animale şi om constă în aceea că

la animale plăcerea şi durerea sunt dependente preponderent de corp şi

simţuri, pe când la omul evoluat acestea sunt dependente preponderent

de psihic, de raţiune, de lumea valorilor, au un rang mai superior.

8. Dependenţa comportamentului de atitudini

Schimbarea comportamentului în bine sau în rău presupune mai întâi

schimbarea sistemului de atitudini. Actele (acţiunile) în acord cu atitudinile

conservă comportamentul, în timp ce aceleaşi acte în dezacord cu atitudinile,

conduc la schimbarea comportamentului.

9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuinţelor şi

realizarea scopurilor

Trebuinţele primare asigură conservarea fiinţei şi perpetuarea vieţii,

dar la om se mai adaugă şi trebuinţele spirituale foarte variate, care şi ele

exercită o influenţă de orientare a comportamentului uman spre realizarea

lor. La om trebuinţele se proiectează spre viitor, sub forma scopurilor şi se

manifestă ca interese.

10. Comportamentul uman e centrat pe interes şi direcţionat spre

realizarea lui

Trebuinţele, interesele, idealurile etc. constituie motivaţia, fenomen care

marchează foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea şi

durata reacţiilor comportamentale sunt direct proporţionale cu puterea

motivaţiei persoanei şi a colectivităţilor. Deci, comportamentul îşi măreşte

performanţa şi eficienţa în condiţii de cointeresare şi competiţie.

11. Comportamentul uman vizează atingerea succesului şi

evitarea nereuşitei

În ceea ce priveşte comportamentul, fie real sau mintal, el trebuie să

aducă organismului un profit, ceea ce-i dovedeşte validitatea şi îi asigură

consolidarea.178 Psihologie managerială

12. Comportamentul uman e direcţionat spre libertate, creativitate,

stimă şi prestigiu, acestea fiind valori superioare, preţioase pentru persoană

şi colectivitate.

13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunăstare,

progres şi prosperitate

14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozităţii

prin acţiune şi cunoaştere

Curiozitatea, setea de noutate sunt tendinţe înnăscute şi caracteristici

esenţiale ale spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor

sale. Ele constituie un mobil foarte puternic perfecţionare şi autoperfecţionare

(ne conferă superioritate şi faţă de calculatoare, cu toată rapiditatea

şi precizia lor).

15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relaţia de antiteză

„provocare-ripostă”

Drept dovadă se aduc exemple din teoria civilizaţiilor (A.J.Toynbee)

unde colectivităţile umane sunt provocate să declanşeze mari energii ca

răspuns la ostilităţile mediului. (În urma secetelor fluviilor au fost populate

şi „supuse” terenuri mlăştinoase din junglă.) Această lege nu are valabilitate

absolută, pentru a fi stimulatoare provocarea nu trebuie să fie excesivă.

Provocările pot să vină nu numai din mediul fizic, ci şi din cel uman.

Acestea pot fi: şocuri neaşteptate sau presiuni continue la care se răspunde

cu sacrificii eroice, obţinându-se victorie în condiţii vitrege.

16. Funcţia transformatoare a comportamentului

Din exemplele anterioare rezultă faptul după care comportamentul, la

toate nivelurile existenţei sale şi cu atât mai mult comportamentul omului,

are o funcţie transformatoare în raport cu ambianţa. Transformarea poate

fi în bine sau în rău. Este importantă problema dirijării comportamentului

uman, la nivelul individului şi grupului, prin strategii eficiente, spre transformarea

pozitivă a ambianţei.

Aceste constante, principii, legi (şi nu numai ele) ne furnizează suficientă

informaţie pentru a înţelege mai bine comportamentul managerului

în organizaţii.Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 179

9.3. Trepte şi strategii de autoconducere

Dacă până la 1989 la noi era o conducere centralizată şi o economie

planificată, trecerea la privatizare, la o economie de piaţă impune formarea

de manageri de mare anvergură la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor.

Însuşirea autoconducerii este un proces pe care trebuie să-l înveţe toţi

începând de la preadolescenţă şi adolescenţă, pentru a fi capabili de a

îndeplini două roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) şi de

manageriere (a conduce pe alţii).

Complexitatea vieţii sociale, economice, profesionale şi politice într-o

societate informaţională în continuă schimbare şi responsabilitatea faţă de

propria persoană impun dezvoltarea şi perfecţionarea capacităţii de a conduce

la fiecare nivel al societăţii şi în toate organizaţiile care o compun.

Trebuie să facem din căutarea şi pregătirea de buni conducători o prioritate

naţională. Avem nevoie cu disperare de femei şi bărbaţi care să poată

prelua conducerea. Ce poate fi mai plin de importanţă şi mai încurajator?

Zig Ziglar în lucrarea sa „Dincolo de vârf” (Bucureşti, 2000) propune o

schemă de autoconducere a propriului comportament pentru a deveni

un manager performant. El mai utilizează şi termenul de supermanager

pentru a evidenţia calitatea acestuia.

Schema: Trepte şi strategii de autoconducere

disponibilitatea de a munci

atitudinea, caracterul

scopurile

relaţii cu ceilalţi, relaţii publice

self-management

dezvoltatarea creativă a sinelui

speranţa de a ajunge super manager

Dorinţa şi

motivaţia180 Psihologie managerială

Treapta de fundament ţine de psihologia individualităţii.

Pe prima treaptă se situează imaginea de sine pozitivă, care presupune:

a) dezvoltarea creativă a sinelui, ce se referă la recunoaşterea punctelor

forte şi compensarea slăbiciunilor;

b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplină,

manifestarea responsabilităţii faţă de potenţial;

c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele cu slujba, funcţia

respectivă, adică potrivirea între punctele forte personale şi cerinţele

organizaţionale;

d) self-managementul, proces continuu şi complex care se realizează

pe parcursul tuturor treptelor;

e) speranţa de a ajunge un supermanager. A. Adler spunea că speranţa

stă la baza oricărei schimbări, (exemplu: învăţământul vinde speranţa

de a ajunge prin educaţie cineva; companii farmaceutice şi instituţii

medicale vând speranţa de a deveni mai sănătos, de a preveni

boli; clinici de medicină estetică vând speranţa de a fi mai frumos).

Pe treapta a doua se situează abilităţi şi competenţe în relaţiile cu ceilalţi

(psihologia socială), cum sunt:

– abilitatea de a comunica;

– de a empatiza;

– de a dezvolta relaţiile cu ceilalţi;

– abilitatea ca om de imagine (relaţiile publice).

Pe treapta a treia se situează scopurile, deoarece majoritatea oamenilor

societăţii noastre (90%) nu au un program bine organizat de atingere a

scopurilor.

A avea clare scopurile şi obiectivele este o condiţie prealabilă pentru

succesul în funcţie. Principalul motiv este *teama (prejudecăţi, superstiţii

etc.), al doilea motiv pentru care oamenii nu-şi programează scopurile este

că *au o imagine proastă despre sine (despre ei înşişi).

Oamenii nu-şi pot imagina cum ar putea obţine cele 8 lucruri dorite de

toţi: fericire, sănătate, o prosperitate rezonabilă, siguranţă, prieteni, linişte

sufletească, bune relaţii în familie şi speranţă. Ei îşi dau seama că alţii sunt Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 181

în stare, dar nici într-un caz nu se consideră pe sine capabili de acelaşi lucru.

(Se mai imprimă şi tradiţiile educaţionale: Mulţumeşte-te cu puţinul,

Nemulţumitului i se ia darul, Fii modest ş.a.). Al treilea motiv este că *nu

i-au înţeles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru că *nu

ştiu cum să-şi dezvolte un program.

Programul scopurilor este indispensabil; când scopurile sunt bine de-

finite şi inteligent concepute, înseamnă că ai făcut deja un pas important

în programarea emisferei stângi a creierului. Acest fapt eliberează emisfera

dreaptă, facând-o extrem de creatoare. Atunci când avem o morală

sănătoasă şi valori pe care le respectăm, un program asupra căruia să ne

concentrăm şi o perspectivă de căutare automată a soluţiilor la problemele

pe care sperăm să le rezolvăm, ne descătuşăm emisfera dreaptă tocmai

pentru a ajunge la aceste concluzii.

Exemplu poate servi o cercetare ştiinţifică, atunci când se conturează

deja obiectul, scopul şi ipotezele cercetării, creerul devine foarte creativ,

iar munca productivă, ai senzaţia că soluţiile vin de la sine, fără prea mare

efort intelectual.

Pe treapta a patra se înscrie atitudinea. Este cunoscut faptul că atitudinea,

ca modalitate relativ constantă de raportare a individului faţă de

anumite laturi ale vieţii sociale şi individuale, exercită o funcţie direcţională

şi evaluativă, dar în acelaşi timp şi o funcţie reglatoare asupra comportamentului

în care se exprimă, prin acţiuni corespunzătoare.

P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca fiind vectori dinamogeni şi reglatori,

care îndeplinesc un rol decisiv în realizare, autorealizare şi autodepăşire.

Pentru liderul care doreşte să devină un manager performant atitudinile

creative, responsabilitatea faţă de propriile abilităţi şi potenţial, atitudinile

pozitive faţă de alţii şi faţă de sine, ca şi atitudinea faţă de muncă, trebuie

să se manifeste la niveluri constant ridicate.

Pe treapta a cincea a scării se situează disponibilitatea de a munci.

Expectanţele organizaţiilor cer managerului să dedice timp, pasiune şi

efort pentru progresul organizaţiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde

în sfera sa, în cazul managerului, alături de abilităţi, competenţe, dorinţa de

a conduce şi dragostea faţă de munca implicată de funcţie, ca şi voinţa de a 182 Psihologie managerială

depăşi obstacolele şi de a înzeci eforturile pentru atingerea performanţelor

şi progresul organizaţiei.

Ca urmare, pe treapta a şasea, autorul a plasat dorinţa şi motivaţia.

Acestea însoţesc drumul liderului în parcurgerea celorlalte trepte şi permit

atingerea statutului de supermanager. Motivaţia alimentează atitudinea

care construieşte încrederea necesară susţinerii, perseverenţei.

Aceasta este o imagine a căii pe care o are de urmat cel ce doreşte să

devină un manager performant din perspectiva psihologiei manageriale

şi managementului educaţional.

9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider

între manageri

A fi un lider între manageri nu este o funcţie prea uşoară, a conduce

eforturile altora către rezolvarea sarcinilor organizaţiei poate fi frustrant şi

dificil. Există diferiţi manageri, unii sunt oameni de mare succes, unii sunt

mediocri, iar alţii sunt slabi manageri, toţi însă doresc să-şi perfecţioneze

abilităţile.

Specialiştii consideră că există câteva momente-cheie care pot ajuta o

persoană să ajungă star în management:

a) planificarea carierei;

b) a avea mereu clare cerinţele funcţiei;

c) a conduce nu numai subordonaţii, ci şi şefii proprii;

d) self-managemntul (managementul de sine).

A. Ca un paradox, constatăm că în general oamenii îşi sacrifică anual

mult timp pentru a planifica cum să-şi petreacă două săptămâni de concediu,

în loc să acorde mai mult timp planificării carierei.

Planificarea carierei este foarte importantă, deoarece duce de la scop

la comportamentele necesare atingerii scopului. Însă oamenii trebuie să-

şi dezvolte aşteptări şi scopuri realiste, deoarece ele conduc spre succes

atâta timp cât se bazează pe evaluări realiste.

Au fost delimitate 3 procese componente ale planificării carierei:Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 183

Selectarea, definirea şi planificarea scopurilor

Colectarea informaţiilor despre profesie

Identificarea şi clarificarea

valorilor personale

Cariera reprezintă o succesiune de funcţii şi posturi pe care le-ar putea

avea omul în viaţa profesională. Planificarea ei începe cu câteva întrebări

referiotare la delimitarea scopurilor:

1. Ce tip de muncă prefer?

2. În ce tip de organizaţie mi-ar plăcea să lucrez?

3. Ce poziţii aş prefera (cercetare, conducere)?

4. Ce fel de plată prefer pentru munca mea?

5. Ce lucruri mă satisfac în mod particular în muncă (sarcini variate,

rezolvare de probleme, inovaţie, interacţiune cu alţii)?

Identificarea valorilor personale în raport cu profesia este o problemă

dificilă pentru mulţi. Valorile, odată clarificate şi acceptate ca fiind proprii,

stau la baza selecţiei scopurilor şi obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii

de valori în legătură cu profesia:

1. succesul în carieră (realizarea şi satisfacţia în muncă);

2. familia;

3. viaţa socială;

4. sănătate şi putere de muncă;

5. stabilitate financiară, independenţă;

6. timpul liber (o viaţă confortabilă);

7. dezvoltare spirituală;

8. dezvoltare personală (mintală, fizică, a abilităţilor şi competenţelor

etc.).

Procesul identificării valorilor majore (de bază) nu este unul uşor.

Adesea oamenii sunt frustraţi atunci când sunt rugaţi să-şi identifice 184 Psihologie managerială

valorile esenţiale, aceasta se întâmplă şi din cauza că oamenii simt con-

flictul dintre valori şi comportament (exemplu: familia este pe prim plan,

însă petrec puţin timp acasă). Conflictele de valori sunt normale. Valorile

sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri

profesionale. Este utilă aplicarea unui test de valori pentru un autodiagnostic

formativ.

Colectarea informaţiei despre profesie începe încă din perioada şcolară,

în procesul orientării profesionale şi continuă apoi pe tot parcursul

rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid şi eficient la cerinţele

în schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescută manifestată în

ultimul timp în această sferă.

B. Managerii de succes consumă timp şi efort pentru a clarifica ce se aş-

teaptă de la ei şi ce se aşteaptă de la organizaţie. Studiile de management

arată care sunt expectanţele organizaţiei faţă de manageri:

1. Se aşteaptă ca managerul să reprezinte instituţia, să fie om de imagine

în exterior, dar şi în interior (P. R.).

2. Organizaţiile aşteaptă ca managerul să dorească succesul, să fie om

de voinţă şi un învingător; să aibă un comportament inteligent şi

creativ, să învingă prin competenţă. Studiile arată că dorinţa grupului

de a avea succes foarte mare a condus la creşterea lor şi a organizaţiei.

Deci, inteligenţa socială, creativitatea şi motivaţia pentru

succes sunt calităţi pe care membrii organizaţiei aşteaptă să le aibă

managerii.

3. Se aşteaptă ca timpul liderului să fie petrecut la lucru, cu efort finalizat

eficient şi performant.

4. Instituţiile aşteaptă ca managerii să fie creativi în realizarea problemelor

organizaţionale, să ofere căi mai bune de eficientizare a muncii

etc.

Managerul trebuie să simtă pulsul organizaţiei în ce priveşte expectan-

ţele, să fie convins că membrii organizaţiei vor fi receptivi la ceea ce fac

alţi manageri de succes şi să aştepte ca şi liderii lor să fie la fel ca aceştia

sau chiar mai buni.

C. Managementul este înţeles de obicei ca fiind numai procesul de direcţionare

a eforturilor subordonaţilor. Studiile arată că este foarte important

de a te învăţa să-ţi conduci, să-ţi direcţionezi superiorii în organizaţie, Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 185

să posezi abilităţi de influenţare. Fiecare, la orice nivel s-ar afla în organizaţie,

are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenţie dezvoltării

abilităţii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.

Pentru a fi lider de succes, se impun următoarele cerinţe:

Trebuie să discuţi cu şeful:

– atribuţiile tale de seviciu;

– gradul în care poţi să ai iniţiativă în postul tău.

Să ştii cum să-l informezi pe şef (fără a-i raporta orice lucru);

O regulă a succesului este să-l informezi pe şef despre progrese, nu despre

toate activităţile în care te-ai angajat pentru a obţine aceste progrese.

Deasemenea, şefului trebuie spuse şi lucrurile rele, atunci când doreşte

să le ştie, o condiţie este să nu eziţi să prezinţi informaţiile negative într-o

perspectivă pozitivă.

Să ştii cum să ceri ajutorul;

A cere ajutorul şefului poate deseori să submineze încrederea şefului

în tine. Ca urmare, trebuie avute în vedere câteva linii directoare de care

să se ţină cont când se cere ajutorul şefului:

1. asumă-ţi riscul, nu te hazarda totuşi;

2. manipulează detaliile, dar ţine şeful informat;

3. caută împreună cu şeful decizii care pot afecta activitatea în afara

departamentului tău;

4. fă şefului o sugestie de fiecare dată când el îţi cere acest lucru pentru

un proiect, analiză.

Să dezvolţi o condiţie de încredere cu şeful;

Dezvoltarea încrederii între subordonat şi şef include patru condiţii:

din partea subordonatului.

– accesibilitate

– disponibilitate

– predictibilitate

– loialitate

D. Ultimul, dar nu cel din urmă, este procesul prin care persoana îşi

impune personalitatea, controlând modul de pregătire, de dezvoltare a

capacităţilor, de afirmare în relaţiile cu alţii, într-o situaţie, într-un grup.

Dacă vrei să conduci pe alţii trebuie mai întâi să te conduci pe tine. 186 Psihologie managerială

Specialiştii în psihilogia managerială includ în sfera self-managementului

următoarele abilităţi:

� abilitatea de autopregătire, concepere şi realizare a unei prezentări

eficiente;

� abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resursă managerială);

� abilitatea de a manageria stresul;

� abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine;

� abilitatea de a fi creativ în automanageriere:

– a şti să te prezinţi din diferite perspective;

– a şti să faci autodezvăluiri mai mult sau mai puţin profunde în func-

ţie de situaţie şi public;

– a fi creativ în managerierea timpului;

– a cunoaşte terapia prin creativitate pentru combaterea stresului.

Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine

ce presupune un potenţial de abilităţi şi se manifestă în activitatea managerială.

Produsul acestui proces este însuşi comportamentul şi structurile

de atitudini manifestate de subiect, a căror eficienţă este probată

de practică.

9.5. Arta de înţelegere a naturii umane

Un prim pas în desăvârşirea artei de a aborda oamenii (în nişte relaţii

reuşite) îl reprezintă înţelegerea acestora şi a naturii lor.

Atunci când veţi avea o înţelegere adecvată a naturii umane şi a oamenilor

– atunci când veţi şti de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac – atunci

când veţi şti de ce şi cum vor reacţiona oamenii în anumite condiţii – atunci

şi numai atunci veţi putea deveni un maestru în direcţionarea oamenilor.

Înţelegerea oamenilor şi a naturii umane presupune pur şi simplu recunoaşterea

lor drept ceea ce sunt – şi nu drept ceea ce credeţi că ar fi sau

aţi dori să fie.

Ce sunt ei?

Înainte de toate oamenii sunt interesaţi de propria lor persoană şi nu

de dvs.! Sau reformulând – cealaltă persoană este de zece mii de ori mai interesată

de sine decât de dvs. Şi viceversa – dvs. sunteţi mult mai interesat Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 187

de propria persoană decât de oricare altă persoană de pe lumea asta. Nu

trebuie să vă cereţi scuze sau să fiţi jenat atunci când recunoaşteţi că stă

în firea omului să-l preocupe interesul de sine – aşa a fost de când lumea

şi aşa va fi până la sfârşitul ei. Mai mult, cu toţii suntem la fel în această

direcţie.

Arta de a vorbi celorlalţi

Când le vorbiţi oamenilor alegeţi cel mai interesant subiect din punctul

lor de vedere. Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor.

Cât le veţi vorbi despre ei înşişi, vor fi profund interesaţi şi absolut fascinaţi.

O să vă aprecieze pentru acest lucru.

Scoateţi din vocabularul dvs. următoarele cuvinte: „Eu, mie, al meu pentru

mine” şi înlocuiţi-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodată de

om: „Tu”. De exemplu, „Asta este pentru TINE”, „TU vei avea de câştigat dacă

vei face asta”, „Asta îi va face plăcere familiei TALE” etc.

Dacă vei renunţa la satisfacţia să vorbeşti despre TINE ÎNSUŢI, atunci

când foloseşti cuvinte precum „eu, mie, al meu, pentru mine” eficienţa

personalităţii TALE, influenţa TA şi puterea TA vor creşte considerabil. Este

greu de făcut şi necesită exerciţiu, dar merită din plin.

O altă cale eficientă de a utiliza interesul de sine al oamenilor în conversaţie

este să-i determinăm să vorbească despre ei înşişi. Veţi descoperi

că oamenii preferă să vorbească despre ei mai mult decât despre orice

altceva.

Majoritatea nu suntem eficienţi în relaţiile cu ceilalţi pentru că nu ne

gândim şi nu vorbim decât despre noi. Important de reţinut este că nu

contează în ce măsură vă place dvs. subiectul, ci dacă îi interesează pe cei

care vă ascultă.

Deci – când vorbiţi cu alţii, vorbiţi despre ei şi determinaţi-i să vorbească

despre ei. În felul acesta puteţi deveni un partener de conversaţie extrem

de interesant.

Arta de a-i face pe ceilalţi să se simtă importanţi

Trăsătura universală a omenirii, pe care o aveţi şi dvs. şi toţi ceilalţi – o

trăsătură atât de puternică încât îi determină pe oameni să facă exact ceea

ce fac, bune şi rele – este dorinţa de a fi important, dorinţa de a fi recunos-188 Psihologie managerială

cut. Deci – dacă vreţi să fiţi eficient în relaţiile cu oamenii, asiguraţi-vă că

ei se simt importanţi. Nu uitaţi, cu cât oamenii se simt mai importanţi, cu

atât vor fi mai receptivi faţă de dvs.

Nu uitaţi – celălalt este la fel de important pentru sine pe cât sunteţi

şi dvs. pentru dvs. Folosirea acestei realităţi este capitală pentru stabilirea

unor relaţii umane reuşite. Iată câteva posibilităţi prin care să recunoaşteţi

meritele persoanelor respective şi să le faceţi să se simtă importante:

1. Ascultaţi-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigură

de a-i face să se simtă neimportanţi şi de a-i socoti nişte nulităţi.

2. Faceţi-le complimente atunci când merită.

3. Folosiţi-le numele. Adresaţi-vă menţionându-le numele.

4. Faceţi o pauză înainte de a răspunde. Asta le dă impresia că v-aţi gândit

cu atenţie la ceea ce au spus şi că a meritat să vă gândiţi.

5. Informaţi-i că ştiţi că aşteptaţi să îi primiţi. Dacă trebuie să aştepte, să

ştie că dvs. îi aşteptaţi de fapt, în felul acesta îi trataţi realmente ca

pe nişte persoane importante.

6. Într-un grup, daţi atenţie fiecăruia în parte. Un grup înseamnă că sunt

mai multe persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.

Arta de a fi de acord cu ceilalţi

Probabil că nimic altceva nu vă va fi de mai mare folos în existenţa dvs.

decât această tehnică de a fi agreabil şi conciliant. Doar un înţelept este

în stare să fie de acord – mai ales atunci când cealaltă persoană se înşeală

asupra unui lucru.

Arta de a fi de acord are 6 faze:

1. Învăţaţi să fiţi de acord cu ceilalţi. Fiţi din fire agreabil, încercaţi s-o

faceţi în mod firesc.

2. Spuneţi-le oamenilor când sunteţi de acord cu ei. Nu este de ajuns să

fiţi de acord cu oamenii, ei trebuie să şi afle acest lucru. Daţi din cap

afirmativ şi uitaţi-vă la ei spunându-le: „Sunt de acord cu tine” sau „Ai

perfectă dreptate”.

3. Nu le spuneţi oamenilor când nu sunteţi de acord cu ei, decât dacă este

absolut necesar. Veţi fi foarte miraţi să constataţi că asta se întâmplă

extrem de rar.Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 189

4. Recunoaşteţi când aţi greşit. De câte ori greşiţi, spuneţi-o cu glas tare

– „Am făcut o greşeală”, „M-am înşelat” etc.

5. Abţineţi-vă de la certuri. Cea mai nefericită tehnică în stabilirea unor

relaţii umane este cearta. Chiar dacă aveţi dreptate, nu vă certaţi.

Nimeni nu reuşeşte să-şi impună ideile sau să-şi facă prieteni prin

certuri.

6. Stăpâniţi-i pe certăreţi cum se cuvine.Certăreţii vor un singur lucru – o

ceartă. Cea mai bună tehnică pentru a-i stăpâni este să refuzaţi să vă

certaţi cu ei. La început vor fi furioşi foc, dar în final o să-şi dea seama

că sunt caraghioşi.

Arta de a-i asculta pe ceilalţi

Cu cât ascultaţi mai mult, cu atât deveniţi mai inteligent şi cu atât veţi fi

mai îndrăgit şi vă veţi pricepe în arta conversaţiei. Un bun ascultător este

întotdeauna în topul preferinţelor celorlalţi, în raport cu un bun vorbitor.

Asta pentru că un bun ascultător le permite întotdeauna oamenilor să-şi

asculte vorbitorii preferaţi, adică pe ei înşişi.

Iată câteva reguli care fac din dvs. un bun ascultător:

1. Uitaţi-vă la persoana care vorbeşte.

2. Aplecaţi-vă capul spre vorbitor şi ascultaţi-l concentrat.

3. Puneţi întrebări pentru a-şi da seama că îl ascultaţi cu atenţie.

4. Nu vă depărtaţi de subiectul vorbitorului şi nu-l întrerupeţi (indiferent

cât de nerăbdător aţi fi).

5. Folosiţi cuvinte de adresare – „tu” şi „dvs”, ceea ce înseamnă că schimbaţi

centrul atenţiei spre vorbitor.

Veţi constata că aceste reguli nu sunt nimic altceva decât o formă de

politeţe.

Arta de a-i influenţa pe ceilalţi

Primul pas important în a-i determina pe oameni să facă exact ceea ce

doriţi dvs. este să descoperiţi ce anume i-ar putea convinge s-o facă (ce

anume doresc).

Cu toţii suntem diferiţi – ne plac lucruri diferite – şi acordăm diverse valori

diferitelor lucruri. Nu faceţi greşeala de a presupune că celorlalţi le place 190 Psihologie managerială

ceea ce vă place dvs. sau că urmăresc ceea ce urmăriţi dvs. Descoperiţi ce

urmăresc ei şi ce le place lor.

Iată un exemplu de punere în practică a acestui principiu – să presupunem

că sunteţi patron şi încercaţi să convingeţi pe cineva să lucreze

pentru dvs. Ştiţi deja că alte câteva companii i-au propus diverse slujbe.

Aplicând acest principiu, aflaţi ce anume îşi doreşte el. Dacă veţi descoperi

că urmăreşte posibilităţi de avansare, îi veţi arăta câte asemenea ocazii i-aţi

putea oferi la firma dvs. Dacă urmăreşte o slujbă sigură, veţi discuta despre

asta. Dacă doreşte să-şi aprofundeze studiile şi să capete experienţă,

abordaţi acest subiect. Ideea este că trebuie să descoperiţi ce doreşte el,

după care să-i arătaţi cum poate obţine ceea ce urmăreşte el, făcând ceea

ce doriţi dvs.

Metoda de a afla ce vor ceilalţi presupune să-i întrebaţi, să-i urmăriţi şi

să-i ascultaţi, plus efortul dvs. de a descoperi toate acestea.

Arta de a influenţa dispoziţia celorlalţi

Puteţi determina nouă din zece persoane să vă placă pe loc, să fie curtenitoare,

cooperante şi prietenoase din prima clipă. Iată cum:

– amintindu-vă că de obicei primele secunde ale oricărei relaţii stabilesc

tonul şi spiritul ei pentru totdeauna.

– utilizând una din regulile de bază al comportamentului uman – oamenii

au tendinţa puternică să reacţioneze similar în raport cu comportamentul

celorlalţi.

Astfel, din prima clipă, din acel moment în care stabileşti contactul

vizual, înainte să apuci să spui ceva, sau să spargi gheaţa, ZÂMBIŢI-LE CÂT

MAI SINCER. Ei vor reacţiona similar – vă vor zâmbi şi vor fi amabili. În orice

relaţie umană se creează o atmosferă, o dispoziţie, un decor. Arta dvs. este

tocmai să stabiliţi această atmosferă, dispoziţia şi decorul. Fie dvs, fie cealaltă

persoană trebuie s-o facă, ar fi înţelept să stabiliţi totul în avantajul

dvs. Una dintre trăsăturile tragice ale relaţiilor umane este incapacitatea

oamenilor de a înţelege că ceea ce oferă celorlalţi primesc în egală măsură,

înapoi, imediat.

Dacă aduceţi căldură în sufletele oamenilor veţi primi înapoi acelaşi

lucru. Dacă veniţi cu viscolul, cu viscol vă veţi alege.Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 191

Arta de a-i lăuda pe ceilalţi

Omul nu trăieşte doar cu pâine! Ştiţi ce bine vă simţiţi când vi se spune

o vorbă bună sau vi se face un compliment. Efectul acestora durează, vă

face o zi sau o seară mai bună. Ei bine, şi ceilalţi reacţionează la fel, deci

spuneţi-le ceea ce vor să audă şi o să vă îndrăgească pentru aceasta, iar

dvs. o să vă simţiţi bine că le-aţi spus.

Fiţi generos în laude, dar:

– lauda trebuie să fie sinceră (dacă nu e sinceră nu o faceţi);

– lăudaţi fapta, nu persoana (aceasta evită momentele jenante şi confuze,

este mult mai sinceră, nu presupune favoritisme şi îndeamnă

la alte fapte similare).

Arta de a-i critica pe ceilalţi

Cheia succesului atunci când criticaţi constă în spiritul criticilor aduse.

Dacă nu criticaţi decât ca să „umiliţi pe cineva” sau ca „să îl puneţi la punct”

nu veţi obţine nimic altceva decât satisfacţia că v-aţi descărcat nervii, în

vreme ce persoana respectivă vă va purta pică pentru că nimănui nu-i

place să fie criticat. Şi totuşi, dacă vă interesează să obţineţi o acţiune

corectivă, puteţi reuşi multe prin spiritul dvs. critic dacă veţi şti cum să

abordaţi problema. Iată câteva reguli obligatorii pentru o critică reuşită:

1. Critica trebuie adusă în intimitate. Nu cu uşile deschise, nu ridicând

tonul şi fără să mai audă şi altcineva.

2. Începeţi critica cu o vorbă bună sau un compliment. Creaţi o atmosferă

prietenească – amortizaţi lovitura.

3. Critica trebuie să fie impersonală – criticaţi fapta, nu persoana.

4. Furnizaţi soluţia. Atunci când îi spuneţi cuiva că greşeşte, trebuie să-i

explicaţi cum să îndrepte lucrurile.

5. Rugaţi-l să coopereze – nu-i daţi ordine. Este un lucru de notorietate că

oamenii sunt mai cooperanţi atunci când îi rogi frumos decât atunci

când le vorbeşti pe un ton răstit. Ordinul categoric este ultima soluţie

care trebuie folosită vreodată.

6. La o greşeală, o singură critică. Cea mai justificată critică este cu adevărat

justificată doar o dată.192 Psihologie managerială

7. Încheiaţi-vă critica pe un ton prietenos. Încheiaţi cu expresii de genul:

„doar suntem prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai să continuăm

să lucrăm împreună şi să ne ajutăm reciproc”. Şi nu ceva de genul: „ţi

s-a tras săpuneala, acum poţi să pleci”. Aceasta este cea mai importantă

dintre toate cele 7 reguli.

Arta de a le mulţumi celorlalţi

Nu este suficient să fiţi recunoscător. Trebuie să vă arătaţi recunoştinţa

faţă de cei care o merită. Stă în firea oamenilor să-i aprecieze pe cei care

ştiu să-şi arate recunoştinţa. Ei răspund oferind mai mult. Dacă sunteţi

recunoscător şi oamenii ştiu asta, aproape întotdeauna vă vor oferi şi mai

mult data viitoare.

Reguli pentru a spune „mulţumesc”:

1. Când spuneţi „mulţumesc” spuneţi-o din tot sufletul. Fiţi sincer când

mulţumiţi oamenilor, deoarece ei ştiu când sunteţi cu adevărat recunoscător.

Tot aşa cum ştiu când sunteţi nesincer.

2. Spuneţi-o clar şi răspicat. Când mulţumiţi cuiva, nu mormăiţi şi nu

şoptiţi cuvintele. Spuneţi mulţumesc ca şi cum v-aţi bucura că o spuneţi.

3. Uitaţi-vă în ochii celui cărui îi mulţumiţi. Înseamnă enorm să îl priveşti

în ochi pe cel căruia îi mulţumeşti. Cineva la care merită să te gândeşti

merită şi să-l priveşti în ochi.

4. Mulţumiţi menţionând numele. Personalizaţi-vă mulţumirile menţionând

numele persoanelor respective, aceasta contează enorm.

5. Concentraţi-vă asupra mulţumirilor. O persoană oarecare vă va mul-

ţumi pentru ceea ce pare de la sine înţeles – în schimb un suflet nobil

va mulţumi şi pentru cel mai mic lucru.

Arta de a face o bună impresie

În mare măsură, controlăm părerea altora despre noi. Începem prin a

fi străini tuturor, iar părerea lor despre noi este în mare parte determinată

de felul în care ne purtăm. Ştiind aceasta, s-ar cuveni să ne purtăm cu toţii

în aşa fel încât să lăsăm o impresie bună celorlalţi.Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 193

Omul se judecă după fapte, nu după chip.

Dacă vreţi să faceţi o impresie bună, să fiţi respectat şi admirat, trebuie

să le daţi să înţeleagă că meritaţi să fiţi astfel tratat. Asta este posibil în

primul rând prin felul în care vă preţuiţi singur. Fiţi mândru de dvs. (dar nu

încrezut), de ceea ce sunteţi, de ceea ce faceţi, de locul în care lucraţi. Nu

vă scuzaţi pentru situaţia dvs. în viaţă sau pentru propria persoană. Sunteţi

ceea ce sunteţi deci trataţi-vă cu mândrie şi respect.

De asemenea:

1. Fiţi sincer. Feriţi-vă de linguşeli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fără

acoperire. Spuneţi doar lucruri în care credeţi. Credeţi în lucrurile pe

care le spuneţi.

2. Nu fiţi prea nerăbdător. Atunci când abordaţi oamenii, evitaţi să fiţi

prea nerăbdător, aceasta îi face pe oameni să se îndoiască de dvs. şi

să-şi pună tot felul de întrebări. Instinctiv ei devin suspicioşi sau se

lasă greu. Ascundeţi nerăbdarea.

3. Nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă demolându-i pe alţii. Folosiţi-vă

doar de propriile merite – nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă,

prezentându-i pe alţii într-o lumină proastă. Nu puteţi ajunge prea

departe „călcând peste cadavre”. Concentraţi-vă doar asupra dvs.

atunci când scoateţi în evidenţă meritele proprii.

4. Nu dărâmaţi pe nimeni şi nimic. Dacă nu puteţi spune ceva bun, mai

bine nu spuneţi nimic. Orice lovitură se întoarce ca un bumerang

împotriva dvs. şi vă dărâmă. Orice lovitură scoate la iveală sufletul

omului. Fiţi abil, fiţi blând – nu loviţi.

Arta de a fi un vorbitor interesant

1. Trebuie să ştiţi ce vreţi să spuneţi. Dacă nu ştiţi exact ce vreţi să spuneţi,

mai bine nu deschideţi gura. Vorbiţi cu autoritate şi încredere despre

ceea ce ştiţi – asta nu este posibil însă decât atunci când ştiţi exact

ce vreţi să spuneţi.

2. Spuneţi ce aveţi de spus şi atât. Nu vorbiţi mult, fiţi la obiect, retrageţivă

învingător. Nu uitaţi că nimeni nu a fost vreodată criticat că a vorbit

prea puţin şi dacă se doreşte mai mult de la dvs. vi se va spune.194 Psihologie managerială

3. Uitaţi-vă la oameni când vorbiţi. Importanţa acestei reguli este capitală.

Oricine merită să i se vorbească, merită şi să fie privit. De aceea,

vorbitorii care citesc rareori ajung până la sufletul publicului.

4. Vorbiţi despre lucruri care îi interesează pe oamenii din public. Nu este

important ceea ce vreţi să spuneţi, este important ceea ce vrea publicul

să audă.

5. Nu încercaţi să ţineţi cuvântare. Nu încercaţi să fiţi orator – puţini reuşesc.

Mai bine recurgeţi la o discuţie. Fiţi firesc, fiţi dvs. înşivă, de

asta aţi şi venit. Spuneţi doar ceea ce aveţi de spus, cât mai firesc.

Respectând aceste simple sugestii vă veţi îmbunătăţi considerabil conduita

socială şi vă veţi pozitiva relaţiile interpersonale cu ceilalţi.Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 195

10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic

10.2. Structura climatului socio-psihologic

10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv

10.4. Dinamica climatului moral psihologic

10.1. Delimitarea conceptelor:

atmosferă şi climat socio-psihologic

Este cunoscut faptul că de dispoziţia oamenilor, starea lor psihologică

depinde productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ,

ci şi calitativ. Climatul social-psihologic favorabil este un factor hotărâtor

în toate sferele activităţii umane.

Covaleov A.G. menţionează că, „tensiunea constantă, stresul, aşteptarea

neplăcerilor pot duce la stări de iritare sau depresie care-şi lasă amprenta

asupra stării sănătăţii persoanelor. Conflictele de proporţii afectează întregul

grup, ducând chiar la desfiinţarea (dezintegrarea) lui”. Despre consecinţele

social-psihologice nefaste ale conflictului şi influenţa lor asupra

climatului colectivului în general şi stării indivizilor în particular ne vorbesc

şi datele unor cercetări: timpul rezonanţei psihologice de după conflict

depăşeşte de zeci de ori (10-20 ori şi mai mult) timpul manifestării conflictului.

Acest fapt, dezorganizează activitatea în ansamblu, oamenii se abat

din calea atingerii scopului, scade capacitatea de muncă, ingeniozitatea

şi creativitatea, iar deseori, se manifestă chiar printr-o „deconectare” generală.

B. D. Parâghin: „Mulţi asociază acest termen cu cel de atmosferă sufletească,

care este starea psihică a unui grup de oameni, ce se manifestă în

timpul relaţiilor dintre ei şi în modul lor comun de conduită, şi poate fi instabilă,

variabilă, cu grad înalt de mobilitate. Pe când climatul psihologic nu

reprezintă doar unele schimbări situaţionale în dispoziţia oamenilor, ci numai

trăsăturile constante şi se caracterizează prin stabilitatea indicilor”.

C. C. Platonov menţionează că climatul social-psihologic este *unul dintre

componentele interne ale structurii grupale, *care este determinat de

Capitolul

X

Climatul socio-psihologic

în colectivele de muncă196 Psihologie managerială

relaţiile interpersonale, ce formează moralul constant al acestei grupe; *de

care depinde gradul de activism în atingerea scopurilor.

A. N. Lutoşchin spune că „starea emoţională sau dispoziţia colectivului

este principala componentă ce formează climatul psihologic”. Iar prin dispoziţie

el subînţelege – rezultatul tuturor evenimentelor ce se petrec în

colectiv şi care se reflectă asupra sentimentelor sale şi relaţiilor din grup.

B. N. Lebedev subliniază aspectul social al climatului psihologic şi men-

ţionează că nu orice grupă este un colectiv – ci doar acea fuziune (grupare)

de oameni, ce se caracterizează prin scopuri comune, unitate de interese

şi activitate în comun, care posedă o structură organizaţională, disciplină

conştientă şi responsabilitate reciprocă a fiecăruia faţă de rezultatul muncii

colectivului, unde domină relaţiile de cooperare.”

Pe când C.C. Platonov defineşte climatul psihologic – gradul stării de

confort individual şi grupal, condiţionat de influenţa mediului fizic şi social

şi care la rândul său condiţionează calitatea activităţii individuale şi

în grup. Iar climatul moral-psihologic este un gen al climatului psihologic

condiţionat de componentele morale ale relaţiilor dintre oameni (norme,

valori) şi care condiţionează la rândul său atât aceste relaţii, cât şi dispoziţia

colectivului.

Pentru a înţelege mai bine acest concept Mansurov delimitează 6 componente

ale climatului moral-psihologic:

1. condiţii materiale (care pot crea nemulţumiri în colectiv, dacă nu

sunt egale);

2. conduită identică în condiţii identice (crearea condiţiilor similare);

3. unitate de idei (valori, idealuri);

4. „interrelaţii morale” (ce se bazează pe un cod moral);

5. relaţii pe verticală (stilul şi metodele de conducere) şi pe orizontală

(între membrii colectivului);

6. lucrări de interes obştesc (educarea unor relaţii optime în colectiv).

G. Litwin, R. Stringer evidenţiază 3 trebuinţe primordiale ale personalităţii:

1. succes, realizare (în raport cu anumite standarde);

2. putere (tendinţa de a influenţa comportamentul altora);

3. afiliere la grup.yCapitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 197

Una dintre ele este apreciată mai mult de către organizaţie şi în corespundere

cu aceasta diferă şi specificul climatului psihologic, care la rândul

său influenţează conduita membrilor colectivului şi rezultatele activităţii

lor.

Aceste efecte se reflectă până la urmă în relaţiile de muncă.

Climatul social-psihologic are următoarele caracteristici specifice:

– în primul rând este una din faţetele vieţii cotidiene a oamenilor;

– în al doilea rând este diferit în diferite colective;

– în al treilea rând influenţează în mod diferit membrii colectivului;

– şi în al patrulea rând influenţa lui are urmări asupra stării psihologice

a oamenilor.

Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiţionată în primul

rând de determinantele externe (condiţiile material-tehnice şi organiza-

ţionale) şi în al doilea rând de reflectarea acestor interrelaţii (adică determinanta

internă, subiectivă).

Lebedev B. N. de asemenea face referire la:

Factori obiectivi:

I – tipul de activitate, caracterul şi condiţiile muncii. Un moment important

aici este alegerea profesiei sau orientarea profesională şi anume

gradul de satisfacţie sau insatisfacţie de la muncă.

II – organizarea activităţii de muncă şi factorul economic, adică trebuie

să existe atât condiţii bune de muncă, cât şi stimulare materială diferenţiată.

III – stimularea activităţii colectivului, adică motivaţia oamenilor, în

special trebuie să se stimuleze tendinţa omului de a-şi compara rezultatele

sale cu ale altor oameni (concurenţa şi competiţia sporesc

productivitatea muncii).

În afară de aceasta trebuie să se îmbine stimularea materială şi morală

pentru a spori iniţiativa şi creativitatea oamenilor.

Factori subiectivi:

I – structura, componenţa colectivului. Din experienţa şi cercetările

sociologice – reiese că structura optimală a colectivului este cea combinată

(oameni de diferite sexe, vârstă, de diferită calificare, cu diferite

experienţe şi cunoştinţe). Însă, ţinând cont de aspectul muncii 198 Psihologie managerială

(conţinutul ei) există colective unde e mai binevenită uniformitatea

(sudori, mineri, croitorese). Un aspect important aici ar fi gradul de

utilizare a potenţialului uman şi anume în ce măsură cunoştinţele

acumulate sunt folosite corespunzător (drept exemplu pot servi absolvenţii

instituţiilor de înv ăţământ superior care nu activează în

domeniul său. Acest fenomen este foarte răspândit la noi, mai ales

în prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi menţiona în acest sens:

„Atunci când cunoştinţele acumulate de om „nu lucrează” – putem

vorbi despre un capital îngropat. Când posibilităţile şi talentul rămân

nedescoperite, aceasta este o mare pierdere pentru societate, cu

mult mai mare decât utilajul care staţionează”. Am putea vorbi aici

şi de caracteristica cantitativă a colectivului: sub conducerea unui

manager trebuie să fie nu mai mult de 15 oameni.

II – compatibilitatea dintre membrii colectivului (influenţa particularităţilor

individuale)

Există câteva tipuri de compatibilitate:

– fiziologică – necesară în muncă unde se cere forţă fizică, rapiditatea

mişcărilor, rezistenţă, îndemânare, iscusinţă, dibăcie.

– psihologică – în muncă ce necesită rapiditatea reacţiilor, atenţiei,

sincronizarea mişcărilor, precizie, coordonare, dibăcie în acţiuni.

Compatibilitatea psihologică nu trebuie înţeleasă ca o asemănare

între oameni, ci mai degrabă complementaritate de caractere, temperamente,

calităţi emoţional-volitive.

Ele nu există separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psiho-

fiziologică.

– socială – un nivel superior, ce presupune unitatea orientărilor, intereselor,

aprecierilor, valorilor (morale, spirituale, politice), concepţiilor,

opiniilor.

III – interrelaţiile existente în colectiv – oamenii se supun unor anumite

norme în grup. Trebuie să ţinem cont de apariţia grupelor neformale

în colectiv, de caracterul lor (pozitiv sau negativ), mecanismul lor de

funcţionare.

Liderii neformali pot fi:

– „profesionali”, recunoscuţi pentru experienţa sa;

– „intelectuali”, recunoscuţi pentru cunoştinţe;Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 199

– „emoţionali-volitivi”, recunoscuţi pentru iniţiativă, umor etc.

Ideal ar fi ca liderul neformal să coincidă cu cel oficial. Atunci când mă-

surile luate (convorbiri, încercări de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea

influenţei liderului neformal nu se soldează cu succes, conducătorul poate

folosi şi alte mijloace, începând cu opinia publică şi exercitarea influenţei,

până la transferarea într-un alt colectiv, unde acesta din start nu poate

deveni lider.

Conducerea – factor primordial în formarea climatului moral-psihologic

al colectivului. S-a constatat experimental că managerii care se orientează

la factorul uman obţin rezultate mai bune, în comparaţie cu cei care atrag

atenţia doar asupra laturilor economice, tehnice etc.

La acest factor se referă şi Parâghin B.D., menţionând că conducerea

joacă un rol deosebit printre ceilalţi factori de formare a climatului social-psihologic

şi anume relaţiile dintre conducere şi subalterni, funcţiile

îndeplinite de manager. Influenţa stimulatoare a managerului este un

indice al eficacităţii muncii sale. De el, după cum specifică şi M.A. Suslov,

în mare măsură depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea

potenţialului, stimularea activismului.

După Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de personalitatea

şi autoritatea conducătorului, de capacitatea de influenţă asupra

oamenilor prin exemplul propriu cu ajutorul mecanismelor de contaminare,

sugestie, convingere şi imitare. Deci, ce calităţi trebuie să posede un

conducător pentru a cultiva un climat moral-psihologic sănătos în colectiv?

Desigur, fiecare colectiv îşi are cerinţele sale faţă de personalitatea

conducătorului în dependenţă de caracterul muncii şi conţinutul ei.

Însă, se pot evidenţia 4 grupe principale de calităţi necesare:

a) calităţi ce caracterizează orientarea valorică şi morală a personalităţii

conducătorului, capacitatea de a influenţa asupra oamenilor, şi

anume de a crea în colectiv o ambianţă de responsabilitate, exigenţă

reciprocă cât şi stimă reciprocă, perseverenţă şi creativitate în atingerea

scopului. Şi în afară de acestea, capacitatea de a analiza şi evalua

just rezultatele muncii proprii, atitudinea corectă faţă de greşelile

proprii şi critică;

b) capacităţi organizatorice;

c) competenţă, cunoştinţe ample (să fie la curent cu inovaţiile);200 Psihologie managerială

d) calităţi moral-psihologice: empatie, tact, stimă, amabilitate, modestie,

perseverenţă, reţinere, corectitudine, bunăvoinţă etc.)

În urma chestionării angajaţilor unei organizaţii (experiment) s-a constatat

că este dificil de lucrat cu un şef caracterizat drept „nervos, neechilibrat,

dur, suspicios şi arogant” chiar dacă el este un bun specialist. Un alt

experiment a demonstrat că conducătorul schimbându-şi doar atitudinea

faţă de un subaltern a obţinut o mai mare productivitate a muncii cu 15%

faţă de colegul său în decurs de o lună (adresare pe nume, interes faţă de

starea sănătăţii, familiei, consultarea în legătură cu unele probleme de

lucru).

10.2. Structura climatului socio-psihologic

Panferov V. N. menţiona că structura climatului social-psihologic este

determinată de sistemul relaţiilor formate în colectiv între membrii săi, ce

poate fi caracterizată prin următoarele elemente:

1. relaţii sociale (colective), adică caracterul social al relaţiei dintre oameni,

din care fac parte: relaţiile de producţie, economice, politice,

de drept, etice, estetice, care sunt strâns legate de următoarea grupă,

însă prezintă o sferă mai largă.

2. interrelaţiile dintre oameni (cooperare, concurenţă, compatibilitate,

prietenie, înţelegere etc.), cât şi prin calităţile de personalitate de care

depinde specificul comunicării în colectiv (comunicabilitate, reţinere,

timiditate, fire închisă, indepedenţă, principialitate, dreptate ş.a.).

De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat în cercetările

ştiinţifice din 2 perspective:

I drept produs (rezultat) al relaţiilor obiectual-practice ce se formează

în cadrul activităţii comune şi

II ca o condiţie a eficienţei ei, adică un sistem de factori social-psihologici,

ce influenţează asupra eficacităţii muncii, însă aceste aspecte nu

se exclud reciproc. În I caz se pune accent pe dependenţa climatului

social-psihologic de condiţiile material – organizaţionale, iar în al II

caz se subliniază acţiunea (influenţa) climatului social-psihologic

asupra funcţionării personalităţii în colectiv. Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 201

Conţinutul şi formele relaţiilor interpersonale caracterizează mai evident

climatul social-psihologic. Ele se reflectă în efectele grupale şi calită-

ţile personalităţii. Relaţiile interpersonale ca forme de manifestare a climatului

social-psihologic servesc drept indice al maturităţii colectivului.

Interrelaţiile prezintă un sistem complex, ce se manifestă prin diferite

forme de relaţii dintre oameni. Totalitatea relaţiilor preponderente din colectiv

formează structura climatului social-psihologic (exemplu: con lucrareconcurenţă,

simpatie-antipatie, conformism-non-conformism ş.a.)

10.3. Formele de manifestare

a climatului socio-psihologic în colectiv

Climatul social-psihologic se formează în procesul activităţii în comun al

oamenilor şi se manifestă în conduită, în reacţiile voluntare şi involuntare a

unuia faţă de altul, în modurile de comunicare. Climatul social-psihologic

este rezultatul reflectării condiţiilor materiale, organizaţionale şi psihologice.

Nivelul conlucrării în muncă demonstrează o repartizare raţională a

muncii între membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a procesului

de producţie. Dezvoltarea insuficientă a acestui fenomen creează

conflicte de producţie şi conflicte interpersonale, *care prezintă o altă

formă de manifestare a climatului social-psihologic.

Nivelul conflictogen în colectiv depinde de gradul de înţelegere reciprocă

între angajaţi în ceea ce priveşte activitatea în comun. Se are în

vedere acceptarea şi susţinerea opiniilor, poziţiilor altor oameni referitor la

obiectul muncii, prezenţa scopurilor şi modurilor de realizare unice, ceea

ce orientează efortul colectivului în aceeaşi direcţie. Divergenţele îngreunează

coordonarea activităţii, duc la destabilizarea relaţiilor din colectiv şi

denaturarea climatului social-psihologic.

Coeziunea caracterizează unitatea existentă în colectiv şi capacitatea

de a se opune, dacă este necesar, influenţelor externe. Coeziunea exprimă

tendinţa de a urma fără echivoc scopurile activităţii întregului colectiv.

Alterarea condiţiilor de muncă poate crea probleme noi ce duc la dezorganizarea

grupului, acţiunilor sale şi respectiv la înrăutăţirea relaţiilor,

ce se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea 202 Psihologie managerială

colectivului creşte odată cu atingerea compatibilităţii psihologice dintre

membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuinţe, interese, capacităţi,

cunoştinţe, experienţă, caractere, voinţă, sentimente, atitudini ş.a.).

Formele de comunicare, în dependenţă de cele care prevalează – ordine

sau rugăminţi, propuneri sau întrebări, sfaturi – caracterizează specificul

climatului social-psihologic în colectiv. Studiind legăturile comunicative,

numărul, direcţionarea (orientarea) contactelor, sau conţinutul lor ne

putem crea o impresie despre starea reală a climatului social-psihologic.

Dezvoltarea unor relaţii defectuoase între angajaţi duce treptat la izolarea

unor subiecţi, reducerea numărului contactelor, prevalarea legăturilor intermediate

asupra celor directe, reducerea legăturilor comunicative până

la cele formale strict necesare, reţinerea informaţiei, deficienţe de feedback

(legătură inversă) în procesul muncii. Astfel legăturile de comunicare

în colectiv de asemenea sunt nişte forme empirice de manifestare a stării

climatului social-psihologic.

Starea psihologică a personalului se reflectă în dispoziţia colectivului,

care prin intermediul imitării, contaminării, convingerii, sugestiei, se ră-

sfrânge asupra tuturor oamenilor şi fiind mai apoi interiorizată creează un

fon psihologic specific.

Opinia publică a colectivului exprimă atitudinea lui în forma acceptării

sau dezaprobării, dorinţei sau cerinţei faţă de un individ în parte sau faţă

de grupul de oameni, referitor la problemele ce afectează interesele colectivului

şi societăţii în general. Opinia publică, însă, nu înseamnă atenuarea

contradicţiilor existente, ignorarea sau muşamalizarea lor, ci se bazează pe

experienţa membrilor grupului şi nu prezintă doar suma opiniilor individuale.

Opinia publică reprezintă influenţa moral-psihologică a colectivului

asupra unor indivizi în parte sau asupra unui grup de oameni în situaţiile

de încălcare a normelor stabilite; mai este şi un factor de recunoaştere,

apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiţia ca aceste aprecieri să

fie veridice, imparţiale, corecte. Opinia publică integrează funcţiile educative

ale colectivului.

Gradul de organizare a colectivului, existenţa tradiţiilor, normelor şi

principiilor de comportare determină eficacitatea influenţei moral-psihologice

prin intermediul opiniei publice. Deci studierea climatului moralpsihologic

prevede mai întâi studierea opiniei publice a colectivului faţă

de muncă desfăşurată, faţă de colegi, faţă de conducere.Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 203

10.4. Dinamica climatului moral psihologic

Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu întotdeauna

este satisfăcătoare, însă pe măsura dezvoltării colectivului şi perfecţionării

lucrului educativ efectuat, climatul sau anumite caracteristici

ale lui se pot îmbunătăţi. Totodată trebuie de stabilit real, pe de o parte, în

ce măsură climatul răspunde cerinţelor societăţii, iar pe de altă parte – cât

de corect opiniile membrilor colectivului reflectă nivelul corespunderii

climatului acestor cerinţe.

Dinamica grupului poate fi o precondiţie a dinamicii climatului socialpsihologic.

Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce influenţează

asupra dinamicii climatului social-psihologic sunt:

1. procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare,

mecanismele de influenţă grupală asupra individului, dezvoltarea

coeziunii grupale, acceptarea de către membrii ei a normelor vieţii

în grup, aderarea personalităţii la grup;

2. calităţile de lider, adică manifestarea simpatiilor şi antipatiilor în

relaţiile interpersonale din grup, ceea ce presupune acţiunea mecanismelor

de dominare şi supunere, diferite stiluri de influenţă a unor

membri ai grupei asupra altora;

3. conducerea, adică manifestarea relaţiilor oficiale în grup în corespundere

cu ierarhia funcţională, ceea ce presupune prezenţa la conducător

a unor calităţi de afacere şi de personalitate, ce permit o

activitate eficientă din punct de vedere a funcţiilor de bază;

4. acceptarea soluţiilor grupului, incluzând modurile de stimulare şi

activizare a capacităţii de gândire a grupului, modurile şi formele

de includere a personalităţii în procesul de formare a soluţiei în

cadrul grupului, formele şi oformarea rezultatelor discuţiilor din

grup;

5. procesele de transformare a grupului în colectiv, ce presupune ac-

ţiunea principiilor colectiviste, prezenţa scopului comun, satisfacţia

atât de la rezultatele muncii personale, cât şi colective, tendinţa de a

obţine performanţe înalte, influenţa educativă şi psihologică pozitivă

a membrilor colectivului unul asupra altuia;

6. realizarea activităţii în grup, incluzând metodele şi modurile de ridicare

a eficienţei şi de asemenea dependenţa ei (eficienţei) de coe-204 Psihologie managerială

ziunea grupului, stilul de conducere, particularităţile de luare a deciziilor,

relaţiile interpersonale, activismul social şi în muncă, stadiile

dezvoltării grupului.

Procesele dinamicii grupale se reflectă în conştiinţa şi conduita oamenilor

şi determină asemenea forme de manifestare a climatului social-psihologic

ca relaţiile reciproce, dispoziţia membrilor colectivului,

atitudinea faţă de muncă, randamentul înalt în muncă, circulaţia opiniilor

etc.

Însă fenomenele dinamicii grupului nu reflectă întreg conţinutul climatului

social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile şi

aprecierile membrilor colectivului.

Dinamica dispoziţiei în colectiv

Dispoziţia este mai mult sau mai puţin o stare emoţională longitudinală

(de durată), ce colorează activitatea omului. Dispoziţia reprezintă

un indice emoţional situativ al climatului social-psihologic. (În urma unei

cercetări după metodica lui Lutoşchin A.N. „Цветописи настроений” lucră-

torii alegeau dintre culorile: roşu – entuziasmată, înflăcărată (3 puncte la

prelucrare), oranj – încântată, bucuroasă (2), galben – luminoasă, plăcută

(1), verde – liniştită, calmă (0), albastru – nesatisfăcătoare, tristă (-1), violet

– încordată (- 2), negru – apatie, incapacitatea de muncă (-3) şi gri – „greu

de definit” ). Astfel s-a constatat că deficienţele în organizarea tehnologică

se răsfrâng negativ asupra dispoziţiei, mai profund sunt retrăite conflictele

interpersonale, lucrările suplimentare neplanificate, cât şi activităţile rău

organizate. O creştere a dispoziţiei s-a observat în ziua primirii salariului,

în rest dispoziţia era relativ constantă atât la începutul, cât şi la sfârşitul

zilei de muncă.

Dispoziţia mai este influenţată de următorii factori:

– gradul de ocupare (optim);

– conducerea adecvată a proceselor muncii;

– starea sănătăţii muncitorilor;

– disciplina;

– relaţiile din colectiv.

Ţinând cont de ei se poate organiza o programă de acţiuni orientată

spre lichidarea condiţiilor traumatizante.Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 205

Dinamica opiniilor în colectiv

Pe baza concordanţei între opiniile individuale, colective şi sociale ce

funcţionează în grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului,

indice fundamental al climatului social-psihologic.

În dinamica opiniilor individuale opinia socială serveşte drept criteriu

extern de apreciere a evenimentelor, joacă rolul montajului social-psihologic

asupra opiniei publice.

Opinia colectivă asimilează în sine opiniile individuale a majorităţii pe

baza discutării problemei şi exprimă poziţia colectivului în ceea ce priveşte

relaţiile cu alte colective şi societatea.

Opiniile individual-grupale caracterizează microstructura opiniilor individuale

din colectiv, dezvăluind astfel dinamica relaţiilor din interiorul

colectivului, care la rândul său caracterizează stadiile lui de dezvoltare,

maturitatea lui ca comunitate social-psihologică.

Ţinând cont de aceste particularităţi, cât şi respectând principiile elucidate

în celelalte capitole se poate alcătui şi implementa un program de

optimizare a climatului psihologic din colectivul condus.206 Psihologie managerială

11.1. Cum funcţionează argumentarea şi ce înseamnă persuasiune?

11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă

11.3. Metode de argumentare

11.4. Reguli de argumentare

11.1. Cum funcţionează argumentarea

şi ce înseamnă persuasiune?

În activitatea sa cotidiană managerul este pus în situaţia de a convinge

pe cineva (angajaţi, superiori, parteneri, clienţi, concurenţi, sindicate etc.),

deci necesită formarea unor ablităţi specifice de persuasiune, pe care le

vom descrie în cele ce urmează.

În celebra sa „Rethorike”, Aristotel dezvoltă un model universal al argumentaţiei

şi persuasiunii. Conform acestuia, discursul acţionează pe trei

niveluri relativ distincte ale personalităţii umane:

1. Latura subiectivă a fiinţei umane, cu încărcătura sa afectivă, emoţională,

hormonală şi instinctuală („pathos”).

Această abordare apelează la sentimente, entuziasm şi afecte, se bazează

mai mult pe raportul psihologic şi implică limbajul nonverbal (postura,

privirea, mimica, vocea, tonul, ritmul vorbirii, al respiraţiei, sunt mai

importante decât vorbirea). Interlocutorii instinctuali şi afectivi sunt uşor

de convins prin această abordare.

2. Componenta obiectivă, logică, raţională („logos”).

3. Conduitele morale, valorile culturale dobândite prin educaţie, tradi-

ţiile, credinţele şi obiceiurile, devenite norme.

Argumentele care conving la acest nivel angajează conştiinţa morală a

interlocutorului: etica creştină, echitatea, patriotismul etc. („ethos”).

Logica discursului nu este totul, argumentaţia se construieşte doar par-

ţial pe logică şi raţionalitate. Efectele speciale cer abordări emoţionale.

Argumentaţia pragmatică este genul de abordare cotidiană. A argumenta

eficace înseamnă a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica

Capitolul

XI

Rolul argumentării şi persuasiunii în

activitatea managerialăCapitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 207

ştiinţifică, nici sentimentalismul lacrimogen şi nici recursul la morală nu

sunt suficiente, singure şi independente unele de altele. Argumentele

puternice au câte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane.

Argumentaţia este un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi judecăţi.

Este cu atât mai eficientă cu cât este mai sinceră, mai realistă şi mai

solidă.Demonstraţia, chiar dacă se confundă cu argumentaţia, reprezintă

procesul de administrare a probelor. Rolul său este susţinerea argumentaţiei

logice, în plan material şi senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre,

imagini, sunete, fotografii, mostre, articole din presă, publicaţii de specialitate,

alte probe materiale, statistici, martori etc. Demonstraţia angajează

afectiv, la nivelul senzorial şi, de regulă, urmează după argumentaţie. O

demonstraţie de 2-3 minute convinge cât ceasuri lungi de vorbe.

Diferite persoane vor reacţiona diferit la argumente identice, fiecare

după percepţia sa subiectivă, educaţia, cultura, sensibilitatea şi stilul său

profesional. Alegerea argumentelor şi stabilirea ordinii în care sunt prezentate

depind de factori conjuncturali: personalitatea negociatorilor, locul,

ambianţa, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea în care sunt

puse la bătaie argumentele şi atuurile poate avea o importanţă considerabilă.

Primul argument trebuie să fie tare, să aibă încărcătură afectivă şi să

reprezinte un avantaj clar pentru celălalt.

Finalul, de asemenea, trebuie să fie marcat de un argument forte.

Definirea persuasiunii

Prin persuasiune înţelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,

folosind argumente logice sau afective, să facă un anumit lucru, să adopte

o anumită conduită. Orice om va putea fi persuasiv în relaţiile cu ceilalţi,

dacă va dovedi capacitatea profesională şi morală, precum şi talentul de a

transmite cuiva, de a implanta în mintea şi sufletul acestuia, reprezentări,

idei, principii, judecăţi de valoare, sentimente pozitive care să-i motiveze

şi să-i călăuzească gândurile, faptele şi trăirile interioare.

Persuasiunea este acţiunea prin care autorul de mesaj pledează pentru

o idee sau o teză, încercând să acrediteze o opinie. Operaţiunea nu conţine

o intenţie negativă, nu are nimic reprobabil în sine, dovadă fiind chiar actul

justiţiei, care recunoaşte şi include în structura sa pledoaria, adică încercarea

de a pune în lumină, prin argumentaţii, faptele ce susţin un punct de 208 Psihologie managerială

vedere. Un alt exemplu de acţiune persuasivă este campania electorală,

prin care un candidat, ajutat de o echipă, se străduieşte să convingă opinia

publică asupra avantajelor programului şi persoanei sale.

Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de convingere se folosesc

tactici de persuasiune, bazate pe influenţe pozitive sau negative în

caz de necesitate.

Din categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă pozitivă fac parte

promisiunile, recomandările şi recompensele.

A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele

obligă la fel ca şi promisiunile. Când nu se poate „smulge” o concesie, se

recomandă să se obţină măcar o promisiune (exemplu: Peste un timp, dacă

veţi beneficia de serviciile noastre, veţi obţine şi anumite privilegii).

Recomandările adesea iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai

voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un

anumit comportament al partenerului. (exemplu: Puteţi încerca şi în alte

clinici, dar în problema dvs. noi suntem cei mai experimentaţi).

Recompensa este o concesie la schimb (exemplu: Acordaţi-ne exclusivitate

pe piaţă şi renunţăm la două procente din preţ).

În categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă negativă se regăsesc

avertismentul (exemplu: Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător noi

putem contacta în mod direct producătorul de utilaj sau pe altcineva),

ameninţarea (exemplu: În caz că întârziaţi livrările, voi fi nevoit să găsesc

alt furnizor) şi represaliile (exemplu: Aţi tergiversat inutil acceptarea unor

condiţii rezonabile, motiv pentru care suspendăm temporar negocierile).

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Este

implicat şi limbajul trupului care poate spune mai mult şi mai repede decât

cuvintele şi exercită o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât

mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea

cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte, tusea sau căscatul, tă-

cerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura,

gestica, îmbrăcămintea, aspectul exterior etc.Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 209

11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă

Factorii psihologici

Temperamentul

Persoanele cu temperament sanguin se adaptează rapid la cerinţe noi

de comportament, sunt îndrăzneţi, fermi, rapizi în luarea deciziei, dar nu

prea acceptă sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervaţi, nu-şi manifestă

vădit opiniile şi scopurile, chibzuiesc mult până iau o decizie, sunt

foarte răbdători, deci trebuie ascultaţi cu atenţie şi sfătuiţi colegial, fiind

receptivi la sugestii, mai ales când sunt făcute cu calm şi siguranţă.

Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie să cunoaştem că ei

suportă greu contrazicerile şi sugestiile. Acestor persoane li se va explica

detaliat situaţia, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere.

Persoanele cu temperament melancolic manifestă o foarte mare sensibilitate,

sunt liniştiţi, calmi, dar nehotărâţi, ezită în exprimarea opiniilor şi

intenţiilor. Este obligatoriu ca intervenţia să fie delicată şi plină de tact. În

caz contrar, ca măsură de apărare, recurg la respingerea acţiunii persuasive,

oricât de insistenţi am fi.

Caracterul

Persoanele dificile, care se hotărăsc cu greu şi care, de regulă, resping

argumentele, nu trebuie contrazise, iar părerile trebuie ascultate cu foarte

multă răbdare.

Atotştiutorul este tipul care se consideră competent în toate domeniile

şi arde de nerăbdare să facă dovada acestei competenţe. Aici se impune o

strategie persuasivă din care să rezulte acordul ferm cu opiniile sale, însă persoana

respectivă va fi orientată spre un comportament social constructiv.

Nehotărâtul chibzuieşte îndelung până să accepte o idee, un sfat, o

nouă cerinţă sau normă, este foarte atent la modul de argumentare folosit.

Cu asemenea oameni se va insista îndeosebi asupra valorii sociale şi

individuale a comportamentului şi nu asupra obligativităţii lui.

Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale în

mod subit, fără a gândi prea mult, fiind impulsionaţi de aspectul de noutate.

Ei nu trebuie contrazişi şi vor fi trataţi cu fineţe şi respect deplin.210 Psihologie managerială

În sfârşit, entuziaştii sunt oameni care se impresionează puternic în faţa

noilor cerinţe. Trebuie să ne alăturăm acestui entuziasm, apoi vom căuta să

transformăm comportamentul acestuia într-unul corect şi de durată.

Factorii demografici

Vârsta

Adolescenţii sunt o categorie de persoane care doresc să-şi evidenţieze

personalitatea, dar care continuă şi unele caracteristici proprii copiilor. În

acţiunile persuasive asupra lor, se va acţiona cu multă seriozitate, căutând

să nu-i jignim, acordând atenţie personalităţii lor în formare.

Adulţii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament

constant, ce poate fi prevăzut. Au experienţă de viaţă, capacitate de decizie

şi sunt în cunoştinţă de cauză. În raport cu ei, se va manifesta atenţie,

respect, dar şi fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu

se vor neglija nici cele afective.

Bătrânii prezintă un ataşament puternic faţă de normele tradiţionale,

manifestă o anumită rezistenţă la schimbare, sunt mai lenţi, sunt dornici

să fie utili. În acţiunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta

multă înţelegere şi răbdare, acordând atenţie dorinţelor personale.

Sexul îşi pune amprenta asupra conduitei oamenilor în mod pronunţat.

Se poate vorbi despre un comportament feminin şi unul masculin.

Femeile sunt mai sensibile, mai influenţabile şi manifestă curiozitate

pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodată, sunt mai exigente

în raport cu modul de a fi al celui care încearcă să le convingă cu stilul

vorbirii acestuia, mai pretenţioase şi mai atente la comportarea civilizată.

În acţiunile persuasive faţă de această categorie demografică, se va manifesta

multă atenţie şi delicateţe, multă prudenţă, evitând contrazicerile

şocante.

Bărbaţii, de regulă, sunt mai puţin receptivi la recomandările primite,

chiar dacă sunt siguri că celălalt are dreptate. Sunt foarte încrezuţi în forţele

proprii, preferă discuţiile care nu îi pun în inferioritate. Apreciază, în special,

argumentele logice, dar în anumite situaţii şi pe cele afective. Este indicat

ca în acţiunile persuasive să se evite poziţia de sfătuitor şi să se adopte o

atitudine respectuoasă faţă de priceperea şi siguranţa acestora, încrederea

în judecata lor.Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 211

Ocupaţia persoanelor

Între personalitatea individului şi profesiunea sa există o legătură care

merge până la identificare. Se poate spune că profesiunea determină, în anumite

limite, modul de a fi al omului în raport cu cerinţele şi normele comportamentale.

Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la

argumentele raţionale, cele care necesită un efort fizic mai mare vor forma o

personalitate mai receptivă la argumentele economice şi de dreptate socială,

persoanele care desfăşoară activităţi în domeniul artei şi culturii vor fi mai receptive

la argumentele morale etc. Acest factor demografic impune o selecţie

grijulie a mijloacelor ce vor fi utilizate în acţiunile persuasive.

Factori conjuncturali

Comportamentul oamenilor exprimă o realitate psihologică individuală,

care se află simultan în dependenţă atât de lumea externă, cât şi de

lumea internă, în funcţie de modul în care se îmbină situaţia concretă pe

de o parte, cu atitudinea, motivul şi scopul persoanei, pe de altă parte.

Factorii conjuncturali pot fi deci externi, interni sau micşti. Împrejurările

şi situaţiile de viaţă specifice determină anumite comportamente tipice,

cum ar fi: omul hotărât şi cel nehotărât, mulţumit – nemulţumit, grăbit

– cel care dispune întotdeauna de timp, vorbăreţul – taciturnul, suspiciosul

– indiferentul etc. Aflată în faţa unor astfel de cazuri, persoana care

desfăşoară acţiunea persuasivă va dovedi multă atenţie faţă de oameni,

pentru a-i putea cunoaşte mai bine şi a fi în măsură să apeleze la mijloace

persuasive.

Dovada reuşitei în acţiunea persuasivă va fi acceptarea conştientă, de

către subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, tezelor,

afirmaţiilor sau negaţiilor, a recomandărilor, sfaturilor şi părerilor celui

care desfăşoară acţiunea persuasivă.

11.3. Metode de argumentare

Argumente cu caracter pozitiv

Explicaţia este o formă de argumentare foarte simplă şi constă în expunerea

clară a faptelor, cu scopul de a le face înţelese partenerului de 212 Psihologie managerială

dialog. Se ştie că înţelegerea este o condiţie esenţială pentru realizarea

convingerii. Explicaţia se poate realiza prin mai multe procedee, cum sunt:

naraţiunea, descrierea, organizarea topică, clasificarea, comparaţia.

Naraţiunea este o formă de explicaţie ce constă în prezentarea, povestirea

cronologică a evenimentelor; presupune multă imaginaţie, prezenţă

de spirit, indiscutabil o bună cunoaştere a fenomenului, faptei sau evenimentului

aflat în discuţie.

Descrierea presupune prezentarea unor aspecte şi caracteristici ale

unui eveniment, spre a-l face mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe

care vrem să-l convingem (exemplu: pledoaria).

Organizarea topică constă în abordarea fenomenului pe părţi, pe segmente,

prin ordonarea propriei gândiri, dar urmărind de fapt organizarea

gândirii celui cu care dialogăm, a celui pe care dorim să-l convingem.

Evident, se vor alege acele secvenţe care ar putea trezi cel mai mare grad

de interes din partea interlocutorului.

Clasificarea este un procedeu mai riguros şi mai pretenţios, care cere

ordonarea faptelor, a secvenţelor în conformitate cu criterii stabilite dinainte,

dar cu care este de acord şi partenerul de dialog.

Comparaţia pune în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre fapte, cu

scopul de a uşura cunoaşterea, înţelegerea şi, pe baza lor, formarea convingerilor.

Se face apel la acele fapte care sunt acceptate de interlocutor.

Analogia este întemeiată pe raţionamentul analogic. Ea poate fi directă

(literală) şi indirectă (simbolică, metaforică).

Inducţia – parcurgerea de către gândire a drumului de la singular la

plural, de la particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest

procedeu va trebui să recurgă la numeroase exemple, pentru a întemeia

concluzii cu valoare de adevăr, credibile pentru public.

Deducţia presupune calea inversă – de la general la particular, de la

abstract la concret.

Ipoteza angajează gândirea şi imaginaţia în formarea presupunerii care

pare a avea şanse de a duce la o concluzie pertinentă. Acest mijloc contribuie

la lărgirea cadrului discuţiei, oferind largi posibilităţi de a aduce în

discuţie puncte de vedere originale.

Alternativa este un mijloc eficient de convingere, ce presupune libertatea

de a prezenta interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina

să aleagă.Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 213

Dilema oferă posibilitatea de a alege din două variante posibile, fiecare

din ele posedă avantaje şi dezavantaje (cel mai des dezavantajele sunt mai

numeroase). Alegerea variantei de către interlocutor se face sub presiunea

situaţiei şi a timpului.

Paradoxul constă, în esenţă, într-un enunţ contradictoriu, dar demonstrabil;

oferă multe posibilităţi subtile, care permit aflarea unui adevăr, atât

în mod direct, cât şi indirect.

Demonstraţia implică folosirea exemplelor.

Reducerea la absurd ne obligă să rememorăm raporturile dintre propoziţiile

categorice de contrarietate, contradicţie. Constă în argumentarea

adevărului unei teze prin demonstrarea faptului că acceptarea tezei

contradictorii duce la consecinţe absurde. Acest tip de argument este

întemeiat pe legea terţului exclus, potrivit căreia un enunţ este acceptat

într-un discurs sau respins, altă posibilitate neexistând.

Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta

acţiunile persuasive este condiţionată atât de priceperea, de gradul de

instruire a subiectului respectiv, de contextul dialogului sau a faptelor, cât

şi de gradul de cultură al celui cu care dialogăm.

Argumentele cu caracter negativ

Acestea nu se vor considera ca fiind argumente propriu-zise, ci mai degrabă

mijloace de a constrânge individul, auditoriul, în scopul de a accepta

punctul de vedere, deşi cel asupra căruia exercităm acţiunea persuasivă

nu doreşte să-l accepte. La această categorie de argument apelează, de

obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lipsă de competenţă

necesară rolului ori sarcinii pe care o au de îndeplinit. Aceste procedee

sunt ineficiente pentru acţiunea de influenţare pozitivă.

– Utilizarea ca argument a propriei poziţii, funcţii ori situaţii ierarhice;

– Apelul la autoritate;

– Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca fiind competente

şi cu putere;

– Asocierea unei idei cu o persoană – presupune respingerea unei teze

doar pentru faptul că aparţine unei anumite persoane. Dacă ideea ar

fi susţinută de altcineva, teza ar fi acceptată;

– Ameninţarea sub diferite forme (chiar dacă îmbracă o formă elegantă,

cum este aluzia, are aceleaşi efecte dăunătoare ca şi amenin-

ţarea brutală).214 Psihologie managerială

– Insulta este folosită de o persoană aflată în stare de nervozitate şi

care nu are posibilitatea intelectuală de a găsi alte argumente. Are

un caracter deosebit de nociv, mai ales în cazul insultei în public;

– Tonul ridicat este utilizat în cazul în care celălalt ne învinge pe calea

discuţiilor. Constituie o reacţie de apărare la care se recurge în mod

inconştient, dar practic se transformă într-un contraargument favorabil

partenerului la discuţie.

– Reducerea la tăcere este folosită de persoanele pentru care au valabilitate

numai argumentele proprii, cele ale interlocutorilor nefiind

admise din principiu, nici măcar ascultate formal.

Trebuie evitată folosirea lor în practica persuasivă.

11.4. Reguli de argumentare

Zece reguli de aur ale argumentaţiei şi persuasiunii

Regula 1: CMBA

Stabileşte Cea Mai Bună Alternativă înainte de începutul negocierilor!

Presupune identificarea precisă a CMBA la eşecul negocierilor, în cazul

când nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA,

acordul negociat va fi nesatisfăcător. CMBA permite compararea şi analiza

nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (să renunţ sau

să mai forţez nota). Un CMBA bun te obligă să negociezi bine sau deloc (nu

trebuie să fie nici prea slab, nici ridicat).

Regula 2: Nevoile clientului

Argumentaţia începe cu nevoia cea mai importantă a clientului. Se

focalizează pe ea.

Descoperirea nevoilor şi problemelor clientului este cea mai serioasă

sarcină a negociatorului. O bună cunoaştere se bazează pe acumularea informaţiilor,

însă clienţilor nu le place să discute despre dificultăţile care-i fac

vulnerabili. O tehnică utilă este de genul: „1. Întreabă! 2. Laudă şi asigură! 3.

Roagă!” (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. în completarea rapidă a

unui chestionar? 2. Mi-am dat seama că sunteţi un om sincer şi constructiv. Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 215

Răspunsurile sunt opţionale, dar precizia lor ne ajută să găsim soluţii bune

intereselor dvs. În ce vă priveşte, chestionarul nu atrage nici o obligaţie.

Răspuns probabil: „Da, s-ar putea.” 3. Mulţumesc pentru cooperare! Atunci,

vă rog să răspundeţi la următoarea întrebare ...). Întrebările au rolul de a

elucida aspecte precum: tipul de nevoi şi probleme, urgenţa rezolvării lor,

momentul şi locul apariţiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o

pot influenţa, bugetul disponibil, posibilităţile de finanţare etc.

Regula 3: Avantajele clientului

Fii ferm convins că clientul are de câştigat din afacerea cu tine! Identifică

şi prezintă-i avantajele!

Lipsa acestei convingeri personale şi profesionale micşorează radical

capacitatea de argumentare şi convingere. Nu poţi negocia convingător

cu parteneri care nu obţin avantaje de la tine. Vei obţine ceea ce vrei de la

ei, dacă vor obţine ceea ce vor de la tine. A negocia în termeni de avantaje

este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici +

Avantaje (exemplu: Această imprimantă foloseşte tehnologia laser, deci

este foarte rapidă).

Regula 4: Persuasiune prin repetiţie

Fii convins că partenerul nu ştie niciodată toate avantajele pe care le

obţine! Repetă-le în special, pe cele mari!

Pe durata negocierilor, trebuie să păstrezi convingerea profesională că

partenerul nu a conştientizat încă toate avantajele, chiar dacă le-ai expus

deja. Această convingere te face persuasiv, te stimulează să reaminteşti

cel puţin unele avantaje. Repetiţia provoacă uneori iritare, dar conduce la

supraimprimarea lor în memoria pasivă a clientului (exemplu: panourile

publicitare ce se repetă pe marginea şoselei)

Regula 5: Personalizarea comunicării

Negociatorul bun se adaptează personalităţii clientului şi nu invers.

Argumentele adaptate clientului, care ţin seama de stilul şi sensibilită-

ţile proprii acestuia sunt cele mai convingătoare. Clienţii diferiţi nu pot fi

abordaţi cu acelaşi tip de discurs, devenit clişeu. Ei au sensibilităţi diferite,

educaţie diferită, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament şi caracter

aparte, configuraţie unică de însuşiri, atitudini, credinţe, obiceiuri şi

comportamente.216 Psihologie managerială

A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamentul

şi a-l influenţa în direcţia dorită. O dimensiune importantă a personalităţii

este imaginea de sine, adică reprezentarea pe care o are persoana

despre sine însuşi. Imaginea de sine poate fi evaluată după stilul de viaţă,

anturajul său, pasiuni, grupul de referinţă, clasa socială şi breasla profesională

în care se regăseşte.

Regula 6: Comportamente pozitive

Majoritatea deciziilor clientului sunt dominate de emoţii şi sentimente.

Logica contează, însă are o pondere mai redusă în luarea deciziei, de

aceea se influenţează prin atitudini şi comportamente pozitive (optimism,

sinceritate, echilibru, amabilitatea, modestia, vorbire clară şi hotărâtă).

Cuvinte „magice”: viaţă, siguranţă, confort, câştig, sănătate, garanţie etc.

Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, aroganţă, agitaţie,

vulgaritate, promisiuni şi pretenţii exagerate, bârfirea concurenţilor, oboseală

etc. Cuvinte tragice: eşec, accident, datorie, obligaţie, dificil, contract

etc.

Regula 7: Soluţii multiple, alegere limitată

Între prea puţine şi prea multe opţiuni, există mai întotdeauna un optim

care favorizează rapiditatea deciziei.

Există o „regulă a limitării posibilităţilor de alegere” care recomandă

nici mai mult, dar nici mai puţin de trei variante simultan. Ca orice regulă,

admite excepţii, dar experienţa arată că oferta a trei opţiuni deodată dă

cele mai bune rezultate. Dacă se aduce în discuţie o a patra, se retrage una

din primele trei. A prezenta clientului mai puţin de trei oferte înseamnă

a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei înseamnă a-i complica

decizia.

Regula 8: Falsa alternativă

Atunci când nu există alternativă reală, se propune o falsă alternativă.

Acestă regulă derivă din precedenta şi favorizează evitarea refuzurilor

premature (exemplu: câteva ore de întâlnire cu un potenţial client

1120,1530). Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 217

Regula 9: Demontarea obiecţiilor

A demonta obiecţia înseamnă a o transforma în argument.

Obiecţiile reprezintă o parte firească a procesului de negociere. În întâmpinarea

obiecţiilor şi refuzurilor premature, sunt utile atât răbdarea, cât

şi spontaneitatea. Spontaneitatea se obţine adesea cu o rezervă de replici

pregătite din timp: Unde-i problema? Îmi daţi voie să reiau (reformulez)

ideea ? Mă urmăriţi? Pot să continuu? Există un răspuns care v-ar putea

mulţumi? De fapt, ce urmăriţi?

În momentele critice, delicate, dificile poate fi utilă o tehnică de destabilizare

a interlocutorului:

a. o respiraţie adâncă, tăcere tactică;

b. răspuns printr-o întrebare tactică („când credeţi că putem lua o

pauză?”);

c. inflexiuni derutante în tonul şi volumul vocii (folosite în practica juridică);

d. atitudini de inferiorizare în raport cu interlocutorul („Sunteţi extraordinar!

Jucaţi bine! Sunteţi mai bun decât mine!”);

e. o privire aţintită brusc în punctul slab al interlocutorului (la bărbaţi

– prohabul, la femei – marginile fustei);

Întâmpinarea obiecţiei poate fi încercată şi prin tehnica celor trei paşi:

1. treci de partea clientului, manifestând înţelegere pentru punctul său

de vedere;

2. reformulează obiecţia pentru a o transforma în argument favorabil

(Desigur nu vă interesează, nu aţi aflat despre ce-i vorba);

3. repetă propunerea iniţială reformulată (E nevoie de o întâlnire pentru

a descoperi acest interes).

Regula 10: Implicarea senzorială

O singură probă materială este mai eficientă decât un discurs de două

ceasuri.

Această regulă se bazează pe faptul că, în medie, oamenii reţin 15%

din ceea ce aud, 50% din ceea ce văd şi 80% din ceea ce aud, văd şi ating.

Implicarea senzorială şi susţinerea materială (demonstraţia) a argumentaţiei

înseamnă exemple concrete, mărturii, scheme, grafice, fotografii,

demonstraţii practice perceptibile prin auz, văz, pipăit, miros, gust.218 Psihologie managerială

Reguli simple de persuasiune

Primul lucru bun când discuţi cu un partener dificil nu este acela de a

controla comportamentul său, ci pe al tău. În loc să te enervezi, să reacţionezi

impulsiv, poate fi mai bine să ai răbdare, să asculţi în tăcere, să-ţi rezervi

timp pentru gândire, să-ţi pregăteşti intervenţia. Există câteva reguli

simple în această privinţă:

– evită să fii primul care face declaraţii! Adu partenerul în postura de a

vorbi primul;

– când vinzi, începe de sus! Cere mai mult decât poţi să primeşti;

– când cumperi, începe de jos! Oferă mai puţin decât eşti dispus să

dai;

– respinge din principiu prima ofertă făcută de partener;

– deschide discuţia cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: „Am putea

stabili o relaţie de afaceri avantajoasă, aţi putea economisi ...%”;

– începe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este

uşor de obţinut;

– nu te văicări, nu cere scuze nu te justifica prea mult! (acţionează negativ);

– vorbeşte puţin şi ascultă mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici,

cei care ascultă mult fac lucruri mari;

– evită să spui punctul tău de vedere înaintea partenerului! Cel care

are ultimul cuvânt câştigă;

– ia notiţe ca la şcoală! Câştigi timp, verifici cursul dezbaterilor, aduni

mărturii şi eviţi omisiunile;

– evită să întrerupi partenerul cu uşurinţă! Rişti să-l iriţi, fragmentezi

comunicarea, distorsionezi mesajul;

– pune multe întrebări! Ai control, preiei iniţiativa, orientezi cursul dezbaterilor,

clarifici poziţiile de negociere;

– evită tonul arţăgos! Vorbirea amabilă şi calmă este convingătoare şi

economică;

– atunci când ai o veste bună şi una rea pentru client, transmite-o mai

întâi pe cea bună;

– pregăteşte cu cea mai mare grijă începutul şi sfârşitul discursului!

Sunt reţinute mai uşor şi au un impact mai puternic decât partea

intermediară;Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 219

– repetă mesajele importante! Ele se imprimă în memoria pasivă, se

reţin şi se acceptă mai uşor de către interlocutor;

– evită frazele care încep cu NU! Formulările de genul „Da ..., dar ...” semnifică

negaţia, fără să blocheze comunicarea şi permit trei continuări

posibile: „da; poate” şi „nu”;

– acordul se obţine mai uşor dacă se accentuează asemănările poziţiilor

şi nu diferenţele dintre ele;

– atunci când se prezintă puncte de vedere opuse, este avantajat cel

care vorbeşte la urmă;

– lasă mereu impresia că doreşti sincer să ajungi la un acord avantajos

pentru amândoi;

– evită să începi intervenţia cu exprimarea dezacordului. Expune întâi

motivele dezacordului; astfel ca aceasta să se impună de la sine;

– evită cuvinte şi expresii care pot provoca iritarea clientului („nu găsiţi

ceva mai bun”, „situaţia dificilă prin care treceţi” etc.)

– creează impresia că lucrezi „cu cărţile pe faţă”! Priveşte în ochi, exprimă

deschis, cu voce tare, sigură, cu gesturi deschise şi mimică

prietenoasă, emoţii şi sentimente autentice. Creează încredere.

Luând în consideraţie aceste reguli vă veţi dezvolta talentul de negociator

şi veţi creea o imagine pozitivă a personalitatii dvs. în rolul de

reprezentant al instituţiei.220 Psihologie managerială

Capitolul

XII

Viziunea psihologică asupra competenţei

manageriale

12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială

12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică

12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic

12.4. Vocaţie managerială – tendinţă de manifestare a personalităţii

12.5. Psihopatologia comportamentului profesional

12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială

Responsabilitatea este capacitatea de a impulsiona o acţiune ce

serveşte social şi a o termina, conferindu-i o identitate şi întreaga modalitate

de a se folosi, dar şi evaluarea (valoarea) ce trebuie să i se acorde.

(Dicţionar de psihologie, coord., Ursula Şchiopu);

Responsabilitate – situaţie a celui care poate fi chemat să răspundă de o

faptă. Responsabilitatea cere două condiţii esenţiale: să fii în deplinătatea

raţiunii şi să fii sigur pe acţiunile tale. A fi responsabil înseamnă a-ţi ţine

un angajament moral; în general, aceasta însemnă a respecta contractul

social, pe care orice om l-a încheiat, în mod implicit, venind pe lume.

(Dicţionar de psihologie, coord., Norbert Sillamy);

Responsabilitatea este o caracteristică a celui ce este responsabil în

sensul că se angajează retroactiv să dea seama de actele şi atitudinile sale,

întrucât acestea sunt în acord cu normele, legile, uzanţele unanim acceptate.

Este facultatea de a da răspunsuri valorice şi efective, de a garanta

ducerea la bun sfârşit a sarcinilor încredinţate sau asumate;

Responsabilitatea depinde de caracterul integral al personalităţii, de

norma intelectuală şi psihică, de consistenţa morală;

Responsabilitatea implică respectarea cuvântului dat, îndeplinirea angajamentelor,

respectarea consecventă a normelor şi legilor. (Dicţionarul

de psihologie, Paul Popescu Neveanu);

Responsabilitate se consideră drept un atribut prin tradiţie domeniului

eticii şi teoriei dreptului – este faptul că acest concept poartă o încurcătură

de sensuri nediferenţiate în mod explicit.Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 221

Responsabilitatea Răspunderea

Este o dimensiune comportamentală

pe care persoana, individul, agentul

uman şi-o instituie liber, conştient.

Este o dimensiune comportamentală

pe care societatea o impune individului

prin legi, normative, norme.

Se corelează cu valorile şi atitudinile,

valorile vizând direcţiile posibile şi

dezirabile de evoluţie şi dezvoltare

optimă a vieţii sociale şi a societăţii în

sensul progresului autentic. Un criteriu

al acestui progres îl reprezintă gradul

de ameliorare a conduitei umane, gradul

de perfecţionare a omului ca atare.

Se corelează cu normele sociale, care

sunt exigent nominalizate din perspectiva

unui sistem social concret

aflat pe o anumită treaptă de fiinţare,

precum şi cu obligaţiile, interdicţiile

care decurg din aceste norme, privind

cerinţele minime de încadrare a individului

în societate.

Se corelează şi cu autonomia, libertatea

morală, în sensul găsirii alternativelor

posibile de ameliorare în raportul

dintre individ şi societate, respectiv

şi interes, precum şi a raporturilor

interpersonale.

Presupune angajare, respectiv un

raport pe care societatea îl instituie

faţă de individ şi-l transformă în agent

al acţiunii. Activitatea individului are

drept consecinţă apărarea şi conservarea

unor substructuri ale sistemului

social şi chiar a acestuia în ansamblu.

Implică autoangajare pe baza unei

motivaţii intrinseci, a unor convingeri

devenite idei-forţă, cu rol de prospectare,

de schimbare, de optimizare a

valorilor morale cetăţeneşti.

Agentul uman, pe baza acestei răspunderi,

e pus să se raporteze la

norme (codul muncii, agent al acţiunii

socio-profesionale).

Orientările responsabilităţii

– însuşire a personalităţii;

– atribuire a responsabilităţii;

– comportament responsabil în diverse situaţii de viaţă.

Responsabilitatea – ca însuşire a personalităţii – e prezentată empiric

prin două aspecte:

1. Responsabilitate socială – a accepta şi a acţiona în acord cu normele,

regulile, valorile şi obligaţiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K.

A. Klimova);

2. Responsabilitate profesională – a atribui „locul controlului”, în funcţie

de asumarea responsabilităţii pentru propriile acţiuni (internişti); 222 Psihologie managerială

a atribui „locul controlului” întâmplării, soartei, mediului extern

(externişti).

Responsabilitateaca dimensiune a personalităţii poate fi înţeleasă drept

acel comportament intenţionat, care contribuie la realizarea obligaţiilor

sociale, profesionale şi este orientat spre promovarea valorilor sociale,

profesionale, devenind ea însăşi o valoare.

Prin conceptul de responsabilitate înţelegem o dimensiune ce

desemnează o formaţiune sistemică, de un anumit grad de complexitate,

reprezentată de trei atribute, numite subsisteme ale acesteia – cognitiv,

afectiv, volitiv.

Din perspectiva psihologică, responsabilitatea este rezultatul întegrării

tuturor funcţiilor psihice: percepţia subiectivă a mediului ambiant, aprecierea

propriilor posibilităţi, atitudinea emotivă faţă de îndatoriri, voinţa etc.

Psihologia personalităţii studiază ce prezintă această formaţiune

(conţinutul ei); cum funcţionează şi cum se dezvoltă ea.

Structura sistemică a formaţiunii psihice, numită mecanism psihic al

responsabilităţii, cuprinde trei subsisteme integrate:

– Cognitiv (informaţional-operaţional);

– Afectiv (stimulator-energizant);

– Volitiv (de reglaj psihic şi autoreglaj).

Subsistemul cognitiv cuprinde:

– asimilarea cunoştinţelor generale despre obligativitate, datorie şi

responsabilitate;

– conştientizarea:

1. obiectivelor trasate în activitatea profesională;

2. obstacolelor interne şi externe şi tendinţa de a le depăşi;

3. metodelor, căilor utile pentru a depăşi obstacolele;

4. consecinţelor în cazul succesului sau insuccesului.

Subsistemul afectiv se bazează pe influenţa:

– emoţiilor fundamentale (interes, bucurie, ruşine, vină) într-un comportament

responsabil;

– emoţiile-valori (altruiste, cognitive);

– pe sentimentul responsabilităţii pentru activitatea pa care o prestează

omul. Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 223

Subsistemul volitiv, componentă intelectuală a actului voluntar (P.

Janet), cuprinde fapte, acţiuni, responsabilităţi concrete, include judecăţi,

raţionamente vizând:

– Formularea problemei – analiza sau autoanaliza situaţiilor, obiectivelor;

– Formularea conştientă a scopurilor: de conţinut, de nivel, calitate,

eficienţă;

– Autostimularea, autoîncurajarea, autoconvingarea, autosusţinerea;

– Formularea raţionamentelor, deducţiilor pentru viitor;

– Gândurile despre evitarea comportamentului iresponsabil.

Emoţiile-valori utile pentru acţiunile responsabile

– Praxice (practice) – „dorinţa de a avea succes, performanţă”, „tendinţa

subiectului de a se motiva pozitiv pentru activitate, de a fi cuprins în

ea”, „simţul satisfacţiei că ziua n-a trecut în zadar, că totul s-a realizat”,

„dorinţa de a trăi un surmenaj plăcut”;

– Altruiste – „dorinţa de a aduce fericire, bucurie”, „compasiune, empatie”,

„a încerca sentimentul bucuriei, a simţi bucurie”, „a acorda atenţie

cuiva, a avea grijă de cineva” etc.;

– De comunicare – „dorinţa de a comunica, de a împărtăşi gândurile,

emoţiile şi de a găsi răspuns…”, „simţul simpatiei, respectului pentru

cineva”, „tendinţă binevoitoare, bunăvoinţă în comunicare”;

– Cognitive – „tendinţa de a cunoaşte, de a înţelege de a pătrunde în

esenţa lucrurilor, fenomenelor”, „tendinţa de a depăşi propriile contraziceri,

de a sistematiza gândurile ”, „de a trăi bucuria descoperirii

adevărului” etc.;

Medicina este definită ca un sistem social complex, cu proprietăţi de

autoreglare şi a cărei funcţie specifică constă în asigurarea funcţionării

normale a societăţii din punct de vedere al sănătăţii membrilor ei.224 Psihologie managerială

12.2. Valorile morale ale ale managerului

în sănătatea publică

Nivelurile valorilor medicale

Niveluri Descriere

Etica medicinii

Studiază problemele ce apar la conexiunea medicinii şi

societăţii, şi anume: rolul medicinii în progresul socio-moral al

omenirii, importanţa şi scopul medicinii, viitorul ei (idealurile,

principiile umanismului).

Etica

medicului

Este determinată de calităţile morale ale medicului ca personalitate,

a formelor de comportament al său în diferite situaţii

morale, interacţiunilor dintre datoria morală, responsabilitatea,

onoarea, conştiinţa medicului etc.

Deontologia

medicală

Se referă la problematica profesională: datoria, onoarea,

riscul etc., şi cuprinde aşa activităţi specifice ca: interrelaţiile

pacient-medic, medic-rudele pacientului, medic – colegii de

muncă, problema tainei medicale, a greşelilor medicale etc.

12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic

Conceptul de empatie

Empatia este capacitatea oamenilor de a înţelege trăirile altora

(M. Ralea);

Empatia este anticiparea şi prevederea comportamentului altora în

situaţii date (V. Pavelcu);

Empatia ca modalitate intuitivă este o formă de comunicare afectivă şi

de transpunere imediată sentimentală, o identificare cu alte persoane la

tensiunea la care ele trăiesc o anumită situaţie, o „intuiţie simptomatică”

(Bergson);

Empatia se află la baza identificării şi înţelegerii psihologiei altuia,

deci este un fenomen de rezonanţă, de comunicare afectivă cu altul

(N. Sillamy);

Empatia este Eul proiectat în obiectul perceput, realizată prin imitaţia

chinestezică interioară (Teachener);Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 225

Empatia este un mecanism ce face posibil ca un individ să preia unele

atitudini în toate direcţiile, cu privire la viaţa mentală a altuia (S. Freud);

Empatia se defineşte ca abilitate de a se pune pe sine în poziţia altei

persoane, stabilind raporturi şi anticipând alte reacţii, stări şi comportamente

(B. Spereff);

Aptitudinea empatică este capacitatea variabilă a unui individ de a-şi

asuma rolul altuia (J. Lemaine);

Abilitate empatică însemnă abilitate de prezicere, de recunoaştere a

dispoziţiilor psihologice ale unei persoane, percepţiile sale, gândurile, sentimentele

şi atitudinile, deasemenea ca trăsături proprii (G. Mead);

A fi empatic înseamnă a percepe cu acurateţe cadrul intern de referinţă

al altuia, cu toate componentele sale emoţionale şi semnificaţiile care îi

aparţin „precum ai fi cealaltă persoană”. (C. Rogers);

Empatia reprezină conduita retrăirii stărilor, gândurilor, acţiunilor celuilalt

de către propria persoană prin intermediul unui proces de transpunere

substitutivă în psihologia partenerului (M. Stroe).

Funcţiile empatiei

Funcţia Descrierea

Cognitivă

Empatia tinde să asigure înţelegerea emoţiilor altora, joacă

un rol în evaluarea informaţională şi ne dirijează atenţia.

Transpunerea psihologică în sistemul de referinţe se realizează

printr-un act de cunoaştere empirică a partenerului.

J. Janis Spune: „principala informaţie ce oferă empatie este

starea emoţională”.

Anticipativă

Presupune efectuarea unor predicţii corecte a posibilului

comportament al partenerului şi implicit o anticipare a strategiei

de comportament a celui ce empatizează.

De comunicare

Comunicarea de tip empatic desfăşoară o relaţie cu caracter

interactiv favorizând un comportament cooperant de înţelegere

reciprocă.

De contagiune

afectivă

Rezultă din nivelul de apropiere a eului cu partenerul prin

procesul de transpunere temporară în situaţia celuilalt care

atrage după sine fie chiar şi prin apelarea la simpatie procesul

de contaminare a stării celuilalt. Această funcţie este

condiţionată de împrejurările din viaţă.226 Psihologie managerială

Funcţia Descrierea

Performanţială

Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu succes

la nivelul supramediu al unei activităţi ce implică relaţii

interpersonale.

Empatia şi activitatea medicului

Activitatea medicală presupune nemijlocite contacte între parteneri

(medici – pacienţi) aflaţi într-o necesară relaţie de interdependenţă.

Această relaţie presupune un tip de comunicare umană şi o relaţie implicită

de tip empatic.

În activitatea terapeutică un partener resimte acut nevoia de ajutor, în

vreme ce celălalt simte condiţionat nevoia să ofere ajutor.

Virgil Enătescu constă că „încă din antichitate s-a pus mereu problema

empatiei şi a legăturilor psihoafective dintre medic şi bolnav”.

Carcteristic pentru empatia medicului este faptul că modelul său de

empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit şi „investit”

cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de înţelegere şi interpretare a

modelului de empatizat însoţit de o stare afectivă participativă.

O funcţie specifică empatiei medicului este cea performanţială.

Rezultatele oferite de studiul ştiinţific a lui Andrei Marcus-Bolohan demonstrează

că fenomenul empatiei se manifestă cu necesitatea în comunicarea

medic-pacient ca „un ax principal” în jurul căruia se consolidează

personalitatea medicului cu tot bagajul cunoştinţelor sale de specialitate

şi ca o însuşire cu valenţe aptitudinale.

O altă funcţie specifică a empatiei medicului vizează condiţia de mediere

a acestui fenomen psihic în declanşarea orientării comportamentului

„helping” de oferire a ajutorului pacientului aflat în dificultate. Rolul empatiei

de declanşator al conduitei altruiste care se identifică până la urmă cu

condiţia profesională de medic sau terapeut, fixează încă o dată o implicare

directă în activitate de terapie a fenomenului empatic. Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 227

12.4. Vocaţie managerială –

tendinţă de manifestare a personalităţii

Vocaţia profesională

Prin vocaţie se înţelege şi destin personal şi predispoziţie, întrebuin-

ţându-se numai în legătură cu activitatea productivă, specificitatea fenomenului

constând într-o atracţie naturală a unei persoane către o profesiune;

Vocaţia răspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesională

dorită, în conformitate cu orientarea tendinţelor profesionale profunde, ea

rezultă din ansamblul de motivaţii instructive, afective, utilitare care invită

la alegerea unei meserii mai curând decât a alteia, prin faptul atracţiei sau

prin probarea unei repulsii (Dr. Bize);

Vocaţia indică un întreg dinamism psihic ce poate fi abordat dintr-o

dublă perspectivă – a impulsului şi a atracţiei, a unei direcţii şi a unei ţinte

ultime, persoana manifestându-se activ printr-o finalitate intenţionată,

căreia îşi supune acţiunile sale, acestea subordonându-se obiectivelor

urmărite, ritmul vieţii noastre, găsindu-se în dependenţă de forţele sau

însuşirile psihofizice numite aptitudini, iar obiectivele fiind înzestrate cu

valori către care aspiră trebuinţele noastre;

Vocaţia presupune o adaptare a mediului extern la cel intern şi nu invers;

Vocaţia are un caracter strict individual şi e în strânsă concordanţă cu

afirmaţia de sine;

Vocaţia se referă la o activitate profesională preferată, care prin întregul

său conţinut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre;

Vocaţia presupune interes pentru activitatea căreia se dedică persoana

umană;

Vocaţia constă în întreaga mobilizare a persoanei, în raport cu modelul

interior al acesteia, într-o activitate productivă, prin realizarea unei

dominante funcţionale, care reglează raportul dintre individ şi tabloul de

profesii dintr-o societate concretă;

Vocaţia e în strânsă legătură cu personalitatea, ţinând cont de aspectele

fiziologice, psihice şi sociale ale acestuia. 228 Psihologie managerială

12.5. Psihopatologia comportamentului profesional

Personalitatea se compune din elemente ce se află într-o strânsă interdependenţă.

Ea dispune totodată, de numeroase surse de energie: pulsiuni

constructive şi distructive, energia proprie Eului etc. În acest sistem

organizat, personalitatea trebuie să îndeplinească cel puţin două funcţii:

păstrarea integrităţii şi asumarea activităţilor sale prin jocul combinat al

forţelor interne şi externe.

Atunci când una sau alta din aceste funcţii este împiedicată în derularea

ei, se produce un conflict, ce provoacă o ruptură de echilibru. Precizăm însă

că nu toate conflictele sunt dăunătoare: un individ îşi formează personalitatea

şi prin modul în care va face faţă pericolelor şi va soluţiona conflictele

în care este implicat.

Ne vom referi în continuare la ceea ce psihologii şi medicii numesc

destul de neclar, sindrom, referindu-se la o serie de consecinţe ale stărilor

conf1ictuale apărute în mod firesc în activitatea fiecărui individ. Un individ

ce se loveşte de numeroase probleme în munca sa fiind adeseori însoţit

de eşec, nu este în mod obligatoriu „bun de nimic”. Cu puţină imaginaţie,

cele mai multe dintre întreprinderi pot să întoarcă în avantajul lor anumite

probleme ale salariaţilor.

1. Reacţiile de frică. În această situaţie individul probează un sentiment

de nelinişte căruia, cel mai adesea, îi ignoră originea. Este vorba de

o stare afectivă vagă, difuză, de nelinişte, de apăsare, îngrijorare şi teamă

fără obiect, neconfortantă din punct de vedere psihologic. Este ceea ce în

general numim anxietate, în care sunt dominante sentimentele de insecuritate.

Cei cuprinşi de anxietate sunt mereu în alertă, au senzaţia penibilă

de neputinţă în faţa pericolelor, scăderi importante ale randamentului intelectual.

În cele mai mult cazuri, anxietatea se află la limita dintre normal

şi patologic. Presimţind un vag pericol, Eul îşi mobilizează resursele de

care dispune cu scopul de a para orice ameninţare eventuală. În cazul unei

simple reacţii de frică, subiectul este victima unei stări de agitaţie şi tensiune,

nu-şi mai exercită activitatea aşa cum o făcea în mod obişnuit, având

dificultăţi de concentrare. În general subiectul este „în pierdere de viteză”.

Această reacţie indică faptul că personalitatea subiectului a fost pusă în

stare de veghe, gata să pareze orice pericol eventual. Eul subiectului este Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 229

avertizat cu privire la un inamic virtual pe care nu ştie însă să-l localizeze,

deoarece nu există nici un sistem particular la care să ataşeze energia de

salvare şi nu dispune nici de mijloacele specifice pentru a rezolva conflictul.

Prin analogie, este suficient să ne imaginăm o echipă de pompieri în drum

spre locul sinistrului fără să reuşească însă să-l găsească.

Să luăm următorul exemplu. Un tânăr economist este numit director

adjunct al unei mari întreprinderi. Directorul acestei întreprinderi era

cunoscut prin caracterul său autoritar. Imediat după numirea în funcţie,

proaspătul director adjunct devine nervos, agitat. El şi-a dorit foarte mult

această poziţie şi îl satisfăcea noul său loc de muncă. De fapt, el nu stabilea

nicio legătură între simptomele sale şi noua sa situaţie şi nu înţelegea

motivele agitaţiei sale mai ales că, în mod obişnuit, se bucura de o bună

stare de sănătate. Explicându-i medicului său această situaţie el şi-a dat

seama că de fapt anxietatea sa se datorează fricii pe care o avea faţă de

directorul autoritar. Atunci când a conştientizat pe deplin situaţia, el a

recunoscut că nu are nici un motiv de frică, iar din acest moment simptomele

au dispărut.

Atunci însă când frica atinge reacţii acute, situaţia primeşte o altă turnură.

Subiectul este panicat sau într-o stare de nervozitate ce-l poate face

iresponsabil de actele sale. Personalitatea sa se află în incapacitatea temporară

de funcţionare corectă. În acest caz, altcineva trebuie să acţioneze în

locul Eului aflat în stare acută de panică sau să-I încurajeze cu asiduitate.

Un tânăr inginer dintr-un institut de cercetare a primit un rol de prim

plan în elaborarea unui proiect. Anterior, a avut o carieră strălucitoare în

institut, elaborând diferite proiecte succesive, dobândind o experienţă

temeinică. Cu toate acestea el nu a avut până atunci întreaga responsabilitate

a unui proiect. După mai multe săptămâni de studiu cu privire la noua

sa responsabilitate, inginerul a devenit „nervos”: insomnii, slăbirea vederii,

tremurul mâinilor. Într-un moment de neatenţie el a declarat: „Cred că nu

pot să ţin ritmul. Vreau să termin”. Din timp în timp el dădea impresia că

plânge.

Medicamentele s-au dovedit neputincioase şi a fost nevoie să fie internat

în spital. Spitalizarea l-a scos din dificultate dându-i garanţia unei

susţineri exterioare precum şi posibilitatea să înţeleagă problemele ce-l

frământă. Conducerea institutului l-a înţeles şi l-a transferat pe un alt post. 230 Psihologie managerială

Din păcate, mulţi oameni au tendinţa să ignore apelul ce se ascunde în

spatele cuvintelor: „Vreau să termin”. Reacţiile de frică pot deveni cronice.

2. Reacţiile de depresie. Este o maladie psihică caracterizată printr-o

modificare profundă a stării de dispoziţie, în sensul tristeţii, al suferinţei

morale şi încetinirii psihomotorii. Ea întreţine la subiect o „impresie dureroasă

de neputinţă globală, de fatalitate disperată, de autodepreciere,

precum şi de sentimente de culpabilitate. Reacţia de depresie poate să

apară:

a. În urma unei grave pierderi şi când dorinţa de dependenţă profund

resimţită nu poate fi satisfăcută. Individul nu poate nici să primească şi

nici să ofere afecţiune aşa cum o făcuse înainte. Pierderea poate lua forma

unei existenţe apropiate şi disparate sau a unei schimbări de situaţie (promovare,

transfer etc.);

b. Atunci când personalitatea individului este invadată de angoasă ce

provine din relaţiile sale profesionale sau din afara acestora.

c. În prelungirea unor sentimente de culpabilitate însoţite de jenă faţă

de propria persoană.

Un mare număr de evenimente din jurul nostru pot conduce la astfel

de sentimente defensive. Într-o cultură care pune accent pe succesul

profesional şi performanţă, depresia poate să se instaleze cu uşurinţă în

numeroasele cazuri de eşec profesional, dublată de senzaţia dezagreabilă

de a fi inutil.

Adeseori depresia este însoţită de sentimentele de decepţie şi mânie

în ceea ce priveşte propriul nostru comportament mai ales atunci când

abdicăm de la valorile morale acceptate sau în urma unei erori grosolane.

O astfel de situaţie este greu de înţeles din exterior. Dacă un subiect adoptă

un comportament judecat excesiv de către alţii, atitudinea sa indică faptul

că el se străduieşte să soluţioneze o problemă a cărei importanţă scapă

altora. În acest caz, individul îşi elaborează sisteme intuitive de apărare.

Depresia devine o boală atunci când se depăşeşte senzaţia efemeră de

incapacitate şi de pierdere a propriei stime. Este vorba de ceea ce putem

numi reacţie cronică de depresie. Specialiştii consideră că depresia medie

variază între 6 şi 18 luni dar dacă, în multe cazuri, o stare depresivă de

mare gravitate poate dura mai mulţi ani şi la vârste diferite. Reacţiile cronice

de depresie se caracterizează prin următoarele simptome: insomnii, Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 231

sentimentul de inutilitate, dificultăţi de exprimare, încetinirea activităţii,

iritabilitate. În marea majoritate a cazurilor, subiecţii deprimaţi se simt copleşiţi

de responsabilităţile lor ca şi de presiunile ce se exercită din exterior.

Letargia lor emoţională este consecinţa stării de oboseală.

3. Reacţii de repliere. Replierea în sine însuşi este modul cel mai obiş-

nuit de fugă în faţa presiunilor ce vin din exterior. Nevoia de a fi singur,

dorinţa de a evita contactele cu alţii, de a se închide „în sine” sunt expresii

ale acestei replieri. Ea primeşte aspect cronic atunci când subiectul rupe

relaţiile cu prietenii şi colegii, încetând brusc activităţile sale obişnuite.

Adeseori, subiectul acţionează în mod brusc. În alte împrejurări el se mul-

ţumeşte să facă în mod progresiv acest lucru, concentrându-şi energia

asupra propriei persoane, pierzând în mod gradual legătura cu mediul exterior.

Această suprimare progresivă a contactelor cu alţii afectează nivelul

său de sensibilitate faţă de lumea exterioară. Repliat în sine însuşi, individul

apare „ciudat” pentru alţii, trăind la marginea societăţii, îndreptat doar spre

universul său interior. Lipsindu-i informaţiile din exterior, judecăţile sale de

valoare devin simpliste iar autocontrolul său devine precar. Ca atare, el va

avea tendinţa de a apela la proiecţie şi la justificări, în acţiunile întreprinse,

compensând astfel deficitul de informaţii. Neputând avea un control efi-

cace asupra sentimentelor de ostilitate faţă de alţii (aceasta este una din

problemele cele mai delicate), ei vor încerca să atribuie altora propria lor

ostilitate având convingerea că raţionamentul lor este adevărat.

Ca şi celelalte reacţii, replierea poate deveni cronică. Un individ poate

să probeze această repliere spre el însuşi în diferite ocazii regăsindu-şi însă

echilibrul între diferite crize sau, dimpotrivă, poate să rămână definitiv în

„cochilia sa”, incapabil să-şi reia activitatea. Un astfel de tip de repliere apare

în urma unui şoc dureros, adesea în relaţie cu accidentele profesionale sau

cu evenimente bruşte neplăcute, frica este în acest caz un element deloc

neglijabil, însoţind alte aspecte de deteriorare a personalităţii. În acest caz,

subiectul este incapabil să-şi controleze comportamentul iar gândirea şi

gesturile sale par să nu aibă nici o legătură cu realitatea, individul devine

victima unor idei utopice şi a unor false percepţii. Sursele unui astfel de

comportament sunt adeseori de ordin fizic: tumori ale creierului, intoxicaţii

alcoolice sau cu medicamente, bulversări ale mecanismelor biochimice.232 Psihologie managerială

Refuzul este mecanismul major de repliere în sine însuşi, iar proiecţia

vine în completare. Făcând „gol în jurul ei”, individul neagă existenţa sentimentelor

ce-l frământă şi caută să evite confruntarea penibilă cu cei din jur

împiedicând aceste sentimente să ajungă la nivelul conştientului. Proiecţia

este şi ea un fel de refuz, deoarece acest mecanism permite individului să

atribuie altuia propriile sale sentimente.

Numeroşi oameni adoptă replierea ca stil de viaţă, preferând să se ţină

la distanţă de ceilalţi. Unii preferă o plimbare în locul unei partide de fotbal,

alţii o conversaţie liniştită în locul vacarmului de la o recepţie. Se spune

despre indivizii solitari că sunt „ciudaţi”. Fără îndoială, comportamentul lor

diferă de cel al majorităţii oamenilor într-o societate care acordă un mare

rol sociabilităţii. Una din erorile comise împotriva acestor oameni este insistenţa

de a-i face sociabili. Este foarte posibil ca mulţi oameni timizi şi

liniştiţi să aibă ceva de oferit celor din jur şi un caracter frumos, dincolo

de aparenţe. O asemenea insistenţă riscă să-l închidă şi mai puternic în

,,cochilia” sa. Este preferabil să i se lase lui această iniţiativă.

4. Reacţiile de ostilitate. Şi acestea pot fi o reacţie de apărare sau de

fugă, dar de o altă factură. În acest caz, mânia scapă de sub control, adeseori

într-o manieră devastatoare, totdeauna justificată în ochii individului

prins în capcana agresivităţii. Interlocutorul acestuia, la rândul său, îşi manifestă

mecanismele sale de apărare: fie teama, fie agresivitatea.

Există în aproape orice loc de muncă, indivizi veşnic nemulţumiţi, arţă-

goşi, reproşând mereu altora că nu se ridică la înălţimea valorilor, normelor

şi aspiraţiilor propuse de el. Alţii dimpotrivă se văd veşnic ameninţaţi de

ceilalţi. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de comportamente se

află lipsa de comunicare.

Reacţiile acute de ostilitate riscă să se producă sub forma de răspuns la

anumite evenimente exterioare atunci când individul crede că se expune

criticii, blamului celorlalţi, datorită acestor evenimente. Aceste evenimente

exterioare încurajează impulsurile interne pe care subiectul în mod obiş-

nuit le ţine greu sub control. La fel de bine, reacţiile acute de ostilitate

provin şi din conflictele interne pe care subiectul le exacerbează pe o lungă

perioadă de timp. Din raţiuni necunoscute celor din jur şi chiar subiectului,

un individ poate trăi într-o astfel de stare zile întregi, explodând brusc întro

stare de mânie. După ce a dat curs liber ostilităţii sale, el redevine calm Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 233

pentru o perioadă de timp. Ostilitatea devenită cronică tinde să fie difuză.

Individul percepe totul ca fiind ameninţător şi reacţionează ca atare.

Mecanismul principal al reacţiilor de ostilitate este proiecţia. Oamenii

agresivi sunt oameni nemulţumiţi. Ei încearcă să-şi reprime ostilitatea

(orice om normal o face), dar această reprimare nu înseamnă altceva decât

transferul ei în inconştient de unde izbucneşte fără control. Urmează faza

de justificare în care sunt căutate argumente pentru actul comis.

Graniţa între ostilitate şi agresivitate este deosebit de labilă iar aceasta

din urmă nu poate fi judecată doar în mediul profesional, ea datorându-se

unui evantai de factori.

5. Frustrarea. Pentru a atinge şi a menţine starea de confort biologic

şi psihic răspundem comenzilor trebuinţelor şi dorinţelor noastre; acestea

semnalează dezechilibre ce trebuie compensate. Ne pun în gardă şi ne

tensionează trebuinţe biologice: sete, foame, repaus, sexualitate; trebuinţe

de securitate afectivă: tandreţe, a iubi şi a fi iubit, revenirea din şocuri

emoţionale. Ne pun în gardă şi ne tensionează trebuinţa de cunoaştere, de

activitate, de auto realizare, trebuinţe psihosociale de apartenenţă, identi-

ficare, afiliere, adeziune, trebuinţe referitoare la EU: de a stima şi a fi stimat,

de a avea prestigiu şi de a recunoaşte prestigiul cuiva. Ne compensăm sau

ne satisfacem trebuinţele şi dorinţele prin declanşarea comportamentelor

instinctive cenzurate sau necenzurate de modele culturale preluate prin

educaţie şi a comportamentelor elaborate conştient. În situaţiile în care nu

ne putem satisface trebuinţele şi dorinţele, din cauza diferitelor obstacole

sau a propriilor noastre neputinţe, incompetenţe, trăind starea de frustrare

care ne modifică comportamentul obişnuit, modul de a ne raporta la alţii

şi la noi înşine. Aceasta ne pune la încercare puterea de rezistentă, ne mobilizează

capacitatea de acţiune pentru a găsi soluţii de reechilibrare.

Frustrarea este fenomenul de dezechilibru social şi psihic cauzat de

privarea satisfacerii trebuinţelor, dorinţelor; el este trăit atât de om cât şi de

animal şi exprimă condiţia tensionată de a fi refuzat. Frustrarea este interpretată

şi ca o proiecţie emoţională a eşecului. Ea este anticipată şi însoţită

de frica ce se poate transforma în anxietate şi, în limbajul filosofiei existenţiale,

în angoasă. Fiind trăită prin dezechilibre somatice şi fiziologice,

neurovegetative, psihice, comportamentale, frustrarea creează disconfort 234 Psihologie managerială

pe care instinctiv şi conştient îl respingem, ceea ce confirmă valabilitatea

principiului psihanalitic: căutarea plăcerii şi evitarea durerii.

Pentru că frustrarea ne deteriorează interiorul biologic şi psihic şi comportamentul

exterior, ne străduim să găsim soluţii de ieşire, de rezolvare,

pentru a ne stabili echilibrul. Dar, prin faptul că ne semnalează lipsurile

şi deficienţele, ne determină să evaluăm balanţa trebuinţelor şi dorinţelor

noastre, să acţionăm pentru a depăşi obstacole interne şi externe, să

luptăm cu alţii şi cu noi înşine, să ne depăşim neputinţele; frustrarea este

benefică, ea devine un mobil al depăşirii de sine, al dobândirii prestigiului

de sine, devine mobil al performanţelor activităţii noastre. Ea ne pune în

gardă pentru a împiedica prelungirea nemulţumirii şi insatisfacţiei în boli

şi comportamente agresive, violente, patologice. Ea devine mobilul comportamentului

prosocial (productiv, creativ), ne determină să ne depăşim

starea de suficienţă. Frustrarea este malefică când se converteşte în manifestări

antisociale, violente, agresive sau în manifestări autodistructive:

apatie, depresie, suicid.

Reacţia de frustrare este complexă; ea angajează toate nivelurile trăirii

psihice (inconştient, subconştient, conştient), toate dimensiunile psihice:

cognitivă, afectivă, volitivă, atitudinală. Ea depinde de gradul de periculozitate

al factorilor frustraţi, dar mai ales de semnificaţia pe care o are pentru

individ, de starea internă a individului. După S. Rosenzveig, cunoscutul

autor al testului de frustrare pentru copii şi adulţi ce-i poartă numele, trei

coordonate sunt acceptate în evaluarea stării de frustrare: persistenţa necesităţii,

apărarea EU – lui, dominarea obstacolului. Persistenţa necesită-

ţii sau menţinerea stării de decompensare a echilibrului interior, duce la

comportamente adaptative prin eliminarea sau obişnuirea cu obstacolul

(lipsa), prin sublimare şi conversiune sau la comportamente ne adaptive,

cum este descărcarea energiei negative asupra lucrurilor sau persoanelor,

auto agresivitatea.

Pentru a preveni deteriorarea fizică şi psihică ce are ca efect agresivitatea

îndreptată spre alţii şi spre propria persoană, este necesară dezvoltarea

toleranţei la frustrare sau dobândirea aptitudinii de a suporta o frustrare

rară a apela la răspunsuri neadecvate, violente, agresive. Toleranţa la frustrare

depinde de natura internă (echilibrul potenţial, forţele interioare, fire

şi temperament, voinţă), de natura, persistenţa şi intensitatea stimulilor, de Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 235

mijloace autentice de ieşire, de rezolvare, de evaluare corectă a gradului

de periculozitate al obstacolelor.

Obstacolele periculoase pentru echilibrul nostru biopsihic sunt stresori

sau factori stresanţi, cărora le răspundem prin şoc emoţional, încordare,

derută, suferinţă, boală. Fazele stării de stres sunt: alarmă, rezistenţă şi

epuizare. Sub influenţa factorilor stresanţi echilibrul nostru este ameninţat.

Răspundem prin a identifica obstacolul, sursa lui, evaluăm (adecvat sau

deformat) gradul lui de periculozitate, acţionăm din instinct sau alegem

deliberat mijloacele de apărare şi rezistenţă, mijloacele de luptă. Ne propunem

şi dorim să învingem – suntem învingători sau învinşi. Prevenim

starea de epuizare sau ne lăsăm copleşiţi de ea. Când capacităţile noastre

de adaptare sunt depăşite, stresul este nociv – specialiştii îl numesc distres

– şi deteriorează fizic şi psihic organismul. Când stresul ne obstrucţionează

satisfacerea trebuinţelor şi dorinţelor, ci devine factor frustrant.

Suntem expuşi şi afectaţi de factori stresanţi – frustraţi proveniţi din

mediul natural: evenimentele climaterice, calamităţi (inundaţii, cutremure,

incendii), din mediul macrosocial (conflicte social-politice, războaie, emigrări).

Suntem afectaţi de evenimente petrecute în mediul apropiat – familie,

grup de prieteni, loc de muncă, şcoală, asociaţii şi partide (boală,

infinitate, abandon, trădare, divorţ, destituire, subminare, şomaj, faliment,

detenţie etc.) Identificăm efectele trăirilor stresante şi ale stărilor de frustrare

modificările somatice: funcţionale, respiratorii şi circulatorii, neurovegetative,

psihice unele fiind observabile în mimică, gesturi, pantonimă,

conduită. Mimica este crispată, marcată de anxietate şi depresie. Gesturile

stridente scapă de sub controlul conştiinţei.

Se trăiesc senzaţii de încordare (hipertonie), leşin (hipotonie), dureri

musculare şi osoase, se accentuează ticurile. Sunt frecvente tulburările

respiratorii şi circulatorii, tulburările neurovegetative (eritem, paloare),

modificări ale vocii, tulburări de glutiţie, greţuri, colici. În plan comportamental

se manifestă stări de euforie stridentă, logoree, excitabilitate, ame-

ţeli, furie, apatie. Pe măsură ce stările de stres şi frustrare se cronicizează,

se manifestă tulburări psihice de atenţie, memorie, afecte (plâns şi râs),

stări confuzionale, anxietate, obsesii, insomnii, coşmaruri. Creşte gradul

de nehotărâre, performanţele productive şi creative scad, deciziile sunt

contradictorii sau pripite. Scade randamentul învăţării şi al activităţii profesionale,

se deteriorează relaţiile cu cei din jur. Se accentuează convingerea 236 Psihologie managerială

că ne depăşesc problemele, că este lipsit de sens ceea ce întreprindem,

ne dispare curajul de a continua ceea ce am început, trăim neputinţa de a

evada din situaţia încordată.

6. Stresul profesional. Stresul este astăzi o sursă importantă de epuizare

profesională şi o cauză deloc neglijabilă a unor diverse boli. EI este,

totodată, şi o sursă a demotivării. Ca atare, o utilizare optimală a resurselor

umane necesită şi luarea în considerare a riscurilor multiple pe care le

implică stresul. Acesta este un element omniprezent al vieţii noastre cotidiene,

fără să aibă un contur precis. Probabil, la diferite niveluri, stresul a

existat întotdeauna. Ceea ce diferenţiază însă epoca noastră de perioada

anterioară este numărul şi intensitatea factorilor stresanţi. În trecut, individul

trebuia să facă faţă unui mediu natural ostil, beneficiind însă de

un mod de viaţă relativ liniştit. În zilele noastre, omul a reuşit un progres

considerabil în stăpânirea naturii, fiind agresat însă în mod constant de

factorii inerenţi civilizaţiei moderne, zgomot, publicitate, accidente etc.,

toate acestea însoţite de un stil de viaţă ce ne grăbeşte şi ne solicită în

permanenţă să fim performanţi. Stresul este difuz şi dificil de sesizat, însă

acumularea sa ridică numeroase probleme psihice şi sociale. Adăugăm la

aceasta faptul că posibilităţile omului modern de acţiune şi gestionare a

stresului sunt destul de precare. Într-o manieră caricaturală, Maniguet în

cartea sa Energiile stresului descrie omul contemporan în felul următor:

„Subvenţionat, securizat, climatizat, diplomat, pistonat, asistat, asigurat,

robotizat, socializat, specializat, „homo specialistuls” evoluează într-o lume

a contingenţelor ce îi scapă şi care sunt decise, regizate şi controlate de

către alţii”. În faţa unei astfel de situaţii omul contemporan este inhibat,

paralizat şi incapabil să se elibereze de stres.

De origine engleză, cuvântul stres semnifică „efort intens, tensiune”.

Această tensiune îşi are sursa principală în stimulările externe ale organismului,

fiind rezultatul schimbului între individ şi mediu. La nivel fiziologic,

apariţia acestei tensiuni declanşează mecanisme homeostatice de stabilizare

a funcţiilor vitale ale organismului (tensiunea arterială, temperatura

corpului). Ele au drept scop asigurarea unui echilibru în raport cu mediul,

mai precis în raport cu ameninţările şi perturbaţiile produse de acesta.

Menţinerea acestui echilibru este vital pentru supravieţuirea individului.

La începutul secolului se considera că organismul uman are capacitatea Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 237

de a poseda un repertoriu infinit de reacţii fiziologice la stimulările exterioare.

Se ştie astăzi că răspunsul fiziologic la diferite evenimente (deci şi

la stres) este nonspecific, în sensul că organismul reacţionează din punct

de vedere biologic în aceeaşi manieră indiferent de natura perturbării ce

induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar fi acestea, se

manifestă la nivel corporal prin reacţii de acelaşi tip, a căror intensitate

însă diferă în funcţie de individ: producerea de hormoni specifici, creşterea

ritmului cardiac, transpiraţie etc. H. Selye ne propune o definiţie a stresului:

„Stresul este un răspuns al organismului la factorii de agresiune fiziologică

şi psihologică, precum şi la emoţiile (agreabile sau dezagreabile) ce necesită

o adaptare”. Este important de reţinut faptul că răspunsul organismului

rămâne asemănător, indiferent de faptul că evenimentul perturbator este

fizic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepţional, că este

vorba de o lovitură sau de rănire, de un sărut sau de o mângâiere, de bucurie

sau de dragoste, de o uzură continuă sau de un şoc de moment. Să

menţionăm şi faptul că dincolo de diferitele reacţii la stres există mediatori

individuali interni (personalitatea, ereditatea, vârsta, sexul) şi externi

(mediul fizic şi social).

Potrivit intensităţii şi duratei, Selye a identificat un sindrom general de

adaptare cu următoarele faze: alarma, rezistenţa, epuizarea. La nivel psihologic,

tensiune a implicată de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea

unei asemenea schimbări) este însoţită de mai multe efecte: orientarea

atenţiei, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivaţie) sau /şi

reacţii de frică, de fugă sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un

mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o sursă de

adaptare şi demotivare. Subliniem şi faptul că fiecare individ reacţionează

într-o manieră personală la stres. Un eveniment stresat pentru o persoană

nu este în mod obligatoriu stresat pentru alta.

Stresul conduce la consecinţe multiple. Ca reacţie la stresul profesional,

de pildă, unii părăsesc locul de muncă, alţii se adaptează, alţii îi neagă

existenţa practicând activităţi exterioare profesiei. Numeroase persoane

stresate caută ajutorul altora, după cum unii găsesc suport în alcool sau

drog. Dacă stresul este în mod tradiţional perceput prin aspectele lui negative,

consecinţele sale psihice si fizice pot fi uneori utile şi constructive

pentru individ (tensiune stimulativă, energie, dinamizarea inteligenţei).

Este vorba de ceea ce se numeşte adesea eustres. În exces însă, consecin-238 Psihologie managerială

ţele pot fi perverse şi distructive (tensiunea irită şi blochează). În acest caz

se vorbeşte de distres şi conduce la diverse patologii. Unii teoreticieni ai

problemei vorbesc de implicaţii letale (Bergmann). Tăcerea, imobilismul

şi indiferenţa amintesc de moarte. Inactivitatea totală (hypostres) este la

fel de nocivă ca şi supraexcitarea sau agitaţia excesivă. Limita între stresul

pozitiv şi cel negativ este fluctuantă nu numai de la un individ la altul, ci

chiar la aceiaşi indivizi de la un moment la altul, în funcţie de dispoziţiile

fizice şi psihice, precum şi de situaţia cu care confruntă.

Recunoscând faptul că stresul nu produce doar consecinţe negative,

subliniem faptul că un anumit nivel de stres negativ este normal şi inevitabil.

Nimeni nu-l poate evita, deoarece este imposibilă menţinerea unei

tensiuni constante într-o homeostazie perfectă. Ceea ce se poate face

este ca „stresul să nu se instaleze intr-o manieră permanentă sau să ia o

amploare insuportabilă. El nu este doar apanajul cadrelor de conducere,

ci atinge persoane de toate profesiile (muncitori, funcţionari) şi de toate

vârstele. Dacă stresul nu este menţinut în limite rezonabile, el ameninţă

individul prin dezorganizarea mijloacelor sale de apărare psihologice şi

fiziologice, implicând costuri umane şi financiare importante atât pentru

individ, cât şi pentru întreprinderea în care lucrează”.

În cele ce urmează vom insista mai puţin asupra consecinţelor pozitive

ale stresului (o bună sănătate psihică şi fiziologică a individului, o bună

funcţionare a întreprinderii în care acesta este angajat), ocupându-ne mai

ales de conotaţiile negative, pe care le primeşte cel mai adesea. În această

accepţiune el conduce la o experienţă psihică dezagreabilă şi dăunătoare

din punct de vedere fizic. Consecinţele stresului negativ se manifestă pe

termen scurt prin simptome psihologice, somatice şi comportamentale, iar

pe termen lung printr-o serie de efecte asupra sănătăţii şi performanţelor

profesionale ale individului.

Individul hiperstresat pierde puterea de concentrare şi de memorie.

Comportamentul său este însoţit de o anumită nervozitate, iritabilitate

şi anxietate, precum şi de o diminuare a capacităţii de luare a deciziilor şi de

adaptare. Individul probează o oboseală cronică (nu o oboseală normală,

consecinţă a unei zile de munci sau a unei activităţi intense, ce dispare în

urma unei perioade de recuperare), o stare de epuizare ce persistă şi după

perioada de odihnă, nelinişte, enervare, insatisfacţie în muncă. Se adaugă

la acestea perturbarea somnului, depresii, maladii cardio-vasculare etc.Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 239

Consecinţele negative ale stresului asupra sănătăţii psihologice sau

mentale sunt numeroase şi variate. Indivizii se simt descurajaţi, ceea ce

conduce la pierderea iniţiativei şi energiei precum şi la o devalorizare de

sine însoţită de anxietate şi angoasă, prin temeri imaginare fără obiect real.

Persoanele ce dezvoltă acest tip de anxietate se simt vulnerabile şi percep

ambianţa muncii ca fiind ameninţătoare, adoptând comportamente defensive,

rigide şi ne creative.

Un nivel moderat al anxietăţii poate fi considerat ca fiind stimulativ,

însă o anxietate excesivă devine paralizantă şi periculoasă, declanşând o

spirală comportamentală cu caracter patologic: hipervigilenţă, generalizări

abuzive, catastrofism. Acestea rezultă în mod esenţial din acumularea de

factori stresanţi într-o lungă perioadă de timp. Comportamentul amintit

se caracterizează printr-o oboseală accentuată a individului, care îşi investeşte

timpul în activitatea profesională într-o manieră accentuată, în

detrimentul familiei şi al timpului liber. Performanţa sa se diminuează în

mod dramatic. Acest ultim stadiu nu este specific tuturor profesiilor, ci

mai ales celor impregnate de relaţiile inter personale dificile (persoane

agresive, hiperexigente, neliniştite, anxioase). Simptomele de „stres” sunt

agravate atunci când relaţia cu altul este puţin gratificată şi arc doar un

sens unic. În mod particular sunt vizaţi medicii, profesorii.

Depresia nervoasă cauzată de un stres puternic şi repetitiv este o manifestare

gravă a sindromului de stres. Ea constituie o schimbare fundamentală,

o ruptură în starea psihică şi se caracterizează printr-o tristeţe

patologică, o încetinire sau o inhibiţie psihomotorie, anxietate şi angoasă,

ca şi dorinţe marcate de suicid.

Consecinţele fiziologice cele mai frecvente datorate stresului se concretizează

într-o serie de tulburări pe care Selye le numeşte „maladii de

adaptare”: boli de rinichi, tulburări cardio-vasculare, afecţiuni ale sistemului

digestiv, boli nervoase. Inima şi sistemul vascular ocupă prima poziţie

între organele afectate în mod pcrceptibil şi adesea dramatic de către stres.

Numeroase studii empirice confirmă consecinţele neplăcute ale stresului

asupra sistemului cardio-vascular: accelerarea ritmului cardiac, hipertensiune

arterială, anghină pectorală şi infarct de miocard, dar şi încetinirea

ritmului cardiac, scăderea tensiunii arteriale şi a debitului cardiac, hipoglicemie.

Nici sistemul digestiv nu este cruţat de stres: gastrite, disfunc-

ţiuni biliare, ulcer, accelerarea tranzitului intestinal. Se atribuie stresului şi 240 Psihologie managerială

anumite boli ale articulaţiilor. Fiecare experienţă stresantă lasă o anumită

cicatrice biologică ireversibilă.

Stresul îşi pune amprenta şi asupra problemelor relaţionale: indisponibilitate,

iritabilitate, o viziune negativă asupra vieţii. Persoana stresată

este cu uşurinţă atrasă spre conflicte, dar şi spre izolare de mediul din

care face parte. Această izolare este căutată de persoana stresată care, fie

că investeşte în muncă până la epuizare pentru a evada dintr-o viaţă de

familie puţin satisfăcătoare, fie că este atât de pasionată de muncă încât

problemele vieţii relaţionale i se par nesemnificative.

Din punctul dc vedere al întreprinderii consecinţele pot fi următoarele:

Directe: apariţia unor comportamente disfuncţionale la salariaţii stresaţi

poate avea urmări importante asupra procesului decizional (reducerea

numărului de alternative luate în considerare, analiza mai puţin sistematică

a alternativelor, confuzie decizională), ca şi asupra performanţei şi eficacităţii

întreprinderii în ansamblul său. Un şef stresat poate să destabilizeze

complet colaboratorii, introducând în echipă agresivitate şi nesiguranţă.

Indirecte: prin apariţia absenteismului, a întârzierilor, a accidentelor

a unor stări negative în ceea ce priveşte comunicarea. Cumulate, aceste

consecinţe pot fi considerabile: în S.U.A, costul lor se estimează la 3% din

P. I. B., iar în Marea Britanie atinge 10% din P. I. B.

Potrivit opiniilor exprimate de Yerkes şi Dodson, randamentul unui salariat

creşte în funcţie de o anumită tensiune până la un punct (optim), după

care performanţa scade. Gibson şi colaboratorii au elaborat un model de

acelaşi tip, ce cuprinde trei niveluri de randament (slab, moderat si ridicat)

corespunzător celor trei niveluri de stres. Potrivit acestui model, atunci

când stresul lipseşte sau când el este toarte slab, indivizii nu sunt: motivaţi,

utilizând potenţialul lor într-o manieră redusă şi având un randament

foarte slab. Atunci când nivelul stresului este moderat (fiind vorba de o activitate

dificilă, dar pe măsura posibilităţilor lor), salariaţii se mobilizează la

maximum, devin mai creativi, ceea ce conduce la un randament maximal.

Atunci când stresul este foarte ridicat (activitate superioară capacităţilor

lor din punct de vedere calitativ şi cantitativ), indivizii se descurajează iar

performanţa lor scade. Această relaţie dintre stres şi performanţă a fost

doar parţial verificată empiric. În lucrarea sa intitulată Plăcerile stresului,

P. Hanson a constatat faptul că o performanţă scăzută poate fi asociată Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 241

cu un nivel scăzut de stres, dar şi faptul că un stres moderat implică o

performanţă mediocră, în timp ce un stres intens poate conduce fie la o

productivitate excelentă, fie la una foarte scăzută.

Stresul afectează nu numai satisfacţia şi performanţa individului în

muncă ci şi viaţa sa personală putând provoca deteriorarea acesteia.

Activitatea de muncă prelungită absoarbe timpul care ar trebui consacrat

vieţii de familie sau timpului liber

În ceea ce priveşte stresul profesional, putem spune că orice loc de

muncă, este stresogen în măsura în care titularul său resimte o inadecvare,

pe de o parte, între specificul muncii şi condiţiile efectuării sale, iar pe de

altă parte, între condiţiile muncii şi aspiraţiile individului, pregătirea sa

profesională, constituţia sa fizică şi psihologică. Surse de stres ca şi de motivare

pot fi următoarele: constrângerea timpului, intensitatea de muncă,

lipsa mijloacelor pentru a îndeplini sarcina de muncă, obiectivele neclare

sau intangibile, supraîncărcarea, nesiguranţa locului de muncă, conflictele

de muncă etc. Aceste condiţii nu sunt în mod uniform prezente în fiecare

profesie şi nici în toate întreprinderile. Recentele evoluţii tehnice, sociale şi

culturale au provocat o creştere aproape generală a stresului, încât o bună

parte din salariaţi acuză stresul drept principala cauză a eşecului profesional.

Anumite profesii sunt recunoscute ca fiind mai stresante decât altele.

Este, de asemenea, vorba de meserii ce solicită o atenţie şi o concentrare

susţinută, ce implică o mare responsabilitate, cele ce se desfăşoară în condiţii

fizice grele, profesiile cu orar prelungit.

Un mare număr de condiţii stresante sunt cuprinse şi în dimensiunea

întreprinderii, în nivelul de diviziune a muncii, în caracterul mai mult sau

mai puţin birocratic al acesteia. Atunci când munca devine excesiv de

monotonă şi când salariatul este redus la un simplu executant, îndeplinind

funcţii strict delimitate fiind totodată sever controlat, când el devine

anonim şi uşor de înlocuit, când asupra lui apasă greutatea considerabilă

a ierarhiei birocratice, este foarte probabil ca acest salariat să se simtă

alienat, neputincios, inutil şi stresat.

Alte surse de stres se regăsesc în întreprinderile ne birocratice, dar

caracterizate printr-o rată ridicată de transformare şi printr-o intensă

concurenţă internă. Aceste transformări se datorează inovaţiilor tehnologice,

precum şi evoluţiei valorilor şi comportamentelor. Se spune pe

bună dreptate că aceste schimbări au devenit permanente şi se succed în 242 Psihologie managerială

ritm accelerat, iar întreprinderea trebuie să facă probă flexibilităţii sale şi

să-şi perfecţioneze capacitatea de adaptare. Întreprinderea nu este însă o

noţiune abstractă şi ca atare este vorba de flexibilitatea şi capacitatea de

adaptare a oamenilor. Ei se află sub presiune pentru a învăţa, pentru a-şi

modifica obiceiurile, pentru a suporta reorganizări şi restructurări. În ceea

ce priveşte concurenţa pe care întreprinderile o stimulează în interiorul lor

(promovări, gratificaţii) cu scopul de a-i determina să se autodepăşească, şi

aceasta este o sursă de stres. Câştigătorii din această concurenţă sunt mai

puţini decât pedanţii, plătind adesea foarte scump preţioasa lor victorie:

epuizare, sacrificiul vieţii familiale etc. Mai mult, această situaţie este generatoare

de conflicte preprogramate şi inevitabile.

În sfârşit, o altă sursă de stres este implicată în rolul desemnat salariatului.

Aceasta se constată în următoarele:

– rolul ambiguu, greşit definit conduce la incertitudine în ceea ce priveşte

îndeplinirea sarcinilor de muncă, la perceperea aşteptărilor celorlalţi

salariaţi, la nivelul său de responsabilitate şi autoritate. Individul respectiv

nu arc cadrul de referinţă, suficient de precis pentru a-şi ghida atitudinile

şi comportamentele.

– supraîncărcarea rolurilor, atunci când sarcinile de muncă depăşesc

calitativ şi cantitativ capacităţile individului, conducându-l la o acţiune

adesea precipitată;

– necorelarea între exigenţele postului şi caracteristicile salariatului

(competenţele sale, dar şi aşteptările lui, precum şi stilul său personal).

Astfel, în loc să- i pună în valoare punctele sale forte, postul respectiv nu

face decât să-i accentueze slăbiciunile;

– schimbările tehnologice din ce în ce mai rapide (durata de viaţă a

produselor, concurenţa din ce în ce mai îndârjită, punerea în discuţie a

structurilor tradiţionale stabile).

Reamintim faptul că nu situaţia obiectivă prin ea însuşi este cea care

provoacă relaţia la stres, ci percepţia subiectivă pe care o are individul asupra

acestei situaţii, (considerăm că stresul apare mai rapid şi sub aspecte

mai severe la următoarele categorii de indivizi:

– la introvertiţi, care îşi refulează sentimentele (gelozie, ură, agresivitate

etc.) şi îşi camuflează emoţiile. Dacă emoţiile (mânie, frică, tristeţe, bucurie)

nu sunt exprimate în mod pozitiv sau nu se eliberează în mod spontan, ele Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 243

pot să se întoarcă împotriva individului, afectând interioritatea acestuia.

Oamenii calmi în aparenţă, trăind chiar pe plan interior contradicţiile su-

fleteşti, sunt victime sigure ale bolilor psihosomatice;

– la cei incapabili să răspundă negativ la solicitările locului de muncă,

fie pentru că au un simţ al datoriei foarte dezvoltat, fie datorită temerii că

răspunsul lor le- ar putea aduce prejudiciu;

– la salariaţii ambiţioşi, ce îşi fixează obiective deosebit de exigente

şi cu scadente precise, acestea solicitând eforturi considerabile. Această

manieră de a fi şi de a face este pe cât de gratificată pe atât de stresantă,

mai ales dacă indivizii respectiv au tendinţa spre anxietate. Ea este proprie

indivizilor care au personalitate de tip A (în opoziţie cu tipul B), personalitate

pe care cultura occidentală pare să o valorizeze. Indivizii de acest

tip sunt combativi, agresivi, grăbiţi, neliniştiţi. Pentru ei viaţa este o cursă

contracronometru, o urmărire continuă a mai multor scopuri paralele.

Acest tip de comportament induce o vulnerabilitate accentuată la bolile

cardiovasculare;

– la acele persoane ce nu au o structură optimistă, angajată, încreză-

toare şi nu dispun de un puternic simţ al controlului şi nici de capacitatea

de a aprecia provocările mediului sau de a considera schimbările ca făcând

parte inevitabilă, din experienţă vieţii;

– la indivizii ce nu au încredere în ei însuşi, în capacităţile şi comportamentele

lor, ci în factori exteriori, atribuind un rol decisiv şansei, fatalităţii

(în acest caz se vorbeşte de „locus de control” extern). Acest sentiment

de neputinţă faţă de mediul din care fac parte îi menţine într-o stare de

insecuritate permanentă, ce nu le permite să se bucure de succesele lor

atunci când le au;

– la cei ce cu o toleranţă redusă pentru ambiguitate şi dispun de flexibilitate

foarte redusă;

– la salariaţii ce au valori şi convingeri contrare întreprinderii în care

muncesc sau în contextul socio-cultural general. Este vorba, de exemplu,

de persoane ce provin dintr-un mediu ce valorizează solidaritatea şi unde

timpul nu are o valoare cardinală.

Trecând însă într-un mediu ce exaltă individualismul şi viteza ei, găsesc

acest decalaj ca fiind extrem de penibil;

– la persoanele singure, lipsite de sprijin emoţional, instrumental şi

informaţional.244 Psihologie managerială

Într-o manieră mai mult sau mai puţin involuntară, numeroase întreprinderi

îşi pun salariaţii în situaţii stresante. În loc să gestioneze resursele

lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendinţa de a gestiona stresul ca

atare. Gestiunea stresului înseamnă determinarea nivelului optimal de

stres pentru fiecare individ şi menţinerea unei tensiuni moderate, evitând

excesele posibile. Cunoaşterea zonelor de stres negativ înseamnă recunoaşterea

unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea

excesivă, o nelinişte neobişnuită, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de

verificare, de aranjare, lipsa poftei de mâncare sau, dimpotrivă, o foame

exagerată, tulburări ale somnului, sentimentul general că viaţa nu are sens.

O dată reperate aceste semnale de alarmă este necesar, pentru a le combate,

să fie cunoscute cauzele stresului. În decursul anilor au rost propuse

mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este

scara de măsură a stresului propusă de psihiatrii americani Holmes şi Rahe,

care permite cuantificarea nivelului de stres plecând de la schimbările intervenite

în viaţa subiecţilor. Acest instrument presupune că stresul este

consecinţa unor astfel de schimbări fie datorită faptului că ele sunt de o

intensitate ridicată (pentru decesul soţului /soţiei sunt acordate 100 de

puncte, căsătoria 50 de puncte, pierderea locului de muncă 47, o amendă

11 puncte), fie pentru că ele sunt în număr foarte mare. Scara amintită

a fost utilizată în cursul mai multor cercetări şi a permis demonstrarea

faptului că schimbările în viaţa privată şi profesională preced, în general,

probleme grave de sănătate. Astfel, un individ ce obţine un rezultat de 200

de puncte este predispus în proporţie de 50% să aibă probleme majore

de sănătate în cursul anilor următori. Factorul de risc atinge 75% dacă

rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.

Ce poate să facă managementul pentru a reduce sursele de stres profesional?

În general, aceste surse nu se află sub controlul salariaţilor, care sunt de

fapt victime. Ca atare, iniţiativa de reducere sau eliminare a stresului trebuie

să provină în mod esenţial din management, chiar dacă salariaţii înşişi

au un rol important în acest sens. Managerii încearcă în măsura posibilului

să concilieze obiectivele întreprinderii cu cele ale salariaţilor, urmărind

performanţa şi rentabilitatea fără să neglijeze calitatea vieţii acestora.Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 245

Astfel, pot fi luate în discuţie mai multe măsuri:

� încercarea de a structura sarcinile de muncă în aşa fel încât ele să permită

atingerea obiectivelor economice în condiţiile reducerii stresului,

cunoaşterea oportunităţilor de utilizare a capacităţilor salariaţilor,

o anumită varietate a sarcinilor. ocazii de schimbări interpesonale,

stimă pentru munca depusă;

� neexercitarea unui control foarte constrângător;

� introducerea unui anumit grad de transparenţă în întreprindere, în

aşa fel încât colaboratorii să nu muncească în incertitudine în ceea

ce priveşte viitorul lor;

� crearea unei anumite stabilităţi şi continuităţi în ceea ce priveşte obiectivele,

valorile, componenţa echipelor şi relaţiile dintre oameni;

� garantarea (atât cât este posibil) a siguranţei locului de muncă şi a

salariilor;

� reducerea riscului de accidente şi de boli profesionale.

Literatura de specialitate vorbeşte de patru modalităţi de gestiune a

stresului: fiziologice, comportamentale, psihologice şi de ambianţă. Pot

acţiona selectiv sau izolat, însă vor fi cu atât mai eficace cu cât vor acţiona

cumulativ. Este vorba de o încercare arc de „imunizare” împotriva stresului

printr-un program structurat, având ca scop dobândirea unor deprinderi

pentru stăpânirea problemelor complexe prin intermediul unor mecanisme

de autoreglare comportamentală, afectivo-cognitive şi relaţionale.

În lucrarea sa Gestiunea stresului, Fontana vorbeşte de o planificare flexibilă

şi realistă a timpului, de o deschidere în relaţiile interpesonale şi de exerciţii

fizice de relaxare.

Remediile fiziologice. Primul lucru pe care fiecare poate să-l facă pentru

a-şi întări rezistenţa la stres este de a-şi menţine o formă fizică bună.

O hrană echilibrată, absenţa fumatului şi a alcoolului, un minimum de

exerciţii fizice, respectarea orelor de somn – reprezintă deziderate ale vieţii

echilibrate. Pe de altă parte, este utilă menţinerea igienei mentale printr-o

serie de exerciţii de relaxare destul de răspândite astăzi. Fiecare însă trebuie

să fie atent la informaţiile ce provin din interiorul corpului său, fără

a face probă de orgoliu sau de neglijenţă; ignorând aceste mesaje poate

antrena consecinţe dintre cele mai neplăcute.246 Psihologie managerială

Remediile comportamentale. A fi într-o bună formă fizică este un lucru

important, dar încă insuficient. A gestiona timpul în mod raţional, a stăpâni

conflictele cotidiene reprezintă comportamente esenţiale ale unui bun

echilibru intern. Oamenii au obiceiul să spună: „Trebuie să fac cutare sau

cutare lucru”. În realitate, acest „trebuie” nu este chiar atât de obligatoriu pe

cât pare. O bună parte din acest „trebuie să fac” şi-o impun ei înşişi. Pentru a

scăpa de această obsesie este suficient să nu-şi fixeze obiective nerealiste,

să se oprească din timp în timp pentru a se distanţa de obiectivele stabilite,

să abordeze viaţa cu puţin umor, fără să încerce să schimbe lucrurile in

controlabile. În ceea ce priveşte gestiunea timpului, ea se caracterizează

în mod esenţial prin două elemente: o definire precisă a priorităţilor şi o

auto disciplină fără fisură. Acestea permit îndrăzneala de a spune „nu” şi

de a evita tendinţa de a face mai multe lucruri într-un mod ineficient şi

ineficace. Aceeaşi remarcă poate fi făcută şi în legătură cu gestiunea con-

flictelor. Încercarea de a evita apariţia oricărui conflict nu face parte dintr-o

strategie „foarte realistă”, iar pe de altă parte, datorită faptului că o serie de

conflicte sunt inevitabile, este necesară o mai bună „gestiune” a acestora

în aşa fel încât ele să nu devină sursă de stres.

Remedii psihologice. În mod tradiţional, la nivel psihologic există trei

posibilităţi de a acţiona în situaţii de stres: atacul, fuga şi adaptarea intrapsihică

(inhibiţia acţiunii). De fapt, doar primele două reacţii sunt considerate

remedii. Prin atac omul îşi poate modifica din punct de vedere obiectiv

şi subiectiv vechea situaţie, car e îşi pierde astfel caracterul ameninţător.

Comportamentul de fugă nu elimină ameninţarea obiectivă, însă permite

scoaterea acesteia din rândul preocupărilor obişnuite. În ceea ce priveşte

adaptarea intra psihică ea nu schimbă cu nimic situaţia, nici din punct de

vedere obiectiv şi nici subiectiv. Ea poate fi considerată ca ne adecvată şi

poate duce în timp la consecinţe negative pe plan psihic. Reuşita atacului

poate fi facilitată în bună parte prin ceea ce se numeşte „assertiveness

training”. Eficacitatea comportamentului de fugă este legat fie de o restructurare

cognitivă a situaţiei trăite, fie de o schimbare a standardelor

de evaluare a sentimentului de ameninţare. Lupta este preferabilă fugii nu

numai pentru că este gratificată, ci mai ales datorită faptului că îl învaţă pe

om să-şi asume riscuri şi să facă faţă unei noi agresiuni.Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 247

Remedii la nivelul ambianţei. Atât timp cât factorii de stres sunt asociaţi

aproape întotdeauna cu o activitate neplăcută sau inadecvată, modul

cel mai radical de a-i înlătura ar fi înlăturarea oricărei activităţi. Nu numai

că acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rândul ei este o sursă importantă

de stres. Dimpotrivă, se poate încerca evitarea unui număr mare

de factori stresanţi alegând o anumită întreprindere, evitând locurile de

muncă poluante şi gălăgioase.248

Încheiere

Psihologia managerială este o ştiinţă interdisciplinară la confluenţa

psihologiei cu managementul şi abordează atât problematica psihologiei,

a managementului, cât şi cea a managerilor diferitelor organizaţii, întreprinderi

sau societăţi.

Lucrarea „Psihologia managerială” abordează probleme actuale ale conducerii

organizaţiilor, întreprinderilor, conducere care presupune anumite

contradicţii, dificultăţi şi paradoxuri.

Nu toate problemele ce ţin de activitatea managerială au găsit o elucidare

pe parcurs. Dar sperăm că şi acel minimum de probleme atinse vor fi

de un real folos managerilor în activitatea lor şi îi va ajuta pe cei interesati

să înţeleagă complexitatea problemelor psihologice incluse în activitatea

managerială. Mai mult ca atât, psihologia managerială este o ştiinţă care

în prezent se dezvoltă şi ocupă un loc de frunte în teoria şi practica managerială.

Multe din situaţiile şi exemplele reflectate poartă un caracter problematic.

Autorii şi-au expus opinia personală şi au încercat să propună unele

modalităţi pentru soluţionarea lor.

Aşadar, lucrarea de faţă constituie o modestă încercare de a-i sensibiliza

pe toţi acei care preţuiesc oamenii şi fac tot ce le stă în putinţă pentru a le

veni în întâmpinare şi a le face viaţa mai uşoară.

Suntem convinşi că conţinutul lucrării este perfectibil, este susceptibil

de completări pentru îmbunătăţire. Vom fi recunoscători tuturor celor care

ne vor transmite sugestiile lor.249

Bibliografie

1. Alexandrescu I., Personalitate şi vocaţie, Ed. Junimea, Iaşi, 1981.

2. Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţional,

Ed. Economică, 1999

3. Burduş E., Ghidul Managerului eficient, Bucureşti, 1993

4. Chicoş E., Verificaţi-vă inteligenţa, Ed. Niculaescu, Bucureşti, 1997

5. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

6. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

7. Enăchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureşti, 2000

8. Gilles A., Dezvoltaţi-vă inteligenţa, Ed.Teora, Bucureşti, 1998

9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti , 1997

10. Joiţa E., Educaţia cognitivă, Ed.Polirom, Iaşi, 2002.

11. Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureşti, 1999

12. Moraru I., Introducere în psihologia managerială, EDP, Bucureşti, 1995

13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

14. Pirozуnski T., Psihiatrie şi condiţia umană, Iaşi, 1995

15. Pirozуnski T., Psihopatologie relaţională, Ed. Junimea, Iaşi, 1996

16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureşti, 1994

17. Popuşoi E., Eţco C., Valori morale în medicină, Centrul Editorial-Poligrafic

Medicina al USMF, 1999.

18. Radu I., Introducere în psihologia contemporană, Ed. Sincron, Cluj, 1991.

19. Rădulescu S., Piticaru, M., Devianţa comportamentală şi boala psihică,

Ed. Academiei, Bucureşti, 1989.

20. Şchiopu U., Dicţionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1997.

21. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997

22. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997

23. Scripcaru Gh., Criminologia clinică şi relaţională, Ed. Siposion, Iaşi, 1995

24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerială, Ed. Cartier educaţional, 2002

25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalităţii, Ed. Museum, Chişinău,

1999.

26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerială, EDP, Bucureşti, 1997

27. Proctor T., Elemente de creativitate managerială, Ed. Teora, Bucureti, 1996

28. Vosniuc R., Psihologie managerială, Curs de lecţii, Iaşi, 1999

29. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999

30. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999

31. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990

32. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990250 Psihologie managerială

ANEXE

Sunteţi un om amabil?

Răspundeţi la întrebări cu „da”, „nu”, „câteodată”.

1. Vă decideţi repede atunci când cineva vă solicită să-l ajutaţi?

2. Puteţi ajuta pe cei din jur fără să aşteptaţi o recompensă?

3. Îi ajutaţi pe cei din jur chiar dacă nu vă solicită?

4. Aveţi compasiune pentru suferinţă?

5. Ştiţi să refuzaţi politicos atunci când nu sunteţi disponibil?

6. Evitaţi să adoptaţi atitudini ostile faţă de persoanele necunoscute?

7. Ceilalţi vă consideră o persoană simpatică?

8. Atunci când sunteţi nervos evitaţi să vă descărcaţi nervii pe cei din

jur?

9. În general adoptaţi atitudini binevoitoare faţă de cei din jur?

10. Sunteţi un om altruist?

11. Vă preocupă bunăstarea celor din jur?

12. Aveţi tendinţa de a face muncă de voluntariat?

13. Sunteţi satisfăcut când îi ajutaţi pe ceilalţi?

14. Ştiţi să faceţi complimente?

15. Evitaţi să îi faceţi pe alţii să se simtă prost?

16. Aveţi răbdare cu cei din jur?

17. Vă place să flirtaţi?

18. Comunicaţi uşor cu cei din jur?

19. Ştiţi să creaţi o atmosferă veselă?

20. Ştiţi să ridicaţi moralul celor din jur?

21. Vă place să faceţi cadouri celor apropiaţi?

22. Ştiţi să faceţi surprize plăcute?

23. Îi încurajaţi ‘pe ceilalţi, când aceştia au nevoie?

24. Îi ajutaţi pe cei care au o situaţie materială precară?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct cele negative

şi cu 0 puncte cele la care aţi răspuns cu „câteodată”.

17–24 puncte. Sunteţi un om altruist, deosebit de amabil cu toţi cei

din jur. Datorită comportamentului dumneavoastră, sunteţi deosebit de Anexe 251

bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu faceţi nici o selecţie în privinţa

exprimării bunătăţii, există persoane care profită de dumneavoastră. Ar fi

de preferat ca faţă de astfel de persoane să aveţi o atitudine mai fermă.

9–16 puncte. Sunteţi un om bun la suflet, dar numai faţă de persoanele

care merită. Câteodată, propria persoană este mai presus decât nevoile

celor din jur. Poate ar fi de dorit ca în anumite cazuri să fiţi mai altruist.

0–8 puncte. Aveţi tendinţa de a-i ajuta pe ceilalţi doar dacă urmăriţi un

scop ascuns. Amabilitatea pe care o afişaţi nu este totdeauna sinceră. De

asemenea, în anumite cazuri, sunteţi prea darnic, iar în altele, prea zgârcit.

Ar fi de dorit să aveţi un comportament mai constant.

Sunteţi un om hotărât?

Răspundeţi la întrebări cu: da, nu, câteodată.

1. Aveţi tendinţa de a amâna rezolvarea problemelor?

2. Vă este frică de asumarea responsabilităţilor?

3. Sunteţi o fire emotivă?

4. Când luaţi o decizie trebuie neapărat să vă consultaţi cu cei din

jur?

5. Aveţi des senzaţia că nu aţi luat decizia corectă?

6. Sunteţi imprevizibil?

7. Vi se întâmplă des să nu terminaţi acţiunile începute?

8. Sunteţi comod din fire?

9. Sunteţi un om pesimist?

10. Ceilalţi vă spun des că nu ştiţi ce vreţi de la viaţă?

11. Există persoane care vă influenţează puternic în luarea deciziilor?

12. Aveţi des senzaţia că acţionaţi greşit?

13. Sunteţi un om timid?

14. Aveţi voinţa slabă?

15. Aveţi tendinţa să vă implicaţi în situaţii complicate?

16. Sunteţi acuzat din cei din jur de lipsă de consecvenţă?

17. Aveţi tendinţa să lăsaţi pe alţii să vă rezolve problemele?

18. Sunteţi o fire dificilă?

19. Sunteţi un om neglijent?252 Psihologie managerială

20. Aveţi tendinţa de a ceda fizic şi psihic când daţi de greutăţi?

21. Vă displace orice gen de dificultate?

22. Aveţi puţin succes în impunerea propriei păreri?

23. În dispută cedaţi uşor?

24. Obosiţi uşor?

Notaţi cu –1 punct fiecare răspuns afirmativ, cu +1 fiecare răspuns negativ

şi cu 0 cele la care aţi răspuns cu „câteodată”.

21–30 puncte. Sunteţi un om hotărât care ştie ce vrea de la viaţă.

Deciziile le luaţi uşor, în cunoştinţă de cauză. Aveţi o voinţă puternică şi

perseveraţi atunci când trebuie să vă atingeţi ţelurile. Cuvântul „imposibil”

nu face parte din vocabularul dvs.

11–20 puncte. În general, atunci când este vorba de ţeluri importante

ştiţi să vă mobilizaţi, dar vi se întâmplă des să fiţi un om delăsător. Dacă aţi

fi mai perseverent, atunci aţi realiza mult mai mult în viaţă. Ar fi indicat să

renunţaţi la comoditate şi să luptaţi mai intens pentru atingerea ţelurilor.

0–10 puncte. Sunteţi un om labil care trece cu uşurinţă de la o extremă

la alta. Simţiţi nevoia de a fi condus de cei din jur. Aveţi foarte puţină încredere

în forţele proprii.

Punctaj negativ. Sunteţi un om inhibat care fuge de orice responsabilitate.

Nu aveţi deloc încredere în forţele proprii. Sunteţi extrem de imatur.

Dacă doriţi să fiţi mai fericit, ar fi indicat să urmaţi un curs de dezvoltare a

personalităţii.

Sunteţi un om sensibil?

Răspundeţi la întrebări cu: da, nu, câteodată.

1. Vă supăraţi des din nimicuri?

2. Vă irită tonul ridicat?

3. Este greu să vă menţineţi starea de calm?

4. Vă enervaţi dacă televizorul sau radioul este dat prea tare?

5. Suportaţi greu critica?

6. Vă displace profund să fiţi ironizat?

7. Sunteţi uşor de jignit?

8. Vă displace profund să fiţi neglijat?Anexe 253

9. Sunteţi emotiv din fire?

10. Ţineţi minte mult timp pe cei care v-au făcut neajunsuri?

11. Sunteţi un om zbuciumat?

12. Anumite vorbe ale celorlalţi pot să devină obsesie pentru dvs.?

13. Sunteţi un om timid?

14. Vi se întâmplă des să fiţi acuzat de ceilalţi că răstălmăciţi lucrurile?

15. Există multe persoane a căror privire vă inhibă?

16. Suportaţi cu greu nedreptăţile?

17. Vi se întâmplă des să vă emoţioneze anumite scene dintr-un film

sau dintr-o carte?

18. Vi se face rău dacă vedeţi sânge?

19. Vă supăraţi puternic dacă ceva nu iese aşa cum aţi fi vrut dvs.?

20. Sunteţi acuzat des că faceţi din ţânţar armăsar?

21. Sunt multe situaţii care vă provoacă nelinişte?

22. Vă este extrem de frică de durere?

23. Sunt multe lucruri de care vă temeţi?

24. În locurile aglomerate vă irită că ceilalţi se ciocnesc de dvs.?

25. Vă enervaţi puternic dacă nu puteţi face ceva la viteza la care

doriţi?

26. Sunteţi un om agitat?

27. Vi se întâmplă des să nu mai suportaţi prezenţa anumitor persoane?

28. Succesul altora vă agasează?

29. Minciuna vă provoacă stări intense de frustrare?

30. Vi se întâmplă des să vă pierdeţi pofta de mâncare datorită unor

evenimente neplăcute?

Notaţi cu –1 punct fiecare răspuns afirmativ, cu +1 punct răspunsul

negative şi cu 0 cele la care aţi răspuns cu „câteodată” .

25–30 puncte. Ori nu aţi răspuns la întrebări cu sinceritate, ori sunteţi

într-adevăr un om extrem de detaşat faţă de evenimentele negative.

17–24 puncte. Sunteţi un om calm, sensibil doar la stimulii puternici.

Ştiţi să treceţi relativ uşor peste anumite momente neplăcute. De asemenea,

este bine că nu le băgaţi pe toate în seamă.254 Psihologie managerială

9–16 puncte. Sunteţi un om destul de sensibil. Anumite gesturi, vorbe,

acţiuni vă scot un timp de pe linia de plutire, dar după aceea vă reveniţi,

chiar dacă mai greu. Sunteţi destul de iritabil. Aveţi totuşi şi perioade

bune.

0–8 puncte. Sensibilitate şi iritabilitate mare. Vă reveniţi greu după ce

aţi fost supărat. Oscilaţi între a fi ostil sau nu faţă de ceilalţi.

Punctaj negativ. Sunteţi un om extrem de sensibil. Ceilalţi sunt profund

nemulţumiţi de iritabilitatea de care daţi dovadă. Vă controlaţi prea

greu emoţiile şi sunteţi într-un permanent conflict cu cei din jur. Aşa nu

mai merge! Consultaţi un psiholog sau un psihiatru.

Sunteţi un om politicos?

Răspundeţi la întrebări cu: da, nu, câteodată.

1. Aveţi obiceiul să salutaţi primul pe cei mai în vârstă sau pe cei care

se află pe o treaptă ierarhică superioară?

2. Răspundeţi întotdeauna atunci când sunteţi salutat?

3. Vă cereţi scuze când din neatenţie nu salutaţi un cunoscut?

4. Când cineva vă solicită încercaţi să îl ajutaţi?

5. Ştiţi să refuzaţi fără a jigni pe cei din jur?

6. Ştiţi să rugaţi frumos atunci când aveţi nevoie de ceva?

7. Vă cereţi scuze dacă aţi greşit faţă de cineva?

8. Ştiţi să mulţumiţi atunci când sunteţi ajutat?

9. Ştiţi să polemizaţi fără să jigniţi persoana cu care conversaţi?

10. Evitaţi atitudinile ostile?

11. Evitaţi să discutaţi despre subiecte ce sunt extrem de neplăcute

pentru individul în cauză?

12. Lăsaţi pe ceilalţi să termine ce au de spus şi abia atunci vă spuneţi

propria părere?

13. Sunteţi un om dotat cu mult tact?

14. Într-o societate evitaţi pe cât posibil să staţi cu spatele la cineva?

15. Vă comportaţi în aşa fel încât să nu lezaţi amorul propriu al celor din

jur?

16. Sunteţi un bun diplomat?Anexe 255

17. Sunteţi un om manierat?

18. Aveţi mulţi prieteni apropiaţi?

19. Arunci când este cazul ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?

20. Sunteţi un om punctual?

21. Aveţi obiceiul să vă ţineţi promisiunile?

22. Ştiţi să iertaţi dacă cineva a greşit neintenţionat?

23. Evitaţi să staţi prea mult în vizită la prieteni?

24. Aveţi obiceiul să daţi înapoi obiectele împrumutate?

Notaţi cu +1 punct fiecare răspuns afirmativ cu –1 fiecare răspuns negativ

şi cu 0 cele la care aţi răspuns evaziv.

17–24 puncte. Sunteţi un om extrem de politicos şi din această cauză

sunteţi bine apreciat de cei din jur.

9–16 puncte. Sunteţi un om politicos doar cu persoanele apropiate.

Există persoane faţă de care adoptaţi atitudini ostile. Politeţea trebuie să

fie o atitudine universală. Ar fi bine să vă revizuiţi comportamentul faţă de

persoanele cu care aveţi litigii.

0–8 puncte. Aveţi noţiuni extrem de sumare despre politeţe. Vă credeţi

o persoană prea importantă. Conflictele cu ceilalţi sunt dese, din cauza

lipsei de maniere.

Punctaj negativ. Sunteţi un om lipsit de cel mai elementar bun simţ.

Sunteţi în conflict cu toţi cei din jur. Comportamentul dumneavoastră este

patologic. Ar fi bine să consultaţi un psihiatru.

Sunteţi un om original?

Răspundeţi la întrebări cu: da, nu, câteodată.

1. Vă place să vă îmbrăcaţi altfel decât cei din jur?

2. Vă consideraţi un om nonconformist?

3. Sunteţi deosebit de atras de nou?

4. În domeniul în care activaţi vă vin idei noi şi valoroase?

5. Aveţi o modalitate de abordare a problemelor diferită de a celorlalţi?

6. Gândiţi altfel decât cei din jur?

7. Utilizaţi multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?256 Psihologie managerială

8. Aveţi multe preocupări neobişnuite?

9. Aveţi o filozofie proprie despre lume şi viaţă?

10. Sunteţi un om creativ?

11. Modul dvs. de viaţă se deosebeşte mult faţă de cel al anturajului?

12. Datorită stilului aparte de viaţă aveţi conflicte cu cei din jur?

13. Pentru dvs. tradiţia şi progresul se bat cap în cap?

14. Doriţi să demonstraţi neapărat că stilul dvs. de viaţă este mai bun?

15. Îi dispreţuiţi pe cei ce nu vă înţeleg?

16. Ţineţi neapărat să subliniaţi că sunteţi diferit de cei din jur?

17. Simţiţi des că cei din jur nu vă apreciază aşa cum doriţi?

18. Aţi dori să trăiţi într-un alt loc, într-un alt timp?

19. Monotonia zilnică vă dezgustă?

20. Aveţi nevoie permanentă de schimbare?

21. Vă izolaţi de ceilalţi oameni?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile pozitive, cu –1 punct răspunsurile negative

şi cu 0 cele la care aţi răspuns evaziv.

15–21 puncte. Originalitate a dvs. duce la conflicte cu cei din jur.

Sunteţi un om care se integrează cu greu într-o societate care trăieşte

după alte legi decât cele ale dvs. Există o tendinţă netă de înstrăinare faţă

de cei din jur.

8–14 puncte. Sunteţi un om care ştie să se integreze în societate, chiar

dacă daţi dovadă de originalitate.

0–7 puncte. Nu doriţi să vă evidenţiaţi neapărat. Ideile şi convingerile

dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlalţi.

Punctaj negativ. Sunteţi un om care se conformează tuturor regulilor

societăţii. Nu există nici o caracteristică deosebită care să vă evidenţieze

faţă de cei din jur. Creativitatea este scăzută. De obicei gândiţi şi acţionaţi

exact ca ceilalţi. Ar fi de dorit să aveţi mai multă personalitate.

Sunteţi un bun conducător?

1. În general evitaţi să daţi ordine dictatoriale?

2. Ştiţi să menţineţi disciplina?

3. Evitaţi să ridicaţi tonul la subalterni?Anexe 257

4. Ştiţi să organizaţi în aşa fel activităţile subalternilor încât acestea să

fie cât mai eficiente?

5. Repartizaţi responsabilităţile în funcţie de competenţă?

6. Le spuneţi subalternilor exact ceea ce doriţi de la ei?

7. Evitaţi să le trasaţi sarcini pe care nu le pot îndeplini?

8. Aţi avut multe succese prin stilul actual de conducere?

9. Sunteţi un profesionist în domeniul în care lucraţi?

10. Subalternii vă recunosc competenţa?

11. Sunteţi în armonie cu subalternii?

12. Cunoaşteţi bine personalitatea subalternilor?

13. Ştiţi ce le face şi ce nu le face plăcere?

14. Ştiţi să scoateţi din subalterni tot ce au mai bun?

15. Ştiţi să vă mobilizaţi subalternii?

16. Îi încurajaţi ca în diferite situaţii să îşi spună propria părere?

17. Le cereţi să fie cât mai creativi?

18. Ştiţi să îi recompensaţi când au iniţiative constructive?

19. Puteţi accepta critica din partea lor?

20. Sunteţi deosebit de exigent în privinţa calităţii muncii?

21. Munciţi cot la cot cu ei?

22. Ştiţi să luptaţi împotriva discontinuităţilor?

23. Aţi pus la punct o metodă de eliminare a timpilor morţi?

24. Sunteţi la fel de exigent cu dvs. ca şi cu subalternii?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct cele negative,

cu 0 cele la care aveţi dubii.

17–24 puncte. Sunteţi un conducător înnăscut, care ştie să câştige

simpatia subalternilor. Aţi reuşit acest lucru prin competenţă, profesionalism,

diplomaţie.

9–16 puncte. În general, conduceţi destul de bine, dar câteodată nu

ştiţi să rezolvaţi corect divergenţele cu subalternii. Ar fi bine dacă aţi analiza

cu mai mare atenţie ce vă spun aceştia. Ar fi indicat şi să fiţi mai competent.

0–8 puncte. Nu sunteţi prea bine dotat de subalterni. Faceţi multe gafe

şi aveţi prea multe altercaţii cu ei. Nu prea cunoaşteţi psihologia umană.

Subalternii vă contestă competenţa.258 Psihologie managerială

Punctaj negativ. Sunteţi un dezastru. Habar nu aveţi cum se conduc

oamenii. Sunteţi un incompetent. Cu cât veţi fi schimbat mai repede din

funcţie, cu atât mai bine.

Sunteţi un om de onoare?

1. Promiteţi doar atunci când sunteţi sigur că vă puteţi ţine promisiunea?

2. Aveţi grijă să vă ţineţi toate promisiunile pe care le faceţi?

3. Vă ţineţi promisiunile chiar dacă acest lucru este dezavantajos pentru

dvs.?

4. Înapoiaţi la timp banii sau obiectele împrumutate?

5. Evitaţi să-i induceţi în eroare pe cei din jur?

6. Aveţi un simţ ascuţit al dreptăţii?

7. Vă asumaţi responsabilitatea faptelor dumneavoastră?

8. Cei din jur au încredere în dumneavoastră?

9. Falsitatea vă repugnă?

10. Sunteţi un om principial?

11. Sunteţi constant în principiile dumneavoastră?

12. Puteţi spune cu mâna pe inimă că aveţi conştiinţa curată?

13. Evitaţi să îi nendreptăţiţi pe cei din jur?

14. Aveţi tărie de caracter?

15. Vă susţineţi prietenii chiar dacă aceşti a au căzut în dizgraţie

faţă de societate?

16. Ştiţi să vă manifestaţi recunoştinţa faţă de cei care v-au acordat

ajutor?

17. Sunteţi apreciat pentru justeţea modului în care gândiţi?

18. Ţineţi mult la valorile profund umane?

19. Dumneavoastră credeţi tot ceea ce spuneţi?

20. Evitaţi să abuzaţi de puterea cu care sunteţi investit?

21. Puneţi deseori datoria înaintea intereselor personale?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile

negative şi cu 0 cele la care nu sunteţi sigur.Anexe 259

15–21 puncte. Dacă aţi răspuns sincer la întrebări se poate spune despre

dumneavoastră că sunteţi un om de onoare. Meritaţi încrederea pe

care ceilalţi v-o acordă. Felicitări! Sunteţi un om principial, deşi în aceste

vremuri nu prea mai există astfel de oameni. Fiind atât de principial probabil

aveţi mult de suferit.

8–14 puncte. În general încercaţi să vă ţineţi promisiunile, dar dacă

ceva nu vă convine puteţi trece cu uşurinţă peste cuvântul dat. Cinstea vi

se pare destul de importantă, dar dacă doriţi să vă apăraţi pielea nu ezitaţi

să minţiţi.

0–7 puncte. Sunteţi un om egoist. Onoarea nu înseamnă mare lucru

pentru dumneavoastră. Promisiunile vi le ţineţi destul de rar şi numai de

formă. Ceilalţi nu vă consideră un om de încredere. Vă lipseşte tăria de

caracter.

Punctaj negativ. Dispreţuiţi cuvântul numit onoare. Consideraţi că

este o slăbiciune. Mulţi vă consideră pe drept cuvânt un om periculos. Nu

ar strica dacă din când în când v-aţi duce la biserică. Poate v-aţi schimba

în bine deşi pentru aceasta ar fi nevoie din partea dumneavoastră de un

efort suprauman.

Sunteţi un om înţelept?

1. Ştiţi ce vreţi de la viaţă?

2. În general ştiţi să luptaţi să vă atingeţi ţelurile?

3. Sunteţi un om de caracter?

4. Vă călăuziţi în viaţă după un sistem de valori profund?

5. Sunteţi un om cumpătat şi echilibrat?

6. Ştiţi să discerneţi ce e important şi ce nu, ce este bine şi ce este

rău?

7. Sunteţi un om maleabil?

8. Vă cunoaşteţi bine calităţile şi ştiţi să le valorificaţi?

9. Vă cunoaşteţi bine defectele şi luptaţi împotriva lor?

10. Ştiţi să învăţaţi din greşelile proprii şi ale altora?

11. Ştiţi să învăţaţi din succesele proprii şi ale altora?

12. Vă place să aveţi capul limpede şi mintea clară?260 Psihologie managerială

13. Întâi gândiţi şi numai apoi acţionaţi?

14. Puneţi accent pe calitate în toate domeniile vieţii?

15. Greutăţile vieţii nu vă doboară?

16. Respectaţi oamenii şi valorile profund umane?

17. Sunteţi în armonie cu cei din jur?

18. Supărarea vă trece repede?

19. Cunoaşteţi în profunzime sufletul uman?

20. Ceilalţi vă cer des sfatul şi vă solicită des sprijinul?

21. Ştiţi să evitaţi tensiunile şi conflictele cu cei din jur?

22. Sunteţi bine apreciat ce către cei din jur datorită calităţilor şi nu

datorită poziţiei sociale pe care o ocupaţi?

23. Aveţi grijă să nu înşelaţi aşteptările celor din jur?

24. Pe cât se poate evitaţi să pierdeţi timpul cu fleacuri?

25. Sunteţi în măsură să vă daţi seama de implicaţiile şi consecinţele

faptelor dvs.?

26. Consideraţi că aveţi multă experienţă de viaţă?

27. Luaţi oamenii, viaţa, lumea aşa cum sunt?

28. Sunteţi o persoană deschisă pentru alte valori?

29. Sunteţi o persoană altruistă?

30. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile negative

şi cu 0 cele de care nu sunteţi sigur. Contează nu atât grupa valorică

în care vă încadraţi, ci greşelile pe care le faceţi în viaţă. Fiecare răspuns

cotat cu punctaj negativ reflectă o greşeală sau un defect.

21–30 puncte. Sunteţi un om înţelept. Aveţi experienţă de viaţă şi de

aceea ştiţi să vă integraţi în viaţă cu efort minim şi randament maxim.

11–20 puncte. În general sunteţi un om înţelept, dar deoarece nu aveţi

suficientă diplomaţie apar neînţelegeri cu cei din jur. Indiferent de vârsta

pe care o aveţi nu dispuneţi de experienţă de viaţă suficientă.

0–10 puncte. Sunteţi un om al contradicţiilor. Uneori nesăbuit, alteori

cumpătat. Ar fi bine dacă aţi ştii să învăţaţi din greşeli.

Punctaj negativ. Nu sunteţi un om înţelept. Nu aveţi discernământ, nu

sunteţi cumpătat, nu cunoaşteţi firea umană, sunteţi prea impulsiv. Oare

vă veţi maturiza vreodată?Anexe 261

Sunteţi un om egoist?

1. Întâi vă gândiţi la propria persoană şi abia apoi vă gândiţi la ceilalţi?

2. Când luaţi o hotărâre nu ţineţi cont de doleanţele celor din jur?

3. Rar împărţiţi ceva cu cei din jur?

4. Consideraţi că ceilalţi sunt mai prejos decât dumnea voastră?

5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastră este să vă satisfaceţi

propriile plăceri?

6. Puţin vă pasă cine sunt ceilalţi?

7. Majoritatea banilor pe care îi câştigaţi îi utilizaţi pentru propria persoană?

8. Nu prea vă convine să cheltuiţi banii, nici măcar cu cei foarte apropiaţi?

9. În general nu prea săriţi în ajutorul altora?

10. Vă angrenaţi în activităţii caritabile doar dacă sunteţi obligat?

11. Sunteţi în competiţie cu cei din jur?

12. Trebuie să câştigaţi totdeauna?

13. Ceilalţi vă reproşează că nu ştiţi să pierdeţi?

14. Faceţi ceva pentru ceilalţi numai dacă sunteţi răsplătit?

15. Într-o dispută verbală aveţi impresia că numai dumnea voastră aveţi

dreptate?

16. Indiferent despre ce este vorba, nu sunteţi dispus să cedaţi?

17. Vă este greu să vă adaptaţi anturajului?

18. Aveţi tendinţa de a-i neglija pe cei din jur?

19. Vă eschivaţi de la greutăţi şi le lăsaţi pe seama altora?

20. Ceilalţi trebuie să renunţe la multe din cauza dumnea voastră?

21. Vi se reproşează des că sunteţi egoist?

22. Vi se reproşează des că sunteţi nerecunoscător?

23. Sunteţi foarte materialist?

24. Vă displace să auziţi că alţii au succes?

25. Vă simţiţi bine chiar dacă ceilalţi lucrează şi dumneavoastră staţi sau

vă distraţi?

26. Evitaţi să simţiţi compasiune pentru cei care suferă?

27. Consideraţi că prea multă generozitate este o slăbiciune?262 Psihologie managerială

28. Sunteţi un om puţin sociabil?

29. În dragoste vă manifestaţi posesiv?

30. Dacă ceva nu vă interesează înseamnă că nu are nici o importanţă?

31. De obicei suferinţa celorlalţi vă Iasă rece?

32. Minţiţi des ca să vă salvaţi pielea?

Notaţi cu –1 punct răspunsuri le afirmative, cu +1 punct cele negative

şi cu 0 cele nesigure. Fiecare test necesită onestitate maximă. Rolul testului

nu este cel de a vă încadra într-o anumită grupă valorică, ci de a înţelege

greşelile pe care le faceţi în viaţă. Toate răspunsurile cotate cu -1 punct

reflectă greşeli generate de un mod de viaţă egoist.

25–32 puncte. Sunteţi un om altruist, dotat cu mult bun simţ. Fiind

generos din fire, de multe ori cădeţi pradă egoismului celor din jur. Sunteţi

un bun creştin.

17–24 puncte. În general evitaţi să fiţi egoist, dar de multe ori consideraţi

că puţin egoism nu strică. La dumneavoastră echilibrul dintre egoism

şi altruism înclină totuşi spre altruism, chiar dacă nu totdeauna.

9–16 puncte. Sunteţi un om plin de contradicţii. Câteodată sunteţi

extrem de egoist, altă dată extrem de altruist. Dacă aţi fi mai constant în

altruism relaţiile cu cei din jur s-ar îmbunătăţi mult.

0–8. Doar foarte rar puteţi să renunţaţi la egoismul acerb care vă caracterizează.

Şi dacă faceţi acte de binefacere le faceţi de ochii lumii.

Punctaj negativ. Păreţi lipsit de orice umbră de omenie. Aveţi mari

probleme în legătură cu integrarea în societate. Ar fi indicat să consultaţi

un psihiatru.

Sunteţi un om mediocru?

1. Rezultatele obţinute în viaţă sunt strălucite?

2. Calitatea muncii pe care o prestaţi este deosebită?

3. Ştiţi să vă valorificaţi talentele?

4. Vă concentraţi foarte bine?

5. Consideraţi că munca este una dintre cele mai importante modalităţi

prin care vă exprimaţi personalitatea?Anexe 263

6. Greutăţile şi obstacolele nu vă demobilizează?

7. Sunteţi de acord cu principiul: întâi munca şi apoi distracţia?

8. Vă place să vă perfecţionaţi în continuu?

9. Sunteţi o persoană ambiţioasă?

10. Când lucraţi aveţi o motivaţie deosebit de puternică?

11. Nu vă place să pierdeţi timpul pe degeaba?

12. Sunteţi foarte ordonat în gândire şi comportament?

13. Dacă ceva nu iese cum trebuie încercaţi din nou până când vă

reuşeşte?

14. Sunteţi un om deosebit de exigent?

15. Sunteţi un om conştiincios?

16. Aveţi o mare putere de muncă?

17. Aveţi multe planuri, din care o mare parte le-aţi aplicat cu succes în

practică?

18. Consideraţi chiulul degradant?

19. Consideraţi că lucrul de mântuială este degradant?

20. Nu vă lăsaţi influenţat de cei care lucrează de mântuială?

21. Vă place să lucraţi într-un colectiv creativ?

22. Sunteţi un om perseverent?

23. Aveţi multă răbdare să vă finalizaţi proiectele?

24. Motivaţiile dumneavoastră sunt intense?

25. Aveţi satisfacţii mari în viaţă?

26. Prezentaţi o voinţă deosebit de puternică?

27. Ştiţi să învăţaţi din greşeli?

28. Ştiţi să învăţaţi de la cei mai buni ca dumneavoastră?

29. De multe ori sunteţi dat ca exemplu pozitiv?

30. În viaţă ştiţi ce este important şi ce nu?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile

negative şi cu 0 la care nu sunteţi sigur. Nu contează atât de mult grupa

valorică în care vă încadraţi, cât conştientizarea greşelilor pe care le faceţi

în viaţă. Fiecare răspuns cotat negativ este o greşeală sau un defect.

21–30 puncte. Sunteţi un om care pune un mare accent pe calitate.

Din această cauză aveţi rezultate deosebite la locul de muncă. Sunteţi un

profesionist.264 Psihologie managerială

11–20 puncte. În general puneţi accent pe calitate, cu toate acestea

nu totdeauna aveţi energia necesară să şlefuiţi fiecare detaliu. Sunteţi bun,

dar nu strălucit în domeniul în care activaţi. Nu ar strica să fiţi mai ambiţios.

Există un proverb despre dvs.: brânză bună în burduf de câine. De ce să fiţi

totdeauna pe plan secund?

0–10. Calitatea muncii dumneavoastră lasă de dorit extrem de mult.

Aveţi tendinţa de a lucra fără nici o motivaţie. Sunteţi mediocrul perfect:

nici foarte bun, nici foarte rău în activităţile pe care le prestaţi. Marea problemă

este că vă complaceţi în această situaţie şi nimic nu vă motivează

să ieşiţi din ea. Sunteţi un om prea comod.

Punctaj negativ. Vă bateţi joc de muncă şi astfel vă bateţi joc de dumneavoastră.

Aveţi tendinţa şi de a întina munca celorlalţi. Sunteţi un parazit.

Sunteţi un om nervos?

1. Ceilalţi vă reproşează că sunteţi o persoană nervoasă?

2. Sunteţi un om deosebit de iritabil?

3. Vi se reproşează des că sunteţi un om impulsiv?

4. Părinţii dvs. se certau des?

5. Aţi fost bătut des?

6. Vă simţiţi permanent ameninţat de ceva?

7. Sunteţi o persoană suspicioasă?

8. Lucraţi mult într-un stres continuu?

9. Aveţi multe neînţelegeri în familie?

10. Sunteţi în conflict cu foarte multe persoane din anturaj?

11. Nu vă place viaţa pe care o duceţi?

12. Aveţi neînţelegeri cu superiorii sau cu subalternii?

13. Cineva vă şicanează sau vă ameninţă?

14. Când sunteţi nedreptăţit reacţionaţi violent?

15. De obicei când sunteţi nervos vă manifestaţi violent?

16. Când sunteţi nervos trebuie neapărat să vă vărsaţi nervii pe cineva

sau pe ceva?

17. Sunteţi un om agresiv?Anexe 265

18. Vă place să vă uitaţi la filme cu multă violenţă?

19. Când vă enervaţi, vă calmaţi foarte greu?

20. Ridicaţi tonul cu multă uşurinţă?

21. Ameninţaţi cu mare uşurinţă?

22. Aplicaţi în practică ameninţările?

23. Îi pedepsiţi pe ceilalţi pentru toate greşelile pe care le fac?

24. Celorlalţi le este frică de dumneavoastră?

25. Băutura vă face nervos şi agresiv?

26. Vă place să lăsaţi impresia că sunteţi dur?

27. Sunteţi un om răzbunător din fire?

28. Înjuraţi des şi cu năduf?

29. Nu aveţi remuşcări după manifestările de violenţă?

30. Când cineva vă afectează demnitatea sunteţi în stare de orice?

Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 punct răspunsurile negative

şi cu 0 cele la care nu sunteţi sigur. Nu contează atât grupa valorică

în care vă încadraţi, cât greşelile pe care le faceţi în viaţă. Fiecare răspuns

cotat cu –1 punct reprezintă o greşeală pe care trebuie să o eliminaţi cât

de curând.

21–30 puncte. Sunteţi o persoană calmă. Este nevoie de stimuli extrem

de intenşi pentru ca să vă enervaţi. Datorită calmului dumneavoastră rela-

ţiile cu cei din jur sunt armonioase.

11–20 puncte. În general vă menţineţi destul de uşor starea de calm,

dar atunci când sunteţi obosit deveniţi mai iritabil. Credeţi că puţină nervozitate

nu strică. Din fericire aveţi bunul obicei de a încerca aplanarea

conflictelor.

0–10 puncte. Sunteţi o persoană destul de dificilă. Aveţi o sensibilitate

exagerată care de multe ori vă joacă feste. Nemulţumirile şi frustrările vă

fac extrem de nervos.

Punctaj negativ. Sunteţi un pericol pentru ceilalţi datorită nervozităţii

şi agresivităţii. Cu cât consultaţi mai repede un psihiatru cu atât mai bine.266 Psihologie managerială

Suferiţi de depresie?

1. Aveţi o fire pesimistă?

2. Mai tot timpul sunteţi nehotărât?

3. Suferiţi de multe neîmpliniri?

4. Nu ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?

5. Stările depresive ţin mult?

6. Sunteţi o persoană care tinde să se izoleze de ceilalţi?

7. Consideraţi că ceilalţi vă sunt superiori?

8. Un eşec vă marchează profund?

9. Suferiţi mult din cauza plictiselii?

10. Aveţi o perspectivă sumbră asupra vieţii?

1 l. În general nu vă place ceea ce faceţi?

12. Modelul de comportament al celorlalţi vă afectează profund?

13. Aveţi multe stări de apatie în care nu doriţi să faceţi nimic?

14. În general vă mobilizaţi greu din cauza moralului scăzut?

15. Succesele celorlalţi vă deprimă?

16. Aveţi tendinţa de a vă lamenta oricui este dispus să asculte?

17. Consideraţi că nu primiţi nimic din ceea ce doriţi?

18. Simţiţi că sunteţi într-o situaţie care nu are nici o ieşire?

19. În general nu prea aveţi încredere în oameni?

20. Sunteţi neîmplinit pe plan sentimental?

21. Consideraţi că totul este sumbru?

Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 punct cele negative,

cu 0 cele la care aveţi dubii.

15–21 puncte. Sunteţi un om care stă bine cu moralul. Având o perspectivă

optimistă vă integraţi uşor în viaţă.

8–14 puncte. În general nu aveţi depresii, dar există momente în care

vă vine să lăsaţi totul baltă. Nedreptatea şi lipsa de înţelegere o suportaţi

extrem de greu: din fericire, după ploaie vine soare.

0–7 puncte. Moralul oscilează de la un pol la altul. Sunteţi un om nehotărât

care nu ştie ce vrea de la viaţă. În consecinţă, şi stările de spirit sunt

la fel. Ar fi cazul să vă hotărâţi ce vreţi şi să acţionaţi fără nici o amânare.

Lăsaţi nehotărârea la o parte.Anexe 267

Punctaj negativ. Depresia de care aţi suferit a devenit cronică. Există

metode de a trata depresia fără medicamente. În acest sens fundaţia Active

Benefic Star vă poate ajuta.

Evidenţierea prejudecăţilor

1. Consideraţi că o anumită rasă umană este superioară alteia?

2. Credeţi că bărbatul este superior femeii în toate privinţele?

3. Sunteţi convins că de la pensionare omul nu mai este util

societăţii?

4. Consideraţi că copiii trebuie să se supună necondiţionat părinţilor?

5. La o naţiune sau un popor sunteţi tentat să vedeţi numai un anumit

tip de trăsături: ori cele bune, ori cele rele?

6. Consideraţi că numai cultul dumneavoastră duce oamenii la mântuire?

7. Consideraţi că este just să nu ai încredere în nimeni?

8. Credeţi că un om fără facultate nu este suficient de inteligent?

9. Desconsideraţi femeile necăsătorite care şi-au pierdut fecioria?

10. Credeţi că toţi oamenii titraţi sunt încrezuţi?

11. Sunteţi convins că oamenii bogaţi au acumulat avere prin mijloace

necinstite?

12. Îi desconsideraţi pe toţi acei care sunt de o condiţie socială inferioară?

13. Credeţi că în domeniul în care activaţi sunteţi cel mai bun?

14. Credeţi că toţi artiştii sunt boemi?

15. Credeţi că un anumit obstacol nu îl veţi trece niciodată?

16. Credeţi că toţi cei care aparţin unei anumite zodii au o personalitate

foarte asemănătoare?

17. Credeţi că domeniul în care activaţi este singurul valoros?

18. La oameni aveţi tendinţa de a vedea ori calităţile, ori defectele?

19. Sunteţi de acord cu afirmaţia: „Un om lipsit de o bună situaţie materială

este un ratat”?

20. Credeţi că un om rumen la faţă este foarte sănătos?268 Psihologie managerială

Acest test nu se punctează. Toate întrebările la care aţi răspuns afirmativ

reprezintă o prejudecată. Cu cât aţi acumulat mai multe răspunsuri afirmative,

cu atât mai greu vă integraţi în viaţă.

Sunteţi iertător din fire?

1. Supărarea vă trece repede?

2. Consideraţi că răzbunarea este arma prostului?

3. În anumite cazuri ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?

4. Ştiţi să ţineţi cont de circumstanţele atenuante?

5. În general vă feriţi să fiţi impulsiv?

6. Sunteţi mărinimos din fire?

7. Preferaţi pacea în locul tensiunilor şi conflictelor?

8. Ştiţi să recunoaşteţi care au fost propriile greşeli ce au generat un

conflict?

9. Ştiţi să vă recunoaşteţi deschis propriile greşeli?

10. Ştiţi să renunţaţi la tendinţa de a vă revanşa cu orice preţ?

11. Sunteţi conştient(ă) cât de multe pierdeţi dacă nu iertaţi?

12. Până acum aţi observat cât de multe aveţi de câştigat dacă ştiţi să

iertaţi?

13. Sunteţi receptiv la tendinţele de împăcare ale celor din jur?

14. Iertaţi uşor dacă greş ea la celuilalt a fost neintenţionată?

15. Sentimentele de ură sunt incompatibile cu persoana dvs.?

16. Evitaţi să vedeţi în personalitatea celor din jur numai trăsăturile

bune sau numai cele rele?

17. Ştiţi să-i luaţi pe cei din jur aşa cum sunt?

18. Aveţi obiceiul să ţineţi cont de scuzele întemeiate?

19. Consideraţi că acordarea iertării este o îndatorire a fiecărui creş-

tin?

20. Trecerea timpului vă ajută să uitaţi diferite incidente neplăcute?

21. Sunteţi tolerant din fire?

15–21 puncte. Sunteţi un om iertător din fire. Din această cauză armonia

cu cei din jur este mai bună. Iertarea provine din mărinimia şi înţelepciunea

cu care sunteţi dotat.Anexe 269

8–14 puncte. Iertaţi numai atunci când vă convine. Câteodată aveţi

dorinţa de a vă revanşa. Greşelile celorlalţi le ţineţi minte mult timp, chiar

dacă nu le pedepsiţi.

0–7 puncte. Sunteţi un om care iartă foarte rar. Vă place să pedepsiţi

toate acţiunile care nu vă convin. Sunteţi destul de rigid în gândire. Ar fi

bine să fiţi mai înţelept şi mai maleabil.

Punctaj negativ. În sufletul dumneavoastră este atâta ură încât nu ştiţi

să iertaţi nimic. Sunteţi în război cu lume a întreagă. Aţi fost victimă prea

mult timp pentru ca să vă aşteptaţi la ceva bun din partea lumii.

Sunteţi constant în acţiuni şi în sentimente?

1. Treceţi rapid de la o stare la alta?

2. Vă răzgândiţi repede?

3. Sunteţi uşor de influenţat?

4. Aveţi tendinţa de a nu termina acţiunile începute?

5. Vi se întâmplă să vă apucaţi de mai multe acţiuni deodată?

6. Vă plictisiţi repede?

7. Intraţi uşor în conflict cu cei din jur?

8. Evitaţi să aveţi legături stabile cu cei din jur?

9. Monotonia vă exasperează?

10. În general sunteţi lipsit de răbdare?

11. Cei din jur vă acuză că nu sunteţi perseverent?

12. Sunteţi o persoană agitată?

13. Vă este foarte greu să terminaţi activităţile începute?

14. Vă asumaţi greu responsabilităţile?

15. Vă hotărâţi greu ?

16. Obosiţi uşor?

17. Aveţi voinţa slabă?

18. Sunteţi acuzat de cei din jur că sunteţi o persoană imatură?

19. Aveţi obiceiul să cedaţi uşor în faţa obstacolelor şi greutăţilor?

20. Aveţi puţină încredere în forţele proprii?

21. Sunt extrem de puţine lucruri pentru care aveţi o motivaţie puternică?270

Psihologie managerială

22. Vă pasă destul de puţin de sentimentele celor din jur?

23. Aveţi nevoie permanentă de nou?

24. Sunteţi un om plin de contradicţii?

25. Aţi dezamăgit des pe cei din jur?

26. Vă este extrem de greu să vă ţineţi promisiunile?

27. Preferaţi comoditatea în locul acţiunii?

Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 răspunsurile negative,

cu 0 cele îndoielnice.

19–27 puncte. Sunteţi constant atât în acţiuni, cât şi în sentimente.

Fiind perseverent vă atingeţi cu uşurinţă ţelurile. Cei din jur, în general,

ştiu la ce să se aştepte de la dumneavoastră. Sunteţi o persoană extrem

de fidelă.

10–18 puncte. Sunteţi constat doar în anumite activităţi în care sunteţi

extrem de motivat. Realizaţi legături stabile numai după ce aţi cunoscut

bine persoana respectivă. Fidelitatea dumneavoastră de multe ori Iasă de

dorit.

0–9 puncte. Sunteţi uşor de influenţat. Nu ştiţi ce vreţi de la viaţă. Nu

prea ştiţi cum să realizaţi legături cu cei din jur. Aveţi voinţa slabă şi nu

luptaţi să treceţi peste obstacole. Treceţi uşor de la o stare la alta.

Punctaj negativ. Sunteţi un om extrem de superficial, care se agită

foarte mult în viaţă. Evitaţi orice responsabilitate. Vă caracterizează instabilitatea

psihică. Sunteţi un om dezechilibrat.

Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?

Răspundeţi prin da, nu, câteodată.

1. Sunteţi mulţumit cu situaţia materială pe care o aveţi?

2. Aveţi obiceiul să alocaţi o parte din venit pentru distracţie?

3. Aveţi o slujbă bine remunerată?

4. La locul de muncă vă puteţi exprima potenţialul creator?

5. Aveţi prieteni pe care să vă bazaţi atât la bine cât şi la rău?

6. Sunteţi iubit şi stimat de cei din jur?

7. Viaţa în familie vă aduce satisfacţii?

8. Iubirea pe care o purtaţi cuiva vă este împărtăşită?Anexe 271

9. Viaţa sexuală pe care o aveţi vă satisface calitativ şi cantitativ?

10. Aveţi grijă de propria stare de sănătate?

11. Vă place să ieşiţi în natură, la aer curat?

12. Călătoriile sunt o sursă de satisfacţie pentru d vs.?

13. Vă place să faceţi sport sau o formă sistematică de mişcare?

14. Aveţi obiceiul să dansaţi?

15. Vă place să ascultaţi muzică de calitate?

16. Cititul vă aduce o satisfacţie deosebită?

17. Programele de la televizor vă satisfac exigenţele?

18. Aveţi grijă să aveţi un program cât mai variat?

19. Sunteţi un om vesel?

20. Treceţi uşor peste supărare?

21. Aveţi un hobby care vă aduce multe bucurii?

22. Aveţi multe amintiri frumoase?

23. Consideraţi că aveţi o viaţă spirituală intensă?

24. Acceptaţi cu uşurinţă propunerile de distracţie?

25. Aveţi conştiinţa curată?

Notaţi cu un punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0

întrebările la care aţi răspuns câteodată. Faceţi suma.

17–24 puncte. Sunteţi un om fericit. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă.

Consideraţi viaţa o sărbătoare. Aveţi multe bucurii şi satisfacţii.

9–16 puncte. În general, ştiţi să vă bucuraţi de viaţă, dar aveţi parte

de mici necazuri, care vă sâcâie. Din fericire, de obicei, ştiţi să treceţi peste

supărări. Atunci când este cazul ştiţi să vă şi distraţi.

0–8 puncte. Sunteţi un om plin de contradicţii. În anumite momente

sunteţi fericit, iar în altele suferiţi de depresie. Consideraţi că o bună parte

din fericire se datorează banilor. Aveţi puţine satisfacţii, iar bucuriile nu ştiţi

să le trăiţi cu maximum de intensitate. Ar fi cazul să vă distraţi mai mult.

Dacă aţi fi mai deschis micilor bucurii ale vieţii, aţi fi mai fericit.

Punctaj negativ. Sunteţi un om nefericit. Nu ştiţi să vă bucuraţi de

viaţă. Aveţi o viziune pesimistă asupra lumii. Suferiţi de inhibiţii care stau în

calea fericirii dvs. Este recomandat să consultaţi un psiholog sau să urmaţi

un curs de dezvoltare a personalităţii.272 Psihologie managerială

Ştiţi să vă controlaţi stările de stress?

Răspundeţi cu da, nu câteodată.

1. Sunteţi o fire calmă?

2. Supărarea vă trece repede?

3. Cultivaţi armonia cu cei din jur?

4. Ştiţi să aplanaţi conflictele cu cei din jur?

5. Atunci când e cazul ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?

6. De obicei faţa dumneavoastră exprimă seninătatea?

7. Aveţi grijă ca programul zilnic să nu vă extenueze?

8. Atunci când sunteţi obosit(ă), ştiţi să compensaţi energia pierdută?

9. Vă feriţi de un program monoton?

10. Vă face plăcere să munciţi?

11. Aveţi obiceiul să vă deconectaţi după eforturile fizice şi intelectuale?

12. Evitaţi să vă descărcaţi nervii pe cei din jur?

13. Evitaţi să acţionaţi în pripă?

14. Vă feriţi de persoanele şi de situaţiile care vă provoacă agitaţie?

15. Vă place să vă refugiaţi în locuri liniştite?

16. Cunoaşteţi metode de relaxare profundă?

17. Somnul vă este odihnitor?

18. Evitaţi consumul de substanţe toxice?

19. Aveţi obiceiul ca în week-end să ieşiţi în natură?

20. Consideraţi sănătatea mai importantă decât o acţiune pe care nu o

agreaţi?

21. Aveţi obiceiul să ascultaţi muzică relaxantă?

22. Lectura unei cărţi vă relaxează?

23. Aveţi o viaţă sexuală plină de satisfacţii?

24. Viaţa de familie vă aduce multă mulţumire?

Notaţi cu un punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 pe

cele la care aţi răspuns câteodată.Anexe 273

17–24 puncte. Ştiţi să vă controlaţi stările de stress. Sunteţi o fire echilibrată.

Activitatea profesională vă aduce multe satisfacţii. Relaţiile cu cei

din jur sunt armonioase. Ştiţi să vă deconectaţi şi să vă relaxaţi.

9–16 puncte. Aveţi izbucniri de nervozitate, pe care ştiţi să le eliminaţi.

Stările de tensiune apar în primul rând atunci când sunteţi nemulţumit. Cu

persoanele antipatice nu ştiţi să vă purtaţi şi le provocaţi destul de des. Ar

fi indicat să fiţi mai diplomat. Cu prietenii realizaţi relaţii armonioase.

0–8 puncte. Vă enervaţi destul de des. Oscilaţi prea uşor de la o stare la

alta. Activitatea profesională vă displace profund. Ar fi indicat să vă schimbaţi

locul de muncă. Faţă de ceilalţi trebuie să fiţi mai calm şi mai înţelegător.

Daţi mai multă importanţă relaxării şi deconectării. Încetiniţi ritmul

alert în care vă aflaţi momentan.

Punctaj negativ. Sunteţi un om irascibil, iritabil, impulsiv. Aveţi obiceiul

să vă descărcaţi pe cei din jur. Nimic nu vă place. Cei din jur vă suportă greu.

Ar fi indicat să consultaţi un psihiatru sau un psiholog.

Ştiţi să vă exprimaţi potenţialul creator?

Răspundeţi la întrebările testului prin da, nu, nu ştiu.

1. Meseria pe care aţi ales-o este cea mai potrivită pentru dvs.?

2. Consideraţi că munca este o modalitate de exprimare a personalităţii?

3. Sunteţi intens preocupat să aduceţi inovaţii în domeniul în care

activaţi?

4. Realizările dumneavoastră sunt bine apreciate de cei din jur?

5. Căutaţi să utilizaţi timpul într-un mod cât mai folositor?

6. Calitatea muncii pe care o prestaţi este deosebit de bună?

7. Aţi acumulat o experienţă de viaţă deosebit de bogată?

8. Colegii vă solicită des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase?

9. Sunteţi un bun profesionist?

10. Aveţi un bun randament la locul de muncă?

11. Pentru rezolvarea unor probleme aveţi obiceiul să mergeţi până în

pânzele albe?274 Psihologie managerială

12. Pentru atingerea ţelurilor sunteţi dispus să faceţi sacrificii?

13. Când vă confruntaţi cu mai multe probleme le rezolvaţi întâi pe cele

mai importante?

14. Vi se întâmplă des ca la o problemă să găsiţi mai multe modalităţi

de rezolvare?

15. Din mai multe soluţii o alegeţi de obicei pe cea optimă?

16. Atunci când aveţi idei creatoare ştiţi să le aplicaţi imediat în practică?

17. Ştiţi să-i mobilizaţi şi pe ceilalţi să vă ajute în transpunerea în practică

a ideilor pe care le aveţi?

18. Sunteţi un om cu o voinţă puternică?

19. Aveţi realizări deosebite în planul profesional?

Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, şi cu 0

cele la care nu sunteţi sigur(ă). Calculaţi suma punctelor.

15–20 puncte. Ştiţi să vă exprimaţi deosebit de bine potenţialul creator.

Sunteţi un om realizat. Cei din jur vă apreciază foarte mult. Aveţi o

ambiţie puternică. Voinţa puternică vă ajută să treceţi peste obstacole.

10–14 puncte. În general sunteţi un om creativ. Aveţi o bună capacitate

de muncă, dar pentru dumneavoastră profesia nu este pe primul plan. Nu

sunteţi un om foarte ambiţios, dar ştiţi să vă atingeţi ţelurile. O bună parte

din idei ştiţi să le aplicaţi în practică.

5–9 puncte. Consideraţi munca o modalitate care vă ajută să supravie-

ţuiţi. Nu sunteţi foarte interesat în ceea ce faceţi. Vă mobilizaţi doar dacă

aveţi motivaţii puternice.

0–4 puncte. Sunteţi un om nehotărât. Aveţi tendinţa de a trece de la

o extremă la alta. Acţionaţi mai degrabă din obligaţie şi inerţie. Vă vine să

abandonaţi ceea ce faceţi. Aveţi idei dar nu ştiţi cum să le puneţi în practică.

Găsiţi rar soluţii la problemele cu care vă confruntaţi.

Punctaj negativ. Nu ştiţi să vă exprimaţi potenţialul creator. Nu ştiţi

ce vreţi de la viaţă. Nu aveţi încredere în forţele proprii. Sunteţi un om

neîndemânatic. Vă caracterizează gândirea negativă. Ar fi indicat să recurgeţi

la serviciile unui psiholog sau să urmaţi un curs de dezvoltare a

personalităţii.Anexe 275

Sunteţi un bun diplomat?

La întrebările testului răspundeţi prin da, nu, nu ştiu.

1. În general, vă feriţi să ridicaţi tonul la cei din jur?

2. Evitaţi să-i înjuraţi şi să-i ameninţaţi pe cei din jur?

3. Sunteţi convins că litigiile nu trebui rezolvate prin violenţă?

4. Ştiţi să-i luaţi pe cei din jur aşa cum sunt?

5. Cunoaşteţi modalităţi de prevenire a conflictelor cu cei din jur?

6. Ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră atunci când este cazul?

7. Ceilalţi vă consideră o persoană agreabilă?

8. Sunteţi o fire iertătoare şi împăciuitoare?

9. Aveţi grijă ca într-un conflict să nu puneţi paie pe foc?

10. Ştiţi să va controlaţi emoţiile?

11. Credeţi că sunteţi un om înţelept?

12. Aveţi destulă răbdare cu cei din jur?

13. Ştiţi să-i câştigaţi de partea dvs. pe cei din jur?

14. Ştiţi să jonglaţi cu motivaţiile anturajului?

15. Sunteţi o persoană cumpătată?

16. Ştiţi ce le face plăcere prietenilor?

17. Ştiţi cum să acţionaţi în aşa fel încât să nu-i puneţi pe cei din situaţii

jenante?

18. Ştiţi să spuneţi cuiva lucruri neplăcute fără să îl (o) iritaţi?

19. Aveţi obiceiul să vă exprimaţi recunoştinţa?

20. Ştiţi să vă valorificaţi calităţile?

21. Ştiţi să vă ascundeţi defectele?

22. Ştiţi să deduceţi latura sensibilă a cuiva?

23. Ştiţi cum să intraţi în graţiile celor din jur?

24. Încercaţi des să vă transpuneţi în locul celorlalţi?

25. Ştiţi cu cine merită să vă contraziceţi şi cu cine nu?

26. Aveţi obiceiul să-i lăudaţi pe ceilalţi dacă fac ceva suficient de

bine?

27. Sunteţi o persoană simpatică?

28. Evitaţi să-i ironizaţi pe cei din jur?

29. Ştiţi cum să vă puneţi într-o lumină cât mai favorabilă?

30. Sunteţi o persoană discretă?276 Psihologie managerială

Notaţi cu 1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative şi cu 0

cele la care aţi răspuns cu „nu ştiu”. Efectuaţi suma algebrică.

23–30 puncte. Sunteţi un foarte bun diplomat. Cunoaşteţi în profunzime

sufletul uman. Sunteţi în armonie cu cei din jur. Ceilalţi vă simpatizează

şi vă ajută să vă atingeţi ţelurile.

16–22 puncte. Sunteţi un bun diplomat, dar numai atunci când aveţi

interese. Când sunteţi dispus să insistaţi puteţi obţine de la ceilalţi ceea ce

doriţi. Aveţi tendinţa de a oscila între a fi franc sau a fi diplomat. De cele

mai multe ori alegeţi diplomaţia.

8–15 puncte. Credeţi că sunteţi un om corect, dar nu cunoaşteţi sufi-

cient de bine sufletul uman. Ar fi de dorit să fiţi mai maleabil.

0–7 puncte. Faceţi multe gafe în relaţiile cu ceilalţi. Generaţi multe con-

flicte şi nu ştiţi cum să le aplanaţi, chiar dacă vă doriţi acest lucru. Eforturile

de a-i cuceri pe cei din jur sunt ineficiente.

Punctaj negativ. Sunteţi un om imatur. Intraţi des în conflict cu cei din

jur. Nu cunoaşteţi sufletul uman. Nefericirea de care suferiţi o proiectaţi

asupra celor din jur. Aveţi nevoie de ajutor. Apelaţi la serviciile unui psiholog

sau participaţi la un curs de dezvoltare a personalităţii.

Câtă importanţă acordaţi culturii generale?

Răspundeţi la întrebări cu da, nu, câteodată.

1. Participaţi la activităţile culturale care au loc în oraşul în care locuiţi?

2. Vă place să cumpăraţi cărţi?

3. Evitaţi să citiţi literatură superficială, gen Sandra Brown?

4. În domeniul literaturii interesul dumneavoastră cuprinde o sferă

largă?

5. Investiţi o parte din timpul liber pentru instruirea într-un domeniu

profund al vieţii?

6. Până acum aţi achiziţionat mai multe albume de artă?

7. Aveţi obiceiul să frecventaţi expoziţii de pictură?

8. Ascultaţi multă muzică?

9. Aveţi obiceiul să vă duceţi la concerte simfonice?Anexe 277

10. Cunoaşteţi la un nivel acceptabil cel puţin o limbă străină?

11. Vă interesează modul de viaţă, tradiţiile, cultura altor popoare?

12. În călătoriile pe care le faceţi ştiţi sa apreciaţi obiectivele culturale?

13. Vă fascinează biografia oamenilor celebri?

14. Ştiţi să daţi citate şi exemple din lucrările unor autori valoroşi?

15. Istoria culturii şi civilizaţiei vi se pare un domeniu fascinant?

16. Savuraţi cunoştinţele şi informaţiile despre noile cuceriri ale ştiinţei

şi tehnicii?

17. Aţi învăţat să operaţi la calculator?

18. Aveţi de gând să utilizaţi Internetul pentru îmbogăţirea cunoştin-

ţelor?

19. Vă plac filmele documentare?

20. Preferaţi filmele serioase în locul filmelor cu violenţe?

21. Aveţi tendinţa de a vă îmbogăţi cunoştinţele despre fiziologia

corpului uman?

22. Vă place să studiaţi sufletul uman?

23. Vă atrage filozofia?

24. Cunoaşteţi bine Biblia?

25. Vă place să reflectaţi despre viaţă, lume, natură?

26. Atunci când vă interesează ceva, ştiţi cum să procedaţi pentru a găsi

informaţia respectivă?

27. Dezbateţi împreună cu alţii subiecte legate de cultura generală?

28. Împărtăşiţi celor din jur cunoştinţele pe care le deţineţi?

29. Consideraţi ca deţinerea unor cunoştinţe de cultură generală îl înnobilează

pe om?

30. Consideraţi că este adevărat proverbul conform căruia „Omul învaţă

până moare”?

Notaţi cu +1 răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la

care aţi răspuns „câteodată”.

21–30 puncte. Acordaţi culturii generale atenţia cuvenită. Sunteţi un

om deschis noului, dar care ştie să aprecieze just valorile trecutului. Pentru

dvs. cultura înseamnă viaţă.278 Psihologie managerială

11–20 puncte. Cunoştinţele pe care le aveţi, deşi sunt profunde, sunt

inegale. Pentru dumneavoastră cultura este mai degrabă un hobby decât

un mod de viaţă. Nu sunteţi deosebit de însetat de cunoaştere şi nici o

persoană foarte deschisă.

1–10 puncte. Cunoştinţele pe care le aveţi despre lume şi viaţă sunt

aproximative şi superficiale. Gusturile dumneavoastră sunt discutabile.

Sunteţi un om materialist. Valorile materiale vi se par mult mai importante

decât cele spirituale.

Punctaj negativ. Sunteţi un dezastru. Cultura nu vă atrage deloc. Nici

nu vă puteţi imagina cât de mult pierdeţi deoarece refuzaţi să luaţi, din

când în când câte o carte în mână.

Ştiţi să luptaţi cu inhibiţiile dumneavoastră?

Răspundeţi la întrebări cu da, nu, câteodată.

1. Sunteţi o persoană perseverentă?

2. Gândiţi pozitiv?

3. Puteţi vorbi în public fără să aveţi emoţii?

4. Ştiţi să vă impuneţi punctul de vedere?

5. Protestaţi dacă sunteţi nedreptăţit?

6. Aveţi o voinţă puternică?

7. Ştiţi cum să faceţi ca să nu cedaţi intimidărilor?

8. Spuneţi cu curaj ceea ce credeţi şi gândiţi?

9. Aveţi grijă ca insuccesele să nu vă demobilizeze?

10. Treceţi cu uşurinţă peste greutăţi?

11. Reuşiţi să treceţi cu uşurinţă peste părerile celor care încearcă să vă

inhibe?

12. Sunteţi un om franc?

13. Ştiţi să învăţaţi din greşelile proprii?

14. Luaţi exemplu de la persoane care au reuşit În viaţă?

15. Există persoane care vă ajută să treceţi peste momentele grele ale

vieţii?

16. Vă faceţi multe planuri de viitor?

17. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?Anexe 279

18. Evitaţi să veniţi în contact cu persoane care au influenţe negative

asupra dvs.?

19. Efectele emoţiilor asupra comportamentului dvs. sunt neglijabile?

20. Evitaţi să treceţi de la o extremă la cealaltă?

21. Când doriţi să spuneţi ceea ce gândiţi vă găsiţi uşor cuvintele?

22. Ştiţi să profitaţi de ocazii?

23. Ştiţi să treceţi peste momentele neplăcute ale trecutului?

24. Când e cazul ştiţi să treceţi peste starea de comoditate?

Notaţi cu +1 răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la

care aţi răspuns câteodată.

17–24 puncte. Sunteţi un om activ, care ştie să treacă peste greutăţi.

Niciodată nu lăsaţi ca inhibiţiile să vă abată de la ţelurile pe care vi le-aţi

propus. Vă adaptaţi cu uşurinţă oricăror situaţii.

9–16 puncte. Ştiţi să luptaţi cu inhibiţiile, dar acestea din când în când

vă afectează viaţa socială. Din cauza unor emoţii vi s-a întâmplat să fiţi pus

în situaţii penibile. Din fericire aceste situaţii nu sunt multe.

0–8 puncte. Aveţi multe inhibiţii. Prezentaţi o serie de complexe de

inferioritate. Aveţi tendinţa de a trece de la o extremă la alta. Nu prea ştiţi

să luptaţi pentru a vă împlini în viaţă. Ar fi de dorit să fiţi o persoană mult

mai hotărâtă. Dacă nu vă convine ceva ar fi bine să luaţi anumite măsuri.

Punctaj negativ. Aveţi o perspectivă deosebit de sumbră asupra vieţii.

Aveţi tendinţa de a vă retrage oricând din faţă.