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ISBN : 979-10-236-0853-3

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Nathalie Grillet

La médiation pour panser la relation

Résolution de conflits

Prévention des Risques Psychosociaux

Amélioration de la Qualité de Vie au Travail

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Préface

« La médiation n’est pas un presse-bouton. (…) C’est une révo-lution douce, qui avance avec humilité. »

Pour introduire le propos de ce livre, j’ai souhaité solliciter Véronique Kowecka, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication, pour sa double vision ressources humaines et médiation. Il me semble important que l’esprit de la médiation soit valorisé et porté par une professionnelle formée à la médiation et convaincue du bénéfice ainsi apporté à nos organisations du travail.

Véronique Kowecka a exercé pendant quinze ans auprès d’un grand Groupe industriel pharmaceutique (MSD) et depuis cinq ans dans l’univers de la PME (ITEC). Elle contri-bue à l’innovation et à l’évolution de la dimension RH en entreprise, affinant des pratiques de médiation, depuis 2007 et de coaching depuis 2012, qu’elle déploie dans une approche dynamique du management de la relation humaine en envi-ronnement professionnel.

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Véronique, la médiation présente-t-elle un intérêt pour les entreprises ? Et si oui, lequel selon vous ?

Véronique KoweckaOui, la médiation présente un intérêt réel, et même un retour

sur investissement concret, pour les entreprises. J’identifie à ce sujet, trois fenêtres convergentes : celle de la relation à l’autre, la fenêtre de l’individu, et celle du collectif.

Dans le management de la relation à l’autre au quotidien, en premier lieu, lors de situations de micro crise, parfois terreau de blocages plus importants, la posture de médiateur dans la fonction RH permet la juste distance à l’autre et au sujet.

D’un point de vue de l’individu ensuite. À titre profession-nel, j’ai pu expérimenter le fait que la médiation permette de trouver des leviers de sortie d’une situation de harcèlement entre deux collaborateurs et offre une alternative possible dans la panoplie des moyens, avec une ambition de sortie de crise. La médiation a permis de faire en sorte que la relation perdure dans le temps entre les deux collaborateurs. Les bénéfices sont donc simples et évidents pour les deux parties mais aussi pour le collectif de travail, généralement très sensible à la manière dont la gestion de crise se tient. Même quand la médiation s’opère entre deux personnes, il existe un enjeu de climat social pour le collectif de travail. La manière dont la résolution de conflit est menée influence énormément, au-delà des intéressés directs, et joue sur l’apaisement de l’équipe proche comme sur celui des équipes plus distantes. Le retour sur investissement mérite ici d’être souligné ; avec la médiation, il se fait sur un temps plus long que par certaines autres voies, mais il est réel et souvent plus durable. Il ancre une certaine forme d’évolution de la culture de l’entreprise dans la manière de gérer les relations interpersonnelles. C’est un sujet éminent d’actualité car nous parlons aujourd’hui également du droit à la déconnexion, de la qualité de vie au travail…

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Tous ces sujets embarquent avec eux les questions de la relation des personnes les unes entre les autres.

Enfin, je relèverai la dimension collective ; il est rarissime d’avoir des médiateurs intra muros pouvant intervenir sur des conflits collectifs. Ceux qui interviennent le font essen-tiellement en tant que sponsors, pour faire interagir avec des acteurs tiers. Trouver une légitimité pleine et entière auprès du collectif, unanimement lorsque l’on vient de l’interne, est très rare. Faire appel à des médiateurs externes fait donc gagner un temps fou. Ceux-ci portent en eux une légitimité et une neutralité non contestables.

Sans compter qu’ils recueillent naturellement plus d’expres-sions dans la première phase essentielle de résolution du conflit.

À l’ère du digital et des transformations des organisations qui en découlent, quelle place et quelle évolution voyez-vous pour le conflit ?

D’emblée, il me semble important de noter que toute gestion du changement occasionne des zones de conflit : dans la chaîne hiérarchique, entre les individus, dans la chaîne de business, dans les interactions avec les clients. Les change-ments contemporains ont ceci en commun qu’ils font appel aux technologies, à la virtualisation. Ils distancient à ce titre l’individu de la finalité de la chose accomplie. Nécessairement, cela implique davantage de processus ; on cherche à organiser le système. Dans un tel contexte, l’individu peut se perdre entre le fait de faire fonctionner le système et le fait que le système le fasse fonctionner. Une brèche peut alors s’ouvrir, qui relève de la perte de sens. « À quoi ça sert ce que je fais ? » Ces questions soulèvent celle de notre responsabilité sociétale : quel rôle avons-nous à jouer pour permettre au collaborateur de continuer à œuvrer lui-même à sa propre performance ?

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Tout le monde tend vers la volonté de faire bien, à plus ou moins grande échelle. Tout ce qui n’est pas piloté est laissé à vau-l’eau et peut être sujet à critiques, procès d’intentions, etc… Ces changements d’aujourd’hui et de demain font évoluer les contours et les déclinaisons des racines du conflit. Ce terrain nécessite d’être managé, pour ne pas être laissé en friche. En tant que DRH, nous avons besoin de faire évoluer nos capteurs et nos outils de détection de ces nouveaux décrochages que le terrain de vie professionnelle occasionne.

Je soulèverais aussi le fait que, à l’ère digitale, il me semble important de savoir ré-accueillir le geste manuel dans l’ar-chitecture du travail (organigramme, énergie, envie, projets). Bien ranger en est un exemple. Le tout virtuel ne nous permet pas de nous appuyer sur cette autre colonne vertébrale pieds-mains. Or, l’individu a besoin de se ré-ancrer physiquement et corporellement dans sa réalité professionnelle.

Quelle place voyez-vous pour la médiation demain, à la fois dans le travail et dans la société ?

J’aimerais me poser sur la notion de « révolution douce ». Cela fait plusieurs années que j’observe l’arrivée en France de la médiation, plus présente dans les pays anglo-saxons. À chaque fois, je me demande pourquoi cela ne va pas plus vite. Pourquoi tout le monde n’y va pas ? En réalité, je crois que la médiation fait partie de ces courants qui ne peuvent se répandre que par la relation au temps qu’ils portent en eux-mêmes. La médiation, ce n’est pas un presse-bouton. La place de la médiation est liée au fil du temps. C’est une révolution douce, qui avance avec humilité, comme la posture du médiateur le demande, car ce sont les parties qui font le chemin. Il est important que cette révolution douce se répande plus largement, comme la vague qui va lécher la plage, beaucoup plus loin que son périmètre d’action.

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Il ne faut donc sans doute pas se focaliser sur la vitesse de propagation mais se réjouir déjà qu’il existe un mouvement de médiation en cours.

Au-delà de cette question de la propagation, il me semble que le métier de médiateur se positionne aujourd’hui de manière plus claire et plus compréhensible dans l’articulation des différents acteurs - avocats, conseils, … - qui peuvent gra-viter autour du conflit. C’est le gage d’un champ d’action qui va en s’élargissant. Pour ces différentes raisons, j’ai un regard très optimiste quant au fait que la médiation porte une contri-bution grandissante dans l’évolution du monde du travail.

Les entreprises sont de plus en plus ouvertes au fait de faire appel à l’externe pour appuyer et soutenir la dynamique humaine dans l’entreprise, à la compétence et à l’expertise pour traiter et gérer les situations liées à la vie quotidienne au travail. Je trouve qu’un point d’inflexion a été franchi. Désormais, la DRH n’est pas seule. Elle compose avec des équipes inter-nalisées et externalisées. Cette perméabilité entre les acteurs de la fonction RH me semble fondamentalement positive et porteuse de progrès nouveaux.

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INTRODUCTION

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Des conflits et des hommes

Je ne suis pas devenue médiateur par hasard. Ma vie a débuté par des conflits familiaux que j’ai, bon an mal an, tenté d’esquiver, de fuir, de résoudre. J’ai appris à me protéger des impacts émotionnels et des gestes parfois violents qui sont souvent l’apanage des conflits. Ces événements de vie m’ont appris à repérer, intuitivement, les états émotionnels des per-sonnes en colère, en souffrance dans leurs interactions. J’ai appris à m’adapter sans me soumettre. J’ai ainsi développé une certaine vision des relations humaines, puis une sorte d’am-bition professionnelle – pour ne pas dire une mission de vie. J’ai ainsi voulu devenir quelqu’un qui protège les autres de ces modes relationnels dégradés, voire qui les soigne de leur « mal à dire ». De ces situations d’enfance, j’ai gardé la volonté de chercher à vivre dans un monde positif et tourné vers l’autre ; un monde d’altérité et d’altruisme. J’ai ensuite construit mon parcours professionnel autour de cette idée-force : il est possible d’accompagner les personnes dans leur posture professionnelle pour qu’elles créent des relations assertives et respectueuses des autres. J’ai développé intensément mes compétences par le biais de formations expertes pour devenir coach tout d’abord. Puis, en 2009, médiateur professionnel du travail.

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Ma pratique professionnelle de médiateur est labellisée par le CAP’M® : Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur obtenu en 2009 à l’EPMN. Elle s’appuie sur une démarche spécifique qui a nécessité pour moi un désapprentissage de cer-taines postures pour ancrer celle du médiateur. Contrairement au consultant, le médiateur n’intervient pas sur le contenu, il intervient sur le processus et utilise des techniques de com-munication bien spécifiques à la médiation. Contrairement au coach, il est dans une écoute orientée cherchant à repérer les ingrédients du conflit et préparant les acteurs à entrer dans une médiation pluripartite. Mes outils de communication et de relation sont bien évidemment des ressources. Le proces-sus technique de la médiation est un incontournable. Mais au-delà de tout, c’est ma capacité à appréhender et à épurer la dimension émotionnelle qui s’avère essentielle. Le travail psy-chologique effectué depuis des années sur ma propre relation au conflit me permet d’aborder les parties en désaccord de manière sereine et distante. Pour chaque mission, j’ai à trouver la juste distance ; entre un investissement empathique qui me permet de ressentir les charges émotionnelles en présence. Et une forme de détachement qui m’assure de conserver la neu-tralité indispensable au médiateur et d’accompagner les parties de façon professionnelle et efficace. Le juste dosage n’est pas toujours évident à trouver, mais il est le garant d’un « bon » résultat et, aussi, d’une certaine écologie personnelle. Côtoyer aussi régulièrement le conflit peut s’avérer toxique si l’on n’a pas appris à le gérer. Être médiateur ne s’improvise pas. Une solide formation est nécessaire à l’exercice de ce métier.

En tant que médiateur, mon rôle consiste à guider les per-sonnes en tensions sur un nouveau chemin relationnel pour qu’elles construisent librement les solutions de sortie du conflit. À titre professionnel, j’en retire de la joie et une vraie satis-faction. Cela ne m’empêche pas de bien garder en mémoire le fait que seuls les acteurs du conflit ont un intérêt ou pas d’en

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sortir ; je conserve ainsi ma neutralité quant à l’issue favorable ou non d’un conflit. Je suis médiateur. Un trait d’union pour dénouer et recréer le lien.

Pas un sauveur qui impose sa solution. Là encore, il faut saisir toute l’importance du bon rapport du médiateur avec le conflit, pour savoir accepter que, parfois, la solution adéquate pour chacun est de maintenir la situation telle quelle…

Depuis 2006, je suis mobilisée sur différents sujets de conflit dans des organisations privées ou publiques. Je suis très souvent sollicitée pour des interventions tertiaires, lorsque le conflit est déjà enlisé. Je suis toujours étonnée de la rapidité de cet enkystement, ainsi que des difficultés qu’ont les organisations à trouver les réponses au conflit entre les parties. L’effet pandé-mique prend là tout son développement… Souvent, les parties concernées par le conflit développent préalablement des straté-gies de protection ou de repli pour fuir cette situation devenue impossible : somatisations diverses, maladies, recours aux IRP, rapports de force, démonstrations d’agressivité et de violence, arrêts de travail, repli sur soi et son poste, abandon… Elles expriment leur souffrance à leur manière, et perdent confiance dans leur entourage professionnel. Quels que soient la dimen-sion du conflit et le nombre de personnes concernées, les consé-quences sont toujours extrêmement dommageables : perte de productivité, coût social et médical, image employeur, remise en cause des objectifs, dénigrement du management, dégra-dation relationnelle, diminution des compétences… J’observe que les causes de conflictualité prennent leur source dans dif-férents ingrédients communs aux situations professionnelles que j’ai rencontrées : la non-adhésion aux changements, une communication de plus en plus difficile entre les acteurs alors que la technologie n’a jamais autant permis de « communi-quer », des managers de proximité qui ne jouent plus leur rôle d’écoute des salariés, l’éloignement des cadres dirigeants, la perte de repères des acteurs, les peurs sous toutes leurs formes,

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l’individualisation de la performance, l’absence de collectif au travail, les paradoxes toujours plus nombreux – faire plus vite avec moins et beaucoup moins – mettant les acteurs dans des situations de plus en plus schizophrènes. Et la liste n’est pas exhaustive…

Les organisations qui ont recours à la médiation souhaitent avant tout la paix sociale et sont souvent contraintes par les parties prenantes de faire appel à l’extérieur, tant la relation s’est dégradée entre les personnes. L’enjeu principal est de pouvoir renouer un dialogue devenu impossible, dans un cadre déon-tologique respectant l’impartialité et la sécurité d’expression des acteurs. La posture du médiateur est alors extrêmement importante et conditionne la réussite de la mission. Lorsque les situations individuelles sont trop dégradées, par exemple lors-qu’il y a retrait des personnes de leur poste de travail ou burn-out, je m’appuie systématiquement sur un professionnel de la psychologie ou de la médecine. Cette approche concomitante permet d’apaiser les tensions extrêmes et de faciliter ensuite l’expression des personnes lors des rencontres individuelles ou collectives avec le médiateur.

Les résultats obtenus à l’issue des médiations que j’ai conduites sont probants. Le médiateur n’est pas engagé sur le résultat de l’issue du conflit, ni sur les solutions que les parties apportent au conflit. Pour autant, j’observe que, quasi systématiquement, la démarche de médiation est en soi déjà un élément de reconnaissance du conflit qui participe à sa résolution. J’ai ainsi pu observer les bénéfices suivants, à l’issue d’un processus de médiation : soulagement et mieux-être des personnes, reconnaissance, amélioration des relations, remo-bilisation des acteurs, modification des manières de travailler, amélioration des conditions de travail, mobilité professionnelle choisie, dialogue social renouvelé, engagement individuel et collectif, apprentissage de nouvelles compétences relationnelles ou comportementales, mise en place de plan d’actions qui ont

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permis une contribution positive des acteurs à leur propre qualité de vie au travail, modification de l’environnement de travail, apaisement du climat social et amélioration des liens interpersonnels. Là non plus, la liste n’est pas exhaustive ; tant mieux !

Compte tenu des nouveaux enjeux sociétaux, cités plus haut et détaillés dans les pages qui suivent, je me suis engagée dans la voie de la médiation pour placer cette démarche au centre de la cohésion sociale interne de toute organisation. L’enjeu pour moi est de faire prendre conscience aux acteurs de l’entreprise de la nécessité de repenser les modes relation-nels et les fonctionnements individuels au profit d’un collectif ouvert et constructif. Passer du curatif à la prévention, c’est-à-dire sensibiliser les acteurs de l’entreprise à la construction de relations stables et pérennes, au travers notamment de démarches engagées. La médiation est un formidable process de régulation et de résolution des conflits. Mais c’est aussi un vrai outil de prévention. En déplaçant notre regard, pour ne pas avoir uniquement recours à cet accompagnement lorsque les relations sont déjà détériorées, nous réalisons qu’il existe un extraordinaire enjeu relationnel. Le développement d’un « esprit de médiation » au sein de l’entreprise se révèle selon moi un puissant antidote à la déshumanisation croissante de l’environnement de travail et une orientation durable pour l’entreprise face aux risques psychosociaux.

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Nous avons une culture du lien et de la relation à retrouver

Nous sommes des mammifères formatés pour l’attaque, parés pour la défense. Nous sommes conçus pour défendre notre ter-ritoire, pour survivre. Il en est ainsi depuis des siècles ; c’est notre patrimoine partagé d’humains, notre génome commun. Pourtant, chaque jour, quand je suis coach, consultante ou médiateur, chaque jour dans les organisations dans lesquelles j’interviens, j’observe à quel point l’humain fuit le conflit. Malgré nos prédispositions archaïques, nous détestons le conflit. Nous pourrions nous réjouir de cet état de fait si l’absence de conflit était réellement effective. Mais c’est loin d’être la réalité que j’ob-serve. Les raisons du conflit existent, ce dernier vit, mais il n’est pas traité, pas exploré. Cette ignorance révèle une pathologie plus profonde de nos organisations, de nos sociétés pourrait-on oser : nous sommes malades de ne pas dire. Malades de nos relations, et plus largement, de nos émotions. À l’heure de la lutte contre les Risques Psychosociaux (RPS), des démarches sur la Qualité de Vie au Travail (QVT), de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et autres acronymes, nous avons perdu de vue le fondement même de notre société : le lien !

C’est le lien qui nous permet d’être, de vivre et de faire ensemble. Sans un lien de qualité, pas de relation, pas de colla-boration, pas de création, pas d’innovation. Plus loin encore, pas de satisfaction clients, pas de performance pour nos entreprises. Pas de plaisir pour nos collaborateurs. Pas de durabilité. Nous pourrons travailler d’arrache-pied, chaque jour davantage. S’user la vie au travail, chercher à atteindre des objectifs toujours plus hauts. Nous pourrons être toujours plus savants et innovants, nous n’irons jamais aussi loin que si nous plaçons, comme socle fondamental de nos organisations, la qualité relationnelle.

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Je dis ici que nous avons une culture du lien et de la relation à retrouver. Ne souriez pas ; mon propos n’a rien d’angélique. Nous devons apprendre à développer l’audace de dire. Nous devons apprendre à nous écouter et à dialoguer. Nous devons acqué-rir cette culture de l’empathie et de la coopération qui nous fait défaut. Car le conflit est un poison, envahissant, énergivore et incroyablement coûteux. Un salarié français dédie 1,8 heure par mois au conflit au travail. 1 500 euros par an et par salarié sont consacrés au conflit* (Étude OPP, 2008). Il est une rouille qui enkyste nos organisations, quand nous avons besoin de toujours plus de réactivité, d’agilité et de créativité. Il va nous falloir du courage, car la relation est toujours un pari. Et parce que nous avons du chemin à faire, individuellement et collectivement. N’est-il pas temps d’en finir avec les souffrances au travail ? N’y a-t-il pas un enjeu de taille, pour notre santé et pour celle de nos entreprises, à créer les conditions d’une vie professionnelle épa-nouie et épanouissante, source de richesses ?

Trouver un nouveau chemin relationnel, repenser nos modes de fonctionnement individuel au profit d’un collectif ouvert et constructif, c’est ce que propose la médiation.

Plus qu’un outil ou qu’une solution aux conflits, je vous invite à découvrir et développer un « esprit de médiation » au sein de nos collectifs de travail. Par sa méthode, construite et habilement menée, par le chemin qu’elle propose, la médiation est un moyen de résoudre durablement un conflit. Chacune de mes missions me permet d’observer la pertinence et l’efficacité d’une telle approche. Mais nous pouvons aller plus loin. La médiation a un vrai rôle préventif. Ce qu’elle permet de résoudre, elle peut aussi l’éviter, en créant un environnement relationnel inédit. Elle est une clé efficace de sortir d’un conflit, oui, mais elle est aussi plus large, plus durable, en permettant d’établir des liens de qualité entre les personnes, hors conflit. De développer des relations positives et bienveillantes au travail, d’apaiser les tensions relationnelles, et d’obtenir un environnement épanouissant, donc attractif.

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De nouvelles pratiques de travail individuel et collectif, de nouvelles modalités managériales, un nouveau rapport au travail, au temps, à l’espace entraînent dans leur sillon une nouvelle forme de dialogue social. Les lignes bougent. L’époque est bouleversante ; sa mouvance met à mal nos repères, mais j’y vois l’opportunité de renouer avec l’essentiel, d’adopter d’autres méthodes, davantage centrées sur les hommes. Je crois en la force du lien entre les personnes, source de plus de qualité relationnelle. Je milite pour une re-médiation, comme un remède à nos maux professionnels, humains. Je vous raconte dans les pages qui suivent ces histoires que je rencontre ; des conflits qui font souffrir les êtres et mettent à mal les organi-sations, des équipes à l’arrêt, des équations perdantes. Je vous raconte comment la médiation opère et quelle est la posture si particulière du médiateur. Comment le dialogue se renoue et relie les individus. Je vous raconte ce en quoi je crois, ce que j’expérimente, ce qui fait ses preuves, durablement, dans les organisations que j’accompagne. Remettons de la qualité relationnelle, par la médiation. Nous règlerons ainsi des conflits lorsqu’ils se présenteront, mais surtout, nous régulerons quo-tidiennement nos organisations, pour un équilibre pacifié et durable. Nous avons le pouvoir d’augmenter le bien vivre ensemble au travail par la relation. Il me semble que nous ne pouvons plus aujourd’hui nous passer de cette voie vertueuse à tous les niveaux.

J’ai pensé cet ouvrage comme une invitation ou plutôt comme des invitations. La première consiste déjà à penser à la médiation pour résoudre les conflits. Dans ce domaine, elle est un formidable levier, porteur de solutions vraiment durables. Deuxième invitation : penser la médiation autrement. Son rôle dépasse largement celui de la résolution des conflits. La médiation est puissante, en amont, dans un rôle préventif. Elle peut véritablement permettre d’éviter les conflits. Mais aussi, elle agit sur la qualité de vie au travail. Je vous invite ici

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à changer de prisme en vous interrogeant sur la place que vous laissez à la relation et à l’émotion dans votre organisation. Nos environnements regorgent de personnes malades de ne pas dire, malade de ressentir sans nommer, malades du lien, une « mal à dit ». Si j’osais, je vous dirais donc que je vous invite à penser la médiation pour panser la relation. Penser la médiation différemment, autrement, pour bâtir des environnements pro-fessionnels épanouissants et performants. Des environnements de liens respectueux des humains.

Je vous souhaite un bon voyage au cœur de l’esprit de médiation !

LA MÉDIATION POUR PANSER LA RELATION

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LA MÉDIATION POUR PANSER LA RELATION

Résolution de confl its Prévention des Risques Psychosociaux

Amélioration de la Qualité de Vie au Travail

Nathalie Grillet

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UNE INVITATION À PENSER LA MÉDIATION AUTREMENT

Dans la vie d’une organisation, il y a parfois des moments où le lien s’e� loche, voire se rompt. Au-delà des dommages humains, ces dégradations relationnelles ont un impact fort sur la performance et la compétitivité des systèmes. Aujourd’hui, à l’heure où les mutations s’ajoutent les unes ou autres et transforment l’ensemble du cadre professionnel, le lien se trouve fortement fragilisé. Dans ce contexte, la médiation professionnelle se présente comme une clé di� érente, et durable, pour résoudre des confl its enkystés comme pour les prévenir, et prévenir les risques psychosociaux. Au-delà de cette dimension curative, Nathalie Grillet, coach et médiateur professionnel, propose ici une approche positive et globale. En encourageant la mise en place de ce qu’elle nomme « un esprit de médiation », elle accompagne les organisations à développer une culture du lien, source de qualité de vie et de bien-être au travail, ainsi que de performance et de pérennité. Portée par son Institut de la Qualité Relationnelle, la vision de Nathalie Grillet invite les organisations et leurs responsables à penser la médiation autrement, dans une approche aussi humaniste que pragmatique. Pour le bien des personnes, des groupes et des systèmes entiers.

979-10-236-0853-314,90€

Fondatrice du cabinet de conseil et accompa-gnement Capital Homme, Nathalie Grillet est Executive Coach (HEC Paris School of Mana-gement), consultante et médiateur (Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négo-ciation). Elle accompagne des structures telles que COVEA, ENEDIS, MAIF, di� érents Ministères, Groupe Caisse des Dépôts et Consignations, Groupe MACIF, Eurazeo, Groupe Crédit Mutuel, INRA, Geves, Soregor, Strego, Monsieur Brico-lage, Gîtes de France….

9 791023 608533