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Qualità, eccellenza e competitività www.confindustriaixi.it GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA’ GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA’ IMPRESE X INNOVAZIONE Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità. Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: [email protected] Progetto grafico: PRC Roma

Qualità, eccellenza e competitività

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Qualità, eccellenza e competitività

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

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contesto di prodotti/servizi e nel mercato diriferimento”. La strada per poter essere riconosciute comeorganizzazioni di qualità, come organizzazionieccellenti o come organizzazioni competitivepuò essere differente per le diverse tipologiedi enti: ognuna deve progettare il proprio per-corso, in funzione del contesto di mercato, tec-nologico ed organizzativo in cui opera.Nessuna organizzazione potrà essere ricono-sciuta come eccellente se non ha consolida-to una “base” di qualità (dei prodotti e servi-zi forniti, del proprio sistema organizzativo,ecc.); nessuna organizzazione potrà dimo-strarsi competitiva se non ha mostrato la ca-pacità di essere “eccellente” (nel saper inter-pretare e soddisfare le esigenze ed attese dei“clienti” e degli altri “stakeholders”, cioè leparti interessate all’organizzazione, gli inve-stitori, la proprietà, i dipendenti, ecc.).

Nelle diverse organizzazioni si sente spes-so parlare di “Qualità”, di “Eccellenza” di“Competitività”, ma non sempre è chiaro ilsignificato di questi termini, né è chiara lacorrelazione che li lega.La Norma ISO 9000 definisce la “qualità”come ”L’insieme delle caratteristiche di unprodotto, tangibile o intangibile, che lo ren-dono capace di soddisfare le esigenzeespresse e implicite di chi ne fruisce”.Se consideriamo il Modello di Eccellenza eu-ropeo EFQM (European Foundation for Qua-lity Management) come riferimento per indi-rizzare le organizzazioni verso l’eccellenza,possiamo assumere per il concetto di “eccel-lenza” la definizione che viene data dal Mo-dello: “Eccezionale capacità di gestione del-l’organizzazione e di conseguimento di ri-sultati”, dove il termine “eccezionale” non vainteso come qualcosa che solo poche azien-de possono raggiungere, macome qualcosa che può es-sere raggiunto da ogni orga-nizzazione, con una deter-minazione ed un impegnocostanti e da parte di tutti.Infine, la competitività sipuò definire come “propen-sione di una azienda a su-perare i concorrenti in ter-mini di capacità innovativa,di successo verso i clienti edi capacità di generare va-lore, di essere leader nel

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QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

L’ECCELLENZA

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BASE

ISO 9000:2000

ISO 9000:94

MIGLIORAMENTOCONTINUO

COMPETITIVITÀ

SISTEMA QUALITÀ

MODELLO

EFQM

FIGURA 1 - ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE ECCELLENTE

INNOV

AZION

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indicare a tutte le aziende gli indirizzi, lebuone pratiche (“best practices”), gli stru-menti che hanno consentito alle organizza-zioni eccellenti di diventare tali: all’internodi queste linee guida, ogni organizzazionepuò cercare e costruire il proprio percorso.

IL MODELLO D’ECCELLENZA EFQM

Il modello d’eccellenza è una guida, unquadro di riferimento, non prescrittivo, chefornisce i criteri fondamentali su cui si basal’eccellenza delle organizzazioni e le buo-ne pratiche con le quali ogni realtà puòconfrontarsi.Gli elementi principali del Modello sono:1. i Concetti Fondamentali (paragrafo pre-

cedente): rappresentano i principi del-l’eccellenza, ai quali ogni organizzazio-ne si deve riferire;

comportamento, l’im-pronta di ciò che l’orga-nizzazione vuole esseree non abbiano definitoobiettivi coerenti.Non esiste organizza-zione eccellente chenon sviluppi e utilizzi inmodo efficace il poten-ziale umano del propriopersonale o che non sipreoccupi di costruireun rapporto corretto epositivo con l’ambientee il contesto sociale incui opera.Non esiste organizzazione eccellente che nonabbia definito il proprio modo di operare intermini di processi, verificati tramite indicato-ri e misure, o che non cerchi i migliori risulta-ti mediante l’innovazione, il miglioramento olo sviluppo di collaborazioni (partnership). Questi “criteri” sono tradotti nel ModelloEFQM in quelli che vengono chiamati iConcetti Fondamentali dell’Eccellenza: iprincipi generali su cui basare il propriopercorso d’eccellenza (Figura 2).Ma come realizzare al meglio tutto ciò, ecome verificare quanto completa, positivaed efficace è stata l’impostazione data? Per rispondere a questa domanda sono staticreati i Modelli d’Eccellenza. Le esperienzedi successo delle migliori organizzazioni alivello mondiale hanno permesso di capirequali sono i meccanismi e gli strumenti ef-ficaci e vincenti; i modelli si propongono di

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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Il grafico in figura 1 esprime i concetti espo-sti: la ”Base” è la definizione di un solidosistema di Qualità, in cui è fondamentaleaver definito e standardizzato i propri “Pro-cessi”; le Norme ISO 9000 (in particolare,la ISO 9000:2000) danno una chiara indi-cazione di come strutturare e costruire que-sta “base”. Il Miglioramento Continuo, assieme ad unaefficace ed efficiente gestione dell’intero si-stema aziendale, è lo strumento organizza-tivo che permette di sviluppare questa baseverso l’eccellenza. Il percorso verso l’eccel-lenza, attraverso il confronto con le orga-nizzazioni migliori, la comprensione delleesigenze ed attese degli Stakeholders co-struisce la competitività dell’organizzazio-ne e la capacità di fornire prodotti e serviziinnovativi ed in grado di rispondere al me-glio alle attese dei clienti. Per l’attuazione di questo percorso verso l’ec-cellenza e la competitività, il Modello EFQM

può costituire un efficace strumento, in gra-do di “misurare” costantemente lo stato del-l’organizzazione e di indicarne i punti di for-za e le aree di potenziale miglioramento.

PERCHÉ APPLICARE UN MODELLO D’ECCELLENZA

Come già accennato, ogni organizzazionelavora in ambiti e mercati con proprie spe-cificità, utilizza tecnologie differenti, operain un proprio ambito sociale e lavorativo,dispone di risorse diverse in termini quali-tativi e quantitativi. Ci sono però criteri di carattere generale estrumenti gestionali ed organizzativi che ac-comunano i diversi modi di gestire effica-cemente le organizzazioni eccellenti. Ad esempio, non esiste organizzazione ec-cellente in cui i leader non abbiano dato,attraverso la comunicazione ed il proprio

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FIGURA 2 - I CONCETTI FONDAMENTALI DELL’ECCELLENZA EFQM

Responsabilità socialedell’organizzazione

Orientamento ai risultatiAttenzione rivolta al cliente

Leadership e coerenza negli obiettivi

Gestione in termini di processi e fattiCoinvolgimento

e sviluppo delle persone

Apprendimento,innovazionee miglioramento continui

Sviluppo della partnership

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Ai criteri dei “Fattori” si aggiungono quat-tro criteri dei “Risultati”, e precisamente:• RISULTATI RELATIVI AI CLIENTI (nell’ot-

tica di una qualità pilotata dal mercato);• RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE (in

quanto esso è elemento fondamentaleper la soddisfazione dei clienti e l’effi-cienza interna);

• RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀ(nell’ottica dell’organizzazione come

• POLITICHE E STRA-TEGIE (l’approccioa pianificare nelbreve e nel lungotermine);

• PERSONALE (la va-lorizzazione del potenziale del persona-le con attenzione alla dimensione uma-na);

• PARTNERSHIP E RISORSE (lo sviluppodi rapporti di collaborazione con i part-ner e la gestione efficace ed efficiente ditutte le risorse);

• PROCESSI (l’organizzazione, la gestioneed il miglioramento dei processi per pro-durre valore per i clienti).

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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2. il Modello vero e proprio, strutturato innove Criteri (le definizioni generali),trentadue sottocriteri (le componenticoncettuali), numerose aree da conside-rare (le componenti operative, o, in altritermini, le buone pratiche alle quali ogniorganizzazione può riferirsi). Gli ele-menti del modello (criteri, sottocriteri edaree da esaminare) sono coerenti con iConcetti fondamentali dell’Eccellenza esono da intendere come il loro sviluppo. I Criteri sono divisi in:• Fattori (l’insieme degli approcci, del-

le azioni e delle risorse aziendali im-pegnate per raggiungere i risultatiobiettivo);

• Risultati (cosa l’impresa ha ottenutoe realizzato). I Risultati sono la con-seguenza di ciò che l’organizzazio-ne ha realizzato, ed i risultati stessisono gli input che permettono, attra-verso il miglioramento, l’innovazio-ne e l’apprendimento, di indirizzarel’organizzazione a migliorare i pro-pri approcci e le azioni, e ad utiliz-zare al meglio le risorse aziendali;

3. la “Metrica” del modello (che prende ilnome di Logica RADAR), che permette di”misurare” lo stato dell’organizzazione,globalmente e relativamente ai criteri esottocriteri del modello, e controllare iprogressi compiuti nel tempo. La logicaRADAR (Figure 3 e 4) si basa sul concet-to che una buona organizzazione devedisporre di un processo continuo di pia-nificazione degli obiettivi, progettazione

dei processi, che permettano di raggiun-gere gli obiettivi pianificati, esecuzionedelle attività; ogni organizzazione devevalutare, riesaminare e migliorare i pro-cessi e la loro esecuzione. Il ciclo conti-nuo della qualità, in altri termini, chiama-to “Ciclo PDCA”: PLAN, pianificare; DO,progettare ed eseguire; CHECK, control-lare e valutare; ACT, migliorare (secondola definizione di Deming, uno dei padridel moderno concetto di “Qualità”).

Più nel dettaglio, il modello è composto dacinque criteri dei cosiddetti “Fattori”, e cioè:• LEADERSHIP (capacità di guida ed im-

pegno del Management nella gestioneper l’eccellenza);

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FIGURA 3 - LA LOGICA RADAR: LO SCHEMA

RESULTS

Pianificare gli obiettivi

PLAN

CHECK & ACT

APPROACH

Disegnare processiper generare

gli obiettivi pianificati

PLAN/DO

DEPLOYDO

Eseguire i processi

ASSESS & REVIEW

Valutare, riesaminare e miglioraree i processi e la loro esecuzione

FIGURA 4 - LA LOGICA RADAR: I PRESUPPOSTI

• definire i Risultati cui mira nell’ambito del processo di elaborazione delle proprie politiche e strategie. Tali Risultati comprendono le Performance dell’Organizzazione (sia a livello finanziario che operativo) e le Percezioni degli Stakeholder;

• pianificare e sviluppare un insieme integrato di Approcci coerenti con l’obiettivo di generare, sia al presente che nel futuro, i risultati voluti;

• diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne la piena attuazione;• valutare e riesaminare (Assess and Review) gli approcci adottati, attraverso il monitoraggio

e l’analisi dei risultati conseguiti e le attività di apprendimento in atto. Sulla base di queste informazioni,identificare i miglioramenti necessari, ordinarli per priorità, pianificarli e attuarli.

Ogni organizzazione ha la necessità di…

RADAR: Result, Approach, Deploy, Assess, Review

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ra nell’organizzazione; i risultati eccellenti siottengono solo quando l’organizzazione ope-ra in modo sinergico, con un continuo orien-tamento al miglioramento ed al confrontocompetitivo con le organizzazioni concorren-ti o con altre organizzazioni paragonabili.Il modello EFQM indica la strada su cui co-struire un sistema di gestione eccellente: ilmodello è infatti:• uno strumento pratico, che fornisce una

visione olistica di un’organizzazione(cioè in cui il “valore” dell’organizzazio-ne è dato dalla interazione sinergica ditutte le sue componenti, finalizzata adun obiettivo comune);

• uno strumento che permette di indivi-duare i punti forti e le aree da migliora-re nell’intera organizzazione, nelle suecomponenti e nei suoi processi;

• uno strumento che mette l’organizzazio-ne in grado di misurare la sua posizionesul cammino verso l’eccellenza e neiconfronti di altre organizzazioni simili oconcorrenti.

nale viene sviluppata in cinque sottocrite-ri; sempre a titolo di esempio, viene pre-sentato lo sviluppo in Aree da Consideraredi uno dei sottocriteri (sottocriterio 3b): ilconcetto di Sviluppo delle conoscenze ecompetenze del personale viene sviluppa-to in aree significative, quali, ad esempio,l’individuazione e classificazione delle co-noscenze e competenze disponibili, l’ela-borazione di piani di formazione e svilup-po conseguenti per coprire le necessità,l’attenzione allo sviluppo del pieno poten-ziale del personale, ecc.

PERCHÉ UTILIZZARE IL MODELLOD’ECCELLENZA EFQM

Qualsiasi organizzazione ha bisogno di do-tarsi di un adeguato sistema gestionale ed or-ganizzativo, a prescindere dal settore in cuiopera, dalle sue dimensioni, struttura o ma-turità. Indipendentemente dalle capacità e dallivello professionale e specialistico di chi ope-

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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elemento inserito nel contestosociale in cui opera);• RISULTATI CHIAVE DI PER-FORMANCE (gli indicatori eco-nomico-finanziari e gli altriparametri chiave delle perfor-mance aziendali).Il modello considera in modo bi-lanciato Fattori e Risultati: l’eccel-lenza è l’insieme di una efficace

impostazione degli ap-procci (processi, proget-ti, iniziative ed attività)e di positivi risultati ot-tenuti a dimostrazionedi capacità di progredi-re, di raggiungere gliobiettivi definiti, di con-frontarsi in modo effica-ce con le altre realtàparagonabili; coerente-mente con questa im-postazione, fattori e ri-sultati hanno un pesoequivalente: il punteg-gio massimo teoricoprevisto dal modello èdi 1000 punti, suddivisiin 500 punti per i fatto-ri e 500 per i risultati. A titolo di esempio, siriporta nella figura 6lo sviluppo del criterio3 del Modello: la defi-nizione di “Gestioneeccellente” del perso-

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FIGURA 5 - IL MODELLO EFQM: I CRITERI

Fattori (50%)

Innovazione e apprendimento

Risultati (50%)

FIGURA 6 - UN ESEMPIO DI CRITERIO DEI FATTORI: il Criterio 3 (Gestione del personale): sottocriterio ed aree da esaminare

LE AREE DA ESAMINARE DEVONO EVIDENZIARE, PER ESEMPIO, COME L’ORGANIZZAZIONE

• individua le conoscenze e competenze del personale e le armonizza con le proprie necessità;• elabora e attua piani di formazione e sviluppo per far sì che il personale sia all’altezza delle esigenze

presenti e future dell’organizzazione;• sviluppa, segue ed addestra i dipendenti di ogni livello per aiutarli a comprendere e a realizzare il

proprio pieno potenziale;• crea e promuove opportunità di apprendimento a livello individuale, di gruppo e dell’organizzazione nel

suo complesso;• promuove lo sviluppo del personale attraverso esperienze lavorative;• sviluppa competenze di team;• allinea gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dell’organizzazione;• ……….

• Le Organizzazioni eccellenti gestiscono,sviluppano e consentono la manifestazionedel pieno potenziale del proprio personalea livello individuale, di gruppo e diorganizzazione nel suo complesso.• Promuovono la correttezza e le pariopportunità e coinvolgono e responsabilizzanoil personale.• Se ne prendono cura, comunicano, premianoe distribuiscono riconoscimenti con modalitàvolte a motivare il personale e a stimolarnel’impegno, ad avvalersi delle propriecompetenze e conoscenze a vantaggiodell’organizzazione.

I SOTTOCRITERILA DEFINIZIONE

SOTTOCRITERIO 3 b

Risultati cliente

Risultati società

Risultatipersonale

Gestione del personale

Politiche e strategie

Partnership e risorse

LEAD

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3a Come vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse umane.

3b Come vengono identificate, sviluppate e sostenute le conoscenze e competenze professionali del personale

3c Come il personale viene coinvolto eresponsabilizzato nel prendere iniziative.

3d Come personale e organizzazione comunicano in modo efficace.

3e Come l’organizzazione premia, riconosce e dedica attenzione al personale.

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EFQM. In particolare, ci sono alcuni ele-menti fondamentali che condizionano l’uti-lità e l’efficacia del processo: è indispensa-bile che i responsabili di più alto livello del-l’azienda vedano l’autovalutazione come unloro strumento per la gestione e il migliora-mento dell’organizzazione, l’attività va pro-gettata e pianificata; è necessario formare/in-formare il personale, a seconda del grado dicoinvolgimento nel processo. L’attività di autovalutazione non terminacon l’analisi dell’organizzazione rispetto aquanto il modello EFQM indica, né con l’in-dividuazione dei punti di forza e delle areedi miglioramento, né con un risultato nu-merico che posiziona l’organizzazione sul-la scala dell’eccellenza; l’attività di maggiorimportanza parte proprio da questi risultatiper individuare cosa l’organizzazione puòmigliorare, quali sono le priorità, come pos-sono essere pianificate le attività di miglio-ramento, e deve proseguire con il monito-raggio del piano di azioni, per garantire ilrisultato più efficiente ed efficace per l’or-ganizzazione.

e visione; il successo e l’efficacia dell’ap-proccio attuato va verificato attraverso ilcontrollo dei risultati, cioè con la definizio-ne di indicatori ed obiettivi coerenti con lestrategie e competitivi con le imprese con-correnti e similari (benchmarking) e l’attua-zione e il controllo dei relativi risultati.L’auto-valutazione è il primo strumento attra-verso cui l’impresa può verificare la coeren-za e l’efficacia dell’impostazione del propriosistema. Per l’autovalutazione va anzituttodefinito il modello di riferimento rispetto alquale confrontarsi: il Modello europeo EFQMha il vantaggio di essere uno strumento con-solidato e ampiamente sperimentato da mi-gliaia di organizzazioni. L’azienda deve sce-gliere gli strumenti con cui eseguire l’autova-lutazione: strumenti più semplici e meno im-pegnativi se l’organizzazione è all’inizio delpercorso, strumenti più impegnativi, ma dimaggiore efficacia se l’organizzazione è piùmatura; se ne parlerà tra poco. L’autovalutazione è un processo e va svilup-pato in successive fasi (Figura 7). Otto sonole fasi del processo previste dal modello

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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Diverse sono le motivazioni che possonospingere e convincere una organizzazionealla applicazione del modello, ad esempio: • per ottenere un’immagine realistica del-

la propria situazione;• per conoscere i fattori che determinano

i risultati di business;• per capire dove concentrare gli sforzi di

miglioramento;• per integrare le diverse iniziative in un

complesso organico;• per stimolare la condivisione delle buo-

ne prassi interne ed esterne;• per bilanciare le esigenze delle diverse

parti interessate;• per conoscere il passato, focalizzarsi sul

presente e costruire il futuro, ecc.In molti casi pratici, una volta costruita la“base” del sistema (ad es. con la struttura-zione del sistema di gestione secondo lanorma ISO 9000), l’applicazione del mo-

dello significa per le aziende dare a tutto ilpersonale lo stimolo per una costante atten-zione verso la qualità, l’eccellenza, la com-petitività, in un percorso in cui ogni traguar-do raggiunto non è che il punto di partenzaper nuovi più ambiziosi obiettivi.

COME UTILIZZARE IL MODELLO: L’AUTO-VALUTAZIONE

Una organizzazione mostra un buon ap-proccio verso l’Eccellenza se è in grado didimostrare un sistema di gestione coerenteed efficace, cioè un’impostazione nellaquale la missione (lo scopo per il quale l’im-presa esiste) e la visione (come l’impresa ve-de e sta preparando il proprio futuro) trova-no una adeguata ed equilibrata implemen-tazione in tutti i fattori, attraverso strategie,piani, iniziative riconducibili alla missione

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FIGURA 7 - L’AUTOVALUTAZIONE: IL PROCESSO

Fase 8. Monitorare l’andamento del piano d’azione e riesaminare il processo di Autovalutazione

Fase 1.Sviluppare e mantenerel’impegno dei responsabili

Fase 2.Elaborare e diffondere la strategia di comunicazione

Fase 3.Pianificarel’Autovalutazione

Fase 4.Selezionare e formare personedirettamentecoinvolte nelprocesso

Fase 5.Effettuarel’Autovalutazione

Fase 6.Considerare i risultati e fissare le priorità

Fase 7.Definire e attuarepiani d’azione

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zare e descrivere più a fondo l’or-ganizzazione e la sua risponden-za al modello. Il primo approccio utilizza unamodulistica che guida alla ricer-ca delle evidenze rispetto allearee indicate dal Modello e allavalutazione diretta dei punti diforza e aree di miglioramento; ilsecondo, consigliato per orga-nizzazioni con esperienza piùconsolidata, non prevede unoschema definito, ma lascia alleorganizzazioni l’analisi dei variprocessi ed attività che rispon-dono a quanto il modello indi-ca, secondo la logica RADAR(approccio, diffusione, valuta-

zione dei risultati, apprendimento e miglio-ramento) (Figura 9).I metodi “moduli standard” e “simulazionedi partecipazione a un premio per l’eccel-lenza” sono in grado di dare una indicazio-ne qualitativa e quantitativa di quanto l’or-ganizzazione risponda alle indicazioni delModello EFQM, in tutti i suoi elementi, evi-denziando le aree forti e i punti di debolez-za dell’organizzazione ed indirizzandolaverso la definizione delle azioni di miglio-ramento necessarie e delle relative priorità.Gli elementi fondamentali ai quali un’orga-nizzazione deve guardare nell’autovalutazio-ne sono gli approcci, le attività, i processi, iprogetti ecc. in grado di dare risposte co-erenti a quanto il modello chiede, applicati(diffusi) in tutte le aree aziendali alle quali

valutata in una riunione (work- shop) checoinvolge direttamente i responsabili del-l’organizzazione; gli elementi forti e le areedi debolezza dell’organizzazione sono dis-cussi e condivisi dai responsabili dei di-versi settori dell’organizzazione, conside-rando le evidenze, gli approcci in atto, irisultati ottenuti. La discussione e la con-divisione della valutazione permette diconcerto l’impostazione delle azioni di mi-glioramento sulle aree critiche individuatee la valutazione delle relative priorità.

• L’autovalutazione mediante “Moduli stan-dard” o “Simulazione della partecipazio-ne a un Premio per l’Eccellenza (Award)”:queste modalità, più impegnative, ma an-che in grado di dare una visione più com-pleta e significativa, permettono di analiz-

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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L’AUTOVALUTAZIONE: GLI STRUMENTI

L’autovalutazione è un processo che devecoinvolgere e impegnare, sia pure in mododiverso, tutta l’organizzazione, se si voglio-no avere risultati utili: l’autovalutazione vaprogettata, vanno scelti gli strumenti appro-priati, sulla base della “maturità” dell’orga-nizzazione nella conoscenza delle metodo-logie di Total Quality e dell’impegno di tem-po e risorse che si possono mettere a dispo-sizione. A tal fine, EFQM indica una seriedi possibili metodi e strumenti, da quelli piùsemplici e di rapida attuazione a quelli piùimpegnativi, ma anche in grado di dare imigliori risultati. Il consiglio che si può ge-

neralmente dare ad una organizzazione èdi procedere con gradualità, maturando unaprogressiva esperienza nell’impiego del mo-dello EFQM attraverso un “percorso” di cre-scita progressiva. Una breve descrizione degli strumenti (Fi-gura 8):• L’autovalutazione mediante questiona-

rio: permette una prima sintetica “foto-grafia” dell’organizzazione. Il riferimen-to è sempre il modello EFQM, tradottoin domande sugli elementi più significa-tivi dei nove criteri. Le risposte ottenuteesprimono le percezioni di chi operanell’organizzazione, dei clienti e dellealtre parti interessate e sono in grado didare una sommaria, ma significativa in-dicazione degli elementi “forti” e dellearee di debolezza del sistema, dei pro-cessi e dei risultati, sulla base dei qualivalutare gli interventi migliorativi.

• L’autovalutazione mediante workshop: larispondenza al Modello EFQM del siste-ma di gestione dell’organizzazione viene

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FIGURA 8 - L’AUTOVALUTAZIONE: I DIVERSI APPROCCI

L’Autovalutazione: i diversi approcci

Workshop di valutazione

Questionario

Moduli standard

Simulazione dell’Award

Combinazione di approcci

FIGURA 9 - L’AUTOVALUTAZIONE: COMBINAZIONE DI APPROCCI

Organizzazionematura

Questionario

Workshop di valutazione

Moduli standard Simulazionedell’Award

In via di maturazione

Questionario e Workshop

Workshop di valutazione

Moduli standard

Workshop di valutazione

Simulazionedell’Award

All’inizio del camminoverso l’eccellenza Questionario Questionario

dettagliato

Questionariopersonalizzato

Workshop di valutazione

Impegno ridotto Impegno medio Impegno elevato

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L’obiettivo del Livello 1 è quel-lo di guidare l’organizzazionenei primi passi del confrontodella propria realtà organizzati-va e gestionale con le indicazio-ni del modello, anche tramiteapplicazione di metodologie diautovalutazione semplici (qualiQuestionario o Workshop), e diindicare una metodologia strut-turata per la scelta delle possi-bili azioni di miglioramento, perla definizione di obiettivi signi-ficativi e per la gestione delle

azioni fino all’ottenimento dei risultati atte-si. L’azienda non viene valutata in terminidi “grado complessivo di aderenza al Mo-dello EFQM”, ma come capacità di auto-va-lutarsi, di progettare e realizzare il miglio-ramento. Una volta completati i progetti dimiglioramento, a seguito della positiva ve-rifica delle attività svolte ad opera di valu-tatori qualificati da EFQM, l’organizzazio-ne ottiene la certificazione di “Impegno ver-so l’Eccellenza (Committed to Excellence)”,come riconoscimento di un positivo avviodel percorso indicato da EFQM.Il secondo passo del percorso verifica il gra-do di maturità dell’organizzazione, nellasua completezza, rispetto al Modello. Il pro-cesso prevede una autovalutazione comple-ta da parte dell’azienda, alla quale segueuna verifica documentale presso la stessa

indicati dal Modello; può essere opportuno inalcuni casi, in particolare di piccole e medieorganizzazioni, procedere con una progressi-va acquisizione del Modello e con una suaapplicazione graduale (Figura 10). È a questofine che EFQM propone, assieme ai Premi perl’Eccellenza, un vero e proprio “percorso dimiglioramento” versol’eccellenza (i “Livellid’Eccellenza1).Il primo passo di que-sto percorso (il Livello1, “Impegno versol’Eccellenza, o Com-mitted to Excellence”)consiste nell’autodiagnosi dell’organizza-zione, nella progettazione e realizzazionedi azioni di miglioramento sulla base dei ri-sultati emersi dall’autodiagnosi.

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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possono dare un contributo di miglioramen-to, costantemente verificati, valutati e miglio-rati. Chi si occupa dell’autovalutazione devericercare le informazioni, i dati, ecc. per ca-pire quanto le attività sono attuate in modosistematico, in coerenza con le strategie equanto raggiungono i risultati attesi. Con-frontare la propria organizzazione rispetto almodello significa saper leggere la propriarealtà in un’ottica integrata, verificando lecoerenze, le scoperture, i risultati in funzio-ne delle strategie e degli obiettivi definiti.

AUTOVALUTAZIONE E VALUTAZIONE

Il miglior modo per completare e dare vali-dità al processo di autovalutazione è quel-lo di sottoporre l’azienda e i risultati del-l’autovalutazione ad una verifica esterna(valutazione) da parte di valutatori espertinella applicazione del Modello e nella va-lutazione del grado di eccellenza delle or-ganizzazioni. Ciò permette di trarre vantag-gio sia dalla conoscenza interna dell’orga-nizzazione sia da una visione indipendenteche fornisce tra l’altro utili elementi di con-fronto con organizzazioni esterne, e può es-sere realizzato in vari modi:• autonomamente, attraverso valutatori

esterni scelti dall’organizzazione;• richiedendo alle organizzazioni a ciò

preposte la valutazione prevista per l’ot-tenimento di specifici riconoscimenti(certificazione dei Livelli d’Eccellenza);

• partecipando a premi per l’Eccellenza,quando l’organizzazione si ritiene suffi-cientemente matura per competere effi-cacemente in ambito locale, nazionaleo europeo.

In tutti i casi, la valutazione parte dalla ana-lisi di quanto emerso dal processo di auto-valutazione, e prevede una verifica da par-te dei valutatori esterni presso l’organizza-zione, per consolidare gli elementi di giu-dizio positivi e per mettere a fuoco le “areedi miglioramento” dell’organizzazione.

LIVELLI D’ECCELLENZA E PREMI PER L’ECCELLENZA

Spesso le aziende ritengono che l’applicazio-ne del Modello EFQM sia troppo complessaed impegnativa, e non si sentono sufficiente-mente mature per misurarsi con gli elementi

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Logo livello 1

1. I Livelli d’Eccellenza sono gestiti in Italia da AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualità), in veste di National Partner Organi-zation di EFQM.

FIGURA 10 - I PERCORSI D’ECCELLENZA EFQM

Livello 1 Committed

to Excellence

Riconoscimenti d’Eccellenza

Livello 2 Recognised

for Excellence

Livello 3 e 4 EQA Prize winner

EQA finalist

Livello 5 EQA winner

Autodiagnosi e Azioni

di Miglioramento

Sviluppo organizzazione

Implementazionediffusa e Risultati

Alte Prestazioni

EccellentiPrestazioni

Tempo

I premi per l’Eccellenza

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mi locali – regionali, il premio nazionale(Premio Qualità Italia2), il premio europeo(EFQM Quality Award). Nel 2007 ancheConfindustria, in collaborazione con APQI(Associazione Premio Qualità Italia) e AICQ(Associazione Italiana Cultura Qualità), haistituito un premio nazionale – Premio “Im-prese x l’Innovazione” – adottando il model-lo che fa riferimento al framework dell’inno-vazione dell’EFQM. Le organizzazioni cheottengono riconoscimenti, o anche quelleche risultano finaliste in tali premi, possonodimostrare ai propri clienti e a tutte le partiinteressate l’eccellenza delle proprie presta-zioni e una elevata capacità competitiva.

I POSSIBILI PERCORSI VERSO L’ECCELLENZA

Quale è la strada più opportuna attraversocui sviluppare l’impegno verso l’eccellen-za? Le esperienze dicono che non esiste unasola strada, né che la strada più opportunasia la stessa per tutte le organizzazioni. Mol-

certificazione riconosciuta a livello euro-peo, il Primo livello d’Eccellenza o il Se-condo livello d’Eccellenza (Recognized forExcellence) attraverso un percorso di matu-razione nella conoscenza del modello e dimiglioramento. Oppure, la volontà di con-frontarsi con le migliori organizzazioni a li-vello locale, nazionale o europeo attraver-so la partecipazione a Premi. Lo schema ri-portato indica alcuni di questi possibili per-corsi, come sperimentati e attuati con suc-cesso da molte organizzazioni italiane.

PERCHÉ APPLICARE UN MODELLO D’ECCELLENZA

Nei paragrafi precedenti è stata illustratal’utilità del modello per individuare le op-portunità di miglioramento ed indirizzare i

ti sono i fattori che possono indirizzare ver-so diversi percorsi: il contesto, le motiva-zioni, il livello di maturità ed esperienza suiprocessi di qualità, l’obiettivo che ci si pro-pone di raggiungere, ecc. (Figura 11).Ad esempio, va considerato il punto di par-tenza delle organizzazioni. Molte organizza-zioni iniziano il percorso di eccellenza dallacertificazione del proprio sistema di gestionequalità ISO 9000, una “base” che può fareintuire la necessità di proseguire il percorsocon nuove esperienze ed iniziative. Motivazioni possono scaturire da una espe-rienza interna di applicazione di modellid’Eccellenza, da concretizzare con un im-pegno verso obiettivi formalmente ricono-sciuti, oppure la spinta dei clienti ad anda-re oltre la semplice certificazione ISO 9000.Altro elemento per la scelta del percorsopuò essere la volontà di raggiungere una

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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azienda effettuata da un team di valutazio-ne composto da esperti qualificati daEFQM. Le aziende che dimostrano una rispondenzaai principi dell’Eccellenza e alle indicazionidel Modello, tradotta nell’ottenimento di unpunteggio all’internodelle fasce di valoriche ne indicano il con-solidamento, la matu-rità o l’eccellenza, ot-tengono la certificazio-ne “Riconoscimento diEccellenza” (Recogni-zed for Excellence)”.L’ottenimento della “Certificazione” di pri-mo e secondo livello e la possibilità di uti-lizzare il riconoscimento anche ai fini dipubblicità ed immagine può essere un van-taggio significativo per l’organizzazione, ilcui nome viene inserito in una lista euro-pea di aziende che abbiano conseguito ri-conoscimenti ufficiali EFQM. Il maggior valore aggiunto per le organiz-zazioni è quello di aver valutato la propriarealtà rispetto ad un modello largamentecondiviso, di aver sensibilizzato il propriopersonale e la propria struttura per un im-pegno continuativo verso il miglioramento,l’eccellenza e la competitività.Per le aziende che vogliono proseguire que-sto percorso, è possibile continuare e con-frontare la propria esperienza attraverso lapartecipazione a Premi per l’Eccellenza: pre-

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2. Il Premio Qualità Italia è gestito dalla Associazione Premio Qualità Italia, in partnership con AICQ.

FIGURA 11 - DALLA QUALITÀ ALL’ECCELLENZA: I POSSIBILI PERCORSI

Certificazione ISO9000, Iniziative di qualità locali

1° livello d’Eccellenza

Premi locali-Regionali

Esperienze aziendali e locali su modello EFQM

Premio Qualità Italia EFQM Quality Award

Le esperienze

I livelli d’eccellenza

I Premi

Livello di maturità nell’applicazione del modello EFQM

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2° livello d’Eccellenza

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liane, nei confronti del modello EFQM? Equale è il profilo delle aziende eccellenti,ovvero come si distinguono queste dallamedia delle aziende?I risultati ottenuti nella partecipazione apremi regionali e nazionali, come pure i ri-sultati della partecipazione ai Livelli d’Ec-

re risultati immediati, ma se permane laconvinzione e la determinazione dell’azien-da, i risultati arriveranno certamente.

LE AZIENDE ITALIANE, IL MODELLO E I PREMI

Negli anni le aziende italiane si sono sem-pre distinte nella partecipazione al premioeuropeo EFQM, ottenendo numerosi rico-noscimenti, a dimostrazione della convin-zione nell’impiego del modello di Eccellen-za come efficace strumento per la gestioneeccellente del sistema aziendale e del co-stante impegno di tutta l’organizzazione,ma anche a dimostrazione della capacitàitaliana di essere eccellenti nel contesto in-dustriale europeo.Ma qual è il profilo medio delle aziende ita-

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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progetti per la sensibilizzazione del perso-nale e di tutta la struttura verso una costan-te attenzione al miglioramento e all’eccel-lenza, per l’immagine che ne può derivaredai riconoscimenti ottenuti dall’organizza-zione, ecc.; questi vantaggi si potranno tra-durre in maggiore efficacia ed efficienzadell’organizzazione e, quindi, indirettamen-te, in vantaggi in termini economici e di bu-siness. Ma spesso viene posta la domanda:si può dimostrare una correlazione direttatra il progresso dell’azienda sul percorsod’eccellenza e questi risultati economici edi business?Sono stati compiuti vari studi in proposito:si riportano nella figura 12 alcuni risultati. Si può notare che le aziende impegnate ver-so l’eccellenza hanno migliorato i propriprocessi e la soddisfazione di propri clienti,ma hanno anche migliorato in modo consi-derevole i risultati di business rispetto ai lo-ro concorrenti: il risulta-to operativo, il fatturato,i margini, il valore delleazioni ecc. Si vede inol-tre che il vantaggio com-petitivo aumenta neglianni successivi all’otteni-mento dei riconoscimen-ti d’eccellenza, a dimo-strazione del fatto chel’applicazione di un mo-dello d’Eccellenza per-mette una progressivamaturazione dell’orga-nizzazione.

Un analogo studio è stato realizzato daEFQM a livello europeo (www.efqm.org) edha rilevato dati del tutto simili, come pureanaloghi risultati sono stati dimostrati an-che per le aziende italiane che si sono im-pegnate nell’applicazione del modello.Nella figura 13 viene mostrato quantoemerso dai risultati di due di queste azien-de: si nota una crescita parallela tra valuta-zione in termini di punteggio ottenuto dalleorganizzazioni rispetto al modello EFQM edalcuni dei più significativi risultati econo-mici delle stesse aziende. Possiamo pertanto affermare che gli studieffettuati dimostrano che l’impegno versol’eccellenza paga, non solo con risultatisimbolici, ma anche sostanziali. I tempi perottenere questi risultati possono essere di-versi, in funzione del contesto tecnologico,dell’impegno delle organizzazioni, del tipodi mercato; non è sempre possibile ottene-

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FIGURA 12 - RISULTATI NEI 5 ANNI DOPO L’IMPLEMENTAZIONE

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Risultato operativo

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Vendite Risultato operativosu fatturato

Risultato operativosu capitale investito

Aziende impegnate verso l’eccellenzaAziende Benchmark

FIGURA 13 - PERCORSO D’ECCELLENZA E RISULTATI AZIENDALI

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varia

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Azienda A - Punti EFQM Azienda A - Indice di fatturato Aziende B - Punti EFQM

Anni

Aziende B - Indice di fatturato

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tamente insufficiente in molte aziende ver-so iniziative di valorizzazione e crescitadelle risorse umane disponibili (vedi bassavalutazione del criterio 3).

Come si distinguono le aziende eccellenti?La figura 15 mette a confronto i risultati di10 tra le migliori imprese e la media delcampione valutato. Si nota in un certo mo-do un andamento “parallelo” delle due cur-ve: le aziende migliori non appaiono ec-cellenti perché si distinguono particolar-mente in alcuni elementi del modello, maperché hanno realizzato un “sistema” ingrado di incidere efficacemente ed omoge-neamente su tutti gli elementi del modello.La “crescita” delle organizzazioni eccellen-

ti si è realizzataomogeneamentesu tutti i criteri, adimostrazione delfatto che l’impo-stazione ed attua-zione di un’azien-da eccellente nonpuò essere realiz-zata che in modounitario: dalla vo-lontà e ruolo guidadei leader, attra-verso lo sviluppodi chiare strategie,mediante il coin-volgimento di tuttoil personale, conuna efficace ed ef-

interessate esterne (in primo luogo, i clien-ti) ed interne (il personale); in particolareper il personale, il risultato negativo va an-che messo in relazione alla attenzione soli-

QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

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cellenza permettono diottenere la “fotografia”delle aziende italiane. I dati riportati nella figu-ra 14 si riferiscono ad al-cune centinaia di picco-le – medie imprese chehanno partecipato aiPremi Qualità basati sulmodello EFQM a livellonazionale o regionale:vengono indicati i pun-teggi medi percentualiottenuti nei nove criteridel modello: si notanoanzitutto punteggi mi-gliori sui Fattori (criteri1-5) rispetto ai Risultati (criteri 6-9). Ciòsembra indicare una maggior determinazio-ne nel proporre ed attuare progetti e inizia-tive e nel gestire efficacemente i processi ele risorse aziendali, piuttosto che nel defi-nire dei chiari strumenti di controllo e mi-sura dei risultati: il rischio di una tale situa-zione è quello di non avere un feed-back,un sistema di riesame per valutare la realeefficacia degli indirizzi e dei progetti attua-ti. Poche aziende dimostrano di avere quel-lo che viene chiamato “pannello di control-lo” attraverso cui verificare, aggiornare, in-tervenire sulle criticità. All’interno dei singoli fattori, si nota comele valutazioni più basse si riscontrano per ilcriterio 2 (Politiche e strategie) e criterio 3(Gestione del personale). Le valutazioni mi-gliori si hanno per il criterio 4 (Partnership

e risorse) e criterio 5 (Processi): segno sicu-ramente di una costante attenzione al cor-retto uso delle risorse e di un consolida-mento della rete dei processi aziendali. Un commento a parte merita la Leadership(criterio 1): la valutazione, intermedia, delcriterio non può essere intesa come un pun-to positivo, in quanto l’esperienza dice chela Leadership, cioè la capacità dei capi diguidare e motivare il personale, è il veromotore del sistema e, quindi, l’eccellenzadi una azienda dipende, in larga misura, dauna leadership eccellente. Per quanto riguarda i criteri dei risultati, am-piamente migliorabili appaiono i criteri“soddisfazione del cliente” e “soddisfazio-ne del personale”: per entrambi gioca lascarsa abitudine ad effettuare rilievi di indi-catori e misure di percezione verso le parti

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FIGURA 14 - PREMIO QUALITÀ ITALIA – RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESE

Percentuale di variazione Criteri 1 – Leadership2 – Politiche e strategie3 – Gestione del personale4 – Partnership e risorse5 – Processi6 – Soddisfazione del cliente7 – Soddisfazione del personale8 – Impatto sulla società9 – Risultati aziendali

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FIGURA 15 - PREMIO QUALITÀ ITALIA – RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESEE RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI AZIENDE

Percentuale di variazioneCriteri 1 – leadership

2 – politiche e strategie3 – gestione del personale4 – partnership e risorse5 – processi6 – soddisfazione

del cliente7 – soddisfazione

del personale8 – impatto sulla società

Risultati Premio Qualità ItaliaRisultati Premio Europeo

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ficiente gestionedelle risorse e deiprocessi aziendali. Il tutto costante-mente monitoratocon un adeguato si-stema di misure edindicatori che per-mettano di verifica-re come e se l’a-zienda migliora, co-me raggiunge i suoiobiettivi e come siposiziona rispetto aiconcorrenti; in altritermini un costantecontrollo attraversogli strumenti che ilModello d’Eccellen-za mette a disposizione.Per concludere come si posizionano leaziende italiane in campo europeo? Nellafigura 16 sono confrontati i risultati delle 10migliori aziende italiane con la media deirisultati ottenuti dalle finaliste europee dellostesso periodo: il confronto non evidenziadifferenze rilevanti sui Fattori (per i quali leaziende italiane sembrano presentare qual-che piccolo vantaggio), mentre si notano ge-neralmente valutazioni più elevate per lamedia delle finaliste europee per i Risultati(con l’eccezione del criterio 8): ciò sembraconfermare la scarsa consuetudine, nella

realtà italiana, a definire ed utilizzare siste-mi di misura, verifica e controllo che per-mettano di accertare la validità dell’impo-stazione del sistema gestionale e delle ini-ziative messe in atto, l’insufficiente attenzio-ne alla definizione di efficaci “cruscotti dicontrollo” che permettano un puntuale go-verno dell’organizzazione attraverso la co-stante verifica dei risultati ottenuti. Ma la ve-rifica e la misura dei risultati sono indispen-sabili in una organizzazione efficiente ed ef-ficace; ovvero, secondo un famoso detto diun luminare della qualità “non si miglioraciò che non si misura”.

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FIGURA 16 - RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI IMPRESE PARTECIPANTI AL PREMIOQUALITÀ ITALIA E DELLA MEDIA DELLE FINALISTE AL PREMIO EFQM

Percentuale di variazioneCriteri 1 – Leadership

2 – Politiche e strategie3 – Gestione del personale4 – Partnership e risorse5 – Sist. Qualità e processi6 – Soddisfazione

del cliente7 – Soddisfazione

del personale8 – Impatto sulla società9 – Risultati aziendali

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I grafici sono tratti dall’Articolo Il Premio Qualità Italia: una finestra sul mondo della Piccola/Media Impresa italiana, G. Bertorelli –I. Benedini, pubblicato nel 2003 sulla Rivista Qualità.

Risultati Premio Qualità ItaliaRisultati Premio Europeo