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    Redes deRelacionamiento

    Estratgico de laOPS/OMS:CONCEPTOS Y LECCIONES

    APRENDIDAS

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    REDES DE RELACIONAMIENTOESTRATGICO DE LA OPS/OMS:CONCEPTOS Y LECCIONES APRENDIDAS

    Braslia DF2011

    Organizacin Panamericana de la Salud

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    2011 Organizacin Panamericana de la SaludTodos los derechos reservados. La reproduccin parcial o total de esta obra est permitida, siempre que seacitada la uente y que no sea para su venta o cualquier inalidad comercial. Las opiniones expresadas porlos autores en los documentos son de su exclusiva responsabilidad.

    Tirada: 1 edicin 2011 100 ejemplares

    Elaboracin, distribucin e informaciones:ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD REPRESENTACIN DE BRASILSetor de Embaixadas Norte, Lote 19CEP: 70800-400 Braslia/DF Brasilhttp://www.paho.org/bra

    Coordinacin tcnica y editorial:Diego VictoriaDiego GonzlezEnrique GilLuciana Chagas

    Proyecto Grfico y Diagramacin:All Type Assessoria Editorial Ltda.

    Impreso en Brasil/Printed in Brazil

    Catalogacin

    Organizacin Panamericana de la Salud

    Redes de relacionamiento estratgico de la OPS/OMS: conceptos y lecciones aprendidas./Orga-nizacin Panamericana de la Salud. Brasilia: Organizacin Panamericana de la Salud, 2011. 264 p.: il.

    ISBN 978-85-7967-067-1

    1. Redes de relacionamiento 2. Cooperacin internacional I. Organizacin Panamericana de laSalud. II. Ttulo.

    NLM: WA 530

    Unidad Tcnica de Gestin del Conocimiento y Comunicacin de la OPS/OMS en Brasil

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    Autores y Colaboradores

    Autores yColaboradores

    Cargo

    Adriana Bacelar Consultor en Tuberculosis. OPS/OMS Brasil.

    Alfonso TenorioCoordinador. Unidad Tcnica de Enfermedades Transmisibles y No Transmisibles.OPS/OMS Brasil.

    Ana Lucia Ruggiero rea de Gestin del Conocimiento y Comunicaciones. OPS/OMS.

    Ana Maria Frixone Administradora en CAREC.

    Ana Maria Malik Fundao Getlio Vargas.

    Antonio Pages Representante de OPS/OMS Chile.

    Bernadino Vitoy Consultor en Salud Indgena. OPS/OMS Brasil.

    Carlos Arsquipa Consultor Relaciones Externas, Movilizacin de Recursos y Alianzas. OPS/OMS.

    Carlos CorvalanAsesor Principal en Evaluacin de Riesgos y Cambio Ambiental Global. rea deDesarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/OMS.

    Carlos Edo. Alvarado Asesor de Recursos Humanos. OPS/OMS.

    Carlos Samayoa Asesor en Desarrollo y Efectividad Organizacional. OPS/OMS.

    Catherine Cocco Jefa de Gabinete, Oficina de la Direccin. Organizacin Panamericana de la Salud.

    Christophe RratCoordinador de la Unidad de Medicamentos, Tecnologa de Salud e Investigacin.OPS/OMS Brasil.

    Ciro UgarteAsesor Regional Preparativos para Emergencias y Socorro en casos de Desastre.OPS/OMS.

    Diego A. Bernardini Consultor Relaciones Externas, Movilizacin de Recursos y Alianzas. OPS/OMS.

    Diego Gonzlez Consultor en Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/Mxico.

    Diego Victoria Representante de OPS/Brasil.

    Eleana Villanueva Asesora Promocin y Desarrollo de la Investigacin. OPS/OMS.

    Elena ChambersPunto Focal Centros Colaboradores de la OMS/OPS.rea de Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental OPS/OMS.

    Eliane SantosCoordinacin General de Documentacin e Informacin/Ministrio de Salud Brasil.

    Enrique GilGerente rea de Prevencin y Control de Enfermedades y Desarrollo Sostenible.OPS/OMS Brasil.

    Felix Rigoli Gerente, Area de Sistemas de Salud. OPS/OMS Brasil.

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    Autores yColaboradores

    Cargo

    Francisco GrajalesOficina de Estrategia de ESalud eHealth, Facultad de Medicina, Universidad de

    British Columbia, Vancouver, Canada.Gerardo Alfaro Asesor de Sistemas y Servicios de Salud, OPS/El Salvador.

    Gina Tambini Gerente rea de Salud Familiar y Comunitria. OPS/OMS.

    Guillermo Birmingham Director de Administracion. OPS/OMS.

    Haroldo BezerraConsultor. Unidad Tcnica de Enfermedades Transmisibles y No Transmisibles. OPS/OMS Brasil.

    Homero Silva Asesor Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/Jamaica.

    Hugo Prado Asesor Senior en Cooperacin Internacional. OPS/OMS.

    Isaas Daniel GutirrezTrucos

    Gerente de Planificacin, Presupuesto y Coordinacin de Recursos de la OPS/OMS.

    Jacobo Finkelman Consultor Independiente en Salud Pblica y Ambiental.

    James FitzgeraldCoordinador, Medicamentos y Tecnologas (MT). rea de Sistemas de Salud basadoen Atencin Primaria a la Salud (HSS). OPS/OMS.

    Janine Coutinho Giuberti Consultor en Nutricin. OPS/OMS Brasil.

    Jos Luis di Fabio Gerente del rea de Servicios y Sistemas de Salud. OPS/OMS.

    Jos MoyaConsultor de Vigilancia de la salud, prevencin y control de enfermedadesOPS Repblica Dominicana.

    Juan Carlos Barahona Ph.D. Profesor de Gestin de Innovacin y Tecnologa. INCAE. Escuela de Negocios.

    Juan Manuel Sotelo Gerente, Relaciones Externas Movilizacin de Recursos y Asociaciones. OPS/OMS.

    Kira FortuneAsesora, Determinantes de la SaludDesarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/OMS.

    Lorely AmbrizAsesora en Gestin del Conocimiento y ComunicacinOPS/OMS Oficina de la Frontera Mxico Estados Unidos.

    Luciana Chagas Oficial de Programas. OPS/OMS Brasil.

    Lucimar Coser Cannon Consultora en Procesos de Integracin y Cooperacin Sur Sur de OPS/OMS Brasil.

    Ludovic Reveiz Asesor Promocin y Desarrollo de la Investigacin. OPS/OMS.

    Luis A. Galvo Gerente del rea de Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/OMS.

    Luis Codina Gerente de Salud Familiar y Ciclo de Vida. OPS/OMS Brasil.

    Luis Gabriel Cuervo Asesor Principal, Promocin y Desarrollo de la Investigacin. OPS/OMS.

    Luis R. Escoto Consultor en Salud Familiar y Comunitaria OPS/Guatemala.

    Mara OliveiraConsultora. Unidad Tcnica de Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental. OPS/OMSBrasil.

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    Autores yColaboradores

    Cargo

    Marcelo DAgostino Gerente de Gestin del Conocimiento y Comunicaciones OPS/OMS.

    Mariana Crespo Consultora Relaciones Externas, Movilizacin de Recursos y Alianzas. OPS/OMSArgentina.

    Marie Claude LavoieOficial Tcnico Regional en Salud de los Trabajadores. rea de Desarrollo Sostenibley Salud Ambiental. OPS/OMS.

    Mariela Anala CnepaConsultora para temas de Cooperacin sur sur y procesos de integracin subregio-nal. OPS/OMS.

    Mariela Licha SalomnCoordinadora de la Oficina de Apoyo a la Atencin Centrada en los Pases (CountryFocus Support CFS). OPS/OMS.

    Marta Cristine PeresBarros

    Consultora en Desarrollo Organizacional de OPS/OMS Brasil.

    Mirna Marti Asesora Regional de Gestion del Conocimiento y Comunicaciones. OPS/OMS.

    Mirta Roses Directora de OPS/OMS.

    Monica Padilla Consultora de RHUS para la Subregin Centroamericana. El Salvador.

    Patricio Coral Administrador. OPS/Brasil.

    Paulo LyraAsesor en Comunicacin y Redes.rea de Gestin del Conocimiento y Comunicacin. OPS/OMS.

    Piedad Huerta Asesora, Oficina de Cuerpos Directivos. OPS/OMS.

    Regina UngererCoordinadora Red ePORTUGUESe, Organizacin Mundial de la Salud OMS, Gine-

    bra, Suiza.

    Ricardo FescinaDirector Centro Latinoamericano de Perinatologa/Coordinador del Programa deSalud de la Mujer y Reproductiva, (CLAP/SMR) OPS/OMS.

    Rogerio LimaConsultor Nacional. Unidad Tcnica de Enfermedades Transmisibles y No Transmisi-bles. OPS/OMS Brasil.

    Ruben Figueroa Representante OPS/OMS Paraguay.

    Samira BhrerConsultora para Hanseniasis. Unidad Tcnica de Enfermedades Transmisibles y NoTransmisibles. OPS/OMS Brasil.

    Sandra RaiherCentro de Gestin del Conocimiento del CEDES. Centro de Estudios de Estado ySociedad, Buenos Aires, Argentina.

    Silvia Valentin Administradora. BIREME/OPS/OMS.

    EQUIPO EDITORIALDiego VictoriaDiego GonzlezEnrique GilLuciana Chagas

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    Redes de Relacionamiento Estratgico y las competencias de los gerentes y asesores de la OPS/OMS

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    Sumrio

    Prlogo.....................................................................................................................................9Mirta Roses

    CAPITULO I: Redes de relacionamiento: Aspectos conceptuales.........................13

    Introduccin. Aspectos conceptuales....................................................................... 15Diego Victoria, Diego Gonzlez, Marcelo DAgostino

    El trabajo en red: una metodologa que apoya el posicionamiento estratgicoy la efectividad operacional de las Organizaciones en el Siglo XXI.................... 29

    Juan Carlos Barahona

    La gestin estratgica en las Organizaciones......................................................... 37Ana Maria Malik

    Redes interconectadas: Gestion del conocimiento Ejemplo de tres redes...... 51Regina Ungerer, Eliane Santos, Francisco Grajales, Sandra Raiher, Ana Lucia Ruggiero

    Las Competencias de los Asesores de la OPS/OMS en Escenarios Complejosy Competitivos............................................................................................................ 71Carlos Alvarado, Christophe Rert, Lucimar Coser Cannon,

    Jos Moya, Luis Codina, Marta Cristine Barros, Mnica Padilla

    CAPITULO II: Las Redes de Relacionamiento: La experiencia de la OPS/OMS............. 85

    PARTE I: La OPS e instituciones claves en las Redes de RelacionamientoEstratgico. Presentacin de casos................................................................................87

    Los Ministerios de Salud............................................................................................ 89Mariela Licha Salomn, Piedad Huerta, Daniel Gutirrez

    Las redes de relacionamiento estratgico a nivel internacional: la experienciade la OPS/OMS............................................................................................................ 97

    Juan Manuel Sotelo, Hugo Prado, Diego Bernardini, Carlos Arsquipa, Mariela Cnepa,Mariana Crespo

    Los Centros Colaboradores de la OMS (CC-OMS) y las Instituciones

    Nacionales Asociadas a la OPS para la Cooperacin Tcnica..............................119Luiz Augusto C. Galvo, Antonio Pags, Diego Gonzlez, Kira Fortune, Jacobo Finkelman,Marie-Claude Lavoie, Elena O. Chambers

    Los Institutos reguladores en salud.......................................................................131Enrique Gil, Rogerio Lima, Jos Luis Di Fabio, James Fitztgerald, Chritopher Rerat

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    Promocin y Desarrollo de la Investigacin..........................................................145Luis Gabriel Cuervo, Jacobo Finkelman, Carlos Samayoa, Luiz Augusto Cassanha Galvo

    PARTE II: El consultor de OPS y su red de relacionamiento estratgico......... 155

    El Representante de la OPS/OMS y su red de relacionamiento estratgico.....157Diego Victoria, Luciana Chagas

    Los asesores de sistemas y servicios de salud: una red estratgica y tcnica.165Gerardo Alfaro, Felix Rigoli

    Los asesores de prevencin, control y vigilancia de enfermedadestransmisibles: una red estratgica y tcnica.........................................................177Enrique Gil, Alfonso Tenorio, Rubn Figueroa, Adriana Bacelar, Haroldo Bezerra,Samira Bhrer

    Los asesores de salud ambiental y desarrollo sostenible: una red

    estratgica y tcnica................................................................................................195Diego Gonzlez, Mara Oliveira, Homero Silva, Luis R. Escoto, Marie-Claude Lavoie,Ciro Ugarte, Carlos Corvaln

    Los asesores de salud familiar: una red estratgica y tcnica............................221Gina Tambini, Luis Codina, Ricardo Fescina,Janine Giuberti Coutinho, Bernadino Vitoy

    Los asesores de gestin de informacin, conocimiento y comunicacin:una red estratgica y tcnica..................................................................................235

    Jos Moya, Myrna Marti, Paulo Lyra, Lorely Ambriz

    La Red de Relacionamiento de los Administradores de la OPS/OMS.................251Silvia Valentin, Patricio Coral, Ana Maria Frixone

    Consideraciones finales.................................................................................................. 261Diego Victoria, Diego Gonzlez, Luciana Chagas

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    PrlogoMirta Roses

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    Tal como lo declaramos en la estrategia gerencial para la eectiva ejecucin del Plan Es-tratgico de la OPS, es necesario posicionar a la salud en el centro del debate poltico yde la agenda de desarrollo. El compromiso con la Agenda de Salud de las Amricas y ellogro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio requiere invertir en el intercambio deexperiencias entre actores institucionales, proesionales y sociedad en general. El dilogointenso, permanente e inclusivo es undamental para comprender los complejos desa-os, identiicar las acciones mas eectivas y planiicar estratgicamente los sistemas desalud universales, solidarios y equitativos para el bienestar de los pueblos de la Regin.

    El rol de la OPS/OMS en el actual contexto, tomando en cuenta las prioridades y necesi-dades en salud de los pases de las Amricas, es esencial para acilitar el establecimientode mltiples alianzas y construccin de redes.

    Consecuentemente, es necesario analizar la ormacin y la dinmica de las redes para

    ayudar en la ormulacin e implementacin de nuevos relacionamientos y estrategias deaccin que busquen la sinergia de competencias, recursos y esuerzos.

    Este documento pone en evidencia la importancia del trabajo en redes para la gestinestratgica de la Organizacin con la inalidad de mejorar su desempeo en el campo dela salud pblica. Bajo esta perspectiva, busca presentar nuevos aportes para la planiica-cin estratgica corporativa y revelar sus consecuencias, en trminos de oportunidades,amenazas, ortalezas y debilidades de las redes que se pueden conormar. Adems procu-ra mostrar que las redes de relacionamiento estratgico pueden colaborar y ortalecer laactuacin eiciente de la cooperacin tcnica junto a las contrapartes nacionales para eldesarrollo nacional de la salud en la medida en que permiten la comunicacin, el inter-

    cambio de experiencias y el proceso de gestin de la propia Organizacin. Esto a su vez,acilita la integracin, tanto con su ambiente interno como el externo (relacionamientoentre individuos, departamentos, unidades y organizaciones) y asegura una mayor pre-diccin y preparacin, incluyendo la mitigacin de riesgos, en la luida vinculacin de lasalud local, nacional, regional y global.

    Mirta Roses PeriagoDirectora de OPS/OMS

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    CAPITULO I: Redesde relacionamiento:Aspectos conceptuales

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    Introduccin. Aspectos conceptuales

    Diego Victoria, Diego Gonzlez, Marcelo DAgostino

    Es cada vez ms evidente que los temas de la salud pblica slo puedenabordarse eicazmente mediante enoques multisectoriales y alianzas es-tratgicas. Por consiguiente, estimulo y recomiendo un dilogo constantecon los numerosos socios de la OPS desde los gobiernos de los EstadosMiembros hasta los socios nacionales e internacionales, y la sociedad ci-vil acerca de cmo podemos servir mejor a los habitantes de las Amri-cas. 1

    A lo largo de las ltimas dcadas los pases han hecho avances signiicativos en materiade salud, tanto a nivel de diversos indicadores como en cuanto al desarrollo de institu-ciones nacionales para atender problemas sanitarios locales, constituyendo esta inraes-tructura institucional un capital pblico importante.

    La 27va.Conerencia Sanitaria Panamericana (CSP) celebrada en el 2007, aprob el PlanEstratgico de la Oicina Sanitaria Panamericana (OSP) para el Perodo 2008-2012 (Do-cumento oicial No. 328: http://www.docjax.com/ajax/view.shtml?id=1159599), dondese establece la direccin estratgica de la Oicina y se hace nasis en la necesidad de lasalianzas y asociaciones estratgicas:

    La experiencia de la Oicina Sanitaria Panamericana durante el ltimodecenio ha mostrado que el mejoramiento de la situacin de salud en lasAmricas requiere no slo de un compromiso poltico sostenido, sino tam-bin de polticas sanitarias y de desarrollo integradas, as como una parti-cipacin amplia de la sociedad civil. Esta participacin tiene que ocurrir atodos los niveles, desde las personas y la comunidad local hasta los nive-les nacional, subregional, regional y mundial. El gran nmero de actoresnuevos, nacionales e internacionales, que trabajan para mejorar la saludrequiere un enoque colaborativo. La Oicina ocupa una posicin especialpara dirigir y coordinar estos esuerzos colectivos y catalizar el cambio paraaumentar la capacidad institucional, lo cual incluye las iniciativas conjuntasy coordinadas entre el sector pblico, el sector privado y la sociedad civil.

    1 Roses Periago M. Preacio de la Directora. In: Organizacin Panamericana de la Salud. Plan Estratgico 2008-2012de la OPS Modiicado (Proyecto). OPS; [s.d.]. p. v (Documento oicial n. 328).

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    La colaboracin intersectorial es otro aspecto importante. Para actuar so-bre los actores determinantes de la salud hace alta cooperar con otrossectores, entre ellos el de educacin, el agropecuario, el del ambiente, el deinanzas y el de las relaciones internacionales, con miras a lograr que losplanes y las acciones se complementen.

    La colaboracin interinstitucional tambin es undamental. La Oicina se-guir ortaleciendo su colaboracin con otros organismos del Sistema delas Naciones Unidas y del Sistema Interamericano para evitar la duplica-cin de esuerzos y potenciar las acciones. Adems, procurar ortalecerlas iniciativas conjuntas con los socios que ya tiene y mejorar los vnculoscon otros socios distintos de los tradicionales. Seguirn desarrollndose lasredes de salud.

    En el Inorme de la Comisin sobre Determinantes Sociales de la Salud de la OMS sedeja ver claramente la necesidad de abordar los problemas de la salud con la participa-cin activa y coordinada de otros actores y sectores del desarrollo. Las actuacionessobre los determinantes sociales de la salud han de contar con la participacin de todos lospoderes pblicos, la sociedad civil, las comunidades locales y el sector empresarial, as comode foros y organismos internacionales. Las polticas y los programas deben englobar todoslos sectores clave de la sociedad, no nicamente el sector sanitario.2

    Mltiples son las acciones que la OPS esta realizando en el marco del proceso de ortale-cimiento institucional y una de ellas consiste en acilitar y ortalecer la cooperacin ho-rizontal entre los pases de la Regin para orjar alianzas estratgicas con otros Estados

    Miembros y con actores pblicos y privados que gocen de una reputacin mundial en elcampo de la salud internacional.

    El presente artculo tiene la intensin de introducir los aspectos conceptuales de la ges-tin de redes de relacionamientos estratgicas en salud y sus relaciones con otras redes,en el marco de una Sociedad de la Inormacin y Conocimiento totalmente interconec-tada a nivel institucional, social y de contenidos.

    Se presentan algunas deiniciones, conceptos, modelos, premisas y herramientas asocia-das a la gestin de redes y sus interrelaciones sociales y temticas.

    2 Organizacin Mundial de la Salud. Subsanar las desigualdades de uma nacin: alcanzar la equidad sanitria actuandosobre los determinantes sociales de la salud: Inorme inal de la Comisin sobre Determinantes Sociales de la Salud.Gineva: OMS; 2009. Disponible en: http://whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789243563701_spa.pd

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    Las redes de relacionamiento poltico y estratgico. Aspectosconceptuales.

    La utilizacin del concepto y la practica del trabajo en redes de relacionamiento estrat-gico en la Organizacin se remonta al ao de 1988, cuando en el marco de la iniciativa delDesarrollo de los Sistemas Locales de Salud/SILOS se realizaron una serie de seminariosde capacitacin en el INCAE/Costa Rica, orientados a desarrollar las competencias delos asesores de servicios de salud de la OPS en la lectura de escenarios polticos, utilizan-do una metodologa desarrollada por Harvard/INCAE para el anlisis de escenarios. Enese momento la experiencia se centro en la lectura de escenarios polticos y como ubicarel tema de inters en este caso los SILOS en un escenario poltico y su relacionamientocon los dierentes actores de alto valor estratgico que contribuyeran a su desarrollo.

    Al aplicar la metodologa conceptual de Harvard/INCAE a en la cooperacin tcnica de

    la OPS para el desarrollo de los SILOS en Costa Rica en el marco del proyecto subregio-nal de Desarrollo de la Capacidad Gerencial de los servicios de salud, se comenz untrabajo gradual de adecuacin de la metodologa de Harvard/INCAE y desarrollo de uninstrumento propio de la OPS de apoyo a nuestra Cooperacin Tcnica (CT).

    Las experiencias de su aplicacin en Costa Rica y Guatemala como instrumento de apo-yo en la CT en el rea de Sistema y Servicios de salud de la OPS/OMS y posteriormentesu adecuacin como instrumento de apoyo en la conduccin estratgica de una Repre-sentacin en Paraguay, Ecuador y Brasil, permiti desarrollar un marco metodolgi-co e instrumental denominado Redes de Relacionamiento Estratgico como apoyo a laCooperacin de la OPS/OMS cuyos aspectos conceptuales se presentan a continuacin,

    dejando los aspectos metodolgicos para ser presentados en el capitulo II de este docu-mento.

    Por qu el concepto y prctica de redes en salud?.

    Entender la salud como un producto del desarrollo social y econmico y su abordajepor la va de los determinantes sociales y ambientales de la salud y por consecuente enel marco de una respuesta intersectorial y de participacin social para su solucin, de-termina la necesidad de trabajar la CT con una multiplicidad de actores en escenariosno necesariamente organizados, por el contrario en escenarios ragmentados, competi-tivos, complejos y en crisis, esta situacin obliga necesariamente a utilizar el trabajo enredes que interrelacionan actores para la consecucin de objetivos o intereses comunes,superando de esta orma la barreras ormales, normativas de carcter burocrtico insti-tucional y utilizado las avenidas de la comunicacin que la sociedad de la inormacinnos esta brindando.

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    Por qu el concepto y prctica del enfoque estratgico?.

    Un anlisis uncionalista de lo indicado en el prrao anterior nos obligara a trabajarcon innumerables actores que pueden tener los mismos intereses nuestros lo que haraimposible el trabajo, aun sin deinir la variables de tiempo y recursos como condicio-nantes de nuestro trabajo, es por eso que debemos utilizar el enoque estratgico paraanalizar cuales de esos actores tiene un rol importante de valor poltico, inanciero, epi-demiolgico, tcnico y de movilizacin, estas son algunas de las variables del anlisisestratgico que el asesor y el Representante de la OPS/OMS deben realizar al identiicarlos actores y por consiguiente en la construccin de su red de relacionamiento estrat-gico de actores que den valor agregado en el logro de los objetivos que son comunes, eneste caso los objetivos de la CT(ECP/PTB).

    Por qu y para qu de las redes de relacionamiento estratgico?.

    El trabajar la CT a partir de la construccin de escenarios polticos, sociales y econ-micos, la deinicin de actores de alto valor estratgico para el desarrollo de la salud einterrelacionar los escenarios y los actores en redes de relacionamiento ayuda en unaorma sustantiva a posicionar la CT en los procesos que omentan o hacen propicios loscambios avorables en la salud y por consiguiente hacen que nuestra CT sea mas costoeectiva, mas por su valor agregado de carcter poltico y tcnico que por el volumen derecursos inancieros que ella represente.

    Redes de gestin de conocimiento. Aspectos conceptuales.

    Podemos encontrar muchas deiniciones sobre lo que es una red de gestin de inorma-cin y conocimiento. A continuacin presentamos algunas de ellas:

    Las redes son mecanismos estratgicos para promover el intercambio de inorma-cin, experiencias, conocimiento y contribuir con la cooperacin tcnica en el nivelnacional e internacional en dierentes reas temticas (ALBORNOZ; ALFARAZ,2006).

    Las redes son estructuras abiertas capaces de expandirse de manera ilimitada e in-tegrar nuevos nudos, siempre que se puedan comunicar dentro de la red, es decir,siempre que compartan los mismos cdigos de comunicacin (por ejemplo, valores uobjetivos de desempeo). Una estructura social basada en redes es un sistema abier-to, altamente dinmico donde se puede innovar sin amenazas para su equilibrio(CASTELLS, 2000).

    Las redes son sistemas organizacionales capaces de reunir individuos e institucionesde una orma democrtica y participativa, en torno a objetivos o temticas comunes.

    Conjunto de relaciones ormales o inormales entre individuos u organizaciones in-dependientes.

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    Mecanismo para compartir inormacin y conocimiento y contribuir con el desa-rrollo sostenible mediante acciones de comunicacin y coordinacin entre sus miem-bros (GTZ, 2007).

    Modelo de organizacin para resolver problemas, caracterizada por su horizontali-dad.

    Organizacin cooperativa para lograr sinergia. Grupo de participantes de una especialidad cientica con un objeto de estudio pro-

    pio.

    Como podemos observar, todas las deiniciones giran en torno a palabras que son claveen las redes: estructuras abiertas, horizontalidad, intercambio, cooperacin, siner-gia, coordinacin, objetivos comunes.

    Las redes se pueden clasiicar de dierentes maneras. No tenemos que ceirnos a un

    determinado tipo de clasiicacin, sino que podemos usar dierentes tipos para descri-birlas. Hemos elegido las dos clasiicaciones que ms se acercan a nuestro trabajo:

    La tipologa usada por la Red de Inormacin para el Tercer Sector Rits (2008) clasiicalas redes en: temticas, regionales y organizacionales.

    Redes temticas: son las redes que se organizan alrededor de un tema, segmento o reade actuacin de las entidades (o individuos) participantes. La temtica abordada es elundamento de este tipo de red, ya sea genrica (por ejemplo, ambiente, inancia) o es-pecica (por ejemplo, reciclaje, desnutricin inantil). Ejemplos de estas redes tenemos:la Red de Consumo Seguro, la Red Latinoamericana de Salud de los Trabajadores, la Red

    Latinoamericana de Toxicologa, Red de Nutricin de Brasil (REDENUTRI), entre otras.

    Redes regionales: en una determinada regin o subregin existe el punto comn deaglutinacin de socios. Esto es lo que deine que una red sea nacional, sea regional o seamundial. En este sentido podemos mencionar algunos ejemplos como son: Red Amaz-nica de Vigilancia de la Resistencia a los Antimalricos (RAVREDA), Red Interamerica-na de Laboratorios de Anlisis de Alimentos, Red Mundial de centros Colaboradores dela OMS para el Desarrollo de Enermera.

    Redes organizacionales:en general, son aquellas vinculadas a una entidad supra-insti-tucional es decir, que congrega a instituciones autnomas ailiadas (ederaciones, con-ederaciones, asociaciones de entidades, oros, etc.) u organizaciones muy complejas,compuestas, por ejemplo, por varias unidades autnomas o dispersas por el territorionacional.

    La GTZ (2007) en su publicacin Work the Net: Gua de Gestin de Redes Formalespresenta las redes en tres categoras:

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    Redes sociales o inormales Comunidades de prctica Redes ormales

    Redes sociales o informales

    Representan un conjunto de participantes autnomos, que unen ideas y recursos alrededor de varios valores e intereses compartidos. Marteleto. 2001, p.72.

    Comunidades de prctica

    De acuerdo con la GTZ (2007), las comunidades de prctica son grupos sociales constituidos con la inalidad de desarrollar un conocimiento especializado y al mismo tiempo

    compartir lecciones basadas en la relexin sobre experiencias prcticas.

    Para la OPS/OMS, las comunidades de prctica son grupos sociales creados con el inde desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes en base a larelexin compartida sobre las experiencias prcticas3. Un ejemplo de una comunidade prctica podra ser un grupo de empleados con un mismo inters o conocimientoespecicos, que comparte problemas o temas dentro de una institucin. En otro casopodra ser una comunidad mdica donde mdicos y la industria armacutica discutenciertos desarrollos mdicos.

    Redes Formales

    Las redes ormales se caracterizan por:

    Ser grupos interrelacionados de instituciones u organizaciones independientes conun diseo especico, que tienen una visin comn, objetivos expuestos claramente que unciona con un conjunto de reglamentos y actividades.

    La metodologa de trabajo en redes de gestin de inormacin y conocimiento es algoque desde hace mucho tiempo la OPS/OMS esta intensiicando, como un manera de ortalecer el conocimiento cientico en la Regin y acilitar el intercambio de experienciasUn gran desao que tenemos en la actualidad es el de documentar las redes en las cualela OPS esta involucrada e intentar obtener de las mismas, lecciones que sean aplicableen nuestro trabajo. Una iniciativa pionera en este sentido ha sido iniciada por la OPSBrasil, con la publicacin del libro Gestin de Redes en la OPS/OMS Brasil: conceptos

    3 Etienne W. Comunidades de prctica: aprendizaje, signiicado, e identidad. Barcelona; 1998.

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    prcticas y lecciones aprendidas, lanzado en 2009 y el espacio en la web dedicado a do-cumentar esta experiencia.

    De todo lo anterior se desprende que si bien pueden existir dierencias entre ambos tiposde redes (redes estratgicas y las redes de gestin de inormacin y conocimiento) tam-bin existen interases y ejes comunes entre las mismas, por ejemplo:

    Caractersticas

    Ambos tipos de redes:

    son sistemas dinmicos que unen dierentes organizaciones o personas. contribuyen con una mayor coordinacin y accin conjunta; las relaciones son menos jerrquicas que en otro tipo de organizaciones; los miembros se mantienen autnomos y son usuarios de los servicios orecidos por

    la red: cultura de dar y recibir; cuentan con un alto nivel de descentralizacin: los miembros tienden a estar disper-

    sos.

    Ventajas

    Tanto las redes estratgicas como las de gestin de inormacin y conocimiento orecenun grupo de ventajas que resumimos a continuacin y que hacen que las mismas repre-senten para la Organizacin Panamericana de la Salud una metodologa a ser impulsadacada vez ms tanto para el trabajo de gerentes como para consultores:

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    Ayudan a crear relaciones coniables, como base para compartir inormacin y co-nocimiento.

    Sirven como mecanismo de aprendizaje mutuo y ortalecimiento de capacidades. Activan la interase entre el conocimiento y la accin. Orecen una oportunidad para unir gobierno, sector privado, sociedad civil, ONG,

    organizaciones internacionales y multilaterales, sin perder autonoma. Promueven la ormacin de alianzas. Contribuyen con la toma de decisiones y la resolucin de problemas (incidencia po-

    ltica). Orecen la posibilidad de acceder a ms inormacin y conocimientos prcticos. Permiten aprender con otros. Permiten una mejor comprensin de las necesidades y agendas polticas. Movilizan recursos. Favorecen el desarrollo de sinergias. Los actores logran cumplir objetivos que dicil-

    mente se podran alcanzar de manera aislada. Dan espacio a ideas nuevas y soluciones innovadoras. Permiten dividir el trabajo, sin duplicar esuerzos Permiten comparar ortalezas versus ragilidades y acilitan la concentracin en los

    puntos uertes especicos.

    Convergencia

    Ambas redes tienen un espacio de convergencia que se da en las siguientes 2 dimensio-nes:

    a) Contenidos

    La redes en general: a) de relacionamiento estratgico, b) de gestin del conocimiento,c) temticas o d) sociales, siempre estn generando y diseminando contenidos que, deuna u otra orma, pasan a ser uno de los principales activos, insumos y ejes conductoresde las relaciones, conexiones y conocimiento que se producen en las redes y en las redesde redes.

    b) Convergencia digital, cultural, cognitiva y generacional

    Considerando la evolucin de las tecnologas, conorme lo muestra la igura siguiente,observamos que hoy pueden llegar a convivir hasta 4 generaciones proesionales die-rentes en la misma red. Esta situacin debe ser entendida y considerada como aspectoesencial de convergencia para que, las conexiones, comunicaciones e intercambio deinormacin y conocimiento, ortalezcan el buen uncionamiento de las mismas.

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    En las redes coexisten y convergen conocimientos diversos, basados en experiencias devida personal y proesional diversas. Coexisten idiomas y culturas que se van mezclandoy que hacen de las redes un espacio de aprendizaje continuo, no solo en el mbito tem-

    tico en si mismo, como as tambin en los componentes comunicacionales y culturales.

    Cuando nos reerimos a la convergencia digital, nos estamos reiriendo a miembros delas redes que han estado en los dierentes estados de evolucin de las tecnologas, comolo muestra la igura siguiente:

    Pero tambin es importante entender que estamos conviviendo en la red con personasque han comenzado su contacto con las tecnologas cuando las computadores porttileseran como la de la igura siguiente:

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    Y se encuentran ahora en espacios virtuales proesionales o personales (redes sociales)con personas y colegas, que discuten y debaten al mismo nivel intelectual, pero que hancomenzado su carrera proesional en un mundo en el cual la Internet puede llegar hastala puerta de una heladera o hasta un asiento de avin, como lo muestra la igura siguien-

    te presentada por el Word Wide Web Consortium:

    Esta evolucin de las tecnologas, espacios virtuales y nuevas metodologas de trabajo,sin duda una de las ms vertiginosas de la historia de la humanidad, hace que sean mscomplejas, pero ms enriquecedoras las relaciones interpersonales. Sin embargo, tam-bin traen consigo nuevas ormas de exclusin social y nuevas brechas de conocimientoque se producen por aspectos socio-culturales que se representan muchas veces en lasrelaciones entre personas (redes) que en muchas ocasiones llegan a no conocerse nuncapersonalmente. En otras palabras, hoy somos colegas y hasta amigos de personas quenunca vimos y que muy probablemente nunca veremos. En resumen, esto no es otra cosa

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    que el resultado de la Internet, red de redes por creacin y excelencia, de lo que Al Goredeini como Una nueva orma de sociedad orientada a las personas.

    Cuando nos reerimos a la convergencia culturalpasamos a un espacio de relexin endonde debemos entender, aceptar y convivir en situaciones como la siguiente que es unatpica reunin (menor) de un organismo internacional:

    Colombia Colombia

    Colombia

    Inglaterra

    El Paso (USMxico Border)

    Bolivia

    Brasil

    Brasil

    Brasil

    GuyanaUSA

    USA

    Canada

    Canada

    ArgentinaBarbadosArgentina

    Guatemala

    Franc

    Pakistan

    Honduras

    UruguayPeru

    Debemos ser capaces de comunicarnos con personas de diversas nacionalidades, religio-nes y culturas que conviven en un mismo espacio virtual, presencial o temtico. Es decir,que buscan, al participar de una red, alcanzar objetivos comunes o similares.

    Cuando hablamos de convergencia generacional debemos considerar un aspecto muyimportante relacionado con la relacin entre las generaciones y su contacto con la red deredes (Internet). La graica siguiente es un estudio que permite percibir el uso y acceso ainormacin y herramientas que apoyan todo tipo de redes, desde un punto de vista puray exclusivamente generacional:

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    Reflexin final

    UNA VIDA

    CONECTADAEN REDES

    redprofesional

    colegas

    familia

    amigos

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    Vivimos en una vida conectaday es all en donde se hacen realidad las conexiones,contactos, aprendizaje, diversiones, lecturas, conversaciones y todo tipo de interaccio-nes humanas, tanto sean personales como proesionales. Esto puede verse de maneragrica en la igura siguiente que permite observar como es imposible, en la sociedadde la inormacin, desconectarnos de las redes en donde nos manejamos proesional ypersonalmente.

    Bibliografa

    1. Organizacin Panamericana de la Salud. Propuesta de Plan Estratgico 2008-2012.[S.l.]: OPS; 2007. (Documento oicial n. 328) Disponible en: http://www.paho.org/spanish/gov/csp/od328-ull-s.pd

    2. Organizacin Panamericana de la Salud. 47 Consejo Directivo. Actualizacin sobreel proceso de ortalecimiento institucional de la Oicina Sanitria Panamericana.Washington: OPS; 2006. Disponible en: http://www.paho.org/spanish/gov/cd/CD47-33-s.pd.

    3. ALBORNOZ M, ALFARAZ C. Redes de conocimiento: construccin, dinmica ygestin. Buenos Aires; 2006.

    4. CASTELLS, M. A sociedade em rede. So Paulo; 2000.

    5. Deutsche Gesellschat r Technische Zusammenarbeit GmbH. Work the net: um guiapara gerenciamento de redes ormais. Rio de Janeiro: GTZ; 2007.

    6. Organizacin Panamericana de la Salud. Conduccin de comunidades de prctica,metodologa de la OPS 1.0. Washington: OPS; 2008.

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    El trabajo en red: una metodologa queapoya el posicionamiento estratgicoy la efectividad operacional de lasOrganizaciones en el Siglo XXI

    Juan Carlos Barahona

    La construccin de la sociedad red

    Durante la primera dcada del siglo XXI hemos estado ascinados, y algunos abruma-dos, con la creciente consciencia de que nos adentramos en la complejidad de un mundocaracterizado por la cantidad de personas y objetos que se integran a redes, el aumentoen la cantidad y densidad de stas y la velocidad con que luyen ideas y objetos por di-chas redes.

    Operar en red est en lo ms bsico y proundo de nuestra experiencia como animalessociales, desde que somos, habitamos el planeta organizados en redes, siendo stas lascolecciones de amilia y amigos y las mltiples relaciones establecidas con ellos para or-ganizar la vida diaria, para intercambiar conocimiento y tambin para crearlo.

    A lo largo de la historia la tecnologa ha impactado la orma en que las redes nos creanoportunidades y la orma en que las aprovechamos. Algunos saltos tecnolgicos cam-biaron por completo la experiencia humana. La escritura por ejemplo, vino a resolver ladistorsin que creaba la transmisin oral al aumentar el nmero de nodos por los quepoda transitar una idea y adems, les dio la posibilidad de ser almacenadas y consumi-das mucho tiempo despus de que sus creadores desaparecieran.

    El siglo pasado trajo a la humanidad saltos tecnolgicos que acilitaron los viajes a gran-des distancias, las comunicaciones globales y nuevas ormas de interaccin por medio deuna nueva gama de medios. Los viajes areos y las telecomunicaciones ampliaron nues-tro alcance a redes y nuestra inluencia en ellas al permitirnos separarnos, al menos par-cialmente, de las limitantes geogricas que las haban caracterizado en siglos anteriores.

    La revolucin de las redes se gesta a partir de dos grandes uerzas histricas que con-vergen en este siglo para ormar la nueva sociedad que nos obliga a todos de una u otraorma a cambiar la orma en que nos relacionamos con otros, ya sea en orma directa opor medio de distintas ormas organizacionales.

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    Por dcadas uimos dando orma a lo que empezamos a llamar muy temprano en elSiglo XX la economa del conocimiento. La riqueza ya no solo se meda en trminos deminerales, productos agrcolas o industriales. Cada vez con ms uerza, las economasse ueron moviendo a una economa basada no solo en servicios sino en la creacin deobjetos abstractos cuyo valor depende del reconocimiento de ellos por parte de muchoshumanos tales como marcas y nombres comerciales. En los dos ltimos siglos los huma-nos uimos pereccionando ormas de intercambiar inormacin que poco a poco dieronormas a las grandes instituciones de mercado, de gobierno y de prensa con que todoscrecimos. La complejidad ue creciendo y con ella tambin se ueron creando grandessectores y conglomerados especializados en la prestacin de amilias enteras de servi-cios: Banca, seguros, educacin, salud, noticias, consultora, publicidad, etc.

    La necesidad de manejar cada vez ms inormacin gener demanda para un crecientenmero de innovaciones que permitieron automatizar los clculos, aumentar la veloci-

    dad de la computacin, aumentar la capacidad de almacenar datos y de manipularlosy aumentar la capacidad y velocidad de intercambiarlos. Fue un crculo virtuoso queadems permiti revolucionar la orma en que se daban los servicios, dando origen anuevas ormas de crear valor como la digitalizacin del entretenimiento y los juegos devideo. La cada dramtica en los costos de la tecnologa contribuy sin duda a que llegaracada vez a ms disciplinas, a ms organizaciones y a ms personas. Si el precio del boletoy el tiempo de un viaje areo de New York a Pars en 1975 lo trajramos a valor presenteusando como reerencia la evolucin de la computacin, ese viaje hoy tendra un costoinerior a un centavo y durara menos de un segundo.

    El advenimiento de los buscadores de Internet sembraron las bases para la democratiza-

    cin o popularizacin de la Internet. El boom generado contribuy a que hacia inalesdel siglo pasado se enterrara ms de un trilln de dlares en ibra ptica, al tiempo quela comunidad cientica y acadmica iba creando los protocolos de intercambio de inor-macin que le ueron dando orma a la Internet que hoy conocemos. Fue un enmenoorgnico. No es el resultado de un plan de gobierno y tampoco de una estrategia corpo-rativa, es una creacin humana, colectiva y orgnica en red. Y si cerramos el Siglo XXmaravillados con esta creacin, que nos daba acceso a la inormacin y al conocimiento,lo mejor estaba por verse. Es en esta dcada que est por terminar en que presencia-mos Wikipedia, una orma de organizacin que an no terminamos de entender y quesimboliza, sin duda, la explosin de nuevas ormas de organizacin y produccin deconocimiento en orma colectiva y que ue capaz no solo de derribar modelos de nego-cio jerrquicos que parecan slidamente establecidos como la Enciclopedia Britnica,tambin derrib a Encarta, la enciclopedia de Microsot, que aunque el producto eradigital, su modelo de negocios no dejaba de estar basado en conceptos organizacionalesdel pasado. Es hasta 2004 que irrumpe Google en el mercado de valores convirtindoseen un gigante con la vocacin de organizar la inormacin del mundo y que prontose convirti en una orma verbal al integrarse a nuestra cultura y retar todo tipo de

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    organizacin y personas cuyo oicio se undamentaba de una u otra orma en poseerinormacin que otros no tenan.

    Pero son youtube, acebook, twitter y millones de webblogs los gestores del siguiente sal-to en la construccin de la sociedad red: la acilidad del uploading. La red se volvi uninstrumento en el que la humanidad puede producir contenido y distribuirlo en ormacasi inmediata para ser consumido por aquellos que la encuentran no solo por mediode buscadores, sino por medio de redes sociales que uncionan como una gigantescaplataorma de colaboracin. Es aqu donde se juntan las grandes uerzas que se tejierondurante siglos, especialmente durante el siglo pasado.

    La evolucin de las redes sociales ha dado origen a una nueva disciplina cientica ynuevas herramientas para gestionarlas y aprovecharlas. El enmeno ha cambiado el sig-niicado mismo de la palabra colaboracin que deja de ser un valor o atributo que todos

    conocemos (valor o actitud) para convertirse en una habilidad y destreza personal y or-ganizacional totalmente nueva que se basa en la capacidad de aprovechar redes sociales yelectrnicas y un conjunto de nuevas herramientas asociadas a stas, para la produccinsocial, un enmeno en que grupos auto organizados de personas disean y producentodo tipo de bienes, desde sistemas operativos (Linux), materiales educativos (Scratch)y hasta motocicletas. Una habilidad que cambi para siempre el ritmo de la innovacin(solucin de problemas y creacin de oportunidades), que genera nuevos modelos denegocio y que lleva a replantearse radicalmente la orma en que estn organizados losnegocios y organizaciones. Es tan proundo el cambio que algunos, como Erick Schmidt,el ex CEO de Google, empiezan a deinir la innovacin colaborativa como una habili-dad tan importante como la presupuestacin, la I&D y la planiicacin.

    Este es el punto crucial para una organizacin de cooperacin internacional como laOrganizacin Panamericana de la Salud dedicada a la cooperacin y el trabajo conjuntocon otras organizaciones. No se trata de ajustes menores, o remozar el trabajo de redes ycolaboracin, se trata de un proundo cambio de enoque en la orma en que se orquestala capacidad de innovar, de crear bienes y servicios y de resolver problemas.

    Algunas relexiones desde la teora de redes sobre las oportunidades de la OPS ante esteenmeno se pueden organizar desde las siguientes perspectivas:

    Desde el abordaje terico y metodolgico del enoque de redes Desde el abordaje estratgico de la organizacin Desde el diseo organizacional y su evolucin Desde el contenido y abordaje a los temas de salud

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    Una teora de redes para todo (La ciencia de las redes)

    Una red es un conjunto de nodos (que pueden ser personas, objetos u organizaciones)que estn ligadas por alguna relacin que deinamos. Los patrones de interconexinque se orman generan una estructura y los nodos ocupan posiciones en esa estructura.Mucho del estudio de redes se reiere a la caracterizacin de estructuras y al anlisis dedistintas posiciones y el impacto de dierentes estructuras y posiciones en el desempeode los nodos o grupos de ellos.

    Se ha propuesto dos modelos de red. Los modelos de lujo que se concentran en el anli-sis de lo que luye por la red y los modelos de amalgama que ms bien tiene que ver conlas propiedades que se derivan de distintas coniguraciones de red.

    El estudio cientico de las redes sociales a lo largo de las ltimas dcadas y especialmen-

    te en los ltimos aos, ha desarrollado conceptos y tcnicas que permiten disear, mediry operar redes con mucho mayor precisin que lo que permiten las nociones generalesde antao. Mucha de su popularidad en las ciencias sociales es que permite ir ms alldel estudio de atributos para entender en orma mucho ms dinmica cmo es que seaectan y modiican comportamientos.

    Sistemas organizados en red como la distribucin elctrica nos ha enseado que allaslocales pueden rpidamente caer en cascada y derribar grandes extensiones de la red ynos recuerdan lo delicado y riesgoso que puede ser manipular equivocadamente unared. Conorme aumenta la organizacin de nuestros sistemas inancieros, econmicos ysociales en orma de red, tambin aumenta la necesidad de un abordaje ms cientico e

    ingenieril a stos temas.

    El primer paso para empezar a estudiar y para aprender a utilizarlas como herramientases desligarse de la idea de que son un constructo sociolgico o gerencial y recordar queson lo que son: un conjunto de objetos unidos por una relacin, y por lo tanto, sujetos

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    susceptibles de tratamiento matemtico, sobre los que se puede escribir teora, mapearsu orma, predecir su uncin y medir su desempeo (Ver Figura 1).

    Figura 1:. Red de juntas directivas de organizaciones importantes para la atencin deemergencias en una comunidad cafetalera del pacfico sur costarricense

    Lo segundo es reconocer que es el investigador o el gestor el que deine una red cuandoescoge los nodos que la conorman y el tipo de relacin que desea analizar. Una red deinstituciones para la investigacin sobre malaria es distinta posiblemente de una redpara la prevencin de la malaria o para el tratamiento de la malaria. Al deinir los actoresy la relacin, deine una red. Dada la red, entonces interesa estudiar su estructura y suspropiedades, cmo evoluciona, qu impacto tiene su desempeo en los resultados que seesperan. Por ejemplo, si deseo modiicar el comportamiento de las madres Mayas parabajar la tasa de mortalidad inantil asociada a diarreas Cul es la red relevante a consi-derar (qu nodos y qu relaciones), qu propiedades tiene y qu puedo esperar? Cul esla estructura idnea? Cul es la intervencin necesaria para construir una red eectiva?Cmo mido su desempeo?

    Desde el abordaje estratgico

    La sociedad crecientemente interconectada est generando dos grandes uerzas que es-tn cambiando drsticamente las organizaciones pblicas y privadas(Prahalad and Kris-hnan 2009). Una tiene que ver con el consumidor. Nos adentramos en un siglo donde el

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    individuo, como nunca, quiere ser odo y est siendo odo. Quiere participar en el diseode los productos y servicios que consume y lo est logrando. La gente ya no espera la listade canciones que una empresa decidi empaquetarle (Long Play), ahora hace su propialista de canciones utilizando una plataorma de servicio como la que orece, por ejem-plo, la compaa Apple con sus dispositivos de hardware, su sotware complementarioitunes y su tienda virtual. Es una plataorma que no solo deja al cliente co-disear laexperiencia de consumo (el play list), tambin tiene inteligencia suiciente para ade-lantarse al cliente y orecerle msica de acuerdo con lo que ha aprendido de l en ml-tiples interacciones. Atender millones de clientes que usan sus productos alrededor delmundo en orma personalizada, como si cada uno uese nico, requiri un nuevo mo-delo de negocio, la tienda de msica itunes, que logr dar a los consumidores las nuevasormas de acceso, distribucin e intercambio de msica sin perjudicar a las compaasdisqueras y dems suplidores de contenido. Estos nuevos modelos de negocio resultan-tes y solo posibles en la sociedad en red estn tocando todo tipo de empresas, produc-

    tos y servicios. Es tal su potencial transormador que hoy vemos como hasta empresasde produccin de llantas que hoy se estn reconvirtiendo en empresas de servicios concapacidad para recoger y gestionar en tiempo real inormacin de cada una de las llantasde sus clientes para convertirla en servicios para sus consumidores (Bridgestone). El retoestratgico est en desarrollar la capacidad de recoger, procesar, analizar y convertir enalgo til cantidades gigantescas de datos, necesarias para tratar como nico a cada unode potenciales cientos de miles de clientes.

    La otra uerza transormadora viene de otro cambio undamental que nace del reco-nocimiento de que para moverse a la velocidad que la innovacin continua demanda ypara atender a los clientes como co-productores individualizados, ninguna organizacin

    cuenta con todo el talento que se requiere. De este modo, el abastecimiento de las orga-nizaciones se est volviendo tambin una competencia clave, pues tambin depende desaber operar redes de proveedores y poder coordinar entre ellos el abastecimiento opor-tuno desde una red compleja y cambiante de proveedores locales y globales.

    Para enrentar ambos retos las organizaciones requieren enocarse en el diseo de pro-cesos modulares en manos de personas con las habilidades y herramientas tecnolgicascorrectas. Es alrededor de esos procesos que se debe disear la arquitectura social y laarquitectura tecnolgica de la organizacin. La evidencia sugiere que en la mayor partede las organizaciones los departamentos de tecnologas de inormacin son parte delproblema y no de la solucin. Son silos con especialistas que conocen las reglas del pasa-do y normalmente enrentan serias barreras a la hora de moverse a nuevos paradigmasque demandan mucho ms transparencia, lexibilidad y velocidad. Similares problemasenrentan los departamentos de recursos humanos pues muchas de sus competencias nodan respuesta o contradicen las demandas generadas por las necesidades y competenciasde las nuevas generaciones de proesionales cuyos modelos cognitivos y relacionales ue-

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    ron ormados en un entorno en el que muchas de las nuevas herramientas tecnolgicasde aprendizaje y colaboracin ya estaban presentes.

    Los gerentes hoy deben estar enocados en procesos de negocio lexibles, resilientes ycontar con habilidades analticas enocadas. Ver Figura 2.

    Figura 2:La casa de la Innovacin propuesta por de C.K. Prahalad y M.S. Krishnan

    La arquitectura social de la firma

    Experienciascocreadas y

    personalizadas

    Procesos de negociosflexibles, resilientes yhabilidades analticas

    enfocadas

    Accesoglobal a

    recursos ytalento

    Arquitectura tcnica de la firma

    Desde el abordaje organizacional

    La gerencia moderna ha venido alejndose de las ormas centralizadas de gestin queotrora se construyeron y celebraron. Los centros de mando y control cedieron a estruc-turas mucho ms descentralizadas que se pudieran mover con ms velocidad y estu-vieran ms cerca del cliente. Pero tambin hemos aprendido sus riesgos: pueden surgireudos, la competencia entre unidades puede crear barreras a la colaboracin, la diver-gencia de sistemas puede causar problemas a la integracin y la capacidad de respuestadel todo verse seriamente comprometida. Esto se logra, precisamente, dejando de ver lacolaboracin como un valor o actitud y convirtindola en una disciplina o habilidad quela organizacin y sus miembros estudian, disean y garantizan.

    Un mito con respecto a las redes es que siempre es bueno crearlas. No es bueno hacercolecciones de gentes que luego hay que ignorar por alta de recursos. Mantener relacio-nes consume recursos valiosos, los beneicios deben ser mayores que los costos. Para queeectivamente sean plataormas de colaboracin, se deben planiicar y gestionar adecua-damente.

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    Desde el contenido y abordaje a los temas de salud

    Los que de una u otra orma hemos estado vinculados a la Organizacin Panamericanapara la Salud, crecimos bajo la aspiracin de Salud para todos en el ao 2000. Fue unaquimera y no se materializ. Las razones por las que tena sentido en su tiempo siguenpresentes. Los avances mdicos, los avances en ingeniera sanitaria, los avances en edu-cacin para la salud, el avance material de nuestros pases que a pesar de crisis y diicul-tades, en promedio, son hoy ms ricos que hace medio siglo.

    A lo dicho, sin conocerlo bien, quiero proponer agregarle algo que si est bien documen-tado y es que no hicimos mucho en el siglo pasado por entender los problemas del desa-rrollo como un problema de diusin de ideas. La damos por un hecho cuando en reali-dad es sumamente dicil. La eectividad del jugo de limn en prevenir el escorbuto uedescubierto por un capitn naval britnico en 1601 y tom casi 200 aos en ser adoptado

    como innovacin por la marina, una vez dada la adopcin desapareci el problema. Unejemplo moderno es la deiciencia de yodo, que tiene ms de 80 aos de ser reconocidacomo la causa de daos prevenibles en el cerebro y retardo mental, que se resuelve cil-mente con aadirlo a la sal y sin embargo, uno de cada tres seres humanos tienen algntipo de deiciencia de yodo. Desde que se escribe sobre diusin de innovaciones se hacereerencia a la estructura social como un elemento undamental(Rogers 2003), pero eshasta ahora que tenemos los medios para estudiar y disear dicha estructura y a partirde ah acelerar la adopcin de ideas, prcticas y comportamientos que mejoren la salud.

    Este es el momento en que la tecnologa y la ciencia nos estn permitiendo hacer inge-niera social a partir del conocimiento y gestin de redes sociales. Cul debera ser el

    rol de la OPS? Podra reinventarse a s misma para ser un tejedor de redes cientica-mente diseadas y operadas para resolver los problemas puntuales que identiic en elpasado y an no pudo resolver? Podr contribuir con la conormacin de redes que au-menten la innovacin en las reas dnde an no tenemos soluciones conocidas? Puedetraer el rigor cientico de la medicina y la precisin de la ingeniera sanitaria al diseo deplataormas de colaboracin como la nueva orma de cooperacin del Siglo XXI?

    Bibliografa

    1. Prahalad CK, Krishnan MS. The New Age o Innovation: driving co-created valuethrough global networks. New York; 2009

    2. Rogers, E. Diusion o Innovations. New York; 2003.

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    La gestin estratgica en las Organizaciones

    Ana Maria Malik

    Introduccin: De qu estamos hablando?

    Siempre hay palabras que se ponen de moda o se convierten en modismos. Es necesariousarlas. Lo que es correcto o errneo acaba deinindose como cuestin de opinin,ms que de conocimiento. El sentido comn se encarga de pasteurizar los discursos. Sinembargo, cuando se trata de dar un uso estratgico a los trminos, su sentido se vuelverelevante, al igual que su concepto y la posibilidad de compartir sus signiicados.

    Eso sucede con el trmino red (network) cuando es utilizado como palabra de orden poradministradores, expertos en ciencias sociales y proesionales de la gestin de sistemasque se dedican a la ormacin de personas, entre tantos otros, en el siglo XXI. Desde lacita ningn hombre es una isla, tomada de John Donne, poeta ingls del siglo XVII,hasta el concepto de ormacin de redes (networking), tan contemporneo que llega aensearse en disciplinas acadmicas de escuelas consideradas de primera lnea, comoalgo que agrega valor, es decir, que trasciende lo que cabra esperar en una carreraejecutiva; desde las redes de microconductores de computadoras hasta las redes de capa-citacin y evaluacin para sistemas de salud; redes de intrigas, en in, el trmino abarcatodo lo que la imaginacin humana pueda concebir.

    Adems del sentido comn, cul es la perspectiva de red para unaorganizacin?

    Existe una orma comn, preconcebida, de lo que constituye una red. Tiende a ser uti-litarista, despolitizada y simpliicada (Misoczky, 2009), y no basta para aclarar que laspersonas no son todas iguales, que no estn motivadas por los mismos estmulos y jus-tiicaciones en sus elecciones.

    En opinin de muchos, las redes aparecen como una opcin de gobernanza, entendidacomo un intento de pereccionar el desempeo de la corporacin, garantizando la res-ponsabilidad social (accountability) (Campos, 1990; Pino y Sacramento, 2009), a in depereccionar lo nuevo y tratar de satisacer los intereses de todos los actores y grupos deintereses en relacin con la organizacin (stakeholders) (Jackson, 2005).

    El aspecto de la estructuraes muy tentador cuando se deine el trmino gobernanza,pero dista mucho de englobar todas las relaciones involucradas, como las dimensiones

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    de poder, entre otras relaciones sociales. Por otro lado, no se debe despreciar la utiliza-cin del concepto en el rea de los estudios institucionales, ya que permite establecer unaconexin entre los aspectos micro y macro, es decir, abordar los individuos, las organi-zaciones y las conexiones entre las organizaciones (Lopes; Baldi, 2009). Por ejemplo, hayquienes consideran que los aspectos ms importantes para comprender la vida social sonla interaccin y la comunicacin, lo cual est relacionado con el enoque de la comunica-cin tan deendido por Carlos Matus, aunque esta visin est asociada a la popularidaddel uncionalismo. Un enoque ms proundo es el que trabaja en el contenido de lasinteracciones, segn los clsicos de la antropologa. Finalmente, hay quienes enatizan lateora de los papeles, tambin siguiendo la lnea de los clsicos de la teora de sistemas.

    Analizando el asunto con una ptica temporal, se puede decir que el tema comenz a es-tudiarse en los aos veinte. En los aos sesenta hubo intentos en Harvard de investigar ycomprender las estructuras y los papeles sociales (Martes, 2006). Sin embargo, al parecer

    recin en los aos setenta su estudio se concentr en el rea de la vida social (y ya comopreanuncio de la visin econmica de los aos ochenta). Uno de los posibles orgenes delas redes tiene que ver con la percepcin de que las personas son sensibles a la opininde los dems, es decir, tienden a obedecer las normas y los valores con los cuales son so-cializados. Eso permite escapar a la percepcin de que el mercado es el seor nico, en elsentido en que cada uno considera slo su propio inters. O sea, en los intercambios eco-nmicos median las relaciones sociales, religiosas, gubernamentales y de conocimiento.

    Segn Nohria (1992), este enoque se basa en cinco premisas. La primera supone quetodas las organizaciones son redes sociales, consideradas como un conjunto de puntosligados por relaciones. La segunda es que un ambiente institucional puede entenderse

    como una red de organizaciones. La tercera explicita que las acciones pueden explicarsea partir de la posicin de los actores en las redes. La cuarta airma que las redes restrin-gen las acciones, pero son establecidas por estas acciones. Por ltimo, la quinta sealaque en el anlisis de las organizaciones se deben tener en cuenta sus caractersticas dered. En resumen, las redes son procesos, son una estructura en un constante proceso decambio.

    Osborn y Hagedoorn (1997) suponen que en las redes hay necesidad, asimetra, reci-procidad, eiciencia, estabilidad y legitimidad. Las alianzas estratgicas, cada vez mscomunes en diversos sectores de la economa, inclusive en el rea de la salud (en vista dela prolieracin de las relaciones entre los sectores pblico y privado), son un tipo de red,especicamente una relacin entre empresas cruciales para su xito y su supervivencia.En rigor, como siempre, se puede hablar de la distribucin de recursos crticos, comodinero y autoridad de orma explcita e inormacin y poder de manera ms implcita.

    Las alianzas estratgicas, las empresas conjuntas (joint ventures) y los consorcios sontipos de redes. Las empresas conjuntas consisten en una estructura perteneciente por lo

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    menos a dos empresas madre que las dirige. Las redes y alianzas son agentes o instru-mentos que procuran el uncionamiento sinrgico de organizaciones, principalmentecon dos ormas de cooperacin. Una de ellas, cuyo in es aumentar los resultados de laorganizacin o de las dierentes organizaciones cooperantes, consiste en unirse contrala competencia o contra rivales comunes o incluso con miras a optimizar la utilizacinde recursos y aprovechar al mximo la capacidad de cada una. La otra orma procurareducir los costos, mediante economas de escala o de alcance, con el desarrollo de acti-vidades comunes, idealmente de manera ms eiciente y eicaz y con menor riesgo. Lasredes y alianzas tambin pueden ser el resultado de movimientos estratgicos orientadosa aprovechar eventuales oportunidades: cabe recordar que anteriormente puede haberhabido momentos en que los intereses de las organizaciones hayan sido dierentes e in-cluso contradictorios.

    Por otro lado, la estructura social puede inluir en los esquemas de ormacin de alian-

    zas, en uncin de experiencias anteriores y de la percepcin de interdependencia. Caberecordar que, en el enoque opuesto de organizaciones que quieren ser independientesy estratgicamente competitivas, desde la ptica del anlisis basado en recursos (Wer-neelt, 1984; Rumelt, 1984) las organizaciones tratan de tener recursos heterogneos,diciles de imitar y de reemplazar. En las redes sociales, las alianzas se basan en el in-tercambio de inormacin sobre la capacidad, la coniabilidad y hasta la ragilidad en-tre los integrantes (Gulati, 1998; Lopes; Baldi, 2009). Otros autores airman que msimportante que la estructura social es la gobernanza, por medio del mercado (truequepor precios) o de la jerarqua (autoridad para protegerse de la racionalidad limitada ylos comportamientos oportunistas). Cuanto mayor es la incertidumbre, ms conlictosse producen, como ya se sabe en la vida institucional. O sea, las redes parecen tener ms

    sentido cuando se necesita lexibilidad al mismo tiempo que control. Se puede airmarque de alguna orma alteraron las ormas de produccin conocidas (Castells, 2007).

    Los elementos estructurales de una red son los nodos, las conexiones, los lujos y lasposiciones, lo cual no diiere mucho de lo que ocurre en las organizaciones individualestradicionales, a pesar de la eventual comprensin dierenciada. Los nudos representanlas organizaciones y las actividades (como ocurrira con las diversas unidades); las co-nexiones tienen que ver con las relaciones entre organizaciones (o sea, guardan relacincon la jerarqua y con el proceso continuo de descentralizacin y centralizacin); loslujos que importan son los de bienes e inormacin, adems de los lujos de poder y, porltimo, las posiciones relejan la divisin del trabajo. Las redes pueden ser horizontales,verticales, ormales e inormales. Por ejemplo, en las redes horizontales se veriica unaintensa colaboracin; en la industria automovilstica, lo que ms se ve es redes verticales,donde hay mucha subcontratacin; las redes ormales requieren ormalizacin, como seobserva en grupos de compras u otras alianzas estratgicas. Por ltimo, las redes inor-males consisten en arreglos mediante los cuales las organizaciones participantes sola-

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    mente utilizan conocimientos comunes obtenidos en dierentes circunstancias (Villela;Pinto, 2009).

    En el mundo real se observa la aparicin de redes, en el siglo XXI, entre organizacionespequeas o medianas que buscan ganancias de escala, es decir, pasan por encima delos aspectos competitivos de la empresa en orma individual y se preocupan por losintereses del grupo. Eso puede caracterizar una nueva organizacin denominada APL(arreglo productivo local), la cual, naturalmente, se da en localidades muy cercanas. Eneste caso, la gobernanza debe conciliar los intereses de muchos actores sociales, recuen-temente diversos, y posibilitar la accin cooperativa. Uno de los actores que ms acilitala existencia y el xito de las redes (en particular de los APL) es la disponibilidad de TIC(tecnologas de la inormacin y la comunicacin) y la lexibilidad de las estructurasproductivas (por medio de la diusin de la tercerizacin) (Castells, 2007). Al mismotiempo se observa que estos mismos actores pueden convertirse en puntos dbiles, con

    la alta de compromiso de las organizaciones especializadas y con la rpida obsolescen-cia de las TIC, que requieren continuamente nuevas inversiones.

    En resumen, se puede decir que las redes utilizan los puntos uertes complementarios delas organizaciones, se comunican por medio de relaciones, tienen grandes inversiones enla gestin de conlictos y tienen cierta lexibilidad. Como no se trata de organizacionesindependientes, es necesaria una mayor negociacin entre las dierentes partes y el com-promiso entre ellas es necesariamente grande. Por ltimo, coexisten muchos socios y, enconsecuencia, se necesita algn tipo de ormalizacin (Powell, 1990; Hardy, Lawrence;Grant, 2005).

    No se puede olvidar la posibilidad nada remota de que lo que se desea para el unciona-miento de una red no se concrete. No se pueden considerar slo los actores institucio-nales internos para su xito o racaso. Las condiciones polticas, sociales y econmicasson tan importantes como lo dems.

    Los modelos como interpretacin de la realidad: Se puede usar el mismomodelo para todo?

    Muchos autores airman que la red es una metora. De hecho, hablar en metoras en elrea de la organizacin es algo muy conocido ahora (y utilizado por muchas personas ensu sentido corriente como uno ms de esos conceptos de moda; Morgan). Por eso, hayque tener cuidado con la utilizacin del trmino (Pinto; Junqueira, 2009). La utilizacindel mismo modelo para todo obliga a tener en mente las semejanzas entre las circuns-tancias de cada uno: lo que orma parte y lo que se deja uera. De lo contrario, se usarsin criterio, adoptado porque se usa. O sea, hay quien se apropia de l, lo transorma enrealidad para los dems y trata de venderlo. Como hay mucha gente que preiere nopreocuparse por los objetos tericos de su trabajo, compra lo que le venden. Es preciso

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    recordar que una red no se reiere a las actividades como in, sino a la orma de organizarun sistema o una organizacin. Lo ms importante para cualquier organizacin es loque debe hacer y para qu.

    Por lo tanto, suponiendo que las redes se construyan a partir de relaciones sociales, siem-pre existen en ellas luchas de poder. A partir de all es posible comprender por qu laspersonas optan por este tipo de organizacin, principalmente cuando se habla de redesde organizaciones sin ines de lucro. Las redes personales son tan importantes como lasredes institucionales completas, principalmente en una sociedad en que el individua-lismo se vuelve un imperativo. Se acostumbra atribuir a eso la diusin de las redes deInternet o en el espacio virtual, en las cuales, por ejemplo, las personas llaman amigos aquienes orman parte de su red o se integran a ella. Por eso tambin comenz a incluirseen el preijo de las direcciones de los sitios (www) el trmino web, o sea, trama.

    Se orman redes dentro de redes, as como organizaciones en el interior de otras orga-nizaciones, con inalidades diversas. Frente a las relaciones ormales e inormales entrelas personas se puede percibir siempre la concentracin/desconcentracin de autoridady la centralizacin/descentralizacin de poder, entendindose por autoridad, desde laptica weberiana, un recurso que alguien atribuye dentro de la organizacin, y por po-der, algo que se obtiene por diversos motivos dentro y uera de las organizaciones. Unapersona puede, deliberadamente o no, constituir una red, que se ramiica dentro de di-versas organizaciones, una vez ms a costas de las personas que en ellas trabajan o quetienen intereses en relacin con sus objetivos o algunas de sus acciones. En el lenguajeinstitucional contemporneo se habla de los interesados directos(stakeholders) y, de or-ma mucho ms especica, de los accionistas (shareholders). De hecho, cada vez ms en

    Amrica Latina la apertura del capital y la inancierizacin del ambiente empresarial sonuna realidad (y, para algunas irmas, una necesidad), siguiendo la tendencia mundial y,en particular, de Amrica del Norte.

    En teora, cuantas ms sean las redes en que una persona participe, ms poder tendr,porque eso le permite tener contacto con ideas dierentes que tienden a ortalecer a cadauno de los grupos (entendidos tambin como organizaciones) en los que participa. Se-gn Foucault, el poder no es solamente una uerza que dice que no, sino que crea cosas,genera saber, aumenta el poder, en uncin de cuanto circula. No obstante, hay que com-prender que en la red puede haber lazos ms uertes y ms dbiles. Estos lazos amplanla cantidad de relaciones, aumentando el nmero de personas participantes. Los lazosuertes son ms proundos y abarcan ms intercambios de comunicacin, de emocionesy de transacciones diversas. A pesar de lo que pueda parecer, desde el punto de vista dela vida institucional los vnculos dbiles son ms importantes, pues permiten que hayauna mayor diversidad en las redes de cada uno.

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    El modelo de sistemas: las redes como sistemas de comunicacin,informacin y conocimiento

    El capital intelectual de las organizaciones tambin es conocido como cociente intelec-tual empresarial. Como idealmente las decisiones estratgicas de las empresas se tomanutilizando la inormacin disponible, las estrategias tienen la calidad de los sistemas deinormacin disponibles. Hasta ines del siglo XX, las personas eran consideradas comoel elemento bsico para la consecucin de los objetivos. El conocimiento, cuando exista,se consideraba que perteneca a la gente. En el siglo XXI, el conocimiento generado enla organizacin, junto con el conocimiento aportado por las personas, pasa a ser lo quedistingue a cada empresa, ms que su inraestructura en trminos de capacidad instala-da. En la era de las redes, el trabajo intelectual es lo que distingue, como se ve en la granvalorizacin de las empresas del Valle del Silicio y en las ortunas de los undadores delos grandes softwaresmundiales (MacIntosh y Windows). O sea, uno de los actores di-

    erenciales de las organizaciones, que pueden aumentar su competitividad, es su capitalintelectual, que lleva a una mayor capacidad para comunicarse con los diversos actoressociales con los cuales se relacionan (Rezende, 2002).

    De la misma orma que existe el concepto de capital intelectual, en la poca de la gestindel conocimiento existe el capital social, para cuya generacin la inormacin tambines vital. En la sociedad de las redes, estas generan dependencias diciles de romper (y,en realidad, se las promueve). El capital social se relaciona con los ndices de conianzavigentes, que inluyen en las acciones colectivas. Pero, a pesar de lo que pueda parecer,el capital social no debe conundirse con el capital humano. El capital humano puedeaumentar las posibilidades de xito de la persona en las distintas reas de su existencia.

    El capital social, a su vez, se deine como los componentes, incluidas las relaciones, que,cuando se comparten, posibilitan la cooperacin en los grupos sociales y entre ellos.Por lo tanto, depende de ms de una persona. Para que haya redes sociales, las organi-zaciones deben construir capital social, condicionado por actores culturales, polticos ysociales (Marteleto; Silva, 2004).

    Las dierentes redes en las cuales las organizaciones (y sus participantes) estn inserta-das constituyen su capital social. Los conceptos presentados permiten ver que las redesrepresentan un ente multidimensional que puede excluir a personas o imponer normasy que tiene, de la misma manera que el poder, dimensiones (o usos) positivas y negati-vas. Para trabajar con organizaciones y redes en una dimensin estratgica, se necesitauna visin a largo plazo, as como la percepcin de que sea posible cambiar el statusquo, principalmente cuando se trata, por ejemplo, de mejorar los sistemas de inorma-cin existentes y disponibles. Utilizarlos es el primer paso, que permite percibir en qumedida son idedignos o no lo son. Una de las ormas de utilizarlos eicazmente en esesentido es orecer una remuneracin en uncin de la oportunidad y la coniabilidad delos datos. Tambin es necesario analizarlos, transormndolos en inormacin para com-

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    prender lo que est pasando en la organizacin, entendindola como una red o no. Encaso contrario, los datos recopilados y encaminados constituirn, en ltima instancia,un desperdicio de recursos escasos, como tiempo, recursos y trabajo. No se considerapolticamente correcto suponer que no se trabaja con inormacin ormal en el procesodecisorio, pero eso ocurre con recuencia, independientemente de la cantidad de lo quese recopile.

    Las redes pueden ser ms diciles de contener en un sistema de inormacin ormal,pero eso es ms cil de lograr si se sabe cmo estn integradas. Sin embargo, como conmucha recuencia se orman redes basadas en la comunicacin, principalmente redessociales, dependiendo del inters vale la pena invertir en esa cuestin.Los dos elementosprincipales en los que hay que invertir son en la conianza y en el tiempo; si esas dosvariables no existen o son reducidas, la comunicacin acaba por ser truncada e impideque el proceso luya.

    Una de las caractersticas del siglo XXI es el nasis en la gestin del conocimiento, aun-que desde Platn se sepa que no es posible poseer el conocimiento de orma pasiva. Esteconcepto presupone una visin a largo plazo, ya que no se obtienen resultados a cortoplazo. Adems, la gestin del conocimiento debe ser duradera, porque el aprendizaje eslento y amplio, y abarca toda la red de relaciones. Por ltimo, debe generar competenciascolectivas y ser cclica, porque no se supone que termine (Sabbag, 2007).

    Dnde se encuadra la estrategia: la gestin estratgica en las redes

    En el siglo XXI, en el rea de la gestin estratgica, se habla undamentalmente de la lla-

    mada cadena de valor (supply chain). Para utilizarla, hay que determinar quines son losinteresados directos. En una organizacin ormal es posible verlos con cierta claridad,discerniendo quin deine su misin, su visin y sus valores (antes eso se limitaba a losobjetivos). La primera cuestin es que la norma apunta a la necesidad de ormular esasdeiniciones de orma colectiva, puesto que deberan orientar todas las acciones de laempresa (y, por tanto, de las personas que en ella trabajan).

    No es raro que esas deiniciones sean ormuladas por consultores externos contratadosespecialmente o por los encargados de tomar las decisiones, a in de mostrarlas cuandosea necesario pero sin utilizarlas como gua estratgica. De esta orma, uno de los instru-mentos ms importantes para la gestin acaba siendo desperdiciado. En in, en trminossencillos, los responsables del establecimiento de los objetivos ciertamente son partesinteresadas. Los propietarios (que a veces son accionistas y pueden tener intereses die-rentes de los dueos) tambin estn interesados en lo que ocurre. Cuando los gerentesno se conunden con los propietarios, tienen sus propias intenciones. Los trabajadoresprecisan saber lo que ocurre y tratar de ayudar a la empresa a sobrevivir, bajo pena deno tener donde trabajar, pero tienen sus propios intereses, que no se conunden con los

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    de la organizacin, por ms que en el mejor de los mundos, irreal, modelado y utpico,hay quien ensee a uniormar esas intenciones. Los proveedores de todo tipo tambinse preocupan por lo que puede ocurrir en las empresas y en los sectores con los cualestrabajan. El gobierno siempre tiene intereses en las irmas, y los clientes reales o poten-ciales tambin.

    La cuestin de la estrategia opera con la percepcin de que la organizacin necesita te-ner recursos dierenciados para sobrevivir (o, incluso mejor, sobresalir) en un ambientecompetitivo: es el enoque basado en los recursos (resource based view). Este modeloparte del supuesto de que la organizacin es un agrupamiento nico de recursos y capa-cidad que permite desarrollar una perspectiva de lo que podra ocurrir con la organiza-cin en el uturo. Una visin complementaria es la de disponer de activos basados en co-nocimientos (knowledge based assets), considerndolos como los ms importantes de lairma. Uno de sus aspectos ms importantes es la medida en que los recursos (entre ellos

    el conocimiento) son susceptibles de transferencia. En el artculo de Grant (1996), unode los textos seminales sobre el tema, se hace una distincin entre saber cmo (knowinghow), o conocimiento tcito, y saber acerca de hechos o teoras (knowing about), o co-nocimiento explcito. Sin embargo, ninguno de los dos conceptos releja la idea de laexpresin rancesa savoir faire, es decir, cmo se debera hacer algo. El conocimientoexplcito puede y acostumbra ser comunicado. Puede (y acostumbra) ser consideradocomo un bien pblico, puesto que, una vez descubierto, puede ser transerido con pocadiicultad (incluido el costo). El conocimiento tcito se vive y se percibe por medio de suaplicacin, y su transerencia es costosa y dicil.

    Otra caracterstica del conocimiento es su potencial de agregacin, que depende de la

    capacidad de absorcin de la organizacin y de las personas que en ella trabajan y quees ms eicaz cuando es posible emplear un lenguaje comn. Es la medida en que algntipo de conocimiento es apropiado. En cambio, el conocimiento tcito, ms dicil de sertranserido, tiene ms sentido cuando se aplica a algn proceso productivo. En cuantoal conocimiento explcito, se puede decir que adolece de dos tipos de problema: comobien pblico, puede ser transerido u obtenido prcticamente sin costo o sin prdidas; elotro es que la propia divulgacin del conocimiento lo pone a disposicin de los intere-sados. Lo nico que permite conocer el origen del conocimiento es las patentes, que nose aplican a todo.

    Para el proceso de aprendizaje institucional se acostumbra utilizar normas de unciona-miento y de comportamiento, que se vuelven rutinas que no siempre siguen las personasque se comportan de acuerdo con su interpretacin y sus interacciones. El conocimientoes una creacin individual. El papel de las empresas consiste en aplicarlo. En las discu-siones sobre el diseo institucional se plantea la coordinacin como orma de conciliarlos intereses de los distintos interesados, es decir, reducir los conlictos en relacin conlos objetivos. Por este motivo, rente al reconocimiento de este hecho, se introduce el

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    concepto de alineacin estratgica como actividad estratgica de suma importancia: setrata de lograr que todos los interesados directos conozcan los objetivos de la organi-zacin y convencerlos de la direccin que debe seguirse para alcanzarlos, o sea, buscarla convergencia. Para eso es undamental que haya procesos de comunicacin eicaces.

    El asunto tiene que ver con mecanismos de coordinacin por medio de los cuales seintegran los conocimientos especializados de sus participantes. Eso permite comenzar aentrever las redes desde esa ptica. Para viabilizar las estrategias de las redes, como em-presas de hecho o como organizaciones virtuales, el modelo de activos basados en cono-cimientos es bastante adecuado. Sin embargo, no hay que olvidar que los modelos men-tales no son el ncleo de la vida institucional, de la misma orma que los mecanismosde evaluacin o de orientacin estratgica son solo instrumentos. Cambiar los modelosmentales ha sido considerado como un requisito para la implantacin de dierentes pro-yectos, pero el requisito slo unciona si hay una orientacin (el para qu). En una

    red es lcito suponer que la desconcentracin de la autoridad decisoria tiene un papelimportante (de lo contrario se comportara como una organizacin con una estructurapesada y nada lexible): ese es uno de los objetivos del nuevo tipo de uncionamientode la empresa, de las personas y de las relaciones. Para lograr ese cambio es preciso noquedarse en las promesas: los participantes en las redes necesitan ver resultados paraseguir estando dispuestos a participar y a compartir sus actividades, sus recursos y, antetodo, sus conocimientos.

    El concepto ms utilizado en la actualidad, en mbitos que van desde la gerencia depersonas hasta el rea del desempeo, es el de las entregas (delivery). Se da mucha im-portancia a lo que las irmas hacen, es decir, a lo que reciben sus interesados directos,

    lo cual se convierte en la medida real del desempeo, ms que otros atributos que antesse valoraban. En un mundo que desea resultados inancieros, el papel de los accionistasadquiere relieve, excepto en las ONG y las organizaciones del tercer sector de manerageneral, que no cotizan en bolsa. Sin embargo, la preocupacin por los resultados inan-cieros (adems del resultado positivo necesario para que la empresa siga sobreviviendoen el mercado) puede poner de maniiesto su verdadera inalidad, independientementede su discurso, de su alegada misin y de sus valores. Ms que las palabras, son las accio-nes de las organizaciones las que muestran hacia dnde se dirigen, es decir, su orienta-cin estratgica. En muchas de las organizaciones con ines sociales han aumentado laspresiones para reducir los costos (a veces, pero no siempre, en detrimento de la calidad).Tras la crisis de 2008, incluso para justiicar nuevos programas que pueden mejorar eldesempeo en la actividad que constituye la inalidad de la empresa, es preciso ponerde relieve el resultado inanciero, sea reduciendo costos, sea aumentando las gananciasy, preeriblemente, con ambos mtodos (aunque es muy dicil que eso ocurra). Por eso,muchas de las evaluaciones utilizadas, que terminan por medir la estrategia de la irma,ponen de relieve sus indicadores inancieros.

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    El asunto de la alineacin estratgica est relacionado tambin con organizaciones quese estructuran con proyectos. No es nada trivial garantizar que los proyectos (que, pordeinicin, compiten en la organizacin por recursos de toda clase: humanos, inancie-ros, de espacio, de inraestructura) conluyan en la misma inalidad. Para eso se necesita,adems de una visin a largo plazo, claridad en lo que se reiere a la necesidad observadaen el ambiente y a las situaciones posibles.

    Las redes ormadas por diversas organizaciones con mayores probabilidades tendrnobjetivos dierentes que conciliar, lo cual es ms actible si no son contradictorios. Lasorganizaciones compuestas de muchas redes tendern a presentar conlictos internosmanejables. Durante mucho tiempo estuvo de moda trabajar con consensos de orm