Embed Size (px)
Citation preview
Karriereveiledning med livslangt perspektiv
Tverrsektoriell koordinering av karriereveiledningstjenestene på regionalt og nasjonalt nivå Rapport fra en tverrdepartemental arbeidsgruppe ledet av KD, med medlemmer fra AID, NHD og FAD, overlevert KD 5. oktober 2007.
2
3
Innhold
1. Sammendrag ...................................................................................................................... 5
2. Arbeidsgruppens mandat, sammensetning og arbeid ........................................... 7
3. Karriereveiledningstjenester i Norge........................................................................... 9
3.1. Hva er karriereveiledning? .......................................................................................... 9
3.2. Hvorfor trenger vi karriereveiledningstjenester? .................................................... 10
3.3. Hvorfor trenger vi karriereveiledningstjenester med et livslangt perspektiv? ..... 12
3.4. Status for karriereveiledningen i Norge .................................................................... 12
3.5. Utfordringer for karriereveiledningstjenestene ....................................................... 14
3.6. Tidligere utredningers forslag til tiltak ..................................................................... 15
3.7. Politikkutvikling i AID og KD .................................................................................... 16
4. Partnerskap ...................................................................................................................... 18
4.1. Hva er partnerskap? ................................................................................................... 19
4.2. Iverksettingen av forsøkene i Nordland, Telemark og Akershus ........................... 20
4.2. Organisatoriske erfaringer fra forsøksfylkene ......................................................... 21
4.3. Organisatoriske erfaringer fra andre fylker ............................................................ 26
4.4. Oppsummering av erfaringene .................................................................................. 26
4.5. Behovet for nasjonale retningslinjer .................................................................... 26
4.6. Styringsvirkemidler .................................................................................................... 28
For å bidra til den nødvendige avklaring av roller og ansvar på regionalt nivå er det viktig
at nasjonale myndigheter nøye vurderer valg og bruk av styringsvirkemidler. KRD har i en
nylig fremlagt stortingsmelding oppsummert hvilke styringsvirkemidler som kan være
aktuelle: ................................................................................................................................ 28
5. Nasjonalt organ for karriereveiledning ..................................................................... 32
5.1. Dagens delte ansvar ..................................................................................................... 32
I forbindelse med moderniseringen av sysselsettingsloven er det naturlig å ta inn en egen
bestemmelse om samarbeid i loven. Aetat skal samarbeide med andre både om generell
oppgaveløsning og i konkrete enkeltsaker når dette er nødvendig for å ivareta etatens
oppgaver. (…) Eksempler på offentlige samarbeidspartnere for Aetat er trygdeetaten,
sosialtjenesten, helsetjenesten, innvandringsmyndighetene, utdanningsmyndighetene og
kriminalomsorgen. I tillegg kommer kommunene (…). De hyppigst forekommende private
samarbeidspartnere er arbeidsgivere. ....................................................................................... 32
5.2. Behovet for et nasjonalt koordinerende organ ......................................................... 33
5.3. Drøfting av argumenter mot opprettelse av et nasjonalt organ .............................. 37
5.4. Konklusjon om behovet .............................................................................................. 38
5.5. Alternative organisasjonsmodeller ............................................................................ 38
5.6. Roller og oppgaver ...................................................................................................... 39
5.7. En kombinert modell .................................................................................................. 41
5.7. Alternativer for implementering ................................................................................ 41
1) Opprettelse i tilknytning til eksisterende nasjonal enhet ................................................. 41
a) Arbeids- og velferdsdirektoratet ................................................................................... 41
Tidligere hadde som nevnt Aetat Arbeidsdirektoratet et lovpålagt koordineringsansvar på
feltet. Dette ble imidlertid nedprioritert, og etter en tid fjernet fra lovverket. Det nåværende
Arbeids- og velferdsdirektoratet, som styres av AID, har deltatt i forsøkene med regionale
partnerskap gjennom finansiering til Nordland og Telemark, og har også engasjert seg i
Utdanningsdirektoratets arbeidsgruppe knyttet til forsøkene. Arbeids- og
velferdsdirektoratet er imidlertid i overskuelig fremtid bundet opp i implementeringen av
NAV-reformen. Direktoratet har også begrenset kompetanse på og inngrep med
utdanningssektoren. Arbeidsgruppen anser det derfor ikke som en aktuell løsning å legge et
4
nasjonalt organ til Arbeids- og velferdsdirektoratet, hovedsakelig fordi det vil kunne bidra
til skjevhet i balansen mellom utdannings- og arbeidsmarkedspolitiske hensyn. ................ 41
b) Utdanningsdirektoratet ................................................................................................. 42
Utdanningsdirektoratet, som styres av KD, har arbeidet med rådgivertjenesten i
grunnopplæringen i lang tid, og har de siste årene også i praksis hatt et ansvar for
koordinering av regionale partnerskap – etter at disse ble initiert som forsøk av
utdanningsmyndighetene i St.meld. 30 (2003-2004) Kultur for læring. Direktoratet har i
forbindelse med forsøkene ledet en gruppe med representanter for aktørene på nasjonalt
nivå. Omvendt situasjonen i Arbeids- og velferdsdirektoratet har Utdanningsdirektoratet
begrenset kompetanse om og inngrep med arbeidsmarkedssektoren. Arbeidsgruppen anser
det derfor heller ikke som en aktuell løsning å legge et nasjonalt koordinerende organ hit –
av samme grunn som for Arbeids- og velferdsdirektoratet. ................................................. 42
c) Vox ............................................................................................................................... 42
Vox har også arbeidet med karriereveiledning i lengre tid, med et hovedfokus på tjenester
for voksne. I likhet med de to direktoratene, har Vox dessuten deltatt i arbeidsgruppen i
forbindelse med partnerskapsforsøkene. Vox er etatsstyrt av KD, men har også
styringslinjer fra andre departementer (bl.a. AID) i forbindelse med enkelte oppgaver. Vox
er en kompetansepolitisk enhet med særlig fokus på sammenhengen mellom
utdanningssektoren og arbeidsmarkedets behov. ................................................................. 42
Ettersom Vox har styringslinje fra både KD og AID, og dessuten har skjæringsfeltet
mellom utdanningspolitikk og arbeidsmarkedspolitikk som arbeidsfelt, mener
arbeidsgruppen at Vox kan være en aktuell enhet å plassere et nasjonalt koordinerende
organ i. Vi forutsetter da at det også i fremtiden sikres styringslinjer som involverer både
KD og AID, og Vox’ øvrige portefølje fortsatt får nær faglig sammenheng med
karriereveiledningsfeltet. ...................................................................................................... 42
2) Opprettelse med høyere utdanningsinstitusjon som vertsinstitusjon ............................... 42
3) Opprettelse som frittstående enhet ................................................................................... 42
5.8. Oppsummering om nasjonalt organ .......................................................................... 43
6. Modeller for koordinering på regionalt og nasjonalt nivå ................................... 44
6. 1. Modell 1 (forskriftsfestede partnerskap) ................................................................. 45
6.2. Modell 2 (styring gjennom økonomiske virkemidler) .............................................. 46
6.3. Modell 3 (kostnadsnøytral modell) ............................................................................ 48
6.4. Arbeidsgruppens anbefaling og begrunnelse ............................................................ 50
Arbeidsgruppen har etter en helhetsvurdering kommet frem til at vi vil anbefale modell 2. I
den anbefalingen har vi vektlagt flere hensyn. For det første tror vi at selv om
forskriftsfesting har mange fordeler (særlig knyttet til stabilitet), vil det i praksis innebære
et svært vanskelig lovarbeid, knyttet til mange lover samtidig. Forskriftsfesting vil dessuten
kunne føre med seg en vanskelig diskusjon om hvordan regionale og lokale myndigheter
skal kompenseres økonomisk. Og selv om begge disse vanskelighetene (som er politiske så
vel som administrative) skulle løses, tror vi det er en reell fare for at mange regionale
aktører vil legge seg på den ”minimumsløsning” som forskriften(e) indikerer. Man kan
dermed gå glipp av noe av poenget med partnerskapsmodellen – lokalt initiativ og
entusiasme. ........................................................................................................................... 50
Å regulere partnerskapene ved bruk av økonomiske virkemidler, slik modell 2 legger opp
til, er krevende, men vil etter arbeidsgruppens vurdering kunne skape de ønskede
resultatene for de partnerskapene som faktisk iverksettes. At partnerskapsavtalene kan
knyttes til samarbeidsavtalen mellom AID og KS mener vi øker sannsynligheten for å
lykkes. Denne modellen forutsetter imidlertid tre ting. For det første må det statlige
tilskuddet være stort nok (i forhold til de samlede kostnadene for det enkelte partnerskapet)
til at partnerskapene vil finne det bryet verdt å innordne seg noen felles retningslinjer (hvis
5
ikke, vil partnerskapene etter all sannsynlighet bli så forkjellige at kvaliteten blir umulig å
sikre). For det andre må finansieringen være balansert mellom utdannings- og
arbeidsmarkedsmyndighetene, slik at begge politikkområder føler tilstrekkelig grad av
eierskap (hvis ikke, vil det ene politikkområdets perspektiv bli dominerende). For det tredje
må det investeres tilstrekkelig i et nasjonalt organ til at det blir i stand til å følge opp
partnerskapene på en god måte. ........................................................................................... 50
Det siste momentet henger sammen med en annen begrunnelse for modell 2: behovet for
nasjonal kunnskapsoppbygging på karriereveiledningsfeltet. Per i dag har vi svært lite
forskning i Norge på hvordan utdannings- og karrierevalg faktisk foretas. Vi har enda
mindre forskning på karriereveiledningsmetodikk, –verktøy og teorier om karriereutvikling.
Vi mangler også dokumentasjon på hvordan våre veiledningstjenester (i alle sektorer)
faktisk fungerer, hva brukerne synes om dem, og i hvilken grad de gir den ønskede effekt.
Arbeidsgruppen mener at det beste virkemidlet til å forbedre denne situasjonen er å
opprette et nasjonalt organ som har styrke nok til å fungere som ”motor” på feltet. Hvis det
derimot underinvesteres på nasjonalt nivå, er det stor risiko for at de statlige midlene man
investerer i regionale partnerskap får mindre effekt enn ønskelig. ...................................... 50
Når vi anbefaler at det nasjonale organet legges til Vox, snarere enn å opprettes som egen
institusjon, er én av grunnene at et nyopprettet og frittstående senter vil bruke
uforholdsmessig store ressurser på administrasjon, særlig i startfasen. Utgiftene til husleie
etc. for en ny institusjon kommer i tillegg. Dessuten mener arbeidsgruppen at et miljø på til
sammen 7-8 personer kan bli for lite og sårbart for et kunnskapssenter med nasjonale
oppgaver. I Vox vil organet kunne nyte godt av at administrative rutiner, lokaler etc.
allerede er på plass. Forutsatt at den fremtidige porteføljen til Vox har faglig sammenheng
med karriereveiledningsfeltet, vil også innpassing der kunne innebære deltakelse i et større
faglig miljø, til fordel for begge parter. ................................................................................ 50
6.5. Økonomiske og administrative konsekvenser .......................................................... 51
Referanser ............................................................................................................................. 52
Vedlegg .................................................................................................................................. 53
1. Sammendrag Denne rapporten utreder to tiltak fra Kunnskapsdepartementets St.meld. nr. 16 (2006-2007)
...og ingen sto igjen:
1) implementering av regionale partnerskap for karriereveiledning over hele landet
2) utredning av opprettelse av et nasjonalt koordinerende organ for karriereveiledning
Disse tiltakene ble utviklet i forståelse med Arbeids- og inkluderingsdepartementet, som også
viser til dem i sin St.meld. nr. 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering. Rapporten er
utarbeidet av en tverrdepartemental arbeidsgruppe, ledet av KD, med medlemmer fra AID,
6
NHD og FAD. Underveis har arbeidsgruppen fått innspill fra en bredt sammensatt
ressursgruppe.
Utgangspunktet for utredningen av partnerskapsmodellen er de tre forsøkene med en slik
modell (i Nordland, Telemark og Akershus) som ble iverksatt av Utdanningsdirektoratet som
oppfølging av St.meld. nr. 30 (2006-2007) Kultur for læring. NIBR har på oppdrag fra KD
gjennomført en kartlegging av de organisatoriske aspektene av disse tre forsøkene, og denne,
sammen med NIBRs evaluering av forsøket i Nordland (bestilt av AID), utgjør det skriftlige
grunnlagsmaterialet for utredningen. I tillegg baserer utredningen seg på tre tidligere
tverrdepartementale utredninger av karriereveiledning fra de senere år, som igjen baserte seg
på OECDs rapport om norske karriereveiledningstjenester fra 2002. I kapittel 2 redegjøres det
nærmere for gruppens mandat og arbeid.
I kapittel 3 defineres først karriereveiledning som ”en tjeneste som skal hjelpe individer i alle
aldre til å foreta utdannings- og yrkesvalg, og til å styre sin egen karriereutvikling.” Deretter
redegjøres det for de overordende målene for karriereveiledning. Utgangspunktet er at
enkeltmennesket i et komplisert moderne samfunn har behov for veiledning for å kunne treffe
informerte valg angående utdanning og karriere. Ved å tilby slik veiledning ønsker
myndighetene å oppnå målsettinger innen flere politikkområder: livslang læring,
sysselsetting, verdiskaping, ressurseffektive offentlige tjenester, inkludering og likestilling.
Måten å få dette til på er å koordinere veiledningstjenestene i ulike sektorer – skolen, høyere
utdanning, NAV, voksenopplæringssentre, osv – slik at de utgjør en sammenhengende
tjenestekjede som kan dekke behovene til ulike alders- og målgrupper. I tillegg må utøverne
tilføres tilstrekkelig kompetanse – kompetanse som dekker både utdannings- og
arbeidslivsperspektivet. Tjenestene må dessuten kvalitetssikres. Norske veiledningstjenester
har imidlertid, som OECDs landrapport fra 2002 viste, store utfordringer på alle disse
områdene. Det har derfor i senere år vært utredet og presentert flere forslag til omorganisering
av veiledningstjenestene. Den partnerskapsmodellen som man har gjort forsøk med, og som
det i og med denne rapporten gås videre med, er blant de mindre gjennomgripende av disse
forslagene, ettersom den bygger på eksisterende tjenester.
I kapittel 4 redegjøres det først for ”partnerskap” som organisasjonsform. Modellen plasseres i
en mellomstilling mellom et ”nettverk” og et ”lovregulert styringsregime”. I den forbindelse
presenteres noen tidligere erfaringer med bruk av partnerskapsmodellen i norsk forvaltning,
særlig i forbindelse med regionale utviklingsprogrammer i fylkene (RUP). Deretter redegjøres
det for iverksettelsen av og erfaringene med de tre forsøkene med partnerskap for
karriereveiledning. Hovedkonklusjonene er at partnerskap kan være en god mekanisme for
koordinering av eksisterende tjenester, og for produksjon av nye tjenester i samarbeid, men at
modellen forutsetter nasjonale retningslinjer og oppfølging. Hvis ikke risikerer man at enkelte
aktører på regionalt nivå ikke involveres (eller involverer seg). Så langt har det vært størst
utfordringer knyttet til NAVs deltakelse, men også involvering av kommunene og høyere
utdanning innebærer utfordringer. Nasjonale retningslinjer kan innføres ved hjelp av ulike
styringsvirkemidler, hvorav to peker seg ut: forskriftsfesting eller økonomiske virkemidler
kombinert med retningslinjer, veiledning og rapporteringskrav.
I kapittel 5 presenteres forslaget om opprettelse av et nasjonalt koordinerende organ, først i
den form OECD kom med det i sin rapport fra 2002, og så med referanse til forslagene i de
senere norske utredningene. Deretter drøftes fire ulike behov for et slikt organ: 1) behov for
koordinering av styringssignaler til sektorene, 2) behov for livslangt perspektiv og balanse
mellom utdanning og arbeid, 3) behov for oppbygging av kunnskap på dette feltet i Norge, og
7
4) behov for kvalitetssikring. På bakgrunn av disse drøftelsene konkluderer arbeidsgruppen
med at det er behov for et slikt organ. Noen ulike hovedtyper av organisasjonsmodeller
(forum, råd, senter, akkrediteringsorgan) drøftes så i forhold til en mer presis analyse av roller
og oppgaver, før det konkluderes med at bare en kombinert modell vil kunne fylle rollene som
koordinator for nasjonalt og regionalt nivå, kunnskapssenter og kvalitetssikrer. En slik
kombinert modell bør etter arbeidsgruppens vurdering være styrt av både KD og AID, og bør
bestå av et forum/råd med representanter for alle aktører på nasjonalt nivå, og et
kunnskapssenter som også utgjør sekretariat for forumet/rådet. En slik modell kan
implementeres på flere måter, men arbeidsgruppen finner at bare to tilfredsstiller kravene som
de ovenfor nevnte behovene stiller: opprettelse som frittstående enhet, eller opprettelse som
relativt selvstendig enhet i Vox.
I kapittel 6 presenteres tre ulike helhetlige modeller, hvor partnerskapsmodellen på regionalt
nivå (og styringen av denne) ses i sammenheng med organisering av et nasjonalt
koordinerende organ. Modell 1 baserer seg på at deltakelse i partnerskap forskriftsfestes for
aktørene på regionalt nivå. Dette innebærer behov for et nasjonalt organ, bestående av et
representativt forum og et sekretariat av moderat størrelse som også kan bidra til
kunnskapsoppbygging og –spredning til praksisfeltet. Modell 2 er basert på at partnerskapene
styres gjennom tildeling av stimuleringstilskudd, med tilhørende retningslinjer og
rapporteringskrav. Dette fordrer et organ på nasjonalt nivå, bestående av et råd med et noe
større kunnskapssenter som kan forestå kunnskapsoppbygging, administrasjon av
stimuleringstilskuddene, veiledning og kvalitetssikring av praksisfeltet. Modell 3 er basert på
uendret ressursbruk. Også denne modellen legger opp til styring av partnerskapene gjennom
stimuleringstilskudd, ettersom det allerede er bevilget noen slike midler fra KD, og på
nasjonalt nivå legges det opp til koordinering gjennom et rådsorgan hvor ledelsen går på
omgang mellom aktørene. Imidlertid kan denne modellen bare forutsette noen helt enkle
retningslinjer og rapporteringsrutiner, og den kan ikke forutsette deltakelse fra alle aktører på
regionalt nivå – til det vil stimuleringstilskuddet være for lite.
Arbeidsgruppens anbefalinger:
Arbeidsgruppen anbefaler etter en helhetsvurdering modell 2, som er basert på økonomisk
styring av partnerskapene og opprettelse av et nasjonalt organ for karriereveiledning
(bestående av et representativt råd og et kunnskapssenter). Selv om denne modellen ikke vil
sikre at partnerskap opprettes i alle fylker samtidig, vil den være den beste garanti for at de
partnerskapene som blir opprettet blir reelt tverrsektorielle og får god kvalitet. Gitt at de
økonomiske insentivene blir av den størrelse modellen forutsetter, er det arbeidsgruppens
vurdering at det vil resultere i partnerskap i de aller fleste fylkene (på sikt kanskje alle).
Modell 2 vil også sikre en ”motor” for fagfeltet på nasjonalt nivå, som vil kunne skape
kontinuitet i arbeidet over tid og sikre god effekt av investeringene som gjøres.
Arbeidsgruppen anbefaler at det nasjonale organet for karriereveiledning legges til Vox, som
en relativt selvstendig enhet.
2. Arbeidsgruppens mandat, sammensetning og arbeid Karriereveiledningstjenestene i Norge har i lang tid vært omdiskutert.
Kunnskapsdepartementets St.meld. nr. 16 (2006-2007) ...og ingen sto igjen, lanserte flere
tiltak for å styrke disse tjenestene. Blant tiltakene var:
”evaluere de tre forsøkene med regionale partnerskap for karriereveiledning med henblikk på
landsdekkende implementering.”
”sette ned en tverrdepartemental arbeidsgruppe for å vurdere opprettelse av et nasjonalt koordinerende
organ for utdannings- og yrkesveiledning.”
8
Disse tiltakene ble utviklet i forståelse med Arbeids- og inkluderingsdepartementet, som også
viser til dem i sin St.meld. nr. 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering. Stortinget sluttet
seg til forslagene i Innst. S. nr. 164 (2006-2007).
Som en oppfølging av begge tiltakene nedsatte Kunnskapsdepartementet en
tverrdepartemental arbeidsgruppe, og inviterte i brev av 20.3.2007 følgende departementer til
å stille med én representant hver: AID, NHD, FAD og KRD. KRD valgte å ikke stille med
representant. Gruppen fikk da følgende sammensetning:
Christine Nordhagen, AID
Bjørn Eggen Hermannsen, NHD
Ragnhild Grønlie, FAD
Vidar Grøtta, KD
Kunnskapsdepartementet har ledet gruppen, og vært gruppens sekretariat.
I tilknytning til arbeidsgruppen har det vært oppnevnt en ressursgruppe, som har bestått av
representanter fra følgende institusjoner:
Arbeids- og velferdsdirektoratet
Elevorganisasjonen
Karrieresenteret ved UiO
KS
LO
NHO
NSU
Utdanningsdirektoratet
Utdanningsforbundet
Vox
I brevet av 20.3.2007 fikk arbeidsgruppen følgende mandat:
Norske karriereveiledningstjenester skal 1) fremme den enkeltes livslange læring, sysselsetting og
verdiskapning, 2) forhindre frafall og øke effektiviteten i utdanningssektoren og arbeidslivet, samt 3)
bidra til inkludering og likestilling.
Arbeidsgruppen skal med utgangspunkt i ovenstående mål vurdere hvilke nasjonale føringer som er
nødvendige for å implementere partnerskap for karriereveiledning i hele landet. Arbeidsgruppen skal
også vurdere om det er behov for et nasjonalt koordinerende organ for karriereveiledning. Dersom
tilstrekkelig behov avdekkes, skal arbeidsgruppen presentere alternative forslag til
organisasjonsmodeller for et slikt organ. For hver av modellene skal det redegjøres for forholdet mellom
det nasjonale organet, de fylkesvise partnerskapene og praksisfeltet i de ulike sektorene.
Minst ett av forslagene skal baseres på uendret ressursbruk.
Økonomiske og administrative konsekvenser skal utredes for alle forslag. Behov for formalisering og
evt. regelendringer skal vurderes særskilt.
Arbeidsgruppen har hatt 11 møter, hvorav 2 med ressursgruppen. Det har i tillegg vært
arrangert et studietur til karrieresenteret i Telemark, og et åpent seminar om
karriereveiledning i regi av NIFU STEP og Fafo, med et etterfølgende møte mellom
9
arbeidsgruppen og professor Tony Watts fra EUs ekspertgruppe for karriereveiledning.
Arbeidsgruppen har også hatt et møte med politisk ledelse i involverte departementer.
Av skriftlig materiale har arbeidsgruppen forholdt seg til følgende dokumenter:
Helgesen, M. K. og Feiring, M.: ”Partnerskap for karriereveiledning. Kartlegging i tre
fylker”, NIBR 2007:18, kommer (bestilt av KD i anledning utredningen)
Feiring, M. og M. K. Helgesen: ”Karriereveiledning i Nordland. Evaluering av et
forsøk”. NIBR-rapport, NIBR 2007:17, kommer
Vox: ”Karriereveiledning og voksne”, 2006
For å få oppdaterte opplysninger om tilstanden på karriereveiledningsfeltet ute i fylkene,
gjennomførte arbeidsgruppen en enkel spørreundersøkelse sommeren 2007. Hovedresultatene
av denne er referert i den foreliggende rapporten.
I tillegg har arbeidsgruppen basert seg på OECDs rapport om norsk karriereveiledning fra
2002, og tre påfølgende tverrdepartementale utredninger på feltet (se litteraturlisten).
3. Karriereveiledningstjenester i Norge
3.1. Hva er karriereveiledning?
Begrepet ”karriereveiledning”1 brukes i denne rapporten som en fellesbetegnelse på tjenester
som skal hjelpe individer i alle aldre til å foreta utdannings- og yrkesvalg, og til å styre sin
1 I tråd med forskningen på feltet brukes begrepet ”veiledning” i stedet for ”rådgiving”, siden begrepet
”rådgiving” kan tolkes som at rådgiveren har ansvaret for å peke ut kursen, mens ”veiledning” plasserer brukeren
10
egen karriereutvikling. Disse tjenestene kan omfatte skolerådgivning, veiledning på
universiteter og høyskoler, i andre opplæringsinstitusjoner, i NAV, i bedrifter og i frivillig
sektor. Siden valg av utdanning og karriere i første omgang er et individuelt anliggende, vil
grunnstammen i karriereveiledningen oftest være den individuelle veiledningssamtalen med
en profesjonell veileder. Andre metoder kan være gruppeveiledning, besøk på studie- eller
arbeidssted, trykt og elektronisk informasjon, interesse- og personlighetstester og ulike former
for praksis eller utprøving.
For å kvalifisere som ”karriereveiledning” er det vanlig å forutsette at tjenesten (eller summen
av flere tjenester) både gir brukeren relevant informasjon, bistår i refleksjonen omkring
brukerens ulike handlingsalternativer og bidrar til å styrke brukerens motivasjon til å styre
egen karriereutvikling. Vanlige stadier i en veiledningsprosess vil være
kompetansekartlegging, interessekartlegging, analyse av den aktuelle valgsituasjonen,
informasjon om og analyse av handlingsalternativene, utarbeidelse av gjennomføringsplan og
oppfølging av denne. I tillegg til å skulle bistå i en konkret valgsituasjon, er det også et mål
for en karriereveiledningstjeneste å oppøve en mer generell ”valgkompetanse” hos brukeren,
skal han eller hun blir bedre i stand til å planlegge og utvikle egen karriere på lengre sikt.
3.2. Hvorfor trenger vi karriereveiledningstjenester?
I vårt moderne samfunn har individet mye større valgfrihet når det gjelder utdannings- og
karrierevalg enn det som var vanlig i tidligere tider. Antall valgmuligheter i det moderne
utdanningsmarkedet og det ”nye” arbeidslivet har økt2, samtidig som mange av de
begrensninger i valgfriheten som tidligere kunne følge av sosial bakgrunn og kjønn er blitt
svekket. Den økte friheten for enkeltindividet innebærer imidlertid et stort paradoks. For
resultatet av at så mange enkeltindivider utøver sin frihet er, i sum, et stadig mer komplekst
samfunns- og arbeidsliv. Og i dette komplekse samfunnet er det blitt vanskelig og uoversiktig
for den enkelte å velge mellom de mange alternativene. Resultatet er at individets reelle
valgfrihet hindres av den uoversiktligheten som mylderet av muligheter skaper. Dermed blir
spørsmålet: Hvordan kan vi gi enkeltindividet mulighet til å orientere seg i mangfoldet av
utdannings- og karrieremuligheter?
Tidligere forestilte man seg at informasjonstjenester alene skulle avhjelpe problemet. Erfaring
viser imidlertid at det ikke er tilstrekkelig3. For det første forutsetter de fleste
informasjonstjenester at brukeren selv oppsøker informasjonen, hvilket erfaringene viser at
langt fra alle gjør. For det andre krever valgsituasjoner mht. utdanning og karriere svært store
mengder informasjon i mange ulike kombinasjoner, og fortolkningen av slik informasjon
i førersetet og legger vekt på individets egne mestringsstrategier. Begrepet ”karriere” er anvendt for å dekke både
utdannings- og arbeidslivsaspektet ved veiledningen. Det brukes verdinøytralt om en persons vei gjennom det
livslange læringssystemet og arbeidslivet, uavhengig av hvilken sosial prestisje denne veien måtte være
forbundet med. Denne terminologien er i samsvar med begrepsbruken i fagmiljøene nasjonalt og internasjonalt. 2 For eksempel tilbys det i dag nærmere 900 ulike bachelorgrader i Norge (en økning på 150 fra 2003 ) og over
1000 studietilbud på høyere grad (en økning på over 300 siden 2003). Om ”det nye arbeidslivet” sier for
eksempel Danielsen, Nordvik og Saksvik i artikkelen ”Individuell karriere og lojalitet til bedriften –
motstridende interesser?” at det kjennetegnes av ”løsere tilknytning mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, […]
der omstilling og nedbemanning nærmest er blitt et slags sunnhetstegn for organisasjoner. Dette medfører
endringer for den enkelte arbeidstaker, spesielt opplevelsen av å måtte ta mer ansvar for seg selv og sin
karriere.”, Saksvik og Nytrø (red.), Ny personalpsykologi for et arbeidsliv i endring, Cappelen akademisk forlag,
2003.
3 Se for eksempel Grubb, W.N.: Who Am I?: The Inadequacy of Career Information in the Information Age,
OECD, 2002.
11
krever dessuten relativt høy kompetanse, for eksempel i spørsmål som angår en utdannings
yrkesrelevans, eller når det gjelder kvalitetsforskjellen mellom to ulike utdanningstilbud. I
praksis ser vi derfor ofte at særlig unge mennesker, men også voksne, treffer utdannings- og
karrierevalg basert på for lite informasjon, og på relativt enkle – og noen ganger misforståtte -
fortolkninger av denne.
Våre systemer og markeder innen utdanning og arbeidsliv er basert på at individene selv skal
velge sin utdannings- og karrierevei etter ungdomskolen. Å tilby kvalifisert karriereveiledning
som en offentlig tjeneste er et tiltak for å sikre at den enkelte borger får reell mulighet til å
treffe rasjonelle, informerte og gode valg. At dette er et gode for individet er åpenbart. Å få ta
en utdannelse som samsvarer med egne anlegg og ambisjoner, og senere få arbeide i stillinger
hvor ens kompetanse og personlige fortrinn kommer til anvendelse, er selvfølgelig avgjørende
viktig i et enkeltmenneskes liv. Men det er ikke bare den enkelte som er avhengig av at
utdannings- og karrierevalgene blir gode. Balansen og effektiviteten i utdanningssektoren og
arbeidslivet forutsetter også det. I motsatt fall oppstår problemer som frafall i utdanningen,
arbeidsledighet eller mangel på arbeidskraft, og dermed svakere økonomisk utvikling enn
man ellers kunne fått. Dertil kommer uheldige skjevheter mht. sosial bakgrunn, kjønn,
etnisitet og alder. Slike skjevheter oppstår som effekt av fordommer og stereotypier som når
de ikke utfordres av gode informasjons- og veiledningstjenester får sette et tydelig preg på
manges utdannings- og karrierevalg.
EU og OECD4 har gjort karriereveiledning til et satsningsområde, og har anbefalt Norge å
gjøre det samme. I EUs resolusjon om ”lifelong guidance” fra 2004 heter det bl.a.:
[T]he emergence of a knowledge-based society and the need for lifelong learning requires an intensive
focus on guidance policy at national, sectoral, regional and local levels. Services need to be available at
times and in forms which will encourage all citizens to continue to develop their skills and competences
throughout their lives, linked to changing needs in the labour market. Such services need to be viewed
as an active tool, and individuals should be positively encouraged to use them.
Når det gjelder målsettinger, trekker EU frem følgende:
Guidance throughout life contributes to the achievement of the European Union goals of
economic development, labour market efficiency and occupational and geographical mobility
by enhancing the efficiency of investment in education and vocational training, lifelong learning
and human capital and workforce development.
Effective guidance provision has a key role to play in promoting social inclusion, social equity,
gender equality and active citizenship by encouraging and supporting individuals' participation
in education and training and their choice of realistic and meaningful careers. 5
I den norske konteksten kan vi oppsummere, slik det også formuleres i arbeidsgruppens
mandat fra KD, med at karriereveiledningstjenester har følgende overordnede mål:
1) fremme den enkeltes livslange læring, sysselsetting og verdiskapning
2) forhindre frafall og øke effektiviteten i utdanningssektoren og arbeidslivet
3) bidra til inkludering og likestilling.
4 Se for eksempel OECD/EU-kommisjonen: Career Guidance: A Handbook for Policy Makers, 2004
5 Se EUs resolusjon om livslang veiledning: ”Draft Resolution of the Council and of the representatives of the
Member States meeting within the Council on Strengthening Policies, Systems and Practices in the field of
Guidance throughout life in Europe”, dok 9286/04, 2004
12
Når det gjelder disse målsettingene er det grunn til å merke seg at de sprer seg over mange
politikkområder: utdanningspolitikken, arbeidsmarkedspolitikken og næringspolitikken, for å
nevne noen av de viktigste. Veiledningstjenestene er også spredt i mange sektorer. I
diskusjonen om disse tjenestene har det gjennom årene vekslet hvilke målsettinger som har
vært prioritert, og særlig har det vært ulikhet i prioriteringene på tvers av sektorer. I tider med
arbeidsledighet har presset vært stort for å innrette tjenestene mot kortsiktig innsats ovenfor
arbeidsledige, mens når frafallsprosenten i videregående opplæring er høy, settes innsatsen
inn på å få elevene gjennom det 13-årige utdanningsløpet. Når det har vært manko på
bestemte typer kompetanse, for eksempel realfag, har det blitt styrende for oppmerksomheten.
Slike stadige skifter i hvilke målsettinger karriereveiledningen skal innrettes mot har ikke
vært gunstig for utvikling av en helhetlig kjede av veiledningstjenester, rett og slett fordi
satsingene da blir for kortsiktige, og for lite balanserte. Forslagene i denne rapporten tar
derfor sikte på å innrette veiledningstjenestene slik at de hver for seg og i sum vil kunne bidra
til å realisere alle de nevnte målsettingene.
3.3. Hvorfor trenger vi karriereveiledningstjenester med et livslangt perspektiv?
Tidligere var det vanlig å tenke seg at man valgte utdanning én gang, at denne utdanningen
førte frem til ett bestemt yrke, og at yrkeskarrieren ble tilbrakt i én eller noen få virksomheter.
Yrkesidentiteten sto sterkt, og man ble belønnet for lang og tro tjeneste. I dag er dette endret.
Nå er utdanning ikke en engangsforeteelse (vi snakker i stedet om livslang læring), og
utdanningen man velger fører ikke nødvendigvis frem til ett yrke, men til et spekter av
muligheter på arbeidsmarkedet. Arbeidslivet er blitt mye mer uoversiktlig, jobbskiftene
foregår hyppigere, og rekrutteringsprosedyrene er også langt mer kompliserte enn tidligere.
Derfor snakker ikke forskerne lenger om karrierevalg som noe man gjør én gang i unge år,
men om karrieren som noe den enkelte konstruerer løpende gjennom hele livet, enten
vedkommende er seg det bevisst, eller ikke.
Denne nye måten å forstå karriereløp på har opplagt konsekvenser for hvordan
karriereveiledningstjenestene bør tilrettelegges. Det innebærer for det første at det bør
tilrettelegges for veiledning for alle aldersgrupper. Dernest blir det viktig at veiledningen,
uansett når i brukerens liv den inntreffer, har et livslangt perspektiv – og kan bidra til å se
utdanning og arbeidsliv i sammenheng. I forhold til organisering medfører dette et sterkere
fokus på samarbeid og koordinerning mellom tjenestetilbydere i ulike sektorer. For gitt at man
ønsker å beholde veiledningstjenestene i ulike sektorer, er det bare økt samhandling og
kompetansedeling mellom veilederne som kan sikre helhetstenkning og sammenheng i
tjenestekjeden sett som helhet. Gjennom styrket samarbeid kan man også bidra til at
veiledningstjenestene i hver sektor bidrar til å realisere alle de overfor nevnte målsettingene,
ikke bare de målene som er sektorinterne for den enkelte tjeneste.
3.4. Status for karriereveiledningen i Norge
I Norge har elever i grunnopplæringen lovfestet rett til ”nødvendig rådgiving om utdanning,
yrkestilbod og yrkesval, og om sosiale spørsmål” (opplæringsloven § 9-2). Skoleeier har
valgfrihet i hvordan retten skal ivaretas, og i måten ordningen organiseres på. Det vanligste er
at en eller flere av skolens lærere får rollen som rådgiver. Hvordan rådgivingen/veiledningen
utøves i praksis, har man lite systematisk kunnskap om. Ved mange skoler er yrkes- og
utdanningsrådgiving organisert sammen med sosialpedagogisk rådgiving, selv om det nå er
vedtatt at disse som hovedregel skal deles i to separate funksjoner (mer om dette nedenfor).
13
Utdanningssøkere og studenter har ikke lovfestede rettigheter til veiledning, men de aller
fleste universiteter og høyskoler tilbyr utdanningssøkere og egne studenter veiledning om sine
egne studietilbud. Alle universitetene og enkelte høyskoler tilbyr også karriereveiledning om
overgangen til arbeidslivet til studenter som er i avslutningsfasen av studiene. Hvordan
veiledningen foregår og hvilken kompetanse veilederne har, finnes det lite dokumentasjon
på6.
Selv om det ikke er lovpålagt, har NAV i praksis et ansvar for karriereveiledning til
arbeidssøkere. NAV veileder sine brukere i forhold til å skaffe og beholde arbeid eller
aktivitet, og disponerer både egen metodikk for dette og kjøper veiledningstjenester. Det er
foreløpig ikke helt avklart hvordan den nye organisasjonen skal ivareta ansvaret for
karriereveiledning, men i St.meld. nr. 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering vises det
til fremtidig samarbeid med Kunnskapsdepartementet om dette.
Arbeidstakere er i det vesentligste henvist til det private markedet for karriereveiledning og
coaching. Det har lenge vært et privat marked som har tilbudt veiledningstjenester til bedrifter
i omstilling (veiledningen har da i særlig grad vært tilbudt de ”overtallige”), men i økende
grad ser man nå at det også vokser frem virksomheter som betjener enkeltpersoner.
Når det gjelder veiledning omkring voksnes rett til og muligheter for grunnopplæring, er det
kommunene og fylkeskommunene som har ansvaret. Ansvaret ivaretas mange steder gjennom
at det tilbys veiledning i opplærings- og utviklingssentrene (OPUS), ressurssentre eller
liknende, men for øvrig er det store variasjoner i hvordan veiledningen utøves.
I tillegg til disse tjenestene finnes det flere nettbaserte løsninger som gir informasjon om
utdannings- og yrkesveier. Utdanning.no er en portal etablert av Kunnskapsdepartementet
som samler nettressurser om utdanning i Norge. Vilbli.no er en informasjonstjeneste for
søkere til videregående opplæring, etablert av fylkeskommunene, KS og
Utdanningsdirektoratet. NAVs Veivalg og Akademia er nettbaserte veiledningstjenester for
henholdsvis søkere til videregående eller høyere utdanning, og studenter på vei fra høyere
utdanning til arbeidslivet.
Som denne rapporten vil vise, er de nevnte tjenestene i ulike sektorer i senere år forsøkt
samordnet gjennom ulike organisatoriske grep. Regionale ”partnerskap for
karriereveiledning” har vært under utprøving i Nordland, Akershus og Telemark som en
oppfølging av St.meld. nr. 30 (2003-2004) Kultur for læring. Forsøksprosjektene innebærer
samarbeid om karriereveiledning mellom fylkeskommune, kommuner, NAV,
universitet/høyskoler og partene i arbeidslivet lokalt. Det har vært kanalisert forsøksmidler til
de tre prosjektene gjennom Utdanningsdirektoratet og (for to av dem) gjennom Arbeids- og
velferdsdirektoratet. De øvrige fylkeskommunene har parallelt med forsøksvirksomheten vært
oppfordret av Utdanningsdirektoratet7 til å iverksette egne partnerskap. Vox har gjennomført
en undersøkelse som viste at tolv av atten fylker sommeren 2006 hadde etablert eller snart
ville etablere partnerskap for karriereveiledning. Det var stor variasjon i hvordan fylkene
oppfattet partnerskapsmodellen, og i hvordan de tilrettela tjenestene. På den bakgrunn
anbefalte rapporten fra Vox en styrket nasjonal koordinering8. Mer om dette i kap. 4.
6Ang. karriereveiledning i UH-sektoren, se Ken Hugo Jørgensen (red.): Karriereveiledning. En kort innføring i
teori og praksis, Unipub forlag, 2004. 7 Se vedlegg 2
8 Vox: Karriereveiledning og voksne, 2006
14
3.5. Utfordringer for karriereveiledningstjenestene
Det norske systemet for karriereveiledning har vært gjenstand for flere utredningsrapporter de
senere år, blant annet en landrapport fra OECD (2002)9, rapporten ”Styrking av yrkes- og
utdanningsveiledningen” utarbeidet av en arbeidsgruppe nedsatt av Utdannings- og
forskningsdepartementet og Arbeids- og administrasjonsdepartementet (2003)10
, samt
”Gjennomføring i videregående opplæring” (2006)11
utarbeidet av en bredt sammensatt
arbeidsgruppe ledet av Utdanningsdirektoratet. Alle disse rapportene peker på de samme
utfordringene:
1. Tjenestene i de ulike sektorene er for dårlig koordinert
Både veilederne og tjenestene de representerer, er for ofte fokusert på den sektoren brukerne
befinner seg i, og har for dårlig kjennskap til den/de sektoren(e) elevene/studentene/brukerne
skal veiledes over til. Dette gjelder både i forholdet mellom utdanningsnivåene, og i forholdet
mellom utdanningssektoren og arbeidslivet. En medvirkende årsak til dette er at hver sektor
har en egen yrkesvei for ”sine” veiledere, og at det i liten grad er mobilitet av veiledere
mellom sektorene. Dette kunne i noen grad vært oppveid gjennom hyppig kontakt,
erfaringsutveksling og samordning av tjenestekjedene, men samarbeidet mellom sektorene har
så langt manglet stabilitet og langsiktighet.
2. Veilederne har for dårlig kompetanse
I tillegg til ofte å mangle kunnskap om den/de sektorene brukerne er på vei til, er det for
mange veiledere som mangler kompetanse i veiledningsmetodikk (samtalepedagogikk, bruk
av veiledningsverktøy, psykologiske og sosiologiske perspektiver på valg, osv.). Det finnes
enkelte etter- og videreutdanningstilbud i karriereveiledning ved noen høyskoler, men
opplæringsaktiviteten står ikke i forhold til behovet. Så langt har heller ikke arbeidsgiverne
(skolene, høyere utdanningsinstitusjoner NAV, etc.) stilt krav om kompetanse ved ansettelse
eller premiert slik kompetanse, og veilederne har dermed hatt få insentiver til
kompetanseheving Et annet aspekt er at selv der hvor veilederne har formell kompetanse (for
eksempel ved å ha gjennomgått relevant etter- og videreutdanning), er miljøet av veiledere for
lite til å legge til rette for kontinuerlig kompetanseutvikling.
3. Det mangler tilbud til voksne
Brukere som ikke er tilknyttet grunnopplæringen, høyere utdanning eller NAV, har i dag
svært begrensede muligheter for å få karriereveiledning. En 22-årig søker til høyere utdanning
må henvende seg til hver enkelt institusjon for å få veiledning, og den veiledningen som da
tilbys, er vanligvis knyttet til regler for opptak og generell informasjon om
studieprogrammene ved den ene institusjonen. I praksis er det altså ingen nøytral veiledning å
få når det gjelder valg av studiested og -program. Voksne arbeidstakere som vurderer et
karriereskifte, eller vil etter- eller videreutdanne seg, har også et for dårlig veiledningstilbud i
dag. Dette er betenkelig sett i lys av en politikk som har som mål å sikre at eldre arbeidstakere
står lengst mulig i arbeidslivet. Hvordan karriereveiledning kan møte utfordringer på
9 OECD: Review of Career Guidance Policies. Country Note: Norway, 2002
10 Aetat Arbeidsdirektoratet: Styrking av yrkes- og utdanningsveiledningen i Norge. En utredning av alternative
modeller for organisering av yrkes- og utdanningsveiledningen i Norge, (rapport fra arbeidsgruppe nedsatt av
AAD og UFD), 2004 11
Utdanningsdirektoratet: Tiltak for bedre gjennomføring i videregående opplæring, (rapport fra arbeidsgruppe
nedsatt av KD), 2006
15
arbeidsmarkedet bl.a. knyttet til demografi, er noe av det som for tiden diskuteres hyppig
internasjonalt12
.
4. Manglende kunnskapsgrunnlag
Vi har relativt lite oppdatert informasjon om veiledningstilbudet, behovet, faktisk bruk av og
kvaliteten på veiledningstjenestene i Norge. Veiledningstjenestene fanges i dag verken opp i
nasjonalt system for kvalitetsvurdering og kvalitetsutvikling for grunnopplæringen
(Skoleporten), eller i kvalitetssikringssystemene i UH-sektoren. I NAV er det også lite
systematisk kunnskap om hvordan veiledningsarbeidet i etaten faktisk foregår. For å komme
videre i utviklingsarbeidet på dette feltet er det avgjørende at data om veiledningen innhentes
og analyseres. For å forsvare investering i videreutvikling av et offentlig kvalitetstilbud når
det gjelder veiledningstjenester, tilpasset ideen om livslang læring for alle, er det viktig å
kunne måle resultater og få kunnskap om hva som virker. Det er derfor behov for å definere
noen presise nasjonale indikatorer som over tid tillater sammenlikninger mellom
tjenester/resultater.
3.6. Tidligere utredningers forslag til tiltak
De nevnte utredningene har altså vært relativt samstemte i sine beskrivelser av utfordringene.
Det har også vært en viss kontinuitet i forslagene til tiltak, særlig når det gjelder organisering.
Blant anbefalingene i OECDs landrapport fra 2002 var opprettelse av et nasjonalt
koordinerende organ, supplert av koordinerende organer på regionalt nivå:
Ett forslag fra vår side er at det opprettes et fast, nasjonalt organ som skal fungere som et fokalpunkt for
strategisk koordinering på dette feltet, uansett hvor det formelle juridiske koordineringsansvaret måtte
ligge i framtiden. Dersom perspektivet skal være livslangt, er det behov for en mekanisme som kan
knytte de sektorielle aktivitetene sammen. Det kan også virke som de enkelte sektorenes politikk og
verktøy anses å legge for sterke føringer på sine respektive regionale aktører, og dermed gir for lite rom
for samordning på regionalt plan. Behovet for en sterkere og mer stabil ledelse kom opp som et tema i
flere av våre møter. Det organ vi foreslår, kunne ivareta et slikt ledelsesbehov. (…) Det kan også være
grunn til å opprette regionale koordineringsorganer som skal støtte det nasjonale organets konsultative
prosesser og utvikle operasjonelle samarbeidsstrategier som er nærmere brukerne. Dette kan også
omfatte personalutvikling.”13
.
Den tverrdepartementale arbeidsgruppen som leverte rapporten ”Styrking av yrkes- og
utdanningsveiledningen i Norge” i 2004 bygde videre på disse anbefalingene, og presenterte
ulike modeller for samordning på nasjonalt og regionalt nivå. Gruppens innstilling var delt, og
i sammendraget formuleres hovedkonklusjonene slik:
Arbeidsgruppen har kommet frem til fire modeller for organisering av utdannings- og yrkesrådgivning
(i denne rapporten kalt karriereveiledning) i Norge:
1) ”Karrieresentermodellen”, som innebærer opprettelse av en ny offentlig karriereveilednings-
organisasjon
2) ”UFD-modellen”, som legger det overordnede ansvaret for karriereveiledning til UFD
3) ”Nåværende ansvar-modellen”, som viderefører dagens delte ansvar mellom AAD og UFD
4) ”Kostnadsnøytral modell”, som bygger på dagens ansvarsdeling og dagens ressursbruk
• Arbeidsgruppens flertall, bestående av Alseen (Aetat), Grøtta (Karrieresenteret ved UiO), Meyer
(Aetat), Søgaard (VOX) og Tellum (Aetat) anbefaler på et veiledningsfaglig grunnlag
”Karrieresentermodellen”
12
Jf. OECDs og EUs ulike aktiviteter. Jf. også f.eks. Australian Journal of Career Development vol 15., no. 3,
2006 13
OECD: Gjennomgang av politikk for yrkesveiledning. Landrapport for Norge. (oversettelse av sammendraget
fra Country Note), 2002
16
• Christiansen (Læringssenteret) tar dissens fra denne anbefalingen, og tilrår ”UFD-modellen”. Dette
blir gjort rede for i eget vedlegg.
• Aetats tre representanter finner, når de tar i betraktning økonomiske og administrative konsekvenser, å
måtte tilrå ”Gjeldende ansvar-modellen”.
• For øvrig er det enighet i arbeidsgruppen om følgende:
o Ressurstilgangen til karriereveiledning må økes
o Det må etableres et nasjonalt koordinerende organ for karriereveiledning
o Det må etableres et utdanningstilbud i karriereveiledning
o Det må utarbeides felles retningslinjer for kvalitet og etikk i veiledningen14
Denne rapporten forelå i utkastform under arbeidet med St.meld. nr. 30 (2003-2004) Kultur
for læring. Ingen av de fire forslagene ble fullt ut realisert i stortingsmeldingen, som endte
med å foreslå utprøving av en partnerskapsmodell på fylkesnivå. Den av de foreslåtte
modellene som ligner mest på dette er ”UFD-modellen”, som ble foreslått av Læringssenterets
representant. I den modellen, som må sies å være blant de minst drastiske forslagene,
inkluderer nettopp fylkesvise partnerskap, supplert med et nasjonalt koordinerende organ
underlagt UFD. Det nasjonale organet ble ikke realisert i forbindelse med behandlingen av
stortingsmeldingen, selv om man i praksis valgte å legge koordineringsrollen til
utdanningsmyndighetene ved å gi det da nyopprettede Utdanningsdirektoratet i oppdrag å
følge opp partnerskapsforsøkene. Arbeidsmarkedsmyndighetene fulgte ikke opp
arbeidsgruppens forslag på annen måte enn at Arbeids- og velferdsdirektoratet også valgte å
støtte to av forsøkene med fylkesvise partnerskap.
Det kan i denne forbindelse også være verdt å nevnte at karriereveiledningstjenestene mange
ganger de siste tiårene har vært tatt opp i Stortinget, ofte gjennom Dokument 8-forslag.
Stortingsrepresentantene Rune J. Skjælaaen, Åslaug Haga og Magnhild Meltveit Kleppa
fremmet et slikt forslag i mai 2003, der det pekes på at ”dagens yrkes- og
utdanningsveiledning [er] fragmentert og til dels vanskelig tilgjengelig,” og at det er ”behov
for en sterkere samordning mellom grunnskolen, den videregående skolen og arbeidslivet”15
.
Den foreløpig siste utredningen av karriereveiledning er den såkalte GIVO-rapporten. Her er
også tverrsektoriell samordning behandlet, og følgende forslag blir fremmet:
Etablering av regionalt baserte karrieresentra/partnerskap i hele landet:
Karrieresentre etableres for å være regionale kompetansesentre for veiledning i utdanning,
opplæring og yrkes- og arbeidsliv.
Den alt igangsatte pilotvirksomheten i tre fylker trappes opp gjennom stimuleringstilskudd til flere.
Fra 2008 opprettes sentrene/partnerskapene innenfor rammene av overordnede nasjonale
retningslinjer, og i hovedsak basert på at aktørene i regionen bidrar til den felles satsingen16
.
Som vi ser er dette sammenfallende med OECDs og den tidligere arbeidsgruppens anbefaling,
men her nevnes ikke behovet for et nasjonalt koordinerende organ.
3.7. Politikkutvikling i AID og KD
14
Aetat Arbeidsdirektoratet: Styrking av yrkes- og utdanningsveiledningen i Norge. En utredning av alternative
modeller for organisering av yrkes- og utdanningsveiledningen i Norge, (rapport fra arbeidsgruppe nedsatt av
AAD og UFD), 2004 15
Dokument nr. 8:113 (2002-2003). 16
Tiltak for gjennomføring i videregående opplæring, rapport fra arbeidsgruppe ledet av Utdanningsdirektoratet,
med representanter for NHO, LO, YS, HSH, NAVO, KS, lærerorg., Elevorg., en barneskole, fylkeskommunene,
oppfølgingstjenesten, Sametinget, IMDi, Arbeids- og velferdsdir., BUF-dir og NIFU STEP, 2006.
17
Som nevnt ble forsøksvirksomheten med partnerskap satt i gang som oppfølging av St.meld.
30 (2003-2004) Kultur for læring. Siden den gang, og siden forrige regjeringsskifte, har
veiledningstjenestene vært omtalt i to stortingsmeldinger. Den siste behandlingen fra
arbeidsmarkedsmyndighetene er St.meld. nr. 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering.
Her vises det til det fragmenterte ansvaret på nasjonalt og regionalt nivå som OECD påpekte i
2002, og det fremmes følgende forslag:
Kunnskapsdepartementet og Arbeids- og inkluderingsdepartementet vil på grunnlag av evalueringer og
erfaringer fra regionale partnerskap for karriereveiledning, samt den gjennomgang dette får i
Kunnskapsdepartementets stortingsmelding om utdanning og sosial utjevning, vurdere videre utvikling
av en helhetlig tjeneste for karriereveiledning.
Den stortingsmeldingen fra KD som det her vises til er St.meld. nr. 16 (2006-2007) …og
ingen sto igjen, som ble behandlet av Stortinget i vårsesjonen 2007. I denne meldingen
varsles det en helhetlig styrking av karriereveiledningstjenestene gjennom følgende tiltak:
1. Styrking av rådgivertjenesten i skolen
Det legges opp til en deling av rådgivertjenesten i to funksjoner: én for sosialpedagogisk
rådgiving og én for utdannings- og yrkesrådgiving. Hver av disse funksjonene vil søkes
styrket og profesjonalisert gjennom egne kompetansekriterier, presisering av oppgavene og en
gjennomgang av ressurssituasjonen. Videre skal det vurderes om det skal innføres en
individuell utviklingsplan i veiledningen. Det skal også utredes hvordan veiledning kan
knyttes til programfag til valg og prosjekt til fordypning.
2. Videreutvikling av de nettbaserte tjenestene for karriereveiledning
Både utdannings- og arbeidssøkere og veiledere er helt avhengige av et godt, objektivt og
oppdatert faktagrunnlag om utdanning og arbeidsliv. Utdanning.no og Vilbli.no skal
videreutvikles for å kunne imøtekomme dette behovet.
3. Systematisk oppfølging av de høyere utdanningsinstitusjonenes arbeid med
karriereveiledning
Institusjonene i høyere utdanning har et eget ansvar for å gi veiledning til søkere og studenter
om utdanningene som tilbys og deres karrieremuligheter. Departementet vil følge opp
institusjonenes arbeid på dette området.
4. Evaluering av de fylkesvise partnerskapene for karriereveiledning med tanke på
landsdekkende implementering
En tverrdepartemental arbeidsgruppe skal vurdere erfaringene fra de tre forsøksfylkene, og
komme med anbefalinger om egnede organisasjonsmodeller og nasjonale føringer. Hensikten
med partnerskapene er delvis å koordinere og profesjonalisere de allerede eksisterende
tjenestene, delvis å utvikle tilbud til grupper som i dag ikke har et naturlig sted å henvende
seg, og dessuten å åpne mulighetene for et mer integrert tjenestetilbud gjennom felles
organisering og finansiering av aktiviteter.
5. Opprettelse av et nasjonalt organ for utdannings- og yrkesveiledning skal utredes
Siden utvikling av fylkesvise partnerskap innebærer en viss grad av lokal tilpassing, kan det
bli behov for et felles koordinerende organ som sikrer sammenheng og likeverdighet i
tilbudene. Et slikt organ vil være et ledende kompetansemiljø på feltet og bistå de ulike
partnerskapene og sektorene i tilrettelegging av veiledningsarbeidet. I tillegg vil organet
utarbeide nasjonale kompetanse- og kvalitetsstandarder for veiledningen, initiere
18
kompetansehevningstiltak, og være faglig inspirator og pådriver for hele praksisfeltet. På
grunn av sitt tverrsektorielle virkefelt vil utredningen og en ev. opprettelse av et slikt organ
være tverrdepartemental.
Alle disse tiltakene er nå under oppfølging. Det er de to siste tiltakene som gis behandling i de
følgende kapitlene.
4. Partnerskap
19
4.1. Hva er partnerskap?
Partnerskap er en modell eller en metode to eller flere offentlige, private og/eller frivillige
aktører kan bruke for koordinert oppgaveløsning i skjæringsfeltet mellom deres respektive
ansvarsområder og interessesfærer. Det er vanlig å spore opphavet til denne
organisasjonsmodellen tilbake til to ganske ulike tradisjoner. Den første er en tendens i
angloamerikansk politikkutvikling på 1980-tallet hvor partnerskap mellom offentlige og
private aktører ble brukt for å bryte med tradisjonell forvaltningstenkning, og for å introdusere
markedsmekanismer i offentlig finansiert tjenesteproduksjon. Den andre er bruken av
partnerskapsmodellen i EUs politikk for regional utvikling på 1990-tallet, der hovedformålet
var at ulike aktører skulle bidra i samme retning for å vitalisere særlig rurale regioner i
medlemslandene.
I Norge ble partnerskapsmodellen først anvendt i større skala gjennom innføring av de
regionale utviklingsprogrammene (RUP) på midten av 1990-tallet. Hensikten med disse var at
fylkeskommunene i partnerskap med kommuner, lokalt næringsliv, regional stat, partene i
arbeidslivet, universiteter og høyskoler, osv. skulle utarbeide felles planer for regional
utvikling. Disse RUP’ene har vært evaluert og fulgt opp i flere runder, og det finnes i den
forbindelse en del dokumenterte erfaringer med partnerskapsmodellen som vi skal komme
tilbake til nedenfor.
I tillegg til RUPene finnes det også norske partnerskap med noe smalere orientering. For
eksempel har HOD initiert regionale tverrsektorielle partnerskap for folkehelsearbeid. Disse
partnerskapene er behandlet senest i St.meld. nr. 20 (2006-2007) Nasjonal strategi for å
utjevne sosiale helseforskjeller, der det heter:
Formålet med ordningen er å bidra til et mer systematisk og helhetlig lokalt folkehelsearbeid ved å sikre
en sterkere administrativ og politisk forankring og ved å styrke samhandlingen mellom myndigheter og
blant annet arbeidsliv, skole og frivillige organisasjoner.
Uttrykket ”partnerskap” brukes i dagligtalen med noe varierende betydning, men som
organisatorisk virkemiddel er det gitt et mer presist innhold gjennom den skisserte historiske
utviklingen. I forskningen som har fulgt denne utviklingen er det vanlig å definere
partnerskap ut fra et sett kriterier som bidrar til å skille denne organisasjonsformen fra andre,
beslektede former som for eksempel nettverk. Den definisjonen som KRD har lagt til grunn i
sitt arbeid med RUPene er hentet fra Nordregios rapport ”Fungerande partnerskap för regional
utveckling”, der et partnerskap sies å være karakterisert av følgende kjennetegn:
(1) det bygger på felles mål og strategier, (2) alle parter har nytte av å delta, (3) deltakerne er forpliktet
til å bidra med avtalte innsatsfaktorer, (4)samarbeidet er av en viss varighet, (5) partnerskapet er
beslutningsdyktig innenfor gitte områder, (6) det er avtalt en oppfølgingsmåte av gjennomførte tiltak,
(7) deltakerne deltar på like vilkår.17
I NIBRs rapport ”Kartlegging av tre forsøk med fylkesvise partnerskap for karriereveiledning” defineres
partnerskap slik:
Kjennetegn ved partnerskapene er for det første at aktørene som inngår bør ha felles mål eller
målforståelse, og at det eksisterer et handlingsrom for uavhengige aktører som går inn med ressurser.
Videre må partnerskapene ha legitimitet som innebærer at aktørenes deltakelse er forankret politisk og
administrativt. Relasjonene aktørene inngår i, i partnerskapene, bør være forpliktende og rollene de
17
Notat fra KRD til fylkeskommunene, ”Kartlegging av partnerskapsutviklingen i fylkene”, datert 01.07.2003
20
ulike aktørene har bør være tydelige. Til sist bør det foreligge en klart definert ledelse, samt at styringen
baseres på dialog.
Det er særlig to av disse kjennetegnene som skiller et partnerskap fra et nettverk: felles mål,
og gjensidig forpliktelse. I motsetning til partnerskap kan nettverk ”etableres uten at det er
enighet om mål og om at det skal samarbeides for å nå et eventuelt mål. Derfor kan nettverk i
større grad være en uforpliktende relasjon…”. I den andre retningen avgrenses partnerskap
mot en lovregulert samarbeidsform som den nye arbeids- og velferdsforvaltningen (NAV),
hvor relasjonene mellom aktørene er svært detaljert regulert i lovverket. Partnerskap sies
dermed å være en ”mellomform”. Det er mer forpliktende og målrettet enn et nettverk, men
innebærer større handlingsrom enn et lovregulert styringsregime.
4.2. Iverksettingen av forsøkene i Nordland, Telemark og Akershus
Forsøkene med partnerskap for karriereveiledning ble iverksatt som en oppfølging av St.meld.
30 (2003-2004) Kultur for læring. Som nevnt forelå det på det tidspunkt flere mer omfattende
forslag til omorganisering av veiledningstjenestene, men UFD vurderte det i meldingen slik at
”et regionalt partnerskap vil være en god måte å ivareta samarbeidsoppgavene og involvere
partene på.” De aktuelle partene oppgis å være ”skole, Aetat, arbeidslivets organisasjoner,
næringsliv, høyere utdanning og andre offentlige og private instanser”, og
samarbeidsoppgavene er å ” styrke rådgivningstjenesten ved at [partnerskapet] kan bistå
skoleeiere og skoler med oppdatert informasjon”, samt ”tilby skolering, initiere forsøk og
iverksette strategier for å bidra til rådgivning av høy kvalitet”. Partnerskapet skal også
”ivareta behovet for en koordinert veiledningstjeneste for voksne”. I Stortingets behandling
fikk forslaget om regionale partnerskap flertallets tilslutning.
Som oppfølging av stortingsmeldingen ga UFD Utdanningsdirektoratet i oppdrag å utlyse
forsøksmidler til tre forsøksfylker. Hensikten var i følge stortingsmeldingen å ”etablere noen
utvalgte forsøksprosjekter av denne typen for å vinne erfaring med ulike modeller”.
Utdanningsdirektoratet lyste deretter ut midlene gjennom et brev til fylkene datert 12.5.2005
(se vedlegg). I brevet settes følgende opp som overordnet mål med forsøket: ”Å utvikle et
forpliktende partnerskap for koordinering og samarbeid om karriereveiledning i et livslangt
perspektiv i fylket.” Det listes også opp ni kriterier for utvelgelse av søknader, hvorav de som
gjelder organisering er: At modellen omfatter flest mulig av de nevnte aktørene [de samme som nevnes i St.meld. nr. 30, se
ovenfor] i et reelt forpliktende samarbeid og partnerskap
At modellen tydeliggjør roller og oppgaver mellom etater og samarbeidsparter på
karriereveiledningsfeltet
At modellen er forankret i fylkeskommunen som forutsettes å bidra med egne midler, og samtidig fører
til bedre utnyttelse av eksisterende ressurser, nettverk og kompetanse
I brevet sies det også at det vil legges vekt på at de tre utvalgte ”representerer ulike modeller
for løsning av koordinering og samarbeid om karriereveiledning fra grunnskolen og i et
livslangt perspektiv”. Det kom inn 13 søknader18
, og av disse ble Nordland, Telemark og
Akershus valgt ut. For å følge opp forsøkene har Utdanningsdirektoratet opprettet og ledet en
referansegruppe med representanter fra Utdannings- og forskningsdepartementet, Arbeids- og
sosialdepartementet, Utdanningsdirektoratet, Aetat Arbeidsdirektoratet, KS, Vox, NHO, LO
og Utdanningsforbundet. Denne gruppen har siden hatt en konsulterende rolle i forhold til
direktoratets oppfølging av forsøksfylkene. Direktoratet har også opprettet et nettverk for
tilbydere av etter- og videreutdanning for karriereveiledere og et nettverk for
18
Disse var Akershus, Buskerud, Oslo, Telemark, Vest-Agder, Oppland, Østfold, Rogaland, Hordaland,
Nordland, Troms, Finnmark og Hedmark.
21
rådgiverkoordinatorer i grunnopplæringen (en funksjon mange fylker har opprettet). Siden
2005 har det vært arrangert to nasjonale konferanser for å bidra til spredningen av erfaringer
med partnerskap, og en tredje er planlagt i 2008.
En tid etter fordelingen av forsøksmidlene sendte Utdanningsdirektoratet et nytt brev til
fylkene der alle fylker oppfordres til å opptrette partnerskap:
Fylkeskommunen får ansvar for at slike partnerskap blir etablert, og avgjør selv hvordan dette skal
gjøres. Det forventes at partnerskap inngåes med aktører som fylkesmannen, Aetat, KS, arbeidslivets
organisasjoner, høyere utdanningsinstitusjoner og andre aktuelle offentlige og private instanser.
I brevet settes det opp en del ”føringer” og ”resultatmål” for partnerskapene (se vedlegg), og
som hjemmel for disse henvises det til St.meld. nr. 30 og til Stortingets innstilling til denne.
Siden partnerskap ikke er en lovpålagt oppgave for fylkene, og heller ikke for noen av de
andre aktørene, må dette brevet rent juridisk forstås som en oppfordring eller anbefaling, ikke
et pålegg i bokstavelig forstand. Føringene og resultatmålene er da også formulert med en
ordlyd som bærer preg av veiledning. Imidlertid ser det ut til at mange av fylkene enten på
eget initiativ eller som et resultat av oppfordringen fra Utdanningsdirektoratet har iverksatt
partnerskap, om enn på noe ulik måte og med noe ulikt siktemål. Mer om dette nedenfor.
4.2. Organisatoriske erfaringer fra forsøksfylkene
De tre forsøksfylkene evalueres hver for seg, av ulike forskningsmiljøer. Den eneste
evalueringen som er ferdig i skrivende stund er NIBRs rapport om forsøket i Nordland19
. For
å få et sammenligningsgrunnlag har derfor arbeidsgruppen, ved KD, bestilt en
sammenlignende kartlegging av de tre fylkene fra NIBR, der hovedfokus er organiseringen av
partnerskap på fylkesnivå. En fullverdig evaluering med konklusjoner om effekter osv. er ikke
mulig å gjøre så kort tid etter at forsøkene er iverksatt. NIBR oppsummerer sin kartlegging av
de valgte organisasjonsmodellene slik:
De tre fylkene har etablert ulike modeller for partnerskap. Telemark har etablert et enkelt partnerskap på
fylkesnivå, Nordland har utviklet en todelt modell med partnerskap både på fylkesnivå og i
lokalområder innen fylket, mens Akershus har som mål å utvikle enkle partnerskap i fire lokalområder.
Telemark har etablert et karrieresenter som arbeider systemrettet i forhold til grunnopplæringen og både
system- og individrettet i forhold til arbeids- og velferdsforvaltningen. Nordland har utviklet
karrieresentre som både arbeider systemrettet og individuelt i forhold til utdanningsinstitusjoner med
ansvar for grunnopplæringen, og i forhold til arbeids- og velferdsforvaltningens tjenester. Akershus har
arbeidet på systemnivå med aktører som har ansvar for grunnopplæringen i det 13-årige skoleløpet.
Akershus fylkeskommune fullfinansierer sitt prosjekt om karriereveiledning. I Nordland er Nordland
fylkeskommune, Arbeids- og velferdsetaten både på sentralt- og fylkesnivå og berørte kommuner de
viktigste bidragsyterne. NHO har bidratt økonomisk det siste året. I Telemark bidrar Telemark
fylkeskommune, Arbeids- og velferdsetaten og alle kommunene. Alle forsøkene har mottatt kr. 500 000
per år fra 2005, fra Utdanningsdirektoratet. 20
Som vi ser er det mange likhetstrekk mellom Nordland og Telemark, mens Akershus i følge
NIBR skiller seg fra disse på fire måter:
Den første er at Akershus ikke har etablert partnerskap på fylkesnivå. Akershus` prosjekt styres i linjen
mellom fylkets administrasjon og fire lokale prosjekter. Både Nordland og Telemark har etablert slike
19
Feiring, M. og M. K. Helgesen: Karriereveiledning i Nordland. Evaluering av et forsøk. NIBR-rapport, NIBR
2007:17, kommer
20
Forsøkene i Telemark og Nordland har også vært medfinansiert av Arbeids- og velferdsdirektoratet, med
årlige tilskudd på mellom 800 000 og 1,3 millioner.
22
partnerskap. Den andre er at Arbeids- og velferdsetaten ikke spiller noen betydelig rolle i Akershus. Det
gjør den i de to andre fylkene. Den tredje er at prosjektet i Akershus er fullfinansiert fra
fylkeskommunen [med unntak for prosjektmidlene fra Utdanningsdirektoratet]. I Nordland og Telemark
deltar partnere i finansiering. Den fjerde forskjellen er at både Nordland og Telemark yter individuelle
tjenester så vel som at de arbeider systemrettet mot både skole og arbeidsliv. Akershus` prosjekt
arbeider kun systemrettet mot skole.
Som nevnt ovenfor var det en uttalt målsetting ved utvelgelsen at organisasjonsmodellene i
forsøksfylkene skulle være forskjellige. Imidlertid er den modellen Akershus har valgt
forskjellig fra de to andre langs så mange dimensjoner at direkte sammenligning blir
vanskelig. Det kan også stilles spørsmål ved om forsøket i Akershus, slik det fremstår i
skrivende stund, har lykkes i å bli tverrsektorielt i den forstand som legges til grunn i St.meld.
30 (2003-2004) og i Stortingets innstilling til denne. På denne bakgrunn vil den foreliggende
utredningen – hvor temaet nettopp er tverrsektoriell samordning – først og fremst ta
utgangspunkt i erfaringene fra Nordland og Telemark, men med erfaringer fra Akershus
trukket inn der dette er relevant.
Vi skal først se nærmere på hvilke roller de enkelte partnerne har hatt i forsøkene:
Fylkeskommunen
Fylkeskommunen har hatt koordineringsansvaret for partnerskapene i både Nordland,
Telemark og Akershus, og dette oppgis å ha fungert godt. I alle tre fylkene kom det
opprinnelige initiativet til samordningsprosjekter på karriereveiledningsfeltet fra det regionale
utviklingsprogrammet (RUP) - før Utdanningsdirektoratet lyste ut forsøksmidlene. Ettersom
RUP er forankret i fylket og fylkesplanen, har det vært naturlig å videreføre samarbeidet med
fylkeskommunen som koordinator. Det var også fylkene som ble pekt ut i St.meld. 30 som
ansvarlig for opprettelse av partnerskap. Som skoleeiere har fylkene hatt ansvaret for det som
de siste årene har vært en av de mest fokuserte målsettingene for karriereveiledning – å
motvirke frafall i videregående opplæring. I tillegg kommer ansvaret for voksne
utdanningssøkere. Eierskapet til feltet har derfor vært sterkt. I alle tre forsøkene er det
fylkeskommunene som har delegert flest oppgaver og bidratt med den største andelen
finansielle ressurser til partnerskapene.
NAV
NAV på fylkesnivå har vært sentrale aktører i partnerskapene i både Nordland og Telemark.
På tross av sterkt press på andre, sektorinterne oppgaver har NAV i disse fylkene bidratt med
både kompetanse og finansielle ressurser. NAVs gevinst ved deltakelse er delvis den virkning
en bred satsing på karriereveiledning har på sysselsettingen i fylket, delvis den
veiledningskompetansen NAVs egen organisasjon blir tilført gjennom samarbeidet.
I Akershus har NAV som nevnt ikke deltatt som partner på fylkesnivå, selv om NAV på
lokalt nivå har vært involvert i flere av de interkommunale skolerettede nettverkene. Det kan
være flere grunner til at NAV på fylkesnivå ikke er med. Én mulig forklaring kan være at
prosjektet ble så skolerettet at NAV ikke fant tilstrekkelige insentiver for deltakelse21
;
omvendt kan man også tenke seg at NAVs fravær har bidratt til at prosjektet rettet seg mot
grunnopplæringen. En annen mulig forklaring er den lave arbeidsledigheten i Akershus.
Både i Telemark og Nordland er det knyttet noe usikkerhet til fortsatt deltakelse fra NAV når
forsøkene går over i en driftsfase. Dette henger sammen med flere forhold. For det første er
NAV i en oppbygningsfase, og må bruke mye ressurser på egen organisasjon. For det andre er
21
Det ble heller ikke søkt midler fra daværende Arbeidsdirektoratet, slik det ble gjort i Nordland og Telemark.
23
det budsjetteknisk vanskelig for fylkesnivået i NAV å investere i aktiviteter gjennom
partnerskap. Det er også et moment at forholdet mellom tjenestene NAV selv tilbyr, og de
tjenestene som tilbys gjennom samarbeidsprosjektene i partnerskapene, ikke er entydig
avklart. NAV skal ihht både gjeldende lovverk og AIDs siste St.meld. nr. 9 (2006-2007)
Arbeid, velferd og inkludering, ha ”veiledning” som sentral oppgave. Men siden veiledning
foreløpig ikke er nærmere definert, er det er ikke noen entydig norm for hvilke typer veileding
NAV selv skal utøve, og hvilke former for veiledning (for eksempel karriereveiledning) som
skal regnes som spesialtjenester. Det kan synes som om NAV i Telemark og Nordland har litt
ulik holdning til dette. I Telemark er det en sterkt uttrykt målsetting at NAV selv skal
opparbeide kompetanse på karriereveileding, og at denne oppgaven ikke skal outsources. I
Nordland ser det ut til at man tenker på veiledningen som produseres i regi av partnerskapet
som mer av en spesialtjeneste, som NAV henviser brukerne til karrieresentrene for å få.
Kommunene
Kommunene er som skoleeiere ansvarlig for veiledningstjenesten på ungdomstrinnet, og
ovenfor voksne som har behov for opplæring på grunnskolenivå. I tillegg er de gjennom
Kunnskapsløftet ansvarlig for utvikling av fagplaner for Programfag til valg (PTV), et fag
som skal gi elevene i ungdomsskolen ”smaksprøver” på ulike studieprogrammer i
videregående opplæring, og som derved har relevans til karriereveiledning. Kommunene er
også opptatt av det generelle tjenestetilbudet til befolkningen, og vil ha særlig politisk og
økonomisk interesse av tiltak som kan motvirke alle former for utenforskap som ender med å
belaste kommunale sosialbudsjetter.
I alle tre forsøksfylkene har kommunene vært viktige aktører, men enkelte kommuner har
vært mer aktive enn andre – avhengig av økonomi, geografi og demografi. Det rapporteres at
det har vært utfordrende å komme frem til hvilket økonomisk bidrag det er naturlig at
kommunene gir. Det har også vært en balansegang hvor mye av samarbeidet med kommunene
som skal dreie seg om PTV, som jo kommunene er forutsatt – i likhet med øvrige fag i skolen
– å dekke utgiftene til selv.
UH-sektoren
Tre høyskoler i forsøksfylkene (Høyskolen i Telemark, Høyskolen i Akershus og Høyskolen i
Nesna) har vært involvert i partnerskapenes aktiviteter gjennom å tilby etter- og
videreutdanning for karriereveilederne. Høyskolene har imidlertid ikke vært partnere i kraft
av sine egne veiledingstjenester – studie- og karriereveiledningen de selv bedriver overfor
søkere, studenter og kandidater. Dette fremstår som litt overraskende, ettersom høyskolene
som institusjoner har sterk egeninteresse i at søkerne (hvorav ca. halvparten kommer rett fra
VGO) får best mulig veiledning, slik at gjennomføringsmotivasjonen og –evnen er best mulig.
I tillegg er det i institusjonens interesse å styrke egne veilederes kompetanse, samt å bidra til
at uteksaminerte kandidater sikres muligheter for god veiledning på vei over i arbeidslivet.
Samarbeid mellom høyskolenes veiledere og veiledningstjenestene i andre sektorer kunne
vært en nærliggende måte å forfølge disse interessene på.
Partene i arbeidslivet
LO og NHO har vært involvert i alle tre fylker, og har bidratt med sin kompetanse, sine
nettverk og sin kjennskap til arbeidslivet. I Nordland har NHO i tillegg bidratt finansielt. Som
arbeidstakerorganisasjon har LO interesse av å sikre egne medlemmer best mulig
karriereveiledningstjenester. NHO har interesse av å sikre best mulig tilgang til og anvendelse
av kompetanse i regionen, slik at næringslivet sikres kvalifisert arbeidskraft. I alle tre fylker
oppgis partene i arbeidslivet å være viktige deltakere i partnerskapene, selv om deres rolle,
24
forpliktelse og finansieringsansvar er mindre aktuelt å formalisere enn for de offentlige
partnerne. Næringslivet spiller en viktig rolle ved å gi aktører i utdanningssektoren innblikk i
hvordan man jobber på ulike arbeidsplasser og innenfor ulike yrker.
Avtaleform og styring
Som det fremgår av NIBRs kartlegging er de tre fylkene forskjellige også når det gjelder
formalisering av partnerskapssamarbeidet. Bare Telemark har formalisert partnerskapet på
fylkesnivå som en juridisk bindende kontrakt mellom aktørene. Nordland har et tverrsektorielt
partnerskap på fylkesnivå, men det er ikke gjort juridisk bindende. I Akershus har det ikke
vært undertegnet noen kontrakt på fylkesnivå. Det antas at dette har vært vurdert som
overflødig siden styringen og finansieringen har gått i en direkte linje fra fylkeskommunen til
de fylkeskommunalt ansatte prosjektlederne i de fire delprosjektene.
Partnerskapene på fylkesnivå i Telemark og Nordland opererer etter konsensusprinsippet, og
det er ikke egne prosedyrer for å fatte vedtak ved uenighet mellom partnerne. De enkelte
partnerne kan dermed ikke egentlig sies å ha avstått myndighet til partnerskapet. Selv om
Telemark har kontraktsregulert sitt partnerskap, er ikke partnerskapene noen av stedene egne
juridiske subjekter. Ansvar for budsjett og regnskap (ovenfor direktoratene som har bevilget
støtte) er i praksis ivaretatt av fylkeskommunen i alle tre forsøkene.
Oppgaver
Siden temaet for denne utredningen er organisering, skal vi ikke gå inn på detaljene i hvilke
aktiviteter de tre forsøkene har iverksatt. For mer informasjon om disse henviser vi til NIBRs
kartlegging, den foreliggende evalueringen av Nordland og de kommende evalueringene av
Telemark og Akershus fra NIFU STEP. Imidlertid kan valg av organisasjonsmodell ha
konsekvenser for hvilke aktiviteter som blir aktuelle, og omvendt kan valg av aktiviteter være
styrende for valg av organisering. Noen overordnede kommentarer kan derfor være på sin
plass.
Som nevnt har Akershus i all hovedsak arbeidet systemtrettet med rådgivertjenesten i
grunnopplæringen, særlig knyttet til programfag til valg og prosjekt til fordypning. Det er
naturlig å tenke seg at dette har sammenheng med den valgte organisasjonsformen. Når
utgangspunktet er skolens behov, og aktivitetene er så tett innvevd med skolens arbeid, blir
det lett til at skoleeierne tar initiativet og beholder styringen av prosjektet, mens andre aktører
får en løsere tilknytning.
Telemark og Nordland har på den annen side opprettet egne karrieresentre som betjener
mange ulike målgrupper - i tillegg til systemarbeid ovenfor grunnopplæringen og NAV. Det
kan se ut til at denne typen aktiviteter, som innebærer nært samarbeid mellom partnerne over
tid, med felles investeringer og felles kompetansebygging, fordrer en organisasjonsform som
er tydelig forankret i besluttende organer hos hver av partnerne, og der partnerne er relativt
likeverdige. Dette kan være med på å forklare hvorfor Telemark og Nordland, i motsetning til
Akershus, har sett nødvendigheten av et partnerskap på fylkesnivå.
Finansiering
Siden aktivitetsnivå, målgrupper, demografi, geografi og flere andre forhold skiller de tre
forsøkene, har det liten hensikt å sammenligne størrelse og innretting på forsøkenes
budsjetter. Fordelingen av utgiftene mellom partnerne fortjener imidlertid noen kommentarer,
siden det er nært forbundet med partnernes relasjon til hverandre og til de ulike målsettingene
med samarbeidet.
25
For den enkelte partner er det selvfølgelig på én måte en ulempe å måtte bidra med finansielle
ressurser. Men det er også mye i kraft av sitt økonomiske bidrag den enkelte partner kan gjøre
sine synspunkter, perspektiver og målsettinger gjeldende i partnerskapet. Dette kan
selvfølgelig oppveies dersom andre partnere viser imøtekommenhet overfor innspill som ikke
er fremmet med støtte i økonomiske ressurser. Det finnes også andre ressurser å bidra med
enn de rent økonomiske, for eksempel kompetanse og nettverk. Men erfaring viser at ikke-
økonomiske ressurser er svært personavhengige. Den underliggende økonomiske styrken en
aktør går inn med er derfor avgjørende for gjennomslagskraften i samarbeidsprosjektet over
tid. Man kan derfor si at en rimelig balanse i finansieringsmodellen bidrar til å skape balanse
mellom perspektivene og målsettingene til de ulike sektorene. Her må det imidlertid vurderes
om det er enkelte av aktørene som har større ansvar for de målsettinger som søkes nådd
gjennom partnerskapet enn andre, og som derfor bør bære en større del av den finansielle
byrden.
I alle de tre forsøkene er det fylkeskommunen som har bidratt med den største andelen av de
finansielle ressursene, hvilket må sies å være naturlig ettersom fylkene har sterkest eierskap til
flere av målsettingene: økt gjennomføring i VGO, bedre veiledning til voksne
utdanningssøkere og styrket regional utvikling.
NAV har bidratt med betydelige beløp i både Nordland og Telemark, hvilket også er naturlig i
lys av det ansvar NAV har for veiledning til arbeidssøkere, det kompetansebehovet (ikke
minst når det gjelder kjennskap til utdanningssektoren) organisasjonen har i den forbindelse,
og den nytte NAV kan ha av karrieresentre som spesialtjeneste. I tillegg kommer NAVs
interesse av karriereveiledning som et preventivt tiltak (god veiledning i skolen gir færre
NAV-brukere), med de gunstige virkninger dette har for NAVs budsjett. For å sikre NAVs
medfinansiering ved permanent drift, viser erfaringer fra forsøkene at det er behov for en egen
post på driftsbudsjettet til NAV fylkesledd knyttet til partnerskap for karriereveiledning.
For kommunene er fordelingen som er valgt svært ulik ikke bare mellom fylkene, men også
mellom enkeltkommuner og regioner innen fylkene. I forhold til ansvaret kommunene har
som skoleeiere (og dermed ansvarlig for rådgivingen på ungdomstrinnet, samt for PTV), og
tatt i betraktning kommunens sosialpolitiske interesse i å motvirke frafall som resulterer i økte
sosialhjelpsutgifter, er det rimelig å tenke seg at kommunene bidrar med en viss økonomisk
innsats. Ansvaret kommunene har på feltet synes imidlertid å være mindre enn ansvaret til
fylket og NAV på fylkesnivå. Innen et fylke vil også den enkelte kommunes andel av det
totale ansvaret variere med kommunenes størrelse.
NIBRs kartlegging viser at kommunene i en av regionene i Akershus har bidratt med 800 000
til arbeid med PTV. I Nordland utgjør ”lokal innsats” (som bl.a. består av kommuner, NAV
lokal, og en del enkeltstående organisasjoner) ca. 2 mill av et budsjett for 2005 på til sammen
ca. 6 mill. I Telemark har kommunene (representert ved KS) forpliktet seg til å delta med et
grunnbeløp på 10 000 korner, med er tilegg på to kroner per innbygger22
. I tillegg vil
kommunene også delta i finansiering av PTV.
Av de andre partnerne er det bare NHO i Nordland som har bidratt med finansielle ressurser.
22
I den forbindelse er det interessant å merke seg at Nordland i et notat til KD har foreslått at fordelingen
mellom fylket, NAV og kommunene bør være 40-40-20. I forslaget legges det til grunn at fordelingen av de
20% som faller på kommunene kan baseres på et grunnbeløp og et beløp per innbygger i den enkelte kommune.
26
4.3. Organisatoriske erfaringer fra andre fylker
Vox gjennomførte sommeren 2006 en telefonundersøkelse om arbeidet med partnerskap for
karriereveiledning i fylkene, der fokus var tjenester for voksne brukere, men der det også
fremkom interessante funn ang. tverrsektoriell organisering. Hovedkonklusjonen var at tolv
av fylkene hadde opprettet eller var i ferd med å opprette partnerskap, men at innrettningen og
ambisjonsnivået varierte mye mellom fylkene. På denne bakgrunn anbefalte Vox at det ble
utarbeidet nasjonale retningslinjer for partnerskapene.
For å få oppdaterte opplysninger om situasjonen ute i fylkene gjennomførte den
tverrdepartementale arbeidsgruppen en supplerende spørrerunde til fylkene sommeren 2007.
Våre funn samsvarer godt med rapporten fra Vox:
Av de 14 fylkene som svarte oppga 5 at de hadde operative partnerskap for
karriereveiledning, 5 at de hadde forprosjekter til slike partnerskap, 3 at de hadde
andre prosjekter som omhandlet karriereveiledning, og 1 at det ikke var opprettet eller
planlagt partnerskap.
Samtlige fylker etterlyste nasjonale retningslinjer for partnerskap, særlig når det gjaldt
involveringen av de ulike aktørene (NAV og kommunene) og fordeling av
finansieringen.
Vi spurte også hva fylkene synes om forslaget om å opprette et nasjonalt forum/senter/organ
for karriereveiledning. Av de 14 fylkene var det 8 som klart støttet forslaget, 3 var imot, mens
2 var usikre, og 1 svarte ikke.
4.4. Oppsummering av erfaringene
På bakgrunn av ovenstående erfaringer mener arbeidsgruppen at vi kan trekke noen foreløpige
konklusjoner angående organisering:
De aller fleste fylkene er i ferd med å initiere eller implementere samarbeidsprosjekter
om karriereveiledning, men organisasjonsmodellene og hvilke aktører som trekkes inn
varierer sterkt. I alle fylkene er det fylkeskommunen som har koordinatorrollen, og
utdanningsmyndighetene synes å ha initiativet i mange fylker.
Deltakelse fra NAV synes å være avgjørende for at partnerskapene skal inkludere både
utdanningspolitiske og arbeidsmarkedspolitiske målsettinger. Det virker enklere å få
med NAV som partner når etaten involveres på fylkesnivå på et tidlig stadium i
prosjektet. Fortsatt deltakelse fra NAV etter en forsøksperiode innebærer en del
utfordringer.
Opprettelsen av brukerrettede tjenester i form av karrieresentra bidrar til
kompetanseutvikling og –spredning på tvers av sektorer, og fungerer som
fokalpunkter for partnerskapene i Nordland og Telemark. Gjennom slike sentre gis
også tjenester til den gruppen som hittil ikke har hatt tilbud, voksne jobbskiftere og
utdanningssøkere.
Fordeling av finansieringen er avgjørende for balansen i partnerskapenes arbeid, men
vanskelig å forhandle seg frem til uten retningslinjer.
Ingen av de tre forsøksfylkene har systematisk involvert veiledningstjenestene i UH-
sektoren.
4.5. Behovet for nasjonale retningslinjer
Når det gjelder partnerskap som organisasjonsform, mener arbeidsgruppen at erfaringene fra
arbeidet med karriereveiledning i fylkene bekrefter noen generelle trekk som også har vært
trukket frem i forskningen. Vi kan kort oppsummere disse trekkene i følgende SWOT-analyse
av partnerskapsmodellen:
27
Styrker: lokalt tilpasningsdyktig, lite økonomisk og administrativt krevende å
implementere ved at man bygger på eksisterende institusjoner
Svakheter: vanskelig å sikre langsiktig forpliktelse fra deltakerne, vanskelig å styre
(forutsetter konsensus)
Muligheter: kan utløse administrative synergier, faglig perspektivrikdom og kreative
nyvinninger i tjenesteproduksjonen
Trusler: kan lett bli ”prateklubber”, og kan gradvis forvitre
Som nevnt i kapittel 3 har partnerskapsmodellen siden 90-årene vært anvendt i de regionale
utviklingsprogrammene (RUP). Erfaringene med RUP er etter arbeidsgruppens vurdering
parallelle med de foreløpige erfaringene med partnerskap for karriereveiledning, og
Riksrevisjonens kommentarer til det nasjonale ansvaret for samordning av RUP kan være
verdt å merke seg også i forbindelse med implementering av partnerskapsmodellen på
karriereveiledningsområdet:
Ved introduksjonen av regionale utviklingsprogrammer i 1997 var det uklart hvilken rolle og ansvar
departementene skulle ha i den sentrale samordningen. (…) Styringssignalene fra sentralt nivå i forhold
til de regionale statsetatene synes også å være generelle og tvetydige når det gjelder deltakelsen i det
regionale utviklingsarbeidet. De færreste av departementene ser regionale utviklingsprogrammer som et
sentralt virkemiddel for å nå egne sektorvise målsettinger. (…) Samlet sett gir undersøkelsen grunn til å
etterlyse en sterkere vekt på forberedelser, tilrettelegging og tydelighet fra departementenes side i
forhold til arbeidet på regionalt nivå.23
Riksrevisjonen hadde også kommentarer til de enkelte aktørene på fylkesnivå, og deres
muligheter for jevnbyrdig deltakelse:
Sentrale retningslinjer og føringer innen den enkelte sektor og på det distriktspolitiske området legger
begrensninger på etatenes deltakelse på prosjekt og tiltaksnivå. Disse begrensningene knytter seg
primært til muligheten for å gi finansielle bidrag. Samtidig gir de regionale aktørene uttrykk for at
kompetanse, nettverk med mer ikke blir vurdert som et likeverdig bidrag i det regionale
utviklingsarbeidet sammenlignet med finansiell medvirkning. På denne måten skapes et skille mellom
aktører som har regionale utviklingsmidler til rådighet, og aktører som hovedsakelig kan bidra med
kompetanse i det regionale utviklingsarbeidet.24
KRD sluttet seg i sine kommentarer til Riksrevisjonens hovedkonklusjoner, og uttalte
følgende når det gjaldt departementenes ansvar for å gi retningslinjer til regionalt nivå:
[KRD har] startet gjennomgang av forskrifter og rundskriv knyttet til virkemidler som departementet
har ansvar for, med sikte på forenkling som igjen letter samarbeidet regionalt.(… ) Alle departementene
har i sine tildelingsbrev til ytre etat oppfordret til deltakelse i arbeidet med regionale
utviklingsprogram. På bakgrunn av rapporten er det naturlig å trekke den erfaring at denne typen
oppfordring ikke er nok til å få til endringer. Samtidig skal man ikke se bort fra at det regionalt
hersker en del selvpålagte begrensninger. Vi vil sammen med berørte departement, sette i gang konkrete
tiltak som vil bidra til bedre samarbeid regionalt og nasjonalt.25
Som nevnt innledningsvis er noe av hovedpoenget med partnerskapsmodellen at den er
fleksibel for lokale behov og forutsetninger. I den grad behovene og forutsetningene er
forskjellige, er det dermed ønskelig at partnerskap i ulike fylker blir forskjellige. Imidlertid er
det grunn til å tro at det er mange fellestrekk ved den enkelte brukers behov for
karriereveiledning, uavhengig av hvor i landet vedkommende er bosatt. Det er også store
likhetstrekk mellom de ulike fylkene i hvordan offentlige myndigheter er organisert, og
23
Dokument nr. 3:4 (2001–2002) Riksrevisjonens undersøkelse av regionale utviklingsprogrammer. 24
Op.cit. 25
Ibid.
28
hvordan disse forholder seg til nasjonale myndigheter. Både prinsippet om likeverdig tilbud
av sentrale velferdstjenester til borgere i hele landet, og hensynet til ressurseffektiv
tjenesteproduksjon i offentlig regi taler derfor for en viss grad av likhet i organisasjonsform. I
tillegg kommer det poenget som Riksrevisjonen trekker frem for RUP, og som også de
foreløpige erfaringene på veiledingsfeltet understreker – at tverrsektorielt samarbeid på
regionalt nivå er så utfordrende å implementere at risikoen for å mislykkes eller få svake
resultater er overhengende dersom det ikke gjøres et grundig arbeid med tilrettelegging,
forberedelser og tydelighet fra nasjonale myndigheters side.
På denne bakgrunn mener arbeidsgruppen at det bør utarbeides retningslinjer fra nasjonalt
nivå som omfatter følgende forhold:
1. Presisering av hvilke aktører som skal være med i et partnerskap for karriereveiledning,
og hvilke som kan være med
2. Veiledende kriterier for fordeling av finansieringsbyrden, inklusive statens
finansieringsbidrag
3. Overordnede anbefalinger om den brukerrettede tjenesteproduksjonen
Arbeidsgruppen har merket seg at en del fylker også etterlyser nasjonale retningslinjer for
forhold av mer faglig karakter, slik som kompetansekriterier for veilederne, kvalitetssikring
av tjenestene, rapporteringsrutiner, standarder for karrieresentre, veiledingsverktøy, etc.
Arbeidsgruppen mener at også slike spørsmål er egnet for en viss grad av nasjonal
standardisering, både for å sikre god kvalitet til brukerne, og for å bidra til ressurseffektiv
utnyttelse av offentlige midler. Imidlertid mener arbeidsgruppen at dette er spørsmål som
departementene ikke er best egnet til å håndtere. De bør løses gjennom standarder basert på
faglig vurderinger i et eget kompetansemiljø, og for dette formålet vurderer vi i neste kapittel
opprettelse av et nasjonalt koordinerende organ for karriereveiledning.
4.6. Styringsvirkemidler
For å bidra til den nødvendige avklaring av roller og ansvar på regionalt nivå er det viktig at
nasjonale myndigheter nøye vurderer valg og bruk av styringsvirkemidler. KRD har i en nylig
fremlagt stortingsmelding oppsummert hvilke styringsvirkemidler som kan være aktuelle:
[D]et er bare gjennom lov eller med hjemmel i lov at statlige myndigheter kan pålegge
kommunesektoren oppgaver og løsninger (legalitetsprinsippet). I styringsrelasjonen til
kommunesektoren bruker staten ulike typer virkemidler for å påvirke kommunene/fylkeskommunene til
å utføre aktiviteter og nå målsettinger på sine ansvarsområder. Det er vanlig å skille mellom fire
hovedgrupper av styringsvirkemidler som staten benytter overfor kommunesektoren: Lovbaserte
virkemidler, økonomiske virkemidler, pedagogiske virkemidler (ulike former for informasjon og
veiledning) og rapportering.26
Lovbaserte virkemidler
Arbeidsgruppen vurderer ikke opprettelse av tverrsektorielle partnerskap som en ”oppgave” i
den forstand som er brukt her, men som en ”løsning” – det vil si som en måte å organisere
arbeid med oppgaver på, hvorav noen er lovpålagte og andre ikke. Det betyr allikevel at
dersom staten ønsker å pålegge en slik løsning, må det skje med hjemmel i lov – i praksis
gjennom forskrift. Siden det i dette tilfellet vil være snakk om å pålegge flere aktører én felles
løsning, og disse aktørene er styrt gjennom ulike lovverk, vil et pålegg måtte gjennomføres
gjennom forskriftsfesting for alle aktørene man ønsker å styre. Å forskriftsfeste en
samarbeidsløsning for enkelte sektorer uten å gjøre det samme for alle de viktigste offentlige
26
St.meld. nr. 12 (2006-2007) Regionale fortrinn – regional framtid
29
samarbeidspartnerne, vil etter arbeidsgruppens vurdering skape en umulig situasjon hvor noen
er lovpålagt å samarbeide med andre som på sin side kan avvise slikt samarbeid.
Dersom man ønsker å bruke forskriftsfesting som virkemiddel, kan det gjøres på følgende
måter for de aktuelle aktørene:
Aktør Mulig lovhjemmel Aktuell forskrift
Fylkeskommunen Opplæringslova § 9-2 første
ledd
Forskrift for opplæringslova,
kap. 22 (ny forskrift for
rådgivertjenesten er under
utarbeidelse).
Kommunene Opplæringslova § 9-2 første
ledd
Forskrift for opplæringslova,
kap. 22 (ny forskrift for
rådgivertjenesten er under
utarbeidelse).
NAV Arbeids- og
velferdsforvaltnings-
loven § 4 sjette ledd eller §
12 første ledd
Ny forskrift som pålegger
NAV på fylkesnivå å delta i
partnerskap
Universiteter og høyskoler Universitets- og
høyskoleloven § 4-2 eller 4-3
annet ledd
Ny forskrift som regulerer
veiledningstjenestene, knyttet
til lovens bestemmelser om
utdanningsplaner eller
læringsmiljø
Det viktigste argumentet for forskriftsfesting er at det – som eneste tilgjengelige virkemiddel
– vil sikre en likeartet og varig samordning av alle offentlige karriereveiledningstjenester i
alle fylker. Hovedargumentet mot forskriftsfesting er hensynet til autonomi for aktørene.
Dersom staten ikke ønsker å pålegge, men vil stimulere til at flest mulig fylker oppretter
partnerskap etter nærmere retningslinjer, vil de andre tre styringsvirkemidlene være aktuelle, i
mulig kombinasjon med et fjerde, som er rammeavtalen som er inngått mellom AID og KS
om samarbeid mellom utdannings- og arbeidsmarkedsmyndighetene (se vedlegg).
Økonomiske virkemidler
Veiledning er en oppgave flere av de omtalte aktørene har et lovpålagt ansvar for å finansiere,
og et premiss for partnerskapsmodellen er at aktørene dekker hoveddelen av utgiftene selv.
Imidlertid viser forsøkene at et supplerende stimuleringstilskudd fra staten kan bidra til å
realisere partnerskapsløsninger der det ellers ville vært for svake insentiver til samarbeid om
denne oppgaven. Samtidig tyder mye på at partnerskapsløsningene vil bli svært ulike hvis
ikke de økonomiske virkemidlene brukes sammen med enten forskriftsfesting eller helt klare
kriterier for tildeling av midler. I og med statsbudsjettet for 2008 er det lagt inn 500 000 fra
KD til hvert fylke for opprettelse av tverrsektorielle partnerskap. Dette vil imidlertid først og
fremst fungere som et insentiv for utdanningsmyndighetene i fylkeskommunen. NAV, som er
den andre av de to aktørene med det største ansvaret på feltet, har foreløpig ikke et slikt
insentiv. Dersom det ble tildelt stimuleringstilskudd til NAV på fylkesnivå av samme
størrelse som for utdanningsmyndighetene, ville man oppnå den ønskede balansen. Men også
i så tilfelle vil det etter arbeidsgruppens vurdering være behov for enten forskriftsfesting av
deltakelse, eller klare retningslinjer for tildeling av midlene. Basert på den interessen
arbeidsgruppen har registret for dette feltet ute i fylkene, vurderer vi det slik at dersom man
30
velger en kombinasjon av stimuleringstilskudd til fylkeskommunen og NAV, sammen med
klare kriterier for tildeling, vil man med høy grad av sannsynlighet oppnå at de aller fleste
fylkene opprettet partnerskap. Disse vil da bli tverrsektorielle, gjensidig forpliktende, og
relativt like i organisasjonsform i ulike fylker. Man kan imidlertid ikke være sikre på at alle
fylker velger å opprette partnerskap, og der partnerskap opprettes vil det være en fare for at en
eller flere partnere trekker seg ut på et senere tidspunkt.
Pedagogiske virkemidler
Opprettelse og drift av tverrsektorielle partnerskap for karriereveileding i fylkene krever mye
kompetanse, både innen fagområdet karriereveiledning, og i de mer organisatoriske aspektene
ved tverrsektorielt samarbeid. Staten kan gjennom faglig veileding og informasjon bistå
fylkene i dette arbeidet, og på den måten bidra til at det blir valgt løsninger som er både faglig
gode, og mest mulig likeartede når dette er viktig av hensyn til brukerne og/eller effektiv
ressursutnyttelse. Arbeidsgruppen vurderer slik veileding og informasjon som helt avgjørende
for å få til gode løsninger i fylkene, uavhengig av hvilke øvrige styringsvirkemidler man ellers
velger å ta i bruk. For dette formålet vil vi i neste kapittel presentere ulike modeller for et
tverrsektorielt organ for karriereveiledning.
Rapportering
Å stille rapporteringskrav til fylkene angående partnerskap er først og fremst aktuelt i
kombinasjon med forskriftsfesting eller øremerkede tilskudd, og i så fall vil det være
nødvendig med god og enkel rapportering som gir kontroll med bruk av ressursene og
kunnskapsgrunnlag for forbedringer.
Samarbeidsavtalen mellom KS og AID
Som en oppfølging av St.meld. nr 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering og St.meld.
nr. 16 (2006-2007) …og ingen sto igjen, ble det den 2. mai 2007 inngått en rammeavtale
mellom AID og KS, hvor den overordnede målsettingen er:
å legge til rette for et styrket og systematisert samarbeid mellom Arbeids- og velferdsetaten og
utdanningsmyndighetene i fylkeskommuner og kommuner for å nå arbeidsmarkedspolitiske - og
utdanningspolitiske mål om å få flere i arbeid eller utdanning gjennom effektiv samordning av partenes
samlede virkemidler.27
I avtalen oppfordrer avtalepartene NAVs fylkesledd og fylkeskommunene til ”å inngå avtaler
om samarbeidsformer, tiltak og tjenester på utdannings- og opplæringsområdet” og som et av
de aktuelle samarbeidsområdene nevnes ”bedre utdannings- og yrkesveiledning”. KS
forplikter seg i avtalen til å ”[b]idra til at fylkeskommuner og kommuner etablerer
samarbeidsavtaler med Arbeids- og velferdsetaten på utdannings- og opplæringsområdet”,
mens AID på sin side forplikter seg til å ”[g]i relevante styringssignaler og avklaringer til
Arbeids- og velferdsetaten om samarbeid med utdanningsmyndighetene”.
Avtalen varer ut 2009. Den skal følges opp av en egen arbeidsgruppe, og skal evalueres i
løpet av 2008. Dersom avtalen viser seg å ikke virke etter hensikten, skal det ihht St.meld. nr.
9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering vurderes å benytte lovbaserte virkemidler for å
realisere samarbeidsmålene.
Dersom man velger å ikke forskriftsfeste deltakelse i partnerskap for karriereveileding for de
ulike aktørene, er det en åpenbar mulighet å knytte partnerskapene til denne rammeavtalen
27
Fra avtalen, se vedlegg 4
31
mellom AID og KS. Dermed vil man få mer oversiktlige og planmessige
samarbeidsrelasjoner mellom utdannings- og arbeidsmarkedsmyndighetene enn om alle
samarbeidsområder skulle håndteres hver for seg, og på ulik måte i fylkene. Gjennom denne
rammeavtalen sikrer man også involvering fra sentrale myndigheter og KS.
Å knytte partnerskapsavtaler til denne rammeavtalen vil i praksis bety at det blir frivillig for
fylkene, og man kan dermed ikke være sikre på at alle fylker satser på dette. Man kan
imidlertid bidra til den ønskede grad av likhet i organisasjonsform for de fylkene som vil
opprette partnerskap ved å gi klare retningslinjer for tildeling av statstilskudd, som beskrevet
ovenfor.
Hvilke av de ovenfor nevnte styringsvirkemidlene som er hensiktsmessig å bruke vil
arbeidsgruppen komme tilbake til i kapittel 6, der partnerskapsmodellen knyttes an til
styringslinjer og behovet for koordinering på nasjonalt nivå.
32
5. Nasjonalt organ for karriereveiledning Implementering av partnerskapsmodellen på regionalt nivå er et viktig tiltak for å bøte på den
manglende koordinering av veiledningstjenestene som bl.a. OECD har påpekt. Men
koordineringsutfordringene på regionalt nivå henger også nøye sammen med ansvarsdelingen
på nasjonalt nivå. I arbeidsgruppens mandat heter det derfor at vi skal ”vurdere om det er
behov for et nasjonalt koordinerende organ for karriereveiledning. Dersom tilstrekkelig behov
avdekkes, skal arbeidsgruppen presentere alternative forslag til organisasjonsmodeller for et
slikt organ. For hver av modellene skal det redegjøres for forholdet mellom det nasjonale
organet, de fylkesvise partnerskapene og praksisfeltet i de ulike sektorene.”
I dette kapittelet redegjør vi først for dagens ansvarsdeling på nasjonalt nivå. Deretter drøftes
behovet for et nasjonalt koordinerende organ, samt enkelte motargumenter. Som mulige svar
på behovet presenteres ulike hovedtyper av mulige organisasjonsformer, med nærmere
drøftelse av en kombinert modell. Ettersom mandatet ber om at det redegjøres for forholdet
mellom et nasjonalt organ, de regionale partnerskapene og sektorene, har vi valgt å presentere
tre ulike helhetlige modeller for både nasjonalt organ og regionale partnerskap til slutt, i
kapittel 6, med en etterfølgende anbefaling fra arbeidsgruppen.
5.1. Dagens delte ansvar
Vi redegjorde i kapittel 3 nærmere for hvordan veiledningstjenestene fordeler seg på ulike
sektorer, og hvordan dette er lovregulert. Når det gjelder det nasjonale nivået, er det KD som
har det overordnede ansvaret for veiledningstjenestene i grunnopplæringen, i UH-sektoren og
for voksne med opplæringsrettigheter. I praksis ivaretas ansvaret for grunnopplæringen av
Utdanningsdirektoratet; UH-institusjonene har selv ansvar for egne veiledningstjenester; mens
ansvaret for voksne juridisk ligger i kommunesektoren, med en statlig pådriver og koordinator
i Vox. AID har det overordnede ansvaret for NAV, mens dette i praksis ivaretas av Arbeids-
og velferdsdirektoratet. Det er med andre ord mange offentlige aktører som arbeider med
dette temaet på nasjonalt nivå. I tillegg kommer partene i arbeidslivet, KS,
profesjonsorganisasjoner, brukerorganisasjoner osv., som har interesser på feltet.
Tidligere var det Arbeidsmarkedsmyndighetene som hadde et koordineringsansvar for disse
aktørene. Så sent som i 2002, da OECD gjennomførte sin studie, hadde Aetat (ved Aetat
Arbeidsdirektoratet) ihht Sysselsettingslovens § 1 en lovpålagt forpliktelse til å ”samordne all
offentlig virksomhet i samband med yrkesrettleiing.” Som OECD påpekte hadde imidlertid
dette da blitt en sovende bestemmelse. Da Sysselsettingsloven ble avløst av
Arbeidsmarkedsloven tre år senere, i 2005, ble den spesifikke forpliktelsen til samordning av
veiledningstjenestene erstattet av en generell bestemmelse om samarbeid, der det heter (i § 6)
at ”Aetat skal samarbeide med andre når dette kan bidra til å løse de oppgavene som etaten er
pålagt.” I forarbeidene til Arbeidsmarkedsloven heter det om gjeldende rett
(Sysselsettingsloven) at ”Aetats ansvar er derfor i første rekke å samarbeide med
skolemyndighetene og å gi yrkesveiledning til ungdom som faller ut av skolen og voksne som
ikke har rett til yrkesveiledning etter opplæringslova.”28
Det er ikke kommentert i
forarbeidene at man unnlater å videreføre dette spesifikke ansvaret for samarbeid. Innføringen
av den nye, generelle bestemmelsen er imidlertid begrunnet slik:
I forbindelse med moderniseringen av sysselsettingsloven er det naturlig å ta inn en egen bestemmelse
om samarbeid i loven. Aetat skal samarbeide med andre både om generell oppgaveløsning og i konkrete
enkeltsaker når dette er nødvendig for å ivareta etatens oppgaver. (…) Eksempler på offentlige
samarbeidspartnere for Aetat er trygdeetaten, sosialtjenesten, helsetjenesten,
28
Ot.prp. nr. 62 (2003-2004) Om lov om arbeidsmarkedstjenester (arbeidsmarkedsloven)
33
innvandringsmyndighetene, utdanningsmyndighetene og kriminalomsorgen. I tillegg kommer
kommunene (…). De hyppigst forekommende private samarbeidspartnere er arbeidsgivere.29
Bare et par år etter denne lovendringen ble de kapitlene av Arbeidsmarkedsloven som
regulerte Aetat erstattet av den nye Arbeids- og velferdsforvaltningsloven, som nå regulerer
NAVs virksomhet. I denne loven er bestemmelsen om samarbeid helt utelatt. Som
begrunnelse anføres det i forarbeidene at ”[b]estemmelsen om samarbeid i
arbeidsmarkedsloven § 6 anses som unødvendig å videreføre da den nye organiseringen av
arbeids- og velferdsforvaltningen i seg selv sikrer samarbeid.”
Resultatet av denne prosessen er altså at det i dag ikke er noen instans på nasjonalt nivå som
har et overordnet ansvar for koordinering av veiledningstjenestene.
5.2. Behovet for et nasjonalt koordinerende organ
Som mye annet på dette feltet stammer forslaget om et nasjonalt koordinerende organ fra
OECDs landrapport om Norge fra 2002. Etter en påpekning av at Aetats koordineringsrolle på
det tidspunkt ikke lenger var så tydelig i praksis, heter det der: Ett forslag fra vår side er at det opprettes et fast, nasjonalt organ som skal fungere som et fokalpunkt for
strategisk koordinering på dette feltet, uansett hvor det formelle juridiske koordineringsansvaret måtte
ligge i framtiden. Dersom perspektivet skal være livslangt, er det behov for en mekanisme som kan
knytte de sektorielle aktivitetene sammen. Det kan også virke som de enkelte sektorenes politikk og
verktøy anses å legge for sterke føringer på sine respektive regionale aktører, og dermed gir for lite rom
for samordning på regionalt plan. Behovet for en sterkere og mer stabil ledelse kom opp som et tema i
flere av våre møter. Det organ vi foreslår, kunne ivareta et slikt ledelsesbehov.
I dette organet bør det sitte representanter for begge departementer. En effektiv veiledning og
informasjon vil være av en slik art at den berører både læring og arbeid, både enkeltpersoners og
arbeidsmarkedets interesser. Det bør derfor også være med representanter for organer som
Læringssenteret og Arbeidsdirektoratet, for andre involverte parter (arbeidsgivere, fagforeninger,
foreldre, elever og studenter) og for veilederne som yrkesgruppe. Organet kan blant annet ha som
oppgave:
(a) å utarbeide felles definisjoner av veiledning, rådgivning og informasjon om yrkesvalg og
yrkesmuligheter, og av andre viktige termer innenfor dette feltet (det ser ut til å være en
viss forvirring omkring dette i dag),
(b) å avklare enkeltpersoners behov for karriereutvikling gjennom livsløpet og undersøke i
hvilken grad disse behovene ivaretas i dag (muligens ved hjelp av
markedsundersøkelser),
(c) å sette opp kompetansekrav for veiledere og kvalitetskrav for organisasjoners
presentasjon av sitt tilbud om yrkesveiledning og informasjon,
(d) å oppmuntre til samarbeid og nyskaping, innenfor rammen av en felles visjon som ligger
fast. 30
Dette forslaget er ikke bare et råd som er spesielt utviklet med tanke på Norge, selv om de
praktiske detaljene som nevnes her har sitt utgangspunkt i den særegne norske konteksten.
Forslaget henger også sammen med en større internasjonal prosess i OECD og EU, hvor
medlemslandene oppfordres til bedre koordinering av utdannings-, arbeidsmarkeds-, og
næringspolitikken. Innenfor karriereveiledningsfeltet – det tverrsektorielle navnet på dette
feltet er ”Lifelong Career Guidance” – har et av de sentrale virkemidlene for å realisere denne
målsettingen vært opprettelse av nasjonale fora for karriereveiledning, der alle aktører kan
samles og koordinere politikkutforming på feltet. For dette formålet har det i EU-regi vært
opprettet en ekspertgruppe som har utarbeidet diverse verktøy og prosesser for
29
Op.cit. 30
OECD: Gjennomgang av politikk for yrkesveiledning. Landrapport for Norge (sammendraget av ”Country
Note” i norsk oversettelse), 2003
34
politikkutforming, bl.a. et sett med ”Features of a Lifelong Guidance System”, og
publikasjonen Career Guidance: A Handbook for Policy Makers, utgitt av OECD og EU i
samarbeid i 2004. I denne er en generell variant av det samme forslaget som ble fremmet i
landrapporten for Norge formulert slik: Establish an inter-departmental structure that brings together different government portfolios
with a responsibility for career guidance provision. Use this to develop common government
policy objectives for guidance and greater coherence, more efficiency, and sharing of
responsibilities in guidance provision.
Set up a national forum for guidance policy and systems development which includes both
government and stakeholder representatives, as well as key partners in service provision, in
order to help focus and develop agendas and to steer policy making.
Ikke minst ble det i regi av den samme ekspertgruppen arrangert to ”Joint Actions Programs”
der til sammen 12 av medlemslandene utvekslet erfaringer med opprettelse av nasjonale
tverrsektorielle fora for karriereveiledning31
.
Forslaget fra OECD har, som beskrevet i kap 3.6. vært videreutviklet av tidligere
tverrdepartementale utredninger i Norge, uten at det så langt er realisert.
Arbeidsgruppen har med bakgrunn i både det internasjonale arbeidet og den spesifikke
situasjonen Norge er i, med særlig referanse til opprettelsen av fylkesvise partnerskap,
kommet til at det er fire overordnede argumenter for opprettelse av et nasjonalt koordinerende
organ i Norge: 1) behovet for nasjonal kompetanseoppbygging innen karriereveileding, 2)
behovet for livslangt perspektiv (og balanse mellom utdanning og arbeid) 3) behovet for
koordinerte styringssignaler til hver av sektorene og 4) hensynet til ressurseffektiv bruk av
offentlige midler.
1. Kompetanseoppbygging
Karriereveiledning som fagfelt er relativt svakt utviklet i Norge – både sammenliknet med
situasjonen i andre land, og sammenlignet med situasjonen for andre fagfelt og profesjoner i
Norge. Dette har medført at praksisfeltet bærer preg av mangelfull kunnskap om
utdanningssystemet og arbeidslivet, for svak kompetanse i profesjonell bruk av
veiledningsmetoder og -verktøy og manglende teoretisk refleksjon over prinsipielle sider ved
veiledning og karriereutvikling. Resultatet av dette er, som OECD påpekte i sin rapport, at
veiledningstjenestene i praksis får preg av å være informasjonsarbeid knyttet til opptaksregler
og andre praktiske forhold, og ikke fullverdige veiledningstjenester (se kapittel 3 for en
nærmere presentasjon av innholdet i dette begrepet). Selv om det har vært gjort en del arbeid i
senere år for å bøte på dette, er det fremdeles langt igjen.
Den situasjonen norske veiledningstjenester befinner seg i har naturligvis sammenheng med at
det ikke har vært investert de samme ressursene i fagutvikling på dette området som i andre
land, eller for andre fagfelter. Det finnes kompetanse på feltet i de ovenfor nevnte
direktoratene og hos flere av de andre aktørene. Men i hver av disse institusjonene er det
relativt få personer som arbeider med karriereveiledning. Ved universitetene og høyskolene
har det heller ikke vært noe satsningsområde å forske på karriereveiledning som tjeneste eller
på den prosessen karriereutvikling er for enkeltindividet. Det har vokst frem enkelte etter- og
videreutdanningstilbud innen karriereveiledning, bl.a. som et resultat av
partnerskapsforsøkene. Disse synes imidlertid i liten grad å være basert på egen forskning ved
31
Prosjektene ”National Guidance Policy Forums Project: Developing National Forums for Guidance in Six
Member States – Malta, Estonia, Denmark, Slovenia, the United Kingdom and Ireland” og ”Policies, Strategies,
Structures, Cooperation in the Fields of Lifelong Guidance and Career Development: Austria, Czech Republic,
Finland, France, Germany, Poland”.
35
institusjonene. Sammenlignet med det kompetansenivået vi ser i mange andre land32
, har vi
altså ingen egentlige forskningsbaserte ekspertmiljøer på disse temaene i Norge, og det som
finnes av kompetanse blant administrativt ansatte i offentlig forvaltning sitter spredt i mange
institusjoner.
Når det nå vurderes å opprette regionale partnerskap for karriereveiledning, er det nødvendig
å vurdere hvordan disse skal tilføres nødvendig og helhetlig kompetanse (som dekker både
utdannings- og arbeidslivsperspektivet) for å realisere gode veiledningstjenester. En mulighet
er åpenbart å forutsette at partnerskapene hver for seg fremskaffer slik kompetanse. Ut fra
forsøksvirksomheten ser vi imidlertid at det investeringsnivået som er aktuelt for det enkelte
partnerskap ikke gir rom for noen kraftfull satsing på forskning, utvikling og
kompetansebygging innen karriereveiledning som fag. Hvis man overlater til hvert enkelt
partnerskap å bygge all kompetansen selv vil dette kunne føre til stor variasjon på tjenestenes
kvalitet fylkene imellom, og det vil være en fare for at tjenester utvikles uten at det er
investert tilstrekkelig i kompetanse.
2. Livslangt perspektiv (og balanse mellom utdanning og arbeid)
Som nevnt er kompetansen i de administrative systemene fordelt på flere direktorater og andre
aktører. Problemet med dette er ikke bare at kompetansen ikke er tilstrekkelig konsentrert til å
gi best mulig effekt i politikkutformingen – det fører også til at den enkelte sektor kan tendere
mot å utvikle kompetanse om sine ”egne”, sektorinterne anliggender, og at det dermed ikke
fokuseres tilstrekkelig på sammenhengen mellom politikkområdene, og da særlig på
sammenhengen mellom utdanning og arbeid. I en moderne forståelse av karriereveiledning
leges det vekt på at brukeren bør få hjelp til å se utdanningstilbud i sammenheng med
karrieremuligheter, og omvendt. Skal dette bli mulig må veilederne i hver av sektorene og i
eventuelle samarbeidsprosjekter ha tilstrekkelig kompetanse om og fokus på både utdanning
og arbeid. Som beskrevet i kapitel 3.2. har veiledningstjenestene flere overordnede
målsettinger innen flere politikkområder. OECD og EU har i sine anbefalinger vært opptatt av
at den strategiske ledelsen på feltet må bidra til en god balanse mellom disse målsettingene. I
oppsummeringen av erfaringene fra 37 land i OECD-området heter det at man har funnet tre
hovedmålsettinger som er felles for landenes veiledningstjenester:
The first are learning goals (…). The second are labour market goals (…) The third are social equity
goals (..) The balance between and within these categories varies across countries. A challenge for all
countries is to maintain an appropriate balance between them in the provision of services.33
Denne balansen er vanskelig (og viktig) i de fleste land, ikke minst fordi kulturen, verdiene og
perspektivene på veiledning er annerledes i utdanningssektoren enn den er i institusjonene
som tilbyr arbeidsmarkedstjenester. En mekanisme som kan bidra til å opprette og
opprettholde en slik balanse er et nasjonalt koordinerende organ – forutsatt at dette er
tverrsektorielt organisert, og har styringslinje fra både utdanningsmyndighetene og
arbeidsmarkedsmyndighetene. Det siste er ikke minst viktig fordi det vil gi det nasjonale
organet mulighet til å gi koordinerte råd, særlig til AID og KD, men også til andre berørte
departementer (NHD, FAD, KRD).
32
For eksempel Danmark, Finland, Storbritannia, Sveits, Tyskland, Østerrike, og mange andre. 33
Cedefop: Guidance Policies in the Knowledge Society: Trends, Challenges and Responses Across Europe,
2004
36
3. Koordinering av styringssignaler
Et annet moment som taler for et nasjonalt koordinerende organ er behovet for koordinerte
styringssignaler i de ulike sektorene for å få til gode partnerskapsløsninger på regionalt nivå. I
første omgang er det avgjørende, som forrige kapittel viser, at overordnede myndigheter
bidrar til at partnerskap faktisk blir opprettet. Dernest, når partnerskapene kommer i drift, blir
det viktig med koordinerte styringssignaler fra arbeidsmarkedsmyndighetene og
utdanningsmyndighetene når det gjelder tiltak som felles kompetansebygging for veilederne,
kvalitetssikring av tjenestene, bruk av metoder og verktøy, henvisningsrutiner,
informasjonstjenester, markedsføring, osv..
Som eksempel på et tema som det er særlig viktig å gi koordinerte signaler om, vil vi trekke
frem felles kompetanseheving for veilederne, som er et springende punkt for kvaliteten på
tjenestene. Dette har naturligvis sammenheng med den forutgående beskrivelsen av det
generelle behovet for oppbygging av et kunnskapsgrunnlag i Norge. Imidlertid er det også et
spørsmål hvordan den enkelte veileder i hver sektor (og i eventuelle samarbeidsprosjekter,
som karrieresentrene) skal få del i denne kunnskapen, slik at den blir integrert i
vedkommendes praksis (mao at den blir vedkommendes egen kompetanse). Dette handler om
organisering, og om forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker.
Erfaring viser at en viktig faktor for å få til kompetanseheving for den enkelte medarbeider er
at det fra arbeidsgiversiden stilles krav til kompetansenivå, for eksempel i form av fastsatte
kompetansekriterier. At arbeidsgiversiden stiller slike krav er avgjørende for om veilederne
etterspør etter- og videreutdanningstilbud, og etterspørsel fra veilederne er i sin tur avgjørende
for at UH-sektoren skal tilby slike kurs. I denne sammenhengen blir det viktig for sektorene å
samordne seg, av to grunner. For det første er det stort overlapp mellom kompetansebehovene
til veilederne på tvers av sektorene, og dette gir mulighet for felles utdanningstilbud. Selv om
det er ulikheter mellom veiledning av ungdom og eldre, høyt og lavt utdannede osv., trenger
alle som skal drive karriereveileding kunnskap om utdanningssystem og arbeidsmarkedet,
pedagogiske metoder og verktøy til bruk i veiledningssamtaler og gruppesesjoner, samt
teoretisk innsikt i hvordan karriereforløp formes, med innspill fra fag som psykologi,
sosiologi og pedagogikk. Erfaringen fra forsøksfylkene viser at når utdanning innenfor disse
temaene gjennomføres med deltakere fra ulike sektorer, bidrar dette i seg selv til en gunstig
kompetansedeling, slik at de ulike perspektivene utfyller og kompletterer hverandre. Det er
altså faglig sett en fordel med felles utdanningstilbud. For det andre er det i et lite land med
relativt få veiledere en stor ressursmessig fordel å slå sammen målgruppene for denne typen
basiskompetanse for å kunne opprettholde stabile studietilbud på dette feltet, og på den måten
bygge opp en varig kompetanse innen karriereveiledning i UH-sektoren. Så langt har det vært
flere eksempler på studietilbud som har vært opprettet på initiativ fra én av sektorene, og som
så har vært nedlagt etter kort tid pga. for lav etterspørsel.
Skal man realisere dette potensialet for samordnet kompetanseutvikling, fordrer det at
Utdanningsdirektoratet, Arbeids- og velferdsdirektoratet og institusjonene i høyere utdanning
samordner styringssignalene til arbeidsgiversiden (der personalansvaret for veilederstillingene
ligger i praksis) i hver av sektorene. Dette kan gjøres i form av felles kompetansekriterier på
tvers av sektorer34
, som danner utgangspunkt for utarbeidelse av utdanningstilbud i UH-
sektoren, og som de personalansvarlige i hver av sektorene forutsettes å legge til grunn ved
ansettelser, lønnsforhandlinger m.v. for karriereveilederstillinger.
34
Det kan også være behov for noen sektorspesifikke kriterier, for eksempel om forhold som er særlig knyttet til
skolen, eller til NAV.
37
Det vil dessuten være behov for å samordne en henvendelse fra etterspørrerne etter etter- og
videreutdanning (de samme aktørene, i samråd med regionale og lokale myndigheter) med
tilbyderne (universiteter og høyskoler) – gitt at man ønsker en viss grad av likhet mellom
studietilbudene, og en viss fordeling av dem i hele landet.
Erfaring viser at slik samordning av styringssignaler ikke skjer av seg selv, men forutsetter en
institusjonalisert koordinering på nasjonalt nivå. OECD-rapporten ”Quality in Career
Guidance” konkluderer på samme måte når det gjelder muligheten for å utvikle
tverrsektorielle kompetansekriterier:
It takes much more than one partner to establish the cross-sectoral guidelines that are needed in the
fragmented and widespread field of career guidance and career development. Thus, crosssectoral co-
operation is needed. To succeed, a broad national lead body must include all relevant partners
(educational and labour-market authorities, social partners, professional career guidance associations
etc.) in an earnest mutual developmental process over a period of time…35
Behov for nasjonalt perspektiv
Selv om det er behov for å tilpasse veiledningstjenestene i hvert enkelt fylke til den lokale
konteksten (som er en sentral begrunnelse for partnerskapsmodellen), er det også noen
aspekter av veiledningen som bør ha et nasjonalt (og internasjonalt) perspektiv. Dette gjelder
særlig i forhold til høyere utdanning. Veiledning av søkere til høyere utdanning bør ikke bare
forholde seg til utdanningstilbudene i regionen. Tvert imot bør brukere av
veiledningstjenestene få hjelp til å orientere seg på det nasjonale og internasjonale
utdanningsmarkedet. Det samme gjelder i forhold til de arbeidssøkere som av forskjellige
grunner vurderer arbeidsmarkedet utenfor sin region.
Dette står ikke i motstrid til at høyere utdanningsinstitusjoner og representanter for
arbeidslivet i det enkelte fylke bør engasjere seg i partnerskapene og være med på å forme
tjenestene. Men det er med på å begrunne behovet for et nasjonalt organ som kan medvirke til
at det utarbeides informasjonsmateriell, veiledningsverktøy, etiske retningslinjer som sikrer at
det regionale perspektivet suppleres med et nasjonalt og internasjonalt perspektiv.
Det økonomiske aspektet
Dersom man aksepterer at det er behov for oppbygging av kompetanse på dette feltet i Norge,
vil det være rimeligere å gjøre dette gjennom ett nasjonalt organ, som så får ansvar for
kompetansespredning til partnerskapene, enn å overlate til hvert av de nitten partnerskapene å
gjøre det selv.
Et annet moment av økonomisk karakter er at tildelingen av statlige midler til regionale
partnerskap fordrer søknadsprosedyrer, rapporteringsrutiner og administrativ oppfølging.
Dette kan løses mer effektivt og med bedre faglig kontroll gjennom å fordele midlene via et
nasjonalt koordinerende organ enn ved å la hver sektor etablere egne rutiner for fordeling og
oppfølging.
5.3. Drøfting av argumenter mot opprettelse av et nasjonalt organ
Som det vil bli redegjort for i kapittel 6, vil opprettelse av et nasjonalt organ innebære
kostnader. Dette kan innebære at ressurstilgangen blir mindre for partnerskapene hvis
ressursene fordeles fra det samme budsjettet, noe som kan være et argument mot et nasjonalt
organ, særlig sett fra partnerskapenes side. Spørsmålet blir da om et nasjonalt organ vil gi så
35
Peter Plant: Quality in Career Guidance, OECD, 2001
38
stor gevinst i form av tjenester og kunnskap til det enkelte partnerskap at det vil oppveie
partnerskapets eventuelle andel av disse midlene. Arbeidsgruppen mener resonnementet om
det økonomiske aspektet ovenfor viser at det er sannsynlig at et nasjonalt organ vil gi en slik
”value added” – og at det vil være samfunnsøkonomisk lønnsomt å samordne kunnskaps- og
kompetanseoppbyggingen i et nasjonalt organ.
Man kan også anføre som et motargument at det burde være en helt naturlig del av ansvaret til
de nevnte direktoratene å samordne seg, og at det ikke burde være nødvendig med et eget
organ for dette formålet. Imidlertid viser altså erfaringen i Norge og (som beskrevet ovenfor) i
de fleste EU-landene at utvikling av gode karriereveiledningstjenester innebærer noen særlige
tverrsektorielle utfordringer som i praksis ikke blir løst dersom man ikke gjør institusjonelle
grep. I EU er det så vidt arbeidsgruppen vet ingen land som har lykkes med å få til gode og
helhetlige tjenester uten en form for tverrsektorielt organ, og Norge er blant svært få
europeiske land som ikke allerede har eller har vedtatt opprettet en form for nasjonalt forum.
Et nasjonalt koordinerende organ kan også ha den negative effekt at direktoratene
nedprioriterer sitt ansvar for oppfølging av disse tjenestene i hver av sektorene. Man kan også
tenke seg at et nytt organ resulterer i revirmarkeringer, uenigheter og dermed mangel på
fremdrift. Arbeidsgruppen mener dette er reelle faremomenter (som ved alle tiltak som skal
bygge på noe eksisterende), men at man kan motvirke dem delvis gjennom måten et nasjonalt
koordinerende organ implementeres på (med tydelig avgrensing av ansvar og roller), og delvis
gjennom å trekke de aktuelle aktørene aktivt inn i styringen av organet36
. I tillegg mener
arbeidsgruppen, som vi skal komme tilbake til nedenfor, at et av de viktigste momentene for å
bevirke konstruktiv dialog mellom aktørene og fortsatt godt sektorspesifikt arbeid, er en
samlende ledelse av et nasjonalt koordinerende organ.
5.4. Konklusjon om behovet
Basert på vurderingene i det ovenstående konkluderer arbeidsgruppen med at det er behov for
et nasjonalt koordinerende organ. Dette kan imidlertid utformes på flere måter for å
imøtekomme de nevnte behovene. I det følgende presenterer vi de alternativene
arbeidsgruppen er kommet frem til.
5.5. Alternative organisasjonsmodeller
Til bruk i drøftelsen av ulike modeller vil vi først presentere noen hovedtyper av
organisasjonsformer innenfor offentlig forvaltning som kan være aktuelle for dette formålet.
Forum/råd
I OECDs og EUs anbefalinger om opprettelse av en nasjonal koordineringsmekanisme brukes
ofte uttrykket ”forum”. Ser man nærmere på hvordan disse organisasjonene har omtalt
36
En nylig publisert rapport om opprettelse av nasjonale koordinerende fora for karriereveiledning i ulike land
drøfter noen slike problemer: ”Of course, partnership is not without its challenges. As one notes from the case
studies, working together with other organisations requires investment of time and effort, which does not always
lead to expected outcomes given that institutional cultures might differ and serve as an obstacle to
communication and to the building up of trust. A tradition of competition for funding is not easily replaced by an
approach that values co-operative pooling of resources. Changes in political or institutional leadership and in
policy directions can also create an uneasy environment which is not conducive to the stabilisation of inter-
institutional relationships and to the formation of lasting partnerships. In addition, diverging interests of different
partners can easily overcome the well-intentioned attempts to attain common goals.” Rapporten konkluderer
imidlertid på samme måte som vi gjør i denne rapporten: ”Such problems and challenges are not insurmountable,
however” Collaboration in the Provision of Career Guidance Services, Foundation for Lifelong Learning
Development Innove, Tallin 2006
39
aktuelle modeller i medlemslandene, finner vi imidlertid at dette uttrykket dekker en rekke
ulike organisasjonsformer. Vi kan derfor ikke si at disse anbefalingene gjelder én bestemt
organisasjonsform – uttrykket ”forum” er kun brukt som en generisk betegnelse, på samme
måte som ”organ” er brukt i vårt mandat og i denne rapporten.
I vår norske kontekst kan vi imidlertid definere ”forum” litt mer presist, som en gruppering av
aktører som møtes med en avtalt frekvens for utveksling av informasjon av felles interesse,
oftest uten at det er gitt et veldig tydelig mandat til forumet for å gjøre vedtak eller
gjennomføre tiltak. Et forum er oftest ikke en egen institusjon med egne ansatte, men kan ha
forankring i en – for eksempel mht. sekretariatsfunksjon.
Et offentlig råd ligner et forum, men har ofte et tydeligere mandat til å gi faglige råd (enten
ved flertallstilslutning eller konsensus) til den eller de myndighetene som har opprettet det, og
i noen tilfeller også til tredje part. Ofte er et råd også mer stabilt over tid enn et forum.
Grensen mellom ”forum” og ”råd” kan i praksis være flytende, noe som illustreres av at
Samarbeidsrådet for yrkesopplæringen (SRY) nylig har fått endret sitt mandat til i mindre
grad å skulle gi konkrete råd, mens Nasjonalt forum for realfag har en tydelig forpliktelse til å
gi slike råd.
Senter
Det finnes offentlige ”sentre” av svært varierende innretning og størrelse, men som oftest er et
senter en institusjon med egne ansatte, og de viktigste oppgavene er ofte kunnskapsutvikling,
rådgiving ovenfor relevante myndigheter og andre brukere, og pådriverrollen ovenfor
praksisfeltet, når det gjelder et bestemt tema. Sentre har oftest ikke delegert lovbasert
myndighet (da snakker vi som regel om et direktorat). Eksempler på sentre i denne
betydningen er Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten, Vox, Norgesuniversitetet og
Nasjonalt senter for nynorsk i opplæringa. Språkrådet (som i navnet er et råd) vil også falle
innenfor definisjonen av et senter her, ettersom det driver fagutvikling ved hjelp av egne
ansatte, og produserer egne tjenester overfor brukere.
Akkrediteringsorgan
Et akkrediteringsorgan har som oppgave å kvalitetskontrollere andre instanser, for eksempel
produsenter, gjennom fastlagte prosedyrer og kriterier, oftest med hjemmel i lov.
I Norge har vi ikke så mange eksempler på rendyrkede akkrediteringsorganer, men NOKUT
fungerer på denne måten ovenfor høyere utdanningsinstitusjoner. I Storbritannia, hvor det er
lengre tradisjon for denne typen kvalitetskontroll av offentlige tjenester, er det institusjonen
Matrix som har ansvar for kvalitetskontroll av karriereveilednings- og informasjonstjenester.
5.6. Roller og oppgaver
Vurderingen av hvilken organisasjonsform som er best egnet må ta utgangspunkt i hvilken
rolle og hvilke oppgaver organet er tiltenkt. Diskusjonen ovenfor om behovet for et organ kan
vi oppsummere som fire ulike roller, med tilhørende oppgaver:
1. Koordineringsmekanisme mellom nasjonale aktører
o Oppgaver:
a) Bidra til informasjonsutveksling mellom sektorene
b) Fatte felles vedtak om aktuelle samarbeidstiltak på nasjonalt nivå
c) Oppfølging av vedtak i hver av sektorene
d) Gi felles råd til relevante politiske myndigheter om aktuelle saker
40
e) Representere Norge i internasjonalt arbeid på feltet (bl.a. European
Lifelong Guidance Policy Network)
2. Kunnskapssenter innen karriereveiledning
o Oppgaver:
a) Initiere forskning og utvikling
b) Utvikle veiledningsverktøy og –metoder
c) Arrangere og bidra til faglige møteplasser
d) Utvikle informasjonsmateriell
e) Bidra til å sikre nasjonalt og internasjonalt perspektiv på høyere
utdanning og arbeidsliv i veiledningen
3. Kvalitetssikrer
o Oppgaver:
a) Utvikle tverrsektorielle kompetansekriterier for veiledere
b) Initiere utdanningstilbud i samråd med UH-sektoren
c) Utvikle felles kvalitetssikringssystemer for tjenesteproduksjonen
d) Utvikle etiske retningslinjer for veiledningen
4. Koordineringsmekanisme mellom regionale partnerskap
o Oppgaver
a) Utarbeide og videreutvikle retningslinjer for regionale partnerskap
b) Tildeling av midler til partnerskapene
c) Administrativ rapportering fra partnerskapene
d) Veiledning av og erfaringsdeling mellom partnerskapene, faglig og
administrativt
Når vi ser på bredden i disse oppgavene, er det arbeidsgruppens vurdering at de ikke kan
ivaretas gjennom én av de nevnte hovedtypene av organisasjonsformer. Et forum eller råd
med representanter fra ulike nasjonale aktører vil kunne koordinere disse (rolle 1), men vil
alene verken kunne frembringe den veiledningsfaglige kompetanse som er nødvendig for å
heve standarden på tjenesteproduksjonen i Norge, drive kvalitetssikring, eller kunne ha en
koordinerende funksjon overfor partnerskapene (rolle 2, 3 og 4). Et nytt og frittstående senter
vil på den annen side ha vanskelig for å koordinere øvrige nasjonale aktører (rolle 1). Et rent
akkrediteringsorgan vil kunne drive kompetanseoppbygging og kvalitetskontroll (rolle 2 og
3), men vil vanskelig kunne drive koordineringsarbeid nasjonalt eller regionalt (oppgave 1 og
4).
Dersom man ønsker å få utført alle de nevnte oppgavene i ett organ (av de grunnene som er
anført i kapittel 5. 2), mener arbeidsgruppen at det må utvikles en kombinert modell som
innebærer elementer av alle tre hovedtypene. Hvordan dette evt. bør gjøres i praksis vil
avhenge av flere ting. For det første er det viktig, som vi skal komme tilbake til nedenfor,
hvordan man velger å implementere det nasjonale organet. Dernest kommer utformingen av
en kombinert modell an på hvordan man velger å styre de regionale partnerskapene. Dersom
man velger å forskriftsregulere partnerskapene, med relativt detaljerte bestemmelser for
hvilke tjenester som skal tilbys og hvordan disse skal organiseres, blir det mindre behov for at
et nasjonalt organ skal være koordineringsmekanisme for partnerskapene (rolle 4). Omvendt
vil dette behovet øke hvis man velger å la partnerskap styres gjennom økonomiske
virkemidler kombinert med veiledning og rapportering. Utformingen av en kombinert modell
vil også være avhengig av økonomiske rammebetingelser – modellen kan i noen grad skaleres
etter det investeringsnivået man anser som politisk ønskelig og mulig.
41
KD AID
Nasjonalt organ for karriereveiledning
Nasjonalt råd/forum for karriereveiledning
- Leder (personlig oppnevnt av AID og KD)
- Rep. med beslutningsmyndighet for KD, AID, Udir,
AV-dir, Vox, LO, NHO, KS, UHR, elevorg, NSU,
Skolerådgiverlaget, osv.)
Sekretariat og kunnskapssenter
- Leder (ansatt)
- Saksbehandlere
5.7. En kombinert modell
Uavhengig av vekting, skalering og implementering mener arbeidsgruppen at det kan
skisseres en kombinert modell som utgangspunkt for variasjoner i kapittel 6, der vi
presenterer det nasjonale organet i sammenheng med partnerskapsløsningene. En slik skisse
kan se slik ut:
I denne modellen vil styringen fra departementsnivå være balansert mellom utannings- og
arbeidsmarkedsmyndighetene. Man vil gjennom et rådsorgan sikre involvering av alle
nasjonale aktører (rolle 1), og gjennom et kunnskapssenter, som også fungerer som et
sekretariat for rådet, vil man bidra til kompetansebygging, kvalitetssikring og koordinering av
de regionale partnerskapene (rolle 2, 3 og 4). Størrelsen på kunnskapssenteret vil for en stor
del avhenge av hvordan man velger å styre partnerskapene.
5.7. Alternativer for implementering
Arbeidsgruppen ser flere muligheter for implementering av (ulike varianter av) den skisserte
modellen:
1) Opprettelse i tilknytning til eksisterende nasjonal enhet
Man kan velge å la det nasjonale organet for karriereveiledning innpasseres, med en nærmere
definert grad av autonomi, i et av de eksisterende offentlige enhetene på området. Fordelene
med en slik løsning er flere: man kan spare penger på å benytte et eksisterende administrativt
apparat, og man vil ikke bidra til ytterligere koordineringsproblemer ved opprettelse av flere
aktører på feltet. Arbeidsgruppen ser tre aktuelle eksisterende enheter, med tilhørende fordeler
og ulemper i forhold til de behovene og de roller og oppgaver som er behandlet tidligere i
kapitlet.
a) Arbeids- og velferdsdirektoratet
Tidligere hadde som nevnt Aetat Arbeidsdirektoratet et lovpålagt koordineringsansvar på
feltet. Dette ble imidlertid nedprioritert, og etter en tid fjernet fra lovverket. Det nåværende
Arbeids- og velferdsdirektoratet, som styres av AID, har deltatt i forsøkene med regionale
partnerskap gjennom finansiering til Nordland og Telemark, og har også engasjert seg i
Utdanningsdirektoratets arbeidsgruppe knyttet til forsøkene. Arbeids- og velferdsdirektoratet
42
er imidlertid i overskuelig fremtid bundet opp i implementeringen av NAV-reformen.
Direktoratet har også begrenset kompetanse på og inngrep med utdanningssektoren.
Arbeidsgruppen anser det derfor ikke som en aktuell løsning å legge et nasjonalt organ til
Arbeids- og velferdsdirektoratet, hovedsakelig fordi det vil kunne bidra til skjevhet i balansen
mellom utdannings- og arbeidsmarkedspolitiske hensyn.
b) Utdanningsdirektoratet
Utdanningsdirektoratet, som styres av KD, har arbeidet med rådgivertjenesten i
grunnopplæringen i lang tid, og har de siste årene også i praksis hatt et ansvar for
koordinering av regionale partnerskap – etter at disse ble initiert som forsøk av
utdanningsmyndighetene i St.meld. 30 (2003-2004) Kultur for læring. Direktoratet har i
forbindelse med forsøkene ledet en gruppe med representanter for aktørene på nasjonalt nivå.
Omvendt situasjonen i Arbeids- og velferdsdirektoratet har Utdanningsdirektoratet begrenset
kompetanse om og inngrep med arbeidsmarkedssektoren. Arbeidsgruppen anser det derfor
heller ikke som en aktuell løsning å legge et nasjonalt koordinerende organ hit – av samme
grunn som for Arbeids- og velferdsdirektoratet.
c) Vox
Vox har også arbeidet med karriereveiledning i lengre tid, med et hovedfokus på tjenester for
voksne. I likhet med de to direktoratene, har Vox dessuten deltatt i arbeidsgruppen i
forbindelse med partnerskapsforsøkene. Vox er etatsstyrt av KD, men har også styringslinjer
fra andre departementer (bl.a. AID) i forbindelse med enkelte oppgaver. Vox er en
kompetansepolitisk enhet med særlig fokus på sammenhengen mellom utdanningssektoren og
arbeidsmarkedets behov.
Ettersom Vox har styringslinje fra både KD og AID, og dessuten har skjæringsfeltet mellom
utdanningspolitikk og arbeidsmarkedspolitikk som arbeidsfelt, mener arbeidsgruppen at Vox
kan være en aktuell enhet å plassere et nasjonalt koordinerende organ i. Vi forutsetter da at det
også i fremtiden sikres styringslinjer som involverer både KD og AID, og Vox’ øvrige
portefølje fortsatt får nær faglig sammenheng med karriereveiledningsfeltet.
2) Opprettelse med høyere utdanningsinstitusjon som vertsinstitusjon
I utdanningssektoren har ansvaret for en del temaer som trenger en pådriver og koordinator
blitt delegert til nasjonale sentre med høyere utdanningsinstitusjoner som vertsinstitusjon.
Eksempler på dette er Nasjonalt senter for nynorsk i opplæringa og Nasjonalt senter for kunst
og kultur i opplæringen. Flere av disse håndterer temaer som fordrer tverrsektorielt
samarbeid. Allikevel mener arbeidsgruppen at å velge en slik løsning for
karriereveiledningsfeltet vil føre til at enheten blir liggende i utdanningssektoren, og at dens
perspektiver derved ville fått for sterk dominans i forhold til arbeidslivsperspektivet. Vi vil
derfor ikke anbefale dette.
3) Opprettelse som frittstående enhet
Å opprette et nasjonalt koordinerende organ som selvstendig enhet har mange fordeler. Man
kan starte med ”blanke ark” og bygge opp akkurat den typen institusjon man trenger, med en
ledelse som får anledning til å rekruttere et samlet team av medarbeidere.
Motargumentene er de vi har nevnt: Det vil bli dyrere enn å legge det til en eksisterende
enhet, og det vil bringe én aktør til på banen på et felt hvor det allerede er mange fra før. I
43
tillegg kan en ny institusjon lett bli for liten til å bli et slagkraftig fagmiljø, gitt at det vil være
begrensede midler til rådighet, og administrasjon vil ta en del av ressursene, særlig i
oppstartfasen.
5.8. Oppsummering om nasjonalt organ
Arbeidsgruppen mener å ha dokumentert at det er behov for et nasjonalt koordinerende organ
for karriereveiledning. Vi mener dette behovet best kan dekkes gjennom en
organisasjonsmodell som kombinerer et forum/rådsorgan for involvering av alle nasjonale
aktører med et sekretariat/kunnskapssenter som kan drive kunnskapsoppbygging,
kvalitetssikring og koordinering av de regionale partnerskapene. Denne modellen må ha
tverrsektoriell styring og innretting for å fungere etter hensikten.
For enkelhets skyld vil vi i det følgende bruke betegnelsen ”nasjonalt organ for
karriereveiledning” på hele denne konstruksjonen (som skissert på s. 36), mens de to
bestanddelene vil blir referert til som hhv forum/råd og sekretariat/kunnskapssenter –
avhengig av hvilken helhetlig modell et er tale om (mer om dette i neste kapittel). Av de
alternative måtene å implementere et slikt organ på, mener arbeidsgruppen at det bare er to
som imøtekommer de skisserte behovene: innplassering i Vox (under noen bestemte
forutsetninger), og opprettelse som selvstendig enhet (selv om dette innebærer noen
finansielle utfordringer).
44
6. Modeller for koordinering på regionalt og nasjonalt nivå I kapittel 4 redegjorde vi for hvordan tverrsektorielle partnerskap på regionalt nivå påvirker
veiledningstjenestene, og vi drøftet hvilke styringsvirkemidler som var aktuelle å bruke fra
statlig side for å sikre hensiktsmessig organisering av disse. I kapittel 5 har vi sett på
koordineringsbehovet på nasjonalt nivå. Vi konkluderte med at koordineringsoppgavene på
nasjonalt nivå har nær sammenheng med valg av organisasjonsform og bruk av
styringsvirkemidler ift. regionalt nivå.
Det er etter arbeidsgruppens vurdering særlig to forhold ved partnerskapsmodellen som har
betydning for organiseringen av et nasjonalt organ:
1) Graden av stabilitet i organisasjonsformen
Hvis deltakelse i partnerskapene forskriftsfestes for hver av de offentlige sektorene, og driften
av partnerskapene forskriftsreguleres med samme detaljeringsgrad som andre
velferdstjenester, blir behovet for koordinering av styringssignaler fra nasjonalt nivå mindre.
Dette kan i så fall ivaretas av et relativt enkelt partssammensatt forum med noen basale
sekretariatsfunksjoner, med hovedformål om informasjonsutveksling. Utarbeidelse av
forskriftene (for hver av sektorene, ettersom hjemlene er spredt på mange lover) vil imidlertid
kreve svært tett koordinering, men dette er tidsbegrenset, og kan best løses som et prosjekt.
Omvendt vil styring av partnerskapene uten forskriftsfesting, men ved hjelp av økonomiske
virkemidler (tildeling av stimuleringstilskudd), innebære et stort behov for samordning av
styringssignaler fra nasjonale myndigheter, faglig veiledning og kvalitetssikring fra nasjonalt
nivå, og gode rapporteringsrutiner. Behovet for en robust nasjonal koordineringsmekanisme
vil da øke.
2) Graden av faglig selvstendighet
Dersom vi forutsetter at hvert enkelt partnerskap organiseres og finansieres slik at det har
kapasitet til å bygge opp egen kunnskapsbase (uten annen bistand enn de som de selv
bekoster), er det mindre behov for at et nasjonalt organ skal fungere som et kunnskapssenter.
Men hvis man anser det som usannsynlig at partnerskapene vil få tilstrekkelig finansiell og
organisatorisk styrke til å klare kunnskapsbyggingen helt på egenhånd, eller man anser det
som samfunnsøkonomisk ulønnsomt å gjøre dette parallelt i 19 fylker, øker behovet for et
kunnskapssenter som kan være ”motor” for fagfeltet på nasjonalt nivå.
I teorien gir dette fire ulike kombinasjoner med tilsvarende ulike behov for organisering av et
nasjonalt organ. Vi kan sette opp de fire alternativene i følgendede tabell:
Styring
Kunnskapsbygging
Regional Nasjonal
Forskrifts-
festing Forum med rullerende
sekretariatsfunksjon
- Regional kunnskapsbygging
- Forskriftsfesting
Råd med fast sekretariat
- Nasjonal kunnskapsbygging
- Forskriftsfesting
Økonomiske
virkemidler Råd med rullerende
sekretariatsfunksjon
- Regional kunnskapsbygging
- Økonomisk styring
Råd med kunnskapssenter
- Nasjonal kunnskapsbygging
- Økonomisk styring
Den modellen for partnerskap som krever minst av et nasjonalt organ (og som derfor er kalt
forum) er altså den som innebærer forskriftsfesting av partnerskapene og regional
kompetanseoppbygging. Det er grunn til å anta at denne til gjengjeld vil bli dyrest å
45
implementere på regionalt nivå. Motsatt er bruk av økonomiske virkemidler for styring av
partnerskapene kombinert med å legge oppgaven med kunnskapsoppbygging til nasjonalt nivå
den modellen som vil kreve det mest robuste nasjonale organet. Som vi vil komme tilbake til,
vil denne innebære behov for ny statlig finansiering.
Etter en helhetsvurdering anser arbeidsgruppen det som lite hensiktsmessig å drive separat
kunnskapsutvikling i nitten fylker samtidig, særlig på et fagfelt som er relativt lite utviklet i
Norge. Det vil gi bedre ressursutnyttelse med ett nasjonalt senter som kan bygge opp
kunnskap og gi faglige råd til alle partnerskapene. I tillegg, selv om vi forutsatte at hvert
partnerskap ville klare å bygge opp tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag, ville dette føre til svært
ulikartet veiledning som vil være vanskelig å kvalitetssikre på forsvarlig måte. Det ville også
kunne føre til at et det nasjonale og internasjonale perspektivet på høyere utdanning og
arbeidsliv ble for lite fremtredende. Vi velger derfor i det følgende å drøfte de to modellene
som innebærer en form for nasjonalt kunnskapssenter, med en kostnadsnøytral variant i
tillegg. Avslutningsvis redegjøres det for arbeidsgruppens anbefaling, og for økonomiske og
administrative konsekvenser.
6. 1. Modell 1 (forskriftsfestede partnerskap)
Regionalt nivå
Deltakelse i partnerskap forskriftsfestes for fylket, kommunene, NAV og UH-
institusjonene. Lovhjemmel for dette er det redegjort for i kap. 4.6. Forskriftene
formuleres slik at også partene i arbeidslivet og andre relevante aktører søkes involvert.
Det bevilges midler fra både KD og AID til hhv utdanningsmyndighetene i fylket, og
NAV på fylkesnivå, som en finansiering av det forskriftsfestede pålegget. For
kommunesektorens del vil disse midlene i en oppstartfase kunne gis som øremerkede
tilskudd, men det vil deretter være naturlig at de legges inn i rammefinansieringen, etter
gjeldende prosedyrer for dette.
Det nasjonale senteret for karriereveiledning utarbeider et sett med nasjonale
retningslinjer for partnerskap, som inkluderer:
o Veiledende kriterier for fordeling av finansiering av aktiviteter
o Overordnede anbefalinger om brukerrettet tjenesteproduksjon
o Rapporteringskrav
Nasjonalt nivå
Det opprettes et nasjonalt organ for karriereveiledning. Organet opprettes med
styringslinje fra både KD og AID
Senteret består av 1) et tverrsektorielt forum for karriereveiledning, med ledelse på
omgang blant representanter fra maks 10-12 nasjonale aktører, og 2) et fast sekretariat
med en leder og 3-4 ansatte
Senteret kan opprettes som en frittstående enhet, eller som en relativt selvstendig enhet
i Vox
Oppgaver for senteret er:
o Faglig utviklingsarbeid, for det meste gjennom oppdrag til relevante
forskningsmiljøer (gitt begrensede egne personellressurser)
o Utarbeidelse av tverrsektorielle kompetansekriterier, kvalitetsstandarder og
etiske retningslinjer for karriereveiledning
o Administrativ og enkel faglig oppfølging av partnerskapene
o Rådgiving til AID og KD på karriereveiledningsfeltet
o Internasjonalt arbeid
46
SWOT for modell 1
Styrker
alle fylker får tverrsektorielle partnerskap av prinsipielt samme type
fordeling av finansieringsforpliktelsene blir avklart mellom partnerne
rolle- og ansvarsdeling vil bli tydeliggjort gjennom forskriftene
kompetansenivå for veilederne kan sikres i forkrifter
kvalitetssikringsrutiner blir lette å administrere
kunnskapsbyggingen innen karriereveiledning blir bedre enn i dagens situasjon
koordinering av nasjonale aktører sikres
Svakheter
myndigheter på regionalt og lokalt nivå får mindre handlingsrom (innskrenket lokalt
selvstyre)
forskriftsfesting vil sannsynligvis innebære økte økonomiske forpliktelser for staten37
arbeidet med forskrifter vil bli forholdsvis komplisert
Muligheter
En stabil organisasjonsform vil være et godt grunnlag for større tverrsektorielle
satsinger, som for eksempel karrieresentre
Et nasjonalt organ med noen egne personalressurser gir mulighet for å bidra til
nasjonalt og internasjonalt perspektiv på høyere utdanning og arbeidsliv i veiledningen
Trusler
Forskriftsarbeidet kan vise seg å bli så vanskelig (særlig i forhold til NAV) at det ikke
lar seg gjennomføre
Forskriftsfesting kan føre til at andre oppgaver i sektorene nedprioriteres
I en oppstartfase vil forskriftsfesting kunne skape et større behov for veiledning til
partnerskapene enn et relativt lite nasjonalt kunnskapssenter er i stand til å gi
Forskriftsfesting kan medføre at mange regionale aktører legger seg på den
”minimumsinnsats” som forskriften tilsier
6.2. Modell 2 (styring gjennom økonomiske virkemidler)
Regionalt nivå
Det bevilges årlig 1 mill fra KD og AID (500 000 fra hver) til partnerskap i hvert av
fylkene
Midlene tildeles av det nasjonale organet for karriereveiledning (se nedenfor), etter
søknad fra partnerskapene (evt. fra fylkene med henvisning til inngått intensjonsavtale
37
Forsøkene med partnerskap har hatt årlige budsjetter på mellom 3 og 6 mill. Finansieringen har vært fordelt
på de ulike regionale partnerne og på statlige myndigheter. Det er imidlertid viktig å merke seg at det ikke her er
snakk om forskriftsendringer som pålegger nye oppgaver i form av tjenester til brukerne – disse er for en stor del
allerede lovpålagte i hver av sektorene. Den eventuelle statlige finansieringsforpliktelsen vil derfor være de
tilleggskostnader de regionale partnerne får ved å organisere enkelte av sine oppgaver gjennom partnerskap.
Imidlertid kan dette også tenkes å innebære synergi og besparelser for partnerne, som evt. skal komme til
fratrekk. Vi har ikke hatt datagrunnlag til å gjennomføre en presis beregning av dette, men arbeidsgruppen finner
ikke grunn til å anta at de økte statlige utgiftene for hvert fylke vil ble veldig mye høyere enn de
stimuleringstilskuddene som forsøksfylkene hittil har fått – dvs. mellom 500 000 og 1,8 mill.
47
om å opprette partnerskap). Søknadene må tilfredsstille et sett med retningslinjer for
partnerskap for å få midler.
Retningslinjene inkluderer:
o En forutsetning om at fylket, kommunene, NAV og UH-institusjoner i fylket
MÅ være med, og at partene i arbeidslivet skal inviteres med
o En forutsetning om at partnerne selv stiller med finansiering etter en nærmere
definert fordelingsnøkkel
o En forutsetning om at partnerskapet skal formaliseres gjennom en egen avtale,
med henvisning til samarbeidsavtalen mellom KS og AID
o Overordnede anbefalinger om brukerrettet tjenesteproduksjon
o Rapporteringskrav
Nasjonalt nivå
Det opprettes et nasjonalt organ for karriereveiledning. Organet opprettes med
styringslinje fra både KD og AID.
Organet består av 1) et tverrsektorielt råd for karriereveiledning, med en utnevnt leder
og representanter med beslutningsmyndighet fra maks 10-12 nasjonale aktører, og 2)
et kunnskapssenter (med sekretariatsfunksjon for rådet) med en leder og 6-7 ansatte
Senteret opprettes som en frittstående enhet, eller som en relativt selvstendig enhet i
Vox
Oppgaver for senteret er:
o Søknadsbehandling og tildeling av midler til partnerskapene
o Faglig utviklingsarbeid i samarbeid med relevante forskningsmiljøer
o Utarbeidelse av kompetansekriterier, kvalitetsstandarder og etiske
retningslinjer for karriereveiledning
o Faglig oppfølging av partnerskapene og resten av praksisfeltet
o Rapportering fra partnerskapene
o Rådgiving til AID og KD på karriereveiledningsfeltet
o Internasjonalt arbeid
SWOT for modell 2
Styrker
gir god og stabil styring av de partnerskapene som mottar statlig støtte, sikrer at disse
blir tverrsektorielle og får de ønskede organisatoriske fellestrekk
lokalt handlingsrom og selvstyre opprettholdes
fordeling av finansieringsforpliktelsene blir avklart mellom partnerne
statens finansieringsforpliktelse blir oversiktlig og forutsigbar
man unngår et komplisert lovarbeide
kompetansebygging for veilederne kan sikres gjennom felles kompetansekriterier
kvalitetssikringsrutiner blir lette å administrere for de fylkene som oppretter
partnerskap
det blir en satsning på kunnskapsbyggingen innen karriereveiledning, med
spredningsmekanismer til praksisfeltet
koordinering av nasjonale aktører sikres
det nasjonale organet vil være sterkt nok til å sikre et nasjonalt og internasjonalt
perspektiv på høyere utdanning og arbeidsliv i veiledningen
48
Svakheter
man kan ikke være sikre på at alle fylker oppretter partnerskap
mangel på forskrifter vil videreføre en viss uklarhet om fortolkning av roller og ansvar
Muligheter
de statlige insentivene og føringene vil gi tilstrekkelig stabile rammer til å muliggjøre
større tverrsektorielle satsinger, som for eksempel karrieresentre
opprettholdelse av det lokale handlingsrommet kan utløse lokalt initiativ og kreative
løsninger
Trusler
de partnerskapene som opprettes kan fritt nedlegges på et senere tidspunkt
nasjonale myndigheter kan i prinsippet når som helst kutte støtten til partnerskapene
6.3. Modell 3 (kostnadsnøytral modell)38
Regionalt nivå
Det bevilges årlig 500 000 (som vedtatt i budsjettet for 2008) fra KD til partnerskap i
hvert av fylkene
Midlene tildeles av Nasjonalt råd for karriereveiledning (se nedenfor), etter søknad fra
fylkene. Søkerne må tilfredsstille et sett med retningslinjer for partnerskap for å få
midler.
Retningslinjene inkluderer:
o En sterk anbefaling om at fylket, kommunene, NAV, UH-institusjoner og
partene i arbeidslivet bør være med
o En forutsetning om at partnerne selv stiller med finansiering eller andre
ressurser (etter en nærmere definert fordelingsnøkkel)
o En forutsetning om at partnerskapet skal formaliseres gjennom en egen avtale,
med henvisning til samarbeidsavtalen mellom KS og AID – dersom NAV er
med
o Overordnede anbefalinger om brukerrettet tjenesteproduksjon
o Enkle rapporteringskrav
Nasjonalt nivå
Det opprettes et nasjonalt råd for karriereveiledning.
Rådet består av representanter fra maks 10-12 nasjonale aktører, ledelse går på
omgang blant disse.
Vox gis ansvar for å ivareta sekretariatsfunksjonen innenfor sine rammer.
Oppgaver for rådet er:
o Tildeling og enkel administrativ oppfølging av statstilskuddet til
partnerskapene
o Utarbeidelse av kompetansekriterier, kvalitetsstandarder og etiske
retningslinjer for karriereveiledning
o Opprettelse av møteplasser og nettverk for erfaringsdeling
38
Her kunne man også ha tenkt seg modeller som oppnådde kostnadsnøytralitet ved at man allokerte ressurser
fra eksisterende tjenester. Slike modeller har vært utredet tidligere, for eksempel i rapporten ”Styrking av
utdannings- og yrkesveiledningen”, uten at det ble vurdert som politisk aktuelle løsninger. Gruppen har derfor
ikke gått inn på slike modeller her.
49
SWOT for modell 3
Styrker
gir mulighet for å fastsette noen organisatoriske fellestrekk for partnerskapene
lokalt handlingsrom og selvstyre opprettholdes
statens finansieringsforpliktelse blir oversiktlig, forutsigbar og lavere enn for de to
andre alternativene
man unngår et komplisert lovarbeide
kompetansebygging for veilederne kan sikres gjennom felles kompetansekriterier
en viss koordinering av nasjonale aktører sikres
Svakheter
man kan ikke være sikre på at alle fylker oppretter partnerskap
det vil ikke være ressurser til å bygge opp en nasjonal kunnskapsbase på feltet
mangel på forskrifter vil videreføre en viss uklarhet om fortolkning av roller og ansvar
gir liten mulighet til å drive kvalitetssikring (tilskuddet er for lite til å forsvare så mye
rapportering)
AID vil ikke få det samme eierskapet til feltet som KD
NAV vil være vanskelig å involvere i mange fylker
de statlige insentivene og føringene vil ikke gi tilstrekkelig stabile rammer til å
fremme større tverrsektorielle satsinger, som for eksempel karrieresentre
Muligheter
opprettholdelse av det lokale handlingsrommet kan utløse lokalt initiativ og kreative
løsninger
Trusler
de partnerskapene som opprettes kan fritt nedlegges på et senere tidspunkt
nasjonale myndigheter kan i prinsippet når som helst kutte støtten til partnerskapene
partnerskapenes tjenester kan bli av for dårlig kvalitet uten at det oppdages, med de
konsekvenser det har for brukerne og for de politiske målsettingene
6.3. Sammenligning av modellene
På regionalt nivå er den største forskjellen mellom disse tre modellene at modell 1 legger opp
til forskriftsregulering, mens de to øvrige gjør bruk av økonomiske styringsvirkemidler.
Modell 2 avviker imidlertid fra modell 3 i at det er lagt inn et større statstilskudd, som i tillegg
til å gjøre finansieringen symmetrisk mellom KD og AID, også bringer det statlige tilskuddet
opp på det nivået som forsøkene viser at må til for å gjøre partnerskapene tverrsektorielle (det
vil si at de involverer NAV i tillegg til skolemyndighetene).
På nasjonalt nivå er hovedforskjellene størrelsen og funksjonene til det nasjonale organet. I
modell 3, som er basert på uendret ressursbruk, er det nasjonale organet en minimumsversjon,
bare bestående av et tverrsektorielt forum, der representantenes tid utgjør hele
ressursinnsatsen. I modell 1, som er basert på forskriftsfesting av partnerskapene, er
rådsorganet i tillegg støttet av et sekretariat som har noen administrative og faglige ressurser
til fagoppbygging og oppfølging av praksisfeltet. I modell 2, hvor partnerskapene styres ved
hjelp av statstilskudd fra både KD og AID, er det nasjonale organet noe mer utbygd, slik at
det kan stå på egne ben som veiledningsfaglig ressurs, samtidig som det har administrativ
50
kapasitet til å sikre god forvaltning av statstilskuddene. Bakgrunnen for at denne modellen har
flere stilingsressurser enn modell 1 er ganske enkelt at det vurderes som mer arbeidskrevende
å være pådriver på et felt hvor man ikke har lovregulert myndighet.
6.4. Arbeidsgruppens anbefaling og begrunnelse
Arbeidsgruppen har etter en helhetsvurdering kommet frem til at vi vil anbefale modell 2. I
den anbefalingen har vi vektlagt flere hensyn. For det første tror vi at selv om forskriftsfesting
har mange fordeler (særlig knyttet til stabilitet), vil det i praksis innebære et svært vanskelig
lovarbeid, knyttet til mange lover samtidig. Forskriftsfesting vil dessuten kunne føre med seg
en vanskelig diskusjon om hvordan regionale og lokale myndigheter skal kompenseres
økonomisk. Og selv om begge disse vanskelighetene (som er politiske så vel som
administrative) skulle løses, tror vi det er en reell fare for at mange regionale aktører vil legge
seg på den ”minimumsløsning” som forskriften(e) indikerer. Man kan dermed gå glipp av noe
av poenget med partnerskapsmodellen – lokalt initiativ og entusiasme.
Å regulere partnerskapene ved bruk av økonomiske virkemidler, slik modell 2 legger opp til,
er krevende, men vil etter arbeidsgruppens vurdering kunne skape de ønskede resultatene for
de partnerskapene som faktisk iverksettes. At partnerskapsavtalene kan knyttes til
samarbeidsavtalen mellom AID og KS mener vi øker sannsynligheten for å lykkes. Denne
modellen forutsetter imidlertid tre ting. For det første må det statlige tilskuddet være stort nok
(i forhold til de samlede kostnadene for det enkelte partnerskapet) til at partnerskapene vil
finne det bryet verdt å innordne seg noen felles retningslinjer (hvis ikke, vil partnerskapene
etter all sannsynlighet bli så forkjellige at kvaliteten blir umulig å sikre). For det andre må
finansieringen være balansert mellom utdannings- og arbeidsmarkedsmyndighetene, slik at
begge politikkområder føler tilstrekkelig grad av eierskap (hvis ikke, vil det ene
politikkområdets perspektiv bli dominerende). For det tredje må det investeres tilstrekkelig i
et nasjonalt organ til at det blir i stand til å følge opp partnerskapene på en god måte.
Det siste momentet henger sammen med en annen begrunnelse for modell 2: behovet for
nasjonal kunnskapsoppbygging på karriereveiledningsfeltet. Per i dag har vi svært lite
forskning i Norge på hvordan utdannings- og karrierevalg faktisk foretas. Vi har enda mindre
forskning på karriereveiledningsmetodikk, –verktøy og teorier om karriereutvikling. Vi
mangler også dokumentasjon på hvordan våre veiledningstjenester (i alle sektorer) faktisk
fungerer, hva brukerne synes om dem, og i hvilken grad de gir den ønskede effekt.
Arbeidsgruppen mener at det beste virkemidlet til å forbedre denne situasjonen er å opprette
et nasjonalt organ som har styrke nok til å fungere som ”motor” på feltet. Hvis det derimot
underinvesteres på nasjonalt nivå, er det stor risiko for at de statlige midlene man investerer i
regionale partnerskap får mindre effekt enn ønskelig.
Når vi anbefaler at det nasjonale organet legges til Vox, snarere enn å opprettes som egen
institusjon, er én av grunnene at et nyopprettet og frittstående senter vil bruke
uforholdsmessig store ressurser på administrasjon, særlig i startfasen. Utgiftene til husleie etc.
for en ny institusjon kommer i tillegg. Dessuten mener arbeidsgruppen at et miljø på til
sammen 7-8 personer kan bli for lite og sårbart for et kunnskapssenter med nasjonale
oppgaver. I Vox vil organet kunne nyte godt av at administrative rutiner, lokaler etc. allerede
er på plass. Forutsatt at den fremtidige porteføljen til Vox har faglig sammenheng med
karriereveiledningsfeltet, vil også innpassing der kunne innebære deltakelse i et større faglig
miljø, til fordel for begge parter.
51
6.5. Økonomiske og administrative konsekvenser
Arbeidsgruppen stipulerer modell 2 til å innebære følgende årlige kostnader for staten:
Stimuleringstilskudd til regionale partnerskap 19 000 000
Lønnsmidler til 8 ansatte ved et nasjonalt organ 4 500 000
Driftsmidler til et nasjonalt organ 2 000 000
Prosjektmidler til et nasjonalt organ 3 500 000
Til sammen 29 000 000
Arbeidsgruppen legger til grunn at disse kostnadene deles likt mellom AID og KD. Dette
innebærer en årlig utgift på hvert av departementene på 14 500 000. KD har som nevnt
allerede foreslått avsatt ca. 10 000 000 til partnerskap i budsjettet for 2008.
Når det gjelder implementering av det nasjonale organet er det mulig å tenke seg en
administrativ opptrapping, slik at ikke hele finansieringen nødvendigvis må komme i ett
statsbudsjett.
For de regionale aktørene vil modellen innebære krav om egenfinansiering etter en
fordelingsnøkkel som det nasjonale organet må utvikle i nærmere dialog med representanter
for disse aktørene. I prinsippet vil denne medfinansieringen være frivillig, ettersom den følger
av en selvstendig beslutning om å involvere seg i en søknad. Det er av disse grunnene ikke
gjort forsøk på å regne ut disse kostnadene her.
For partnerskapene vil modellen innebære en del administrativt merarbeid gjennom
søknadsprosedyrer og rapporteringsrutiner. Dette arbeidet vil være størst ved første gangs
søknad; deretter vil det bære preg av rutine. I modellen er det nasjonale organet satt opp med
en del administrativ kapasitet, blant annet for å lette den administrative byrden for
partnerskapene.
Administrativt vil innpassing av det nasjonale organet i Vox innebære noen utfordringer.
Forholdet mellom et partssammensatt nasjonalt råd for karriereveiledning, de etatsstyrende
departementene og den administrative ledelsen i Vox vil måtte avklares gjennom et presist og
gjennomarbeidet mandat. I tillegg vil det være utfordringer knyttet til å få et partssammensatt
råd til å fatte vedtak. Ettersom en del av temaene vil ha konsekvenser for de enkelte sektorer,
mens andre hovedsakelig har konsekvenser for samarbeidsprosjekter, vil man antakelig måtte
avtale beslutningsprosedyrer for ulike typer saker i et sett med statutter.
52
Referanser
- Aetat Arbeidsdirektoratet: Styrking av yrkes- og utdanningsveiledningen i Norge. En
utredning av alternative modeller for organisering av yrkes- og
utdanningsveiledningen i Norge, (rapport fra arbeidsgruppe nedsatt av AAD og UFD),
2004
- Australian Journal of Career Development vol 15., no. 3, 2006
- Cedefop: Guidance Policies in the Knowledge Society: Trends, Challenges and
Responses Across Europe, 2004
- Dokument nr. 8:113 (2002-2003). Privat forslag fra stortingsrepresentantene Rune J.
Skjælaaen, Åslaug Haga og Magnhild Meltveit Kleppa
- EU: ”Draft Resolution of the Council and of the representatives of the Member States
meeting within the Council on Strengthening Policies, Systems and Practices in the
field of Guidance throughout life in Europe”, dok 9286/04, 2004
- Feiring, M. og M. K. Helgesen: Karriereveiledning i Nordland. Evaluering av et
forsøk. NIBR-rapport, NIBR 2007:17, kommer
- Grubb, W.N.: Who Am I?: The Inadequacy of Career Information in the Information
Age, OECD, 2002.
- Helgesen, M. K. og Feiring, M.: Partnerskap for karriereveiledning. Kartlegging i tre
fylker, NIBR 2007:18, kommer
- Hughes, D & al: The Economic Benefits of Career Guidance: A Review of the Current
Evidence, U of Derby, 2002
- Innove: Collaboration in the Provision of Career Guidance Services, Foundation for
Lifelong Learning Development, Tallin, 2006
- Jørgensen, K. H. (red.): Karriereveiledning. En kort innføring i teori og praksis,
Unipub forlag, 2004
- KRD: ”Kartlegging av partnerskapsutviklingen i fylkene”, (notat fra KRD til
fylkeskommunene), 2003
- NOU 2003:16: I første rekke – Forsterket kvalitet i en grunnopplæring for alle
- OECD/EU-kommisjonen: Career Guidance: A Guidebook for Policy Makers, 2004
- OECD: Gjennomgang av politikk for yrkesveiledning. Landrapport for Norge
(sammendraget av ”Country Note” i norsk oversettelse), 2003
- OECD: Quality in Career Guidance, 2001
- OECD: Review of Career Guidance Policies. Country Note: Norway, 2002
- Ot.prp. nr. 62 (2003-2004) Om lov om arbeidsmarkedstjenester
(arbeidsmarkedsloven)
- Saksvik og Nytrø (red.), Ny personalpsykologi for et arbeidsliv i endring, Cappelen
akademisk forlag, 2003.
- St.meld. nr. 12 (2006-2007) Regionale fortrinn – regional framtid
- St.meld. nr. 16 (2006-2007) …og ingen sto igjen
- St.meld. nr. 30 (2003-2004) Kultur for læring
- St.meld. nr. 9 (2006-2007) Arbeid, velferd og inkludering
- Teig, Alv: Skolerådgivning - status og utdanningsbehov, HiO rapport nr. 1, 2000
- Utdanningsdirektoratet: Tiltak for bedre gjennomføring i videregående opplæring,
(rapport fra arbeidsgruppe nedsatt av KD), 2006
- Vox: …men hvor skal vi henvende oss?, 2004
- Vox: Karriereveiledning og voksne, 2006
53
Vedlegg 1. Arbeidsgruppens mandat
2. Brev fra Utdanningsdirektoratet til fylkeskommunene, datert 12.5.2005
3. Brev fra Utdanningsdirektoratet til fylkeskommunene, datert 8.2.2006
4. Samarbeidsavtalen mellom AID og KS
