Réinventer les pratiques commerciales avec le terrain, pour renforcer lafidélisation des clients d’une banque

RÉSUMÉ EN QUELQUES MOTS

Nos clients, acteurs régionaux de la banque de détail (117 000 collabora-teurs, 23 Md€ de CA), disposent d’un important portefeuille historique de clients. Cependant un grand nombre de ces clients sont inactifs et donc peu ou mal exploités .

Dans ce contexte, les instances nationales ont élaboré une nouvelle stratégie pour mieux travailler ces clients et inactifs et valoriser ce portefeuille. Une grande latitude est laissée aux banques régionales dans la façon de mettre en œuvre cette stratégie au niveau local.

Par une démarche participative d’amélioration continue, la démarche «Laboratoire», impliquant les conseil-lers et tous les échelons du manage-ment local, nous avons accompagné plusieurs de ces banques régionales à mettre en œuvre les profonds change-ments de comportements dans la déclinaison opérationnelle de cette nouvelle stratégie dans leur réseau.

CONTEXTE ET DIAGNOSTIC

Détenteurs jusqu’en 2009 d’un monopole sur un produit bancaire très populaire, nos clients ont vu, depuis l’ouverture du marché, une diminution significative de leur clientèle face à la politique agressive de conquête de la concurrence. Ils conservent cependant un très important portefeuille clients, dont une bonne partie est difficile à valoriser : petits clients ou clients sans relation régulière avec la banque. Pour reconquérir ces clients, une nouvelle stratégie visant à mettre les besoins du client au cœur de la relation commerciale est mise en place.

La politique commerciale du réseau ayant pendant longtemps été centrée sur un pilotage des ventes brutes, cette nouvelle stratégie qui met l’accent sur la fidélisation et la relation dans la durée implique un profond changement des pratiques commer-ciales des conseillers et des pratiques de pilotage de tout le management, des directeurs d’agence aux membres du directoire

DÉMARCHE MISE EN ŒUVRE

Le réseau subit donc un changement radical de paradigme. Le changement de culture et l’appropriation de nouvelles pratiques ne pouvaient venir que du terrain. C’est la raison pour laquelle la démarche Laboratoire a été retenue et a impliqué les commerciaux et les Directeurs d’Agence en premier lieu, mais aussi l’ensemble de la ligne managériale du réseau.

RÉALISATIONS

Nous avons travaillé avec la moitié du réseau de cette banque mutualiste, avec 10 à 40 agences pilotes pour chaque caisse :

- Avec les conseillers sur leur organisa-tion et leurs pratiques commerciales,

- Avec toute la ligne managériale pour faire changer les pratiques de manage-ment et de pilotage de la performance.

En parallèle, nous avons fait monter en compétence sur ce sujet les équipes clients, afin de les rendre capables de porter de façon autonome la démarche auprès des autres agences et ainsi sécuriser le déploiement de la démarche à l’ensemble du réseau.

Les résultats sont marquants : une progression des ventes nettes par ETP 2 fois plus rapide dans les agences après leur passage au sein du Labora-toire.

FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS

Une capacité à agir auprès des conseil-lers et auprès de l’ensemble de la ligne managériale pour pérenniser les nouvelles pratiques

Une présence constante auprès des acteurs terrain pour les aider à mener de front leurs activités quotidiennes et les expérimentations « Laboratoire »

Une bonne compréhension des métiers et enjeux de la banque de détail permettant d’ancrer les expérimenta-tions à la réalité du terrain

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Par une approche participative d’amélioration continue, faire évoluer les pratiques commerciales etmanagériales du réseau pour les adapter à la nouvelle stratégie client de l’entreprise