78
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI Facultatea de Management Reproiectarea sistemului de management al Societăţii T&M Impex S.R.L Student: Calota Cristina-Violeta Seria: A Grupă: 124

Reproiectare manageriala

Embed Size (px)

DESCRIPTION

proiect pentru oricine.

Citation preview

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI Facultatea de Management

Reproiectarea sistemului de management alSocietii T&M Impex S.R.L

Student: Calota Cristina-Violeta Seria: A Grup: 124 Data predrii:04.05.2015

2015Contents1.1 Documentarea preliminar31.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei51.1.2. Situaia economico-financiar51.1.3. Sistemul de management i componenetele sale81.2 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative141.2.1.Analiza viabilitii economice141.2.2. Analiza viabilitii manageriale181.3 Puncte forte economice i manageriale271.4. Puncte slabe economice i manageriale28Capitolul II - STRATEGIA SOCIETII T&M Impex S.R.L312.1. Formularea misiunii firmei T&M Impex S.R.L312.2. Stabilirea obiectivelor strategice312.3. Conturarea principalelor opiuni strategice322.4. Dimensionarea resurselor alocate352.5. Precizarea termenelor362.6. Stabilirea avantajului competitiv362.7. Implementarea strategiei36Capitolul III - Reproiectarea managerial a Societii T&M Impex S.R.L pe baza centrelor de profit373.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societii comerciale.373.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective403.1.3.Delimitarea i dimensionarea centelor de profit413.1.4.Adaptarea structural i funcional a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin obiective i centre de profit443.1.5. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor443.1.6. Motivarea difereniat a personalului Societii T&M Impex S.R.L453.2. Reproiectarea sistemului decizional453.2.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhhice463.2.2. Modificri n tipologia deciziilor adoptate483.2.3. mbuntirea calitii deciziilor483.2.4. Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice493.3. Reproiectarea sistemului informaional523.3.1. Principalele perfecionri informaionale proiectate523.3.3. Proiectarea configuraiei de detaliu a sistemului informaional533.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management543.4.1.Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale i structural-organizatorice ale firmei54

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE1.1 Documentarea preliminarDetalii de identificareCOMPANY T & M IMPEX SRL

Nume firmCOMPANY T & M IMPEX SRL

Cod Unic de nregistrareRO6487151pltitor de TVA(la facturare),operator intracomunitar

Nr. nmatriculareJ39/1086/1994

Data nfiinrii30.11.1994

Observaii

Mrci nregistrate la OSIM

Nu este cazul.

Descrierea firmei COMPANY T & M IMPEX SRL

Prezentri video COMPANY T & M IMPEX SRL

Nu a fost adugat.

Referiri n Social Media

Sediu COMPANY T & M IMPEX SRL - informaii de contact.

JudeVRANCEA

Localitate/SectorFOCANI

AdresCALEA MOLDOVEI 8Cod 620157

Telefon0237-222.7500237-225.504

Fax0237-225.5090237-225.503

Mobil0728-029.7360743-077.143

[email protected]@companytm.com

Persoane din conducere:Administratori:MIHU TICUMIHU MIRELAAsociai:MIHU MIRELAMIHU TICU

Domeniul de activitate preponderant

Cod CAEN4752

Obiect ActivitateProduce efectivmobila (buctarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comand. Frecvent proiecteaz piese de mobil (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redus cu ajutorul crora se pot servi musafirii) pe care le realizeaz cu cheltuiala firmei urmnd s fie testat pia.

Descriere ActivitateUna din principalele misiuni ale companiei este de a ndeplini obiectivele clienilor prin calitate superioar oferit la preuri minime.n cadrul Company T&M Impex S.R.L se pune foarte mult accent pe creterea constant a nivelului de pregtire teoretic i practic a tuturor angajailor. Pentru ei este important ca fiecare client s fie mulumit i de acceea le pune la dispoziie, pe lng o gam foarte variat de produse i disponibilitatea lor pentru orice sugestie sau mbuntire a ofertei curente.

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmeiSocietatea comercial T&M Impex S.R.Leste o firm nfiinat n 1994 ce nu poate fi catalogat n rndul celor mari i acest lucru rezult din analiza cifrei de afaceri realizat n anul 2014 (3.500.000 mii lei) cu un personal n numr de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil ,2 administratori i cei 2 asociai, so i soie.Obiectul de activitateconform statutului de nfiinare este vast, ns produce efectivmobila (buctarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comand. Frecvent proiecteaz piese de mobil (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redus cu ajutorul crora se pot servi musafirii) pe care le realizeaz cu cheltuiala firmei urmnd s fie testat piaa.

1.1.2. Situaia economico-financiarPentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat n considerare informaii referitoare la situaia economico-finanaciar a societii comerciale n dinamica n doi ani i anume 2013 i 2014.Dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n perioada 2013-2014 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici dup cum urmeaz:Indicatori20132014

Active imobilizate229.905.435476.942.346

Active circulante207.918.420217.570.927

Capitaluri proprii194.305.073205.828.891

Datorii totale245.997.787502.522.119

Cifr de afaceri1.534.890.0353.500.076.476

Rezultatul exploatrii113.527.657152.505.542

Rezultatul financiar122.264.98125.871.355

Rezultatul excepional6.619.0162.170.884

Total Activ/Pasiv440.306.147708.346.154

Numr mediu de salariai1117

Numr de colaboratori13

Salarii brute48.303.558123.604.287

Datorii pe termen scurt245.997.787502.522.119

Datorii pe termen mediu i lung--

Cheltuieli totale1.453.779.7403.371.063.100

Venituri totale1.696.191.3953.551.610.881

Stocuri1.137.7024.541.727

Creane106.958.333171.809.116

Capital social3.205.3813.205.381

Trezoreria activ99.822.38544.258.658

Indicatorieconomico-financiari20132014

1. Fondul de rulment (FR)-35.600.362-271.113.456

2. Necesar de fond de rulment (NFR)- 137.901.752-326.171.276

3. Trezoreria net102.301.38955.057.820

4. Rata de finanare a capitalului circulant-17-125

5. Solvabilitatea patrimonial44,13%29,06%

6. Rata general a solvabilitii (rata autonomiei financiare)0,7900,410

7. Solvabilitatea imediat (Db>Ob)84,0641,15

8. Lichiditatea general0,84520,4330

9. Lichiditatea imediat0,40580,0881

10. Productivitatea muncii139.535.458205.886.852

11. Rata general a ndatorrii0,55870,7094

12. Gradul de utilizare a capitalului social136,59216,67

13. Rata rentabilitii comerciale0,11580,0317

14. Rata rentabilitii resurselor consumate0,12230,0329

15. Rata rentabilitii economice1,24750,8771

16. Rata rentabilitii financiare0,91550,5404

17. Rezultatul curent235.792.638178.376.897

19. Capital permanent194.305.073205.828.891

20. Profit brut242.411.655180.547.781

21. Rata de finanare a stocurilor-31,29-59,69

22. Rata profitului15,79%5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:1)Fondul de rulmentn cei doi ani analizai are o tendin de scdere ntruct activele mobilizate cresc mai repede dect creterea capitalurilor proprii. Este o situaie favorabil pentru unitatea studiat.2)Trezoreria neteste pozitiv deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic dect fondul de rulment efectiv.3)Solvabilitatea patrimonialeste foarte favorabil n 2011 fiind de 44,13% i este mai puin favorabil n 2012 (29,06%).4)Productivitatea munciicunoate o cretere de 47.55% n 2014 fa de 2013 ntruct i numrul mediu de salariai permaneni crete cu 54.55%.5)Rata general a ndatoririieste n toi cei doi ani analizai mai mic dect 1, ceea ce semnific un grad de ndatorare mic al ntreprinderii.6)Lichiditatea imediateste foarte sczut n 2014 ceea ce indic faptul c gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria activ este foarte mic; este o situaie nefavorabil pentru ntreprindere.7)Rata rentabilitii resurselor consumateare o tendin de scdere n 2014 fa de 2013 datorit scderii profitului net i creterii cheltuielilor totale din unitate.8)Rata de finanare a stocurilor din fondul de rulmenteste foarte sczut n 2014 (-59,66) datorit fondului de rulment negativ; ntreprinderea nu-i poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune.9)Rata profituluiscade n 2014 la 5,15% ceea ce indic faptul c la o cifr de afaceri foarte mare (de 2,28% mai mare fa de 2013) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fa de 2013).

1.1.3. Sistemul de management i componenetele saleSubsistemul metodologicSubsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informaional i organizatoric - subsistemul metodologic evideniaz la Societatea T&M Impex S.R.Lurmtoarele: Sistemele de management utilizate n mic msur, n formule metodologice simplificate : managementul prin obiective,este regsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete,este utilizat numai la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli imai puin n restul aciunilor n care acesta ar trebui s apar. Metodele i tehnicile de management:edina : metoda rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative, ci i la alte nivele organizatorice,desfurate fie periodic, fie ad-hoc.Tabloul de bord reprezentat de situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu i superior.Diagnosticarea regsit sub forma unor analize periodice n folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiuneal Consiliului de administraie.Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de ctre subordonai Metode de controlMetode de calculaie a costurilorAnaliza valorii

Subsistemul decizionalLista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaz a fi analizate:1.Adopt bilanul contabil i raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 2013;2.Aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 2015,eventuali programul de activitate pe exerciiul urmtor;3.Aprob propunerile privind strategia global de dezvoltare, tehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiarpentru perioada 2015-2018;4.Aprob retehnologizarea;5.Stabilete nivelul salariilor i al indemnizaiilor lunare;6.Hotrte contractarea unui mprumut bancar pe termen lung;7.Aprob structura orgnizatoric pentru 20148.Aprob numrul i structura personalului;ncadrarea tipologic a deciziilor administratorilor este realizat n tabelul 2.Semnificaia prescurtrilor din acest tabel este urmtoarea: C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizontul de timp i influena asupra firmei; C3 - numrul de criterii decizionale; C4 - amploarea competentelor decidenilor; C certa I incert R risc S strategic T tactic Cr curent U unicriterial M multcriterial Un unic A aleatoare P periodic Av avizat n integral

ncadrarea tipologic a deciziilorDeciziaC1C2C3C4C5

CIRSTCRUM.UNAPAVN

1Decizia 1#####

2Decizia 2#####

3Decizia 3#####

4Decizia 4#####

5Decizia 5#####

6Decizia 6#####

7Decizia 7#####

8Decizia 8#####

9Decizia 9#####

10Decizia10#####

Total (%)5050-2080-------100---8020----100

Deciziile luate n cadrul firmei pot fi ncadrate pe funciile managementului i funciunile firmei.Aceasta ncadrare va fi prezentat n tabelul ce va urma. Semnificaia prescurtrilor folosite este urmtoarea: Pv-previziune O-organizare Co-conducere A-antrenare C-E-control-evaluare PM-procesul de management C-D-cercetare-dezvoltare P-productie C-comerciala Ps-personal F-C-financiar contabil SC-societate comercial n ansamblul suncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmeiDeciziaFunciile managementuluiFunciuni ale firmeiobs

PvOC-EAC-EPMC-DPCPsF-CSC

Decizia1##

Decizia2##

Decizia3##

Decizia4##

Decizia5##

Decizia6##

Decizia7##

Decizia8##

Decizia9##

Decizia10##

TOTAL3050-1010-20--201050

Modul ncare se regsesc principalele cerine de raionalitate este evideniat n tabelul 4.Semnificaia prescurtrilor din acest tabel este urmtoarea:C1-fundamentare tiinificC2-mputernicirea decizieiC3-integrarea n ansabmlul deciziilorC 4-oportunitatea decizieiC5-formularea corespunztoare a deciziei Parametrii calitativi ai deciziilorDeciziaCerine de raionalitate

C1C2C3C4C5

Decizia 1####

Decizia 2####

Decizia 3####

Decizia 4###

Decizia 5###

Decizia 6###

Decizia 7###

Decizia 8###

Decizia 9####

Decizia 10####

TOTAL7010010080

Subsistemul informaional Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitateNr. Crt.Denumirea documentului elaboratTipul documentuluiTipizat/Netipizat

1Ordin de platTipizat

2Dispoziie de plat, ncasareTipizat

3Nota de contabilitateTipizat

4CEC cu limit de sumTipizat special editat debanc

5Balan de verificare sintetic luanaraTipizat

6Balana analitic lunar a fiecrui contTipizat

7Bilan (rapoarte semestriale)Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n comapartimentele financiar contabilitateNr. CrtDenumire document elaboratTipul documentuluiTipizat/Netipizat

1Nota de intrare recepie pentru materiale,materii primeTipizat

2Bonul de consumTipizat

3Nota de predareTipizat

4Fia limita de consumTipizat

5Procesul verbalTipizat

6Bonul de micareTipizat

7Registrul de casTipizat

8Extrasul de contTipizat

9State de platTipizat

10Nota de intrare recepie a mijlocului fixTipizat

11FacturTipizat

12Avizul de nsoire a mrfiiTipizat

Fiecare situaie informaional se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr de exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistena sistemului informaional al componentelor procesuale i structurale ale societii.

Subsistemul organizatoricEste ultima componenta managerial i se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale.n cadrul societii T&M Impex S.R.Lse regsesc doar 4 din cele 5 funciuni de baz ale ntreprinderii: producie, comercial, personal, financiar-contabil.Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post.Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani, respectiv:Postul: Poziia: Cerine: -studii-alte cerine specificeRelaii: - ierarhice- funcionale- de colaborare- de reprezentareAtribuii, lucrri, sarciniLimite de competenResponsabiliti

1.2 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 1.2.1.Analiza viabilitii economice 1.2.1.1.Consideraii generalePentru perioada analizat, situaia economico-financiar a societii T&M Impex S.R.L este defavorabil.Informaiile furnizate n tabelul parametrilor calitativi ai deciziilor sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, n dinamic, activitatea firmei.Elementele de analiz ce vor fi prezentate n continuare au rostul de a depista viabilitatea economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomandri ce pot fi utilizate n remodelarea managerial.1.2.1.2 Analiza potenialului internViabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura, i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane.RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structur i, pe de alt parte, de pe poziia eficienei utilizrii personalului.n intervalul de timp analizat a nregistrat o cretere absolut de 6 (de la 11 la 17 salariai).Structura numrului mediu de personal a nregistrat urmtoarea situaie:Nr. CrtCategorii de personalRealizat

20132014

1Muncitori direct productivi611

2Muncitori indirect productivi34

3Total muncitori915

4Total personal1117

1.2.1.3.Analiza cheletuielilorEvidenierea volumului, structurii i dinamicii costurilor reprezint un element definitoriu al analizei-diagnosticului.Bilanul contabil al Societii T&M Impex S.R.Li alte documente au pus la dispoziie informaii suficiente.Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile ce sunt prezentate n tabelul urmtor:Nr. crtIndicatori(%)2013/2014

1Dinamica cifrei de afaceri228,03

2Dinamica cheltuielilor totale231,88

3Dinamica cheltuielilor materiale256,5

4Dinamica cheltuielilor cu personalul133,33

5Dinamica profitului brut74,48

6Dinamica profitului net32,66

Se constat creterea primilor 4 indicatori i scderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorit dezvoltrii accentuate a societii i investiiilor foarte mari fcute n echipamente de producere.Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul prghiei de exploatare calculat cu formula:

P/P0-------=K1Q/Q0Unde:P0-profitul n anul de bazP- modificarea profitului (P1-P0)Q0-Productia n anul de bazQ-modificarea produciei obinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitiiAnaliza rentabilitii pornete de la Rezultate=Venituri Cheltuieli.Informaiile ce vor fi prezentate n tabelul urmtor sunt edificatoare pentru a reliefa tendinele nregistrate de Societatea T&M Impex S.R.Ln domeniul eficienei.

Indicatorii de rentabilitate %Nr.crtIndicatoriRealizri

20132014

1Rata rentabilitiicosturilor(fondurilor consumate Rc)78,96123,25

2Rata rentabilitii veniturilor(Rv)15,835,2

3Rata rentabilitii fondurilor avansate(R)180,6384,6

4Rata rentabilitii economice(Re)124,7687,72

Formulele utilizate au fost: Rc=Profit brut/Costuri de producie*100 Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100 R= Profit brut/Active totale*100 Re= Profit brut/Capital permanent*100Din analiza tabelului anterior se vede c Societatea T&M Impex S.R.La obinut profit att n 2013 ct i n 2014.

1.2.1.5.Analiza patrimonialAnaliza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia ct i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale.Anliza funcional a situaiei financiar-patrimoniala, se axeaz pe fondul de rulment i pe necesarul de fond de rulment.Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizateNevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operaiunile ciclice.n tabelul urmtor sunt prezentate informaii pentru analiza fondului de rulment i a necesarului de fond de rulment.Indicatori privind fondul de rulmentNr.crtIndicatori20132014

1Capital permanent194.305.073205.828.891

3Fond de rulment-35.600.362-271.113.456

4Nevoia de fond de rulment-137.901.752-326.171.276

5Trezoreria net102.301.38955.057.820

1.2.2. Analiza viabilitii manageriale1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologicLa nivelul Societii T&M Impex S.R.L i al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaz parial unele metode i tehnici manageriale, care uureaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.Analiza instrtumentarului de management folosit i a elementelor metodologice relev urmtoarele aspecte:a)din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management la care se apeleaz zilnic este foarte redus, ieind n eviden metodele edinei, diagnosticrii, delegrii i a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaz prin conturarea din dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordai ca obiective. Se mai adug metoda pe comenzi, fiind centrat pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup modelul: cheltuieli directe-ce se refer la cheltuielile cu materii prime, materiale directe i cheltuieli cu manopera direct cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune ale seciilor i cheltuieli generale ale ntreprinderiiDiagnosticarea este regsit n analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraie.Delegarea este folosit n mod frecvent de managerii aflai pe diferite nivele ierarhice.edina este operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse-edine de informare, decizionale sau eterogene.b)nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic propus de tiin managementului, structurat n etape i faze. Acest lucru diminueaz sensibil efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului managerial la care s-a fcut referire.Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene firmei, concretizate n intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, presiunile la care au fost supui managerii , criz economic, financiar i managerial care se manifest n economie Cauze de natur subiectiv, ce in de ntreprindere i subsistemele sale, de manageri de executani. Printre acestea se numr tendina de a pas, pe vertical sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conform creia, rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui conductor de nivel superior, insuficient utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importatnte probleme cu care se confrunt Societatea T&M Impex S.R.L .

1.2.2.2.Consideraii privind subsistemul decizionalComponent a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.Analiza va surprinde cteva disfuncionaliti i atu-uri, abordate n strns legtur cu celelalte componente manageriale.Se remarc orientarea decizional a conducerii Societii T&M Impex S.R.Lspre o mai bun poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:a) Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei: tactice, cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unorcomponente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei;b) Dup natura variabilelor implicate: certe (50%),cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; parial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, n special cele ce fac referire la pia;c) Dup numrul de criterii decizionale n exclusivitate multicriterialed) Dup frecventa adoptrii periodice i aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)e) Dup amploarea decidentului de grup pentru toate deciziile prezentateDin punct de vedere calitativ se remarc respectarea, de ctre majoritatea deciziilor a unor cerine precum:a)Fundamentarea tiinific. Deciziile ce au fost supuse analizei la nceputul lucrrii satisfac parial un astfel de parametru calitativ n sensul c valorific informaiile relevante, transmise operativ i n cantitatea solicitat de decident.b)mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de ctre persoan sau grupul de persoane crora le este circumscris competena necesar.c)integritatea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice-necesit stabilirea unui sau unor obiective decizionale care s fac parte din sistemul de obiective al firmeid)Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie s fie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea T&M Impex S.R.L situia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost dictat de raiuni economice i manageriale, de apariia unor probleme majore, complexe, nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmrete ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara valorilor dorite;e)Formularea corespunztoare a deciziei are ca cerin de baz posedarea unor parametrii care s-o fac comprehensibil. n felul acesta se creeaz premise favorabile pentru aplicarea deciziei. n privina deciziilor ealonului superior aceast cerin nu este respectat, niciuna dintre decizii neavnd precizate, direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptrii data aplicrii locul aplicrii responsabilul aplicrii decizieiCu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarc faptul c acestea trebuie s fie structurate n mai multe etapedup cum urmeaz: definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime (deciderea) aplicarea deciziei evaluarea rezultatelor aplicrii decizieiRespectarea acestor etape asigur posedarea parametrilor calitativi la care s-a fcut referire i, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar dac unele din etapele prezentate se regsesc n intensiti reduse.Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale i a criteriilor decizionale ce-i influeneaz comportamentul i a consecinelor decizionale, ce-i influeneaz comportamentul i a consecitelor decizionale.Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup i promovarea unor metode i tehnici specifice de stimulare a acesteia. Societatea T&M Impex S.R.Lare minusuri importante mai ales n ceea ce privete precizarea clar a consecinelor decizionale aferente variantelor decizionale.Etapa cea mai important a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o manier tiinific i nu una empiric.Aplicarea deciziei i evaluarea eficacitii acesteia reprezint ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic n cadrul Societii T&M Impex S.R.L prezint unele minusuri mai ales n privina urmririi operaionalizrii sale prin aciuni corespunztoare.

1.2.2.3.Analiza subsistemului informaionalSubsistemul informaional este principalul furnizor de informaii din cadrul Societii T&M Impex S.R.L , fr care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigur pe de o parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.Analiza acestuia cuprinde:a)fluxurile i circuitele informaionale. Drumul parcurs de informaiile din diverse documente, de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document. Legturile informaionale dintre compartimente i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte ar trebui s fie reflectat ntr-un regulament de ordine interioar, lucru care n cadrul Societii T&M Impex S.R.Lnu se respect. Nu se fac nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale. Astfel accesul la informaie este mai greu, iar unele dintre ele ajung s nu mai fie folosite corespunztor, att din punct de vedere calitativ ct i din punct de vedere cantitativ.b)Informaiile vehiculate n sistem.Totalitatea informaiilor care circul, prin fluxurile icircuitele informaionale sunt foarte variate, lucru care solicit o multitudine de documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse de acestea sunt valorificate n procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informaional i genereaz deficiene majore, cum ar fi redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale.c)Procedurile informaionale.Sunt precizate n situaiile informaionale sub forma unoralgoritmi de calcul.d)Mijloacele de tratare a informaiilor.n mare parte sunt manuale, lucru ce duce lantrzierea transmiterii ctre decideni sau executani n timp util. Introducerea unor aplicaii informatice a permis orientarea ctre informatizarea att a proceselor de management ct i a celor de execuie.e)Analiz prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional. Acestea au fost analizate n tabelul urmtor:Nc.PrincipiulConinutDeficiene sau aspecte pozitive

1Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional organizatoricCorelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmei.Inexistena unei concepii unitare a sistemului informaional, situndu-se departe de un management eficient; funciile decizional i operaional realizndu-se greu.

2Principiul flexibilitii sistemului informaionalAdaptarea parametrilor sistemului informaional la condiiile externe i interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional n conformitate cu necesitilen ciuda efecturii unor cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informaional nu reflect modificrile survenite.Coninutul, circuitul i modalitatea de tratare a informaiilor a rmas aceeai ca i cu muli ani n urm.

3Prinicipiul unitii metodologice a tratrii informaiilorn vederea asigurrii compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe vertical sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologicn marea majoritate a situaiilor sistemul informaional funcioneaz inerial, fr a lua n considerare cerinele sistemelor metodologic i decizional.

4Principiul concentrrii asupra abaterilor esenialeTransmiterea selectiv a informaiilor pe vertical sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloaceUtilizarea ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea parial a acestui principiu. ns nu exist o agregare suficient a informaiilor pe vertical sistemului de management-tabloul de bord aflndu-se ntr-o stare incipient.

5Principiul asigurrii cu maximum de informaii finale din fondul de informaii primareValorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management.Nerespectarea cerinelor precedentelor principii, genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii.Lipsa unor elemente metodologice, generale i specifice, mrete aceste neajunsuri.

n legtur cu subsistemul informaional specific activitilor financiare se pot trage urmtoarele concluzii: frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, dar majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi n cazul n care aparenecesitatea lor; majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societii T&M Impex S.R.L pentru reducerea volumului de munc a celor care ntocmesc aceste documente;Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar n cadrul Societii T&M Impex S.R.Lnu se realizeaz nc.Toate documentele informaionale trebuie proiectate n vederea prelucrrii lor n cadrul unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoricAnaliza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific, structurat astfel: analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice; analiza ncadrrii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice;Metodologia are ca repere importante cerinele managementului tiinific i tendinele manifestate n organizarea procesual i structural a ntreprinderii.Nr.crtActivitateaSituaia n actuala structura organizatoric

1Previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale)Aceasta se exercita n cadrul Societii T&M Impex S.R.Lntr-un compartimente mixt.

2Organizare managerialSe realizeaz n cadrul compartimentului de Management i Resurse umane. Se concretizeza n atribuii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de condiii adecvate de organizare a produciei i muncii.

3Acivitatea de marketingSe realizeaz n cadrul compartimentului de marketing.

4Bugetaren cadrul Societii T&M Impex S.R.Laceast activitate nu exist din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluat de compartimentul Financiar,fr s aib o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5FinanciarAceasta se regsete n actuala structura organizatoric a Societii T&M Impex S.R.Ln cadrul compartimentului Financiar. Coninutul acestei activiti are un caracter post operativ i uneori administrativ.

6Contabiln cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampl i astfel aceast activitate este bine dimensionat i delimitat organizatoric i uman. Aceast activitate se deruleaz conform metodologiilor contabile n vigoare

7Control financiar de gestiuneAceastactivitate se desfoar n cadrul compartimentului financiar i este realizat de patru personae

8Selecia i ncadrarea personaluluiAceste activiti se regsesc organizatoric n cadrul compartimentului Management-Resurse Umane

9Evaluarea i motivarea personaluluiSe face tot n cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Motivarea material a salariailor are la baza sistemul de salarizare i contractul colectiv de munc.

10Formarea i perfecionarea personaluluiSe realiazeaza n acelai compartiment ca i precedenta activitate. Societatea T&M Impex S.R.Lasigurnd angajailor si stadii de pregtire att n ara ct i n strintate.

11Protecia salariailorAtt protecia muncii ct i protecia social se desfoar n cadrul compartimentului Management Resurse Umane.

12InformaticExist din punct de vedere organizatoric n compartimentul Oficiul de calcul

innd cont c firma activeaz ntr-un mediu concurenial turbulent, este necesar o revigorare procesual i structural ale unor componente majore-funciuni, activiti, compartimente ca premis a amplificrii viabilitii economice i manageriale a Societi T&M Impex S.R.L . Acest lucru este posibil n condiiile remodelrii de ansamblu a sistemului de management i a componentei organizatorice a acestuia.Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice:Nr.crtPrincipiulCerinele principiuluiDeficiene datorate nerespectrii principiului

Mod de manifestareLocalizare n structura organizatoric

01234

1Principiul supremaiei obiectivelorConceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmeiActuala structura organizatoric a Societii T&M Impex S.R.Lnu asigura dect parial condiiile necesare realizrii obiectivelor fundamentale i derivate i uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficiena dimensional a unor activiti importante i pe de alta insuficien pentru pregtire a personalului la nivelul anumitor compartimenteStructura organizatoric de ansamblu a firmei

2Principiului managementului participativConstituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n desfurarea proceselor managerialePrin nfiinarea CA i AGA s-au constituit organismele ce rezolv decizional problemele strategico-tactice.Structura organizatoric de ansamblu a firmei

3Principiul apropierii conducerii de execuieNecesitatea proiectrii unui numr ct mai redus de niveluri care s asigure suplee structurii organizatoriceStructura organizatoric aSocietii T&M Impex S.R.Ldispune de un numr de 7 niveluri ierarhiceStructura organizatoric de ansamblu a firmei

4Principiul reprezentrii structurii organizatoriceFormalizarea structurii organizatorice n documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de postAceste documente suntntocmite i n cadrul Societii T&M Impex S.R.Ldar acestea nu sunt ntocmite n conformitate cu cerinele unui management tiinificStructura organizatoric de ansamblu a firmei

5Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de postCorelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestoraStructura socio-profesional nu este corelat cu cerinele posturilor ocupateCompartimente funcionalei operaionale

6Principiul flexibilitii structurii organizatoriceNevoia adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz firma i managementul acesteiaPrincipiu ce nu se respect i datorit instabilitii din cadrul Societii T&M Impex S.R.Li a numeroaselor schimbri ce se realizeaz la nivelul managementului de vrf; fiecare echip de conducere venind cu noi viziuniStructura organizatoric de ansamblu a firmei

7Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilorExistena unor interdependene ntre posturi sunt funciuniNu exist descrieri ale funciilor. Fiele de post nu delimiteaz foarte bine sarcinile i competenteleStructura organizatoric de ansamblu a firmei

8Principiul crerii unor colective intercomparti-mentaleCrearea i funcionarea unor colective de specialiti recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovaionalLucrul acesta se ntmpl destul de des, mai ales atunci cnd se lanseaz un nou sortiment de mobil. Acesta nu poate fi generalizat pentrua putea vorbi de o structur organizatoric de tip matriceal ce se regsete n managementul prin proiecteStructra de ansamblu a firmei

9Principiul alegerii variantei optimeAlegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibilePentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societii T&M Impex S.R.La fost pus n situaia de a alege din mai multe variante, lucru ncheiat cu alegerea prezenei variante organizatoriceStructura de management

10Principiul permanentei conduceriiExistena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuian general acest principiu este respectat la toate nivelele organizatoriceStructura de management

11Principiul eficienei structurii organizatoriceCompararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficienStructura organizatoric adoptat este una foarte bun.Structura de ansamblu a firmei

1.3 Puncte forte economice i managerialeNr.Puncte forteTermen de comparaieCauzeImplicaii

1Folosirea metodelor i tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete,diagnos-ticarea, delegarea, managementul prin obiectiveCerinele managementu-lui tiinific-disfuncionaliti nregistrate de activitile firmei-intensificarea concurenei pe piaa mobile-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice-utilizarea mai buna timpului de munc al managerilor

2.Folosirea unui numr ridicat de metode i tehnici manageriale: managementul prin bugetele, diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiectiveSolicitrile managementu-lui tiinific-Intensificarea i chiar agresivitatea concurenei n domeniul produciei i comercializrii de mobil-Disfuncionaliti nregistrate n activitile firmei-Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice

3.Situaie economico-financiar de ansamblu bun. Firma a nregistrat profitNivelul realizat n 2013- accentul pus pe dezvoltare i creterea productivitii i a calitii produselor-Creterea prestigiului i mrirea cotei de pia

1.4. Puncte slabe economice i managerialeNr.crPuncte slabeTermen de comparaieCauzeImplicaii

1Inexistena strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomicCerinele managemen-tului strategic-Neacordarea ateniei pentru efectuarea unor studii de pia-Lipsa unor prioriti n abordarea decizional i acional a problemelor cu care se confrunt-Dificulti n adaptarea firmei la mediul concurenial n care-i desfoar activitatea-Utilizarea ineficient a potenialului uman i material

2Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor saleMetodologia de reproiectare a managemen-tului firmei-Delimitarea insuficient a unor componente structuralea firmei-Motivarea ineficient a salariailor-Cunoaterea superficial a aspectelor metodologice de ctre persoanele implicate n derularea demersurilor-Adaptarea cu greu la cerinele i exigenele pieei

3Delimitarea insuficient ntre componentele sistemului de management precum i neprecizarea conexiunilor dintre acesteaCerinele managemen-tului tiinific-Cunoaterea diferit a sistemului de management de ctre personal-Informatizarea redus a proceselor de management-Insuficienta descentralizaremanagerial i economic-Dificulti n ptrunderea firmei pe pia-Neincluderea managementului n categoria factorilor de amplificare a viabilitii economic a firmei

4Nerespectarea principiilor specifice de raionalizare i funcionareCerinele i exigenele managemen-tului tiinific-Dificulti n selecia unor specialiti necesari anumitor compartimente-Inexistena sistemului de obiective-Neinformatizareasistemului de management-Existenta unei duble subordonri-Diminuarea responsabiliti-lor

5Grad redus de informatizare a firmeiCerinele managemen-tului tiinific-Insuficienta implicare a managerilor n rezolvarea problemelor specifice firmei-Dotarea tehnic n domeniu, deficitarNeinformarea la timp a managerilor-Fundamentarea cu greu a deciziilor strategice itactice

6Folosirea accidental(i nu generalizat) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecteCerinele managemen-tului tiinific-Existenta altor prioriti ale managerilor firmei-Reticena la nou a majoritii angajailor-Greuti n fundamentarea deciziilor adoptate-Dificulti n adaptarea firmei la cerinele i exigenele din ce n ce mai accentuate a pieeimobilei

7Lipsa unor documente organizatoricePrincipiul reprezentrii structurii organizatori-ce-Desele schimbri n statutul firmei-Confuzii n exercitarea atribuiilor compartimente-lor funcionale i operaionale-Paralelism n exercitarea unor componente procesuale

8Lipsa unui sistem de obiective n care s fie implicate toate componentele procesualeCerinele managemen-tului tiinific-Existena unor politici motivaionale care nu iau n considerare obiectivele i gradul de realizare a acestora n acordarea recompenselor bneti individuale-Reticena unei pri a salariailor la nou-Atitudinea necorelat a managerilor cu realitile firmei-Amplificarea caracterului empiric al managementului-Nestabilirea unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu carese confrunt managerii de la toate nivelele ierarhice

9Folosirea metodei pe comenzi doar ca metod de calculaie a costurilorCerinele managemen-tului tiinific-Conservatorismul personalului-Insuficiena condiiilor materiale, manageriale i umane-Implicareainsuficient a managerilor n derularea proceselor de management pe o baz informaional real-Greuti n promovarea unor politici motivaionale difereniate-Dificulti n urmrirea abaterilor de la cheltuielile normate

10Stocarea timp ndelungat a mobilei n depozite-Necontractarea ntregii producii dinainte-Creterea cheltuielilor-Imobilizri de fonduri

11Depirea numerelor de ore de staionare a utilajelorValorile nregistrate n 2013-reducerea numrului de personal direct productiv-nvechirea utilajelor-Cresterea cheltuielilor

12Nerealizarea reviziilor anuale conform programului de reparaiiValorile nregistrate n 2013-defectri nenumrate ale utilajelor-creterea cheltuielilor-calitate inferioar a produselor

13Creterea numrului de ore de staionare a utilajelorValorile nregistrate nainte de 2013-reducerea numrului de muncitori-diminuarea cererii i implicit a produciei-creterea cheltuielilor

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETII T&M Impex S.R.L

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai nti s se formuleze misiunea Societii T&M Impex S.R.L . Aceasta presupune o enunare a scopurilor i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor, prin care se delimiteaz de firmele similare. De aici decurge sfer (domeniul de activitate) i piaa creia i se adreseaz.2.1. Formularea misiunii firmei T&M Impex S.R.La)Scopul.Asigurarea cu mobil n cantitatea i calitatea necesar, care s permit onorarea cu fermitate a cerinelor clienilor tradiionali dar i a celor ocazionali din ar. Nerespectarea ducnd la pierderea terenului n faa competitorilor din ce n ce mai muli.b)Ce realizeaz firma.Domeniul principal de activitate al Societii T&M Impex S.R.Leste producerea i comercializareamobilei. Activitatea Societii T&M Impex S.R.Lva fi aa conceput i derulat nct s asigure buna funcionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficient a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale.c)Unde acioneaz firma.Societatea T&M Impex S.R.Li deruleaz mare parte a activitii pe teritoriul Romniei. Clienii principali sunt din ar. Furnizorii sunt localizai att n Romnia, ct i n strintate.2.2. Stabilirea obiectivelor strategiceObiectivele strategice pentru urmtorii trei ani sunt urmtoarele: Pentru urmtorii trei ani obinerea unui profit mai mare cu minimum 25%fa de anul 2013 Amplificarea anual a veniturilor din exploatare cu minimum 25% n 2015 iar n urmtorii ani cu 30% Proiectarea unui sistem de management performant, ce s se axeze pe managementul prin obiective i pe managementul prin bugete; implementarea lui i atingerea performanelor proiectate pn n 2016 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei, evideniate de unele corelaii dintre obiective i indicatorii economici: ICA=>IFS=>INSi IW=>IS,unde:ICA= Indicele (dinamic) cifrei de afaceriIFS= Indicele (dinamic) fondului de salariiINS= Indicele (dinamic) numrului de salariaiIW= Indicele (dinamic) productivitii munciiIS= Indicele (dinamic) salariului mediu mbuntirea calitiimobilei i alinierea la cerinele existente pe piaa mondial Creterea numrului de angajai2.3. Conturarea principalelor opiuni strategiceModalitile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaz prin operaionalizarea unor modaliti specifice:RetehnologizareaSocietii T&M Impex S.R.Leste o opiune strategic pe care trebuie s se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitii produselor care n prezent sufer n faa produselor concurenei. O astfel de aciune complex de realizare a obiectivelor strategice este posibil i necesar dac se ia n vedere uzura fizic i implicit cea moral a utilajelor cu care este dotat Societatea T&M Impex S.R.L. Marea majoritate au fost cumprate la mna a doua i provin din anii 1990-2009.Pentru efectuarea retehnologizrii este necesar o ealonare calendaristic i o dimensionare a cheltuielilor cu investiiile care vor fi,n funcie de potenialul firmei.Alegerea este urmtoarea: n 2015-Achiziia unei linii de fabricat mobil-mbuntirea sistemului de reparaii i ntreinere i eliminarea timpilor de staionare a utilajelor n 2016-Achiziionarea unor utilaje pentru ambalat mobila-Achiziionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele n care se pstreazmobila.-Achiziionarea unor dispozitive de transport intern.n cazul realizrii acestui program de investiii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea ntr-un interval de timp scurt.Competitivitatea extern a produselor fabricate de Societatea T&M Impex S.R.Lnu este satisfctoare datorit calitii inferioare.Diversificarea produciei Dezvoltarea produciei de mobil Realizarea de noi produse de mobilier Dac diversificarea va fi corelat cu retehnologizarea, ambele avnd obiectiv mbuntirea calitii produselor, i mrirea cotei de pia.Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profitPunctele slabe i fore relevate n capitolul anterior, precum i cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru formularea unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial alSocietii T&M Impex S.R.L.Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al Societii T&M Impex S.R.Li a principalelorcomponente: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe mangementul prin obiective i managementul prin bugete. Optimizarea parametrilorsubsistemelor decizional i informaional n vederea mbunatirii ciclului informaie-decizie-aciune, i n vederea ndeplinirii funciilor n managementul firmei Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I FUNCIONARE, ORGANIGRAMA, FIA DE POST etc. Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin:a)delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale i punerea lor n concordan cu obiectivele fundamentale derivate, specifice i individuale;b) mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman;c)desfurarea unor activiti ce susin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activiti se numra elaborarea de strategii i politici globale, marketing, bugete, informatic, asigurarea calitii;d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, funcii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice; Elaborarea unorstrategii i politici realiste n domeniul managementului care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu; Perfecionarea personalului careva fiimplicat n funcionarea sistemului de management reproiectat n cadrul unor programe de formare i perfecionarea managerial; Informatizarea Societii T&M Impex S.R.L Delimitarea clar a nivelulilor ierarhice i structurarea autoritii pe baza acestora prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de decizii ce urmeaz a fi adoptate de managerii situai pe diferite niveluri ierarhice; Delimitarea, dimensionarea i funcionarea de centre de gestiune, la nivelul crorase vor concepe i elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societii T&M Impex S.R.L;Informatizarea Societii T&M Impex S.R.LChiar dac aceast opiune strategic poate fi inclus i n reproiectarea sistemului de management, importan covritoare a acesteia face s fie trata individual.Informatizarea Societii T&M Impex S.R.Lpresupune: Stabilirea numrului de calculatoare necesare i a modalitilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achiziionate este de 5. Acestea sunt vitale n departamentele: aprovizionare, desfacere Diagnosticarea funcionrii actualului sistem informaional i a fiecrei componente; Reproiectarea sistemului informaional, n contextulreproiectrii sistemului de management Elaborarea concepiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea concepiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situaiilor informaionale specifice, a fluxurilor icircuitelor informaionale pe care acestea le parcurg, a procedurilor detratare a informaiilor; Constituirea bncilor interne de date; Elaborarea programelor i constituirea bibliotecilorde programe; Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice; Formareauneiculturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; Racordarea la reeaua internaional.2.4. Dimensionarea resurselor alocaten derularea procesului strategic sunt atrase urmtoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informaionaleResursele materialeinclud echipamentele de producie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora.Liniile de fabricaie ce urmeaz a fi achiziionate provin din America, Asia i Europa.Materiile prime de baz sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla i lacul.Resursele financiareNecesarul de fonduri pentru derularea aciunii de retehnologizare se ridic la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2015 iar restul de 10.000 pentru 2016 i 2017. Sursele de finanare vor fi asigurate de : Amortizarea activelor fixe; Credite acordate de ctre Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare sau Banca Internaional Reconstrucie i Dezvoltare Atragerea unorinvestitori romni istrini n contextul privatizrii societiiResursele umane, poate cea mai important resurs,pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin pstrarea numrului actual de salariai Structural, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului i anume creterea ponderii personalului cu pregtire superioar. n cadrul acestei categorii creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale. Pentru obinerea unei productiviti adecvate se recomand o evaluare continu a capacitilor personalului prin testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n vederea asigurrii unei corespondene ntre post i ocupantul postului.Resursele informaionalesunt foarte importante n contextul actualei revoluii informaionale. Acestea vor fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor ct i de cooperarea cu firme de consultan economic i managerial romneti i strine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefic pentru formarea i informarea continu a specialitilor.2.5. Precizarea termenelorTermenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. n capitolul anterior mai sunt precizate i termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitivUnul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei Societii T&M Impex S.R.Leste de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.Principalele aciuni care sunt recomandate:a)mbuntirea raportului cost-pre care se poate obine prin reducerea relativ i absolut a costului de producie. Aciunile coroborate care pot duce la ndeplinirea acestei aciuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dup analiz n prealabil a necesitii i oportunitii fabricrii produsului; Stabilirea locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri demateriale); Evidenierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor i astfel determinarea unui cost de producie realist, lipsit de improvizaii i fundamentat astfelpe un managementtiinific (managementul prin obiective i managementul prin bugete reprezentnd soluii ideale); Studierea raportului cerere-ofert i de la aceast analiz s fie precizate produsele rentabile i cele nerentabile, acionndu-se cu prioritate n direciile rentabilizrii celor ce sunt solicitate. Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale i manopera nfuncie de modificrile aprute n urma retehnologizrii;b)n domeniul mobileiobinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali i calitativieste mai greu de realizatc)Susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii consumatorilor;2.7. Implementarea strategieiPentru implementarea strategiei globale este recomandat s se fac pregtirea implementriicare presupune: Reducerea rezistenei personalului la schimbare prin proiecia strategic ce const n sensibilizarea i dezvoltarea cunotinelor personalului prin: Pregtirea managerilor de nivel superior Pregtirea conductorilor de compartimente operaionale i funcionale Pregtirea celorlalte categorii de specialiti implicate n implementarea strategieiFiecare stadiu de pregtire se ncheie cu testarea cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor profesionale i manageriale ale personalului. Asigurarea bazei materiale, umane i financiare necesare pentru implementarea strategiei Achiziionarea echipamentelor necesare retehnologizrii

Capitolul III - Reproiectarea managerial a Societii T&M Impex S.R.L pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societii comerciale.Punctul de plecare n remodelarea managerial a Societii T&M Impex S.R.Ll reprezint mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.Pentru Societatea T&M Impex S.R.L se ncearc reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective i managementul prin bugete. n cadrul acestora se vor folosi mai multe metode i tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord i altele). Utilizarea managementului prin obiective implic utilizarea managementului prin bugete datorit instrumentarului economic specific la care se apeleaz- bugetul.Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea T&M Impex S.R.L: Complexitatea sistemului permite folosirea n cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode i tehnici manageriale ce uureaz derularea fiecrei etape a managementului prin obiective; Asigur mbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanciunilor; Are o pronunat dimensiune economic axat pe o puternic descentralizareeconomic, facilitat i operaionalizat de bugetele ntocmite la nivel de firm i subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune; Permite descentralizarea managerial. Aceast descentralizare se realizeaz de la nivele inferioaresprecele superioare, prin asumarea de atribuii, responsabiliti i competene dectre principalele subdiviziuniorganizatorice ale firmei; Areo dimensiune motivaional asigurnd promovarea iutilizarea unor sisteme de interesare material, n gradul derealizare a obiectivelor igradul de implicare, de participare larealizarea acestora constituie principalele elemente decondiionare a cuantumului recompenselor/sanciunilorUn loc important n operaionalizarea managementului prin obiective l ocupa managementul prin bugete.Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaional se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unorechipe multidisciplinare de specialiti), managementul prin excepii i tabloul debord pentru raionalizarea sistemului informaional i asigurarea unei informri rapide i relevante a managerilor, sistemul cost-ora-productie (SCOP).Regsirea acestora n practic manageriala a Societii T&M Impex S.R.Lva uura activitatea de redresare i obinere de profit n anii urmtori i obinerea unor produse de calitate ridicat.Obiective fundamentaleObiective derivate de gradul IObiective derivate de gradul IIActiviti necesare

1.Creterea profitului fa de realizrile anului 20131.1 Amplificarea veniturilor cu minimum 25%1.1.1. Creterea cifrei de afaceri pe piaa extern cu 20%FabricaieVnzriMarketingAprovizionareOrganizare managerialMotivarea personalului

1.2.Diminuarea relativ a costurilor de producie cu circa11 %1.2.1. mbuntirea calitii sortimentelor fabricate i alinierea lor la parametrii internaionaliCTCMotivarea personaluluiFabricaieInvestiiiPerfecionarea personalului

1.3.Derularea activitilor firmein condiiile respectrii corelaiilor dintre cifra de afaceri, fondului desalarii, numrului de salariai pe de o parte i pe alta a productivitii munci i a salariului mediuICA=>IFS=INS; IW=>IS1.3.1 Ridicarea nivelului de competenprofesional a personaluluiFinanciarPerfecionarea personaluluiMotivarea personalului

2. Remodelarea sistemului de management al Societii T&M Impex S.R.Lpn la 1 noiembrie, implementarea noului sistem managerialn anul 20152.1.Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pn la 20 iunie 20152.1.1. Elaborarea de studii de remodelare pe principalele componente managerilalePrevizionareInoformaticaOrganizare managerial

2.2. Implemenareasoluiilor manageriale pn la sfritul anului 20152.2.1. Asigurarea ambientului de munc necesar punerii n aplicare a noului sistem de management, prin cursuri de formare i perfecionare a personalului.Perfecionarea personaluluiBugetarFinanicarMotivarea personaluluiPrevizionare

2.2.2.Delimitarea centrelor de gestiune, crearea climatului economic, tehnic i organizatoricBugetareOrganizare managerialInformaticPrevizionare

3.Creterea profitabilitii capitalului social la circa 50% n anul 20154.1.Amplificarea anual a veniturilor cu minimum 25%4.1.1. Creterea cifrei de afaceri pe piaaintern cu 40%FabricaieVnzriAprovizionareMarketingMotivarea personaluluiOrganizare managerial

4.1.2.Asigurarea comercializrii a cel puin 5% din producie pe piaa externMarketingExport-importFabricaieAprovizionareCTCOrganizare managerialMotivareapersonal-lui

Managementul prin obiective poate fi implementat n dou modaliti: Managementul prin obiective axat pe echip, situaie n care defalcarea sistemului de obiective se oprete la obiectivele specifice, n a cror realizare sunt implicate atribuiile ce revin unorcompartimente; Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pn la nivelul unor posturi, deci includerea n sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale.Datorit mediului ambiant intern i internaional n care evolueaz Societatea T&M Impex S.R.Leste preferat cea de a doua variant. Aceasta este capabil s asigure o disciplin salariailor, o implicare activ n realizarea obiectivelor firmei i n consecin o motivare realist (att material ct i moral).Asfel este necesar formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I i a celor derivate de gradul II, a celor specifice i individuale.Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate i componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii) i structurale organizatorice (compartimente, posturi, funcii, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) implicate n realizarea acestora.3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiectiveElementele care vor fi tratate n aceast etap sunt: Elaborarea programelor de aciune. Acest lucru va fi realizatprin detalierea principalelor decizii i aciuni ce vor fi luate n conformitate cu obiectivele prezentate n tabelul anterior; ntocmirea unui calendar cu termene. n el vor fi precizatetermenele de declanare a operaionalizrii modalitilor de realizare a obiectivelor intermediare i finale de realizare a acestora; Fundamentarea, elaborarea i lansarea bugetelor la nivelul Societii T&M Impex S.R.Li la nivelul fiecrui centru de gestiune; Formularea instruciunilor, generale i pariale, cu privire la elaborarea i realizarea obiectivelor. Acestea sunt n realitate indicaii metodologice necesare att executanilor ct i managerilor din ealoanele medii i inferioare, referitoare la funcionarea economic i managerial a centrelor de gestiune.Etapele metodologico-aplicative ale operaionalizrii managementului prin bugete i particularitile acestui demers n cadrul Societii T&M Impex S.R.L .

3.1.3.Delimitarea i dimensionarea centelor de profitSocietatea T&M Impex S.R.L , abordat ca sistem, este mprit n mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul crora se elaboreaz, lanseaz, executa i urmresc bugete.n delimitarea acestora se au n vedere dou categorii de criterii: Procesual. Astfel cele mai importantecomponente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune; Structural-organizatoric. Fiecare compartiment funcional i operaional sau grupe ale acestora devin i funcioneaz ca centre de gestiune.Pentru oricare dintre cele dou criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot apariia unei reele de centre de gestiune, creia i corespunde o reea bugetar specific.Centrele de gestiune din cadrul Societii T&M Impex S.R.Ldup cel de al doilea criteriu sunt urmtoarele: Centre de profit din sfera produciei. Aici se desfoar procesede muncgeneratoare debunuri economice ce dau sens obiectului deactivitate al societii. Centre de gestiune auxiliare, ce asigurprestarea de servicii pentru centrele de gestiune(ntreinere i reparare de echipamente i altele).n cazul Societii T&M Impex S.R.Leste vorba de atelierul mecano-energetic Centre de gestiunedin sfera activitilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune peprocesele de management sau pe pregtirea exercitrii acestora

n funcie de natura centrului de gestiune se stabilete reeaua bugetar, respectiv tipurile de buget. Un alt aspect referitor la bugete este cel al coninutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capta contur prin urmtoarele:a)Lista centrelor de gestiune i modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.b)Coninutul bugetelor evideniat pe patru capitole majore, fiecarecu o metodologie distinct de fundamentaren aceast variant apare i capitolul obiective care poate avea att exprimare cantitativ ct i valoric.Dup delimitarea centrelor de profit acestea urmeaz s fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaz fiecare centru de gestiune n parte. Acestea sunt obiective derivate i specifice iar n stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.A)Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firm i centru de gestiune.Dimensionarea cheltuielilor se poate face n mai multe modaliti Pe articole de calculaie: Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli generale ale seciilor i cheltuieli generale ale administraiei Pe elemente de cheltuieli Cheltuieli materile: materii prime i materiale, combustibl, energie, amortizare Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, omaj, protocol Pe articole de calculaie conform metodologiei sistemului cost-ora-producie, respectiv: Cheltuieli cu materii prime i materiale directe, semifabricate, cooperri Cheltuieli proprii de funcionareB)Dimensionarea veniturilor la nivel de firm i centre de gestiune. n categoria veniturilor intr, pentru firm, cifra de afaceri, respectiv: Venituri din activitatea de baz (producia, marfa vndut i ncasat) Venituri din alte activiti Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori funcional nu pot fi consemnate ca venituri n sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera produciei veniturile apar n mai multe ipostaze. Expresia valoric a produciei fabricate fr tax pe valoare adugat Producia n curs de execuie la sfritul lunii Producia(cheltuielile) decontat altor centre de gestiuneC)Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firm i centre de gestiune.Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de producie (la nivel de ntreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaz obinerea unor produse determinarea rezultatelor se face n mod similar.D)Elaborarea bugetelor. Compartimentul Bugete, mpreun cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei i centrelor de gestiune prin inserarea n cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate i lansate lunar i anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un coninut parial schimbat datorit sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de funcionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaz repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de funcionare evideniate de bugetul firmei i dimensionate dup algoritmi specifici se repartizeaz pe centre de gestiune dup criterii variate, mult mai legate de locul i cauza apariiei acestor cheltuieli. n funcie de numrul criteriilor pentru care s-a optat se elaboreaz mai multe situaii decizionale.n categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecrui centru de gestiune se includ: Salarii omaj Amortizare Energie electric pentru scopuri tehnologice EtcCelelalte cheltuieli pot fi repartizate n funcie de: Valoarea activelor fixe ponderat cu numrul orelor de funcionare Suprafaa ocupat Numrul de salariai EtcPentru criteriul suprafaa ocupat, repartizarea se face dup modelul:Total cheltuieli de repartizat-se iau poziiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul Cheltuieli pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare Suprafaa ocupat.Suprafaa ocupat, pe total ntreprindere i pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune.Cheia de repartizare:K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafaa total a firmeiCheltuielile ce revin fiecrui centru de gestiune:Cheltuieli Cgi=Si*KsUnde:Si=suprafaa ocupat de centrul de gestiune (Cgi).Pentru criteriul numr de salariai procedeul de repartizare este asemntor:Kp=Cheia de repartizare n funcie de numrul de salariaiKp=Cheltuieli de repartizare/Numrul de salariai ai firmeiCheltuielile ce revin fiecrui centru de gestiune:CGi=Nsi*Kp

Unde:Nsi=numrul de salariai ai centrului de gestiune iKp=cheia de repartizareMecanismul de repartizare a cheltuielilor n funcie de criteriul Valoarea activelor fixe ponderat cu numrul orelor de funcionare este asemntor:Kv=cheia de repartizare a cheltuielilorKv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea total a activelor fixe*Numrul orelor de funcionaren sfrit, este necesar fundamentarea costurilor unitare de producie, pe baza celor dou articole de calculaie.

3.1.4.Adaptarea structural i funcional a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin obiective i centre de profitPentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2015-2018, trebuie schimbate i subsistemele managementului firmei: componenta decizional, informaional i organizatoric. Astfel trebuie realizate schimbri ale parametrilor constructivi i funcionali ce caracterizeaz aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelorDup lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaz execuia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.Acum se adopta decizii, sunt iniiate aciuni la nivelul fiecrui centru de profit prin care se urmrete asigurarea condiiilor materiale, umane, organizatorice, financiare i altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea aciunilor i deciziilor managerilor centrelor de gestiune i ale personalului din interior. n aceast etap un rol important l are exercitarea funciei de coordonare-ntre managerii de la diferite nivele ierarhice i executani.n aceast perioad compartimentele funcionale implicate n funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete transmit indicaii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice n legtur cu deciziile i aciunile ce trebuie adoptate i iniiate pentru atingerea obiectivelor.Se asigur funcionarea componentelor managementului i n special a celei informaionale i organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane i Strategii ct i a conducerii centrelor de profit. n acest moment este necesar operaionalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioar, descrierea de funcii, fise de post, adic atribuiilor, competentelor i responsabilitilor ce revin compartimentelor i posturilor.Sub aspect informaional este necesar culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea operativ a informaiilor ce se refer la realizarea obiectivelor i regsirea lor n machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit i managementului de nivel superior al ntreprinderii.Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra n zona urmririi bugetelor.n acest domeniu se ridic dou probleme: Depistarea, consemnarea, transmiterea i analiza abaterilor ce se nregistreaz la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime i materile directe, a cheltuielilor cu manopera direct i altele; Valorificarea informaiilor obinute anterior n procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situaii informaionale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea difereniat a personalului Societii T&M Impex S.R.LDup comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesar compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor i stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, i pe aceast baz stabilirea conduitei motivaionale.Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. n funcie de elementele motivaionale i cuantumul acestora ales de manager este dependent realizarea obiectivelor.La nivelul Societii T&M Impex S.R.Lexistena celor 4 centre de profit din sfera produciei i a celor 2 din sfera activitilor auxiliare i funcionale implica probleme n plan motivaional datorit specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorit obinuinei de a se aciona mai mult populist, colectivist, fr a se ine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.Pentru a aplica un management tiinific este nevoie s se realizeze o motivare difereniat atunci cnd este posibil i utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare material.

3.2. Reproiectarea sistemului decizionalDin cauza efecturii unor schimbri n metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord i a altor metode de management conduc la modificri n cadrul sistemului decizional al Societii T&M Impex S.R.L . Acestea vizeaz: Structurarea activitii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioar, medie i superioar Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii specifice Descentralizarea managerial n interiorul firmei prin apariia centrelor de profit i astfel necesitatea modificrii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea corespunztoare, adoptarea i aplicarea i integrarea ntimp util a deciziilor adoptate Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de certitudine, incertitudine i riscElemente ale modificrilor produse n cadrul Societii T&M Impex S.R.Ln contextul schimbrii manageriale propuse n lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhhicePentru restructurarea pe vertical a sistemului decizional s-a acionat pe mai multe planuri:A)Delimitarea competenelor decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor postului respectiv i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz.Competena decizional presupune: Competena acordat, numit autoritate, reflectat delibertatea decizional de care se bucura ocupantul postului Competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile i deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-i exercita, n condiii normale autoritatea. Aceasta implic att competena profesional ct i de competena managerial.Funciunile manageriale existente la nivelul Societii T&M Impex S.R.L i plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmtoarea:Nivelul 1- administratori (cei doi asociai)Nivelul 2- maitriiNivelul 3- executaniCompetenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n: Comune se regsesc n toate posturile dar cu intensiti i complexiti diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc Formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii Societii T&M Impex S.R.L Propuneri privind structura i coninutul bugetuluifirmei i bugetelor elaborate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, nregistrarea, transmiterea i preluarea informaiilor ce dau consistena unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt difereniate pe manageri n funcie de poziia ierarhic pe care se afla. Directorul general adopta decizii strategice i tactice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n strategia Societii T&M Impex S.R.Lise refer la : Stabilirea centrelor de gestiune care vor funciona n cadrul societii Stabilirea preurilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care i-o propune societatea comercial n perioada urmtoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri Stabilirea structurii sortimentale a produciei innd seama att de criteriul eficienei ct i de cerinele pieei Stabilirea variantei de sistem de management ce se vaimplementa dup diagnosticarea strii existente n cadrul Societii T&M Impex S.R.L Hotrte asupra modaliltatilor de exercitare acontrolului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie i subordine ncadrarea i concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum Aprobarea programelor de restructurare tehnologic Aprobarea structurii programului de fabricaie Aprobarea programelor de : Reducere a costului de producie Cretere a productivitii muncii Efectuare a lucrrilor de ntreinere i reparaie a utilajelor de producieB)Amplificarea autoritii decizionale a managerilor (cei doi asociai). Modificarea s-a obinut prin: Descentalizarea manageriala n interiorul firmei ca urmare a nfiinrii centrelor de gestiune. Promovarea managementului de tip participativAstfel apar noi competente care pn acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care creterea autonomiei decizionale i operaional a centrelor de gestiune i a altor subdiviziuni organizatorice. Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune i component al acestuia Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora Promovarea unor modaliti manageriale specifice care s permitrealizarea obiectivelor asumate prin propriul buget Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse n funcie de cerinele impuse de realizareaobiectivelor

3.2.2. Modificri n tipologia deciziilor adoptateSchimbrile tipologice se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai managerii situai la anumite niveluri ierarhice.Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.Concomitent, este necesar creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine. Acest lucru este dictat de raiuni comerciale i tehnologice-ptrunderea pe noi piee, achiziionarea unor echipamente de producie ori tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor produse noi. Existena mediului contextual instabil, complex i turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezint premise ale fundamentrii i adoptrii de decizii n condiii de risc i incertitudine.

3.2.3. mbuntirea calitii deciziilorDeciziile trebuie s rspund urmtoarelor cerine:a)Creterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea i valorificarea de informaii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesar respectarea urmtoarelor condiii impuse informaiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentarul decizional folosit n adoptarea acestorab)mputernicirea deciziilorc)Integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii este posibil prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firm i subdiviziune organizatoric.d)Oportunitatea deciziilor este asigurat prin aplicarea acestora ntr-un interval detimp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.Pentru creterea calitii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dup mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziein cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activ a managerilor i specialitilor n: Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la caracteristicile tipologice, pia, implicaii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct i indirect, problema decizional Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, de stimulare a creativitii ori a unor metode decizionale corespunztoare naturiisituaiei decizionale n care se nscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode i tehnici decizionale specificeAceste metode i tehnici difer n funcie de tipul deciziei, situaia decizional n care se ncadreaz problema supus rezolvrii, amploarea competenelor decidentului, situaia economico-financiar a Societii T&M Impex S.R.L , nivelul pregtirii managerilor.O tehnic specific de concretizare a perfecionrilor decizionale pentru fiecare manager o reprezint fia decizional. n tabelul urmtor este prezentat fia decizional pentru managerul general al Societii T&M Impex S.R.L .Nr.crtTipul decizieiPeriodicitateaMetode fundamentare i adoptare recomandateObs.

01234

1Stabilete i aprob varianta de sistem de management a societiiCnd este nevoie-Tabloul de bord-Managementul prin obiective-Metoda scenariilor-Managementul prin bugete-Managementul prin excepii-Managementul prin proiecte-Metoda delegrii

2Stabilete iaprob strategia i politica societiiAnual-Managementul prin obiective-Metoda ELECTRE-Metoda etrapolrii-Metoda simulrii previzionale

3Aprob strategia de marketingTrimestrial-Metoda segmentrii pieei-Metoda ELECTRE- Metoda ONICESCU

4Avizeaz nfiinarea centrelor de profit ale societiiLa schimbarea variantei de management-Metoda arborelui decizional-Managementul prin obiective-Managementul prin bugete

5Stabilete modaliti de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordineZilnic i decadal-Grila de analiz a informaiilor-Analiza diagramei de atribuii-Analiza variabilelor organizaionale-Tabloul de bord-Diagnosticarea

6Aprob programul Societii T&M Impex S.R.LAnual-Managementul prin obiective-Metoda ELECTRE-Managementul prin bugete

7Hotrte n legtur cu evaluarea i motivarea personaluluiLunar-Metoda prghiilor financiare-Managementul prin obiective-Managementul participativ-Managementul prin colaborare

8Elaboreaz msuri pentru mbuntirea strategico-tactic a activitilor firmeiZilnic-Metodele extrapolrii-Managementul participativ-Metoda arborelui decizional-Metoda ELECTRE-Diagrama de atribuii-Organigrama

9Decide asupra datelor, informaiilor, n general a situaiilor informaionale privind Societatea T&M Impex S.R.L i a competitivitiiConform termenelor legale de raportare-Grila deanaliz a informaiilor-Tabloul de bord

10Hotrte asupra preului produselor n baza calculaiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitii societii i a competitivitiiLunar i trimestrial-Analiza valorii-Metoda pe comenzi-Metoda ELECTRE

11Hotrte asupra cifrei de afaceriLunar-Metoda extrapolrii-Managementul participativ-Managementul prin rezultate-Managementul prin obiective-Managementulprin bugete

12Decide asupra variantelor de restructurare a societiiAnual-Managementul participativ-Metoda ELECTRE-Metoda ONICESCU-Algoritmul Deutch Martin

13Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a producieiSemestrial i anual-Managementul participativ-Metoda descompunerii pe factori de influen

14Hotrte asupra modalitilor de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordineLunar-Managementul prin obiective-Analiza variabilelor organizaionale-Diagrama de atribuii-Organigrama-Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informaionalDisfuncionalitile i punctele forte semnalate n legtur cu conceperea i funcionarea sistemului informaional al Societii T&M Impex S.R.Lpermit conturarea unor modaliti de raionalizare.3.3.1. Principalele perfecionri informaionale proiectatePerfecionri informaionale majore proiectate pentru Societatea T&M Impex S.R.L . Delimitarea principalelor categorii de informaii necesare managerilor i executanilor i dimensionarea corespunztoare a acestora, innd cont de poziia ierarhic a beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, de cerinele decizionale i acionale, precum i necesitatea documentrii ntr-un domeniu sau altul Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaii i informarea corect a utilizatorilor acestora Raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nct s se asigure o degajare a structurii organizatorice i o flexibilizare a sistemului informaional Precizarea detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate pentru tratarea informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora, conform cerinelor decizionale i acionale Informatizarea proceselor de munc i n special pentru management ca premis ambuntirii calitii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate i a creterii gradului de fundamentare a aciunilor solicitate de aplicarea deciziilor. Trecerea treptat la informatica distribuit n condiiile utilizrii unor reele de calculatoare la care s fie conectate, practic, toate posturile de management.Pentru aceasta este necesar dezvoltarea bazei materiale, prin achiziionarea calculatoarelor implicate n tratarea informaiilor. Fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s dispun de calculatoare, prin intermdiul crora s se asigure un management n timp real, deci i n centrele de profit.n aceast etap se: Stabilete necesarul de tehnic de calcul Achiziioneaz calculatoarelor Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informaiilor Nominalizarea administratorului de reea Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor personalului implicat n culegerea, nregistratarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor necesare funcionrii managementului prin obiective i managementului prin bugete Stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor de natur informatic ale compartimentelor funcionale i operaionale ale ntreprinderii i reflectarea lor n documente organizatorice corespunztoare

3.3.3. Proiectarea configuraiei de detaliu a sistemului informaionaln stabilirea configuraiei de detaliu a sistemului informaional, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Necesitile informaionale ale conducerii firmei i ale conducerii fiecrui compartiment funcional i operaional Lista de decizii pe care managerii s le adopte Termenele impus de funcionarea managementuluiprin obiective i prin bugete Configuraia de ansamblu a sistemului informaional Gradul de dotare tehnic a ntreprinderii n domeniul informaticiiRezultatele proiectrii de detaliu se regsesc n: Principalele fiiere necesare managementului firmei Lista situaiilor informaionale necesare la nivel de centru de gestiune Circuitele i fluxurile informaionale pe care vor circula aceste documente Procedurile informaionale utilizate n tratarea informaiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de managementRecomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de remodelare organizatoric pentru Societatea T&M Impex S.R.Li sunt urmtoarele: Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale-funciuni, activiti, atribuii, sarcini- gruparea acestora n componente structural-organizatorice adecvate-posturi, funcii, compartimente- i corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceast soluie, ca de altfel i multe din cele care urmeaz a fi prezentate, se concretizeaz n elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrieri de funcii i fie de post nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale ioperaionale Redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor posturi cu personal cu competennecesar Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din ealonul superior al Societii T&M Impex S.R.L Structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de management amplasate n cadrul acestora nfiinarea/desfiinarea/comasarea unorposturi de management i execuie Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un coninut nou - ROF, organigrama, descrieri de funcii i fie de post Asigurarea unei abordri corelative a organizrii formale i informale, a grupurilor formale i informale, n contextul unui cadru i climat organizaional nou mbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i execuie Operarea de modificri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.4.1.Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale i structural-organizatorice ale firmeiO asemenea soluie presupune o serie de clarificri procesuale n