Chris Gardner no tena casa, cargaba a su hijo de 20 meses por San Francisco y era un vendedor ambulante ( pelcula En bsqueda de la felicidad, Will Smith). Motivacin: El proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. Con objeto de reflejar nuestro inters particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave en nuestra definicin son: intensidad, direccin y persistencia. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona, sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeo en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. La motivacin tiene una dimensin de persistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo. 1950 = cuatro teoras especificas de la motivacin

Clayton Alderfer trat de replantear la jerarqua de las necesidades de Maslow teora de la jerarqua de necesidades Existe una jerarqua de cinco necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin de modo que conforme se satisfacen las de un tipo se vuelven dominantes las del siguiente. necesidades de orden inferior Las que se satisfacen en forma externa; necesidades fisiolgicas y de seguridad. autorrealizacin Impulso para convertirse en lo que uno es capaz. necesidades de orden superior Las que se satisfacen internamente; necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. teora ERC Propone tres grupos de necesidades fundamentales; existencia, relaciones y crecimiento. Para entender las teoras X y Y ms a fondo, piense en trminos de la jerarqua de Maslow. La teora Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. Incluso McGregor lleg a pensar que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la X. teora X Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. teora Y Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulacin. La teora de los dos factores tambin llamada teora de motivacin e higiene fue pro- puesta por el psiclogo Frederik Herzberg.13 Con la premisa de que la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy bien determinar el xito o el fracaso. La teora de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados.15 Se centra en tres necesidades: logro, poder y afilia- cin, que se definen como sigue: Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar por el triunfo. Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por s mismos. Necesidad de afiliacin (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amis- tosas y cercanas. McClelland plantea que las tres necesidades son inconscientes lo que significa que podemos tener mucho de ellas sin saberlo no es fcil medirlas. El enfoque ms comn es que un experto presenta imgenes a los individuos y les pide que construyan una historia al respecto, para luego calificar sus respuestas en trminos de las tres necesidades. Sin embargo, debido a que la medicin de las necesidades toma tiempo y es cara, son pocas las organizaciones que estn dispuestas a invertir los recursos necesarios para hacerlo. teora de las necesidades de McClelland Plantea que el logro, el poder y la afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin. necesidad de logro (nLog) Orientacin a la excelencia, al logro respecto de un conjunto de estndares, a luchar por el triunfo. necesidad de poder (nPod) Aquella de hacer que otros se comporten en una forma que de otro modo no haran. necesidad de afiliacin (nAfi) Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. factores de higiene: Factores que cuando son adecuados para un puesto, tranquilizan a los trabajadores, como la poltica y administracin de la compaa, la supervisin y el salario. Si dichos factores son apropiados, las personas no estarn insatisfechas. teora de la evaluacin cognitiva, y propone que la introduccin de premios extrn- secos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tena recompensas intrnsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en s, tiende a disminuir la motivacin general.20 Se han hecho muchas investigaciones sobre la teora de la evaluacin cognitiva y gran nmero de estudios le dan apoyo. Una aportacin ms reciente a la teora de la evaluacin cognitiva es la auto- consistencia, que considera en qu grado son consistentes las razones de una persona para perseguir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales. la teora del establecimiento de metas se abocan a estas cuestiones, y sus descubrimientos, como ver, son impresionantes en trminos del efecto que tienen sobre el rendimiento lo especfico de las metas, el reto y la retroalimentacin. A finales de la dcada de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivacin para el tra- bajo.28 Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cunto esfuerzo necesita dedicar. Las metas especficas producen un nivel ms alto de esfuerzo que la meta gene- ral de hazlo lo mejor que puedas. Una manera ms sistemtica de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administracin por objetivos (APO): Programa que incluye metas especficas, establecidas en forma participativa, para un periodo de tiempo explcito, con retroalimentacin sobre el avance para lograrlas. La eficacia personal (tambin conocida como teora cognitiva social o teora del aprendizaje social) se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea.43 Entre mayor sea la eficacia per- sonal, ms confianza se tiene en la propia capacidad para tener xito en una tarea. Por tanto, en las situaciones difciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rin- da La teora del reforzamiento plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teora de la equidad.56 Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar: 1. Yo interiorExperiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su orga- nizacin actual. 2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situacin o puesto fuera de su organizacin actual. 3. Otro interior Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organizacin del empleado. 4. Otro exteriorOtro individuo o grupo de ellos fuera de la organizacin del em pleado. justicia distributiva Percepcin de que la cantidad y asignacin de recompensas entre los individuos es justa. justicia organizacional Percepcin generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interaccin. justicia de procedimiento La que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribucin de recompensas. justicia de interaccin Grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto. teora de las expectativas: La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo Comencemos por reconocer en forma explcita que las oportunidades igual ayudan que estorban el esfuerzo del individuo. El cuadro del esfuerzo del individuo tiene otra flecha que llega a l. sta proviene de las metas de la persona. De manera consistente con la teora del establecimiento de metas, el nexo metasesfuerzo pre- tende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento. La teora de las expectativas predice que los empleados ejercern un nivel alto de esfuerzo si perciben que existe una relacin fuerte entre el esfuerzo, el desem- peo y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfaccin de las metas per- sonales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por ciertos factores. Para que el esfuerzo lleve a un desempeo apropiado, el individuo debe cumplir el requisito de tener la aptitud para realizarlo, y el sistema de evaluacin que mide el desempeo del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relacin desempeorecompensa ser fuerte si el individuo percibe que lo que se recom- pensa es su desempeo (y no la antigedad, el favoritismo u otros criterios). Si la teora de la evaluacin cognitiva fuera totalmente vlida en el lugar de trabajo real, se hara el pronstico de que al basar las recompensas en el desempeo debera dis- minuir la motivacin intrnseca del individuo. El vnculo final en la teora de las expectativas es la relacin recompensasmetas. La motivacin ser alta en el grado en que las recompensas que recibe un individuo por su desempeo satisfagan sus necesidades dominantes en consistencia con sus metas individuales. Un estudio ms detallado de la figura 6-10 tambin revelar que el modelo con- sidera las teoras de la motivacin para el logro, del diseo del trabajo, del refuerzo y de la equidad, as como la justicia organizacional. Un gran realizador no est motivado por la evaluacin del desempeo o las recompensas organizacionales, sino por el aumento del esfuerzo hacia las metas personales, para aquellos con mucha nLog. Recuerde que los grandes realizadores estn impulsados internamente en tanto los trabajos que realizan les proveen responsabilidades personales, retroa- limentacin y riesgos moderados. No les preocupan los vnculos esfuerzodesem- peo, desempeorecompensas o recompensasmetas. La teora del reforzamiento entra en el modelo con el reconocimiento de que las recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si la administracin ha diseado un sistema de recompensas que es visto por los emplead os como pagador del buen desempeo, entonces ste se ver reforzado y estimul ado a continuar. Las recompensas tambin son el elemento clave en la investigacin de la justicia organizacional. Las personas juzgarn lo favorable de sus resultados (por ejemplo, su pago) en relacin con lo que reciben otros, pero tambin respecto de la forma en que son tratadas cuando las personas se decep- cionan de sus recompensas, es probable que se vuelvan sensibles a la justicia de los procedimientos usados segn la perciben y a la consideracin que les tiene su supervisor. En esta seccin: (1) se revisan las teoras ms aceptadas de la motivacin para determinar su pertinencia en la explicacin de nuestras variables dependientes, y (2) se evala la capacidad de prediccin de cada una. Teoras de la necesidad Se estudiaron cuatro teoras que se centran en las nece- sidades. stas son la de la jerarqua enunciada por Maslow, la ERC, la de McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es probable que la ms fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la rela- cin entre el logro y la productividad. En general, las teoras de las necesidades (Maslow y ERC) no dan una explicacin vlida para la motivacin. Teora del establecimiento de metas Casi no se discute que las metas claras y difciles conducen a niveles ms altos de productividad de los empleados. Esta evi- dencia nos lleva a concluir que la teora del establecimiento de metas da una de las explicaciones ms fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, la rotacin o la satisfaccin. Teora del reforzamiento sta tiene un historial impresionante de prediccin de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la satisfaccin de los empleados o de su decisin de renunciar. Teora de la equidad/justicia organizacional La teora de la equidad tambin se aboca a las variables de productividad, satisfaccin, ausentismo y rotacin. Sin embargo, su aportacin ms notable tal vez sea que prendi la chispa de la investigacin acerca de la justicia organizacional, que encuentra ms apoyo en la biblio- grafa. Teora de las expectativas Nuestra teora final se centra en las variables del desempeo. Ha quedado demostrado que ofrece una explicacin relativamente buena de la productividad, ausentismo y rotacin de los empleados. Pero supone que stos tienen pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas suposiciones que el modelo racional acerca de la toma de decisiones indivi- duales (ver el captulo 5). Esto acta para restringir su aplicabilidad. La teora de las expectativas tiene cierta validez porque para desarrollar muchos comportamien- tos las personas consideran los resultados esperados. No obstante, el modelo racio- nal llega hasta ah en cuanto a explicar el comportamiento. Las siguientes sugerencias sintetizan la esencia de lo que se sabe acerca de la motivacin de los empleados en las organizaciones. Reconocer las diferencias individuales Los gerentes deben ser sensibles a las diferencias individuales. Por ejemplo, los empleados de las culturas asiticas prefie- ren no ser vistos como una persona especial porque eso los incomoda. Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No los trate igual a todos. Adems, destine el tiempo necesario para entender lo que es importante para cada empleado. Esto permitir individualizar sus metas, el nivel de involucramiento y las recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, disee los trabajos para que satisfagan las necesidades de la persona y de ese modo se maximice el potencial de motivacin del puesto. Utilice las metas y la retroalimentacin Los empleados deben tener metas dif- ciles y especficas, as como retroalimentacin sobre lo bien que se esfuerzan para lograrlas. Permita que los empleados participen en las decisiones que los afectan Los empleados pueden contribuir en ciertas decisiones que los afectan: establecer metas de trabajo, elegir sus propios paquetes de prestaciones, resolver problemas de productividad y calidad, entre otros. Esto incrementa la productividad del traba- jador, su compromiso con las metas, la motivacin y la satisfaccin con su trabajo. Vincule las recompensas con el desempeo Las recompensas deben ser con- tingentes al rendimiento. Es importante que los empleados perciban un vnculo claro. Sin importar lo bien que se correlacionen en realidad las recompensas con los criterios de desempeo, si los individuos perciben que la relacin es baja, los resultados sern un desempeo malo, disminucin de la satisfaccin con el trabajo y un aumento de la rotacin y el ausentismo. Compruebe la equidad del sistema Las recompensas tambin deben ser perci- bidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que hagan a su trabajo. En un nivel simplista, esto debe significar que la experiencia, aptitudes, capacidades, esfuerzo y otros aportes obvios deben explicar las diferen- cias en el desempeo y, por ello en el pago, asignaciones laborales y otras recom- pensas obvias.