Resumen Liderazgo Al Mas Alto Nivel

8/17/2019 Resumen Liderazgo Al Mas Alto Nivel

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LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL

Cuando se habla de liderazgo del más alto nivel, concentrarse sólo en el cumplimiento de lasmetas no es suficiente. La frase clave de nueva definición es “la obtención de un bien mayor”

Definimos el liderazgo al más alto nivel como el proceso de lograr resultados valiosos a la vez

ue se act!a con respeto, cuidado y "usticia, para bien de todos los interesados. Los l#deresego#stas piensan ue el liderazgo tiene ue ver sólo con ellos mismos y no con los más altosintereses de au$llos a uienes sirven.

%l propósito de las compaas 'en (lanchard es ayudar a los individuos y las organizacionesa liderar al más alto nivel. )uestra misión refle"a nuestro nueva definición de liderazgo*“Desencadenar el poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtenciónde un bien mayor”.

CAP. 1 ES SU ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO?

%L +(%-/+ 0D%C10D+* %L -23L% (0L0)C%

%n las organizaciones de alto desempe&o, la energ#a de todo el mundo se concentra no en unsolo balance final sino en tres* ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversiónelegida. %ste triple balance es el ob"etivo adecuado y puede se&alar la diferencia entre lamediocridad y la grandeza. Las utilidades son el aplauso ue se obtiene por cuidar a losclientes y crear un ambiente de motivación para los colaboradores.

%l mundo ha cambiado de tal manera ue hoy en d#a es el comprador, no el vendedor, uienlleva las riendas. Los individuos se dan cuenta de ue sus organizaciones no van paraninguna parte si no conservan la lealtad y el compromiso de sus clientes.

“4i no se cuidan los clientes, otros lo harán”

4heldon (o5les y 'en (lanchard argumentan ue hoy, para mantener a los clientes, no bastacon satisfacerlos6 es necesario crear “clientes incondicionales”. 7stos son descritos comoclientes ue están tan felices con la manera como se les trata, ue uieren contarle a todo elmundo sobre el vendedor y se convierten en parte del euipo de ventas.

“Los colaboradores ue son tratado mal tienden a trasladar esa actitud a los clientes”.

CAP. 2 EL PODER DE LA VISIÓN

83or u$ es entonces tan importante ue los l#deres tengan una visión clara9

“3orue el liderazgo consiste en ir hacia alg!n lado. 4i usted y sus colaboradores no sabenhacia dónde van, su liderazgo no importa”.

1)0 /4:) C+)/)C%)-% C2%0 1)0 C1L-120 D% ;20)D%


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1na visión convincente crea una cultura fuere en la cual ueda alineada la energ#a de todoslos miembros de la organización.

Las organizaciones de alto desempe&o tienen una cultura sólida y caracter#stica.

La cultura está formada por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y lasprácticas de los miembros de la organización. 1na cultura organizacional fuerte y concentradacomienza con una visión convincente y está apoyada por cada uno de los elementoscruciales.

L0 /4:) %4 %L C+=%)ito9

B /0L+2%4 CL02+4* 8@u$ gu#a su comportamiento y sus decisiones diariamente91na visión debe comprender estos tres elementos para proporcionar inspiración y ser perdurable.

32+3:4-+ 4;)AC0-/+

%l propósito es la razón de ser de una organización. 2esponder a la pregunta “8por u$9 %nlugar de e>plicar simplemente lo ue usted hace. 0clara, desde el punto de vista de susclientes, en u$ tipo de negocio realmente se encuentra usted.


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“Las grandes organizaciones tienen un sentido profundo y noble de su propósito unpropósito significativo ue inspira entusiasmo y compromiso.

=0;%) D%L A1-12+

%l segundo elemento de una visión convincente es una imagen del futuro. Dicha imagen del

resultado final no puede ser abstracta. Debe ser una imagen mental ue en verdad puedaverse.

/0L+2%4 CL02+4

%l tercer elemento de una visión convincente es tener valores claros. Los valores definen elliderazgo y la manera como los colaboradores act!an d#a tras d#a al llevar a cabo su traba"o.

2esponder a las preguntas* “8De acuerdo con u$ uiero vivir9 E “8Cómo9 7stas debenuedar descritas con claridad, de modo ue se sepa con e>actitud u$ comportamientosdemuestran ue se vive el valor.

-ambi$n hallaron ue los valores deben estar ordenados por rango para ser eficaces. 83or u$9 3orue la vida está formada por conflicto de valores.

3ara ue una visión sea perdurable, se necesita ue los tres elementos un propósitosignificativo, una imagen del futuro y valores claros gu#en el comportamiento cotidiano.

F0;0 D% 41 /4:) 1)0 2%0LD0D

'en (lanchard y esse 4toner definen la visión como “saber ui$n es uno, hacia dónde va yu$ gu#a su camino”. 4aber ui$n es uno supone tener un propósito significativo. 0 dónde vauno supone tener una imagen del futuro. @u$ gu#a el propio camino significa tener valores

claros. 3ara ue un l#der pueda asegurar ue la visión se haga realidad, 'en y esseidentificaron tres pautas importantes ue los individuos deben seguir* Cómo se crea la visión,cómo se comunica y cómo se vive.

C:=+ 4% C2%0

%n lugar de llevar simplemente a la alta gerencia a un retiro para redactar la visión y luegoanunciarla a los demás, debe estimularse el dialogo sobre ella. 4i bien la responsabilidadinicial en la redacción de una visión organizacional descansa en la alta gerencia, laorganización debe establecer mecanismos ue permitan a los demás tener la oportunidad deayudar a darle forma a poner en ella su huella digital. ndependientemente de cómo se redacteen un principio la visión, es importante obtener retroalimentación de auellos a uienes afecta

antes de darla por finalizada.

C+=+ 4% C+=1)C0

Crear una visión es un via"e, no una actividad para un solo momento. La creación de unavisión es un proceso continuo6 se necesita mantenerlo vivo. Cuanto más se concentre usteden su visión, más clara se hace y más profundo será su entendimiento.


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C+=+ 4% //%

%n el momento de identificar su visión, usted debe actuar como si ella ya se estuvieraverificando. 4us acciones deben ser congruentes con su visión. Dos estrategias sirven deapoyo a sus esfuerzos por vivir su visión.

B C+)C%)-2024% 4%=32% %) 41 /4:)* 4u visión debe ser el cimiento de suorganización.B =1%4-2% L0 /0L%)-0 D%L C+=32+=4+* %l verdadero compromiso comienza cuandose llega a la acción. Crear una visión e>ige valor, y tambi$n e>ige valor actuar para lograrla.

/4+) E LD%20


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SECCION II TRATE BIEN A SUS CLIENTES

4%2/2 0 L+4 CL%)-%4 0L =G4 0L-+ )/%L

%l segundo paso del liderazgo al más alto nivel es tratar bien a los clientes. 0unue todo elmundo parece saber esto, pocas organizaciones crean clientes incondicionales, ue se

enorgullezcan de ellas.

%n las organizaciones de alto desempe&o, todo comienza y termina con el cliente. %s uncambio radical en comparación con las organizaciones cuyo dise&o empresarial pone al

cliente como el receptor final de la cadena.

-raba"ar con las personas a uienes se sirve y escucha con atención permite a lasorganizaciones de alto desempe&o responder con rapidez y fle>ibilidad a las condiciones

cambiantes.

C+=+ 4%2/2 0 L+4 CL%)-%4 0L =G4 0L-+ )/%L

4heldon (o5les y 'en (lanchard afirman ue e>isten tres secretos para tratar bien a losclientes y convertirlos en incondicionales* Decidir, descubrir y cumplir Hmás IJK.

D%CD0 C+=+ @1%2% @1% 4%0 L0 %?3%2%)C0 D% 414 CL%)-%4

4i desea crear clientes incondicionales, no sólo debe anunciarlo. -ienen ue planificar paralograrlo y decidir u$ desea hacer. 8@u$ tipo de e>periencia uiere ue tengan sus clientes en

su interacción con cada uno de los aspectos de su organización.

Las grandes organizaciones de servicio al cliente analizan cada una de las interacciones claveue tienen con los clientes, sean e>ternos o internos, y determinan la manera como desear#a

ue se desarrollara tal escenario.

Crear clientes incondicionales comienza con una imagen6 una imagen del tipo de e>perienciaue se desea ue tengan los clientes. 0nalizar los momentos de verdad de cada

departamento y decidir cómo se uiere desarrollarlos es un buen comienzo.

D%4C1(20 L+4 D%4%+4 D% 414 CL%)-%4

Despu$s de decidir lo ue se desea ue suceda, es importante descubrir cualuier sugerenciaue los clientes puedan tener y ue me"ore su e>periencia con su organización.

Las organizaciones de alto desempe&o por lo regular buscan retroalimentación de los clientesy del mercado.

Las organizaciones ue ofrecen servicios ue crean clientes incondicionales son muestras endescubrir el pensamiento del cliente. 1tilizan información en tiempo real sobre las actividades

de producción, y se adaptan con rapidez a ambientes y e>igencias variables.


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%scuchar a los clientes y luego entrar en acción suele hacer de ello clientes incondicionales.%scuchar y adaptarse es clave.

Cuando un cliente dice algo, debe escuchársele sin estar a la defensiva. 1na razón por la cuallas personas se ponen nerviosas cuando escuchan a los clientes es ue piensan ue siempretienen ue hacer lo ue el cliente uiere ue hagan. )o comprenden ue escuchar tiene dos

partes. La primera “(usue primero entender”, escuche para comprender.

%l segundo aspecto de escuchar es decidir si se desea hacer algo con respecto a lo ue se haescuchado.

3rimero escuche para entender, y luego decida lo ue desea hacer sobre lo ue haescuchado.

%scuchar sin ponerse a la defensiva tambi$n ayuda si se comete un error con un cliente.Defender lo ue se ha hecho solo irrita al cliente. Cuando los clientes están molestos, todo lo

ue desean es ue se les escuche. %n verdad, hemos encontrado ue si se escucha demanera no defensiva y atenta a u cliente ue se ue"a y luego se pregunta “Fay alguna

manera de ue podamos recuperar su lealtad9” lo más probable es ue el cliente diga* “Ea lohan hecho. =e escucharon”.

%scuchar a los clientes, introducir sus necesidades dentro de un marco de referencia y luegome"orar de manera sistemática el nivel de servicio convierte a los clientes en incondicionales.

32+D1celente servicio al cliente. 1na vez ue se establezca la e>periencia ue se desea

ue el cliente tenga, y ue los colaboradores están comprometidos con ella, comienza laimplementación del aspecto de liderazgo.

La "eraru#a piramidal tradicional debe ponerse patas arriba, de modo ue las personas ueatienden directamente al cliente, ue están más cerca de $l, ueden en el cima.

4i los l#deres de una organización no responden a las necesidades y los deseos de suscolaboradores, $stos no van a atender bien a los clientes. 3or el contrario, cuando a las

personas ue entran en contacto directamente con los clientes se les trata como propietariosresponsables de la visión, pueden volar como águilas y crear clientes incondicionales, en lugar

de graznar como patos.

Crear clientes incondicionales significa ir más allá del servicio al cliente y cumplir en la medidade lo posible. %s crear e>periencias inolvidables. 4uperar las e>pectativas del cliente no es

sólo una teor#a* es una práctica. 1n servicio para clientes incondicionales inspira a los clientesa contar historias sobre una compaa. 4i los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su


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nivel de servicio, no se puede pedir me"or publicidad.

4i se faculta a los colaboradores para ue hagan cuanto sea necesario para servir en primer lugar los intereses de los clientes, se tendrá una alta probabilidad de superar sus e>pectativas

y minimizar la necesidad de tener ue recuperar su fidelidad.

3roporcionar un servicio para clientes incondicionales tiene sus riesgos, pero las gananciaspueden superar considerablemente a los inconvenientes, en particular cuando los clientes

comienzan a actuar como parte de su euipo de ventas. %s entonces cuando usted sabe uelo está tratando bien.

Con frecuencia, hablar sobre liderar al más alto nivel parece algo remoto y distante de lagente. 8Cómo ayuda usted a todos los colaboradores a servir al nivel más alto y darse cuenta

de ue pueden y en efecto lo hacen marcar la diferencia9

%n primer lugar, debe concentrarse las energ#as de todos en hacer de los clientes su primeraprioridad. %n segundo lugar, debe asegurarse de ue se cuenta con sistemas y estructuras

ue generen energ#a.

F0C%2 D% L+4 CL%)-%4 L0 32=%20 32+2D0D

)os inspiramos en Aergal @uinn, uien posee una de las condecoraciones más altas derlanda por su e>celente traba"o al servicio del cliente. Aergal piensa ue todo el mundo debe

proporcionar un servicio bumerán.

“8@u$ sucede cuando se arro"a un bumerán9” nosotros di"imos “2egresa”, y ella di"o* “%>actoeso es lo ue ueremos ue ustedes regresen”

%n las organizaciones de alto desempe&o, tener sistemas y estructuras generadores deenerg#a es uno de los elementos importantes para obtener buenos resultados con los clientes.%n las organizaciones de alto desempe&o los sistemas y las estructuras están alineados con

la visión.

1na vez establecidos los sistemas y las estructuras generadores de energ#a, el siguiente pasoes desencadenar el poder de las personas para producir resultados sobresalientes.

4e aduiere tres condiciones para entusiasmar a los colaboradores en cualuier organización.%n primer lugar, la gente necesita tener un traba"o ue valga la pena. 3ara hacer del mundoun sitio me"or, las personas necesitan un propósito superior y valores compartidos ue gu#entodos los planes, decisiones y acciones. %n segundo t$rmino, la gente necesita controlar ellogro de las metas. Cuando las personas saben poru$ están traba"ando y hacia donde se

dirigen, uieren llevar su cerebro al traba"o.

3or !ltimo para ue puedan continuar generando energ#a, las personas necesitan estimularsemutuamente.


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-20-0 (%) 0 414 C+L0(+20D+2%4

A0C1L-02 %4 L0 CL0/%

8Cómo hacen las compaas me"or mane"adas del mundo para superar a la competencia d#atras d#a9. -ratan bien a sus clientes, lo hacen contando con una fuerza laboral entusiasmadacon respecto a su visión y motivación para servir a los clientes a un nivel más alto. 8Cómo se

crea esta fuerza de traba"o motivada9 La clave es facultar.

Aacultar significa permitir ue las personas “lleven su cerebro al traba"o” y proporcionarles laposibilidad de utilizar su conocimiento, e>periencia y motivación para crear un triple balance

final sólido.

Las personas ya cuentan con poder debido a su conocimiento y motivación. La clave paraotorgárselo es permitir ue aflore dicho poder.

Creemos ue las organizaciones funcionan me"or cuando pueden depender de contribuyentesindividuales ue toman la iniciativa de pasar de la identificación de los problemas a su

solución.

8@u$ %4 %L A0C1L-0=%)-+9

Aacultar consiste en desencadenar el poder de las personas, concentrar dicho poder en ellogro de resultados positivos para la organización. Crear una cultura de facultamiento consiste

sólo en algunos pasos clave, y sin embargo, debido a ue ponen en tela de "uicio lossupuestos de la mayor#a de las personas, tales pasos suelen ser igualmente dif#ciles tanto

para los gerentes como para sus colaboradores directos.

Aacultar e>ige un cambio sustancial de actitud. %l lugar más crucial donde debe suceder dichocambio es el corazón de todo l#der.

Aacultamiento es la creación de un clima organizacional ue libere el conocimiento, lae>periencia y la motivación ue residen en las personas.

1na cultura de facultamiento e>ige una responsabilidad mucho mayor de los colaboradoresdirectos ue una cultura "eráruica. )o sólo e>iste clara evidencia de la relación positiva entreel facultamietno y el desempe&o, sino ue acad$micos como -homas =alone creen ue au$l

es esencial para las compaas ue aspiran a triunfar en la nueva econom#a basada en elconocimiento.

%n verdad, sentimos ue es nuestra responsabilidad como padres, maestros o gerentes decir a las personas u$ hacer, cómo hacerlo y por u$ es necesario hacerlo.

3laneamiento alude a un proceso por pasos y controlado, mientras ue creación de visiónse&ala un enfoue mas integral e incluyente. Comando y control sugiere ue el gerente nos

diga ue pensar y hacer, mientras ue alianza para el desempe&o indica ue la forma en ue


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logramos la visión se de"a abierta a discusión y a los aportes de todos los participantes.=onitorización sugiere ue alguien generalmente el gerente debe controlar el desempe&o

de cada individuo y suministrar evaluaciones de desempe&o y retroalimentación, mientras uela automonitorizacion se&ala ue todos poseen la claridad de metas y las habilidades de

medición reueridas, asi como acceso a los datos pertinentes.

0própiese de su empleo e"emplifica la actitud de compromiso interno a usted le importan losresultados y utiliza su intelecto y criterio para decidir como lograr el $>ito individual, de euipo

y empresarial.

%l via"e hacia el facultamiento e>ige un liderazgo fuera ue apoye el cambio. 'en (lanchard,ohn Carlos y 0lan 2andolph sostienen ue para dirigir la transición hacia una cultura de

facultamiento, los l#deres deben utilizar tres claves* compartir la información, establecer lasfronteras y reemplazar la antigua "eraru#a por individuos y euipos autodirigidos.

L0 32=%20 CL0/% D%L A0C1L-0=%)-+* C+=302-2 )A+2=0C:) C+) -+D+4

1na de las me"oras formas de crear confianza y responsabilidad en las personas es compartir la información. 3roporcionar a los miembros de los euipos la información ue necesitan les

posibilita tomar decisiones de negocios adecuadas.

3roporcionar a los individuos una información más completa comunica confianza y crea laidea de “estar "untos en esto” y les ayuda a pensar mas ampliamente sobre la organización y

las interrelaciones de los diversos grupos.

Las personas ue no tienen información precisa no pueden actuar de modo responsable6 laspersonas con información precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable.

Cuando se comparte información importante con los colaboradores, $stos pronto act!an comopropietarios. Comienzan a solucionar problemas de manera creativa, lo cual hace aun más

especial la celebración de los triunfos. 3or el contrario, los l#deres ue no están dispuestos acompartir información "amás contarán con sus colaboradores como socios en la marcha de

una organización e>itosa y debidamente facultada.

+tro potente beneficio de compartir información es la elevación del nivel de confianza dentrode la organización.

%s importante compartir información, incluso si las noticias son malas. 4i no se ha tomadodecisión alguna, comparta información sobre lo ue se está debatiendo.

LD%20


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como "efe y evaluador al de socio y animador.

Durante largo tiempo, la gente pensaba ue solo hab#a dos estilos de liderazgo6 el autorcráticoy el democrático. 4e acusaba a los gerentes democráticos de ser demasiado suaves y fáciles,

mientras ue de sus contrapartes autocráticas se dec#a con frecuencia ue eran duras ydominantes.

Los gerentes completos son fle>ibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a lasituación. 3ara e>traer lo me"or de otros, el liderazgo debe a"ustarse al nivel de desarrollo de

la persona ue se lidera.

La supervisión e>cesiva o escasa, es decir, dar a las personas demasiada o muy pocadirección, tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de los individuos. 3or ello es tanimportante a"ustar el estilo de liderazgo creado originalmente por 'en (lanchard y 3aul

Fersey. %l modelo revisado, liderazgo situacional , resumirse con esta frase*

“Diferentes estilos para diferentes personas”

%l liderazgo situacional se vasa en las suposiciones de ue las personas pueden y uierendesarrollarse y de ue no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. %l

estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación.

014-%4 D%L %4-L+ D% LD%20


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aclaró e>pectativas y metas, observó y monitorizó el desempe&o y le dio retroalimentación.

-odas las personas tienen un potencial de desempe&o má>imo. 4ólo es necesario saber cómoson y tratarlas en consecuencia.

L04 -2%4 F0(LD0D%4 D% 1) LD%2 4-10C+)0L

3ara ser eficaz al utilizar el liderazgo situación , es necesario dominar tres habilidades* eldiagnóstico, la fle>ibilidad y la alianza para el desempe&o.

%L D0;)+4-C+ L0 32=%2 F0(LD0D

Como se&alamos anteriormente, para ser un l#der situacional eficiente, debe determinarse elnivel de desarrollo del colaborador directo, pero 8e>actamente cómo se hace esto9 La clave

está en mirar dos factores la competencia y el compromiso.

La competencia es la suma de conocimientos y habilidades ue un individuo lleva consigopara el cumplimiento de una meta o una tarea. La me"or manera de determinar la competenciaes mirar el desempe&o de una persona. 8@u$ tan capaces son sus colaboradores directos de

planificar, organizar, solucionar problemas y comunicar9 83ueden cumplir las metasdeclaradas con precisión y a tiempo9

%l compromiso* la motivación y la confianza de una persona con respecto a una meta o tares.8@u$ tan interesados y entusiastas están sus colaboradores directos al llevar a cabo una

tarea en particular9 8%stán seguros de s# mismos9 4i su motivación y su confianza son altas,sus colaboradores están comprometidos.

L0 AL%?(LD0D, L0 4%;1)D0 F0(LD0D

Cuando se cuenta cómodamente con la capacidad de utilizar una diversidad de estilos deliderazgo, se ha dominado la segunda habilidad del l#der situacional* la fle>ibilidad.

%n verdad el MNJ de los l#deres suelen utilizar sólo un estilo6 el OMJ suele usar dos estilos6IPJ tiende a emplear tres estilos6 sólo un IJ utiliza cuatro estilos. 3ara ser eficaces, los

l#deres deben estar en capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo.

L0 0L0)


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%l liderazgo eficaz es un via"e de transformación de cuatro etapas* el autoliderazgo, elliderazgo uno a uno, el liderazgo de euipo y el liderazgo organizacional.

%l autoliderazgo está en primer lugar porue el liderazgo eficaz comienza por dentro. 0ntes deaspirar a liderar a cualuier otra persona, usted debe conocerse a s# mismo y saber ue

necesita para tener $>ito.

%l liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relación de confianza con otros. 4i usted nosabe ui$n es o cuáles son sus fortalezas y debilidades y no está dispuesto a ser

vulnerable, "amás podrá desarrollar una relación de confianza. La confianza entre usted y laspersonas ue lidera es esencial para el traba"o con"unto.

%l liderazgo de euipo, liderar un euipo es siempre más complicado ue liderar a laspersonas uno a uno. %l liderazgo de euipo e>ige confianza y cooperación.

%l liderazgo organizacional es la etapa final del via"e de transformación. @ue un l#der puedefuncionar bien como l#der organizacional alguien ue supervisa a mas de un euipo

depende de la perspectiva, la confianza y la comunidad alcanzadas durante las tres primerasetapas del via"e de transformación del l#der. La clave para desarrollar una organización eficaz

es crear un ambiente ue valore tanto las relaciones como los resultados.

01-+LD%20


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%l aprendiza"e individual, uno de los elementos cruciales de una organización de altodesempe&o, es esencial para el autoliderazgo. Las organizaciones ue no animan a sus

colaboradores a aprender tienen menos probabilidades de ser de alto desempe&o, por cuantolas habilidades de una organización no son mayores ue las habilidades de sus

colaboradores. La organización no puede aprender, a menos ue el individuo aprenda.

%n las organizaciones de alto desempe&o, se trata a las personas como activos preciados ueaumentan su valor con la e>periencia y el conocimiento. 1tilizan la capacitación formal, el

entrenamiento y el apoyo en el traba"o para desarrollar las habilidades y competencias de suscolaboradores.

Los autol#deres deben ser responsables de su propio aprendiza"e, pero no deben soportar solos la carga6 las prácticas de administración deben apoyar el desarrollo del conocimiento y

las habilidades.

%l facultamiento es lo ue los l#deres dan a sus colaboradores. %l autoliderazgo es lo ue loscolaboradores hacen para poner en obra el facultamiento.

L04 -2%4 F0(LD0D%4 D%L 01-+LD%2

Los autol#deres deben desarrollarse de manera activa, ense&ando a los colaboradoreshabilidades y actitudes mentales ue fomentan el facultamiento.

Desafiar las restricciones supuestas, feste"ar los puntos de poder y colaborar para el $>ito.

L0 32=%20 F0(LD0D D%L 01-+LD%26 D%4020 L04 2%4-2CC+)%4 4131%4-04

La primera habilidad de un autol#der es desafiar las restricciones supuestas.

1na restricción supuesta es una creencia, basada en la e>periencia pasada, ue pone l#mitesa las e>periencias actuales y futuras.

%l autol#derazgo ense&a ue las restricciones no son el problema6 el problema es uepensamos ue tales cosas son las !nicas fuentes de poder a nuestra disposición.

L0 4%;1)D0 F0(LD0D D%L 01-+LD%26 A%4-%02 L+4 31)-+4 D% 3+D%2

La segunda habilidad del autol#der es feste"ar los puntos de poder. -odas las personas tienenpuntos de poder, aunue muchas no se percaten de ello. %l abuso del poder, el empleo del

estatus y la posición para coaccionar a alguien, y el ego#smo asociado con las personas uetienen poder social y pol#tico han servido para desalentar a muchos de aceptar el poder. %l

liderazgo situacional les ense&a a las personas ue todos tenemos puntos de poder.

Fay cinco fuentes de poder* poder por posición, poder personal, poder por tarea, poder por relaciones y poder por conocimientos.


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%l poder por posición es el punto de poder más reconocido. %s inherente a la autoridad de laposición. %l padre de 'en (lanchard, “los me"ores l#deres son au$llos ue tienen poder por

su posición y nunca tienen ue usarlo”.

%l poder personal proviene de atributos personales como la fuerza de carácter, la pasión, lainspiración o la sabidur#a. %l poder personal aumenta aun más con habilidades

interpersonales sólidas, como la capacidad de comunicarse bien y ser persuasivo.

%l poder por tarea surge de una tarea o un empleo particular. %s un poder ue se tiene al ser capaz de ayudar a otros en un proceso o procedimiento ue necesitan llevar a cabo o, a la

inversa, blouear o demorar a otros el cumplimiento de una tarea.

%l poder por relaciones proviene del poder de alianza con otros, mediante la creación de unaamistad, la comprensión de un colega, el cultivo de una relación o el conocimiento de alguien

ue debe a uno un favor.%l poder por conocimientos procede de tener un saber o habilidades especiales, pero tambi$n

se evidencia cuando se tienen ciertos grados o certificados ue indiue una capacitaciónespecial.

Con una mayor conciencia y una mayor atención hacia su propio poder, llega a darse cuentade cómo utilizar sus puntos de poder de manera de ue, mientras ue ha dado algunos puntosde poder por sentados, ha hecho caso omiso de otros. La me"or manera de aumentar su base

de poder es reunir en torno suyo a las personas ue poseen puntos de poder ue usted notiene.

)o d$ por aceptada la restricción supuesta de ue el poder por posición es el !nico poder uefunciona.

14+ D%L 3+D%2 D%L “)%C%4-+”

%s posible ma>imizar los puntos de poder cuando se combinan con una poderosa palabra*“necesito”. Los seres humanos adoran sentirse necesitados. 0doran pensar ue pueden

ayudar. “)ecesito” es una palabra convincente. %s clave cuando se empieza a colaborar parael $>ito.

L0 -%2C%20 F0(LD0D D%L 01-+LD%26 C+L0(+202 3020 %L 7?-+

La tercera habilidad del autol#der es colaborar para el $>ito. %s importante recordar ue elproceso de colaboración para el $>ito no tiene ue restringirse a su gerente. 1sted puede

diagnosticar su nivel de desarrollo y pedir el estilo de liderazgo adecuado a diversos l#deres.2ecuerde ue un l#der es cualuier persona ue pueda darle el apoyo y la dirección ue

necesita para lograr su meta.

L0 0L0)


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%n el me"or de los casos, el liderazgo es una alianza ue supone confianza mutua entre dospersonas ue traba"an "untas para lograr metas comunes.

La alianza para el desempe&o, tercera habilidad de los l#deres situacionales eficaces,proporciona una gu#a para la creación de relaciones de liderazgo del tipo uno al lado de otro.%s un proceso de aumento de la cantidad y la calidad de las conversaciones entre gerentes y

colaboradores directos.

%4-0(L%C=%)-+ D% 1) 44-%=0 %AC0< D% 0D=)4-20C:) D%L D%4%=3%Q+

1n sistema eficaz de administración del desempe&o tiene tres partes* la primera es elplaneamiento del desempe&o. 1na vez ue todos tienen claridad en cuanto a la visión y la

dirección organizacionales, es durante el planeamiento del desempe&o ue los l#deresacuerdan con sus colaboradores directos las metas y los ob"etivos en los cuales deben

concentrarse.

%l segundo aspecto de un buen sistema de administración del desempe&o es elentrenamiento para el desempe&o. %s all# donde la pirámide se invierte y la "eraru#a uedade cabeza en la vida cotidiana. 0hora los l#deres hacen todo lo ue pueden por ayudar a sus

colaboradores directos a triunfar. %s all# donde el liderazgo de servicio entra en "uego.

%l tercero y !ltimo aspecto de un sistema eficaz de administración del desempe&o es laevaluación del desempe&o. %s all# donde un gerente y un colaborador se sientan y eval!an el

desempe&o de este !ltimo a lo largo del tiempo.

Dar a las personas el e>amen final antes de tiempo es euivalente al planeamiento deldesempe&o. Les permite saber con e>actitud u$ se espera de ellas.

3L0)%0=%)-+ D%L D%4%=3%Q+6 L0 32=%20 302-% D% 1) 44-%=0 D% 0D=)4-20C:) D%L D%4%=3%Q+

Los primeros tres pasos del plan de "uego de la alianza para el desempe&o son parte delplaneamiento del desempe&o.

%l primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempe&o es el establecimiento demetas. -odo buen desempe&o comienza con metas claras.

4e puede esperar más si se revisa más.

La “;erencia por paseos” capta la esencia del entrenamiento para el desempe&o.

%l desempe&o es lo ue suscita un cambio en el estilo de liderazgo.

Cuando el l#der hace su me"or traba"o, el personal dice* “SLo hicimos nosotros mismosT”

Facer frente a la p$rdida de compromiso cambio en la motivación o la confianza. %s uno de


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los mayores retos ue enfrentan los gerentes.

Creemos ue la razón principal de la p$rdida de compromisos es el comportamiento del l#der yUo de la organización.

4i el l#der yUo la organización desempe&an un papel como causante del problema, dicho papeldebe identificarse y resolverse como parte de la solución.

/emos tres estrategias posibles para hacer frente a la falta de compromiso*

I. 4iga haciendo lo ue siempre ha hecho.V. Desc!brala pronto.

O. 3ase a un estilo de liderazgo de apoyo.

La alternativa más eficaz es descubrir pronto la falta de compromiso* la primer vez ue seobserva, antes de ue se salga de control y empeore. 0 medida ue usted e>amine las

siguientes cuatro etapas, apreciará por u$ hablamos de precaución.

3aso I* 3repararse3aso V* 3rograme una reunión, declare el propósito de la reunión y fi"e directrices.

3aso O* -raba"en para lograr acuerdo mutuo sobre el problema de desempe&o y sus causas.3aso N* 0lianza para el desempe&o.

%/0L10C:) D% D%4%=3%Q+6 L0 -%2C%20 302-% D% 1) 44-%=0 D% 0D=)4-20C:) D%L D%4%=3%Q+

La tercera parte de un sistema eficaz de administración del desempe&o es la evaluación deldesempe&o. %s all# donde se resume el desempe&o de una persona en el curso de un a&o.

Con demasiada frecuencia, las personas informan ue “los cazadores de talentos” ue lesconsiguieron el empleo conocen y se interesan más por sus esperanzas y sus sue&os ue su

propio gerente.

F0(LD0D%4 %4%)C0L%4 3020 L0 0L0)


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motivacional individual más poderosa de cuantas posee el l#der. 83or u$9 3orue elestablecimiento de metas opera de manera ue proporciona propósito, reto y significado. Lasmetas son los postes indicadores a lo largo del camino ue hacen ue una visión convincentecobre vida. Las metas infunden energ#a en las personas. 1nas metas espec#ficas, claras y ue

representen un reto conducen a realizar mayores esfuerzos y a tener más logros ue lasmetas fáciles o vagas.

L04 02%04 D% 2%43+)40(LD0D

3ara obtener el desempe&o deseado de sus colaboradores, una organización debe primerotener un sistema bien definido de responsabilidades.

L+4 C2-%2+4 D% D%4%=3%Q+

Los colaboradores deben saber tambi$n en u$ consiste el buen desempe&o, y los criterios dedesempe&o proporcionan tal información.

L04 =%-04 D%(%) 4%2 CL0204

Las razones por las cuales las personas no gritan en las organizaciones, como afirmaba=eyers, es ue, en parte, no es claro u$ se espera de ellas.

%L L+;2+ D% L04 =%-04 )%C%4-0 2%-2+0L=%)-0C:)

%l motivador n!mero uno de las personas es la retroalimentación sobre los resultados.

L=-% %L )X=%2+ D% =%-04

%ntre tres y cinco metas es el n!mero ideal en el cual pueden concentrarse los individuos dealto desempe&o, de acuerdo con la mayor#a de investigaciones.

L04 (1%)04 =%-04 4+) )-%L;%)-%4

Las metas deben ser*

B %spec#ficas y mesurablesB %stimulantesB 0lcanzablesB 3ertinentes

B 4uceptibles de seguimiento y con l#mite de tiempo.

%L+;+4 D% 1) =)1-+

%logiar es la acción más poderosa ue puede llevar a cabo un gerente. %n verdad, es la clavepara capacitar a las personas y hacer triunfadores a todos los ue traba"an con usted.


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De todas las claves del “e"ecutivo al minuto”, el elogio de un minuto es la más potente.

L0 2%32=%)D0 A2%)-% 0 L0 2%+2%)-0C:)

Fay dos estrategias para lidiar con un desempe&o pobre* la reprimenda de un minuto y lareorientación.

L0 2%32=%)D0 D% 1) =)1-+

Con esto en mente, piense en las cuatro claves para dar una reprimenda*

B 2eprenda tan pronto como sea posibleB 4ea espec#fico

B Comparta sus sentimientosB 2eafirme los valores

0l reafirmar los valores de las personas despu$s de haberlas reprendido, usted se centra ensu comportamiento sin atacarlas personalmente.

=uchos problemas en la vida surgen, no de cometer errores, sino de no aprender de ellos.

2ecuerda ue las personas son buenas. %s simplemente su comportamiento el ue a vecesrepresenta un problema.

L+4 %L+;+4 E L0 2%+2%)-0C:) 4+) CL0/%4 3020 =%+202 %L D%4%=3%Q+

Las reprimendas pueden ser de utilidad cuando el desempe&o declina debido a un problemade actitud, no a un problema de habilidad.

=uestra a los gerentes en e"ercicio cómo aplicar los tres secretos para me"orar continuamenteel desempe&o.

L0 D4C1L30 D% 1) =)1-+

B 1na disculpa de un minuto comienza con una rendición.B 1na disculpa de un minuto termina con integridad.

Las relaciones eficaces de liderazgo uno a uno dependen de la confianza, y la confianza sólopuede e>istir cuando podemos abandonar nuestra manera de hacer las cosas y ser aut$nticos

al traba"ar con nuestros colaboradores.LD%20


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L04 D%< 20celencia

Z. Aalta de planeamientoW. Aalta de apoyo administrativo

[. ncapacidad de hacer frente a los conflictosIP. Aalta de capacitación a todos los niveles en habilidades de grupo

C020-%24-C04 D% 1) %@13+ D% 0L-+ D%4%=3%Q+

Definimos un euipo como dos o más personas ue se unen para un propósito com!n y ueson mutuamente responsables de los resultados.

Aor"ar euipos de alta eficacia, al igual ue construir una gran organización, comienza con unaimagen de auello a lo cual se apunta6 un ob"etivo.

3ropósitos y valores* “%l poder de la visión”, si un euipo no sabe ui$n es HpropósitoK, haciadónde se dirige Himagen del futuroK y u$ gu#a su via"e HvaloresK, no se desarrolla. %l propósitoy los valores son el pegamento ue mantiene unido al euipo y forma el fundamento de su alto

desempe&o.

B 3* propósito y valores* un euipo de alto desempe&o comparte un arraigado sentido depropósito y un con"unto com!n de valores y tiene una visión convincente.

B %* %mpoderamiento* los miembros de un euipo de alto desempe&o conf#an en la capacidadde este de superar los obstáculos. -ienen autoridad para actuar, tomar decisiones y elegir confronteras claras. Cuentan con autonom#a oportunidades y capacidades de poner en "uego su

poder personal y colectivoB 2* 2elaciones y comunicación* un euipo de alto desempe&o está comprometido con lacomunicación abierta. Los individuos sienten ue pueden asumir riesgos y compartir sus

pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor.B A* Ale>ibilidad. Los miembros de un euipo de alto desempe&o son interdependientes y sedan cuenta de ue todos son responsables del desempe&o, el desarrollo y el liderazgo en

euipo.B +* :ptima productividad* los euipos de alto desempe&o generan una productividad óptima,refle"ada en la calidad y cantidad del traba"o ue llevan a cabo. -odos cargan con su propio

peso y todos se enorgullecen de los logros del euipo.B 2econocimiento y aprecio* un euipo de alto desempe&o recibe de manera continuaretroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus miembros, del l#der y de la


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organización.B =* =oral* la moral es el resultado de todo lo anterior. 4i se presentan todos los demás

elementos del modelo 3%2A+2= la moral es alta.Los euipos no e>isten en el vac#o, e>isten en un conte>to organizacional. 3ara ue los

euipos triunfen en las organizaciones, los elementos del modelo 3%2A+2= deben estar presentes en todos los niveles. 4aber hacia dónde va es el primer paso en el via"e hacia el

alto desempe&o. 3ero simplemente reunir a un euipo y hacerle un encargo claro, no significaue el euipo tenga alto desempe&o. %l liderazgo de euipo es mucho más complicado ue el

liderazgo uno a uno. 2euiere ciertas creencias y actitudes, as# como conocimientos yhabilidades espec#ficas. Crear un mantener euipos de alto desempe&o reuiere de V

creencias* ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros y las personas tienenderecho de participar en las decisiones ue las afecta.

-odos los euipos son sistemas !nicos vivos y comple"os. %l todo de un euipo es distinto a lasuma de sus miembros. %s crucial conocer las caracter#sticas y necesidades de un euipo dealto desempe&o. )os proporciona un blanco al cual apuntar. 4in embargo, todos sabemos ue

los euipos no comienzan teniendo todas las caracter#sticas del modelo 3%2A+2=. Lasinvestigaciones han demostrado ue los euipos pasan por etapas de desarrollo a medida ue

crecen. Las etapas del modelo de desarrollo de euipos son* orientación, insatisfacción,integración, producción y terminación. Comprender tales etapas de desarrollo y las

caracter#sticas y necesidades de un euipo en cada etapa es esencial para los l#deres ymiembros de euipos si han de ser eficaces en la constitución de euipos e>itosos y

productivos.Dos variables determinan la etapa de desarrollo del euipo* la productividad y la moral. La

productividad es la cantidad y calidad del traba"o cumplido. La moral es la confianza, lamotivación y la unidad de euipo para alcanzar sus metas. La meta fundamental, es tener lamoral alta y la productividad alta. 1na moral alta sin desempe&o es un paseo y no un euipo.

3or otra parte un euipo de alto desempe&o con moral ba"a, finalmente tropieza y eldesempe&o se disipa. %n otras palabras ninguno de los dos puede por s# solo mantener el alto

desempe&o. Diagnosticar el alto nivel de productividad y de moral es una forma clara deestablecer la etapa de desarrollo de un euipo y de entender sus necesidades en un momento

dato.%tapas de desarrollo de euipos*

B +rientación* el reto de la etapa de orientación es hacer arrancar al euipo con pie derecho,desarrollar un sólido estatuto de euipo y for"ar relaciones y confianza.

B nsatisfacción* a medida ue el euipo gana algo de e>periencia, la moral disminuye ale>perimentar sus miembros la discrepancia entre sus e>pectativas iniciales y la realidad. %n

esta etapa aparecen los miembros del euipo renuentes. -ales sentimientos decuestionamiento duda y frustración son t#picos de los miembros del euipo durante esta etapa.

%l reto en la etapa de insatisfacción es ayudar al euipo a hacer frente a los problemas depoder, control y conflicto, y comenzar a traba"ar en con"unto de manera eficaz.

B ntegración* esta etapa de integración, caracteriza a un euipo una productividad entremedia y alta y una moral variable y en me"or#a. %>iste disposición a compartir la

responsabilidad y el control. Los miembros de los euipo aprenden apreciar las diferenciasentre ellos. La etapa de integración puede ser bastante corta, dependiendo de la facilidad con


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la cual se resuelvan los sentimientos de insatisfacción y se integren nuevas habilidades.

B 3roducción* en esta etapa, tanto la productividad como la moral son altas y se refuerzanmutuamente. %l propósito, las funciones y las metas son claros. Los miembros del euipotienen confianza en su capacidad de rendir y superar los obstáculos. %l reto en la etapa de

producción es sostener el desempe&o del euipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.B -erminación* la terminación ocurre en los euipos especiales o en las fuerzas de tareatemporales, de modo ue los miembros de los euipos deben estar preparados para los

resultados, la productividad y la moral pueden aumentar o disminuir, a medida ue se acercael final de la e>periencia. %l reto de la etapa de terminación, es mantener la productividad y la

moral necesarias y mane"ar el cierre, el reconocimiento y la celebración.4i bien las cinco etapas se describen como separadas y distintas, en realidad e>iste

considerable coincidencia entre ellas. 0lgunos elementos de cada etapa pueden hallarse entodas las demás. Las caracter#sticas y necesidades dominantes del euipo, sin embargo,

determinan su etapa de desarrollo en cualuier momento dato. 1n cambio en talescaracter#sticas y necesidades se&ala un cambio en el nivel de desarrollo del euipo. Las

etapas de desarrollo del euipo se&alan sus necesidades en cualuier punto de su ciclo devida, si una comprensión del marco de referencia de las etapas de desarrollo de los euipos,es solo por casualidad ue el comportamiento del l#der llega a a"ustarse a las necesidades del

euipo.Los cuatro estilos de liderazgo de euipo var#an en cuanto a la cantidad de dirección y lacantidad de apoyo ue se ofrecen y la cantidad de liderazgo ue suman los miembros del

euipo.%n la etapa uno de orientación, es adecuado un estilo de liderazgo directivo. %n la etapa dosde insatisfacción, es adecuado un estilo de liderazgo de entrenamiento. %n la etapa tres, de

integración es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo. %n la etapa cuatro, de producción esadecuado un estilo de liderazgo de delegación. %n la etapa cinco, de terminación, es

adecuado un estilo de liderazgo de apoyo.

LD%20


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predecibles y secuenciales de preocupación por las ue pasan las personas durante elcambio. Las personas ue hacen frente al cambio manifiestan seis preocupaciones

predecibles y secuenciales*I. 3reocupaciones de información.

V. 3reocupaciones personales.O. 3reocupaciones de e"ecución.N. 3reocupaciones de impacto.

M. 3reocupaciones de colaboraciónY. 3reocupaciones de refinamiento.

3reocupaciones de información. %n esta etapa, las personas hacen preguntas para obtener información sobre el cambio. Las personas con preocupaciones de información necesitan los

mismos datos ue utilizan uienes tomaron la decisión de llevar adelante el cambio.3reocupaciones personales. %n esta etapa las personas hacen preguntas relacionadas con

sus preocupaciones personales. Desean saber cómo les va afectar el cambio. Laspreocupaciones personales constituyen la etapa de preocupaciones ue más se pasa por altodurante el proceso de cambio. 4i no se dedica tiempo a hacer tiempo a las necesidades y lostemores individuales, no se logrará ue las personas vayan más allá de este nivel básico depreocupación. Las personas están en distintos niveles de preparación para el cambio. Las

personas se concentran inicialmente en auello a lo ue tienen ue renunciar. Las personasse sienten solas incluso cuando saben ue todos los demás hacen frente al mismo cambio.Las personas sienten la preocupación de ue no tendrán suficientes recursos. Las personassolo pueden mane"ar cierta cantidad de cambios. Cuando sienten ue sus preocupacionespersonales han sido escuchadas, las personas suelen dirigir su atención hacia la manera

como el cambio realmente va a afectar.3reocupaciones de e"ecución. %n esta etapa los colaboradores hacen preguntas en torno a la

manera cómo va a e"ecutarse el cambio. %stas personas se concentran en el meollo de lascosas* los detalles impl#citos en la e"ecución del cambio.

3reocupación de impacto. %n esta etapa los individuos hacen preguntas sobre el impacto delcambio. Las personas con preocupaciones de impacto se interesan en la pertinencia y las

venta"as del cambio.3reocupaciones de colaboración. %n esta etapa las personas hacen preguntas sobre la

colaboración durante el cambio. 4e centran en la coordinación y la cooperación con otros.3reocupaciones de refinamiento. %n esta etapa las personas hacen preguntas sobre cómo

puede refinarse el cambio. 4e concentran en el me"oramiento continuo. 0unue hacer frente a las preocupaciones de la personas entorno al cambio puede parecer como dar muchos apretones de manos, cada etapa de preocupación puede convertirse en

importante barrera para el $>ito de cambio.4i un l#der puede diagnosticar la etapa de preocupación de una persona, puede responder comunicando la información adecuada, en el tiempo adecuado para aumentar y disminuir e

incluso resolver tales preocupaciones. 0 medida ue se comparte la información, el conocimiento aumenta, las personas tomanconciencia de ue necesitan desarrollar nuevas habilidades. 0umenta la ansiedad. Desean

saber cómo les va a afectar el cambio personalmente. Los l#deres pueden ayudar a losindividuos con preocupaciones personales entorno al cambio propiciando la realización de

foros para ue los miembros de los euipos manifiesten lo ue piensan.%l centro de atención debe ponerse ahora en estimular el traba"o en euipo y la


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interdependencia con otros euipos. 0l llegar los euipos al destino del cambio deseado, hay cada vez menos necesidad tanto de

comportamientos directivos como el apoyo de parte de cualuiera de los miembros de loseuipos o del l#der.

La combinación del liderazgo situacional con las preocupaciones ue tienen las personasentorno al cambio proporciona a los l#deres la gu#a necesaria para permanecer sobre los rieles

y mane"ar no solo el via"e hacia el cambio e>itoso sino tambi$n para manifestar y evaluar dichas preocupaciones e involucrar al personal en el planteamiento del cambio.

LD%20pliue las razones empresariales para el cambio.

Cuando los lideres presentan y e>plican la "ustificación para el cambio, el resultado es unargumento convincente ue ayuda a los colaboradores a comprender el cambio ue se

propone, los motivos para el cambio, y porue la situación actual ya no es una opción viable%strategia O* 3revea el futuro.

%sta estrategia hace frente tanto a las preocupaciones de información como a las personales.Cuando los l#deres prev$n el futuro, crean una visión inspiradora ue motiva a los miembros

de la organización y desencadena su poder y su potencial.%strategia N* %>perimente para ganar la alineación.

%sta estrategia está destinada a las preocupaciones personales y de e"ecución. Cuando losl#deres permiten participar a otros en el planeamiento y la e>perimentación, alinean el esfuerzo

de colaboración y ayudan a construir la infraestructura necesaria para apoyar el cambio.%strategia M* Faga posible y estimule.

%sta %strategia está destinada a las preocupaciones de e"ecución e impacto. Cuando losl#deres hacen posible y estimulan a los colaboradores de toda la organización a abrazar elcambio, los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y tener un compromiso más

profundo con toda la organización.

%strategia Y* %"ecute y 2efrende%sta estrategia está destinada a las preocupaciones de impacto y colaboración. Cuando los

l#deres e"ecutan y refrendan el cambio crean condiciones para la responsabilidad y los prontosresultados.

%strategia Z* ncruste y %>tienda%sta estrategia está destinada a las preocupaciones de colaboración y refinamiento. Las

organizaciones deben invertir diez veces más energ#a en reforzar el cambio ue acaban dehacer ue en buscar el siguiente gran cambio ue van a intentar. Cuando los l#deres incrustan

y e>tienden el cambio deseado pueden alcanzar y sostener los cambios deseados.


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%strategias W* %>plore posibilidades%sta estrategia está destinada a las preocupaciones de refinamiento. 0l permitir a otras

participar en la e>ploración de posibilidades, de inmediato se reducen las preocupaciones deinformación al anunciarse el nuevo cambio, porue los colaboradores están en la "ugada en

cuanto a decidir u$ se debe cambiar.

LD%20aminaron dos tipos de liderazgo* %l liderazgo estrat$gico y el liderazgo operativo. %lliderazgo estrat$gico es el “u$”, ue asegura ue todos vayan en la misma dirección. 4erefiere al aspecto de liderazgo relacionado con la visión y la orientación, o a la parte del

liderazgo del liderazgo de servicio. %l liderazgo operativo es todo lo demás. 3roporciona a laorganización el “cómo”. -ales prácticas administrativas crean el ambiente dentro del cual los

colaboradores y los clientes interact!an y al cual responden diariamente. %l liderazgooperativo es el aspecto de e"ecución del liderazgo, o la parte de servicio del liderazgo de

servicio. %l liderazgo estrat$gico es un componente cr#tico para establecer el tono y laorientación, solo tiene un impacto indirecto sobre la vitalidad organizacional. La clave real está

en el liderazgo operativo. %l aspecto de liderazgo del liderazgo de servicio es decir, elliderazgo estrat$gico, es importante, porue la visión y la orientación ponen las cosas en

marcha pero la acción real viene con el aspecto de servicio del liderazgo de servicio, es decir con el liderazgo operativo. 4i la visión y la orientación son convincentes y generan motivacióny los l#deres las implementan e>itosamente a los o"os de los colaboradores y los clientes, la

vitalidad organizacional y el triunfo están garantizados.4i los l#deres no tienen el sentimiento correcto sencillamente "amás se convertirán en l#deresservidores. La barrera más persistente ue se opone a ser un l#der de servicio es un corazón

motivado por el egocentrismo. %l paso del liderazgo ego#sta al liderazgo de servicio estámotivado por un cambio en el corazón. Las personas ue act!an por inter$s son ego#stas. Lamayor parte de su tiempo lo invierten protegiendo auello de los son due&as. Las personas

llamadas al servicio son muy distintas. 3iensan ue todo es en pr$stamo* sus relaciones, susposesiones y su posición. Las personas llamadas al servicio tambi$n entienden ue las

posesiones solo son temporales. Los l#deres por llamado tambi$n entienden ue sus cargosson prestados por todos los interesados de la organización en particular las personas ue

responden ante ellas. Los l#deres por llamado tambi$n están dispuestos a desarrollar a otros.%l liderazgo consiste en llevar a las personas de un lugar a otro. %l l#der debe concentrarse enatraer y desarrollar a sus colaboradores, de modo ue puedan vivir de acuerdo con la visión.-ambi$n se debe atender a los clientes de manera ue se creen clienteman#acos y clientesincondicionales. Los grandes l#deres se reinventan de modo permanente a nivel personal.4iempre están interesados en me"orar sus propios conocimientos y habilidades. Los más

grandes l#deres son aprendices. Los l#deres deben tambi$n traba"ar para infundir el deseo deme"oramiento en las personas ue hacen el traba"o cotidiano. Los grandes l#deres valoran

tanto los resultados como las relaciones. 0mbos son cruciales para la supervivencia a largoplazo. 3ara ma>imizar los resultados como l#der hay ue tener altas e>pectativas tanto con

respecto a los resultados como a las relaciones.-odo liderazgo genuino se erige sobre la confianza. %>isten muchas maneras de crearla. 1na

de ellas es vivir de manera congruente con los valores ue se profesan. 4i yo digo ue losclientes son importantes, mis acciones deben apoyar tal declaración. %l l#der, por encima de


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todo, tiene ue ser un e"emplo viviente de la visión.%l liderazgo de servicio "amás ha sido más aplicable al mundo de liderazgo ue hoy. La partedel servicio del liderazgo de servicio entusiasma a los colaboradores y clientes, la vitalidad

organizacional y el $>ito están prácticamente garantizados. %l liderazgo de servicio no es solootra t$cnica administrativa. %s un modo de vida para uienes tienen alma de servicio en lasorganizaciones dirigidas por lideres servidores, el liderazgo de servicio debe ser un mandato

no una opción. Las organizaciones dirigidas por l#deres de servicio tienen menosprobabilidades de e>perimentar un mal liderazgo, se cuidan del liderazgo falto de $tica.

Cuando la visión y los valores están claramente definidos, es menos probable ue sur"andilemas $ticos y morales. Las organizaciones traba"an de manera más eficiente si han

establecido de antemano una visión y unos valores claros, como sucede ba"o un liderazgo deservicio. %ste tambi$n provee una cura para la ineficacia. %l verdadero liderazgo de servicioadopta una actitud de sinceridad humilde ue e>trae lo me"or de los l#deres y de auellos a

uienes sirven. Debido a ue los lideres de servicio tienen una autoestima sólida, estándispuestos a admitir ue tienen debilidades o ue necesitan asistencia. Las organizaciones

dirigidas por l#deres servidores tienen una mayor probabilidad de atender me"or a sus clientes.Lo !nico de los cual la competencia no puede apoderarse es de la relación ue sus

colaboradores tengan con sus clientes.La vida consiste en las decisiones ue tomamos al interactuar con los demás. 3odemos

decidir ser l#deres ego#stas o servidores. Como l#deres la vida nos presenta constantementeoportunidades de decidir si amamos y servimos a otros

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Resumen Liderazgo Al Mas Alto Nivel