ROSEMARI DE MELO SOUZA

RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO

DE RECURSOS HUMANOS

LONDRINA

2011

ROSEMARI DE MELO SOUZA

RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA

NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia apresentada ao curso de

Especialização em Recursos Humanos –

Gestão de Pessoas e

Competências, do Centro Universitário

Filadélfia – Unifil, para obtenção do título

de especialista.

Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias.

LONDRINA

2011

ROSEMARI DE MELO SOUZA

RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA

NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia apresentada ao curso de

Especialização em Recursos Humanos –

Gestão de Pessoas e

Competências, do Centro Universitário

Filadélfia – Unifil, para obtenção do título

de especialista.

Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias.

Aprovada em:__________/__________/__________

_______________________________________________

Nome do Membro da Banca

Instituição de Origem

_______________________________________________

Nome do Membro da Banca

Instituição de Origem

SOUZA, R.M. Retenção de Talentos e sua Importância na Gestão de Recursos

Humanos. 2011. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos – Gestão de

Pessoas e Competências). Centro Universitário Filadélfia, Unifil. Londrina, Pr., 2011.

RESUMO

O mercado de trabalho tem se tornado cada vez mais competitivo e essa nova realidade fez com que o

perfil do funcionário ideal também sofresse transformações. Como consequência, os fatores

determinantes para a contratação foram se tornando cada vez mais complexos. Dentro desse contexto,

buscar e reter talentos de modo que a organização possa contar com recursos humanos que possibilitem

que ela seja competitiva no mercado tem se tornado um desafio cada vez maior. O presente trabalho teve

por objetivo identificar, através de pesquisa bibliográfica, abrangendo os últimos vinte anos, qual o perfil

do funcionário ideal requisitado pelas empresas atualmente, quais os fatores que podem levar à fuga de

talentos em uma empresa bem como sua retenção, sem deixar de levar em consideração o papel do líder

nesse processo.

Palavras-chave: Organização. Funcionários. Retenção. Talentos.

ABSTRACT

Job market has become very competitive and the profile of the ideal employee has changed as well. As a

consequence, the level requirement for hiring employees is now more complex. In this context, search for

and keep talents so as the organization might be provided with human resources that enable it to be

competitive in the market has been a big challenge. This report aimed to identify, through bibliography

research covering the last twenty years, the ideal employee profile which is required by companies

nowadays, the factors that may lead a talent to leave the companies as well as their retention, and also

took into consideration the role of the leader is this process.

Key words: Organization. Employees. Retention. Talent.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 4

2 METODOLOGIA........................................................................................... 6

3 PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO X PERFIL DO

FUNCIONÁRIO IDEAL................................................................................... 7

4 DEFINIÇÃO DE TALENTOS...................................................................... 12

4.1 FATORES QUE PODEM LEVAR A FUGA DE TALENTOS................... 14

4.2 COMO RETER TALENTOS........................................................................ 15

5 IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS............ 19

5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES......... 20

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 22

REFERÊNCIAS................................................................................................ 25

4

1 INTRODUÇÃO

Vivemos em uma sociedade onde as mudanças ocorrem a uma

velocidade exponencial e não é raro que pessoas e empresas sequer tenham tempo de

assimilar e adequar-se às demandas e o panorama já se mostra outro, trazendo novas

exigências e necessidades para serem satisfeitas. Dentro do contexto empresarial, mais

especificamente na Gestão de Pessoas, a situação não é diferente e faz-se necessária a

adaptação a essa nova realidade a fim de possibilitar que os objetivos sejam atingidos.

A partir dessa constatação, propôs-se então uma análise de algumas

variáveis que permeiam essa realidade, a começar pelo conceito de empresa que pode

ser entendido como um conjunto organizado de meios que busca exercer uma atividade

particular, pública, ou de economia mista, com objetivo de atender a alguma

necessidade humana e, dentro desse contexto, o lucro advindo desse processo é visto

como consequência e como sendo o retorno esperado pelos investidores.

Para Chiavenato (2004) uma organização pode ser entendida como

uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada,

sendo entidade social porque é constituída por pessoas, é dirigida para objetivos porque

é desenhada para alcançar resultados, é deliberadamente estruturada pelo fato que o

trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse

sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado

intencionalmente para atingir determinados objetivos.

Diante do exposto, pode-se compreender os conceitos de empresa e

organização como sinônimos, já que ambos são formados por pessoas e têm objetivos a

atingir. No entanto, para que esses objetivos sejam atingidos plenamente faz–se

necessária a existência de planejamento, qualidade e utilização adequada dos recursos

disponíveis. Mas, quais seriam esses recursos?

Nos últimos anos, um novo enfoque que combina as análises interna e

externa da organização está emergindo e parte da premissa de que os recursos

internos da organização comandam as estratégias. A visão da empresa

baseada em recursos considera que toda empresa tem um portfólio: físico

(infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem etc.), organizacional

(sistemas administrativos, cultura organizacional), tecnológico e recursos

humanos (FLEURY; FLEURY, 2003, p.35).

Desse modo, acredita-se que, dentro da visão de empresa baseada em

recursos, é essencial que haja sinergia entre todas as partes para que efetivamente se

5

atinja os objetivos de forma mais efetiva e que assim essa organização possa sobreviver

em um mercado tão competitivo como o atual.

Partindo-se desse pressuposto segundo o qual as empresas são

compostas por pessoas e que são orientadas para que metas e objetivos sejam atingidos,

deve-se assumir, então, que, para que isso ocorra, é necessário fazer uso racional de seus

recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um

diferencial nas empresas e que é essencial para as organizações o investimento na

retenção de seus talentos, pois quanto melhor a qualidade de seu quadro de

colaboradores, tanto maior a sua eficiência na consecução dos objetivos propostos e,

sendo mais eficiente, tanto mais lucrativa e competitiva será.

Reter talentos, portanto, não deve ser uma prática ou política

empresarial encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a

sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que se tem

atualmente.

Dentro dessa perspectiva buscou-se fazer uma investigação mais

detalhada sobre esse assunto tão relevante para a área de Recursos Humanos e, por meio

deste trabalho, pretendeu-se realizar uma pesquisa bibliográfica para investigar quais

são os fatores apontados pela literatura como sendo preponderantes para a retenção de

talentos dentro das empresas bem como aqueles que podem contribuir para a fuga de

colaboradores.

Num primeiro momento, foi apresentado um paralelo entre o

panorama do mercado de trabalho e o perfil do funcionário ideal, a fim de ilustrar como

mudanças ocorridas no cenário mundial contribuíram para uma alteração do perfil

desejável do colaborador, bem como das competência comportamentais requeridas

pelas empresas, o que levou a uma carência de mão de obra qualificada. Em seguida, foi

abordado o conceito de Talento Humano e sua constituição como fator primordial para

o sucesso de uma organização e a importância do gerenciamento adequado desses

recursos no ambiente organizacional.

Os fatores que podem levar à fuga de talentos assim como aqueles

que estão relacionados à retenção também foram levantados posteriormente,

enfatizando-se a necessidade de políticas de Recursos Humanos adequadas nesse

contexto e salientando a importância e a complexidade do papel do líder nesse processo

que é crucial para o desenvolvimento das organizações e do seu capital humano.

6

2 METODOLOGIA

A partir da constatação da relevância do tema para a área de Recursos

Humanos, justificou-se então uma investigação mais detalhada sobre esse assunto e,

com esse intuito realizou-se uma Pesquisa Bibliográfica em livros e artigos publicados

nos últimos vinte anos para o levantamento de fatores apontados pela literatura que

podem contribuir para a fuga de talentos bem como aqueles que são preponderantes

para a retenção desses talentos dentro das empresas.

Segundo Biazin e Scalco (2008, p.76) Pesquisa Bibliográfica “é

aquela desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de

livros e artigos científicos”, caracterizando “uma análise aprofundada sobre o tema”.

Para a busca foram utilizadas as seguintes palavras-chave:

organização; funcionários; retenção; talento.

Os dados encontrados ao longo desse processo foram expostos e

analisados no decorrer do presente trabalho e apresentados de forma descritiva.

7

3 PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO X PERFIL DO

FUNCIONÁRIO IDEAL

O cenário mundial vem sofrendo transformações nos últimos anos em

todas as áreas e por conta dessas novas contingências o mercado de trabalho tem se

tornado cada vez mais competitivo e concorrido. Guedes (2002) relaciona três

movimentos os quais certamente contribuíram para que essas mudanças ocorressem,

fazendo com que as relações e a dinâmica do mercado de trabalho se estabeleçam sobre

novas bases:

I) o movimento de globalização, processo de internacionalização do

capital que se consolida no final do século XX, difundindo padrões

hegemônicos de produção, tecnologia, organização e consumo;

II) o movimento de reestruturação produtiva, que sai de um modelo de

produção caracterizado pela rigidez da cadeia produtiva,

predominância do emprego assalariado, regulação do Estado e intensa

participação dos sindicatos para um modelo mais flexível,

caracterizado pelo surgimento de setores de produção, fornecimento e

mercados novos e, sobretudo, de inovação comercial, tecnológica e

organizacional; e,

III) movimento de financeirização, com deslocamento de acumulação

de riqueza da esfera produtiva para a financeira.

Diante de tais mudanças constata-se que, na medida em que se

considera o capital humano como uma das principais forças motrizes dentro do mundo

globalizado e capitalista é de se supor que, a partir do momento em que as

circunstâncias mudaram e as demandas são outras, é natural que haja uma consequente

mudança no perfil do profissional que as empresas buscam.

No passado, para conseguir um bom emprego o candidato precisava

ter noções de datilografia, depois se passou a valorizar curso superior, domínio de outro

idioma, conhecimento em informática, enfim, os fatores determinantes para a

contratação foram se tornando cada vez mais complexos. Posteriormente incluíram-se

8

experiência, pós-graduação, bem como outros conhecimentos, habilidades e

competências.

Outro exemplo de como as circunstâncias mudaram é que, em um

tempo não muito distante, o profissional que entrava em uma empresa e nela

permanecia na mesma função por vinte e cinco anos, era tido como estável, responsável

e confiável, ou seja, era um trabalhador bem visto pela empresa e pela sociedade em

geral. Atualmente esse tipo de comportamento pode ser interpretado como comodismo e

falta de iniciativa.

Nesse contexto, Rodriguez (2009) argumenta que as competências

comportamentais exigidas pelo mercado de trabalho são diferentes das requeridas nas

décadas anteriores, pois as tarefas em geral requeriam disciplina, regularidade,

assiduidade, previsibilidade, estabilidade, investigação, força bruta, submissão e

obediência cega às ordens e quase ou nenhuma interação com pessoas, enquanto

características como dinamismo, auto-iniciativa, criatividade e capacidade de

comunicação eram vistas com alguma desconfiança. Atualmente o quadro é outro,

principalmente após o advento da automação das funções, que liberou o ser humano de

muitas tarefas. Com isso, essas mesmas características podem ser o diferencial na hora

da contratação.

Percebe-se então uma mudança de paradigma com relação às

atribuições desejáveis no que tange à empregabilidade, na medida em que o novo perfil

da força de trabalho deve se adequar no intuito de atender às necessidades geradas pela

nova realidade do mercado. No entanto isso não vem ocorrendo, haja vista o número de

vagas ofertadas que ficam em aberto pela falta de qualificação do trabalhador.

Essa afirmação é corroborada por números divulgados pelo Ministério

do Trabalho (IBGE, 2011), os quais mostram que no ano passado o Brasil gerou um

recorde de 2,52 milhões de novos empregos formais e nos dois primeiros meses de 2011

já havia criado 448.742 postos, número esse inédito para o período, impulsionado pela

estabilização monetária e a diminuição da inflação, que contribuíram para a queda da

taxa de desemprego. Em 2010 essa taxa foi de 6,7%, a menor em oito anos, fator esse

atribuído ao crescimento de 7,5% da economia brasileira no período (ver gráfico a

seguir).

9

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de

Emprego (2011)

Gráfico 1: Série de taxas de desemprego 2003 a 2010 (em porcentagem).

Aparentemente, com taxas de desemprego tão baixas de acordo com a

média histórica e com criação de novos postos de trabalho, seria de se supor que o

aquecimento no mercado de trabalho seja extremamente positivo. Contudo, o quadro

atual relacionado a esses números é fator preocupante para os profissionais de recursos

humanos, na medida em que, como foi dito anteriormente, o perfil do profissional

requisitado mudou, havendo uma demanda por uma força de trabalho cada vez mais

qualificada, embora o perfil da população em geral não tenha acompanhado

proporcionalmente as necessidades do mercado.

Segundo o Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar

(DIAP, 2011), a escassez de mão de obra qualificada levou o Brasil a bater recorde de

sobra de vagas no mercado de trabalho formal em 2009, sendo que essa escassez afeta

69% das empresas. Dados obtidos sobre o desempenho do Sistema Nacional de

Emprego (Sine) mostram que 1.661 milhão de postos de trabalho oferecidos no ano

passado não foram preenchidos por esse sistema em virtude de motivos como baixo

nível de escolaridade, carência de preparo técnico e pouca experiência.

Com isso, as empresas têm tido dificuldade para encontrar

trabalhadores qualificados, gerando uma lacuna em seus quadros, conforme mostra o

gráfico 2:

10

Fonte: Ovelhafake.blogspot.com

Gráfico 2: Percentual de empresas (por setor) que têm problemas

com falta de mão-de-obra qualificada

A oferta de emprego aliada à falta de mão de obra qualificada resulta

no chamado apagão de mão de obra, que Mascarenhas (2011) define como sendo um

efeito colateral do rápido crescimento da economia no Brasil. Este conceito retrata as

dificuldades enfrentadas pela sociedade em decorrência da oferta limitada de

profissionais frente às necessidades dos setores econômicos em transformação, seja pela

indisponibilidade de recursos humanos em termos numéricos, seja em relação à

qualidade da formação desses recursos. Assim sendo, a demanda por uma força de

trabalho cada vez mais qualificada se torna maior, fazendo com que as políticas de

retenção de colaboradores, mais especificamente os talentos, ganhem força.

Nesse panorama em que se verifica a falta de profissionais

qualificados para suprir as necessidades das empresas em preencher seus postos de

trabalho, fica clara a necessidade que essas organizações têm de reter os colaboradores

que já são parte do seu quadro, especialmente os talentos e, desse modo, se manter de

forma competitiva no mercado.

11

Branham (2002) afirma que nas empresas, de modo geral, os

funcionários tendem a se enquadrar nas seguintes categorias em relação ao desempenho:

1 - desempenho estrelar (os primeiros 10 % aproximadamente); 2 - alto desempenho

(entre 20% a 30%); 3- desempenho constante (a maioria dos funcionários,

aproximadamente 40% a 50); 4- desempenho ruim ou marginal (de 15% a 20%). Assim

sendo, o autor afirma que a retenção seletiva é um processo que deve ser usado pela

gerência para minimizar a perda dos profissionais, nos três primeiros grupos, e passar

essas do último grupo para outras funções, onde essas pessoas possam ser mais bem-

sucedidas.

A construção do perfil ideal do colaborador tem se tornado cada vez

mais complexa e Guedes (2002, p.2) descreve que:

Este perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de

habilidades: i) as cognitivas... (raciocínio lógico e abstrato, resolução de

problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e

conhecimento geral); ii) as técnicas especializadas (informática, língua

estrangeira, operação de equipamentos e processos de trabalho) e iii) as

comportamentais e atitudinais. Dentro desse contexto, compreende-se que o modo como esse perfil

está composto poderá determinar a qualificação do funcionário e sua consequente

capacidade de posicionamento no mercado. Contudo, vale ressaltar que se as

competências comportamentais não estiverem alinhadas aos perfis dos cargos, o

resultado é que o funcionário enfrentará dificuldade para se adaptar. Rodriguez (2009)

afirma que eles cumprirão as tarefas determinadas, mas provavelmente se sentirão

frustrados e desmotivados, passando a ter um desempenho apenas razoável, o que pode

trazer como consequência o Turnover. Portanto, é necessário que o funcionário tenha

um perfil compatível com a função para que seu desempenho seja alto e para assegurar

que o mesmo continue na empresa. O referido autor ainda coloca que a retenção de

talentos nas empresas está relacionada à capacidade em usar adequadamente as

informações sobre talentos necessários x talentos disponíveis, para que sejam

implantadas políticas de Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de carreira que

motivem os profissionais a permanecerem nos seus quadros por mais tempo. Isso leva

ao entendimento de que a prática do profissional de Recursos Humanos extrapola,

então, os modelos baseados nos conceitos tradicionais de Gestão de Pessoas, exigindo

um conhecimento cada vez maior dos colaboradores e suas características e

particularidades, tornando o processo de incorporar, alocar e manter as pessoas certas

nos cargos adequados mais complexo.

12

4 DEFINIÇÃO DE TALENTOS

Qual é a diferença entre pessoas e talentos? O que leva algumas

pessoas a serem reconhecidas como talento e outras não?

Micheletti (2006) define talento como uma pessoa que possui várias

competências técnicas e intelectuais, é interessado pelo seu trabalho e pela empresa, tem

ampla cultura geral, adapta-se rapidamente e é flexível, além de saber lidar com pessoas

e ser carismática.

Herman (1993) defende que esse conceito aplica-se à experiência

técnica de alguém ou refere-se à dedicação, produtividade, iniciativa e determinação,

alto grau de realização, capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na

sua área ou atividade, ou seja, o diferencial de cada um para que o trabalho seja

desempenhado com qualidade e que metas sejam sempre atingidas. O mesmo autor

acrescenta que as empresas necessitam contar com funcionários talentosos para executar

eficientemente as tarefas e que um dos maiores desafios hoje para a área de Recursos

Humanos é atrair, integrar, motivar e manter os bons funcionários.

A constituição do talento humano, de acordo com Chiavenato (2004)

envolve três aspectos:

1. conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a

aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o

conhecimento.

2. habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e

inovar.

3. competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite

alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e

abastecer o espírito empreendedor.

Chiavenatto (2004, p. 54) também enfatiza que “o conceito de talento

humano conduz necessariamente ao conceito do capital humano - o patrimônio

inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.”

Como é de conhecimento geral, todo patrimônio deve ser bem gerenciado para que

possa ser aproveitado da melhor forma possível, caso contrário o sucesso da

organização estará comprometido. Por outro lado, há que se considerar que o simples

13

fato de uma empresa contar com talentos em seu quadro não significa que ela saiba

como usá-lo em seu favor. Deve-se estar atento para evitar o que Vicenzi (2011) chama

de “auto sabotagem”, que é quando a empresa não conhece os talentos disponíveis ou

não os considera, ou mesmo não possui uma estratégia adequada de alinhamento entre

as competências do negócio e as competências de seu capital humano.

Nesse sentido, Kanaane (1999) alerta que para que haja efetivo

desenvolvimento organizacional deve-se buscar o desenvolvimento das competências

pessoais e interpessoais. Ulrich (1999, p. 29) também afirma que “as empresas bem-

sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com

habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global”. A

Gestão por Competências pode facilitar esse processo, já que busca alinhar o

profissional e suas características individuais às necessidades da empresa e aos

objetivos a serem atingidos, permitindo uma atuação mais estratégica da área de

Recursos Humanos na utilização de processos que facilitem o desenvolvimento

organizacional, profissional e pessoal.

O papel do gerenciamento dos recursos de uma empresa, mais

especificamente os recursos humanos, é enfatizado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna

(2001, p. 123-124):

Um dos requisitos para a obtenção de resultados cada vez melhores pelas

organizações é a otimização dos recursos de que elas dispõem... Em

conseqüência, a otimização do trabalho das pessoas poderá ser crescente, na

medida em que programas específicos mantenham a sua motivação e

desenvolvam a sua capacitação. Portanto, a otimização do trabalho das

pessoas está diretamente ligada ao melhor desempenho financeiro da

organização.

Mayo (2003, p. 5) afirma que “sem as pessoas, todos os elementos

estruturais – tantos relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se

desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer”. Isso corrobora o fato de quão

importante as pessoas são dentro de uma estrutura organizacional e que as empresas não

podem prescindir de uma política de retenção de talentos efetiva.

14

4.1 FATORES QUE PODEM LEVAR À FUGA DE TALENTOS

Quais são as razões pelas quais os profissionais talentosos decidem

deixar a empresa? Muitos autores têm refletido acerca dessa questão e muitos fatores

têm sido enumerados.

A perda de um colaborador pode trazer prejuízos à organização, pois

ele leva consigo toda a experiência e conhecimentos adquiridos durante o seu período

de atuação na empresa, gerando ainda uma lacuna no quadro de colaboradores que nem

sempre é preenchida a tempo e de modo satisfatório. Isso implica dizer que quando a

instituição perde um talento para o mercado perde também capital humano, bem como

todo o tempo e os recursos que foram investidos nessa pessoa. Nessa abordagem, Mayo

(2003, p. 101) complementa que “em uma empresa comercial, perder um ativo vital

para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como

ainda poderia trabalhar ativamente contra nós”.

Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a

perda de capital humano:

- não ver relação entre salário recebido e desempenho;

- não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;

- não considerar seu trabalho importante ou achar que suas

contribuições não são reconhecidas e valorizadas;

- não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;

- possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e,

- não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem

ocorrer três tipos de abuso, que também contribuem para a fuga de talentos:

1. abuso sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está

cumprindo suas promessas e renega seus compromissos;

2. abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do

mercado, no qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e

tensão”; e,

3. abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente

humilha e derruba os funcionários em vez de motivá-los.

Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos

na decisão de deixarem a empresa, tais como:

15

- não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar;

- clima organizacional contaminado e difícil de mudar;

- a remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado;

- não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas;

- os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente;

- as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso;

- lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente;

- falta capacitação técnica e comportamental;

- noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”; e,

- não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.

Considerando-se os fatores acima relacionados, percebe-se que, na

maioria dos casos, os motivos que levam a saída de um colaborador são recorrentes e

estão mais relacionados à uma gestão inapropriada dos recursos humanos do que à falta

de comprometimento do funcionário. Algumas vezes essa inadequação pode estar

presente já no processo de Recrutamento, Seleção e Contratação do funcionário, bem

como pode ser notório na falta de políticas adequadas de treinamento e

desenvolvimento, o que sem dúvida facilitaria o processo de adaptação do colaborador à

sua nova rotina e à empresa em geral.

4.2 COMO RETER TALENTOS

Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se

que noventa e sete por cento dos diretores de empresas participantes disseram que o

fator número um para a vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo

nas empresas é o acesso a talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a

empresa que negligenciar essa realidade em suas políticas de Recursos Humanos estará

pondo em risco seu futuro no mercado.

Parodi (2009) afirma que atualmente só sobrevive no mercado uma

empresa que seja capaz de identificar, desenvolver e reter seus talentos, já que essa

política está intimamente relacionada a aspectos econômicos, na medida em que se

busca reter os profissionais cujos resultados são satisfatórios para a organização.

Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que

“a organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas

16

capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na

organização”.

Diante dessa realidade, buscar-se-á então apontar algumas medidas

que visem minimizar a perda de capital humano, levando-se em consideração as

relações estabelecidas no ambiente empresarial e entre os indivíduos, as especificidades

e o contexto dessas organizações com o objetivo de evitar níveis de rotatividade que

comprometam sua viabilidade e saúde financeira.

Nakashima (2003) argumenta que a retenção de talentos envolve

obrigatoriamente duas dimensões: o ser humano e a organização. Esse processo implica

na implementação de políticas e estratégias que favoreçam a permanência do

profissional na empresa, por um lado, e o ser humano, responsável pelos seus desejos e

realizações por outro. Nessa rede de relações, o que pode ser atrativo (salário,

benefícios, plano de carreira, desafios, transparência na comunicação, participação nos

acontecimentos) para um profissional, pode não ser para os demais, já que as pessoas

são diferentes e têm necessidades diferentes.

Biondo (2005) lembra que nos anos sessenta Abraham Maslow,

psicólogo e teórico das relações humanas elaborou sua famosa hierarquia das

necessidades, que trazia conceitos hoje amplamente difundidos como motivação e

sinergia bem como preocupação acerca dos desejos subjacentes ao ser humano quando

as necessidades fisiológicas estão supridas. A existência e a manifestação de outras

necessidades menos fisiológicas, como o sentido de posse, o reconhecimento, a auto-

estima ou a auto-realização são inerentes ao homem e devem ser levadas em

consideração ao se planejar e implantar políticas de manutenção de capital humano.

Dentre as práticas mais comuns adotadas pelos profissionais de

Recursos Humanos, a política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no

trecho a seguir

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se

relaciona com a política de salários. O nível de salários é o elemento

essencial na posição competitiva da organização no mercado de trabalho,

como nas relações da organização com seus próprios empregados.

Por outro lado, o mesmo autor (2003, p. 35) também enfatiza a

importância da concessão de benefícios nesse contexto e utiliza o termo Compensação

para essa prática, que ele define como: “[...] sistema de incentivos e recompensas que a

organização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.”

17

Desse modo, a compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis,

nas quais os benefícios se destacam como um diferencial nas políticas de Recursos

Humanos.

Todavia, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração e outros

fatores têm influenciado nessa prática e por vezes acabam tendo peso maior do que o

salário em si quando analisados de forma conjunta.

Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho/ Carreira e Sucesso (2009)

apontam que os profissionais, via de regra, não têm como prioridade a remuneração,

mas valorizam perspectivas de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em

terceiro lugar. Há preocupação com o desenvolvimento da carreira e aprimoramento do

currículo. Esses resultados também apontam outros itens que podem compor um pacote

atrativo de benefícios, como por exemplo: Stock Options, onde a empresa fornece ações

aos seus funcionários por um valor bem abaixo do mercado; empréstimo social, quando

a empresa empresta dinheiro sem nenhuma taxa de juros, ou com uma taxa simbólica;

participação em resultados; cursos tanto para aperfeiçoar o lado técnico como o

comportamental do funcionário; aluguel, supermercado, combustível e estudo dos

filhos.

Vale lembrar que não basta apenas adotar certos benefícios, é

necessário que haja critérios técnicos para que não percam sua característica

recompensadora e se tornem apenas mais um item no cardápio oferecido ao

colaborador. Nessa perspectiva, Gil (2006, p. 193-194) salienta a importância de usar os

benefícios com parcimônia ao afirma que:

tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de

aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui

medida bastante adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia,

quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no

empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo

dado em troca de um aumento de salário.

Além de remuneração competitiva e pacote de benefícios, outros

fatores são essenciais para uma política de Retenção de Talentos, tais como: cultura e

imagem da empresa perante o mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário

flexível e instalações adequadas; motivação constante; possibilidade de

desenvolvimento de carreira; comunicação e clareza quanto aos objetivos, visão, missão

e valores da empresa.

18

Lico (2011) considera que inovar na abordagem de recursos humanos

ao se estabelecer contratos e acordos de desempenho pode trazer bons resultados. Ações

como cronograma anual de treinamentos para atualização de conhecimentos

direcionados a profissionais que entreguem bons resultados, bônus por produtividade

para colaboradores potenciais, pagar faculdade ou MBA, (fazendo um contrato de

desempenho onde ele tenha que restituir o investimento se deixar a empresa em

determinado prazo), plano de participação nos resultados para gestores competentes,

realização de workshops de integração e alinhamento, entre outras práticas.

Na análise de Herman (1993) se a empresa for capaz de atitudes extras

para demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes

de atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a empresa.

Em síntese, alguns passos que podem ser considerados como

elementos chave no que concerne â retenção de talentos, de acordo com Talent

Retention: Six Technology-Enabled Best Practices (2009) são:

1. recrutar as pessoas certas em primeiro lugar;

2. melhorar a capacidade de gerenciamento dos lideres;

3. dar aos colaboradores feedback constante e claro;

4. capacitar os funcionários a administrar suas próprias carreiras;

5. incentivar a pró-atividade; e,

6. medir o desempenho dos funcionários continuamente e melhorar

estratégias de retenção.

Evidentemente, os processos de retenção de talentos devem estar de

acordo com a cultura, natureza e realidade de cada empresa e os gestores devem ter

clareza dos fatores relacionados às perspectivas de seus subordinados e da organização.

Nesse contexto, Kanaane (1999) sugere que pesquisas com o objetivo de identificar o

nível motivacional e as expectativas do trabalhador também podem fornecer aos

administradores uma idéia de programas sociais a serem adotados, com o intuito de

alavancar atitudes e comportamentos além de promover a interação social e profissional,

com foco no mercado.

19

5 IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS

Todos os fatores já mencionados devem ser monitorados e controlados

pela organização. Por isso, é importante que a empresa conte com líderes capacitados e

forneça condições para que eles desempenhem sua função eficientemente. O líder deve

conhecer cada colaborador e procurar saber como as variáveis presentes na situação

afetam cada um de seus subordinados. Seu papel é fundamental, pois além de ser capaz

de identificar, estimular e potencializar o trabalho dos talentos, precisa saber como

melhor aproveitá-lo dentro da organização e conhecer o que pode funcionar como fator

motivador para retê-lo na empresa.

Para Weil e Tompakow (2005), o líder deve apresentar autocontrole e

empatia, buscar a unanimidade, dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos. Em

outras palavras, “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por

intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta.”

(MINICUCCI, 2006, p.170).

Compreende-se que o papel do líder não está limitado a planejar, dar

ordens e supervisionar a execução de tarefas. Muito mais que isso, segundo Goleman,

Boyatzis e McKee (2002), o líder é responsável pela difusão de sentimentos positivos

entre o grupo. Isso implica trabalhar para estimular a aprendizagem contínua, a fim de

diminuir do nível de resistência às mudanças, e criar condições para uma comunicação

clara que permita aos integrantes vencer dificuldades, conquistar a autonomia e

participar do crescimento da organização.

Para Chiavenato (2004) cabe ainda salientar que o papel do líder vem

sofrendo alterações, a exemplo de todo o meio social em que está inserido. Por

conseguinte, liderança não é uma capacidade nata, privilégio de poucos. Trata-se de um

processo dinâmico que pode ser aprendido e implantado nas organizações, em todos os

seus níveis de atuação. Para tanto, não bastam investimentos em conhecimento técnico.

Torna-se imprescindível a valorização do potencial humano em toda sua extensão.

Em outras palavras, o papel da gestão de recursos humanos nesse

contexto é complexo e envolve a negociação de interesses e a administração das

necessidades.

20

5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES

A comunicação efetiva com os colaboradores é uma das práticas mais

eficazes para motivar e reter subordinados pois permite que se estabeleça uma conexão

com os mesmos, além de demonstrar que existe preocupação quanto ao seu desempenho

e crescimento profissional.. O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que

essas diretrizes sejam implementadas, pois permite que se estabeleça uma zona de

comunicação entre os diferentes níveis de uma organização e que se desenvolva

relacionamento interpessoal, essencial para um ambiente de trabalho saudável e

propício. Assim sendo, fica clara a importância de o líder valer-se dessa estratégia que

pode funcionar como um poderoso fator motivador, se feito no momento adequado e da

forma correta.

De acordo com Williams (2005) são quatro os tipos de feedback:

Feedback positivo: Quando o objetivo é reforçar o que a pessoa é ou o que ela faz;

feedback corretivo: Quando se pretende modificar um comportamento, tendo-se a

preocupação de referir-se especificamente ao comportamento e não à pessoa, evitando

rótulos. Deve-se tomar cuidado para que não se torne um feedback ofensivo, que pode

gerar agressividade e afastamento, ao invés de uma mudança positiva. Por último, há o

feedback insignificante, que não traz informações suficientes e a pessoa que o recebe

não tem certeza de seu propósito.

Vale ressaltar que a ausência de feedback é também prejudicial, pois

não leva a mudanças desejáveis no comportamento das pessoas, além de transmitir uma

mensagem de ausência de interesse nas ações do subordinado e que portanto não se

acompanha suas ações. Williams (2005) afirma que a falta de retorno pode fazer com

que uma pessoa reaja com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado, daí a

importância de o líder estar atento a esses aspectos cuja causa subjacente pode ser a

qualidade e/ou a quantidade de feedback que os colaboradores recebem.

Importante salientar que o feedback não consiste apenas de palavras,

já que atos e gestos podem ser até mais reveladores das intenções e sentimentos do

interlocutor do que verbalizações. Fazer contato visual quando se está falando com a

pessoa é importante, pois mostra que há interesse e abertura ao diálogo.

Pimenta (2002) reafirma o valor da comunicação não-verbal e a

importância do que se faz ou deixa-se de fazer enquanto uma mensagem é transmitida,

pois a linguagem corporal expressa os estados emocionais dos indivíduos. A autora

21

lembra que certos gestos também podem ser inconscientes e “podem servir para

extravasar tensões acumuladas, gerando equilíbrio e bem-estar” (PIMENTA, 2002,

p.157).

Desse modo verifica-se a importância de o líder utilizar-se dessa

ferramenta de modo eficaz para que possa ampliar seu campo de atuação no meio

organizacional, não apenas no sentido de fazer com que metas sejam cumpridas em um

contexto meramente funcional, mas principalmente otimizando sua influência no

contexto relacional para que objetivos sejam atingidos.

22

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho teve como propósito fazer uma investigação sobre a

Retenção de Talentos nas empresas, buscando delinear os fatores preponderantes para a

retenção, mas detendo-se também sobre aspectos que podem contribuir para a fuga de

colaboradores. Partiu-se do pressuposto de que a prática de retenção de talentos é

elemento fundamental para a área da Gestão de Recursos Humanos, na medida em que

as empresas são compostas por pessoas e precisam delas para que suas metas e

objetivos sejam atingidos, sendo necessário utilizar seus recursos humanos de forma

racional. Assim sendo, acredita-se que o investimento na retenção de seus talentos seja

justificável, pois quanto melhor a qualidade do quadro de colaboradores, tanto maior a

eficiência da organização.

Para dar conta do objetivo proposto realizou-se uma pesquisa

bibliográfica abrangendo livros e artigos escritos nos últimos vinte anos, a fim de se

buscar elementos relacionados ao contexto da fuga e retenção de talentos.

Observou-se que o mercado de trabalho tem se tornado cada vez mais

competitivo e que essa nova realidade levou invariavelmente a uma mudança no perfil

do funcionário ideal requisitado pelas empresas, gerando uma demanda por uma força

de trabalho cada vez mais qualificada.

Verificou-se também que as contingências atuais desse mercado de

trabalho competitivo, a concorrência acirrada, a globalização, a já citada demanda por

profissionais qualificados, entre outros fatores, justificam a adoção de uma política de

retenção de talentos mais impositiva, dada sua relação de causalidade com a

competitividade e até mesmo a sobrevivência da empresa no mercado.

Constatou-se que os principais fatores apontados como sendo

relacionados à fuga de talentos são, entre outros, insatisfação com salário, falta de

perspectiva de crescimento profissional, falta de comunicação com liderança, que se

reflete na falta de clareza dos objetivos da função bem como de uma compreensão mais

acurada do papel de empregado e patrão e da cultura organizacional, além de

aproveitamento inadequado do capital humano, o que pode se traduzir em baixa

motivação, podendo comprometer a produtividade e gerar perdas financeiras.

Em contrapartida, os aspectos relacionados à retenção de talentos

foram: implementação de políticas e estratégias que favoreçam a permanência do

profissional na empresa, dentre as quais a política de salário e benefícios se destaca,

23

além de outros fatores essenciais tais como: cultura e imagem da empresa; ambiente de

trabalho saudável; motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira;

comunicação e clareza quanto aos objetivos, visão, missão e valores da empresa. Nessa

perspectiva, vale ressaltar que a atuação dos líderes é fundamental, pois ele deve saber

como as variáveis presentes na rotina de trabalho afetam cada um de seus subordinados

e é imprescindível que as empresas forneçam condições para que eles desempenhem sua

função eficientemente.

A partir da análise das informações obtidas na literatura, que sugerem

que os fatores que podem levar à fuga de talentos bem como sua retenção têm sido

assunto recorrente em diversos escritos, sendo portanto bastante estudados, infere-se

que tais dados sejam de conhecimento dos gestores de Recursos Humanos, em virtude

de sua relevância para a área em questão. Entretanto, o simples conhecimento dessa

realidade não é suficiente para mudá-la, sendo necessário que sejam viabilizados meios

para assegurar um ambiente adequado e motivador que permita a manutenção de

profissionais competentes em seu quadro, favorecendo assim o crescimento da empresa

e de seus colaboradores.

Com base no exposto, este trabalho ratifica a importância de não

apenas conhecer os aspectos teóricos relacionados à Retenção de Talentos, mas

principalmente, a adoção de medidas práticas que possam ser efetivas na diminuição do

índice de fuga desses profissionais.

Assim sendo, seria pertinente sugerir que em um momento posterior,

como continuidade desse trabalho, se proceda a uma pesquisa de campo com o objetivo

de identificar se os fatores citados dentro do referencial teórico como sendo importantes

para retenção de talentos fazem efetivamente parte da rotina das empresas,

corroborando assim os dados apontados e, em caso negativo, levantar os motivos que

podem inviabilizar essas práticas, ou seja, o que impede as empresas de implementar

essas premissas. Assim poder-se-ia verificar se há correlação entre os aspectos citados

no referencial teórico e a prática das organizações, haja vista que a retenção de talentos

tem sido objeto de estudos por alguns anos e os fatores apontados como imprescindíveis

na consecução desse objetivo devem ser considerados pelos gestores de RH e

efetivamente colocados em prática, levando-se em conta as particularidades de cada

organização e os objetivos a que se propõe.

Tendo em vista todos os dados encontrados no decorrer dessa pesquisa

bibliográfica, pode-se afirmar que o objetivo inicialmente proposto, que era identificar

24

fatores pelos quais perpassa a retenção de talentos foi atingido e, como reflexão final

importa salientar a importância de perceber cada organização e cada indivíduo como

sendo únicos para que as políticas de retenção não sejam meramente reproduzidas sem

critério, o que fatalmente levaria ao insucesso de todo o procedimento. Vale relembrar

que as organizações que estiverem comprometidas com a qualidade de seu capital

humano e que investirem em políticas que valorizem e privilegiem esse segmento

certamente poderão atuar de modo estratégico no mercado, atingindo assim metas

estabelecidas e, não sendo possível debelar a fuga de talentos, que os seus efeitos sejam

menos perceptíveis e danosos para as pessoas e as organizações.

25

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