Revista de Ciências GESTÃO POR INDICADORES EM CURSOS DE

109

Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011

Edson Andrade dos Reis

Faculdade Anhanguera de Joinville

[email protected]

Maria Aparecida Maes

Faculdade Anhanguera de Caxias do Sul

[email protected]

GESTÃO POR INDICADORES EM CURSOS DE GRADUAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

RESUMO

No exercício do controle da gestão de Instituição de Ensino Superior (IES) é necessário introduzir novas formas de gestão que conduzam a maior motivação, produtividade e obtenção de resultados. O objetivo principal deste trabalho é apresentar um modelo referencial de gestão dos indicadores acadêmicos que pode contribuir para a melhoria dos serviços institucionais e a qualidade acadêmica para que os gestores de cursos desenvolvam suas atividades de modo a colaborar com o desempenho positivo da IES. Este estudo é caracterizado como de natureza predominantemente qualitativa. Quanto a metodologia buscou o método descritivo, visto que buscou gerar insights e descobrir idéias gerais sobre as ações das IES no que diz respeito ao problema em estudo: como uma IES está preparada a realizar suas atividades comerciais e acadêmicas para atender às demandas semestrais dos diversos stakeholders. O modelo de gestão por indicadores permitirá aos interessados o efetivo acompanhamento na gestão dos cursos.

Palavras-Chave: gestão; indicadores; ensino superior.

ABSTRACT

In exercising control of management of Higher Education Institution (HEI) is

necessary to introduce new forms of management that lead to increased

motivation, productivity and achieving results. The main objective of this paper

is to present a reference model for the management of academic indicators that

can contribute to improving services for institutional and academic quality of

courses that managers develop their activities in order to collaborate with the

positive performance of the HEI. This study is characterized as predominantly

qualitative in nature. The methodology sought the descriptive method, since it

sought to generate insights and find general ideas about the actions of HEI with

respect to the problem under study: how an HEI is prepared to undertake

commercial and academic activities to meet the demands of the various semi-

stakeholders. The management model will allow effective monitoring indicators

for the management of courses.

Keywords: Management. Indicators. Higher Education.

Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 08/05/2012 Avaliado em: 14/06/2012

Publicação: 13 de novembro de 2012

110 Gestão por indicadores em cursos de graduação de uma instituição de ensino superior

Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011 p. 109-129

1. INTRODUÇÃO

A presente pesquisa pretende abordar a utilização de indicadores de desempenho

acadêmico em Instituições de Ensino Superior (IES) como uma forma de permitir o

gerenciamento eficaz e o suporte à tomada de decisão, garantindo o alcance de resultados

pela sua comunidade e demais grupos de interesse.

As exigências de se atuar com qualidade aliada a uma gestão de sustentabilidade

econômica faz com que as IES determinem seu foco de atuação em uma sistemática de

gestão, para que seus usuários possam ter em seu maior interesse, sua formação e

conseqüente realização de seu projeto de vida.

Assim como outras empresas, as IES estão em constantes e rápidas

transformações. Saber lidar com essas transformações para garantir sua sobrevivência no

mercado cada vez mais competitivo e exigente é um grande desafio.

Em virtude de seu caráter interdisciplinar, as IES interagem com um maior

número de segmentos da sociedade do que qualquer outra organização isoladamente, e

sua gestão tem sido parte da agenda de discussão em instâncias políticas como

acadêmicas.

Diante de um contexto de transformações desafiadoras, algumas IES têm seguido

a prática de uma gestão por indicadores como estratégia dos seus recursos tangíveis e/ou

intangíveis, incorporando um enfoque sistêmico fundamentado na gestão por

indicadores.

Os indicadores de gestão são ferramentas que as instituições superiores podem

utilizar, uma vez que a sua aplicação no funcionamento permitirão o exercício do controle

da gestão com critérios de economia, eficiência e eficácia.

É necessário, portanto, introduzir novas formas de gestão que conduzam a maior

motivação, produtividade e obtenção de resultados, que possam traduzir-se em benefícios

concretos para a sociedade.

Para tanto, o objetivo principal deste trabalho é apresentar um modelo de

indicadores acadêmicos e comerciais que possam contribuir na gestão dos coordenadores

de curso de graduação para a melhoria dos serviços das IES aliado a qualidade acadêmica

e sua conseqüente sistematização para que os gestores de cursos possam desenvolver suas

atividades de modo a colaborar com o desempenho positivo da unidade.

Edson Andrade dos Reis, Maria Aparecida Maes 111


Assim se propõe um modelo de gestão por indicadores para que possa

estabelecer orientação e acompanhamento para que os gestores de curso possam se

balizar na gestão de seus cursos.

2. REVISÃO DA LITERATURA

Na revisão de literatura são apresentadas as definições e estudos que proporcionam

maior entendimento sobre o objeto desta pesquisa. Iniciam-se com conceitos de gestão,

com enfoque na gestão em instituições de ensino superior, princípios associados à gestão

estratégica e competitividade. Na seqüência, relata-se a importância da avaliação de

desempenho, gestão por indicadores, indicadores por desempenho e suas aplicações em

instituições de ensino superior.

2.1. Gestão

Os tempos mudaram, mas as práticas administrativas sempre farão parte do dia-a-dia das

organizações e poderão fazer a diferença no sucesso ou no fracasso das mesmas.

Batemann e Snell (2010) destacam quatro elementos-chave que tornam o cenário

competitivo dos negócios diferentes do antigo: internet, globalização, a importância do

conhecimento das idéias e a colaboração além das fronteiras das organizações.

A internet faz com que os gestores tenham que pensar e agir de maneira

diferente em relação à liderança, motivação funcionários e implementação de estratégias.

Em 2002, os gestores envolvidos com a onda da web acreditavam que esse seria o sucesso

de seu negócio pleno e contínuo, mas com o passar do tempo observaram ainda que

possuam clientes que preferiam o modo tradicional de consumo.

A partir disto, os gestores mudaram seus conceitos no contexto dos negócios e da

tomada de decisão para permanecerem no mercado.

Com a globalização as empresas tiveram mais oportunidades de negócios entre

vários países, com incentivos fiscais tanto na importação e exportação. Os mercados

internacionais se mostram grandes e inexplorados, mas as dificuldades também são

grandes.

A instituição de ensino superior na atualidade precisou-se adequar a sua

maneira de administrar inspirando-se no novo modelo organizacional utilizando-se

tecnologias e ferramentas de gestão para a sua sustentabilidade.



2.2. Gestão em Instituições de Ensino Superior

No Brasil, as instituições de ensino superior passam por um período que exige mudanças

capazes de torná-las mais ágeis e flexíveis para cumprir sua função social com eficiência.

Para tanto, é necessário que elas estejam ajustadas às novas formas de gestão, que

atendam à necessidade de informações e conhecimento que é criada pelas transformações,

econômicas, políticas, sociais e tecnológicas (PESSOA, 2000).

Segundo Pessoa (2000), a gestão nas Universidades brasileiras:

“...passam por um período que exige mudanças capazes de torná-las mais ágeis e flexíveis para cumprir sua função social com eficiência. Para tanto, é necessário que elas estejam ajustadas às novas formas de gestão e práticas administrativas, que atendam à necessidade de informações e conhecimento que é criada pelas transformações políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.”

Considerando tais aspectos, uma instituição de ensino superior pode ser vista

como um conjunto de processos. Processo pode ser definido como uma série de

atividades e tarefas seqüencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de

produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por

entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis.

Um enfoque sistemático de instituição do ensino superior pode ser visto a partir

da compreensão da instituição como sendo um conjunto de processos que são

alimentados por entradas (recursos materiais, informações e conhecimento, entre outras)

e resultam em saídas (formação profissional, produção científica e tecnológica, entre

outras) em um constante círculo de realimentação, tornando esses processos mutáveis e

contínuos. Esses processos são influenciados e dependentes do ambiente organizacional

(infraestrutura, cultura, valores, crenças, visão, missão, entre outros), o qual é afetado

constantemente pelo ambiente externo (entorno local, regional, nacional e mundial).

2.3. Estratégias

O significado de estratégia é oriundo do grego strategia que significa a arte ou a ciência de

ser um general. Portanto, desde o tempo dos gregos, o conceito de estratégia trazia

componentes de planejamento e tomada de decisão, que em conjunto formam a base do

grande plano estratégico.

O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira

geral, a arte de vencer uma guerra. Há 2500 anos, SunTzu escreveu um livro

extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mérito

supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Tornou-se célebre a obra

de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, idealizada no século V a.C., na qual preconizava o



emprego de ações estratégicas que foram utilizadas na época. A importância desta obra

pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas forças armadas, como na sua adaptação

para o meio empresarial.

Comparando os negócios no meio empresarial e a guerra podem ter muitos

elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão distintos para sempre

pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados

gerados. É impossível idealizar atividades empresariais sem criar valores benéficos da

sociedade. Atualmente, isso é mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente

dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da

criatividade de cidadãos que buscam a independência econômica, financeira e a vibração

do mercado. E na guerra não se encontra nada disto.

Batemann e Snell (2010, p. 121) conceituam estratégia como “um padrão de ações

e alocações de recursos projetadas para atingir os objetivos da organização”.

A estratégia é uma tentativa de equilibrar recursos e habilidades com as

oportunidades encontradas por uma organização nos ambientes internos e externos.

Para Herrero Filho (2005), a estratégia é uma questão relevante nas organizações,

pois é ela que possibilita a sobrevivência ou a ruína de um negócio.

Para Drucker (2001), estratégia significa o comprometimento de recursos atuais

da empresa com expectativas de crescimento. Uma estratégia bem elaborada possibilita

uma instituição discernir uma oportunidade de negócios. Capacitando a empresa a

assumir grandes riscos e com isto melhorando se desempenho empresarial.

Portanto, as empresas devem formular estratégias competitivas tendo processos

claros e bem definidos. Possuindo a capacidade de criar e aperfeiçoar ferramentas de

análise de avaliação de desempenho por indicadores para ajustar as estratégias às

condições vigentes.

2.4. Competitividade

Mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas frequentes reavaliações das

tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado. As alternativas são

inúmeras e imprecisas diante do futuro incerto. Maior será a possibilidade de acerto

quanto mais conhecimento a empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade.



Costa (2009, p. 57) define competitividade como “o resultado de uma disputa da

instituição em confronto com seus concorrentes na busca da preferência de seus clientes,

do seu público alvo ou de seu mercado”.

Para Porter (1999), a vantagem competitividade de uma empresa significa a

capacidade de competir com uma estratégia global.

Todos os colaboradores de uma empresa, independente da distância em que se

encontram do processo de formulação de estratégias são fontes potenciais para o alcance

de manutenção das vantagens competitivas, pois estão em toda a parte dentro de uma

organização.

Para tanto, organizações modernas têm buscado modelos de gerenciamento

baseados no que se conhece como gestão por indicadores utilizados para avaliação do

desempenho dos colaboradores e respectivos setores.

2.5. Avaliação de desempenho

A definição usual encontrada nos dicionários da língua portuguesa é: Avaliar é apreciar,

estimar, fazer idéia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho é o comportamento real do

empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido

pela organização.

A estratégia da implementação da Avaliação de Desempenho deve ter

conhecimento geral da organização, prever atuações sobre a alta direção e utilização da

hierarquia organizacional como veículo de transformação de atitude. Segundo Bergamini

e Beraldo (2010) comentam que, o conhecimento da organização se dá por meio de um

diagnóstico do contexto, que detecta fundamentalmente as condições facilitadoras ou

restritivas à implantação da avaliação de desempenho.

O processo de avaliação de desempenho é um importante instrumento para

gerar subsídios às demais atividades referentes à gestão de pessoas, por isso, não pode

estar restrito a uma simples formalização para concessão de ganhos financeiros; deve, na

sua elaboração, estabelecer um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da sua

área e inserir no cenário das avaliações a adoção de metas e indicadores de desempenho

que são os desdobramentos da estratégia organizacional (HIPÓLITO; REIS, 2002).

Seguindo a tendência da grande maioria das empresas, nas instituições de ensino

superior particulares e públicas no país começam a adotar estratégias e práticas de

melhoria contínua, como avaliação de desempenho por indicadores acadêmicos, para



tentar fazer face às pressões competitivas criadas pela globalização, por um consumidor

melhor informado e mais exigente.

A avaliação de desempenho na gestão por indicadores tem-se tornado na última

década um tema relevante, necessário e mesmo inevitável para as instituições de ensino

superiores brasileiras. Vem ganhando profundidade, ampliando-se os adeptos e o

número de especialistas no assunto, não se constituindo num processo de modismo, mas

sim num elemento necessário à reorientação de rumos das universidades e na condução

da melhoria do ensino, pesquisa e da administração.

2.6. Gestão por indicadores

A atual conjuntura exige das instituições de ensino superior, uma capacidade de resposta

ágil e um funcionamento mais eficiente, que dificilmente se conseguirão sem a

implantação de novas estratégias.

Os indicadores de gestão são ferramentas que as instituições superiores podem

utilizar, uma vez que sua aplicação no funcionamento permitirá o exercício do controle da

gestão com critérios de economia, eficiência e eficácia.

É necessário, portanto, introduzir novas formas de gestão que conduzam a maior

motivação, produtividade e obtenção de resultados, que possam traduzir-se em benefícios

concretos para a sociedade.

Indicadores de desempenho

Diante do contexto atual: elevada concorrência e consumidores mais exigentes; é

fundamental que as instituições de ensino superior, independente do porte, busquem

técnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Nesse sentido, os

indicadores de desempenho são fundamentais por mensurar com medidas claras o

desempenho da instituição de acordo com as necessidades de informação colocadas pelos

gestores.

Os indicadores de desempenho são índices desenvolvidos dentro de cada

empresa independente do ramo de atividade e do porte, de acordo com sua realidade e

focando os principais pontos que afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado

organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratégia. Nas instituições de ensino

superior também existem indicadores para diferentes áreas, de acordo com muitas

metodologias: indicadores financeiros, operacionais, acadêmicos e entre outros.



Um indicador pode ser definido como a expressão numérica, simbólica ou verbal

usada para caracterizar atividades (eventos, objetos, pessoas), em termos quantitativos e

qualitativos, com o objetivo de mensurar o valor dessas atividades e os métodos

associados.

Os autores ainda definem que os indicadores devem estar associados às

estratégias e metas da organização, visando o monitoramento contínuo do desempenho

organizacional. Recomenda-se o estabelecimento de um número limitado de indicadores,

alinhados com a visão da organização, para permitir um acompanhamento por parte dos

gestores. É necessário, também, que uma definição clara da metodologia de coleta e

cálculo seja divulgada a todos os elementos envolvidos (RODRIGUES; RODRIGUES,

2001).

As recomendações para uma correta definição de metas passam pela informação

da tendência, a sua mensuração, ser atingíveis e se basear em informações (números)

confiáveis, como:

a) Metas devem informar tendência: é importante saber de quanto para quanto deve ser estabelecido um objetivo. Em muitos casos, uma simples análise comparativa entre o que se atingiu e o que se prefere atingir reduz a chance de estabelecer metas inatingíveis. Além disso, esta análise do histórico garante que, como já foi medido, há meios para se medir novamente um determinado indicador. Outro fator fundamental é o de que, ao se conhecer de quanto para quanto se deseja elevar uma meta, pode-se facilmente aplicar e medir a aplicação do conceito de melhoria contínua.

b) Metas devem ser mensuráveis: toda a meta estabelecida deve poder ser medida, isto é, apresentar características que permitam comparação com parâmetros pré-definidos. Esta característica evita que haja planejamento e acompanhamento ineficaz, que acabam levando a falta de consequência para o cumprimento de metas. A desobediência a essa característica em especial, caracteriza um dos mais graves erros na implementação de um sistema de gestão por indicadores, pois leva a desmotivação da equipe envolvida e ao descrédito da empresa e de sua equipe gerencial perante seus colaboradores, fornecedores e clientes.

c) Metas devem ser atingíveis: esse é outra característica que se não aplicada também pode levar à desmotivação da equipe envolvida. Antes de estabelecer uma meta, por mais desafiadora que ela seja, sempre se deve ter em mente que a mesma possui chance de ser atingida, seja com os recursos existentes, seja com recursos que deverão ser implementados para tal. A probabilidade para que ela seja atingida será definida pelas ações que serão traçadas e implementadas para atingi-la, porém, caso a resposta à pergunta: “Mesmo que seja necessária a utilização de todos os recursos possíveis, esta meta não será atingida?” seja afirmativa, deve-se repensar a meta estabelecida e reformulá-la de maneira a permitir o seu atingimento.

d) Metas devem se basear em informações (números) confiáveis: de nada adianta estabelecer uma meta com as características acima se as



informações que nos levaram ao seu estabelecimento, assim como as informações que permitirão monitorá-la não tenham procedência confiável. Neste caso todo o trabalho será inútil, principalmente por que as distorções que provavelmente existirão poderão encobrir problemas e tornar todo o sistema de gestão ineficaz. Aconselha-se que antes de iniciar a definição formal de metas seja levantado, ou gerado em alguns casos, um histórico dos resultados obtidos até então, bem como uma avaliação da forma com que tais informações poderão ser acompanhadas futuramente dentro dos parâmetros de confiabilidade exigidos.

Segundo Tachizawa e Andrade (2001), a importância de indicadores no processo

moderno de gestão universitária, depende de medições, informações e análises. As

medições precisam ser umas decorrências da estratégia da instituição de ensino,

abrangendo os principais processos, bem como os resultados.

Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos

sistêmicos, é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho, até os resultados

financeiros, acadêmicos e a eficácia das estratégias e processos da instituição de ensino

superior.

Indicadores de desempenho em instituições de Ensino Superior

O Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais – Anísio Teixeira (INEP), através do

Censo da Educação Superior 2008, revelou aspectos importantes da atual situação da

educação superior brasileira, como o crescimento da entrada de estudantes. Em 2008,

1.936.078 novos alunos ingressaram no ensino superior, 8,5% a mais em relação a 2007.

No total, o número de matrículas em 2008 foi 10,6% maior em relação a 2007, com um

total de 5.808.017 alunos matriculados em cursos de graduação presencial e a distância.

Os dados de matrícula apontados pelo Censo se aproximam dos resultados da

Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE). Segundo a PNAD 2008, 5.932.244 pessoas frequentaram

cursos de graduação no Brasil. A diferença de 124.227 alunos entre os resultados das duas

pesquisas pode ser atribuída à utilização de distintas metodologias e em razão do Censo

da Educação Superior não incluir matrículas em cursos sequenciais de formação

específica no total de matrículas citado.

Em relação ao número de instituições de ensino superior em funcionamento,

houve uma redução de 29 no Brasil, comparativamente ao ano anterior, finalizando a

tendência de crescimento verificada em anos anteriores. Tal diminuição pode ser

explicada pela integração de instituições, por fusão ou compra observada nos últimos

anos. De fato, a criação dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, em

muitos casos, se deu a partir da fusão de Centros Federais de Educação Tecnológica. Essa



redução não se refletiu diretamente no ritmo de crescimento do número de vagas,

inscritos, ingressos e matrículas.

Para que uma universidade privada se torne competitiva no mercado de efetivo

crescimento e de maior oferta que a demanda, como demonstrado anteriormente, deve

procurar aperfeiçoar continuamente seus produtos, serviços e processos, e também

adaptar sua estrutura organizacional à realidade de constantes incertezas, que podem

representar ameaças ou oportunidades.

A implantação de indicadores de desempenho nas instituições de ensino

superior trata-se de um desafio aos responsáveis pelo planejamento e gestão estratégica

em formular indicadores de resultado que possam ser assimilados e utilizados pela

comunidade acadêmica. Eles podem ser usados como ferramentas estratégias em

diferentes níveis e departamentos organizacionais. De acordo com Tachizawa e Andrade

(2006), os indicadores de gestão na instituição de ensino podem levar em conta três níveis

de abrangência: indicadores de negócio; indicadores de desempenho global; e indicadores

de qualidade e de desempenho. Além de sinalizar possíveis desvios nos planos traçados

pelos gestores educacionais os indicadores servem como preventivos na gestão da

instituição de ensino superior, contribuindo com a redução de gastos, equalizando

investimentos e analisando demandas. A gestão de uma instituição de ensino deve ser

estratégica e preventiva, pois esta exigência vem do mercado globalização.

Barros (2003) afirma que as questões de gestão do projeto acadêmico ou didático-

pedagógico de uma escola normalmente têm sido planejadas e executadas de forma não

integrada com as questões de gestão organizacional; gerando a falsa hierarquia de que o

acadêmico-pedagógico é superior aos aspectos organizacionais (considerados como

meio), tendo por resultado uma perigosa dicotomia e sectarismo, que fragilizam a

organização e sua capacidade de sobrevivência no mercado.

A importância de gestores preparados para a atuação em instituições de ensino

superior é uma real necessidade no mercado educacional, o mercado atual não distingue

o setor de atuação e nem a natureza da empresa, a ineficiência na gestão cobrará seu

preço, dentro do contexto atual, o ambiente competitivo em que as instituições de ensino

brasileiras encontram-se é bastante disputado.

O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES propõe avaliar

os eixos temáticos, tais como: ensino, pesquisa, extensão, responsabilidade social,

desempenho do aluno, gestão da instituição, o corpo docente, a infraestrutura e outros

aspectos. O foco deste estudo baseia-se na gestão por indicadores de duas instituições de

ensino superior privado do estado de Santa Catarina.



3. METODOLOGIA

No presente estudo o método aplicado é descritivo. Gil (1999, p. 70) comenta que “a

pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada

população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”.

Para Hair (2005, p. 86), “os planos de pesquisa descritiva em geral são

estruturados e especificamente criados para medir as características descritas em uma

questão de pesquisa”.

Nessa pesquisa, o procedimento adotado será a pesquisa do tipo estudo de caso.

Gil (1999, p. 73) salienta que:

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados.

Também será utilizada a pesquisa bibliográfica que dará suporte à pesquisa do

tipo de estudo de caso e auxiliará na interpretação dos resultados.

Utilizou-se na pesquisa a abordagem qualitativa e quantitativa por meio da

leitura e interpretação de indicadores de desempenho de em uma IES do estado de Santa

Catarina.

Richardson (1999, p. 80) menciona que:

Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. Ressalta também que podem contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.

Neste estudo ainda foi utilizado o método do grupo focal na abordagem

qualitativa. Segundo Krueger (1988), o grupo focal é um método de pesquisa qualitativa

que pode ser utilizado no entendimento de como se formam as diferentes percepções e

atitudes acerca de um fato, prática, produto ou serviços.

Embora o grupo focal seja uma prática muito antiga, sua utilização por

pesquisadores mesmo em qualquer outro setor do conhecimento acadêmico é

relativamente recente.

Cabe ao pesquisador moderador do grupo criar um ambiente propiciador para

que diferentes percepções e pontos de vista venham à tona, sem que haja nenhuma

pressão para que seus participantes votem, cheguem a um consenso ou estabeleçam

algum plano.



Por fim, o delineamento desta pesquisa caracteriza-se como pesquisa de estudo

de caso, utilizando método descritivo e abordagem quali-quantitativa, através de um

grupo focal.

No presente estudo, a população da pesquisa é constituída por todos os

indicadores (financeiro, comercial, acadêmico) utilizados na gestão por indicadores.

Para Marconi e Lakatos (2002), na amostra intencional, o pesquisador está

interessado na ação de determinados elementos da população, mas não representativos

dela.

Caracteriza-se, ainda, como amostra intencional de acordo com Martins (1994, p.

40), “é escolhida intencionalmente um grupo de elementos que irão compor a amostra”. A

escolha da amostra foi intencional composta por sete coordenadores de cursos de

graduação de uma IES privada do estado de Santa Catarina, onde engloba-se os cursos de

Gestão Financeira, Marketing, Logística, Gestão da Produção Industrial, Gestão em

Recursos Humanos, Comércio Exterior e dos cursos EAD como Pedagogia, Serviço Social,

Administração e Ciências Contábeis.

A análise e interpretação dos dados foram realizadas através da análise

qualitativa dente as respostas do grupo focal, agrupando em categorias de interesse e

posteriormente e quantificada em percentualmente para perceber o seu grau de

representatividade na amostra.

Devem-se ouvir repetidas vezes as falas registradas e agrupar os fragmentos dos

discursos de acordo com as categorias identificadas. A análise deve extrair tudo que for

relevante e associado com o tema ou com a categoria (TANAKA; MELO, 2001).

4. RESULTADOS

Neste estudo os coordenadores de curso da amostra da pesquisa definiam quais

indicadores seriam os mais citados em uma citação onde se devem citar indicadores nas

respostas. Os indicadores potenciais que foram apontados originando um percentual de

citações nas respostas, as quais foram demonstradas no quadro 1.



Quadro 1 - Indicação de indicadores pelos coordenadores.

Indicador % Respostas

Extensão Comunitária 40%

Iniciação Científica 60%

Livro Texto 50%

Atividades de Curso 10%

Avaliação Institucional 90%

Produção Científica 20%

Capacitação Docente 20%

ENADE 30%

Captação 80%

Retenção 100%

Evasão 20%

Recebimento 5%

Atividades Comerciais 5%

Cumprimento do plano de ação Comercial 5%

Os indicadores que tiveram performance inferior a 5% foram descartados devido

a sua representatividade para a pesquisa.

4.1. Modelos de Indicadores

Será sugerido a seguir, a título de sistematização do modelo, um relatório periódico de

acompanhamento que permite apresentar em um único local, um grande volume de

informações, capazes de permitir a avaliação de um resultado e tomada de decisão sobre

o mesmo.

No quadro 2 este modelo é representado.



Quadro 2 - Modelo de Gestão por Indicadores.

4.2. Definição das Metas

A definição das metas para cada indicador também deve obedecer a algumas

recomendações, tanto para facilitar seu atingimento, quanto para garantir eficácia ao

modelo de gestão adotado.

Assim a definição das metas seguiu também as respostas da opinião do grupo

focal, formado pelos coordenadores a qual de terminou as seguintes metas, que o quadro

3 representa.

UNIDADE: MÊS:

CURSO: RESPONSÁVEL:

AVALIAÇÃO GERAL DOS INDICADORES:

Nº INDICADOR RESULTADO

% DE ATINGIM. PESO

META OBTIDO META ATINGIDO

1. ACADÊMICO

1.1 Extensão Comunitária

1.2 Iniciação Científica

1.3 Livro Texto

1.4 Atividades de Curso

1.5 Avaliação Institucional

1.6 Produção Científica

1.7 Capacitação Docente

1.8 ENADE

2. COMERCIAL

2.1 Captação

2.2 Retenção

2.3 Evasão

2.4 Recebimento

2.5 Geração de acordo

2.6 Recebimento de acordo

2.7 Atividades Comerciais

2.8

Cumprimento do plano de ação

Comercial

TOTAL:

SITUAÇÃO DO CURSO:



Quadro 3 - Modelo de Gestão por Indicadores.

INDICADOR META

ACADÊMICO

Extensão Comunitária 1

Iniciação Científica 1

Livro Texto 80%

Atividades de Curso* 10


Produção Científica** 50%


ENADE 100%

COMERCIAL

Captação 100%

Retenção 100%

Evasão*** 100%

Recebimento 85%

Geração de Acordo 85%

Recebimento de Acordo 85%

Atividades Comerciais 1


* Uma atividade por disciplina

** % dos professores do curso

*** Proporcional a meta mensal

Determinou-se também a abrangência dos indicadores de forma que o indicador

Extensão Comunitária foi definido uma atividade de extensão comunitária por semestre,

a Iniciação Científica também um projeto por semestre. Já o indicador Livro Texto

representa os livros usados no semestre em relação ao número total de alunos por curso

que detenham os Livros Texto definidos para o semestre letivo. As atividades de curso

representam uma atividade acadêmica de curso por disciplina por semestre.

O indicador Avaliação Institucional refere-se a média dos quesitos da

coordenação e dos professores do curso avaliados.

O indicador de Capacitação Docente representa em termos percentuais os

números de professores que freqüentaram a capacitação docente.

Já o indicador ENADE refere-se a 100% das atividades planejadas de preparação

sejam realizadas.

Os indicadores Comerciais foram compostos da seguinte forma, o indicador

captação representa 100% da meta assumida pelo curso no ciclo vigente, bem como os

100% dos indicadores de retenção da mesma forma.



O indicador Evasão refere-se a uma perda percentual de alunos totais do curso

no semestre, de todas as fases.

Já os indicadores Recebimento, geração de Acordo e Recebimento de Acordo

perfazem 85% e são relativos aos seus cursos.

O indicador Atividades Comerciais representam uma atividade comercial

promovida pelo curso por semestre.

Por fim o indicador Cumprimento do plano de ação Comercial representa a

eficácia na realização do plano comercial de captação.

4.1 Definição dos Pesos

O grupo focal quando questionado quais seriam os item de maior importância entre a

escala de 1 a 3, segundo critério da escala com 1 o menos importante e 3 o mais

importante, assim realiza-se o quadro 4, que demonstra o grau (de 1 a 3) de importância:

Quadro 4 - Grau de importância dos indicadores.

INDICADOR PESO

ACADÊMICO

Extensão Comunitária 1

Iniciação Científica 1

Livro Texto 2

Atividades de Curso 2

Avaliação Institucional 3

Produção Científica 1

Capacitação Docente 2

ENADE 3

COMERCIAL

Captação 3

Retenção 3

Evasão 2

Recebimento 2

Geração de Acordo 2

Recebimento de Acordo 1

Atividades Comerciais 1

Cumprimento do plano de ação Comercial 1

Através destas respostas realiza-se a divisão proporcional das metas seguindo o

critério de importância definido no quadro 5, obtendo-se desta forma o quadro de pesos



dos indicadores, realizando a parametrização de que indicadores acadêmicos e comerciais

devem somar 50% respectivamente.

Assim, o quadro 5 demonstra o peso dos indicadores.

Quadro 5 - Peso dos indicadores.

INDICADOR PESO

ACADÊMICO

Extensão Comunitária 3%

Iniciação Científica 3%

Livro Texto 7%

Atividades de Curso 7%


Produção Científica 3%


ENADE 10%

COMERCIAL

Captação 10%

Retenção 10%

Evasão 7%

Recebimento 7%

Geração de Acordo 7%

Recebimento de Acordo 3%

Atividades Comerciais 3%


4.3. Modelo Proposto de Gestão de Indicadores

A partir dos resultados obtidos e pelas discussões realizadas com o grupo focal, defini-se

a planilha de mensuração de indicadores completa para que cada coordenador de curso

possa visualizar as ações que estão sendo praticas, resultando em números positivos de

indicadores e indicadores que necessitam de atenção para melhoria de seus indicadores

de desempenho de seu curso.

O quadro 6 demonstra um exemplo de lançamentos de resultados obtidos de

modo a visualizar o desempenho de um determinado curso, através da gestão por

indicadores.



Quadro 6 - Modelo proposto de Gestão por Indicadores.

Unidade: XXX Mês/Ano: Maio/12

Curso: Gestão em RH Responsável: Profª YYY

AVALIAÇÃO GERAL DOS INDICADORES:

Nº INDICADOR

RESULTADO % DE

ATINGIM.

PESO

META OBTIDO META ATINGIDO

1. ACADÊMICO

1.1 Extensão Comunitária 1 1 100,0% 3% 3,0%

1.2 Iniciação Científica 1 0 0,0% 3% 0,0%

1.3 Livro Texto 80% 70% 87,5% 7% 6,1%

1.4 Atividades de Curso 100% 80% 80,0% 7% 5,6%

1.5 Avaliação Institucional 80% 100% 125,0% 10% 12,5%

1.6 Produção Científica 50% 50% 100,0% 3% 3,0%

1.7 Capacitação Docente 90% 70% 77,8% 7% 5,4%

1.8 ENADE 100% 100% 100,0% 10% 10,0%

2.COMERCIAL

2.1 Captação 100% 85% 85,0% 10% 8,5%

2.2 Retenção 100% 95% 95,0% 10% 9,5%

2.3 Evasão 100% 90% 90,0% 7% 6,3%

2.4 Recebimento 85% 84% 98,8% 7% 6,9%

2.5 Geração de acordo 85% 60% 70,6% 7% 4,9%

2.6 Recebimento de acordo 85% 80% 94,1% 3% 2,8%

2.7 Atividades Comerciais 1 1 100,0% 3% 3,0%

2.8 Cumprimento do plano de ação Comercial 100% 80% 80,0% 3% 2,4%

TOTAL: 86,6% 90,1%

SITUAÇÃO DO CURSO: 90,1%

Legenda

INFERIOR A 50%

51% A 70%

71% A 90%

91% A 100%

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão acadêmica em conjunto com a gestão comercial faz que toda IES possa assumir

seu papel de excelência na condução de um processo de qualidade para o Ensino Superior

e seu conseqüente desdobramento a comunidade na qual está inserida.

A partir disto, a gestão dos cursos passa a ser um importante propulsor da

qualidade que a IES almeja, com suas particularidades e demandas variadas e crescentes



O propósito desta pesquisa foi apresentar a utilização de indicadores de

desempenho acadêmico em instituições de ensino superior como uma forma de permitir o

gerenciamento eficaz para auxiliar na tomada de decisão, garantindo o alcance de

resultados pela sua comunidade e demais grupos de interesse.

Com relação ao problema de pesquisa, como a unidade está preparada a realizar

suas atividades comerciais e acadêmicas, enfrentando as demandas semestrais dos

diversos stakeholders e se existe alguma sistematização de processos para realizar uma boa

performance dos cursos de graduação na unidade. Verificou-se, por meio desta pesquisa,

que há uma real necessidade de sistematização na gestão de cursos, para dar suporte aos

gestores em verificarem, através de uma gestão por indicadores, quais as fragilidades a se

enfrentar e subsidiar as tomadas de decisão em ações corretivas ou de manutenção da

performance dos cursos de graduação e sua conseqüente excelência na unidade.

Percebeu-se ainda, que como outras empresas, algumas instituições de ensino

superior têm sofrido transformações para garantir sua sobrevivência no mercado cada vez

mais competitivo e exigente é um grande desafio praticar uma gestão por indicadores

como estratégia de gerenciamento.

Considera-se que o objetivo geral foi atendido, ou seja, propor um sistema de

gestão de indicadores e sua sistematização, para que os gestores de cursos possam

desenvolver suas atividades, de modo a colaborar com o desempenho positivo da

unidade.

Da mesma forma, os indicadores que contemplem uma performance que

destaque a unidade, foi atendido devido à pesquisa desenvolveu estes indicadores;

sistematizar ações para o atingimento destes indicadores, também foi atingido devido a

discussão do acompanhamento dos indicadores o que possibilitou uma ferramenta de

gestão ao coordenadores de cursos e do Diretor da unidade.

Utilizou-se na pesquisa, a abordagem qualitativa por meio da leitura e

interpretação de indicadores de desempenho de duas instituições de ensino superior

privado do estado de Santa Catarina. Ainda foi utilizado o método do grupo focal na

abordagem qualitativa.

Por fim, conclui-se que o trabalho dos coordenadores através da gestão por

indicadores possibilitou um gerenciamento mais sólido e real quanto a fragilidades e

potencialidades da situação de cada curso o que corrobora com a excelência na unidade,

perfazendo um ótimo sistema de gestão para o Diretor da IES.



REFERÊNCIAS

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Edson Andrade dos Reis

Possui Mestrado em Administração pela Universidade de Blumenau (2009), Pós-graduação em Gestão Universitária pela Universidade Anhanguera Uniderp (2010), Pós-graduação em Gestão da Produção Industrial pelo Centro Universitário de Jaraguá do Sul (2005), MBA em Gestão Empresarial pela FGV-RJ (2001) e graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Maria (1999).

Maria Aparecida Maes

Graduação em pedagogia pela Universidade do Vale do Itajaí (1985). Atualmente é professora do Instituto de Tecnologia de Santa Catarina, professora-coordenadora de curso da Faculdade de Tecnologia de Jaraguá, professor titular da Faculdade de Tecnologia de Jaraguá e professor titular da Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal.

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Revista de Ciências GESTÃO POR INDICADORES EM CURSOS DE