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UNIVERSIDAD VIRTUAL ANÁHUAC 1 NO. 2

Revista Universidad Virtual Anáhuac

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UNIVERSIDAD VIRTUAL ANÁHUAC 1

NO. 2

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EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS2

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ÍNDICE

ANTECEDENTES Y ORIGEN

MARY PARKER FOLLET

TEORIA DEL CONFLICTODE MARY PARKER FOLLET

ELTON MAYO

WESTERN ELECTRICCOMPANY

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EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS4

ara comprender laescuela de las relacioneshumanas es necesarioubicarse en el escenarioproducido en Estados Unidosdespués de la Primera GuerraMundial. Tanto los efectos deesta conflagración como elabuso del sistema de Taylor(taylorismo) generaron ungran desempleo y, en general,condiciones de “explotación”de los trabajadores en lasindustrias. Estosacontecimientos acarrearonreacciones sociales queculminaron con conquistaslaborales por mejoras en lasjornadas de trabajo yprestaciones, que hasta lafecha se conservan enempresas del mundo entero;por otro lado, todo esto fue elcaldo de cultivo paradesarrollar una concienciasobre la importancia del serhumano en la producción,por lo que diversas empresasen Estados Unidos iniciaronestudios sobre el factorhumano, su motivación y surelación con la productividad.

La globalización de laeconomía y las crisiseconómicas en esta primera

década del siglo XXI hanproducido desempleo ynuevas formas de explotación.Durante el siglo pasado, estascondiciones se repitieron porciclos y aparecieron corrienteshumano-relacionistas que hoyen el siglo XXI, tienen otronombre,

Son muchos los teóricosimportantes que han formadoeste pensamiento: inclusoalgunos, aunque no estánreconocidos por lasuniversidades del mundo,influyeron mucho en losaspectos motivacionales delser humano, como ElbertHubbard, quien en 1889escribió un artículo titulado“Mensaje a García”. Esteartículo ha sido reproducidomillones de veces y tenía porobjeto resaltar la importanciade la iniciativa delsubordinado para laconsecución de una meta.

En la segunda década delsiglo pasado se iniciaroncursos sobre relacioneshumanas. El primer libro dedirección de empresas conenfoque participado,destinado a programas deeducación universitaria,apareció en la Universidad deHarvard, en 1911.

Los primeros estudioscientíficos de las relacioneshumanas datan también de ladécada de los años veinte del

Psiglo pasado. Esta doctrinasurgió y adquirió fuera comoconsecuencia del desarrollode la industria, y laproducción en serie aumentóla tensión nerviosa de losobreros.

Ante esta situación, losempresarios y los estudiososde la administración se vieronobligados a analizar elproblema desde los puntos devista psicológico ysociológico.

APARICIÓN DE LAESCUELA

En este clima nació la escuelade las relaciones humanas, ohumano-relacionista, de lacual Mary Follet y Elton Mayofueron los autores mássignificativos. Más tarde sedifundieron los primerosestudios sobre la dinámica degrupo o equipos de trabajode Kurt Lewin, base de lastécnicas de equipos detrabajo.

Dale Carnegie creó uncurso sobre relacioneshumanas y escribió elfamoso libro “Cómo

ganar amigos e influir enlas personas”, del cual sehan vendido millones de

ejemplares.

ANTECEDENTES Y ORIGEN

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ary Parker Follet consideró que:

Lo esencial del trabajo directivo está en eluso de la autoridad y en su forma de coordinaral grupo humano. Las organizaciones y su dirección están en

“conflicto” permanente.

Según Parker Follet, eso es “bueno” porque el conflicto es unafuente importante de información de las diferentes visiones decómo resolver problemas: si el jefe sabe utilizarlos en juntas detrabajo, la ejecución de todos será coordinada.

El término conflicto, como lo manejó esta autora, notiene el significador exacto con que se maneja enespañol; en realidad es mejor utilizar el concepto dedebate o discusión. Un equipo de trabajo biencoordinado forzosamente necesita en sus juntas detrabajo analizar los problemas y sus posiblessoluciones. Cada solución conlleva de manera inevi-table cambios o afectaciones en algunas áreas, por loque los equipos de trabajo tienen que aprender adiscutir constructivamente, y en esto el director o jefedel grupo debe tener habilidad para conducirlos yaprovechar la información que generan. Y solo no se llega aun acuerdo. Él deberá decidir lo que mejor convenga alproyecto de empresa. La habilidad decoordinar y conducir juntas exige aprender adialogar, es decir, platicar para acumular ideas sindiscusiones, así como aprender a discutir, lo cualsignifica que “las partes en conflicto” debenargumentar los beneficios que sus ideasproducirán en la empresa, sin agredir a losdemás y sin mezclar sentimientos oresentimientos en el debate.

FUE UNA ABIERTA CRÍTICA DEL

TAYLORISMO, PUES AFIRMABA QUE TAYLOR

SÓLO TOMABA EN CUENTA ASPECTOS

MECANICISTAS Y OLVIDABA ASPECTOS

PSICOSOCIALES. TAMBIÉN FUE LA PRIMERA

MUJER EN SEÑALAR QUE LA DIRECCIÓN

GENERAL DE LAS EMPRESAS Y CUALQUIER

PUESTO DIRECTIVO REQUIERE DE MÁS

PROFESIONALISMO, EN EL SENTIDO DE QUE

LOS OCUPANTES DE DICHOS PUESTOS

NECESITAN ESTUDIOS ESPECIALIZADOS EN

MANAGEMENT (DIRECCIÓN), CON

FUNDAMENTOS CIENTÍFICOS, Y NO SÓLO

BASARSE EN LA EXPERIENCIA DE LA

PERSONA Y/O CUALIFICACIONES

PERSONALES.

MARY PARKER FOLLET

M

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EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS6

MARY PARKER FOLLET

Hay que aplicar la norma científica a toda la administración delnegocio, en la actualidad es muy frecuente que se le aplique asólo una parte.

La administración de empresas incluye:

El lado técnico, como habitualmente se llama: unconocimiento de producción. El lado personal, un conocimiento de cómo tratar a

los dirigidos con bases científicas y psicológicas.

Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materiasusceptible de enseñarse, se piensa a menudo que el último esun don que algunos hombres poseen y otros no.

Es decir, una parte de la posibilidades de desarrollo de laempresa para provechar el conflicto, como ya se mencionó,entre los coordinados o áreas funcionales de cada empresa.

Follet aseguró que es parte de la naturaleza humana formarparte de grupos sociales: familia, religión, empresa, generaciónescolar, etc., y por tanto, ninguna persona se puede sentircompleta a no ser que permanezca a algún grupo social.Estableció que el ser humano genera una fuerza gracias a quecombina en los equipos de trabajo sus diversos talentos para

alcanzar algo mayor, demanera que está dispuesto adiscutir sus puntos de vistaacerca de las soluciones quesu perspectiva y capacidadtécnica le proporcionan, enocasiones con pasión.

La empresa debe permitiruna “confrontación” -discusiones-, sin perder

de vista los objetivos; poresto, el supervisor nodebe permitir que se

rompa la disciplina y seproduzcan agresiones

personales.

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egún la teoría deTaylor, todo se podíacontemplar en los manuales,lo que es una falacia, pues enla práctica hay muchosasuntos y situaciones queimplican ajustes continuos alos proyectos de empresa y elcumplimiento de metas yobjetivos.

Parker señala tres formas deresolver los problemas de laorganización:

1.Predominio2. Compromiso (acuerdosinsanos)3.Conflicto constructivo

Según la teoría de TaylorPredominio. El jefe decidelo que fortalece elautoritarismo de la dirección.No se realizan juntas detrabajo.

Compromiso (acuerdosinsanos): En la política, loslegisladores tienen objetivos

divergentes, pero necesitanlos votos de los demás parasacar adelante sus propuestas,lo que a su vez los obliga acomprometer sus propiosvotos, aunque consideren queapoyan, en algunos casos,propuestas inadecuadas ycontrarias a su ideología (“yote apoyo si tú me apoyas”).De ese modo, las camarillas seapoderan de la empresa sintomar en cuenta al usuario ocliente, que precisamente esquien genera los ingresos dela empresa.

En las organizaciones, losdepartamentos se hacenconcesiones mutuas, lo cualconstituye una prácticainsana.

Conflicto constructivo:Mary Parker consideró que elconflicto constructivismo estarea del jefe: convocarcontinuamente a juntas paracoordinar la acción colectiva.Para Mary Parker Follet existe

TEORIA DEL CONFLICTO DE MARY PARKER FOLLET

una diferencia entre poder yautoridad. Esta última es enesencia moral: es elreconocimiento social interno,admiración por sus cualidadesmorales, sus logros y suefectividad en la empresa;mientras que el poder es eluso exclusivo de la jerarquía yla acumulación de influenciaen beneficio personal o de lacamarilla en el poder.Follet insistió en laparticipación de todos losniveles, el entrelazamiento yla integración para que todostrabajen en formacoordinada. Según ella, nohay que preguntar ante quiénse responde, sino de qué seresponde.

S

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ELTON MAYO

Elton Mayo fue el autor másdestacado en el campo científico de las

relaciones humanas; algunos datosbiográficos aparecen al margen. Esteautor se hizo famoso por susintervenciones en la Western Electric

(WE) después de que un grupo depsicólogos habían fracasado en losexperimentos para demostrar la relación

psicológica y sociológica con laproductividad. Para entender la base de

su teoría se requiere comprenderlos estudios previos que realizó

la compañía.

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WESTERN ELECTRIC COMPANY

ESTUDIOSPREVIOS AELTON MAYO

Los estudios de la WesternElectric (WE) en Hawthorne,pueblo industrial, de Illinois,Estados Unidos, son

mundialmente conocidos yuna referencia obligada paraentender la base científica delcomportamiento humano enla empresa. En la WE, unagigantesca empresa con másde 40 mil trabajadores enlíneas de producción, se inicióla observación, con registrosrigurosos, de la relación entrevarios elementos psicológicosy la efectividad del trabajo.Encontró sorprendentesefectos, por lo que convieneleer con cuidado los pasos delexperimento paracomprender, en primertérmino, como se hacen, y ensegundo, la validez de lasconclusiones para efectos dedirección de personas.

En la WE, antes de laincorporación de Elton Mayo,los investigadoresestablecieron en varios puntosde producción independientegrupos homogéneos deexperimentación y de control;

en los primeros (deexperimentación) aplicaronvariaciones en la iluminacióny registraron sus resultados enla producción.

Dejaron sin iluminación a losgrupos de control con el finde saber, por comparación, elefecto causal. Como cuando

en casa tenemos dos plantasde ornato en maceta de lamisma variedad y antigüedad;por ejemplo, margaritas, yuna de ellas está expuesta a laluz directa del sol y, comoefecto de la fotosíntesis, damás flores que la otra. Claroque si esto sucede en la casade un científico, al observareste fenómeno va a invertir lascondiciones por periodosiguales, tantas veces hastaque comprueba el fenómeno.

Nuestro científico identificarácon una señal, color, listóndiferente, tanto a la macetade control como a la deexperimentación para medircuánto afecta la luz. Despuésde incrementar la luz a losgrupos de experimentaciónen la WE descubrieron que laproducción aumenta, y, conrapidez, concluyeron que laluz era determinante; sinembargo, y para su sorpresa,al revisar la producción de los

grupos de controlencontraron que también enéstos se había incrementado,por lo que sus conclusionesno eran válidas. Toda estaconfusión obligó a estaempresa a solicitar losservicios de la Escuela deComercio de Harvard,institución que designó a

Elton Mayo, F. J.Roethilisberger y V. J. Dicksonpara que continuaran lasinvestigaciones.

Lo primero que hicieron EltonMayo y sus colaboradores fuereconocer que estaban anteun fenómeno administrativoimportante. A partir de suentrada, se realizaron tresexperimentos fundamentalespara la administración. Éstosson:

Primer experimento: Laimportancia de la

participación humana

Segundo experimento:La importancia de la

comunicación

Tercer experimento:Efectos sociales y losgrupos informales

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PRIMER EXPERIMENTO

La importancia de la participación humana

Al observar los resultados de la investigación sobre iluminación, Mayo opinó que estaban anteun fenómeno de carácter psicológico que obligaba a interrogar a los trabajadores para conocersus opiniones sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser seleccionados, se lesinvitó a colaborar con el experimento e incluso se sustituyó a algunos capaces por otrossupervisores con estilos de mando menos agresivos, pues entes se utilizaba el temor y laamenaza continua para corregir la conducta.

Elton Mayo observó que la falla en el experimento radicó en la convocatoria y el conocimientoque tenían los obreros de ser observados, por lo cual llegó a la conclusión de que elsentimiento de participación y el tomarlos en cuenta fueron las causas principales del incre-mento de la productividad.

Con base en este primer experimento, tomaron la decisión de entrevistar a todo el personalcon el fin de conocer su opinión sobre el sistema y estilo de autoridad de lo, administradores deequipo de trabajo. Al principio, la WE se resistió a que sus jefes de grupo (capataces) fueran“juzgados” mediante las entrevistas, pues consideraron que ponían en peligro el principio deautoridad; además, fue una sorpresa que Mayo detectara que la mala autoridad se debía alestilo autoritario de los jefes de grupo, toda vez que la WE consideraba que sus jefes eranperfectos.

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SEGUNDO EXPERIMENTO

La importancia de la comunicación

Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta deque el factor humano en la WE no estabaintegrado a la empresa ni a sus objetivos,necesitaba generar información con basecientífica sobre lo que opinaba el personal delínea (obreros) acerca de la empresa y lossupervisores por lo que comenzó unainvestigación por medio de entrevistas a casi22mil operarios. En un inicio, la empresaelaboró un cuestionario de opción múltiple;por ejemplo:

Sin embargo, al aplicar las pruebas piloto(ensayo previo), se descubrió queese tipo de cuestionario cerradono era útil para los fines que sepretendían, porque las preguntasy las respuestas podían estarsesgadas y llevar tendencias de lamentalidad de los investigadoresde la propia empresa por lo que secambió el sistema a entrevistaabierta, y se eliminaron enconsecuencia lasrespuestas y sedejó en libertad alos trabajadorespara que seexplayaran tanto comoquisieran, sobrepreguntas claves asuntosmedulares de lacomunicación; ejemplo,¿qué opina de laempresa?, ¿qué opina de lagerencia?, ¿qué opina de susupervisor?, ¿y de suscompañeros?, entre otras.

WESTERN ELECTRIC COMPANY

Mayo se dio cuenta de que losentrevistadores deberían ser ajenos a laempresa, de forma que no estuvierancontaminados por los ambientes políticos,chismes y resentimientos internos; además,deberían tener un entrenamiento previo,pues, según Mayo, hay pocas personas eneste mundo que hayan encontrado aalguien inteligente, atento y ansioso deescuchar sin interrupción”. Había observadoque los capataces, supervisores, e inclusoalgunos gerentes nunca daban oportunidadal obrero de hablar y expresar sus opiniones.Para lo anterior, fue necesario preparar a losentrevistadores a que aprendieran aescuchar y se formuló un pequeño manualcon las guías generales para realizar esatarea.

El siguiente texto formaba parte delas indicaciones para losentrevistadores: “Se ha dicho que elentrevistador no tiene autoridadformal y que no toma acción. Laacción sólo puede ser tomada por laautoridad debida, y a través de lalínea de autoridad; no obstante, el

entrevistador contribuye mucho afacilitar la

comunicación, tantohacia arriba como

hacia abajo, en esalínea. Lo hace, primero,mediante la eliminaciónde la distorsiónemocional y laexageración; segundo,

su labor ayuda en formamanifiesta a la exposición

exacta y objetiva del agravioque sustenta las diversasquejas.

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GUÍAS GENERALES PARAREALIZAR LA ENTREVISTA

1.Preste toda su atención a la persona entrevistada. Hagaque ello sea evidente.

2.Escuche, no hable.

3.Nunca discuta, nunca de consejos.

4.Preste atención a:a)Lo que él desea decir.b)Lo que él no quiere decir.c)Lo que él no puede decir sin ayuda.

5.Mientras escucha, trace provisionalmente, paracorrección subsecuente de vez en cuando lo que se hadicho y hágalo presente para su comentario (por ejemplo:“¿es esto lo que me está diciendo?”. Haga esto siemprecon la mayor precaución, es decir, aclare pero no añada nicambie el sentido.

6.Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar unsecreto personal y no divulgarse. (Esto no impide ladiscusión entre colegas profesionales, ni alguna forma deinforme público con las precauciones debidas.)

Como preparación para elejercicio de la responsabilidaddirectiva sin duda es necesarioenseñar a los futuros gerentesa manifestar con lucidez suconocimiento de ideas. Pero,si van a ser administradores,es mucho más necesarioenseñarlos a escuchar concuidado lo que digan losdemás. Sólo el que sabe cómoayudar a otras personas en laexpresión adecuada puededesarrollar las muchascualidades exigidas por unaverdadera madurez de juicio.”

Hallazgos significativospara la dirección deequipos de trabajo

Al concluir la investigación secomprobó que los empleadosabrigaban profundos rencorescontra la organización y, másque nada, contra lossupervisores, situación comúnen su época; pero gracias a laentrevista profesional a cargode personas expertas y ajenasa la compañía, estosresentimientos afloraron envirtud del efecto catártico(expulsión de frustraciones)que produjo la entrevista,cuyas consecuenciasterapéuticas fueron que laspersonas se sentía mejor paratrabajar en la empresa y consus supervisores, por el hechode haber sido escuchadas.

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VENTAJAS DE LA ENTREVISTA

1. El descubrimiento inicial es que la entrevista ayuda alindividuo a desembarazarse de complicacionesemocionales inútiles y expresar su problema con claridad.Entonces está en condiciones de darse un buen consejo así mismo; un proceder mucho más eficaz que recibirconsejo de otro. Ya he citado casos de esto al exponer la“descarga emocional”.

2. La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudaral individuo a colaborar con mayor facilidad y satisfaccióncon otras personas, compañeros de trabajo o supervisores,con quienes está en contacto diario.

3. La entrevista no sólo ayuda al individuo a colaborar consu propio equipo de labor, sino que también desarrolla sudeseo y capacidad de trabajar mejor con la dirección.

4. Más allá de todo esto, la entrevista tiene unaimportancia inmensa para la capacitación de los gerentes.

5. La entrevista ha demostrado ser una fuente deinformación de gran valor objetivo para laadministración.

Conclusiones de EltonMayo sobre el segundoexperimento

Los sentimientos, estados deánimo y factores subsecuentesejercen una influenciadecisiva sobre laproductividad.

Los obreros no están encondiciones de detectar lascausas de su descontento y,por tanto, durante laentrevista es necesarioayudarles a determinarlas,porque muchas estas causasse deben a lasparticularidades de sucarácter, a las relaciones consu familia y a otrascircunstancias.

Se descubrió que la entrevistaservía de terapia porque lagente se desahogaba alhablar de su problema ylograba una “descargaemocional” que “calmaba sustensiones emocionales”.

El experimento demostró quejunto a los sentimientospersonales existen “actitudesgrupales”.

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TERCER EXPERIMENTO

Efectos sociales y los grupos informales

Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, LloydWarner, quien indicó que las actitudes no están aisladas y quepor lo mismo no se debe estudiar el ánimo de los obreros porseparado, pues ellos “no son tan sólo individuos, sinocolectividades con reglas propias de relaciones mutuas”. Lasobservaciones de Warner se comprobaron en latercera etapa de los experimentos de Mayo y suscolaboradores, fase en la que observaron las variaciones de laproductividad en relación con los incentivos económicos y elefecto de las relaciones sociales sobre ella.

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Descubrieron lo siguiente:

1) Los incentivos económicos tienen poca repercusión sobre laproductividad debido a las ideas de los trabajadores, quienespiensan que sólo son mecanismos que favorecen a la empresa,

2) Los trabajadores mantienen una estrecha relación entre sígeneran valores, creencias y una cultura o visión general conideas iguales, en la mayoría de los trabajadores, sobre lo quees la empresa. Hoy en día, las empresas intervienen en lacultura para que las ideas de los individuos concuerden con lamisión y objetivos de la organización.

De acuerdo con el puntodos, Elton Mayo afirmó:

“Ni las relacionesformales de autoridad y

colaboración ni losincentivos económicos

determinan la conducta,sino que surgen

relaciones espontáneasde amistad entre los

miembros, muyindependientes de las

prescripcionesoficialmente establecidas.Los trabajadores no estándesorganizados, sino que

constituyen grupossociales muy

estrechamenterelacionados que

determinan la conductaindividual y establecen

normas y valores.”

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WESTERN ELECTRIC COMPANY

Grupos formales e informales

Mayo observó que los obreros despreciaban a los quetransgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran demás o de menos, y a los apegados a la autoridad y a sus reglas.Concluyó que el nivel de productividad y el comportamientoindividual dependían de los grupos informales, los cualesmoldean la cultura en la empresa.

Mayo estableció la clasificación de grupos en formales einformales:

El grupo formal está construido por jerarquías de autoridad yfunciones de cualquier organización, sin importar el tamaño.El sindicato y sus jerarquías pertenecen al grupo formal.El grupo informal es producto de la relación social de laspersonas en la empresa (organización). Con el tiempo surgenlíderes, valores compartidos, reglas de comportamiento ytradiciones. También surgen subgrupos formados por amistad,sexo, religión, sentimiento de clase: obreros, directivos; estosúltimos se conocen en la bibliografía anglosajona comotrabajadores de cuello blanco.

Para Mayo, el grupo informaltiene más influencia en laproductividad, y cuando entraen franca opción con ladirección de la compañíapolariza las relacionespeligrosamente y pone enjaque la existencia delnegocio.

Mayo destaca que cuando laautoridad formal logra serparte del grupo informal,tiene la posibilidad degenerar un liderazgo.

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