RISCHI OPERATIVI E CONTROLLO INTERNO

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RISCHI OPERATIVI E CONTROLLO INTERNO

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PROGRAMMA

La banca Corporate Governance Regolamentazione Controllo Interno e Risk Management Auditing

Basilea 2 – aspetti generali

Rischio di credito

Rischio Operativo

PILLAR II PILLAR III

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FINANCIAL RISK MANAGEMENT Anno 2007-2008

AntonioTaverna

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FINANCIAL RISK MANAGEMENT

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LA BANCA

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FINANCIAL RIK MANAGEMENT

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PREMINENTE INTERMEDIATRICE

EVOLUZIONE DELL’ATTIVITA’ BANCARIA

PRODUTTRICE DI PRODOTTI E SERVIZI FINANZIARI

“ BUY- AND- HOLD” STRATEGIES

“ ORIGINATE TO DISTRIBUTE” MODELS

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RISPARMIATORI

BANCAPRENDITORI

TITOLI

DALLA CRISI 1930 LIMITI ALL’OPERATIVITA’

PREMINENETE L’INTERMEDIAZIONE

PRODUZIONE/DISTRIBUZIONE FABBRICHE CANALI

PRESTITI SPECIALIZZATI ASSET MANAGERS BANCASSURANCE

CARTE DI CREDITO PAGAMENTI

…ALTRI

INVESTIMENTI CONSULENZE

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I PRINCIPALI DRIVER DEL CAMBIAMENTO

CRESCITA ECONOMICA PRIVATIZZAZIONI INTERNAZIONALIZZAZIONE DEREGULATION GLOBALIZZAZIONE ALLARGAMENTO BASE OPERATORI INNOVAZIONE FINANZIARIA COMPETITIVITA’/COSTI MITIGAZIONE DEI RISCHI CREAZIONE VALORE

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UN NUOVO VOCABOLARIO ANGLICIZZATO E TANTI ACRONIMI

ASSET CAPITAL ALLOCATIONVAR – VALUE AT RISK RWA – RISK WEIGHTED ASSETSSECURITISATION (CARTOLARIZZAZIONI) HEDGESPV – SPECIAL PURPOSE VEHICLE ABS – ASSET BACKED SECURITIESCDO - COLLATERIZED DEBT OBLIGATION SUBPRIME LOANSSIV (VEICOLI) CONDUIT (VEICOLI)NPL – NON PERFORMING LOAN JUNIOR/SENIOR BONDSDEFAULT DERIVATILEASING FACTORINGBACK-OFFICE FRONT-OFFICE…………

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I MODELLI ORGANIZZATIVI: IL GRUPPO BANCARIO

Universalità Specializzazione

UNITA’ OPERATIVE (SETTORI):

RETAIL CORPORATE PRIVATE BANKING & ASSET MANAGEMENT MARKETS & INVESTMENT BANKING ESTERO/AREE GEOGRAFICHE SERVIZI +++ STRUTTURE DIVISIONI E/O ENTITA’ LEGALI FABBRICHE/CANALI DISTRIBUTIVI

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UniCreditGroup RETAIL

PRIVATE BANKING& ASSET MANAGEMENT

CORPORATE/SMEs

MULTINATIONALS/INVESTMENT BANKING

CENTRALEASTERN EUROPE

MARKETS &INVESTMENT BANKING

GLOBAL BANKING SERVICES

ALTRE SOCIETA’

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Divisione Retail

La Divisione - il cui perimetro include la clientela appartenente ai sotto segmenti mass-market, affluente small business - indirizza, supporta econtrolla le Business Line/Entità di riferimento, con l'obiettivo primario di perseguire una strategia europea retail, basata su servizi affidabili e trasparenti, per le necessità finanziarie e diinvestimento, sui servizi transazionali, attraverso banche/societàglobali o specializzate per prodotto.

La Divisione Retail ha la responsabilità di sviluppare il segmento Retail in Italia,Germania e Austria, indirizzando, supportando e controllando lo sviluppodelle attività di business, nonché promuovendo e gestendo globalmente le Banche/Società specializzate, tra l'altro, nel credito al consumo, nei finanziamenti immobiliari e nella bancassicurazione "vita" in tutti gli ambiti geografici, inclusa la CEE. …………..

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CORPORATE GOVERNANCE

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DEFINIZIONE OCSE (1999)

Corporate Governance involves a set of relationshipsbetween a company’s management, its board, itsshareholders and other stakeholders.

Corporate Governance also provides the structurethrough which the objectives of the company are set, and the means of attaining those objectives, and monitoring performance are determinated.

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CORPORATE GOVERNANCE

GESTIONE CONTROLLO INFORMATIVAESTERNA

VALORI INTEGRITA’ E TRASPARENZA

ACCOUNTABILITY

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GRADAZIONE DELLE NORME

norme primarie, emanate dal legislatore; norme secondarie, emanate dalle autorità tutorie; norme di autoregolamentazione, statuite nei codici di comportamento delle professioni e dai gestori dei mercati; norme autonome, statuite negli statuti societarie.

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DIRITTO SOCIETARIO

TUF (LEGGI DRAGHI/LEGGE RISPARMIO)

CODICE DI AUTODISCIPLINA DELLA BORSA

IFRS

DIRETTIVE EU

STATUTO

FONTI NORMATIVE

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STATUTOLO STATUTO E’ LO STRUMENTO DOVE LA SOCIETA’COSTRUISCE LA SUA GOVERNANCE, UTILIZZANDOL’AUTONOMIA CHE LA NORMA PERMETTE. IN ESSODEVONO RIFLETTERSI I VALORI DI TRASPARENZAE INTEGRITA’

ELEMENTI POSITIVI ELEMENTI NEGATIVI RIFERIMENTI ALLA BEST APPROCCIO MINIMALE PRACTICE RIMANDI ALLE NORME TRASPARENZA PROMOZIONE ACCOUNTABILITY CONTROLLO INDIPENDENTE,TEMPO DEDICATO, NON SOLO……………. PRESTIGIO AUTOREFERENZIALITA’

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LA CORPORATE GOVERNANCE E’ CONDIZIONATA DAGLI ASSETTI PROPPRIETARI

- SOCIETA’ APERTE A LARGA BASE AZIONARIA CHE SONO DOMINATE DAL MANAGEMENT E DA ALCUNI MEMBRI DEL BOARD - CONTENDIBILE

- SOCIETA’ CHIUSE MAGGIORANZA CONCENTRATA IN UN’AZIONISTA, FAMIGLIA – STABILE

- SOCIETA’ SEMI-APERTE MAGGIORANZA CONCENTRATA IN POCHI AZIONISTI (PATTI DI SINDACATO) – DIFFICILMENTE CONTENDIBILE

LE SOCIETA’ CHIUSE E SEMI-APERTE HANNONORMALMENTE CdA “RAPPRESENTATIVI”DEI MAGGIORI AZIONISTI

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MARKET FOR CONTROL

OPERAZIONI E ATTORI

TAKE-OVER - OPAPOISON PILLSBREAK-UP

Sindacati di controllo e votoInvestitori IstituzionaliMinoranze

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I MODELLI DEL DIRITTO SOCIETARIO

TRADIZIONALE

CdACollegio Sindacale

MONISTICO

Consiglio di GestioneComitato di Controllo

DUALISTICO

Comitato di gestioneConsiglio di Sorveglianza

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AMMINISTRATORE DELEGATO

COMITATO ESECUTIVO

MANAGEMENT

AMMIMISTRATORINON ESECUTIVI INDIPENDENTI

SINDACI

MEMBRI INDIPENDENTICONSIGLIO DISORVEGLIANZA

AD/CFO/PREPOSTO (INTERNO)

SOCIETA’ DIREVISIONE (INDIPENDENTE)

GOVERNANCE

GESTIONE CONTROLLO INFORMAZIONE

ORGANIZZAZIONE –CONTROLLO INTERNO

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STRUTTURA DI UNA BUONA GOVERNANCE

-Un Presidente senza funzioni esecutive, salvo le deleghe previste per legge, e coinvolto nei comitati con funzioni di vigilanza e proposta (Audit ,Remunerazioni, Nomine), con compiti di collegamento tra Management e Amministratori non esecutivi, tra società e azionisti.-Un Amministratore Delegato, con tutte le deleghe operative-Un limitato numero di Amministratori Esecutivi, tra cui il CFO (Chief Financial Officer), con deleghe specifiche -Un congruo numero di Amministratori non esecutivi indipendenti, con compiti di vigilanza e/o proposta.-Un limitato numero di Amministratori non esecutivi e non indipendenti che possono portare un valido contributo professionale per le conoscenze del settore. (Ciò, non per dare spazio alla rappresentatività ma per contare sull’apporto di professionalità, non per meri compiti di presenza)

Nel disegnare la governance è opportuno aver chiaro che:*gli amministratori esecutivi devono essere sostanzialmente a tempo pieno in azienda,*gli amministratori che hanno ruoli di controllo indipendente devono assicurare una congrua presenza in azienda, soprattutto quando si parla di gruppi bancari multinazionali complessi. Ciò dovrebbe richiedere di svolgere questo ruolo solo nell’ambito di un gruppo.

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CONFLITTI DI INTERESSE NELLE BANCHE

Nello specifico delle banche esiste un altro argomento dibattuto:

la presenza di imprenditori industriali o di amministratori di società concorrenti ai sensi dell’art. 2390 cc. Una presenza, che può portare validi contributi alla gestione sociale, non dovrebbe comunque contemplare ruoli esecutivi: ciò ridurrebbe le opportunità di conflitto di interesse.

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AT

ORGANIZZAZIONE

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E’ IL SUPPORTO NECESSARIOA PROMUOVERE L’EFFETTIVA ACCOUNTABILITY DI TUTTII LIVELLI PROFESSIONALI CHE VI OPERANO.

LA RESPONSABILITA’ PER UN’ORGANIZZAZIONE EFFICACECOMPETE INNANZITUTTO AI VERTICI AZIENDALI CdA EAMMINISTRATORE DELEGATO, IN PRIMO LUOGO.

FONDAMENTALE E’ L’INDIVIDUAZIONE DELLA BEST PRACTICEPER L’ARCHITETTURA DEI SISTEMI DI CONTROLLO INTERNO,RISK MANAGEMENT E COMPLIANCE

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ORGANIZZAZIONE (continua)

AUTOREFERENZIALITA’

TRA LE TANTE CRITICITA’ DELLA CORPORATE GOVERNANCEIL SUPERAMENTO DEL RISCHIO DI AUTOREFERENZIALITA’RAPPRESENTA UN OBIETTIVO PRIMARIO.LA PRESENZA DI FUNZIONI INDIPENDENTI DAL MANAGEMENTDOVREBBE LIMITARE SE NON EVITARE DETTO RISCHIO

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FINANACIAL RISK MANAGEMENT

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TANTI RUOLI

AMMINISTRATORE DELEGATOPREPOSTO AL CONTROLLO INTERNOPREPOSTO ALLA REDAZIONE DEI DOCUMENTI CONTABILI

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE (ESECUTIVI)ORGANO DI CONTROLLO (SINDACI O…)COMITATO DI CONTROLLO (CODICE BORSA)ORGANO DI VIGILANZA (DLGS. 231)

……………….. SOCIETA’ DI REVISIONE

FINANCIAL RISK OFFICERCOMPLIANCE OFFICER

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REGOLAMENTAZIONE

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PREMINENETE INTERMEDIATRICE

EVOLUZIONE E CAPITALE A RISCHIO

PRODUTTRICE DI PRODOTTI FINANZIARI E SERVIZI

CAPITALE ERISERVA OBBLIGATORIA*

BASILEA I RWA

BASILEA 2 VAR

* Ora FDTD

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I FATTORI CHE GUIDANO LA REGOLAMENTAZIONE

RISCHIO

TUTELA DEL CITTADINO CONSUMATORE

EQUO COSTO DEI PRODOTTI/SERVIZI

SANA E PRUDENTE GESTIONE

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OCSE BIS

EUIOSCO IASB

NORMATIVA NAZIONALE

WTO FMI

I REGOLATORI

LE REGOLE SONO SEMPRE PIU’ PRODOTTE DA ORGANISMIINTERNAZIONALI, IMMEDIATAMENTE APPLICABILI O RATIFICATE

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norma di primo rango legislatore norma di secondo rango autorità tutorie

autoregolamentazione mercati, categorie

autonoma soggetti regolati

CONVERGENZA NORMATIVA

COMMON LAW CIVIL LAW

POSSIBILITA’ DI OPZIONI

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IN MATERIA DI SUPERVISIONE BANCARIA IL PIU’ IMPORTANTEREGOLATORE E’ LA

BANK FOR INTERNATIONAL SETTLEMENTS (BIS) ATTRAVERSO I COMITATI

BASEL COMMITTEE ON BANKING SUPERVISION

COMMITTEE ON THE GLOBAL FINANCIAL SYSTEM

COMMITTEE ON PAYMENT AND SETTLEMENT SYSTEMS

MARKETS COMMITTEE

www.bis.org

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I PAPER DI BASILEA

Framwork for Internal Control Sistems in Banking Organisations (settembre 1998)Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations (settembre 1999)Internal Audit in Banks and the Supervisor’s Relationship with Auditors (agosto 2001)Customer Due Diligence for Banks (ottobre 2001)Sound Practices for the Management and the Supervision of Operational Risk (febbraio 2003)International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards A revised Framework (giugno 2004- giugno 2006)Compliance e la funzione di compliance in banks (aprile 2005)General principles for international remittance services (gennaio 2007)Supervisors Responsability – Host/Home

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LE PRINCIPALI FONTI NAZIONALI

TUB CIRCOLARE 263/07 - VIGILANZA PRUDENZIALEBILANCIO BANCARIO IFRS (CC) TUF (Riforma Draghi e Tutela Risparmio) MARKET ABUSE ANTIRICICLAGGIO COMPLIANCE MiFID

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LA VITA DELLE IMPRESE: REGOLE e COMPORTAMENTI

IL REGOLATORE (SEMPRE PIU’ UN’AUTHORITY)STABILISCE I PRINCIPI, AUTORIZZA QUANDO RICHIESTO DALLE REGOLE, VIGILA, SANZIONA

IL SOGGETTO REGOLATO/VIGILATO GODE DI AMPIEAUTONOMIA PER COSTRUIRE UNA BEST PRACTICE

L’ALTA DIREZIONE HA RUOLO E RESPONSABILITA’PRIMARI PER LA COMPLIANCE

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LA REGOLAMENTAZIONE SPINGE LA BANCAA DOTARSI DI SITEMI DI CONTROLLO INTERNO, DI RISK MANAGEMENT E DI COMPLIANCE, CHE RIFLETTONO I BISOGNI DELL’ATTIVITA’ QUOTIDIANA.

INTRODUZIONE DI NUOVE PROFESSIONALITA’ PERCREARE PRESIDI INTERNI DI VIGILANZA.

LA COMPLESSITA’ E LE DIMENSIONI DELLA BANCA RICHIEDONO ENORMI SFORZI DI VIGILANZA DA PARTEDELL’ AUTORITA’ DI SUPERVISIONE.QUESTA ATTIVITA’ PUO’ ESSERE SVOLTA PIU’EFFICACEMENTE ATTRAVERSO UN APPROCCIOVIGILANZA ESTERNA ATTRAVERSO VIGILANZA INTERNA.

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CONTROLLO ESTERNO ATTRAVERSO CONTROLLO INTERNO

LE NORME DI SECONDO LIVELLO PROMUOVONO L’ARCHITETTURE DI SISTEMI DI CONTROLLO INTERNO, ATTRAVERSOFUNZIONI E RUOLI DI RESPONSABILE DI FUNZIONE, TALI DA GARANTIRE UN FORTE PRIMO LIVELLO DI CONTROLLO INDIPENDENTECOME STRUMENTO DI CRESCITA DELL’ AFFIDABILITA’ ERIDURRE L ’AUTOREFERENZIALITA’.

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LA REGOLAMENTAZIONE LIMITALA CONCORRENZA?

ALTI COSTI DI COMPLIANCE SONOUNA BARRIERA PER NUOVI SOGGETTI !

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