Robbins Cap 10

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Estructuray Diseño organizacional

AdministraciónOctava edición

Capítulo

10


Definición de la estructura organizacional• Analice los puntos de vista tradicional

y contemporáneo de la especialización del trabajo.

• Describa los cinco tipos de departamentalización.

•Mencione qué son los equipos multifuncionales.

• Explique la diferencia entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

• Contraste los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena de mando.

• Compare los puntos de vista tradicional y contemporáneo del tramo de control.

G U Í A D E A P R E N D I Z A J E


Definición de la estructura organizacional (cont.)• Señale qué factores influyen en los grados de

centralización y descentralización.• Explique cómo se usa la formalización en el diseño

organizacional.

Decisiones sobre el diseño organizacional• Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas.• Explique la relación que existe entre estrategia

y estructura.• Describa cómo afecta el tamaño de la organización

el diseño organizacional.• Comente los descubrimientos de Woodward en

relación con la tecnología y la estructura.• Explique cómo afecta la incertidumbre ambiental

el diseño organizacional.



Diseños organizacionales comunes

• Compare los tres diseños organizacionales tradicionales.

• Explique las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos.

• Describa el diseño de las organizaciones virtuales, de red y modulares.

•Mencione las características de las organizaciones que aprenden.



Definición de la estructura organizacional

• Estructura organizacionalEl arreglo formal de trabajos dentro de una

organización.

• Diseño organizacionalProceso que involucra decisiones sobre seis

elementos clave: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización


• Divides work to be done into specific jobs and departments.

• Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs.

• Coordinates diverse organizational tasks.

• Clusters jobs into units.

• Establishes relationships among individuals, groups, and departments.

• Establishes formal lines of authority.

• Allocates and deploys organizational resources.

Some Purposes of Organizing


Estructura organizacional

• Especialización del trabajoGrado en que las tareas de una organización

se dividen en trabajos separados y cada paso es completado por una persona diferente. La sobrespecialización puede resultar en

deseconomías humanas, fatiga, estrés, aburrimiento, baja calidad, aumento del ausentismo y alta rotación.


Tipos de departamentalización

• Funcional Agrupación de los

puestos, según las funciones desempeñadas

• Producto Agrupación de los

puestos, de acuerdo con la línea de productos

• Geográfica Agrupación de los

puestos por territorio

• Procesos Agrupación de los

puestos con base en el flujo de productos o clientes

• Clientes Agrupación de los

puestos por el tipo de clientes y sus necesidades


Functional Departmentalization

• Advantages

• Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations

• Coordination within functional area

• In-depth specialization

• Disadvantages

• Poor communication across functional areas

• Limited view of organizational goals


Geographical Departmentalization

• Advantages

•More effective and efficient handling of specific regional issues that arise

• Serve needs of unique geographic markets better

• Disadvantages

• Duplication of functions

• Can feel isolated from other organizational areas


Product Departmentalization

+ Allows specialization in particular products and services

+ Managers can become experts in their industry

+ Closer to customers

– Duplication of functions

– Limited view of organizational goals


Process Departmentalization

+ More efficient flow of work activities

– Can only be used with certain types of products

Figure 10.2dFigure 10.2d


Customer Departmentalization

+ Customers’ needs and problems can be met by specialists

- Duplication of functions

- Limited view of organizational goals

Figure 10.2dFigure 10.2d


Estructura organizacional(cont.)

• Cadena de mandoLínea continua de autoridad que se extiende

desde los niveles más altos de la organización, hasta los niveles más bajos y clarifica quién reporta a quién.


Estructura organizacional (cont.)

• AutoridadDerechos inherentes a una posición gerencial

para decir al personal lo que tiene que hacer y esperar que lo hagan.

• ResponsabilidadObligación o expectativa de desempeño.

• Cadena de mandoConcepto de que una persona debe tener un solo

jefe y reportarle solo a él.



• Tramo de controlNúmero de empleados que pueden ser efectiva

y eficientemente supervisados por un gerente.La amplitud del tramo es afectada por:

Habilidades y destrezas del gerente Características de los empleados Caracteísticas del trabajo que debe hacerse Similitud de las tareas Complejidad de las tareas Proximidad física de los subordinados Estandarización de las tareas


Contrasting Spans of Control



• CentralizaciónGrado en el que se concentra la toma de decisiones

en un solo punto de la organización. Organizaciones en las cuales la alta administración

toma todas las decisiones y los empleados de primera línea simplemente acatan esas órdenes.

• DescentralizaciónOrganizaciones en las cuales la toma de decisiones

es delegada a los gerentes que están más cerca de la acción.

• Empleo del empowermentAumento de facultades para la toma de decisiones.



• FormalizaciónGrado en que los trabajos de una organización son

estandarizados y el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos. Trabajos altamente formalizados que ofrecen poca

discreción sobre lo que se tiene que hacer. Baja formalización significa menos limitaciones

sobre cómo hacen su trabajo los empleados.


Decisiones sobre el diseño organizacional

• Organización mecanicista Estructura rígida

y muy controlada Alta especialización Departamentalización

rígida Tramo de control

reducido Alta formalización Red de información

limitada Baja participación

en las decisiones

• Organización orgánica Estructura adaptable

y muy flexible No hay trabajos

estandarizados Estructura basada

en equipos Poca supervisión

directa Reglas formales

mínimas Red de comunicación

abierta Empleados con

facultades de decisión


Mechanistic versus Organic Organization


Factores de contingencia estructurales• Las decisiones estructurales son afectadas por:

Estrategia de la organización La estructura organizacional obedece a la estrategia.

Tamaño de la organización Las empresas cambian de organizaciónes orgánicas

a mecanicistas en la medida en que crece su tamaño. Tecnología empleada por la organización

Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que utilizan.

Grado de incertidumbre ambiental Entornos dinámicos requieren estructura orgánicas;

estructuras mecanicistas requieren entornos estables.


• Marcos de referencia de la estrategia:Innovación

Adquirir una ventaja competitiva a través de innovaciones únicas y significativas favorece a una estructura orgánica.

Minimización de costos Enfocarse en un fuerte control de costos requiere

de una estructura mecanicista para la organización.Imitación

Minimizar los riesgos y maximizar las ganancias imitando a los líderes del mercado, requiere elementos tanto orgánicos como mecanicistas en la estructura organizacional

Factores de contingencia estructurales (cont.)


• Estrategia y estructuraEl logro de metas estratégicas es facilitado

por los cambios en una estructura organizacional que se adapta y lo apoya.

• Tamaño y estructuraCuando una organización crece, su estructura

tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con un incremento en especialización, departamentalización, centralización, reglas y regulaciones.



• Tecnología y estructuraLas organizaciones adaptan sus estructuras

a su tecnología.La clasificación de Woodward de las empresas

basadas en la complejidad de la tecnología que emplean es:Producción de unidades únicas

o lotes pequeñosProducción masiva de lotes grandesProcesos de producción en procesos

continuos Rutina tecnológica = organizaciones mecanicistasRutina no tecnológica = organizaciones orgánicas



• Incertidumbre ambiental y estructuraLas organizaciones mecanicistas tienden a ser

más efectivas en ambientes estables y simples.La flexibilidad de las organizaciones orgánicas

es más adecuada para ambientes dinámicos y complejos.



Diseños organizacionales comunes

• Diseños tradicionalesEstructura simpleEstructura funcionalEstructura divisional


Diseños organizacionales

• Diseños tradicionalesEstructura simple

Baja departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada, poca formalización

Estructura funcionalDepartamentalización por función– Operaciones, Finanzas, Recursos humanos

e Investigación y Desarrollo de productos

Estructura divisionalCompuesta por unidades de negocios separadas

o divisiones con poca autonomía bajo la coordinación y el control de la corporación.


Diseños organizacionales (cont.)

• Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras de equipo

La organización completa está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos con empleados facultados para tomar decisiones.

Estructuras de matriz y de proyectos Los especialidtas de diferentes departamentos

funcionales son asignados para trabajar en proyectos dirigidos por administradores de proyectos.

Los participantes en la matriz tienen dos gerentes. Estructuras de proyecto

Los empleados trabajan continuamente en un proyecto, moviéndose a otro una vez concluido el anterior.


Diseños organizacionales (cont.)

• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)Organizaciones sin límites

Diseño organizacional flexible y no estructurado, que busca derribar las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.

Remueve los límites (horizontales) internos– Elimina la cadena de mando– Tiene menos tramos de control– Utiliza equipos facultados en lugar de departamentos

Elimina los límites externos– Utiliza estructuras organizacionales virtuales, de red

y modulares para estar más cerca de los interesados en la organización.


Eliminación de límites

• Organización virtual Organización integrada por empleados de tiempo

completo que contrata temporalmente especialistas para trabajar en las oportunidades que surgen.

• Organización de red Organización que subcontrata sus principales

funciones de negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

• Organización modular Organización de manufactura que emplea proveedores

externos para proporcionar componentes de productos para sus operaciones de ensamblado final.


Diseño organizacional (cont.)• La organización que aprende

Es una organización que ha desarrollado la capacidad para aprender, adaptarse y cambiar continuamente a través de la practica de la administración del conocimiento de los empleados.

Características de las organizaciones que aprenden Diseño organizacional basado en equipos abiertos

que facultan a los empleados La información se comparte de manera extensiva y

abierta Un liderazgo que ofrece una visión compartida

del futuro de la organización, apoya y motiva Una fuerte cultura de valores compartidos,

confianza, apertura y sentido de comunidad


Characteristics of a Learning Organization

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