ROLAND GAREIS Management des projektorientieren Unternehmens ® Briefing Workshop für projektorientierte Unternehmen PROJEKTMANAGEMENT GROUP 31.03.2006;

ROLAND GAREIS Management des projektorientieren Unternehmens®

Briefing Workshop für projektorientierte

Unternehmen

PROJEKTMANAGEMENT GROUP31.03.2006; 14:00 – 17:00 Uhr


Workshop: Ziele und Kontext

• Ziele› Information über den Kontext des Forschungsprojekts

project orientation [austria II] › Information über die Strukturen des Forschungsprojekts

project orientation [austria II] › Information über das Maturity Modell des

projektorientierten Unternehmens› Dadurch Schaffung von Grundlagen zur Analyse als

projektorientiertes Unternehmen• Nicht-Ziele

› Analysen projektorientierter Unternehmen› Training in Management-Methoden

• Kontext› Kooperationsvereinbarung bzw. Absicht zur Kooperation


Vorstellungsrunde

• Kurze Vorstellung der Person, des Unternehmens • Erwartungen an heutigen WS bzw. an Kooperation im

Forschungsprojekt



Durchschnittliche Maturity von 60 projektorientierten Organisationen

3,54

1,87

2,04

3,282,74

3,22

2,75

2,88

PROJEKTMANAGEMENT

PROGRAMM-MANAGMENT

SICHERUNG DERMANAGEMENTQUALITÄT IN EINEM

PROJEKT ODER PROGRAMM

BEAUFTRAGUNG EINESPROJEKTS ODER PROGRAMMS

PROJEKTPORTFOLIO-KOORDINATIONUND PROJEKTE-NETZWERKEN

ORGANISATORISCHES DESIGN

PERSONALMANAGEMENT

PROZESSMANAGEMENT

Ø 60 POU Österreich

POC Maturity:

Ø 60 POU Österreich: 2,92


Projektmanagement: Überblick

Methoden: 1=nie, 2=selten, 3=manchmal, 4=oft, 5=immerQualität: 1=sehr schlecht, 2=schlecht, 3=ok, 4=gut, 5=sehr gut

Best

PO

U in P

M

Best

PO

U

Wors

t PO

U

Wors

t PO

U in P

M

Ø 6

0 P

OU

Öst

err

eic

h

Teil A: Projektmanagement 4,80 4,43 2,10 2,02 3,54

A 1. Projektstartprozess 4,85 4,58 2,13 2,18 3,51

A 2. Projektkoordinationsprozess 4,87 5,00 3,25 3,12 4,06

A 3. Projektcontrollingprozess 4,79 4,33 1,85 1,37 3,46

A 4. Projektabschlussprozess 4,33 3,58 1,25 1,17 2,76

A 5. Projektdiskontinuität 5,00 4,67 2,61 2,50 3,55

A 6. Projektmanagement-Prozess und Projektergebnisse

4,79 4,28 2,61 2,78 3,78

A 7. Kleinprojekte 5,00 4,60 1,00 1,00 3,65


Benchmarking projektorientierter Branchen

Ø 6

PO

U N

PO

/Ö

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icher

Bere

ich

Ø 7

PO

U B

au

Ø 5

PO

U C

onsu

ltin

g

Ø 1

1 P

OU

Masc

hin

en-

und A

nla

genbau

Ø 6

0 P

OU

Öst

err

eic

h

Ø 5

PO

U F

ors

chung

Ø 1

1 P

OU

IK

T

MATURITY KENNZAHL 2,49 2,50 2,77 2,88 2,92 3,33 3,62

PROJEKTMANAGEMENT 3,27 3,54 3,67 3,35 3,54 3,80 4,04

PROGRAMM-MANAGMENT

1,51 1,53 1,57 1,07 1,87 2,71 3,05


1,80 1,37 1,55 2,07 2,04 2,15 2,99


3,40 2,70 2,52 3,14 3,28 3,60 3,91


1,88 1,79 2,87 2,88 2,74 3,67 3,49

ORGANISATORISCHES DESIGN 2,54 2,84 3,61 3,25 3,22 3,56 3,85

PERSONALMANAGEMENT 2,10 2,50 2,98 2,94 2,75 3,24 3,45

PROZESSMANAGEMENT 1,65 2,43 2,22 3,58 2,88 3,20 3,50


Vergleich nach Größe der Organisation

3,39

2,84

3,20

3,06

3,73

2,47

2,21

3,66

3,00

2,67

2,64

2,51

3,03

1,83

1,43

3,39

3,17

2,72

2,60

2,42

2,77

1,52

1,84

3,51PROJEKTMANAGEMENT

PROGRAMM-MANAGMENT






PERSONALMANAGEMENT

PROZESSMANAGEMENT

Ø Große POU Österreich

Ø Mittlere POU Österreich

Ø Kleine POU Österreich

POO Maturity:

Ø Große POU Österreich: 3,20 Ø Mittlere POU Österreich: 2,69 Ø Kleine POU Österreich: 2,70


2,75

3,54

2,92

3,40

2,88

2,04

1,87

2,66

3,22

4,00

PROJEKTMANAGEMENT

PROGRAMM-MANAGEMENT

SICHERUNG DER MANAGEMENT-QUALITÄT IN EINEM


PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT


PERSONALMANAGEMENT

PROZESSMANAGEMENT

PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG

PROJEKTMANAGEMENT-FORSCHUNG

PROJEKTMANAGEMENT-MARKETING

Maturity von Österreich im Jahr 2005

PON Maturity: 2,93


Projektmanagement-Ausbildung

B1.1) Wie viele der folgenden Ausbildungsinstitutionen bieten formale PM-Ausbildungsprogramme an [1]?

Volkschule 1Höhere Schulen (Gymnasien, Handelsakademien, ...), Kollegs 5Fachhochschulen 5Universitäten 2Postgraduale Ausbildungsinstitutionen, Erwachsenenbildung (WIFI, bfi, ...)

5

1=keine (less than 5%), 2=wenige (5-9%), 3=einige (10-19%),4=viele (20-29%), 5=sehr viele (mehr als 30%)

[1] Formale Ausbildungesprogramme: Projekt und/oder Programmmanagement als Schwerpunkt (mind. 6 SWS)


Projektmanagement-Zertifizierung

3B1.9) Wie viele Personen wurden in den letzten 2 Jahren insgesamt von

der PMI-Zertifizierungsstelle zertifiziert?3B1.9) Wie viele Personen wurden in den letzten 2 Jahren insgesamt von

der PMI-Zertifizierungsstelle zertifiziert?

PMA 2003 2004 SummeIPMA-Level A 2 0 2IPMA-Level B 83 66 149IPMA-Level C 211 300 511IPMA-Level D 177 314 491Summe 473 680 1153

PMI 2003 2004 Summe

PMP® 35 49 84

CAPMTM 0 0 0Summe 35 49 84

5B1.7) Wie viele Personen wurden in den letzten 2 Jahren insgesamt von der IPMA-Zertifizierungsstelle zertifiziert?

5B1.7) Wie viele Personen wurden in den letzten 2 Jahren insgesamt von der IPMA-Zertifizierungsstelle zertifiziert?

1...keine (0), 2...wenige (1-20), 3...einige (21-100),4...viele (101-400), 5...sehr viele (mehr als 400)


www.poi.pmgroup.at ROLAND GAREIS Management of the project-oriented Company®

Das Forschungsprogramm:


Objectives of the Research Programme

• Analysing the maturity of about 350 project-oriented companies and about 5 project-oriented industries of about 15 regions or nations

• Benchmarking the project-oriented companies, industries and nations

• Developing strategies for the further development of the project-oriented companies, industries, regions and nations

• Further developing of the maturity models of the project-oriented company and the project-oriented nation



Programme Bar Chart

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7

Programme management and administration

Development activities and financing

Recruiting cooperating nations

Projects: Nations phase 1

Project: project orientation [austria II]

Project: International companies

Projects: Nations phase 2

Project: project orientation [award]

20062005PROGRAMME BAR CHART

2007

Work pakages Projects





Programme OrganisationChart

Project:International companies

Programme owner

Programme owner

Programmemanager

Programmemanager

ProgrammeOrganisation

Programmeoffice

Programmeoffice

Project owner and project

manager po[nation X]


manager po[nation X]


managerint. companies


managerint. companies


manager po[nation 2]



Project:project orientation [nation 2]

Project: projectorientation[award]





Project:project orientation [nation 1]


managerpo [award]


managerpo [award]

CentralResearch Team Project:

project orientation[austria II]


managerpo [austria II]


managerpo [austria II]

Project:project orientation [nation X]



Status: 13 National Cooperation Partners• Australia University of Technology Sydney• Austria PROJEKTMANAGEMENT GROUP• Finland PMA Finland• France ESC Lille• Germany Nordakademie private University of applied science

University Chemnitz• Hungary Konett Team• Iran Institute of Project- and Process Management

Aryana• Latvia Latvian National Project Management Association• Lithuania International School of Management• Norway Norwegian Project Management Association • Romania Academy of Economic Studies Bucharest• Slovakia Project Management Association of Slovakia • South Africa University of the Free State




Projektziele

• Analyse und Benchmarking von weiteren 50 projektorientierten Unternehmen in ca. 5 Branchen

• Schwerpunkte: Projektarten, Unternehmensgröße und Regionen

• Entwicklung von Strategien und Maßnahmen für die Weiterentwicklung

• Analyse und Benchmarking von Österreich als projektorientierte Nation

• Vorbereitung von Österreich zum internationalen Benchmarking


Projektstrukturplan


Analyse des projektorientierten Unternehmens• Selbst-Analyse

› Ausfüllen des Fragebogens mit 74 Fragen durch etwa 5-10 Mitarbeiter/innen (moderierter Analyse-Workshop)

• Fremd-Analyse zur Qualitätssicherung› Analyse von Dokumenten durch das Forscherteam

• Auswertung der Analysedaten• Benchmarking projektorientierter Unternehmen• Definition von Potenzialen zur Weiterentwicklung der

“Maturity” des projektorientierten Unternehmens• Erstellung eines Analyseberichts



Fremd-Analyse: Dokumentenanalyse

•Analyse von Prozessbeschreibungen

•Analyse von PM-Dokumenten von realen Projekten

•Analyse von Projektportfolio-Berichten

•Analyse von Dokumenten des Prozessmanagement


Auswertungen der Analyseergebnisse

• Maturity des projektorientierten Unternehmens (pou)› pou Maturity als Fläche im Spinnennetz des Maturity

Modells› pou Maturity Kennzahl

• Benchmarking der Maturities› Nach Unternehmensgröße› Nach Branchen› Nach Regionen


Projektbalkenplan

Status 31.03.2006


Projektorganigramm


project orientation [austria II]

Projektorganisation poaII

• Projektauftraggeber• Projektmanagerin• Projektteammitglieder• ProjektmitgliederInstitutionen,

die PM-Dienst-leistungen anbieten

Projekt- orientierteUnternehmen• pou 1• pou 2• pou x

Medien, Verlage

PMVereinigungen• PMA• IPMA• PMI

Anderekooperierende projektorientierte Nationen• Slovakia• Nation 2• Nation x

Lieferanten• Graphik Designer

Programm- organisation

Sponsoren• MA 27

(EFRE - Interreg IIIA)

Partner• PMG (Wirtschafts-• universität Wien)• RGC research

Multiplikatoren• Research Center

Krems• FH Vorarlberg• …

Projektumweltanalyse


Nutzen für projektorientierte Unternehmen

• Information über die „Maturity“ des eigenen Unternehmens als projektorientiertes Unternehmen

• Benchmarking der „Maturity“ des eigenen Unternehmens mit jenen anderer projektorientierter Unternehmen

• Aufzeigen von Potenzialen für die Weiterentwicklung der „Maturity“ des eigenen projektorientierten Unternehmens

• Optional: Mitwirkung von Vertretern bei im Workshop zur Analyse der „Maturity“ der projektorientierten Region oder Nation


Projektfinanzierung

• Projektbudget: etwa € 100 000.-• Förderung durch den Europäischen

Regionalentwicklungsfonds der Europäischen Union • Beiträge zur Abdeckung der Administrationskosten je

kooperierender projektorientierten Unternehmen in der Höhe von € 500.-

• Beiträge zur Abdeckung eventueller Kosten der Moderation der Analyse-Workshops sowie Präsentation: je € 250.-

• Sponsoringbeiträge


Maturity desprojektorientierten

Unternehmens


0

1

2

3

4

1

5

4

3

2

PROJEKTMANAGEMENT

SICHERUNG DERMANAGEMENTQUALITÄTIN PROJEKTEN UNDPROGRAMMEN


PROGRAMMMANAGEMENT

PROJEKTPORTFOLIO-KOORDIANTION UND PROJEKTE-NETZWERKEN

PROZESSMANAGEMENT

PERSONALMANAGEMENT


Maturity Modell des projektorientierten Unternehmens


Fragebogen: Maturity des projektorientierten Unternehmens

• Struktur und Anzahl der Fragen• Differenzierung der Antwortmöglichkeiten

› Projektarten: externe und interne› Projekt versus Kleinprojekt

• Antwortmöglichkeiten› Immer bis nie, sehr gut bis sehr sehr schlecht, etc.› %-Sätze› „Bei Bedarf“


Projekt und Projektmanagement


Managementansatz

Prozess-management

Projekt-management

Programm-management

Charakterisika von Prozessn Ausprägung

Häufigkeit oftmalig einmalig einmalig

Dauer kurz kurz - mittel mittel - lang

Bedeutung gering mittel - hoch hoch

Leistungsumfang klein mittel - groß groß

Ressourceneinsatz gering mittel hoch

Kosten gering - mittel mittel - hoch hoch

Organisationen wenige mehrere - viele viele

Organisationsform

Permanente Organisation, Arbeitsgruppe

Projekt Programm



Projekt:Produktent-

wicklung- und - einführung

Projekt:Errichtung

Industrieanlage

Projekt:Konzeption

Industrieanlage

Projekt:Auftrags-

abwicklung

Projekte in einer „Kundenbeziehungsinvestition“t

Projekt:Angebots-erstellung

Nachbetreuung

Projekt:InstandhaltungIndustrieanlage

t

Projekte in einer „Infrastrukturinvestition“

Nutzung derIndustrie-

anlage

Außerbetriebsetzung

Industrie-anlage

Projekt:Produkt-

konzeption

Produkt-vermarktung

Projekt:Produkt

Relaunch

weitereProdukt-vermarktung

Rückzug desProdukts vom Markt

t

Projekte in einer „Produktinvestition“

Projekt:Feasibility StudyIndustrieanlage

Segmentierung von Investitionsprozessen durch Projekte


Projektmanagementprozess

Projektstart

Projektcontrolling

Bewältigung einerProjektdiskontinuität

Projektabschluss

Laufende Projektkoordination

Projekt-auftrag

Projekt-abnahme


Betrachtungsobjekte

• Ziele, Leistungen, Termine, Ressourcen, Kosten, Erträge, Risiko

• Organisation, Kultur• Kontext: Vor- und

Nachprojektphase, Umwelten, andere Projekte, Unternehmensstrategien, Business Case

Termine

Leistungen

Kosten

NICHT GENUG !


Projektziele und Kontext 10/01Realisierung ProjektzieleBerücksichtigung BetrachtungsobjekteBetrag zur Strategie des UnternehmensBeziehung zu anderen ProjektenBusiness Case

Planung, Controlling 10/01 Projektorganisation 10/01Projektleistungsfortschritt Wahrnehmung der ProjektrollenProjekttermine ProjektkommunikaitonProjektkosten ProjektkulutrentwicklungProjektressourcen ProjektteamarbeitProjektrisiken

Legend Projektumweltbeziehungen 10/01sehr schlecht Vorstandschlecht Kooperationspartnerok Lieferantengut Sonstigessehr gut

ProjektXY

Project Score Card: Projekt XY


Fragebogen: Projektmanagement

A 1.1. Methoden der Projektplanung im Projektstartprozess I

Exte

rne

Proj

ekte

Inte

rne

Proj

ekte

Projektzieleplan Projektstrukturplan (PSP) Arbeitspaketspezifikationen Projektmeilensteinplan Projektbalkenplan Projektnetzplan (bei Bedarf) 1=nie, 2=selten, 3=machmal, 4=oft, 5=immer


Programmmanagement


Bahnhofs-offensive

Bahnhofs-offensive

Realisier.- projekte

Realisier.- projekte

Planungs- projekte

Planungs- projekte

Konzeptions-projekte

Konzeptions-projekte

Programm-management

Programm-management

Standardis.-Projekte

Standardis.-ProjekteTrainingTraining

Programm-abschluss

Programm-abschluss

ProgrammstartProgrammstart

Programme-marketing

Programme-marketing

Programm-controlling


TrainingPlanung

TrainingPlanung

Training BTraining B

Training ATraining A

Prozess-standards

Prozess-standards

AndereAndere

Doku-management

Doku-management

Konzeption Objekt 1

Konzeption Objekt 1

Planung Objekt 1

Planung Objekt 1

Realisierung Objekt 1


Konzeption Objekt 3, 4, 5

Konzeption Objekt 3, 4, 5

Konzeption Objekt 2

Konzeption Objekt 2

Planung Objekt 3, 4, 5

Planung Objekt 3, 4, 5

Planung Objekt 2

Planung Objekt 2

Realisierung Objekt 3, 4, 5

Realisierung Objekt 3, 4, 5



Arbeitspaket

Projekt

Abgeschlossenes Projekt/APProjektekette


Programm-auftraggeber/in

Programm-auftraggeber/in

Programm-manager/in

Programm-manager/in

ProgrammOffice

ProgrammOffice

Projekt 1Projekt 1 Projekt XProjekt XProjekt 2Projekt 2

Projekt YProjekt Y

Programmteam

Programmorganisation


Programmmanagementprozess

Programmstart


Bewältigung einerProgrammdiskontinuität

Programm-abschluss

LaufendeProgrammkoordination

Programm-auftrag

Programm-abnahme

Programmmarketing


Fragebogen: Programmmanagement

B 1.2. Rollen in der Programmorganisation

Programmauftraggeberteam Programmmanager Programm Office Programmteam Geschäftsprozessexperte (bei Bedarf für programmspezifische Prozesse)

Unterschiedliche Projektauftraggeber für Projekte des Programms 1=nie, 2=selten, 3=machmal, 4=oft, 5=immer


Sicherung der Managementqualität in einem

Projekt oder Programm


PM Auditing: Projektsturkturplan

UnternehmenProjekt

Gewichtetes Ergebnis

ErgebnisGewichtKriterien

Seite:Datum:PM Auditor:

Vollständigkeit

Struktur

Darstellung

Formale Kriterien

Gesamt


Fragebogen: Sicherung der Managementqualität

C 1.1. Betrachtungsobjekte des Management-Consulting von Projekten oder Programmen

Start und/oder Controlling und/oder Abschluss eines Projekts/Programms

Bewältigung einer Projekt- bzw. Programmdiskontinuität (bei Bedarf) Ziele, Leistungen, Termine, Kosten, Erträge, Ressourcen eines Projekts/Programms

Organisation, Kultur, Kontext eines Projekts/Programms 1=nie, 2=selten, 3=machmal, 4=oft, 5=immer


Beauftragung einesProjekts oder Programms


Start

Investionsidee

Business Case Analyse

Investionsentscheidung

Investionsantrag

Projektantrag

Projektbeauftragung

Projektentscheidung

EndeNein

Nein

Ende

Ja

Ende

Ja

Projektbeauftragungsprozess


Fragebogen: Beauftragung eines Projekts oder Programms

D 1. Methoden zur Beauftragung eines Projekts oder Programms I

Investitionsantrag Investitionsportfolio Score Card Business Case Analyse für die durch ein Projekt bzw. Programm initiierte Investition

D 2. Methoden zur Beauftragung eines Projekts oder Programms II

Projekt- bzw. Programmantrag Analysen alternativer Projektportfolien Projekt- bzw. Programmauftrag

1=nie, 2=selten, 3=machmal, 4=oft, 5=immer



Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken


Projektportfolio-Koordination: Ziele

• Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios• Definition der Projektprioritäten• Koordination der internen und externen Ressourcen• Unterbrechung oder Stoppen von Projekten und

Programmen,wenn es …› eine negative Entwicklung des Business Case gibt› keine Einhaltung der Investitionsstrategie gibt



TrainerEntwicklung

eSupportedPM-Seminare

RelaunchHomepage

Marketing‘01

pm tage ‘00

Marketing

• Personal Trainer

Vertragspartner Sponsor,Projektauftraggeber

Vortragende

programmIaustria---

Vertragspartner

Projekt Kleinprojekt Programm

• Teilnahmevon Trainern(Ansatz, Identifikation, ...)

• Integrierter Teil• Gleiche

Technologie, Oberfläche

• Gleicher Entwickler• Unterscheidung

von Mitbewerbern

• Beiträge von Trainern zur Listung in der Broschüre

• Marketing der Homepage• Homepage – wichtiges

Instrument• Listung in Broschüre


Fragebogen: Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken

E 1. Einsatz von Methoden zur Projektportfolio-Koordination und zum Projekte-Netzwerken

Projektportfolio-Datenbank Projektportfolio-Berichte Projektportfolio Score Card Projekt- bzw. Programmfortschrittsberichte (bei Bedarf) Projekte-Netzwerk-Grafik und Interpretationen To Do-Listen zur Sicherung von Synergien zwischen Projekten 1=nie, 2=selten, 3=machmal, 4=oft, 5=immer


Organisatorisches Design


Abteilung

Bereich B

ExpertenPool 3

ExpertenPool 4

Vorstand

Abteilung

Abteilung

Bereich A

ExpertenPool 1

ExpertenPool 2

Projekte,Programme

Projekte,Programme

Abteilung

Abteilung

Services

PMOffice

Abteilung

Projekte,Programme

Projekte,ProgrammeProjekte,

Programme

Projekte,Programme

Projekt-portfolioGroup

Aufbauorganisation des projektorientierten Unternehmens


StrategischeGruppe

PM-Support

Ressourcen-pools

Prozess-support

IT-Dienst-leistungen

AccountUnit 1

AccountUnit 2

AccountUnit 3

Projekt

Projekt

Projekt

Kunde

Interpretationen:• „Accounts“ sind „Projektauftraggeber, die für den Business Case verantwortlich sind• Alle Ressourcen werden in Pools organisiert• Projektmanager werden aus dem PM-Support Pool beauftragt Ericsson


PM-Office: Aufbauorganisation

LeiterPM-Office

Projekt- undProgrammmgt.-dienstleistungen

Projekt-portfolio

dienstleistungen

Pool: Projektmgt.-

personal

Expertenpool:PM-Trainer, PM-Berater


Fragebogen: Organisatorisches Design

F 1. Aufbauorganisation der projektorientierten Organisation

Pools inhaltlicher Experten, aus denen Projektteammitglieder disponiert werden

Expertenpool: Projektmanager Expertenpools: Projektmanagement-Consultants, Projektmanagement-Auditoren

Expertenpools: Projektmanagement-Trainer, Projektmanagement-Coaches

PM Office (oder ähnliche Organisationseinheit) Projektportfolio Group (oder ähnliche Organisationseinheit) 1=nicht vorhanden, 2= informell vorhanden, 3=vorhanden – begrenzte Relevanz, 4=vorhanden – breite Relevanz, 5= laufend optimiert


Personalmanagement


Executive-Experte

Executive-Experte

Senior ExperteSenior Experte

ExperteExperte

JuniorExperteJunior

Experte

Experten-Karriere

Projekt-management-

Executive

Projekt-management-

Executive

Senior Projektmanager

Senior Projektmanager

ProjektmanagerProjektmanager

JuniorProjektmanager

JuniorProjektmanager

Projektmanagement-Karriere

VorstandVorstand

Senior ManagerSenior Manager

ManagerManager

JuniorManagerJunior

Manager

Management-Karriere

nicht möglich

nicht möglich

Karrierepfade


Fragebogen: Personalmanagement

G 1. Berufsbild Projektmanager

Rollenbeschreibungen für die Rollen der projektorientierten Organisation

Karrierepfad im Projektmanagement Kompetenzprofile für unterschiedliche Rollen des Projektmanagement-Karrierepfads

Projektmanagement-Zertifizierungen (bei Bedarf) 1=nicht vorhanden, 2= informell vorhanden, 3=vorhanden – begrenzte Relevanz, 4=vorhanden – breite Relevanz, 5= laufend optimiert


Prozessmanagement


Prozess: Ein organisatorischer Ablauf mit definiertem Start und Ende an dem mehrere Organisationen mitwirken

Prozess


IT-Company: Prozesse

Angebots

-le

gung

Markt-forschung

BusinessDevelop-ment

Auft

rag

s-A

bw

icklu

ng

A

Pre

-Sale

s

Clients

Produkt-entwicklung

PartnerDevelop-ment

Auft

rag

s-A

bw

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ng

B

Pro

posal

Pre

pera

tion

Serv

ice

Con

tracti

ng

PR Werbung

Serv

ice

Con

tract

to

Refe

rnce

Werbung

Lead

to

Op

port

un

ity

Assignment of a Project

Project PortfolioManagement

Primaryprocesses

Sekundaryprocesses

Tertiary prozesses

StrategicPlanning

Campaignto Lead

Con

tact

to L

ead

PRProduct Develop-ment

ServiceDevelop-ment

Forecasting


Fragebogen: Prozessmanagement

H 1. Geschäftsprozessdefinition und Geschäftsprozessarten

Abteilungsübergreifende Definition von Geschäftsprozessen Unternehmensübergreifende Definition von Geschäftsprozessen Differenzierung unterschiedlicher Geschäftsprozessarten (z.B. primäre, sekundäre und tertiäre Geschäftsprozesse)

Gezielter Einsatz unterschiedlicher Organisationen zur Durchführung von Geschäftsprozessen unterschiedlichen Umfangs (Linienorganisation, Projekt, Programm)



Weitere Vorgangsweise


Weitere Vorgangsweise

• Entscheidung über Teilnahme und in welcher Rolle • Durchführung eines moderierten Analyse-Workshops?• Weitere Kontakte zu projektorientierten Unternehmen, die

Interesse an einer Analyse haben • Login für Kooperationspartner auf der Projektwebsite:

www.poa.pmgroup.at


Weitere Informationen…

• Weitere Briefing Workshops für projektorientierte Unternehmen› Datum wird noch bekannt gegeben

• pm tage ’06: PROJEKTE & MANAGEMENT-PARADIGMEN› 22. - 23.06.2006› Präsentation der ersten Forschungsergebnisse› www.pmtage.at

• Literatur› Happy Projects! in Deutsch und Englisch› Papers auf Homepage verfügbar


Happy Projects!

Roland GareisEva Füssinger

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