2011GERENCIA ESTRATEGICA

Roles Gerenciales

TRABAJO GRUPAL N 1 GERENCIA ESTRATEGICAESTUDIANTES VALDEZ Milagros DOCENTE Borix Patricio Lpez Mazuelos TACNA-PER 2011 MELCHOR, Brigitte

Roles GerencialesndiceIntroduccin ................................................................................................................................. 3 Antecedentes .............................................................................................................................. 4 Roles Gerenciales ...................................................................................................................... 5 Primera Categora ...................................................................................................................... 6 a) 1) 2) 3) Interpersonales ................................................................................................................... 6 Rol de cabeza visible o figura decorativa ....................................................................... 6 Rol de lder .......................................................................................................................... 7 Rol de enlace ...................................................................................................................... 7

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Segunda Categora .................................................................................................................... 7 a) 1) 2) 3) De informacin .................................................................................................................... 7 Rol del monitor .................................................................................................................... 7 Rol de difusor o informativo .............................................................................................. 8 Rol de portavoz o vocero .................................................................................................. 8

Tercera Categora ...................................................................................................................... 8 a) 1) 2) 3) 4) De decisin .......................................................................................................................... 8

Rol de gestor de anomalas o manejador de perturbaciones ...................................... 8 Rol de asignador de recursos o distribuidor de recursos ............................................. 9 Rol negociador .................................................................................................................... 9

Conclusiones ............................................................................................................................. 11 Recomendaciones .................................................................................................................... 12 Bibliografa ................................................................................................................................. 13

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Rol emprendedor ................................................................................................................ 8

Roles GerencialesIntroduccin

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El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos.

Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas objetivos constituidas especficos esencialmente lo que para alcanzar que las

significa

organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La

administracin

posee

caractersticas unidad temporal,

como valor

universalidad,

especificidad

instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras. Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos,

objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

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Roles GerencialesAntecedentes

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Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de los estrategas que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo el no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva.

Sun Tzu fue el autor del ms antiguo del tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del ao 500 A.C. En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general (estratega) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales conocedores sabrn

aprovechar el terreno y por ende sabran cmo manejar sus fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo

condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l. Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi las tres cosas en las que deba concentrarse la atencin de un gobernante:

1. Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado. 2. Realizar un estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos. 3. El estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.

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adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la

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En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la

necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales

circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.

La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin,

futuras y alcanzar lo deseado.

Roles Gerenciales

Al estudiar la administracin, es til dividirla en cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin, direccin, control, as los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en estas cinco funciones.

Algunos estudiosos han organizado el conocimiento administrativo alrededor de los roles de los gerentes. Este enfoque es valioso para la administracin, puesto que centra su atencin en lo que hacen los gerentes y proporciona evidencias de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

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siempre en la bsqueda de planificar las acciones

Roles GerencialesLos gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems,

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actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Los roles gerenciales son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben desempear en una organizacin.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal, ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la

Mintzberg estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente, estos roles los agrup en tres conjuntos o categoras:

Primera Categora:

a) Interpersonales: Esta categora est asociada con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

1) Rol de cabeza visible o figura decorativa: Realiza las tareas ceremoniales y sociales como representante de la organizacin en el exterior o tambin realizando tareas simblicas como entregar premios a los empleados, etc.

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organizacin o la unidad que dirige.

Roles Gerenciales2) Rol de lder: Su funcin es motivar, aconsejar y apoyar a sus subordinados. Es responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar,

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adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las

necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.

3) Rol de enlace: Su funcin es enlazar los diversos niveles de la organizacin. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

a) De informacin: Relacionado con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

1) Rol del monitor: Recibe informacin sobre la operacin de una empresa, a su vez recoge informacin tanto interna como externa,

gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.

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Segunda Categora

Roles Gerenciales2) Rol de difusor o informativo: Hace llegar la informacin a los subordinados,

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compartiendo y distribuyendo entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus

contactos externos.

3) Rol

de

portavoz a

o

vocero: ajenas

Enva a su

informacin

personas

organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

Tercera Categora

manejan perturbaciones, reparten recursos y negocian conflictos y actan como mediadores entre grupos en conflicto dentro de la organizacin.

1) Rol emprendedor: Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

2) Rol de gestor de anomalas o manejador de perturbaciones: Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente

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a) De decisin: Los administradores inician actividades,

Roles Gerencialesimportante, desastres o accidentes.

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3) Rol

de

asignador

de

recursos

o

distribuidor de recursos: Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la

autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4) Rol

negociador:

Atiende

y

negocia

situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin

externos a su unidad organizativa. Es decir el gerente trata con diversas personas y grupos de personas.

Los sistemas de informacin, si se construyen debidamente, pueden apoyar estos diversos roles gerenciales de varias maneras.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

La siguiente tabla permite ver donde pueden ayudar los sistemas a los administradores y donde no.

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o la unidad que dirige) como con entes

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ROL

CONDUCTA ROLES INTERPERSONALES

SISTEMA DE APOYO

Rol de Figura Decorativa

No existe.

Rol de Lder

Interpersonal

No Existe. Sistemas de comunicacin electrnicos.

Rol de Enlace

ROLES DE INFORMACIN Sistema de informacin gerencial. Procesamiento de informacin Procesamiento de informacin ROLES DE DECISIN Sistema de correo y de oficina. Sistema de oficina y profesionales, estaciones de trabajo.

Rol del Monitor

Rol de Difusor o Informativo Rol de Portavoz o Vocero

Rol Emprendedor Rol de Gestor de anomalas o manejador de perturbaciones Rol de Asignador de recursos o distribuidor de recursos Rol del Negociador

No existe.

Toma de decisiones

No existe.

Toma de decisiones

Sistema DSS.

No existe.

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Conclusiones El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consiente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial. Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia

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Recomendaciones Los gerentes deben crear un medio ambiente productivo en la empresa, ya que se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. De acuerdo a las actitudes o el rol que tome el gerente los empleados sern capaces de trabajar en equipo y de compartir sus ideas, y as se podr lograr que ellos estn altamente motivados. Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades que lo hagan exitoso, habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. Es recomendable que los gerentes interacten con la gente que est bajo su mando, principalmente con los empleados a su cargo; sin dejar de lado a los clientes, proveedores, aliados, etc. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

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Bibliografa http://gerencia5.galeon.com/ http://html.rincondelvago.com/sistemas-de-informacion-gerencial.html http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_ Parcial/conten.pdf http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/eloficio.htm http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-ydo/10-autores/172-mintzberg-henry.html http://www.negociosyemprendimiento.org/2009/02/los-diez-requisitos-

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