INTRODUCERE

În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în privinţa conceptului de cadru de conducere. în general, se constată două abordări principale. Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti, contabili, persoane tehnice).A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai persoanele care deţin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi lucrători, sau specialişti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susţine: "Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potenţialul subalternilor şi propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de conducere e socotit numai conducătorul .Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să posede unele calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul. Pe lângă calităţile menţionate cadrele de conducere trebuie să posede cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice. În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoştinţe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de fapt o sinteză a variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să întrunească cinci calităţi: capacitatea de a conduce, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate.

1

Capitolul 1. Rolul conducătorului în gestiunea întreprinderii

1.1 Capacităţile unui conducător modern

Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător modern, savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale conducătorului eficient:- consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă de care dispune, şi caută să-şi folosească timpul raţional (nu face risipă şi din timpul subalternilor);- munceşte calm, în ritm uniform, fără perioade de agitaţie şi de stări inerte;- munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere in tot ce face, lucrează mai mult şi mai eficient ca subalternii (însă nu-şi sileşte subalternii să lucreze fără întrerupere);- este ferm (principial) în luarea deciziilor;- identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor cât mai operativă;- nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmăreşte consecvent, aşteptând momentul oportun rezolvării lor;- practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective în problemele de personal (foloseşte metode de stimulare şi dacă e necesar de pedeapsă).În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:- nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina pe subalterni, pe colegi, pe şefi etc.;- nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică în absenţă, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le respecte;- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor de către subalterni, organele superioare de conducere etc.;- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor sufletească;- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează convingător deciziile;

2

- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au evident dreptate.În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth consideră că un conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi le perfecţioneze continuu;- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi a deciziilor luate (cunoştinţe profesionale);- inteligenţa personală;- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de conducător, între savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi conducători eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.

1.2.Tipologia cadrelor de conducere. Modul de a concepe şi realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită măsură diferite, şi, ca urmare, variază de la un conducător la altul.După W.Reddin - tipul unui conducător este determinat în principal de 3 caracteristici:- sarcini - situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea funcţiilor necesare;- contacte - concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra problemelor şi relaţiilor cu subalternii, colegii şi conducătorii superiori;- randament - capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, o eficienţă maximă, disciplină (bazată pe conştiinţă şi nu pe teamă, frică, pedeapsă).Pentru determinarea tipului şi a stilului conducătorului este necesar de analizat factorii următori:1). Tipul sistemului de conducere: în condiţiile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind să treacă pe primul plan. Dimpotrivă, în situaţia unei conduceri unipersonale, în care impunerea autorităţii conducătorului este forma dominantă de realizare a procesului de conducere, predomină aspectul formal de conducere şi, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar cel birocrat).În general, în raportul conducător - sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci dimpotrivă, prin decizii şi acţiuni, influenţează caracteristicile sistemului de conducere şi invers.

3

2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de conducere posedă anumite calităţi, cunoştinţe şi aptitudini, se reflectă asupra conceperii şi realizării procesului de conducere - tipului şi stilului de conducere.3). Amploarea competenţei acordate, interdependenţa drepturilor şi obligaţiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilităţile cointeresării subalternilor. în mare măsură influenţează asupra tipului şi stilului de conducător.4). Potenţialul şi personalitatea subalternilor. Prezenţa în rândurile subordonaţilor a unor persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive, impune conducătorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent şi invers.5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă condiţionează într-o proporţie sensibilă caracteristicile procesului de conducere. Astfel în cazul proceselor de muncă în care pe primul plan se situează creativitatea, cooperarea şi consultarea conducătorului cu subalternii tipul conducătorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obţinerea unor rezultate superioare. Dacă procesele de muncă sunt simple, în care obiectul principal este realizarea ritmică, la termen a unui anumit volum de producţie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strictă, controlul - stilul autoritar de conducere.Rezultatul acţiunii factorilor menţionaţi condiţionează existenţa mai multor tipuri şi stiluri de conducere.Prin tip de conducător e necesar de înţeles ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist la altul. Astfel francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători: organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist.Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial. Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat şi democrat, iar rusul Vendrov stabileşte mai multe tipologii ale cadrelor de conducere după următoarele criterii: 1) după intensitatea muncii şi gradul de organizare a lucrărilor efectuate de subalterni: 3 tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face exact cât e necesar;2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv singuri, care îşi consultă în prealabil subalternii, şi se bazează pe propunerile subalternilor, nu participă în procesul decizoriu;3) după atitudinea şi comportamentul conducătorilor faţă de personal - autocrat, liberal, democrat.Unii cercetători au evidenţiat şi tipuri ne dorite, aşa D. Dalena şi R. Henderson evidenţiază:

4

- veşnic nemulţumit, "bun de gură", certăreţ, subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subalterni;- arogant - care se crede atotştiutor, inspiră teamă subalternilor;- exploziv - care de câte ori este întrebat ceva - explodează, se enervează, ţipă la subalterni;- infidel - (nu se ţine de cuvânt) - i-a decizii contradictorii.Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere - manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subalternii, colegii şi şefii săi (e o noţiune mai personală, pur individuală).Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai esenţial. în procesul de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de conducere al şefului ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere (conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil).Prin pizma tuturor elementelor menţionate care definesc rolul conducătorului contemporan în procesul de conducere putem generaliza:1. Prin poziţia sa conducătorul este în centrul atenţiei, este în permanenţă observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat de către subalternii săi. 2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de caracter, temperament, experienţă, alţi factori. Acelaşi colectiv de muncă poate fi condus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulţi conducători, diferiţi după stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, şi de a-l respinge pe altul.3. Pentru foarte mulţi din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat "model" profesional şi civic.4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea unor calităţi specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecţionare.5. Poziţia şi autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea colectivului sau unităţii în care el lucrează. Nu există conducători "buni" şi subalterni "răi" şi invers.6. în relaţiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent înfăptuieşte un rol dublu ca membru al colectivului şi ca lider al acestuia. El are şi rolul determinant în crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaţiilor de colaborare, şi cooperare.7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul colectivului, se poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator, controlor, selecţionare, apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider, critic, organizator.8. Funcţia de conducător nu este pe viaţă. Conducătorul trebuie să rămână permanent conştient de faptul că a primit temporar postul, şi într-o zi îl va părăsi, rămânând numai ceea ce este el însuşi, faţă în faţă cu colegii, foştii subalterni, care pot săi divină şefi.

5

10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un conducător de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere e necesar să respecte cerinţele de bază: - a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi; - a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte pe subalterni;- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica între patru ochi, lauda faţă de colectiv);- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind principiile de delegare;- a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o greşeală a conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la greşeală.

1.3. Selectarea personalului de conducerePentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiţionale se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai obişnuită de selecţionare a candidaţilor la posturile de conducere este propunerea la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii întreprinderi sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori principali:I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova pe scara ierarhică, dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de caracterizare a candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menţionat următoarele:1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor.4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a posibilităţilor de a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa profesională, capacitatea de a se orienta în condiţii noi.Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale - comisia de atestare. în ultimii ani au început să fie practicate aşa metode:

6

I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează de sine stătător evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o metodă subiectivă.II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de întrebări pentru candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă. Dezavantajul - nu toţi candidaţii posedă arta de a comunica.III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din care are câteva variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:- calităţi personale;- capacităţi de conducere;- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile americane şi vest-europene.4. Şedinţele de lucru.În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea procesului decizoriu;2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mică.Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate statistică de reuşită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers: "Este relativ uşor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt inevitabile în procesul de conducere. Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus câteva reguli generale:- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);- formularea clară şi precisă a problemelor;- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1 oră, maximală 2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai eficiente decât cele petrecute după prânz;- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă birourile conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a conducătorilor superiori faţă de subalternii lor;c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.;

7

d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de câteva minute) de către conducător;- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;- calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale şi atenţia faţă de participanţi.- atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se cer a fi stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fără teamă faţă de conducător;- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri luate în colectiv (sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discuţiei (o face conducătorul).- şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe cel mai complex şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un număr redus de persoane - numai specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit implicaţi în problema dată. Conducătorul care ţine şedinţa e obligat în timp de 5 minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată (depinde de iscusinţa conducătorului);- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii lor, e de dorit, ca primii să-şi expună părerea subalternii; - în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată - la cererea conducătorului sau votată de întregul colectiv).Oricât de raţional ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea comercială, oricât de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător şi subalterni (factorul psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi grupate:- şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii direcţi ai conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de informaţie, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a măsurilor necesare.- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot oferi informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă deosebită apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viaţa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuşesc să o depăşească de sine stătător.În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia despre una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către

8

conducător. Scopul - asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea ţelului stabilit. La aceste şedinţe conducătorul este obligat să-i invite pe toţi lucrătorii care participă la realizarea deciziei date. Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor şedinţe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De exemplu, aşa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu nici unul din membrii unui grup se găseşte permanent în izolaţie."Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare. Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală", deoarece reuneşte pe conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni, între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică (şefii secţiilor de planificare, contabilii şefi, directori asociaţiilor).Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre subdiviziunile unei întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce activează în cadrul unei uniuni săteşti de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de divergentă, de a confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.Şedinţele de explorare (de creativitate).Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor tehnice şi organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere. Componenţa acestor şedinţe variază în dependentă de problema examinată.Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale, operative, nu întotdeauna se sfârşesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii.Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des sunt ne apreciate în practică.Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este prognoza tehnologică (apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către specialiştii din toate ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme tehnice, ştiinţifice, economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea, independent unul de altul, spre a evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea personală)."Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum".

9

Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine, mai eficient".Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea iniţială;- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la care participanţii sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de rezultatele ce pot fi obţinute imediat.Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie lăsată pentru mai târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine. Este mai uşor să le aduci la realitate decât să le găseşti.3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. în afara ideilor proprii, participanţii trebuie stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai multe idei emise într-una nouă.Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei şi-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea celor mai diverse probleme:- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei ramuri a economiei naţionale;- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc.Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de Charles Mc Kormick (nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la întreprinderile sale decât propriile păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe principiile următoare:1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie, vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent. 2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În unele cazuri participă şi persoane din afară).3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta.4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni. Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază

10

activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de conducător sau de către lucrătorii colectivului.6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului)

1.4. Funcţiile conducătorului

Functiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivă din aceasta si conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de către manageri. Prin planurile lor, acestia schitează ceea ce firma trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face si cine o va face. Ea este puternic implicată în introducerea ,,noului" în organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele ,,unelte" care ajută firma să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care îsi desfăsoară activitatea.

Organizarea

Odată stabilite obiectivele si căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.

Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse si să cuprindă relatiile ierarhice necesare.

11

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării si le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionării organizatiei si asigură aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spună că, în cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:

- determinarea activitătilor ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activităti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregătirea coordonării activitătilor, autoritătii si informarea orizontală si verticală în structura organizatională.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de către personalul firmei a cât mai multor performante. Structura trebuie să definească si să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemă, deloc usoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activităti ce trebuie să se desfăsoare precum si personalul care să le poată face cât mai bine.

Comanda

După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie să înceapă să lucreze. Această misiune revine functiei de comandă ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cât mai performanti în strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie să fie constienti că cele mai mari probleme le ridică personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să fie luate în considerare pentru ca oamenii să poată fi îndrumati si ajutati să execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerială implică motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare în organizatie.

Coordonarea

12

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercială, financiară etc.), fiecare individ interpretează în felul său bunul mers al companiei. Astfel, această functie intervine în ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretărilor respective, plasându-le pe directia atingerii obiectivelor de bază ale organizatiei.

Controlul

În final, managerul trebuie să verifice dacă performanta actuală a firmei este conformă cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamă trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;

- informatia care indică diferentele dintre nivelul de performantă atins si cel planificat;

- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este să mentină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie făcută precizarea că procesul de management nu înseamnă patru-cinci functii separate ca activităti izolate. În realitate ele nu se desfăsoară decât cel mult la înfiintarea unei organizatii. De regulă, există o multitudine de combinatii în desfăsurarea lor.

Cu ani în urmă, unii autori adăugau managementului functia de personal (staffing).

Functia de personal presupune ,,umplerea" si păstrarea în continuare a structurii proiectate de către functia organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecărui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi.

Acum, această functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare functie managerială contribuie într-o anumită măsură la conducere.

13

1.5. Abilităţile conducătorului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupă etc., - fără a prezenta principalele călităti pe care trebuie să le îndeplinească acestia. Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient si eficace, o anumită activitate. Calitătile se mostenesc, se învată si se pot dezvolta.

Managerul îsi îndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calitătile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintă firma producătoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti în domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltă tehnică, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunzător. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicină, deci un specialist care întruneste calitătile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitătile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică. Presupune utilizarea abordărilor stiintifice si tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie si să înteleagă relatiile de interdependentă dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie întelese problemele si găsite solutiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficientă maximă. Această însusire este

14

influentată direct de calitatea de analist: dacă analiza nu este făcută bine, decizia luată pe baza ei va fi ineficientă. Cel mai des, calitatea aceasta implică hotărâre si capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ îl reprezintă unul din conducătorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadă de calităti deosebite de analist si decident, în primii sapte ani în Functia de conducere a reusit să aducă compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerială". Managerii care dispun de această calitate au înteles si stiu să folosească computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfăsoară.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arătat că 70% din ei consideră această calitate ca fiind foarte importantă, esentială pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivitătii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însă, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectă, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i întelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relatie onestă si bazată pe întelegere reciprocă fiind absolut necesară între salariati si conducători.

Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu altii, astfel încât să fie înteles si ascultat.

Calitatea conceptuală. Constă în abilitatea de a vedea organizatia în toată complexitatea ei, în a sesiza care părti din organizatie sunt în strânsă legătură si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administratie combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calităti se regăsesc în proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat în fig. 1.8.

15

1.6. Rolurile conducătorului

Se stie că managerii lucrează pe diferite niveluri care reclamă diferite calităti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul său ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizează 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informationale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultă din autoritatea formală a managerului si vizează relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, execută o actiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducător presupune directionarea si coordonarea activitătii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legătură presupune relatii cu altii în interiorul si în afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie să aibă relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

16

Plasează managerul în punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului să construiască o retea de relatii interumane, care îl ajută în culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atât ca un diseminator cât si ca un ,,purtător de cuvânt".

Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitătilor si problemelor care pot să afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.

Rolul de ,,purtător de cuvânt" implică legăturile cu alte persoane din afara compartimentului său:

- din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup în fata nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintă punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumită preblemă.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce în organizatie cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performantă.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fată de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reactie" si găsirea optimului în influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cât mai rapidă a stabilitătii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în pozitia de a decide cine primeste si cât din aceste resurse, care pot fi: bani, fortă de muncă, timp si echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse si managerul trebuie să împartă acest putin în mai multe directii.

17

Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situatia de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performantă, obiective clare si orice altceva poate influenta în bine rezultatul final.

1.7. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi

divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.

I. Structurale - includ aşa metode ca:

- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;

- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

- stabilirea scopului (ţelului) comun;

- folosirea sistemului de stimulare.

Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea

conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei

(instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie

respectate.

Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri

diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este

obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea

unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare

- marketing).

Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor

subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea

ţelului comun.

18

Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru

atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu

suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.

Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;

2) atenuarea;

3) forţarea, constrângerea;

4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.

1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să

nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă

cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze

importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din

nou.

3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi

autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta

lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna

propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou

conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva

de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la

nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu

seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor,

nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu

se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul

de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele

părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu

părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.

19

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru

aceasta teoria propune:

1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă

de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.

3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii

participanţilor.

4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie

eficient.

5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.

Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele

când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare,

(scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic

nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din

ele au fost deja atinse, realizate.

- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi

modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii

speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională,

de control etc.

- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări

în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura

organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).

Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de

lucrul îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a

lucra în grup, motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se

împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a

schimbărilor în lucrul firmei:

1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să

înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi

20

sau interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale, multe

reclamaţii etc.

2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. în

foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu

poate efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant,

în unele cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii

independente, ne dorite de conducere.

3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege

informaţia necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la

schimbări. Creşte considerabil rolul specialiştilor.

4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei.

Conducătorii trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al

celor ce vor realiza decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.

5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor,

altor greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se

aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat,

coordonarea şi schimbările operative.

6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul

mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la

schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru

creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.

Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a

învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii

rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;

b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da

nimic bun - "e bine aşa cum este".

Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de

a le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne

formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca:

21

transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe,

secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

1.8. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi

a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor

în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare

mare, emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar

unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de

mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa factori:

1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea

încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne

echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu

sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.

2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern

conducătorul formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:

- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;

- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;

- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.

3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în

necesitatea îndeplinirii lui.

4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din

plin potenţialul său, înclinaţiile personale.

5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă

etc.

6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală,

ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.

Pentru lucrătorii care des nimeresc în situaţie de stres, teoria recomandă

unele metode de dirijare a stresului:

1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:

22

- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după

aceasta rezolvarea altor probleme.

2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea,

explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după

aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el

să aleagă ce-i mai important.

3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul -

acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare

şi nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de

supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.

4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă

străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă

care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.

5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de

aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.

6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai

ales despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la

lucru, convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.

7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi

recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.

Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele

metode (pentru a-i ocoli de stres):

1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale,

individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar

corespunde potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă

sunteţi convins că le vor folosi raţional.

2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar,

dacă au argumente convingătoare.

3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi

obligaţiile fiecărui subaltern în parte.

23

4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi,

curente.

5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.

6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei

problemele lor de serviciu.

Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi

menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":

- nimeresc permanent în situaţie de stres;

- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;

- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;

- permanent se află în criză de timp;

- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;

- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic

etc.;

- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;

- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;

- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu

încearcă "să le învingă".

Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:

- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";

- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;

- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează

prietenii, conducătorul;

- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante,

monotone, ne apreciate;

- foloseşte timpul raţional, cu pauze;

- schimbările le foloseşte în folosul său;

- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;

- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);

- acceptă gluma, umorul;

tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor

24

Capitolul 2.

Conducătorul, influenţa şi puterea. Deciziile de conducere

2.1. Începutul conversaţiei, scopurile şi metodele.Mulţi conducători, nu cunosc şi nu folosesc în practica lor prima etapă a

convorbirii - începutul ei, cea ce nu le permite de multe ori să obţină rezultatul

dorit.

Începutul discuţiei are rost, pentru a obţine următoarele rezultate:

- stabilirea contactului cu interlocutorul;

- crearea unei atmosfere normale pentru lucru;

- atragerea atenţiei interlocutorului la problema ce se va discuta;

- cointeresarea interlocutorului, participarea activă în discuţie;

- interceptarea iniţiativei.

În teoria managementului se cunosc câteva metode tipice, când conducătorul

chiar la începutul convorbirii suferă un eşec, folosind aşa expresii:

- ...Scuzaţi-mă, dacă v-am deranjat...

- ...Aş vrea să mai analizăm încă o dată propunerea mea...

- ...Dacă aveţi timp, am putea discuta...

La un eşec duce şi folosirea expresiilor ce neglijează interlocutorul,

importanţa lucrului său:

- Cred că chestiunea D-voastră o vom rezolva în 5 minute;

- Eu mi-am amintit întâmplător şi de cazul acesta.

În teorie şi în practică există foarte multe metode, proceduri de a începe o

convorbire, din ele putem evidenţia următoarele:

25

1) metoda de micşorare a tensiunii, încordării - în multe cazuri instrumentul

principal poate fi o glumă, un compliment, câteva întrebări de ordin general;

2) metoda de "cârlig", pretext sau clenci - conducătorul explică pe scurt

situaţia creată, căutând totodată un pretext, clenci pentru a începe discuţia - pot fi

unele evenimente, chestiuni care cer soluţionare imediată etc.;

3) metoda de stimulare a imaginaţiei - conducătorul aduce la cunoştinţa

subalternului probleme ce se vor discuta, şi îl impune pe interlocutor să propună

varianta sa de rezolvare;

4) metoda directă - conducătorul pe scurt, laconic comunică pricinile,

cauzele discuţiei, şi trece la etapa de rezolvare.

Pentru a atrage atenţia interlocutorului, a crea un climat normal al discuţiei,

conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele detalii, "mărunţişuri", care îi

permit să obţină rezultate mari:

- frazele de introducere - clare, laconice, cu un conţinut bogat;

- exteriorul conducătorului trebuie să-l predispună pe subaltern la o discuţie

sinceră;

- stima faţa de interlocutor, atenţia faţa de propunerile, sugestiile lui;

- folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toţi

suntem sensibili la complimente");

- în timpul discuţiei a se interesa de părerea subalternului, a-i cere sfatul -

chiar dacă nu va fi folosit.

2.2. Etapa de transmitere a informaţiei.Această etapă este o prelungire logică a primei etape şi o punte de pregătire

pentru etapa argumentării. La această etapă, scopul conducătorului se reduce la

rezolvarea următoarelor probleme:

- ce îl interesează pe subaltern sau un alt interlocutor;

- descoperirea motivelor şi a ţelurilor interlocutorului;

- transmiterea către el a informaţiei planificate;

26

- formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;

- analiza şi controlul poziţiei (propunerilor ce pot apărea) a interlocutorului.

Etapa de transmitere a informaţiei, din punctul de vedere al structurii sale, e

formată din următoarele elemente:

1) informarea interlocutorului: generală, specială (cu un ţel concret);

2) punerea în discuţie a chestiunilor, problemelor ce necesită o rezolvare;

3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);

4) observarea şi urmărirea reacţiei subalternului la propuneri.

Pentru informarea interlocutorului şi evidenţierea problemelor principale (1-

2), conducătorul poate folosi 5 grupe de întrebări:

Prima - întrebări închise - două variante de răspuns "da" şi "nu". Cu ajutorul

acestor întrebări putem îndrepta mersul discuţiei spre un ţel concret: "Acceptaţi

propunerea mea?" Folosirea acestor întrebări permite conducătorului să afle

argumentele pregătite de către interlocutor, pe care el va trebui să le respingă la

etapa următoare.

A doua grupă - întrebări deschise - la aceste întrebări subalternul sau

interlocutorul nu mai poate răspunde numai "da" sau "nu". Sunt întrebări ce conţin:

cine, când, unde, ce, din ce cauză etc. De exemplu:

- Părerea dumneavoastră cu privire la problema dată?

- Cum aţi ajuns la această concluzie? - De ce socotiţi că e necesar de

realizat...

Folosirea acestor întrebări îi permit conducătorului să treacă de la monolog

la dialog;

- îl face pe subaltern să participe activ la discuţie;

- subalternul devine un izvor de idei şi propuneri care pot fi folosite ori

respinse;

Grupa a treia - întrebări retorice - întrebări ce nu necesită răspunsuri

concrete, ţelul lor de a pune în discuţie alte chestiuni, care până acum n-au fost

rezolvate, sau pentru a obţine sprijinul din partea subalternului în rezolvarea

problemei date: "Îmi pare că avem aceleaşi părere despre această problemă".

Grupa a patra - întrebări de cotitură, schimbare bruscă.

27

Aceste întrebări permit conducătorului să menţină discuţia în direcţia dorită

de el, îi permit să găsească în poziţia interlocutorului părţile vulnerabile, lipsa de

argumente:

- Cum vă închipuiţi o structură optimă, eficientă în condiţiile economiei de

piaţă?

- Care metode de stimulare ne vor permite să mărim productivitatea şi

calitatea muncii?

Aceste întrebări permit de asemenea de a trece de la discuţia unor chestiuni,

pe care deja le-aţi rezolvat, la altele, ce sau ivit în procesul discuţiei.

Grupa a cincia - întrebări de gândire şi chibzuire - ţelul lor este crearea unei

atmosfere de înţelegere reciprocă, îl impun pe interlocutor să se gândească la

propunerea conducătorului, şi la răspunsul său:

- permite să facă unele schimbări în poziţia sa iniţială, că să accepte varianta

propusă de conducător.

Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat în

mare măsură pe capacitatea conducătorului de a asculta interlocutorul. Pentru

conducător e important să respecte unele condiţii:

1. Nici un gând, nici o idee străină, toată atenţia la interlocutor, ţinând cont

de faptul că viteza gândirii e de 4 ori mai mare decât ce a vorbirii. Conducătorul

trebuie să folosească "acest timp liber" pentru analiza critică a propunerilor

subalternului.

2. în momentul când îl ascultă pe subaltern, nu se recomandă de a chibzui

chestiunea următoare, cu atât mai mult, să caute contra-argumentele pentru viitorul

răspuns.

3. E necesar ca din cele auzite de evidenţiat principalul - restul informaţiei

nu necesită o prelucrare, un efort al gândirii.

4. Atenţia trebuie să fie concentrată numai la tema dată, pusă în dezbatere.

Unii conducători în momentul de analiză a propunerilor comit unele greşeli

tipice sau şablon.

28

Prima greşeală - îndepărtarea de la temă - subiectul discuţiei, folosind timpul

"liber", se gândesc la alte probleme, ce nu le permite să-l înţeleagă pe interlocutor,

să folosească ideile lui raţionale.

A doua greşeală - încercarea de a reţine toate faptele, cifrele cu ajutorul

repetării în minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat că cei mai

antrenaţi oameni sunt în stare să memorizeze de prima dată nu mai mult de 5

variante de rezolvare, 5 căi de acţiune în problema dată.

A treia greşeală - punctele vulnerabile - unii conducători şi subalterni au aşa

zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care îi scot din starea

psihologică normală, starea de echilibru sufletesc" - "inflaţie", "creşterea

preţurilor", "micşorarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu

mai sunt în stare să-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conducător, specialist,

găsind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului şi

autoperfecţionării trebuie să se debaraseze de ele.

2.3. Etapa de argumentare.La această etapă ţelurile principale pentru conducător sunt următoarele:

- de a formula varianta sa a deciziei;

- de a schimba (În cazurile necesare) decizia planificată;

- de a elabora o nouă decizie.

În momentul argumentării conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele

sfaturi teoretice (logice şi retorice):

- argumentele să fie clare, simple, concrete, convingătoare;

- ritmul argumentării să corespundă temperamentului individual al

interlocutorului;

- argumentarea să fie corectă, faţă de personalitatea subalternului, de

recunoscut poziţia interlocutorului;

- să nu folosească cuvinte şi fraze ne profesionale;

29

- argumentările să fie cât se poate de bine ilustrate, trebuie să ţineţi minte -

un desen e mai preţios decât 1000 de cuvinte.

Argumentarea ca etapă a convorbirii poate fi divizată în 2 elemente -

argumentarea propriu zisă şi contra-argumentarea

- în caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare

conducător pentru argumentare şi contra-argumentare poate folosi 12 metode

pentru argumentarea sa şi pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate

din ele se recomandă de folosit, însă de cunoscut e necesar).

Metode retorice de argumentare:

1. Metoda fundamentala (de bază) - cu o voce calmă, clar şi concis de a

argumenta poziţia sa, numaidecât e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un

caz rar întâlnit în practică).

2. Metoda de folosire a contradicţiilor - de a căuta în argumentele

interlocutorului punctele slabe - contradicţiile şi de a le folosi în contra-

argumentele proprii.

3. Metoda de argumentare treptată - metoda "melcului", decizia prognozată -

este segmentată în mai multe părţi şi fiecare parte e demonstrată şi argumentată.

4. Metoda de comparaţii - se compară varianta sa şi cea a interlocutorului.

5. Metoda "da" şi "nu" - se recunosc părţile puternice, de neclintit al

argumentelor interlocutorului - "da" - după aceea se evidenţiază părţile slabe, -

"nu".

6. Metoda "bucăţilor" - argumentele interlocutorului se împart în minte în

fragmente - segmente, se contra-argumentează părţile slab argumentate.

7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al

contrazice, în defavoarea sa.

8. Metoda de ignorare - în cazul când nu se poate de contrazis argumentele

interlocutorului, ele pot fi, pur şi simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul

îndreptat, cu ajutorul întrebărilor pe altă cale de discuţie.

9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conducătorul în dependenţă

de situaţie, poate înlocui o variantă de decizie cu alta (prealabil prognozată de el).

30

10. Metoda "hameleonului" - în caz când conducătorul simte că nu va reuşi

să-l convingă pe interlocutor, el schimbă tema discuţiei pe o temă neutră.

11. Metoda de chestionare - cu ajutorul întrebărilor conducătorul află poziţia

interlocutorului, şi în timpul cât acesta răspunde la întrebări, caută argumentele şi

contra-argumentele necesare.

12. Metoda "mirajului, iluziei" - conducătorul recunoaşte, la prima vedere,

temporar, argumentele, poziţia interlocutorului, însă la un moment dat, neaşteptat,

îşi schimbă brusc părerea, poziţia.

În teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care

pot fi folosite numai în momentele critice - "învingătorii nu sunt judecaţi, cel mare

e şi cel mai tare".

Se cunosc următoarele proceduri speculative:

1. Procedura "exagerării" - poziţia interlocutorului se redă, în aşa fel, ca

părţile argumentate să fie micşorate, iar slabe - mărite (artificial).

2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu

ajutorul unui "banc - anecdote" - dacă această metodă o foloseşte interlocutorul, îi

răspundeţi cu aceeaşi monedă, dacă nu sunteţi în stare - nu va rămâne decât să-l

apreciaţi pe interlocutor.

3. Procedura "Autorităţii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor

sale, sunt citaţi autorii renumiţi - filozofi, conducători de state, guverne etc.

4. Procedura "de discreditare" - dacă nu puteţi respinge argumentele

interlocutorului, încercaţi să-l intimidaţi - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte

personal. în caz dacă la adresa dumneavoastră se practică această metodă - o

ignoraţi complet.

5. Procedura izolării - din poziţia interlocutorului se "smulg" unele părţi -

incomplete, logic ne terminate şi sunt tratate ca poziţia lui de bază.

6. Procedura de schimbare a direcţiei discuţiei - de a ocoli zonele de conflict,

de a discuta alte probleme.

7. Procedura de a induce în eroare, în rătăcire - informaţie neclară,

nedefinită; cu subînţelesuri, ca interlocutorul să nu poată găsi "ieşire" - argumente.

31

8. Procedura "de amânare" - se câştigă timpul necesar pentru a pregăti

contra-argumentele - se repetă întrebările deja discutate, variantele deja aprobate -

"hai încă o dată să analizăm" - "repetarea e calea spre câştig".

9. Procedura "apelării" - încercaţi să apelaţi la interlocutor, de a fi înţeles -

"ce aţi face dumneavoastră", "înţeleg, însă cum aţi proceda dumneavoastră?"

10. Procedura "Întrebări-capcane" - interlocutorul răspunzând "da" la prima

întrebare e nevoit să accepte şi varianta finală.

Metodele şi procedurile - folosite la etapa de argumentare şi contra-

argumentare sunt bazate pe o anumită tactică, şi anume:

- folosirea argumentelor în dependenţă de situaţie şi de interlocutor;

- alegerea metodei optime;

- încercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e

necesar de a le aborda la începutul sau la sfârşitul convorbirii, chestiunile mai

"delicate" pot fi discutate în prealabil - "unul la unul" dacă la şedinţă vor participa

mai mulţi lucrători, în unele cazuri - se cere o întrerupere - pentru "răcire" şi

calmare;

- stimularea interesului la interlocutor - să-l interesaţi în discuţia dată;

- folosirea argumentării duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;

- personificarea argumentării - întrebările concrete, către persoana cu care

discutaţi;

- la sfârşit de făcut o generalizare, total al celor discutate şi argumentate;

- folosirea contra-argumentelor.

2.4. Etapa de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conducător

rezolvă următoarele probleme:

- delimitarea (În gând) a propunerilor interlocutorului pe părţi;

- analiza acestor părţi, evidenţierea şi folosirea punctelor vulnerabile;

- neutralizarea observaţiilor interlocutorului;

- contrazicerea propunerilor interlocutorului.

32

E necesar de menţionat că, deşi această etapă, la prima vedere seamănă cu

etapa de argumentare şi contra-argumentare (mai ales), între ele există o deosebire

esenţială:

1) După predestinaţie – contra-argumentarea se foloseşte ca un instrument,

mijloc-operativ, pentru a-l împiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a

nu-i permite să ia iniţiativa în mâniile sale. Iar la etapa de neutralizare

interlocutorul, în linii generale de acum a acceptat propunerea conducătorului, şi

încearcă să-şi schimbe, într-o oarecare măsură, decizia luată.

2) După manieră, stilul de tratare - dacă contra-argumentarea e bazată pe

logică, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazată pe metode şi proceduri

emoţionale, psihologice.

Conducătorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat să cunoască

pricinile, cauzele pretextelor, observaţiilor, replicilor subalternului.

Aceste cauze pot fi:

I. Reacţia de apărare - când subalternul ori n-a înţeles argumentele

conducătorului, ori pur şi simplu nu vrea să accepte până la urmă, definitiv varianta

propusă de conducător.

II. Reacţia sportivă - interlocutorul acceptă varianta propusă de conducător,

însă vrea să lupte până la urmă, să se pregătească de lupte viitoare - caută la

conducător părţile slabe, vulnerabile.

III. Reacţia tactică - interlocutorul, cu ajutorul observaţiilor, replicilor, vrea

să câştige din timp, pentru a pregăti nişte argumente noi.

În procesul discuţiei pot să apară, să fie folosite de interlocutor următoarele

tipuri de observaţii, pretexte, replici:

1) Observaţiile nespuse-multe - când interlocutorul n-a făcut nici o

observaţie, nu vrea să le spună, sau se teme de pedeapsă, conducătorul e dator:

a) să analizeze reacţia subalternului - se vede, după exteriorul său, că nu e de

acord, vrea să spună ceva;

b) pricina - nu i-a permis să obiecteze;

c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaţiile lui.

33

2) Pretextele - după conţinutul său nu coincid logic cu întrebarea discutată,

cu varianta propusă de către conducător, se folosesc de către interlocutor pentru a

întrerupe discuţia. Pricina - n-a fost bine pregătită etapa de argumentare şi de

contra-argumentare.

3) Observaţiile agresive - sunt bazate în majoritatea cazurilor pe factori

psihologici, emoţionali, când interlocutorul organic nu-l acceptă pe conducător -

"n-am să fac !.", un cuvânt - două ca răspuns.

4) Observaţiile ironice răutăcioase - sunt cauzate de starea sufletească a

subalternului, dispoziţiei rele. Conducătorul în acest caz: încearcă o replică de

umor şi satiră, sau să ignore răutatea interlocutorului.

5) Observaţiile pentru a primi informaţia necesară - în caz când subalternul

în principiu, în general e de acord cu conducătorul, a acceptat propunerea lui, însă

doreşte să afle o informaţie suplimentară, să clarifice momentele neclare pentru el.

6) Tendinţa de a se evidenţia - interlocutorul vrea să demonstreze că are

părerea sa în problema dată, şi că va îndeplini varianta propusă de către

conducător, numai de aceea că este nevoit, obligat de postul conducătorului.

7) Observaţiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea să demonstreze

- cazul lui e unic, ieşit din comun, şi nu poate fi rezolvat atât de uşor şi simplu, ca

urmare a faptului că conducătorul n-a putut să argumenteze propunerile sale. E

necesar de a interesa subalternul în rezolvarea problemei.

8) Observaţiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea să înţeleagă ce are

de îndeplinit, să concretizeze unele detalii.

9) Observaţiile "finale" - ultima încercare - pentru a mai câştiga timpul, de a

nu realiza varianta propusă de conducător - "pierdere de timp".

Pentru a neutraliza pretextele, observaţiile, replicile menţionate, fiecare

conducător poate să folosească următoarele metode:

1) Folosirea autorităţii - pentru a neutraliza interlocutorul, conducătorul îşi

argumentează poziţia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane

renumite şi recunoscute de subaltern în calitate de autoritate.

2) Metoda bumerangului - ca şi la etapa de argumentare.

34

3) Concentrarea observaţiilor - conducătorul nu răspunde la fiecare

observaţie, replică în parte, dar cu ajutorul unei fraze caută să respingă câteva.

4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conducătorul acceptă observaţiile,

replicile, iar după aceasta le neutralizează - mai repetă încă o dată avantajele

propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.

5) Metoda de parafrazare - conducătorul repetă observaţiile interlocutorului

şi încearcă să-i răspundă într-un mod diferit, cu alte fraze, îmbinări de cuvinte -

fără a schimba esenţialul - o redactare a variantei sale.

6) Metoda "acceptare convenţională" - conducătorul primeşte observaţiile,

replicile interlocutorului, însă, după ce subalternul "s-a răcit, s-a liniştit", - din nou

se întoarce la varianta sa.

7) Metoda de apărare - în cazurile când interlocutorul într-un ritm accelerat

face multe observaţii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu răspunde direct

la fiecare din ele, dar de a merge spre ţelul său (de a nu ataca, ci de a se apăra) -

după apărare trece la atac.

8) Metoda de comparare - observaţiile, replicile interlocutorului pot fi

comparate cu cazurile analogice din întreprinderea dată, sau din practica altor

organizaţii, asociaţii.

9) Metoda de chestionare - conducătorul nu răspunde direct, concret la

observaţiile interlocutorului, dar la rândul său îi pune o serie de întrebări în aşa un

mod, ca interlocutorul, răspunzând la ele, singur să neutralizeze propunerile sale.

10) Metoda de preîntâmpinare - conducătorul nu aşteaptă observaţiile,

replicile interlocutorului, din contra - singur le foloseşte.

11) Metoda "de amânare" - observaţiile interlocutorului nu sunt respinge, ci

amânate - "E interesantă idea dumneavoastră, dar rezolvarea ei - în discuţia

următoare".

Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazează pe o tactică unică, şi

anume: conducătorul pentru a neutraliza observaţiile interlocutorului îndeplineşte

următoarele operaţii şi proceduri:

I. Localizarea - aprecierea tipului observaţiei sau a replicii;

- alegerea metodei de neutralizare;

35

- alegerea tacticii de neutralizare.

II. Nu se recomandă de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicată,

brutală, fraze de timpul: "Nu aveţi dreptate", "Am avut în vedere absolut altceva",

"nu aveţi nici o pricină de a refuza".

III. în procesul de neutralizare conducătorul nu trebuie să uite de stima faţă

de interlocutor, fiecare replică, observaţie trebuie să o asculte liniştit, fără prea

mari emoţii.

IV. Replicile interlocutorului date cu ţelul de-aşi păstra autoritatea,

prestigiul, trebuie să fie recunoscute şi chiar stimulate.

V. Răspunsurile la replici şi observaţii e bine să fie laconice, nu trebuie de

început din nou discuţia.

VI. Controlul asupra reacţiei interlocutorului: cu ajutorul unor întrebări,

conducătorul poate să aprecieze, dacă subalternul a acceptat sau nu propunerile

sale.

VII. Conducătorul nici într-un caz n-are dreptul să neutralizeze replicile şi

observaţiile interlocutorului pe un ton dispreţuitor, să-şi demonstreze

superioritatea.

VIII. Conducătorul poate să practice neutralizarea în patru situaţii, variante:

a) până la încercările interlocutorului, să facă observaţiile sale - să-l prevină

pe interlocutor;

b) îndată după replica interlocutorului;

c) să-şi rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gândi;

d) niciodată (În cazurile când observaţiile sunt provocatoare, răutăcioase).

Luarea (adoptarea) deciziei.

La această etapă conducătorul rezolvă următoarele probleme:

- realizarea, atingerea scopului (ţelului) iniţial-strategic;

- asigurarea unei atmosfere normale în finalul discuţiei;

- stimularea şi interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;

- întocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate.

Conducătorul trebuie să ţină minte, că anume sfârşitul discuţiei (ca şi începutul ei)

se memorizează cel mai bine de către participanţi. De aceea teoria susţine, că

36

fiecare conducător, pentru a evidenţia această etapă, trebuie să cunoască şi se

folosească câteva fraze tipice, şabloane - "Să facem unele totaluri", "La sfârşitul

discuţiei..."

Pentru a trece la ultima etapă, conducătorul trebuie să fie convins că:

- discuţia a fost reuşită - subalternul a înţeles idea principală pentru el, cu ce

ţel a avut loc discuţia dată;

- poziţia sa a fost argumentată;

- la întrebările interlocutorului au fost date răspunsuri satisfăcătoare;

- a reuşit să neutralizeze replicile şi observaţiile interlocutorului;

- a găsit tonul, metoda, tactica eficientă a discuţiei;

- subalternul este interesat în realizarea deciziei propuse.

Orice finalizare e necesar să conţină şi varianta de retragere, - în caz dacă

conducătorul n-a fost în stare să-şi realizeze scopul său, el trebuie să folosească o

cale de retragere - prognozată din timp.

37

Concluzie

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influenţa personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii eficienţi nu întotdeauna sunt şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între conducător şi lider-conducerea e un proces intelectual şi fizic al conducătorului, rezultatul căruia este că subalternii îşi îndeplinesc obligaţiile, iar efectul liderului este un proces de influenţă a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conducătorul stă în fruntea organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi are unele drepturi, puterea lui e bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul nu are putere formală, numai capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu un anumit ţel sau scop. Influenţa (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relaţiile, impresiile altor persoane.Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la ameninţare cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e obligat să cunoască şi să folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte puterea sa ne formală.Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra comportării lor).În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea pe scara ierarhică, reducerea etc.). însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii săi - informaţia şi prelucrarea ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din această cauză conducătorul trebuie să menţină o balanţă a puterii şi dependenţei faţă de subalterni.

38

39