Ruta de Mejora Escolar Argumentada - Inicio - … · Ruta de Mejora Escolar Argumentada 4 Instituto Mexicano para la Excelencia Educativa, A.C. La progresiva autonomía de los centros

Ruta de Mejora Escolar Argumentada


1 Instituto Mexicano para la Excelencia Educativa, A.C.

Ruta de Mejora Escolar Argumentada. Objetivo general.

Los directivos escolares y autoridades educativas desarrollarán las competencias

profesionales necesarias para mejorar la calidad de los servicios educativos que ofrecen sus escuelas y por tanto, el logro educativo de los alumnos, mediante el proceso de

diseño, implementación, argumentación y evaluación de la Ruta de Mejora como un sistema de calidad continua en las escuelas.

¿Qué vamos a aprender?

La relación existente entre autonomía escolar, dirección y liderazgo educativo y participación social; como factores que promueven la calidad educativa.

Conocer el proceso de diseño, implementación, argumentación y evaluación de la

Ruta de Mejora Argumentada.

Analizar y vivenciar el proceso de argumentación de la Ruta de Mejora.

Valorar los beneficios de la autonomía escolar en la selección de objetivos, metas y estrategias acordes a la realidad interna y externa del plantel en el logro académico de los alumnos.

Promover el liderazgo personal del directivo escolar, así como identificar las características que le permitirán ser un líder cálido, cercano, educativo y

transformacional; que convoca a la comunidad al trabajo colegiado.

Contenido temático.

Parte 1. Autonomía, dirección escolar y participación social.

Parte 2. La Ruta de Mejora Escolar como un sistema de calidad continua en las escuelas.

Parte 3. La argumentación en la Ruta de Mejora Escolar.

Parte 4. Juntos diseñamos la Ruta de Mejora Escolar Argumentada.

Parte 5. Liderazgo educativo.



Una de las funciones importantes del director es hacer posible este equilibrio y conseguir

un sistema de participación que mejore la gestión y refuerce el sentimiento de contribución personal a una tarea colectiva.

La gestión educativa supone una nueva concepción del director, quien tiene que trabajar en la escuela más abierta al exterior; con mayor autonomía, pero de mayores exigencias, y con el objetivo de responder a las demandas, a veces contradictorias, de todos los

sectores que participan en la tarea educativa: alumnos, profesores, padres y administración escolar.

La gestión promueve el desarrollo de la escuela tiene que incorporar mecanismos de evaluación interna que permitan conocer su funcionamiento, detectar las áreas de crecimiento y planear en consecuencia. La evaluación se convierte, de esta forma, en un

poderoso medio de información, de participación y de control.

Algunos elementos que se requieren para consolidar la autonomía escolar:

La OCDE realizó un informe sobre las condiciones para lograr la eficacia de las escuelas a través del ejercicio de la autonomía escolar.

Debe tener su origen y justificación en principios educativos y no solo reducirse a la administración de recursos.

Incrementa su efectividad cuando está encaminada a mejorar el aprendizaje de los

alumnos.

Debe ser gradual y apoyada por las autoridades educativas local y central.

Mejora la eficacia de la escuela cuando se desarrolla de acuerdo a un marco de

participación y de responsabilidad compartida.

Tiene más consecuencias positivas cuando el director es un líder educativo.

La autonomía genera nuevas relaciones y también tensiones, dentro y fuera de la escuela. Se requiere establecer estrategias que promuevan la colaboración, innovación y responsabilidad de todos los involucrados.



La progresiva autonomía de los centros docentes y la participación social en el proceso, influye también en otros campos de la estructura social, como son servicios

públicos, industria, comercio, etc.

Dentro de ella se desarrolla el proceso educativo por excelencia, es el centro de la

transformación educativa.

La escuela para lograr la eficacia, demanda cierto grado de libertad para tomar

decisiones a nivel local, con límites y responsabilidades; por ello, para el ejercicio de la autonomía escolar son básicas: la evaluación y la rendición de cuentas.

El órgano fundamental para el ejercicio de la autonomía es el Consejo Técnico

Escolar, que es en donde se reflexiona y dialoga sobre las metas educativas a conseguir.

La escuela con autonomía, decide sus propias estrategias para alcanzar las metas

educativas.



La autonomía requiere:

Un director que está cerca de sus maestros, tiene tiempo para ellos, enterado de

cómo funciona la escuela, de los programas que se siguen, que se pasea por los pasillos y patios de la escuela, se mezcla entre los alumnos, platica con ellos, los trata individualmente, se gana su confianza y cariño.

Un director que escucha, promueve que los estudiantes manifiesten sus opiniones y

propuestas para que se sientan a gusto en su escuela, involucra a los padres de familia y facilita su participación en el proyecto educativo.

Un director con entusiasmo, capaz de entusiasmar, que se apoya en su equipo de

maestros para promover el aprendizaje y el éxito escolar en todos y cada uno de los alumnos.

Un líder-directivo congruente, confiable, que se le conoce más por lo que hace, que

por lo que dice; por lo que promueve y alienta que por lo que controla e impide; lejos de su oficina, más entre su gente; que agradece, impulsa, alienta, sueña y hace

soñar..., un líder que le apuesta a la educación como el motor para hacer mejores personas, mejores alumnos y maestros.

El principal recurso con el que cuenta el maestro, es su propia persona.

Carl Rogers.

La capacidad y voluntad para delegar, distribuir y compartir el liderazgo entre los

colaboradores, habilitándoles y dándoles poder para resolver problemas y tomar decisiones en su ámbito de competencia.

Un liderazgo del cambio, con una lectura inteligente, consciente de la realidad que le permita diagnosticar los puntos fuertes, áreas de mejora de su escuela, con

perspectiva del futuro, con la capacidad de motivar a sus colaboradores hacia la búsqueda de nuevas respuestas, con la fortaleza emocional necesaria para afrontar y

manejar el cambio.

Un liderazgo con amplios conocimientos, experiencia en la conducción y manejo de

grupos, competente, sensible a las necesidades de los miembros de la comunidad educativa, que se siente cómodo ante las situaciones de cambio, que proporciona

energía, ejemplo, que es capaz de influir y de implicar a las personas alrededor de un proyecto común.



Dirección y liderazgo educativo.

El director escolar tiene gran incidencia en la calidad educativa de la escuela. Con su conocimiento, experiencia y estilo de liderazgo tiene la oportunidad de hacer una

diferencia en la vida de los alumnos, los docentes, las familias y la comunidad. El director escolar deberá administrar la escuela y al mismo tiempo ejercer el liderazgo educativo.

Los buenos directores asumen ambas funciones de forma simultánea y son capaces de

distribuir su tiempo entre ellas equilibradamente; deben dar cuenta a la comunidad o a la administración educativa de cómo se realiza la enseñanza en su centro y de qué

aprenden sus alumnos, mientras que, al mismo tiempo, deben favorecer la colaboración entre todos los profesores, la confianza mutua y el desarrollo de su autonomía la gestión del centro y el liderazgo pedagógico. La necesidad de gestionar de forma más eficiente

los recursos del centro y su dedicación al proceso de enseñanza-aprendizaje, necesaria relación entre el director y el proceso de instrucción, de donde deriva el concepto de

liderazgo instruccional.

Ser un líder cercano, cálido, congruente y al mismo tiempo asertivo. Ejercer un liderazgo situacional centrado en la persona, que va tomando cuenta de la motivación,

conocimientos y experiencia de cada uno de sus colaboradores y alumnos; tiene claras las metas institucionales a lograr, así como de las estrategias que les permitirán la

consecución de las mismas, son algunos de los rasgos personales que promueven la cohesión y sentido de pertenencia en las escuelas.

Relacionamos a continuación algunas de las formas de actuar que le permiten liderar, de

manera positiva, el proyecto educativo de su institución.

‐ Promover la puesta en práctica de la misión o razón de ser de la institución, la escuela

que somos.

‐ Tener una visión estratégica y promover la planeación a mediano y corto plazo, proyectando la visión, objetivos y metas institucionales y asumiéndolos como una

tarea de todos; facilitando la puesta en común de la escuela que queremos ser.

‐ Implicar a sus colaboradores en el proyecto educativo de la escuela.

‐ Asignar tareas y responsabilidades a cada miembro del equipo.

‐ Clarificar los objetivos y las metas a conseguir para cada grupo de la comunidad educativa (directivos, docentes, alumnos, padres, personal de apoyo).

‐ Escuchar las sugerencias de los demás y tratar de aprovechar lo positivo de ellas.

‐ Informar oportunamente al equipo sobre logros, problemas, dificultades que se

presentan.



‐ Manejar los problemas y situaciones conflictivas de manera positiva.

‐ Animar y motivar a su equipo de trabajo, alumnos y padres de familia a dar su mayor esfuerzo en cada momento de la vida escolar, realizando en términos concretos la

aspiración de ser mejor en lo personal, como colectivos y como comunidad escolar.

‐ Asignar tiempos y metas a conseguir para cada miembro del equipo.

‐ Realizar un seguimiento periódico del avance del grupo y dar retroalimentación

positiva.

‐ Mantener al equipo unido para conseguir las metas propuestas.

‐ Generar un gran sentido de pertenencia a la escuela, incluyendo a todos los colectivos que la conforman.

‐ Realizar una delegación eficaz con sus docentes y equipo directivo; generando un

liderazgo transformación y compartido.

‐ Promover constantemente la cultura de la calidad.

El liderazgo transformacional o compartido propicia el desarrollo de líderes dentro de la

misma; asumiendo la responsabilidad social que todo directivo tiene de promover el talento humano dentro de su organización, y desde luego, impulsando la eficiencia y

eficacia en el logro de resultados académicos y metas institucionales.



Características del liderazgo instruccional.

• Organizar los objetivos de la escuela.

• Comunicar los objetivos de la escuela.

Claridad en los objetivos y metas

de la escuela.

• Promover una instrucción de calidad.

• Supervisar y evaluar la instrucción.

• Distribuir y proteger el tiempo e instrucción.

• Coordinar el currículo.

• Controlar el progreso de los estudiantes.

Calidad educativa.

• Establecer expectativas y niveles positivos.

• Mantener una alta visibilidad.

• Proporcionar incentivos para los profesores y los

estudiantes.

Promover un clima de diálogo

y aprendizaje académico.

• Crear un ambiente seguro y ordenado de aprendizaje.

• Proporcionar oportunidades para una implicación

significativa de los estudiantes.

• Desarrollar colaboración y cohesión entre el equipo de profesores.

• Incorporar recursos externos en apoyo de los objetivos

de la escuela.

• Establecer relaciones entre la casa y la escuela.

Crear una ambiente que

propicie el aprendizaje.



El estilo de liderazgo no procede exclusivamente de las características personales del director, es preciso tener en cuenta los factores contextuales, las características de los alumnos y de sus familias, las expectativas de los padres, el entorno social y geográfico,

los objetivos y valores que están establecidos en el sistema educativo y que influyen en todos los centros docentes. La cultura del centro procede, en gran medida, de la cultura

social. Son después los profesores quienes, a partir de sus propios valores educativos y de sus experiencia profesionales, construyen de forma relativamente autónoma la cultura propio de su escuela.

Este objetivo de transformar la cultura del centro constituye uno de los rasgos principales

de lo que se ha denominado el liderazgo transformacional. El Líder transformacional no se plantea solamente resolver los problemas técnicos del centro, sino que añade a las tareas y responsabilidades de la gestión aquellas otras que proceden de los proyectos y

valores que trata de impulsar en la escuela. Entre sus objetivos está la creación de un clima de trabajo que favorezca el compromiso de los profesores en un proyecto

elaborado en común y, por tanto, compartido. En relación con la formación, el líder transformacional tiene en cuenta los intereses individuales de cada profesor, pero dentro del contexto de las necesidades y prioridades que la escuela ha establecido.

El trabajo del líder transformacional contribuye a mejorar la capacidad de todos los

miembros de la organización para resolver los problemas que se plantean. Promueve culturas escolares de colaboración.

Estrategias para influir en la cultura de la escuela:

Reconocer la cultura de la escuela y

promover su mejora

Realizar una buena gestión

Impulsar el desarrollo de los

profesores

Establecer una comunicación

directa y frecuente

Compartir el liderazgo y

responsabilidad

Utilizar símbolos para expresar los valores culturales



El interés del director por favorecer la formación, la competencia profesional, las

condiciones de trabajo y el progreso de los profesores contribuye a mejorar el clima del centro, las relaciones entre los profesores y en última instancia, los procesos

instruccionales de los alumnos.

El liderazgo debe estar también distribuido y potenciado, por lo que el director ha de favorecer la iniciativa y la responsabilidad de los profesores para que desarrollen

propuestas constructivas que mejoren el funcionamiento de la escuela.

El director debe desarrollar cauces amplios de participación y sentimientos de

pertenencia y compromiso de la comunidad educativa con los objetivos de la escuela, pero debe ser consciente, al mismo tiempo, de que la escuela tiene que establecer relaciones con otras instituciones y grupos sociales con el fin de enriquecer su oferta

educativa y ampliar las experiencias de sus alumnos.

La participación social.

La colaboración de todos los sectores de la comunidad educativa en el funcionamiento de

la escuela y en el proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos. En un tiempo como el actual, en el que las demandas hacia la educación son cada vez mayores y en el

que es difícil reducir el aprendizaje de los alumnos al horario escolar, cada vez es más importante ampliar la participación y facilitar la colaboración entre todos los agentes educativos.

La participación social se refiere también a los profesores, a los alumnos y a otros sectores sociales. Incluye a todos los sectores sociales que tengan interés en ampliar la

oferta educativa y contribuir a que se produzcan mejores condiciones para la enseñanza: asociaciones profesionales, organizaciones no gubernamentales, voluntariado, antiguos alumnos, etc.

Aunque su papel se sitúa más bien en las actividades extra escolares que un centro realiza y sus incidencias es lógicamente menor que la de profesores, padres y alumnos,

su contribución puede dinamizar enormemente la vida y las actividades de un centro.

Es importante considerar que en la actualidad, la situación de los padres es heterogénea debido a: los niveles de formación son muy diferentes, la presencia de un único

progenitor al cuidado de los hijos es frecuente, el tiempo disponible de los padres es menor y la tensión personal de los adultos, fruto de inestabilidad laboral y familiar.

Cuando se establece una relación constructiva entre padres y escuela basada en objetivos compartidos, en el respeto mutuo y en el reconocimiento de lo que el otro

aporta al proceso educativo, se crea un contexto más favorecedor del aprendizaje del alumno, tanto en la escuela como en la familia. Existen algunas características familiares que contribuyen al éxito escolar: comunicación afectiva y efectiva entre padres e hijos,

apoyo a la lectura, hábitos de trabajo, control del tiempo y de la televisión.



Podríamos concluir qué...

1. La participación en el nivel individual.

a) Participación en las actividades escolares.

Organización de actividades extraescolares y la colaboración de los padres en los

actos culturales, excursiones o visitas externas que se programan para los alumnos son los mecanismos más habituales en los que se concreta este tipo de cooperación. Actividades que el profesor realiza en el aula para sus alumnos es menos frecuente.

No se confía en que estas prácticas sean positivas para los alumnos, ya que la presencia de los padres en el aula puede distraerlos, su intervención educativa puede

no ser la adecuada y, en general, su preparación docente es claramente inferior a la de los profesionales de la enseñanza.

b) La comunicación entre la escuela y los padres.

Una de las formas más habituales de coordinación entre los profesores y los padres

es la información que se envía a las familias desde la escuela sobre los progresos del alumno: evaluaciones, informes, orientación.

El estatus socioeconómico no es tan importante como los valores familiares, las actitudes, las aspiraciones educativas y los factores culturales presentes en las prácticas familiares en relación con la educación de los hijos.

Las estrategias positivas de apoyo a la educación de los hijos se encuentra en todo tipo de estructuras familiares; monoparentales o biparentales, de diferente clase social o de diferente cultura.

Muchas acciones de apoyo a los hijos se realizan fuera de la vista de los profesores, lo que puede conducir a que éstos, si no mantienen una comunicación fluida con los padres, desconozcan la implicación de los padres.



c) La implicación de los padres en el trabajo escolar de los niños.

La comunicación entre padres e hijos, las prácticas conjuntas de lectura y el interés en los progresos del niño tienen una enorme importancia en el aprendizaje de los

alumnos. Hay factores familiares que promueven el aprendizaje de los alumnos:

Las actitudes de los padres para disfrutar leyendo con sus hijos, para estimular su curiosidad o para acercarles a experiencias culturales enriquecedoras están creando un

currículo familiar. Además de las actitudes hay que tener en cuenta la competencia y preparación de los padres.

No todos los padres se sienten capaces de crear situaciones estimulantes para sus hijos y muchos dudan sobre cuál es el mejor camino para ayudarles. La formación de los padres

en estas estrategias y habilidades tendrá consecuencias positivas no sólo en el aprendizaje de los hijos, sino también en las relaciones que se establezcan entre unos y otros.

2.- La participación en el nivel colectivo. Por su parte. La participación en el nivel colectivo puede concretarse en dos formas

principales:

Hábitos de trabajo y

organización del horario en la

familia.

Orientación disponible de los padres y ayuda en el trabajo

escolar.

Estimulación intelectual,

especialmente en el desarrollo del

lenguaje.

Aspiraciones académicas de los

padres y expectativas para

sus hijos.

Consejos escolares de participación.

Asociación de padres de familia.



Te recordamos las Características de las escuelas eficaces, (Sammons y otros, 1995).

Liderazgo Profesional.

‐ Firme y propositivo.

‐ Enfoque participativo.

‐ Profesional destacado.

Visión y metas compartidas. ‐ Unidad de propósito.

‐ Consistencia y colaboración.

Un ambiente favorable de aprendizaje.

‐ Una atmósfera ordenada.

‐ Un ambiente de trabajo atractivo.

Concentración en la enseñanza y en el

aprendizaje.

‐ Énfasis académico.

‐ Orientación al rendimiento.

Expectativas elevadas.

‐ Altas expectativas generalizadas.

‐ Expectativas comunicadas.

‐ Proporcionar retos intelectuales.

Liderazgo Profesional.

Visión y metas compartidas.

Un ambiente favorable de aprendizaje.

Concentración en la enseñanza y en

el aprendizaje.

Expectativas elevadas.

Refuerzo positivo.

Seguimiento del progreso.

Derechos y responsabilidades de

los alumnos.

Enseñanza intencional.

Una organización

para el aprendizaje.

Cooperación familia-escuela.



Refuerzo positivo. ‐ Disciplina clara y justa.

‐ Retroalimentación.

Seguimiento del progreso. ‐ Seguimiento de la acción de los alumnos.

‐ Evaluación de los resultados de la escuela.

Derechos y responsabilidades de los alumnos.

‐ Alumnos con alta autoestima.

‐ Posiciones de responsabilidad.

‐ Control de trabajo.

Enseñanza intencional.

‐ Organización eficiente.

‐ Claridad de objetivos.

‐ Lecciones estructuradas.

‐ Práctica adaptada.

Una organización para el

aprendizaje.

‐ Desarrollo de los profesores basado en la

escuela.

Cooperación familia-escuela. ‐ Implicación de los padres.



RReeccuueerrddaa......

‐ La autonomía y gestión, dirección y liderazgo educativo y la participación

social, son factores que inciden directamente en la calidad educativa y están estrechamente vinculados.

‐ La autonomía implica que la escuela tenga capacidad de decisión en la implementación de los planes y programas, considerando las necesidades específicas de sus alumnos, maestros, familias y entorno.

‐ Para ejercer la autonomía, el directivo escolar deberá convocar al trabajo colegiado para partir de un autodiagnóstico institucional, para proseguir

con el diseño, la implementación, la evaluación y la rendición de cuentas a través de la Ruta de Mejora.

‐ La autonomía requiere liderazgo. Un director capaz de gestionar el cambio

hacia la calidad educativa de la escuela y al mismo tiempo ejercer un liderazgo educativo centrado en la instrucción y logro educativo de los

alumnos.

‐ El liderazgo compartido o transformacional permite la formación y acompañamiento de nuevos líderes educativos en la escuela, promoviendo

por tanto, la aportación del colegiado en la construcción dinámica y permanente del proyecto educativo.

‐ La participación social es elemento clave para promover la calidad educativa de la escuela y se refiere a la contribución a la mejora de la

escuela que brindan padres de familia, alumnos, docentes, exalumnos,

personas de la comunidad, asociaciones profesionales.



PPaarrttee 22..

LLaa RRuuttaa ddee MMeejjoorraa EEssccoollaarr ccoommoo uunn ssiisstteemmaa ddee ccaalliiddaadd ccoonnttiinnuuaa eenn llaass

eessccuueellaass..

Autonomía de gestión y liderazgo educativo.

1

Sabemos que la Ruta de Mejora es un proceso decalidad continua en nuestras escuelas.

Que nos permitirá evaluar la situación actual, planear

metas y estrategias, y lo más importante, elevar lacalidad educativa del centro escolar.

Será necesario por tanto, hacer gala de nuestroliderazgo educativo y motivación al trabajocolaborativo, de tal forma que todos los colegiados

que integran la escuela aporten sus talentos e ideaspara el logro educativo de los alumnos.

Y como directivos sabemos que el día de hoy parte denuestra evaluación implicará la argumentación osustentación que hagamos de las metas y estrategias

que hemos planeado para impactar en logroeducativo con la situación real de la cual partimos alinicio del ciclo escolar.

Esperamos los contenidos y ejercicios les sean deutilidad...

Cómo se relacionan la autonomíade gestión y el liderazgo educativo.

“Capacidad de la escuela para mejorar el servicio educativo que ofrece.”

3

¿?



4

Implica:

1. Que cada escuela se constituya como

una comunidad en donde prevalezcan

una visión común, comunicación y

colaboración efectivas entre directivos,

docentes, alumnos, padres de familia y

autoridades para mejorar continuamente

el servicio educativo.

2. Establecer metas y estrategias para

lograrlo.

3. Buscar soluciones particulares para cada

escuela desde el interior de la misma.

La Ruta de Mejora Escolar como un sistema de calidad continua en las escuelas.

5

Proceso

El colectivo docente y directivo

organizan acciones y

metas

de fortalecimiento

de la comunidad

escolar

para desarrollar profesionalmente

a docentes

y mejorar el aprendizaje

de los alumnos



Es un sistema de gestión escolar dinámico que pone de manifiesto la

autonomía de las escuelas, ya que permite a la comunidad escolar

ordenar y sistematizar sus procesos de mejora.

La autonomía y la gestión escolar

facilitan la toma de decisiones para

iniciar procesos encaminados a la

calidad continua. Es una construcción

colectiva y dinámica.

6

Estrategias

7

1. Promover la autonomía de gestión escolarmediante el crecimiento personal, liderazgo ydiálogo académico del colegiado.

2. Revitalizar el Consejo Técnico Escolar y de Zonacomo una herramienta de evaluación, planeación,

análisis, seguimiento y profesionalización, a través dela Ruta de Mejora Escolar.

3. Establecer un vínculo estrecho con los Consejos deParticipación Social, animándolos a aportar ycontribuir a la calidad educativa del plantel.



Escuela como

centro de la tarea

educativa.

Ejerce su autonomía de

gestión.

A través del Consejo Técnico

Escolar.

Para tomar decisiones

conjuntas hacia la mejora

educativa. Construir ambientes de convivencia

La dirección escolar, una oportunidad de mejorar la calidad educativa en la escuela y por tanto, el logro educativo de los alumnos.

1. Los directivos escolares son fundamentalesen el cumplimiento de la misión de laescuela, ofrecer un servicio educativo decalidad.

2. Depende en gran medida del liderazgo,coordinación y gestión del director.

9



Perfil directivo

10

Dimensión

1

Director que conoce a la escuela y el trabajo en el aula, así

como las formas de organización y funcionamiento escolar para

que los alumnos aprendan.

Dimensión

2Director que ejerce una gestión escolar eficaz para la mejora del

trabajo en el aula y los resultados educativos de la escuela.

Dimensión

3Director que se reconoce como profesional que mejora

continuamente para asegurar un servicio educativo de calidad.

Dimensión

4

Director que asume y promueve los principios éticos y legales

inherentes a su función y al trabajo educativo, a fin de asegurar

el derecho de los alumnos a una educación de calidad.

Dimensión

5

Un director que reconoce el contexto social y cultural de la

escuela y establece relaciones de colaboración con la

comunidad, zona escolar y otras instancias.

Etapas, aspectos e instrumentos de evaluación.

11

• Expediente de evidencias de la función directiva. Etapa 1

• Examen de conocimientos y habilidades directivas.Etapa 2

• Ruta de mejora argumentada.Etapa 3



Etapa 3. Ruta de Mejora Argumentada.

El director también elaborará unescrito en el que analice, justifique,sustente y de sentido a lasacciones elegidas para atenderlas prioridades de la escuela.

12

En esta etapa de evaluacióndel desempeño, el directorevidencia su capacidad paracoordinar el diseño de una

Ruta de Mejora en la que seidentifiquen las prioridades dela escuela, una propuesta deacciones para atenderlas yevaluar los resultados.

1 2

13

El director elaborará la Ruta de Mejora Escolar Argumentada en dos momentos y

relativa a los siguientes rubros:




‐ La Ruta de Mejora es un sistema de calidad continua en las escuelas para

mejorar el servicio educativo que ofrecen. Es un proceso en el colectivo directivo y docente organizan acciones y metas de fortalecimiento de la

comunidad escolar para desarrollar profesionalmente a los docentes y mejorar el aprendizaje de los alumnos.

‐ Es un sistema de gestión escolar dinámico que pone de manifiesto la

autonomía de las escuelas, ya que permite a la comunidad escolar ordena y sistematizar sus procesos de mejora.

‐ Implica que cada escuela se constituya en una comunidad donde prevalezcan una visión común, comunicación y colaboración efectivas entre para mejorar los colegiados para mejorar continuamente la calidad

educativa.

‐ La escuela es considerada el centro de la tarea educativa, ya que ejerce su

autonomía a través del Consejo Escolar para tomar decisiones conjuntas para mejorar el aprendizaje, abatir el rezago y la deserción escolar; así como construir ambientes de convivencia escolar sana, pacífica, solidaria e

inclusiva.

‐ El cumplimiento de la tarea fundamental de la escuela depende en gran

medida del liderazgo, coordinación y gestión del director.

‐ El director elaborará la Ruta de Mejora Argumentada en dos momentos y

relativa a los siguientes rubros: contexto interno y externo de la escuela, autodiagnóstico institucional, prioridades y metas, acciones para atender las prioridades, acciones para el seguimiento de las prioridades y

estrategias para la evaluación de los resultados de la gestión directiva.



PPaarrttee 33..

LLaa aarrgguummeennttaacciióónn eenn llaa RRuuttaa ddee MMeejjoorraa EEssccoollaarr..

Empecemos por analizar

¿Qué entendemos por argumentación?

Argumentar significa:

Ofrecer un conjunto de razones o pruebas en apoyo a una conclusión.

Refiriéndonos específicamente a la Ruta de Mejora.

Argumentar significa:

Sustentar, justificar y dar sentido a las metas y estrategias programadas para atender las prioridades de la escuela.

Comprobar con evidencias, que las áreas de crecimiento han sido detectadas con un diagnóstico

pertinente y que la ruta crítica diseñada e implementada en el centro escolar para atender dichas prioridades es la idónea para satisfacer las

necesidades.



Elementos de la argumentación.

Para argumentar son necesarios tres elementos:

La afirmación



Niveles de procesamiento de la información para argumentar la Ruta de Mejora:

La argumentación en la Ruta de Mejora.

El director elaborará un escrito en el que diseñe, analice, justifique, sustente y de sentido a las acciones proyectadas para atender y priorizar las necesidades y áreas de

crecimiento detectadas en el autodiagnóstico institucional.

Momentos de la Ruta de Mejora

I. En un primer momento enunciarán las actividades o tareas propuestas para atender las prioridades educativas detectas en la escuela.

II. En un segundo momento argumentará, sustentará y dará sentido a las acciones elegidas.

Rubros a considerar en

la Ruta de Mejora

III. Contexto interno y externo de la escuela.

IV. Diagnóstico de la escuela.

V. Prioridades y metas establecidas en el plantel.

VI. Acciones para atender las prioridades.

VII. Acciones para el seguimiento de prioridades.

VIII. Estrategia para la evaluación de los resultados de la gestión directiva.

El análisis de la realidad:

El contexto.

La problemática.

Las preguntas para indagar y profundizar en

la realidad:

Necesidad de observación.

Búsqueda de explicación y alternativas de solución.

Los elementos teóricos para fundamentar:

Metodología.

Experiencias exitosas.



Rubros a considerar en la Ruta de Mejora.

Rubro Afirmación/Enunciar Justificación/Argumentar

a) Contexto interno y externo de la escuela.

1. Características del entorno familiar,

social y económico de los alumnos.

2. Tipo de escuela y sus condiciones.

3. Programas federales y estatales de apoyo a alumnos en condiciones vulnerables.

4. Recursos y servicios con los que cuenta.

5. Organización interna de la escuela.

6. Distribución de acciones, horarios y tareas.

7. Mecanismos de comunicación entre docentes y con los padres de familia.

8. Colaboración y distribución de tareas y actividades.

9. Funcionamiento del Consejo Escolar

de Participación Social.

10. Vinculación con la comunidad.

El director retomará los

elementos plasmados en el contexto interno de la

escuela, para argumentar, justificar y dar sustento a la RME

que describa:

‐ Los acuerdos y metas

establecidas con el colectivo, las acciones para atender las

prioridades, dar seguimiento, así como

las estrategias para evaluar los resultados que esperan obtener.

b) Diagnóstico de la

escuela.

1. Resultados obtenidos por su escuela en el ciclo escolar anterior.

2. Indicadores de deserción, rezago escolar, eficiencia terminal e índice de reprobación.

3. Necesidades educativas de los alumnos.

4. Mejora en el aprendizaje de los alumnos identificados en riesgo.

5. Cumplimiento de los 8 rasgos de la

Normalidad Mínima de Operación Escolar.

6. Ambiente de convivencia escolar.

7. Perfil profesional y características del personal docente.

8. Identificar fortalezas y áreas de oportunidad del colectivo docente,

así como su colaboración en el Consejo Técnico Escolar.

Las características descritas le permitirán al

director argumentar las metas, acciones, seguimiento y evaluación

que describa.

Los elementos en este

rubro permitirán enmarcar y dar sentido a la función directiva

respecto a las actividades que realiza

con su colectivo, así como el liderazgo que ejerce y la gestión que

desarrolla en el marco del Sistema Básico de

Mejora.




c) Prioridades y metas establecidas

en el plantel.

1. Acuerdos, objetivos y metas establecidas con el colectivo en el

Consejo Técnico Escolar para atender las necesidades educativas detectadas

en el diagnóstico, en el marco del Sistema Básico de Mejora.

El director argumentará la relación entre los

elementos del contexto interno y externo de la

escuela surgidos del diagnóstico y los

objetivos y metas acordados con su colectivo en el Consejo

Técnico Escolar.

d) Acciones para atender las

prioridades.

1. Acciones a implementar para atención

de necesidades, resultados e indicadores detectados en el

diagnóstico, que respondan a los objetivos y metas acordados.

2. Actividades de gestión para el logro

de objetivos y metas.

3. Acciones deben tomar en cuenta los

elementos del contexto interno y externo de la escuela, así como prioridades y metas establecidos.

4. Estrategias a implementar para utilizar el tiempo en aprendizaje.

5. Revisión, orientación, visitas al aula y asesoría de docentes.

6. Estrategias de comunicación y

vinculación con la comunidad, con padres de familia, instancias de

gobierno y otros apoyos externos para el fortalecimiento del aprendizaje de los alumnos.

7. Colaboración y distribución de tareas.

8. Estrategias de comunicación entre

docentes y con padres de familia.

Con base en el contexto

interno y externo de la escuela, el diagnóstico y

las prioridades establecidas, el director argumentará las

acciones a implementar, mismas que se referirán

a las cuatro prioridades del Sistema Básico de Mejora.

1. Abatir el rezago y abandono escolar.

2. Normalidad mínima de operación escolar.

3. Mejora del

aprendizaje.

4. Convivencia escolar.

Deberá sustentar las acciones previstas para el acompañamiento,

asesoría, visitas y orientación académica a

los docentes.

Sustentar las actividades de gestión con padres de

familia, comunidad escolar y apoyos

externos que exponga en la RME.




e) Acciones

para el seguimiento de las

prioridades.

1. Acciones y estrategias que permitan llevar a cabo el

seguimiento de objetivos y metas acordadas por el colectivo en el

CTE y en sus actividades cotidianas con base en el Sistema Básico de

Mejora.

2. Seguimiento a programas federales, estatales o de apoyo a

alumnos en condiciones vulnerables.

Justificar las acciones y estrategias para dar

seguimiento a prioridades y metas, asimismo

deberán estar relacionadas con

elementos descritos en el contexto interno y externo de la escuela.

Argumentar la organización y

funcionamiento del CTE al ser un espacio para el seguimiento de acciones

que el colectivo acuerda para la mejora continua.

f) Estrategia para la

evaluación de los resultados

de la gestión directiva

1. Acciones que realiza y comparte en los Consejos Técnicos de Zona para el cumplimiento de objetivos y

metas acordadas con su colectivo en el marco del Sistema Básico de Mejora.

2. Estrategias para dar a conocer los resultados educativos con padres de familia y la comunidad como

parte de su rendición de cuentas inherente a la función directiva.

Argumentará las estrategias que diseñó

referentes a su gestión directiva.

Justificará acciones para

evaluar su función en la asesoría, orientación y

seguimiento de sus docentes, la organización y funcionamiento del

Consejo Técnico Escolar, así como las acciones de

vinculación con padres de familia, instancias externas y comunidad en

general.



Te recordamos aquí los rasgos de la Normalidad Mínima Operativa y el Sistema Básico de Mejora.

Condiciones

Consejos Técnicos Escolares y de Zona

Fortalecimiento de la Supervisión Escolar como un sistema de asesoría y acompañamiento a las

escuelas

Consejos Escolares de Participación

Social

Descarga administrativa

Prioridades

Mejora del aprendizaje:

Lectura, escritura y matemáticas

Abatir el rezago y abandono escolar

Normalidad mínima escolar

Convivencia escolar sana, pacífica,

solidaria e inclusiva

Sistema Básico de Mejora

Rasgos de la normalidad mínima

Características mínimas aceptables.

1. Todas las escuelas deberán trabajar todos los díasque marca el calendario escolar como laborables.

2. Todos los días que marca el calendario escolar losalumnos tienen que estar atendidos por un maestro.

3. Todos los maestros inician y terminan puntualmentesus clases.

4. Maestros y alumnos deberán asistir todos los días aclase, marcados como días laborables en elcalendario escolar.



5. Todos los materiales y recursos con los que cuenta lainstitución se tienen que utilizar.

6. Todo el tiempo escolar se tiene que utilizar enactividades de aprendizaje.

7. Los docentes deberán promover actividades en la queinvolucren a todos los alumnos.

8. Todos los alumnos deberán consolidar susaprendizajes en matemáticas, lectura y escritura, deacuerdo con su nivel.




‐ Argumentar significa sustentar, justificar y dar sentido a las metas y estrategias para atender las prioridades de la escuela. Comprobar con

evidencias que las áreas de crecimiento han sido detectadas con un diagnóstico pertinente y que la ruta crítica diseñada e implementada es la idónea para satisfacer las necesidades.

‐ El director elaborará un escrito en el que diseñe, analice, justifique, sustente y de sentido a las acciones proyectadas para atender y priorizar

las necesidades y áreas de crecimiento detectadas en el autodiagnóstico institucional.

‐ La Ruta de Mejora se argumentará en dos momentos: Primero se

enunciarán las actividades y tareas propuestas para atender las prioridades y en un segundo momento se argumentará, sustentará y dará

sentido a las acciones proyectadas.

‐ Los rubros a considerar en la Ruta de Mejora Argumentada son: El contexto interno y externo de la escuela, el autodiagnóstico escolar, las

prioridades y metas del plantel, las acciones para atender y dar seguimiento a las prioridades.

‐ El director argumentará las acciones a implementar para atender las prioridades, mismas que se referirán a las cuatro prioridades del Sistema

Básico de Mejora.

‐ El director argumentará la organización y funcionamiento del Consejo Técnico Escolar al ser un espacio para el seguimiento de acciones que el

colectivo acuerda para la mejora continua.



PPaarrttee 44..

JJuunnttooss ddiisseeññaammooss llaa RRuuttaa ddee MMeejjoorraa EEssccoollaarr AArrgguummeennttaaddaa..

Ejemplo:

Rubro Subtema Enunciar Argumentar

a) Contexto interno y

externo de la escuela.

Mecanismos de comunicación entre

docentes y padres de familia.

Establecer una agenda de tres

juntas, con los padres de familia para

analizar, tomar decisiones y hacer

seguimiento y evaluación de impacto de acciones

para abatir la participación de los

alumnos en situaciones de violencia.

En la evaluación del contexto interno y

externo del plantel se detectó la

participación de los alumnos en actos de

violencia.

Una de las prioridades de la escuela es el

procurar ambientes de convivencia escolar,

sana pacífica, solidaria e inclusiva.

Durante las reuniones

con padres de familia se establecerán

indicadores de éxito de las acciones y se revisará que existan

las evidencias de logro.

b) Diagnóstico

de la escuela.

Cumplimiento de los 8 rasgos de

Normalidad Mínima de Operación Escolar.

El 100 % de los docentes presentará

su planeación didáctica diaria contemplando todo el

tiempo actividades de aprendizaje que

involucren al 100% de los alumnos para consolidar su

formación especialmente en

matemáticas y comprensión lectora.

Tomando como punto de partida la Normalidad

Mínima de Operación Escolar, se revisará que se cumpla con la

planeación didáctica diaria, así como su

implementación, realizando un seguimiento preciso del

avance de los alumnos en sus conocimientos de

matemáticas y comprensión lectora.




c) Prioridades y metas

establecidas en el plantel.

Acuerdos, objetivos y metas

establecidas con el colectivo en el Consejo Técnico

Escolar para atender las

necesidades educativas detectadas en el

diagnóstico, en el marco del Sistema

Básico de Mejora.

Implementar un programa de acciones

concretas para rescatar al 100% de los alumnos con rezago

escolar, cuyo impacto se evaluará durante

cada una de las reuniones de CTE, para incorporar a los

alumnos en un proceso regular de aprendizaje

y evitar con ello, el abandono escolar.

Los alumnos que se encuentran rezagados en

su proceso de aprendizaje, se convierten en grupos potenciales de abandono

escolar con todos los riesgos que esto implica

para los alumnos de educación básica, por lo que se hace necesario

establecer un programa concreto de acciones para

abatir el rezago y con ello el abandono escolar.

d) Acciones

para atender las prioridades.

Colaboración y distribución de

tareas.

Fomentar la participación del 100 %

de los docentes en las diversas comisiones

que surgieron de la Ruta de Mejora Argumentada, para

que las tareas se logren de manera

colaborativa.

Cuando algunos de los docentes no se involucran en las

acciones a favor del colectivo, podemos

preguntarnos:

‐ ¿Qué provoca esa

apatía?

‐ ¿Cómo lograr que se involucren todos de

manera colaborativa?

La dificultad que como

directivos podemos enfrentar ante el acto de delegar, genera que

algunos docentes no se involucran en las tareas

emanadas de la planeación, en tal sentido el liderazgo

ejercido, habrá de replantearse para que

podamos reconocer las potencialidades de cada uno de los docentes,

mirar sus posibilidades y diseñar acciones

concretas para que se adueñen de la propuesta del Plan de Mejora,

desde su planeación.




e) Acciones

para el seguimiento de las

prioridades.

Acciones y estrategias que

permitan llevar a cabo el seguimiento de

objetivos y metas acordadas por el

colectivo en el CTE y en sus actividades

cotidianas con base en el

Sistema Básico de Mejora.

Sistematizar la

información que refleje los avances de los

objetivos, metas y acciones planeadas, para fortalecer el

cumplimiento de 100% de las prioridades del

Sistema Básico de Mejora.

Es importante valorar que

la sistematización de información (evidencias y

hallazgos) resulta un elemento importante para dar sentido a la evaluación

del proceso de la Ruta Mejora, en virtud de que

permitirá tomar decisiones en un contexto específico. Cuando logramos

sistematizar nuestros procesos aspiramos a

mejorar la calidad de los mismos construyendo una planeación y evaluación

dinámicas y situadas.

Diseñar diferentes

instrumentos de seguimiento que cubran el 100% de los

avances de las acciones en la Ruta de

Mejora para retroalimentar el proceso de planeación

y evaluación.

El proceso de evaluación requiere algo más que

observaciones “ingenuas”, basadas en elementos

únicamente subjetivos, es decir, requerimos del diseño de instrumentos

que permitan objetividad en nuestra evaluación, de

tal manera que podamos hacer de la planeación- evaluación, un proceso

dinámico y contextualizado en el que combinemos

reflexiones cualitativas y cuantitativas.




f) Estrategia

para la evaluación de los

resultados de la gestión

directiva.

Estrategias para dar a conocer los

resultados educativos con padres de familia y

la comunidad como parte de su

rendición de cuentas inherente a la función directiva.

Diseñar un instrumento que exponga con

claridad los resultados de la Ruta de Mejora, que llegue al 100% de

la comunidad educativa, para cumplir

con el derecho que tienen los agentes educativos a la

información.

La tarea directiva como ejercicio de liderazgo,

requiere que ofrezcamos a la comunidad educativa (docentes, padres de

familia, autoridades y sociedad) la información

necesaria, transparente, oportuna y clara, de los resultados obtenidos en

el proceso de la Ruta de Mejora, de tal manera,

que logremos fortalecernos como una

comunidad que aprende; además de reconocer nuestras potencialidades

y áreas de oportunidad para que el próximo ciclo

escolar hagamos los ajustes pertinentes y elevar la calidad que

deseamos nos caracterice y que

nuestros alumnos se merecen.




‐ La Ruta de Mejora Argumentada deberá considerar las siguientes

dimensiones: Rubro, subtema, enunciado y argumentación.

‐ Los rubros a considerar en la argumentación de la Ruta de Mejora son: contexto de la escuela, diagnóstico, prioridades y metas, acciones para

atender prioridades, acciones de seguimiento y evaluación de resultados.

‐ Argumentar implica sustentar y justificar con evidencias concretas que las

acciones proyectadas son la estrategia idónea para atender las prioridades escolares detectadas.

‐ Para argumentar son necesarios tres elementos: la afirmación, reforzada

por evidencias y justificada por un razonamiento lógico.

‐ Las evidencias son pruebas que justifican y dan sentido a la afirmación, en

el caso de la Ruta de Mejora son datos observables, estadísticas, ejemplos y experiencias, testimonios de expertos.

‐ El razonamiento lógico consiste en el pensamiento crítico que vincula y

conecta la afirmación con las evidencias.



PPaarrttee 55..

LLiiddeerraazzggoo eedduuccaattiivvoo..

Liderazgo personal del director(a).

Para promover el crecimiento personal y académico de directivos, docentes, alumnos y padres de familia, el directivo (a) deberá reflexionar e impulsar su propio crecimiento

personal.

El liderazgo del director, supervisor o jefe de sector de los centros escolares está formado por los siguientes elementos:

Autoestima Motivación Inteligencia emocional

Comunicación

Autoestima

• ¿Cómo relacionarnos positivamente con los diferentes colectivos de

la comunidad escolar, si tenemos mucho que trabajar en nuestra relación con nosotros mismos?

• Nuestra autoestima es la valoración que tenemos sobre nosotros mismos, formado por un conjunto de pensamientos y de sentimientos asociados de la forma en que nos percibimos.

• La autoestima se construye en la infancia y adolescencia, depende del grado de amor incondicional que hemos vivenciado en nuestras

familias. Es decir, si nos sentimos aceptados y valorados por nuestros adultos significativos, aprendemos a aceptarnos y valorarnos con nuestras luces y nuestras sombras.

• Sin embargo, a través de un proceso de consciencia, reconociendo nuestras fortalezas y asumiendo nuestras áreas de mejora como un

potencial a desarrollar, podemos incrementar nuestro nivel de autoestima a lo largo de nuestra vida.

• De nuestro nivel de autoestima, depende la forma en que

aceptamos y valoramos a los demás, en este caso, a nuestros alumnos.

• Nuestro bienestar y relación con las demás personas está relacionado con la forma en que nos percibimos y apreciamos a nosotros mismos. Así que un buen directivo está comprometido con

su propio proceso de crecimiento personal, específicamente con la estima que tiene de sí mismo.



Motivación intrínseca

• ¿La docencia y la dirección del centro escolar forma parte de tu

proyecto de vida?

• ¿Es la docencia y la dirección escolar tu misión personal?

• Cuando reflexionamos sobre la importancia de la docencia y dirección de la escuela, en nuestro proyecto de vida y la trascendencia de nuestra labor, se reaviva la motivación

intrínseca que nos llevó a elegir esta profesión, la más importante, la que permite formar hombres y mujeres de bien

que en algún momento serán los padres de familia, maestros, médicos y gobernantes del futuro.

• En los días interminables de planeación estratégica, organización del trabajo, asesoría a los docentes, juntas con padres de

familia…. recuerda siempre que estás formando alumnos competentes para la vida y comprometidos con ellos mismos, con sus familias y sus comunidades.

Inteligencia

emocional

• Un adecuado manejo emocional es indispensable para mantener

relaciones interpersonales sanas y duraderas.

• Como toda persona, los directivos podemos experimentar sentimientos y emociones, pero es muy importante que

tengamos un manejo consciente y adecuado de los mismos a fin de no lesionar la relación interpersonal con los alumnos y por tanto, el clima del salón de clases.

• Para tener un manejo emocional adecuado es importante reconocer o tomar consciencia del sentimiento que estamos

experimentando sobre todo, si ha surgido de nuestra interrelación en la escuela. Tomar tiempo y distancia de la

situación y no hablar con el alumno/docente/padre de familia, o comentar sobre la situación desencadenante hasta que tengamos

claro cómo queremos actuar y qué consecuencias podría traer nuestra reacción a la resolución del problema que se ha generado con el alumno, con el docente o padre de familia, al clima

escolar.



Comunicación

• La comunicación es el nutriente de las relaciones personales,

fortalece los lazos entre las personas; en este caso, entre el

docente y el alumno.

• Está al mismo tiempo, relacionada con nuestra inteligencia

emocional. Si tenemos un adecuado manejo de nuestros sentimientos y emociones, no afectarán la manera en que nos

comuniquemos con los alumnos; ya que aprenderemos a diferir aquello que nos está causando problema y no afectará la relación que establecemos en el aula.

• Nuestra comunicación puede ser pasiva, agresiva o asertiva. La comunicación pasiva no permite establecer límites claros en el

aula y puede convertirse en comunicación agresiva cuando lleguemos a nuestro límite con determinado alumno, cuando

hubiera sido más recomendable conversar a tiempo con él e irle sugiriendo comportamientos aceptables.

• La comunicación agresiva lastima al alumno, docente o padre de familia y rompe la confianza que pudimos haber establecido

previamente con esa persona. El peor escenario es que dejemos una huella negativa en las personas con las que tratamos en la escuela.

• La comunicación asertiva nos permite expresar nuestros

pensamientos y sentimientos positivos a los alumnos y establecer límites que permitan el clima escolar adecuado para el aprendizaje y formen hábitos y valores en los niños y

adolescentes. Estarás en este caso, participando positivamente en la formación integral de todos los alumnos, docentes y padres

de familia que tengas el privilegio de tener en tu escuela durante todo el tiempo de tu vida laboral. Habrás asumido entonces, el compromiso de dejar una huella positiva!!!



Estilos de liderazgo.

El enfoque de liderazgo situacional propone conocer las diferentes maneras de ser líder y elegir aquélla que sea más adecuada a las circunstancias, al nivel de madurez de las

personas o de los grupos que conforman una institución.

El líder irá descubriendo cuál es su estilo predominante y cómo puede complementarlo con otros para obtener resultados favorables en su escuela.

Como apreciarás en la siguiente gráfica del liderazgo situacional de Blake, hay dos ejes que determinan el comportamiento de un líder y que dan origen a los diversos

estilos de liderazgo: - Un eje horizontal que llamamos conducta de tarea y que va de menos a más.

- Un eje vertical que llamamos conducta de relación y que también va de menos a más.

GRÁFICA DE BLAKE

( - ) C O N D U C T A D E T A R E A ( + )

Liderazgo

1-9

Paternalista

Liderazgo

9-9

Participativo

Liderazgo

5-5

Balance

Liderazgo

1-1

Dejar Hacer

Liderazgo

9-1

Autócrata

(+)

C

O

N

D

U

C

T

A

D

E

R

E

L

A

C

I

Ó

N



Hay, por tanto, dos dimensiones en el liderazgo que explicaremos brevemente:

CONDUCTA DE TAREA CONDUCTA DE RELACIÓN

- El líder organiza y estructura.

- Define puestos y asigna

responsabilidades.

- Explica cuándo, cómo y dónde hay que realizar las tareas y las actividades.

- Establece patrones de organización bien definidos, canales formales de

comunicación y procedimientos de trabajo.

- Fija objetivos y metas a alcanzar.

- Supervisa y controla.

- Se orienta hacia los resultados.

- El líder se centra en mantener relaciones personales con los miembros

del grupo.

- Delega responsabilidades en los miembros de su equipo.

- Da apoyo emocional y genera confianza mutua.

- Se esfuerza por conformar un equipo de trabajo eficiente y comprometido.

- Propicia que cada uno desarrolle su propio potencial y creatividad.

- Da oportunidad para que el equipo

crezca, se actualice y mejore.

Ya hemos visto en qué consisten los dos ejes del liderazgo: la conducta de tarea y la

conducta de relación. Si los relacionamos entre sí de tal manera que en algunos casos prevalezca la tarea o en otros la relación, o haya un equilibrio entre ambos, podremos hablar de cinco estilos básicos de liderazgo que analizaremos a continuación.

Para una mejor comprensión del tema, apóyate en la gráfica de Blake que ya conoces.

ESTILOS DE LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS

1. Dejar hacer.

Corresponde en la gráfica al (1-1) que indica baja tarea y baja relación.

También se llama separado o evasivo.

- Dedica poco esfuerzo por lograr los objetivos de la

institución.

- Trata con poco interés los problemas humanos. Generalmente, espera muy poco o nada de sus

colaboradores.

- Está poco tiempo en la escuela; pone a la gente en sus

puestos y deja que trabajen solos, sin lineamientos claros.

- Evita comprometerse.

- Se apega literalmente a los reglamentos y políticas.



ESTILOS DE LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS

5. De balance.

En la gráfica es (5-5) que representa un equilibrio

entre la tarea y la relación, con el deseo de ir mejorando

ambas conductas.

- En este liderazgo se equilibran la conducta de tarea y la conducta de relación, en la búsqueda de ir mejorando continuamente ambas para alcanzar los

niveles de (9-9).

- Se presenta este estilo de liderazgo porque suele ser el

más común y real en las instituciones educativas, sobre todo en aquéllas que desean una mejora continua.

El líder enseña más con el ejemplo, que predicando

cómo deberían ser los demás.

El liderazgo de una escuela de calidad implica asumir de manera colectiva la

responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos sus alumnos y se compromete con el mejoramiento continuo del aprovechamiento escolar; es una comunidad integrada

y comprometida que garantiza que los educandos desarrollen las competencias necesarias para alcanzar una vida personal y familiar plena, ejerzan una ciudadanía responsable, activa y comprometida, participen en el trabajo productivo y continúen

aprendiendo a lo largo de la vida.

El liderazgo de una escuela recae en el director(a).

Las escuelas deben adaptarse continuamente a los cambios sociales, científicos y

tecnológicos que tiene lugar en nuestras sociedades, respondiendo a las demandas emergentes y modificando sus estructuras para conformar sistemas acordes con las

realidades sociales particulares, pero dentro del contexto educativo global.

En este sentido, es la dirección escolar el eje fundamental para que, tomando en cuenta a los principales agentes que intervienen en la consecución del éxito escolar: la

comunidad, los actores escolares internos (docentes, equipo directivo y familias) y las autoridades públicas, dirija a la escuela al logro académico y al desarrollo de la organización educativa.



Para tal efecto, deberá tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Desarrollar una visión de futuro compartida, definiendo una estrategia común

consensuada que permita alcanzar las metas propuestas.

Desarrollar un liderazgo integrador, facilitador, motivador, de carácter

compartido.

Identificar las competencias necesarias para alcanzar las finalidades propuestas.

Realizar los cambios organizativos en búsqueda de una reingeniería de procesos

que permita la reducción del tiempo de los diferentes ciclos y permita una mayor satisfacción de los usuarios.

Fomentar el liderazgo profesional.

La visión y misión del centro educativo se reflejan en el desarrollo de los documentos

institucionales elaborados en equipo en función del contexto en el que el centro se encuentra ubicado. Estos deben integrar a toda la comunidad educativa y conforman la

ruta para dar respuesta a las demandas sociales existentes.




‐ Para impulsar participación madura de todo el colectivo escolar en la elaboración y operación de la Ruta de Mejora se requiere fortalecer el

crecimient, personal de dicho colectivo.

‐ El director necesita reflexionar e impulsar su propio crecimiento personal

y académico para incidir en el crecimiento de la comunidad escolar.

‐ Los elementos que evidencian el grado de desarrollo personal son autoestima, motivación, inteligencia emocional y comunicación.

‐ El éxito de la elaboración e implementación de la Ruta de Mejora depende en gran medida del liderazgo del director.

‐ La Gráfica de Blake puede orientar al director en la identificación de cinco posibles estilos de liderazgo, determinados por la intersección de dos ejes: tarea, relación, que expresan dos aspectos fundamentales en la

interacción entre el director y el colectivo escolar, para concretar la Ruta de Mejora.

‐ El director necesita analizar el estilo de liderazgo que ejerce de manera preferente y el estilo de liderazgo específico que requiere ejercer para elaborar e implementar la Ruta de Mejora con la participación de todo el

colectivo escolar.

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