SADRAJ1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 4. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 6. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 8. 9. UVOD .................................................................................................................................................... 2 ANALIZA RADNOG UINKA ............................................................................................................... 3 Da li su ocjene radnog uinka jo uvijek korisne i prikladne? ................................................. 4 Uspjeno ocjenjivanje radnog uinka .......................................................................................... 5 Metode ocjenjivanja radne uspjenosti ....................................................................................... 5 Tipovi procjene radnog uinka ..................................................................................................... 6 PROCES OCJENJIVANJA RADNOG UINKA .................................................................................... 8 PRIMJER-AGENCIJA ZA LOKALNE RAZVOJNE INICIJATIVE ......................................................... 9 Institucionalna procedura procjene ........................................................................................... 10 Promjena i podeavanje plata .................................................................................................... 11 Informacioni list za koritenje modela procjene aldi format opp100.................................... 12 Proces procjene............................................................................................................................. 13 INSTRUKCIJE ZA POPUNU OBRASCA ZA PROCJENU PERFORMANSI ALDI FORMAT 100..... 15 DODATAK - OBRASCI ZA PROCEDURE PROCJENE...................................................................... 16 Obrazac za planiranje performansi menadmenta organizacije ............................................ 16 Obrazac za planiranje performansi zaposlenog ....................................................................... 17 Obrazac za procjenu performansi .............................................................................................. 18 Dodatni faktori za procjenu menadment osoblja ................................................................... 21 Sveobuhvatna procjena rada zaposlenog ................................................................................. 23 ZAKLJUAK ........................................................................................................................................ 25 LITERATURA...26

1

1. UVOD Praenje i vrednovanje radne uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala predstavlja kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala i od vitalne je vanosti u svakom sistemu koji eli povezati uspjenost organizacije i uspjenost ljudi. Postupak evaluacije se moe posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti i to: a) evaluacija performansi tj. uspjenosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih. Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za vie aktivnosti HRM i to: sistem plata i nagrada, trening i obrazovanje, promocije, premjetanja i smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl. Stoga je u organizaciji potrebno da postoji kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Efikasnim provoenjem evaluacije performansi i potencijala doprinosi se postizanju veeg stepena zadovoljstva i motiviranosti zaposlenih i menadera, poboljanju kako rezultata njihovog rada tako i ukupne organizacijske uspjenosti. Evaluacija performansi se u praksi najee oznaava kao menadment performansi, ili u slobodnom prevodu kao upravaljanje izvrenjima. I dok je primjena ovog koncepta u privatnom sektoru veoma prirodna a i rairena, njegova primjena u javnom sektoru nije sasvim jednostavna. Dijelom je to zbog specifinosti samog javnog sektora a dijelom i zbog samog znaenja pojma performansi, koji ima razliita znaenja, za razliite subjekte u razliitim situacijama. Ovaj koncept u javnom sektoru se u poetku (u osamdesetim godinama prolog vijeka) bazirao iskljuivo na tzv. tri E - ekonominost, efikasnost i efektivnost. U devedesetim se koncept proiruje uzimajui kao jednako vaan pravac svojih aktivnosti i kvalitet i nivo zadovoljenja potreba klijenata.

2

2. ANALIZA RADNOG UINKA Ocjene radnog uinka su kljune za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ocjene pomau razvoju individualnosti, poboljanju djelovanja organizacije, te pomau oko poslovnog planiranja. Formalne procjene radnog uinka obino se obavljaju godinje za sve zaposlenike. Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadreeni. Godinje ocjene omoguuju upravi nadzor nad standardima, slaganje sa oekivanjima i ciljevima, i delegiranje odgovornosti i dunosti. Ocjenjivanje radnog uinka zaposlenika takoer pomae pri odreivanje individualnih potreba za usavravanje, te pomae organizaciji kod analize i planiranja usavravanja. Takoer, po ocjenama se planiraju plae i njihove bitne izmjene, te se tako podudara sa poslovnim planiranjem za iduu fiskalnu godinu. Ocjene izvedbenog uinka openito prikazuju radni uinak zaposlenika sukladno sa ciljevima i standardima iz protekle godine, dogovorenima na prethodnom sastanku vezanom uz ocjene radnog uinka. Osim toga ocjene radnog uinka bitne su i za karijere i uspjeno planiranje, motivaciju osoblja, stavove i razvoj ponaanja, te poboljanju odnosa izmeu uprave i zaposlenika. Oni pruaju formalan, zabiljeen uvid u individualne performanse, i plan za budui razvoj. Ukratko,ocjene performansi/ radnog uinka i samog radnog mjesta su neophodne za upravljanjem performansi ljudi i organizacija. Kod dizajna ili planiranja i provoenja ocjenjivanja, treba nastojati pomoi osobi kao cjelini da se razvija u smjeru u kojem eli, ne samo identificirati potrebu za usavravanje odreenih radnih sposobnosti. Najbolji poslodavci prepoznaju da razvoj osobe kao cjeline potie pozitivnije stavove, napredovanje, motivaciju, i pomae razvoju novih vjetina koje mogu biti iznenaujue bitne za produktivan i efektivan rad u bilo kojoj vrsti organizacije. Razvoj osobe kao cjeline takoer je bitan aspekt moderne korporacijske odgovornosti odnosno razvoj osobe kao cjeline je bitna prednost na tritu rada, na kojem se poslodavci natjeu da bi privukli najbolje nove zaposlenike, te zadrali najbolje zaposlenike.3

2.1.

Da li su ocjene radnog uinka jo uvijek korisne i prikladne?

Nekad je moderno u novije vrijeme odbaciti tradicionalne procese kao to je ocjenjivanje radnog uinka. Treba biti posebno oprezan u takvim situacijama, jer su osobe koje se protive takvim postupcima obino ljudi koji ih ne znaju pravilno provoditi. Ocjenjivanje, u bilo kojem obliku je desetljeima bilo glavno uporite uprave, i to s razlogom. Kada su dobro upravljane ocjene radnog uinka postii i doprinijeti sljedeim stvarima:

Mjerenje radnog uinka transparentno, kratki, srednji i dugi rok Razjanjavanje, definiranje, redefiniranje prioriteta i ciljeva Motivacija kroz postignua i povrat informacija Potrebe za usavravanjem i elja za uenjem Identifikacija osobnih sposobnosti i usmjerenja ukljuujui i skrivene sposobnosti koje ne koristimo Planiranje karijera Razjanjavanje uloga u timu i team building Procjene i analize potreba organizacije za usavravanjem Rjeavanje nejasnoa Delegiranje, dodatne odgovornosti, rast i razvoj zaposlenika Itd

Postoje razliiti naini provoenja ocjenjivanja radnog uinka a razmiljanja o najuinkovitijem nainu se s vremenom mijenjaju. Ali, ocjenjivanje uinka bilo kojeg tipa je uspjeno ako se pravilno provodi, jo je bolje ako je cijeli proces ocjenjivanja razumljivo objanjen ljudima na koje se odnosi te ako se ti ljudi slau s time.

4

2.2.

Uspjeno ocjenjivanje radnog uinka

Osim formalnih, tradicionalnih (godinjih, svakih 6 mjeseci, kvartalnih i mjesenih) ocjena radnog uinka postoje mnoge druge razliite metode evaluacije. Odabir metode ovisi o evaluaciji, individui, osobi koja ocjenjuje. Ocjenjivanje radnog uinka trebalo bi biti pozitivno iskustvo. Proces ocjenjivanja prua osnovu za razvoj i motivaciju, tako da bi organizacije trebale njegovati osjeaj da su ocjenjivanja pozitivne mogunosti, kako bi dobile najbolje od ljudi i od samog procesa.

2.3.

Metode ocjenjivanja radne uspjenosti

Mogu se podjeliti na tri skupine: 1. metode usporeivanja 2. ljestvice procjene 3. checkliste Metode usporeivanja procjenjuju radnu uspjenost pojedinca usporeujui je s uspjenou drugih zaposlenika, a najee ocjenjuju ukupnu radnu uspjenost. Ove se metode opet mogu grupirati u: metode rangiranja usporeivanje u parovima prisilne distribucije

Ljestvice procjene su najpopularnija metoda ocjenjivanja radne uspjenosti, a spada u kategoriju metoda koje ocjenu individualne uspjenosti temelje na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti. Razlikuju se: grafike ljestvice deskriptivne odnosno opisne ljestvice ljestvice temeljene na ponaanju

5

Checkliste su liste oznaavanja nastale kao rezultat stalnih nastojanja da se prevladaju nedostaci metoda ocjene sastoje se od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu, a zadatak procjenitelja je da oznai one koje najbolje odgovaraju ili uope ne odgovaraju radnom ponaanju ocjenjivane osobe. Razlikuju se dvije varijante te tehnike: liste slobodnog izbora liste prisilnog izbora

2.4.

Tipovi procjene radnog uinka

Tipovi procjena radnog uinka i sposobnosti, ukljuujui formalne ocjene radnog uinka su:

Formalne godinje ocjene radnog uinka Pokusno ocjenjivanje Neformalne rasprave licem u lice Sastanci za savjetovanje Opaanje na radu Testovi vezani uz vjetine ili sam posao Zaduenje ili zadae nakon koje slijedi ocjenjivanje Centri za ocjenjivanje, ukljuujui promatrane grupne vjebe, prezentacije testova itd. Istraivanja miljenja suradnika Psihometrijski testovi i druge procjene ponaanja Grafologija

Niti jedna od ovih metoda ne iskljuuje neku drugu. Sve nabrojene metode mogu se koristiti zajedno, ovisno o situaciji i organizacijskoj politici.

6

Redoviti neformalni razgovori licem u lice uvelike smanjuju stres i vrijeme potrebno za godinje formalne sastanke za procjene. Takvi neformalni mjeseni sastanci su idealni za sve zaposlenike. Postoji vie koristi od sastanaka koji se obavljaju esto i neformalno:

Poslovoa je bolje informiran i u toku je s aktivnostima svojih podreenih Teka pitanja se mogu na vrijeme uoiti, diskutirati i rijeiti brzo, prije nego to postanu ozbiljnija Pomo se moe pruiti smjesta ljudi rijetko trae pomo osim ako prije ne vide dobru mogunost za traenje pomoi, a esti, neformalni razgovori pruaju ba to Zaduenja, zadae i ciljevi mogu biti usvojeni, zavreni i pregledani bre Proces usavravanja i razvoja moe se razbiti na manje, lake dijelove to poveava uspjenost i motivaciju Strah od ocjenjivanja se smanjuje jer se ljudi polako privikavaju na proces Veze i meusobno razumijevanje se bre uspostavlja ako su sastanci izmeu poslovoa i podreenih ei Zaposlenici mogu biti bolje pripremljeni za formalne ocjene, dati bolje ocjene, te tedjeti vrijeme Kada doe vrijeme za formalnu procjenu, veina procjena je ve bila provedena tijekom godine esti sastanci vezani za procjenu poveavaju pouzdanost biljeki i podataka o radnom uinku te time smanjuju mogunost previda za vrijeme formalnog ocjenjivanja

7

3. PROCES OCJENJIVANJA RADNOG UINKA

Priprema pripremiti sve materijale, biljeke, dogovorene zadae i zapise o radnom uinku, postignuima, incidentima, izvjetajima, itd. Obavjetavanje obavjetavanje osobe koja e se ocjenjivati kad e se ocjenjivanje odravati, osigurati se da mjesto i vrijeme odgovara toj osobi te ju informirati o vrsti i svrsi ocjenjivanja Osigurati mjesto zbivanja mora biti privatno, gdje se ocjenjivanje moe neometano obavljati Organizirati izgled prostorija gdje e se ocjenjivanje odrati Uvod opustiti osobu koju ocjenjujemo, poeti sa smijekom, pozitivnim stavom, biti ljubazan Ocjenjivanje i mjerenje pregledati aktivnosti, zadae, ciljeve i postignua Dogovaranje oko akcijskog plana sveobuhvatan plan oko kojeg se treba dogovoriti s ispitanikom, obuhvaa odgovornost na radnom mjestu, razvoj karijere, prioritete odjela i organizacije kao i pregled jakih i slabih toaka. Dogovaranje oko posebnih ciljeva specifini ciljevi dogovoreni u sklopu akcijskog plana Dogovaranje oko potrebne podrke podrka potrebna za ostvarivanje dogovorenih ciljeva. Raspraviti sva pitanja moramo biti sigurni da smo pokrili sva pitanja i brige Zavriti pozitivno zahvaliti ispitaniku za doprinos u sastanku i njihovom naporu tijekom godine, te obeati pomo Zabiljeiti glavne toke, sloiti se oko akcija i praenja provoenja tih akcija

8

4. PRIMJER-AGENCIJA ZA LOKALNE RAZVOJNE INICIJATIVE ALDI SPPP Standardi, Politike,Pravila i Procedure 4.1. Procedure za procjenu rada zaposlenih

Procjena rada osoblja Agencije za Lokalne Razvojne Inicijative od njenog osnivanja do danas je vrena po osnovu rezultata rada osoblja, bez standardizacije kriterija, uslova i vremena obavljanja procedure procjene. Institucionalni razvoj Agencije, proirivanje obima aktivnosti stvorilo je situaciju u kojoj je neophodno da se izradi specifian, konkretan i efikasan system za procjenu performansi osoblja Agencije. U sklopu razvojnih aktivnosti Poslovno Resursnog Centra izraen je pisani model za procjenu rada i performansi zaposlenih ALDI FORMAT OPP100 . Procedure u navedenom formatu procjene su univerzalnog karaktera i mogu se za potrebe organizacionih dijelova Agencije modifikovati po potrebi. Svrha ovog materijala je da postupak procjene rada zaposlenih uvede kao standardnu proceduru procjene rada i razvoja zaposlenih u Agenciji, odnosno pravila rada Agencije, gdje bi se procjena vrila na redovnoj osnovi to bi bilo sredstvo za podravanje razvoja I motivacije zaposlenih u cilju postizanja njihovog punog angamana i mogunosti. Ciljevi plana procjene zadataka ukljuuju: Da motivie i upuuje zaposlenog prema veem stepenu samo-razvoja i poboljanja kvaliteta rada, Da se identificiraju potrebe za treningom, Da se omogui uvid u napredak zaposlenog, Da se obezbijedi mehanizam za supervizore da odreuju plate.

Procjena rada e sluiti zaposlenom i Agenciji da pobolja zadovoljstvo zaposlenog I eventualno smanji njihovo odsustvovanje, este izmjene i vea nezadovoljstva. Model9

za procjenu jeste vano sredstvo motivacije i poboljanja kvaliteta izvrenja plana i jaanje sposobnosti postizanja cilja kroz unapreenje komunikacije. Procjena bazira line aktivnosti na objektivna, tana i korektna odobrenja izvedbe zadatka. Izvjetaj o procjeni e koristiti rukovodnom osoblju za nadgledanje - monitoring rada zaposlenih.

4.2.

Institucionalna procedura procjene

Procjena rada je kombinovani pregled dosadanjih aktivnosti u sklopu njihovih radnih zadataka, sa planiranjem buduih aktivnosti zaposlenog osoblja na razvoju linih performansi. U modelu su ugraeni osnovni elementi za procjenu vanih faktora efektivnosti na poslu jednog zaposlenog.To ukljuuje posmatranje, voenje, obuku i otvorene komunikacije izmeu zaposlenog i poslodavca. Osoba odgovorna za provoenja sistema procjene rada i performansi zaposlenih jeste Izvrni Direktor Agencije za Lokalne Razvojne Inicijative Gorade. U sluaju da Upravni odbor organizuje samostalne organizacione jedinice, Direktor ili menader organizacione jedinice je duan sprovoditi procedure Procjene rada zaposlenih u dogovoru sa Izvrnim Direktorom Agencije. Izvrni Direktor Agencije duan je bar jedan put godinje izvjestiti Upravni odbor Agencije za Lokalne Razvojne Inicijative o toku procesa procjene rada zaposlenih. Procjena rada se primjenjuje na sve zaposlene, a provodi se kroz Aldijev model za procjenu performansi. Krajnji rezultat procjene rada zaposlenih e se odraavati na Ugovor o zapoljavanju kroz mehanizam za podeavanje plata. Konkretna procedura procjene rada i performansi je korak po korak definisana u modelu OPP100, koji je osnovni model za procjenu za sve Institucionalne dijelove Agencije. Da bi se Model efikasno primjenjivao, potrebno je da se ispotuju slijedee institucionalne procedure.

10

Svi novo uposleni se moraju podrvri proceduri procjene performansi dva

mjeseca nakon sklapanja Ugovora o zapoljavanju sa Agencijom. Svi zaposleni uorganizacionim dijelovima Agencije duni su proi proces procjene nakon zavretka probnog rada u Agenciji. Svi trenutno uposleni se podvrgavaju proceduri procjene performansi svakih est

mjeseci, a obavezno na godinjicu zaposlenja u organizaciji. Uspjena primjenaModela za procjenu performansi od strane Supervizora zavisi od njegove prosudbe stanja. Da bi se nivo greaka u prosudbi smanjio, svi zaposleni su duni da vode dnevne I

sedmine zabiljeke o svojim aktivnostima. Tokom procesa procjene, Supervizor imapravo koristiti te zabiljeke tokom procjene. U procesu procjene zaposleni su duni saraivati sa Supervizorom i njegova procjena je konana za zaposlenog.

4.3.

Promjena i podeavanje plata

Krajnja posljedica Izvjetaja o procjeni rada zaposlenih jeste procedura promjene I podeavanja plata. Namjera Agencije je da ima plate koje nee biti fiksne nego e se podeavati. Poveanja e se bazirati na zaslugama, uopteno kako je utvreno tokom perioda procjene. Poveanje moe biti propraeno i postavljanjem na poziciju sa veim odgovornostima. Sva podeavanja plata treba da odredi Izvrni Direktor uz odobrenje Upravnog odbora i tako napravljenu slubenu zabiljeku kompletiranu sa datumom dostavi finansijskom menaderu. Izvrni Direktor je obavezan prije donoenje odluke o promjeni plate na manji iznos da zaposlenom predloi proces razvoja njegovih kapaciteta kroz strunu obuku i individualni razvoj. Ako zaposleni prihvati proces individualnog razvoja kapaciteta, Izvrni Direktor e prolongirati odlugu o podeavanju plata do kraja procesa razvoja znanja zaposlenog. Provjeru unaprijeenja linih performansi zaposlenog Supervizor je duan izvriti 45 dana od datuma otpoinjanja procesa razvoja. Nakon podnoenja11

Izvjetaja od strane Supervizora Izvrni Direktor je duan donijeti Odluku o podeavanju plate zaposlenom.

4.4.

Informacioni list za koritenje modela procjene aldi format opp100

Procjena performansi zaposlenih je veoma znaajna procedura koja je povezana sa ulogom I radom menadmenta i supervizije zaposlenog osoblja. Kvalitetna procjena uvlai supervizora ocjenjivaa u proces procjene postavljanje ciljeva i standarda i daje jasnu sliku oekivanih rezultata, te se spoznaje uloga i odnos osoblja prema poslovima koji su zavreni. Koritenjem modela procjene dobiva se mehanizam za evaluaciju rada zaposlenih. Ovaj model procjene dizajniran je da uspostavi formalni proces pregleda koji ima za cilj da ohrabri neformalno svakodnevno unaprijeenje prakse razvoja osoblja, sa obezbjeivanjem okvira za podrku za prilagoavanje plata i odlukama o promociji zaposlenih. Agencija zahtjeva da zaposleni prou kroz formalni proces procjene performansi najmanje jedanput godinje (obino na godinjicu zapoljenja na trenutnu poziciju), te u kraem vremenskom periodu za novouposlene u toku probnog rada.

12

4.5.

Proces procjene

1. Korak : Odravanje preliminarnog sastanka sa zaposlenim na kojoj se diskutuje o procesu procjene njegovih performansi. Tokom sastanka fokus se stavlja na diskusiju u vezi: A. Sadraja planiranog sastanka u vezi procjene na kojem se diskutuje o obavezama i zaposlenog i supervizora u vezi popune obrazaca na osnovu nacrta o radnim zadacima, ciljevima i razvojnom planu neophodnih za proceduru procjene. B. Sumarni sastanak na kojem e se podijeliti rezultati Izvjetaja Supervizora o Procjeni

zaposlenog za period procjene, te da se da na uvid i potpis radni zadaci, ciljevi i plan razvoja za budui period procjene.Tokom ovog sastanka se zakazuje vrijeme i mjesto za Planirani sastanak (preporuka je da se dopusti 3-5 dana izmeu preliminarnog sastanka i Planiranog sastanka kako bi zaposleni mogao odgovoriti na pitanja iz Obrasca za zaposlenog). 2. Korak: Odravanje planiranog sastanka u vezi procjene na kojem moete podijeliti I diskutovati o pisanim odgovorima na svako pitanje na koje je zaposleni odgovorio u obrascu. Tokom sastanka potrebno je usmjeravati diskusiju prema: Uspostavljanju dogovora u vezi radnih zadataka, obaveza i prioriteta; Afirmisati dobre strane i dostignua zaposlenog; Razjasniti ciljeve i zahtjeve za budunost; Diskutovati o razvojnim potrebama; Pitanjima koja e pomoi za ispunjenje obrasca za procjenu performansi; Na kraju sastanka dogovoriti mjesto i vrijeme za sumarni sastanak.

3. Korak: Kompletirati Obrazac za procjenu performansi i pripremiti izvjetaj. Procjena zahtjeva od Supervizora da daje svoj sud, to moe dovesti do pojave pogrene13

procjene. U cilju da se nivo greaka u procjeni svede na minimum, Supervizor treba da prilikom procjene koristi dnevne ili sedmine zabiljeke zaposlenog koje e se uporeivati u odnosu na ciljeve, obaveze ili zahtjeve njegovog radnog mjesta (uzeti u obzir i planove koji su napravljeni na prethodnoj proceduri procjene). Potrebno je uzeti u obzir napredke napravljene od strane zaposlenog u sklopu treninga ili razvoja znanja. Bivi standardi koji nisu usvojeni ili primjenjeni, kao I biva oekivanja ne treba uzeti kao objektivnu bazu za prosudu od strane Supervizora. 4. Korak: Odravanje sumarnog sastanka na kojem je potrebno podijeliti i prodiskutovati rezultate zavrene procjene. Tokom sastanka staviti akcenat na: Objanjenja osnova za procjenu; Napraviti pregled radnih zadataka, ciljeva i plana razvoja; Diskusija oko zavrene procjene popunjenog obrasca od strane zaposlenog; Opcionalno zaposleni moe uzeti dan dva da razmotri ocjene iz procjene radi svrsishodnosti diskusije; Pregled cijeloukupnog procesa od strane supervizora nakon komentara zaposlenog. Poeljno je da tu prisustvuje i neposredno nadreeni slubenik. Supervizor je obavezan na ovom mjestu zaposlenom obezbijediti kopiju kompletne procjene, kao i slubeniku koji se bavi ljudskim resursima (u nedostatku ovog slubenika, jednu kopiju dostaviti neposredno nadreenom slubeniku). 5. Korak: Praenje planiranih aktivnosti proizalih iz procesa procjene kroz neformalno praenje procesa i progresa napravljenim na uspostavljenim ciljevima i obavezama uspostavljenim u planu radnih zadataka, ciljeva i razvojnog plana.

14

6. INSTRUKCIJE ZA POPUNU OBRASCA ZA PROCJENU PERFORMANSI ALDI FORMAT OPP100 A. Zaposleni se procjenjuje na osnovu osam faktora. Menadment osoblje se procjenjuje sa dodatnim setom faktora iz posebnog obrasca. Pod svakim aplikativnim faktorom potrebno je rangirati performanse zaposlenog u periodu procjene. Definisane su razlike u ocjenama pomou dole navedenih objanjenja koja su izvedena od strane organizacije. Zaposlenom se moe dodijeliti jedan od slijedeih standarda: Nezadovoljavajue Performanse Nije pronaeno niti minimum zahtjeva koje posao iziskuje. Marginalne Performanse Performanse su nekada prihvatljive, ali nisu konzistentne sa zahtjevima posla. Prosjena oekivanja Dosljedno prosjene potrebe za zahtjevima posla u svim aspektima. Iznad oekivanja Performanse konzistentne i kvalitetne iznad performansi koje se oekuju u skladu sa zahtjevima posla. Izuzetne Performanse Jedinstvena i izuzetna dostignua zaposlenog.

B. U sekciji Dodatni kriteriji i/ili komentari, upisati bilo koji specifini standard vezan za posao i/ili oekivanja koja se mogu primjeniti na procjenu. Kod davanja ocjene Izuzetne

performanse, Marginalne Performanse ili Nezadovoljavajue Performanse u ovoj rubriciobavezno je upisati komentar na performanse zaposlenog ili referenca koja je dovela do takvog zakljuka. C. Pod faktorom 9. Drugi kriteriji specifini poziciji potrebno je ocijeniti faktore koji se nisu razmatrali u drugim kategorijama.

15

D. Kompletirati sveukupnu ocjenu procjene performansi i radne zadatke zaposlenog, ciljeve i razvojni plan za slijedei period procjene. Pod sekcijom Komentari Supervizora obezbijediti sveobuhvatni saetak Supervizorove baze za procjenu, primjere i/ili razloge za davanje sveukupne ocjene.

7. DODATAK - OBRASCI ZA PROCEDURE PROCJENE ALDI SPPP 7.1. Obrazac za planiranje performansi menadmenta organizacije

Treba popuniti osoba koja je na menaderskoj poziciji (vidjeti informacioni list)Ime zaposlenog: Pozicija zaposlenog: Datum: Odjel:

Napiite listu za koju Vi smatrate da su Vae primarne poslovne dunosti ili obaveze trenutno (Lista po prioritetima): Opiite doprinose, dostignua ili napretke napravljene od strane Vaih podreeno zaposlenih u vremenu od posljednjeg perioda procjene do sada: Opiite specifine promjene, napretke ili eljene ciljeve u razvoju performansi Vaih zaposlenih u slijedeem periodu procjene: Opiite voenje, trening ili razvojne aktivnosti koje e te Vi podravati u cilju napretka performansi zaposlenih, uenju i/ili razvoju karijera zaposlenih: _________ Zaposleni _______ Datum _________ Supervizor ______ Datum

16

7.2.

Obrazac za planiranje performansi zaposlenog

Treba popuniti zaposleni (vidjeti informacioni list)Ime i prezime zaposlenog: Naziv pozicije: Datum: Odjel :

Lista ta Vi podrazumjevate da su Vai primarni poslovni zadaci ili obaveze trenutno (Pobrojati po prioritetima): Opiite doprinose ili ono to ste postigli, a to pokazuje Va uspjeh u unaprijeenju Vaih linih sposobnosti u odnosu na zahtjeve posla u periodu od poslijednjeg perioda procjene: Opiite bilo koje specifine promjene ili poboljanja koje Vi elite da napravite u Vaim performansama u narednom periodu procjene. Opiite koje potekoe imate kako bi uspjeno obavljali Vae poslove i predloite mogue solucije: Opiite treniranje, trening ili razvojne aktivnosti koje bi Vam pomogle u stvaranju napretka u performansama, rastu posla, uenju i/ili daljem razvoju: ______________ Potpis zaposlenog ______ Datum

(Mogunost) Data mi je mogunost da popunim ovaj obrazac ili da izaberem da to ne uradim.

17

7.3.

Obrazac za procjenu performansi

18

19

20

7.4.

Dodatni faktori za procjenu menadment osoblja

21

ALDI SPPP Standardi, Politike,Pravila i Procedure ALDI OPP100 LIST 3/2 IV. Odnosi izmeu osoblja A. Pokazano potenje i nepristranost u interakciji; zainteresovanost za blagostanje zaposlenih; izostaviti uticaj osoblja gdje je to mogue; odgovor osoblju na sugestije, pritube u osjetljivim pitanjima na blagovremen nain; omoguavanje prilagoavanja osoblju; kako jeobavijeten u vezi pridravanja pravila u slinim organizacijamau okruenju i o njihovim afirmativnim politikama i planovima za osoblje.

B. Predvianje problema osoblja i preuzimanje preventivnih mjera; rjeavanje osporavanja izmeu zaposlenih, izlazak na kraj sa korekcijama discipline i albi zaposlenih.

V. Razvoj osoblja Stimulisanje efektivnog razvoja znanja i priprema planova treninga za osoblje; ohrabrivanje i podrka osoblju; participacija u aktivnostima koje su sline njegovom poslu; promocija razvoja karijere.

22

VI. Procjene zaposlenih Priprema temeljnih i objektivnih godinjih procjena, obezbijeivanje neformalnih povratnih veza na osnovu saznanja iz redovnih aktivnosti kroz uoavanje napredaka i diskusija o problemima u performansama zaposlenih

VII. Trokovna efikasnost Najbolji nain koritenja raspoloivih resursa, materijala, opreme i osoblja u cilju maksimiziranja efikasnosti i efektivnosti.

7.5.

Sveobuhvatna procjena rada zaposlenog

Ova sveobuhvatna procjena je neophodna potrebno je zaokruiti samo jednu kvalifikaciju. Izuzetne performanse zaposlenog Performanse zaposlenog su iznad oekivanja Performanse zaposlenog su prosjene Performanse zaposlenog su marginalne Performanse zaposlenog su nezadovoljavajue

Komentari procjenjivaa - Supervizora (Neophodni za Izuzetne, Marginalne ili Nezadovoljavajue procjene rada; Dodatni listovi mogu biti pridodati). Komentari od strane zaposlenog (Dodatni listovi mogu biti pridodati) Radni zadaci zaposlenog, ciljevi i razvojni plan za slijedei period procjene

(Zajednika izjava nakon zavrene analize)23

1. Primarni radni zadaci ili obaveze za slijedei period procjene: 2. Datum slijedee revizije navedenih obaveza i ciljeva 3. eljene promjene ili napretci u linim performansama zaposlenog do perioda slijedee procjene: Upravljanje, trening ili razvoj aktivnosti koje treba unaprijediti u slijedeem periodu procjene: ________________ Potpis supervizora Datum ______________ Potpis zaposlenog ______ Datum ______ Datum _________________ Potpis administratora

(Potpis zaposlenog ne znai automatski pristanak na rezultate procjene. Potpis samo znai da je zaposleni upoznat sa stanjem i da mu je data mogunost da diskutuje o procjeni sa supervizorom).

24

8. ZAKLJUAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sreditem panje menadmenta ljudskih resursa, budui se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Brojni se teki i sloeni zadaci stavljaju pred menadment ljudskih potencijala u budunosti. Moraju imati, osim teoretskog znanja iz menadmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz podruja organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je vana tana i precizna procjena uspjenosti zaposlenika, nepristrano ocjenjivanje, te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Nekad je moderno u novije vrijeme odbaciti tradicionalne procese kao to je ocjenjivanje radnog uinka. Treba biti posebno oprezan u takvim situacijama, jer su osobe koje se protive takvim postupcima obino ljudi koji ih ne znaju pravilno provoditi. Ocjenjivanje, u bilo kojem obliku je desetljeima bilo glavno uporite uprave, i to s razlogom.

25

9. LITERATURA

Dr. Biljana Bogievi Milki- Menadment ljudskih resursa(tree izdanje) Prof. dr Slobodan amilovi, prof. dr Vidoje Vuji- "Osnove menadmenta ljudskih resursa" www.aldi.ba www.oscebih.org

26