Sıfır Hata Ve Bir Hata Önleme Sistemi Olarak Poka Yoke

1

GİRİŞ

Bu çalışmada, işletmelerde meydana gelen dahili ve harici hataların işletmenin genel

kalite düzeyini, kalite maliyetlerini ne ölçüde etkilediği; hata önleme tekniklerinin ve

özelde Poka Yoke tekniğinin ve Sıfır Hata yaklaşımının ise hataları önlemede ne ölçüde

başarılı olduğu problemi ele alınmaktadır.

Çalışmanın oluşturulması sırasında basılı kaynaklardan ve internet sitelerindeki

kaynaklardan yararlanılarak projenin teorik altyapısı oluşturulmuş; sıfır hata, hata

önleme sistemleri, Poka Yoke konusunda bilgiler verilmiştir. Çalışmanın son

bölümünde bir fabrikadaki Poka Yoke sisteminin işleyişi hakkında detaylı bilgiler -

fotoğraflar ve grafikler de kullanılarak- açıklayıcı bir şekilde verilmeye çalışılmıştır. Bu

şekilde önceki bölümlerde anlatılan bilgilerin örneklendirilmesine gayret edilmiştir.

Bu çalışmada sırasıyla, toplam kalite yönetimi, hata tanımları, hataların teşhisi ve

hataları giderme yolları, kalite maliyetleri, hata önleme teknikleri, sıfır hata ve poka

yoke başlıkları altında ele alınan konu incelenmiştir. Son bölümde bir fabrikadaki Poka

Yoke uygulamasının incelenmesine yer verilmiştir.

2

1.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1.1 Kalite Kavramı

Kalite kelimesi ile genellikle iyi ve güzel bir nitelik belirtilmekle beraber kalite, her

zaman mutlaka iyi ve güzel olan bir anlam ifade içermemektedir. Örneğin kısa ve

dayanıksız olmasına karşılık gereksinimlerimizi karşılayan bir çift ayakkabının bazı

durumlarda kalite açısından yeterli olduğunu söylemek mümkündür. Bu örnekten yola

çıkarak kalite, “kullanım amacına uygunluk derecesi” 1

yada müşteri açısından

memnuniyeti artıran her şey, yani bir “mükemmellik derecesi”2

olarak tanımlanabilir.

Kalite bir ölçüttür. Herhangi bir ürün hakkında kaliteli veyahut kalitesiz şeklindeki

sınıflandırmalar ancak o ürünü alanların beklentilerini karşılama yönünde olacaktır.

Kişilerin beklentileri birbirlerinden farklı olduğu için, algılanan kalite de farklı olacaktır.

Kaliteyi bir mükemmellik derecesi olarak algılayanlar çıkabileceği gibi genellikle lüks

ürünlerin kaliteli olduğu algısına sahip insanlar da vardır. Kalitenin dar anlamdaki

tanımı bize “uygunluk kalitesi”(fitness for use )‟ni göstermektedir. Uygunluk kalitesi,

gerçekleşen üretimin ürünün tasarım aşamasında belirtilen ve müşteri tarafından istenen

özelliklere ve standartlara uygunluğudur. Tanımdan da anlaşılabileceği gibi uygunluk

kalitesi müşteri memnuniyeti ile yakından ilgilidir. Bir diğer kalite bileşeni olan

“tasarım kalitesi” ise gerçekleşen üretimin firma tarafından belirlenen tasarım

özelliklerine ve standartlara uygunluğudur. 3 Bir mamulün tasarım kalitesini boyut,

ağırlık, hacim ve dayanıklılık gibi fiziksel nitelikler ile renk, koku ve görünüş gibi

estetik özellikler belirler. Daha da önemlisi ise tasarım kalitesi ülkenin genel gelişmişlik

düzeyine bağlı olarak gelişir.4

1 Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İstanbul:İTÜ Matbaası, 1990, s.1

2 Erkan Işığıçok, Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol, Bursa:Ezgi Kitabevi,

2004, s. 4 3 Işığıçok, a.g.e, s.5

4 Gözlü, a.g.e, s.3

3

Mamul kalitesini oluşturan bir diğer bileşen olan uygunluk kalitesinin en düşük

maliyetle gerçekleşmesi büyük önem taşımaktadır. Klasik anlayışın, kusurlu parçaları

bir sonraki sürece geçirmeme ilkesine karşın modern kalite kontrol anlayışının ilk

seferde kusursuz imalat yaklaşımı bunu gerektirmektedir. Uygunluk kalitesinin

gerçekleştirilmesinde çeşitli maliyetlerin dengelenmesi gerekmektedir. Bu maliyetler;

koruma, ölçme ve bozuk mamul maliyetleri olarak üç ana başlık altında incelenmekte

olup çalışmanın ileriki safhalarında daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır.5

Kaliteyi etkileyen önemli faktörlerden biri de güvenilirlik ( reliability ) tir. Güvenilirlik,

bir mamulün kendisinden beklenen işi önceden belirlenmiş bir süre içerisinde

aksatmadan yerine getirmesidir. Örneğin 2000 saat bozulmadan kullanılabileceği

öngörülen ve bu şekilde dizayn edilen bir ampul ele alınsın. Eğer bu ampulün 2000

saatten önce bozulma olasılığı %15 ise güvenilirliği yani bozulmadan en az 2000 saat

kullanılma olasılığı %85‟tir denir. Burada şuna dikkat etmek gerekir. Mamulü oluşturan

bileşenlerin sayısı arttıkça güvenilirlik derecesini de arttırmak zorlaşır. Sözgelimi 300

bin parçadan oluşan bir füzenin her bileşeninin milyonda 4 hata oranı ile imal edildiğini

düşünelim. Bu durumda üretilen her 3 füzeden yalnızda 1‟i hedefine varabilecektir.

Daha kolay bir örnek olarak, stator ve rotor olmak üzere iki ana parçadan oluşan bir

elektrik motoru imalatında; üretilen her 6 statordan 5‟i ve üretilen her 6 rotordan 5‟inin

sağlam çıkacağı öngörülüyorsa bu bize imal edilen her 36 motordan ancak 25‟inin

sağlam çıkacağını göstermektedir.

Tüm bu örneklerden yola çıkarak bir mamulün güvenilirlik derecesini azaltan faktörleri

şu şekilde sıralayabiliriz;

- Yetersiz ve hatalı mamul dizaynı

- Yanlış kalite spesifikasyonları

- Yanlış imalat yöntemleri

- Yetersiz işçilik

- Eksik imalat ve kalite kontrolü6

1.2 Kaliteye Ulaşmada Gerekli Aşamalar

5 Gözlü, a.g.e, s.5

6 Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, İstanbul:Beta Basım, 2006, s.493

4

Yukarıda temel özelliklerinden söz edilen kaliteyi sağlamak başka bir deyişle kaliteli

ürün üretmek için bir takım safhalardan oluşan bir çalışma plânı oluşturmak ve bunu

uygulamak gerekmektedir.

1.2.1 Piyasa Araştırması

Üretici açısından alıcı veya tüketicinin ne istediğini bilmek, onun satın alabileceği kalite

düzeyinden nasıl bir mal üretilmesi gerektiğini saptamak ancak pazar araştırması ile

mümkün olmaktadır. Bununla birlikte pazardaki rakip mallar hakkındaki bilgiler de

pazar araştırması yoluyla elde edilebilmektedir. Ayrıca bazı mallar için uygulanmakta

olan zorunlu yasalar, standartlar vb gibi araştırma yoluyla elde edilen bilgiler kaliteli

mal üretiminde yer alacak çeşitli aşamaların başlangıç noktasını teşkil etmektedir.7

1.2.2 Ürün Geliştirmesi

Bu aşamada piyasa araştırması sonucu ortaya çıkan kalite standartlarına dayalı olarak

bir ürün geliştirilecektir. Ürün geliştirme ve tasarım çalışmalarında yer alan personel,

piyasa araştırmalarından elde edilen bilgilerin üretilen mala aktarılmasından sorumludur.

Bu, ürün geliştirme ve tasarım personeli ile diğer bölüm çalışanları ( üretim, kalite

kontrolü, servis gibi ) arasındaki yakın ilişki ile sağlanabilmektedir. Tasarım kalitesi bu

özelliklerin açık ve kesin olarak ortaya konulabildiği ölçüde belirlenebilmektedir.8

1.2.3 Üretim Mühendisliği

Malın üretimine başlamadan önce plânlama ve hazırlık çalışması yapmak gereklidir. Bu

çalışma, üretim biçiminin seçimi, makine ve araçların sağlanması, işlem koşullarının

hazırlanması, personelin seçimi ve eğitilmesini içermektedir. Ekonomik üretim için ön

koşul ürün geliştirme ve tasarım bölümünce oluşturulan hata payı ( tolerans ) ile üretim

işleminin gerçekleştirilmesidir. Belirlenen tolerans ise işlemlerin çeşidine bağlı olarak

değişmektedir.9

7 Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, İstanbul:Marmara Üni. Yayınları, 1998, s.43

8 Şimşek, a.g.e, s.43

9 Şimşek, a.g.e, s.44

5

1.2.4 Satın Alma

Daha önceden belirlenen özellikler ve standartlara uygun bir biçimde hammadde ve

diğer girdilerin en ekonomik şekilde zamanında ve kusursuz olarak sağlanmasına

yönelik çalışmalar satın alma faaliyetlerini oluşturmaktadır. Satın almada genellikle

satın alma fiyatı ve teslim zamanını hesaba katmak kolaydır. Malın kalitesini etkileyen

faktörleri değerlendirmek ise daha zor olmaktadır. Bu faktörlere yeterince önem

verilmemesi büyük bir riske yol açabilmektedir.10

1.2.5 Üretim

Bu aşamada kalite yeterlilikleri belirlenen malın tasarımına uygun üretimi

gerçekleştirilir. Üretim işlemi, planlanan zamanda, istenen miktarda, anlaşmada

belirlenen özelliklere uygun kaliteye uygun olarak yapılmalıdır. Zaman, miktar ve kalite

birbirleriyle çelişen kavramlar gibi görünmektedir. Üretim aşamasında birbirleriyle

çelişen bu üç faktörün kaliteyi dışlamayan optimum bileşimi gerekmektedir.11

1.2.6 Denetim

Üretilen ürün veya verilecek hizmetin kalitesinin amaçlanan şekilde olup olmadığı

bütün aşamalarda yapılacak olan denetim ile saptanmaktadır. Ürünün bütün bu denetim

sonuçlarına göre kabul veya red edilmesi sözkonusudur. Bu işleme “kalite kontrolü”

denmektedir. 12

1.2.7 Pazarlama

10

Şimşek, a.g.e, s.44 11


Şimşek, a.g.e, s.44

6

Üretimi yapılan, denetimden geçen malın piyasaya sunulmasından önce sözkonusu

malın özelliklerinin ve kullanım alanlarının tüketiciye tanıtılması gerekmektedir.

Tüketicinin malın kalitesi hakkında sahip olduğu fikir – algılanan kalite- pazarlama

faaliyetleri neticesinde iyice netleşmektedir. Bu nedenle üreticinin ürettiği ürünü

olduğundan daha mükemmel göstermek gibi davranışlar içine girmemesi gerekir. Aksi

takdirde tüketici malın düşük kalitede olduğuna dair bir fikre kapılabilir.13

1.2.8 Servis

Bir malı satın alan tüketici belirli bir garanti süresinin verilmesini bekler. Malın

kullanımı esnasında ortaya çıkabilecek ve üretici kaynaklı olan sorunlara karşı

tüketicinin mağdur edilmemesi gerekir. Bununla birlikte üretici kaynaklı olmamasına

rağmen tüketicinin ürünle ilgili olan şikayet ve problemlerinin de giderilmesi için servis

hizmetlerinin eksiksiz bir şekilde verilmesi lazımdır. Anlaşılır ve yeterli talimatlar,

yedek parçalar vb gibi hizmetlerle satış sonrasında tüketiciye yardımcı olunmalıdır.

Tüm bunlar ürünün tüketici zihnindeki algılanan kalitesini etkiler.14

1.3 Kaliteyi Etkileyen Temel Faktörler

Ürün ve hizmet kalitesi başlıca dokuz temel faktörden etkilenmektedir. Bu faktörlerin

İngilizce‟deki baş harflerinden esinlenerek bunlara “9 M” de denilmektedir. 15

1.3.1 Pazar ( Markets )

13




7

Kaliteyi etkileyen en temel faktörlerdendir. Çünkü pazara giren yeni ürünler sadece

ürün olarak değil, aynı zamanda yeni ve daha gelişmiş malzeme ve üretim metotlarını

da beraberinde getirmektedir. Zira müşteri istek ve ihtiyaçlarının kapsamlı bir şekilde

analiz edilmesi sonucu pazara yeni ve geliştirilmiş ürünler girer. Müşteriler gittikçe

daha çok ve daha iyi özelliklere sahip malları talep etmeye başlarlar. Böylece hem pazar

genişlemekte hem de pazarda sunulan ürün ve hizmetler daha özel ve kapsamlı bir hal

almaktadır. Piyasanın rekabet şartlarına ayak uydurabilmek için işletmeler esnek olmalı,

sunulan mal ve hizmetler açısından da fonksiyonel olmalıdırlar.16

1.3.2 Para ( Money )

Ekonomik dalgalanmalar, rekabet koşulları ve iktisadi bunalımlar işletmelerin kârlarını

önemli ölçüde azaltmaktadır. Bunun yanı sıra yeni üretim yöntemleri için yüksek

maliyetli sistemlere geçilmesi; üretim kayıpları, tekrar işleme maliyetleri gibi maliyet

kalemlerinin çok sıkı takip edilmesi gerekliliğini doğurmuştur. Bu nedenle kaliteyi

koruma ve geliştirme maliyetlerinin kontrolü son zamanlarda önemini iyice artırmıştır.17

1.3.3 Yönetim ( Management )

Klasik kalite anlayışının getirdiği, sadece imalat departmanın kaliteden sorumlu olması

gerektiği ilkesinin yerine bugün, işletmelerin bütünü kaliteyi sağlamada birlikte hareket

etmektedir. Zira pazarlama departmanı üründen neler beklendiğini belirler. Mühendislik

departmanı ürünü beklentilere uyacak şekilde tasarlar. İmalat departmanı ise tasarlanan

spesifikasyonlar dahilinde bir üretim plânı oluşturur. Kalite departmanı nihai ürünün

belirlenen kalite spesifikasyonlarına uyması için ölçüm parametrelerini belirler. Müşteri

ilişkileri departmanı ise ürün tüketiciye ulaştığı andan itibaren işlev görmeye başlar.

Tüm bu departmanlar arası eşgüdüm ve kalitenin sağlanması için tüm yük yönetim

kademesinde toplanmıştır. Yönetim kademesi ayrı ayrı her bir departmanın kaliteli bir

şekilde faaliyet göstermesinin yanı sıra bunların bir bütün olarak da kaliteyi

sağlamasından da sorumludur. 18

16




8

1.3.4 İnsan ( Man )

Teknik bilgilerin hızla artarak karmaşıklaşması ve yeni alanların ortaya çıkması,

konusunda ihtisaslaşmış kişilere olan ihtiyacı da artırmıştır. Bilgi alanlarının sayıca

artmasının yanı sıra içerik olarak da büyümesi, ihtisaslaşmanın bir gereksinim haline

gelmesine yol açmıştır. Ancak ihtisaslaşmanın getirdiği önemli bir sorun da ürün kalite

sorumluluklarının bölünmesi ile ortaya çıkmıştır. Sistem mühendisliği bu sayede bütün

değişik alanları bir araya getirip plânlama ve organizasyonu istenilen sonuca

ulaşabilmek için doğru bir şekilde yapabilmek üzerine doğmuştur.19

1.3.5 Motivasyon ( Motivation )

Pazara kaliteli bir ürün sunabilmenin gittikçe zor hale gelmesi ve karmaşıklaşması, tek

tek her işçiye düşen kalite payını da büyütmektedir. Kişiye parasal ödül vermenin yanı

sıra fabrika amaçlarına ulaşmada pay sahibi olduğundan söz edilmesi gerekmektedir.

Çalışanlarda kalite bilincinin oluşturulması yoğun bir kalite eğitimi ile birlikte

gerçekleştirilebilmektedir.

İnsan davranışlarını istenilen doğrultuya yönlendiren, belli bir amaç için harekete

geçiren güce motivasyon denmektedir. Motivasyon ile çalışanların örgüt bünyesinde

kalması, yaratıcı gizli güçlerini kullanmaları ve iş başarılarını artırmaları

hedeflenmektedir. Birey açısından bakıldığında motivasyon bireyin kişisel

gereksinimlerinin doyurulmasından bireyin kendini gerçekleştirmesine kadar birçok

evreyi kapsar. Örgütsel açıdan ise motivasyon, örgüt üyelerinin çalışmaya başlamalarını

ve çalışmalarını sürdürmelerini sağlayan düzenlemelerin tümü olarak

tanımlanabilmektedir. 20

1.3.6 Malzeme ( Materials )

19

Şimşek, a.g.e s.64 20

Şimşek, a.g.e s.65

9

Artan kalite istekleri ve üretim maliyetleri, mühendisleri yeni malzeme türleriyle

çalışmaya zorlamaktadır. Ayrıca klasik ölçüm ve kontrol metotları yerini spektrometre,

lazer, ultrasonik aletler gibi özel laboratuar aletlerine bırakmıştır. Bu sayede daha hızlı

ve kesin bir şekilde kimyasal ve fiziksel ölçümler yapılabilmektedir. Bu amaçla

yukarıda sözünü ettiğimiz araç ve gereçlerle donatılmış muayene ve test

laboratuarlarının kurulması da kaçınılmaz hale gelmiştir.21

1.3.7 Makine ve Teçhizat ( Machine and Mechanization )

Yüksek kalite standartlarına erişebilmek için makine ve teçhizatın tam kapasitede

kullanılması gerekmektedir. Bu sayede üretim maliyetlerinde de düşüşler meydana

gelecektir. Zira üretim maliyetlerinin azaltılması rekabetin yoğun olduğu pazarlarda

müşteri isteklerinin tatmininde işletmeye bir avantaj sağlayacaktır. Ayrıca otomasyona

geçilmesi de işçi ve makine verimliliğini artırırken üretim maliyetlerini azaltacaktır.22

1.3.8 Modern Bilgi Metotları ( Modern Information Methods )

Bilgisayar teknolojisinin hızla gelişmesi, bilginin toplanması, saklanması ve işlenip

kullanılmasında çok büyük kolaylıklar getirmiştir. Böylece üretim prosesindeki

makinelerin kontrolünden satılan ürünün müşteriye ulaşana dek takibine kadar bilgi

kontrolü sağlanabilmektedir. Elde edilen verilerin daha iyi işlenmesiyle yönetim daha

verimli, hızlı ve doğru kararlar verebilmektedir.23

1.3.9 Üretim Parametreleri Oluşturma ( Mounting Product Requirements )

21




10

Mühendislik tasarımlarının gelişmesiyle daha önce önem verilmeyen bazı faktörler

günümüzde çok büyük önem kazanmıştır. Sözgelimi elektronik montaj atölyesindeki toz,

nümerik kontrollü bir makine için yer titreşimi, sistem odalarında sıcaklık gibi faktörler

bugün modern üretim için birer tehlike haline gelmiştir. Tüm bunlardan anlaşıldığı gibi

kaliteyi etkileyen faktörler de gelişen teknoloji ve müşteri taleplerine bağlı olarak

devamlı değişmektedir. Ürün ve üretim sistemlerinin güvenilirliğini sağlamak ve sistem

performansını düşürmemek için bütün faktörleri göz önüne alarak sistemi sürekli

dikkatle değerlendirmek ve gerekli önlemleri almak elzem hale gelmektedir. 24

1.3.10 İmâlat ( Manufacturing )

Yukarıda ifade edilen 9 faktör ile yakından ilgilidir. Zira imâlat, bu 9 faktörün optimum

bir şekilde koordine edilmesi ve birleştirilmesiyle gerçekleştirilebilmektedir. İmalat

aşamasında ürün, önceden belirlenen kalite standartlarına ve tasarım gereklerine göre

imal edilir. Bu aşamaya kadar soyut kimlik taşıyan faktörler, ürün bünyesinde somut

hale gelirler.

1.4 Toplam Kalite Yönetimi Kavramı

1950‟li yıllardan itibaren istatistiksel kalite kontrol yönetimine beşeri ilişkilere dayanan

yaklaşımları entegre etmeye çalışan Japonlar, bu çabalarında başarılı olmuşlardır.

Davranış bilimlerinden ve diğer batı üretim ve kalite yönetim sistemlerinden

yararlanarak bu bilgileri kendi kültürleri ile de birleştirmeyi başarmışlardır. 1970‟li

yıllardan itibaren dünyaya meydan okumaya başlayan Japon endüstrisi başta ABD

olmak üzere diğer sanayi devi ülkeleri yeni arayışlar içine sokmuştur. Tüm bu araştırma

ve çalışmaların nihayetinde, istatistiksel kalite kontrol yönteminin özünde bir değişiklik

yapılmamasına rağmen genel olarak kalite kontrolüne bakış açısı genişlemeye başlamış;

toplam kalite kontrolü, kalite güvence sistemi ve toplam kalite yönetimi kavramları

ortaya çıkmıştır. 25

24


Işığıçok, a.g.e, s.20-21

11

Toplam kalite kontrolü kavramını ilk kez Feigenbaum ortaya atmış ve bu anlayışın

öncülüğünde bulunmuştur. Feigenbaum toplam kalite kontrolünü şu şekilde

tanımlamaktadır: Toplam kalite kontrol, sadece üretilen ürünleri değil; müşteri istek ve

beklentilerini karşılamak amacıyla kalitenin yaratılmasına, yaşatılmasına ve

geliştirilmesine yönelik faaliyetlere işletme içindeki tüm birimlerin katıldığı bir

sistemdir.26

Kalite güvence sistemi ( quality assurance system ) ise toplam kalite kontrol anlayışı

çerçevesinde kalite kontrol fonksiyonunun etkin bir biçimde gerçekleştirilmesine ilişkin

bilgiler sağlayan faaliyetler sistemidir. 27

Toplam kalite kontrol ve kalite güvence sistemi anlayışı içinde firmadaki herkesin

katılımıyla süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi suretiyle, iç ve dış müşteriler

tarafından tanımlanan kalite gereksinimlerinin karşılanması, kalite faaliyetlerinin

benimsenmesi, kalitenin eksiksiz gerçekleştirilmesi ve artırılması için geliştirilen

yönetim anlayışına “toplam kalite yönetimi” denmektedir.28

Müşteri odaklı yönetim anlayışı olarak da bilinen toplam kalite yönetimi anlayışında

amaç, müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesi ile

verimliliğin artırılmasıdır. Bu amaçla, çalışanların memnuniyeti, motivasyonu ve

ödüllendirilmesi performans değerlendirme ve ölçme yönteminin kullanılması,

firmadaki hataların ve yanlışlıkların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık

verilmesi, başarılı firmaların tecrübelerinden yararlanılması ( benchmarking ), stratejik

plânlamanın yapılması vesaire hedefler üzerinde durulur. 29

TKY ( Toplam Kalite Yönetimi ), genel olarak kaliteyi ve verimliliği artırma,

maliyetleri düşürme, savurganlıkları önleme, işlem zamanlarını kısaltma, sürekli

iyileştirme ve geliştirme amaçlarına sahiptir. Temel olarak sürekli gelişme ( continuous

improvement ) ve sistem geliştirme süreci olarak nitelendirilen bir anlayışa sahip olan

toplam kalite yönetiminin temel elemanları, yaratıcılık, müşteri ve kalite odaklılık,

önlemeye dönük yaklaşım ile süreç odaklılık, çalışanların eğitimi ve insana yatırım,

26

Işığıçok, a.g.e, s.21 27


Işığıçok, a.g.e s.21 29

Işığıçok, a.g.e, s. 21-22

12

ekip çalışması, hedeflerle yönetim ve sürekli geliştirme sürecinin ( kaizen )

benimsenmesi ve uygulanması. 30

Buradan hareketle toplam kalite yönetiminin gelişmesi ve etkin olarak uygulanabilmesi

için sürekli gelişme fikrinin firmanın tüm çalışanları tarafından benimsenmesi gerektiği

anlaşılır. Sürekli gelişme esasında, Walter A.Shewart tarafından ortaya atılan ve

E.Deming tarafından geliştirilen ve “Deming Döngüsü” olarak da bilinen bir döngüdür.

Deming, Tayloristik yaklaşımın “ Planla, Yap, Gör, Kontrol Et” biçimindeki muayeneye

dayanan yaklaşımına “harekete geç/önlem al” aşamasını da ekleyerek gerçek kontrolün

yapılmasını sağlayacak faaliyeti tanımlamıştır. Deming‟in bu döngüsünden esinlenen

Japonlar, bu döngüyü tüm aşamaya uygulayarak PUKÖ Döngüsü denen döngüyü

geliştirmişlerdir.

Şekil 1.1 Sürekli Gelişme ve Hedeflerle Yönetim ( PUKÖ ) Döngüsü

Kaynak: Erkan Işığıçok, Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol,

Bursa, s.23

PUKÖ ( Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al ) döngüsünün birinci aşamasında

geliştirilmek istenen olgu ile ilgili hedefler belirlenir ve bu hedeflere ulaşmak için küçük

değişiklikler ( faaliyetler, işler ) plânlanır. İkinci aşamada, plânlanan işler küçük bir

bölüme uygulanır. Üçüncü adımda uygulama sonuçları gözlenir ( ölçülür ) ve kontrol

30

Işığıçok, a.g.e s.22

13

edilir. Dördüncü adımda ise uygulama sonuçları incelenir, gerekirse önlem alınır ve

uygulamanın ( değişikliğin ) neler getirdiğine veya getirmediğine karar verilir. 31

Bunun yanırsa toplam kalite yönetiminde her işin ilk seferinde doğru yapılması gerekir

ve işletmedeki tüm birimlerde kalitenin yükseltilmesi hedeflenir. Böylece oluşabilecek

hataların ortaya çıkmadan önlenmesi ile birlikte; kusurlu ürünler, ıskartalar ve gereksiz

stoklar ile zaman kayıpları gibi istenmeyen sonuçların azalması veya ortadan kalkması

sonucu maliyetler düşer.32

Deming‟e göre kalite, maliyet, verimlilik ve kâr arasında şöyle bir ilişki mevcuttur:

Kaliteyi iyileştirirsek maliyetler düşer. Maliyetlerde bir düşüş olunca verimlilikte bir

artış olur. Doğal olarak fiyatlarda bir azalma meydana gelir. Bu da satışlarda ve Pazar

payında bir artışa sebebiyet verir. Uzun vadede firma kalıcılığı sağlanmış olur. Son

olarak tabi ki daha çok kâr elde edilir. Ancak bunların hepsi TKY‟nin temelini oluşturan

sürekli gelişme ve iyileştirme ile mümkün olabilmektedir.33

Japonların önerdiği toplam kalite kontrol yaklaşımı ile Feigenbaum‟un görüşleri bazı

açılardan farklıydı. K.Ishıkawa‟ya göre Feigenbaum‟un önerdiği gibi her bölüme bir

kalite kontrol uzmanının yerleştirilmesi yeterli değildir. Ishıkawa, Japonya‟daki dikey

otorite ilişkisi nedeniyle kalite kontrol uzmanları gibi kurmay üyelerin her bir bölümün

işleyişinde daha fazla söz sahibi olamayacağını ileri sürmüştür. Buna karşılık Ishıkawa,

her bölümdeki tüm çalışanları eğitmeyi ve bunların kalite kontrole katılarak

gelişmelerine yardımcı olmayı önermiştir. 34

Bütünleşin kalite kontrolü de TKY içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bütünleşik kalite

kontrolünü oluştururken kalitenin kontrolü esas alınır. Ancak aynı zamanda maliyet

kontrolü, miktar kontrolü ve teslim tarihi kontrolü de geliştirilmeye çalışılır. Kalite

kontrolü yürütülürken maliyet bilinmediği sürece kalite plânlaması ve tasarımı

yapılamaz. Eğer maliyet kontrolü iyi yapılırsa bazı aksilikler ortadan kaldırıldığında ne

kadar kâr sağlanabileceği bilinebilir. Bu şekilde kalite kontrolün sonucu önceden

kolayca kestirilebilir.35

31

Işığıçok, a.g.e, s.23-24 32



Kauro Ishıkawa, Toplam Kalite Kontrolü, İstanbul:Kalder Yayınları, 1995, s.93 35

Ishıkawa, a.g.e, s.94

14

Aynı şekilde miktar hususunda, kesin miktar bilinmeden ne hata yüzdesi ne de yeniden

yapılanların oranı elde edilemez ve kalite kontrol gelişemez. Kalite etkin bir şekilde

yükseltilmezse - ve standardizasyon, standart verim oranı, standart çalışma oranı ve

standart iş yükü bilinmezse – standart maliyet bulunamaz ve maliyet kontrolü

gerçekleştirilemez. Benzer şekilde eğer hata yüzdesi çok değişirse ve ıskartaya

çıkartılanların sayısı çok fazlaysa ne üretim kontrolü ne de teslim tarihi kontrolü

yapılabilir. Kısacası yönetim bütünleşik bir tabanda yapılmalıdır. Kalite, maliyet -

dolayısıyla kâr – ve miktar ( teslim tarihi ) kontrolü birbirinden bağımsız olarak

gerçekleştirilemez. Bu da tasarım, satınalma, imalat ve pazarlama departmanlarının

kalite kontrolüne birlikte katılmasıyla mümkündür.36

1.5 Toplam Kalite Yönetimi’nin Yararları

Günümüzde kuruluşlar gittikçe ağırlaşan rekabet şartlarına karşı güçlü olmak için

kaliteyi birinci plâna almak zorundadır. Daha kaliteli ürünü daha uygun fiyata satarak

pazardaki yerini sağlamlaştırmayı hedefleyen firmalara bu hedeflerine ulaşmada

Toplam Kalite Yönetimi yardımcı olmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi bir gider ve

masraf kalemi olarak görülmemelidir. Bilakis, Toplam Kalite Yönetimi;

- Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği

kazandırır.

- Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç gereksinimini (

kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır.

- İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar.

- İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar.

- Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini giderir ve

modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama imkanı

36

Ishıkawa, a.g.e s.94

15

sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve

dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar.

- Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme

mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar.

- Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni pazarlara

girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur.37

Ayrıca Toplam Kalite Kontrolü‟nü bünyesinde başarıyla uygulamış bazı Uzakdoğulu

firmaların izlenimleri de şöyledir:

- TKK, gerçek satış ve teknolojik etkinlikleri ile firmayı ve şirketi ekonomik

durgunluktan korur. ( Ricoh Co. Ltd, 1975 )

- TKK, çalışanlar için kârı, müşterilerin güvenini kazanmak için kaliteyi, miktarı

ve maliyeti güvence altına alır. ( Riken Forge Co. Ltd, 1975 )

- TKK, müşterileri her zaman tatmin edebilecek kaliteyi ürünlere katmaya çalışır.

Bu amaçla bütün çalışanların katılımı, kâra katkıda bulunacak şekilde problem

çözümüne ağırlık verme ve istatistiksel yaklaşımlar ve yöntemlerin kullanımı ile

kalite kontrol işlemleri uygulanır. ( Tokai Chemical Industries, Ltd, 1975 )

- TKK, dünyadaki en yüksek kaliteye erişme amacıyla bütün çalışanların yaratıcı

güçlerini birleştirerek düzenli bir gelişmeye imkân veren bir şirket kurma

yolunca büyük avantaj sağlar. ( Pentel Co. Ltd, 1976 )

- TKK, firmadaki dinamizmi geliştirir, ürünlerin kalitesini yükseltir ve kârı artırır.

( Takenaka Komuten Co., 1979 )

- TKK, yapısal özellikleri ile herhangi bir iş çevresi değişikliğinde rekabet

edebilen ve hayatta kalabilen bir şirket oluşturma yolunca avantaj sağlar.

( Chemical Co. Ltd., 1979 ) 38

37

Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik Üniversitesi

Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.8 38

Ishıkawa, a.g.e, 96-97

16

Toplam Kalite Yönetimi‟ni firma çapında uygulamaya başlayan SIEMENS bir-iki yıl

içerisinde,

Hatalarda %28 azalma

Müşteri şikayetlerinde %34 azalma

Muayene etme ihtiyacında %35 azalma

Bir mamulün tamir edilmesi için

harcanan ek işçilikte %35 azalma

Verimlilikte %31-32 artış

Genel giderlerde %14 azalma

Birim başına maliyette %25 azalma

Teslim süresinde %31 kısalma

Pazar payında %28 artış sağlamıştır.

Böylece SIEMENS kısa bir süre içerisinde Toplam Kalite Yönetimi‟nden en iyi şekilde

yararlanmayı ve bunu kâra dönüştürmeyi başarmıştır.39

39

Hoyur, a.g.e, s.8-9

17

1.6 Toplam Kalite Yönetimi ile Klasik Yaklaşım Arasındaki Farklar

Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı ile Taylor Modeli de denen klâsik yaklaşım

arasındaki farklar çeşitli açılardan aşağıdaki şekilde özetlenebilmektedir. İlk başta

Taylor Modeli yaklaşımları daha sonra TKY yaklaşımları belirtilecektir.

TAYLOR MODELİ;

- Hedef: (Kârlılık): Şirketin hedefi mali dönem için belirlenmiş olan “kâr”ı elde

etmektir.

- Yöneticilerin Belirlediği Faaliyetler: “Kâr”ın hangi faaliyetlerde ve nasıl

sağlanacağına yöneticiler karar verir.

- Yöneticilerin Kurduğu Sistemler: Yönetim, faaliyetleri plânladığı gibi sonuç

almayı sağlayacak sistemleri de kurar.

- İş Tariflerinin Yapılması: Yönetimde temel ilke “İşe göre adam”dır. Yapılacak

işlerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir, iş tarifleri yazılır, işler güçlüklerine ve

özelliklerine göre “kademelendirilir”. Görevlendirilecek kişilerde de belirlenen

özellikler aranır. Kişiler de ücretlerini tayin edildikleri işin kademesine göre

alırlar.

- İstihdam Politikası: İşin gerektirdiklerinden daha üstün insanları işe almak

yanlıştır. Çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler. İşini

küçümseyen kişi motive olamaz, çevresindeki kişilerin de motivasyonunu

bozar.40

40

Şimşek, a.g.e, s.126-127

18

- İşleri Makineler Yapar: Sanayi kuruluşlarında üretimi makineler gerçekleştirir.

İnsanların temel görevi ise bu makineleri çalışır durumda tutmaktan ibarettir.

Makinelerden yeterli verim alınamıyorsa veya sık sık imalat kesintileri oluyorsa,

bunun sorumlusu o makineyi işletendir.

- Teknoloji: İşletmecilerin amacı son teknolojiyi temin etmektir. Genellikle yeni

teknoloji bir çok alanda sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün

nitelikli elemanların da temin edilmesi gerekir.

- Yüksek Teknolojiye Uyum: Yeni teknoloji daha az elemanı öngörür.

Teknolojisi yenilenen bir şirketin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda

eleman istihdam etmesi, buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanı da işten

çıkarması eşyanın tabiatı icabıdır.

- Hedef Belirleme Kriterleri: Sistemlerin özünde insanların belli performansta

çalışmalarını sağlayacak metot, prosedür ve randıman ölçüleri vardır. Yine

yönetimce konan ve kurmaylarca belirtilen standartlardan netice beklenir.

Üretim, satış, verim vs. her konuda belli standart parametreleri vardır.

- Denetleyici Yöneticiler: İşyerindeki amirlerin esas görevi çalışanların yukarıda

belirlenen standartlara uyacak şekilde çalıştırmaktır. Şirket içinde en büyük

bölümlerin amirleri, en önemli yöneticilerdir. Zira en zor mesele insanları

yüksek randımanla çalıştırmaktır.

- Denetim: Şirketin en kritik fonksiyonlarından biri de satışları, üretimi,

masrafları, verimi vs. tüm faaliyetleri denetim altına almaktır. Kıyaslamanın

temeli “bütçe”dir. “Bütçe”, öngörülen faaliyetlerle, faaliyetlerin standartları ve

parametrelerinden oluşur.41

- Bütçeye Göre Hedef Belirleme: Bütçenin hazırlanması bir nevi pazarlık esasına

dayanır. Yönetim, standardı yukarıya çeker, uygulayıcı ise aşağıya. Bir önceki

yılın performansı kriterdir. Biraz gayretle, yönetim bu performansı %5-%10

41


19

artırabileceğini iddia eder. Uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan daha zor bir

yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunur.

Neticede %3-%5‟lik bir artışta uzlaşılır.

- Başarı Ölçme: Kişilerin başarısı da yönetimin başarısı da bütçeye göre ölçülür.

Performans yüksek çıkarsa tüm ilgililer bunu kişisel gayret ve başarıya bağlarlar.

Performans düşük çıkarsa sorumlu her zaman çevre koşulları, ekonomik

durgunluk, haksız rekabet, hükümet kararları vb‟dir.

- Para ile Motivasyon: Motivasyonun temel öğesi “para”dır. Şirket kimleri

motive etmek istiyorsa onlara daha yüksek oranlı zam yapar. Zaten kişilerin

temel dürtüleri çok para kazanmak olduğundan üstün gayret gösteren kişiler

esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler.

- Kişisel Potansiyel ile Sınırlı Kalma: Kişinin tüm potansiyelini bir defada

göstermemesi gerekir. Zira yöneticileri her yıl aynı performansı kendisinden

beklerler. Kişinin burada yapması gereken, üstün gayretler sonucu gerçekleştiği

izlenimi vererek her yıl azar azar performansı artırmaktır.

- Kontrol: Başarıyı en fazla etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde

tutturduğu veya geçebildiği olduğu için, sistemin etkinliği de mekanizmanın

etkinliğine bağlıdır. Gerek kalitede, gerekse diğer standartlara uygunlukta

herhangi bir sorun varsa yapılacak iş denetimi artırmak ve yaygınlaştırmaktır.

İcabı halinde denetim sistemi de denetime tabi tutulur.

- Hataların Bulunması: Kişiler gösterdikleri performansa göre

değerlendirildiklerinden hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar.

Denetim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellik de bu hataları tespit

etmektir.42

- Ceza Sistemi: Sadece hataların tespit edilmesi her zaman yeterli değildir.

Hataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili kişi

42


20

uyarılır. İkinci defada cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere

başvurulur. Böylece diğer çalışanlara da yeterli gözdağı verilmiş olur.

- Kapsamlı Raporlar: Denetim veya bilgi sistemlerinin tek amacı hataları

bulmak değildir. Bu sistemlerin başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi

tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir. Şirket

kaynaklarının boşa harcanmadığını, israf yapılmadığını kanıtlamanın en doğru

şekli; kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Raporlar

ne kadar sık ve kapsamlı olursa yönetim çalışmaları o denli güven verici

olacaktır.43

Klâsik anlayışın işletme yönetimine yaklaşımı yukarıdaki gibi özetlenebilmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının da aynı kriterler için öngördüğü yönetim

yaklaşımları da aşağıdaki gibidir.

TOPLAM KALİTE MODELİ;

- Hedef: (Kalıcı Kârlılık): Hedef, kârlılığı garanti altına alacak ve artıracak

sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmektir.

- Çalışanların Geliştirdiği Sistemler: Faaliyetlerin nasıl düzenleneceğini ve

“kâr”ın nasıl sağlanabileceğini çalışanlar önerir, yönetim onaylar. Sistemleri ve

süreçleri o işleri yapanlar geliştirir. Yöneticilerin görevi çalışanları teşvik etmek

ve onlara olanak sağlamaktır.

- İş Tariflerinin Yapılması: Temel amaç, şirketin hedeflerine ulaşmasıdır.

Yöneticiler ve çalışanlar bu hedeflerin gerektirdiği plânları yaparlar. Yapılacak

işler de böylece tarif edilmiş olur.,

- İstihdam Politikası: İşin kapsamı, hedefler ve plânlar ne olursa olsun en yüksek

seviyeli elemanların şirkete kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa

43


21

sürede rotasyon ve kariyer plânlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve şirkete

bağlanması sağlanır.

- Her şeyi İnsan Başarır: Her şeyi insan gerçekleştirir. Makineler sadece

insanların yardımcılarıdır. İnsanlar makineleri de sürekli olarak geliştirmek

suretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparlar.

- Teknoloji: Teknolojide yüksek rekabet gücü esasen sürekli gelişme ile sağlanır.

Sürekli gelişmeyi başaranın “sıçramayı” başarması da kolaylaşır. 44

- Yüksek Teknolojiye Uyum: Teknolojiyi geliştirebilen bir şirket aslında yüksek

rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkanlar üretimi de

istihdamı da artırır.

- Hedef Belirleme Kriterleri: Tüm çalışanlar, sürekli gelişme yaklaşımı ile

işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey ( standart ) en kısa zamanda

aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.

- Lider Yöneticiler: Amirlerin temel görevi liderlik etmektir. Bu, yol göstermek,

eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmaktır.

- Potansiyele Göre Hedef Belirleme: Yöneticiler de, çalışanlar da en yüksek

başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir

fikir verse de esas hedef hakiki potansiyeli gerçekleştirmektir. Yönetimin görevi

hedeflerin aşırıya kaçmamasını ve şirketin tüm birimlerinin gerçekçi hedefler

koymasını sağlamaktır.

- Başarı Ölçme: Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes elinden geldiğince

çabalar. Eğer hedefle ulaşılamamışsa bunun nedenini eğitimde, iletişim ve

koordinasyon yetersizliğinde yada hedeflerin aşırı yüksek belirlenmesinde

aramak gerekir.

44


22

- Motivasyon: Temel motivasyon, şirket iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi

yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek yönetimin görevi

ve sorumluluğudur.

- Performans Geliştirme: Kişinin işinde uyguladığı “sürekli gelişme”

yaklaşımının kendi gelişimine de uygulanması temel amaçtır. Şirket rekabetçi

bir yapıya girdiği ölçüde kişiler de seviyelerini yükseltme azmine sahip

olacaklardır. 45

- Otokontrol: Başarıyı en fazla etkileyen faktör sistemdir. Yönetimin teşviki ve

önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler. Bu sistemin içinde en güçlü ve

uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontroldür.

- Ödüllendirme ve Destek Olma: Yönetimin görevi herkesin başarılı olmasını

sağlayacak imkânları var etmektir. Bu imkânları en etkili şekilde kullananlar

ödüllendirilir. Ayrıca diğerlerine de gereken ilgi ve yardım sağlanır.

- Grup Çalışması ve Rekabet: Faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına

dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı artırdığı gibi

çalışmalara canlılık ve heyecan katar, motivasyon sağlar.

- Özlü Raporlar: Bilgi sistemlerinin temel amacı, şirkete yön vermek, tüm

birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır. Bu sistemler

ayrıca fırsatları, tehlikeleri, şirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak

sürekli gelişmeye imkân yaratırlar. Raporlar özlü, kısa ve bütünseldir.

Anlatımlar sayısal ve grafikseldir.46

45

Şimşek, a.g.e, s.126-130 46


23

2.HATA TANIMLARI

Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak

tanımlanabilmektedir. Bir sistem yada bir ürün için hata, kendisinden beklenen işlevleri

yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata, “tanımlanan

işlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir.47

1983‟de yayınlanan IEEE STD 729‟da ISO‟nun yapmış olduğu hata tanımları şu

şekildedir:

- Birimin, istenen işlevini yerine getirmek için işlevsel kabiliyetinin bitimi.

- Belirlenen limitlerle istenen işlevini yerine getirmek için sistem veya sistem

bileşeninin yeterli olmayışı.

- Program isteklerinden, program işlemenin sapması.48

2.1 Hataların Sınıflandırılması

Hatalar genel olarak şu şekilde sınıflandırılabilmektedir;

- Meydana geldiği aşamaya göre,

- Sonuçlarına göre,

- Zamana göre,

- Nedenlerine göre.49

Meydana geldiği aşamaya göre hatalar aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;

- Tasarımla ilgili hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı

47

Hoyur, a.g.e, s.12 48

Hoyur, a.g.e, s.12-13 49

Hoyur, a.g.e, s.15

24

zaman ortaya çıkan hatalar.

- Üretimle ilgili hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle

bozulduğu zaman gözüken hatalar.

- Kullanımla ilgili hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel

zorlama veya bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar.

Sonuçlarına göre hatalar aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;

- Felaket getirici hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar.

- Kritik hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden

olabilen hatalar.

- Marjinal hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına

neden olan hatalar.

- Küçük hata: Yaralanma, mal hasarına neden olmayan planlanmış bakım ve

tamir gerektiren hatalar.

- Önemsiz hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar.

Zamana göre hatalar da aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;

- Ani hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden

kaybetmesi sonucu ortaya çıkan hatalar.

- Kademeli hatalar: Aşınmanın ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle

zamanla ortaya çıkan hatalar.

Son olarak nedenlerine göre hatalar da şu şekilde sınıflara ayrılabilir;

- İnsan gücünden kaynaklanan hatalar.

- Malzemeden kaynaklanan hatalar.

- Makineden kaynaklanan hatalar.

- Üretim yönteminden kaynaklanan hatalar.

- Ölçme yönteminden kaynaklanan hatalar.

- Yönetimden kaynaklanan hatalar.

25

Nedenlerine göre hata sınıflandırması, ürün esaslı hata nedenleri olarak da

tanımlanabilmektedir. 50

2.2 Nedenlerine Göre Hata Türleri

Nedenlerine göre hata türleri şu şekilde sıralanabilir:

2.2.1 İnsan Gücü Kaynaklı Hatalar

Juran, 1988 senesinde sıfır hatalı üretimin önünde en büyük engel olan insan hatalarını

şu dört grupta toplamıştır:

- Yanlış yorumlama: Mevcut durumun yanlış yorumlanarak yanlış kararlar

verilmesinin önüne geçmek, bilgi kirliliğini azaltmak için farklı yorumlara

mahal vermeyecek ayrıntılı talimatlar vs. kontrol listeleri kullanılabilir.

- Rastlantılı hatalar: Bu tip hatalar amaçsız, tahmin edilemez ve genellikle

kasıtsızdır. Hatayı yapan kişi o anda hata yaptığının farkında değildir. Bu

hataların tahmin edilemezliği datada bir rasgelelik meydana getirir. Bu hataların

rasgele özelliği bunların tesadüfi bir tür olarak tanımlanmasına yardım eder.

Belli bir dereceye kadar rastlantılı kotalar şu şekilde azaltılabilir:

- Yetenek testi ile belirlenmiş görevlere en iyi uyan insanları belirleme.

- Yorgunluğu ve monotonluğu önlemek için işi organize etmek; dinlenme

zamanları ayırmak ve görev rotasyonlarını belirlemek vs gibi önlemler.

Ancak, tahammül edilemeyen, insan güvenliğini etkileyen durumlar gibi

rastlantılı hatalarda teknolojik çözümlere başvurulmalıdır. Hatalı çalışmada

emniyet dizaynı, hata önleme, otomatik prosesler, gereksiz işlerden kurtulma

vs.51

50


Hoyur, a.g.e, s.23-24

26

- Teknik eksikliği: Çok yaygın insan hatası çeşitlerinden biri de insan sensörü

bölümündeki eksik bilgidir. Bazı çalışanlar işleri ile püf noktalarını bilirler ve bu

sayede performanslarını artırırlar. Bazı çalışanlar ise bu bilgiden yoksun

oldukları için performans düzeyleri vasatın altında kalır. Bu durumda yapılması

gereken; yeterli teknik bilgiye sahip çalışanların, bu tür bilgiye sahip olmayan

çalışanlarla birlikte çalışmasını sağlamaktır. Bu sayede bilgi alış verişi

gerçekleşecektir.52

- Kasıtlı hatalar: Bu tür hatalar amaçlı ve kasıtlıdır. Hatayı yapan kişi hata

yaptığını o anda bilir ve bunu devam ettirmeyi amaçlar. Kasıtlı hatalar farklı alt

türlere ayrılmaktadır.

-Savunma: Gerçeğe veya hayali şikayetlere karşı kendini koruma durumudur.

Örneğin, işletmedeki mesul tutma atmosferi çalışanları -eğer suçlama ihtimali

varsa- yaptığını saklamaya teşvik eder.

-Renklendirme: İş yükünü azaltma, hoşlanılmayan görevlerin önlenmesi, kendini

büyütme, kötü haber taşıdığı için cezalandırılma korkusu gibi çeşitli amaçlar için

kasıtlı olarak yanlış anlama durumudur. İletişim açık olarak kurulduğu takdirde

renklendirme azalır. Bu tip havayı yaratmak üst düzey bir lider olmaya bağlıdır.

İnsan dışı iletişim kaynaklarına veya kanallarına yönelmek iyi bir fikir olabilir.

Bilgisayarlar datayı işleyerek ve sonuçları direkt olarak kullanıcılara en az insan

renklendirmesi ile ileterek geniş olanaklar yaratırlar.

-Taraf tutma: İnsan algılamasındaki en tehlikeli hata kaynaklarından biridir.

Renklendirmeye benzer, ancak kolay farkedilmeyen farklar vardır.

Renklendirmede insan algıları gerçekleri bilir fakat kasıtlı olarak yanlış

anlamalar veya bozulmalar yapar. Taraf tutmada bozulma çaresizce kasıtlı

değildir. İnsan algılarının cevabını etkileyen içsel kuvvetler olabilir. Taraf tutma

52

Hoyur, a.g.e, s.24

27

algılama planı dizaynında tabii bile olabilir. “Bir şeyi aklına koyma” taraf

tutmanın bir formudur ve kalite planlamasında bir engel olabilir.53

-Gerek görmeme: İnsanın taraf tutma kaynaklarından biri de gerek görmeme

olayıdır. Bir çok endüstride mevcut işçiler işyerindeki şartlara göre potansiyel

sensörlerdir. Günlük hayatta, bu şartlarla yakın ilişkide olmakla, işçiler

eksiklerini tamamladıkları kadar fırsatları da tamamlama durumundadırlar.

Örneğin, bir oteldeki odacılar, komiler ve diğer çalışanlar odaların durumunu

veya müşterilerin tepkisini rapor etmek zorundadırlar. Fakat, eğer çalışanlar

raporlarının işletilmediğini farkederlerse, rapor tutmayı bırakırlar.

İnsan sensörlerinin gerek görmeme davranışını minimize etmek için:

Data toplama planının yeniden gözden geçirilmiş dizaynı temin edilmeli.

Karmaşık dizaynlarda, dizayn yenileme takımı, istatistiksel dizaynlarla bilgili ve

bu bilgilerden yoksun insanlarla iletişim kuracak birilerini içermelidir.

Hata oluşumlarına yapıcı olarak yaklaşılmalı. Gelecek hataları azaltmak için

birlikte neler yapılabileceği üzerinde durulmalı. 54

İşgücü kaynaklı hataların önüne geçmek oldukça zor ve efor isteyen bir iştir. her şeyden

önce bir plân ve program dahilinde yapılması gerekir.

İlk olarak yapılması gereken insan hatası datalarını analiz etmek ve bunlara Pareto

kuralını uygulamaktadır. Bazı can alıcı hata tipleri bireysel temelde özel planlama için

adaydır. Mesela, bazı işçiler ısrarla diğerlerini kalite özelliklerinde saf dışı bırakırlar.

Bunun sebebi özel bir sırra sahip olmasındandır. Bazı durumlarda ihtiyaç, metotlardaki

farkları ortaya çıkarmak için sıra ile işçiler tarafından kullanılan metotları çalışmaktır.

Aradaki farklar genelde işçilik sırlarını içerir. Sır keşfedildiğinde, plancılar bu sırrı

53


Hoyur, a.g.e s.26

28

teknolojiye adapte etmeye veya bütün işçileri en iyi seviyeye getirmek için eğitim

programına almaya çalışırlar.

İnsan görevlerini planlamada yararlı bir kural, iş yapılırken, işçiye mesaj taşınması için

hızlı bir geri besleme sağlamaktır. Örnek olarak, kontrol panelindeki bir işçi düğmeye

bastığında 3 geri besleme elde eder: Düğmenin şeklini hissetme, klik sesi, düğmenin

bütün yolu gittiğinden işaret alma (herhangi bir rengin veya şeklin gözlenmesi gibi).55

Başka bir yararlı kural da insan işini, insan dikkatini öncelikli olarak isteyecek bir

şekilde dizayn etmektir. Eğer bir insan dikkatini sadece ve sadece işine

yoğunlaştırmazsa, o görev yapılamaz. Bu noktada yaygın bir durum “kontrol” veya

mamullerin kontrolüdür.

İnsan kontrolü iki şekilde yapılır:

- Pasif işlerle kontrol: Dinlemek, bakmak, okumak Bu işler insan dikkatinin

yanılmasına maruzdur. Ayrıca bu işler geride iz bırakmazlar. Kişinin dikkat gösterip

göstermediğini bilmenin yolu yoktur.

- Aktif işlerle kontrol: Klavye işleme, yazı yazma, konuşma. Bu işler dikkat

göstermeden yapılamaz ve geride iz bırakırlar. 56

İnsan hatalarının sonuçlarından korunmak için izlenecek yolda bir takım kurallara

uymak gereklidir. Bu kurallara tam olarak uyulmadan insan hatalarının önüne geçilemez:

- Eliminasyon: Hata meyilli operasyonları elimine etmek için teknolojiyi değiştirme

anlamına gelir. Örneğin; işlem gören bazı malzemelerde işçi, tel ürüne zarar vermesin

diye yükselen tel ile ürün arasına, yumuşak bir parça sokar. Bu olayda eliminasyon,

yükseltmede naylon bantlar kullanmayı içerir.

55

Hoyur, a.g.e, s.28-29 56

Hoyur, a.g.e, s.29

29

- Yer değiştirme: Bu metot hata meyilli işlemi muhafaza ederek, işçiyi insan olmayan

operatörle yer değiştirir. Örneğin, bir işçi montajda yanlış bir parçayı yerleştirebilir. Bir

robot bu çeşit hataları önler.

- Kolaylaştırma: Bu metotta hem işçi hem de hata-meyilli işlem muhafaza edilir.

Bununla birlikte işçiye hatayı azaltılacak araçlar sağlanır. Parçaların renk kodlanması

bir örnektir.57

Tablo 2.1‟de insan kaynaklı hatalar ile spesifik hata önleme metotları gösterilmektedir.

Tablo 2.1 İnsan kaynaklı hataları önleme metotları

HATA ÇEŞİTLERİ ÖNLEME METOTLARI

- Yanlış Yorumlama * Ayrıntılı kontrol listeleri hazırlama.

- Raslantılı Hatalar * Yetenek testi uygulama.

* Yoğunluğu ve monotonluğu azaltmak

* Gereksiz işleri elimine etmek

* Otomasyondan yararlanmak.

- Teknik Eksikliği * Başarılı işçilerin sırrını keşfetmek.

* Teknolojiyi yeniden gözden geçirermek.

- Kasıtlı Hatalar

1) Savunma

2) Renklendirme

3) Taraf Tutma

4) Gerek Görmeme

* Veri toplama planı dizaynını yeniden

düzenlemek.

* Sorumlu tutma atmosferinin ortadan

kaldırmak.

* Emirlerin yumuşatılması.

* Amaçlarda dengeli kurgu sağlama.

* İşi yeniden oluşturmak

* Çalışanları işe teşvik etmek.

Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik

Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.27

57


30

2.2.2 Üretim Hataları

Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması gereken

özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim

faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken

özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. İstenmeyen yön ve boyuttaki

bu değişmeler, üretim hatasını oluşturur. 58

2.2.3 Ölçme Hataları

Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri arasındaki farktır.

Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler

olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn

aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin

bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler,

tezgâh ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı

ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır.

Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki) ve

tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (veri) durumunda,

ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır. Örneğin, reddedilen kabul

edilir bölümlerin yüzdesi yada kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların yüzdesi.59

2.2.4 Malzeme Hataları

Malzeme hataları, malzeme üzerinde işlem yapan sistemin malzemenin geometrisini ve

özelliklerini değiştirmesi ile veya imalat, depolama, elde tutma, taşıma, muayene,

kullanım ve tamir işlemleri sırasında aşırı kuvvet uygulanması sonucunda malzeme

üzerinde zorlanma ile oluşur.60

58



Hoyur, a.g.e, s.19

31

2.2.5 Karar Vermede Hata

Karar verme, elde hazır bulunan tüm seçeneklerden birini seçme sürecidir. Karar

vermede amaç, sistemin en çok arzu edilen duruma gelmesini sağlamaktır. Karar verme

durumunda olan kişi(ler), yani karar verici(ler) bazı nedenlerden dolayı istenmeyen

sonuçlara yol açarak hatalı kararlar verebilirler.61

2.2.6 Örnekleme Hataları

Örnekleme, özel durumlar dışında daha ucuz daha hızlı olduğu için % 100 muayene

yerine kullanılan bir muayenedir. Ancak, herhangi miktardaki ürünün kabul

edilebilirliğine dönük yapılan kabul örneklemesinde daima bir hata yapma söz konusu

olmaktadır.

Kabul örneklemesindeki bu hatalar iki sınıfta toplanmaktadır.

- Kabul edilir nitelikteki bir partinin ürünün kabul edilmemesi ile ortaya çıkan

hatalar.

- Red edilmesi gereken bir parti ürünün kabul edilmesi ile ortaya çıkan hatalar.62

2.2.7 Mekanik Hatalar

Mekanik hatalar; bir yapının, makinenin veya bir makine parçasının boyutlarında,

şeklinde veya malzeme özelliklerindeki değişimdir. Herhangi bir tasarım mühendisinin

öncelikli sorumluluğu dizaynın fonksiyonlarının tavsiye edilen dizayn ömrüne sahip

olduğunu garanti etmesi ve ürünün piyasada rekabet edebilir özellikte olmasıdır.

Rekabet edebilir ürünlerin bir yandan zamanından önce oluşmuş mekanik hataların

önüne geçmesi, bir yandan da başarılı olması sadece dizayna hakim olabilecek bütün

61



32

potansiyel hata modlarının göz önüne alınması ve değerlendirilmesiyle mümkün olabilir.

Eğer mühendis potansiyel hata modlarını tanımak zorunda ise, en azından alanda

gözlemlenen hata modlarının sıralarıyla ve bu hatalara yol açan koşullarla

bilgilenmelidir. Eğer mühendis hatayı örneklemekte etkili olmak istiyorsa, analitik ve

yada pratik olarak hata tahminlerinde iyi bir çalışma deneyimine sahip olması

zorunludur ki bu sayede önerilen dizayn ömrü süresince hatayı önleyebilecek dizaynları

yapabilsin. Denilebilir ki hata analizi, tahmini ve ortadan kaldırılması konularında

başarılı olmak ürün tasarımından sorumlu mühendisler için kritik öneme sahiptir.63

2.2.8 Sistem Hataları

Takım ve teçhizatlar kaçınılmaz olarak hata yaparlar. Örneğin bir kalemin ne zaman

hata yapacağını tahmin örmek olanaksızdır; hatta bir kalemin bir dahaki 30 saniye

içinde hata yapmayacağım kesin bir şekilde söylemek bile mümkün değildir. Neticede

takımın özel bir parçasının güvenilirliği üzerindeki tartışmalar tahminlerden daha ziyade

istatistiksel analizler baz alınarak yapılır.

Üretim yönetimi genellikle hatasız sistemlerden söz ederler. Bu başarılamaz, ama yedek

gibi tekniklerin kullanımıyla istenilen düzeyde bir güvenilirlik sağlanabilir. Düşük

güvenilirlik düşük maliyetlerle elde edilir, fakat yenileme adımları ve kayıp ürünler

olarak ek masraflar da getirecektir. Güvenilirlik arttıkça, ürün kayıpları ve yenileme

maliyetleri, güvenilirlik iyileşmelerinin daha çok “korumada kalma” amacı için ihtiyaç

duyduğu ve üretimin kontrolü için gerekli olan noktaya kadar yükselecektir. Yedek gibi

yüksek güvenilirlik teknikleri uygulanması oldukça pahalı olan tekniklerdir.

Bir çok işletme, bazı derecelere kadar, hataya toleranslıdır ve çoğu zaman hata

modunun bazı formlarında çalışma eğilimindedirler. İyi işletme dizaynları bir hatanın

tanımlandığı ve önlendiği zaman aralığı içinde çalışmasını güvenli, mantıklı ve

ekonomik olarak devam ettirme yeteneğinde ve hataların etkilerini tahmin edebilen bir

şekildedir.64

63



33

2.2.9 Yazılım Hataları

Yazılım hataları; diğer hatalardan farklı bir yapı göstermektedir. Hata önleyici

yazılımlarının kopyaları orijinalleriyle aynı olduğundan bunların arasında bir değişiklik

söz konusu değildir, dolayısıyla buna bağlı bir hata beklenemez. Yazılım hataları

genellikle yazılımların beklenen fonksiyonları yerine getirememesiyle oluşur. Yazılım

hatalarının en önemli kaynağı insandır.65

3. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI

Hataların sınıflandırılmasından sonra sırada irdelenmesi gereken husus, hataların nasıl

teşhis edileceği ve ne şekilde ortadan kaldırılacağı problemidir.

3.1 Hata Teşhisi

Hata teşhisinin amacı bir belirtiler topluluğunun etki ve etkilerini ortaya çıkarmaktır.

Hata, bir cihazın varolan durumu yada yapısı ile onun dizaynı arasındaki fark olarak da

tanımlanabilmektedir. Dolayısıyla bir cihazın hatalı olduğu zamanki davranışı, beklenen

( normal ) davranışından farklı olmaktadır. Bir teşhis işlemi 4 aşamadan oluşmaktadır66

:

3.1.1 Hatanın Keşfi

Bir sistem içindeki bir hatanın fark edilmesidir. Bu, üründeki bir hatanın gözlemlenmesi

olabilir. Eğer herhangi bir hata varsa o zaman araştırma ürünün özelliklerinden

sapmasını belirlemelidir. Bu analizin sonucu bazı belirtileri güçlendirirken diğerlerini

reddetmelidir.67

65




34

3.1.2 Hatanın İzolasyonu

Bir hatayı sistemin yeterince küçük bir alt bölümüne yada modülüne doğru zorlamaktır.

Bu basamakta var olan hataların sebepleri hakkında hipotezler geliştirilmelidir.

Sistemin nasıl işlediğine dair elde bulunan bilgi, semptomlar ve nedenler arasındaki

bağlantının ne olduğunu görmeye yardımcı olmaktadır. 68

3.1.3 Hatanın Tanımlanması

Bu aşama, hatanın sebebini gösterir. Bu basamakta en çok kullanılan hipotez, teşhise

varmak için uygulanandır. Eğer hatayı güçlendirecek hiçbir hipotez bulunamazsa o

zaman yeni hipotezlerin bulunması için daha çok test yapmak gerekir. Bu işlem kabul

edilebilir bir teşhise varılana kadar tekrar edilir.69

3.1.4 Hatanın Düzetilmesi

Hataların önlenmesi için en uygun düzeltici faaliyetlerin geliştirildiği ve uygulandığı

aşamadır.

Genel olarak hata teşhisi, bir hipotez üretme işlemi olarak açıklanabilmektedir.

Buradaki temel amaç, hataların teşhisi için yeterli bilginin elde edilmesidir. Fakat bu

aşamadaki hipotez üretme ve tasdik etme işlemi önemsiz değildir. Bu aşamada ele

alınan problem yumağı hakkında deneyim ve bilgiye ihtiyaç duyulur. Eğer tecrübe

edilen hatalar daha önce ele alınmamışsa bu iş daha da zorlaşır70

68



Hoyur, a.g.e, s.31

35

3.2 Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri

Hata teşhisi işlemini otomatikleştirme adına kendine özgü kuvvetli ve zayıf yönleri

bulunan bir çok yaklaşım tavsiye edilmiştir.

3.2.1 Karar Ağaçları

Karar Ağaçları, hatalı bir ünitenin Baolean Algebra teorisi baz alınarak yerinin

belirlenmesi için yapılan minimum orandaki testler ve ölçümlerin genişletilmesi

amacıyla geliştirilmiştir. Bu teknik sistem, iki basamaklı elementlerdeki “zor” hataların

teşhisi için uygundur. Bu hata durumlarının birleşimi birçok çalışma isteğine ihtiyaç

duyar. Aynı zamanda bu metot, masraf açısından bir hata durumlu cihaza

uygulandığında etkin değildir.71

3.2.2 Hata Sözlükleri

Değişik tipteki hatalarla ilgili bilgilerin toplandığı sistemlerdir. Hata sözlüklerinin

dezavantajlarından biri, bütün hataların önceki bilgilerine ve bu hatalarla ilgili bütün

belirtilere ihtiyaç duymasıdır. Doğal olarak ihtiyaç duyulan bu bilgiler her zaman

bulunmayabilir. Hata sözlüklerinden tek ve çok ilişkili hataların belirlenmesinde

yararlanılmaktadır.72

3.2.3 Model Temelli Teknikler

Bu teknikler, hata teşhisi yapılacak cihazın yapısını, fonksiyonunu ve davranışlarını

model üzerine yansıtır. Modellerin kullanılmasında dikkate değer avantajlar vardır.

Bunlar, ele alınan sistemin davranışının tahminini kolaylaştırır. Model temelli hata

teşhis tekniklerinin en önemli avantajı yeni ve beklenmeyen hataları ele alabilmesidir.

Bu, basit kural temelli tekniklerle mümkün olmamaktadır. Model temelli tekniklerin

tanımlanması için ihtiyaç duyulan bilgi ise dizayn aşamasında ortaya çıkmaktadır.73

71



Hoyur, a.g.e, s.32

36

Bu noktada önemli olan, doğru problemi bulmaktır. Zira ancak bu şekilde doğru model

kurulabilecektir.74

3.3 Hataları Giderme ve Hata Kaynaklarını Bulma

Mevcut hataları aramak yerine bu hataların nedenlerini araştırmak hata kaynaklarını

ortadan kaldırmada önemli bir rol oynar. Ayrıca bu sayede;

- Kalitede süreklilik,

- Fiyat, kalite ve temin açısından daha iyi bir rekabet olanağı,

- Müşterinin güven duygusu,

- Yüksek verim,

- Çağdaş bir çalışma ortamı,

- Çalışanlarda yüksek motivasyon

sağlanır.75

Ancak hata kaynaklarını tümden söküp atmak kolay değildir ve bu nedenle mevcut

hataları gidermek ve hata kaynaklarını bulmak için teknik, ticari ve organizasyonel

nitelikte araçlara başvurulmaktadır. Şekil 3.1‟de bu araçlar bir şema üzerinde

gösterilmektedir.

74


Hoyur, a.g.e, s.33

37

Şekil 3.1 Hata Kaynaklarını Saptama Yöntemleri

Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik

Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.34

3.3.1 Teknik Hata Göstergeleri

Teknik nitelikli hata göstergeleri şu şekilde sıralanabilmektedir;

- Kalite kontrol raporları ve bunların değerlendirilmesi sonucunda elde edilen

istatistikler.

- Mamullerin tip ve ömür testlerinin sonuçları, mamul auditleri.

- Reklamasyon dökümanları.

- Periyodik bakımlar.76

Teknik hata göstergeleri olarak adlandırılabilen kalite kontrol işlemleri ve bunların

değerlendirilmesiyle elde edilen hata istatistikleri, reklamasyonlar ve bakım sistemi

birer bilgi kaynağı olarak uzun yıllardır kullanılmaktadır. Bu bağlamda ülkemiz

76

Hoyur, a.g.e, s.34

38

endüstri kuruluşlarından olan Simko‟da uygulanmakta olan kalite kontrol

uygulamalarının konuya örnek oluşturması açısından ele alınması faydalı olacaktır.

Kalite kontrol faaliyetleri kapsamında;

- Malzeme giriş aşamasında yerli piyasadan, teslimatçı firmalardan ve yurt

dışından temin edilen malzeme ve cihazlara teslimatın büyüklüğüne göre % 100

veya örnekleme yöntemiyle muayene işlemi yapılır.

- Ara kontroller, özellikle ön imalattaki yarı mamüllerin üretimleri devam ederken

belirli zaman aralıklarında ve parti sonlarında yapılır.

- Son muayene işlemi üretimi tamamlanan her türlü mamül gerek otomatik

makinelerle, gerekse manuel işlemlerle yapılır.

- Sevk muayenesi ise depoya sevk edilmek üzere ambalajlanmış mamüllere ilgili

kalite kontrol birimi tarafından örnekleme yöntemiyle uygulanır.

- Üretim departmanından bağımsız olarak Kalite Mühendisliği birimi periyodik

olarak mamül kalite auditleri uygulamakta ve depolardan alınan ambalajlanmış

mamüller üzerinde laboratuvarlarda standartlara uygunluk, elektrik ve mekanik

ömür testler yapılmaktadır.

Bütün kalite kontrol aşamalarından elde edilen veriler, üretim işlemlerinin ve

mamullerin özelliklerine uygun olarak günlük, haftalık, aylık ve quartallık periyotlarla

değerlendirilerek raporlandırılır.77

Aynı şekilde gerek reklamasyonların takibinden elde edilen bilgilerin gerekse imalat

araçlarının bakımından elde edilen kapasite ve hassasiyet durumlarına ilişkin bilgilerin

77

Hoyur, a.g.e, s.35

39

değerlendirilmesi de hata ve hata kaynaklarına ilişkin önemli ip uçları sağlamaktadır.78

3.3.2 Organizasyonel Hata Göstergeleri

Organizasyonel hata göstergeleri gerek firma dahilinde çeşitli organizasyon birimlerinde,

gerekse teslimatçılarda gerçekleştirilen kalite sistem auditleridir. Aynı şekilde TSE-

DQS ya da MSE gibi tarafsız kuruluşlarca kalite sistemlerinin etkinliğinin

incelenmesine ve belgelendirilmesine ilişkin harici kalite auditleri de bu çerçevede

değerlendirilmektedir. Konuyu detaylandırmadan önce kalite auditi‟nin tanımı yapmak

yararlı olacaktır.

Kalite auditi; belirlenmiş yöntem, talimat, spesifıkasyon, norm, kural, program ve diğer

dokümanların mevcudiyetlerinin ve etkin bir şekilde kullanıldıklarının somut deliller,

muayene, kontrol ve değerlendirme yöntemleri vasıtasıyla belgelendirilmesidir. Burada

amaç, tarafsız bir gözle sistemi inceleyip zayıf noktaları, eksiklik ve hataları ve bunlara

ilişkin düzeltici önlemleri saptamak ve alınan bu önlemlerin etkinliğini izlemektir.

Kalite sistemleri periyodik olarak denetlenmelidir. Zira bu konuda yapılan çalışmalar ve

tecrübeler göstermiştir ki periyodik olarak denetlenmediği müddetçe kalite sistemlerinin

etkinliği azalmakta bunun sonucunda da hatalar ortaya çıkmaktadır. Bunun içindir ki

gerek TS, DİN, CSA gibi ulusal; gerekse de ISO ve AQAP gibi uluslararası standartlar,

kalite sistemlerinin firmaların kendi bünyelerinde oluşturdukları organizasyon birimleri

tarafından periyodik olarak kalite auditlerine tabi tutulmasını öngörmektedir.79

78


Hoyur, a.g.e, s.36

40

Kalite auditlerini oluştururken pek çok sorunla karşılaşılabilmektedir. Bu sorunlar hem

denetlenen, hem de denetleyenler açısından ortaya çıkabilmekte ve kalite auditlerinin

etkinliğini azaltabilmektedir. Kalite auditi, denetlenenler açısından incelenecek olursa;

- Çalışanların işlerini doğru yapıp yapmadığı denetçiler tarafından kontrol

edilmektedir. Bu, çalışanlarda bir endişeye neden olur.

- Çalışanlar, işleri ile ilgili alışık olmadıkları, yer yer zor sorulara muhatap olurlar.

Eğer denetçiye tatmin edecek cevaplar veremezlerse denetçinin bunu

raporlayacağını düşünürler.

- Çalışanlar kendilerini yeterli hissettikleri işlerin iyileştirilmesi önerileri

karşısında kendilerini yetersiz hissedebilirler.80

Kalite auditi, denetleyenler ( auditör ) açısından incelenecek olursa;

- Denetçiler, audite tabi tutulmak istenmeyen kişiler denetlemek zorunda

olduklarını hissederler.

- Denetçiler, çalışanların gerekli şartlara uygun çalışıp çalışmadığını saptamaya

çalışırlar. Ancak denetçiler bazı durumlarda çalışanların uygun şartlarda

çalışmadıklarını saptarlar. Bu durumda denetçiler, çalışanların belirlenen şartları

anlamadıklarını; denetlenmekten hoşlanmadıklarını düşünürler.

- Denetçiler, hazırladıkları raporları bir üst birime kabul edileceği umuduyla

sunarlar.81

80


Hoyur, a.g.e, s.38

41

Ancak iyi plânlandığı ve yürütüldüğü takdirde sayılan bu güçlüklerin üstesinden

gelinebilmektedir. Bunun için öncelikle;

- Üst yönetimin firma dahilinde kalite auditleri uygulanacağına karar vermesi, bu

kararını gerekçesi ve zamanıyla firma çalışanlarına açıklaması ve auditi

yürütecek kişileri belirlemesi gerekmektedir. Bu sayede audite tabi tutulacak

personel kendisini buna hazırlar ve auditi bir rahatsızlık olarak değil, tam tersi

yaptığı işin onaylanması olarak görür.

- Auditörlerin talimatların mevcudiyetine ve bunlara uygun çalışıldığına dair

yalnızca somut delillere itibar etmesi ve bunlara ilişkin açık ve net sorular

sorması, karşısındaki kişilerin de şaşırmadan ve rencide edilmeden istenilen

bilgileri vermesini sağlayacaktır.

- Auditörler buldukları olumlu yada olumsuz sonuçlara ilişkin somut delilleri,

yorum yapmadan ve karşısındaki kişilere değerlendirmeye tabi tutuldukları

hissini vermeden not etmelidir.

- Aynı şekilde auditörlerin karşı taraftan talep edilmeden düzeltici önlemlere

ilişkin önerilerde bulunmaması, gerektiğinde yalnızca kalite sistemi açısından

değerlendirme yapması ve bu konudaki karar alma girişimini ilgili bölüm

personeline bırakması yerinde olur.82

Kalite auditleri kapsamları itibariyle üçe ayrılır;

3.3.2.1 Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditi

Kalite sisteminin uygunluğunu ve etkinliğini belirlemek; kalite sistem standartlarının

şartlarını sağlamak amacıyla uygulanmaktadır.83

82


Hoyur, a.g.e, s.39

42

Kuruluşun kalite sorumlusu tarafından audite tabi tutulacak bölüm yöneticilerine

danışılarak hazırlanan bir yıllık plan çerçevesinde hangi tarihte (örneğin takvim haftası)

hangi bölümde audit yapılacağı, mümkünse bu auditin hangi auditörler tarafından

gerçekleştirileceği bilgisi verilir. Audit tarihinden yeterli bir süre önceden (örneğin en

az bir ay) ilgili bölümle temasa geçilerek kesin uygulama tarihi, hangi günler audit

yapılacağı ve buna paralel olarak detaylı bir plân belirlenmektedir. Auditi etkin

kılabilmek ve mümkün olan en kısa sürede tamamlayabilmek amacıyla ziyaret edilecek

bölümün iş akışları organizasyonu, görev tarifleri, kullandığı formlar, kalite

dokümantasyonu ve son kalite audit raporu incelenir ve hangi gün hangi saatte, hangi

bölümün ziyaret edileceği ve hangi hususların görüşüleceği belirtilen bir detay plan

hazırlanır.84

3.3.2.2 Müşteri ( Alıcı ) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri

Müşteriler diğer bir deyişle alıcılar tarafından, satıcı/üretici firmanın kalite sisteminin

kendi kalite kriterlerine veya uluslararası kalite sistem standartlarına uygun olup

olmadığının belirlenmesi amacıyla uygulanan auditlerdir. Müşteri kuruluşun bu işle

görevlendirilmiş bölümü (satın alma, kalite vb.) tarafından gerçekleştirilen bu tür

auditler yaygın biçimde “yan sanayi auditleri/denetimleri” olarak adlandırılırlar.

Mamulün ötesinde mamulün üretildiği sistemi denetleyerek güvence unsurunu artırması

açısından mal ve hizmet satın alınan tedarikçilerde kalite sistem auditleri uygulanması,

son mamul/hizmette kalitenin sağlanabilmesi için şarttır.85

3.3.2.3 Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem

Auditleri

Bu tür auditler herhangi bir danışmanlık ve eğitim hizmetinde bulunmayan, konuya

taraf herhangi bir kurum ve kuruluşun etkisinden bağımsız belgelendirme kuruluşları

tarafından; işletmenin kalite sisteminin ulusal ve uluslararası kalite sistem standartlarına

uygunluğunu saptamak ve bu durumu bir kalite sistem belgesiyle belgelendirmek için

uygulanır.

84


Hoyur, a.g.e, s.40

43

Sistem auditlerinde genellikle üzerinde durulan hususlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

- Organizasyonel açıdan her bölümün iş akış planı, görev ve sorumlulukların tarif

edildiği organizasyon planları, prosedürler, iş talimatları,

- Geliştirme ve tasarım konusunda sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmış olması,

sonuçların bir kontrol mekanizmasından geçirilip geçirilmediği,

- Satın alma konusunda kalite taleplerinin belirlenmiş olması, teslimatçı firma

seçiminde dikkate alınan kriterler ve teslim alınan malzemelerin kontrolü,

- İmalat ve dokümanların hazırlanması, kontrolü ve dağıtımına ilişkin

düzenlemelerin mevcudiyeti,

- İmalat şartlarının kontrol altında bulundurulması amacıyla tüm imalat ve kalite

kontrol adımlarının belirlenmiş olması, uygun ölçü ve kontrol, alet ve

cihazlarının kullanımı ve kalite kontrol istatistiklerinin tutulması,

- Hataların belirlenmesi ve kaydedilmesi ve düzeltici önlemlerin alınmasına

ilişkin yöntemler.86

3.3.3 Ticari Hata Göstergeleri

Ticari hata göstergeleri, kalite maliyetleri olarak ifade edilebilirler. Bir sonraki bölümde

daha detaylı ele alınacak kalite maliyetleri; meydana gelebilecek hataları önleme

amacıyla yürütülen faaliyetlerin, plânlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim

aşamalarında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya

çıkan maliyetler olarak tanımlanabilmektedir.87

86


Hoyur, a.g.e, s.41

44

4.KALİTE MALİYETLERİ

Toplam kalite yönetimini bir felsefe olarak kabul eden işletmeler için kaliteli ürünün en

düşük maliyetle üretilmesi amaçtır. Ürün kalitesinin artırılmasının bir maliyeti olmakla

birlikte, kalitenin artması sonucunda işletmelerin rekabet gücü artar ve bu da katlandığı

maliyetleri karşılar.88

Denilebilir ki, mal ve hizmetlerin tatmin edici bir kalite düzeyine

sahip olabilmesi ancak maliyetlerinin de tatmin edici düzeyde olmasına bağlıdır. Ancak

burada çoğu firmanın düştüğü bir hataya düşmemek gereklidir. Geçmiş yıllardaki

uygulamalarda görülen ve yüksek kalitenin mutlaka yüksek maliyet gerektirdiği

yönündeki yanlış yaklaşımlardan kaçınmak gerekir. 89

Ürün kalitesini artırma maliyetine katlanmayan firmalarda, amaçlanan kaliteye

uymayan hatalı ürünlerin üretilmesi sonucunda farklı maliyetler ile karşılaşılır. Çoğu

kez kalite artırma maliyetlerinden daha fazla yük getiren olan bu maliyetler, kalite

artırma faaliyetlerinin sonucunda gelişen maliyetlere katlanmanın önemini

göstermektedir.90

Tüm bu bilgilerin ışığında kalite maliyetleri DIN 55350‟ye göre şu şekilde tarif

edilmektedir;

“ Kalite maliyetleri, meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen

faaliyetlerin, plânlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında veya

müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir.”91

Kalite maliyetleri ile yapılan bu tanım, maliyetler açısından doyurucu bir bilgi

vermektedir ancak kalite maliyet anlayışının bu aşamaya gelmesi kolay olmamıştır. Zira

geçmiş yıllarda yönetimler kalite düzeyi ile üretim miktarını ters orantılı olarak

düşünmüşlerdir. Bunun akla gelen ilk sebebi, kaliteyi sadece kontrol sonucu elde

edilebilecek bir olgu olarak görmeleridir. 92

88

Işığıçok, a.g.e, 12 89

Gözlü, a.g.e, 28 90

Işığıçok, a.g.e, 13 91

Şimşek, a.g.e, 24 92


45

Şekil 4.1 Geleneksel Üretim Sisteminde Uygunluk Kalitesi/Maliyet İlişkisi

Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, 1998, s.25

Düşük kalitenin maliyeti; bakım, onarım, muayene, satışlar vb faaliyetlerin maliyetleri

ile eş değer tutulabilir. Zira bu maliyetlerin de diğer maliyetlerden bir farkı yoktur.

Kalite maliyetleri de tıpkı diğer maliyetler gibi plânlanabilir, ölçülebilir, bütçelenebilir

ve daha iyi bir kalite düzeyine ve müşteri memnuniyet düzeyine erişebilmek için analiz

edilebilir. Ayrıca kalite maliyetlerindeki düşüşler, doğal olarak kârı da aynı oranda

artırır.93

Her işletme kendi yapısı içinde yada dışında yeni bir faaliyete geçeceği zaman bunun

gerekliliğini ortaya koyacak bir ön çalışma yapar. Ulaşılan sonuçlar işletme yönetimi

tarafından değerlendirilir ve söz konusu faaliyetin yapılıp yapılmamasına karar verilir.

Kalite maliyetlerine yönelik bir programın da başlangıcının ilk adımı böyle bir

programın gerekliliğin ortaya konmasıdır. Bağlı olarak programın yönetime sunulması

93

Dale H. Besterfield, Total Quality Management, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1999. s.142

46

ve onların desteğinin sağlanması gerekir. Deneme programının düzenlenmesi,

uygulanan yaklaşımlardan biridir.94

Deneme programı basit fakat kolayca veri bulunabilecek temel kalite maliyeti

bileşenlerine yönelik olabilir. Gerekirse ilgili maliyetlerin tahmini yapılabilir.

İşletmenin bir bölümü seçilerek dar kapsamlı bir çalışma yapılabilir. Deneme

programlarının çoğu, çarpıcı ve yöneticilerin üzerinde durmalarını gerektiren sonuçlar

verir. Yapılan işlemler ve sunuş sonucu yönetimin olayı alınırsa muhasebe bölümü ile

işbirliğini daha da kolaylaştırmak için gerekli kalite maliyet bileşenleri açık olarak

belirlendikten sonra ilgili veriler muhasebe kayıtlarından elde edilir. Bazı kayıtlar

birden fazla kalite maliyeti verisini kapsıyor olabilir. Böylesi kayıtların ilgili alt

bileşenlere ayrılmasıyla istenen veriler ortaya çıkarılır. Örneğin, tüketicilerden gelen

iadelerin oluşturduğu maliyetin iki kaynağı hatalı malın iadesi ve gönderilen fazla

birimlerin iadesidir. Eğer muhasebe, bunları ayrı ayrı değerlendirirse iki maliyet bileşeni

kaynağı elde edilmiş olur.

Buraya kadarki açıklamalar maddeler halinde ifade edilirse, kalite maliyeti verilerinin

elde edilebileceği kaynaklar şu şekilde sıralanabilir:

- İşletme bölümlerine ilişkin muhasebe kayıtları.

- Temel muhasebe kayıtları.

- Muhasebede bir ad ile maliyetlerin ilgili bileşenlere ayrılması.

- Tahmin yöntemi.

- Geçici olarak kayıt tutulması.95

Kalite maliyetlerinin nasıl derleneceği problemine çözüm bulduktan sonra sırada,

tüketicilerin kalite ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan firmaların bu ihtiyacı

gerçekleştirme maliyetlerinin analizi yer almaktadır. Bu bağlamda firmaların kalite

ihtiyaçlarını gerçekleştirme maliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir:

- Tüketicilerin kalite ihtiyaçlarının neler olduğunu ortaya çıkarmak amacıyla

piyasa araştırmasının maliyeti ( Pazarlama departmanı )

94


Şimşek, a.g.e s.27

47

- Bu kalite ihtiyaçlarını karşılayacak ürünün yaratılması ve geliştirilmesine ilişkin

ürün araştırmasının maliyeti. ( Ar-Ge departmanı )

- Ürün kavramını, ürün plânlamasına imkân tanıyan tasarıma dönüştürme

maliyetleri. ( Mühendislik ve tasarım departmanı )96

Sermayenin maliyeti göz ardı edilmek üzere toplam kalite maliyetleri ise üç grup

altında incelenebilmektedir.

4.1 Önleme ve Koruma Maliyetleri

Önleme faaliyetlerindeki amaç, hataları aramak ve gidermek yerine hata sebeplerini

ortadan kaldırmaktır. Önleme ve koruma maliyetlerini oluşturan faaliyetler

maddeler halinde şu şekilde sıralanabilmektedir:

- Kalite Güvenliği dokümantasyonunun hazırlanması ve güncelleştirilmesi.

- Kalite auditlerinin planlanması, uygulanması ve alınan önlemlerin takibi.

- Kalite güvenliği sistemini tanıtıcı, kalite bilincini artırıcı program ve

seminerlerin gerçekleştirilmesi.97

- Sistemdeki hataları bulmak ve iyileştirici önlemler almak konusunda diğer

bölümlere destek olunması.

- Kalibrasyon Merkezi tarafından yürütülmekte olan mevcut ve yeni satın alınan

ölçü vb. cihazlarının kalibrasyonuna ilişkin giderler.

96


Hoyur, a.g.e, s.44

48

- İş verimini, dolayısıyla kaliteyi yükseltmek, çalışanların yaptıkları işle daha

fazla ilgilenmelerini sağlamak ve işbirliğini güçlendirmek amacıyla

gerçekleştirilen kurum içi eğitim vb faaliyetler.98

4.2 Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri

Ölçme ve değerlendirme maliyetleri ise bir işletmede imalat, mal giriş ve laboratuar

bölümlerindeki muayene faaliyetleri sonucunda ortaya çıkar. Bu maliyetler de şu

şekilde sıralanabilir:

- Giriş kontrol muayeneleri.

- Fabrikada kullanılan malzeme ve cihazların laboratuvarda yapılan tip ve ömür

testleri.

- Kalite kontrol bölümleri tarafından -yarı mamul ve mamule göre- uygulanan %

100 veya istatistiksel muayeneler.

- Kalite kontrol cihazlarının ve aparatlarının yapımı.

- Kalite kontrol plân ve dökümantasyonunun hazırlanması. Kalite istatistiklerinin

çıkarılması.99

- Teslimatçı firmaların üretimlerinin desteklenmesi amacıyla bilgi ve araç gereç

yardımı.

- Kalite istatistiklerinin incelenerek kalite sorunlarının saptanması ve düzeltilmesi

işlemleri.100

98



Hoyur, a.g.e, s.44

49

4.3 İçsel ve Dışsal Başarısızlık Maliyetleri

Bu maliyetlere hata yada uygunsuzluk maliyetleri de denmektedir. Hata maliyetleri,

dahili ve harici hata maliyetleri olmak üzere iki kısma ayrılabilir. Dahili hata

maliyetlerine hurda, ek işçilik, malzeme kaybı, seçme-ayırma, tekrarlanan kalite kontrol

işlemleri ve hata sebeplerinin araştırılması dahil edilebilir. Tüm bu maliyetlere

Teslimattan Önceki Ek Masraflar denmektedir. Bununla birlikte malzeme eksikliği,

imalatta görülen hatalar ve sipariş eksikliği nedeniyle gerçekleştirilen beklemelerin

maliyetleri de hata maliyetlerine yüklenebilir. Dahili hata maliyetleri, ürünün müşteriye

ulaştırılmasından evvel meydana gelen maliyetlerdir.101

Harici hata maliyetleri ise ürünün müşteriye tesliminden sonra gerçekleşen maliyetlerdir.

Bu maliyetler de Teslimattan Sonraki Ek Masraflar ve Garanti Giderleri olmak üzere iki

gruba ayrılmaktadır. Teslimattan Sonraki Ek Masraflar‟a hurda, ek işçilik, ulaştırma vb

maliyetler dahil edilebilir. Garanti Giderleri ise siparişlerin gerçekleştirilememesi veya

yetiştirilememesi sonucunda müşteri ile yapılan sözleşme hükümleri gereği ödenen

bedellerdir.102

Kısacası hata maliyetleri;

- Hurdaya ayrılan malzeme ve mamullerin ıskarta maliyetidir.

- Hurdaya ayrılmayan ancak yeniden işlenerek satışa sunulan malzeme ve

mamullerin düzeltme ve onarım maliyetidir.

- Kusurlu mamul nedeniyle üretim araçlarında ortaya çıkan aylak zaman

kayıplarıdır.

- Müşteri şikayetlerinin saptanması ve giderilmesi için yapılan harcamalardır.

101


Hoyur, a.g.e, s.45

50

- Mamullerin müşteriye teslim edilmesinden sonra ortaya çıkan arızaların

giderilmesi için yapılan harcamalar ve ödenen tazminatlardır. 103

Kalite kontrol maliyetlerinin ayrıntılı olarak saptanması ve ölçülmesinde bazı

güçlükler bulunmasına rağmen aralarında bağımlılık bulunmaktadır. Bir maliyet

kategorisindeki değişme diğerlerinin de değişmesine yol açmaktadır. Örneğin

uygunluk kalitesinin yükseltilmesi için koruma maliyetleri artırıldığı takdirde

değerlendirme ve bozuk mal mamul maliyetleri azalmaktadır. Çünkü koruma

maliyetlerinin artırılması sonucunda muayene ve test sayılarının azalması ve bozuk

mamul yüzdesinin düşmesi doğal bir eğilimdir. 104

Şekil 4.2‟deki grafikte minimum toplam kalite kontrol maliyetinin sağlandığı an için

belirlenen uygunluk kalitesi görülmektedir.

Şekil 4.2 Minimum TKK Maliyeti Anındaki Uygunluk Kalitesinin Belirlenmesi

Kaynak: Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İTÜ Matbaası, İstanbul, 1990, s.7

103

Gözlü, a.g.e, s.6 104

Gözlü, a.g.e, s.6

51

Yukarıdaki grafikteki “Qo” noktası, farklı maliyet kategorilerinin dengelenmesi

sonucunda oluşan minimum toplam kalite kontrol maliyetini göstermektedir.

Şekil 4.3 Uygunluk Kalitesinin Kontrolün Etkinliği İle Belirlenmesi

Kaynak: Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İTÜ Matbaası, İstanbul, 1990, s.7

Şekil 4.3‟teki grafikte de kalite kontrolün etkinliği açısından benzer bir denge durumu

görülmektedir. Kalite kontrolün etkinliği arttıkça ölçme ve değerlendirme maliyetleri ile

koruma maliyetleri artmakta buna karşın bozuk mal maliyetleri azalmaktadır. Bir önceki

grafikte ölçme ve değerlendirme maliyetleri gittikçe azalmaktayken bu grafikte artan bir

eğilim göstermektedir. Bunun nedeni kontrolün etkinliğinin artırılması için ölçme ve

değerlendirme maliyetlerinin artırılması gerekliliğidir. Diğer yandan uygunluk

kalitesine erişildiği ölçüde ölçme ve değerlendirme faaliyetlerinin azalması doğaldır.

Aynı şekilde kontrolün etkinliği arttıkça bozuk mal maliyeti azalacaktır. Ancak koruma

maliyetleri yükselmeye devam edecektir. Çünkü kontrolün etkinliğinin sağlanabilmesi

için koruma maliyetlerinin de artırılması gerekmektedir. Grafikte görülen Qo noktası,

52

farklı maliyet kategorilerinin dengelenmesi sonucunda oluşan minimum toplam kalite

kontrol maliyetini göstermektedir.105

Genel olarak denilebilir ki, yüksek tasarım kalitesi maliyetlerin yükselmesine, yüksek

uygunluk kalitesi ise maliyetlerin azalmasına yol açar. İlke ve yöntemler geliştikçe

maliyetler azalmakta, kalite gelişmekte ve verimlilik artmaktadır. Verimliliğin yüksek

olduğu ekonomilerde ve işletmelerde gerek tasarım, gerekse uygunluk kalitesi görece

daha düşük maliyet düzeyinde gerçekleşmektedir.

Değişik maliyet kategorilerinin toplam kalite kontrol maliyetleri içindeki payları

gelişmiş ülkelerde tüm ülke endüstrisi temel alındığı takdirde şöyle dağılmaktadır:

Koruma maliyetleri toplam kalite kontrol maliyetlerinin %5-%10‟unu, ölçme ve

değerlendirme maliyetleri %25‟ini, bozuk mal maliyetleri ise %75‟ini

oluşturmaktadır.106

4.4 Kalite Maliyeti Verilerinin Analizi

Kalite maliyeti bileşenlerine ilişkin veriler derlendikten sonra herhangi bir faaliyet

içerisinde kullanılmadan analiz edilmeleri, değerlendirilmeleri gerekmektedir. Analiz

işlemi, bir maliyet bileşeninin diğerleriyle olan ilişkisi ve toplam maliyete etkisinin

araştırılmasından oluşur. Aynı zamanda, belirli dönemlerde yapılan işlemlerin

karşılaştırılmasını da sağlar. Bilinen bir temele göre karşılaştırmanın yapılmasında

sonuçların tutarlılığı artacaktır. Kalite maliyetleri haftalık, aylık, üç aylık, yıllık vb

dönemlerde analiz edilir. Dönemin belirlenmesinde işletmenin yapısının göz önünde

bulundurulması gerekir. Tablolaştırma ve Pareto analizi birbirini tamamlayan ve

analizde en sık kullanılan iki yöntemdir. Sayısal değerlerin yer aldığı bir kalite maliyeti

tablosuna uygun olarak oluşturulan bir Pareto diyagramı, çalışmaların anlaşılmasını

kolaylaştırır. İşletme yönetiminin kararlarına yardımcı olur. Konu ile ilgili olarak

hazırlanabilecek bir tablo örneği Tablo 4.1‟de görülmektedir.107

105

Gözlü, a.g.e, s.6-7 106

Gözlü, a.g.e, s.7 107


53

Tablo 4.1 Kalite Maliyeti Bileşenlerinin Değeri

Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.29

Tablo 4.1‟in kısa bir incelemesinden şu sonuçlar çıkarılabilir:

- Genel kalite maliyeti toplamı 1 milyon 532 bin TL‟dir. Bu, yönetimin kolayca

dikkatini çekecek bir büyüklüktür.

- Başarısızlık maliyetleri toplamı 1 milyon 154 bin TL ile toplam kalite

maliyetinin %75‟5 „ini oluşturmaktadır. İlgili bileşenleri yaratan

işletmelerin/süreçlerin incelenerek özel nedenlerin giderilmesi gereklidir. Süreç

geliştirme çabalarına önem verilmelidir.

- Şikayet maliyeti 791 bin TL işe başarısızlık maliyetlerinin %68‟ini

oluşturmaktadır. Tüketiciye gönderilen ürünlerde önemli sorunlarla karşılaşıldığı

gidermek için büyük harcamalar yapıldığı görülmektedir. Ürün kalitesinin

geliştirilmesi, bu maliyet bileşenini ve bağlı olarak kalite maliyeti toplamını

azaltıcı yönde etkileyecektir.

54

- Başarısızlık maliyeti toplamı, ölçme-değerlendirme maliyetinin iki katından

fazladır.

- Ölçme-değerlendirme maliyeti toplamı 333 bin TL ile toplam kalite

maliyetinin %22‟sini oluşturmaktadır.

- Muayene maliyeti toplamı 165 bin TL ile ölçme-değerleme maliyetlerinin

yaklaşık %50‟sini oluşturmaktadır.

- Toplam önleme maliyeti 45 bin TL ile toplam kalite maliyetinin ancak %3‟ünü

oluşturmaktadır ki bu konuda yapılacak çalışmaların diğer maliyet bileşenleri

üzerinde yaratacağı olumlu etkiler araştırılmalıdır. 108

Analiz işlemlerinde bazı temel ölçütler kullanılır. Söz konusu ölçütlerin seçiminde ürün

tipi, üretim teknolojisi, işletmenin büyüklüğü göz önünde bulundurulmalıdır. Bir yada

birkaçı birlikte kullanılan ölçütlerin elde edilmesinde,

1) Direkt İşgücü

2) Üretici İşgücü

3) Üretim Maliyeti

- Atölye Üretim Maliyeti

- Toplam Üretim Maliyeti

4) Net Satışlar Tutarı

5) Katma Değer

6) Birim Maliyet

108


55

değerlerinden biri alınır. kalite maliyeti bileşenleri bu değerlerden birine bölünerek ilgili

döneme ilişkin ölçütler elde edilebilir.

Örneğin yine örnek bir işletmede, kalite maliyeti bileşenlerinin net satışlara

bölünmesiyle elde edilen oranlar Tablo 4.2 de gösterilmektedir. Bu ve buna benzer

tablolar, çalışmaların etkinliğini göstermesi açısından analiz işlemlerinde kolaylıklar

sağlamaktadır.109

Tablo 4.2 Kalite Maliyeti Bileşenleri, Net Satışlar ve Oranları


109


56

Tablo 4.2‟nin daha iyi anlaşılması ve yorumlanması için bu değerler ilişkin histogram

grafiği Şekil 4.4‟te görülmektedir.110

Şekil 4.4 Kalite Maliyeti Bileşenlerinin Net Satışlara Oranı Histogramı


Kaliteyi geliştirmek yada ulaşılan düzeyi korumak amacıyla yapılan çalışmalar nereye

kadar sürdürülecektir? Toplam kalite maliyetinin en küçük olduğu bir kalite düzeyi nasıl

sağlanabilir? Toplam kalite maliyetinin en iyi düzeyinin belirlenmesinde kullanılan

yaklaşımlardan biri, üç temel bileşen arasındaki ilişkilerin analizidir. Öncelikle önleme,

ölçme-değerleme ve başarısızlık maliyetlerinin kaliteli kabul edilen ürün sayısına

bölünmesiyle kalite ürün birim maliyeti hesaplanır. Düşey hesaplanan bu birim maliyet,

yatay eksende kalite düzeyi olmak üzere çizilen grafik ile en küçük toplam kalite

maliyetini veren kalite düzeyi belirlenir. Söz konusu grafik Şekil 4.5‟te

görülmektedir.111

110



57

Şekil 4.5 Toplam Kalite Maliyeti Grafiği


Şekil 4.5‟teki grafiğin incelenmesi kullanım uygunluğunu, diğer bir deyişle kaliteyi

etkileyen temel kalite maliyetlerini ortaya çıkarır.

- Herhangi bir işletmede ürünlere yönelik yetersiz düzeyde de olsa kalitesizliği

önleme ve ölçme-değerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. Fakat ürün

kalitesinin düzeyi düşüktür. Kaliteyi iyileştirmek için yapılan çalışmalar sonucu

önleme ve ölçme-değerlendirme maliyetleri yükselmeye başlar. Kalite düzeyi

iyileştikçe yükselme hızlanır.

- Kusurlu ürünlere bağlı olan başarısızlık maliyeti, kötü kalite düzeyinde çok

yüksektir. Kalite iyileştirildikçe hızla azalmaya başlar, önleme ve ölçme-

değerlendirme maliyetleri toplamı eğrisini keser ve asimptotik olarak seyreder.

- Toplam kalite maliyeti eğrisi yukarıda belirtilen kesişme noktasında en küçük

değerine ulaşır ve buna karşı gelen kalite düzeyi, var olan koşullarda en iyi olur.

İşletmede yapılacak donanım yenilenmesi, nitelikli eleman kullanımı gibi bir

takım değişikliklerin kalite maliyeti bileşenlerine yansıyacağı açıktır. Çizilen

grafik bu yönüyle, dinamik bir yapıdadır.112

112


58

Toplam kalite maliyeti eğrisi üç önemli bölgeye ayrılabilir. Şekil 4.6‟da bu bölgeler

gösterilmektedir.

Şekil 4.6 TKM Eğrisinin En Küçük Bölgesi


Kalite geliştirme bölgesi, grafiğin sol tarafında yer alır. Toplam kalite

maliyetinin %70‟inden fazlasını başarısızlık maliyeti ve %10‟dan azını önleme

maliyetinin oluşturması bölgenin belirleyici özelliğidir. Böyle durumlarda geliştirme

projeleri araştırılmalıdır.

Farksızlık bölgesi, grafiğin orta bölgesidir. En iyi kalite düzeyine bu bölgede ulaşılır

yada yaklaşılır. Toplam kalite maliyetinin yaklaşık % 50‟sini başarısızlık, %10‟unu

önleme maliyetlerinin oluşturması bölgenin belirleyici özelliğidir. Ulaşılan durumun

korunması için yapılan çalışmalara devam edilir, kontroller önemini yitirmez.

Mükemmellik bölgesi, grafiğin sağ tarafında yer alır. Toplam kalite

maliyetinin %40‟dan azını başarısızlık, %50‟sinden fazlasını ise ölçme-değerlendirme

maliyetleri oluşturur.

Toplam kalite maliyetinde en iyiye ulaşılması, üç temel bileşende de benzer duruma

ulaşıldığı anlamına gelmez.113

113


59

Başarısızlık maliyeti, onu azaltıcı nitelikte ve kârlı projeler bulunamadığında en iyi

duruma ulaşır. Ölçme-değerlendirme maliyeti ise;

- Başarısızlık maliyeti en iyi olduğunda,

- Ölçme-değerlendirme maliyetini düşürebilecek projeler bulunamadığında,

- Daha iyi standartlar ve bunların sağlanıp sağlanmadığını belirleyecek muayene

ve test yöntemleri geliştirildiğinde en iyiye ulaşmış olur.

Önleme maliyeti ise,

- Önleme maliyetinin kendisi geliştirme analizi konusu olduğunda,

- Önleme çalışmalarının geliştirme projelerine yönlendirildiği durumlarda en iyiye

ulaşmış olur.114

Kalite buzdağı analojisi ile ifade edilen ölçülemeyen maliyetlerin etkisi ise kendisini

hemen belli etmez. Bunlar hurdaysa, atılan malzeme, yeniden işleme, fazla mesai, zayıf

nezaretin geri dönüşü, kötü kaliteli tasarımı olarak ürünün üretilmesi gibi maliyetlerdir.

En önemlisi de, zaman içinde anlaşılamaz bir şekilde kaybolan imaj neticesinde

müşterilerin ve pazar payının azalması şeklinde sonuçlar doğabilmektedir. Konu ile

ilgili olarak A.B.D‟de yapılan bir araştırmaya göre aldığı üründen tatmin olan bir

müşteri memnuniyetini 20 kişiye anlatırken, tatmin olmayan bir müşteri ise şikayetini

40 kişiye anlatmaktadır. Bu durumda gerçekçi olmak için hata maliyetlerinin

belirlenmesinde ölçülemeyen maliyetleri de göz önüne almak yararlı olacaktır.

Firmalar eskiden yüksek kalitenin temini için harcamak zorunda oldukları ve yaklaşık

brüt satışlarının %5‟i düzeyinde olan su üstünde görünen maliyetleri düşünürlerdi.

Günümüzde ise kalitesizlik maliyetlerinin satışların %20-25‟ini oluşturduğunu anlamış

bulunuyorlar. Sonuçta kalite-maliyet ilişkisinin tersine döndüğü ve en yüksek kalitenin

114


60

( sıfır hata ) en düşük maliyetle elde edildiği görülmektedir. Bu şekilde oluşan

maliyetler ise klasik yöntemle elde edilen maliyetlerden ortalama %20-25 daha azdır.

Başka bir ifadeyle toplam kaliteyi başarıyla uygulayan bir şirket müşterilerine %100

kalitede ürün sunmakla kalmaz, aynı zamanda önemli bir maliyet avantajı da sağlar.

5.HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ

5.1 Olası Hata Türü ve Etkileri Analizi ( OHTEA / FMEA )

Kurulmuş bir prosesin, üretime hazır hale gelmesinin ardından veya üretime geçmiş bir

proseste, önemli olan prosesin veya ürünün güvenilirliğini sağlamaktır. Güvenilirlik

ürünlerin veya prosesin önemli bir özelliğidir. Aynı zamanda müşteri tatminini

sağlamakta etkisi çok fazla olan bir faktördür. Müşteriler kullandıkları ürünün hizmet

süresinin uzun ve aynı zamanda sorunsuz bir süreç olmasını isterler. Bu bağlamda

ürünün veya prosesin güvenilirliğini sağlamak için atılacak adımlardan biri, ortaya

çıkabilecek olan hataların türlerini ve bunların ürün yada prosese etkilerini

belirleyebilecek bir risk analizinin yapılması ve kurulacak veya kurulmuş olan bir

prosesin güvenirliğinin kontrol altına alınmasıdır. Uygulamada risk analizinde eski ve

yeni anlayışlar Şekil 5.1‟de problem, kayıplar ve güvenilirlik açısından

karşılaştırılmıştır.115

Şekil 5.1 Risk Analizinde Eski ve Yeni Anlayışların Karşılaştırılması.

Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, YTÜ Lisans Projesi, 2001,

s.68

115


61

Olası Hata Türü ve Etkileri Analizi (OHTEA) – İngilizce Failure Mode and Effects

Analysis ( FMEA ) - öncelikli olarak ürün ve proses geliştirme üzerine eğilen, disiplinli

bir tasarım gözden geçirme işlemidir. OHTEA tekniğinin öncelikli amaçları:

- Ürün veya proseste oluşabilecek potansiyel hataları önceden belirleyerek bu

hataların oluşmasını engellemek.

- Nihai ürünün müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığından emin olmak için,

planlanan imalat ve montaj prosesleriyle bağıntılı olarak bir ürünün tasarım

karakteristiklerini analiz etmek.

- Potansiyel hata türleri belirlendiğinde, onları ortadan kaldırmak için düzeltici

önlemleri almak veya sürekli bir şekilde onların oluşma potansiyelleri azaltmak.

- Montaj veya imalat prosesi için, sistemin dayandığı neden ve ilkeleri de

dökümante etmek.

OHTEA tekniğinin temeli, ürüne umulan müşteri ihtiyaçlarını kazandırmak amacıyla

tasarım karakteristiklerini planlanan üretim ve montaj yöntemleri ile göreceli olarak

karşılaştırmaktır. Birbirinden farklı yetenek ve deneyim sahibi kişilerin bir araya

gelerek oluşturdukları bir takımın çalışması olarak ortaya çıkar. Yöntemin uygulanması

esnasında yapılan değerlendirmede hataların önceliğini açıklayan üç bileşen mevcuttur.

Bunlar:

- Hatanın frekansını belirten “olasılık” ,

- Hatanın ciddiyetini belirten “şiddet”

- Hatanın müşteriye ulaşmadan tespit edilmesini belirten “keşfedilebilirlik.

bileşenleridir. Bu üç bileşenin belirlenen rakamsal değerleri birbiriyle çarpılarak

belirlenen Risk Öncelik Göstergesi (RÖG) problemlerin önceliğinin belirlenmesini

sağlar.116

116

Hoyur, a.g.e, s.69

62

OHTEA tekniği çalışmaları koruyucu hareketler olarak düşünülmüştür. Bunlar

müşteriyi tatmin etmek için veya QS 9000 almak için yapılan gerçek sonrası tatbikatlar

değildir. Açık bir OHTEA için zaman ve kaynaklar tasarım ve proses geliştirme

esnasında ayarlanmalıdır. Çünkü bu şekilde tasarım ve proses değişimleri çok kolay ve

ucuz şekilde uygulanabilir.

OHTEA tekniği aşağıda sıralanan şekilde bir çeşitliliğe sahiptir ve buradan görüleceği

gibi uygulama alanları her türlü üretim ve hizmet şeklini kapsamaktadır.

- Tasarım OHTEA: Potansiyel veya bilinen hata türlerini tanımlayan, ilk üretim

gerçekleşmeden hataların tanımlanması ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını

sağlayan bir yöntemdir.

- Proses OHTEA:Tasarım OHTEA ve müşteri tarafından tanımlanmış olan kalite,

güvenilirlik, maliyet ve verimlilik kriterlerini sağlamak için mühendislik

çözümleri üretmeyi hedefleyen bir yöntemdir

- Hizmet OHTEA: Müşteri hizmetlerini geliştirmek bağlamında üretim, kalite

güvence ve pazarlama koordinasyonu ile uygulanan bir yöntemdir.

- Sistem OHTEA: Bütün donanımların ve tasarımın tamamlanmasının sonrasında

üretim, kalite güvence gibi sistemlerin akışını optimize etmek için kullanılan bir

yöntemdir.117

117

Hoyur, a.g.e, s.70

63

5.2 Hata Ağacı Analizi

HAA ürünle ilgili kritik hataların veya ana (majör) hataların, sebeplerinin ve potansiyel

karşıt önlemlerinin şematik gösterimidir. Bu teknik yeni ürün tasarımı veya var olan

ürünün geliştirilmesindeki ilgili alanların tanımlanmasını sağlar. Ayrıca düzenleyici

hareketleri veya problem azaltıcı hareketleri tanımlar. HAA'nın amacı hataların gidiş

yollarını, fiziksel ve insan kaynaklı hatalara giden yolları tanımlamaktır. HAA belirli bir

hata olayı üzerine odaklanan analizci bir tekniktir. Daha sonra muhtemel alt olayları

mantıksal bir diyagramla şematize eder. Grafik olarak insan yada malzeme kaynaklı

hasarları muhtemel kombinasyonların oluş ihtimallerini ortaya çıkarabileceği

önceden tahmin edilebilen istenmeyen hata olayını (en üst olay) grafik olarak gösterir.

HAA çok geniş kapsamlı olarak dayanılabilirlik, güvenlik ve risk analizinde

kullanılabilir. HAA niceliksel bir teknik olarak bir hatayı alt bileşenlerine ayırarak onu

irdelediği için kullanışlıdır. Bu şekilde sistemi oluşturan her bir parçanın modifiye

edilmesi, çıkarılması yada elde edilmesine olanak sağlar. HAA tanımlamada tasarımda,

modifikasyonda, operasyonda, destekli kullanımda yada bir boşaltım sisteminde

kullanılabilir.

Özellikle hiçbir işletim geçmişi olmayan yeni teknik proseslerin kullanımında çok

yararlı olur. HAA'dan elde edilen değerler bir dizi mantık diyagramları olarak bazı

kombinasyonların muhtemel hatalara nasıl yol açabileceğini gösterir. Elde edilen

değerler nitelikseldir. Elde edilen hasar verileri oranlanabilirse yada tahminler hasar

olayları için mevcutsa sonuçlar niceliksel hale getirilebilir. Bir hata ağacı bütün

muhtemel bileşke hasar türlerini yada hata olaylarını içeremez. Genellikle en üst olaya

göre düzenlenirler ve zamanla kısıtlanırlar.

Hata Ağacı Analizi, sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya

hataların tanımlanmasında ve analizinde kullanılan sistematik bir yolu temsil eder. HAA

her düzeyde tehlike oluşturan hataların analizini yapar ve bir mantık diyagramı aracılığı

ile en büyük olayı (kaybı) yaratan hataların ve problemlerin olası tüm

kombinasyonlarını gösterir.118

118


64

HAA önleyici niteliğe sahip bir kalite tekniğidir. Bu nedenle tasarım veya ürün

geliştirmede çalışanlara kaliteyi güvence altına almaya yönelik bilgi üretir. HAA ile bir

sistem kavramı doğru olup olmadığına yönelik olarak araştırılabilir. Özel deneyler

yapmadan öngörülen koşulların hatasız yerine getirilip getirilemeyeceğini belirlemeye

olanak verir. HAA problem çözücü niteliğe sahiptir.

HAA da OHTEA gibi sistem analizine gerek duyar. Sistem analizi olgusunun içerdiği

ön koşulları aşağıdaki şekilde özetlemek olasıdır.

- Sistem ilişkisi çerçevesinde düşünülmesi,

- Kritik sistem elemanlarının seçilmesi

- Kritik işletme koşullarının belirlenmesi.

5.3 Olay Ağacı Analizi

Olay ağacı, sistemlerin tümevarımsal analizini içeren bir niceliksel tekniktir. Bir olay

ağacı, çeşitli nedenler sonucu oluşan başlangıç olayı veya tepe olayı ve ondan hemen

sonra gelen birbirinden bağımsız olayları oluşturan ardışık olaylar zincirinden

oluşmaktadır. Analiz başlangıç olayın, yani sistem hatasının nedeninin incelenmesi ile

başlar ve sonra alt sistemler veya bileşenlerin hatalı, veya hatasız olmasına göre oluşan

hata zincirlerinin izlenmesiyle devam eder.

Olay ağacında, olaylar dizisi olan zincir bir başlangıç olayını izleyen sonraki olaylara

bağlıdır. Diğer bir deyişle olaylar dizisi veya yollar sonuçları ortaya çıkarmaktadır. İş ve

ekonomik analizlerde çok yaygın olarak kullanılan karar ağaçlarının bir uyarlaması olan

olay ağaçları, sistem emniyet analizi ve hata etkileri analizinde çok yararlıdır. Olay

ağacı sebepler zincirinin ortaya çıkarılmasında da kullanılır. Bu sebeplere göre olaylar

analiz edilmektedir.119

119

Hoyur, a.g.e, s.74

65

5.4 Otonomasyon

Jidoka, İngilizce‟de karşılığı otonomasyon olan bir kelimedir. Otonomasyon, bir ölçüde

otomasyon olgusunu taşıyan ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp, el işçiliği

süreçleri ve operasyonlarını da içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otonomasyon

üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir.

Otonomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki temel mekanizmayı içermektedir.

- Üretim hatalarını bulmaya(ortaya çıkarmaya) yönelik bir mekanizma.

- Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim hattı yada tezgahın otomatik

olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

Toyota sisteminde otonomasyon kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir tekniktir. Çünkü

otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir.

Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının durması, probleme anında

müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının

önlenmesini sağlayacaktır.120

5.5 Poka Yoke

Japonya‟da geliştirilen ve bugün imalat ile uğraşan hemen her işletmede uygulanan

oldukça yaygın bir hata önleme sistemidir. Söz konusu ayrıntılı incelemesi 7. bölümde

ele alınacaktır.

120

Hoyur, a.g.e, s.74

66

6.SIFIR HATA

Sıfır Hata kavramı, “işi ilk defada doğru yap” yaklaşımı olarak da ele alınmaktadır. Bu

amacın başarılması bireylerin yaklaşımı veya isteği ile orantılıdır. Sıfır Hata, kalite

kontrol ve kalite güvence sistemlerini uygulayarak hataların nedenlerini belirleyici ve

hataların ortaya çıkmasını önleyici çabaların tümüdür. Sıfır Hata yaklaşımının hedefi,

sıfır müşteri şikayetidir. Bunu gerçekleştirebilmek için yapılan faaliyetler şu şekilde

sınıflandırılabilir:

- Güvence Sıfır Hataları: Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan kalite

güvence sistemleri.

- Önleme Sıfır Hataları: Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını önleyici

sistemler.

- Küçük Sıfır Hatalar: Küçük sıfır hata çalışmaları, işletmenin bütününde

çalışanların sorun çözümüne katkılarını sağalamaya yönelik sistemlerdir.

Sıfır hata, sadece ürünlerde hiçbir kusur olmaması anlamını taşımamaktadır. Sıfır hata

faaliyeti, ürünün tasarımındaki her aşamasını, pazarlama ve yönetim sürecinin tüm

aşamalarını kapsamalıdır. Sıfır hata ise, ara düzeltmeler ve hatası olmayan bir ürünün

üretimine yöneliktir. Bu anlayışa göre, zamanında teslim edilmemiş, en iyi ürün bile

değerinden biraz kaybedecektir. Bu nedenle sıfır hata, hatasızlık anlamına

gelmemektedir. Ayrıca sıfır hata için, herkes ya da her grup kendi işini ilk seferinde en

iyi yapmaya ve kişiler görevlerini yaparken işletmenin hedeflerine yöneltilmeye

özendirilmesi önemlidir.

Sıfır hata hedefine ulaşılmasında yapılması gereken faaliyetlerden bir diğeri de, kalite

kontrol faaliyetlerinin sadece kalite kontrol elemanlarına değil, üretim faaliyetleri ile

uğraşan tüm personele kaydırılması şeklindedir. Bu yaklaşım ise TKK felsefesi ve

İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) yaklaşımını ortaya koymuştur. Sıfır hata hedefine

ulaşılmasında bir başka aşama ise, dışarıdan sağlanan parçaların sıfır hatalı olmasının

sağlanmasıdır. 121

121


67

6.1 Sıfır Hata Uygulama Programı

Sıfır Hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan bir

kalite teminatı metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında

hataların önlenmesine verilir. Bu amacı başarmak için kalite kontrol önleme

tekniklerine yatırım yapılır. Uzun vadede Sıfır Hata uygulamalarının, son üründe

meydana gelen hataları aramaktan daha ucuza geleceği aşikârdır. Bununla birlikte,

maliyet düşüşü yanında Sıfır Hatanın başka yararları da vardır.

Sıfır Hata programı, işçileri yaptıkları işin kalitesini daha üst bir seviyeye çıkarmasını

başarmak için doğrudan ve dolaylı organize ve motive etmede araştırılan motivasyonel

çalışmanın önemli bir parçasıdır. Sıfır Hata programının doğası onun hiç bitmeyen bir

süreç olmasından gelmektedir. Bu, Sıfır Hatadan daha ötesi olmayan hiçbir şeyin kabul

edilmediği bir felsefe olarak da nitelendirilebilir. Örneğin bu amaçla beş yıl gibi bir süre

zarfında çalışılınca, hatalar % 0. 1 seviyesine indirilebilir. Ancak bu düzeyde iken bile

hata problemini elimine etmek için araştırmalara devam etmek gerekir.122

Sıfır Hata programlarının temel özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir:

- Bir motivasyonel paketin amacı, operatörün kişisel olarak kontrol ettiği

ürünlerde hataları azaltmaktır.

- Bir önleme paketinin amacı, yönetim kontrollü hataları azaltmaktır. “Hata

Sebebini Kaldırma” etrafında merkezlenen bu paketi takip eden analizler,

işverenler ve yöneticiler tarafından yapılması gereken faaliyetlerdir. Bu

analizlerin başında Poka-Yoke tekniği gelmektedir.

- Çalışanlara tam vaktinde geri besleme sağlamak için ilgili prosedürlerin

düzenlenmesidir.123

122


Hoyur, a.g.e, s.61

68

Etkin bir Sıfır Hata programı şu maddeleri içermelidir:

- Kalite problemleri üzerine kurulan bir model veya başarılacak kalite hedefleri,

bu hedeflere ulaşamamanın sebepleri,

- Motivasyonel programı kurabilmek için iyi bir yapılanma ve hedeflerin

başarılması,

- Programın kurulması ve işletilmesinde kalite hedeflerinin başarılması ve kalite

problemlerinin çözümüne katkıda bulunanlar,

- Gelişmelerin sağlanması için belli hedeflerin seçilmesi,

- Hedeflerin başarısını sağlamak için basit, düzgün, düzenlenmiş prosedürlerin

kurulması,

- Üst yönetimle ilişkileri arttırmak için ilgili prosedürlerin kurulması.

6.2 İstatistiksel Kalite Kontrol ve Sıfır Hata

Son yıllarda İKK‟nın kalite kontrol alanındaki etkinliğini ve cazibesini yitirdiği

yönünde bazı eğilimler ortaya çıkmıştır. Özellikle Japon araştırmacılar, istatistiksel

kalite kontrol sistemlerinin artık gereksiz hale geldiği kanısına varmışlardır. Ancak yine

de İKK‟nın günümüzde işletmelere kalite kontrol açısından sağladığı faydalar da yok

değildir. Bu avantajlar şu şekilde sıralanabilir:

- İKK tahmin ve hipotez testleri bilgileri ve genişletilmiş az sayıda test ile işlem

yapmaya imkân tanır. Aynı zamanda, daha ucuz ve %100 kontrolle desteklenmiş

kesin testlere de izin verir.

- Ancak bundan daha önemlisi İKK‟nın bilgi toplama ve geri besleme

süreçlerindeki rasyonelizasyon ve sistematizasyon yaklaşımlarıdır. 124

124

Hoyur, a.g.e, s.62

69

Bu sistematik yaklaşım, datanın toplanması, analiz edilmesi ve yorumlamasının nasıl

yapılacağına dair bir rehber olmuştur.

İstatistiksel kalite kontrolü gerçekleştirmek için data ( bilgi ) gereklidir. Bu data,

işletmeyi sistematik bilgi toplamaya ve ürün kontrolüne zorlayacaktır. Böyle bir bilgi

eksikliğinde üretim sürecinin gerçek doğası tamamıyla anlaşılamaz, böyle bir bilginin

mevcudiyetinde ise kalite üzerine daha iyi kararlar alınabilir. Eğer süreç kontrolden

çıkarsa, hataların sebebini takip ederek keşfedecek yeterli datanın hazır olması

gereklidir. Bilginin ve yapısal bilgi toplamanın öneminin anlaşılması, istatistikçilerin

kalite teminatı fonksiyonuna yaptıkları önemli bir katkıdır.125

İKK‟nın kalite teminatı hususundaki dezavantajları da şu şekilde açıklanabilir;

Bazı araştırmacılar İKK‟nın sadece bir araç olduğu halde bazen kalite kontrolün önüne

geçtiğini iddia etmektedirler. İKK kalite teminatı sağlamada bir etken olabilse de

yüksek performansı garanti edemez. Bu konuda birçok faktör İKK‟yı kalite geliştirme

kabiliyetini belirli bir noktayı geçmeyecek şekilde sınırlar.

- İKK, kalite teminatı sağlamaz.

- İKK, yönetimi, kalite fonksiyonundan ayırmak için çalışabilir.

- İKK, işçiye seçim hakkı vermeme doğrultusunda çalışabilir.

- İKK, ilerleyen kalite gelişimine engel olabilir.

- İKK, istatistikçileri aşırı derecede bir role teşvik edebilir

- İKK yüksek maliyetli olabilir.126

125


Hoyur, a.g.e, 63

70

6.3 Kalite Teminatı Araçları

İKK‟nın kalite teminatını sağlamada yetersiz kaldığı bir önceki başlıkta açıklanmıştı.

Gerekli şartlar sağlandığı takdirde İKK, kendisinden hem maliyet, hem de verim

açısından daha iyi olan kontrol metotlarıyla yer değiştirir. Bu metotlar sezgisel

olmamasına rağmen İKK‟ya göre daha az zaman ve maliyet gerektirir. Bu metotlar;

- Hata Önleme Araçları ( Poka Yoke )

- Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol

- Kaynak Kontrol

- Otonomasyon

olarak sıralanabilmektedir.

Birbirini takip eden kontrol, önceki proseslerde üretilen hatalı parçaların üzerinde

fiziksel olarak işlem yapılmaması için sonra gelen proseslerin dizayn edilmedir.

Örneğin, bütün delikler uygun bir şekilde levha üzerine delinmedikçe, levha bir sonraki

makinaya uymayacaktır. Yada bir parça gerçek uzunluğunda kesilmediği sürece, bir

sonraki prosese uygunluk göstermeyecektir. Birbirini takip eden kontrol geri besleme

için gerekli olan zamanı kısaltır; işçi işlemden sonra hata oluştuğunu hemen bilir ve bir

sonraki prosese geçmeden problemi düzeltebilir. Bu metot İKK‟den daha hızlı değildir;

ancak %100 hata düzeltmeyi garanti eder.

Otokontrol, birbirini takip eden kontrolle aynı prensipleri kullanır; ancak operasyonda

çalışan işçinin kendi çıktısı kontrol etmesine gereksinim vardır. Bu durumda geri

besleme zamanı daha da kısalır. 127

127

Hoyur, a.g.e, s.65

71

Kaynak kontrol, “yanlışlıklar hataya dönüşür ve eğer yanlışlıklar yok edilirse hatalar da

oluşmaz” yaklaşımını temel alan bir metottur. Kaynak kontrolün amacı hatanın

kaynağına inerek onu yok etmektir. Hatayı beklemeden, yanlışlık oluşmadan

önce( tercihen ) veya yanlışlık oluştuğunda problemi çözmek için harekete geçilir.

Kaynak kontrolün felsefesi şu adımlardan oluşur:

- Tam bir bakım programının oluşturulması. Makineler aşınmadan veya

bozulmadan önce makineleri kontrolden geçirme ve çizelgelere göre parçalarını

yeniden yerleştirilmesi.

- Doğru malzemelerin doğru olarak kullanılmasını sağlamak için planlama

adımında uygun iş proseslerine gerekli dikkatin gösterilmesi.

- Çıktılardaki bütün değişikliklerin yok edilmesi.

- Hammaddelerin hasara uğradığı durumlarda dikkatli kontrol sağlanması.

- Poka Yoke araçlarının oluşturulması.128

Kalite teminatı metotları içerisinde yer alan otonomasyon metodu bir önceki bölümde

ele alınmıştı. Bir diğer metot olan Poke Yoke ise bir sonraki bölümde detaylı olarak ele

alınacaktır.

128

Hoyur, a.g.e, s.66

72

7. POKA YOKE

Poka Yoke, 1960‟lı yıllarda Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından geliştirilen bir

hata önleme sistemidir. Poka Yoke terimi Japonca‟da “elde olmayan hataları önleme”

anlamına gelmektedir. Poka Yoke gerçek anlamda, prosesi hatalara imkan vermeyecek

yada hataları keşfedecek ve düzeltecek şekilde dizayn etmektir.

Shingo, 1961 yılında Yamada elektrik fabrikasını ziyaret ettiği sırada kendisine bir

ürünün imalatında problem yaşandığı söylendi. Ürünün bir bölümünde 2 yayla

desteklenmiş elektrik düğmeli küçük bir şalter vardı. Bazen şalteri monte eden işçiler

her elektrik düğmesinin altına yayı eklemeyi unutabiliyorlardı. Bazen hata bu ünite

müşteriye ulaşıncaya kadar ortaya çıkarılamıyordu ve fabrika müşteriye bu şalteri

sökmek, unutulmuş olan yayı eklemek ve daha sonra şalteri yeniden monte etmek üzere

bir mühendis göndermek zorunda kalıyordu. Bu eksik yay problemi hem yüksek

maliyetli hem de işletme imajını zedeleyen bir problemdi. Fabrika yönetimi işlerine

daha büyük bir dikkat vermeleri için işçileri uyardı fakat herkesin büyük dikkatine

rağmen kayıp yay problemi tekrar ortaya çıktı. Bu durumla ilgili olarak shingo bir

çözüm önerdi.

Eski metotta işçi yayları geniş bir kutunun içinden alıyor ve sonra şalteri monte

ediyordu. Yeni yaklaşımda part kutusunun önüne küçük bir tabak yerleştirildi ve işçinin

ilk görevi bu iki yayı alıp bu tabağa yerleştirmek olarak belirlendi. Daha sonra şalteri

monte edecekti. Eğer bu tabağın içinde yay kaldıysa işçi bu yayı eklemeyi unuttuğunu

anlayacaktı. Yeni prosedür kayıp yay problemini tamamıyla ortadan kaldırdı. Shingo

otuz yıl boyunca hata önleme sistemlerini geliştirmeye devam etti. Shingo‟nun yaptığı

en önemli şey hata ile kusuru ayırt etmesidir. Ona göre hatalar kaçınılmazdır,

insanlardan tüm zamanlarda konsantre halinde bulunmaları umulamaz ve onlara verilen

eğitimleri tamamıyla anlayıp uygulamaları beklenemez. Kusurlardan ise tamamıyla

kaçınılabilir. 129

129


73

Pokayokenin amacı da hataların önlenebildiği veya acilen keşfedilip düzeltilebildiği

bir prosesi gerçekleştirmektir.

Poka Yoke işçiler tarafından geliştirilebilen ve ucuza mal olan yöntemlerle insan

hatalarını önlemede basit ama alışılmadık biçimde etkili bir tekniktir. Poka Yoke

sistemleri sıfır hataya ulaşmayı ve işlem sonrası kalite kontrolünü ortadan kaldırmayı

sağlar. Kaliteyi arttırırken aynı zamanda hataları önler. Poka Yoke hataları yok eden,

üretilen üründe tekrar çalışmayı önleyen, kontrol maliyetlerini azaltan ve genellikle

problem çıkan durumlarda ikazlar veren bir sistemdir.

7.1 Poka Yoke Aletlerinin Sınıflandırılması

Poka Yoke aletleri başlıca iki gruba ayrılabilir. Bunlar;

- Önleme/Engelleme Aletleri

- Keşfetme Aletleri

Önleme aleti, hata yapmanın imkânsız olduğu bir proses geliştirmeye çalışır. Buna

verilebilecek en klasik örnek, 3.5 inçlik diskettir. Disket, doğru olandan başka yönlerde

sürücüye oturmayacak şekilde asimetrik dizayna sahiptir. Önleme aletleri, hataları

düzeltme ihtiyacını ortadan kaldırırlar. Önleme aletleri, ikaz ve kontrol sistemlerinden

oluşur.

Keşfetme aletleri ise bir hata ortaya çıktığı zaman kullanıcıya uyarı verir. Kullanıcı bu

uyarıyı aldığı zaman hatayı düzeltmesi gerektiğini anlar ve gereken işlemleri yapar.

Örneğin Yamada elektrik fabrikasında kullanılan ve iki küçük yayın içine konduğu

tabak bir keşfetme aletidir. Keşfetme aletleri, kullanıcıyı hatalar hakkında uyarır fakat

bunların hataların düzeltilmesi yönünden doğrudan bir işlevi yoktur. 130

130

Hoyur, a.g.e, s.76

74

7.2 Poka Yoke Aletlerinin Karakteristikleri

İyi bir Poka Yoke aletinin birtakım özellikleri vardır. İyi bir Poka Yoke aleti;

- Basit ve ucuzdur.

- Prosesin bir parçasıdır.

- Hataların meydana geldiği yere yakın olarak konumlanmıştır. Hataların

düzeltilmesi esnasında geri beslemeyi kolaylaştırır.

Yamada elektrik fabrikasındaki tabak örneği, bu özelliklere göre incelenecek olursa

mükemmel bir Poka Yoke sistemidir. Zira;

- Kullanılan sistem oldukça basitti. Sadece bir tabak maliyeti gerekti.

- Prosesin bir parçasıydı.

- İş kalitesi esnasında acil bir geri besleme sağladı. Düzeltmeler çabucak

yapılabildi. 131

7.3 Poka Yoke’nin Temel Prensipleri

Bir üretim sürecinin sıfır hatalı ürünler üretebilmesi için uygulamaya konulması gereken

bazı prensipler bulunmaktadır. Bu prensipleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

- Kalite, süreçlere yerleştirilmelidir. Bu sayede herhangi bir hata söz konusu olsa

bile parçalar %100 denetimden geçeceği için sistemden kusurlu parçaların

geçmesi önlenir.

- Yanlışlıkla yapılan hataların elemine edilmesi gerekir. Hataların kaçınılmaz

olmadığı farz edilebilir. Eğer gereken özen gösterilir ve uygun araçlarla sistem

desteklenirse bütün hataları elemine edecek bir yol bulunabilir.

131

Hoyur, a.g.e, s.77

75

- Üretim sisteminde doğruluğu bilinmeyen hiçbir işlem yapılmamalıdır.

- Hatalara yönelik olarak ne gibi mazeretler bulunabileceğini düşünmek yerine

yapılanların nasıl daha doğru bir şekilde gerçekleştirileceği düşünülmeli.

- %60lık başarı şansı yeterli görülmelidir. Gelişmelerde, harekete geçmeden

mükemmelliği amaçlamak gerekmez. Eğer, çözüm %50 başarı şansından daha

yüksekse hemen yerine getirilmelidir.

- Hatalar ve kusurlarla karşı çaba sarf edilmelidir. Tek bir çalışanın çabaları sıfır

hatanın gerçekleşmesi için yeterli olmaz. Hata ve kusurları yok etmek için

işletmenin bütün çalışanları destek vermek zorundadır.

- Hataların ortadan kaldırılmasında ilgili kişilerin tamamının katılacağı beyin

fırtınası çalışmaları daha etkin sonuçlar doğurur. Takım çalışması ilerleme

fikirlerinin anahtarıdır.

- 5 kez neden 1 kez nasıl sorusunu sorarak doğruları bulmak gereklidir. Eğer bir

hata varsa daha fazla denetleyici talep edilmemeli, problemlerin kaynağına

inilmelidir. Akla gelen ilk nedenlerle yetinmemeli problemin kaynağına

inebilmek için 5 kez neden sorusu sorulmalı, arkasından bunu nalsı tespit ederiz

diye sorulmalı ve daha sonra çözüm uygulamaya konulmalıdır.132

7.4 Poka Yoke Denetimleri

Poka Yoke ile yapılan denetimler başlıca üç başlık altında incelenebilir.

7.4.1 Hataları Keşfeden Yargısal Denetimler

Bugün dahi birçok birimde yargısal işlenmiş ürünleri, işlemler bittikten sonra hatalı

veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu yöntemin esas

132

http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-onleyici-

duzenekler.html

76

noktası, hatalı malların müşterilere veya sonraki işlemlere gitmesini önlemektir. Bu

açıdan bakıldığında yargısal denetim etkili bir yöntem olmaktadır. Ancak bu, her şey

bittikten sonra yapılan bir denetim olup ne derece doğrulukla yapıldığına bakılmaksızın,

üretim birimindeki hata oranına düşürme konusunda pek başarılı olmamaktadır. Üretim

birimindeki hata oranlarının düşürülmek istenmesi durumunda bu yöntemin bir faydası

yoktur. Bunun da ötesinde yargısal denetim işlemlerinin örnekleme veya %100

kapsamlı denetim tekniği ile yapılması, denetim yönteminin esas yapısı ile

bağlantısızdır. Burada sadece denetim masraflarının azaltılması söz konusudur.

7.4.2 Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler

Bir bilgisel denetim içerisinde bir hatanın meydana gelmesi durumunda bu konu ile

ilgili bilginin, ilgili işlem sürecine geri verilmesini öngören bir yöntemdir. Bunun

arkasından işleme yönteminin düzeltilmesi için gerekenler yapılır. Bu sistemin

düzenlenmesi, üretim hata oranlarının düşürülmesinde önemli rol oynayacaktır. Bilgisel

denetimler üç kısma ayrılır.

- İstatistiksel Kalite Kontrol Sistemleri

- Takipsel Kontrol Sistemleri

- Öz Kontrol Sistemleri.133

7.4.3 Hataları Ortadan Kaldıran Kaynak Denetimleri

Kaynak denetimleri, hataları meydana çıkaran koşullarda yanlışlıkların belirlenmesi

aşamasında önem taşıyan geri beslemenin ve hata önleme işlemlerinin; yanlışlıkların

hatalara dönüşmesini önleyecek şekilde düzenlenmesidir. Kaynak denetimleri, kalite

dışı durumları kaynakta denetleyerek hatalardan kaçınmayı sağlar. Sıfır kalite kontrol

sistemleri bu kaynak denetimlerini %100‟lük denetimlerle, acil geri besleme ve

önlemlerle birleştirmektedir. Genel olarak, sıfır hataya ulaşılmasını ilk defa Poka Yoke

aletleri sağlamıştır. Bir çok insan, insanlar tarafından yapılan herhangi bir işte hataların

ortadan kaldırılmasının imkansız olduğunu kabul eder. Ancak yanlışlıkların, hata

133

Hoyur, a.g.e, s.84

77

kademesinde geri besleme yapılması ve gerekli önlemlerin alınması durumunda hatalara

dönüşmeyeceği iddia edebilir. Bu şekilde yanlışlıklar ve hatalar yani sebep-sonuç

arasında belirgin bir ayrımın yapılmasıyla hataların ortadan kaldırılması mümkün

olmaktadır.134

Poka Yoke‟nin hataları ortadan kaldırırken kullandığı araçlar daha açık biçimiyle şu

şekilde ifade edilebilir:

- Kaynakta Kontrol: Herhangi bir hata oluştuğunda müşteriye ulaşmadan

kaynağında belirlenerek kontrol altına alınması ile kalite kontrolünün

sıfırlanmasıdır.

- % 100 Denetim: Ürünleri, çeşitli karakteristikleri bakımından ( ağırlık,

uzunluk vb. ) denetleyici cihazlardan geçirme işlemidir.

- Önleyici Faaliyetler: Bir hata tespit edildiğinde gerekli önlemleri hemen

almaktır.135

7.5 Poka Yoke Ayar Fonksiyonları ve Poka Yoke Araçları

Poka Yoke ayar fonksiyonları hataları keşfetmeye yönelik poka yoke sistemlerini

oluştururlar. Bu ayar fonksiyonları başlıca üç gruba ayrılabilir:

- Temas Metodu

- Sabit Değer Metodu

- Hareket Akış Metodu

Hassas aletlerle, ürünün şekli ve boyutlarındaki anormallikleri, ürün ile hassas aletler

arasında temas etme veya etmeme yoluyla saptayan metotlara temas metotları denir.

Temas metotları, alet ile yeterli temas kurulmadığından dolayı üründeki şekil ve ölçü

134


http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-onleyici-

duzenekler.html

78

anormalliklerini ortaya çıkaran hassas aletlere dayanır.

Sabit değer metodu, operasyonların önceden tayin edilmiş sürelerinin sayısı kadar

tekrarlanması gerektiği durumlarda kullanılır. Bu metotla anormallikler, hareketlerin

kendileri için spesifik olarak belirlenmiş miktarlarının kontrolü ile saptanmaktadır. Bu

metot aynı faaliyetlerin birkaç defa tekrarlandığı üretim proseslerinde kullanılır ve

operatöre faaliyetin hangi sıklıkla işlendiğini kolaylıkla takip etme iznini verir.

Hareket adım metotları, operasyonların önceden kararlaştırılmış hareketlerle

tamamlanması gerektiği durumlar için kullanılır. Bu son derece etkili metotların geniş

bir uygulama alanı vardır. Bu metot tek operatör tarafından birbirini izleyen birkaç

değişik faaliyetin işleyişini içeren süreçler için kullanılır. Bu durum, operatörün birçok

faaliyeti işletmekle sorumlu olması ile sabit değer metoduna benzerlik gösterir.

Ayrıştığı nokta ise sabit değer durumunda operatör aynı faaliyeti birçok defa işletmek

durumundadır. Hareket adım metodunda, operatörler değişik faaliyetler yürütürler.

Süreçteki her basamak, tamamlanması için gerekli olan özel hareketlerle tanımlanır.

Aletler her hareketin işleyip işlemediğini meydana çıkarmak için tasarlanmıştır.

Poka Yoke sisteminin uygulamasında kullanılan araçlar ise genel olarak şu şekilde

tanımlanabilir:

- Hataya neden olacak durumların ve özürlülerin belirlenmesine yönelik

mekanik, elektronik sistemler ve otomasyon.

- Değişik amaçlı kılavuzlar, kontrol cihazları, temaslı kontrol cihazları,

- Temassız kontrol cihazları,

- Basınç, zamanlama, sıcaklık gibi parametre kontrol cihazları.136

136


79

Herhangi bir uygulamanın olup olmadığını görme, dinleme, dokunma gibi

duyuların yardımı ile kolayca belirleme olanağı veren araç gereçlerden bazıları ise

şunlardır:

- Işıklı ve sesli alarm sistemleri,

- Alarm zilleri,

- Yanıp sönen uyan lambaları,

- Renk kodlamaları

- Ortak parçalara ortak renk uygulaması,

- Uyarıcı renk kodlaması.

Poka-Yoke araçları, tek bir hataya bile izin vermeyen üreticiler için geliştirilmiştir. Bu

araçlar, operatör hatalarının saptanması ve operatörlerin bunları saptaması için ne

şekilde eğitilmesi gerektiği konularını içermektedir. Bu nedenle günümüzde kalitenin

önemi, işletme ve müşteri kontrollerinin artması ile bir zorunluluk haline gelmiştir.

Dünya seviyesinde üretim yapabilmek için işletmeler Poka-Yoke araçlarını düzenli bir

şekilde ve gerektiği yerde kullanmalıdır.137

7.6 Poka Yoke Örnekleri

Bu kısımda günlük yaşamda sıkça kullanılan ve Poka Yoke sistemleri ile donatılmış

araç gereç vb. den birkaç örnek gösterilecektir.

Örnek 1: Şekil 7.1‟de görülen 3.5 inç‟lik disket örneği klâsik Poka Yoke

örneklerindendir. Disket doğru yerleştirilmediği takdirde asla sürücüye oturmaz. 138

137


http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html

80

Şekil 7.1 3,5 inç‟lik Disket

Kaynak: http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html

Örnek 2: Şekil 7.2‟de de görüldüğü üzere motorlu taşıtlardaki uyarı lambaları sürücüyü

hata ve tehlikelere karşı uyarır. 139

Şekil 7.2 Otomobil Uyarı Lambaları


139


81

Örnek 3: Otomobillerdeki otomatik kapı kilitlerinde birden fazla hata önleme düzeneği

bulunur. Söz konusu kilit sistemi ancak; araçtaki tüm kapılar kapalı olduğunda ve araç

saatte yaklaşık 40 km‟nin üzerinde bir hızla seyretmeye başlarsa aktif hale gelir.

Şekil 7.3 Otomatik Kapı Kilitleme Sistemi


Örnek 4: Elektrik panolarındaki şalterler ve sigortalar da birer hata önleyicidir. Eğer

şebekeye fazla yük binerse olası bir yangın vb. tehlikeli durumun önüne geçmek için

şalterler otomatik olarak atarak devreyi keser.140

Şekil 7.4 Tehlike Durumunda Otomatik Olarak Devreyi Kesen Şalter Sistemi


140


82

Örnek 5: Gömlek cebine iliştirildiğinde, gömlek cebini delmemesi için kalem ucunu

otomatik olarak içeri çeken versatil kalem bir Poka Yoke örneğidir. Versatil kalem

klipsi elbiseye iliştirildiği zaman arka tarafta bulunan parça kalem ucunu içeri çeker.

Şekil 7.5 Kalem Ucunu Otomatik Olarak İçeri Çeken Versatil Kalem

Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html

Örnek 6: Ofis, okul, işyerleri gibi mekanlarda kullanılan duman dedektörleri, pilleri

takılmadan duvara monte edilemeyecek şekilde tasarlanmıştır.141

Şekil 7.6 Pil Takılmadan Duvara Monte Edilemeyen Duman Dedektörü


141

http://www.mistakeproofing.com/example1.html

83

Örnek 7: Yüzme havuzlarında su seviyesini sürekli kontrol eden sensörler bulunur. Eğer

su seviyesi belirlenen düzeyin altına düşerse, otomatik olarak vanaları açarak su

seviyesini belirlenen düzeye çeker.

Şekil 7.7 Havuzlardaki Su Seviyesini Kontrol Eden Sensör


Örnek 8: Bazı elektrikli ocaklar, üzerindeki tencere, tava vb. kaldırıldıktan sonra

otomatik olarak kapanmaktadır. Bu sayede istenmeyen durumlar ortadan kaldırılır.142

Şekil 7.8 Otomatik Olarak Kapanan Elektrikli Ocak


142

http://www.mistakeproofing.com/example1.html

84

Örnek 9: Bazı cüzdanlardaki, kredi kartı cebinde bulunan sensörler yardımıyla kredi

kartlarının kaybolmasının önüne geçilmektedir. Eğer olması gereken yerde bir kart

yoksa bir uyarı sesi duyulmaktadır.

Şekil 7.9 Kredi Kartı Kayıplarını Önleyen Cüzdan


Örnek 10: Çoğu asansörün ön tarafında bir sensör bulunur. Bu sayede asansöre

binenlerin kapıların arasında sıkışması önlenir. Ayrıca asansöre fazla yük binerse yine

sensörler yardımıyla alarm çalar ve asansör hareket etmez.143

Şekil 7.10 Sensörler Yardımıyla Kapılara Sıkışılmasını Önleyen Asansör


143


85

8. BİR FABRİKADAKİ POKA YOKE UYGULAMASI

Bu bölümde Ford Otosan Gölcük Fabrikası Tedarikçi Parkı‟ndaki Major SKT

fabrikasındaki bir uygulama örneği ele alınacaktır. Uygulamada Ford Transit Connect

model araçların koltuklarının üretimi esnasında uygulanan Poka Yoke sistemi hakkında

bilgi verilecek, örnek iş istasyonlarındaki Poka Yoke araçları gösterilecektir.

Ford Transit Connect ( v227 ) model araçların koltuk üretimi sırasıyla şu proseslerden

oluşmaktadır: Perçinleme, Flaring, Ayak Sıkma, Sırt Minder Montajı, Evlendirme, OCS

Kontrolü, Final Kontrol.

Bu bölümde Perçinleme ( Lockbolt), Ayak Sıkma, Sırt Minder Montajı ve Final Kontrol

aşamalarındaki Poka Yoke sistemleri incelenecektir. Esasında fabrikadaki Poka Yoke

sisteminin uygulanışı hemen her istasyonda aynı şekilde olmaktadır. Sadece bazı

istasyonlara özgü değişiklikler olabilmektedir.

8.1 Fabrikadaki Poka Yoke Sisteminin İncelenmesi

Koltuk üretiminde ilk aşama Perçinleme ( Lockbolt ) aşamasıdır. Lockbolt fikstüründe 2

adet boru varlık kontrolü, 1 adet towel bar varlık kontrolü, 4 adet perçin varlığı kontrolü

bulunur. Bu sensörler sayesinde sözü edilen elemanların istenen sayıda ve düzgün bir

şekilde yerleştirildiğinden emin olunur. Daha sonra barkod okutma işlemi yapılır.

Barkod okutma işlemi ile sacların hangi sıra ile ve hangi tork kuvvetiyle sıkılacağı

kararı verilir. Barkod okutmadan kasıt koltuğun yolcu koltuğu mu yoksa sürücü koltuğu

mu olduğunu makineye bildirmektir.

86

Şekil 8.1 Boru Varlık Kontrol Sensörü

Şekil 8.2 Towel Bar Varlık Kontrolü

87

Şekil 8.3 Perçin Varlık Kontrol Sensörü

Şekil 8.4 Barkod Okutma

88

Barkod okutulduktan ve sensörler OK verdikten sonra perçinleme işlemine başlanır.

Bunun için çift el kullanılarak start emri verilir. Burada çift el kullanmanın amacı,

operatörün bir elini tezgahın üzerinde unutup olası bir iş kazasının önüne geçmektir.

Panoda yanıp sönmekte olan dört yeşil lamba dört perçini simgeler. Perçinler teker teker

sıkıldıktan sonra lambalar da birer birer söner. Eğer herhangi bir perçinin sıkılmasında

sorun yoksa kırmızı lambalardan hiçbirisi yanmaz. Bu durumda işlem bitmiş demektir.

Eğer perçinleme sırasında herhangi bir yerde sorun olursa tezgahın üzerinde bulunan ve

ancak yetkili bir kişi tarafından anahtarla aktif edilebilen kutu yardımıyla işlem

resetlenir. Bu resetleme işlemi ile Poka Yoke sistemindeki sorun çözülür ancak

resetlemenin nedeni, ne zaman gerçekleştirildiği gibi detaylar OCS makinesinde kayıt

altına alınır.

Şekil 8.5 Çift El Kullanarak Sistemi Devreye Alma İşlemi

89

Şekil 8.6 Perçinleme Uyarı Lambaları

Şekil 8.7 Perçinleme İşleminin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi

90

Tüm bu elektronik Poka Yoke sistemlerine ek olarak Perçinleme istasyonunda hata

yapmayı en baştan önleyen mekanik Poka Yoke de bulunur. Bu sayede perçinlenecek

elemanların düzgün bir şekilde yerleştirilmesi sağlanarak hata yapma ihtimali en aza

indirilir.

Şekil 8.8 Perçinleme Fikstüründeki Mekanik Poka Yoke

Şekil 8.9 Poka Yoke Sistemi Resetleme Kutusu

91

Ayak sıkma fikstüründe perçinleme fikstüründen gelen parça sisteme alınır. Bu aşamada

da hata yapmayı önlemek ve olası bir kaza durumunun önüne geçmek amacıyla çift el

yardımıyla sistem aktif hale getirilir. Panodan “sistem hazır” mesajı alındıktan sonra

barkod okutma işlemi gerçekleştirilir. Bu proseste 8 adet somun belirli tork ve açılarla

sıkılır. Buradaki sensörler yardımıyla somunların uygun tork ve açıda sıkılıp

sıkılmadıklarının kontrolü gerçekleştirilir. Yine bir önceki fikstürde olduğu gibi, burada

da mekanik poka yokeler bulunur. Bu mekanik Poka Yoke‟ler sayesinde ayakların

yanlış bir şekilde monte edilmesine izin verilmez.

Şekil 8.10 Panodan Sistem Hazır Mesajının Alınması

92

Şekil 8.11 Ayak Sıkma Fikstürü Somun Sensörleri

Şekil 8.12 Ayak Sıkma Fikstüründeki Mekanik Poka Yokeler

93

Bütün bu işlemler sorunsuz gerçekleştirildikten sonra panoda OK lambası yanar. Eğer

herhangi bir yerde sorun oluşursa Red lambası yanar. Eğer sıkma işlemi OK alırsa yan

fikstüre geçerek ayak sıkma işlemine devam edilir. Aynı Poka Yoke prosedürü burada

da geçerlidir.

Sırt minder montaj fikstüründeki işlemler, minder ve airbag barkodlarının okutulmasıyla

başlar. Çift el buton yardımıyla sistem aktif hale getirilir. Airbagler mindere

yerleştirildikten sonra 4 adet cıvata ve 1 adet emniyet tokası sıkılır. Yine bu fikstürdeki

sensörler yardımıyla sıkma işlemi kontrol edilir. Panoda her bir sıkma işlemi için

ayrılmış lambalar söndüğü zaman işlemin düzgün bir şekilde gerçekleştirildiği anlaşılır.

Fabrikadaki diğer fikstürlerin Poka Yoke sistemleri bu ilk üç fikstürdekinin hemen

hemen aynısıdır. Hemen her işlem barkod okutma ile başlayıp sistemi çift el butonla

aktif etmekle devam eder. Barkod okutulmasıyla sisteme o an giren parçanın hangi

fikstürden geldiği, yolcu koltuğuna mı yoksa sürücü koltuğuna mı ait olduğu belirlenir.

Bu sayede her aşamada barkod kontrolü ile imal edilen bir koltuğun nerede, hangi

operatör tarafından ve ne zaman üretildiği gibi oldukça detaylı bilgilerine ulaşılabilir.

Çift el ile sistemi devreye alma ise hem olabilecek hataların önüne geçmek hem de

gerçekleşebilecek iş kazalarını önlemek amacıyla büyük önem taşır.

Tüm bu üretim işlemlerinin sonunda üretilen koltuk Final Kontrol aşamasına gelir. Eğer

koltuğun üretimi esnasında herhangi bir yerde sorun meydana gelmişse, daha önce de

belirtildiği üzere bu sorunun kaydı tutulur. İşte Final Kontrol aşamasında bu kayıtlar

ilgili kişiler tarafından incelenir. Final Kontrol makinesindeki ilgili ekrana girilip kart

okutularak “Tamir Başlat” seçeneği seçilir. Arızalı koltuğun tamir atölyesinde tamir

edilmesine rağmen bir de sistem üzerinde tamirinin gerçekleştirilmesi gerekir. Eğer

üründe hayati önem taşıyan kısımlarda ( cıvata, somun vb. ) hatalar mevcutsa bu

koltuklar üretim hattına geri gönderilir. Ancak tamiri biten ürünler direkt olarak sevk

edilmez. Yeniden Final Kontrol bilgisayarına girilir. “ Resetle Gelenler” kısmından

koltuğun barkodu okutularak kalite onayı gerçekleştirilir. Ancak bu şekilde ürüne çıkış

emri verilir.

94

Bu aşamada kullanılan tüm bu prosedürler birer Poka Yoke örneğidir ve hata yapmayı

önleme amaçlıdır.

Şekil 8.13 Final Kontrol Bilgisayarı Menü Ekranı

Şekil 8.14 Final Kontrol Bilgisayarı Resetle Gelenler Ekranı

95

Fabrikada v227 koltuklarının üretimi esnasındaki Poka Yoke prosedürleri ve proses

aşamaları Şekil 8.15 ve Şekil 8.16‟da gösterilmektedir.

Şekil 8.15 Koltuk Üretimi Sırasındaki Poka Yoke İşlemleri -1

96

Şekil 8.16 Koltuk Üretimi Esnasındaki Poka Yoke İşlemleri-2

97

Fabrikadaki 4 haftalık bir periyot için 4 istasyondan toplanan dahili hata istatistikleri ise

şekillerdeki gibidir:

Şekil 8.17 Dahili Hata İstatistikleri Pareto Grafiği

Şekil 8.18 Trend & Hedeflenen Hata Grafiği

98

Şekil 8.19 Hataların İstasyonlara Göre Dağılımı

Yukarıdaki şekilden de görüldüğü gibi fabrikadaki hata oranı milyonda 10000 olarak

hedeflenmiştir. 4 istasyonda gerçekleşen üretimler ve meydana gelen hatalar incelendiği

zaman ilk 3 hafta hata hedefinin altında bir oran yakalandığı görülebilmektedir.

8.2 İnceleme Sonuçları

İncelemenin gerçekleştirildiği Major Skt fabrikasında, Poka Yoke sadece üretim

aşamalarında değil, üretilen parçaların kontrolü ve tamiri aşamalarında da

kullanılmaktadır. Elektronik Poka Yoke aletlerinin koordinasyonu sayesinde hata

yapma ihtimali en aza indirgenmektedir. Örneğin daha önce de belirtildiği üzere en son

aşamada, hayati önem taşıyan parçalarında kusurlar olduğu belirlenen koltuklar tamir

edilmek üzere tekrar hatta gönderilirken final kontrol makinesinde de aynı koltuğun

barkodu okutularak tamiri başlatılır. Ancak tamiri biten koltuklar yine de direkt olarak

sevk edilmez. Bu koltuklar bir anlamda mimlenir. Kalite departmanı yetkilisi tarafından

aynı makinede “resetle gelenler” ekranından onayı verilerek koltukların sevk emri

verilir. Görüldüğü gibi tüm bu prosedürlerin amacı muhtemel insan ve makine kaynaklı

hataların önüne geçmektir. Fabrikadaki hata önleme sisteminin bu derece önemli

99

olmasının nedeni ise, fabrikada üretilen ürünlerin direkt olarak hayati bir öneme sahip

olmasıdır. Zira üretim esnasında yapılabilecek en ufak bir hata ve gözden kaçırma ciddi

sonuçları doğurabilmektedir. Bu nedenle üretimin her aşamasında ve kontrol/tamir

aşamasında Poka Yoke sistemleri kullanılmaktadır.

Fabrikada her iki tür Poka Yoke aleti de kullanılmaktadır. ( Hataları Keşfeden ve

Hataları Önleyen ) Hataları Keşfeden Poka Yoke aletlerinde ise Sabit Değer ile Hareket

Akış ve kısmen Temas Metodu kullanılmaktadır. Örneğin, perçinleme fikstüründeki

boru varlık sensörleri kısmen Temas Metodu çerçevesine dahil edilebilir. Aynı şekilde

ayak sıkma fikstüründeki civataların hangi sırayla sıkılacağının belirlenmesi Hareket

Akış, hangi torkla kaç derece açıyla sıkılacağının belirlenmesi de Sabit Değer Metodu

içerisine girmektedir. Fabrikadaki Poka Yoke aletleri prosese yakın, hatta prosesin

merkezine konumlanmıştır. Doğal olarak hataların meydana geldiği noktalara oldukça

yakındır. Geri besleme ve düzeltici önlemlerin alınması bu sayede kolaydır. Bu aletler

elektronik olduğundan dolayı maliyetleri yüksektir. Ancak fabrikadaki hata

maliyetlerini azaltması ve kalite gereklilikleri neticesinde bu maliyetlere

katlanılabilmektedir.

Şekil 8.19 ve Şekil 8.20‟deki grafiklerde fabrikada 4 iş istasyonu için 4 haftalık bir

periyot dahilindeki hata oranları gösterilmektedir. 4 istasyonunun her biri hata

miktarları açısından incelendiğinde en fazla hatanın 2.istasyonda, en az hatanın

1.istasyonda gerçekleştiği görülmektedir.

Şekil 8.18‟deki Pareto analizinde de gösterildiği gibi, 2.istasyonunun hata miktarları

toplamı; bütün istasyonlardaki hataların %14,25‟ini oluşturmadır ki bu ciddi bir orandır.

Ancak buna rağmen yine bu 4 istasyonda bir ay boyunca meydana gelen hata sayısı 82

olarak tespit edilmiştir ki bu fabrikanın üretim miktarı dikkate alındığında oldukça

önemli bir sayıdır. Düşük hata sayısı düşük hata maliyeti demek olduğundan; bu da

fabrikadaki kalite maliyetlerinin düşük tutulmasında etkendir.

Fabrika, üretimini direkt olarak Ford Otosan montaj hattına gönderdiği için bu hata

düzeyini daha da iyileştirmesi yararlı olacaktır. Bunun için Poka Yoke prosedürleri

iyileştirilebilir, gerektiği takdirde yeni Poka Yoke aletleri ile sistemin hata yapma

kapasitesi düşürülebilir, kurum içi eğitimlerle işçilere Toplam Kalite Yönetimi felsefesi

100

benimsetilebilir. Bu sayede sadece mekanik ve elektronik aletlerle değil, insan

faktörünün de fabrikadaki dahili hata maliyetlerinin düşürülmesinde önemli rol

oynaması sağlanmalıdır.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Klasik kalite anlayışı, bir imalat süreci sonucunda ortaya çıkan hatalı ürünlerin muayene

edilip elenmesi esasına dayanır. Bu sayede hatalı ürünlerin müşteriye ulaşması önlenmiş

olur. Muayene esaslı kalite anlayışı hem oldukça masraflı, hem verimsiz hem de tüm

yükü kalite departmanına yükleyen bir metottu. Toplam kalite yönetimi ise, sadece

kalite departmanının değil; işletmedeki tüm birimlerin kaliteden sorumlu olduğu; sadece

üretilen ürünün değil, prosesin, işletme içi prosedürlerin hatta personelin bile kaliteli

olması gerektiği esasına dayanan bir yaklaşımdır.

Sıfır hata yaklaşımı, işi ilk defada kusursuz yapmayı öngörür. Klasik yaklaşımın proses

sonu muayene işlemine karşın, sıfır hatayı hedefleyen işletmeler daha en baştan hatasız

üretim yapmayı isterler. Bunun için mavi yakalı personelinden en üst düzey yöneticisine

kadar işletmedeki herkesin bunu istemesi, bu amaç uğruna çalışması gerekir. Sıfır hatayı

hedefleyen ve bu amaç uğruna çalışan firmalardaki hata maliyetlerinin azalması oldukça

doğaldır. Zira muayene tabanlı kalite yaklaşımının getirdiği personel ve zaman kayıpları

sıfır hata yaklaşımında büyük ölçüde bertaraf edilir. Proses hatalara izin vermeyecek

şekilde dizayn edilir. Hata önleme ekipmanları ile donatılır. İşletme içi eğitimler

verilerek personele sıfır hatanın öneminden, bunun toplam kaliteye ve kalite maliyetine

olan etkisinden söz edilir. Maliyetlerde meydana gelecek düşüşler işletme kârını

artıracaktır.

Tüm bu olumlu yönlerinin yanında sıfır hata yaklaşımlarının getirebileceği bazı

olumsuzluklar da vardır. Hata önleme sistemleri masraflı olabilmektedir. Özellikle

elektronik tabanlı ve sensörlü sistemler, maliyetleri önemli ölçüde artırmaktadırlar.

Ayrıca bu aletlerin bakım/onarım giderleri ve aletlerin personel tarafından düzgün

olarak kullanılmasını sağlamak için verilecek eğitim, işe alıştırma vb. giderler de

maliyetlere yüklenebilir. Ancak bu yatırımların uzun vadede geri dönüşü mümkündür.

101

Zira günümüzde doğru ürünü, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru fiyat ve doğru

kalite düzeyinde temin etmek isteyen müşteriler seçimlerini yaparken elbette sıfır hatayı

hedefleyen ve bu uğurda çalışan firmaları tercih edecektir. Doğal olarak bu firmaların

satış hacimleri artacak, pazarda daha çok paya sahip olacaktır. Hepsinden önemlisi ise

hata önleme sistemleri sayesinde işletme dahilindeki hatalar en aza indirgeneceğinden

tamir/onarım, ıskarta vb hata maliyetlerinde düşüşler olacaktır. Bu sayede firmanın

kalite maliyetleri genel olarak azalacaktır. Kalite maliyetlerinin azalması da işletme içi

verimliliği artıracaktır.

Sıfır hata programlarının başarılı bir şekilde yürütülmesi isteniyorsa her şeyden önemlisi

“sıfır hata”nın gerçekten bir hedef olarak görülmesi gerekmektedir. Sıfır hatayı sadece

bir slogan olarak görüp ancak bu amaç uğruna hiçbir çalışmada bulunmayan firmaların

elbette sıfır hata hedefine ulaşması mümkün değildir. Sıfır hataya ulaşmada doğru

teknik ve yaklaşımların seçilmesi; seçilen teknik ve yaklaşımların tüm personel

tarafından benimsenmesi büyük önem taşımaktadır. Bu noktada yönetim kademesine

düşen rol büyüktür.

KAYNAKLAR

1.) Besterfield, Dale H. ( 1999 ), Total Quality Management, Prentice Hall Inc,

New Jersey

2.) Gözlü, Sıtkı, ( 1990 ), Endüstriyel Kalite Kontrolü, İstanbul:İTÜ Matbaası.

3.) Hoyur, Gülizar ( 2001 ), Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke,

Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul.

4.) Ishıkawa, Kauro, ( 1995 ), Toplam Kalite Kontrolü, İstanbul:Kalder Yayınları

5.) Işığıçok, Erkan, ( 2004 ), Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel

Kalite Kontrol, Bursa:Ezgi Kitabevi

6.) Kobu, Bülent, ( 2006 ) Üretim Yönetimi, İstanbul:Beta Basım

7.) Şimşek, Muhittin ( 1998 ), Kalite Yönetimi, İstanbul:Marmara Üniversitesi

Yayınları

8.) http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-

onleyici-duzenekler.html - 03.04.2010

9.) http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html - 03.04.2010

10.) http://www.mistakeproofing.com/example1.html - 03.04.2010

102

ÖZGEÇMİŞ

1987 yılında Diyarbakır‟da doğdum. İlköğrenimimi Diyarbakır Yenişehir İlköğretim

Okulu‟nda, orta öğrenimimin ilk 2 senesini ise Diyarbakır Fatih Y.D.A Lisesi‟nde

tamamladım. Daha sonra 2003 yılında Gölcük‟e taşınmamız nedeniyle orta

öğrenimimin geri kalan kısmını Gölcük İhsaniye Y.D.A Lisesi‟nde okuyarak 2005

yılında mezun oldum. Kocaeli Üniversitesi Endüstri Mühendisliği (1.Öğretim)

Bölümü‟ne 2006 yılında kayıt yaptırdım. Üretim stajımı Hanil CF Otomotiv Sanayi ve

Ticaret Ltd Şirketi‟nde, Yönetim Stajımı ise Major SKT Ltd Şirketi‟nde yaptım.

Documents

Sıfır Hata Ve Bir Hata Önleme Sistemi Olarak Poka Yoke