SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE DEI RISCHI Soluzioni ...paduaresearch.cab.unipd.it/4752/1/PhD_Thesis_Ioan.pdf · ... RIFERIMENTI NORMATIVI PER IL SISTEMA DI GOVERNANCE E ... sistemi

Sede Amministrativa: Università degli Studi di Padova

Sede Consorziata: Università degli Studi di Udine

Dipartimento di Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica (DIEGM)

SCUOLA DI DOTTORATO DI RICERCA IN INGEGNERIA GESTIONALE ED ESTIMO

INDIRIZZO INGEGNERIA GESTIONALE

CICLO XXIII

SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE DEI RISCHISoluzioni organizzative nel settore assicurativo

Direttore della Scuola:

Coordinatore d’indirizzo:

Supervisore: Ch.mo Prof.

Sede Amministrativa: Università degli Studi di Padova

Università degli Studi di Udine

Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica (DIEGM)

DOTTORATO DI RICERCA IN INGEGNERIA GESTIONALE ED ESTIMO

IRIZZO INGEGNERIA GESTIONALE

SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE DEI RISCHIoluzioni organizzative nel settore assicurativo

: Ch.mo Prof. Cipriano Forza

Coordinatore d’indirizzo: Ch.mo Prof. Cipriano Forza

.mo Prof. Alberto Felice De Toni

Dottorando: Lorenzo Ioan

DOTTORATO DI RICERCA IN INGEGNERIA GESTIONALE ED ESTIMO

SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE DEI RISCHI oluzioni organizzative nel settore assicurativo

Lorenzo Ioan

i

ABSTRACT

The research herewith presented stems from the experience on the field in the design of risk

management and internal control systems. The recent regulatory developments in the field of

corporate governance, and especially in the financial industry, claimed the need of a greater

integration between internal control systems and risk management. As a consequence a

number of laws, regulations, directives and guidelines from different regulators, supervisory

authorities and other institutional bodies were published across the world; they all dealt with

the integration between internal control and risk management systems on a principle-based

logic leaving the organizations free to decide how to implement those principles.

Unfortunately, from a practictioner’s perspective there’s lack of sound guidance on how to

design those integrated systems. A review of the literature was then conducted in the field of

corporate governance, risk management and organizational control. The result of the

analysis showed that there’s a gap as regards the availability of a theoretical framework

encompassing the risk dimension into the design of managerial control systems. A

longitudinal single case study was then carried out between 2008 and 2011 aiming at

understanding how organizational structures and managerial control systems should be

designed or modified in order to allow also an effective management of risks. A theoretical

framework together with some propositions are proposed.

La ricerca presentata tramite questo elaborato nasce dall’esperienza maturata sul campo

nella progettazione di sistemi di controllo e gestione dei rischi. I recenti sviluppi normativi in

tema di corporate governance, specialmente nel settore finanziario, hanno invocato la

necessità di una maggiore integrazione tra i sistemi di controllo interno e la gestione dei

rischi. Come conseguenza una serie di leggi, normative, direttive e linee guida sono state

emanate dai regulator, dalle autorità di vigilanza e da altre istituzioni in tutto il mondo; queste

normative hanno affrontato il tema dell’integrazione seguendo un approccio principle-based,

lasciando le singole organizzazioni libere di decidere le modalità operative per

l’implementazione di tali principi. Purtroppo, da un punto di vista pratico si avverte la

mancanza di una guida alla progettazione di tali sistemi integrati. È stata quindi condotta una

analisi della letteratura nei filoni della corporate governance, del risk management e del

controllo organizzativo. La review ha confermato il gap circa la mancanza di un framework

teorico che contempli anche la dimensione rischio nella progettazione dei sistemi di controllo

manageriale. È stato quindi condotto un caso studio singolo longitudinale tra il 2008 e il 2011

al fine di comprendere come le strutture organizzative e i sistemi di controllo manageriale

debbano essere progettati o modificati al fine di consentire anche una efficace gestione dei

rischi. Viene quindi proposto un framework teorico assieme ad alcune proposizioni.

iii

INDICE DEI CONTENUTI

INDICE DELLE FIGURE V

INDICE DELLE TABELLE VII

INTRODUZIONE 3

Capitolo 1 L’analisi della letteratura 7

1.1 La metodologia di analisi della letteratura 7

1.2 Sintesi dei principali contributi 14

1.2.1 La corporate governance 14

1.2.2 Definizioni, teorie e percezioni di rischio 21

1.2.3 Evoluzione del risk management 31

1.2.4 Il controllo organizzativo 38

Capitolo 2 Il progetto di ricerca 53

2.1 Ambito e domande di ricerca 53

2.2 La metodologia di ricerca 61

Capitolo 3 Il caso studio 69

3.1 Il profilo dell’organizzazione oggetto di studio 69

3.2 Fase 1: implementazione del modello per la gestione del financial reporting risk 71

3.3 Fase 2: implementazione del modello per la gestione dell’operational risk 78

Capitolo 4 Risultati della ricerca 89

4.1 Evidenze dal caso studio 89

4.1.1 Un framework teorico di riferimento 89

4.1.2 Il framing del caso studio 94

4.1.3 Proposizioni teoriche derivate dal caso studio 99

4.2 Conclusioni 107

APPENDICE A. SINTESI DEI CONTENUTI DEGLI ARTICOLI ANALIZZATI 109

Sistemi di controllo e gestione dei rischi. Soluzioni organizzative nel settore assicurativo.

iv

APPENDICE B. SINTESI DEI CONTENUTI DELLE MONOGRAFIE ANALIZZATE 152

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 158

RINGRAZIAMENTI 169

Indice

v

INDICE DELLE FIGURE

FIGURA 1 AMBITO DELLA RICERCA ............................................................................................... 7

FIGURA 2 DISTRIBUZIONE DEGLI ARTICOLI PER AREA TEMATICA ................................................... 11

FIGURA 3 DISTRIBUZIONE DEGLI ARTICOLI PER AREA TEMATICA E PER ARGOMENTO ...................... 11

FIGURA 4 DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEGLI ARTICOLI ............................................................... 12

FIGURA 5 DISTRIBUZIONE DELLE MONOGRAFIE PER AREA TEMATICA ............................................ 12

FIGURA 6 DISTRIBUZIONE DELLE MONOGRAFIE PER AREA TEMATICA E PER ARGOMENTO ............... 13

FIGURA 7 DISTRIBUZIONE TEMPORALE DELLE MONOGRAFIE ......................................................... 13

FIGURA 8 APPROCCI ALLA CORPORATE GOVERNANCE (ADATTATO DA: SUNDARAMURTHY E LEWIS,

2003) .............................................................................................................................. 19

FIGURA 9 STRATEGIE DI CONTROLLO. ADATTATO DA: OUCHI (1979) E EISENHARDT (1985) .......... 44

FIGURA 10 FRAMEWORK INTEGRATO DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO. FONTE: FLAMHOLTZ ET AL.

(1985) ............................................................................................................................. 47

FIGURA 11 COSO INTERNAL CONTROL - INTEGRATED FRAMEWORK. FONTE: COSO, 1992 ......... 50

FIGURA 12 DISTRIBUZIONE DEGLI ARTICOLI PER METODOLOGIA DI RICERCA ................................. 61

FIGURA 13 DISTRIBUZIONE ARTICOLI DELL'AREA CORPORATE GOVERNANCE PER METODOLOGIA DI

RICERCA .......................................................................................................................... 62

FIGURA 14 DISTRIBUZIONE ARTICOLI DELL'AREA ORGANIZZATIVA PER METODOLOGIA DI RICERCA .. 62

FIGURA 15 DISTRIBUZIONE ARTICOLI DELL'AREA RISK MANAGEMENT PER METODOLOGIA DI RICERCA

....................................................................................................................................... 62

FIGURA 16 IL PROTOCOLLO DI RICERCA ...................................................................................... 67

FIGURA 17 LA MAPPA CONCETTUALE DEL PROGETTO DI RICERCA ................................................ 68

FIGURA 18 IL FRAMEWORK PER LA GESTIONE DEL FINANCIAL REPORTING RISK ............................. 74

FIGURA 19 ENTITÀ CHIAVE DELLA METODOLOGIA DI GESTIONE DEI RISCHI OPERATIVI .................... 85

FIGURA 20 PROCESSO LOGICO-TEMPORALE PER LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI GESTIONE

DEI RISCHI ........................................................................................................................ 89

FIGURA 21 FRAMEWORK TEORICO PER LA PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE

DEI RISCHI ........................................................................................................................ 90

FIGURA 22 L'ORIGINE DEL RISCHIO FRR .................................................................................... 92


vi

FIGURA 23 IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI: SCELTE POSSIBILI ..........................................................95

FIGURA 24 CLASSIFICAZIONE DEI RISCHI: SCELTE POSSIBILI .........................................................96

FIGURA 25 MISURAZIONE DEI RISCHI: SCELTE POSSIBILI ..............................................................98

FIGURA 26 LE METODOLOGIE DI GESTIONE DEL FINANCIAL REPORTING RISK E DELL’OPERATIONAL

RISK A CONFRONTO ........................................................................................................101

Indice

vii

INDICE DELLE TABELLE

TABELLA 1 PAROLE CHIAVE PER L'ANALISI DELLA LETTERATURA .................................................... 8

TABELLA 2 DISTRIBUZIONE DEGLI ARTICOLI PER FONTE ................................................................. 9

TABELLA 3 SVILUPPO STORICO DELLA RELAZIONE TRA CONCETTI DI RISCHIO, RISPOSTE E SISTEMI DI

ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ. ADATTAMENTO DA: SPIRA E PAGE (2003) ..................... 31

TABELLA 4 LE DOMANDE DI RICERCA .......................................................................................... 60

TABELLA 5 SOLVENCY II: RIFERIMENTI NORMATIVI PER IL SISTEMA DI GOVERNANCE E GESTIONE DEI

RISCHI ............................................................................................................................. 79

TABELLA 6 STRATEGIE DI CONTROLLO DEI RISCHI ..................................................................... 106

3

INTRODUZIONE

La crescente complessità dei mercati e l’evoluzione del contesto competitivo in cui operano

le imprese si sono manifestate recentemente anche attraverso gravi e diffusi fenomeni di

crisi d’impresa. Ad esempio, a partire dal 2001, sono fallite negli Stati Uniti la Enron, colosso

texano dell’energia, allora settima società per fatturato nel continente americano, e il gigante

delle telecomunicazioni Worldcom. Gli scandali finanziari che hanno coinvolto queste

imprese hanno avuto ripercussioni a catena attraverso il sistema finanziario portando al

fallimento anche imprese non direttamente coinvolte dagli stessi. Emblematico è stato il caso

della Kmart, azienda operante nel settore della grande distribuzione organizzata, il cui

fallimento fu dovuto al rilevante aumento delle pressioni esercitate per la riscossione dei

crediti concessi dal suo principale istituto finanziario, a sua volta duramente colpito dalla

svalutazione creditizia conseguente al fallimento della Enron. A tali episodi hanno fatto eco

in Europa altri clamorosi fallimenti come quelli delle italiane Parmalat e Cirio, delle tedesche

Kirch e Mobilcom, delle francesi Vivendi e France Telecom, delle inglesi Marconi e BrGroup

e delle olandesi KpnQwest e World Online (Giorgino e Travaglini, 2008).

Le cause di questi fallimenti sono state largamente imputate all’inefficienza e inefficacia dei

sistemi di controllo e governo aziendale. Dal punto di vista normativo, questi eventi hanno

dato impulso ad un processo di revisione della regolamentazione applicabile all’impresa con

l’obiettivo di imporre o favorire l’introduzione di adeguati sistemi di controllo e di gestione. In

particolare, nell’azione dei legislatori si può riconoscere un massiccio intervento sulla

corporate governance delle imprese richiamando l’attenzione, oltre che sul controllo, anche

sulla gestione del rischio. Inoltre, per quanto riguarda le società che si propongono sul

mercato regolamentato dei capitali, particolare enfasi è stata posta sulla correttezza delle

informazioni finanziarie rilasciate al mercato. A testimonianza di ciò, si evidenzia a livello

globale e soprattutto nel settore finanziario un’intesa attività di emanazione da parte delle

autorità di vigilanza e supervisione, degli organi di controllo delle principali Borse Valori, e di

diverse associazioni di categoria professionali, di direttive, regolamenti, linee guida e codici

di condotta in materia. Al di fuori del confine italiano, il London Stock Exchange (LSE) ha

istituito nel 1991 il Committee on the Financial Aspects or Corporate Governance, noto come

Cadbury Committee, con l’obiettivo di migliorare gli standard di reporting al pubblico e di

controllo interno sulla gestione. In Australia e Nuova Zelanda dal 1992 è stato introdotto uno

standard comune per il processo di risk management (rivisto nel 1999 e nel 2004) per

guidare le imprese private e gli enti pubblici verso un’organica gestione del rischio. Sempre

nel 1992, gli Stati Uniti hanno visto l’emanazione del “COSO Report”, pubblicato dal

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Il comitato, istituito

nel 1985 con il patrocinio congiunto dell’American Institute of Chartered Accountants

(AICPA), dell’American Accounting Association (AAA), del Financial Executive Institute

(FEI), dell’Institute of Internal Auditors (IIA) e dell’Institute of Management Accountants

(IMA), aveva come obiettivo lo studio sui casi di falso in bilancio di alcune importanti società.


4

Dallo studio emerse che una delle cause ricorrenti nei comportamenti fraudolenti erano le

inefficienze dei sistemi di controllo; da questo presupposto venne ravvisata la necessità di

elaborare un framework per guidare le organizzazioni nella strutturazione di adeguati sistemi

di controllo (D’Onza, 2008). Nel 1994 in Canada, la commissione Dey, istituita dal Toronto

Stock Exchange, ha pubblicato il Dey Report contenente raccomandazioni alle imprese

quotate di informare periodicamente gli investitori sullo stato dei sistemi di controllo interno.

Nel 1997 in Olanda è stata la volta del rapporto Peters, che tra le varie indicazioni in tema di

corporate governance, invita il management board a presentare al supervisory board un

rapporto annuale sui rischi connessi al raggiungimento degli obiettivi e all’implementazione

delle strategie, nonché sullo stato dei sistemi di controllo. Nel 1998 in Germania è entrata in

vigore la legge sul controllo della trasparenza in ambito aziendale, denominata KONTRAG,

che impone al Comitato Esecutivo l’obbligo di provvedere ad un’adeguata gestione dei

rischi, attribuendo ai componenti del consiglio di amministrazione la responsabilità per danni

subiti dall’azienda a seguito di gravi carenze nell’implementazione di sistemi di controllo. Nel

1999 nel Regno Unito, l’Institute of Chartered Accountants of England and Wales ha

pubblicato il Turnbull Report che fornisce alle imprese quotate al LSE un quadro di

riferimento per l’implementazione di un sistema di risk management. Si chiede alle imprese

una valutazione dei rischi non più limitata a quelli finanziari. Nel 2000 il LSE ha adottato il

Combined Code, un insieme di principi di corporate governance che condensano il lavoro di

precedenti comitati (Cadbury, Greenbuy, Hampel Committee) e che introducono il concetto

di efficacia del sistema di controllo interno nell’identificazione e nel controllo dei rischi

aziendali, prevedendo una sua periodica revisione e l’obbligo di regolare comunicazione in

merito agli azionisti. Nel 2002 negli Stati Uniti è stata la volta del Sarbanes-Oxley Act (cd.

SOX) il cui scopo è rafforzare la disciplina finanziaria delle imprese e conferire maggiore

affidabilità all’informativa di mercato sull’andamento delle società. La SOX richiede interventi

formali e sostanziali nell’organizzazione e nel funzionamento delle imprese, promuovendone

la trasparenza operativa e finanziaria. Nel 2004 sempre negli Stati Uniti il COSO ha

pubblicato il “COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework”, che costituisce

un’evoluzione del precedente report del 1992 e che propone un approccio olistico alla

gestione dei rischi. Le normative precedentemente citate non costituiscono una panoramica

esaustiva ma rappresentano altresì i punti cardine dell’evoluzione regolamentare ancora in

atto, con riferimento particolare al settore finanziario. Altri documenti di riferimento, che

vengono adottati a livello nazionale, sono ad esempio i Minimum Requirements for Risk

Management (MaRisk) della tedesca Federal Financial Supervisory Authority (BaFin), o

l’Internal Control System Reference Framework della francese Autorité des marchés

financiers (AMF).

Venendo al contesto italiano, nel 1999 è stato adottato il Codice di Autodisciplina per le

società quotate (cd. Codice Preda), aggiornato nel 2006 e nel 2011 a seguito del lavoro del

Comitato per la Corporate Governance. Nel 2001 è stato approvato il Decreto Legislativo

Introduzione

5

231 che estende la responsabilità amministrativa alle società, agli enti dotati di personalità

giuridica e alle associazioni anche prive di personalità giuridica per una serie di reati,

elencati all’interno del decreto stesso e periodicamente aggiornati, che possono essere

compiuti dai soggetti legati all’organizzazione nell’interesse e a vantaggio della stessa. In

caso di manifestazione di reato, il decreto permette alle imprese che dimostrano di aver

adottato un adeguato modello di organizzazione, gestione e controllo, idoneo a prevenire la

realizzazione dei reati, di essere esenti da responsabilità. L’adozione del cosiddetto “Modello

Organizzativo 231” rimane essenzialmente facoltativa, anche se sta cominciando a diventare

un requisito necessario per l’accesso a determinati settori d’attività (ad esempio, la Regione

Lombardia, con Decreto n. 5808 dell'8 giugno 2010, ha introdotto l'obbligo di adozione del

modello di organizzazione, gestione e controllo per le imprese che intendono accreditarsi per

l'erogazione dei servizi di istruzione e formazione professionale e per l'erogazione dei servizi

per il lavoro). Seguendo il modello statunitense della SOX, nel 2005 è stata emanata in Italia

la Legge 262 (cd. “Legge sulla tutela del risparmio”), modificata nel 2006 con il Decreto

Legislativo. n. 303. Tale normativa ha istituito la nuova figura organizzativa del “Dirigente

Preposto alla redazione dei documenti contabili” (di seguito Dirigente Preposto) nelle società

quotate o emittenti titoli diffusi in mercati regolamentati aventi l’Italia come stato membro

d’origine. Al Dirigente Preposto viene affidato il compito di predisporre adeguate procedure

amministrative e contabili per la formazione del bilancio di esercizio e, ove previsto, del

bilancio consolidato e di rilasciare, congiuntamente agli organi amministrativi delegati, una

attestazione dell’adeguatezza e dell’effettiva applicazione delle procedure amministrative e

contabili, nonché della corrispondenza del bilancio d’esercizio, del bilancio consolidato, e del

bilancio semestrale abbreviato alle risultanze dei libri e delle scritture contabili e la loro

idoneità a fornire una rappresentazione veritiera e corretta della situazione patrimoniale,

economica e finanziaria della società. In questo scenario il controllo amministrativo e

contabile tende ad assumere un ruolo più ampio rispetto al passato, estendendo la sua

operatività dai soli processi contabili ai tutti i processi aziendali, in quanto i flussi informativi

di cui il Dirigente Preposto è chiamato a garantire la veridicità sono in primo luogo di tipo

gestionale per poi mutarsi in flussi di tipo meramente contabile.

L’excursus normativo sopra descritto mette in evidenza uno dei temi caldi che organizzazioni

in settori e paesi diversi stanno affrontando: il legame tra sistemi di controllo organizzativo,

risk management e corporate governance. Questa commistione tra discipline diverse a sua

volta evidenzia come la gestione del rischio da una logica di gestione specialistica/funzionale

debba muoversi verso una logica di gestione integrata con le scelte strategiche e di

progettazione organizzativa delle società all’interno di una adeguata governance

dell’impresa. Secondo Garzella et al. (2009) il ruolo svolto dagli organi e dai sistemi di

controllo nell’ambito della gestione dei rischi appare recentemente come una delle principali

attività del controllo interno stesso “se non addirittura la principale”. Il lavoro di ricerca

presentato per mezzo di questa tesi si colloca all’interno di questo dibattito. Nel Capitolo 1


6

viene presentata l’analisi della letteratura sintetizzando i principali contributi individuati e

descrivendo i gap emersi. Nel Capitolo 2 viene illustrato il progetto di ricerca delineando le

motivazioni all’origine della scelta dell’ambito di ricerca, illustrando gli obiettivi prefissati e

descrivendo le domande di ricerca e la metodologia adottata. Il Capitolo 3 introduce e

descrive il caso studio in forma narrativa per fornire il contesto entro cui si inseriscono i

risultati della ricerca. Il Capitolo 4 presenta infine le evidenze empiriche raccolte e discute i

risultati della ricerca, indicandone il contributo ed evidenziandone contemporaneamente i

limiti e i possibili sviluppi futuri.

7

CAPITOLO 1 L’ANALISI DELLA LETTERATURA

Il tema di ricerca e di conseguenza i contributi della letteratura analizzati si collocano

all’incrocio di quelli che possono essere considerati tre filoni distinti nell’ambito della ricerca

accademica e che tuttavia presentano aree di sovrapposizione: la disciplina organizzativa, e

in particolare del controllo organizzativo, quella del risk management e quella della corporate

governance.

Figura 1 Ambito della ricerca

Nei successivi paragrafi verranno presentate le modalità attraverso cui è stata condotta

l’analisi della letteratura, la sintesi dei contributi principali e infine ne verranno discussi i

risultati.

1.1 LA METODOLOGIA DI ANALISI DELLA LETTERATURA

Per condurre l’analisi della letteratura è stato utilizzato il database EBSCOhost, che fornisce

funzionalità utili alla ricerca bibliografica, quali la tracciabilità delle ricerche effettuate,

attraverso ad esempio il salvataggio delle opzioni e dei filtri adottati, e le visualizzazioni

grafiche dei risultati con la possibilità di raffinare ulteriormente la ricerca applicando appositi

filtri.

La scelta di avvalersi di una specifica banca dati è motivata anche dalla necessità, rilevata

nella letteratura, di incrementare la sistematicità, trasparenza e ripercorribilità dei lavori di

review della letteratura (Tranfield et al., 2003; Rousseau et al., 2008). Parallelamente è stato

predisposto un database su foglio di calcolo Excel per la catalogazione dei riferimenti

bibliografici e la raccolta strutturata di informazioni per ciascun contributo della letteratura

analizzato. Per ciascun articolo, in aggiunta ai dati necessari per costruire i riferimenti

bibliografici, si è tenuto traccia:

● dell’area tematica in cui si colloca il contributo;

● dell’argomento trattato dall’articolo, nel contesto dell’area tematica di riferimento;

● della tipologia dell’articolo in relazione agli obiettivi (revisione della letteratura, theory

building, theory testing oppure altro);

Letteratura di

riferimento

CORPORATE GOVERNANCE

RISK MANAGEMENT ORGANIZZAZIONE

METODOLOGIA DI RICERCA


8

● della metodologia di ricerca adottata dagli autori (analisi della letteratura, contributo

teoretico, caso studio singolo o multiplo, survey oppure altro) 1.

Inoltre, per ciascun articolo è stata redatta, tenendo conto degli obiettivi del presente lavoro

di ricerca, una sintesi dei principali contenuti, riportata in appendice a questo elaborato.

Al fine di individuare i contributi rilevanti nella letteratura di riferimento, sono state

identificate, e utilizzate in 48 combinazioni diverse, le 20 parole chiave riportate nella Tabella

1.

Tabella 1 Parole chiave per l'analisi della letteratura risk control organizational corporate

governance

risk

management

organizational

control system

organizational

design

agency

operational risk managerial

control

organizational

theory

theory

financial

reporting risk

managerial

control systems

theory of

organization

systems

literature state of the art design review

Le parole chiave sono state ricercate nell’intero testo dell’articolo, includendo quindi il titolo,

l’abstract e il corpo del paper. In prima battuta, al fine di limitare il numero di risultati delle

ricerche (si è avuta una media di circa 400 articoli per ciascuna delle 48 combinazioni

effettuate) è stato applicato un solo filtro relativo alla tipologia di pubblicazione: sono state

selezionate le sole pubblicazioni accademiche, categoria “scholarly” in EBSCOhost, cioè

soggette al meccanismo di peer review. Per tutti gli articoli risultanti da questa selezione è

stato analizzato l’abstract al fine di eliminare quei contributi che pur contenendo le parole

chiave non rappresentavano alternativamente articoli legati a: modelli di controllo

organizzativo; progettazione di strutture organizzative; progettazione di sistemi di controllo;

descrizione del rapporto tra corporate governance e controllo organizzativo; descrizione del

rapporto tra corporate governance e risk management; descrizione del rapporto tra risk

management e controllo organizzativo. In seconda battuta, la ricerca bibliografica è stata

integrata attraverso uno screening manuale inserendo ulteriori articoli rilevanti citati all’intero

dei contributi precedentemente selezionati tramite EBSCOhost e non già presenti negli esiti

delle ricerche effettuate nel database stesso. Parallelamente a queste attività sono stati

1 Laddove non esplicitamente indicate dagli autori, tipologia e metodologia di ricerca dei contributi sono state dedotte dalla lettura degli stessi.

Capitolo 1 L’analisi della letteratura

9

selezionati alcuni contributi significativi riguardo le metodologia di ricerca, concentrandosi in

modo particolare sulla case study research e sull’action research al fine di individuare la

metodologia di ricerca più adatta agli scopi. Complessivamente sono stati analizzati 173

articoli. La lettura dell’abstract dei contributi è stata funzionale non solo alla classificazione

degli articoli precedentemente descritta ma anche per una prima valutazione degli stessi: è

stato infatti attribuito un ranking sulla base dell’inerenza all’argomento di ricerca utilizzando

una scala a cinque valori (da 1 = non inerente a 5 = totalmente inerente). Tale ranking è

servito allo scopo di definire una priorità di lettura degli stessi. Tutte le informazioni raccolte

tramite la lettura degli abstract sono state modificate, ove necessario, a seguito della lettura

completa dell’articolo. La Tabella 2 riporta l’elenco delle fonti considerate e il numero di

articoli esaminati per ciascuna fonte.

Tabella 2 Distribuzione degli articoli per fonte Fonte #

Academy of Management Review 18

Administrative Science Quarterly 16

Journal of Management studies 14

Internal Auditor 13

Accounting, Organizations & Society 12

Academy of Management Journal 10

Management Science 10

Accounting, Auditing & Accountability Journal 8

Journal of Risk Research 8

International Journal of Operations & Production Management 4

Journal of Business Ethics 4

Harvard Business Review 3

The Journal of Risk and Insurance 3

British Journal of Management 2

Human Relations 2

International Journal of Management 2

Journal of Accounting and Economics 2

Journal of Management and Governance 2

Long Range Planning 2

Management Decision 2

Strategic Management Journal 2

Accounting Review 1

American Sociological Review 1

Auditing 1

Business Horizons 1

California Management Review 1

Contemporary Accounting Research 1


10

Fonte #

European Management Journal 1

International Journal of Auditing 1

International Journal of Social Research Methodology 1

International Research Journal of Finance and Economics 1

ISA Forum of Sociology - Thematic Group on Sociology of Risk and Uncertainty TG04 1

Journal of Accountancy 1

Journal of Contingencies & Crisis Management 1

Journal of Information Systems 1

Journal of International Business Studies 1

Journal of Management 1

Journal of Management Development 1

Journal of Organizational Change Management 1

Management Accounting Research 1

MIS Quarterly 1

Organization Science 1

Psychological Review 1

Review of International Political Economy 1

Risk Analysis: An International Journal 1

Risk Management and Insurance Review 1

Risk Management an International Journal 1

Sloan Management Review 1

Systemic Practice and Action Research 1

Technology, Law & Insurance 1

The Academy of Management Annals 1

The American Economic Review 1

The American Political Science Review 1

The Journal of Business of the University of Chicago 1

The Review of Politics 1

Totale 173

La Figura 2 illustra la distribuzione degli articoli selezionati per ciascuna area tematica.


11

Figura 2 Distribuzione degli articoli per area tematica

La Figura 3 articola ulteriormente la distribuzione precedente presentando il numero di

contributi per singolo argomento all’interno dell’area tematica.

Figura 3 Distribuzione degli articoli per area tematica e per argomento

Infine, nella Figura 4 è riportata la distribuzione temporale dei paper analizzati.

Corporate Governance16%

Metodologia di ricerca9%

Organizzazione54%

Risk Management21%

23 4

75% 80% 85% 90% 95% 100%

Corporate Governance

Teorie e/o modelli di governo dell'impresa Compliance

9 3 3 1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Metodologia di ricerca

Action Research Strategia di ricerca Case Study Research Survey research

64 18 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organizzazione

Controllo organizzativo Teorie organizzative Progettazione organizzativa

23 14

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Risk Management

Governance/f ramework/processi di gestione dei rischi Teorie del rischio


12

Figura 4 Distribuzione temporale degli articoli

In aggiunta ai contributi della letteratura provenienti dalle riviste accademiche specializzate

sono state inoltre analizzate 35 monografie. Analogamente a quanto presentato per gli

articoli delle riviste accademiche, si riportano di seguito alcuni grafici riepilogativi delle

monografie analizzate (Figura 5, Figura 6 e Figura 7).

Figura 5 Distribuzione delle monografie per area tematica

1900-19708%

1970-19807%

1980-199014%

1990-200018%

2000-201253%

Metodologia di ricerca; 3%

Organizzazione; 80%

Risk Management;

17%


13

Figura 6 Distribuzione delle monografie per area tematica e per argomento

Figura 7 Distribuzione temporale delle monografie

Una sintesi dei contenuti principali delle monografie analizzate è riportata in appendice.

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Metodologia di ricerca

Case Study Research

13 9 5 1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organizzazione

Teorie organizzative Controllo organizzativo

Progettazione organizzativa Teorie e/o modelli di governo dell'impresa

5 1

75% 80% 85% 90% 95% 100%

Risk Management

Governance/f ramework/processi di gestione dei rischi Teorie del rischio

1900-19709%

1970-19803%

1980-199014%

1990-200026%

2000-201248%


14

1.2 SINTESI DEI PRINCIPALI CONTRIBUTI

1.2.1 La corporate governance

Il termine governance è apparso negli scritti accademici agli inizi degli anni 1970, soprattutto

tra gli studiosi di sociologia e scienze politiche (Bhimani, 2009). Sebbene ad oggi il termine

assuma sfumature di significati sensibilmente diversi a seconda dell’interesse e della

prospettiva specifica adottata dagli autori che lo utilizzano, Daily et al. (2003) definiscono la

corporate governance come la determinazione delle diverse modalità con cui le risorse

organizzative vengono messe in campo e delle diverse modalità con cui vengono risolti i

conflitti tra le miriadi di partecipanti al contesto organizzativo. Secondo gli stessi autori

l’enfasi maggiore posta nella ricerca sulla corporate governance ricade sull’efficacia dei

diversi meccanismi disponibili per proteggere gli azionisti dai comportamenti opportunistici

degli executive di una impresa. Per il Cadbury Report (1992) la corporate governance di una

impresa è semplicemente “the way in which companies are directed and controlled”

(D’Onza, 2008; Parretta, 2007), ovvero il modo in cui le organizzazioni sono dirette e

controllate. Secondo Parretta (2007) la corporate governance è l’insieme delle regole

secondo le quali le imprese sono gestite e controllate coniugando il raggiungimento degli

obiettivi strategici, l’adozione di un comportamento coerente alle aspettative e la trasparenza

nei confronti di shareholder e stakeholder. Secondo Bhimani (2009) trasparenza e senso di

responsabilità (accountability) sono termini da subito utilizzati fin dalle prime idee sviluppate

sulla governance, cui si aggiungono oggi altre parole chiave quali disclosure, efficacia ed

efficienza, capacità e continuità. In altre parole (Parretta, 2007) la governance riguarda il

modo in cui i portatori di capitale (azionisti), in primo luogo, e gli altri portatori d’interesse

(lavoratori, clienti, fornitori, ecc.), in secondo luogo, possono essere tutelati sul ritorno che

possono avere dall’impresa rispetto a quanto mettono in campo per essa (ad esempio

capitale, lavoro, conoscenze, ecc.).

Gli studi sulla governance trovano le loro origini nella cosiddetta visione contrattuale

dell’azienda. I lavori di Bearle e Means (1932) e di Coase (1937), dedicati a comprendere

come la diffusione della proprietà nelle grandi corporation statunitensi, realizzata attraverso

l’azionariato diffuso, avesse condotto alla separazione fra proprietà e controllo, hanno dato

impulso nel dibattito sulle teorie di impresa alla prospettiva del managerialismo che ha a sua

volta contribuito allo sviluppo della visione dell’azienda come soggetto legale. In particolare,

Jensen e Meckling (1976) hanno proposto la agency theory (di seguito anche teoria

dell’agenzia) come spiegazione del meccanismo attraverso cui l’impresa ad azionariato

diffuso (public company) può esistere data la separazione tra proprietà (azionisti) e controllo

e gestione dell’impresa stessa, affidata ai manager.

L’oggetto d’analisi nella teoria è la cosiddetta “relazione d’agenzia” in cui una parte,

denominata principale (principal), delega una certa attività ad un’altra parte, denominata

agente (agent), che ha il compito di svolgerla operativamente. Il principale decide quindi di


15

avvalersi delle competenze e delle conoscenze che l'agente possiede in merito allo

svolgimento di una determinata operazione. L'agente dal canto suo accetta di operare per

conto e nell'interesse del principale dietro un adeguato corrispettivo e avendo avuta delegata

la necessaria autorità per l’esecuzione del proprio compito.

La teoria dell’agenzia descrive questa relazione nei termini metaforici di un contratto (Jensen

e Meckling, 1976). L’obiettivo della teoria diventa quindi quello di individuare la più efficiente

forma di contratto in grado di governare la relazione d’agenzia che è soggetta al cosiddetto

“problema d’agenzia” (agency problem), ovvero al manifestarsi di obiettivi diversi tra due

parti che cooperano in presenza di una divisione del lavoro (Eisenhardt, 1989). In particolare

esso nasce quando:

● gli obiettivi del principale e dell’agente sono in conflitto tra loro;

● è difficile o costoso per il principale verificare quanto effettivamente compiuto

dall’agente.

L'argomento centrale riguarda quindi le modalità attraverso cui il principale riesce a indurre

l'agente a comportarsi come egli stesso si comporterebbe qualora avesse pari competenze

e conoscenze in merito allo svolgimento dell’attività delegata. La strutturazione del contratto

si configura quindi come la soluzione del problema della motivazione dell’agente attraverso

l’uso di pre-determinati incentivi, tali da indurre comportamenti che portano al massimo

soddisfacimento dell’interesse del principale. La teoria dell’agenzia affronta anche il

problema della condivisione del rischio (risk sharing), che sorge quando principale e agente

hanno diverse propensioni al rischio, ovvero quando le scelte sulle azioni da intraprendere

sono guidate da differenti preferenze al rischio (risk preferences) dei due soggetti. Infatti,

mentre gli azionisti (principale) sono generalmente neutrali rispetto al rischio (risk neutral),

data anche la possibilità di avvalersi della diversificazione acquistando azioni in diverse

società, i manager (agenti) sono più avversi al rischio (risk averse) per il loro bisogno di un

impiego stabile (Wiseman e Gomez-Mejia, 1998). Questo “risk differential” favorisce

l’instaurarsi di obiettivi conflittuali tra agenti e principali (Jensen e Meckling, 1976). Secondo

Eisenhardt (1989), in questo secondo aspetto la teoria dell’agenzia amplia la letteratura sulla

condivisione del rischio tra individui e gruppi, sviluppatasi in modo particolare a cura degli

economisti tra il 1960 e il 1970.

Diversi sono gli assunti base su cui si fonda la teoria. In primo luogo, viene data per

fisiologica una certa conflittualità tra i diversi obiettivi dei membri dell’organizzazione. In

secondo luogo, viene assunta una visione dell’uomo come essere opportunista guidato dal

proprio interesse egoistico, dotato di razionalità limitata e generalmente avverso al rischio.

Nello svolgere il compito per cui ha ricevuto delega dal principale, l’agente è pronto prima di

tutto a cogliere le opportunità di soddisfare i propri interessi, anche a scapito degli interessi

del suo principale, sfruttando l’asimmetria informativa che caratterizza la relazione

d’agenzia. Infatti, delegando determinate attività, il principale perde il controllo

sull’esecuzione operativa del lavoro, avendo davanti a se due possibilità per potere


16

recuperare questo gap di conoscenza: da un lato poter osservare direttamente i

comportamenti dell’agente, dall’altro poter misurare i risultati del suo lavoro. Da questo

deriva la terza assunzione base, ovvero che l’informazione viene considerata una

commodity che si può comprare sul mercato: il principale potrà acquisire informazioni sul

comportamento dell’agente e/o sui risultati del suo lavoro ad un determinato costo (ad

esempio implementando sistemi di controllo e monitoraggio quali budget, sistemi contabili,

sistemi di valutazione, ecc.).

Secondo Eisenhardt (1989) sono riconoscibili due filoni di ricerca all’interno della teoria

dell’agenzia: un approccio positivista (positivist agency theory) e un approccio principale-

agente (principal-agent theory). Il primo è focalizzato sull’identificazione delle situazioni in cui

è più probabile che principale e agente si trovino ad avere obiettivi diversi e quindi sulla

descrizione dei meccanismi di governance che possono limitare il comportamento

opportunista dell’agente. Gli studiosi che si collocano in questo filone si sono concentrati in

modo particolare sulla relazione d’agenzia tra la proprietà (azionisti) e i top executive delle

grandi società ad azionariato diffuso (public company). In questa prospettiva Jensen e

Meckling stessi (1976) hanno indagato come la struttura del capitale dell’impresa, ivi

compresa la quota parte concessa ai manager tramite strumenti di equity ownership, sia in

grado di allineare gli interessi dei manager con quelli della proprietà; Fama (1980) ha

affrontato il tema dell’efficienza del mercato dei capitali e del lavoro come meccanismo

informativo utilizzato per controllare il comportamento opportunista dei top executive delle

imprese; Fama e Jensen (1983) hanno descritto il ruolo del consiglio di amministrazione

(board of directors o semplicemente board) come sistema informativo che gli azionisti delle

grandi imprese possono utilizzare per monitorare il comportamento opportunista degli

executive. Secondo Eisenhardt (1989), gli sforzi degli autori di questo filone di ricerca sulla

teoria dell’agenzia sono stati dedicati maggiormente a descrivere i meccanismi di

governance, con particolare focus sulla relazione tra azionisti e Chief Executive Office (di

seguito anche CEO), che a risolvere il problema dell’agenzia in sé.

Il filone principale-agente si focalizza invece su una teoria generale della relazione

d’agenzia, che ad esempio si possa applicare alla relazione tra datore di lavoro e impiegato,

tra avvocato e cliente, tra compratore e acquirente (buyer-supplier), ecc. Rispetto a quello

positivista, il filone principale-agente affronta le questioni in maniera più astratta e attraverso

il linguaggio matematico ed è quindi meno accessibile agli studiosi di organizzazione

(Eisenhardt, 1989). I due approcci sono comunque da considerarsi complementari in quanto

il primo mira di fatto a identificare diverse forme di contratto per governare la relazione di

agenzia mentre il secondo è volto a determinare quale di queste è la più efficiente in un dato

contesto caratterizzato da determinate variabili (ad esempio, il grado di incertezza circa i

risultati dell’attività, l’avversione al rischio dei soggetti coinvolti, la disponibilità di

informazioni).


17

Sebbene la prospettiva dominante nella letteratura sulla corporate governance sia la teoria

dell’agenzia (Shleifer e Vishny, 1997; Dalton et al., 1998) vi sono anche altri fondamenti

teorici attraverso i quali gli studiosi affrontano lo studio della materia. Infatti, se da un lato la

teoria dell’agenzia deve il successo alla sua semplicità, che la rende applicabile in contesti

anche molto complessi riportando le questioni a schemi diadici (ad esempio manager e

azionisti), e alla largamente condivisa visione sulla natura dell’uomo come essere egoista ed

opportunista, dall’altro lato non permette di catturare altri aspetti rilevanti del contesto

organizzativo. Una prospettiva contemporaneamente in contrasto e a complemento della

teoria dell’agenzia è la stewardship theory. Se nella prima si afferma che le persone devono

essere controllate affinché agiscano nei migliori interessi dell’impresa, nella seconda si

afferma che le persone agiranno negli interessi dell’organizzazione anche in assenza o con

pochi controlli se sono rispettate alcune condizioni di contesto (Tosi et al., 2003). La teoria

dell’agenzia sottintende un approccio orientato al controllo mentre la stewardship theory

abbraccia un approccio orientato alla collaborazione. Entrambe suggeriscono modalità per

allineare gli interessi di manager (agenti) e azionisti (principali), tuttavia lo fanno da differenti

prospettive in particolare sul comportamento e sulla motivazione delle persone all’interno

delle organizzazioni. In questo senso è possibile riconoscere quella dualità proposta già da

McGregor (1960) nel contesto della scuola della relazioni umane attraverso la classica

Teoria X e Teoria Y. La prima teorizza l’uomo come essere pigro, passivo e non

intrinsecamente motivato a lavorare, e che deve quindi essere controllato. La teoria

dell’agenzia abbraccia questa prospettiva. La stewardship theory si fonda invece sulla Teoria

Y secondo cui l’uomo non è un essere passivo, è intrinsecamente motivato ed è capace di

assumersi responsabilità. I fautori di questa teoria non negano la possibilità di atteggiamenti

opportunistici o egoistici ma riconoscono che esistono diverse situazioni in cui gli agenti

servendo gli interessi dei propri principali perseguono anche i propri interessi personali

(Lane et al., 1998). Ad esempio, la reputazione dei top manager dipende fortemente dalle

perfomance finanziare dell’impresa per cui lavorano; pertanto, al fine di proteggere la propria

reputazione di executive esperti sono inclini ad operare per la massimizzazione degli

indicatori finanziari dell’impresa, massimizzando di fatto anche il rendimento

dell’investimento degli azionisti. In questo senso, i manager possono essere visti come degli

steward dell’impresa. L’obiettivo della stewardship theory è dunque quello di individuare le

caratteristiche del contesto lavorativo che incoraggiano i comportamenti a favore degli

interessi dell’impresa, quali ad esempio la creazione di una cultura del collettivo, la riduzione

delle distanze sociali dovute al potere (power distance) e il favorire il coinvolgimento dei

membri dell’organizzazione (Davis et al., 1997). La dualità dei due approcci è visibile anche

nel fatto che la teoria dell’agenzia si focalizza sulla motivazione estrinseca degli agenti

mentre la stewardship theory punta alla motivazione intrinseca. I meccanismi di governance

tipici della prima sono quindi il monitoraggio e il reporting, in cui il board agisce da

intermediario per gli azionisti, l’auditing e i controlli di natura contabile, le policy, i sistemi di


18

incentivazione e remunerazione, ecc. La stewardship theory sostiene al contrario che tali

meccanismi, e in modo particolare uno stretto monitoraggio e controllo, possano essere

controproducenti in quanto inibiscono la motivazione degli steward; per questo motivo la

governance dell’impresa dovrebbe essere ottenuta prima di tutto attraverso la creazione di

un ambiente fortemente orientato al committment (Tosi et al., 2003). Per la teoria

dell’agenzia l’accento posto sul tema del controllo implica che il ruolo principale del board è

quello di essere l’ultimo presidio di monitoraggio interno con il compito di supervisionare

l’operato dell’alta direzione dell’organizzazione (Fama, 1980). In questo contesto la presenza

all’interno del consiglio di amministrazione di membri esterni all’organizzazione, quindi

slegati dall’operatività e dalla gestione quotidiana, favorisce l’oggettività (Kosnik, 1987),

mentre la separazione dei ruoli di presidente e CEO (dualità) garantisce un ulteriore livello di

verifica e di bilanciamento (Rechner e Dalton, 1991). L’accento posto sul tema della

collaborazione da parte della stewardship theory implica invece che il ruolo primario del

board debba essere di servizio, fornendo consulenza e supporto alla formulazione della

strategia (Sundaramurthy e Lewis, 2003). I legami sociali tra board e management

dell’impresa favoriscono l’instaurarsi di relazioni di fiducia che permettono ai manager di non

sentirsi soggetti a forti pressioni, evitando il ricorso a interventi di forte impatto più mirati a

catturare il consenso del board che a favorire effettivamente il buon governo dell’impresa

(Westphal, 1999). Allo stesso tempo, se è presente un clima di fiducia, i membri del board

possono esprimere le loro opinioni in via più diretta confidando nel fatto che i manager

terranno adeguatamente conto delle loro considerazioni. Dal punto di vista della

composizione, la presenza nel consiglio di amministrazione di membri interni

all’organizzazione è apprezzata per le competenze e l’expertise degli stessi riguardo le

operations dell’azienda (Baysinger et al., 1991), mentre la doppia carica di CEO e presidente

condensata in un’unica persona favorisce il principio amministrativo dell’unità del comando,

riducendo la conflittualità tra i ruoli, stabilendo una chiara linea di autorità nei processi

decisionali e rassicurando al contempo gli azionisti (Finkelstein e D’Aveni 1994). La Figura 8

riassume i due differenti approcci teorici allo studio della corporate governance.


19

Figura 8 Approcci alla corporate governance (Adattato da: Sundaramurthy e Lewis, 2003)

Se la teoria dell’agenzia è dunque appropriata per concettualizzare il ruolo di controllo e

monitoraggio, non è tuttavia sufficiente a spiegare anche le funzioni di risorsa, servizio e il

ruolo strategico ricoperto dal board (Daily et al., 2003). Il consiglio di amministrazione oltre

ad essere uno strumento a disposizione degli azionisti di una impresa può infatti essere

anche visto come un facilitatore dell’approvvigionamento di risorse al di fuori del confine

organizzativo, fungendo da confine tra l’ambiente esterno e l’azienda. L’accesso a queste

risorse, garantito da parte del board, rafforza il funzionamento dell’organizzazione, le

performance dell’impresa e ne favorisce quindi la sopravvivenza sul mercato (Daily et al.,

2003). In questa ottica, la corporate governance dell’impresa è analizzata secondo la

prospettiva della teoria della dipendenza dalle risorse. Ad esempio, i membri del board che

provengono dall’esterno dell’organizzazione e che sono executive presso altre imprese nel

settore finanziario possono garantire un migliore accesso al credito (Stearns e Mizruchi,

1993). Invitare nel consiglio di amministrazione un partner di uno studio associato può

garantire la possibilità di avvalersi di consulenze legali al di fuori di costosi contratti di

consulenza e direttamente all’interno degli incontri periodici del consiglio. La ricerca ha

indicato che in situazioni di crisi una grande rappresentanza all’interno del board di membri

esterni all’organizzazione aiuta nel reperimento di quelle risorse e informazioni di valore

necessarie al superamento della fase critica (Daily e Dalton, 1994).

Altre prospettive teoriche sono individuabili all’interno degli studi sulla corporate governance

(Daily et al., 2003) anche se la teoria dell’agenzia rimane prevalente. Ad esempio, vi è il

punto di vista offerto dallo studio sulle relazioni di potere che nell’ambito del dibattito sulla

governance si focalizza in modo particolare sulla relazione tra CEO e board dell’impresa.

Negli studi sulla successione dei CEO i ricercatori spesso ricorrono alle teorie sul potere per

spiegare il processo di successione stesso (si veda ad esempio Shen e Cannella, 2002).

Sebbene il board sia dal punto di vista legale l’entità con maggiore potere all’interno

CONTROLLO COLLABORAZIONE

Agency Theory

(economia e finanza)Basi teoriche

Stewardship theory

(sociologia e psicologia)

Assunzioni

IndividualismoOpportunismo

Attitudini dell’uomoCollettivismo

Collaborazione

Estrinseca Motivazione Intrinseca

Interessi in conflitto (“risk differential”)Assenza di fiducia

Relazione principale-agente (azionista-manager)

Interessi allineati (identificazione con l’impresa)Fiducia

Prescrizioni

Disciplinare e monitorare Ruolo primario del board Supporto e consulenza

Membri esterni all’impresaSeparazione tra CEO e presidente

Struttura del board

Membri interni all’impresaLegami sociali

CEO

Riduce la conflittualità degli interessi, riduce il risk differential

Proprietà del capitale da parte degli executive

Favorisce l’identificazione con l’impresa e le relazioni di lungo termine

Vincola i comportamenti opportunisticiMeccanismi di mercato per il controllo a livello corporate

Limita il coinvolgimento a livello psicologico


20

dell’impresa, nella relazione con il CEO esistono una serie di fattori che operano una

riduzione del suo potere. Ad esempio, il CEO può rimuovere dai propri incarichi alcuni

papabili candidati proprio prima della sua successione, esercitando quindi una certa

influenza sul processo (Cannella e Shen, 2011). Un altro fattore che può intervenire nella

relazione tra CEO e board è il momento della nomina dei consiglieri di amministrazione: i

membri entranti in carica durante il mandato di un certo CEO potrebbero sentirsi in debito

verso lo stesso e quindi essere meno portati a contrastarlo (Monks e Minow, 1991; Wade et

al., 1990). Secondo Jackson (2000) la corporate governance riflette le relazioni di potere e le

forze politiche stabilitesi tra azionisti, creditori, management e forza lavoro in un dato

contesto istituzionale e storico.

Daily et al. (2003) sottolineano comunque come i temi del controllo sugli executive e della

necessità di indipendenza della funzione di supervisione sugli stessi, esercitata dal board,

abbiano dominato la ricerca e la pratica della disciplina sulla corporate governance. Tuttavia

evidenziano anche come via sia un certa scarsità di evidenze empiriche sull’effettiva utilità di

questi approcci dal punto di vista di una prospettiva orientata all’azionista dell’impresa. Per

questo motivo suggeriscono l’utilizzo di teorie e modelli alternativi per lo studio della

disciplina al fine di poterne sfruttare tutti i potenziali. Infatti, dal punto di vista delle

implicazioni manageriali, la ricerca sulla corporate governance si è tradotta principalmente in

riforme circa la strutturazione, la composizione e l’indipendenza dei board, la separazione

delle massime cariche dell’impresa (CEO e chairman), l’imposizione di limiti di età e di

durata per le cariche di consiglieri di amministrazione, la definizione dei sistemi di

remunerazione e incentivazione del top management delle imprese. Daily et al. (2003)

propongono quindi tre direzioni per sviluppare la ricerca sulla corporate governance.

Sebbene il ruolo di supervisione del board sia un punto focale della disciplina (Johnson et

al., 1996), tanto che Jensen (1993) lo definisce l’apice del sistema di controllo interno, non è

stata ancora ad esempio rivelata una significativa relazione tra l’indipendenza del board e le

performance finanziarie dell’impresa (Dalton et al., 1998). Forse questo si spiega con

l’eccessiva attenzione verso il ruolo di controllo a scapito degli altri ruoli che il consiglio di

amministrazione può avere; Daily et al.(2003) suggeriscono pertanto, come prima direzione

per sviluppi futuri della ricerca, di focalizzarsi anche sull’assistenza che i consiglieri

forniscono all’impresa nell’essere fonti di accesso a risorse di valore e consulenti a servizio

del CEO. Per poter ampliare la visuale sulle funzioni del board è necessario però

abbracciare anche nuovi fondamenti teorici rispetto alla teoria dell’agenzia, quali ad esempio

la stewardship theory o la resource dependence theory. Un secondo filone suggerito dagli

autori riguarda invece l’attivismo degli azionisti e in particolare lo studio dei processi

attraverso i quali cercano di istituire cambiamenti nella governance dell’impresa. Infine il

terzo indirizzo di ricerca proposto riguarda il governo delle imprese in crisi, finanziaria o di

altro tipo, cercando quindi di comprendere quali sono le strutture di governance che

permettono alle imprese di riemergere da tali situazioni critiche.


21

Sebbene la definizione di corporate governance coincida di fatto con il modo in cui una

impresa è diretta e controllata, assumendo quindi un carattere generalista, la maggior parte

degli studi presenti nella letteratura accademica focalizza la sua attenzione sul vertice della

piramide della gerarchia organizzativa. Tuttavia, il temine corporate governance, grazie

soprattutto anche alla forte spinta normativa sviluppatasi negli ultimi decenni, viene spesso

associato nella pratica, fino quasi a farlo coincidere, con i temi del controllo interno e della

gestione dei rischi (Spira e Page, 2003; Arena et al., 2010). Come già descritto

nell’introduzione a questo lavoro, in risposta ai mutamenti degli scenari competitivi e ai

numerosi scandali finanziari degli ultimi decenni, gli organi di controllo delle principali Borse

Valori, le autorità di vigilanza, specialmente nel settore finanziario, e diverse associazioni di

categoria hanno emanato linee guida e codici di condotta in materia di corporate

governance, riservando al tema del risk management una posizione di primo piano (Giorgino

e Travaglini, 2008). Primo fra tutti, nel 1991 il London Stock Exchange (LSE) ha istituito il

“Committee on the Financial Aspects or Corporate Governance”, i cui obiettivi erano

migliorare gli standard di reporting al pubblico e di controllo interno sulla gestione delle

imprese. Il percorso logico seguito dal comitato è stato il seguente: un miglioramento della

corporate governance avrebbe garantito una elevata qualità dell’informativa esterna e quindi

il mantenimento della fiducia degli investitori con conseguente incremento delle performance

aziendali. A partire dalla sua pubblicazione nel 1992 il già citato “COSO Report”, che

individua tra le cinque componenti fondamentali di un sistema di controllo interno la

valutazione dei rischi, viene assunto come framework di riferimento in tema di governance

dalla maggior parte delle emanazioni normative e dei codici di auto-regolamentazione in

diversi paesi del mondo. Questo passaggio dichiara ufficialmente il legame fra le due

discipline. Secondo Bhimani (2009) i concetti di rischio e di governance hanno influenzato in

maniera estensiva, se non addirittura definito, molti dei modelli gestionali messi oggi in atto

dalle imprese. Lo stesso autore sostiene quindi che sia inefficace considerare il controllo

organizzativo come distintamente separato e indipendente dagli aspetti di gestione dei rischi

e di corporate governance (“It is inept to consider management control as being distinctly

separate and independent from risk management or corporate governance concerns”).

Grazie alla sua inclusione all’interno dei temi del controllo interno e della governance

d’impresa, il concetto di rischio ha quindi assunto una aspirazione più ampia e sistemica

(Power, 2007).

1.2.2 Definizioni, teorie e percezioni di rischio

Il dibattito sulla corporate governance chiama in causa il concetto di rischio come un

elemento che può oggettivamente essere identificato e valutato e quindi successivamente

strategicamente gestito; tuttavia secondo Spira e Page (2003) tale concetto è ancora troppo

mutevole e vagamente definito.


22

Gahin (1967) evidenzia come il processo logico che qualsiasi teoria o modello di gestione

dei rischi dovrebbe seguire debba invece prevedere come punto di partenza la definizione di

come viene concepito/inteso il rischio. Se ad esempio esso viene concettualizzato come la

probabilità di incorrere in una perdita allora la misurazione del rischio si concentrerà sulla

quantificazione di questa possibilità mentre la gestione e controllo saranno dirette a

considerare i vari strumenti che minimizzano tale perdita nella maniera più efficiente

possibile. Le più ricorrenti definizioni di rischio si riferiscono ai concetti di incertezza, di

variabilità rispetto ad un fenomeno (ad esempio il rendimento di un investimento), di

possibilità di perdita o danno (hazard). Gahin (1967) mette in luce come molte di queste

definizioni facendo ricorso a dimensioni soggettive, come l’incertezza, il dubbio, la

preoccupazione, rendano difficile la misurabilità del rischio.

Wood (1964) riconosce il merito di aver per primo trattato il tema del rischio in ambito

economico a John Haynes che nel 1895 scrive:

“The word risk has acquired no technical meaning in economics, but signifies

here as elsewhere chance of damage or loss. The fortuitous element is the

distinguishing characteristic of a risk. If there is any uncertainty whether or not

the performance of a given act will produce a harmful result, the performance of

that act is the assumption of a risk.”

Allan H. Willett è invece riconosciuto come il primo studioso a trattare, nel suo classico “The

Economic Theory of Risk and Insurance” pubblicato originariamente nel 1901, il tema del

rischio e dell’assicurazione. Willett è stato anche il primo a riconoscere l’esistenza di un

problema nel distinguere il rischio dall’incertezza e che nella definizione di rischio sono

coinvolti aspetti sia di natura oggettiva sia di natura soggettiva (Wood, 1964). Knight nel suo

seminale lavoro “Risk, Uncertainty and Profit” (1921) è stato invece il primo autore a

spiegare la distinzione tra rischio e incertezza:

“To preserve the distinction [...] between the measurable uncertainty and an

unmeasurable one, we may use the term 'risk' to designate the former and the

term 'uncertainty' for the latter. The word 'risk' is ordinarily used in a loose way

to refer to any sort of uncertainty viewed from the standpoint of the unfavorable

contingency, and the term 'uncertainty' similarly with reference to the favorable

outcome; we speak of the ‘risk' of a loss, the 'uncertainty' of a gain [...] We can

also employ the terms 'objective' and 'subjective' probability to designate the

risk and uncertainty respectively, as these expressions are already in general

use with a signification akin to that propose.”

Per Knight quindi il rischio è un tipo di incertezza misurabile; in altre parole si può parlare di

rischio quando esistono sufficienti conoscenze empiriche per calcolare la probabilità dei

diversi possibili risultati di un dato fenomeno considerato. L’incertezza esiste invece quando

la scarsità di informazioni e omogeneità delle stesse impedisce la formulazione di qualsiasi

probabilità oggettiva sui possibili risultati del fenomeno (Wood, 1964). Anche Pfeffer (1956)


23

distingue il rischio dall’incertezza: quest’ultima è uno stato mentale relativo ad uno specifico

fatto e riflette, oltre al grado di conoscenza in merito allo stesso, i sentimenti, le convinzioni

fondamentali ed i credo della persona che lo sta valutando. L’incertezza pertanto varia da

persona a persona e per ogni singolo individuo varia da momento a momento. Al contrario,

la probabilità:

“... is an objective relationship between classes of evidence, which may be

measured in terms of the limits of frequencies in some instances and in terms of

the 'weight of the evidence' in others. The probability of the occurrence of an

event is the same for everyone, given that the state of knowledge is the same.”

Il rischio è quindi da considerarsi una combinazione di eventi potenzialmente dannosi

(hazards) ed è misurabile dalla probabilità di accadimento degli stessi. L’incertezza è invece

misurata da un certo grado di “credenza” (degree of beliefs) rispetto ad un dato fenomeno.

Se l’incertezza è uno stato mentale il rischio è invece un stato del mondo reale (Pfeffer,

1956).

Wood (1964) rileva dunque che in letteratura vi sono tre approcci prevalenti alla sua

definizione: rischio come possibilità di perdita, rischio come incertezza, rischio come o

possibilità o incertezza di una perdita; tuttavia ritiene che solo la prima sia la più pertinente.

A sostegno di questa affermazione riporta questo esempio: un bambino può essere

totalmente inconsapevole del rischio di restare fulminato se inserisce le dita in una presa di

corrente; pertanto non può avere incertezze o dubbi sull’esito della sua azione in quanto non

ne conosce le possibili conseguenze. Non per questo possiamo dire che il rischio è assente

in quanto non vi è incertezza da parte del bambino. Il rischio è semplicemente sconosciuto al

bambino. Pertanto il secondo approccio alla definizione, che eguaglia il rischio all’incertezza,

non sembra adeguato. Se il rischio è invece conosciuto, ognuna delle persone che può

essere impattata dal rischio può avere diverse incertezze al suo riguardo. Ad esempio, due

persone che possiedono case confinanti tra loro e vicine ad un impianto industriale sono

soggette alla stessa probabilità che una esplosione nello stabilimento possa danneggiare le

loro abitazioni, dando ad esempio origine ad un incendio. Tuttavia ciascuna delle due

persone può avere differenti gradi di certezza o incertezza riguardo all’ammontare della

perdita potenziale (ad esempio uno dei due potrebbe aver installato un sistema anti-

incendio). La probabilità della perdita è pertanto uguale per entrambe, mentre le incertezze

circa l’ammontare della stessa variano da momento a momento e da persona a persona.

Alla luce di ciò, il secondo approccio alla definizione di rischio non è ritenuto adeguato da

Wood (1964): l’incertezza è un fattore soggettivo mentre il rischio è un fattore oggettivo del

mondo. Per quanto riguarda il terzo approccio alla definizione, l’autore sottolinea che si tratta

di un compromesso che non aggiunge chiarezza al significato di rischio.

Miller (1992) evidenzia la stessa mancanza di una definizione univoca e generalmente

accettata di rischio anche nel campo dello strategic management all’interno del quale il

termine viene per la maggior parte delle volte associato ad una non prevedibile variazione o


24

variazione negativa (downside risk) in una variabile legata ai risultati delle attività di

business, quali i ricavi, i costi, i profitti, le quote di mercato, e così via. Misure di rischio

adottate dai ricercatori in questa disciplina sono ad esempio la varianza e la deviazione

standard di grandezze quali il return on equity (ROE) e il return on asset (ROA), la volatilità

dei rendimenti azionari, ecc. Questa concezione di rischio come non prevedibile variazione

nelle performance è ampiamente usata anche in finanza ed economia.

La teoria economica classica mette in relazione il rischio al rendimento postulando che livelli

di performance economico-finanziaria superiori vengano raggiunti se si è disposti ad

assumersi maggiori rischi (Jemison, 1987; Jergers, 1991). In sostanza si stratta del principio,

generalmente accettato nella teoria dei processi decisionali, secondo cui a parità di altre

condizioni un decisore preferisca tra più alternative quella con il massimo risultato atteso

così come a parità di risultato atteso e altre condizioni preferisca l’alternativa con il minor

rischio. La correlazione con l’attrattività di una scelta è quindi ipotizzata positiva per il

rendimento atteso e negativa per il rischio. Pertanto, tanto più rischiosa è una alternativa

tanto più alti devono essere i risultati attesi dalla stessa affinché vi sia attrattività nello

sceglierla, ovvero, nelle parole di Bowman (1980), “risk must carry its own reward”. Anche

nella teoria classica dei processi decisionali il rischio è comunemente concepito come una

variabilità nella distribuzione dei possibili risultati di un dato fenomeno, nella loro probabilità

e nei valori che soggettivamente si ritiene possano assumere (March e Shapira, 1987).

L’idea di rischio è quindi in questo contesto inglobata nella più ampia idea di scelta

condizionata dai risultati attesi delle diverse alternative.

Tuttavia diverse ricerche empiriche (ad esempio Fiegenbaum e Thomas, 1988) sembrano

smentire questo postulato della teoria economica classica, mostrando come sia spesso

rilevabile una correlazione negativa tra rendimento (return), rappresentativo del livello delle

performance e quindi dei risultati di una data attività di impresa, e il rischio, cioè la variabilità

di quel livello e quindi di quei risultati. Questo fenomeno viene etichettato come il paradosso

della relazione rischio-rendimento (risk-return paradox) ed è spiegato da Bowman (1980).

Imprese caratterizzate da alti livelli di rendimento (return) dimostrano di avere in realtà bassi

livelli di rischio, ovvero bassa variabilità nei livelli di rendimento. Bowman porta questa

spiegazione del paradosso: imprese con minori livelli di rischio e maggiori livelli di

rendimento (per l’impresa stessa) sconteranno sul mercato un prezzo delle loro azioni

maggiore riducendo pertanto il rendimento per il possessore/compratore di quelle azioni e

ripristinando il postulato della teoria economica classica. Il paradosso quindi si spiega

osservando la dimensione rischio da due prospettive diverse: quella dell’azionista e quella

dell’impresa. Bowman (1980) afferma che il concetto di rischio cattura l’incertezza, o più in

particolare, la distribuzione di probabilità associata ai risultati provenienti dall’impiego di

determinate risorse. L’aggregazione dei risultati derivanti dall’aver impegnato queste risorse

produce variabilità nei rendimenti: mentre il rischio è un concetto che può essere considerato

ex-ante, cioè prima dell’impiego delle risorse, gli effetti e l’aggregazione dei risultati possono


25

essere valutati solo nel tempo, cioè ex post. Secondo Bowman questo motivo spiega perché

la variabilità dei profitti sia una misura di rischio accettata nel campo dello strategic

management.

Anche Ball e Brown (1969) sottolineano come il rischio sia un concetto ex-ante che tuttavia

può essere effettivamente misurato solo ex-post. I manager devono invece trattare il rischio

come un fenomeno continuo nel tempo e per questo le loro decisioni sono influenzate sia da

esperienze “ex-post” (i cui risultati possono essere misurati contabilmente) sia da assunzioni

“ex-ante” circa le loro esperienze future (Jemison, 1987). Questo elemento aggiunge

complessità alla trattazione di un tema che già dimostra una certa variabilità di prospettive

proprio a partire dalle sue fondamenta, ovvero dalla definizione di rischio. In aggiunta a ciò,

March e Shapira (1987) riportano alcuni risultati di una ricerca riguardo il comportamento e

le attitudini dei manager rispetto al rischio all’intero dei processi decisionali. In particolare

evidenziano come:

● le persone tendono a ignorare possibili eventi che hanno probabilità di accadimento

molto basse o remote a prescindere dalle loro possibili conseguenze (impatti);

● le persone tendono a visualizzare solo alcuni risultati possibili piuttosto che la loro

intera distribuzione e misurano quindi la variabilità rispetto a questo insieme ristretto

di risultati (Alderfer e Bierman, 1970);

● le persone si trovano più a loro agio con delle caratterizzazioni verbali dei rischi

piuttosto che con quelle numeriche, anche se la traduzione delle prime nelle seconde

manifesta spesso alta variabilità e dipendenza dal contesto (Budescu e Wallsten,

1985).

Inoltre, la loro ricerca mostra in primo luogo come generalmente i manager associano il

rischio a dei risultati negativi. Ecco quindi che c’è una persistente tensione tra il rischio come

misura (ad esempio la varianza) sulla distribuzione dei possibili risultati derivanti da una

scelta e il rischio come potenziale pericolo o danno. Dalla prima prospettiva una scelta

rischiosa è quella con un’ampia gamma di risultati possibili mentre nella seconda prospettiva

è una scelta che contiene la minaccia di avere tra le sue possibilità un risultato molto scarno

(March e Shapira, 1987). In secondo luogo, per i manager il rischio non è in prima battuta un

fattore di probabilità: la magnitudo dei possibili risultati negativi è il fattore che viene

maggiormente e primariamente considerato. In terzo luogo, sebbene quando vengono usati

termini quantitativi per parlare di rischi i manager cerchino di stimarli con precisione, la

maggior parte dimostra poca propensione a ridurre il rischio ad un singolo costrutto

quantificabile. Infatti, riconoscendo che dietro ad un determinato rischio vi possono essere

diversi fattori (ad esempio finanziari, tecnico-produttivi), la maggior parte dei manager

intervistati ha dimostrato una certa difficoltà a ridurre il concetto di rischio ad un singolo

valore numerico o ad una singola distribuzione, sebbene una certa parte abbia riconosciuto

che non solo questa traduzione di un concetto multidimensionale in un singolo numero è

possibile ma è in aggiunta auspicabile (March e Shapira, 1987).


26

La tendenza a dare una minor importanza alla probabilità di accadimento rispetto al risultato

atteso è associabile ad un fenomeno attitudinale tipico che prende il nome di loss aversion

(Kahneman e Tversky, 1982). Per spiegare questo fenomeno è utile compiere una premessa

che riguarda la teoria del doppio processo. Numerosi studi compiuti nell’ambito delle

neuroscienze affermano che l’essere umano è dotato di due sistemi di ragionamento

coesistenti e in competizione tra loro (Attia e Hilton, 2011). Il primo sistema, “euristico”2, è

quello che ciascun individuo utilizza di default e la cui applicazione non richiede alcuno

sforzo. Si fonda su meccanismi di elaborazione automatica e rapida delle informazioni e

funziona in modalità associativa e intuitiva; ha una base affettiva e lascia ampio spazio

all’aspetto emotivo dell’esperienza individuale (gut feelings). Il secondo sistema, analitico, è

invece più lento e viene attivato in maniera controllata e volontaria richiedendo un notevole

sforzo cognitivo. È quello che consente di mettere in atto le strategie analitiche e i

ragionamenti formali imprescindibili per giungere alla razionalità dei modelli normativi. Nel

corso dell’evoluzione il primo sistema (euristico) ha permesso all’uomo di sopravvivere; man

mano che l’habitat si è fatto più complesso sono stati introdotti gli strumenti analitici

(secondo sistema) per potenziare la razionalità del suo sistema esperienziale (Attia e Hilton,

2011). Sebbene gli aspetti emotivi siano stati storicamente considerati degli ostacoli alla

razionalità3 oggi l’emotività viene considerata assolutamente necessaria al processo

decisionale, tanto che in sua assenza l’uomo non può essere razionale (Damasio, 1994).

Tuttavia, come se fosse un paradosso, pur essendo un elemento necessario alla decisione,

l’emotività può indurre all’irrazionalità (Attia e Hilton, 2011). Infatti, l’attivazione del primo

sistema a scapito del secondo porta all’utilizzo delle cosiddette “euristiche”, una sorta di

scorciatoie cognitive nel percorso del ragionamento o di “regole empiriche” (Attia e Hilton,

2011):

“in generale queste euristiche funzionano correttamente ma in alcuni casi

possono rivelarsi molto dannose per il processo decisionale determinando

l’insorgere di distorsioni nell’ambito della razionalità normativa (come per

esempio una distorsione nella stima della probabilità).”

Nell’ambito del processo decisionale in contesto di rischio e di incertezza queste euristiche

portano a dei tipici effetti di distorsione della razionalità che sono in modo particolare oggetto

di studio della finanza comportamentale. In questo campo la teoria del prospetto (prospect

theory) di Kahneman e Tversky (1979)4 ha introdotto la componente cognitiva e la

considerazione del ruolo della soggettività individuale nella stima dei guadagni, delle perdite

e delle probabilità percepite (Attia e Hilton, 2011). Nella teoria economica classica l’individuo

massimizza la propria utilità totale, che risulta dal prodotto dei risultati attesi (funzione di

2 Il termine euristica deriva dal greco e significa “metodo atto a scoprire”. 3 Platone attribuiva all’emozione un unico ruolo, cioè quello di pervertire la ragione; Cartesio stabiliva il netto dualismo tra mente e corpo; per Kant le emozioni e le passioni erano fenomeni “patologici”. 4 La teoria del prospetto è valsa a Kahneman il premio Nobel per l’economia nel 2002 (Tversky è purtroppo scomparso nel 1996).


27

valore) ponderati per le loro rispettive probabilità (funzione di ponderazione); le due funzioni

sono considerate indipendenti. La teoria del prospetto è invece una teoria “soggettiva” che si

pone in alternativa; asserisce ad esempio che la percezione di una perdita è molto più

intensa della percezione di un guadagno di pari valore; questa asimmetria tra la percezione

soggettiva delle perdite e dei guadagni spiega l’avversione alle perdite precedentemente

citata; la loss aversion porta a sua volta i manager a considerare meno importante la stima

della probabilità di un evento rischioso rispetto alla stima dei sui possibili effetti. La teoria del

prospetto afferma inoltre che le funzioni di valore e di ponderazione non sono affatto

indipendenti: la percezione soggettiva delle probabilità dipende dal valore affettivo che

l’individuo associa agli esiti attesi. Per questo motivo vi è la tendenza a sovraponderare le

probabilità oggettivamente basse (meccanismo di funzionamento delle lotterie a premi) e a

sottoponderare le probabilità oggettivamente elevate. Ad esempio, la prospettiva affettiva di

poter “sistemare per la vita” la propria famiglia è il meccanismo che spinge le persone a

convincersi che le probabilità di una vincita al Superenalotto siano molto maggiori di quanto

il calcolo matematico afferma. Un altro elemento centrale nella teoria del prospetto è legato

ai cosiddetti effetti di incorniciamento (framing): le prospettive rischiose vengono valutate

non tanto in termini di risultato assoluto ma in termini di variazioni dei risultati rispetto ad un

punto di riferimento (Jegers, 1991). Questo punto di riferimento è mentale e neutro, rientra in

una sfera altamente soggettiva ma diventa altresì un elemento molto importante del

processo decisionale in condizioni di rischio (Attia e Hilton, 2011). Questo aspetto concorre

anche a spiegare il paradosso del rendimento-rischio: le imprese che ottengono risultati al di

sotto di un livello soglia sono più propense al rischio, nel tentativo di risollevare le proprie

performance, mentre quelle che ottengono risultati al di sopra di un certo obiettivo sono più

avverse al rischio.

Nell’ambito della concezione del rischio come perdita o danno, Gahin (1967) propone di

definirlo come la massima perdita potenziale (maximum potential loss) di un evento

specifico; in termini statistici è rappresentata da quel valore di perdita che può essere

superato con una determinata probabilità pari a ε. Con il termine evento specifico si intende

sia un specifico singolo pericolo sia uno specifico risultato di perdita, come ad esempio le

perdite da un incendio in un edificio, i mancati profitti per la perdita di personale chiave, un

reclamo per un difetto di prodotto, ecc. La massima perdita potenziale è distinta dalla

massima perdita possibile (maximum possible loss) e dalla massima perdita probabile

(maximum probable loss). La prima infatti (massima perdita possibile) si riferisce al caso

peggiore (worst case) che si può manifestare per quanto bassa possa essere la sua

probabilità di verificarsi (valore molto piccolo ma comunque maggiore di zero). La seconda

(massima perdita probabile) si riferisce invece alla perdita che più probabilmente si

manifesterà, anche se questa maggiore probabilità di accadimento è definita in maniera

arbitraria. La massima perdita possibile costituisce quindi un tetto alla massima perdita


28

potenziale definita da Gahin (1967) che pur riconoscendo una certa similarità tra le due

ritiene che non possano essere oggettivamente confrontate fra loro.

Giorgino e Travaglini (2008) si avvalgono ancora dei concetti di certezza e incertezza per

definire il rischio. Affermano infatti che una decisione viene presa in condizioni di “certezza”

quando si riferisce a una situazione ambientale perfettamente nota in anticipo; il soggetto

agisce quindi in un contesto deterministico ed è in grado di applicare un modello decisionale

che, in relazione alle condizioni al contorno note, gli consente di valutare le diverse

alternative rispetto alla propria funzione obiettivo e di scegliere la migliore. Una decisione

viene invece presa in condizioni di “rischio” quando si riferisce a più situazioni ambientali,

ognuna delle quali esclude le altre; in questo caso sono note le probabilità di accadimento

dei singoli scenari, così come i risultati associabili a ciascuno di essi; il decisore utilizza

quindi un modello decisionale probabilistico e la scelta dell’alternativa dipende dai risultati

probabilistici validi per ogni coppia probabilità/risultati degli scenari. Infine, una decisione

viene presa in condizioni di “incertezza” quando esiste un numero elevato di situazioni

ambientali e non si è in grado di conoscere in anticipo né la probabilità assegnabile a

ciascuno scenario né la dimensione dei risultati potenziali; il soggetto decisore deve fare

ricorso alla propria esperienza e alla propria capacità previsionale per giungere a una

decisione. Per Giorgino e Travaglini (2008) il rischio è la distribuzione dei possibili

scostamenti dai risultati attesi per effetto di eventi di incerta manifestazione, siano essi

interni o esterni al sistema considerato.

Anche Boholm (2008) si richiama alla relazione tra rischio e incertezza affermando che il

primo serve a inquadrare la seconda attraverso una prospettiva scientifica, aiuta cioè a

tradurre un campo aperto di possibilità non prevedibili in un insieme limitato di possibili

conseguenze che possono essere valutate dall’uomo tramite un ragionamento scientifico. Il

rischio è matematicamente definibile come il prodotto della probabilità statistica di un dato

risultato in combinazione (prodotto) con l’impatto (severity) del suo effetto misurato in termini

di perdita economica (anche se altre misure sono possibili come ad esempio il numero di

casi di morte, malattia o incidenti). L’incertezza, concepita come rischio, può quindi essere

valutata, determinata, calcolata e confrontata in astratto (Boholm, 2008). Tuttavia un’altra

distinzione tra rischio e incertezza è possibile: secondo Rosa (1998) sebbene il concetto di

rischio attinga dal dominio dell’incertezza, affinché ci sia rischio deve esserci un qualche

oggetto sottoposto ad un evento che minaccia di farne perdere valore (“a value at stake”) e

per cui gli esiti di tale evento sono incerti. Il concetto di rischio è quindi una costruzione

sociale dell’individuo resa possibile dal fatto che quell’individuo attribuisce un valore

all’oggetto sottoposto al rischio. Boholm (2008) fa notare che l’idea che il rischio sia

socialmente e culturalmente costruito e che quindi varii in funzione delle strutture sociali e

dei sistemi valoriali è stata per prima sostenuta da Mary Douglas (1985, 1992) nella sua

critica alla ricerca psicologica sulla percezione del rischio. Hilgartner (1992) osserva che

nella definizione di un particolare rischio sono inclusi almeno tre elementi:


29

● un oggetto che si ritiene possa causare il rischio;

● un ipotetico danno (putative harm);

● un legame che definisce una certa causalità tra l’oggetto e l’ipotetico danno.

Secondo Boholm e Corvellec (2011) l’analisi di Hilgartner è un vero e proprio framework per

comprendere il rischio come fenomeno sociale, ovvero per comprendere il perché qualcosa

viene definito o non definito come un rischio. In sostanza si tratta riformulare la domanda da

“Cos’è un rischio?” a “Come comprendono le persone che qualcosa è un rischio?”. Boholm e

Corvellec (2011) propongono quindi una teoria relazionale del rischio (relational theory of

risk) che stabilisce una “relazione di rischio” (relationship of risk) tra una possibile oggetto di

rischio (risk object) e un possibile oggetto a rischio (object at risk). La relazione di rischio

stabilisce quindi che in una maniera causale e contingente l’oggetto di rischio viene

considerato, in qualche modo e in certe circostanze, una minaccia per un oggetto a rischio.

La valutazione riguardo al fatto che un evento (risk object) possa avere o non avere

conseguenze negative su un oggetto a rischio assume significato solo nel momento in cui si

è prima attribuito, esplicitamente o no, una certa forma di valore a quell’oggetto (Corvellec,

2010). Concetti quali danno, pericolo e conseguenze avverse sono tutti necessari per la

costruzione di ciò che è il rischio, e tutti questi concetti, più o meno esplicitamente,

presuppongo il concetto di valore: per ribadirlo in parole semplici, affinché un oggetto sia

considerabile a rischio gli deve essere stato assegnato un certo valore (Boholm e Corvellec,

2011). Gli oggetti di rischio (risk object) richiamano in qualche modo i pericoli, nel senso che

si riferiscono a qualcosa che è identificato come potenzialmente dannoso; possono essere

fenomeni naturali, manufatti, comportamenti; la classificazione nella categoria “oggetti di

rischio” dipende da condizioni di possibilità all’interno del mondo naturale e sociale (Boholm

e Corvellec, 2011). La relazione di rischio tra l’oggetto di rischio e l’oggetto a rischio viene

attribuita da uno osservatore esterno: riflette pertanto la sua conoscenza e comprensione dei

due elementi messi in relazione. È una relazione causale socialmente costruita anche se ciò

non significa che essa manca di corrispondenza con la realtà del mondo esterno ma

piuttosto che stabilisce degli stati potenziali che gli oggetti possono assumere. Il rischio è

una proposizione riguardo ad un cambiamento che può avvenire ma che non

necessariamente avviene. Infine, i tre elementi (risk object, object at risk, relationship of risk)

non sono definiti uno alla volta ma in maniera simultanea per essere assemblati a costituire il

costrutto del rischio (Boholm e Corvellec, 2011).

L’excursus effettuato evidenzia quanto affermato da Jemison (1987): “risk is an elusive

concept with many interpretations”. La stessa varietà rinvenibile nella definizione del

concetto di rischio è rintracciabile anche nella caratterizzazione delle diverse tipologie di

rischi. Giorgino e Travaglini (2008) riportano alcuni esempi di classificazione dei rischi. Vi

sono ad esempio i rischi dinamici contrapposti a quelli statici: I primi derivano dal

cambiamento del contesto economico e dipendono sia dall’evoluzione delle variabili esterne

– economia, concorrenti sul mercato, ecc. – sia dalle decisioni interne del management


30

(Forestieri, 2005). Sono difficilmente prevedibili e generano una potenziale perdita di profitti.

I rischi statici invece occorrono a prescindere dall’evoluzione del contesto competitivo in cui

opera l’impresa dipendendo esclusivamente da fattori interni. Sono prevedibili e si verificano

con una certa regolarità: pertanto sono adatti al trasferimento sul mercato assicurativo.

Un’altra classificazione proposta divide i rischi sistematici (o non diversificabili) dai rischi

diversificabili (Cattaneo e Caprio, 1999). Nei rischi sistematici rientrano le principali variabili

macroeconomiche e/o finanziarie, l’andamento dei tassi d’interesse, l’inflazione, ecc. Spesso

le fonti di rischio sistematico sono “sintetizzate” nel cosiddetto rischio di mercato. Tali rischi

non possono essere eliminati o ridotti attraverso la diversificazione. I rischi diversificabili

possono essere invece ridotti o eliminati attraverso la diversificazione, che consiste

nell’assumere un’esposizione a diverse variabili aleatorie non perfettamente correlate tra

loro al fine di ridurre la variabilità complessiva attraverso la compensazione dei rischi

(Williams et al., 1995). Vi sono poi i rischi puri e quelli speculativi. I primi sono quelli per cui

le conseguenze sono solo di tipo negativo. Tali rischi sono indipendenti dai processi

decisionali, ovvero possiedono un carattere di imprevedibilità eccezionale avvenendo

all’interno di un processo la cui articolazione è nota e portando conseguenze dannose

(Petroni, 1996). I rischi puri si prestano ad essere gestiti mediante il procedimento

assicurativo. I rischi speculativi presuppongono invece la consapevolezza del management

nel sostenere un rischio che può potenzialmente dare origine a un utile (upside risk) ma che

alternativamente potrebbe comportare anche una perdita (downside risk). I rischi speculativi

sono quindi dipendenti dai processi decisionali e possono rappresentare alternativamente

una opportunità o un danno; per questo motivo sono difficilmente assicurabili. Giorgino e

Travaglini (2008) distinguono anche tra rischi core e non core. I primi sono rischi connaturati

al tipo di attività svolta che non possono essere trasferiti e che se gestiti adeguatamente

possono generare extra-rendimenti. Sono gestibili tramite scelte strategiche, organizzative,

ecc. I secondi sono rischi ai quali l’impresa si espone come conseguenza dell’attività svolta e

che possono essere gestiti come i rischi puri o attraverso strumenti di copertura finanziaria e

trasferimento assicurativo. Il framework del COSO (1992) parla invece di rischi inerenti

(inherent risk) e rischi residui; i primi riguardano un’impresa in assenza di qualsiasi azione di

management che possa alterare il loro impatto e la loro probabilità di accadimento; i secondi

interessano in via residuale l’impresa dopo che il management ha intrapreso le opportune

azioni di mitigazione dei rischi inerenti. In altre parole, i rischi residui sono quelli non

governati da azioni di risk management, per volontà del management o per

inconsapevolezza da parte dello stesso circa la loro esistenza, o rischi che permangono, in

misura ridotta, anche dopo che le opportune azioni di gestione sono state intraprese.

Nella pratica aziendale le tipologie o categorie di rischio che si possono incontrare,

sfogliando ad esempio le pagine delle relazioni sulla corporate governance o avendo

l’opportunità di esaminare la documentazione interna (policy, linee guida, ecc.) di una

società dotata di una sistema di gestione dei rischi, sono ancora più numerose. Si parla


31

infatti di rischi strategici, rischi di business, rischi finanziari, rischio di mercato, rischio di

credito, rischio di controparte, rischio di cambio, rischio di tasso, rischio di liquidità, rischio di

contagio (contagion risk), rischio di concentrazione, rischio reputazionale, rischio operativo,

rischio amministrativo-contabile (financial reporting risk), rischio di compliance, rischio

normativo, rischio legislativo, rischio giurisprudenziale, ecc. Nonostante le diverse

prospettive circa la definizione di rischio e le diverse “tassonomie” dei rischi, la disciplina del

risk management ha subito un notevole sviluppo nel tempo divenendo un tema

particolarmente dibattuto negli ultimi anni in modo particolare nel settore finanziario e per le

imprese quotate sui mercati regolamentati.

1.2.3 Evoluzione del risk management

Spira e Page (2003) propongono una schematizzazione dell’evoluzione del concetto di

rischio nel corso degli anni (si veda la Tabella 3) riconoscendo tre epoche principali: quella

pre-moderna, quella moderna e quella della “risk society”, proposta dal sociologo Beck

(2000). Alle tre epoche corrispondono anche tre diverse modalità di risposta e gestione del

rischio.

Tabella 3 Sviluppo storico della relazione tra concetti di rischio, risposte e sistemi di attribuzione di responsabilità. Adattamento da: Spira e Page (2003)

Concettualizzazione

del rischio Risposte al rischio

Sistemi di attribuzione di responsabilità

Pre-moderna Fato Superstizione Peccato

Accettazione Colpevolizzazione

Espiazione Punizione Vendetta Retribuzione

Moderna Calcolabile Quantificabile

Prevenzione Protezione

Compensazione (ad es. finanziaria)

“Risk society” (Beck, 2000)

Manageable

Controllo e regolazione attraverso sistemi fondati sul giudizio di esperti Sistemi di risposta e rinuncia alla colpevolizzazione

Aggiustamenti ai sistemi Controllo esteso

Nell’epoca pre-moderna il concetto di rischio era prevalentemente legato agli eventi naturali,

che essendo fuori dal controllo dell’uomo venivano percepiti semplicemente come atti del

fato o degli dei. La risposta al rischio non poteva quindi che essere l’accettazione o la

colpevolizzazione, attraverso una sorta di senso morale basato sul concetto di peccato per

cui doveva essere pagata una pena per l’espiazione (Spira e Page, 2003). Con il XVII secolo

il rischio ha cominciato ad essere associato ai risultati inattesi dell’azione umana.


32

Successivamente, gli avanzamenti nella scienza e nella tecnologia hanno cominciato ad

offrire protezione contro alcune tipologie di rischi da un lato ma ne hanno create di nuove

dall’altro. Questo ha dato impulso alla necessità di nuovi processi per la risposta e gestione

del rischio. Sembra che già nel 1738 il matematico Bernoulli propose di utilizzare la media

geometrica come misura di rischio e diede origine al concetto di diversificazione come

strumento per la minimizzazione dello stesso (Verbano e Venturini, 2011). Nell’epoca

moderna il rischio diventa quindi qualcosa di misurabile e quantificabile ed è pertanto

possibile agire su di esso tramite tecniche di prevenzione e protezione; inoltre, grazie alla

“calcolabilità” è possibile anche stabilire sistemi di compensazione, quali ad esempio le

assicurazioni. Il passaggio alla visione del rischio come qualcosa di gestibile ha portato alla

necessità di sviluppare sistemi di attribuzione delle responsabilità (accountability) dei rischi

stessi (Spira e Page, 2003). Power (2007) afferma ad esempio che oggi le organizzazioni

devono dimostrare davanti ai propri stakeholder la loro capacità di gestire i rischi per potersi

legittimare e qualificare come soggetti responsabili. Beck (1998) osserva come in presenza

di una aspettativa per cui il rischio è gestibile i sistemi di attribuzione delle responsabilità

devono essere in grado di dimostrare che i rischi sono gestiti sia ex-ante sia post-hoc la

manifestazione degli stessi in forma di eventi avversi. Dal momento che le conseguenze

avverse degli eventi sono spesso il risultato di complesse catene di eventi e circostanze

diventa più difficile ricorrere al meccanismo di colpevolizzazione individuale, come avveniva

in epoca pre-moderna. Tuttavia, dal momento che un capro-espiatorio è comunque

necessario, il sistema di risk management si erige a questo ruolo, essendo un bersaglio più

facile rispetto ad un singolo colpevole difficilmente individuabile. Infatti, il sistema di gestione

dei rischi se da un lato fornisce un senso di sicurezza alle organizzazioni consente dall’altro,

attraverso la diffusione delle responsabilità, di creare una certa immunità per gli individui

rispetto alla colpevolezza circa gli eventi avversi che possono accadere (Spira e Page,

2003).

Le origini seminali del risk management come funzione aziendale all’interno delle imprese

possono essere ricondotte invece a Henri Fayol (Giorgino e Travaglini, 2008; Verbano e

Venturini, 2011) che nel suo “Administration industrielle et generale” (1931) individuando le

sei funzioni principali, la cui somma rappresenta quella che oggi chiameremmo la

governance dell’impresa, include la funzione di sicurezza, dedita alla protezione dei beni e

delle persone all’interno dell’organizzazione. Gli anni tra il 1955 e il 1960 hanno visto i primi

sviluppi del risk management negli Stati Uniti tramite l’adozione di tecniche per la riduzione

dei costi assicurativi (Mehr e Hedges, 1963). È in questo periodo che viene pubblicato il

primo articolo in cui il termine risk management compare in maniera esplicita (Giorgino e

Travaglini, 2008): Gallagher (1956) sulla Harvard Business Review evidenzia come il

compito di analizzare gli incidenti e le perdite che avvengono in una azienda, così come il

compito di affrontare le diverse tipologie di rischi che danno origine ad esse, era stato

generalmente e fino ad allora spacchettato all’interno delle organizzazioni tra i broker


33

assicurativi, gli amministrativi e contabili dell’impresa, gli ingegneri responsabili della

sicurezza, e così via. Questa frammentazione ha avuto come conseguenza che certe

tipologie di rischi fossero sovra-stimate e sovra-monitorate mentre altre fossero sotto-stimate

e poco controllate, rendendo di fatto impossibile implementare robuste soluzioni di gestione.

Nel suo articolo Gallagher elenca quindi alcuni principi per poter implementare un

programma di risk management effettivamente realizzabile, proponendo di fatto la creazione

di una nuova figura organizzativa, il risk manager, a cui affidare la gestione della totalità dei

rischi a cui è esposta un’impresa. Il decennio 1960-1970 ha visto ancora un incremento del

numero di articoli relativi alla gestione dei rischi, in modo particolare nel Journal of Risk and

Insurance, e la pubblicazione dei primi manuali con la declinazione del processo di gestione

dei rischi nelle tre classiche fasi di identificazione, valutazione e trattamento (Mehr e

Hedges, 1963). Tra il 1980 e il 1990 si è passati da un approccio alla gestione dei rischi

principalmente fondato sulle tecniche di trasferimento a terze parti (ad esempio, il contratto

assicurativo) ad un approccio orientato maggiormente alla gestione della volatilità del

business e dei risultati economici, focalizzandosi maggiormente sull’ottimizzazione delle

performance dell’impresa (Doherty, 2000; Lam 2004). Questo graduale cambiamento di

prospettiva ha portato alla moderna concezione di risk management il cui obiettivo è la

creazione di valore per l’impresa attraverso un approccio integrato e proattivo alla gestione

dei rischi (Verbano e Venturini, 2011). Infatti, a partire dal 2000 si è iniziato a parlare di risk

management integrato, di Enterprise Risk Management (di seguito anche ERM), di

approccio olistico, volendo sottolineare il superamento di una logica di gestione dei rischi

tipicamente funzionale a favore di una prospettiva che abbraccia le scelte strategiche ed

organizzative delle società nel rispetto dei principi di una adeguata governance dell’impresa

(Giorgino e Travaglini, 2008). D’Onza (2008) conferma che la gestione dei rischi a cui è

esposta l’impresa nell’esercizio delle sue attività di business rappresenta un elemento

centrale delle politiche orientate alla salvaguardia del valore. L’autore definisce l’ERM come:

“una filosofia direzionale che considera la gestione integrata dei rischi un

elemento chiave per favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali ai vari

livelli della struttura organizzativa.”

De Loach (2000) propone invece questa definizione:

“a structured and disciplined approach that aligns strategy, processes, people,

technology, and knowledge with the pure pose of evaluating and managing the

threats and opportunities that the enterprise faces as it creates value.”

Kleffner et al. (2003), in una survey di indagine sull’utilizzo dell’ERM in un campione di

imprese canadesi, hanno proposto agli intervistati la seguente definizione:

“ERM is the management of operational and financial risks simultaneously in

order to maximize the cost-effectiveness of risk management within the

constraints of the organization’s tolerance for risk.”


34

Tuttavia, alla domanda del questionario che richiedeva di indicare la propria concezione di

ERM la maggior parte dei rispondenti lo ha considerato e definito più semplicemente come

una valutazione del rischio (risk assessment) estesa a livello dell’intera organizzazione.

Arena et al. (2010) concordano nel considerare l’ERM come il culmine dell’esplosione del

risk management avuta a partire dal 1990, definendolo un approccio olistico alla valutazione

dei rischi che una organizzazione affronta. Riconoscono inoltre che la definizione proposta

dal “COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework” del 2004 è quella cui ci si

riferisce più spesso nel campo dell’ERM:

“is a process, effected by an entity’s board of directors, management and other

personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to

identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within

its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of

entity objectives.”

La connotazione olistica dell’ERM trova la sua giustificazione nella natura sistemica

intrinseca dei processi organizzativi e decisionali nelle imprese, tanto che secondo Forestieri

(1996) in questa visione il risk management potrebbe finire per coincidere con la funzione di

general management. In ogni caso, la complessità dei processi produttivi nelle aziende

contemporanee è tale da rendere debole un approccio parziale, secondo una logica a silos,

alla gestione dei rischi. La funzione di risk management nasce quindi in un contesto molto

tecnico-operativo, come quello della gestione dei rapporti con le assicurazioni, per poi

estendersi ad aree come l’analisi del rischio e le tecniche di controllo fisico, toccando aspetti

ingegneristici, economici, fino agli strumenti di controllo finanziario, e infine organizzativi

(Forestieri, 1996). Nonostante il consenso sulla necessità di operare una integrazione nella

gestione dei rischi, Verbano e Venturini (2011) osservano che, specialmente negli ultimi

dieci anni, alla proliferazione di definizioni di diverse tipologie di rischio è corrisposta anche

la proliferazione di tecniche, metodi di gestione, e di approcci sviluppati specificamente per

un ampio spettro di campi di applicazione, ognuno dei quali è spesso basato su contesti

culturali che divergono fortemente da quelli degli altri. Arena et al. (2010) sostengono ad

esempio che l’ERM può assumere significati differenti in organizzazioni diverse, e a volte

all’interno della stessa impresa in tempi successivi. Knight (2003) individua ben 60

framework di risk management. Giorgino e Travaglini (2008) riconoscono che i principali

sono:

● Risk Management Standard: redatto inizialmente nel 2002 dall’Institute of Risk

Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), The

National Forum for Risk Management in the Public Sector (ALARM) e poi ripreso dalla

Federazione delle Associazioni Europee di Risk Management (FERMA) nel 2003;

● COSO Enterprise Risk Management Framework, proposto nel 2004 dal Committee of

Sponsoring Organizations (COSO) della Treadway Commission negli USA;

● Australia/New Zealand Risk Management Standard del 1999;


35

● Japanese Risk Management Standard del 2001 (Japanese Standards Association);

● Canadian Risk Management Framework del 1997 (Canadian Standards Association).

L’obiettivo dei framework, al di la delle loro singolo specificità, è in generale quello di definire

un approccio metodologico che consenta uno svolgimento coerente e controllato delle

attività di tutte le fasi del processo di gestione dei rischi.

Secondo Forestieri (1996) e Petroni (1996) il risk management si sviluppa principalmente

attorno a quattro principali filoni o approcci diversi: tradizionalista o assicurativo, globale, che

coincide con l’ERM, tecnologico e finanziario. Verbano e Venturini (2011) individuano ben 9

indirizzi o filoni di ricerca contraddistinti da specifiche caratteristiche. Lo Strategic Risk

Management ha l’obiettivo di identificare e valutare i rischi di natura strategica che possono

essere considerati degli ostacoli verso il raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari

ed operativi dell’organizzazione. Questa attività di identificazione è tipicamente

responsabilità del top management dell’impresa; i rischi strategici dipendono sia dalle

dinamiche dei fattori esterni (ad esempio un cambiamento nel mercato in cui l’azienda

compete) sia da fattori interni all’organizzazione (ad esempio le scelte di posizionamento sul

mercato). Petroni (1996) ritiene che il risk management sia parte sostanziale del più

generale approccio alla pianificazione d’impresa: l’analisi dei rischi costituisce quindi un

momento fondamentale nelle valutazioni relative alle decisioni strategiche. Per questo

motivo, soprattutto le imprese technology-intensive prevedono, dal punto di vista

organizzativo, una collocazione di una specifica funzione di gestione dei rischi in staff alla

pianificazione e controllo dell’impresa. Il Financial Risk Management riguarda invece le

pratiche di creazione del valore economico in una impresa attraverso l’utilizzo di

metodologie, tecniche e strumenti finanziari per gestire l’esposizione ai rischi. Coincide con il

filone finanziario precedentemente menzionato. Trae le sue origini dalla cosiddetta scuola di

Harvard che nell’ambito delle teorie di impresa assume una interpretazione dell’azienda

essenzialmente come struttura finanziaria (Petroni, 1996). Secondo questa visione ogni

evento aziendale può diminuire o aumentare il valore dell’impresa in quanto può influire sulla

dinamica dei suoi flussi finanziari. In tal senso le azioni di risk management tendono a ridurre

l’incidenza negativa degli eventi dannosi che possono produrre una interruzione o una

riduzione dei flussi finanziari attesi. Se viene garantita maggiore certezza nei flussi finanziari

allora il mercato dei capitali riconoscerà un risk premium che costituisce un aggiustamento

del valore del capitale dell’impresa in relazione alle condizioni di maggiore o minore

rischiosità della sua gestione (Petroni, 1996). Un terzo filone è quello del già citato

Enterprise Risk Management. Verbano e Venturini (2011) evidenziano come questo filone

abbia trovato sviluppo soprattutto nella letteratura manageriale e sottolineano come sia

possibile individuare una certa sovrapposizione con lo Strategic Risk Management in quanto

entrambe trovano nello strategic management il loro fondamento teorico. L’Insurance Risk

Management coincide invece con il filone tradizionalista o assicurativo precedentemente

citato: si occupa quindi di tutti quei rischi che sono assicurabili, analizzando la storia degli


36

eventi dannosi già accaduti al fine di comprendere quali siano le migliori strategie

assicurative per il futuro. Il Project Risk Management è invece dedicato alla gestione dei

rischi all’interno dei progetti nel loro intero ciclo di vita. Secondo il Project Management

Institute (1996) la gestione dei rischi di progetto è una della nove attività principali della

funzione di project management. Il filone dell’Engineering Risk Management si occupa

invece dell’individuazione e gestione dei rischi all’interno della progettazione ed utilizzo dei

sistemi ingegneristici (ad esempio nel settore dell’energia nucleare o in quello aerospaziale).

Corrisponde di fatto al filone tecnologico individuato da Forestieri (1996) e Petroni (1996). Il

Supply Chain Risk Management riguarda la collaborazione tra i diversi attori all’interno di

una supply chain al fine di implementare un processo integrato di gestione dei rischi

derivanti dalle attività logistiche. Il Disaster Risk Management si occupa dei rischi di natura

catastrofica che possono coinvolgere ad esempio determinate aree geografiche; è per

questo motivo strettamente legato alle politiche normative volte a mitigare gli effetti di

eventuali disastri quali terremoti, inondazioni, ecc. Infine, il Clinical Risk Management è

focalizzato sulla gestione dei rischi nel settore sanitario-ospedaliero e dell’healthcare in

generale; questo filone trova tra i suoi principali fondamenti la teoria della human reliability

ed ha l’obiettivo di comprendere quali sono le condizioni contestuali che aumentano la

probabilità di accadimento di errori umani che possono portare a conseguenze dannose per i

pazienti. Per ulteriori approfondimenti sulle diverse anime del risk management si rimanda

all’articolo di Verbano e Venturini (2011).

A prescindere dalla prospettiva adottata tra i diversi filoni precedentemente menzionati e a

prescindere dai diversi framework che vengono proposti, il processo di gestione dei rischi

generalmente si articola in tre o quattro fasi principali. Forestieri (1996) e Petroni (1996) ne

individuano ad esempio tre: identificazione, valutazione e gestione/trattamento. Per Giorgino

e Travaglini (2008) il processo ne conta invece quattro: definizione degli obiettivi, analisi e

valutazione dei rischi (risk assessment), trattamento dei rischi, monitoraggio. Le tecniche e

gli strumenti impiegati in ciascuna delle fasi variano invece a seconda del contesto. Per la

fase di identificazione possono ad esempio essere utilizzati:

● liste di controllo (checklist);

● documenti contabili;

● flow chart dei processi aziendali;

● matrici di rischio (risk matrix) o mappe dei rischi (risk map);

● Failure Mode and Effect Analysis (FMEA);

● Fault Tree Analysis (FTA);

● Hazard and Operability Study (HAZOP).

Per quanto riguarda la fase di valutazione Petroni (1996) distingue tra le tecniche statistiche,

quali ad esempio le distribuzioni di probabilità su serie storiche, e le tecniche soggettive,

come le valutazioni qualitative su scale di Likert o simili (assessment). Infine, per quanto

attiene alla fase di gestione o trattamento del rischio, è possibile distinguere tra tecniche di


37

controllo e di finanziamento (Forestieri, 1996). Le tecniche di controllo agiscono direttamente

sulle determinanti, cioè sulle cause, del rischio. Le tecniche di finanziamento agiscono sugli

effetti, cioè sulle conseguenze economico-finanziarie successive al manifestarsi dell’evento

dannoso. All’interno delle tecniche di controllo, si può distinguere ulteriormente tra quelle di

prevenzione, che vanno a ridurre la probabilità di accadimento dell’evento rischioso, e quelle

di protezione, che cercano di mitigare l’impatto in caso di accadimento. Oppure, si può

parlare di tecniche di controllo fisico, procedurali o psicologiche quando per ridurre la

probabilità di accadimento degli eventi dannosi si ricorre rispettivamente a impianti e/o

congegni fisici, procedure e regole per indirizzare i comportamenti delle persone, o

diffusione di una cultura di gestione dei rischi all’interno dell’intera organizzazione,

principalmente attraverso la formazione. Le tecniche di finanziamento del rischio possono

essere classificate a seconda del soggetto economico su cui l’impatto dell’evento rischioso

ha luogo: si parla di tecniche di trasferimento quando l’impatto è su un soggetto terzo (ad

esempio la compagnia assicurativa, i fornitori/clienti), mentre si parla di tecniche di ritenzione

quando l’azienda, attraverso una pianificazione finanziaria, preventiva eventuali perdite e

accantona le riserve necessarie per affrontarle qualora accadano (accantonamenti contabili,

aperture di linee di credito contingenti, ecc.). Le tecniche di trasferimento sono anche

definite tecniche di copertura e sono molteplici (Giorgino e Travaglini, 2008): spaziano dai

contratti assicurativi, agli strumenti finanziari derivati fino a strumenti di gestione definiti

come Alternative Risk Transfer (ART). Knight (2005) individua invece cinque strategie di

trattamento del rischio. Alle strategie di risk reduction, risk transfer e risk retention cui

corrispondono le già citate tecniche di prevenzione/protezione e le tecniche di finanziamento

precedentemente illustrate, si aggiungono: la risk avoidance, ovvero cercare di evitare il

rischio, ad esempio rinunciando a svolgere una determinata attività, e la strategia di risk

sharing che prevede la condivisione dei rischi con altri soggetti (ad esempio le joint venture).

A prescindere da quali framework di gestione dei rischi vengano adottati e a prescindere da

quali tecniche specifiche vengano utilizzate per le diverse fasi o componenti degli stessi, i

processi e gli strumenti prescritti devono integrarsi nella struttura e nei sistemi di controllo

organizzativi dell’impresa. Simons (1999) sottolinea infatti che se i manager comprendono

molto bene la relazione tra rischio e rendimento spesso difettano nella consapevolezza dei

rischi cui si espongono. Assumersi rischi non è un problema in sé quanto ignorarne le

possibili conseguenze: se non si è consapevoli della natura dei rischi e del loro potenziale

impatto allora non possono essere prese le necessarie contromisure per evitarne le

conseguenze dannose. Solo conoscendo dove questi rischi risiedono nell’organizzazione e

che livello raggiungono, è possibile agire in tale senso. Il risk management si pone pertanto

in questi termini anche come un problema di controllo.


38

1.2.4 Il controllo organizzativo

La normativa vigente a livello nazionale e internazionale attribuisce al tema del controllo un

ruolo strategico per la corretta governance dell’impresa, assegnando, come già anticipato,

una notevole importanza anche alla gestione dei rischi cui la stessa è o può essere

soggetta. Tutte le organizzazioni, a prescindere dal settore di appartenenza, si trovano a

dover fronteggiare la necessità di indirizzare gli sforzi delle persone da esse impiegate verso

il raggiungimento degli obiettivi stabili (Flamholtz, 1996b). Tradizionalmente le aziende

utilizzano una serie di strumenti quali budget, misure contabili, regole e procedure operative

standard, job description, ecc. per avere controllo sui comportamenti degli individui. Presi

insieme questi strumenti sono parte di un sistema invisibile ma pervasivo che si può definire

sistema di controllo organizzativo (Flamholtz, 1996b). Chenhall (2003) evidenzia come in

letteratura vengano utilizzati diversi termini, spesso in maniera intercambiabile fra loro, in

riferimento a questo tema: ad esempio management accounting, management accounting

systems, management control system e organizational control. Per Anthony et al. (2004) il

management accounting (contabilità direzionale) è il processo che fornisce gran parte delle

informazioni utilizzate dal management per pianificare, porre in atto e controllare le attività di

una organizzazione; ci si riferisce a pratiche quali il budgeting e il product costing; con

management accounting systems si intende l’uso sistematico di queste pratiche per il

raggiungimento degli obiettivi organizzativi (Chenhall, 2003). Il termine management control

system è ancora più ampio in quanto oltre ai management accounting systems include

anche altre tipologie di controlli, come quelli personali o di natura sociale (clan control). Per

Anthony et al. (2004) il management control (controllo direzionale) è il processo attraverso il

quale si influenza il comportamento dei membri dell’organizzazione allo scopo di

implementare efficacemente ed efficientemente le strategie aziendali; la capacità di orientare

i comportamenti si affida a tutta la strumentazione organizzativa, come ad esempio i

contratti, i sistemi di sanzione e di incentivazione, il reporting, la definizione delle

responsabilità, i sistemi di coordinamento, ecc. (Anthony et al., 2004). Per questo motivo si

parla spesso di organizational control (controllo organizzativo) che è un termine ancora più

generale (si veda ad esempio: D’Onza, 2008) anche se a volte viene usato per riferirsi solo a

quei controlli specifici costruiti all’interno delle attività e dei processi, come ad esempio il

controllo statistico di qualità (Chenhall, 2003). Un altro termine spesso utilizzato, che ha

origine nella letteratura di matrice contabile ma che è diventato parte anche del gergo della

corporate governance e del risk management, è quello di sistema di controllo interno

(internal control system), inteso come il processo messo in atto dal board, dal management

e da altro personale dell’organizzazione e progettato per fornire una ragionevole sicurezza

riguardo il raggiungimento dell’efficacia ed efficienza delle operations, l’affidabilità del

reporting di natura finanziaria, la compliance alle leggi e normative applicabili (COSO, 1992,

2004).


39

Diversi sono stati i contributi per spiegare il fenomeno del controllo organizzativo tanto che

Flamholtz et al. (1985) sostengono che in letteratura sono rinvenibili tante definizioni di

controllo quanti sono i teorici che lo studiano. Per Fayol (1931) il controllo riguarda la verifica

di conformità delle azioni ai piani fissati dall’organizzazione; è pertanto una funzione

successiva all’azione volta a correggere i comportamenti che hanno deviato dalle linee di

indirizzo stabilite. Per Arrow (1964) è invece una funzione che precede l’azione e guida i

comportamenti attraverso regole operative e enforcement rules per massimizzare l’efficienza

organizzativa (si veda anche: Perrow, 1977). Altri autori fanno coincidere il controllo con i

concetti di potere e influenza (ad esempio: Etzioni, 1965; Tannenbaum, 1968). Per Etzioni

(1965) è una distribuzione di mezzi utilizzati dall’organizzazione per ottenere le performance

di cui ha bisogno e per controllare che le quantità e le qualità di tali performance siano in

accordo con le specifiche dettate dall’organizzazione stessa. Tannenbaum (1968) lo

definisce come qualsiasi processo in cui una persona, un gruppo di persone o una

organizzazione determinano, cioè influiscono con intenzionalità sui comportamenti che una

persona, un gruppo o l’organizzazione intera assumeranno in futuro. In questa prospettiva il

controllo deriva da una legittimazione d’autorità per cui le persone volontariamente decidono

di seguire, entro certi limiti, definiti dalla cosiddetta “zona di indifferenza” (si veda: Barnard,

1938), le direttive di un individuo che occupa una posizione gerarchica superiore (Blau e

Scott, 1962). Altri autori eguagliano invece il controllo alla struttura organizzativa (ad

esempio: Weber, 1947; Blau e Scott, 1962; Otley e Berry, 1980). Tannenbaum (1968) lo

ritiene un correlato inevitabile dell’organizzazione. Reeves e Woodward (1970) suggeriscono

di analizzare i sistemi di controllo lungo due dimensioni, che richiamano ancora aspetti di

progettazione organizzativa: agli estremi della prima dimensione troviamo il carattere

personale o meccanicistico del sistema; agli estremi della seconda dimensione troviamo

l’unitarietà o la frammentarietà del sistema. La prima dimensione specifica se il controllo è

esercitato direttamente da una persona su un’altra oppure se sono utilizzati meccanismi

impersonali come ad esempio la contabilità industriale o le procedure. La seconda

dimensione esprime invece il ricorso ad un sistema integrato e unico a livello di intera

organizzazione oppure l’utilizzo di sistemi separati e non collegati tra loro per ciascuna sotto-

unità organizzativa. Ouchi (1977) afferma che esiste una distinzione tra la struttura di una

organizzazione e i suoi meccanismi di controllo; anche Flamholtz et al. (1985), sebbene

riconoscano che per certi aspetti la definizione della struttura organizzativa è una risposta al

problema del controllo, non la ritengono di per se un meccanismo di controllo; la

considerano invece un elemento di contesto che può influenzare l’efficacia del controllo

attraverso dimensioni quali lo span of control, il grado di specializzazione o differenziazione,

il grado di centralizzazione o decentralizzazione, il grado di formalizzazione e

standardizzazione, ecc. (si veda anche: Flamholtz, 1996a). Per Eisenhardt (1985) il pensiero

organizzativo si focalizza spesso sulle soluzioni di tipo strutturale come il modello a matrice,

la decentralizzazione e la struttura divisionale; tuttavia il tema del controllo, con gli strumenti


40

tipici quali i sistemi di ricompensa e quelli informativi, è altrettanto importante nella

progettazione delle organizzazioni. Das (1989) a sua volta evidenzia che il controllo è

necessariamente un tema centrale nel dibattito organizzativo in quanto l’organizzazione

stessa implica il controllo, aiutando a limitare i comportamenti idiosincratici e a mantenerli

conformi al piano razionale dell’organizzazione stessa. Anche Chenhall (2003) evidenzia

come sia importante che i sistemi di controllo organizzativo siano coerenti con l’intento della

struttura organizzativa e ritiene sia quindi utile analizzarli attraverso attributi tipicamente ad

essa assegnati, ponendosi domande quali “Sono sistemi meccanici o organici?”,

“Favoriscono la differenziazione o spingono verso l’integrazione?”, ecc. Per Jones (2007) la

relazione tra struttura organizzativa e controllo è molto forte: solo quando un individuo

comprende chiaramente le responsabilità del proprio ruolo, e sa che cosa può pretendere il

suo superiore, si crea il controllo, ovvero la possibilità di coordinare e motivare le persone

affinché lavorino nell’interesse dell’organizzazione.

Per definire il controllo si può ricorrere anche ai concetti di flussi informativi (Galbraith,

1973), poteri sociali (Storey, 1983), e persino di mito nel contesto di un ambiente

istituzionale (Meyer e Rowan, 1977). Vi sono poi ricercatori che analizzano il controllo come

un processo cibernetico e un meccanismo di feedback (Weiner, 1954; Beer, 1959;

Thompson, 1967; Reeves e Woodward, 1970; Ouchi e Maguire, 1975; Ouchi, 1979, 1980),

cui si può eventualmente aggiungere la prospettiva della teoria della dipendenza dalle

risorse (Green e Welsh, 1988). Il controllo organizzativo (management control) è per Lebas

e Weigenstein (1986) il processo attraverso il quale una organizzazione assicura che le sue

sotto-unità agiscano in maniera coordinata e cooperativa affinché le risorse vengano

ottenute e ottimamente allocate al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. Tramite il

controllo organizzativo il comportamento e le performance delle persone vengono

canalizzate in modo da rendere certe azioni desiderabili e più probabili e allo stesso tempo

cercando di eliminare quelle non desiderabili. Pennings e Woiceshyn (1987) definiscono il

controllo semplicemente come “the regularity of behaviour in organization”. Dermer (1988)

non considera il controllo un sistema cibernetico ma lo associa ad ogni fonte di stabilità e

cambiamento all’interno dell’organizzazione: in questo senso non è una prerogativa

esclusiva del management ma risiede anche in tutte quelle attività “autonome” che vengono

svolte nell’organizzazione e che le danno un ordine basato sui principi e sui valori che

sottostanno ai comportamenti delle persone che le mettono in atto. Per Cortesi et al. (2009)

il controllo ha l’obiettivo di ridurre il problema dell’agenzia derivante dalla separazione tra

proprietà e controllo e non è un concetto che ha valore in se ma piuttosto nel risultato finale

dell’interazione di un certo numero di elementi, anche strutturali, quali le funzioni

organizzative, le regole formali e i comportamenti informali, i processi, e tutti gli elementi che

formano le basi di un sistema sviluppato per limitare i rischi operativi all’interno di una area

ideale pre-definita.


41

Pur non essendoci una definizione univoca e ampiamente condivisa del concetto di controllo

- effetto dell’adozione di approcci differenti e a volte divergenti al suo studio - Flamholtz et al.

(1985) ritengono che si possa esaminare la letteratura adottando tre punti di vista prevalenti:

sociologico, amministrativo o psicologico. Il primo si focalizza sull’intera organizzazione

come unità di analisi utilizzando un approccio di tipo macro; è rappresentato principalmente

dai lavori di Weber (1947) e Thompson (1967). Nel secondo l’analisi si sposta a livello delle

funzioni aziendali per giungere poi a livello dell’individuo nel terzo, dove si analizza il

comportamento della persona in relazione agli obiettivi di gruppo o dell’organizzazione intera

(Flamholtz et al., 1985). Nella prospettiva sociologica il controllo si ottiene tramite

meccanismi strutturali di regole, policy, gerarchie di autorità (Arrow, 1964; Blau e Scott,

1962; Perrow, 1977; Weber, 1947) o tramite unità di coordinamento (Thompson, 1967).

Nella prospettiva amministrativa, i meccanismi di controllo più citati sono i piani strategici, i

sistemi di misurazione dei risultati, la supervisione, i sistemi di valutazione e feedback

(Davis, 1940; Koontz, 1959; Urwick, 1928). Infine, nella prospettiva psicologica ci si affida di

più alla definizione e comunicazione di obiettivi e standard, alla progettazione di sistemi di

ricompensa di natura intrinseca ed estrinseca, all’influenza interpersonale ed ai feedback

(Lawler, 1976; Tannenbaum, 1968). Das (1989) propone anche una prospettiva evolutiva sul

tema, avvalendosi del concetto di ciclo organizzativo proposto da Weick (1979), composto

dalle tre fasi di enactment, retention e selection5. D’Onza (2008) ritiene che vi siano due

approcci principali all’analisi del controllo organizzativo: quello strutturalista, che si focalizza

sugli strumenti del controllo e sugli aspetti di informazione e comunicazione, e quello

comportamentista, più orientato all’analisi degli aspetti organizzativi e alla componente

umana e sociale. In una recente revisione della letteratura sui sistemi di controllo, Chenhall

(2003) evidenzia alcuni temi rilevanti affrontati dai ricercatori: la funzione informativa di tali

sistemi; il grado di utilizzo nelle imprese; l’importanza del loro supporto ai processi

decisionali di natura operativa, l’importanza del controllo nei processi di sviluppo prodotto; la

misurazione del grado di soddisfazione rispetto a tali sistemi. Cortesi et al. (2009)

aggiungono altri elementi all’elenco dei temi maggiormente citati all’interno del dibattito

accademico: la relazione tra controllo e corporate governance; la relazione tra etica e

controllo; l’indipendenza ed i profili professionali dei revisori esterni (auditors); la qualità dei

controlli effettuati dai revisori; i principi contabili e di controllo; gli aspetti forensic legati al

problema del controllo; il fallimento dei sistemi di controllo in relazione ai più recenti scandali

finanziari (ad esempio Enron, Parmalat). Inoltre, sebbene la definizione di sistema di

controllo organizzativo (management control system) si sia evoluta negli anni, spostando il

5 La prima fase (enactment) consiste nell’avere a disposizione dei dati grezzi (raw data) da osservare (seconda fase: selection) e a cui attribuire un significato (terza fase: retention). Das (1989) sostiene che questo ciclo nel caso del processo di controllo sia applicabile a più livelli, non solo a quello individuale, e assuma una natura gerarchica data la prevalenza della fase di retention che guida e indirizza le altre due. La fase di retention fornisce la sintassi e le regole per il funzionamento del ciclo di controllo; in altre parole fornisce una mappa delle possibili cause che permette di dare una chiave di lettura da utilizzare nelle attività relative alle altre due componenti del ciclo.


42

suo focus dalla fornitura di dati di natura strettamente finanziaria, quantitativa e formale - a

supporto dei processi decisionali del management - alla fornitura di informazioni più in

generale (ad esempio dati relativi ai mercati, ai concorrenti, ai clienti, alle dimensioni non

finanziarie dei processi produttivi, ecc.), convenzionalmente i sistemi di controllo sono

percepiti prevalentemente come strumenti passivi che forniscono informazioni ex post

(Chenhall, 2003).

La diversità di prospettive adottate dai ricercatori mette in discussione l’idea che possa

esistere un solo sistema di controllo all’interno dell’organizzazione: sembra al contrario che

nelle organizzazioni esista un patchwork di sistemi di controllo spesso incompatibili tra loro

(Das, 1989). Una maggiore convergenza si può invece riscontrare nelle logiche di

progettazione dei sistemi di controllo. Ouchi (1979, 1980) è stato uno dei primi ricercatori a

porsi il problema di come dovrebbero essere progettati i sistemi di controllo individuando tre

meccanismi o forme di controllo fondamentali che sono concettualmente distinte ma che

nella pratica aziendale sono spesso utilizzate congiuntamente. Il primo meccanismo viene

definito market control ed è considerato il più efficiente6: in un mercato perfetto il prezzo

veicola tutte le informazioni necessarie ai processi decisionali. In un contesto organizzativo,

l’impresa potrebbe quindi remunerare ciascun impiegato in proporzione al suo contributo

così che chi produce poco viene pagato meno e tutti i pagamenti essendo proporzionali a

quanto erogato sono equi. Un tale meccanismo risolve il problema dell’incongruenza tra gli

obiettivi individuali e dell’azienda: una remunerazione proporzionale alla produttività

agirebbe da forza di allineamento dei comportamenti dei membri dell’organizzazione verso

l’ìnteresse della stessa. Certamente questa condizione di “mercato perfetto” è solo ideale,

tanto che se veramente esistesse un tale mercato senza frizioni a detta di Coase (1937) non

ci sarebbe bisogno di organizzazioni formali per il governo delle transazioni (Ouchi, 1979).

Inoltre, in molte attività è spesso difficile isolare il contributo del singolo individuo allo

svolgimento del processo produttivo. Per questi motivi si rende necessaria anche una

seconda forma di controllo definita bureaucratic control (o bureaucracy control): la

supervisione e sorveglianza diretta costituiscono il cuore di questo meccanismo, assieme

alla definizione delle regole per lo svolgimento dei compiti e alla definizione degli standard

relativi agli output da ottenere (Ouchi, 1979). A differenza del prezzo in un mercato perfetto,

le regole costituiscono sempre un set parziale di informazioni: non è infatti possibile

prevedere in anticipo ogni possibile situazione rendendo l’incompletezza un tratto fisiologico

delle procedure. Il controllo avviene generalmente attraverso l’osservazione dello

svolgimento di una attività, l’assegnazione di un valore alla stessa e la comparazione con lo

6 La ricerca di Ouchi nasce dall’osservazione di due dipartimenti/funzioni all’interno di una organizzazione (acquisti e magazzino) e dalla constatazione che il dimensionamento del primo era decisamente inferiore al secondo nonostante il volume più elevato delle attività svolte. La ragione di ciò viene individuata dall’autore nella prevalenza di un meccanismo di controlo di tipo market che viene quindi considerato più efficiente rispetto alle altre forme. Per ulteriori approfondimenti si veda Ouchi (1979).


43

standard definito all’interno della procedura. Il presupposto alla base di questa forma di

controllo è la possibilità di definire senza ambiguità le regole e gli standard. Se ciò non è

possibile, ad esempio per la complessità delle attività svolte, si può ricorrere ad una terza

forma di controllo definita clan control che si fonda su meccanismi sociali quali la

condivisione di valori e di una visione comune (Ouchi, 1979). Il market control richiede che

esista dal punto di vista sociale una forma di reciprocità per cui se un soggetto tenta di

imbrogliare un altro (ad esempio falsando il prezzo), una volta scoperto verrà punito da tutto

il sistema e non solo dalla vittima dell’imbroglio; nel bureaucratic control in aggiunta vi deve

essere accordo sulla legittimazione dell’autorità conferita ai manager affinché i membri

dell’organizzazione accettino la loro supervisione rinunciando a parte della propria

autonomia; il clan control richiede ancora in aggiunta che vi sia forte accordo su un ampio

spettro di valori e principi e alto commitment dei membri dell’organizzazione al rispetto agli

stessi (Ouchi, 1979). Dal punto di vista dei requisiti di natura sociale quest’ultima forma di

controllo è quella che ne richiede di maggiori. Anche per quanto riguarda i requisiti di natura

informativa le tre forme di controllo si differenziano notevolmente tra di loro. Il market control

richiede che venga creato e mantenuto all’interno dell’organizzazione un sistema informativo

esplicito. In un vero mercato i prezzi si formano attraverso un meccanismo d’asta per cui

l’apparato amministrativo è ridotto (Ouchi, 1979). Nelle organizzazioni è necessario invece

creare, sopportandone i relativi costi, sistemi contabili che permettano di avere dei numeri

interni che fungano da “prezzi” (ad esempio i transfer price): in questo modo i responsabili

delle varie divisioni/dipartimenti possono massimizzare il proprio profitto avvalendosi dei

migliori prezzi per i servizi forniti dalle altre divisioni/dipartimenti dell’azienda. Tuttavia solo

raramente è possibile per le organizzazioni arrivare a determinare transfer price perfetti, a

causa della interdipendenza tecnologica e dell’incertezza (Ouchi, 1979). Si rende pertanto

necessario creare un insieme di regole, sia sui comportamenti sia sui livelli di output. Come

già sottolineato, queste regole difficilmente possono contemplare tutte le possibili situazioni

reali, per cui devono essere stabiliti dei livelli gerarchici di autorità tali per cui

l’organizzazione possa definire procedure per certi aspetti incomplete sapendo che, nel caso

si verifichino situazioni non previste dalle stesse, saranno i superiori a decretare e

specificare i doveri dei subordinati in tali situazioni. In questo modo l’organizzazione può

affrontare il futuro un passo alla volta piuttosto che doverlo anticipare completamente in ogni

suo possibile scenario (Ouchi, 1979). Nel clan control i sistemi informativi sono di fatto

sostituiti dal sistema dei valori e delle norme sociali che contraddistinguono l’organizzazione

considerata; l’informazione è in questo caso contenuta nei rituali, nelle storie e nelle

cerimonie che caratterizzano il contesto sociale dell’azienda; questa forma di controllo

richiede pertanto una certa stabilità dei membri dell’organizzazione in quanto tali rituali e

norme richiedono un certo tempo per essere assimilati (Ouchi, 1979). Prendendo quindi atto

delle differenti caratteristiche e requisiti di ciascuna forma di controllo, il problema della

progettazione del sistema di controllo diventa quello di capire per ciascuna organizzazione,


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divisione/dipartimento, unità o singolo task le caratteristiche di natura sociale e informativa e

comprendere quale forma di controllo tra mercato, burocrazia e clan dovrebbe essere

maggiormente enfatizzata dal sistema (Ouchi, 1979). Inoltre, a parte il caso del clan control,

la capacità di misurare gli output e i comportamenti, che sono rilevanti per l’ottenimento delle

performance desiderate, è un elemento critico nelle decisioni di progettazione (Ouchi, 1979).

A tal proposito, già nel 1975, Ouchi e Maguire hanno evidenziato l’esistenza di due strategie

fondamentali di controllo: l’output based control, volto a misurare gli output delle attività, e il

behaviour based control, volto a misurare i comportamenti messi in atto nello svolgimento

delle attività e basato fondamentalmente sulla sorveglianza personale. Infatti, il fatto che il

controllo non sia altro che un processo di monitoraggio, di comparazione rispetto ad uno

standard e di scelta di adeguate ricompense e/o azioni correttive, suggerisce l’adozione di

uno schema interpretativo molto semplice: i fenomeni che possono essere osservati,

monitorati e misurati nel lavoro delle risorse umane e tecnologiche sono sostanzialmente i

comportamenti e i risultati che derivano dagli stessi (Ouchi, 1977).

Ouchi e Maguire (1975) affermano che il behavioral control: si fonda su meccanismi di tipo

feed-forward in quanto prevede la comunicazione dei risultati attesi in anticipo modificando

quindi i comportamenti messi in atto dalle persone dal momento che le ricompense o le

punizioni sono chiaramente legate al soddisfacimento delle aspettative dichiarate. In tal

senso si può ritenerlo un controllo sugli input. Il controllo sugli output si fonda invece su

meccanismi di feedback più tradizionali attivati da misure impersonali come gli scostamenti

dallo standard, l’efficienza (rapporto tra input e output), ecc. Ouchi e Maguire (1975)

affermano che le strategie di controllo sugli input e sugli output non sono alternative fra loro

ma complementari. Per Eisenhardt (1985) la valutazione delle performance enfatizza

l’aspetto informativo del controllo. Secondo Ouchi (1977, 1979) la scelta tra queste due

strategie dipende dalla conoscenza del processo di trasformazione (task programmability) e

dalla possibilità di misurare i risultati (Figura 9).

Figura 9 Strategie di controllo. Adattato da: Ouchi (1979) e Eisenhardt (1985)

PROGRAMMABILITÀ DELL’ATTIVITÀ

Perfetta Imperfetta

MISURABILITÀ DELL’OUTPUT

Alta

Controllo sui comportamenti(behavior) o sui

risultati (outcome)

Controllo sui risultati(outcome)

Bassa

Controllo sui comportamenti

(behavior)

Socializzazione,controllo “clan”


45

Se le attività possono essere programmate con precisione e nel dettaglio allora i

comportamenti delle persone possono essere definiti esplicitamente e quindi essere

prontamente misurabili; di conseguenza si può ottenere controllo dalla valutazione delle

performance in termini di comportamenti messi in atto (Eisenhardt, 1985). Se la

programmabilità delle attività diminuisce, i comportamenti sono più difficilmente prevedibili e

quindi misurabili; tuttavia se si possono definire chiaramente gli obiettivi dell’attività allora è

possibile ottenere controllo misurando gli scostamenti dei risultati ottenuti dagli obiettivi

prefissati (Eisenhardt, 1985). La scelta tra controlli basati sui comportamenti o sui risultati

(behavior o output control) dipende quindi dal trade-off tra il costo della misurazione dei

comportamenti e il costo della misurazione dei risultati. Inoltre, nel secondo caso bisogna

anche tenere presente che la ricompensa accordata all’individuo può dipendere anche da

eventi fuori dal suo controllo (ad esempio, a causa di fattori contingenti, nonostante uno

scarso impegno i risultati possono essere molto buoni, o viceversa a fronte di un impegno

molto buono i risultati possono essere scarsi). La struttura organizzativa influenza l’utilizzo di

una forma di controllo piuttosto che l’altra (Ouchi, 1977): ad esempio la volontà di avvalersi

delle economie derivanti dalla specializzazione porta a strutture organizzative più

differenziate e quindi a maggiori problemi nella misurazione e valutazione delle performance.

Aumentando la differenziazione strutturale, definendo ad esempio delle sotto-unità

organizzative molto specializzate e quindi molto differenti tra loro, accresce il bisogno di

misure di performance esprimibili attraverso grandezze quantitative per poter dare

l’impressione di comparabilità e uniformità di significato tra sotto-unità organizzative che

svolgono attività qualitativamente molto differenti tra loro (Ouchi, 1977). Viceversa, una forte

omogeneità nelle attività diminuisce la complessità della struttura organizzativa e quindi

riduce il bisogno di misure concentrate sugli output. In alternativa, se l’attività non è né

programmabile né ha risultati facilmente misurabili, la tecnica di controllo diventa quella di

minimizzare la divergenze di preferenze tra le persone, attraverso meccanismi di natura

sociale (clan control); in altre parole i membri collaborano nel raggiungere gli obiettivi

aziendali perché li hanno capiti e interiorizzati attraverso la condivisione di valori e di una

vision comune (Eisenhardt, 1985). Si enfatizza in questo caso l’adozione di policy per la

selezione, formazione e per garantire la coesione sociale delle risorse umane. Un contesto

particolare in cui si può vedere all’opera il clan control è quello dei team auto-gestiti (self-

management team) dove alcuni autori hanno coniato il termine concertive control: le norme

sociali stabilite e condivise all’interno di questi team diventano dei razionali del controllo così

forti da portare Barker (1993) a sostenere che questa forma di controllo, in contrasto con le

aspettative, rafforza la “gabbia di ferro” (iron cage) stabilita dal controllo burocratico di

stampo weberiano.

Lebas e Weigenstein (1986) concordano sul fatto che la prima decisione che deve affrontare

un’organizzazione per progettare un sistema di controllo è stabilire se il controllo debba

essere diretto in maniera prevalente sugli input, creando un controllo ex-ante, oppure sugli


46

output, creando un controllo ex-post. Inoltre, ispirandosi al contributo di Hofstede (1980)7,

ritengono che si dovrebbe tenere conto anche di aspetti culturali: ad esempio un sistema di

controllo fortemente basato su regole e procedure è più facilmente accettato in presenza di

una cultura che ammette un’ampia power distance, cioè che accetta le gerarchie derivanti da

una distribuzione di potere non equamente ripartita all’interno del sistema. Oppure, in una

organizzazione dove esiste una cultura fortemente avversa all’incertezza, un sistema di

controllo normativo che specifica i comportamenti nel dettaglio sarà più adatto.

La diversità di prospettive e di punti di vista adottabili non favorisce l’integrazione tra

concettualizzazioni divergenti e non rende agevole l’individuazione di un unico schema di

analisi del controllo (D’Onza, 2008). Flamholtz et al. (1985) evidenziano come, nella

costruzione dei framework operativi o teorici, gli studiosi, partendo dall’identificazione dalla

strategia/forma/meccanismo di controllo prevalente o fondante, generalmente si focalizzano

su un solo livello di analisi (ad esempio l’individuo o il gruppo) o su una sola

strategia/forma/meccanismo formale di controllo; la conseguenza è che le proposte risultanti

spesso sono parziali. Inoltre, lo sviluppo di tali modelli o framework è generalmente più

veloce dello sviluppo degli strumenti per la misurazione delle variabili e dei processi chiave

che sottostanno agli stessi (Flamholtz et al., 1985). Tuttavia, una teoria univoca sul controllo,

vista l’utilità che avrebbe nell’assistere i manager alla progettazione di sistemi di controllo

che possano aumentare l’efficacia organizzativa, intesa come la capacità di soddisfare gli

obiettivi multipli della stessa, dovrebbe rivestire un ruolo importante nella letteratura

organizzativa. Il framework di riferimento proposto da Flamholtz et al. (1985) si muove in

questa direzione: l’obiettivo è cogliere le diverse sfaccettature del controllo organizzativo ed

essere a supporto di chi progetta sistemi di controllo. Tale schematizzazione si fonda in

primo luogo sulla definizione di controllo organizzativo come il tentativo di aumentare la

probabilità che individui e gruppi si comporteranno in modo tale da condurre al

raggiungimento degli obiettivi organizzativi; si tratta pertanto di un processo volto a

influenzare il comportamento delle persone che sono membri di una organizzazione formale

(Flamholtz et al., 1985). Questa concezione sottintende alcuni aspetti chiave (Flamholtz,

1996a): il controllo è orientato a consentire il raggiungimento degli scopi dell’organizzazione

e presuppone un certo grado di divergenza tra obiettivi individuali e organizzativi all’interno

dell’impresa; è un processo continuo che deve adattarsi alla mutevolezza degli obiettivi nel

tempo; infine ha natura probabilistica in quanto è volto a massimizzare la probabilità che i

membri dell’organizzazione adottino certi comportamenti. Il sistema di controllo raccoglie

pertanto quelle tecniche e quei processi necessari per il raggiungimento di coerenza tra gli

7 Hofstede sostiene che le teorie manageriali non sono universali e che la loro applicabilità dipende fortemente dal contesto culturale. In particolare individua quattro dimensioni principali per misurare la cultura: (1) il grado di accettabilità di una distribuzione di potere non equamente ripartita all’interno della società, dell’esistenza di privilegi e di autorità personale assoluta (power distance); (2) l’avversione all’incertezza; (3) la propensione all’individualismo (io) rispetto al collettivismo (noi); (4) il grado di femminilità o mascolinità.


47

obiettivi e può essere progettato ad ogni livello di influenza (Flamholtz et al., 1985), agendo

ad esempio su individui, piccoli gruppi, unità organizzative e sull’organizzazione nella sua

interezza. Il framework integrato di controllo organizzativo (Figura 10) proposta da Flamholtz

et al. (1985) è di natura cibernetica e si fonda sulla logica del sistema aperto.

Figura 10 Framework integrato di controllo organizzativo. Fonte: Flamholtz et al. (1985)

All’interno del framework si può distinguere un sistema core costituito da tutti gli elementi

che hanno una influenza diretta sul comportamento degli individui: la pianificazione (1.0), la

misurazione (2.0) dei risultati (outcomes) delle attività (operational sub system), il sistema di

feedback (3.0) e quello di valutazione e ricompensa (4.0). L’ambiente esterno, la cultura e la

struttura organizzativa sono invece visti come elementi che hanno un’influenza indiretta e

vengono pertanto definiti come fattori di contesto del controllo (control context factor).

L’influenza di tali fattori può essere vista sia nei termini di un ulteriore livello di controllo sia

sull’efficacia complessiva del sistema core. Quest’ultimo è fondato sui concetti cibernetici di

definizione degli obiettivi, misurazione e comparazione, valutazione e feedback per le azioni

correttive (Wiener, 1954). Il sistema di pianificazione (1.0) prevede la definizione degli

obiettivi e degli standard in ogni area chiave dell’organizzazione. è una forma di controllo ex-

ante ed è il principale meccanismo per ottenere coerenza tra gli obiettivi dell’organizzazione

e quelli dei singoli individui che la compongono (Flamholtz et al., 1985). Il sistema di

misurazione (2.0) comprende in generale tutti i sistemi gestionali e in particolare tutti i

sistemi informativi relativi ad esempio alle operations, alla logistica, all’amministrazione, al

budget, alla gestione delle risorse umane, ecc. Analizzando il sistema di misurazione

secondo una prospettiva psico-tecnica (Flamholtz, 1979, 1996a) si possono distinguere due

effetti principali della misurazione: gli effetti del processo o atto di misurazione sul fenomeno

misurato e gli effetti degli output della misurazione, cioè gli effetti prodotti dai numeri

4.0 Evaluation-Reward

ExtrinsicIntrinsic

Operational subsystem

Work behaviors

Outcomes

PerformanceAttitudes

2.0 Measurement

Information process

1.0 Planning

Goals standards

3.0 Feedback

Organizational structure

Organizational culture

External environment

Control context

Core control system


48

(risultati) ottenuti dalla misurazione. Nel primo caso si parla di “funzione di processo” della

misurazione, che si configura quindi come una forma di controllo ex-ante (Flamholtz et al.,

1985): Nella sua funzione di processo la misurazione svolge quattro sotto-funzioni

fondamentali (Flamholtz, 1996a):

● sotto-funzione di criterio (criterion function): la misurazione fornisce uno o più criteri

operativi per guidare le decisioni;

● sotto-funzione catalizzatrice (catalytic function): la misurazione determina l’esame

sistematico dei parametri sottostanti alla misurazione stessa e quindi funge da

catalizzatore per produrre una pianificazione sistematica;

● sotto-funzione di ambiente (set function): la misurazione può influenzare la capacità di

percezione dell’ambiente circostante da parte degli individui fornendo un set di

informazioni sullo stesso;

● sotto-funzione motivazionale (motivational function): strettamente collegata alla

funzione di ambiente, consiste nell’influenzare il comportamento a prescindere dai

risultati ma per il semplice atto della misurazione; lo stesso processo di misurazione,

richiamando l’attenzione delle persone sulle aree oggetto di misurazione (attention

focusing property), agisce come strumento di controllo sui loro comportamenti. In

sostanza il solo dichiarare che verrà rilevata la percentuale di scarti a fine linea di

produzione, o che verrà monitorata l’incidenza dei reclami rispetto ai prodotti venduti o

ai contratti emessi motiverà le persone a concentrare i loro sforzi su questi elementi

nel tentativo di minimizzare queste grandezze, cioè di aumentare la qualità dei

processi.

Concentrandosi sugli effetti prodotti dai risultati della misurazione si parla invece di “funzione

di output”, ovvero di una funzione informativa che si configura quindi come una forma di

controllo prevalentemente ex-post (Flamholtz et al., 1985). Il sistema di misurazione è in

questo caso sostanzialmente un fornitore di dati e informazioni per definire le opportune

azioni correttive (sotto-funzione di feedback) e quindi per supportare il processo decisionale

(sotto-funzione decisionale).

Il sistema di feedback (3.0) riguarda la comparazione dei risultati della misurazione rispetto

agli obiettivi e standard prefissati e funge da input (Flamholtz et al., 1985, 1996a):

● per il sistema di pianificazione (1.0) al fine di portare gli opportuni aggiustamenti agli

obiettivi;

● per l’operational subsytem fornendo indicazioni per la correzione dei comportamenti

(feeback correttivo);

● per il sistema di valutazione e ricompense (4.0) allo scopo di fornire una base per la

valutazione delle performance, l’amministrazione delle ricompense (feedback

valutativo) di natura sia estrinseca sia intrinseca.

Nella progettazione di un sistema di controllo, così come nella sua valutazione, tre domande

dovrebbero essere poste (Flamholtz, 1996b):


49

● in che misura il sistema cerca di controllare tutti gli obiettivi e gli aspetti rilevanti delle

performance dell’azienda?

● in che misura il sistema conduce ai comportamenti prefissati e desiderati?

● in che misura conduce persistentemente ai quei comportamenti?

In altre parole il sistema può essere valutato sulla base di tre dimensioni: la rilevanza, la

validità e l’affidabilità comportamentale (Flamholtz, 1996b). La prima (behavioral relevance)

misura la capacità del sistema di controllo di identificare tutti i comportamenti od obiettivi

rilevanti richiesti dall’organizzazione; se non fossero identificati tutti il sistema non sarebbe in

grado di indirizzare correttamente il comportamento delle persone. La seconda (behavioral

validity) misura la capacità del sistema di condurre ai comportamenti e agli obiettivi target.

La terza (behavioral reliability) misura invece la capacità del sistema di controllo di riprodurre

nel tempo gli stessi comportamenti, a prescindere dal fatto che siano quelli prefissati e

desiderati.

Un altro framework di controllo è quello proposto da Simons (1995), che prevede una

rappresentazione tramite quattro componenti o leve d’azione (levers of control): il sistema

dei valori (belief system), il sistema dei limiti (boundary system), il sistema diagnostico

(diagnostic system) ed il sistema interattivo (interactive system). I manager possono agire

sulle quattro leve per controllare il percorso che porta l’organizzazione al raggiungimento dei

suoi obiettivi strategici (Simons, 1999; D’Onza 2008). Il sistema dei valori è considerato “the

explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and

reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization”

(Simons, 1995). In altre parole è il sistema attraverso il quale vengono comunicati i valori

chiave (core values) che ispirano e motivano i membri dell’organizzazione a cercare,

esplorare, creare ed espandere i propri sforzi e le proprie iniziative nell’intraprendere le

azioni pertinenti agli obiettivi e alla strategia complessiva (Widener, 2007). Queste azioni,

specialmente in ambienti dinamici e turbolenti, devono essere comunque limitate per evitare

l’assunzione di atteggiamenti troppo rischiosi: tale restrizione è fornita dal sistema dei limiti

che agisce in spinta contrapposta a quella esercitata dal sistema dei valori (Widener, 2007).

Il boundary system definisce il dominio all’interno del quale le azioni e i comportamenti sono

accettabili (Simons, 1995) e permette quindi di delimitare lo spazio delle possibilità dei

membri dell’organizzazione. Lo strumento rappresentativo del sistema dei valori è costituto

dal documento che raccoglie la vision, la mission e i valori stessi dell’organizzazione; un

esempio di strumento del sistema dei limiti è invece il codice di condotta (code of conduct). Il

sistema diagnostico ha l’obiettivo di allineare i comportamenti dei membri

dell’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi (Widener, 2007) e di verificare

l’avanzamento della strategia deliberata (D’Onza, 2008). Il sistema permette di effettuare il

benchmark rispetto agli standard e ai target prefissati; in maniera analoga al sistema dei

limiti, agisce come vincolo sui comportamenti delle risorse. Il sistema interattivo adotta

invece una visione prospettica (forward-looking) e si fonda sul dialogo frequente e attivo tra i


50

top manager (Widener, 2007): è finalizzato a valutare le tendenze in atto nello scenario

competitivo per far fronte alle incertezze strategiche (D’Onza, 2008). Simons (1999) lo

considera un facilitatore dell’apprendimento organizzativo; dal momento che il sistema

interattivo spinge i membri dell’organizzazione a cercare e intraprendere comportamenti che

possono dar luogo ad una strategia emergente, esso viene visto come un sistema di double-

loop learning (Widener, 2007). Il levers of control framework serve quindi da guida alla

progettazione del sistema di controllo in quanto i manager devono tener conto di tutte e

quattro le componenti per ottenere un sistema efficace che facilita le performance

organizzative (Simons, 1999).

Un ulteriore framework legato al tema del controllo, molto citato soprattutto nella letteratura

dei practictioner, è il COSO Internal Control - Integrated Framework (di seguito COSO

Framework) pubblicato nel 1992; è suddiviso in cinque componenti principali come

rappresentato in Figura 11.

Figura 11 COSO Internal Control - Integrated Framework. Fonte: COSO, 1992

I componenti sono strettamente correlati fra loro e affinché il sistema di controllo funzioni in

maniera efficace devono essere tutti presi in considerazione (Amudo e Inanga, 2009). Il

primo componente è l’ambiente di controllo (control environment) che determina il livello di

sensibilità dei membri dell’organizzazione alla necessità del controllo; costituisce la base su

cui poggiano tutti gli altri componenti (PricewaterhouseCoopers, 2004) in quanto definisce il

contesto organizzativo in cui il controllo esercita la sua azione (D’Onza, 2008). Fattori che

influenzano l’ambiente di controllo sono ad esempio l’integrità, i valori etici, lo stile di

leadership adottato dal management, le competenze delle risorse umane, le modalità di

delega delle responsabilità, ecc. La struttura organizzativa è un elemento molto importante

dell’ambiente di controllo (Parretta, 2007; D’Onza, 2008). Il secondo componente è la

valutazione del rischio di origine sia interna sia esterna all’impresa. In altre parole, si tratta di

individuare e analizzare i fattori che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi e

INFORMAZIONI E COMUNICAZIONE

ATTIVITÀ DI CONTROLLO

VALUTAZIONE DEL RISCHIO

AMBIENTE DI CONTROLLO

MONITORAGGIO

Unità A

Unità B

Processo 1

Processo 2


51

quindi di intraprendere le opportune misure di gestione (PricewaterhouseCoopers, 2004). Le

attività di controllo costituiscono il terzo componente; si possono definire come l’insieme

delle politiche e delle procedure che assicurano che le direttive del management vengano

applicate e attuate a tutti i livelli organizzativi. Il quarto componente del COSO Framework è

costituito dalle informazioni e dalla comunicazione: le informazioni sono necessarie per i

processi decisionali; i sistemi informativi devono rilevare e rendere disponibili dati relativi agli

aspetti operativi, economico-finanziari, e al rispetto degli obblighi normativi e legali. È

importante inoltre che esistano comunicazioni efficaci in senso bidirezionale sia

verticalmente sia orizzontalmente all’interno dell’organizzazione (PricewaterhouseCoopers,

2004). Infine, il quinto componente è costituito dal monitoraggio che si concretizza in tutte le

attività di supervisione periodica o continua sul sistema di controllo. Questi cinque

componenti sono trasversali alle tre aree riportate nella faccia superiore del cubo

rappresentato in Figura 11, che sono a loro volta collegate ai tre obiettivi del sistema di

controllo interno (COSO, 1992): garantire l’efficacia e l’efficienza delle operations,

l’affidabilità dell’informativa finanziaria ed il rispetto della normativa vigente ed applicabile

all’organizzazione. Inoltre, sono applicabili all’interno dell’organizzazione a diversi livelli di

profondità, ovvero considerando unità organizzative come le divisioni, i dipartimenti o

funzioni, i processi aziendali o le singole attività all’interno dei processi (come evidenziato

dalla faccia laterale del cubo rappresentato in Figura 11). Essendo stato sviluppato per

essere applicabile ad ogni tipo di organizzazione le indicazioni fornite dal COSO Framework

sono di alto livello (Ramos, 2004): l’obiettivo del framework non è quindi quello di fornire

indicazioni pratiche sulla strutturazione del sistema di controllo e tantomeno stabilire

esattamente le modalità di valutazione della sua efficacia8.

I framework sopra citati rappresentano in sostanza una mappa concettuale all’interno della

quale dovrebbero trovare posto, in una combinazione strutturata, un insieme di tecniche e

strumenti che permettono il controllo all’interno dell’organizzazione; sono compresi ad

esempio aspetti “hard” come i controlli di natura contabile (ad esempio le riconciliazioni

bancarie, gli inventari, ecc.), misure quali la segregazione dei ruoli (segregation of duties) o

le policy autorizzative (Maijoor, 2000), i charter (ad esempio i regolamenti o funzionigrammi

dei vari organi dell’impresa), le procedure, istruzioni e manuali operativi (De Pooter, 2008).

Allo stesso tempo vengono considerati anche aspetti più “soft” come ad esempio la cultura

organizzativa, la comunicazione, lo stile di management. Viene infine richiamato, a volte solo

in maniera implicita, anche il ruolo che la struttura organizzativa recita sia come strumento di

controllo stesso sia come fattore di contesto che abilita il controllo. Il tema dell’integrazione

tra sistemi di controllo, ivi compresa le gestione dei rischi, e la struttura organizzativa, per

8 Amudo e Inanga (2009) rilevano come il COSO Framework non consideri l’Information Technology (IT) come uno dei maggiori componenti del sistema di controllo; tuttavia altre istituzioni hanno sviluppato framework specifici per l’ambito IT, come ad esempio il Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit), che nella pratica aziendale vengono spesso adottati come riferimento a complemento di quanto sancito all’interno del COSO Framework.


52

quanto sia un aspetto fortemente auspicato da quasi tutti gli studiosi della materia, risulta

tuttavia un terreno meno battuto dall’attività di ricerca.

53

CAPITOLO 2 IL PROGETTO DI RICERCA

2.1 AMBITO E DOMANDE DI RICERCA

L’interesse nei confronti dell’ambito di ricerca scelto è nato a partire dall’esperienza condotta

sul campo grazie all’esercizio, per quasi tre anni, della professione di consulente presso una

member firm di un network globale (una delle cosiddette “Big Four” della consulenza) e si è

rafforzato nel corso dell’ultimo anno in seguito al passaggio nel dipartimento di gestione dei

rischi di una grande corporation. Avendo preso parte a progetti a carattere organizzativo

nell’ambito della gestione dei rischi e della compliance si è sviluppata nel dottorando quella

che French (2009) definisce la “notion in the practitioner’s mind” circa la necessità di un

cambiamento nelle prassi della pratica aziendale. La progettazione e implementazione di

sistemi di controllo che siano anche sistemi di gestione dei rischi, per quanto auspicata e

indirizzata da diverse normative nazionali e sovranazionali, da linee guida emanate da

autorità di vigilanza e controllo, istituzioni di categoria e associazioni professionali, è a

parere del dottorando non ancora adeguatamente supportata da contributi di ricerca teorici e

pratici che affrontino più direttamente il tema dell’integrazione dei suddetti sistemi all’interno

della struttura organizzativa dell’impresa. Sotto il profilo organizzativo, l’implementazione di

tali sistemi richiede di stabilire in primo luogo le responsabilità e i compiti delle diverse

funzioni che possono essere coinvolte nei processi di controllo e gestione del rischio,

nonché la predisposizione di canali di comunicazione e di reporting che permettano alle

diverse funzioni di svolgere le attività loro assegnate. Si tratta in altre parole di definire

strutture, ruoli e processi organizzativi.

La rilevanza dell’ambito di ricerca, individuabile all’incrocio tra il filone organizzativo e quello

del risk management, è testimoniata dalla pressione normativa esercitata negli ultimi

decenni a livello globale sulla corporate governance delle imprese (si veda l’introduzione a

questo lavoro per un excursus sintetico delle principali disposizioni emanate a partire dagli

anni 1980-1990). Le organizzazioni devono oggi, ancor più di prima, affrontare la sfida

rappresentata dalla progettazione di efficaci ed efficienti sistemi di controllo che permettano

la creazione di valore per l’impresa e i suoi stakeholder anche attraverso una adeguata

gestione dei rischi. Il contesto competitivo fortemente turbolento e i recenti fenomeni di crisi

dovuti ad alcuni noti scandali finanziari hanno fatto si che elementi tipicamente interni

all’impresa, come ad esempio il sistema di controllo, cominciassero ad assumere sempre

maggiore valenza pubblica. I soggetti che si collocano all’esterno dell’azienda hanno

esigenze informative e conoscitive non più soltanto legate al bilancio di esercizio, il primo

strumento di comunicazione verso l’esterno dell’andamento economico dell’impresa, ma

anche all’adeguatezza complessiva del modello di governance, con elementi di sempre

maggior dettaglio riguardo ai sistemi di controllo e gestione dei rischi (Garzella et al., 2009).

Se il controllo organizzativo è da sempre stato considerato una delle principali funzioni


54

manageriali (Maguire, 1999) - già Fayol (1931) lo faceva rientrare tra le cinque attività che

caratterizzano la funzione amministrativa (administrative function) – è stata l’evoluzione

normativa a portare all’abbandono della concezione del risk management come funzione

circoscritta di natura prettamente tecnica, ampliando la gamma di attività ad essa

riconducibili e delle competenze necessarie al loro svolgimento (Giorgino e Travaglini,

2008). Gallagher (1956) sottolinea come l’abbattimento dei rischi coinvolge qualsiasi

dipartimento o funzione organizzativa; per questo il compito primario di ogni risk manager è

quello di ottenere collaborazione e accordo da tutti i manager di linea per analizzare i rischi e

prendere le adeguate misure di gestione. Se da un lato questa ricerca di cooperazione

richiede una certa forma di decentramento dall’altro è anche necessario mantenere un certo

controllo centralizzato: le decisioni finali per definire pratiche standard di abbattimento del

rischio dovrebbero essere lasciate ad un gruppo qualificato di esperti dediti all’emanazione

di policy e procedure. Inoltre, può essere che lasciare questa autorità finale nelle mani di un

comitato possa contribuire ad una maggiore accettazione delle indicazioni fornite. Come

conseguenza, l’attribuzione della responsabilità della funzione di risk management ha

cominciato ad essere spostata a livelli sempre più elevati nelle gerarchie dell’impresa

(Kendall, 1998), con la costituzione in alcuni casi di specifici comitati all’interno dei board e

anche del ruolo di Chief Risk Officer (CRO), il quale riunisce sotto il suo coordinamento le

attività di gestione di tutte le tipologie di rischi. La gestione dei rischi è diventata così uno

degli elementi cardine della governance complessiva dell’impresa. In base all’ultima

definizione fornita dall’Associazione Italiana Internal Auditors, riconosciuta come sezione

italiana dell’Institute of Internal Auditors, leader mondiale per gli standard, la certificazione, la

ricerca e la formazione per la professione di Internal Auditor, e in base alle comuni

interpretazioni, la gestione dei rischi è una delle tre componenti maggiormente citate circa il

ruolo e gli obiettivi del sistema di controllo interno (Garzella et al., 2009), assieme

all’accuratezza e correttezza delle informazioni e dei documenti prodotti, e all’efficacia e

l’efficienza con cui vengono condotte le operations. Secondo D’Onza (2008) la gestione del

rischio appare in molti casi come la principale attività del controllo interno. Nel contesto

internazionale, il COSO Framework (1992) considera la valutazione dei rischi come uno dei

cinque componenti del controllo. Nell’evoluzione successiva, completata dalla pubblicazione

nel 2004 dell’Enterprise Risk Management Framework (di seguito anche COSO ERM

Framework), si cambia sensibilmente prospettiva in quanto le attività di controllo vengono

considerate tra le azioni di risposta al rischio in ottica di prevenzione o di mitigazione.

D’Onza (2008) spiega l’apparente contraddizione: i documenti del COSO esaminano due

realtà, il controllo interno e il risk management, che pur essendo in stretta relazione tra loro,

rimangono concettualmente diverse. Nel COSO Framework l’accento è posto sul controllo

interno: l’individuazione dell’insieme degli eventi che possono pregiudicare il raggiungimento

degli obiettivi organizzativi (cioè i rischi) è propedeutica alla progettazione di controlli in

un’ottica di valutazione costi-benefici; in altri termini, sebbene la progettazione e il

Capitolo 2 Il progetto di ricerca

55

funzionamento dei controlli rappresentino un impiego di risorse, la loro assenza,

comportando una esposizione dell’azienda ai rischi, potrebbe comportare un costo di gran

lunga superiore. Nel caso del COSO ERM Framework il focus è posto invece sulla gestione

dei rischi e le attività di controllo sono quindi considerate una delle alternative per il presidio

dell’accadimento di eventi rischiosi. In sostanza, si tratta di due facce della stessa medaglia.

Spostando il focus sul contesto italiano, l’ammodernamento del sistema di corporate

governance è iniziato con la pubblicazione del Testo Unico della Finanza (D.Lgs. n.58/1998),

abbreviato in “T.U.F.” e noto anche come “Decreto Draghi”, anticipata dalla comunicazione

CONSOB del 20 Febbraio 1997 (DAC/RM/97001574) intitolata “Raccomandazioni in materia

di controlli societari”; è stato poi completato dal D.Lgs. n. 6/2003, noto come “Riforma del

diritto societario” che ha contribuito all’allineamento della materia alle best practice

internazionali (PricewaterhouseCoopers, 2004). Il processo ha portato ad avere oggi una

articolazione della normativa che vede: l’emanazione primaria da parte del legislatore, la

normazione secondaria delle Autorità di vigilanza e controllo, l’auto-regolamentazione del

gestore del mercato (ad esempio Borsa Italiana) e infine l’autonomia societaria. Queste

emanazioni normative hanno formalizzato il riconoscimento della centralità del sistema di

controllo interno nel processo di governo aziendale attribuendogli esplicitamente il fine di

garantire la conformità degli atti di gestione all’oggetto sociale, la salvaguardia del

patrimonio e l’attendibilità dei dati contabili (si veda: Anthony et al., 2004). Secondo Garzella

et al. (2009) il termine “controllo interno” appare per la prima volta nella legislazione italiana

proprio nel T.U.F. che all’art. 149 indica la vigilanza sull’adeguatezza del sistema di controllo

interno tra i doveri del collegio sindacale. Prima della riforma del diritto societario del 2003,

l’unico riferimento del codice civile al tema del controllo era rinvenibile nel vecchio art. 2403,

in cui si individuavano i doveri del collegio sindacale che “deve controllare l’amministrazione

della società” (Garzella et al., 2009). Nella nuova formulazione, successiva al D.Lgs.

n.6/2003, con il termine controllo si fa riferimento ad un’attività e una funzione che coinvolge

tutti gli organi istituiti nei sistemi di amministrazione e di controllo previsti dal nuovo art. 2380

del codice civile. Il board ha il compito di controllare le attività svolte dal management in

nome e per conto della proprietà o degli azionisti. Il collegio ha una funzione di vigilanza che

comprende il controllo sul rispetto delle norme e dei principi di una corretta

amministrazione9, la valutazione dell’adeguatezza della struttura organizzativa, oltre al

dovere di comunicare alla CONSOB eventuali anomalie riscontrate nell’esercizio delle

attività di controllo e vigilanza. Il controllo contabile è invece prevalentemente affidato alle

società di revisione esterne ed ha lo scopo di verificare l’attendibilità dei dati e delle

informazioni aziendali rispetto ai principi contabili generalmente accettati. Un’altra tappa

fondamentale nell’evoluzione della corporate governance in Italia è stata la prima

9 Nel modello monistico e dualistico tale compito spetta rispettivamente al comitato di controllo sulla gestione, istituito all’interno del consiglio di amministrazione, e al consiglio di sorveglianza (supervisory board).


56

pubblicazione del codice di autodisciplina di Borsa Italiana, noto come “Codice Preda” e

avvenuta nel 2002. Già in questa versione, rivista poi nel 2006 e nel 2011, il sistema di

controllo interno e la gestione dei rischi trovano una dichiarata collocazione alla base dei

meccanismi di corporate governance (PricewaterhouseCoopers, 2004; Giorgino e Travaglini,

2008). Nella sua ultima release, il codice di autodisciplina affida al consiglio di

amministrazione, nel più ampio compito di perseguire la creazione di valore per gli azionisti

in un orizzonte di medio-lungo periodo (Art. 1, Principio 1.P.1.), il ruolo di esaminare e

approvare i piani strategici, industriali e finanziari, definire il sistema di governo societario e

definire la natura e il livello di rischio compatibile con gli obiettivi strategici (Art 1., Criterio

Applicativo 1.C.1.). Quest’ultimo aspetto viene reso esplicito già all’interno dell’articolo 1

proprio nell’ultima pubblicazione del codice, rispetto a quanto riportato nella precedente

versione del 2006. Inoltre, all’Articolo 7 “Sistema di controllo interno e gestione dei rischi”,

che sostituisce il precedente Articolo 8 “Sistema di controllo interno”, si raccomanda

attraverso il Principio 7.P.1.:

Ogni emittente si dota di un sistema di controllo interno e di gestione dei rischi

costituito dall’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture

organizzative volte a consentire l’identificazione, la misurazione, la gestione e il

monitoraggio dei principali rischi. Tale sistema è integrato nei più generali

assetti organizzativi e di governo societario adottati dall’emittente e tiene in

adeguata considerazione i modelli di riferimento e le best practices esistenti in

ambito nazionale e internazionale.(Borsa Italiana, 2011)

Il consiglio di amministrazione svolge un ruolo di indirizzo e di valutazione dell’adeguatezza

di tale sistema (Art. 7, Principio 7.P.3.) e individua un comitato controllo e rischi, composto

da amministratori indipendenti o in alternativa da amministratori non esecutivi in

maggioranza indipendenti, che ha funzione consultiva e di supporto al consiglio di

amministrazione (Art. 7, Principio 7.P.4.). La responsabilità dell’identificazione dei rischi

aziendali e della progettazione e gestione del sistema di controllo e gestione dei rischi è

affidata agli amministratori esecutivi. Oltre a quelli finanziari ed operativi, devono essere

considerati i rischi legati al rispetto delle leggi e delle normative applicabili.

Emerge quindi che i codici di corporate governance emanati a livello globale pongono molta

attenzione al tema della gestione dei rischi nella convinzione che tanto migliore è il risk

management dell’impresa tanto maggiori saranno le probabilità di raggiungere gli obiettivi di

business e quindi di soddisfare tutti gli stakeholder. De Pooter (2008) evidenzia tuttavia

come un focus troppo centrato sui rischi possa fare perdere di vista l’importanza del tema

dei controlli: infatti, molto spesso la causa alla radice del manifestarsi degli eventi dannosi

risiede proprio nelle cosiddette control deficiencies. Secondo l’autore l’enfasi dovrebbe

pertanto essere posta in primo luogo sull’adeguatezza ed efficacia dei sistemi di controllo: il

management deve porre in essere controlli non solo per mitigare i rischi, rispondendo quindi

alla domanda “What could go wrong?”, ma anche e soprattutto per far si che gli obiettivi


57

vengano raggiunti, rispondendo quindi alla domanda “What should go right?”. I controlli,

servendo ad allineare i comportamenti delle persone agli interessi dell’organizzazione,

impattano direttamente sulla qualità dei processi aziendali stabilendone l’affidabilità e quindi

il livello di variabilità dei risultati, ovvero il livello di rischio (De Pooter, 2008). Garzella et al.

(2009) riassumono chiaramente questo aspetto indicando i tre principali impatti del sistema

di controllo all’interno del processo di creazione del valore per l’impresa:

● influenza la capacità di comprendere e leggere gli andamenti del business, la validità

delle decisioni e l’adeguatezza delle azioni, agendo quindi positivamente sui flussi

economico-finanziari prospettici;

● riduce la rischiosità di tali flussi in “modo diretto” perché rende il management

consapevole degli elementi di rischiosità della gestione e in grado di agire per il suo

contenimento;

● agisce sulla rischiosità dell’azienda in “modo indiretto” poiché riducendo la rischiosità

percepita dagli stakeholder favorisce il rapporto di fiducia e rende maggiormente

stabili le relazioni degli stessi con l’azienda.

Giorgino e Travaglini (2008) vedono inoltre diversi benefici nell’integrazione tra sistema di

gestione dei rischi e sistemi di controllo:

● migliore capacità di identificare livelli di tolleranza al rischio consistenti con gli obiettivi

aziendali;

● migliore identificazione delle opportunità;

● razionalizzazione delle risorse e migliore allocazione del capitale in base ai rischi di

ciascuna area di business all’interno dell’impresa;

● riduzione degli eventi imprevisti e quindi dei relativi costi o perdite;

● maggiore affidabilità delle informazioni finanziarie;

● conformità alle leggi e normative.

L’attenzione posta dal legislatore e dai vari organismi di vigilanza e regolamentazione verso i

controlli ha spinto le aziende ad individuare una pluralità di soggetti e a costituire una

molteplicità di organi volti ad organizzare una serie di processi ed attività necessarie

all’espletamento delle loro funzioni di controllo: tuttavia in molti casi l’aumento delle strutture

del controllo non è riuscito ad assicurare l’efficacia e l’efficienza del sistema nel suo

complesso (Garzella et al., 2009). Ad esempio Kleffner et al. (2003) in una survey condotta

su un campione di imprese canadesi evidenzia come uno dei maggiori deterrenti per

l’integrazione dei sistemi di gestione dei rischi sia proprio una struttura organizzativa non

adeguata, ponendo quindi l’accento sull’aspetto organizzativo dei sistemi di controllo e

gestione dei rischi. Giorgino e Travaglini (2008) concordano sottolineando come l’incisività

dell’azione del risk manager dipenda molto dal tipo di struttura aziendale. Il risk manager per

la natura del suo stesso ruolo agisce trasversalmente nell’ambito dell’organizzazione

aziendale per cui ad esempio il grado di accentramento/decentramento della struttura

impatta necessariamente sulle caratteristiche che dovranno assumere i processi e le attività


58

da implementare per la gestione dei rischi. La forte attenzione dedicata al risk management

da accademici, istituzioni, autorità di vigilanza, consulenti e organizzazioni internazionali se

da un lato ha favorito lo sviluppo della disciplina dall’altro ha comportato la crescita di

molteplici traduzioni del concetto di rischio fornendo diverse ricette per gestirlo (Scheytt et

al., 2006). La circolazione di tali varianti di risk management generico ha creato pressioni di

isomorfismo tra le organizzazioni per conformarsi a uno o l’altro di questi modelli, pur

nell’invocazione da parte di molti studiosi di adottare un punto di vista multidisciplinare e

sistemico nell’analisi della materia (Pennings e Woiceshyn, 1987; Storey, 1985).

Dall’analisi della letteratura condotta dal dottorando (si rimanda al Capitolo 1 per gli

approfondimenti) emerge che nel campo della corporate governance i contributi sono più

focalizzati sull’analisi delle relazioni tra le configurazioni di governance adottate dalle

imprese e le relative performance, misurate principalmente attraverso indicatori di natura

finanziaria (ad esempio il return on equity, il return on investment, ecc.) In questi studi la

chiave di lettura prevalente è quella dell’agency theory dove il principal è rappresentato dagli

azionisti e l’agente è costituito dal board e dal top management dell’organizzazione. Tuttavia

i sistemi di controllo studiati secondo la prospettiva della teoria dell’agenzia sono

generalmente collocati ad un alto livello gerarchico, riguardando spesso esclusivamente il

board della società (composizione dei comitati, remunerazione degli executive, ecc.). I

controlli di livello più operativo, per quanto raccomandati dalle best practice, sono

difficilmente presi in considerazione negli studi che si affidano alla teoria dell’agenzia; la

governance dell’impresa si deve tuttavia articolare anche ai livelli più operativi, andando a

interessare ad esempio i sistemi di controllo e di gestione dei rischi attivi in tutti i processi

aziendali (i cosiddetti controlli di linea o di primo livello). Sebbene la letteratura analizzata

all’interno di questo filone non abbia fornito contributi specificamente dedicati al tema della

progettazione complessiva dei sistemi di controllo e gestione dei rischi, è stata utile nel

fornire alcuni concetti teorici volti a contestualizzare il problema del controllo in generale, e

quindi significativi per comprendere anche il problema del controllo/gestione dei rischi.

La letteratura sul controllo organizzativo è sicuramente più ricca di indicazioni legate a

considerazioni di progettazione organizzativa dei sistemi, oltre ai contributi volti ad

analizzare l’efficacia dei vari meccanismi di controllo adottati dalle imprese. Tuttavia la

connessione e integrazione con il tema della gestione dei rischi non è sviluppata al punto

tale da includere il concetto di controllo del rischio tra i driver di progettazione. A parere del

dottorando questo aspetto è un elemento di interesse che dovrebbe essere preso in

considerazione dall’attività di ricerca, tenendo in conto, in modo particolare in fase di

progettazione, del rapporto tra la struttura organizzativa e i sistemi di controllo e gestione dei

rischi. Dal momento che i sistemi di controllo sono multi-dimensione e il contesto in cui

vengono utilizzati è in continua evoluzione, anche secondo Chenhall (2003) esiste la

necessità di nuovi studi che affrontino nuove tematiche come gli sviluppi nello strategic risk

management, nelle global operations, ecc. Infatti, secondo Maijoor (2000) il concetto di


59

controllo (interno) è stato studiato secondo tre prospettive principali: quella dei revisori

esterni, quella organizzativa, e quella economica. Nel primo caso il focus è sui controlli di

natura contabile, generalmente in relazione a specifiche tipologie di transazioni o cicli di

attività (ad esempio il ciclo passivo). Nella prospettiva organizzativa il focus si sposta a livello

di dipartimento o divisione aziendale, studiandone in particolare l’efficacia ed efficienza.

Nella prospettiva economica l’approccio dominante è quello della teoria dell’agenzia e il

focus principale è nella relazione tra i fornitori esterni di capitale dell’azienda e i manager

interni alla stessa; gli studi in questo filone cercano di determinare l’efficienza economica

delle varie forme di controllo per la soluzione del problema d’agenzia (è evidente qui il punto

di contatto con l’ambito di competenza della corporate governance precedentemente

analizzato). Maijoor (2000) suggerisce pertanto di sviluppare la ricerca sui sistemi di

controllo interno almeno in quattro direzioni: la determinazione dei fattori che contribuiscono

ad accrescere la richiesta di controllo interno; la relazione tra il controllo interno e altri

sistemi di controllo; gli effetti del controllo interno sulle performance dell’organizzazione; la

richiesta di reporting sul controllo interno. Il secondo degli indirizzi di ricerca sopra proposti

implica prendere in considerazione il tema dell’integrazione tra diversi sistemi di controllo,

ovvero quello della progettazione dei diversi sistemi aziendali tra cui quelli che permettono il

controllo organizzativo e la gestione dei rischi. Su questo aspetto a parere del dottorando è

rilevabile uno dei principali gap presenti nella letteratura analizzata. Garzella et al. (2009)

osservano infatti che la molteplicità di strutture dei sistemi di controllo rinvenibili nelle

aziende se da un lato dipende dalla necessità di adattamento al contesto specifico

dell’impresa considerata dall’altro è anche una conseguenza dell’assenza di indicazioni,

all’interno delle normative, linee guida e codici sopra citati, circa le modalità di strutturazione

del sistema di controllo e gestione dei rischi. Si osserva quindi un certo isomorfismo a livello

dei modelli di riferimento adottati dalle imprese che si traduce però in una notevole diversità

dei modelli operativi poi effettivamente impiegati, anche in società comparabili fra loro (ad

esempio per dimensione, per settore, ecc.)10. L’attività di ricerca del dottorando si è

focalizzata quindi sugli aspetti di progettazione dei sistemi di controllo e gestione dei rischi

con l’obiettivo di identificare le risposte alle domande di ricerca riportate in Tabella 4.

10 Le società di consulenza giocano un ruolo rilevante in questo aspetto: da un lato sono portatrici di standard tra le diverse imprese clienti, proponendo modelli consolidati e ispirati alle best practice internazionali; dall’altro lato sono co-autrici, assieme alle aziende clienti, delle deviazioni o interpretazioni rispetto ai contenuti dei modelli di riferimento, conducendo a quella diversità di esiti nonostante un punto di partenza in molti casi comune. A parere del dottorando queste deviazioni di percorso sono più spesso guidate da specifiche situazioni contingenti che da un approccio strutturato di adattamento al contesto organizzativo in esame.


60

Tabella 4 Le domande di ricerca D1 Come devono essere definite le strutture organizzative necessarie per la gestione

dei rischi in un’organizzazione?

D2 Come devono essere modificati i sistemi di controllo per contemplare la gestione dei

rischi in un’organizzazione?

Con la prima domanda di ricerca il dottorando si è posto l’obiettivo di esplorare le logiche e i

driver che sottostanno alle decisioni manageriali circa l’impostazione di strutture e ruoli

all’interno dell’organizzazione al fine di consentire la gestione dei rischi; con la seconda

domanda di ricerca l’attività di esplorazione si estende ai processi e agli strumenti di

controllo e in particolare a capire le logiche e i driver di progettazione degli stessi in ottica di

integrazione della gestione dei rischi. Il lavoro di ricerca si colloca pertanto in linea con

quanto osservato da Spira e Page (2003) riguardo al crescente bisogno di una nuova

definizione della relazione tra corporate governance e sistemi di controllo dando un senso al

risk management che vada oltre il suo profilo tradizionalmente tecnico. Infine, la scelta

dell’ambito di ricerca, oltre ad essere motivata dalla rilevanza del tema per le aziende, è

stata anche sostenuta dalla possibilità di avvalersi di sinergie tra l’attività professionale e

l’attività di ricerca. Il contributo atteso dal lavoro di ricerca è di tipo incrementale (Eden e

Huxham, 1996) alla teoria sul controllo organizzativo, includendo la gestione dei rischi come

dimensione di analisi; inoltre, comprendendo le logiche e le implicazioni delle scelte di

progettazione dei sistemi di controllo e gestione dei rischi un ulteriore contributo atteso è lo

sviluppo di indicazioni di natura pratico-operativa (Westbrook, 1995) utili ai manager che si

occupano della tematica.


61

2.2 LA METODOLOGIA DI RICERCA

Il lavoro di ricerca si è concretizzato nella conduzione di un caso studio. I casi studio

enfatizzano “il ricco e reale contesto in cui i fenomeni accadono” (Eisenhardt e Graebner,

2007) e sono adattati per trovare risposte a domande del tipo “come?” e “perché?”

(Meredith, 1998; Voss et al., 2002; Yin, 2003), in particolare in aree dove la ricerca non è

ancora sviluppata (Eisenhardt e Graebner, 2007). Inoltre il caso studio è la metodologia più

adatta in situazioni dove il ricercatore ha poco controllo sugli eventi e quando l’attenzione è

posta su un fenomeno contemporaneo in un contesto di vita reale (Yin, 2003). Dall’analisi

della letteratura11 è emerso che complessivamente i lavori di ricerca condotti tramite caso

studio ammontano al 24% del totale perimetro di analisi (Figura 12), di cui poco più della

metà (14%) attraverso un caso studio singolo. Emerge inoltre che circa il 45% dei lavori

analizzati costituiscono dei contributi di natura teorica, ovvero non sviluppati a partire da

evidenze empiriche raccolte da fonti primarie (Scandurra e Ethlyn, 2000).

Figura 12 Distribuzione degli articoli per metodologia di ricerca

Nell’area della corporate governance la percentuale di contributi di natura teorica cresce al

58% mentre si riducono al 16% i casi studio (Figura 13). Nell’area organizzativa, e in

particolare nella letteratura sul controllo organizzativo, la percentuale di contributi di natura

teorica si attesta al 45%, mentre salgono al 26% i casi studio (Figura 14). Infine, nell’area del

risk management i contributi di natura prettamente teorica scendono al 35% mentre quelli

riconducibili a casi studio ammontano al 24%.

11 Come anticipato nel paragrafo 1.1 (“La metodologia di analisi della letteratura”) per ogni contributo analizzato è stata tenuta traccia della metodologia di ricerca adottata (dove non esplicitamente dichiarata dagli autori è stata dedotta dalla lettura dell’articolo).

Interview2% Literature

Analysis13%

Multiple Case Study10%

Single Case study14%

Survey16%

Theoretical paper45%


62

Figura 13 Distribuzione articoli dell'area corporate governance per metodologia di ricerca

Figura 14 Distribuzione articoli dell'area organizzativa per metodologia di ricerca

Figura 15 Distribuzione articoli dell'area risk management per metodologia di ricerca


Analysis11%


Single Case study8%

Survey11%



Analysis13%



Survey13%


Literature Analysis

14%



Survey27%



63

Pertanto, la scelta del caso studio come metodologia di ricerca oltre a risultare adeguata agli

obiettivi e alle domande di ricerca individuate, si configura congrua anche rispetto al

possibile contributo fornito alla letteratura nell’ambito individuato.

In particolare, è stato effettuato un caso studio singolo longitudinale (Yin, 2003). Tale scelta

è stata in primis motivata dalla rappresentatività del caso selezionato (cfr. Tabella 4).

L’impresa oggetto di studio sta infatti attraversando una fase di cambiamento organizzativo

nell’ambito dei sistemi di controllo interno e del risk management, derivante dall’evoluzione

della normativa applicabile alla stessa. In secondo luogo, l’organizzazione è caratterizzata

da una elevata complessità determinata dalla presenza su scala globale, dalla diversità dei

business in cui opera e dalla dimensione significativa (tra i 50.000 e i 100.000 dipendenti

complessivamente). In terzo luogo, è stato possibile distinguere all’interno dello sviluppo del

caso studio due fasi consequenziali ma interdipendenti tra loro e che consentono quindi una

analisi comparata delle tematiche analizzate. Infine, la scelta del caso studio è anche

determinata dall’opportunità di accesso; le tematiche oggetto di studio sono infatti

considerate price sensitive – l’impresa è quotata su un mercato regolamentato - e l’accesso

alla documentazione interna sarebbe stato quindi molto difficile12. Si ritiene opportuno

precisare fin da questo momento che proprio per questioni di riservatezza dei dati le

informazioni derivate dalle fonti non possono essere diffuse e/o pubblicate se non in forma

anonima, elaborata ed aggregata. Non sarà quindi fatto riferimento diretto ed esplicito alle

persone coinvolte nel caso studio se non attraverso l’utilizzo di pseudonimi per garantire

l’anonimato. Inoltre, non saranno riportate citazioni dirette o testuali estrapolate dalla

documentazione interna dell’organizzazione analizzata dal dottorando; verranno altresì

utilizzati i concetti generali sottostanti a tali evidenze empiriche al fine di poter formulare le

considerazioni necessarie allo sviluppo della ricerca. Certamente, questa limitazione circa la

divulgabilità dei dati (intesi in senso stretto, ovvero così come rappresentati nelle fonti

utilizzate dal dottorando) rappresenta un punto di attenzione, di cui vi è piena

consapevolezza, in relazione alla rigorosità del lavoro di ricerca in termini di ripercorribilità

secondo quanto espresso nella recente letteratura (Voss et al., 2002; Scandurra e Ethlyn,

2000; Yin, 2003; Eisenhardt e Graebner, 2007; Gibbert et al., 2008). Il dottorando si è

tuttavia impegnato a fornire in questo elaborato, nel rispetto della riservatezza dei dati che è

tenuto ad osservare, tutti gli elementi ritenuti a suo parere necessari e utili alla valutazione

del lavoro di ricerca da parte di soggetti esterni rispetto al caso studio.

Il caso studio si è svolto nel periodo dal 2008 al 2011 presso la capogruppo di un gruppo

finanziario (di seguito nominata “Finanza SpA”) che opera principalmente nel settore

assicurativo, pur essendo presente anche in altri settori come ad esempio quello bancario e

immobiliare. I 26 mesi di osservazione diretta/partecipata costituiscono la fonte prevalente di

12 Il dottorando ha avuto accesso alla documentazione vincolato da forme di tutela della privacy regolate contrattualmente, come nel caso ad esempio dei contratti di fornitura di servizi professionali di consulenza.


64

dati primari a cui si aggiungono tutti i dati e le informazioni derivanti dall’analisi della

documentazione e dei verbali d’archivio - categorie proposte da Yin (2003) – attraverso

l’accesso a:

● manuali metodologici ed operativi;

● regolamenti interni, circolari, linee guida, policy e procedure aziendali;

● specifiche presentazioni e materiali informativi predisposti a supporto di riunioni e

workshop;

● e-mail scambiate con gli attori del caso studio riguardo a tematiche rilevanti per

l’oggetto della ricerca;

● verbali di riunioni.

Si precisa che alla redazione di parte della documentazione sopra elencata ha partecipato

personalmente anche il dottorando. L’osservazione diretta/partecipata13 è stata integrata da

frequenti momenti di discussione e condivisione informale avuti con gli informatori chiave

(key informant) all’interno del caso studio. L’attività di ricerca svolta dal dottorando presenta

molte caratteristiche tipiche anche dell’action research. Tale metodologia per alcuni autori

rientra infatti nella famiglia delle case study research ed è particolarmente adatta per finalità

di theory building (Westbrook, 1995). L’elemento che maggiormente accomuna l’attività di

ricerca svolta dal dottorando con l’action research è proprio la partecipazione diretta alle

attività dell’organizzazione14; un importante vantaggio derivante da questo aspetto è la

possibilità di lavorare a stretto contatto con i manager dell’azienda su tematiche di loro

interesse permettendo quindi di aumentare la comprensione dei fenomeni studiati (Eden e

Huxham, 1996; Coughlan e Coghlan, 2002; French, 2009). Inoltre, il rapporto di confidenza

che si può instaurare tra il ricercatore e gli informatori fa si che il primo non venga percepito

dai secondi come un soggetto esterno, evitando così la possibilità che le informazioni

vengano manipolate dagli informatori perché il ricercatore viene percepito come una

potenziale minaccia (Westbrook, 1995). Un altro elemento che accomuna l’attività del

dottorando con la metodologia dell’action research è l’esistenza di due progetti paralleli

(Coghlan e Brannick, 2001), ovvero quello che vede il ricercatore impegnato assieme

all’organizzazione (core project) e quello di ricerca in senso stretto (thesis project), che può

condurre ad esempio ad una tesi di dottorato (Perry e Zuber-Skerritt, 1994). Il progetto core

si svolge e si svolgerebbe a prescindere dal fatto che sia oggetto di studio del secondo

progetto parallelo di ricerca. È quindi importante sottolineare, anche per il presente lavoro di

ricerca, che non esiste una relazione tra il successo del progetto core e il successo del

progetto di ricerca; in altre parole gli esiti del primo progetto potrebbero essere l’oggetto di

13 L’osservazione diretta/partecipata è frutto del coinvolgimento del dottorando nei diversi progetti avviati dall’organizzazione oggetto di studio; concretamente si fa riferimento a tutti gli incontri di condivisione, le sessioni di formazione, i brainstorming e i workshop effettuati durante lo svolgimento dei progetti. 14 Alcuni autori parlano infatti di participatory action research (si veda ad esempio: Eden e Huxham, 1996; Cassell e Johnson, 2006).


65

studio del secondo ma non le determinati dei risultati dello stesso (Coughlan e Coghlan,

2002). Tuttavia, nonostante la duplice posizione del dottorando come practitioner e

ricercatore e le comunanze sopra elencate, il lavoro di ricerca non può configurarsi come

action research in quanto non presenta l’elemento cardine di questa metodologia di ricerca,

ovvero la natura ciclica e iterativa costituita dalle fasi di identificazione e diagnosi del

problema (context e scope), pianificazione delle azioni da intraprendere (plan), intervento

per l’implementazione dei piani (act), osservazione delle conseguenze (observe) e

valutazione dei risultati per l’apprendimento (reflect) e la pianificazione degli interventi

successivi (Coughlan e Coghlan, 2002; Cassell e Johnson, 2006; French, 2009).

L’unità di analisi considerata è l’organizzazione in quanto i fenomeni e le variabili oggetto di

studio si riferiscono alla stessa nella sua interezza; inoltre, essendo Finanza SpA la

capogruppo di un gruppo di imprese, le decisioni e le soluzioni intraprese dalla stessa non

solo impattano ma in parte anche dipendono dalle altre organizzazioni del gruppo; pertanto è

importante sottolineare che l’unità di analisi è rappresentata dall’organizzazione nel suo

complesso, anche in qualità di capogruppo che emana direttive e linee guida per le altre

società del gruppo. Gli informatori chiave del caso studio sono stati sette, di cui quattro sono

attualmente membri dell’organizzazione oggetto di studio mentre gli altri tre sono consulenti

che hanno collaborato per almeno un anno ai progetti di Finanza SpA nell’ambito di

interesse della ricerca. I quattro informatori appartenenti all’impresa del caso studio fanno

parte della stessa unità organizzativa e ai fini dell’introduzione dei loro profili saranno

individuati dai seguenti pseudonimi: Mary, Berry, Pit e Bob. Mary è formalmente

responsabile dell’unità organizzativa, che conta complessivamente circa 15 membri e fa

parte del dipartimento di gestione dei rischi di Finanza SpA, la cui responsabilità spetta al

Chief Risk Officer di gruppo e che è composto da circa 40 persone. Berry, Pit e Bob hanno

responsabilità in specifiche aree di competenza e rispondono gerarchicamente a Mary. Bob

e Pit sono entrati a far parte di Finanza SpA rispettivamente nel corso del 2010 e del 2011;

in precedenza hanno maturato un’esperienza complessivamente di sette e otto anni prima

nel campo della revisione contabile e poi della consulenza presso una grande società del

settore, prestando i loro servizi professionali anche a Finanza SpA e ad alcune società del

gruppo (entrambe nel periodo dal 2008 al 2010). Berry fa parte di Finanza SpA da circa dieci

anni e prima di entrare a far parte del team di Mary ha maturato esperienze nel campo della

revisione intera e del controllo di gestione. Infine, Mary ha iniziato la sua carriera

professionale presso un altro player del settore e una volta entrata nel gruppo di Finanza

SpA si è occupata di un importante progetto nell’area del bilancio consolidato prima di

assumere la responsabilità dell’unità organizzativa di cui è oggi a capo. Per quanto riguarda

gli altri tre informatori chiave, sempre ai fini dell’introduzione dei loro profili, saranno

identificati dai seguenti pseudonimi: Konrad, René e Jean. Konrad prima di dedicarsi alla

consulenza e alla formazione ha occupato posizioni dirigenziali nel settore bancario

principalmente nell’ambito contabile e della finanza; collabora con l’unità di Mary dal 2008 e


66

ha una carriera professionale ultra ventennale. René ha effettuato un percorso professionale

interamente nella consulenza raggiungendo una posizione dirigenziale; oltre alle

competenze maturate nell’ambito della gestione dei rischi e della compliance alla normativa

nel settore finanziario, è uno dei principali referenti della società in cui lavora per quanto

riguarda le tematiche di controllo di gestione; ha collaborato con l’unità di Mary dal 2006 al

2009 e ha una carriera professionale ultra decennale. Jean, dopo un’esperienza condotta

all’estero nel settore bancario, è entrato a far parte della società di consulenza presso la

quale oggi occupa una posizione dirigenziale con responsabilità sulla line of business

assicurativa; ha iniziato a collaborare con l’unità di Mary dal 2010 e ha una carriera

professionale ultra ventennale. Konrad e René lavorano per la stessa società di consulenza

mentre Jean svolge la sua professione presso una società concorrente. Bob e Pit sono stati

colleghi di Konrad e René, lavorando assieme nei progetti svolti per Finanza SpA, e in

particolare assieme all’unità organizzativa guidata da Mary. Nel corso dei 26 mesi di

osservazione diretta e partecipata il dottorando ha avuto modo di avvalersi anche di altri

informatori in quanto vi sono stati diversi momenti di condivisione con i membri di altre

funzioni e dipartimenti di Finanza SpA e delle altre società del gruppo, sia italiane sia estere.

Pertanto il caso studio è stato arricchito anche dei contributi di altri attori coinvolti nel

processo di cambiamento organizzativo affrontato da Finanza SpA. Per quanto riguarda il

dottorando, ha maturato un anno di esperienza nel campo della ricerca accademica prima di

intraprendere la professione di consulente, che ha condotto per quasi tre anni. Dal 2008 al

2011 ha prestato servizio per Finanza SpA come consulente15 – dal 2008 al 2009 sotto la

direzione di René, dal 2009 al 2010 sotto la direzione di Konrad e Bob, dal 2010 al 2011

sotto la direzione di Pit – e dal 2011 è dipendente della società stessa presso l’unità

organizzativa diretta da Mary.

La Figura 16 rappresenta il protocollo di ricerca definito dal dottorando.

15 Nel corso di questo periodo il dottorando ha maturato esperienze anche presso altri clienti occupandosi di differenti tipologie progettuali (ad esempio supporto alla redazione di piani industriali nel settore bancario e verifica dei sistemi di controllo dei costi).


67

Figura 16 Il protocollo di ricerca

Come già anticipato, all’interno del caso studio è possibile distinguere due fasi sequenziali

ma interdipendenti fra loro. La prima riguarda l’implementazione del modello per la gestione

del cosiddetto financial reporting risk: Finanza SpA ha investito risorse dedicate in un

progetto di adeguamento del proprio sistema di controllo interno per adempiere ai requisiti

normativi della Legge 262/05 (cosiddetta “Legge sulla tutela del risparmio”). La seconda fase

riguarda l’implementazione del modello di gestione dei rischi operativi; anche in questo caso

Finanza SpA ha investito risorse dedicate in un progetto di rafforzamento del sistema

esistente in coerenza con i requisiti dettati dalla direttiva europea 2009/138/CE nota come

“Solvency II” (si rimanda al 0per ulteriori dettagli). All’interno delle due fasi del caso studio

sono stati affrontati diversi problemi di natura pratico-operativa per rispondere

adeguatamente alle richieste normative e per essere allineati con il contesto e gli obiettivi

strategici dell’organizzazione. Per analizzare tali problemi in maniera strutturata, il

dottorando ha sviluppato in primo luogo una mappa concettuale (Figura 17) sottostante

all’attività di ricerca e utile a rappresentare le variabili chiave considerate e le relazioni fra

esse, in accordo con le indicazioni di Miles e Huberman (1994).

ANALISI LETTERATURA

Implementazione del modello per la gestione del Financial

Reporting Risk CASO STUDIO

Implementazione del modello per la gestione dell’Operational

Risk

Mappa concettuale

Framing del caso studio

Analisi dei dati e delle evidenze empiriche

Implicazioni teoriche e manageriali


68

Figura 17 La mappa concettuale del progetto di ricerca

La mappa concettuale è stata utile per organizzare i dati raccolti durante la conduzione del

caso studio e classificarli entro gli ambiti di competenza per la successiva analisi finalizzata

alla derivazione delle evidenze empiriche e delle implicazioni teoriche e manageriali. Infatti,

la conduzione dei casi studio avviene secondo un processo iterativo tra i dati raccolti, la

teoria emergente, composta da proposizioni dedotte dalle evidenze empiriche, e la

letteratura di riferimento (Eisenhardt e Graebner, 2007). La mappa concettuale è stata

disegnata a partire dai risultati dell’analisi della letteratura e in relazione all’esperienza

condotta sul campo dal dottorando.

Il dottorando ha sviluppato successivamente uno schema per il framing del caso studio. Tale

schema è stato utilizzato per inquadrare gli specifici problemi pratico-operativi affrontati da

Finanza SpA nelle due fasi (ad esempio scelta di accentramento/decentramento delle attività

di risk assessment), attraverso:

● la descrizione del contesto (ad esempio società nel gruppo con strutture organizzative

diverse, in business diversi, soggette a normative specifiche diverse, ecc.);

● il trade-off imposto (ad esempio maggiore controllo versus maggiore fit al contesto

locale);

● la soluzione adottata (ad esempio risk assessment decentralizzato supportato da

cataloghi rischi standard);

● la leva di progettazione organizzativa interessata (ad esempio la formalizzazione dei

comportamenti) facendo riferimento alle aree e criteri di progettazione organizzativi

definiti in letteratura (si veda ad esempio: Mintzberg, 1980; Jones, 2007; De Toni et

al., 2011).

Le evidenze empiriche così strutturate sono state analizzate ed utilizzate per derivare i

risultati della ricerca.

VALUTAZIONI E RICOMPENSE

OPERATIONS

PERFOMANCE E RISULTATI EFFETTIVI

MISURAZIONE E CONTROLLO

RISCHI

PERFOMANCE E RISULTATI DESIDERATI

TOLLERANZA E APPETITO AL RISCHIO

AMBIENTE(contesto, normativa,

ecc.)

STRATEGIA(business plan, budget,

ecc.)

ORGANIZZAZ.NE(struttura, processi,

cultura/comportamenti)

PROFILO DI RISCHIO

ContestoOrganizzazioneControllo organizzativoGestione dei rischi

69

CAPITOLO 3 IL CASO STUDIO

3.1 IL PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE OGGETTO DI STUDIO

L’obiettivo di questo paragrafo è di fornire sinteticamente alcuni elementi di contesto, riferiti

alla struttura dell’organizzazione oggetto del caso studio, ritenuti utili ai fini della

comprensione della parte rimanente dell’elaborato; le informazioni qui contenute non sono

quindi da intendersi come esaustive delle tematiche e degli aspetti cui si riferiscono. La

ricerca è stata svolta nel periodo dal 2008 al 2011 presso la capogruppo di un gruppo

finanziario (come già anticipato per ragioni di riservatezza dei dati verrà di seguito nominata

“Finanza SpA”). Il gruppo opera su scala globale contando una presenza in oltre 50 paesi e

oltre 70 milioni di clienti. Il business principale di riferimento è quello assicurativo anche se,

in analogia ad altri gruppi simili, vi è una diversificazione anche in altri settori (ad esempio:

bancario, prodotti finanziari in generale, immobiliare). Nell’ambito assicurativo il gruppo

opera sia nel business life (ad esempio: assicurazioni sulla vita, prodotti previdenziali) sia in

quello non-life (ad esempio: assicurazioni sulla responsabilità civile, sulla proprietà, ecc.),

servendo clienti che spaziano dal segmento retail a quello corporate secondo un approccio

multi-brand e attraverso diverse tipologie di canali distributivi. Infine, il gruppo impiega quasi

100.000 dipendenti, che salgono a circa 200.000 contando anche la rete distributiva di

proprietà. Finanza SpA ha una lunga storia nel mercato assicurativo ed è cresciuta negli

ultimi decenni principalmente tramite acquisizioni. Il gruppo è organizzato in aree

geografiche affidate al coordinamento di specifiche società che intermediano le relazioni tra

la capogruppo e le controllate, per quanto il contatto diretto tra le due è sempre possibile.

Finanza SpA è strutturata prevalentemente secondo un modello gerarchico funzionale.

Infine, all’interno del gruppo sono presenti società di servizi – secondo il concetto degli

shared service – cui sono affidati in outsourcing alcuni processi ed attività delle altre società

del gruppo (ad esempio: per l’area informatica e amministrativa). Infine, operando il gruppo

in diversi paesi le società appartenenti allo stesso, oltre alle indicazioni provenienti dalla

capogruppo, sono sottoposte da un lato a regimi normativi comuni, di natura sovranazionale,

e dall’altro a regolamentazioni locali specifiche, di natura nazionale.

Come già anticipato nel paragrafo 2.2, Finanza SpA sta attraversando una fase di

cambiamento organizzativo, che interessa anche le altre società del gruppo, nell’ambito dei

sistemi di controllo interno e gestione dei rischi, derivante dall’evoluzione della normativa

applicabile alla stessa. La rilevanza di tali aspetti per le imprese assicuratrici è rimarcata da

una peculiarità non riscontrabile in altri settori, ovvero la cosiddetta inversione del ciclo

economico: ad un esborso certo ed anticipato del cliente (premio assicurativo) corrisponde

un esborso aleatorio e posticipato da parte dell’azienda. In altre parole, un’impresa

assicuratrice si trova nella situazione di avere costi caratteristici incerti a fronte di ricavi

caratteristici certi: se la fornitura di copertura è garantita (prestazione assicurativa) non lo è


70

altrettanto l’ammontare del risarcimento (Parretta, 2007). L’impresa assicuratrice lega

fondamentalmente la sua esistenza al fatto che i costi effettivi non siano superiori a quanto

stimato; infatti, se così fosse, l’impresa sarebbe esposta al cosiddetto problema del going

concern (Parretta, 2007) in quanto i ricavi legati ai quei costi sono stati già incassati e non

sono quindi modificabili (ad esempio tramite un rialzo dei prezzi). Per quanto riguarda i costi

che potrebbero derivare dai risarcimenti pagati agli assicurati esistono specifiche tecniche

attuariali per determinare il corretto ammontare del premio assicurativo. Tuttavia, l’inversione

del ciclo ha impatti anche sui costi di gestione e generali, che non dipendono direttamente

dai fenomeni sottostanti al contratto assicurativo (ad esempio il verificarsi di un incidente);

questi devono essere stimati a priori in quanto non possono essere ribaltati sul cliente in una

fase successiva, ma devono essere “caricati” sul premio puro della polizza al momento della

sua emissione, quindi contestualmente all’avvio del servizio di copertura. Questi costi

derivano dalla normale operatività dell’azienda; pertanto, quanto più l’impresa si espone ai

rischi derivanti dall’operatività (rischi operativi) tanto più alta è la variabilità potenziale di

questi costi in senso negativo (incremento dei costi, cioè diminuzione dei ricavi), con le

relative conseguenze dal punto di vista economico-finanziario, e nei casi più gravi anche

patrimoniale. Inoltre, la grande disponibilità finanziaria delle imprese di assicurazione, che le

rende tra i più importanti investitori nel mercato, e la funzione sociale che svolgono (ad

esempio nel caso della previdenza) portano con se una ulteriore esigenza di controllo

esterno (ad esempio da parte delle autorità di vigilanza) che necessariamente si riflette

internamente all’impresa che deve quindi agire sui propri sistemi di controllo. La solidità

economica e patrimoniale dell’impresa assicurativa – indicata dal margine di solvibilità - è

quindi un elemento di attenzione per molti stakeholder e deve essere quindi garantita nel

continuo. La valutazione dei rischi a cui è esposta l’impresa assicuratrice è necessaria per

poter definire l’adeguatezza della valutazione di solvibilità dell’impresa di assicurazione. Per

le imprese assicurative che sono capogruppo di un gruppo di imprese questo tipo di

valutazioni deve riguardare tutto il perimetro di consolidamento, ovvero l’insieme di tutte le

società del gruppo che concorrono alla formazione del bilancio consolidato della

capogruppo.

Nei prossimi paragrafi verrà fornita una sintetica descrizione narrativa delle due fasi del caso

studio riguardanti i due progetti di implementazione del modello per la gestione del financial

reporting risk e dell’operational risk; l’obiettivo di questi paragrafi è fornire al lettore una

panoramica relativa a questi due progetti ritenuti necessari alla comprensione delle evidenze

empiriche e dei risultati della ricerca presentati successivamente.

Capitolo 3 Il caso studio

71

3.2 FASE 1: IMPLEMENTAZIONE DEL MODELLO PER LA GESTIONE DEL FINANCIAL

REPORTING RISK

Nel contesto di alcuni noti scandali finanziari avvenuti a partire dal 2000, che hanno portato

importanti e note imprese americane ed europee al fallimento (un elenco delle principali è

fornito nell’introduzione a questo elaborato), la fiducia degli investitori e dei risparmiatori è

stata fortemente erosa dando un ulteriore sviluppo alla normativa e regolamentazione

vigente, con particolare riferimento alle società quotate e alle imprese del settore finanziario.

Negli Stati Uniti nel 2002 è stata la volta del Sarbanes-Oxley Act (cosiddetta SOX) seguito in

Italia nel 2005 dalla Legge 262 “Disposizioni per la tutela del Risparmio e la disciplina dei

mercati finanziari” (cosiddetta “Legge sulla tutela del risparmio”), modificata nel 2006 con il

Decreto Legislativo n. 303. La Legge 262, affronta ad ampio spettro le tematiche relative al

corretto funzionamento del sistema finanziario, spaziando tra i temi della corporate

governance, del falso in bilancio, della disciplina delle società estere, ecc. In particolare, in

riferimento alla redazione dei documenti contabili societari, ha apportato alcune modifiche al

Testo Unico della Finanza (Decreto Legislativo n. 58 del 24 febbraio 1998, di seguito anche

T.U.F.) introducendo la figura del “dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili

societari” (di seguito “Dirigente Preposto”) nelle società soggette a tale normativa (Sezione

VI-bis T.U.F., art. 154-bis). Il Decreto Legislativo n. 195 del 6 novembre 2007, che ha dato

attuazione alla Direttiva europea 2004/109/CE (cosiddetta “Direttiva Transparency”) avente

ad oggetto l’armonizzazione di alcuni obblighi di diffusione di informazioni sugli emittenti i cui

valori mobiliari sono ammessi alla negoziazione in un mercato regolamentato, ha modificato

l’art. 154-bis e introdotto l’art. 154-ter del T.U.F. (Sezione VI-bis) che complessivamente

disciplinano gli aspetti relativi all’affidabilità dei documenti contabili e ai contenuti e termini di

pubblicazione delle relazioni finanziare. Al Dirigente Preposto viene affidato il compito di

predisporre adeguate procedure amministrative e contabili per la formazione del bilancio di

esercizio e, ove previsto, del bilancio consolidato, di assicurarne l’adeguatezza e l’effettiva

applicazione e di assicurare l’aderenza dell’informativa finanziaria alla reale situazione

patrimoniale, economica e finanziaria della società. Inoltre, il Dirigente Preposto deve

rilasciare un’attestazione, congiuntamente all’Amministratore Delegato competente per la

materia contabile, che certifica:

● l’adeguatezza e l’effettiva applicazione delle procedure amministrative e contabili;

● la conformità dei documenti ai principi contabili internazionali (IAS/IFRS), la

corrispondenza degli stessi alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, l’idoneità

a fornire una rappresentazione veritiera e corretta della situazione patrimoniale,

economica e finanziaria dell’impresa e, ove presenti, delle società controllate e

consolidate;

● che la relazione sulla gestione comprende un’analisi attendibile dell’andamento e del

risultato di gestione, della situazione dell’impresa e del gruppo, e dei principali rischi e

incertezze cui entrambe sono esposti;


72

● che la relazione intermedia sulla gestione contiene un’analisi attendibile dei riferimenti

agli eventi importanti che si sono verificati nei primi sei mesi dell’esercizio e alla loro

incidenza sul bilancio semestrale abbreviato, unitamente a una descrizione dei

principali rischi e incertezze per i sei mesi restanti dell’esercizio, nonché un’analisi

attendibile delle informazioni sulle operazioni rilevanti con parti correlate.

La Legge 262 non fornisce indicazioni più precise sugli aspetti organizzativi che le società

interessate devono implementare al fine di essere adempienti alle disposizioni normative.

Per questo motivo diverse associazioni di categoria e associazioni professionali (ad

esempio: Confindustria, Associazione Nazionale Direttori Amministrativi Finanziari, ecc.)

hanno emanato linee guida per l’adeguamento dei sistemi di controllo ai requisiti della legge.

Le raccomandazioni contenute in questi documenti si fondano sul framework proposto dal

COSO (1992), che è stato il punto di riferimento anche del Sarbanes-Oxley Act americano.

In questo scenario e sotto l’egida del COSO, il controllo amministrativo e contabile - materia

tipicamente di pertinenza dei revisori esterni - ha cominciato ad assumere un ruolo più

ampio rispetto al passato, estendendo la sua operatività dai soli processi contabili a tutti i

processi aziendali, in quanto i flussi informativi di cui il Dirigente Preposto è chiamato a

garantire la veridicità sono contabili ed extracontabili, cioè sia quantitativi sia qualitativi

(D’Onza, 2008).

Finanza SpA ha deciso, a partire dal 2006, di avvalersi del supporto di una società di

consulenza per l’adeguamento del proprio sistema di controllo interno ai nuovi requisiti

normativi in materia di financial reporting, la cui entrata in vigore richiedeva che il primo

bilancio ad essere accompagnato dall’attestazione, di cui si è parlato in precedenza, fosse

quello annuale del 2007. È stato nominato ufficialmente all’interno dell’organizzazione il

Dirigente Preposto, ruolo inizialmente affidato ad un dirigente all’interno dell’area dedicata

alla redazione del bilancio consolidato16 ed è stato avviato un progetto specifico coordinato

operativamente da Mary, per quanto riguarda Finanza SpA, e René, per quanto riguarda la

società di consulenza (si veda il paragrafo 2.2 per la descrizione dei profili anonimi che

verranno citati all’interno dell’elaborato). La società di consulenza ancora ad oggi sta

supportando Finanza SpA per quanto riguarda lo svolgimento di alcune attività relative alla

gestione del financial reporting risk. Il ricorso ai consulenti è stato guidato dalla possibilità di

avvalersi del loro bagaglio di esperienze acquisite in progetti analoghi (ad esempio progetti

di adeguamento al Sarbanes-Oxley Act) condotti presso altre realtà finanziarie comparabili a

Finanza SpA. Infatti, come già anticipato in precedenza, né le normative né i framework

come il COSO forniscono indicazioni di dettaglio circa le misure organizzative da adottare

per essere conformi alle disposizioni emanate, seguendo un approccio principle based che

16 Successivamente il ruolo di Dirigente Preposto è stato assunto dal Chief Financial Officer del gruppo; questo cambiamento dal punto di vista della ricerca effettuata dal dottorando non ha avuto impatti significativi (per quanto riguarda il progetto di implementazione del modello di gestione del financial reporting risk l’effetto è stato quello di accrescere il committment da parte degli attori coinvolti).


73

lascia il compito di definire i modelli operativi ed attuativi alle singole entità coinvolte17. Il

modello operativo per la gestione del financial reporting risk è stato quindi definito da

Finanza SpA con il supporto della società di consulenza. Tale attività si è concretizzata nel

tempo attraverso una prima fase strettamente progettuale, che ha visto l’adozione di una

definizione di financial reporting risk, la stesura di un framework di riferimento per inquadrare

le attività necessarie al presidio del suddetto rischio, l’avvio dell’implementazione del

framework presso alcune delle società del gruppo, ed una successiva fase che ha segnato

l’avvio del modello nel continuo attraverso la pubblicazione di un manuale metodologico,

corredato da istruzioni operative, e nell’emanazione di un regolamento per le attività del

Dirigente Preposto, corredato dalle direttive per le società controllate. Parallelamente, per

supportare le attività previste dal framework e dalla metodologia, sono stati sviluppati

strumenti informatici a supporto, in un primo momento basati su applicazioni di office

automation e successivamente evoluti verso un applicativo IT sviluppato in-house.

La definizione di financial reporting risk (di seguito anche FRR per brevità) adottata da

Finanza SpA è la seguente:

il financial reporting risk è il rischio di errata contabilizzazione del dato generato

da una transazione aziendale che comporti una non veritiera e corretta

rappresentazione della situazione patrimoniale, economica e finanziaria della

società nel bilancio d’esercizio, nel bilancio consolidato, nonché di ogni altra

comunicazione di carattere finanziario18

Il modello di gestione dell’FRR prevede tre elementi cardine: i controlli interni a livello

societario, i controlli interni a livello di processo e i controlli sull’Information Technology (IT). I

controlli interni a livello societario fanno riferimento a tutti gli strumenti che permettono di

creare un contesto aziendale adeguato alla riduzione dei comportamenti che possono

generare rischi per l’impresa; si tratta in sostanza della componente “ambiente di controllo”

del COSO Framework (1992). La valutazione dei controlli a livello societario viene effettuata

tramite apposite checklist o questionari volti ad indagare l’esistenza di tali strumenti

all’interno della società (ad esempio i codici etici e di condotta, le procedure di delega ed

assegnazione della responsabilità, ecc.). Per quanto riguarda invece i controlli interni a

livello di processo lo schema di riferimento adottato è rappresentato in Figura 18 ed è

suddiviso in cinque fasi principali che ricalcano molto da vicino il processo standard di risk

management.

17 Il compito di verificare la conformità dei modelli adottati dalle imprese ai principi e ai requisiti espressi dalla normativa è affidato alle autorità di vigilanza e controllo. 18 Una prima definizione recitava “rischi collegati a specifici eventi o transazioni che potrebbero generare un errore materiale sui dati contabili da cui origina l’informativa finanziaria e di bilancio”.


74

Figura 18 Il framework per la gestione del financial reporting risk

La prima fase di scoping ha l’obiettivo di identificare le aree di intervento; sono state definite

precise regole, fondate sui concetti di materialità del bilancio19, per individuare quali società

all’interno del perimetro di consolidamento di Finanza SpA coinvolgere nell’attività di

gestione e monitoraggio del financial reporting risk e ulteriori criteri per selezionare all’interno

di queste società i processi aziendali da analizzare20. La seconda e terza fase rientrano nella

“valutazione di adeguatezza” del modello per il monitoraggio dell’FRR e consiste

nell’identificare all’interno dei processi precedentemente selezionati tutti i rischi specifici che

rientrano nella categoria FRR e i controlli esistenti a presidio degli stessi. Il risk assessment

consiste sia nella valutazione qualitativa del rischio specifico, guidata da alcune regole e

parametri “indicatori”, sia nella valutazione della capacità dei controlli di presidiare (“coprire”

nel gergo aziendale) i relativi rischi. Dalla valutazione di adeguatezza possono emergere dei

gap per i quali è necessario ricorrere a delle azioni correttive, distinte in azioni di natura

sostanziale, come ad esempio la modifica di alcune attività di controllo esistenti o

l’inserimento di nuovi controlli, e azioni di natura formale, volte a migliorare alcuni aspetti di

formalizzazione delle attività di controllo. La quinta fase è rappresentata dall’effettuare dei

test sui controlli precedentemente identificati per verificare che siano efficaci ed effettivi,

ovvero che siano in grado di soddisfare l’obiettivo di copertura dei rischi FRR e che vengano

poi effettivamente eseguiti ed eseguiti così come previsto dalle procedure. Anche dagli esisti

dell’attività di verifica dell’efficacia può emerge la necessità di implementare delle azioni

correttive. La fase di scoping è un processo periodico con cadenza almeno annuale; può

essere svolto ad hoc nel caso ad esempio di variazioni significative nella struttura del

perimetro di consolidamento di Finanza SpA. La fase di valutazione di adeguatezza ha una

19 Per il concetto di materialità si faccia riferimento al Auditing Standard n. 5 del Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) e all’International Standard on Auditing “Materiality in Planning and Performing an Audit” (ISA 320). 20 Per ogni società rientrante nel perimetro di intervento vengono analizzati, per la loro natura strettamente legata al financial reporting risk, tutti i processi aziendali dedicati alla produzione dei bilancio di esercizio e, ove presente, del bilancio consolidato, nonché tutti i processi dedicati alla produzione dell’informativa contabile e finanziaria che le società controllate forniscono alla capogruppo.

Processo di risk management

VALUTAZIONE DEI RISCHI

IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI

TRATTAMENTO DEI RISCHI

MONITORAGGIO

STUDIO CONTESTO & OBIETTIVI

RISK

ASSESSMENT

RISK ASSESSMENT

AZIONI CORRETTIVE

VERIFICA D’EFFICACIA

SCOPING

MAPPATURA RISCHI E CONTROLLI

1

2

3

4

5

VALUTA

ZIONE

ADEGUATEZZA

Framework financial reporting risk


75

periodicità minima maggiore (tre anni) salvo il fatto che è compito delle società mantenere

sempre aggiornati i processi rientranti nel perimetro FRR; ciò significa che in assenza di

variazioni negli stessi la valutazione di adeguatezza deve essere svolta ogni tre anni mentre

in caso di eventuali modifiche di natura sostanziale deve essere nuovamente effettuata ad

ogni variazione nel processo che possa modificare l’esistente esposizione ai rischi di natura

FRR. La fase relativa alle azioni correttive non ha una sua periodicità in quanto viene attivata

dalla rilevazione dei gap a seguito delle fasi di valutazione di adeguatezza e di verifica di

efficacia. Ogni azione correttiva definita ha tuttavia un suo ciclo di vita che si conclude una

volta che l’intervento è stato portato a termine e sono stati aggiornati tutti i documenti e le

procedure impattate; il compito di implementare le azioni correttive spetta alle singole

società mentre l’unità organizzativa di Mary presso Finanza SpA svolge un monitoraggio

costante sulle stesse in tutto il perimetro FRR, oltre ad attività di quality assurance volte a

verificare la qualità dei dati ricevuti dalle controllate e il rispetto delle indicazioni

metodologiche fornite. Anche la fase di verifica di efficacia ha natura periodica con

frequenza almeno semestrale, in quanto gli esiti dei test sono funzionali all’attestazione che

il Dirigente Preposto deve rilasciare congiuntamente alla pubblicazione del bilancio di

esercizio e del bilancio consolidato annuale e semestrale. Per quanto riguarda i controlli

relativi all’Information Technology, seguono una logica simile a quella vista per i controlli a

livello di processo, in un segmento specifico rappresentato da tutti i sistemi IT hardware e

software e seguendo modelli di riferimento dedicati (ad es. il Cobit, l’ITIL, ecc.).

Come anticipato, la prima fase del progetto ha visto il roll-out del modello sopra descritto

nelle società controllate rientranti nel perimetro anche attraverso il supporto della società di

consulenza. È stata definita una struttura progettuale suddivisa in team di lavoro dedicati alle

singole società e composti da almeno un referente di Finanza SpA, dai consulenti e dai

referenti delle singole società controllate. Sono stati redatti documenti a supporto delle

attività per garantire una omogenea interpretazione ed applicazione della metodologia

definita da parte di tutti i team di lavoro e quindi in tutte le società interessate. Inoltre, sono

stati sviluppati dei tool informatici per la raccolta e la gestione centralizzata dei dati presso

Finanza SpA. In particolare, per la rilevazione dei rischi e dei controlli, e la loro successiva

valutazione di adeguatezza e verifica di efficacia, è stata adottata una cosiddetta matrice

rischi-controlli strutturata per raccogliere tutte le informazioni necessarie per ciascuna coppia

rischio e controllo individuata. Alcune informazioni da inserire all’interno di questa matrice

sono guidate attraverso appositi menù di compilazione mentre altre informazioni sono

inseribili come campi di testo liberi. In particolare, sebbene la codifica dei rischi specifici

rilevati debba essere univoca all’interno di ogni processo analizzato per ogni società, la loro

descrizione è lasciata libera, prevedendo, seppur non in via obbligatoria, l’associazione del

rischio specifico ad una data classe di rischio a scelta tra un elenco standard uguale per

tutto il gruppo. L’identificazione dei rischi avviene attraverso l’esame della documentazione

relativa al processo aziendale considerato; in particolare vengono presi in esame il


76

diagramma di flusso (flow chart), che descrive la sequenzialità delle fasi e delle attività che

compongono il processo, e il narrative del processo, che costituisce una descrizione più

discorsiva e dettagliata delle attività rappresentate nei diagrammi di flusso. Nelle società in

cui parte di questi documenti sono già disponibili21 si procede alla verifica di conformità dei

contenuti rispetto ai requisiti minimi necessari per l’espletamento della metodologia FRR;

eventuali gap informativi vengono colmati tramite interviste con i referenti del processo

considerato. In caso di assenza totale dei documenti si procede alla cosiddetta mappatura

del processo che parte dalle interviste con i referenti (anche chiamati process owner) e si

conclude con la loro validazione dei deliverable prodotti, ovvero del diagramma di flusso, del

narrative e della matrice rischi-controlli associati al processo. Gli eventuali gap e azioni

correttive vengono tracciate sempre all’interno della matrice rischi-controlli tramite appositi

campi dedicati. La verifica di efficacia dei controlli viene invece svolta da un soggetto terzo

indipendente, tipicamente la revisione interna della società, o tramite il supporto di società di

consulenza. Per quanto riguarda le società di servizi interne al gruppo (principio degli shared

service), rientrano nel perimetro di intervento del modello per la gestione FRR per quanto

attiene tutti quei processi che le altre società coinvolte dovrebbero analizzare secondo i

risultati del processo di scoping e che sono stati loro affidati in outsourcing.

Il passaggio dalla gestione progettuale a quella a regime è stato contraddistinto prima dalla

pubblicazione del manuale metodologico ed operativo per la conduzione delle attività

necessarie al monitoraggio del financial reporting risk contestualmente al passaggio dagli

strumenti di supporto basati su tool di office automation ad un applicativo IT web-based

sviluppato in-house; in secondo luogo l’avvio a regime del modello è stato contrassegnato

dall’emanazione del regolamento del Dirigente Preposto e delle direttive per le società

controllate. Il regolamento definisce i compiti del Dirigente Preposto e dell’unità organizzativa

che lo supporta oltre a definire i rapporti con gli altri organi e le altre funzioni aziendali (ad

esempio: i comitati di controllo, l’organismo di vigilanza ex lege 231/2001, la revisione

interna, l’investor relations, ecc.). Inoltre, il regolamento, per il tramite delle direttive alle

società controllate, richiede alle stesse di adottare un modello di gestione del financial

reporting risk che sia coerente con quello della capogruppo, e in particolare di:

● identificare un soggetto responsabile garante dell’adozione del modello presso la

società (denominato “referente FRR”); nel caso di società che avessero già un loro

Dirigente Preposto (perché sottoposte alla Legge 262 anche come entità singole) il

referente coincide con esso, altrimenti viene suggerito a titolo esemplificativo di

individuare il referente tra i livelli alti del management aziendale (ad esempio il

Direttore Generale o il Chief Executive Officer);

21 All’avvio del progetto di adeguamento del sistema di controllo interno ai requisiti della Legge 262/05, Finanza SpA era dotata non solo di un applicativo IT per la rappresentazione dei processi aziendali ma disponeva anche di un manuale contenente indicazioni operative per il disegno dei diagrammi di flusso tramite il suddetto applicativo; la gestione di questi strumenti era affidata alla revisione interna.


77

● istituire un presidio operativo locale permanente responsabile all’interno della società

di tutte le attività previste dal modello di gestione FRR e di tutti i flussi informativi

relativi al FRR verso la capogruppo.

Le direttive non forniscono indicazioni precise sui criteri organizzativi per l’istituzione dei

presidi operativi locali (ad esempio: collocazione e rapporti gerarchici, dimensionamento,

competenze specifiche, ecc.) lasciando alle società controllate l’autonomia di calibrare il

presidio alla complessità della loro realtà aziendale. Infine, a completamento delle attività

previste dal modello e sopra elencate è stato istituito un sistema di attestazioni a cascata

attraverso cui le società controllate garantiscono alla capogruppo che i dati economico-

finanziari comunicati sono attendibili e veritieri. I dati e i risultati delle attività previste dal

modello vengono periodicamente sottoposti all’attenzione non solo del Dirigente Preposto

ma anche di uno specifico comitato istituito all’interno del consiglio di amministrazione con

competenze di supervisione e consulenza sul controllo interno della società.

Una volta entrate a regime il modello, Finanza SpA oltre ad occuparsi delle attività on-going

ha lanciato specifici progetti per l’estensione del perimetro di analisi e per il refinement e

miglioramento delle metodologie e degli strumenti impiegati.


78

3.3 FASE 2: IMPLEMENTAZIONE DEL MODELLO PER LA GESTIONE DELL’OPERATIONAL

RISK

Il margine di solvibilità è in parole semplici un ammontare di risorse finanziarie che

un’impresa di assicurazione è obbligata a mantenere disponibili, cioè facilmente liquidabili,

per far fronte ad eventi imprevedibili. Requisiti normativi circa il margine di solvibilità esistono

già dal 1970. Negli anni 1990, con l’emanazione della terza generazione di direttive per il

mercato assicurativo, l’Unione Europea si rese conto della necessità di una revisione delle

regole per la determinazione del margine di solvibilità che è poi sfociata nella riforma del

2002 nota come “Solvency I”. Nel corso dei lavori per la produzione della direttiva Solvency I

divenne chiaro che era necessario spingere oltre la revisione del sistema assicurativo per

tenere conto degli sviluppi recenti del mercato e delle tecniche finanziarie e di risk

management. Fu per questo lanciato il progetto “Solvency II”22 sfociato nella Direttiva

2009/138/CE “in materia di accesso ed esercizio delle attività di assicurazione e

riassicurazione (solvibilità II)” del 25 Novembre 200923. Uno degli obiettivi del progetto

“Solvency II” è anche quello di favorire una sempre maggiore convergenza della normativa a

livello internazionale ed intersettoriale, così da garantire un level playing field che consenta a

tutti i competitori di operare in condizioni regolamentari equivalenti (Cappiello, 2008).

L’emanazione normativa in ambito finanziario della Comunità Europea segue il processo

Lamfalussy che prevede quattro livelli successivi, dall’adozione della direttiva a livello

europeo (livello 1) al monitoraggio del recepimento della stessa da parte degli Stati membri

attraverso la propria legislazione nazionale (livello 4), passando per il livello 2 e livello 3 dove

le autorità di vigilanza competenti a livello europeo e nazionale propongono le misure

implementative con maggiore dettaglio tecnico rispetto ai principi sanciti dalla direttiva. Al

data della sua pubblicazione, l’entrata in vigore del nuovo regime Solvency II era prevista

per il 2012. Al momento della stesura di questo elaborato è in discussione presso la

Commissione Europea una bozza di una nuova direttiva, denominata “Omnibus II”, che potrà

e probabilmente modificherà alcuni aspetti della Direttiva Solvency II; pertanto si configura

una concreta possibilità di slittamento dell’entrata in vigore del nuovo regime di solvibilità,

posticipando peraltro anche quelle misure di livello 2 e livello 3 che conterranno indicazioni

più dettagliate e operative rispetto ai principi della direttiva.

Come intuibile dalla premessa sopra riportata, la Direttiva Solvency II va a intervenire su

diverse aree all’interno di una impresa di assicurazione o riassicurazione; verranno di

seguito presi in esame i soli principi che sono di interesse per il lavoro di ricerca. Gli articoli

dal 41 al 50 (Titolo I, Capo IV, Sez. 2) contengono indicazioni riguardo il sistema di

governance e il sistema di controllo e gestione dei rischi di cui l’impresa assicurativa deve

22 Il progetto Solvency II rappresenta per molti practitioner la trasposizione in ambito assicurativo degli obiettivi e delle finalità del progetto Basilea II per il settore bancario. 23 Pubblicata in Gazzetta Ufficiale il 17 Dicembre 2009.


79

dotarsi. La Tabella 5 riporta i principali riferimenti normativi contenuti nella direttiva e di

interesse per il caso studio.

Tabella 5 Solvency II: riferimenti normativi per il sistema di governance e gestione dei rischi Art. Par. Descrizione

Sistema di governance

41 1 Le imprese devono dotarsi di un sistema efficace di governance che

comprenda quanto meno una struttura organizzativa trasparente

adeguata, con una chiara ripartizione e un’appropriata operazione delle

responsabilità ed un sistema efficace per garantire la trasmissione delle

informazioni. Il sistema di governance è soggetto ad un riesame interno

periodico.

41 2 Il sistema di governance è proporzionato alla natura, portata e alla

complessità delle operazioni dell’impresa.

41 3 Le imprese dispongono di politiche scritte in relazione quanto meno alla

gestione del rischio, al controllo interno, all’audit interno e, laddove

rilevante, all’esternalizzazione. Le imprese garantiscono che le politiche

sono attuate. Tali politiche sono riesaminate per lo meno una volta

all’anno, sono soggette all’approvazione preliminare dell’organo

amministrativo, direttivo o di vigilanza e sono adattate in vista di qualsiasi

variazione significativa del sistema o del settore interessato.

41 4 Le imprese devono garantire la continuità e la regolarità dello svolgimento

delle loro attività.

Gestione dei rischi

44 1 Le imprese dispongono di un sistema efficace di gestione dei rischi

che comprende strategie, processi e procedure necessarie per

individuare, misurare, monitorare, gestire e segnalare, su base

continuativa, i rischi a livello individuale ed aggregato ai quali sono o

potrebbero essere esposte e le relative interdipendenze. Tale sistema

è efficace e integrato nella struttura organizzativa e nei processi

decisionali dell’impresa.

44 2 Il sistema copre i rischi da includere nel calcolo del requisito patrimoniale

di solvibilità di cui all’art. 101 par. 4, nonché i rischi che sono

completamente o parzialmente esclusi da tale calcolo.

44 4 Le imprese prevedono una funzione di gestione dei rischi strutturata in

modo da facilitare l’attuazione del sistema di gestione dei rischi.


80

Art. Par. Descrizione

44 5 Per le imprese che adottano un modello interno parziale o completo

(approvato secondo gli artt. 112 e 113) la funzione di gestione dei rischi

assolve ai seguenti compiti aggiuntivi: costruire e applicare il modello

interno, testarlo e convalidarlo, documentarlo – comprese eventuali

modifiche successive -, analizzarne il funzionamento e produrre relazioni

sintetiche in materia, informare l’organo amministrativo, direttivo o di

vigilanza.

Valutazione interna del rischio e della solvibilità (ORSA – Own Risk Solvency

Assessment)

45 1 L’impresa procede alla valutazione interna del rischio e della solvibilità

tenendo conto per lo meno: a) del fabbisogno di solvibilità globale tenuto

conto del profilo di rischio specifico, dei limiti di tolleranza del rischio

approvati e della strategia operative dell’impresa; b) l’osservanza continua

dei requisiti patrimoniali (capo VI, sez. 4 e 5) e dei requisiti riguardanti le

riserve tecniche (capo VI, sez. 2); c) la misura in cui il profilo di rischio si

discosta dalle ipotesi per il calcolo del requisito patrimoniale (cfr art. 101).

45 2 L’impresa mette in atto processi ai fini del par. 1 lettera a) per individuare

e valutare correttamente i rischi e dimostra i metodi utilizzati in tale

valutazione.

45 4 La valutazione interna del rischio e della solvibilità è parte integrante

della strategia operativa.

45 5 La valutazione deve essere ri-eseguita dopo ogni variazione significativa

del profilo di rischio della compagnia.

45 7 La valutazione interna del rischio e della solvibilità non serve ai fini del

calcolo del requisito patrimoniale. Il requisito patrimoniale di solvibilità

è adeguato soltanto a norma dell’art. 37, degli artt. da 231 a 233 e dell’art.

238.

Controllo interno

46 1 L’impresa dispone di un sistema di controllo interno efficace che

include almeno procedure amministrative e contabili, un quadro di

controllo interno, disposizioni di segnalazione adeguate a tutti i livelli

dell’impresa ed una funzione di conformità.


81

Art. Par. Descrizione

46 2 La funzione di conformità include la consulenza all’organo amministrativo,

direttivo o di vigilanza in merito al rispetto delle disposizioni legislative,

regolamentari e amministrative adottate in applicazione della presente

direttiva; inoltre valuta l’impatto di qualsiasi variazione del quadro

giuridico sulle operazioni dell’impresa interessata nonché l’identificazione

e la valutazione del rischio di mancata conformità.

Requisito patrimoniale di solvibilità

101 2 Il requisito patrimoniale di solvibilità è calcolato in base al presupposto

della continuità aziendale dell’impresa.

101 3 È calibrato in modo da garantire che siano presi in considerazione tutti i

rischi quantificabili; esso copre l’attività esistente nonché le nuove attività

che si prevede vengano iscritte nel corso dei dodici mesi successivi; per

quanto riguarda l’attività esistente esso copre esclusivamente le perdite

inattese. Il requisito patrimoniale di solvibilità corrisponde al valore a

rischio dei fondi propri di base dell’impresa di assicurazione o di

riassicurazione soggetto ad un livello di confidenza del 99,5 % su un

periodo di un anno.

101 4 Il requisito copre quanto meno i seguenti rischi: a) sottoscrizione per

l’assicurazione non-vita; b) sottoscrizione per l’assicurazione vita; c)

sottoscrizione per l’assicurazione malattia; d) mercato; e) credito; f)

operativo: il rischio operativo include i rischi giuridici ma non i rischi

derivanti da decisioni strategiche e i rischi di reputazione.

A completamento degli articoli riportati nella Tabella 5 si riportano di seguito alcune

definizioni contenute nell’art. 13 (Titolo I, Capo I, Sez. 3) della direttiva. In particolare, al par.

29 si afferma che il sistema di governance comprende la funzione di gestione del rischio

(risk management), la funzione di verifica della conformità (funzione di compliance), la

funzione di audit interno e la funzione attuariale; al par. 33 viene invece fornita la definizione

di rischio operativo, ovvero “il rischio di perdite derivanti dall’inadeguatezza o dalla

disfunzione di procedure interne, risorse umane o sistemi, oppure da eventi esogeni”.

Emerge quindi il concetto per cui la corretta determinazione del margine di solvibilità di una

impresa di assicurazione dipende da una corretta governance dei rischi a cui la stessa è o

potenzialmente può essere esposta.

È opportuno sottolineare che per quanto riguarda il contesto assicurativo italiano, alcuni

aspetti relativi al controllo interno e alla gestione dei rischi erano già stati normati dal


82

Regolamento ISVAP24 n. 20 del 26 Marzo 2008. In particolare l’art. 4 del regolamento

definisce gli obiettivi del sistema dei controlli interni (par. 1), definendolo (par. 2) come

l’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative volte ad assicurare il

corretto funzionamento ed il buon andamento dell’impresa e a garantire, con un ragionevole

margine di sicurezza:

● l’efficienza e l’efficacia dei processi aziendali;

● l’adeguato controllo dei rischi;

● l’attendibilità e l’integrità delle informazioni contabili e gestionali;

● la salvaguardia del patrimonio;

● la conformità dell’attività dell’impresa alla normativa vigente, alle direttive e alle

procedure aziendali.

Inoltre, il Capo IV del Regolamento ISVAP n. 20 è interamente dedicato alla gestione dei

rischi. L’art. 18 stabilisce gli obiettivi del sistema di gestione dei rischi, che deve essere

proporzionato alle dimensioni, alla natura e alla complessità dell’attività esercitata e deve

consentire l’identificazione, la valutazione e il controllo dei rischi maggiormente significativi,

ovvero “i rischi le cui conseguenze possono minare la solvibilità dell’impresa o costituire un

serio ostacolo alla realizzazione degli obiettivi aziendali” (art. 18, par. 1). Il par. 2 dell’art. 18

stabilisce inoltre che le imprese provvedono a catalogare almeno certe tipologie di rischi, tra

cui il rischio operativo (lettera f) definito come:

“il rischio di perdite derivanti da inefficienze di persone, processi e sistemi,

inclusi quelli utilizzati per la vendita a distanza, o da eventi esterni, quali la frode

o l’attività dei fornitori di servizi”.

Nell’elenco delle categorie di rischio di cui il sistema deve occuparsi vi è anche il rischio di

non conformità alle norme (art. 18, par. 2, lettera h), definito come:

“il rischio di incorrere in sanzioni giudiziarie o amministrative, subire perdite o

danni reputazionali in conseguenza della mancata osservanza di leggi,

regolamenti o provvedimenti della Autorità di vigilanza ovvero di norme di

autoregolamentazione, quali statuti, codici di condotta o codici di autodisciplina;

rischio derivante da modifiche sfavorevoli del quadro normativo o degli

orientamenti giurisprudenziali”.

L’art. 19 norma invece l’attività di individuazione e valutazione dei rischi che deve essere

continuativa, adeguatamente documentata e riferita ai rischi interni ed esterni, esistenti e

prospettici cui sono esposti tutti i processi operativi o le aree funzionali dell’organizzazione.

Le imprese devono essere in grado di comprendere natura, origine ed effetti, in termini sia di

perdite sia di opportunità, dei rischi individuati, fornendone una valutazione qualitativa e, per

i rischi quantificabili, adottando metodologie di misurazione che, ove appropriato, siano in

24 L’Istituto per la Vigilanza sulle Assicurazioni Private di Interesse Collettivo (ISVAP) è l’autorità di vigilanza per il mercato assicurativo italiano e ha potere di emanare disposizioni cui le imprese assicuratrici devono adeguarsi.


83

grado di determinare la massima perdita potenziale derivante. L’art. 21 definisce invece i

compiti della funzione di risk management specificando che per quanto riguarda la

collocazione organizzativa viene lasciata autonomia decisionale alle singole imprese nel

rispetto del principio di separatezza tra funzioni operative e di controllo (art. 21, par. 2) e

garantendo un riporto diretto all’organo amministrativo dell’impresa. Il Capo V del

Regolamento ISVAP n. 20, richiede invece alle imprese di assicurazione di istituire

formalmente una funzione di compliance il cui compito (artt. 22 e 23) è di valutare che

l’organizzazione e le procedure interne siano adeguate a prevenire il rischio di non

conformità così come definito all’art. 18. La funzione di compliance identifica in via

continuativa le norme applicabili all’impresa, valuta il loro impatto sui processi e le procedure

aziendali (art. 23, par. 3, lettera a) e l’adeguatezza e l’efficacia delle misure adottate per la

prevenzione del rischio di non conformità (lettera b). Deve essere garantita la separatezza

della funzione di compliance dalle funzioni operative e dalle altre funzioni di controllo, ivi

compresa la revisione interna (art. 23 par. 6 e 8). Infine, il Capo VI contiene le disposizioni

per i gruppi assicurativi, e in particolare l’art. 27 sancisce che la capogruppo deve dotare il

gruppo di un sistema di controlli interni idoneo ad effettuare il controllo sia a livello di gruppo

sia a livello di ogni singolo componente dello stesso (par. 1); inoltre, la capogruppo deve

stabilire procedure idonee a garantire in modo accentrato l’identificazione, la misurazione, la

gestione e il controllo dei rischi a livello di gruppo (par. 2, lettera g).

Nel corso del 2007 Finanza SpA aveva già avviato alcune attività progettuali volte alla

definizione del framework metodologico per la gestione dei rischi operativi. In particolare,

tramite tavoli di lavoro in collaborazione con i dipartimenti di revisione interna delle principali

società controllate estere, era stata avviata la definizione di un catalogo dei rischi operativi

comune per una classificazione omogenea degli stessi a livello di gruppo25. Inoltre, l’obiettivo

era stabilire comuni criteri di valutazione qualitativa dei rischi e una reportistica standard. La

dimensione di analisi scelta per l’identificazione e la valutazione dei rischi era il processo

aziendale; pertanto era stata anche definita una cosiddetta “alberatura dei processi”, ovvero

uno schema di classificazione standard dei processi aziendali26. Infine, la metodologia

prevedeva due approcci all’analisi dei rischi, definiti “top down” e “bottom up”. Il primo si

concretizzava nell’esecuzione di meeting con i risk owner27 delle società con l’obiettivo di

identificare e valutare i principali rischi operativi per l’organizzazione e di predisporre

eventuali azioni di mitigazione. Il secondo si concretizzava in una analisi di maggior dettaglio

svolta a livello di singolo processo aziendale. In entrambe i casi la valutazione dei rischi si

25 Il catalogo definito era strutturato su tre livelli di cui i primi due comuni a tutto il gruppo e il terzo personalizzabile a livello di ogni singola società. 26 Tale alberatura era strutturata su quattro livelli, di cui i primi due vincolati e comuni a tutto il gruppo e gli altri due personalizzabili a livello di ogni singola società. 27 Con il termine risk owner si identificano i responsabili delle aree operative cui spetta la responsabilità della generazione/assunzione, e quindi poi della mitigazione/controllo, di determinati rischi nell’ambito dello svolgimento delle attività di propria competenza. In ultima istanza, il risk owner il più delle volte coincide con la funzione/dipartimento o con il suo responsabile.


84

configura come un’auto-valutazione da parte dei risk owner. Al fine di supportarli in questa

attività era stata istituita la figura dell’analista, ovvero una persona da selezionare all’interno

di ciascuna area operativa con il compito di mappare i processi aziendali valutandone rischi

e controlli per sottoporli alla successiva validazione da parte del risk owner. La gestione dei

rischi operativi secondo questa metodologia è quindi essenzialmente delegata alle singole

aree operative, chiamate a identificare i rischi, a valutarli in relazione agli obiettivi prefissati e

a definire iniziative di mitigazione per i rischi che ne possano compromettere il

conseguimento.

Nel secondo semestre del 2010, la responsabilità circa la definizione delle metodologie per

la gestione dei rischi operativi e il monitoraggio dell’implementazione di tali metodologie

all’interno del gruppo è stata assegnata all’unità organizzativa di Mary - fino a quel momento

dedicata esclusivamente a supportare le attività del Dirigente Preposto ex lege 262/05 - con

l’obiettivo di rafforzare i presidi già esistenti attraverso le sinergie con le attività svolte anche

nell’ambito del financial reporting risk. Contestualmente è stata assegnata all’unità anche la

responsabilità circa la definizione delle metodologie per la mappatura dei processi

aziendali28. È stata quindi avviata nell’ultimo trimestre del 2010 una specifica iniziativa

progettuale avvalendosi del supporto di una società di consulenza, diversa da quella

utilizzata per la definizione e l’implementazione del modello di gestione del financial

reporting risk. Tale iniziativa rientra nel più ampio progetto di adeguamento alla normativa

Solvency II che vede coinvolte diverse unità organizzative di Finanza SpA, nonché le sue

principali controllate italiane ed estere.

L’obiettivo di questa iniziativa, oltre al rafforzamento dei presidi e delle metodologie vigenti in

materia di rischi operativi, è stato anche quello di garantire una maggiore integrazione con

l’ambito dei rischi FRR e di compliance. È opportuno precisare che all’inizio del 2011 è stata

effettuata una ri-organizzazione interna che ha comportato lo spostamento dell’unità

organizzativa affidata alla responsabilità di Mary all’interno del dipartimento di gestione dei

rischi di Finanza SpA29, guidato dal Chief Risk Officer del gruppo (di seguito anche CRO).

L’attività progettuale è ancora in corso e al momento della stesura del presente elaborato si

è concretizzata in una prima fase di analisi as-is delle metodologie e delle attività relative ai

rischi operativi vigenti presso le principali società del gruppo, in una seconda fase di

definizione della policy e della metodologia di gestione dei rischi operativi – entrambe già

rilasciate presso le società del gruppo – e in una terza fase di roll-out – avviata e ancora in

corso - per l’avvio a regime dei processi previsti dalla policy e dalla metodologia. La policy

definisce i principi per l’individuazione, la valutazione e la gestione dei rischi operativi,

esistenti e potenziali, definendo le entità chiave della metodologia e descrivendo

28 Nel corso del 2011 sono state affidate all’unità organizzativa di Mary anche altre responsabilità relative al Business Continuity Management che non rientrano tuttavia nell’interesse di questo lavoro di ricerca. 29 L’unità organizzativa mantiene il riporto funzionale al Dirigente Preposto per quanto riguarda le tematiche relative al financial reporting risk.


85

sinteticamente le fasi principali del processo di gestione. Inoltre sancisce i doveri informativi

nei confronti dell’alta direzione di Finanza SpA. Tale policy rientra all’interno di una gerarchia

di politiche definite da Finanza SpA per quanto attiene il sistema di controllo e gestione dei

rischi, ed è pertanto redatta in coerenza con quanto stabilito dalle stesse. La definizione di

rischio operativo adottata da Finanza SpA, e quindi dal gruppo, è la seguente:

Il rischio operativo è definito come il rischio di perdite derivanti dalla

inadeguatezza o dalla disfunzione di processi, risorse umane e sistemi interni,

oppure da eventi esogeni. Rientrano in questa categoria anche il compliance

risk e il financial reporting risk.

La metodologia è stata sviluppata attorno ad un set di entità chiave, in relazione tra di loro,

prevedendo per ciascuna di esse un catalogo per la loro classificazione omogenea a livello

di gruppo. Il focus principale è la manifestazione di un evento che possa comportare come

effetto una perdita di natura economica (ad esempio un risarcimento) o gestionale (ad

esempio i tempi di recupero per il ripristino dei sistemi, le ore di lavoro straordinarie, ecc.). A

monte dell’evento vi sono le cause all’origine dello stesso, che possono essere presidiate

attraverso gli strumenti di gestione di cui si dota l’impresa. Cause e strumenti vengono

collegati ai cosiddetti “fattori di rischio” che sono, come da definizione sopra riportata, le

risorse umane, i processi ed i sistemi, intesi come infrastrutture e applicazioni di Information

Technology (IT). Infine, eventi, effetti, cause e strumenti di gestione vengono “localizzati”

rispetto alle unità organizzative o ai processi aziendali. A tale fine, oltre all’utilizzo degli

organigrammi aziendali, è stato sviluppato uno schema di classificazione dei processi

aziendali per le imprese assicurative, da utilizzare a livello di gruppo e organizzato secondo

una logica di catena del valore, distinguendo quindi tra processi strategici, di business e di

supporto. La Figura 19 rappresenta le entità chiave e le loro relazioni.

Figura 19 Entità chiave della metodologia di gestione dei rischi operativi

Un esempio può aiutare a chiarire meglio le relazioni: l’evento può essere l’errato

inserimento dei dati a sistema per la liquidazione di un sinistro; l’effetto (in questo caso

economico) può essere il risarcimento richiesto dal cliente, ad esempio per il

mancato/errato/ritardato pagamento del sinistro. L’evento si manifesta all’interno del

EVENTOSTRUMENTO DIGESTIONE

CAUSA EFFETTO

Unità org./processo aziendale




Fattore di rischio

Fattore di rischio


86

processo di liquidazione dei sinistri mentre l’effetto viene registrato dall’ufficio reclami. La

causa all’origine dell’evento può essere l’assenza di opportuni controlli e verifiche sulla

correttezza dei dati inseriti da parte dell’applicativo informatico utilizzato; in questo caso la

causa è relativa al fattore di rischio sistemi IT ed è “localizzata” nell’unità organizzativa

responsabile della gestione di quello specifico applicativo informatico. Lo strumento di

gestione collegato a questa causa è la procedura di sviluppo software; è sempre relativo al

fattore di rischio sistemi IT ma “localizzato” nell’unità organizzativa che si occupa dello

sviluppo e implementazione degli applicativi. La causa all’origine dell’evento sopra

menzionato potrebbe però anche essere una inadeguata formazione del personale:

l’operatore addetto all’operazione potrebbe ad esempio non possedere le conoscenze

necessarie per l’utilizzo corretto dell’applicativo. In questo caso il fattore di rischio

diventerebbero le risorse umane e necessariamente cambierebbe anche lo strumento di

gestione adatto a presidiare questa causa, che sarebbe ad esempio lo sviluppo di adeguati

piani di formazione del personale.

L’identificazione e valutazione dei rischi si concretizza quindi nella rilevazione degli eventi

accaduti o che potenzialmente potrebbero accadere e dei loro effetti. Nel primo caso si tratta

di registrare eventi e relative perdite effettive al fine di alimentare un database storico delle

perdite (tale processo prende tipicamente il nome di loss data collection); nel secondo caso

si tratta di ottenere delle stime, da parte dei risk owner, circa la probabilità di accadimento

degli eventi e il loro impatto. Inoltre, l’identificazione dei rischi riguarda sia quelli esistenti,

ovvero quelli a cui l’impresa è esposta nella sua situazione attuale, sia quelli prospettici,

ovvero quelli a cui potenzialmente potrà essere esposta in un’ottica forward looking (tenendo

quindi conto di possibili evoluzioni future nei modelli operativi, nei modelli di business, ecc.).

La nuova metodologia definita da Finanza SpA prevede due approcci all’identificazione e

valutazione dei rischi, ancora definiti “top down” e “bottom up”, per certi versi simili a quelli

esistenti prima del 2010 ma con alcune differenze a livello più tecnico-operativo. Entrambe

gli approcci richiedono una stima dell’esposizione ai rischi operativi in un orizzonte

temporale di un anno raccogliendo informazioni di natura sia qualitativa sia quantitativa: il

top down adotta come unità di analisi l’intera organizzazione e richiede le informazioni ad un

livello di dettaglio più basso del bottom up, dove l’unità di analisi diventa il processo

aziendale. I due approcci sono stati studiati al fine di rendere confrontabili i risultati ricavati

da entrambe le valutazioni e al fine di raccogliere un set di dati che possa poi essere

eventualmente utilizzato per il calcolo del requisito patrimoniale di capitale relativo alla

componente dei rischi operativi30.

30 La direttiva Solvency II prevede due modalità per il calcolo del solvency capital requirement (SCR): l’utilizzo di una formula standard, che è fondata su un approccio a fattori ed è quindi parametrizzata rispetto ad alcune grandezze significative per l’impresa di assicurazione, oppure l’adozione di un modello interno di calcolo. È consentito anche un modello interno parziale, ovvero che prevede l’adozione della formula standard per alcune tipologie di rischi. Finanza SpA al momento della stesura


87

Il roll-out del processo di top down assessment è già stato avviato nell’ultimo trimestre del

2011 e sono in corso di valutazione gli esiti dello stesso. L’avvio del roll-out del processo di

bottom-up assessment è previsto nei primi mesi del 2012; e già stato invece condotto un

pilota per testare questo approccio in un’area operativa di Finanza SpA. L’attività di

identificazione e valutazione dei rischi è propedeutica alla fase di gestione, ovvero di scelta

della migliore strategia di trattamento del rischio (ritenzione, mitigazione, trasferimento), e

alla fase di reporting, che prevede l’analisi dei dati e la comunicazione dei risultati agli organi

competenti. Al momento della stesura di questo elaborato Finanza SpA sta completando lo

sviluppo di specifiche linee guida dedicate ad entrambe questi aspetti. Quanto descritto

finora corrisponde alla gestione reattiva dei rischi operativi: a fronte dell’individuazione del

rischio (effettivamente accaduto o stimato/potenziale) vengono intraprese misure di gestione

appropriate.

La metodologia definita da Finanza SpA prevede inoltre anche una gestione proattiva che si

concretizza nella definizione, in collaborazione con le funzioni aziendali competenti in

materia, di modelli di riferimento per la gestione dei fattori di rischio, ovvero per la gestione

delle risorse umane, dei processi e dei sistemi IT. Si tratta di una gestione pro-attiva perché

agisce a prescindere dal fatto che vengano identificati e valutati dei rischi specifici e nella

consapevolezza che una corretta gestione dei suddetti fattori di rischio comporta

necessariamente una riduzione dell’esposizione dei rischi operativi. I modelli di riferimento,

che al momento della stesura di questo elaborato sono in fase di completamento, consistono

nella definizione di un set minimo di strumenti e processi, non derivanti necessariamente

dall’ambito del risk management, che le imprese del gruppo dovrebbero adottare in

riferimento alle risorse umane, ai processi e ai sistemi IT (ad esempio: le procedure di

valutazione delle performance, gli organigrammi e le job description per la formalizzazione

dei ruoli e delle responsabilità, i piani di formazione, ecc.). Per quanto la categoria “rischio

operativo” abbia cominciato ad essere utilizzata in maniera diffusa nell’ambito finanziario

solo a partire dagli anni 1990 a seguito della prima proposta della direttiva Basilea II nel

settore bancario (Power, 2005), la necessità di gestire i rischi derivanti dalle operations è

sicuramente molto più antica e trova le sue origini nell’industria manifatturiera caratterizzata

da attività ad alto rischio, come quella del settore dell’energia, del chimico, ecc. (Blunden e

Thirlwell, 2010). La gestione dei rischi operativi è pertanto strettamente legata alla buona

gestione delle operations ed è quindi naturale che si avvalga anche di strumenti che

nascono al di fuori del risk management.

Infine, l’unità organizzativa di Mary è stata anche impegnata in un processo di software

selection volto ad identificare la migliore soluzione IT per la gestione integrata dei rischi e

di questo elaborato ha deciso di adottare un modello interno parziale che vede l’utilizzo della formula standard per il calcolo del capital charge relativo ai rischi operativi.


88

per la mappatura e gestione dei processi aziendali31; al momento della stesura di questo

elaborato la soluzione è stata scelta ed è in corso di implementazione. Conclusa questa

sintetica rassegna narrativa dei principali avvenimenti avvenuti nel corso del caso studio,

proposta al fine di comprendere il contesto generale in cui è avvenuto, si procederà nel

prossimo capitolo ad esaminare le evidenze empiriche e i risultati del lavoro di ricerca.

31 In questa fase, l’unità organizzativa si è fatta anche portatrice delle esigenze di altre unità organizzative di Finanza SpA, come ad esempio la revisione interna e la funzione di compliance, raccogliendo anche i requisiti funzionali necessari affinché lo strumento IT selezionato potesse essere usato anche per le finalità delle altre unità.

89

CAPITOLO 4 RISULTATI DELLA RICERCA

4.1 EVIDENZE DAL CASO STUDIO

In questo paragrafo verranno presentati i principali risultati del lavoro di ricerca facendo

riferimento alle evidenze empiriche emerse durante la conduzione del caso studio.

4.1.1 Un framework teorico di riferimento

La partecipazione diretta alle attività svolte nei progetti di Finanza SpA, descritti nei paragrafi

3.2 e 3.3, ha permesso di osservare anche le criticità di natura organizzativa che sottostanno

alle definizione ed implementazione di un sistema di controllo e gestione dei rischi. In

entrambe le fasi del caso studio è stato seguito dagli attori coinvolti un processo logico-

temporale composto da quattro step principali.

Figura 20 Processo logico-temporale per la progettazione di un sistema di gestione dei rischi

In primo luogo si è proceduto all’analisi del contesto, prendendo in esame la normativa

applicabile e le best practice esistenti in materia. Il supporto delle società di consulenza in

queste attività ha permesso di condividere esperienze vissute presso altri clienti che per

dimensione e complessità fossero comparabili a Finanza SpA. In secondo luogo si è

proceduto ad adottare una definizione della tipologia di rischio considerato e per cui si stava

definendo il sistema di gestione. In terzo luogo si è proceduto a definire la metodologia

relativa all’identificazione, valutazione, misurazione, gestione e monitoraggio del rischio per

passare infine alla sua implementazione all’interno dell’organizzazione. Le prime tre fasi di

questo processo costituiscono anche momenti sostanzialmente sequenziali nel tempo,

mentre l’ultima fase si intreccia con la penultima seguendo una logica più iterativa. Il ricorso

a progetti pilota è spesso effettuato proprio per “testare” la feasibility delle soluzioni

progettate nella terza fase. La quarta fase implica l’entrata a regime dei processi e degli

strumenti previsti dalla metodologia e quindi richiede necessariamente che vengano definiti

ruoli e responsabilità circa le attività da svolgere nonché appropriati flussi comunicativi e

informativi tra i diversi attori coinvolti. Inoltre, gli strumenti e le tecniche definite all’interno

1. ANALISI DEL CONTESTO

2. DEFINIZIONE DEL RISCHIO

3. PROGETTAZIONE METODOLOGIA

4. IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA

tempo


90

della metodologia di gestione dei rischi devono anche integrarsi o almeno affiancarsi agli

strumenti gestionali già in uso all’interno dell’organizzazione, sia per adeguamento alle

indicazioni normative (si faccia riferimento ad esempio al Regolamento ISVAP n. 20 o alla

Direttiva Solvency II sinteticamente presentati nel paragrafo 3.3) sia per ragioni di efficienza

operativa (ad esempio, le attività di controllo e monitoraggio del rischio devono quanto più

possibile evitare la sovrapposizione con altre attività di controllo già esistenti). Il caso studio

ha quindi messo in evidenza come nella definizione ed implementazione di un sistema per la

gestione dei rischi gli aspetti prettamente tecnici legati al risk management sono confinati

prevalentemente all’interno delle prime tre fasi del processo descritto alla Figura 20. A

partire dal terzo e soprattutto nel quarto step la gestione dei rischi si configura come un

problema di controllo organizzativo: si tratta quindi di progettare e mettere in funzione

meccanismi per modificare i comportamenti delle persone affinché venga ridotta

complessivamente l’esposizione al rischio per l’azienda. L’analisi della letteratura (si veda il

Capitolo 1 ha evidenziato come il tema del rischio non venga frequentemente considerato

dagli studiosi del controllo organizzativo nel dibattito sulla progettazione degli stessi. Il

dottorando ha pertanto fatto leva sull’esperienza condotta sul campo per sviluppare un

framework teorico di controllo organizzativo (Figura 21) che costituisce un’estensione di

quello proposto da Flamholtz et al. (1985) e successivamente revisionato da Flamholtz

(1996).

Figura 21 Framework teorico per la progettazione di sistemi di controllo e gestione dei rischi

Nella Figura 21 gli elementi tratteggiati o evidenziati in grassetto rappresentano

l’ampliamento del framework proposto in letteratura per tenere conto anche della

componente rischio. Come è stato illustrato nel Capitolo 1 l’obiettivo del controllo

organizzativo è di guidare i membri dell’organizzazione verso gli obiettivi stabiliti, cercando di

aumentare la probabilità che i loro comportamenti permettano il raggiungimento degli stessi.

Per questo motivo le imprese istituiscono sistemi formali di pianificazione che hanno il

compito di definire e poi comunicare i target strategici ed operativi, che a loro volta

5. Sistema di valutazione e ricompensa

5-1 Valutazione performance5-2 Sistema di ricompense5-3 Valutazioni risk-based

2. OperationsRisultati

Decisioni e azioni

Ricompense

3. Sistema di misurazione

3-1 Sistema di contabilità3-2 Sistema informativo3-3 Risk assessment

4-1 Feedback correttivo

4-2 Feedback valutativo

1. Sistema di pianificazione

1-1 Obiettivi strategici1-2 Target operativi1-3 Strategia di rischio (appetito, tolleranza, limiti)

Azioni correttive

Rischi

VariazioneGenerazione

Identificazione e valutazione

Fattori esterni

Generazione

Elementi principali del caso studioGli elementi tratteggiati o evidenziati in grassetto rappresentano l’ampliamento

del framework originale. Elementi secondari del caso studio

Capitolo 4 Risultati della ricerca

91

influenzano i work behaviors, ovvero quanto avviene all’interno delle operations dell’azienda,

intese in senso ampio come tutti i processi aziendali che concorrono alla

produzione/erogazione dei prodotti/servizi. I risultati, ovvero le performance

dell’organizzazione, dipendono dalle decisioni e dalle azioni che vengono intraprese

all’interno di questi processi e costituiscono il dato di input dei sistemi di misurazione che le

imprese istituiscono al fine di verificare le prestazioni effettive per poi confrontarle con

quanto pianificato. Il sistema di misurazione fornisce le informazioni necessarie per dare

avvio ai feedback di tipo correttivo, volti a modificare direttamente i comportamenti dei

membri dell’organizzazione, o di tipo valutativo, che vanno ad alimentare il sistema di

valutazione e ricompensa. Quest’ultimo apporta le correzioni agli obiettivi pianificati (se

necessarie) e distribuisce le ricompense ai membri dell’organizzazione, che costituiscono un

ulteriore momento di influenza sui comportamenti. In questo schema non trova un suo

esplicito spazio il concetto di rischio. In un certo senso è implicitamente considerato

all’interno della componente “risultati”, in quanto in letteratura (si rimanda ancora al Capitolo

1 il rischio è spesso inteso e misurato come la variabilità dei rendimenti/risultati. Tuttavia

rischio e rendimento/risultato sono due dimensioni differenti delle performance organizzative

e secondo Jemison (1987) i ricercatori dovrebbero considerarle come tali e separatamente

nello studio dei processi e delle performance.

L’esperienza condotta all’interno del caso studio evidenzia l’importanza di considerare

esplicitamente il rischio come una delle variabili da sottoporre al controllo al fine di garantire

il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ad esempio, un messaggio ricorrente del CRO di

Finanza SpA è che essere sempre più a supporto dei processi decisionali delle altre funzioni

aziendali, ed in particolare delle aree operative che si occupano in maniera diretta del

business dell’azienda, deve essere uno degli obiettivi principali di un dipartimento di gestione

dei rischi. Inoltre, la policy, approvata dal consiglio di amministrazione di Finanza SpA e

all’interno della quale sono definiti i principi e le regole a cui le società del gruppo devono

attenersi nello sviluppo dei propri sistemi di risk management, afferma che:

● “tutti i fattori di rischio presenti nell’attività di business caratteristica” devono essere

presi in considerazione nei processi decisionali da parte del management;

● l’implementazione dei principi e delle regole è affidata al top management di ogni

società e si concretizza nella diffusione della policy a tutte le unità operative e nella

redazione di linee guida operative in materia di gestione dei rischi;

● il dipartimento di gestione dei rischi di ogni società supervisiona l’interno sistema di

gestione dei rischi al fine di supportare le unità operative, il top management e il

consiglio di amministrazione.

A parere del dottorando, supportato dalle evidenze raccolte sul campo, diventa quindi

importante esplicitare la componente rischio all’interno di un framework teorico che possa

guidare i manager ad una più efficace progettazione dei sistemi di controllo e gestione dei


92

rischi. È importante trovare quindi la collocazione dell’elemento rischio rispetto alle altre

componenti del sistema di controllo.

Nel corso della prima fase del caso studio (legata all’ambito del financial reporting risk) è

stato possibile osservare la concezione di rischio, che ha guidato poi la definizione della

metodologia di gestione dello stesso, schematizzata in Figura 22.

Figura 22 L'origine del rischio FRR

Il financial reporting risk32 può essere generato a partire da attività, definite “generiche”, di un

processo aziendale, laddove vi sia la possibilità che avvenga una errata contabilizzazione a

bilancio dei dati gestiti o derivanti da quella attività. Per questo motivo è necessario

all’interno del processo inserire ulteriori attività, definite “di controllo”, il cui compito è

presidiare che le informazioni alimentanti la contabilità siano correttamente gestite; l’insieme

di queste attività di controllo costituiscono le procedure amministrativo-contabili richieste

dalla normativa (Legge 262/05). Per quanto riguarda invece la seconda fase del caso studio,

l’origine del rischio operativo è esplicitata già nella definizione stessa: “il rischio di incorrere

in perdite derivanti dalla inadeguatezza o dalla disfunzione di processi, risorse umane e

sistemi interni, oppure da eventi esogeni”. Inoltre, all’interno del documento di metodologia di

gestione dei rischi operativi definito dall’unità organizzativa di Mary e in sede di

presentazione della stessa alle altre funzioni aziendali e alle altre società del gruppo, si è

sempre fatto riferimento al rischio operativo come una “conseguenza delle attività svolte”,

ovvero un rischio “puro e non speculativo” e che “non rispetta la logica rischio-rendimento”.

Alla luce di queste evidenze si è ritenuto opportuno, come rappresentato in Figura 21 (pag.

90), rappresentare l’elemento rischio come un oggetto che può essere generato a partire

dalle operations o a partire da fattori esterni, e che ha impatto sui risultati e sulle

performance dell’organizzazione. Questo impatto è esprimibile nei termini di una variazione,

che nel caso dei rischi puri può essere intesa solo in senso negativo, ovvero come perdita.

Affinché possano essere gestiti, i rischi devono essere prima di tutto identificati e

valutati/misurati. I risultati di questa attività di risk assessment, affinché possano essere

fruibili all’interno dei processi decisionali, devono essere inseriti all’interno del sistema di

misurazione (elemento 3-3 in Figura 21) per essere possibilmente integrati con altri sistemi 32 Se ne riporta per comodità la definizione fornita nel paragrafo 3.2: “il financial reporting risk è il rischio di errata contabilizzazione del dato generato da una transazione aziendale che comporti una non veritiera e corretta rappresentazione della situazione patrimoniale, economica e finanziaria della società nel bilancio d’esercizio, nel bilancio consolidato, nonché di ogni altra comunicazione di carattere finanziario”.

PROCESSO ATTIVITÀ RISCHIO (FRR)

generiche

di controllo mitigazione di

generazione di


93

esistenti, come ad esempio quello contabile. Infatti, i rischi potendosi configurare come

perdita (effettiva o potenziale) hanno necessariamente un impatto prima sul conto

economico dell’impresa e in secondo luogo potrebbero averlo anche sul patrimonio della

stessa. La misurazione dei rischi può avere due finalità: da un lato può agire da correttivo dei

comportamenti, e quindi delle azioni e decisioni, retroagendo direttamente sulla componente

operations (elemento 2 nella Figura 21); oppure possono fungere da dato di input all’interno

del sistema di valutazione delle performance e di gestione delle ricompense (elemento 5

nella Figura 21), che a sua volta retro-agisce sul sistema di pianificazione (elemento 1), per

la ridefinizione (se necessario) dei target, e sulle operations (elemento 2), ovvero sui

comportamenti dei membri dell’organizzazione. La necessità di integrazione con altri sistemi

di misurazione è stata riscontrata anche in fase di selezione dell’applicativo a supporto delle

attività di gestione del rischio operativo (si veda il paragrafo 3.3); infatti nei documenti di

request for information e request for proposal, nonché nelle successive fasi di negoziazione,

è stato fatta esplicita richiesta a tutti i vendor in gara di illustrare ed eventualmente

dimostrare (ad esempio attraverso certificazioni) le capacità del proprio prodotto di

interfacciarsi anche con altri sistemi terzi, come ad esempio gli ERP in utilizzo presso il

gruppo. L’importanza dell’integrazione con altri sistemi di misurazione è emersa anche in

fase di discussione all’interno del team di lavoro dell’unità organizzativa di Mary in merito alle

metriche da utilizzare per la valutazione dei rischi. Essendo infatti la metodologia applicabile

all’intero gruppo, ovvero a imprese di dimensioni, strutture ed età diverse (ciclo di vita), oltre

che operanti anche in business differenti, le metriche di valutazione dei rischi, se da un lato

devono essere omogenee ai fini poi dell’aggregazione dei dati, dall’altro devono anche poter

essere scalabili per essere significative all’interno del contesto specifico di ogni impresa

considerata. Diventa quindi necessario legare le metriche di valutazione del rischio a

grandezze (ad esempio attraverso relazioni di proporzionalità) comuni a tutte le società del

gruppo e scalabili rispetto alle caratteristiche delle stesse; l’individuazione di queste

grandezze di riferimento (proxy) deve essere guidata anche dalla loro rappresentatività

rispetto alla categoria di rischio considerato. Ad esempio, nel caso del rischio operativo,

variabili tipicamente prese come riferimento nelle best practice sono i costi operativi33, in

quanto ritenuti indicativi della dimensione operativa dell’azienda e quindi dell’esposizione

della stessa ai rischi di natura operativa (ipotizzando una correlazione positiva tra queste

due grandezze). Infine, le evidenze dal caso studio mettono in luce come la componente

rischio entri nel sistema di pianificazione come un elemento dotato di una propria dignità

(elemento 1-3 nella Figura 21): Finanza SpA ha infatti formalizzato un framework, articolato

su più livelli a cascata, per la definizione di una strategia del rischio, attraverso la quale,

partendo da indicazioni qualitative circa l’orientamento che l’impresa intende avere rispetto

al rischio, in coerenza con gli obiettivi strategici di business, vengono declinati a cascata il

33 Informazione derivata dai benchmark e dalle esperienze condotte dalla società di consulenza.


94

risk appetite e la risk tolerance per arrivare a definire dei limiti operativi più specifici circa

l’assunzione dei rischi. Se da un lato è vero che il rischio non può essere pianificato in senso

stretto, ovvero espresso sotto forma di desiderata o target verso cui tendere così come

avviene per i risultati e le performance (quali ad esempio i ricavi, il margine operativo, ecc.),

è pur vero che si possono stabilire dei “margini di accettabilità” del rischio anche se per molti

aspetti è una conseguenza inevitabile delle attività d’impresa. Inoltre, questi margini di

tolleranza sono stabiliti in coerenza con gli obiettivi strategico-operativi dell’organizzazione e

quindi servono a garantire che gli stessi non vengano compromessi dallo svolgimento delle

attività. Per questo motivo il dottorando ritiene importante che anche questa componente

trovi il suo esplicito spazio all’interno del framework teorico riportato in Figura 21. Inoltre,

così come gli obiettivi di business servono da punto di riferimento per la comparazione dei

risultati ottenuti e quindi per la valutazione delle performance, così gli obiettivi stabiliti dalla

strategia di rischio svolgono una funzione analoga in termini di valutazione dei

comportamenti in merito alla gestione del rischio. Il framework teorico così definito è stato

utile anche al framing dei dati ricavati dal caso studio al fine di derivare ulteriori risultati della

ricerca.

4.1.2 Il framing del caso studio

Dato lo stato di avanzamento delle attività progettuali al momento della stesura del presente

elaborato, si è ritenuto opportuno focalizzare l’attenzione su alcune evidenze empiriche più

specifiche derivanti dalla definizione metodologica dei soli processi di identificazione e

misurazione dei rischi così come definiti nelle due fasi del caso studio. Infatti, per quanto

riguarda il progetto di implementazione del modello di gestione dei rischi operativi, la

definizione metodologica dei processi di gestione e monitoraggio del rischio non è ancora

completata e non risulta quindi avere le stesse caratteristiche di stabilità della metodologia

per la gestione del financial reporting risk. Pertanto, un confronto tra gli esiti delle due fasi

del caso studio anche su questi aspetti non sembrava rigoroso.

Partendo dall’osservazione diretta e partecipata, confrontando le evidenze rilevate con la

documentazione prodotta (valutando anche le evoluzioni intermedie dalla prima stesura alla

versione finale) e confrontandosi con i key informant, il dottorando ha identificato tre

significativi momenti decisionali nella definizione delle due metodologie di identificazione e

valutazione dei rischi. Le scelte effettuate in questi ambiti, nelle due fasi del caso studio,

hanno avuto implicazioni organizzative nella successiva fase di implementazione dei

processi e degli strumenti previsti dalle suddette metodologie. La Figura 23 illustra il primo

momento decisionale riguardante il processo di identificazione dei rischi: la scelta tra un

approccio centralizzato e uno decentralizzato.


95

Figura 23 Identificazione dei rischi: scelte possibili

Il processo di identificazione dei rischi deve garantire che tutti i principali eventi rischiosi

vengano individuati affinché se ne possa valutare gli impatti e si possa quindi intraprendere

le opportune contromisure. Allo stesso tempo tale processo implica l’impiego di risorse. Il

trade-off che si configura è quindi quello tra la garanzia della completezza della rilevazione

versus il costo della rilevazione stessa. Un approccio decentralizzato può garantire maggiore

completezza in quanto l’attività di identificazione è delegata laddove esistono le conoscenze

specifiche delle attività svolte, potendone quindi capire con maggiore profondità le

implicazioni in termini di rischio. Tuttavia un approccio decentralizzato significa aumentare le

mansioni e i compiti delle diverse unità organizzative; inoltre potrebbe significare anche la

necessità di creare nuove competenze (ad esempio di risk management) presso quelle unità

organizzative. L’avvalersi di un approccio centralizzato, ad esempio affidando il compito

dell’identificazione dei rischi nei vari processi aziendali ad una delle funzioni di staff (ad

esempio alla funzione di gestione dei rischi), permette di sfruttare le competenze già

esistenti nell’organizzazione ma potrebbe comportare una riduzione della completezza della

rilevazione dei rischi in quanto le persone impiegate per l’attività potrebbero non avere

conoscenze sufficienti riguardo i processi che stanno analizzando. Inoltre, nel caso di una

capogruppo come Finanza SpA, che detta le linee guida per tutto il gruppo, vi è la necessità

di prendere in considerazione anche il fatto che non tutte le società controllate possono

essere strutturate in modo tale da avere dipartimenti o funzioni specializzate sulla gestione

dei rischi. La scelta di un approccio piuttosto che l’altro impatta inoltre sul coordinamento del

lavoro: nella caso della decentralizzazione bisognerà infatti istituire adeguati flussi

comunicativi e informativi tra le persone che rilevano i rischi e la funzione centrale che

aggrega i risultati delle rilevazioni e li rende disponibili all’interno dell’azienda (ad esempio al

top management, ai manager di linea, alle altre funzioni di controllo, ecc.). Nel caso del

PROBLEMATECNICO-OPERATIVO Identificazione rischi

TRADE-OFF CONTESTO SCELTE POSSIBILIAREA

ORGANIZZATIVASOLUZIONEADOTTATA

�Completezza rilevazione vs. Costo rilevazione�Creazione competenze specializzate vs. Utilizzo competenze esistenti

�Multi business�Diversità strutture organizzative(specializzazione, dimensionamento, ecc.)

�Unità organizzativa dedicata (centralizzazione)�Delega attività (decentralizzazione)

�Struttura�Coordinamentodel lavoro

�Un presidio organizzativo per ogni società (Financial Reporting Risk)�Risk Owner identificati a livello di prima linea manageriale (Operational Risk)

Framework teorico

2. Operations RisultatiRischi

3. Sistema di

misurazione

Fattori esterni


96

financial reporting risk Finanza SpA ha deciso di richiedere l’istituzione di un presidio locale34

presso ogni società coinvolta nel perimetro di intervento con il compito di coordinare le

attività necessarie per la gestione dell’FRR e di effettuare attività di quality assurance; è

stato infatti necessario creare delle competenze specifiche affinché potessero essere

soddisfatti tutti i requisiti metodologici per il raggiungimento di un elevato livello di qualità dei

dati e dell’informativa necessaria al Dirigente Preposto ai fini della produzione delle

attestazioni in accompagnamento al bilancio. Nel caso dell’operational risk invece non viene

richiesta l’istituzione di unità specifiche in quanto la raccolta dei dati e delle informazioni

avviene direttamente tramite i responsabili delle aree operative, seppur con il supporto della

funzione di gestione dei rischi (sia a livello di gruppo sia a livello di singola società).

La figura Figura 24 rappresenta un secondo momento decisionale significativo e relativo alla

scelta dei metodi di classificazione dei rischi, potendo scegliere fra un approccio

centralizzato/decentralizzato ed una classificazione ex-ante/ex-post.

Figura 24 Classificazione dei rischi: scelte possibili

La classificazione dei rischi deve affrontare il trade-off tra l’uniformità dei dati raccolti e

l’adattabilità degli schemi di classificazione al contesto. Inoltre deve consentire

contemporaneamente la tracciabilità delle informazioni nel tempo (storicità dei dati) e la

capacità di adeguarsi ai cambiamenti (ad esempio variazioni nella normativa). Per quanto

riguarda l’uniformità versus l’adattabilità si tratta in sostanza di scegliere tra una

centralizzazione del processo di classificazione o una sua decentralizzazione. Nel primo

caso si ricorre a cataloghi standard definiti a tavolino (sulla base dell’esperienza, delle best

practice e delle indicazioni normative, se esistenti) ed eventualmente modificati/aggiornati in

34 Non necessariamente nella forma di nuova funzione aziendale ma comunque come formale unità anche all’interno di dipartimenti o funzioni già esistenti (tipicamente l’area amministrativa-contabile o della finanza, in alcuni casi anche nell’area processi).

PROBLEMATECNICO-OPERATIVO Classificazione dei rischi



�Uniformità dati raccolti vs. Adattabilità ai diversi contesti�Tracciabilità delle informazioni vs. Adeguamento ai cambiamenti

�Multi business�Multi normativo (variabilità geografica dei requisiti)

�Centralizzazione vs. decentralizzazione�Classificazione ex-ante vs. classificazione ex-post

�Sistemi di controllo�Processi decisionali

�Da libera classificazione a catalogo standard (Financial ReportingRisk)�Modelli standard per la classificazione dei dati (Operational Risk)

Framework teorico


3. Sistema di

misurazione

Fattori esterni


97

corso d’opera. Tipicamente i cataloghi vengono strutturati in livelli gerarchici con crescente

livello di dettaglio (o decrescente livello di aggregazione) imponendo l’adozione obbligatoria

di un certo numero di livelli e lasciando facoltativa la classificazione, secondo lo schema pre-

definito, dei rischi specifici, quelli descritti con maggior livello di dettaglio. Nel caso dell’FRR

l’approccio iniziale è stato quello decentralizzato: ogni società è stata lasciata libera di

identificare i propri rischi specifici di natura FRR potendo poi collegare il rischio specifico ad

un certo numero (circa 10) di classi di rischio. Le classi di rischio avevano una funzione

guida per aiutare la successiva valutazione dell’impatto del rischio. Al momento della stesura

di questo elaborato è in corso di adozione un catalogo standard dei rischi FRR al fine di

ottenere una base dati più uniforme per l’analisi dei dati aggregati. Per quanto riguarda

invece l’operational risk è stato da subito adottato un approccio centralizzato con la

definizione da parte dell’unità organizzativa di Mary di un set di cataloghi standard non solo

per la classificazione degli eventi di perdita operativa ma anche per la classificazione degli

effetti, delle cause e degli strumenti organizzativi a presidio delle stesse. La definizione di

cataloghi standard deve però tenere conto della loro applicabilità ai diversi contesti in cui

devono essere utilizzati; ad esempio, nel caso di una capogruppo che emana linee guida per

tutte le società del gruppo che operano in settori di business anche diversi, è necessario che

i cataloghi non siano troppo specifici per poter essere applicabili a più contesti ma allo

stesso tempo nemmeno troppo generici per perdere la loro efficacia di utilizzo. Una

classificazione ex-ante richiede che le strutture organizzative (o le società) facciano proprie

le terminologie definite all’interno dei cataloghi, favorendo quindi la creazione di un

linguaggio comune e quindi di maggiore omogeneità e uniformità dei dati raccolti. Una

classificazione ex-post consiste invece in una riconduzione successiva dei rischi individuati

alle categorie definite centralmente. Per quanto riguarda l’operational risk Finanza SpA ha

scelto un approccio di classificazione ex-ante mentre per quanto riguarda l’FRR l’approccio

adottato è quello di una riconduzione successiva35. Tra gli strumenti di classificazione dei

rischi è possibile far rientrare anche tutti gli strumenti impiegati per dare una collocazione dei

rischi identificati all’interno dell’organizzazione. A tal fine possono essere impiegati ad

esempio gli organigrammi, le mappe o le alberature dei processi aziendali. Gli organigrammi

sono fortemente firm-specific mentre le alberature dei processi possono essere

standardizzate anche tra più società del medesimo gruppo. L’omogeneità di classificazione

dei processi aziendali facilità le attività di comparazione circa i risultati del risk assessment,

in quanto permette di confrontare fra loro processi simili appartenenti a società diverse

aiutando quindi a verificare la completezza della rilevazione dei rischi e a costruire

benchmark per l’individuazione di best practice e per la formalizzazione di lesson learnt. Nel

caso della definizione di alberature o mappe dei processi il trade-off da affrontare è sempre

35 Questo approccio è motivato dal fatto che inizialmente non vi era una classificazione dei rischi secondo un catalogo standard pertanto nel tempo è stata accumulata una base dati che non può essere persa.


98

rappresentato dall’esigenza di uniformità versus l’adattabilità ai contesti specifici (inclusi gli

eventuali requisiti normativi imposti alle società). Per il financial reporting risk è stata

sviluppata nel tempo (quindi non inizialmente) una alberatura standard dei processi

tipicamente oggetto di analisi per il rischio FRR. Per l’operational risk è stata fin da subito

sviluppata una cosiddetta catena del valore, che rappresenta uno schema di classificazione,

ma anche una guida per il disegno, dei processi aziendali36. Le due alberature sono state poi

“matchate” fra loro per consentire una reportistica comune.

La Figura 25 rappresenta infine il terzo momento decisionale significativo e relativo alla

scelta dei metodi di misurazione dei rischi, potendo scegliere fra metriche puramente

qualitative, puramente quantitative o miste.

Figura 25 Misurazione dei rischi: scelte possibili

Nella scelta delle metriche di misurazione dei rischi vi sono diversi trade-off da affrontare. In

primo luogo un sistema di controllo e gestione dei rischi dovrebbe il più possibile garantire

l’uniformità delle metriche adottate; infatti, se agli errori di stima che fisiologicamente

vengono compiuti in sede di identificazione e valutazione dei rischi si dovessero aggiungere

gli errori derivanti dall’aggregazione di misure effettuate secondo metriche e logiche

differenti, la qualità dei processi di gestione del rischio ne risentirebbe notevolmente.

Tuttavia la facilità di aggregazione dei dati normalmente è in trade-off con il fit della metrica

rispetto al tipo di rischio misurato. La metrica di valutazione che “fitta” il rischio di credito può

essere ad esempio la classe di rating della controparte, che sicuramente non è una metrica

applicabile al rischio operativo di errato inserimento dei dati a sistema. Infine, un terzo trade

off è rappresentato dalla pertinenza versus la facilità di misurazione. Ad esempio, la

36 Al momento della stesura di questo elaborato la catena del valore è sviluppata soltanto per i processi delle società assicurative. Sono in corso di definizione le catene del valore anche per le società operanti in altri business.

PROBLEMATECNICO-OPERATIVO Misurazione dei rischi



�Uniformità vs. Significatività metriche�Pertinenza vs. Facilità misurazione�Facilità di aggregazione vs. fit delle metriche

�Multi business

�Variabilità competenze di gestione dei rischi�Variabilità posizionamenti competitivi

�Metriche puramente qualitative�Metriche puramente quantitative�Metriche miste

� Sistemi di controllo

�Valutazione qualitativa legata a parametri “oggettivi” (Financial Reporting Risk)�Valutazione quali-quantitativa(Operational Risk)

Framework teorico


3. Sistema di

misurazione

Fattori esterni


99

misurazione di un rischio operativo viene tipicamente effettuata attraverso la stima della

perdita potenziale generata da un dato evento; la perdita potrebbe essere valutata al netto di

eventuali recuperi assicurativi e magari al netto delle franchigie; la misura in questo caso è

sicuramente pertinente rispetto alla categoria di rischio considerato tuttavia richiede di

conoscere esattamente l’entità dei recuperi e delle franchigie per ogni tipologia di evento

specifico coperto da assicurazione; in questo caso la facilità di misurazione dipende

ovviamente dalle caratteristiche degli altri strumenti di misurazione controllo (ad esempio la

contabilità) e dalla capacità di integrazione con il sistema di misurazione dei rischi.

Generalmente le metriche qualitative sono di più facile applicazione sebbene presentino

problemi di aggregazione dei dati, soprattutto quando le scale di valutazione non sono ad

esempio omogenee fra loro. Per quanto riguarda il financial reporting risk Finanza SpA ha

adottato una scala di valutazione puramente qualitativa guidata da parametri oggettivi37. Nel

caso dell’operational risk la valutazione è invece sostanzialmente quantitativa, anche se

veicolata attraverso scale di valutazione anche qualitative (la “rischiosità” degli eventi viene

valutata secondo una scala qualitativa – ad esempio alto, medio, basso – tuttavia ad ogni

score è associata una classe di perdita, ovvero un intervallo entro il quale si colloca la

perdita monetaria che si stima possa essere generata dall’evento – ad esempio tra 100 e

1.000 €). Avendo sinteticamente descritto le principali evidenze empiriche del caso studio

verranno ora presentate le derivazioni teoriche risultanti dall’attività di ricerca.

4.1.3 Proposizioni teoriche derivate dal caso studio

I rischi sono per loro natura intrinseci alle attività aziendali; inoltre assumono connotazioni

diverse a seconda del punto di vista da cui vengono osservati. Ad esempio quando

compiamo una scelta di investimento in un prodotto finanziario siamo consapevoli che

l’investimento potrà generalmente avere sia un esito profittevole sia un esito negativo,

portandoci ad una perdita; in questo caso si parla di rischio speculativo. Se invece,

all’interno di un processo produttivo, stiamo trasportando da un punto A ad un punto B un

semilavorato siamo esposti ad esempio al rischio di danneggiamento dello stesso a causa di

un urto, il che comporterebbe necessariamente soltanto un effetto negativo. In questo caso

si parla di rischio puro. In questi due esempi la discriminante per la classificazione

dell’evento come rischio puro o speculativo risiede nella natura degli esiti – negativo/positivo

o negativo soltanto - e nella possibilità di effettuare una scelta circa l’assunzione del rischio

stesso. Nel caso dell’investimento nel prodotto finanziario è possibile rinunciare ad

effettuarlo, se ad esempio lo si reputa troppo rischioso. Nel caso dello stabilimento

produttivo, sarebbe difficile rinunciare al trasporto del semilavorato se si vuole effettivamente

completare il processo produttivo; si potranno studiare soluzioni di logistica interna che 37 Nella metodologia FRR ogni rischio specifico viene associato ad una attività del processo e la misurazione del rischio dipende dalle caratteristiche dell’attività (modalità di esecuzione – automatica/manuale – frequenza di esecuzione, ecc.) e dalla significatività, in termini di contribuzione alle voci di bilancio, del processo in cui è collocata l’attività.


100

minimizzano la probabilità di accadimento, oppure adottare meccanismi che riducano

l’impatto nel caso di caduta del materiale, ma la possibilità di danneggiamento è

intrinsecamente legata al fatto che il semilavorato viene trasportato; pertanto anche in

presenza di misure di prevenzione e protezione esiste un rischio residuo che potrebbe

essere eliminato solo in assenza dell’attività di trasporto, cioè rinunciando a completare il

processo produttivo. E nella scelta di investimento di cui sopra, se il prodotto finanziario

fosse ad esempio un’azione di capitale di una società, l’esito negativo, cioè la perdita,

potrebbe essere determinato dal fatto che la società emittente vada in default. In questo

caso diremmo allora che ci siamo esposti al rischio di credito; la determinante della

classificazione del rischio in questa categoria non è più la possibilità di effettuare una scelta

ma è in qualche modo legata alla causa dell’esito dell’evento (il fallimento della società). Se

avessimo investito il 90% del nostra liquidità disponibile in quella stessa società diremmo

invece che siamo esposti al rischio di concentrazione, in quanto l’aver “concentrato” la

maggior parte della nostra disponibilità finanziaria su un singolo soggetto ci espone al rischio

di perderla tutta in caso di default dello stesso. Un evento come l’incendio può essere visto

come un rischio derivante da un determinato processo produttivo, ad esempio in una

azienda del settore chimico; in tal caso sarebbe classificato come rischio operativo.

L’incendio può essere tuttavia classificato anche come rischio catastrofico, se prendiamo in

considerazione ampie aree verdi sottoposte a periodi di siccità e forte caldo. Molti altri sono

gli esempi che possono essere portati all’attenzione per far capire come la categorizzazione

del rischio sia una attività fortemente dipendente dal punto di vista adottato. Miller (1992) fa

notare che molto spesso il termine rischio viene ad esempio utilizzato per riferirsi a fattori

esterni o interni che sono in relazione con l’esposizione dell’impresa al rischio: in tale senso

il termine rischio si riferisce alle fonti (o fattori) di rischio; quando ad esempio si parla di

“rischio politico” o “rischio competitivo” si intende dire che variazioni nel contesto politico di

un paese o nel settore competitivo possono aumentare l’esposizione al rischio per una

organizzazione. Per questo motivo l’adozione di una definizione per una specifica categoria

di rischio è un passo fondamentale e necessario alla progettazione della metodologia per la

sua gestione. Ed è un momento in cui si possono determinare non solo le scelte di natura

tecnico-operativa nell’ambito della definizione dei processi di gestione del rischio ma anche i

conseguenti aspetti di natura organizzativa, come la definizione delle strutture e degli

strumenti di controllo. Il caso studio ha permesso di mettere infatti in evidenza come uno

stesso gruppo di lavoro38 all’interno di uno stesso contesto abbia intrapreso scelte

metodologiche ed organizzative diverse per il trattamento di due categorie di rischi che

appartengono in ultima istanza alla stessa famiglia. Infatti, il financial reporting risk è

ricompreso nella categoria degli operational risk nella mappa dei rischi di Finanza SpA. La

38 Si richiama all’attenzione il fatto che nelle due fasi del caso studio i key informant sono rimasti i medesimi con l’unica differenza che Bob, Pit e il dottorando nella prima fase ricoprivano il ruolo di consulenti mentre nella seconda fase hanno agito in qualità dipendenti di Finanza SpA e dell’unità organizzativa di Mary.


101

vicinanza tra le due tipologie di rischio era già nota durante il progetto oggetto della prima

fase del caso studio. Ad esempio l’errato inserimento dei parametri per il calcolo del premio

assicurativo, evento che può accadere nel processo di emissione di una polizza, è sia un

rischio operativo sia un rischio FRR per quanto attiene le due metodologie definite da

Finanza SpA. È un rischio operativo in quanto può portare ad una perdita economica (ad

esempio, in aggregato, i premi incassati non sono sufficienti a coprire i costi dei risarcimenti

per i sinistri denunciati); è un rischio FRR in quanto può comportare una non corretta

rappresentazione in bilancio della reale situazione economico-finanziaria dell’impresa39. Per

quanto l’evento sia lo stesso, le due metodologie prevedono modalità diverse per

concettualizzarlo (Figura 26).

Figura 26 Le metodologie di gestione del financial reporting risk e dell’operational risk a confronto

La Figura 26 vuole mettere anche in evidenza le parole chiave contenute nelle definizioni

delle due tipologie di rischio perché si ritiene, sulla base delle evidenze, che la spiegazione

delle differenze di “trattamento” di uno stesso evento da parte delle due metodologie sia di

fatto guidata dalla differente definizione di rischio adottata nelle due metodologie. Il financial

reporting risk è definito da Finanza SpA come “il rischio di errata contabilizzazione del dato

generato da una transazione aziendale che comporti una non veritiera e corretta

rappresentazione della situazione patrimoniale, economica e finanziaria della società nel

bilancio d’esercizio, nel bilancio consolidato, nonché di ogni altra comunicazione di carattere

finanziario” (in corsivo le parole chiave). Adottando la prospettiva della teoria relazionale del

rischio proposta da Boholm e Corvellec (2011)40, nel caso dell’FRR l’oggetto a rischio (object

at risk) è il documento di bilancio mentre l’oggetto di rischio (risk object) è ogni attività che

fornisce un dato che confluisce all’interno del documento di bilancio; la relazione di rischio

(relationship of risk) è data dal fatto che l’oggetto di rischio possa fornire dati non corretti che

vanno a compromettere la veridicità dell’oggetto a rischio, cioè il bilancio. In questo caso

39 La metodologia FRR prevede la valutazione dell’impatto dei rischi FRR nei termini della violazione delle asserzioni di bilancio (financial assertion), ovvero delle caratteristiche che un bilancio dovrebbe avere per poter essere considerato privo di errori materiali (per un trattamento dettaglio delle asserzioni di bilancio si rimanda agli auditing standard del PCAOB, e in particolare all’auditing standard n.5). 40 Si rimanda al Capitolo 1 per maggiori dettagli.

Errata contabilizzazione, Transazione, Bilancio, Comunicazione finanziaria

Perdite, Disfunzione, Processi, Risorse, Sistemi, Eventi esogeni

FINANCIAL REPORTING RISK OPERATIONAL RISK

Non corretta acquisizione della base dati ai fini della valutazione

Esempio

Errato inserimento

dei parametri

necessari per il

calcolo del premio

EVENTO

CAUSA

STRUMENTI DI GESTIONE

EFFETTO

RISCHIO

IMPATTO

ATTIVITÀFATTORE DI RISCHIO

CONTROLLO


102

quindi, il valore a rischio (value at stake) è la veridicità del bilancio; infatti la Legge 262/05

prevede, in caso di violazione della normativa, non solo sanzioni amministrative ma anche

penali per il Dirigente Preposto. L’attenzione della metodologia FRR è quindi focalizzata su

tutte le transazioni all’interno dei processi che comportano flussi informativi che vanno ad

alimentare i processi contabili e di redazione della documentazione di bilancio, nonché di

ogni altra comunicazione a carattere finanziario. La rilevazione del rischio viene quindi fatta

a livello di singola attività e una volta individuato il rischio diventa necessario capire se

esistono controlli atti a mitigare il rischio preventivamente (ad esempio evitando che venga

commesso l’errore nell’inserimento dei dati) o successivamente (ad esempio verificando la

coerenza tra gli importi dei premi incassati e i valori assicurati nei contratti). Non è

importante per la metodologia FRR stabilire l’esatta causa dell’evento quanto capire se c’è la

possibilità di “accorgersi” che l’evento è accaduto e quindi di poter intervenire con le

opportune azioni.

La definizione di rischio operativo adottata da Finanza SpA mette invece l’accento sul

concetto di “perdita” derivante da una “disfunzione” che può avvenire a causa delle risorse

umane, dei processi o dei sistemi IT. Nella metodologia di gestione dell’operational risk

l’errato inserimento dei parametri per il calcolo del premio assicurativo è inquadrato come

evento di perdita operativa il cui effetto può essere una perdita di natura economica (ad

esempio il cliente può effettuare un reclamo e richiedere un rimborso). Una volta individuata

la possibilità di manifestazione dell’evento e una volta stimato il suo effetto potenziale per

adempiere alla metodologia diventa necessario individuare la causa che può essere

all’origine dell’evento e i possibili strumenti di gestione per presidiare la causa o le cause

individuate. Cause e strumenti di gestione sono collegati ad uno dei tre fattori di rischio. Ad

esempio l’errato inserimento può essere causato dall’inadeguata preparazione dell’addetto

all’operazione di emissione della polizza (la causa diventa la mancata formazione del

personale e lo strumento di gestione è la definizione dei piani di formazione, entrambe

collegati al fattore di rischio “risorse umane”) e dalla mancanza di controlli di coerenza dei

dati inseriti all’interno dell’applicativo (la causa diventa l’errata progettazione dell’applicativo

e lo strumento di gestione è la definizione dei requisiti funzionali del sistema, entrambe

collegati al fattore di rischio “sistemi IT”). Adottando la prospettiva della teoria relazionale del

rischio proposta da Boholm e Corvellec (2011), nel caso dell’operational risk l’oggetto a

rischio (object at risk) è una performance/risultato (ad esempio il margine operativo), mentre

l’oggetto di rischio (risk object) è ogni attività/evento che può contribuire a determinare quella

performance/risultato; la relazione di rischio (relationship of risk) è data dal fatto che

l’oggetto di rischio possa erodere il valore dell’oggetto a rischio, cioè comportare una

diminuzione della performance/risultato. In questo caso quindi il valore a rischio (value at

stake) è di natura strettamente monetaria. Dalle evidenze sopra descritte è quindi possibile

osservare che:


103

1a. La definizione (concezione) di rischio determina le componenti della

metodologia di identificazione, valutazione, misurazione, monitoraggio e

gestione del rischio.

Inoltre, come è stato descritto nei paragrafi 3.2, 3.3, e con maggior dettaglio anche nel

paragrafo 4.1.2, le due metodologie oltre a differire dal punto di vista più strettamente

tecnico-operativo hanno comportato anche diverse implicazioni di natura organizzativa.

Pertanto è possibile anche osservare che:

1b Le componenti della metodologia di identificazione, valutazione,

misurazione, monitoraggio e gestione del rischio determinano le strutture

organizzative ed i sistemi di controllo volti a presidiare il rischio.

Dalla combinazione delle due osservazioni 1a e 1b è quindi possibile formulare la seguente

proposizione teorica:

1. La definizione (concezione) di rischio determina le strutture organizzative ed i

sistemi di controllo volti a presidiare il rischio.

Tale risultato circa l’importanza della definizione, cioè concezione, del rischio risulta

coerente con l’importanza dei risk rationalities individuata da Arena et al. (2010). Questa

proposizione ha notevoli implicazioni manageriali in quanto invita i practitioner impegnati

nella progettazione di sistemi di controllo e gestione dei rischi a riflettere sulle conseguenze

tenico-operative ed organizzative delle differenti possibili interpretazioni e concettualizzazioni

del rischio. Inoltre invita anche a riflettere sul fatto che una reale gestione integrata dei rischi

è forse possibile solo in presenza di una concezione univoca del concetto di rischio in tutte le

sue possibili manifestazioni particolari.

All’interno della due fasi del caso studio, successivamente all’adozione della definizione di

rischio, si è proceduto a definire la metodologia in senso stretto, stabilendo i processi, le

metriche, le tecniche e gli strumenti di identificazione, valutazione, gestione e monitoraggio

della categoria di rischio considerata. Nello sviluppo di queste attività, oltre a quanto

evidenziato anche al paragrafo 4.1.2, è emersa la necessità per una organizzazione come

Finanza SpA, capogruppo di un gruppo di imprese, di adottare quanto più possibile un

linguaggio comune nelle attività di gestione dei rischi sia al proprio interno sia a livello di

gruppo. Come evidenziano Giorgino e Travaglini (2008), per favorire l’efficacia del processo

di risk management ogni rischio dovrebbe essere definito e individuato allo stesso modo,

facendo possibilmente riferimento al medesimo insieme di cause. La mancata

standardizzazione spinge infatti ogni gruppo di lavoro ad adottare una propria codifica degli

eventi rilevanti; solamente avendo a disposizione un linguaggio comune sarà possibile

consolidare a livello aziendale tutti i fattori di rischio individuati nelle attività e nei processi e

condurre così un monitoraggio e una gestione integrata degli stessi in modo efficiente ed

efficace. In Finanza SpA sono stati quindi sviluppati strumenti quali i cataloghi dei

rischi/eventi, delle cause, degli effetti, degli strumenti di gestione, le alberature dei processi,

nonché sono in corso di sviluppo modelli gestionali di riferimento per il presidio dei fattori di


104

rischio risorse umane, processi e sistemi IT in ottica di riduzione dell’esposizione ai rischi.

L’uniformità e omogeneità dei dati da raccogliere e aggregare per una gestione integrata dei

rischi a livello di gruppo spinge verso l’adozione, quanto più possibile, di visioni comuni sulla

concettualizzazione dei rischi non solo tra le funzioni aziendali ma anche tra le società del

gruppo. Pertanto è possibile anche osservare che:

2a. La gestione integrata dei rischi spinge l’organizzazione verso

l’omogeneizzazione dei processi e delle procedure aziendali.

L’esperienza condotta all’interno delle due fasi del caso studio ha permesso anche di

evidenziare, come è ragionevole aspettarsi, che la metabolizzazione delle metodologie

definite da Finanza SpA, per quanto sviluppate il più possibile tenendo conto del contesto

complessivo della società e del gruppo di cui è a capo, è avvenuta più facilmente nelle altre

unità organizzative/società maggiormente affini alla capogruppo in termini di procedure,

processi, linguaggi, modelli, ecc. adottati. Pertanto è possibile anche osservare che:

2b. Il livello di omogeneità e di formalizzazione dei processi e delle procedure

aziendali facilita la gestione integrata dei rischi.

Dalla combinazione delle due osservazioni 2a e 2b è quindi possibile formulare la seguente

proposizione teorica:

2. Il livello di omogeneità e di formalizzazione dei processi e delle procedure

aziendali sono determinanti del livello di integrazione della gestione dei rischi.

Questa proposizione invita i manager impegnati nella progettazione di sistemi di controllo e

gestione dei rischi a valutare il grado di diversità esistente, in termine di processi, procedure,

linguaggi, modelli, ecc. all’interno del perimetro di applicazione degli stessi, nella

consapevolezza che tanto maggiore è la distanza tra i requisiti organizzativi definiti più o

meno esplicitamente dalle metodologie e tecniche di gestione dei rischi e la reale situazione

organizzativa dell’impresa considerata, tanto maggiori saranno le difficoltà implementative

della metodologia. Ad esempio, se la metodologia di individuazione e valutazione dei rischi

prevede di utilizzare il processo aziendale come unità di analisi ma l’azienda è strutturata

secondo il tipico modello funzionale ci troveremo in una situazione in cui: la visione delle

persone è fondata su una concezione dell’azienda organizzata per dipartimenti affiancati, i

cui confini sono formalmente stabiliti da documenti quali gli organigrammi, i funzionigrammi o

job description, ecc.; la metodologia di gestione del rischio richiede invece di avere una

visione trasversale che trascende i confini definiti dall’organizzazione formale. In questa

situazione, diventa critico riuscire a stabilire la contribuzione di ogni singola unità

organizzativa al processo analizzato nella valutazione dei rischi, degli effetti e delle cause

alla loro origine. Questo disallineamento è ancora più evidente se ad esempio la struttura del

sistema di controllo di gestione è organizzata per centri di costo che corrispondono alle unità

organizzative; in questo caso tutti i parametri di costo e di ricavo sono riportati alla singola

unità organizzativa per cui una valutazione degli impatti dei rischi fatta a livello di processo


105

pone il problema del “ribaltamento” del valore dell’impatto complessivo del rischio

considerato sulle singole unità organizzative o centri di costo.

Il caso studio ha permesso anche di riflettere su due ulteriori aspetti critici nella gestione dei

rischi: la capacità di riuscire a stabilire ex-ante, cioè prima che il rischio si manifesti

attraverso l’accadimento di un evento, il suo impatto e le relazioni causali tra il rischio e i

processi/attività aziendali. Potremmo definire la prima proprietà come la misurabilità del

rischio e la seconda come la relazionabilità (causale) del rischio. È stato infatti possibile

osservare che:

3a La capacità di poter stabilire ex-ante, in termini di ragionevole certezza,

l’impatto che un evento di rischio può avere qualora si manifesti (misurabilità del

rischio), permette di poter stabilire quali rischi possano essere governati

attraverso la definizione di target (ad es. limiti operativi).

Ad esempio, nel caso del rischio di credito è possibile prevedere con ragionevole certezza

l’entità della svalutazione del credito in caso ad esempio di downgrade del rating di una data

controparte. Potendo quindi misurare ex-ante il possibile impatto di un evento rischioso di

questa natura è anche possibile stabilire dei limiti operativi per limitare l’esposizione al

rischio di credito, stabilendo un mix di titoli in portafoglio in funzione della classe di rating (ad

esempio: non più del X% del portafoglio investito in titoli BBB). Non è possibile applicare un

ragionamento simile in caso di un tipico rischio operativo come le cause con il personale;

non è infatti sensato cercare regole per stabilire un mix di risorse per cluster o tipologia al

fine di minimizzare l’esposizione al rischio di essere citati in giudizio da un proprio

dipendente ad esempio per pratiche di mobbing. In primo luogo perché anche se riuscissimo

a definire un tale mix potremmo al massimo ridurre la probabilità di accadimento dell’evento

ma non tanto riuscire a imporre un limite all’impatto economico dello stesso, che ovviamente

dipenderà dagli esiti del processo. In secondo luogo significherebbe formulare l’assunzione

circa l’esistenza di una relazione causale tra il manifestarsi dell’evento e il mix di risorse

assunte. La relazionabilità del rischio, intesa come capacità di poter costruire ex-ante i nessi

causali con i processi/attività che lo causano, è un altro aspetto critico nella gestione dei

rischi che, dalle evidenze del caso studio, è possibile associare alle strategie di presidio del

rischio. È stato infatti possibile osservare che:

3b. La capacità di poter stabilire ex-ante le relazioni causali tra i processi e le

attività aziendali e gli eventi di rischio permette di poter stabilire quali rischi

possano essere governanti attraverso modelli gestionali o procedure

organizzative.

Ad esempio, nel caso dell’FRR l’esistenza all’interno di un processo di uno scambio di dati

tra due applicativi porta automaticamente a individuare un rischio di errato trasferimento dei

dati tra sistemi; la relazionabilità di questo rischio specifico è alta ed è pertanto possibile

stabilire a tavolino un adeguato presidio di tale rischio, come ad esempio una procedura

manuale o automatizzata di riconciliazione dei dati pre- e post-trasferimento. Basandosi sulle


106

evidenze del caso studio e sull’analisi della letteratura, sono stati messi in relazione tra loro i

concetti di strategia di controllo output based e behavior based proposti da Ouchi e Maguire

(1975), e i concetti di misurabilità e relazionabilità causale del rischio sopra menzionati

(Tabella 6). È quindi possibile formulare la seguente proposizione teorica:

3. La misurabilità e la relazionabilità (causale) del rischio, intese come capacità

di stabilire ex-ante rispettivamente l’impatto del rischio e le relazioni causali con

i processi/attività aziendali, sono determinanti delle strategie di controllo più

appropriate da utilizzare.

Tabella 6 Strategie di controllo dei rischi

relazionabilità del rischio

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misurabilità del

rischio

Alta

Strategia di controllo

output based

(ad es. limiti operativi, key

risk indicator)


behavior based

(ad es. modelli gestionali di

riferimento) Bassa


behavior based

(ad es. procedure e controlli)

Laddove la misurabilità e la relazionabilità sono alte si può ricorrere a strategie basate sulla

valutazione di risultati (di una misurazione) stabilendo soglie operative o key risk indicator da

monitorare al fine di mantenere l’esposizione al rischio entro i limiti di accettabilità stabiliti.

Laddove la relazionabilità è alta ma la misurabilità è bassa si può intervenire con procedure

o controlli specifici volti mitigare la possibilità di accadimento dell’evento rischioso. Infine,

quando la relazionabilità è bassa è più opportuno ricorrere a modelli gestionali di riferimento

che stabiliscano principi generali nonché l’esistenza di processi e strumenti che hanno per

effetto anche la riduzione dell’esposizione ai rischi.


107

4.2 CONCLUSIONI

Il lavoro di ricerca ha permesso di evidenziare come, per progettare sistemi di controllo che

siano al contempo anche sistemi di gestione dei rischi, sia necessario definire la natura dei

rischi in relazione al problema del controllo organizzativo. Anche i rischi, come le

performance, sono, almeno in parte, dipendenti dai processi aziendali (i rischi derivano infatti

anche da fattori esterni); tuttavia il loro carattere intrinseco, dinamico e sistemico rende la

relazione di dipendenza difficilmente ipotizzabile a priori, in quanto il rischio stesso è

associato ad una imprevedibilità eccezionale all’interno di un processo noto e conosciuto.

Pertanto si è ritenuto opportuno, partendo dalla letteratura sul controllo organizzativo,

ampliare la prospettiva adottata dai ricercatori definendo un framework teorico che contempli

sia gli aspetti tipici della progettazione di un sistema di controllo organizzativo sia quelli di un

sistema di gestione dei rischi.

Inoltre, i risultati della ricerca hanno evidenziato come la definizione (concezione) di rischio

adottata dall’organizzazione possa essere in ultima istanza una determinante delle strutture

organizzative e dei sistemi di controllo volti a presidiare il rischio stesso (proposizione teorica

n.1). La concezione di rischio, espressa tramite la sua definizione così come viene ad

esempio formalizzata nella documentazione ufficiale dell’organizzazione, funge quindi da

catalizzatore verso quegli elementi specifici che in primo luogo vanno a caratterizzare le

metodologie di individuazione, misurazione e gestione del rischio e in secondo luogo le

strutture e i sistemi di controllo da esse demandati. Dalla ricerca è emerso anche che la

gestione integrata dei rischi e il grado di omogeneità di procedure e processi all’interno

dell’organizzazione sono elementi fortemente interrelati (proposizione teorica n. 2). La

gestione integrata dei rischi richiede e spinge verso l’omogeneità dei processi e delle

procedure che a loro volta favoriscono la prima. Diventa quindi importante in fase di

progettazione di un sistema di controllo e gestione dei rischi analizzare la situazione

organizzativa dell’impresa al fine di comprendere come definire una metodologia di gestione

dei rischi allineata alla struttura organizzativa oppure come modificare quest’ultima per

favorire una più efficace gestione dei rischi all’interno dell’impresa. Infine, la ricerca ha

permesso di mettere in relazione due proprietà dei rischi - la misurabilità, intesa come

capacità di prevedere ex-ante, con una ragionevole certezza, l’entità della magnitudo del

rischio, e la relazionabilità (causale) del rischio, intesa come capacità di definire ex-ante le

relazioni causali tra i processi/attività aziendali e i rischi – con le strategie di di controllo più

appropriate da utilizzare (behavior o output based). Solo laddove la misurabilità e la

relazionabilità del rischio sono elevate è opportuno avvalersi di forme di controllo basate sui

risultati, quali la definizione di target e limiti operativi all’assunzione di rischio oppure la

definizione di key risk indicator. Nelle altre situazioni, le forme di controllo basate sui

comportamenti, quali modelli di gestione o procedure e specifici controlli organizzativi, sono

più adeguate agli obiettivi. Complessivamente, l’esperienza condotta attraverso il caso

studio ha permesso di evidenziare la rilevanza degli aspetti di natura organizzativa di cui si


108

dovrebbe tenere conto fin dalla fase di progettazione della metodologia di gestione dei rischi,

che in apparenza risulta una questione meramente tecnica e specifica del risk management.

Viene quindi confermate la necessità espressa da Spira e Page (2003) circa una

ridefinizione delle relazione tra sistemi di controllo, risk management e corporate

governance.

Il contributo fornito dalla ricerca si colloca propria in questa direzione ed è prima di tutto di

tipo teorico. A partire dall’analisi della letteratura e dalle evidenze del caso studio è stato

proposto l’ampliamento di un framework di riferimento per la letteratura del controllo

organizzativo introducendo il concetto di rischio come elemento distinto e importante per la

progettazione di adeguati sistemi di controllo. In aggiunta sono state derivate anche alcune

proposizioni teoriche orientate a comprendere le relazione esistente tra l’ambito strettamente

organizzativo e quello del risk management e in particolare a come devono essere definite le

strutture organizzative e come devono essere modificati i sistemi di controllo al fine di

consentire una efficace gestione dei rischi. Le proposizioni teoriche hanno anche

implicazioni di natura manageriale per quanto tramite questo lavoro di ricerca non siano stati

sviluppati specifici strumenti a supporto della progettazione dei sistemi di controllo.

Dal momento che la ricerca è stata condotta tramite un singolo caso studio una possibile e

auspicabile direzione di ricerca futura è di applicare lo stesso framework teorico anche ad

altri casi aziendali al fine di rafforzare od eventualmente ridefinire le deduzioni e le

proposizioni teoriche presentate in questo elaborato. L’ampliamento del campione di

imprese analizzate potrebbe inoltre ridurre la possibilità di bias di cui potrebbe soffrire il

presente lavoro di ricerca; infatti, per quanto la triangolazione dei dati sia stata perseguita

con costanza, attraverso una approfondita analisi documentale (policy, manuali, e-mail, ecc.)

e un continuo confronto con i key informant del caso studio, l’osservazione diretta e

partecipata è stata condotta in tutto l’arco temporale del caso studio dallo stesso ricercatore,

che risultava inoltre coinvolto nei processi decisionali dell’organizzazione oggetto di studio.

Infine, un ulteriore indirizzo di ricerca potrebbe essere quello di definire specifici strumenti

manageriali a supporto dei processi decisionali inerenti la progettazione dei sistemi di

controllo e gestione dei rischi.

109

APPENDICE A. SINTESI DEI C

ONTENUTI DEGLI ARTICOLI ANALIZZATI

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

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Argomento

Sintesi contenuti principali

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ce

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ess

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36

2

41-

50

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aniz

zazi

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nizz

ativ

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o l'a

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sis

tem

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azio

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aliz

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zia

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tenz

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i int

eraz

ione

, co

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ione

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iona

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ede d

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que

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i di m

isur

azio

ne d

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per

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ance

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anza

del

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ello

sci

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emen

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he le

sc

ienz

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i com

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ro s

olo

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ire m

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deg

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aniz

zazi

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C.

1959

The

Ind

ivid

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aniz

atio

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piric

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est

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

4 2

145-

167

Org

aniz

zazi

one

Teo

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nizz

ativ

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L'ar

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sent

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H.

1961

The

Man

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ent

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Jung

le

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dem

y of

M

anag

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urna

l 4

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4-18

8 O

rgan

izza

zion

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Teo

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nizz

ativ

e

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entif

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1964

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1 83

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anag

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Bus

ines

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The

Jou

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sura

nce

34

1 12

1-12

9 R

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Man

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chio

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ita p

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a m

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abile

o p

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bile

), c

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ione

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re v

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(val

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espo

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chio

, tas

so d

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dita

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ello

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cettua

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Appendic

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degli

artic

oli

analiz

zati

111

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


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.S.,

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kson

D

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C

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Tur

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1969

The

Con

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of

Org

aniz

atio

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Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

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ly

14

1 91

-11

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e or

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side

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tà e

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ende

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varia

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com

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ensi

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tem

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indi

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tura

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lle

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ntra

zion

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ll'at

tività

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con

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.

1969

An

Em

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al

Tax

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y of

S

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ture

s of

Wor

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izat

ions

Adm

inis

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Sci

ence

Q

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ly

14

1 11

5-12

6 O

rgan

izza

zion

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Pro

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or

gani

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iva

L'ar

ticol

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di s

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aniz

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dim

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duat

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ugh

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tura

zion

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lle a

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tà, c

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ntra

zion

e de

ll'at

tività

, con

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li di

line

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i wor

kflo

w. V

engo

no in

divi

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e se

tte

tipol

ogie

di s

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bu

rocr

atic

he in

dica

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com

e il

conc

etto

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razi

a as

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umat

ure

dive

rse

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cond

a de

l con

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1970

A

For

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The

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Diff

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O

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35

2 20

1-21

8 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

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e

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nto

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che

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ca

so s

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o e

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form

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nzia

zion

e ne

lle

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azio

ni. N

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osiz

ioni

son

o ge

nera

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zazi

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ione

con

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scen

te d

i diff

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ziaz

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di

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azio

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trut

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e un

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forz

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nent

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ione

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L.F.

1970

P

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the

Sci

ence

of

Adm

inis

trat

ion

Aca

dem

y of

M

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emen

t Jo

urna

l 13

4

361-

371

Org

aniz

zazi

one

Teo

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orga

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ativ

e

L'ar

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nalis

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lcun

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Ans

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.H,

Bra

nden

dur

g G

. 19

71

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l Des

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Par

t I

Man

agem

ent

Sci

ence

17

12

70

5-71

6 O

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zion

e

Pro

gettaz

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or

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zzat

iva

L'ar

ticol

o pr

opon

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fra

mew

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pro

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ione

della

strut

tura

or

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zzat

iva

al fin

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mas

sim

izza

re le

per

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ance

per

il

ragg

iung

imen

to d

i un

dato

set

di o

biet

tivi.

Ven

gono

qui

ndi d

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ite q

uattro

ca

tego

rie d

i obi

ettiv

i gen

eral

i: st

eady

-sta

te e

ffic

ienc

y, o

pera

ting

resp

onsi

vene

ss, s

trat

egic

res

pons

iven

ess,

struc

tura

l res

pons

iven

ess.

Gli

auto

ri an

aliz

zano

qua

ttro

mod

elli

orga

nizz

ativ

i (m

ode

llo fun

zion

ale

cent

raliz

zato

, mod

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div

isio

nale

dec

entral

izza

to, m

odel

lo a

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atric

e/pr

ojec

t man

agem

ent,

mod

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inno

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o) ris

petto

alle

cat

eogo

rie

di o

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opra

enu

ncia

te e

ne

met

tono

in lu

ce le

car

atte

ristic

he, i

va

ntag

gi e

gli

svan

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Sis

tem

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ione d

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el s

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ass

icura

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112

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ans

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71

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Par

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Sci

ence

17

12

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5-71

6 O

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Pro

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o pr

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Ven

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struc

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pons

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odel

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eogo

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met

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ntag

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V.

1971

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Sci

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Q

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16

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nizz

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o

Tra

mite

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rio (bu

sine

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ape

rto

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ipan

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lont

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ono

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e si

mul

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nali

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izza

tivo.

L'

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esi s

econ

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ipen

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yris

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1973

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1-16

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ne riv

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tura

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l 196

3 in

poi

) su

l fra

mew

ork

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ico

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pers

onal

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l'or

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inire

un

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l'uom

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otrà

svi

lupp

arsi

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.

Hel

lrieg

el

D.,

Slo

cum

Jr

. J.W

.

1973

O

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le o

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ione

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re s

ucce

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a se

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di s

tabi

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ente

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e ch

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una

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one

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enzi

azio

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lla p

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te s

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un

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te

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lung

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azio

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1975

O

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inis

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Sci

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Q

uarter

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20

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9-56

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lette

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ntro

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enta

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esi:

1) il

co

ntro

llo c

ompo

rtam

enta

le è

tant

o pi

ù ut

ilizz

ato

tant

o m

aggi

ore

è la

co

nosc

enza

del

la rel

azio

ne m

ezzi

-fin

i 2) il

cont

rollo

sui

ris

ulta

ti è

tant

o pi

ù ut

ilizz

ato

ladd

ove

c'è

nece

ssità

di f

orni

re p

rove

evi

dent

i di u

n au

men

to d

i per

form

ance

3) le

due

form

e di

con

trol

lo s

ono

indi

pend

enti

tra

loro

. Attr

aver

so u

na s

urve

y in

un

cam

pion

e di

5 g

rand

i mag

azzi

ni d

i pr

oprie

tà d

i due

gra

ndi i

mpr

ese

e co

n in

terv

ista

ti m

ultip

li - su

div

ersi

live

lli

gera

rchi

ci m

a pr

inci

palm

ente

man

ager

- le

ipot

esi n

on v

engo

no s

men

tite.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

113

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ouc

hi

W.G

. 19

77

The

rel

atio

nshi

p be

twee

n or

gani

zatio

nal

stru

ctur

e an

d or

gani

zatio

nal c

ontrol

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

22

1 95

-11

3 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il pa

per pr

esen

ta il

con

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ome

un p

roce

sso

che rig

uard

a pr

inci

palm

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il m

onito

ragg

io e

la v

alut

azio

ne d

i cer

te p

erfo

rman

ce

all'int

erno

di p

rede

term

inat

e co

ndiz

ioni

che

spe

cific

ano

la v

alid

ità e

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fidab

ilità

con

cui

il c

onfron

to tra

que

ste

mis

urazi

oni e

val

utaz

ioni

può

es

sere

fatto

. La

stru

ttura

org

aniz

zativ

a è

pertan

to q

ualc

osa

di d

iver

so e

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stin

to d

al c

ontrol

lo p

ure

aven

do in

fluen

za s

u di

ess

o. Il

pap

er e

spon

e i

risul

tati

di u

na s

urve

y, in

cui

l'un

ità d

i ana

lisi è

l'or

gani

zzaz

ione

, con

dotta

su 7

8 gr

andi

mag

azzi

ni in

div

ersi

set

tori

mer

ceol

ogic

i. Vie

ne p

ropo

sto

uno

sche

ma

di c

ontrol

lo o

rgan

izza

tivo

che

dist

ingu

e d

ue p

re-c

ondi

zion

i, co

nosc

enza

dei

pro

cess

i di t

rasf

orm

azio

ne e

dis

poni

bilit

à di

mis

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degl

i ou

tput

deg

li st

essi

, e

due

tipol

ogie

prin

cipa

li di

con

trol

lo: q

uello

sui

co

mpo

rtam

enti

(beh

avio

r co

ntro

l) e

quel

lo s

ui ris

ulta

ti (o

utpu

t con

trol

) de

rivan

ti da

ess

i. L'

artic

olo

test

a al

cune

ipot

esi r

igua

rdo

a co

me

le

varia

bili

lega

te a

lla s

trut

tura

org

aniz

zativ

a (d

iffer

enzi

azio

ne o

rizzo

ntal

e e

vertic

ale,

om

ogen

eità

dei

com

piti,

ecc

.) in

fluen

zano

la s

celta

del

la

tipol

ogia

di c

ontrol

lo.

Ouc

hi

W.G

., Jo

hnso

n J.

B.

1978

Typ

es o

f or

gani

zatio

nal c

ontrol

an

d th

eir re

latio

nshi

p to

em

otio

nal w

ell-

bein

g

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

23

1 29

3-31

7 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Due

mod

elli

di a

zien

de id

eali

veng

ono

anal

izza

ti pe

r de

scriv

ere

i ris

petti

vi m

odel

li di

con

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lo. L

'ana

lisi d

i due

azi

ende

del

lo s

tess

o se

ttore

è

utili

zzat

a pe

r te

star

e il

mod

ello

ed

evid

enzi

are

che

il si

stem

a di

co

ntro

llo o

rgan

izza

tivo

è in

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azio

ne c

on lo

sta

to e

mot

ivo

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enes

sere

de

i dip

ende

nti.

Le c

oncl

usio

ni m

etto

no in

evi

denz

a ch

e i t

eoric

i de

ll'or

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zzaz

ione

non

pos

sono

pre

scin

dere

dal

le id

ee m

acro

-so

ciol

ogic

he e

lega

te a

lla p

sico

logi

a so

cial

e.

Mac

hin

J.L.

J.

1979

A

con

tinge

nt

met

hodo

logy

for

m

anag

emen

t con

trol

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

16

1 1-

29

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a m

etod

olog

ia p

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roge

ttar

e un

sist

ema

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cont

rollo

man

ager

iale

bas

ata

sulla

tra

ccia

tura

del

le a

spet

tativ

e ch

e ci

ascu

n m

anag

er h

a su

gli o

utpu

t e in

put de

l pro

prio

lavo

ro in

rel

azio

ne

alle

asp

etta

tive

dei p

ropr

i col

legh

i che

inte

ragi

scon

o co

n lu

i su

queg

li ou

tput

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put.

Que

sta

met

odol

ogia

si f

onda

su

un a

ppro

ccio

co

ntin

gent

e ch

e ut

ilizz

a l'a

spet

tativ

a co

me

unità

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rmat

iva

alla

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e de

l si

stem

a di

con

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lo. I

man

ager

inte

rvis

tati

hann

o di

chia

rato

di e

sser

e pi

ù fa

cilm

ente

in g

rado

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sprim

ere

i bis

ogni

in in

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biet

tivi i

n ou

tput

al

pro

prio

lavo

ro in

ter

min

i di a

spet

tativ

e da

par

te d

egli

altri v

erso

di l

oro

e da

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te lo

ro v

erso

gli

altri.

La m

etod

olog

ia s

i fon

da s

u tre

fasi

: chi

arire

ch

i vuo

le c

osa

da c

hi, pi

anifi

care

inpu

t e

outp

ut d

elle

atti

vità

, re

portin

g su

lle p

rest

azio

ni. N

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prim

a fa

se la

val

utaz

ione

del

le a

spet

tativ

e vi

ene

fatta

in m

omen

ti pi

ù su

cces

sivi

prim

a a

livel

lo d

i cia

scun

indi

vidu

o e

poi

attrav

erso

un

conf

ront

o in

tra-

indi

vidu

i per

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ozia

re e

con

divi

dere

le

aspe

ttat

ive

reci

proc

he.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

114

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ouc

hi

W.G

. 19

79

A c

once

ptua

l fram

ewor

k fo

r th

e de

sign

of

orga

niza

tiona

l co

ntro

l mec

hani

sms

Man

agem

ent

Sci

ence

25

9

833-

848

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il pa

per si

pro

pone

l'ob

ietti

vo d

i des

criv

ere

tre

mec

cani

smi d

i con

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lo

defin

iti c

ome

mer

cato

(m

arke

t), b

uroc

razi

a (b

urea

ucra

cy) e

clan

pr

ende

ndo

spun

to d

alla

loro

oss

erva

zion

e in

una

div

isio

ne a

zien

dale

che

si

occ

upa

dell'ac

quis

to e

del

la d

istrib

uzio

ne d

i com

pone

nti.

L'au

tore

ha

lavo

rato

per

due

ann

i in

ques

ta d

ivis

ione

. Per

ogn

una

di q

uest

e tre

tipol

ogie

di f

orm

e di

con

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lo l'

auto

re d

elin

ea i

requ

isiti

soc

iali

e in

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ativ

i affi

nchè

que

sti m

ecca

nism

i pos

sano

ess

ere

sos

teni

bili

all'int

erno

del

l'org

aniz

zazi

one.

Que

sto

pass

o pe

rmet

te a

ll'au

tore

di

pass

are

poi a

l pro

blem

a de

lla p

roge

ttaz

ione

dei

sis

tem

i di c

ontrol

lo in

qu

anto

le tr

e fo

rme

prec

eden

tem

ente

illu

stra

te s

ono d

egli

idea

l-tip

i che

no

n si

tro

vera

nno

mai

isol

ati i

n un

a or

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zzaz

ione

. P

erta

nto

il pr

oble

ma

è qu

ello

di c

apire

in b

ase

ai req

uisi

ti so

cial

i e in

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ativ

i qua

le

mec

cani

smo

sia

più

appr

opria

to in

qua

le c

onte

sto

orga

nizz

ativ

o. L

a co

nclu

sion

e è

che

ladd

ove

mis

ure

di c

ompo

rtam

enti

o ou

tput

non

son

o po

ssib

ili v

engo

no m

eno

i pre

supp

osti

"raz

iona

li" s

u cu

i si b

asan

o il

mer

cato

e la

bur

ocra

zia

com

e m

ecca

nism

i di c

ontrol

lo. In

oltre,

nel

le

orga

nizz

azio

ni c

arat

teriz

zate

da

"loo

se c

oupl

ing"

(di

som

ogen

eità

di

obie

ttiv

i tra

le s

otto

-uni

tà o

rgan

izza

tive)

, com

ples

sità

e in

certez

za

dell'am

bien

te c

ircos

tant

e il

mec

cani

smo

di c

ontrol

lo d

el c

lan

può

esse

re

l'uni

ca s

oluz

ione

effic

ient

e al

tern

ativ

a a

mer

cato

e b

uroc

razi

a.

Hul

t M

., Le

nnun

g S

. 19

80

Tow

ards

a D

efin

ition

of

Act

ion

Res

earc

h: A

N

ote

and

Bib

liogr

aphy

Jour

nal o

f M

anag

emen

t st

udie

s 17

2

241-

250

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Act

ion

Res

earc

h

L'ar

ticol

o vu

ole

prop

orre

una

def

izio

ne d

i "ac

tion

rese

arch

" ce

rcan

do d

i m

ette

re o

rdin

e in

letter

atur

a. Il

con

cetto

alla

bas

e è

quel

lo d

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logi

ca

dell'A

ND

: l'a

ctio

n re

sear

ch è

con

trib

uto

prat

ico

di p

robl

em-s

olvi

ng e

co

ntrib

uto

alla

ric

erca

e a

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scie

ntifi

co. L'

actio

n re

sear

ch n

on s

i di

stin

gue

per m

etod

i di r

icer

ca m

a pe

r qu

esta

logi

ca d

ell'A

ND

, cio

è pe

r co

me

ques

ti m

etod

i di r

icer

ca s

ono

appl

icat

i. D

alto

n D

.R.,

Tud

or

W.P

., S

pend

olin

i M

.J.,

Fie

ldin

g G

.J.,

Por

ter

L.W

.

1980

O

rgan

izat

ion

Struc

ture

an

d P

erfo

rman

ce: a

cr

itica

l rev

iew

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

5 1

49-

64

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

L'ar

ticol

o fa

una

rev

iew

di t

utti

gli s

tudi

che

han

no a

naliz

zato

la rel

azio

ne

tra

stru

ttur

a e

perfor

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ce. V

engo

no m

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in lu

ce i

limiti

di c

iasc

uno

stud

io (ad

es.

util

izzo

di m

isur

e ha

rd e

sof

t per

le p

erfo

rman

ce) e

vien

e fa

tta

una

dist

inzi

one

tra

"struc

ture

" e

"struc

turin

g", do

ve n

el p

rimo

rient

rano

lo s

pan

of c

ontrol

, la

dim

ensi

one,

i liv

elli g

erar

chic

i men

tre

nel

seco

ndo

le reg

ole

e pr

oced

ure,

il g

rado

di s

tand

ardiz

zazi

one

e fo

rmal

izza

zion

e, e

cc.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

115

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Min

tzbe

rg

H.

1980

Struc

ture

in 5

's: A

S

ynth

esis

of t

he

Res

earc

h on

O

rgan

izat

ion

Des

ign

Man

agem

ent

Sci

ence

26

3

322-

341

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

Il pa

per an

aliz

za la

lette

ratu

ra s

ulla

pro

gettaz

ione

orga

nizz

ativ

a e

indi

vidu

a 5

com

pone

nti p

rinci

pali

di u

na o

rgan

izza

zion

e (o

pera

ting

core

, st

rate

gic

apex

, m

iddl

e lin

e, te

chno

stru

ctur

e, s

uppo

rt s

taff)

, 5

mec

cani

smi

prin

cipa

li di

coo

rdin

amen

to (m

utua

l adj

ustm

ent, d

irec

t sup

ervi

sion

, st

anda

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atio

n of

wor

k pr

oces

ses,

sta

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diza

tion

of o

utpu

ts,

stan

dard

izat

ion

of s

kills

). E

' pos

sibi

le q

uind

i ide

ntifi

care

5 for

me

orga

nizz

ativ

e "p

ure"

incr

ocia

ndo

ques

ti el

emen

ti: s

impl

e st

ruct

ure,

m

achi

ne b

urea

ucra

cy, p

rofe

ssio

nal b

urea

ucra

cy, d

ivis

iona

lized

for

m, a

nd

adho

crac

y. I

para

met

ri di

pro

gettaz

ione

son

o: s

peci

aliz

zazi

one

del

lavo

ro, fo

rmal

izza

zion

e de

i com

portam

enti,

trai

ning

e in

dottrin

amen

to,

ragg

rupp

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to in

uni

tà, di

men

sion

e de

lle u

nità

, pi

anifi

cazi

one

delle

az

ioni

, si

stem

i di c

ontrol

lo d

elle

per

form

ance

, lia

sion

dev

ices

(in

tegr

are

man

ager

, tea

m, t

ask

forc

e, e

cc.), d

ecen

tral

izza

zion

e ve

rtic

ale

(del

ega

gera

rchi

ca) e

oriz

zont

ale

(con

divi

sion

e po

teri

tra

peer

s). L

a pr

oget

tazi

one

orga

nizz

ativ

a av

viene

nel

con

test

o ca

ratte

rizza

to d

a 4

fattor

i: et

à e

dim

ensi

one

dell'im

pres

a, s

iste

mi t

ecni

ci, a

mbi

ente

e p

oter

e.

Ouc

hi

W.G

. 19

80

Mar

kets

, bu

reau

crac

ies,

and

cl

ans

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

25

1 12

9-14

1 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

I tre

mec

cani

smi d

i con

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lo (m

erca

to, bu

rocr

azia

e c

lan)

ven

gono

an

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zati

seco

ndo

due

driv

er: i

ncog

ruen

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egli

obie

ttiv

i tra

i m

embr

i de

ll'or

gani

zzaz

ione

e a

mbi

guità

del

la lo

ro p

erfo

rmanc

e. In

ques

to m

odo

veng

ono

spie

gate

le rag

ioni

per

cui

i tre

mec

cani

smi p

osso

no o

non

po

sson

o fu

nzio

nare

nei

con

test

i def

initi

dal

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roci

o m

atric

iale

del

le d

ue

varia

bili

sopr

a es

post

e.

Ran

son

S.,

Hin

ings

B

., G

reen

woo

d R

.

1980

The

Struc

turin

g of

O

rgan

izat

iona

l S

truc

ture

s

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

25

1 1-

17

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

Gli

auto

ri si

pro

pong

ono

di fo

rnire

un

lingu

aggi

o co

mun

e pe

r lo

stu

dio

e l'a

nalis

i del

lo s

vilu

ppo

delle

for

me

orga

nizz

ativ

e ch

e si

a ad

egua

to p

er

tutti

i liv

elli

di s

igni

ficat

o e

di c

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lità.

Gli

auto

ri si

sof

ferm

ano

su c

ome

le s

trut

ture

org

aniz

zativ

e so

no c

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uam

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pro

dotte

e ric

reat

e da

i m

embr

i del

l'org

aniz

zazi

one

in m

odo

tale

per

cui

tal

e st

ruttur

a rif

letta

i si

gnifi

cati

e i s

ensi

attrib

uiti

dai m

embr

i ste

ssi.

Div

enta

per

tant

o im

portan

te in

corp

orar

e no

n so

lo le

rel

azio

ni tra

sig

nific

ati e

pot

ere

ma

anch

e la

med

iazi

one

di fa

ttori

cont

inge

nti c

ome

la d

imen

sion

e, la

te

cnol

ogia

, e

l'am

bien

te.

Bow

man

E

.H.

1980

A

Ris

k R

etur

n P

arad

ox for

Strat

egic

M

anag

emen

t

Slo

an

Man

agem

ent

Rev

iew

21

3

17-

31

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a si

ntet

ica

liter

atur

e re

view

sul

la rel

azio

ne tra

ris

chio

e p

rofit

to e

vide

nzia

ndo

il pe

rché

la te

oria

eco

nom

ica

pros

petta

che

ques

ta rel

azio

ne e

sist

a e

sia

di n

atur

a po

sitiv

a. In

seco

nda

battut

a pr

esen

ta le

ana

lisi e

ffettu

ate

su u

n ca

mpi

one

di a

zien

de in

div

ersi

set

tori

per ev

iden

ziar

e co

me

la rel

azio

ne tr

a ris

chio

(va

rian

za n

ei ris

ulta

ti) e

pr

ofitt

o (m

isur

ato

con

il R

OE

) si

a in

vece

di n

atur

a ne

gativ

a (a

ll'in

tern

o di

un

set

tore

) o

non

sia

evid

enzi

abile

alc

una

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zion

e se

si e

sam

inan

o i

dati

cros

s-se

ttor

iali.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

116

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Coo

ley

J.W

., H

icks

Jr.

J.O

.

1983

A

fuz

zy s

et a

ppro

ach

to a

ggre

gatin

g in

tern

al

cont

rol j

udgm

ents

.

Man

agem

ent

Sci

ence

29

3

317-

334

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

I mod

elli

mat

emat

ici p

er la

val

utaz

ione

dei

con

trol

li in

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i non

son

o st

ati

acce

ttat

i nel

la p

ratic

a de

gli a

udito

r. G

li au

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pro

pong

ono

una

proc

edur

a pe

r ag

greg

are

la v

alut

azio

ne d

elle

var

ie c

ompo

nent

i del

con

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lo in

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o ut

ilzza

ndo

le v

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ni v

erba

li in

uso

com

une

nella

pra

tica:

"st

rong

",

"wea

k", "a

dequ

ate"

. Il m

odel

lo li

ngui

stic

o (1

) ut

ilizz

a la

teo

ria d

ei fuz

zy

set p

er a

ggre

gare

que

sti c

omun

i idi

omi l

ingu

istic

i e (2)

da

com

e ris

ulta

to

una

valu

tazi

one

lingu

istic

a ag

greg

ata

del s

iste

ma

di c

ontrol

lo s

otto

re

visi

one.

Jone

s G

.R.

1984

Tas

k V

isib

ility

, Fre

e R

idin

g, a

nd S

hirk

ing:

ex

plai

ning

the

effec

t of

or

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zatio

n st

ruct

ure

on e

mpl

oyee

beh

avio

r

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

9 4

684-

695

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

L'ar

ticol

o an

aliz

za il

pro

blem

a de

lla v

isib

ilità

dei c

ompi

ti (tas

k vi

sibi

lity)

, de

lla s

cars

a at

tenz

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ai c

osti

(fre

e rid

ing)

e d

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de-

resp

onsa

biliz

zazi

one

(shi

rkin

g) in

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azio

ne a

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trut

tura

org

aniz

zativ

a,

ovve

ro c

ome

ques

t'ulti

ma

può

influ

ire s

ulle

tre

var

iabi

li so

pra

desc

ritte

e

sulle

rel

azio

ni fra

ess

e. Il

tem

a si

con

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a co

me u

n pr

oble

ma

di

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rollo

man

ager

iale

e la

strut

tura

org

aniz

zativ

a, c

on le

sce

lte d

i di

ffer

enzi

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ne v

ertic

ale

e or

izzo

ntal

e di

vent

a un

a ris

post

a al

pro

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a.

Sei

ipot

esi v

engo

no p

rese

ntat

e ci

rca

le rel

azio

ni tra

strut

tura

or

gani

zzat

iva

e ta

sk v

isib

ility

, fre

e rid

ing

e sh

irki

ng.

Par

ker

L.D

. 19

84

Con

trol

in

orga

niza

tiona

l life

: the

co

ntrib

utio

n of

Mar

y P

arke

r Fol

lett.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

9 4

736-

745

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Vie

ne rip

ropo

sto

il co

ntrib

uto

di M

ary

Par

ker Fol

let al

la le

tter

atur

a m

anag

eria

le s

ul c

ontrol

lo o

rgan

izza

tivo.

Dai

con

cetti d

a le

i pro

post

i ve

ngon

o sv

ilupp

ati d

ue m

odel

li di

con

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lo, c

ompo

rtam

enta

le e

d ol

istic

o.

Si r

itien

e ch

e i c

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tti d

a le

i svi

lupp

ati a

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ipin

o m

olti

dei c

once

tti

com

portam

entis

ti e

sist

emic

i deg

li an

ni '6

0 e

'70.

Tos

i Jr

.H.L

., S

locu

m

Jr. J

.W.

1984

C

ontin

genc

y The

ory:

S

ome

Sug

gest

ed

Dire

ctio

ns

Jour

nal o

f M

anag

emen

t 10

1

9-26

O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Sec

ondo

gli

auto

ri la

pro

posi

zion

e co

mun

e a

tutti g

li ap

proc

ci c

ontin

gent

i è

che

le p

erfo

rman

ce d

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impr

ese

sono

una

con

segu

enza

del

fit tr

a di

vers

i fat

tori:

strut

tura

, pe

rson

e, te

cnol

ogia

, strat

egia

e c

ultu

ra. T

utta

via

esis

tono

div

erse

evi

denz

e em

piric

he c

he c

ontras

tano

que

sta

prop

osiz

ione

. P

er g

li au

tori

è qu

indi

nec

essa

rio raffor

zare

le b

asi t

eoric

he

dell'ap

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cio

cont

inge

nte,

in p

artic

olar

e fo

rnen

do u

n m

odel

lo p

er

cattu

rare

la c

ompl

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tà d

el p

roce

sso

attrav

erso

cui

l'or

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zzaz

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si

adat

ta e

cam

bia.

Un

mod

ello

vie

ne p

ropo

sto

dagl

i auto

ri.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

117

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Eis

enha

rdt K.M

. 19

85

Con

trol

: or

gani

zatio

nal

and

econ

omic

ap

proa

ches

Man

agem

ent

Sci

ence

31

2

134-

149

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o es

plor

a le

var

iabi

li le

gate

al c

ontrol

lo p

er la

pro

getta

zion

a or

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zzat

iva.

Int

egra

ndo

e te

stan

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ue p

rosp

ettiv

e di

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ria

orga

nizz

ativ

a e

teor

ia e

cono

mic

a (in

par

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are

l'age

ncy-

theo

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veng

ono

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ulat

e de

lle ip

otes

i leg

ate

alle

car

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ristic

he d

ei ta

sk, ai

si

stem

i inf

orm

ativ

i, al

l'inc

erte

zza

del b

usin

ess

e al

la s

trat

egie

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ontrol

lo

beha

vior

vs.

out

com

e co

ntro

l. Q

uest

e ip

otes

i son

o es

amin

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empi

ricam

ente

in u

n fie

ld s

tudy

sul

le p

ratic

he d

i com

pens

azio

ne p

er i

vend

itori

reta

il di

54

gran

di m

agaz

zini

. I r

isul

tati

della

ric

erca

offro

no 4

st

rate

gie

di p

roge

ttazi

one

orga

nizz

ativ

a pe

r ap

proc

ciar

e il

prob

lem

a de

l co

ntro

llo: (

1) p

roge

ttar

e l'o

rgan

izza

zion

e in

mod

o da

aum

enta

re la

m

isur

abilità

dei

com

portam

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(beh

avio

ur b

ased

con

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, ot

tenu

to

attrav

erso

il jo

b de

sign

) e

valu

tare

le p

erso

ne s

ui c

ompo

rtam

enti;

(2)

au

men

tare

i si

stem

i inf

orm

ativ

i in

mod

o da

ave

re m

isur

e di

sec

ondo

or

dine

dei

com

portam

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(ad

es. b

udge

t, K

PI,

ecc.

) e

valu

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le

pers

one

su q

uei c

ompo

rtam

enti

(beh

avio

ur b

ased

con

trol

, ot

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to

attrav

erso

i si

stem

i inf

orm

ativ

i); (3)

pro

gettar

e l'o

rgan

izza

zion

e no

n ne

cess

aria

men

te p

er a

umen

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la m

isur

abili

tà d

ei c

ompo

rtam

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(ad

es. j

ob d

escr

iptio

n pi

ù co

mpl

esse

e a

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ma

prog

etta

re s

chem

i va

luta

tivi p

iù s

empl

ici (

outc

ome

base

d co

ntro

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sati

ad e

sem

pi s

u cr

iteri

com

e pr

ofitt

o, ric

avi,

ecc.

; (4

) as

sum

ere

pers

one

"in

linea

" co

n il

man

agem

ent po

tenz

iand

o i p

roce

ssi d

i sel

ezio

ne e

form

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ne d

el

pers

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e no

nché

i pr

oces

si d

i "so

cial

izza

zion

e" p

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con

divi

sion

e di

va

lori

e m

issi

on. I

n og

ni c

aso

i bui

ldin

g bl

ock

della

pro

gettaz

ione

di

sist

emi d

i con

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lo s

ono:

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pro

gram

mab

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dei t

ask

(pre

vedi

bilit

à de

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mpo

rtam

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dis

poni

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à di

sis

tem

i inf

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i (pe

r au

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tare

la

mis

urab

ilità

dei

com

portam

enti)

c) l'inc

erte

zza

legat

a ai

ris

ulta

ti (l'

outc

ome

base

d co

ntro

l può

ess

ere

diffic

ilmen

te a

pplic

abile

ladd

ove

l'inc

erte

zza

dei r

isul

tati

è al

ta - s

otto

stim

a o

sovr

astim

a de

lla

valu

tazi

one)

.

Fla

mho

ltz

E.G

., D

as

T.K

., Tsu

i A

.S.

1985

Tow

ard

an in

tegr

ativ

e fram

ewor

k of

or

gani

zatio

nal c

ontrol

.

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

10

1

35-

50

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

fra

mw

ork

inte

grat

o pe

r il

control

lo c

he d

escr

ive

i m

ecca

nism

i cor

e di

con

trol

lo (pi

anifi

cazi

one,

mis

uraz

ione

, fee

dbac

k e

valu

tazi

one-

ricom

pens

a) im

mer

si a

ll'in

tern

o de

l con

test

o de

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lo, i

cui e

lem

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prin

cipa

li so

no la

strut

tura

org

aniz

zativ

a, la

cul

tura

or

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zzat

iva

e l'a

mbi

ente

est

erno

. V

engo

no p

ropo

ste

defin

izio

ni d

i co

ntro

llo o

rgan

izza

tivo

e di

mec

cani

smi d

i con

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lo. V

iene

def

inita

la

natu

ra d

el c

ontrol

lo s

econ

do tre

pro

spet

tive:

soc

iolo

gica

, teo

ria

amm

inst

rativ

a e

pros

pettiv

a ps

icol

ogic

a. P

er g

li au

tori

la s

trut

tura

or

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zzat

iva

non

è di

per

se

uno

stru

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to d

i con

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lo m

a pu

ò in

ibire

o

favo

rire

il co

ntro

llo.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

118

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Sto

rey

J.

1985

M

anag

emen

t con

trol

as

a b

ridgi

ng c

once

pt

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

22

3 26

9-29

1 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o si

pon

e l'o

biet

tivo

di tr

acci

are

un p

onte

tra

la le

tter

atur

a de

l co

ntro

llo m

anag

eria

le e

que

lla d

egli

stud

i soc

iali

e co

mpo

rtam

enta

li pe

r de

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un

fram

ewor

k ge

nera

le p

er la

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pren

sion

e de

i sis

tem

i di

cont

rollo

man

ager

iale

. Vie

ne a

nche

ana

lizza

to il

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ribut

o ch

e la

m

anag

emen

t sci

ence

, con

l'ap

proc

cio

inge

gner

istic

o (in

dust

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engi

neer

ing)

, pu

ò da

re a

lla m

ater

ia.

Der

mer

J.

D.,

Luca

s,

R.G

.

1986

The

illu

sion

of

man

ager

ial c

ontrol

.

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

11

6

471-

482

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

La p

roge

ttaz

ione

e l'

impl

emen

tazi

one

di s

iste

mi d

i con

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lo s

econ

do u

n m

odel

lo c

iber

netic

o ne

cess

ita d

i una

rev

isio

ne v

ista

la c

resc

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i cas

i di

inef

ficac

ia d

ei s

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mi d

i con

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lo e

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allim

ento

deg

li st

essi

. L'

artic

olo

sugg

eris

ce c

he la

prin

cipa

le c

ause

di q

uest

i ris

iede

nell'illus

ione

del

co

ntro

llo d

eriv

ante

dal

la te

oria

e p

oi im

plem

enta

ta n

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pra

tica.

Vie

ne

prop

osta

una

def

iniz

ione

alte

rnat

iva

di c

ontrol

lo o

rgan

izza

tivo

basa

ta s

ul

conc

etto

di m

ultir

azio

nalit

à.

Leba

s M

., W

eige

nst

ein

J.

1986

M

anag

emen

t con

trol

: th

e ro

les

or rul

es,

mar

kets

and

cul

ture

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

23

3 25

9-27

2 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

esen

ta la

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iniz

ione

di c

ontrol

lo e

il p

roce

sso

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lo

attin

gend

o da

lla le

ttera

tura

sul

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a. D

i seg

uito

vie

ne p

ropo

sto

un

fram

ewor

k di

cla

ssifi

cazi

one

delle

tipo

logi

e di

sis

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i di c

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lo, c

he

sono

: mer

cato

(m

arke

t), r

egol

e e

proc

edur

e (rul

es) e

la c

ultu

ra (cu

lture

).

Inol

tre

vien

e pr

ecis

ato

che

l'app

licab

ilità

di u

n si

stem

a di

con

trol

lo a

d un

da

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onte

sto

soci

ale

è di

pend

ente

dal

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ultu

ra d

i que

l sis

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a. V

iene

qu

indi

pre

sent

ato

il la

voro

di H

ofst

ede

che

iden

tific

a qu

attro

dim

ensi

oni

della

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tura

in u

n co

ntes

to s

ocia

le: la

"po

wer

dis

tanc

e" o

vver

o la

mis

ura

in c

ui il

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a so

cial

e ac

cetta

una

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trib

uzio

ne d

el p

oter

e no

n un

iform

e, l'

avve

rsio

ne a

ll'in

certez

za ("u

ncer

tain

ty a

void

ance

"), la

pr

open

sion

e al

l'ind

ivid

ualis

mo

o al

col

lettiv

ism

o ("

indi

vidu

alis

m/c

olle

ctiv

ism

") e

il g

rado

di m

asco

linità

/fem

min

ilità

, do

ve il

pr

imo

rapp

rese

nta

una

mag

gior

e te

nden

za a

ll'ar

rivis

mo

e la

sec

onda

in

vece

rap

pres

enta

una

mag

gior

e te

nden

za a

d pr

ivile

giar

e la

qua

lità

della

vita

e l'

atte

nzio

ne p

er g

li al

tri.

Sul

livan

J.

J.

1986

H

uman

nat

ure,

or

gani

zatio

ns, an

d m

anag

emen

t the

ory.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

11

3 53

4-54

9 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Qua

ttro

teor

ie s

ulla

nat

ura

dell'uo

mo

cara

tter

izza

no

i "cr

edo"

del

la v

ita

orga

nizz

ativ

a. A

sec

onda

di q

uale

teor

ia s

ia d

omin

ant

e i m

embr

i de

ll'or

gani

zzaz

ione

pos

sono

ass

umer

e un

a pr

ospe

ttiva

del

la n

atur

a um

ana

"dem

ocra

tica"

, "m

oder

na", "to

talit

aria

" e

"erm

eneu

tica"

. Que

ste

teor

ie in

fluen

zano

la s

trut

tura

zion

e or

gani

zzat

iva

e gu

idan

o il

com

portam

ento

man

ager

iale

.

Fie

genb

aum

A.,

Tho

mas

H

.,

1986

Dyn

amic

and

ris

k m

easu

rem

ent

pers

pect

ives

on

Bow

man

’s ris

k-re

turn

pa

rado

x fo

r st

rate

gic

man

agem

ent:

an

empi

rical

stu

dy.

Strat

egic

M

anag

emen

t Jo

urna

l 7

39

5-40

7 R

isk

Man

agem

ent

Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o pr

esen

ta i

risul

tati

di u

na ric

erca

vol

ta a

tes

tare

la

gene

raliz

zabi

lità

del p

arad

osso

ris

chio

-rito

rno,

parten

do d

alle

co

nsid

eraz

ioni

di B

owm

an e

ana

lizza

ndo

i dat

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si d

a un

dat

abas

e di

ra

ccol

ta d

ati s

u im

pres

e in

div

ersi

set

tori

indu

strial

i.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

119

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Cov

ales

ki

M.A

., D

irsm

ith

M.W

., W

hite

C

.E.

1987

Eco

nom

ic

cons

eque

nces

: the

re

latio

nshi

p be

twee

n fin

anci

al rep

ortin

g an

d st

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gic

plan

ning

, m

anag

emen

t an

d op

erat

ing

cont

rol

deci

sion

s.

Con

tem

pora

ry

Acc

ount

ing

Res

earc

h 3

2 40

8-42

9 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o es

amin

a la

rel

azio

ne tra

il fi

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ial r

epo

rtin

g es

tern

o e

le

deci

sion

i pre

se in

mat

eria

di c

ontrol

lo o

pera

tivo,

man

ager

iale

e

pian

ifica

zion

e st

rate

gica

. Le

con

clus

ioni

, a s

egui

to d

i una

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lisi d

ella

le

tter

atur

a su

lla c

onta

bilit

à, rel

ativ

a a

stew

ards

hip

, ac

coun

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lity

e in

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atio

n in

duct

ance

, e

sulla

teo

ria o

rgan

izza

tiva

e so

ciol

ogic

a, v

iene

ip

otiz

zato

che

il fin

anci

al rep

ortin

g es

erci

ta la

sua

mag

gior

e in

fluen

za

sulla

pia

nific

azio

ne s

trat

egic

a ne

lle s

ue 4

fas

i del

pro

cess

o de

cisi

onal

e.

Jem

ison

D

. 19

87

Ris

k an

d th

e re

latio

nshi

p am

ong

stra

tegy

org

aniz

atio

nal

proc

esse

s, a

nd

perfor

man

ce

Man

agem

ent

Sci

ence

33

9

1087

- 1101

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o, a

ttra

vers

o un

a an

alis

i su

un c

ampi

one

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anch

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ll'In

dian

a,

esam

ina

la rel

azio

ne tra

strat

egia

, pro

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i, pe

rform

ance

e ris

chi.

In

partic

olar

e in

trod

uce

la c

once

tual

izza

zion

e de

lla p

erfo

rman

ce in

ter

min

i di

live

llo (re

ndim

ento

) e

varia

zion

e (ris

chio

). E

vide

nzia

com

e il

risch

io s

ia

un c

once

tto

ex-a

nte

che

si p

uò p

erò

mis

urar

e so

lo e

x-po

st; t

utta

via

i m

anag

er q

uand

o trat

tano

il ris

chio

lo d

evon

o co

nsid

erar

e un

feno

men

o co

ntin

uo n

el tem

po e

le lo

ro d

ecis

ioni

son

o in

fluen

zate

sia

dal

le

espe

rienz

e pa

ssat

e si

a da

lle a

spet

tativ

e su

l fut

uro fo

rmul

ate

ex-a

nte.

L'

artic

olo

sost

iene

qui

ndi c

he il

ris

chio

sia

una

var

iabi

le im

portan

te d

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trod

urre

nel

dis

cors

o de

lla s

trat

egia

, in

par

ticola

re a

live

llo d

i bus

ines

s.

I ris

ulta

ti de

llo s

tudi

o ev

iden

zian

o ch

e ris

chio

e ren

dim

ento

son

o as

petti

della

per

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ance

che

ric

erca

tori

e m

anag

er d

evon

o m

ante

nere

dis

tinti

quan

do s

i ana

lizza

no le

rel

azio

ni tra

pro

cess

i e p

erfor

man

ce e

che

co

mun

que

il ris

chio

è u

n as

petto

fond

amen

tale

da

cons

ider

are

nel

cont

esto

del

le p

erfo

rman

ce a

zien

dali.

Mar

ch

J.G

., S

hapi

ra Z

. 19

87

Man

ager

ial

pers

pect

ives

on

risks

an

d ris

k ta

king

Man

agem

ent

Sci

ence

33

11

14

04- 14

18

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

Nel

la teo

ria c

lass

ica

delle

dec

isio

ni s

i riti

ene

com

unem

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il ris

chio

co

me

la v

aria

nza

nella

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trib

uzio

ne d

ei p

ossi

bili

risul

tati,

del

la lo

ro

prob

abili

tà e

dei

loro

val

ori s

ogge

ttivi

. Tut

tavi

a, q

uand

o si

tent

a di

ap

plic

are

ques

ti co

ncet

ti ai

rea

li pr

oces

si d

ecis

iona

li em

ergo

no d

elle

co

mpl

icaz

ioni

. Stu

di p

rova

no c

he g

li in

divi

dui t

endon

o a

igno

rare

eve

nti a

ba

ssa

prob

abili

tà a

pre

scin

dere

dal

le c

onse

guen

ze c

he p

osso

no a

vere

; te

ndon

o a

foca

lizza

rsi s

u po

chi r

isul

tati

poss

ibili p

iutto

sto

che

valu

tarn

e l'int

era

dist

ribuz

ione

, mis

uran

do d

i con

segu

enza

la v

aria

nza

rispe

tto a

ta

li po

chi r

isul

tati

poss

ibili; t

endo

no a

tra

ttare

pro

babi

lità

e va

lori

di

impa

tto

com

e st

ime

indi

pend

enti,

piu

ttos

to c

he v

alut

are

i ris

chi c

ome

prod

otto

del

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ue. D

a un

pun

to d

i vis

ta m

anag

eria

le tre

son

o le

di

ffer

enze

prin

cipa

li co

n la

teo

ria d

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dec

isio

ni: in

prim

o lu

ogo

i m

anag

er te

ndon

o a

cons

ider

are

il ris

chio

con

i so

li es

iti n

egat

ivi;

in

seco

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luog

o la

mag

nitu

do d

el ris

chio

sem

bra

mol

to p

iù im

portan

te

della

fre

quen

za. I

n te

rzo

luog

o, v

i è d

iffic

oltà

da

parte

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anag

er a

d ac

cettar

e il

risch

io c

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cost

rutto

uni

co m

entre

è pi

ù fa

cile

ric

onos

cern

e le

div

erse

sue

sfa

cetta

ture

.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

120

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Col

igno

n R

.,

Cov

ales

ki

M.

1988

An

exam

inat

ion

of

man

ager

ial a

ccou

ntin

g pr

actic

es a

s a

proc

ess

of m

utua

l adj

ustm

ent.

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

13

6

559-

579

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Gli

auto

ri an

aliz

zand

o le

pra

tiche

con

tabi

li di

una

org

aniz

zazi

one

prim

a e

dopo

una

gra

ve c

risi f

inan

ziar

ia v

oglio

no m

ette

re in

luce

la n

atur

a co

ntra

ddito

ria d

ella

pra

tiche

con

tabi

li e

gest

iona

li co

me

form

a di

con

trol

lo

soci

ale.

Se

infa

tti d

a un

lato

que

ste

sono

mec

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smi d

i con

trol

lo c

he

vinc

olan

o i d

ecis

ion-

mak

er, da

ll'al

tro

sono

anc

he il

ris

ulta

to e

mer

gent

e di

re

sist

enze

, for

ze e

neg

ozia

zion

i che

avv

engo

no n

ell'o

rgan

izza

zion

e. L

e pr

atic

he c

onta

bili

poss

ono

esse

re v

iste

com

e un

pro

cess

o di

nam

ico

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adat

tam

ento

rec

ipro

co c

he c

ambi

a ed

è c

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ato

dalla

più

am

pia

orga

nizz

azio

ne in

cui

avv

iene

Der

mer

J.

1988

C

ontrol

and

or

gani

zatio

nal o

rder

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

13

1

25-

36

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

na p

iù a

mpi

a co

ncez

ione

del

cont

rollo

in q

uant

o le

pr

ospe

ttiv

e co

nven

zion

ali d

ell'a

utor

itaris

mo

e de

l con

sens

o fa

llisc

ono

nel

tene

r co

nto

anch

e di

attiv

ità a

uton

ome.

Una

vis

ione

alte

rnat

iva

del

cont

rollo

, che

lo c

once

pisc

e co

me

una

attiv

ità a

ssoc

iabi

le a

d og

ni fo

nte

di s

tabi

lità

e ca

mbi

amen

to n

ell'o

rgan

izza

zion

e, è

nec

essa

ria p

er

ricon

osce

re c

he a

ltre

forz

e di

vers

e da

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ior m

anage

men

t po

sson

o da

re for

ma

ad u

n or

dine

org

aniz

zativ

o. Il

con

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lo n

on è

una

pre

roga

tiva

del m

anag

emen

t. Le

org

aniz

zazi

oni

si a

uto-

gove

rnan

o a

nche

attra

vers

o le

ass

unzi

oni,

i prin

cipi

e le

reg

ole

che

sotto

stan

no a

i val

ori e

ai

com

portam

enti

delle

per

sone

. L'

auto

re s

ostie

ne p

erta

nto

che

il co

ntro

llo

è un

sis

tem

a no

n-ci

bern

etic

o ch

e co

ntem

pla

sia

attiv

ità m

anag

eria

li si

a at

tività

aut

onom

e.

Fie

genb

aum

A.,

Tho

mas

H

.,

1988

Atti

tude

s to

war

d ris

k an

d th

e ris

k re

turn

pa

rado

x: p

rosp

ect

theo

ry e

xpla

natio

ns.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 31

1

85-

106

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o te

sta

le ip

otes

i del

la p

rosp

ect t

heor

y su

l par

ados

so ris

chio

-rit

orno

attra

vers

o un

a an

alis

i sta

tistic

a de

i dat

i rel

ativ

i ad

un c

ampi

one

di

impr

ese.

I ris

ulta

ti de

ll'an

alis

i evi

denz

iano

che

le

impr

ese

con

risul

tati

al

di s

otto

di u

n ta

rget

pre

-fis

sato

son

o pi

ù pr

open

se a

i ris

chi d

elle

impr

ese

con

risul

tati

al d

i sop

ra d

i que

l tar

get, il

cui

com

portam

ento

mos

tra

inve

ce

avve

rsio

ne a

l ris

chio

.

Eis

enha

rdt K.M

. 19

89

Age

ncy

theo

ry: an

as

sess

men

t and

re

view

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

14

1 57

-74

C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o de

scriv

e le

orig

ini d

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genc

y th

eory

for

nend

o un

a ov

ervi

ew

della

teo

ria a

ttra

vers

o la

def

iniz

ione

del

la s

ua id

ea c

hiav

e, d

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nità

di

anal

isi t

ipic

a, d

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ass

unzi

oni d

i bas

e (s

ull'u

omo,

sul

l'org

aniz

zazi

one

e su

ll'in

form

azio

ne), e

sul

dom

inio

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pplic

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ne. V

engo

no p

rese

ntat

i due

fil

oni a

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tern

o de

lla te

oria

: (a

) la

teor

ia d

ell'a

genz

ia p

ositi

vist

a e

(b) la

te

oria

prin

cipa

le-a

gent

e. V

engo

no p

oi p

rese

ntat

e 10

pro

posi

zion

i circ

a la

te

oria

e le

impl

icaz

ioni

del

la te

oria

ris

petto

alla

lette

ratu

ra o

rgan

izza

tiva.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

121

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Das

T.K

. 19

89

Org

aniz

atio

nal c

ontrol

: an

evo

lutio

nary

pe

rspe

ctiv

e.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t st

udie

s 26

5

459-

475

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a br

eve

ma

ricca

rev

iew

del

la le

tter

atur

a su

l co

ncet

to d

i con

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lo p

er p

oi in

trod

urre

una

nuo

va c

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ttua

lizza

zion

e ch

e pr

ende

le m

osse

dal

cic

lo o

pro

cess

o or

gani

zzat

ivo

prop

osto

da

Wei

ck (19

79) ch

e si

com

pone

di t

re fas

i: "e

nact

men

t" (ra

ccog

liere

i da

ti gr

ezzi

), "se

lect

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(os

serv

are/

anal

izza

re i

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e "re

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(at

trib

uire

si

gnifi

cati

e cr

eare

val

ori).

La

tesi

del

l'aut

ore

è c

he la

fas

e di

"re

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è

di p

rimar

ia im

portan

za p

erch

è gu

ida

le a

ltre

due,

con

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onan

do q

uind

i il

proc

esso

/cic

lo o

rgan

izza

tivo.

Tal

e m

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iene

poi a

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ato

nell'an

alis

i de

lle tip

olog

ie d

i con

trol

lo in

divi

duat

e da

Ouc

hi: m

erca

to, bu

rocr

azia

e

clan

.

Grie

sing

er

D.W

. 19

90

The

Hum

an S

ide

of

Eco

nom

ic

Org

aniz

atio

n

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

15

3 47

8-49

9 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Le a

ssun

zion

i di e

gois

mo,

raz

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lità

limita

ta, e

opp

ortu

nism

o (n

egat

ivo)

ch

e so

ttost

anno

all'O

rgan

izat

iona

l Eco

nom

ics

(OE

) so

no in

suffi

cien

ti pe

r m

olte

fina

lità

man

ager

iali

perc

hé s

otto

dim

ensi

onan

o l'

impo

rtan

za d

i ris

orse

non

di m

erca

to e

inte

rper

sona

li ne

lla m

otiv

azio

ne d

ell'u

omo.

L'

artic

olo

aggi

unge

una

ass

unzi

one

desi

dera

ta c

hiam

ata

"bet

term

ent"

che

este

nde

l'ana

lisi d

ei c

osti

di tra

nsaz

ione

per

incl

uder

e sc

ambi

che

co

invo

lgon

o ris

orse

inte

rper

sona

li. V

engo

no p

rese

ntat

e le

impl

icaz

ioni

pe

r l'e

ffici

ente

pro

getta

zion

e de

i con

fini o

rgan

izza

tivi,

delle

sot

toun

ità

orga

nizz

ativ

e, d

elle

rel

azio

ni d

'impi

ego,

e s

peci

ale

atte

nzio

ne v

iene

dat

a al

la c

olla

bora

zion

e co

me

asse

t org

aniz

zativ

o.

Bar

ney

J.B

. 19

90

The

deb

ate

betw

een

trad

ition

al

man

agem

ent t

heor

y an

d or

gani

zatio

nal

econ

omic

s:

subs

tant

ive

differ

ence

s or

in

terg

roup

con

flict

?

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

15

3 38

2-39

3 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Don

alds

on (19

90) su

gger

isce

4 a

ttrib

uti d

ell'O

rgan

izat

iona

l Eco

nom

ics

(OE

) ch

e ne

ren

dono

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icile

l'in

tegr

azio

ne c

on la

teor

ia o

rgan

izza

tiva:

l'a

ssun

to d

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ppor

tuni

smo,

i di

vers

i liv

elli

di a

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i, la

teor

ia d

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m

otiv

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ne, e

il ca

ratte

re p

resc

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o. L

'aut

ore

ritie

ne c

he q

uest

e m

otiv

azio

ni n

on s

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suf

ficie

nti a

spi

egar

e la

man

cata

inte

graz

ione

e

che

la rel

azio

ne tra

que

sti d

ue a

ppro

cci h

a m

olte

del

le c

arat

teris

tiche

di

un c

onfli

tto in

frag

rupp

o. P

ossi

bili

rispo

ste

a qu

esto

con

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e im

plic

azio

ni

sulla

com

pren

sion

e de

l fen

omen

o or

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zzat

ivo

sono

esp

lora

te

nell'ar

ticol

o.

Don

alds

on

L.

1990

The

eth

erea

l han

d:

orga

niza

tiona

l ec

onom

ics

and

man

agem

ent t

heor

y

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

15

3 36

9-38

1 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

L'au

tore

esa

min

a i c

ontrib

uti d

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rgan

izat

iona

l Eco

nom

ics

e l'int

egra

zion

e co

n la

teor

ia o

rgan

izza

tiva.

Ind

ivid

ua 4

fat

tori

che

rend

ono

tale

inte

graz

ione

diff

icile

: l'a

ssun

to d

ell'o

ppor

tuni

smo,

i di

vers

i liv

elli

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anal

isi,

la teo

ria d

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mot

ivaz

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, e il

car

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re p

resc

rittiv

o.

Hes

terly

W

.S.,

Lieb

eski

nd

J.,

Zen

ger

T.R

.

1990

Org

aniz

atio

nal

Eco

nom

ics:

an

impe

ding

evo

lutio

n in

or

gani

zatio

n th

eory

?

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

15

3 40

2-42

0 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

L'ar

ticol

o es

amin

a co

me

l'Org

aniz

atio

nal E

cono

mic

s (O

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ò co

stitu

ire

una

rivol

uzio

ne n

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teo

ria o

rgan

izza

tiva.

Le

conc

lusi

oni s

ono

che

l'OE

è

utile

per

est

ende

re il

theo

ry b

uild

ing

e la

ric

erca

em

piric

a m

a ch

e pe

r re

aliz

zare

il s

uo p

ieno

pot

enzi

ale

l'OE

dov

rebb

e ba

sars

i di p

iù s

ulla

te

oria

org

aniz

zativ

a pe

r rif

inire

il th

eory

bui

ldin

g ed

esp

ande

re la

sua

po

rtat

a.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

122

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Hof

sted

e G

., N

euije

n B

., O

hayv

D

.D.,

San

ders

G

.

1990

Mea

surin

g or

gani

zatio

nal

cultu

res:

a q

ualit

ativ

e an

d qu

antit

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e st

udy

acro

ss tw

enty

cas

es.

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

35

2 28

6-31

6 O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

L'ar

ticol

o pr

esen

ta i

risul

tati

della

ric

erca

, con

dot

ta tra

mite

un'

inda

gine

su

20 u

nità

org

aniz

zativ

e tra

10 d

iver

se im

pres

e da

nesi

e o

land

esi,

in c

ui s

i ev

iden

zia

che

la c

ultu

ra o

rgan

izza

tiva

può

esse

re m

isur

ata

su 6

di

men

sion

i ind

ipen

dent

i.

Sno

dgra

ss

C.R

., S

zew

czak

E

.J.

1990

The

sub

stitu

tabi

lity

of

stra

tegi

c co

ntro

l ch

oice

s: a

n em

piric

al

stud

y.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

27

5 53

5-55

3 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

In u

n fil

one

della

lette

ratu

ra il

con

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lo o

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izza

tivo

è st

ato

osse

rvat

o in

du

e fo

rme

prin

cipa

li (b

uroc

ratic

o e

cultu

rale

) re

lazi

onat

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l'ada

ttam

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st

rate

gico

. In

un a

ltro

filon

e la

cul

tura

soc

iale

è s

tata

con

side

rata

com

e fo

rtem

ente

influ

enza

ta d

alla

sce

lta d

el ti

po d

i con

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lo o

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izza

tivo.

L'

artic

olo

pres

enta

uno

stu

dio

empi

rico

che

com

bina

que

sti d

ue fi

loni

. Gli

auto

ri, b

asan

dosi

su

Chi

ld (19

81), s

oste

ngon

o ch

e la

sce

lta d

el ti

po d

i co

ntro

llo o

rgan

izza

tivo

è un

a sc

elta

cul

tura

le. I

n qu

esto

con

test

o la

so

stitu

ibili

tà d

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tipo

logi

e di

con

trol

lo è

esa

min

ata

usan

do d

ati d

a du

e or

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zzaz

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cul

tura

lmen

te d

istin

te, un

a gi

appo

nese

e u

na a

mer

ican

a.

Jege

rs M

. 19

91

Pro

spec

t the

ory

and

the

risk-

retu

rn rel

atio

n:

som

e B

elgi

an

evid

ence

.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 34

1

215-

225

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o ap

plic

a la

met

odol

ogia

di r

icer

ca a

dotta

da

Fie

genb

aum

e

Tho

mas

(19

88) ad

un

cam

pion

e di

impr

ese

del B

elgi

o. L

'obi

ettiv

o è

test

are

la p

rosp

ect th

eory

sul

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azio

ne tra

ris

chio

e ren

dim

ento

; ris

petto

allo

stu

dio

di F

iege

nbau

m a

nd T

hom

as (19

88) ve

ngon

o us

ate

ulte

riori

mis

ure

per il

rend

imen

to e

vie

ne a

mpl

iata

la m

isur

a de

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chio

, no

n pi

ù co

me

sola

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iazi

one

del r

isul

tato

(re

ndim

ent

o) m

a co

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varia

zion

e re

lativ

a ris

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alla

med

ia d

el c

ampi

one.

In

conc

lusi

one

i dat

i su

ppor

tano

la te

oria

.

Hill

C

.W.L

., Jo

nes

T.M

.

1992

S

take

hold

er-a

genc

y th

eory

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

29

2 13

1-15

4 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Par

tend

o da

lla te

oria

del

l'age

nzia

e d

alla

sta

keho

lder

the

ory

ques

to

artic

olo

prop

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un p

arad

igm

a ch

e ai

uta

a sp

iega

re: (1

) al

cuni

asp

etti

del c

ompo

rtam

ento

strat

egic

o de

lle im

pres

e; (2)

la s

trut

tura

dei

con

trat

ti tra

man

agem

ent e

stak

ehol

der; (3)

le fo

rme

assu

nte

dalle

strut

ture

is

tituz

iona

li ch

e m

onito

rano

e raf

forz

ano

i con

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man

agem

ent e

altr

i st

akeh

olde

r; (4)

il p

roce

sso

evol

utiv

o ch

e fo

rma

sia

i con

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ti si

a le

is

tituz

ioni

che

li c

ontrol

lano

.

Hen

ders

on

J.C

., S

oonc

hul

L.

1992

M

anag

ing

I/S d

esig

n te

ams:

a c

ontrol

th

eorie

s pe

rspe

ctiv

e.

Man

agem

ent

Sci

ence

38

6

757-

777

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

La rel

azio

ne d

i con

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lo tr

a pr

ojec

t man

ager

e m

embr

i del

tea

m è

un

aspe

tto

cent

rale

nel

fun

zion

amen

to d

i un

qual

sias

i tea

m d

i svi

lupp

o di

si

stem

i inf

orm

ativ

i. Q

uest

o ar

ticol

o es

amin

a un

am

pio

ran

ge d

i co

mpo

rtam

enti

di c

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he p

osso

no in

fluen

zare

le p

erfo

rman

ce d

ei

team

di s

vilu

ppo.

Mis

ure

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lo m

anag

eria

le s

ono

svilu

ppat

e e

valid

ate

attrav

erso

uno

stu

dio

su 4

1 te

am d

i svi

luppo

. I ris

ulta

ti so

no c

he

l'aum

ento

com

ples

sivo

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ontrol

lo c

ompo

rtam

enta

le a

umen

ta le

pe

rfor

man

ce d

el tea

m.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

123

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Pre

ble

J.F.

1992

Tow

ards

a

com

preh

ensi

ve

syst

em o

f strat

egic

co

ntro

l.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

29

4 39

1-40

9 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

n m

odel

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er il

con

trol

lo d

ell'im

plem

enta

zion

e de

i pi

ani s

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egic

i; ta

le m

odel

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otto

linea

l'im

portanz

a de

l mon

itora

ggio

e

dello

scr

eeni

ng a

mbi

enta

le fi

n da

lla fas

e di

form

ulaz

ione

del

la s

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egia

pe

r va

luta

re la

bon

tà d

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pre

mes

se e

d as

sunz

ioni

alla

bas

e de

l pia

no

stra

tegi

co; i

noltr

e so

ttol

inea

l'im

portan

za d

ei c

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lo d

i tip

o fe

ed fo

rwar

d ol

tre

a qu

elli

di tip

o fe

ed b

ack

per an

ticip

are

event

i a b

assa

pro

babi

lità

ma

alto

impa

tto.

Mill

er K

.D.

1992

A F

ram

ewor

k fo

r In

tegr

ated

Ris

k M

anag

emen

t in

Inte

rnat

iona

l Bus

ines

s

Jour

nal o

f In

tern

atio

nal

Bus

ines

s S

tudi

es

23

2 31

1-33

1 R

isk

Man

agem

ent

Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o ev

iden

zia

com

e ne

lla le

ttera

tura

del

lo s

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egic

man

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ent

non

vi s

ia u

na d

efin

izio

ne g

ener

alm

ente

acc

etta

ta d

i ris

chio

. Nel

la

mag

gior

par

te d

ei c

asi i

l ter

min

e è

utili

zzat

o in

rife

rimen

to a

d un

a in

atte

sa v

aria

zion

e o

varia

zion

e ne

gativ

a (a

d es

. dow

nsid

e ris

k) in

va

riabi

li di

ris

ulta

to d

el b

usin

ess

qual

i ric

avi,

cost

i, pr

ofitt

i, qu

ota

di

mer

cato

, ec

c. G

ener

alm

ente

i m

anag

er a

ssoc

iano

il ris

chio

a ris

ulta

ti ne

gativ

i. A

llo s

tess

o te

mpo

il te

rmin

e ris

chio

è a

sseg

nato

a fat

tori

este

rni

o in

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i all'im

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a ch

e im

patta

no s

ul ris

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spe

rimen

tato

dal

l'im

pres

a st

essa

. In

ques

ta m

anie

ra s

i leg

a la

non

pre

vedi

bilit

à de

lle p

erfo

rman

ce

azie

ndal

i a s

peci

fiche

e in

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com

pone

nti a

mbi

enta

li. N

ell'a

rtic

olo

il te

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e ris

chio

vie

ne u

tiliz

zato

sol

o in

rife

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to a

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on p

reve

dibi

lità

dei r

isul

tati

e il

term

ine

ince

rtez

za v

iene

lega

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prev

edib

ilità

del

le

varia

bili

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enta

li e

orga

nizz

ativ

e ch

e im

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no s

ulle

per

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ance

. I

man

ager

pos

sono

per

cepi

re c

ome

ince

rto

(1) l'a

mbi

ente

in g

ener

ale

(2) il

setto

re in

dust

riale

(3)

var

iabi

li sp

ecifi

che

dell'im

pres

a. E

pos

sono

rea

gire

a

tali

ince

rtez

ze c

on 5

gen

eric

he ris

post

e: a

void

ance

, con

trol

, co

oper

atio

n, im

itatio

n e

flexi

bilit

y.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

124

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Bar

ker

J.R

. 19

93

Tig

hten

ing

the

Iron

C

age:

con

certiv

e co

ntro

l in

self-

man

agin

g te

ams.

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

38

3 40

8-43

7 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o de

scriv

e, tr

amite

uno

stu

dio

etno

graf

ico, c

ome

una

impr

esa

sia

pass

ata

da u

na o

rgan

izza

zion

e ge

rarc

hica

ad

una

per gr

uppi

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avor

o e

di c

onse

guen

za d

a un

sis

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a di

con

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lo m

anag

eria

le ti

pico

del

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odel

lo g

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chic

o-bu

rocr

atic

o al

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ello

"co

ncer

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svi

lupp

ato

dai

team

aut

o-ge

stiti

e d

imos

trat

osi u

na for

ma

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ontrol

lo p

iù e

ffica

ce d

i qu

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tra

dizi

onal

e bu

rocr

atic

a. L

e tre

fasi

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uest

a ev

oluz

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son

o de

scrit

te n

el d

etta

glio

. Lo

stud

io lo

ngitu

dina

le d

imos

tra

che

sebb

ene

il si

stem

a di

con

trol

lo ris

ulta

nte

in a

ppar

enza

ass

omig

li m

olto

ad

uno

buro

crat

ico

ha d

ue p

rinci

pali

diffe

renz

e: d

a un

lato

è u

n si

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a co

ndiv

iso

e vo

luto

dal

le p

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ne s

tess

e a

cui s

i appl

ica

e da

ll'al

tro

l'aut

orità

del

con

trol

lo n

on d

eriv

a da

un

pote

re razi

onal

e le

gale

ma

risie

de n

ei m

embr

i del

team

ste

sso.

Lo

stu

dio

si c

once

tra

su c

ome

i mem

bri d

ell'o

rgan

izza

zion

e ab

bian

o sv

ilupp

ato

un s

iste

ma

norm

ativ

o e

di reg

ole

basa

to s

ui v

alor

i che

co

ntro

lla le

loro

azi

oni i

n m

anie

ra p

iù p

oten

te e

com

plet

a ris

petto

al

sist

ema

di c

ontrol

lo p

rece

dent

e. L

'artic

olo

desc

rive

com

e il

cont

rollo

"c

once

rtiv

e" s

ia e

volu

to d

a un

con

sens

o su

i val

ori a

d un

sis

tem

a di

no

rme

e re

gole

sem

pre

più

razi

onal

izza

to. In

con

trast

o co

n qu

anto

so

sten

uto

dai s

uoi s

oste

nito

ri, il

con

trol

lo "co

ncertiv

e" n

on li

bera

i la

vora

tori

dalla

web

eria

na g

abbi

a di

fer

ro d

el c

ontrol

lo raz

iona

le, m

a la

ra

ffor

za.

Wal

lace

W

., W

hite

G

.T.

1994

R

epor

ting

on in

tern

al

cont

rol

Inte

rnal

A

udito

r 51

4

40-

42

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o de

scriv

e il

ruol

o ch

e l'I

nter

nal A

udit

dev

e av

ere

nella

ste

sura

de

lle rel

azio

ni s

ul s

iste

ma

di c

ontrol

lo in

tern

o ric

hies

te d

alle

nor

mat

ive

qual

i la

SO

X.

Wes

tbro

ok

R.

1995

Act

ion

rese

arch

: a

new

par

adig

m for

re

sear

ch in

pro

duct

ion

and

oper

atio

ns

man

agem

ent

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Ope

ratio

ns &

P

rodu

ctio

n M

anag

emen

t

15

12

6-20

M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

Il pa

per an

aliz

za l'

Act

ion

Res

earc

h (A

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me

nuov

o e

d em

erge

nte

para

digm

a di

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all'in

tern

o de

l Pro

duct

ion

& O

pera

tions

M

anag

emen

t (P

OM

). V

iene

tra

ccia

to u

n br

eve

conf

ront

o co

n al

tri m

etod

i, qu

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a su

rvey

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cas

e st

udy,

e v

iene

pro

post

o un

sem

plic

e m

odel

lo d

i ac

tion

rese

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, in

affi

anca

men

to a

l mod

ello

di r

icer

ca e

mpi

rica

prop

osto

da

Fly

nn et al. (19

80). Inf

ine,

vie

ne p

ropo

sta

una

"dife

sa" de

i meto

di d

i ric

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qua

litat

ivi e

ven

gono

pro

post

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cune

indi

cazi

oni g

uida

per

co

ndur

re u

na A

R, d

iscu

tend

o il

fam

oso

dile

mm

a de

l "rig

ore vs.

rilev

anza

".

AA.V

V.

1995

N

ews

and

note

s A

dmin

istrat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

16

4 72

7-73

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o an

nunc

ia u

n ca

ll fo

r pa

pers

per

uno

spe

cial

Issu

e su

l con

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lo

orga

nizz

ativ

o.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

125

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ede

n C

., H

uxh

am

C.

1996

A

ctio

n R

esea

rch

for

Man

agem

ent

Res

earc

h

Brit

ish

Jour

nal

of

Man

agem

ent

7 1

75-

86

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Act

ion

Res

earc

h

L'ar

ticol

o de

finis

ce 1

2 pu

nti c

hiav

e pe

r es

egui

re u

na a

ctio

n re

sear

ch d

i al

ta q

ualit

à. D

opo

aver

e de

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cos

a si

a l'a

ctio

n res

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h e

qual

e è

la

sua

stor

ia, g

li au

tori

prop

ongo

no i

loro

12

punt

i chi

ave

sudd

ivid

endo

li tra

le c

arat

teris

tiche

che

dev

ono

aver

e i r

isul

tati

dell'ac

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rese

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(g

ener

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zabi

lità

e tip

i di s

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ppo

teor

ico

adat

ti al

l'act

ion

rese

arch

) e

le

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tter

istic

he c

he d

eve

aver

e il

proc

esso

di r

icer

ca (pr

oget

tazi

one

della

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, val

idità

inte

rna

ed e

ster

na e

tria

ngol

azio

ne). L

'artic

olo

forn

isce

un

a bu

ona

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tteriz

zazi

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dell'ac

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ris

petto

l'atti

vità

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cons

ulen

za d

efin

endo

chi

aram

ente

i le

gam

i tra

i du

e. In

oltre

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isce

in

tere

ssan

ti sp

unti

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essi

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rispe

tto

ai p

regi e

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chi d

elle

m

etod

olog

ia d

i ric

erca

ste

ssa.

Bal

igh

H.H

., B

urto

n R

.M.,

Obe

l B.

1996

Org

aniz

atio

nal

Con

sulta

nt: C

reat

ing

a U

seab

le T

heor

y fo

r O

rgan

izat

iona

l Des

ign

Man

agem

ent

Sci

ence

42

12

16

48- 16

62

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

Il pa

per illus

tra

com

e si

dov

rebb

e sv

ilupp

are

un e

xper

t sy

stem

(O

rgan

izat

iona

l Con

sulta

nt) ch

e po

ssa

aiut

are

i man

ager

a p

roge

ttar

e le

or

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zzaz

ioni

ten

endo

con

to d

i una

ser

ie d

i dat

i di i

nput

(co

ntin

gecy

ba

sed)

. L'

expe

rt s

yste

m d

ovrà

gar

antir

e ce

rte

mis

ure

di fi

t, tra

cui l

a co

eren

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i pa

ram

etri

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ontig

enza

che

des

criv

ono

la s

ituaz

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e

quan

do n

oto

in le

tter

atur

a rig

uard

o al

le s

celte

di p

roge

ttaz

ione

opp

ortu

ne

per ci

ascu

no d

i que

i par

amet

ri. A

lcun

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isur

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no p

ropo

ste

e in

pa

rtic

olar

e qu

ella

del

la d

imen

sion

e az

iend

ale.

Fla

mho

ltz

E.G

. 19

96

Effec

tive

orga

niza

tiona

l con

trol

: A

fra

mew

ork,

ap

plic

atio

ns, a

nd

impl

icat

ions

Eur

opea

n M

anag

emen

t Jo

urna

l 14

6

596-

611

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ob

iettiv

o de

ll'ar

ticol

o è

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ire i

conc

etti

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ontrol

lo e

sis

tem

a di

co

ntro

llo d

efin

endo

la n

atur

a de

l con

trol

lo e

le 4

fun

zion

i del

con

trol

lo

(mot

ivar

e, c

ioè

porre

enfa

si s

ugli

obie

ttiv

i; c

oord

inar

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inte

graz

ione

or

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zzat

iva;

mis

urar

e e

valu

tare

, cio

è la

scia

re a

uton

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d'a

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e se

nza

perd

ere

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ntro

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plem

enta

re il

pia

no s

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egic

o).

Suc

cess

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ente

vie

ne p

rese

ntat

o un

fra

mew

ork

per in

quad

rare

il

sist

ema

di c

ontrol

lo m

anag

eria

le e

ne

veng

ono

desc

ritti

i 4

sotto

sist

emi

prin

cipa

li: p

iani

ficaz

ione

, ope

ratio

ns, m

isur

azio

ne e

rew

ard,

fee

dbac

k.

Ven

gono

ded

icat

i due

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agra

fi an

che

al ruo

lo d

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strut

tura

e d

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cu

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org

aniz

zativ

a ne

l con

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lo o

rgan

izza

tivo.

Ino

ltre

veng

ono

elen

cati

e de

scrit

ti br

evem

ente

i po

ssib

ili u

tiliz

zi c

he i

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pos

sono

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e de

l fram

ewor

k pr

esen

tato

nel

l'artic

olo.

Vie

ne a

nche

des

critt

a l'a

pplic

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ne

del f

ram

ewor

k in

un

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rea

le rife

rito

ad u

na s

ocie

tà im

mob

iliar

e. Inf

ine

veng

ono

indi

cati

alcu

ni c

riter

i per

pro

gettar

e e

valu

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i si

stem

i di

cont

rollo

.

Sis

tem

i di c

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e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

126

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ham

ilton

III R

.D.,

Tay

lor

V.A

., K

ashl

ak

R.J

.

1996

Des

igni

ng a

con

trol

sy

stem

for a

mul

tinat

iona

l su

bsid

iary

Long

Ran

ge

Pla

nnin

g 29

6

857-

868

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

fra

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per gu

idar

e la

pro

get

tazi

one

di u

n si

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a di

con

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lo p

er u

na c

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lata

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na m

ultin

azio

nale

. Il f

ocus

è

sul c

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lo g

estio

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cla

ssic

o (K

PI,

budg

et, ec

c.).

Stroh

L.

K.,

Bre

tt J.

M.,

Bau

man

n J.

P.,

Rei

lly A

.H.

1996

Age

ncy

theo

ry a

nd

varia

ble

pay

com

pens

atio

n st

rate

gies

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 39

3

751-

767

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Vie

ne e

sam

inat

o un

cam

pion

e di

mid

dle-

leve

l man

ager

per

stu

diar

e gl

i ef

fetti

di v

aria

bili

a liv

ello

org

aniz

zativ

o ba

sate

sul

la te

oria

del

l'age

nzia

su

lla p

ropo

rzio

ne d

ella

par

te v

aria

bile

deg

li st

ipend

i. I ris

ulta

ti su

ppor

tano

le

pre

visi

oni d

ella

teor

ia c

lass

ica

dell'or

gani

zzaz

ione

sec

ondo

cui

in

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azio

ni d

i alto

ris

chio

le o

rgan

izza

zion

i usa

no p

erce

ntua

li di

pag

a va

riabi

le m

aggi

ori;

tutta

via

i ris

ulta

ti m

etto

no in

dis

cuss

ione

l'ab

ilità

del

la

teor

ia d

ell'a

genz

ia n

el p

redi

re la

strat

egia

di c

ompe

nso

per il

mid

dle

man

agem

ent i

n si

tuaz

ioni

di a

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chio

.

Dav

is

J.H

., S

choo

rma

n F.D

., D

onal

dso

n L.

1997

Tow

ard

a st

ewar

dshi

p th

eory

of m

anag

emen

t

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

22

1 20

-47

C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Gli

appr

occi

del

l'Org

aniz

atio

nal E

cono

mic

s (a

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y th

eory

) si

fon

dano

su

un

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del

l'uom

o co

me

agen

te o

ppor

tuni

sta

ed e

gois

ta. G

li ap

proc

i psi

colo

gici

e s

ocio

logi

ci a

lla g

over

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e co

me

la s

tew

ards

hip

theo

ry s

i fon

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su

un m

odel

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ell'u

omo

colla

bora

tivo,

a fa

vore

de

ll'or

gani

zzaz

ione

e c

he p

one

valo

re n

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fid

ucia

. Gli

auto

ri ce

rcan

do d

i ric

onci

liare

le d

iffer

enze

tra

i due

app

rocc

i pro

pone

ndo

un m

odel

lo

basa

to s

u at

trib

uti p

sico

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ci d

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ubor

dina

to e

su

cara

tter

istic

he

situ

azio

nali

dell'or

gani

zzaz

ione

.

Ittn

er

C.D

., La

rcke

r D

.F.

1997

Qua

lity

stra

tegy

, st

rate

gic

cont

rol

syst

ems,

and

or

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zatio

nal

perfor

man

ce.

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

22

3/

4 29

3-31

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Gli

auto

ri an

aliz

zano

se

le im

pres

e ch

e ad

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no u

na

stra

tegi

a or

ient

ata

alla

qua

lità

hann

o ad

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to la

pra

tiche

di c

ontrol

lo s

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egic

o di

scus

se

nella

lette

ratu

ra s

ul q

ualit

y m

anag

emen

t. L'

inda

gine

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ta s

u da

ti ra

ccol

ti tram

ite s

urve

y in

impr

ese

tede

sce,

gia

ppon

esi,

cana

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e

amer

ican

e ev

iden

zia

che

effe

ttiva

men

te c

hi p

unta

alla

qua

lità

tend

e ad

us

are

mag

gior

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ontrol

li st

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gici

lega

ti al

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à e

che

com

unqu

e i s

iste

mi d

i con

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lo s

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egic

o de

vono

ess

ere

adat

tati

all'a

mbi

ente

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petit

ivo,

tan

to c

he a

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e pr

atic

he d

i con

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o so

no c

orre

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neg

ativ

amen

te c

on le

per

form

ance

.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

127

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Lang

field

-Sm

ith K

. 19

97

Man

agem

ent c

ontrol

sy

stem

s an

d st

rate

gy:

A c

ritic

al rev

iew

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

22

2

207-

232

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o es

amin

a la

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tudi

a la

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ne tra

i si

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i di

cont

rollo

man

ager

iale

(S

CM

) e

la s

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usin

ess.

Ven

gono

pr

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tati

nella

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te in

trod

uttiv

a de

ll'ar

ticol

o i p

rinci

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conc

etti

rela

tivi

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mi d

i con

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lo e

i pr

inci

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fram

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k di

ana

lisi d

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egie

(c

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/bus

ines

s/op

erat

iona

l strat

egy,

cos

t lea

der

ship

/diff

eren

tiatio

n,

pros

pect

ors/

defe

nder

s ec

c.). V

engo

no e

sam

inat

i asp

etti

qua

li l'o

rient

amen

to a

l con

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lo d

ei c

osti,

la v

alut

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ne d

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per

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ance

e i

sist

emi d

i ric

ompe

nsa,

l'ef

fetto

della

con

divi

sion

e d

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ris

orse

, il r

uolo

de

gli S

CM

nel

l'inf

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zare

le s

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strat

egic

he e

la s

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li di

agno

stic

i e in

tera

ttiv

i. Tra

tutti

i co

ntrib

uti d

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erca

em

piric

a ch

e ve

ngon

o ci

tati

e co

nsid

erat

i vi a

nche

la rev

iew

del

lavo

ro d

i Sim

ons

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inat

o ne

l suo

mod

ello

di "

Leve

rs o

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". A

lla fi

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rtic

olo

gli

auto

ri pr

opon

gono

del

le p

ossi

bili

dom

ande

di r

icer

ca.

Wis

eman

R

.M.,

Cat

anac

h A

.H.

1997

A lo

ngitu

dina

l di

sagg

rega

tion

of

oper

atio

nal r

isk

unde

r ch

angi

ng reg

ulat

ions

: ev

iden

ce fro

m the

sa

ving

s an

d lo

an

indu

stry

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 40

4

799-

830

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Esa

min

are

il co

ntrib

uto

della

age

ncy

theo

ry e

del

la p

rosp

ect t

heor

y ne

l fo

rnire

spi

egaz

ioni

per

spe

cific

i ris

chi o

pera

tivi e

con

segu

enti

perfor

man

ce d

i im

pres

a in

am

bien

ti re

gola

men

tati

e no

n re

gola

men

tati.

Lo

stu

dio

mod

ella

spi

egaz

ioni

teo

retic

he a

ltern

ativ

e de

i ris

chi u

tiliz

zand

o tre

dist

inti

risch

i ope

rativ

i rea

lizza

ti e

gest

iti d

a im

pres

e ne

l set

tore

del

cr

edito

e d

el ris

parm

io. E

sam

ina

poi l

'effe

tto d

i tal

i ris

chi s

ulle

pe

rfor

man

ce.

Ezz

amel

M

.,

Willm

ott

H.

1998

Acc

ount

ing

for

team

wor

k: a

crit

ical

st

udy

of g

roup

-bas

ed

syst

ems

of

orga

niza

tiona

l con

trol

.

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

43

2 35

8-39

6 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o es

amin

a il

ruol

o de

i sis

tem

i di c

onta

bilit

à ne

l pro

cess

o di

ri-

orga

nizz

azio

ne d

egli

impi

anti

prod

uttiv

i di u

na im

pre

sa g

loba

le e

ve

rtic

alm

ente

inte

grat

a ne

l set

tore

ret

ail.

In c

ontras

to c

on la

letter

atur

a ch

e es

alta

i be

nefic

i del

lavo

ro d

i gru

ppo,

gli

auto

ri ev

iden

zian

o co

me

la

sost

ituzi

one

della

pro

duzi

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in li

nea

con

il te

amw

ork

abbi

a es

teso

in

vece

che

rid

urre

i si

stem

i di c

ontrol

lo m

anag

eria

le d

i tip

o ge

rarc

hico

.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

128

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Jerm

ier

J.M

. 19

98

Introd

uctio

n: c

ritic

al

pers

pect

ives

on

orga

niza

tiona

l con

trol

.

Adm

inis

trat

ive

Sci

ence

Q

uarter

ly

43

2 23

5-25

6 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Dop

o un

a lu

nga

introd

uzio

ne fi

loso

fica

sulla

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ical

the

ory

e su

lle

pros

pettiv

e su

l tem

a de

l con

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lo (ric

orre

ndo

alle

ope

re le

tter

arie

di

Huxl

ey e

Orw

ell),

il p

aper

pre

sent

a i c

onte

nuti

degli

artic

oli c

onte

nuti

nello

spe

cial

issu

e su

l con

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lo o

rgan

izza

tivo.

Il p

rimo

artic

olo

rigua

rda

la

mod

alità

con

cui

il g

over

no c

anad

ese

ha p

orta

to il

bus

ines

s pl

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ng n

ei

mus

ei e

nei

siti

cul

tura

li ne

llo s

tato

di A

lber

ta e

com

e qu

esto

sia

di

vent

ato

un m

ecca

nism

o di

con

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lo s

imbo

lico.

Il s

econ

do a

rtic

olo

rigua

rda

l'util

izzo

di M

BO

e m

ento

ring

in 6

big

acc

ount

ing

firm

s e

dim

ostra

com

e qu

esti

sist

emi d

i con

trol

lo, pe

nsat

i per

rid

urre

il p

oter

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rarc

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e la

sot

tom

issi

one,

in rea

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ostrin

o in

que

sto

sens

o pi

ù ef

ficac

i dei

con

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li ge

rarc

hici

più

sem

plic

i. Il

terz

o ar

ticol

o, in

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iera

si

mile

al s

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imos

tra

la s

otto

mis

sion

e ot

tenu

ta in

una

impr

esa

know

ledg

e-in

tesi

ve in

un

team

di s

vilu

ppo

prod

otto

in tem

a di

con

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tra

vita

priv

ata

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vora

tiva.

Il q

uarto

artic

olo

desc

rive

com

e la

tra

nsiz

ione

da

un s

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ma

prod

uttiv

o a

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ad

uno

basa

to s

ul tea

m-w

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inve

ce d

i co

nsen

tire

il jo

b en

richm

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ppo

della

cre

ativ

ità h

a po

rtat

o ad

un

cont

rollo

anc

ora

più

oppr

essi

vo. I

l qui

nto

artic

olo c

ritic

a le

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e em

erge

nti d

i con

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lo n

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impr

ese

"fut

uris

tiche

" ut

ilizz

ando

il c

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tto

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anop

ticis

m d

i Foc

ault.

Il s

esto

artic

olo

si c

hied

e se

gli

idea

li de

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mm

inis

mo

poss

ano

esse

re a

pplic

ati n

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ese

e u

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za T

he B

ody

Sho

p co

me

banc

o di

pro

va. Il

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mo

artic

olo

desc

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l'or

gani

zzaz

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de

l lav

oro

in u

n ki

bbut

z is

rael

iano

.

Boh

olm

A.

1998

Com

para

tive

stud

ies

of ris

k pe

rcep

tion:

a

revi

ew

of tw

enty

yea

rs

of res

earc

h

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 1

2 13

5-16

3 R

isk

Man

agem

ent

Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o riv

ede

in m

anie

ra c

ritic

a un

cer

to n

umer

o di

stu

di

inte

rdis

cipl

inar

i sul

la p

erce

zion

e de

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chio

con

dot

ti in

acc

ordo

con

il

para

digm

a ps

icom

etric

o sv

ilupp

ato

dal g

rupp

o di

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erca

Ore

gon

negl

i an

ni s

etta

nta.

Vie

ne p

ropo

sto

un fr

amew

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com

para

tivo

che

perm

ette

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dist

ingu

ere

tra

risch

io "og

getti

vo" e

"per

cepi

to" e

di c

apire

il ruo

lo d

ella

co

mun

icaz

ione

.

Wis

eman

R

.M.,

Gom

ez-

Mej

ia L

.R.

1998

A

beh

avio

ral a

genc

y m

odel

of m

anag

eria

l ris

k ta

king

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

23

1 13

3-15

3 R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Usa

ndo

la p

rosp

ettiv

a de

ll'ag

ency

theo

ry e

del

la p

rosp

ect t

heor

y gl

i au

tori

svilu

ppan

o un

mod

ello

com

portam

enta

le d

i ris

k-ta

king

da

parte

degl

i exe

cutiv

e. L

'atte

ggia

men

to n

ei c

onfron

ti de

l ris

chio

var

ia in

funz

ione

de

l mon

itora

ggio

. Ven

gono

svi

lupp

ate

prop

osiz

ioni

teo

riche

che

met

tono

as

siem

e m

onito

ragg

io, p

erfo

rman

ce e

il fr

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g di

pro

blem

i strat

egic

i per

sp

iega

re le

sce

lte s

trat

egic

he d

i ris

chio

deg

li ex

ecu

tive.

A

pple

gate

D

., W

ills

T.

1999

In

tegr

atin

g C

OS

O

Inte

rnal

A

udito

r 56

6

60-

67

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Des

criv

e l'e

sper

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a de

ll'In

tern

al A

udit

della

Boe

ing

nell'ad

ozio

ne d

el

Cos

o Fra

mew

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com

e ba

se p

er rid

iseg

nare

i pr

opri

pro

cess

i di a

udit.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

129

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Mag

uire

S

. 19

99

The

dis

cour

se o

f co

ntro

l.

Jour

nal o

f B

usin

ess

Eth

ics

19

1 10

9-11

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o si

pon

e il

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a di

cap

ire s

e pa

rlare

di c

ontrol

lo è

etic

o ov

vero

se

è po

ssib

ile u

n di

scor

so e

tico

sul c

ontrol

lo. V

iene

introd

otto

il

"coe

rciti

ve c

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" (a

ccan

to a

bur

ocra

zia

e cl

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e pr

eved

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cont

rollo

da

par

te d

ei p

eer in

tea

m a

uto-

gest

iti. V

engo

no d

iscu

sse

qual

i son

o le

co

ndiz

ioni

per

sen

tirsi

aut

onom

i e q

uali

per se

ntirsi

sot

to c

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lo. I

nfin

e si

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i acc

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ability

com

e co

ndiz

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etic

a pe

r pr

eser

vare

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cont

rollo

del

rag

giun

gim

ento

deg

li ob

iettiv

i azi

endal

i nel

ris

petto

de

ll'au

tono

mia

deg

li in

divi

dui (

etic

a).

Sim

ons

R.

1999

H

ow R

isky

is y

our

Com

pany

?

Har

vard

B

usin

ess

Rev

iew

77

3

85-

94

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o ev

iden

zia

l'im

portan

za d

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con

sape

vole

zza

dei r

isch

i cui

una

im

pres

a è

espo

sta

e pr

opon

e un

o st

rum

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per

val

utar

e ta

le

espo

sizi

one

(il R

isk

Exp

osur

e C

alcu

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r). Tal

e st

rum

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mis

ura

l'epo

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al ris

chio

lung

o tre

assi

, Cre

scita

, C

ultu

ra e

Flu

ssi i

nfor

mat

ivi

mis

uran

do: p

er il

prim

o as

se il

live

llo d

i pre

ssio

ne

per ot

tene

re ris

ulta

ti, il

ta

sso

di e

span

sion

e, il

live

llo d

i ine

sper

ienz

a de

i dip

ende

nti;

per il

seco

ndo

asse

il s

iste

ma

di ric

ompe

nse

per il

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taki

ng d

i nat

ura

impr

endi

toria

le, l

a ril

utta

nza

degl

i exe

cutiv

e al

le c

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e no

tizie

, il l

ivel

lo d

i co

mpe

tizio

ne in

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a; p

er il

ter

zo a

sse

la v

eloc

ità e

com

ples

sità

del

le

tran

sazi

oni,

i gap

nei

sis

tem

i dia

gnos

tici d

i mis

uraz

ione

del

le

perfor

man

ce, i

l liv

ello

di d

ecen

tral

izza

zion

e de

i pro

cess

i dec

isio

nali.

L'

auto

re le

ga p

oi q

uest

o st

rum

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al m

odel

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ei "Le

vers

of c

ontrol

" e

ai

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rolli in

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i sos

tene

ndo

che

ques

ti so

no i

mec

cani

smi c

he

perm

etto

no a

i man

ager

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lare

il ris

chio

e d

i per

segu

ire a

llo s

tess

o te

mpo

la s

trat

egia

del

l'im

pres

a.

Sca

ndur

ra

T.A

., E

thly

n A

.W.

2000

Res

earc

h m

etho

dolo

gy in

m

anag

emen

t: cu

rren

t pr

actic

es, t

rend

s, a

nd

impl

icat

ions

for fu

ture

re

sear

ch.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 43

6

1248

- 1264

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Strat

egia

di

ricer

ca

Lo s

tudi

o co

mpa

ra le

strat

egie

di r

icer

ca u

tiliz

zate

nel

man

agem

ent

com

para

ndo

gli a

rtic

oli t

ra il

199

5-97

e il

198

5-87

in tre

maj

or jo

urna

l (A

MJ,

ASQ

, JM

). V

engo

no il

lust

rati

i con

cetti

di t

riang

olaz

ione

, int

erna

l e

exte

rnal

val

idity

, co

nstruc

t va

lidity

, e s

tatis

tical c

oncl

usio

n va

lidity

. V

engo

no d

escr

itti i

l fra

mew

ork

di C

ook

& C

ampb

ell (

1976

) pe

r le

4

tipol

ogie

di v

alid

ità e

il fra

mew

ork

di M

cGra

ith (198

2) p

er la

tria

ngol

azio

ne.

Cra

wfo

rd

D.B

. 20

00

Leve

ls o

f con

trol

In

tern

al

Aud

itor

57

5 42

-46

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

n m

odel

lo d

i liv

elli

di c

ontrollo

bas

ato

su tr

e di

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sion

i (te

mpo

, liv

ello

di c

oinv

olgi

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to e

num

ero

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lem

enti

impa

ttat

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e pe

rmet

te d

i dis

tingu

ere

tra

oper

atin

g co

ntro

l, m

onito

ring

cont

rol,

over

sigh

t con

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e in

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al a

udit

cont

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Que

sto

mod

ello

pe

rmet

te d

i dis

tingu

ere

ruol

i e res

pons

abili

tà n

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ges

tione

del

sis

tem

a di

con

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lo in

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o

Sis

tem

i di c

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e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

130

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Mai

joor

S.

2000

The

inte

rnal

con

trol

ex

plos

ion

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Aud

iting

4

1 10

1-10

9 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

ende

spu

nto

dai l

avor

i di P

ower

(19

97, 19

98), c

he a

naliz

zano

l'e

splo

sion

e de

lla a

udit

soci

ety

e de

l con

trol

lo in

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o, p

er id

entif

icar

e co

me

a liv

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di l

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ratu

ra a

ccad

emic

a no

n vi

a si

a an

cora

una

co

ncez

ione

uni

voca

del

con

trol

lo in

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o. In

partic

olar

e ev

iden

zia

tre

filon

i di r

icer

ca p

rinci

pali:

(1)

il c

ontrol

lo in

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o da

lla p

rosp

ettiv

a de

lla

revi

sion

e es

tern

a, (2)

il c

ontrol

lo in

tern

o da

lla p

rosp

ettiv

a de

lla te

oria

or

gani

zzat

iva

(con

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lo m

anag

eria

le/o

rgan

izza

tivo)

, (3

) il

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rollo

in

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o da

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rosp

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a ec

onom

ica.

Per

ogn

uno

di q

uest

i filo

ni n

e trac

cia

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arat

teris

tiche

(as

sunz

ioni

e foc

us in

par

ticol

are)

per

poi

ar

rivar

e a

prop

orre

4 tem

i, di

nat

ura

empi

rica,

per

la ric

erca

fut

ura

sui

sist

emi d

i con

trol

lo in

tern

o.

Pet

roni

A.

2000

The

org

aniz

atio

n of

ris

k m

anag

emen

t at

FIA

T

Tec

hnol

ogy,

La

w &

In

sura

nce

5 3-

4 19

3-19

8 R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o de

scriv

e la

strut

tura

del

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k m

anag

emen

t in

FIA

T

evid

enzi

ando

ne p

regi

(fle

ssib

ilità

) e

dife

tti (ris

chio

di s

ovra

ppos

izio

ne d

i ar

ee d

i com

pete

nza)

.

Dey

P.K

. 20

01

Dec

isio

n su

ppor

t sy

stem

for ris

k m

anag

emen

t: a

case

stu

dy,

Man

agem

ent

Dec

isio

n 30

8

634-

649

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

n ap

proc

cio

di P

roje

ct R

isk

Mana

gem

ent a

ttra

vers

o un

cas

o st

udio

rel

ativ

o al

la c

ostruz

ione

di u

n ol

eodo

tto.

Vie

ne d

escr

itto

un d

ecis

ion

supp

ort s

yste

m fon

dato

sul

l'Ana

litic

al H

iera

rchi

cal P

roce

ss

(AH

P) di

Saa

ty (19

80) e

sulla

Dec

isio

n Tre

e A

naly

sis

(DTA

). L

'AH

P è

un

a m

etod

olog

ia p

er p

rend

ere

deci

sion

i sec

ondo

crit

eri m

ultip

li ch

e pe

rmet

te d

i ind

ivid

uare

ele

men

ti so

gget

ti e

ogge

ttivi

da

cons

ider

are

nell'an

alis

i del

ris

chio

di p

roge

tto.

La

DTA

vie

ne u

tiliz

zata

per

sel

ezio

nare

sp

ecifi

che

rispo

ste

al ris

chio

per

spe

cific

i wor

k pac

kage

tra

div

erse

al

tern

ativ

e. L

a D

TA u

tiliz

za il

cal

colo

val

ore

mon

eta

rio a

ttes

o (E

xpec

ted

Mon

etar

y V

alue

- E

MV

) pe

r m

isur

are

l'attra

ttiv

ità d

elle

alte

rnat

ive.

Cou

ghla

n P

., C

oghl

an

D.

2002

A

ctio

n re

sear

ch fo

r op

erat

ions

m

anag

emen

t

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Ope

ratio

ns &

P

rodu

ctio

n M

anag

emen

t

22

2 22

0-24

0 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

L'ar

ticol

o de

scriv

e le

car

atte

ristic

he d

ell'A

ctio

n R

esea

rch

(AR

) al

l'int

erno

de

lla ric

erca

nel

l'am

bito

del

l'Ope

ratio

ns M

anag

emen

t. Il

pape

r ill

ustra

anch

e le

prin

cipa

li cr

itici

tà n

el c

ondu

rre

una

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n re

sear

ch. I

n pa

rtic

olar

e vi

ene

prop

osto

un

conf

ront

o tra

l'app

rocc

io p

ositi

vist

a e

l'AR

, ve

ngon

o de

scrit

te le

10

cara

tter

istic

he d

ell'A

R in

div

idua

te d

a G

umm

enso

n (2

000)

, vi

ene

introd

otto

il c

once

tto

di p

roge

tti A

R p

aral

leli

(cor

e A

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roje

ct &

the

sis

AR

pro

ject

), v

engo

no in

divi

duat

i due

app

rocc

i pe

r il

ruol

e de

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tore

nel

l'AR

(ex

per

t mod

el v

s. p

roce

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onsu

ltatio

n m

odel

), v

iene

des

critt

a la

nat

ura

cicl

ica

dell'A

R a

ttrav

erso

le 3

fas

i co

mpo

ste

da 8

div

ersi

ste

p, v

iene

des

critt

o co

me

gene

rare

teo

ria d

all'A

R

e qu

ali s

ono

le p

rinci

pali

min

acce

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ritic

he a

ll'A

R.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

131

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Dav

id M

. 20

02

Pro

blem

s of

pa

rtic

ipat

ion:

the

limits

of

act

ion

rese

arch

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Soc

ial

Res

earc

h M

etho

dolo

gy

5 1

11-

17

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Act

ion

Res

earc

h

L'ar

ticol

o m

ira a

iden

tific

are

le p

robl

emat

iche

del

la p

artic

ipat

ory

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n re

sear

ch (PA

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in p

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olar

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lleva

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robl

ema

della

con

flitto

di

inte

ress

i che

sor

ge n

el m

omen

to in

cui

i ris

ulta

ti de

lla ric

erca

non

co

inci

dono

con

i ris

ulta

ti at

tesi

o d

esid

erat

i di c

hi la

fina

nzia

. U

n bu

ono

spun

to d

i rifl

essi

one

è da

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all'a

fferm

azio

ne c

he tut

te le

ver

ità s

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soci

alm

ente

con

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ualiz

zate

e c

he tut

te le

sci

enze

son

o frut

to

dell'in

tera

zion

e um

ana.

For

za C

. 20

02

Sur

vey

rese

arch

in

oper

atio

ns

man

agem

ent:

a pr

oces

s-ba

sed

pers

pect

ive

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Ope

ratio

ns &

P

rodu

ctio

n M

anag

emen

t

22

2 15

2-19

4 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

S

urve

y re

sear

ch

L'ar

ticol

o si

ntet

izza

le b

est pr

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e pe

r la

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tra

mite

sur

vey

nell'O

pera

tions

Man

agem

ent.

Vos

s C

., Tsi

krik

tsis

N

.,

Fro

hlic

h M

.

2002

C

ase

rese

arch

in

oper

atio

ns

man

agem

ent

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Ope

ratio

ns &

P

rodu

ctio

n M

anag

emen

t

22

2 19

5-21

9 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

C

ase

Stu

dy

Res

earc

h

L'ar

ticol

o in

dica

i pu

nti d

i for

za e

le p

ossi

bili

deb

olez

ze d

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tram

ite c

aso

stud

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eden

do la

letter

atur

a su

ll'arg

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to. V

engo

no

elen

cate

le fi

nalit

à pe

r cu

i la

ricer

ca tra

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cas

o st

udio

è a

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e ve

ngon

o fo

rnite

del

le li

nee

guid

a pe

r pr

oget

tare

il fra

mew

ork

di ric

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. V

iene

cita

to il

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nel m

odel

per

la c

ondu

zion

e de

lle in

terv

iste

, pr

inci

pi

gene

rali

per la

sel

ezio

ne d

ei c

asi e

vie

ne for

nita

una

def

iniz

ione

del

pr

otoc

ollo

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icer

ca. I

nfin

e, v

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no tra

ttat

i i p

robl

emi d

i val

idità

inte

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e af

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ilità

dei

dat

i for

nend

o su

gger

imen

ti pe

r la

loro

cod

ifica

e a

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i. A

dam

ec

B.A

., R

exr

oad

W.M

., Le

inic

ke

L.M

.,

Ost

rosk

y J.

A.

2002

In

tern

al ref

lect

ion

Inte

rnal

A

udito

r 59

6

56-

62

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

esen

ta il

CO

SO

Fra

mew

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con

un e

sem

pio

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uest

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rio

che

può

esse

re u

sato

dal

l'Int

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l Aud

it pe

r va

luta

re l'

effic

acia

del

si

stem

a di

con

trol

lo in

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o.

Dai

ly

C.M

.,

Dal

ton

D.R

., C

anne

lla

Jr. A

.A.

2003

C

orpo

rate

G

over

nanc

e: d

ecad

es

of d

ialo

gue

and

data

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

28

3 37

1-38

2 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Il pa

per, c

he in

trod

uce

uno

spec

ial i

ssue

sul

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gov

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nce,

ha

l'obi

ettiv

o di

pre

sent

are

i prin

cipa

li fil

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sul

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a, d

i ind

icar

e i

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uppo

sti t

eoric

i che

sta

nno

alla

bas

e de

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i ric

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e d

i de

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re fut

ure

dire

zion

i di r

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ca. La

bas

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oric

a pr

inci

pale

del

la

corp

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e go

vern

ance

è l'

agen

cy th

eory

; gl

i aut

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uspi

cano

tutta

via

l'util

izzo

di p

rosp

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e co

mpl

emen

tari

ma

dive

rse

da q

uest

a (res

ourc

e ba

sed

theo

ry o

f the

firm

, ste

war

dshi

p th

eory

, ec

c.) e

spie

gano

per

chè

l'age

ncy

theo

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a so

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on p

uò b

asta

re a

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pren

dere

i fe

nom

eni l

egat

i al

la c

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rate

gov

erna

nce.

Gli

auto

ri in

divi

duan

o poi

tre

prin

cipa

li di

rezi

oni d

i ric

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che

rap

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enta

no p

er lo

ro d

ei p

unti

foca

li pe

r sp

inge

re e

far av

anza

re la

lette

ratu

ra e

sist

ente

: gli

stud

i sul

la

com

posi

zion

e e

sulla

fun

zion

e di

con

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lo d

ei b

oard

, l'a

ttiv

ism

o de

gli

azio

nist

i e il

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erno

del

le im

pres

e in

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risi

. Per

ogn

ugno

de

scriv

ono

cara

tter

istic

he e

lim

iti.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

132

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Sun

dara

mur

thy

C.,

Lew

is M

. 20

03

Con

trol

and

co

llabo

ratio

n:

para

doxe

s of

go

vern

ance

.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

28

3 39

7-41

5 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

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rno

dell'im

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a

Util

izza

ndo

un p

arad

ox fra

mew

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gli a

utor

i ana

lizza

no le

pro

spet

tive

dell'ag

ency

the

ory

e de

lla s

tew

ards

hip

theo

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alut

are

i par

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mi d

el

cont

rollo

e d

ella

col

labo

razi

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nel c

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sto

della

cor

pora

te g

over

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e.

Ven

gono

pro

post

i mod

alità

e s

trum

enti

per il

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e la

col

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sotto

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ndo

le im

plic

azio

ni p

er la

cor

pora

te g

overn

ance

. Vie

ne

enun

ciat

a la

nec

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tà d

i ave

re u

n gi

usto

equ

ilibr

io tra

con

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lo (ag

ency

th

eory

) e

colla

bora

zion

e (s

tew

ards

hip

theo

ry) al

fine

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vita

re p

eric

olos

i ci

rcol

i viz

iosi

.

Tos

i H.L

., B

row

nlee

A

.L.,

Silv

a P

., K

atz

J.P

.

2003

An

empi

rical

ex

plora

tion

of

deci

sion

-mak

ing

unde

r ag

ency

con

trol

s an

d st

ewar

dshi

p st

ruct

ure.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

40

8 20

53- 20

71

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o fo

rnis

ce u

na d

escr

izio

ne d

elle

car

atte

rist

iche

del

la a

genc

y e

stew

ards

hip

theo

ry e

des

criv

e po

i gli

esiti

di u

n esp

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ento

ese

guito

co

n st

uden

ti un

iver

sita

ri e

di M

BA

per

cap

ire g

li effe

tti d

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strut

ture

di

cont

rollo

der

ivan

ti da

lle d

ue d

iver

se p

rosp

ettiv

e del

le te

orie

sop

ra c

itate

su

i pro

cess

i dec

isio

nali

di ti

po s

trat

egic

o. L

'esp

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ento

rep

lica

con

delle

m

odifi

che

un n

oto

espe

rimen

to s

ui p

roce

ssi d

ecis

ional

i (Sta

w, 19

76). I

risul

tati

evid

enzi

ano

che

sotto

sche

mi d

i age

ncy

theo

ry i

deci

sion

mak

er

inve

ston

o di

più

in a

ltern

ativ

e vo

lte a

mas

sim

izza

re i

prof

itti

dell'or

gani

zzaz

ione

.

Tra

nfie

ld

D.,

Den

yer

D., S

mar

t P

.

2003

Tow

ards

a

Met

hodo

logy

for

D

evel

opin

g E

vide

nce-

Info

rmed

Man

agem

ent

Kno

wle

dge

by M

eans

of

Sys

tem

atic

Rev

iew

Brit

ish

Jour

nal

of

Man

agem

ent

14

3 20

7-22

2 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

S

trat

egia

di

ricer

ca

Il pa

per es

amin

a la

met

odol

ogia

di r

evie

w s

iste

mat

ica

della

letter

attu

ra

adot

tata

nel

cam

po d

ella

med

icin

a al

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ropo

rre

una

met

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ogia

si

mile

ma

adat

tata

al c

ampo

man

ager

iale

. V

engo

no id

entif

icat

i 4 s

tep

per

una

revi

ew s

iste

mat

ica

della

lette

ratu

ra.

Che

nhal

l R

.H.

2003

Man

agem

ent c

ontrol

sy

stem

s de

sign

with

in

its o

rgan

izat

iona

l co

ntex

t: fi

ndin

gs fro

m

cont

inge

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base

d re

sear

ch a

nd

dire

ctio

ns fo

r th

e fu

ture

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

28

2/

3 12

7-16

8 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

For

nire

una

rev

iew

crit

ica

della

lettu

ra s

ui s

iste

mi d

i con

trol

lo

man

ager

iale

(S

CM

) se

cond

o un

a pr

ospe

ttiv

a co

ntin

gency

-bas

ed s

ulla

le

tter

atur

a de

gli u

ltim

i 20

anni

. L'

artic

olo

esam

ina

argo

men

ti qu

ali l

a fin

alità

dei

sis

tem

i di c

ontrol

lo m

anag

eria

le, gl

i ele

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ti de

gli S

CM

, i

sign

ifica

ti e

le m

isur

e de

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aria

bili

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onte

sto, n

onch

é te

mat

iche

in

eren

ti lo

svi

lupp

o de

lla teo

ria.

Mill

s P

.K.,

Ung

son

G.R

. 20

03

Rea

sses

sing

the

lim

its

of s

truc

tura

l em

pow

erm

ent:

orga

niza

tiona

l co

nstit

utio

n an

d trus

t as

con

trol

s.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

28

1 14

3-15

3 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Da

una

pros

petti

va s

trut

tura

le l'

empo

werm

ent r

appr

ese

nta

una

sfid

a di

ffic

ile p

er il

man

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ent p

erch

é pu

ò co

mpo

rtar

e una

per

dita

di

cont

rollo

e ris

ulta

ti di

per

form

ance

min

ori.

La c

ostruz

ione

di r

elaz

ioni

di

fiduc

ia e

l' "or

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zatio

nal c

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itutio

n" s

ono

i due

mec

cani

smi s

u cu

i si

conc

entran

o gl

i aut

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ome

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e di

con

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lo s

ugli

svan

tagg

i de

ll'em

pow

erm

ent.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

133

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Cha

tter

jee

S.,

Wis

eman

R

.M.,

Fie

genb

aum

A.,

Dev

ers

C.E

.

2003

Inte

grat

ing

Beh

avio

ural

and

E

cono

mic

Con

cept

s of

R

isk

into

Strat

egic

M

anag

emen

t: The

Tw

ain

Sha

ll M

eet

Long

Ran

ge

Pla

nnin

g 36

1

61-

79

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o pr

esen

ta il

lega

me

tra

stra

tegi

c m

anag

emen

t e ris

k m

anag

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t; il

risch

io p

uò e

sser

e de

finito

com

e va

riab

ilità

o in

certez

za

sui r

isul

tati

(pro

spet

tiva

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pure

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e po

ssib

ilità

di p

erdi

ta

(pro

spet

tiva

del m

anag

er), in

coe

renz

a co

n la

vis

ione

com

portam

entis

ta

sul r

isch

io c

he s

tabi

lisce

che

il ris

chio

vie

ne p

erce

pito

dai

dec

isor

i in

term

ini d

i mag

nitu

do e

pro

babi

lità

di u

na p

erdi

ta. Il

risk-

taki

ng è

isom

orfo

al

le s

celte

strat

egic

he in

qua

nto

ques

te ric

hied

ono la

sel

ezio

ne d

i in

vest

imen

ti ch

e pr

esen

tano

car

atte

ristic

he d

i ris

chio

e ren

dim

ento

. V

engo

no p

rese

ntat

e tre

form

e di

ris

k m

anag

emen

t: ta

ttica

, strat

egic

a e

norm

ativ

a. In

fine

vien

e pr

esen

tato

il le

gam

e co

n la

cor

pora

te

gove

rnan

ce: se

cond

o un

a vi

sion

e pr

opria

del

la teo

ria

dell'ag

enzi

a le

pr

efer

enze

al r

isch

io d

i prin

cipa

l e a

gent

e de

vono

ess

ere

allin

eate

.

Kle

ffner

A.

E.,

Lee

R.B

., M

cGan

non

B.

2003

The

Effec

t of

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

on the

U

se o

f Ent

erpr

ise

Ris

k M

anag

emen

t: E

vide

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Fro

m

Can

ada

Ris

k M

anag

emen

t an

d In

sura

nce

Rev

iew

6 1

53-

73

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o in

daga

tra

mite

sur

vey

l'util

izzo

del

l'Ent

erpr

ise

Ris

k M

anag

emen

t (E

RM

) in

un

cam

pion

e di

impr

ese

cana

desi

. In

partic

olar

e vi

ene

inda

gato

il ruo

lo d

ella

nor

mat

iva

nel f

avor

ire

l'ado

zion

e de

ll'E

RM

, il

sign

ifica

to a

ttrib

uito

all'E

RM

, la

col

loca

zion

e or

gan

izza

tiva,

i m

aggi

ori

bene

fici a

ttesi

e i

mag

gior

i ost

acol

i all'im

plem

enta

zion

e.

Ram

anuj

am

R.

2003

The

Effec

ts o

f D

isco

ntin

uous

Cha

nge

on L

aten

t Error

s in

O

rgan

izat

ions

: The

M

oder

atin

g R

ole

of

Ris

k

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 46

5

608-

617

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

I re

port d

ell'int

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l aud

it di

una

istit

uzio

ne fin

anzi

aria

son

o st

ati

anal

izza

ti pe

r es

amin

are

l'im

patto

dei

cam

biam

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disc

ontin

ui e

i re

lativ

i ris

chi o

pera

tivi s

ugli

erro

ri la

tent

i, de

finiti

com

e po

tenz

iali

e co

nseq

uenz

iali

devi

azio

ni d

alle

nor

me

e pr

oced

ure

inte

rne.

I ris

ulta

ti de

lla ric

erca

evi

denz

iano

che

il c

ambi

amen

to d

isco

ntin

uo a

umen

ta il

nu

mer

o di

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i lat

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e ch

e qu

esto

aum

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dip

ende

dal

live

llo d

i ris

chio

ass

ocia

to a

lle u

nità

org

aniz

zativ

e an

aliz

zate

. Le

impl

icaz

ioni

sul

la

ricer

ca o

rgan

izza

tiva

sugl

i error

i e s

ull'a

ffid

abilità

son

o di

scus

se.

Spi

ra L

.F.,

Pag

e M

. 20

03

Ris

k m

anag

emen

t: The

rei

nven

tion

of

inte

rnal

con

trol

and

th

e ch

angi

ng rol

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in

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al a

udit

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

16

4 64

0-66

1 R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Il pa

per es

amin

a l'e

volu

zion

e de

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ernal

aud

iting

da

funz

ione

di

con

trol

lo a

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ione

di s

uppo

rto

al ris

k m

anag

emen

t e a

lla b

uona

go

vern

ance

d'im

pres

a. V

iene

pre

so in

esa

me

il co

ncet

to d

i ris

chio

, per

il

qual

e gl

i aut

ori s

oste

ngon

o no

n ci

sia

una

def

iniz

ione

pre

cisa

, e

la s

ua

rela

zion

e co

n la

funz

ione

di i

nter

nal a

uditi

ng. P

er a

rgom

enta

re la

di

scus

sion

e ve

ngon

o an

aliz

zati

i prin

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li co

dici

di a

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disc

iplin

a e

le

prin

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li no

rmat

ive

in tem

a di

gov

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nce,

ris

k m

ana

gem

ent e

sist

emi d

i co

ntro

llo in

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o in

par

ticol

are

nello

Uni

ted

Kin

gdom

.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

134

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Mic

hael

S

.C.,

Pea

rce

II J.

A.

2004

C

hoos

ing

cons

trai

nts

as a

third

sol

utio

n to

ag

ency

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

41

7 11

71- 11

97

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

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rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o co

nsid

era

che

per de

cisi

oni c

on b

assa

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a ed

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to

dura

turo

nel

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po il

mod

ello

del

l'age

nzia

che

pro

pon

e si

stem

i di

ince

ntiv

i con

trat

tual

i e m

onito

ragg

io n

on fun

zion

a. U

na a

ltern

ativ

a è

l'im

posi

zion

e di

vin

coli

(con

stra

ints

) or

gani

zzat

ivi c

ome

stru

men

to d

i co

ntro

llo a

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ativ

o pe

r il

mon

itora

ggio

e l'

ince

ntiv

azio

ne n

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mbi

to

dell'ag

ency

the

ory.

In

partic

olar

e la

sce

lta d

i vin

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orga

nizz

ativ

i è u

na

solu

zion

e di

age

nzia

mol

to v

alid

a pe

r lim

itare

com

por

tam

enti

che

hann

o ef

fetti

dur

atur

i nel

tem

po e

dov

e le

impl

icaz

ioni

di p

erfo

rman

ce v

anno

be

n ol

tre

l'oriz

zont

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car

riera

deg

li ex

ecut

ive

che

pren

dono

que

lle

deci

sion

i.

Bru

ne C

. 20

04

Em

brac

ing

inte

rnal

co

ntro

ls

Inte

rnal

A

udito

r 61

3

75-

81

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o de

scriv

e l'im

plem

enta

zion

e di

fra

mew

ork

per la

ges

tione

e il

m

onito

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io d

el s

iste

ma

di c

ontrol

li in

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i (ad

es.

CoS

O, T

urnb

ull,

Kin

g II) in

div

erse

rea

ltà a

zien

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nel m

ondo

. P

er c

iasc

una

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uest

e vi

ene

desc

ritto

bre

vem

ente

l'ap

proc

cio

adot

tato

dal

man

agem

ent.

Car

dina

l L.

B.,

Sitk

in

S.B

., Lo

ng

C.P

.

2004

Bal

anci

ng a

nd

Reb

alan

cing

in th

e cr

eatio

n an

d ev

olut

ion

of o

rgan

izat

iona

l co

ntro

l.

Org

aniz

atio

n S

cien

ce

15

4 41

1-43

1 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o tram

ite u

n ca

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o si

ngol

o e

long

itudi

nale

(10

ann

i) in

una

im

pres

a di

tra

sloc

hi a

naliz

za l'

evol

uzio

ne d

ei s

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mi d

i con

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lo

esam

inan

do in

par

ticol

are

il pr

oble

ma

del b

ilanc

iam

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tra

cont

rollo

in

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ale

e fo

rmal

e. Il

con

trib

uto

dell'ar

ticol

o è

in p

artic

olar

e ne

l con

cetto

di la

tenz

a: c

erte

filo

sofie

/cul

ture

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lo p

erm

ango

no a

ll'in

tern

o de

ll'az

iend

a an

che

quan

do n

uove

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e di

con

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lo v

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no im

post

e pe

r so

stitu

ire le

pre

cede

nti.

Dal

pun

to d

i vis

ta d

ella

letter

atur

a i r

iferim

enti

rilev

anti

sono

Ouc

hi (19

80) co

n le

tipo

logi

e di

con

trol

lo (m

erca

to, c

lan,

bu

rocr

azia

, ec

c.) e

Rot

h et

al.

(199

0) c

he a

ggiu

nge l'

inte

grat

ive

cont

rol a

l fram

ewor

k di

Ouc

hi; i

noltr

e il

cont

ribut

o di

Car

dinal

(20

01) ch

e pa

rla d

i in

put c

ontrol

, beh

avio

r co

ntro

l e o

utpu

t con

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(rico

rdan

o i b

ehav

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base

d co

ntra

ct e

gli

outc

ome

base

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ntra

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age

ncy

theo

ry n

el

filon

e pr

inci

pal-a

gent

).

Dek

ker

H.C

. 20

04

Con

trol

of i

nter

-or

gani

zatio

nal

rela

tions

hips

: ev

iden

ce o

n ap

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n co

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ns a

nd

coor

dina

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requ

irem

ents

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

29

1

27-

49

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

fra

mew

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per il

cont

rollo

delle

rel

azio

ni

inte

rorg

aniz

zativ

e. F

onda

ndos

i sul

la teo

ria d

ei c

osti

di tra

nsaz

ione

e

sulla

teor

ia o

rgan

izza

tiva,

due

pro

blem

i di c

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lo c

he e

mer

gono

dal

le

rela

zion

i int

eror

gani

zzat

ive

sono

iden

tific

ati:

la g

estio

ne d

elle

acq

uisi

zion

i e

il co

ordi

nam

ento

dei

task

. I m

ecca

nism

i di c

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per

ges

tire

ques

ti du

e pr

oble

mi e

la lo

ro in

terrel

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ne c

on m

ecca

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i inf

orm

ali (

basa

ti su

lla fi

duci

a) v

engo

no d

iscu

ssi.

La c

apac

ità d

i spi

egaz

ione

del

fram

ewor

k è

test

imon

iata

da

un c

aso

stud

io d

i una

alle

anza

strat

egic

a tra

un b

uyer

e u

n fo

rnito

re d

i equ

ipag

giam

ento

per

la s

icur

ezza

nel

tras

porto

ferrov

iario

.

Ram

os M

. 20

04

Eva

luat

e th

e C

ontrol

E

nviro

nmen

t Jo

urna

l of

Acc

ount

ancy

19

7 5

75-

78

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o de

scriv

e l'im

portan

za d

i val

utar

e ef

ficac

ia e

d ef

fettiv

a op

erat

ività

non

sol

o de

i con

trol

li a

livel

lo d

i attiv

ità m

a an

che

del

com

pone

nte

ambi

ente

di c

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el C

oSO

fram

ewor

k.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

135

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Bon

gjin

K

., P

resc

ott

J.E

.

2005

Der

egul

ator

y fo

rms,

va

riatio

ns in

the

spe

ed

of g

over

nanc

e ad

apta

tion,

and

firm

pe

rfor

man

ce.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

30

2 41

4-42

5 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

La le

gisl

azio

ne d

i set

tore

è u

n in

term

edia

rio n

ella

rel

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ne p

rinci

pale

-ag

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che

agi

sce

da s

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uito

per

i m

ecca

nism

i di g

over

nanc

e in

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a.

Gli

auto

ri pr

opon

gono

un

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ello

per

stu

diar

e co

me

diffe

rent

i for

me

di

dere

gula

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(fra

me-

brea

king

, met

amor

phic

, pie

cem

eal,

e pl

oddi

ng)

impa

ttan

o su

lle v

aria

zion

i nel

la v

eloc

ità d

i ada

ttam

ento

dei

mec

cani

smi

di g

over

nanc

e in

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i ris

petto

a q

uant

o pr

edet

to d

alla

teor

ia d

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genz

ia

e pe

r st

udia

re le

impl

icaz

ioni

sul

le ris

ulta

nti p

erfo

rman

ce.

Cal

dwel

l C

., K

arri

R.

2005

Org

aniz

atio

nal

Gov

erna

nce

and

Eth

ical

Sys

tem

s: a

C

oven

anta

l app

roac

h to

bui

ldin

g trus

t.

Jour

nal o

f B

usin

ess

Eth

ics

58

1-3

249-

259

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o fo

rnis

ce s

pieg

azio

ni d

el p

erch

é le

attua

li te

orie

sul

la c

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rate

go

vern

ance

son

o fo

ndam

enta

lmen

te in

adeg

uate

a c

ostrui

re la

fidu

cia

all'int

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del

l'org

aniz

zazi

on. B

asan

dosi

sul

la s

tew

ards

hip

theo

ry g

li au

tori

cost

ruis

cono

un

fram

ewor

k ca

ratter

izza

to d

a "c

oven

anta

l re

latio

nshi

p" (pa

tti s

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li) e

sos

teng

ono

che

la p

roge

ttaz

ione

di s

iste

mi

di g

over

nanc

e us

ando

que

sto

appr

occi

o pe

rmet

te d

i cos

trui

re fi

duci

a ne

ll'or

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zzaz

ione

. La

"co

vena

ntal

rel

atio

nshi

p" è

una

form

a pa

rtic

olar

e di

con

trat

to rel

azio

ne tra

l'im

pieg

ato

e la

sua

org

aniz

zazi

one.

Gli

auto

ri so

sten

gono

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sen

za ta

li re

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oni n

on è

pos

sibi

le c

ostrui

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duci

a ne

ll'or

gani

zzaz

ione

, qu

alsi

asi s

iano

i si

stem

i di i

ncen

tivaz

ione

e d

i co

ntro

llo.

Gom

ez-

Mej

ia L

., W

isem

an

R.M

.,

Dyk

es

B.J

.

2005

A

genc

y P

robl

ems

in

Div

erse

Con

text

s: A

G

loba

l Per

spec

tive.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

42

7 15

07- 15

17

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Sec

ondo

gli

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ri l'a

genc

y th

eory

si b

asa

sull'as

sunt

o de

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oism

o (s

elf-

inte

rest

) ch

e no

n ne

cess

aria

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te rifl

ette

l'op

portun

ism

o. Ino

ltre

l'age

ncy-

theo

ry n

on fa

ness

un rife

rimen

to a

lla s

ensi

tività

pag

a-pe

rfor

man

ce. I

nfin

e l'a

genc

y-th

eory

non

ric

onos

ce e

splic

itam

ente

i fa

ttor

i di

con

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o m

a su

gger

isce

che

pro

prio

que

sta

astraz

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dal

con

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o co

nsen

te u

na m

aggi

ore

gene

raliz

zabi

lità.

Gli

auto

ri riv

edon

o i c

onte

sti

britt

anic

i e ted

esch

i ana

lizza

ti da

Bru

ce, B

uck

e M

ain

(200

5) p

er

dim

ostrar

e ch

e le

sol

uzio

ni s

ocia

li no

n pr

even

gono

il p

rese

ntar

si d

i pr

oble

mi d

i age

nzia

. C

oghl

an

D., S

hani

A

.B.

(Ram

i)

2005

R

oles

, Pol

itics

, an

d E

thic

s in

Act

ion

Res

earc

h D

esig

n

Sys

tem

ic

Pra

ctic

e an

d A

ctio

n R

esea

rch

18

6 53

3-54

6 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

fra

mew

ork

sist

emic

o di

pro

gettaz

ione

per

il

proc

esso

di a

ctio

n re

sear

ch c

he in

clud

e il

cont

esto

, i m

ecca

nism

i di

inve

stig

azio

ne, i

cic

li di

inve

stig

azio

ne e

i ris

ulta

ti.

Mag

nan

M., S

t-O

nge

S.

2005

The

impa

ct o

f pro

fit

shar

ing

on th

e pe

rfor

man

ce o

f fin

anci

al s

ervi

ces

firm

s.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

42

4 76

1-79

1 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Bas

ando

si s

u m

acro

-teo

rie (ag

ency

the

ory

e or

gani

zatio

nal c

ontrol

) e

su

mic

ro-teo

rie (go

al s

ettin

g e

expe

ctan

cy) lo

stu

dio

pres

enta

to n

ell'a

rtic

olo

inve

stig

a l'im

patto

dei p

iani

di p

rofit

-sha

ring

(PS

P) su

lla c

reaz

ione

di

valo

re n

elle

impr

ese

di s

ervi

zi fi

nanz

iari.

Usa

ndo

un c

ampi

one

di d

i im

pres

e ch

e ad

otta

no P

SP

e u

n gr

uppo

di c

ontrol

lo d

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pres

e ch

e no

n ad

otta

no P

SP

son

o st

ati e

vide

nzia

ti i s

egue

nti r

isulta

ti: l'

adoz

ione

di P

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no

n so

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umen

ta le

pro

prie

per

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ance

ris

petto

al p

assa

to m

a an

che

rispe

tto

ad a

zien

de c

he n

on a

dottan

o P

SP

. Lo

stud

io s

i avv

ale

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ati

quan

tiativ

i e q

ualit

ativ

i (in

terv

iste

sul

cam

po).

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

136

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Per

ry

W.E

, W

arne

r H

.C.

2005

A

qua

ntita

tive

asse

ssm

ent o

f int

erna

l co

ntro

ls

Inte

rnal

A

udito

r 62

2

51-

55

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a va

luta

zion

e qu

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iva

dei c

ontrol

li in

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i at

trav

erso

un

sist

ema

di s

corin

g ch

e tie

ne c

onto

per ci

ascu

n ob

iettiv

o di

co

ntro

llo in

tern

o la

cop

ertu

ra s

ulle

5 c

ompo

nent

i del

CoS

O fra

mew

ork

da

un la

to e

lo s

tato

, ris

petto

a 6

cate

gorie

pre

defin

ite (da

sis

tem

a di

co

ntro

llo rea

ttiv

o a

sist

ema

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ontrol

lo in

tegr

ato

"wor

ld-c

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ei

cont

rolli in

ess

ere

dall'al

tro.

Que

sto

appr

occi

o pu

ò fo

rnire

una

bas

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ativ

a di

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utaz

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util

e pe

r le

ana

lisi d

ei C

EO

e C

FO

sui

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tem

i di

con

trol

lo in

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o ol

tre

che

trac

ciar

e la

map

pa d

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ontrol

li in

ess

ere.

Nei

l M.;

Fen

ton

N.;

Tai

lor M

. 20

05

Usi

ng B

ayes

ian

Net

wor

ks to

Mod

el

Exp

ecte

d an

d U

nexp

ecte

d O

pera

tiona

l Los

ses

Ris

k A

naly

sis:

A

n In

tern

atio

nal

Jour

nal

25

4

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Gli

auto

ri ut

ilizz

ano

le ret

i Bay

esan

e pe

r m

odel

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re le

per

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ope

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e e

otte

nere

dis

trib

uzio

ni d

i per

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attes

a e

inat

tesa

a p

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e da

va

luta

zion

i di e

sper

ti e

data

base

di p

erdi

te s

toric

he.

Pow

er M

. 20

05

The

inve

ntio

n of

op

erat

iona

l ris

k

Rev

iew

of

Inte

rnat

iona

l P

oliti

cal

Eco

nom

y

12

4 57

7-59

9 R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

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risch

i

L'ar

ticol

o ria

ssum

e l'e

volu

zion

e de

l con

cetto

di r

isch

io o

pera

tivo

fino

al

suo

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itivo

bat

tesi

mo

con

Bas

ilea

II. In

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sepp

ure

il ris

chio

ope

rativ

o fo

sse

già

un c

once

tto

gene

rale

pre

sent

e ne

l CO

SO

del 1

991

la c

ateg

oria

"r

isch

io o

pera

tivo"

ha

pres

o vi

ta c

on B

asile

a ne

gli a

nni 1

990

fino

alla

fo

rmul

azio

ne d

ella

sua

def

iniz

ione

pre

cisa

con

Bas

ilea

II (2

001)

. L'

artic

olo

pres

enta

inol

tre

due

appr

occi

ai r

isch

i ope

rativ

i, de

finiti

"c

alcu

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e id

ealis

m" e

"cal

cula

tive

prag

mat

ism

", d

elin

eand

one

le

cara

tter

istic

he.

Was

serm

an N

. 20

06

Ste

war

ds, ag

enst

, and

th

e fo

unde

r di

scou

nt:

exec

utiv

e co

mpe

nsat

ion

in n

ew

vent

ures

.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 49

5

960-

976

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Lo s

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o sv

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a ip

otes

i rig

uard

o i f

atto

ri ps

icolo

gici

e s

ituaz

iona

li ch

e im

pattan

o su

ll'ap

plic

abilità

del

la a

genc

y-th

eory

e d

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ste

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dshi

p th

eory

nel

l'am

bito

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la rem

uner

azio

ne d

egli

exec

utiv

e. T

esta

ndo

le

ipot

esi s

u un

set

di 1

238

exec

utiv

es d

a 52

8 im

pres

e p

rivat

e l'a

rtic

olo

evid

enzi

a di

ffer

enze

sig

nific

ativ

e tra

agen

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ndato

ri de

ll'im

pres

a e

non

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ator

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li di

ffere

nze

si a

ttenu

ano

con

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resc

ita d

ell'im

pres

a m

ette

ndo

anch

e in

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ativ

i effe

tti d

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alla

pro

prie

tà d

el c

apita

le

e da

l fin

anzi

amen

ti es

tern

i

Cas

sell

C.,

John

son

P.

2006

A

ctio

n re

sear

ch:

Exp

lain

ing

the

dive

rsity

Hum

an

Rel

atio

ns

59

6 78

3-81

4 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

L'ar

ticol

o an

aliz

za la

letter

atur

a su

ll'ac

tion

rese

arch

indi

vidu

ando

5

tipol

ogie

di a

ctio

n re

sear

ch c

he s

i diff

eren

zian

o tra

loro

per

gli

assu

nti d

i ba

se d

i nat

ura

epis

tem

olog

ica

sulla

rea

ltà c

he il

ric

erca

tore

ana

lizza

. L'

artic

olo

è be

n st

ruttur

ato;

gli

ultim

i 3 tip

i di a

ctio

n re

sear

ch p

rese

ntat

i sc

arse

ggia

no in

det

tagl

i pra

tico-

oper

ativ

i.

Coo

ke B

. 20

06

The

Col

d W

ar o

rigin

of

actio

n re

sear

ch a

s m

anag

eria

list

coop

tatio

n

Hum

an

Rel

atio

ns

59

5 66

5-69

3 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

Il pa

per es

amin

a la

cor

rispo

nden

za e

pist

olar

e du

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la g

uerra

fred

da

tra

Ron

ald

Lipp

it e

John

Col

lier du

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ori d

ell'A

ctio

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esea

rch

(AR

) ch

e ha

nno

lavo

rato

a s

tret

to c

onta

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on L

ewin

. Il

pape

r ha

l'ob

ietti

vo d

i di

mos

trar

e ch

e la

con

cezi

one

di A

R c

he s

i è a

fferm

ata

fino

ad

oggi

è il

frut

to d

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sto

ria e

in p

artic

olar

e de

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a de

lla g

uerra

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da. P

er fa

rlo

utili

zza

e an

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za lo

sca

mbi

o ep

isto

lare

tra

que

sti d

ue a

utor

i che

han

no

due

appr

occi

o al

l'act

ion

rese

arch

diff

eren

ti.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

137

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Buh

ariw

all

a A

. 20

06

The

Sof

ter S

ide

Of

Con

trol

s In

tern

al

Aud

itor

63

5 81

-87

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o es

pone

il p

unto

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ista

sul

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portan

za d

ei c

ontrol

li "s

oft", l

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i al

con

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lo d

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rtam

ento

del

le ris

orse

um

ane

dell'az

iend

a, e

del

m

onito

ragg

io d

egli

stes

si d

a pa

rte

dell'in

tern

al a

udi

t di

una

or

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zzaz

ione

. N

on o

ffre

met

odol

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/sol

uzio

ni m

a al

cuni

spu

nti s

ugli

aspe

tti d

i ges

tione

del

le ris

orse

um

ane

che

poss

ono e

sser

e vi

sti c

ome

sist

emi d

i ges

tione

del

ris

chio

Lang

er

D.B

., P

opan

z T.

2006

S

usta

inab

le

com

plia

nce

Inte

rnal

A

udito

r 63

1

54-

58

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o de

scriv

e al

cune

pra

tiche

fond

amen

tali

per es

sere

con

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i alle

ric

hies

te d

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SO

X. S

i evi

denz

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ome

l'app

rocc

io a

dottat

o da

lla

mag

gior

par

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soc

ietà

sia

que

llo d

i ana

lizza

re i

proc

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ope

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i en

d-to

-end

pre

nden

do in

con

side

razi

oni l

e tran

sazi

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chi

ave

e id

entif

ican

do i

cont

rolli c

hiav

e. V

iene

san

cita

l'im

portan

za d

i def

inire

pr

oces

s e

cont

rol o

wne

r e

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ante

nere

agg

iorn

ate

le in

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azio

ni

rela

tive

ai p

roce

ssi a

ll'oc

correr

e de

i cam

biam

enti

negl

i ste

ssi e

nei

ris

chi

cui è

esp

osta

l'im

pres

a.

McC

uaig

B

. 20

06

The

AB

Cs

of

Rep

ortin

g on

Con

trol

s In

tern

al

Aud

itor

63

5 35

-39

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o, s

critt

o da

un

cons

ulen

te, ev

iden

zia

com

e ne

lla S

OX la

va

luta

zion

e fa

tta s

ui c

ontrol

li è

del t

ipo

pass

ato/

falli

to. S

econ

do l'

auto

re

inve

ce la

val

utaz

ione

dov

rebb

e es

sere

con

dotta

su u

na s

cala

che

ten

ga

cont

o de

l ris

chio

res

iduo

altr

imen

ti le

ver

ifich

e su

i con

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li ris

chia

no d

i es

sere

deg

li in

dica

tori

lagg

ing

e no

n le

adin

g. C

ome

para

gone

pro

pone

un

sis

tem

a us

ato

in C

alifo

rnia

dal

l'age

nzia

che

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verif

iche

san

itarie

sui

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tora

nti:

ques

ta a

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ia p

one

delle

tar

ghet

te d

i cla

ssifi

cazi

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con

grad

azio

ne d

a C

, ac

cetta

bile

, a A

, pra

tiche

di c

onse

rvaz

ione

dei

cib

i ec

celle

nti.

Se

si fa

cess

e co

sì a

nche

per

l'IC

OFR

gli

inve

stito

ri av

rebb

e m

aggi

ore

cons

apev

olez

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el g

rado

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à del

l'azi

enda

in te

ma

di

Fin

anci

al R

epor

ting.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

138

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Sch

eytt

T.,

Soi

n K

., S

ahlin

-A

nder

sso

n K

., P

ower

M.

2006

In

trod

uctio

n:

Org

aniz

atio

ns, R

isk

and

Reg

ulat

ion

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

43

6 13

31- 13

37

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Sec

ondo

gli

auto

ri ris

chi,

norm

ativ

a e

prat

iche

org

aniz

zativ

e so

no

inte

rrel

ate

in u

na m

iriad

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mod

alità

. D

isas

tri n

atu

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dis

funz

ioni

te

cnol

ogic

he, e

gli

stes

si p

roce

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rgan

izza

tivi s

ono

font

i di r

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io a

cui

le

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aniz

zazi

oni d

evon

o fa

r fron

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per

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nuo

ve p

ratic

he g

estio

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e no

rmat

ive

pong

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dei r

equi

siti.

Nel

l'artic

olo

si e

vide

nzia

no tr

e ca

ratter

istic

he s

alie

nti d

el risk management: la

(no

n) in

tenz

iona

le

gene

razi

one

di ris

chi d

a pa

rte

dell'or

gani

zzaz

ione

, la

com

ples

sa

inte

rrel

azio

ne tra

risk management e

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ativ

a, e

la n

atur

a sp

esso

co

ntes

tata

e in

con

tinua

evo

luzi

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del risk management. In

partic

olar

e,

gli a

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i sos

teng

ono

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la s

tess

a ge

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ne d

ei ris

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ette

in a

tto

proc

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org

aniz

zativ

i che

son

o lo

ro s

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i fon

te d

i ris

chi.

Da

ques

to

punt

o di

vis

ta il

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k m

anag

emen

t è in

trin

seca

men

te p

arad

ossa

le. N

on

c'è

dubb

io s

econ

do g

li au

tori

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il risk management si

a di

vent

ato

ogge

tto

di a

tten

zion

e di

stu

dios

i e m

anag

er e

che

vi s

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mol

te e

sp

ecifi

che

inte

rpre

tazi

oni d

el ris

chio

e d

i con

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enza

altr

etta

nte

ricet

te

su c

ome

gest

irlo.

La

circ

olaz

ione

di q

uest

e in

terp

reta

zion

i div

erse

gen

era

una

spin

ta v

erso

l'is

omor

fism

o ne

lle o

rgan

izza

zion

i che

ten

dono

a

conf

orm

arsi

ai r

ispe

ttiv

i mod

elli

di g

estio

ne. U

na "bu

ona"

org

aniz

zazi

one

è or

a un

a or

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zzaz

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che

ges

tisce

i su

oi ris

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egue

ndo

fram

ewor

k pr

esta

bilit

i. R

uthe

rfor

d M

.A.,

Buc

hhol

tz

A.K

., B

row

n J.

A.

2007

Exa

min

ing

the

rela

tions

hips

bet

wee

n m

onito

ring

and

ince

ntiv

es in

C

orpo

rate

G

over

nanc

e.

Jour

nal o

f M

anag

emen

t S

tudi

es

44

3 41

4-43

0 C

orpo

rate

G

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nanc

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Teo

rie e

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elli

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gove

rno

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dera

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sec

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n ca

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di 1

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pres

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gli S

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rem

ento

nel

l'inf

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ativ

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crem

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trol

lo d

a par

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ei b

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ste

ssi.

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enha

rdt K.M

., G

raeb

ner

M.E

.

2007

The

ory

build

ing

from

ca

ses:

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ortu

nitie

s an

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alle

nges

.

Aca

dem

y of

M

anag

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1

25-

32

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L'ar

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g fo

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rativ

e su

com

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fettu

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i stu

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criti

che

che

veng

ono

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se a

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rispo

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oria

em

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nte"

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h e

phen

omen

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en

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atte

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icer

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denz

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gent

e.

Car

ter C

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07

Com

plia

nce

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ugh

self-

asse

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Inte

rnal

A

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2

69-

72

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

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o

L'ar

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ativ

i alla

SO

X

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

139

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Che

nhal

l R

.H.,

Eus

ke

K.J

.

2007

The

rol

e of

m

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emen

t con

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s in

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gani

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naly

sis

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zatio

ns.

Acc

ount

ing,

O

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&

Soc

iety

32

7/

8 60

1-63

7 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

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l ca

mbi

amen

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tivo

pian

ifica

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'artic

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este

nder

e la

le

tter

atur

a es

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nte

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ema

com

bina

ndo

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eme

un

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com

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i del

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com

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zion

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cam

biam

ento

or

gani

zzat

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pian

ifica

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engo

no id

entif

icat

i qua

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com

man

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, eng

inee

ring,

teac

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g.

Doy

le J

., G

e W

., M

cVay

S.

2007

Det

erm

inan

ts o

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rnal

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anci

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repo

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g

Jour

nal o

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ccou

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cono

mic

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44

1-2

193-

223

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

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nizz

ativ

o

Il pa

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ietti

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i ide

ntifi

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i fa

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i che

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erm

inan

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renz

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l si

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lo in

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o. A

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cam

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mpr

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SEC

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gist

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in p

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loro

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ei s

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mi d

i co

ntro

llo in

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o, g

li au

tori,

iden

tific

ate

una

serie

di m

isur

e pe

r l'o

pera

zion

aliz

zazi

one

dei f

atto

ri, m

etto

no in

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azi

one

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pres

i dal

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ttera

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car

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Dop

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lo in

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lizza

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lla p

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il p

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sent

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cam

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e de

i dat

i, la

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ogia

di a

nalis

i e i

risul

tati.

Leon

e A

.J.

2007

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tors

Rel

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to

Inte

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Con

trol

D

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e: A

D

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n of

A

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Col

lins,

an

d K

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007)

and

D

oyle

, G

e, a

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cVay

(2

007)

Jour

nal o

f A

ccou

ntin

g an

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cono

mic

s

44

1-2

224-

237

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

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scut

e i r

isul

tati

di d

ue a

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aper

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a di

rel

azio

ne tra

la

disc

losu

re s

ui s

iste

mi d

i con

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lo in

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o e

i fat

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chio

nel

con

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lo

rispe

tto

ad a

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men

sion

i org

aniz

zativ

e (c

ompl

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tà, c

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amen

ti or

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zzat

ivi,

inve

stim

enti

in c

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lo in

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o, e

cc.).

Ligh

tle

S.S

., C

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llan

o J.

F.,

Cut

ting

B.T

.

2007

A

sses

sing

the

con

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nmen

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al

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64

6 51

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O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

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o

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ta u

n m

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e de

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te d

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lo

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pres

so u

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da a

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a. L

'artic

olo

dich

iara

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za d

ell'a

mbi

ente

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ome

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e ab

ilita

nte

delle

altr

e co

mpo

nent

i del

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O F

ram

ewor

k.

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ters

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ith,

J.R

.

2007

The

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ng a

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erna

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427-

55

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

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nizz

ativ

o

L'ar

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pia

no teo

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la S

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tà

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g e

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o. V

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o un

m

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gico

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audi

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ò sc

eglie

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e us

are

le

risor

se p

er i

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sui

con

trol

li in

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i o p

er te

st s

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nzia

li (s

ubst

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men

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i man

ager

pos

sono

sce

glie

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e in

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ifica

re la

for

za d

el

cont

rollo

inte

rno

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urre

la q

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ità d

i fro

di. I

l ris

ulta

to d

ella

sp

ecul

azio

ne te

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a è

che

la S

OX h

a co

me

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tto

l'aus

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to

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zam

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del

con

trol

lo in

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o e

una

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ione

del

num

ero

di fro

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ma

non

si tr

aduc

e in

live

lli p

iù a

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i tes

t sui

con

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li.

Sis

tem

i di c

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e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

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zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

140

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Wid

ener

S

.K.

2007

A

n em

piric

al a

naly

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f con

trol

fram

ewor

k

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

32

7-

8 75

7-78

8 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o in

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tra

mite

sur

vey

le rel

azio

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i qu

attro

com

pone

nti d

el

fram

ewor

k Levers of Control (L

OC

) pr

opos

to d

a S

imon

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000)

; ta

le

fram

ewor

k in

clud

e 4

com

pone

nti d

ei s

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mi d

i con

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lo m

anag

eria

l: il

sist

ema

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i (Beliefs system

), il

sis

tem

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i lim

iti (Boundary

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), il

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a di

agno

stic

o (Diagnostic system

) e

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stem

a in

tera

ttiv

o (Interactive Systems). I

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ric

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indi

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che

: a) i

man

ager

dev

ono

tene

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nto

di tut

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4 i s

iste

mi n

ella

pro

getta

zion

e de

l si

stem

a di

con

trol

lo m

anag

eria

le b

) i 4

sis

tem

i son

o co

mpl

emen

tari

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loro

c) l'e

ffica

cia

del s

iste

ma

di c

ontrol

lo m

anag

eria

le fa

cilit

a le

pe

rfor

man

ce d

ell'o

rgan

izza

zion

e ed

è in

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za d

a co

me

i 4 s

iste

mi

funz

iona

no a

ssie

me

d) il

sis

tem

a in

tera

ttiv

o è

utilizz

ato

più

per

scan

dagl

iare

l'am

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te e

ster

no m

entre

gli a

ltri s

i foc

aliz

zano

m

aggi

orm

ente

sul

l'am

bien

te in

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o e)

le im

pres

e us

ano

i PM

S

(Performance Measurement System

) si

a co

me

sist

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diag

nost

ico

sia

com

e si

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a in

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ttivo

per

ges

tire

i ris

chi l

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i alle

ope

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ns

(gen

eral

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te id

entif

icat

i com

e safety

, efficiency, quality e

reliability of

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ia il

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a di

agno

stic

o si

a qu

ello

inte

rattiv

o so

no

utili

zzat

i per

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tire

i ris

chi l

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ope

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ns.

Cow

ell,

R.G

., V

erra

ll R

. J.

, Yoo

n Y

.K.

2007

M

odel

ing

Ope

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nal

Ris

k W

ith B

ayes

ian

Net

wor

ks

The

Jou

rnal

of

Ris

k an

d In

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nce

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4 79

5-82

7 R

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Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

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ei

risch

i

La p

ress

ione

nor

mat

iva

richi

ede

a ba

nche

e a

ssic

urazi

oni d

i mis

urar

e e

gest

ire i

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i ope

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i. I m

etod

i più

util

izza

ti pe

r qu

antif

icar

e qu

esti

risch

i son

o lin

eari;

tut

tavi

a, v

ista

la s

cars

a di

spon

ibilità

di d

ati e

le

com

ples

se in

tera

zion

i tra

i ris

chi o

pera

tivi a

lcun

i met

odi d

i qu

antif

icaz

ione

non

-line

are

sono

sta

ti pr

opos

ti. U

no

di q

uest

i, le

ret

i B

ayes

ane

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ogg

etto

del

l'artic

olo.

Gli

auto

ri ut

ilizz

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un m

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idea

le p

er il

lust

rare

il m

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o e

succ

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vam

ente

ne

mos

tran

o un

a co

ncre

ta a

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azio

ne n

el s

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re a

ssic

urat

ivo

Hsu

eh

J.C

., S

haio

Y

.H.,

Chi

n-S

hien

L.

2007

An

Inte

rnal

Con

trol

A

ppro

ach

to the

C

onst

ruct

ion

of a

Li

tigat

ion

War

ning

M

odel

: A

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atio

n of

Log

istic

Reg

ress

ion.

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Man

agem

ent

24

1 16

4-17

3 R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

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ne d

ei

risch

i

L'ob

iettiv

o de

ll'ar

ticol

o è

iden

tific

are

i fat

tori

di ris

chio

esi

sten

ti ne

i si

stem

i di c

ontrol

lo in

tern

o. S

u un

cam

pion

e di

74

impr

ese

sogg

ette

a

proc

edim

enti

lega

li e

148

impr

ese

non

sogg

ette

ad

azi

oni l

egal

i è s

tato

sv

ilupp

ato

e te

stat

o un

mod

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di r

egre

ssio

ne lo

gist

ica

per st

imar

e la

pr

obab

ilità

di f

rodi

e a

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i leg

ali v

erso

l'im

pres

a. I

fattor

i di r

isch

io

sign

ifica

tivi i

nclu

si n

el m

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lo s

ono

le c

apab

ility

man

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le

cara

tter

istic

he o

pera

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sta

bilit

à fin

anzi

aria

, la

sus

cettib

ilità

deg

li as

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app

ropr

iazi

one

inde

bita

. La

ricer

ca s

ugge

risce

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un

sem

plic

e m

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ress

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stic

a pu

ò es

sere

usa

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er de

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inar

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pr

obab

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rode

e a

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i leg

ali.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

141

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Col

lier

P.M

. 20

08

Sta

keho

lder

ac

coun

tabi

lity:

A fi

eld

stud

y of

the

im

plem

enta

tion

of a

go

vern

ance

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prov

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t pl

an

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 93

3-95

4 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o si

foca

lizza

sul

la res

pons

abili

tà d

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rgan

izza

zion

e ne

i co

nfro

nti d

i mul

tipli

stak

ehol

der, c

he s

ono

portat

ori

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tere

ssi e

pot

eri

dive

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quan

do n

on v

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abili

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ti de

gli a

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isti.

A

ttra

vers

o un

o st

udio

long

itudi

nale

con

oss

erva

zion

e-pa

rtec

ipat

a lo

st

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si c

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ntra

sul

la rel

azio

ne tr

a un

a co

ntro

llata

e il

boa

rd d

ella

ca

pogr

uppo

e in

par

ticol

are

su c

ome

un p

iano

di m

iglio

ram

ento

del

la

gove

rnan

ce a

bbia

impa

ttato

sul

le d

inam

iche

inte

rne

dell'or

gani

zzaz

ione

e

su c

ome

abbi

a ai

utat

o a

chia

rific

are

le ric

hies

te d

ei m

ultip

li st

akeh

olde

r. A

ttrav

erso

un

mod

ello

sta

keho

lder

-age

ncy

si s

vilu

ppa

una

teor

ia c

he v

ede

la g

over

nanc

e al

cen

tro

di d

iffer

enti

rela

zion

i tra

st

akeh

olde

r.

Dew

ing

I.P.,

Rus

sell

P.O

.

2008

The

indi

vidu

aliz

atio

n of

cor

pora

te

gove

rnan

ce: The

ap

prov

ed p

erso

ns'

regi

me

for U

K fi

nanc

ial

serv

ices

firm

s

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 97

8-10

00

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Com

plia

nce

L'ar

ticol

o di

scut

e un

a m

anov

ra d

ella

FSA

(U

K) ch

e ha

reso

i pr

inci

pi d

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go

vern

ance

app

licab

ili a

nche

ai s

ingo

li pr

ofes

sion

isti

nell'am

bito

del

se

ttore

fin

anzi

ario

. Vie

ne tra

ccia

to u

na p

aral

lelo

con

la te

oria

di B

eck

sulla

soc

ietà

del

ris

chio

e l'

indi

vidu

alità

.

Hol

der-

Web

b L.

, C

ohen

J.,

Nat

h L.

, W

ood

D.

2008

A s

uvey

of

Gov

erna

nce

disc

losu

res

amon

g U

.S. F

irms.

Jour

nal o

f B

usin

ess

Eth

ics

83

3 54

3-56

3 C

orpo

rate

G

over

nanc

e C

ompl

ianc

e

Ven

gono

ana

lizza

ti i d

iscl

osur

e pa

ckag

es d

i 54

impr

ese

stat

unite

nsi p

er

com

pren

dere

com

e vi

ene

data

dis

clos

ure

degl

i ele

men

ti de

lla c

orpo

rate

go

vern

ance

. S

i evi

denz

ia g

rand

e va

riabi

lità

sia

nei c

onte

nuti

sia

nei

form

ati d

ei rep

ort e

vie

ne m

esso

in d

ubbi

o il

rispe

tto

di a

lcun

i req

uisi

ti no

rmat

ivi r

igua

rdo

la d

iscl

osur

e.

Sik

ka P

. 20

08

Cor

pora

te

gove

rnan

ce: w

hat

abou

t th

e w

orke

rs?

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 95

5-97

7 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o ha

l'ob

ietti

vo d

i stim

olar

e il

diba

ttito

sul

la c

reaz

ione

di

mec

cani

smi e

pro

cess

i di c

orpo

rate

gov

erna

nce

che

aiut

ereb

bero

a

gara

ntire

una

equ

a di

strib

uzio

ne d

i red

dito

e ric

chez

za tra

i la

vora

tori.

L'

assu

nzio

ne è

che

i m

ecca

nism

i e i

proc

essi

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rate

gov

erna

nce

sono

rad

icat

i in

partic

olar

i con

test

i sto

rici e

pol

itici

dov

e lo

sta

to è

un

atto

re c

hiav

e. V

iene

per

tant

o fo

rnita

una

bre

ve p

anor

amic

a st

oric

a de

l di

battito

sul

la c

orpo

rate

gov

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nce

in Ing

hilte

rra e

alc

uni d

ati s

ocio

logi

ci

rela

tivi a

l gra

do d

i equ

ità n

ella

dis

trib

uzio

ne d

el red

dito

. I ris

ulta

ti de

ll'an

alis

i ind

ican

o ch

e ne

ll'U

K m

anca

no s

trut

ture

e p

roce

ssi i

stitu

zion

ali

che

perm

etta

no a

i lav

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ori d

i ass

icur

arsi

una

mag

gior

e qu

ota

del

redd

ito d

'impr

esa.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

142

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Ste

in M

.J.

2008

Bey

ond

the

boar

droo

m:

gove

rnm

enta

l pe

rspe

ctiv

es o

n co

rpor

ate

gove

rnan

ce

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 10

01

- 1025

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o si

pon

e l'o

biet

tivo

di a

naliz

zare

la c

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rate

gov

erna

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e le

co

nseg

uenz

e de

lla S

OX n

egli

US d

a un

a pr

ospe

ttiva

soc

io-p

oliti

ca.

Ado

ttan

do u

na v

isio

ne n

eo-li

beris

ta v

iene

ana

lizza

to c

ome

alcu

ne

rifor

me

e m

isur

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cor

pora

te g

over

nanc

e, c

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la S

OX, si

ano

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alm

ente

cos

trui

te a

ttra

vers

o ag

enti

auto

nom

i, tra

cui m

anag

er e

co

ntab

ili, e

varie

rel

azio

ni d

i pot

ere

che

com

pren

don

o an

che

il go

vern

o.

L'ar

ticol

o te

oriz

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fat

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he rifo

rme

legi

slat

ive,

com

e la

SO

X,

rapp

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ntan

o m

ecca

nism

i per

vasi

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i dis

clos

ure,

sor

vegl

ianz

a e

pote

re, e

una

razi

onal

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roge

ttate

per

ges

tire

i nuo

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sig

nific

ativ

i ris

chi

della

cor

pora

te g

over

nanc

e.

Tyl

er T

., D

ienh

art

J.,

Tho

mas

T.

2008

The

eth

ical

co

mm

itmen

t to

com

plia

nce:

bui

ldin

g va

lue-

base

d cu

lture

s.

Cal

iforn

ia

Man

agem

ent

Rev

iew

50

2

31-

51

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Com

plia

nce

L'ob

iettiv

o de

gli a

utor

i è d

i artic

olar

e un

ruo

lo p

iù a

mpi

o pe

r l'ethics

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e va

da o

ltre

la m

era

e trad

izio

nale

ges

tione

del

la

com

plia

nce

rispe

tto a

lle reg

ole

orga

nizz

ativ

e in

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e e

alla

nor

mat

iva

este

rna.

Gli

auto

ri rit

engo

no c

he tra

mite

un value-based approach in

cui

le

org

aniz

zazi

oni c

erca

no d

i mot

ivar

e gl

i im

pieg

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lupp

are

valo

ri et

ici e

ad

agire

sec

ondo

gli

stes

si è

un

appr

occi

o m

iglio

re p

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tten

ere

ader

enza

alle

nor

mat

ive

inte

rne

ed e

ster

ne.

Udd

in S

., C

houd

hur

y J.

20

08

Rat

iona

lity,

trad

ition

alis

m a

nd the

st

ate

of c

orpo

rate

go

vern

ance

m

echa

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s:

Illus

trat

ions

from

a

less

-dev

elop

ed

coun

try

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 10

26

- 1051

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o an

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za, t

ram

ite in

terv

iste

sem

i-strut

tura

te, le

pra

tiche

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corp

orat

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ance

in B

angl

ades

h. V

iene

evi

denz

iato

com

e la

cul

tura

trad

izio

nalis

ta d

el p

aese

med

ia la

cul

tura

raz

iona

lista

/lega

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su

cui s

i fo

nda

la c

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rate

gov

erna

nce.

In

partic

olar

e, i

risul

tati

dell'an

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i di

mos

tran

o ch

e le

fam

iglie

(in

dust

riali)

han

no u

na p

rese

nza

dom

inan

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tu

tti g

li as

petti d

i cor

pora

te g

over

nanc

e. I

Boa

rd o

f Dire

ctor

s ne

lle

impr

ese

gioc

ano

un ruo

lo fon

dam

enta

le n

el fa

re g

li in

tere

ssi d

i que

ste

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iglie

piu

ttost

o ch

e in

que

llo d

egli

azio

nist

i in g

ener

ale.

Gib

bert

M.,

Rui

grok

W

., W

icki

B

.

2008

W

hat p

asse

s as

a

rigor

ous

case

stu

dy?

Strat

egic

M

anag

emen

t Jo

urna

l 29

13

14

65- 14

74

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Cas

e Stu

dy

Res

earc

h

L'ar

ticol

o fo

rnis

ce in

dica

zion

i su

com

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stru

ire u

n ca

so s

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o rig

oros

o pe

r la

pub

blic

azio

ne. V

engo

no d

efin

iti, i

n m

anie

ra s

inte

tica,

i co

ncet

ti di

va

lidità

inte

rna,

est

erna

e d

i cos

trut

to e

il c

once

tto d

i affi

dabi

lità.

L'a

rtic

olo

prop

one

i ris

ulta

ti di

una

ana

lisi s

tatis

tica

sulle

pub

blic

azio

ni d

i cas

i st

udio

in 1

0 m

ajor

jour

nal t

ra il

199

5 e

il 20

00 e

vide

nzia

ndo

com

e in

ge

nere

si f

acci

a en

fasi

sul

la v

alid

ità e

ster

na a

sca

pito

di a

ltre

mis

ure;

ve

ngon

o in

dica

te a

lcun

e st

rate

gie

per re

nder

e pi

ù rigo

rosi

i ca

si s

tudi

o.

Rou

ssea

u, D

.M.,

Man

ning

, J.

and

D

enye

r,

D.

2008

Evi

denc

e in

m

anag

emen

t an

d or

gani

zatio

nal

scie

nce:

ass

embl

ing

the

field

's ful

l wei

ght of

sc

ient

ific

know

ledg

e th

roug

h sy

nthe

ses'

The

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t A

nnal

s

2 1

475-

515

Met

odol

ogia

di

ricer

ca

Strat

egia

di

ricer

ca

L'ar

ticol

o pr

opon

e 4

step

per

una

rev

iew

sis

tem

atic

a de

lla le

ttera

tura

.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

143

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


De

Poo

ter

M.

2008

D

eliv

erin

g on

you

r pr

omis

e In

tern

al

Aud

itor

65

1 65

-68

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o so

ttol

inea

l'im

portan

za d

el ris

k as

sess

men

t no

n ta

nto

per

iden

tific

are

e da

re p

riorit

à ai

ris

chi m

a qu

anto

per ve

rific

are

l'effi

caci

a de

i co

ntro

lli d

ell'o

rgan

izza

zion

e ch

e ha

nno

il co

mpi

to d

i gar

antir

e il

ragg

iung

imen

to d

egli

obie

ttivi

azi

enda

li. V

iene

forn

ita u

na d

escr

izio

ne d

ei

prin

cipa

li el

emen

ti di

un

fram

ewor

k di

con

trol

lo in

tern

o e

le 4

prin

cipa

li do

man

de c

he u

na o

rgan

izza

zion

e si

dev

e po

rre

per va

luta

rne

l'ade

guat

ezza

.

Jone

s

M.J

. 20

08

Inte

rnal

con

trol

, ac

coun

tabi

lity

and

corp

orat

e go

vern

ance

: M

edie

val a

nd m

oder

n B

ritai

n co

mpa

red

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 10

52- 10

75

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

itcol

o an

aliz

za le

diff

eren

ze tra

i si

stem

i di c

ontrol

lo in

Ing

hilte

rra

nell'ep

oca

med

ieva

le (si

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a fe

udal

e) e

nel

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ca m

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na u

tiliz

zand

o il

fram

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k (c

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env

ironm

ent,

risk

asse

ssm

ent, in

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atio

n an

d co

mm

unic

atio

n, m

onito

ring,

con

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act

iviti

es) pr

opos

to d

al T

urnb

ull

Gui

danc

e e

dai r

ecen

ti re

port in

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a di

gov

erna

nce e

con

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lo in

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o (C

OS

O, C

adbu

ry, ec

c.). L

'artic

olo

evid

enzi

a ch

e da

l pun

to d

i vis

ta

conc

ettu

ale

tutti

e 5

gli

elem

enti

del f

ram

ewor

k er

ano

pres

enti

anch

e in

ep

oca

med

ieva

le e

che

le p

rinci

pali

diffe

renz

e, o

ltre

a ris

iede

re

nell'in

fras

trut

tura

tec

nolo

gica

, sta

nno

negl

i obi

ettiv

i del

con

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lo: i

n ep

oca

med

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le la

res

pons

abilità

del

sin

golo

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mag

gior

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te a

l cen

tro

dell'at

tenz

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dei

con

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li. I

rece

nti r

epor

t in

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a di

cor

pora

te

gove

rnan

ce s

egna

no u

n rit

orno

ver

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uest

a ce

ntra

lità

dell'in

vidi

duo

com

e re

spon

sabi

le d

ei ris

chi d

ell'o

rgan

izza

zion

e.

Lang

e D

. 20

08

A m

ultid

imen

sion

al

conc

eptu

aliz

atio

n of

or

gani

zatio

nal

corrup

tion

cont

rol.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

33

3 71

0-72

9 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

For

nire

una

bas

e te

oric

a pe

r va

luta

re c

iasc

un tip

o di

con

trol

lo s

ulla

co

rruz

ione

in rel

azio

ne a

lle a

ltre

tipol

ogie

di c

ontrol

li su

lla c

orru

zion

e.

Par

tend

o da

lla le

ttera

tura

sul

con

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lo o

rgan

izza

tivo

e su

l con

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lo a

nti-

corruz

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l'au

tore

pro

pone

un

fram

ewor

k di

con

trol

li an

ti-co

rruz

ione

in

terrel

ati f

ra lo

ro b

asan

dosi

sul

le lo

ro s

otto

stan

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sion

i e fun

zion

i.

Vel

ez

M.L

.,

San

chez

J.

M.,

Alv

arez

-D

arde

t C

.

2008

Man

agem

ent c

ontrol

sy

stem

s as

inte

r-or

gani

zatio

nal t

rust

bu

ilder

s in

evo

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g re

latio

nshi

ps:

evid

ence

fro

m a

lo

ngitu

dina

l cas

e st

udy.

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

33

7/

8 96

8-99

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o tram

ite u

n ca

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o si

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o e

long

itudi

nale

dim

ostra

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l'util

izzo

di s

iste

mi d

i con

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anag

eria

le in

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zzat

ivi i

n un

co

ntes

to d

i rap

porto

inte

r-or

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ivo

mat

uro

e co

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elli

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ucia

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nsol

idat

a no

n ha

effe

tti n

egat

ivi s

ul li

vello

di f

iduc

ia s

tess

o co

me

pred

etto

dal

la le

ttera

tura

.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

144

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Yu

B.T

.W.,

To

W.M

20

08

Effec

ts o

f con

trol

m

echa

nism

s on

po

sitiv

e or

gani

zatio

nal

chan

ge.

Jour

nal o

f O

rgan

izat

iona

l C

hang

e M

anag

emen

t

21

3 38

5-40

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o ap

plic

a co

ncet

ti ch

iave

del

l'age

ncy

theo

ry a

llo s

vilu

ppo

orga

nizz

ativ

o. In

partic

olar

e ce

rca

di e

vide

nzia

re c

ome

i sis

tem

i di

cont

rollo

form

ale

sono

ass

ocia

ti ad

un

impo

rtan

te fat

tore

per

lo s

vilu

ppo

orga

nizz

ativ

o, la

cap

acità

di m

iglio

ram

ento

. D

opo

una

rev

iew

del

la

letter

atur

a su

llo s

vilu

ppo

orga

nizz

ativ

o e

sull'ag

enc

y th

eory

, vi

ene

stud

iata

em

piric

amen

te la

rel

azio

ne tra

i si

tem

i di c

ontrol

lo b

uroc

ratic

i, la

pr

ogra

mm

abilità

dei

tas

k e

la c

apac

ità d

i mig

liora

men

to d

ell'im

pres

a. Il

ca

mpi

one

è co

mpo

sto

da 2

37 d

ipen

dent

i nel

set

tore

dei

ser

vizi

. I ris

ulta

ti de

ll'in

dagi

ne a

sser

isco

no c

he l'

inpu

t de

l con

trol

lo è

sig

nific

ativ

o ne

l de

term

inar

e la

cap

acità

di m

iglio

ram

ento

del

l'im

pres

a e

che

la

prog

ram

mab

ilità

dei

tas

k m

oder

a la

rel

azio

ne tra

sis

tem

i di c

ontrol

lo

buro

crat

ico

e la

cap

acità

di m

iglio

ram

ento

del

l'im

pre

sa.

Boh

olm

A.

2008

The

cul

tura

l co

nstruc

tion

of ris

k: A

re

latio

nal a

ppro

ach

ISA

For

um o

f S

ocio

logy

-

The

mat

ic

Gro

up o

n S

ocio

logy

of

Ris

k an

d U

ncer

tain

ty

TG

04

Sep

tem

ber

5-

8 1-

23

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o in

trod

uce

la d

istin

zion

e tra

ince

rtez

za e

ris

chio

, ved

endo

nel

se

cond

o un

con

cetto

che

ser

ve a

trad

urre

il p

rimo

da

un c

ampo

di

poss

ibilità

impr

edic

ibili a

d un

set

lim

itato

di p

ossi

bili

cons

egue

nze

che

poss

ono

esse

re v

alut

ate

solo

tra

mite

un

ragi

onam

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um

ano

scie

ntifi

co. I

l con

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di ris

chio

è in

oltre

un q

ual

cosa

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orte

men

te

lega

to a

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test

o in

cui

vie

ne v

alut

ato.

Per

que

sto

è ne

cess

ario

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stin

guire

da

un o

gget

to d

i ris

chio

(ris

k ob

ject

) e

un o

gget

to a

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chio

(o

bjec

t at

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k) e

ssen

do il

prim

o la

pos

sibi

le c

ausa

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anno

al s

econ

do.

Que

sto

ha d

ue im

plic

azio

ni: l

a re

lazi

one

caus

ale

tra

ogge

tto

di ris

chio

e

ogge

tto

a ris

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è a

ttrib

uita

da

un s

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osse

rvat

ore,

e tal

e re

lazi

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esis

te s

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l'ogg

etto

a ris

chio

è a

ttrib

uito

un

valo

re, p

assi

bile

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(rid

uzio

ne) se

acc

ade

la rel

azio

ne c

he lo

lega

all'og

getto

di ris

chio

.

Bre

nnan

N

.M.,

Sol

omon

J.

2008

Cor

pora

te

gove

rnan

ce,

acco

unta

bilit

y an

d m

echa

nism

s of

ac

coun

tabi

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an

over

view

Acc

ount

ing,

A

uditi

ng &

A

ccou

ntab

ility

Jo

urna

l

21

7 88

5-90

6 R

isk

Man

agem

ent

Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a si

ntet

ica

liter

atur

e re

view

sul

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azio

ne tra

ris

chio

e p

rofit

to e

vide

nzia

ndo

il pe

rché

la te

oria

eco

nom

ica

pros

petta

che

ques

ta rel

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ne e

sist

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sia

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atur

a po

sitiv

a. In

seco

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battut

a pr

esen

ta le

ana

lisi e

ffettu

ate

su u

n ca

mpi

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zien

de in

div

ersi

set

tori

per ev

iden

ziar

e co

me

la rel

azio

ne tr

a ris

chio

(va

rian

za n

ei ris

ulta

ti) e

pr

ofitt

o (m

isur

ato

con

il R

OE

) si

a in

vece

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atur

a ne

gativ

a (a

ll'in

tern

o di

un

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tore

) o

non

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evid

enzi

abile

alc

una

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zion

e se

si e

sam

inan

o i

dati

cros

s-se

ttor

iali.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

145

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Baj

o E

., B

igel

li M

.,

Hill

ier D

., P

etra

cci

B.

2009

The

det

erm

inan

ts o

f re

gula

tory

com

plia

nce:

an

ana

lysi

s of

insi

der

trad

ing

disc

losu

res

in

Ital

y.

Jour

nal o

f B

usin

ess

Eth

ics

90

3 33

1-34

3 C

orpo

rate

G

over

nanc

e C

ompl

ianc

e

Gli

auto

ri an

aliz

zano

il rep

ortin

g su

ll'in

side

r tradi

ng in

Ital

ia p

er

com

pren

dere

i de

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inan

ti de

lla c

ompl

ianc

e al

la n

orm

ativ

a ne

lle

corp

orat

ion.

I ris

ulta

ti so

no: (1

) la

gov

erna

nce

dei b

oard

(du

alità

pr

esid

ente

-CE

O, p

ropo

rzio

ne d

ei m

embr

i non

ese

cutiv

i del

boa

rd, ec

c.)

non

incr

emen

ta la

pro

pens

ità a

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ompl

ianc

e (2

) le

impr

ese

con

un a

lto

grad

o di

sep

araz

ione

tra

pro

prie

tà e

con

trol

lo e

le im

pres

e fa

miliar

i ad

empi

ono

con

mag

gior

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obab

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alla

nor

mat

iva

(3) il

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e et

hos

(etic

a, v

alor

i, no

rme

com

portam

enta

li, e

cc.) è

mol

to p

iù im

portan

te n

el

pred

ire la

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plia

nce

alla

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mat

iva

di q

uant

o no

n fa

ccia

no s

trut

ture

es

plic

ite d

i cor

pora

te g

over

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e. N

ell'a

rtic

olo

si e

vide

nzia

com

e in

le

tter

atur

a ci

si s

ia m

olto

foc

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zati

sulla

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azio

ne tra

cor

pora

te

gove

rnan

ce, co

mpo

rtam

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del

l'im

pres

a e

perfor

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ce d

i mer

cato

. L'

arriv

o de

lla S

OX h

a m

otiv

ato

i ric

erca

tori

ad e

sam

inar

e l'im

patto

del

la

norm

ativ

a su

l com

portam

ento

e le

per

form

ance

del

le g

rand

i im

pres

e.

Bhi

man

i A

. 20

09

Ris

k m

anag

emen

t, co

rpor

ate

gove

rnan

ce

and

man

agem

ent

acco

untin

g: e

mer

ging

in

terd

epen

denc

ies.

Man

agem

ent

Acc

ount

ing

Res

earc

h 20

1

2-5

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o è

un e

dito

riale

che

introd

uce

uno

spec

ial i

ssue

del

la riv

ista

. E

vide

nzia

le s

empr

e m

aggi

ori i

nter

dipe

nden

ze tra

gove

rnan

ce, ge

stio

ne

dei r

isch

i e c

ontrol

lo o

rgan

izza

tivo.

Cla

yton

D.

2009

The

sea

rch

of the

id

eal

Inte

rnal

A

udito

r 66

4

25-

27

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ar

ticol

o de

scriv

e il

ruol

o ch

e de

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vere

l'In

tern

al A

udit

per co

ntrib

uire

a

mig

liora

re la

gov

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nce

dell'or

gani

zzaz

ione

.

Mak

adok

R

., C

off R

. 20

09

Bot

h m

arke

t an

d hi

erar

chy:

an

ince

ntiv

e-sy

stem

th

eory

of hy

brid

go

vern

ance

for

ms

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

34

2 29

7-31

9 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Gli

auto

ri pr

opon

gono

una

tas

sono

mia

di f

orm

e ib

ride

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over

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e sv

ilupp

ando

una

teo

ria for

mal

e pe

r pr

edire

qua

ndo

una

dat

a fo

rma

ibrid

a di

gov

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nce

sarà

più

effi

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te. Il

mod

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è p

ecul

iare

per

ché

cons

ider

a si

nger

gie

cros

s-ta

sk in

un

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di p

rinc

ipal

-age

nt m

ultit

ask

dove

le for

me

ibrid

e di

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deriv

ano

com

e risu

ltato

dal

tent

ativ

o de

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cipa

le d

i mot

ivar

e la

coo

pera

zion

e tra

gli a

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i ind

iretta

men

te

attrav

erso

ince

ntiv

i, pr

oprie

tà e

aut

orità

for

mal

e.

Ten

gam

nua

y K

., S

tapl

eton

P

.

2009

The

rol

e of

the

aud

it co

mm

ittee

in T

haila

nd:

a m

atur

e m

onito

ring

mec

hani

sm o

r an

ev

olvi

ng p

roce

ss?

Jour

nal o

f M

anag

emen

t an

d G

over

nanc

e

13

3 13

1-16

1 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

L'ob

iettiv

o de

ll'ar

ticol

o è

anal

izza

re il

ruo

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egli

audi

t com

mitt

ee in

pae

si

in v

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i svi

lupp

o di

mat

rice

non

angl

osas

sone

, dov

e l'a

zion

aria

to n

on è

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ffus

o e

pubb

lico

ma

conc

entrat

o. L

a su

rvey

si f

onda

sul

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ello

di

evol

uzio

ne d

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Cor

pora

te G

over

nanc

e pr

opos

to d

a S

pira

. I ris

ulta

ti di

mos

tran

o ch

e i p

rinci

pi in

tern

azio

nali

di g

over

nanc

e so

no ris

petta

ti m

a pi

ù in

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a pa

ssiv

a di

com

plia

nce

che

con

inte

nto

di s

vilu

ppar

e pr

inci

pi

guid

a e

norm

ativ

e in

tern

e.

Fre

nch

S.

2009

A

ctio

n re

sear

ch fo

r pr

actis

ing

man

ager

s

Jour

nal o

f M

anag

emen

t D

evel

opm

ent

28

3 18

7-20

4 M

etod

olog

ia d

i ric

erca

A

ctio

n R

esea

rch

L'ar

ticol

o de

scriv

e le

car

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ristic

he d

ell'A

ctio

n R

esea

rch

forn

endo

un

'am

pia

revi

ew d

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letter

atur

a su

ll'ar

gom

ento

e in

dica

ndo

le v

arie

tip

olog

ie d

i act

ion

rese

arch

. Vie

ne rap

pres

enta

ta la

spi

rale

del

l'act

ion

rese

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per

des

criv

erne

il c

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tere

cic

lico.

L'a

rtic

olo

forn

isce

inol

tre

indi

cazi

oni i

n m

erito

a q

uand

o e

com

e us

are

l'act

ion

rese

arch

per

tes

i di

PhD

.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

146

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Am

udo

A.,

Inan

ga

E.l.

20

09

Eva

luat

ion

of Int

erna

l C

ontrol

Sys

tem

s: A

C

ase

Stu

dy fro

m

Uga

nda

Inte

rnat

iona

l R

esea

rch

Jour

nal o

f Fin

ance

and

E

cono

mic

s

27

12

4-14

4 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o pr

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e un

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con

cettu

ale

per la

valu

tazi

one

dei s

iste

mi

di c

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lo in

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o in

pro

getti

nel

set

tore

pub

blic

o in

Uga

nda

finan

ziat

i da

lla A

fric

an D

evel

opm

ent B

ank.

Il ris

ulta

to d

el p

roce

sso

di v

alut

azio

ne

evid

enzi

a ch

e al

cune

com

pone

nti d

el c

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lo p

er u

n ef

ficac

e si

stem

a di

co

ntro

llo in

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o so

no a

ssen

ti in

tal

i pro

getti.

La ric

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è b

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a su

dat

i st

atis

tici r

acco

lti s

ulla

bas

e de

gli e

lem

enti

del C

oSO

Fra

mew

ork

in 7

pr

oget

ti di

fin

anzi

amen

to d

ello

svi

lupp

o ne

i pae

si d

el te

rzo

mon

do.

Bie

rsta

ker

J.L.

, H

unto

n J.

E.,

Thi

bode

au,

J.C

.

2009

Do

Clie

nt-P

repa

red

Inte

rnal

Con

trol

D

ocum

enta

tion

and

Bus

ines

s P

roce

ss

Flo

wch

arts

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p or

H

inde

r an

Aud

itor's

A

bilit

y to

Ide

ntify

M

issi

ng C

ontrol

s?

Aud

iting

28

1

79-

94

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ob

iettiv

o de

ll'ar

ticol

o è

stud

iare

com

e la

mis

ura in

cui

la

docu

men

tazi

one

sui c

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li in

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i e i

flow

char

t de

i pro

cess

i di b

usin

ess

reda

tti d

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lient

e po

sson

o in

fluire

sul

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apac

ità d

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udito

r di

rile

vare

co

ntro

lli m

anca

nti.

Per

lo s

tudi

o si

util

izza

un

espe

rimen

to c

he c

oinv

olge

39

5 au

dito

r co

n es

perie

nza;

nel

l'esp

erim

ento

ad

ogni a

udito

r vi

ene

forn

ita u

na m

atric

e su

i con

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li in

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i da

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pila

re e

/o u

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lata

da

l clie

nte

assi

eme/

senz

a ad

un

flow

cha

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el p

roce

sso.

I ris

ulta

ti de

ll'es

perim

ento

dic

ono

che

nel c

aso

in c

ui a

ll'au

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r ve

nga

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na

mat

rice

dei c

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li in

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i com

pila

re e

un

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cha

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ss g

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entif

ican

o m

olti

più

cont

rolli

man

cant

i di q

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i ne

iden

tific

ano

in

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asi (

il ca

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eggi

ore

si h

a qu

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all'au

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r vi

ene

già

cons

egna

ta

una

docu

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tazi

one

sui c

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li in

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i pre

para

ta d

alle

uni

tà

orga

nizz

ativ

e og

getto

di a

udit)

.

Cor

tesi

A.,

Tet

tam

anzi

P.,

Cor

no F

.

2009

Em

piric

al E

vide

nce

on

Inte

rnal

Con

trol

S

yste

ms

and

Cor

pora

te

Gov

erna

nce

in It

aly

Jour

nal o

f M

anag

emen

t an

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nanc

e

13

1-2

75-

100

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

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nizz

ativ

o

L'ob

iettiv

o de

ll'ar

ticol

o è

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inar

e le

cau

se e

i ca

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limen

to n

el

cont

rollo

inte

rno

tram

ite u

na s

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y em

piric

a in

un

cam

pion

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impr

ese

italia

ne. L

'artic

olo

pren

de le

mos

se d

a un

a am

pia

revi

ew d

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letter

atur

a su

l con

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lo in

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o, c

he c

onfe

rma

la p

oca

inte

grazi

one

tra

il te

ma

del

cont

rollo

inte

rno

e de

lla c

orpo

rate

gov

erna

nce

con

il te

ma

della

ges

tione

de

i ris

chi,

per fo

rmul

are

le d

oman

de d

i ric

erca

a c

ui p

oi v

engo

no

asso

ciat

e de

lle ip

otes

i tes

tate

prin

cipa

lmen

te a

ttrav

erso

una

sur

vey.

I ris

ulta

ti de

lla s

urve

y ev

iden

zian

o ch

e ne

l con

test

o it

alia

no la

pos

sibi

lità

di

sceg

liere

tra

div

ersi

sis

tem

i am

min

istrat

ivi e

di c

ontrol

lo, s

pess

o co

n ru

oli

in s

ovra

ppos

izio

ne o

coe

sist

enti,

cre

a pr

oble

mi i

n te

rmin

i di

resp

onsa

bilit

à e

cont

rollo

. L'

artic

olo

aggi

unge

dei

sug

gerim

enti

per il

mig

liora

men

to d

el c

ontrol

lo in

tern

o.

Cor

velle

c H

. 20

09

The

pra

ctic

e of

ris

k m

anag

emen

t: Sile

nce

is n

ot a

bsen

ce

Ris

k M

anag

men

t an

In

tern

atio

nal

Jour

nal

11

3-4

285-

304

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

n ca

so s

tudi

o si

ngol

o re

lativ

o a

d un

a az

iend

a di

tras

porti p

ubbl

ici s

vede

se. L

'azi

enda

ope

ra tra

mite

sub

-app

alti

ad

azie

nde

di tra

spor

ti e

il su

o ru

olo

è pi

anifi

care

le li

nee,

ges

tire

la

cont

rattu

alis

tica

e m

onito

rare

la q

ualit

à. L

'azi

enda

è in

oltre

refe

rent

e un

ico

per il

clie

nte

final

e e

colle

ttor

e di

tut

te le

lam

ente

le e

rec

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i. L'

artic

olo

mos

tra

com

e in

ass

enza

di r

iferim

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espl

iciti

al r

isch

io n

ella

az

iend

a vi

sia

no p

ratic

he d

i Ris

k m

anag

emen

t con

solid

ate.

I ris

chi

veng

ono

gest

iti p

rinci

palm

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attr

aver

so la

con

trattu

alis

tica,

la

cond

ivis

ione

di r

espo

nsab

ilità

e la

buo

na c

omun

icaz

ione

con

i fo

rnito

ri.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

147

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Lan

L.L.

, H

erac

leou

s L.

20

10

Ret

hink

ing

agen

cy

theo

ry: th

e vi

ew fro

m

law

.

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t R

evie

w

35

2 29

4-31

4 C

orpo

rate

G

over

nanc

e

Teo

rie e

/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Bas

ando

si s

ulla

Leg

al T

heor

y de

ll'im

pres

a gl

i aut

ori s

ugge

risco

no d

i rip

ensa

re l'

agen

cy th

eory

rid

efin

endo

tre

del

le s

ue p

rinci

pali

dim

ensi

oni:

spos

tand

o il

prin

cipa

l dag

li az

ioni

sti a

lla c

orpo

ratio

n, rid

efin

endo

lo s

tatu

s de

l boa

rd d

a ag

enti

degl

i azi

onis

ti a

fiduc

iari

auto

nom

i, e

ridef

inen

do il

ru

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del b

oard

da

gera

rchi

del

mon

itora

ggio

a g

erarc

hi d

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m

edia

zion

e. Q

uest

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men

sion

i con

tras

tano

con

la te

oria

del

l'age

nzia

of

fren

do n

uovi

con

cetti

che

pos

sono

dar

e nu

ovo

impu

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alla

teo

ria e

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ric

erca

em

piric

a ne

lla c

orpo

rate

gov

erna

nce.

Bar

ra R

.A.

2010

The

impa

ct o

f int

erna

l co

ntro

ls a

nd p

enal

ties

on fra

ud.

Jour

nal o

f In

form

atio

n S

yste

ms

24

1 1-

21

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o ap

plic

a un

a m

etod

olog

ia in

gegn

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tica

di a

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i del

l'affi

dabi

lità

per in

daga

re l'

impa

tto

delle

pen

alità

ris

petto

ad

altr

i tip

i di c

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inte

rno

sulla

pro

pens

ione

a c

omm

ette

re fro

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a pa

rte

di p

erso

nale

m

anag

eria

le e

non

man

ager

iale

. La

ric

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svi

lupp

a un

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ello

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si

mul

azio

ne a

d ag

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rtam

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del

per

sona

le (ag

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) e

dell'im

pres

a (p

rinci

pale

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'aum

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dei

con

trol

li o

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ha

l'effet

to d

i aum

enta

re l'

impo

rto

min

imo

della

fro

de p

er s

ingo

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acca

dim

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. A p

arità

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ltre

cond

izio

ni, lo

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nario

a m

inor

cos

to p

er

l'azi

enda

è q

uello

che

ved

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rzam

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del

le p

enal

ità p

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pe

rson

ale

man

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iale

e l'

utili

zzo

di a

ltre

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e di

con

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lo in

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o pe

r il

pers

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e no

n m

anag

eria

le, u

tiliz

zand

o pe

nalit

à m

inim

e. In

fine,

l'ef

ficac

ia

della

sep

araz

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dei

ruo

li di

pend

e da

i con

trol

li ex-

post

(de

tent

ivi).

Spe

ars

J.L.

, Bar

ki

H.

2010

Use

r pa

rtic

ipat

ion

in

info

rmat

ion

syst

ems

secu

rity

risk

man

agem

ent.

MIS

Qua

rter

ly

34

3 50

3-52

7 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o tram

ite u

n ca

so s

tudi

o m

ultip

lo (11

inte

rvis

tati

in 5

or

gani

zzaz

ioni

) e

l'ana

lisi d

i dat

i pre

sso

altre

font

i giu

nge

alla

co

nclu

sion

e ch

e la

par

teci

pazi

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degl

i ute

nti a

lla d

efin

izio

ne d

ei s

iste

mi

di s

icur

ezza

IT in

am

bito

SO

X a

umen

ta l'

effic

acia

deg

li st

essi

per

chè

gli

uten

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rnis

cono

la n

eces

saria

con

osce

nza

del b

usin

ess

dell'az

iend

a.

Ver

beet

en

F.H

.M.

2010

The

impa

ct o

f bu

sine

ss u

nit s

trat

egy,

st

ruct

ure

and

tech

nica

l in

nova

tiven

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on

chan

ge in

m

anag

emen

t ac

coun

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and

cont

rol

syst

ems

at the

bu

sine

ss u

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evel

: an

em

piric

al a

naly

sis.

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Man

agem

ent

27

1 12

3-14

3 O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

L'ar

ticol

o es

amin

a l'im

patto

della

strat

egia

e d

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strut

tura

org

aniz

zativ

a su

i cam

biam

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che

veng

ono

appo

rtat

i ai s

iste

mi c

ont

abili d

i con

trol

lo

man

ager

iale

. In

partic

olar

e, il

cos

trut

to s

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egia

vie

ne m

isur

ato

attrav

ero

le q

uattro

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e st

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gich

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Mile

s e

Sno

w (pro

spec

tors

, an

alyz

ers,

de

fend

ers,

rea

ctor

s) m

entre

il co

stru

tto

sist

ema

cont

abile

e d

i con

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lo

man

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vie

ne m

isur

ato

attrav

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cin

que

com

ponen

ti: p

iani

ficaz

ione

(p

lann

ing

syst

em), m

isur

azio

ne d

elle

per

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ance

(P

MS

), c

onta

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à de

i co

sti (

Cos

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& T

rans

fer pr

icin

g), r

icom

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i (re

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d sy

stem

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Le ip

otes

i ven

gono

svi

lupp

ate

dall'an

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i del

la le

tter

atur

a e

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to

test

ate

su u

n ca

mpi

one

di im

pres

e ol

ande

si a

ttra

vers

o un

a su

rvey

pr

esso

60

man

ager

res

pons

abili d

i bus

ines

s un

it (c

he

rapp

rese

nta

il liv

ello

di a

nalis

i).

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

148

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Vis

sche

r K

., V

issc

her-

Voe

rman

J.

I.A.

2010

Org

aniz

atio

nal d

esig

n ap

proa

ches

in

man

agem

ent

cons

ultin

g

Man

agem

ent

Dec

isio

n 48

5

713-

731

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

gani

zzat

iva

L'ob

ietto

del p

aper

è m

appa

re i

dive

rsi a

ppro

cci a

lla p

roge

ttazi

one

orga

nizz

ativ

a, p

er a

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zare

le d

iffer

enze

e tro

vare

i fo

ndam

enti

della

bu

ona

prog

etta

zion

e ne

lla p

ratic

a. V

engo

no in

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ista

ti co

nsul

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elev

ata

espe

rienz

a e

alta

rep

utaz

ione

. R

isul

tano

tre

appr

occi

alla

pr

oget

tazi

one

orga

nizz

ativ

a pa

rten

do d

a di

ffere

nti t

radi

zion

i teo

riche

. Tut

te g

li ap

proc

chi c

ompr

endo

le a

ttiv

ità tra

dizi

onal

i di a

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i, pr

oget

tazi

one,

impl

emen

tazi

one

e va

luta

zion

e, m

a lo

fann

o in

seq

uenz

a di

vers

a e

con

enfa

si d

iver

sa s

u ci

ascu

na d

i ess

e. I tr

e ap

proc

ci s

i di

ffer

enzi

ano

sost

anzi

alm

ente

nel

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o di

ges

tire

la c

ompl

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tà e

gli

aspe

tti s

ocio

pol

itici

; l'a

ppro

ccio

raz

iona

le p

unta

a d

efin

ire il

pro

getto

ottim

ale

sulla

car

ta e

poi

a im

plem

enta

rlo; l'a

ppro

ccio

dia

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co p

unta

a

trov

are

il co

nsen

so e

il m

assi

mo

com

mitt

men

t an

che

se il

pro

getto

sulla

ca

rta

non

è qu

ello

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ale;

l'ap

proc

cio

prag

mat

ico

è un

pro

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o di

"r

ifles

sion

e ne

ll'az

ione

", o

vver

o un

pro

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o in

cui p

roge

ttazi

one

e im

plem

enta

zion

e so

no s

tret

tam

ente

lega

te tr

a lo

ro fin

o qu

asi a

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vrap

pors

i.

Are

na M

.,

Mic

hela

A

rnab

oldi

M

.,

Azz

one

G.

2010

The

org

aniz

atio

nal

dyna

mic

s of

E

nter

pris

e R

isk

Man

agem

ent

Acc

ount

ing,

O

rgan

izat

ions

&

Soc

iety

35

7

659-

675

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o at

trav

erso

tre

cas

i stu

dio

long

itudi

nali

in s

ocie

tà in

set

tori

non-

finan

ziar

i e b

asan

dosi

su

una

pros

pettiv

a is

tituz

iona

lista

(in

par

ticol

are

sul l

avor

o di

Mill

er e

Ros

e, 1

992)

des

criv

ono

com

e va

riano

le s

oluz

ioni

di

Ent

erpr

ise

Ris

k M

anag

emen

t (E

RM

) in

ter

min

i di r

azio

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del r

isch

io

(ris

k ra

tiona

litie

s), pe

rson

e id

entif

icat

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r va

luta

re l'

ince

rtez

za

(unc

erta

inty

exp

erts

) e

in ter

min

i di t

ecno

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e (tec

hnol

ogy)

inte

se c

ome

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e s

trum

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per la

ges

tione

dei

ris

chi.

Vie

ne tr

acci

ata

inol

tre

la

stor

ia d

ell'e

volu

zion

e de

ll'E

RM

. Le

con

clus

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del

l'artic

olo

sono

le

segu

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in b

ase

a co

me

veng

ono

inte

rpre

tati

i raz

iona

li de

l ris

chio

(ris

k ra

tiona

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s) v

aria

no g

li un

certai

nty

expe

rt e

le tec

nolo

gie

utilizz

ate,

no

nché

il rap

porto

con

pre-

esis

tent

i pra

tiche

per

la g

estio

ne d

ei ris

chi.

Cor

velle

c H

. 20

10

Org

aniz

atio

nal R

isk

as

it D

eriv

es fro

m W

hat

Man

ager

s V

alue

: A

Pra

ctic

e-B

ased

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ppro

ach

to R

isk

Ass

essm

ent.

Jour

nal o

f C

ontin

genc

ies

& C

risis

M

anag

emen

t

18

2 14

5-15

4 R

isk

Man

agem

ent

Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a te

oria

rel

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el ris

chio

, cui

per

ché

ci s

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n ris

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dev

e es

serc

i un

ogge

tto a

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ne a

ttrib

uito

val

ore,

in m

anie

ra

espl

icita

o im

plic

ita. I

l ris

k as

sess

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t pe

rtan

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bbe

iniz

iare

con

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stab

ilire

qua

li og

getti s

ono

cons

ider

ati a

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all'in

tern

o de

ll'az

iend

a. Il

va

lore

attrib

uito

der

iva

dalle

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razi

oni c

he c

ostit

uisc

ono

l'atti

vità

or

gani

zzat

iva

dell'im

pres

a.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

149

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Are

na M

.,

Mic

hela

A

rnab

oldi

M

.,

Azz

one

G.

2011

Is

ent

erpr

ise

risk

man

agem

ent re

al?

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 14

7

779-

797

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

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o fo

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ce e

vide

nze

empi

riche

per

l'ap

plic

azio

ne d

ell'E

RM

pr

esen

tand

o il

suo

utilizz

o in

9 s

ocie

tà it

alia

ne p

rove

nien

ti da

set

tori

dive

rsi.

Vie

ne a

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zata

la rel

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ne tra

l'ut

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ll'E

RM

e le

ca

ratter

istic

he d

egli

stru

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ER

M a

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i. D

opo

una

introd

uzio

ne

per co

ntes

tual

izza

re l'

evol

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el c

once

tto d

i ER

M g

li au

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pres

enta

no il

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con

cettu

ale

della

ric

erca

: l'u

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zo d

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RM

vie

ne

valu

tato

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a tre

pote

nzia

li ob

iettiv

i (de

cisi

on-m

akin

g, c

ompl

ianc

e e

inte

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aud

it), m

entre

le c

arat

teris

tiche

del

l'ER

M c

ome

stru

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to

veng

ono

valu

tate

in b

ase

al m

odel

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anag

emen

t, ai

met

odi d

i va

luta

zion

e de

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chi e

al c

oord

inam

ento

/res

pons

abilità

del

pro

cess

i di

risk

man

agem

ent.

Gli

auto

ri co

nclu

dono

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si p

osso

no d

istin

guer

e tre

tipol

ogie

di u

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RM

(re

spon

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, di

scou

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e e

pros

pect

ive)

e

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l'int

egra

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e de

l sis

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a di

ER

M im

patta

sulla

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a di

util

izzo

e

sullo

spe

ttro

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ttivi

tà s

uppo

rtat

e da

ll'E

RM

; in

oltre

la s

celta

deg

li at

tori

orga

nizz

ativ

i rep

onsa

bili

dell'im

plem

enta

zion

e e

gest

ione

del

l'ER

M

impa

tta

sull'ut

ilizz

o de

ll'E

RM

da

parte

di a

ltri a

ttor

i.

Boh

olm

A

., C

orve

llec

H.

2011

A

rel

atio

nal t

heor

y of

ris

k

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 14

2

175-

190

Ris

k M

anag

emen

t Teo

rie d

el

risch

io

L'ar

ticol

o pr

esen

ta u

na teo

ria rel

azio

nale

del

ris

chio

. Sec

ondo

que

sta

teor

ia, il

risch

io e

mer

ge d

a pr

oces

si c

ogni

tivi c

onte

stua

lizza

ti ch

e st

abilisc

ono

una

rela

zion

e di

ris

chio

tra

un

ogge

tto

di ris

chio

e u

n og

getto

a ris

chio

, tal

e pe

r cu

i l'o

gget

to d

i ris

chio

è c

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dera

to, s

otto

det

erm

inat

e co

ndiz

ioni

e c

ircos

tanz

e e

in m

anie

ra c

ausa

le, un

a m

inac

cia

per il

valo

re

dell'og

getto

a ris

chio

. Tal

e te

oria

si f

onda

sul

conc

epire

il ris

chio

com

e un

co

ncet

to c

he a

ssum

e si

gnifi

cato

in u

n da

to c

onte

sto s

ocia

le. I

n pa

rtic

olar

e pe

r ca

pire

com

e le

per

sone

con

cepi

scon

o il

risch

io è

op

portun

o de

finire

un

ogge

tto d

i ris

chio

(R

isk

obje

ct) e

un o

gget

to a

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chio

(ob

ject

at R

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che

sia

no tra

loro

lega

ti da

una

rel

azio

ne d

i tip

o ca

usal

e (rel

atio

n of

Ris

k). G

li au

tori

appl

ican

o qu

esto

fra

mew

ork

ad

alcu

ni c

asi p

ratic

i per

dim

ostrar

ne l'

utilità

.

Bry

ce C

., W

ebb

R.,

Ada

ms

J.

2011

Inte

rnal

loss

dat

a co

llect

ion

impl

emen

tatio

n:

evid

ence

fro

m a

larg

e U

K fi

nanc

ial i

nstit

utio

n

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a an

alis

i crit

ica

del p

roce

sso

di lo

ss d

ata

colle

ctio

n (L

DC

) im

plem

enta

to in

una

gra

nde

istit

uzio

ne fi

nanz

iaria

del

Reg

no

Uni

to. A

ttrav

erso

i da

ti ra

ccol

ti da

inte

rivst

e se

mis

trut

tura

te g

li au

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conc

ludo

che

seb

bene

il p

roce

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di L

DC

sia

sta

to im

plem

enta

to p

er

ragi

oni d

i com

plia

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a B

asile

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vien

e ric

onos

ciuto

all'in

tern

o de

ll'or

gani

zzaz

ione

com

e la

LD

C s

ia a

nche

uno

strum

ento

per

una

ro

bust

a ge

stio

ne d

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chi c

he raf

forz

a i p

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ssi d

ecis

iona

li.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

150

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Van

A

ssel

t M

.B.A

., R

enn

O.

2011

R

isk

gove

rnan

ce

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 14

4

431-

449

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Il te

rmin

e "r

isk

gove

rnan

ce" im

plic

a l'a

pplic

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ne d

ei p

rinci

pi c

ore

della

go

vern

ance

nel

con

test

o de

i pro

cess

i dec

isio

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lega

ti al

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chio

; pe

r gl

i au

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la ris

k go

vern

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rig

uard

a le

div

erse

mod

alità

attra

vers

o cu

i di

vers

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ri (in

divi

dui,

istit

uzio

ni, e

cc.) a

ppro

ccia

no i

risch

i in

un

cont

esto

di i

ncer

tezz

a, c

ompl

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tà, e/

o am

bigu

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nfat

izza

no c

he n

on

tutti

i ris

chi p

osso

no e

sser

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lcol

ati c

ome

prod

otto

tra

prob

abili

tà e

d ef

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. Gli

auto

ri pr

opon

gono

una

sin

tesi

del

la le

tter

atur

a su

lla

gove

rnan

ce d

i ris

chi s

iste

mic

i attra

vers

o un

set

di p

rinci

pi: i

l prin

cipi

o de

lla c

omun

icaz

ione

ed

incl

usio

ne, il

prin

cipi

o de

ll'in

tegr

azio

ne, e

il pr

inci

pio

della

rifl

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one.

Que

sto

set d

i prin

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rap

pres

enta

sec

ondo

gli

auto

ri un

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rinci

pi n

eces

sari

da c

onsi

dera

re p

er o

rgan

izza

re

stru

tture

e p

roce

ssi p

er g

over

nare

i ris

chi.

Ver

bano

C

.,

Ven

turin

i K

.

2011

Dev

elop

men

t pat

hs o

f ris

k m

anag

emen

t: ap

proa

ches

, met

hods

an

d fie

lds

of

appl

icat

ion

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 14

5

519-

550

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

L'ar

ticol

o pr

opon

e un

a re

view

del

la le

tter

atur

a su

l Ris

k M

anag

emen

t in

divi

duan

do 9

filo

ni p

rinci

pali

e de

scriv

endo

ne le

car

atte

ristic

he:

Strat

egic

ris

k m

anag

emen

t (S

RM

), F

inan

cial

ris

k m

anag

emen

t (F

RM

),

Ent

erpr

ise

risk

man

agem

ent (

ER

M), Ins

uran

ce ris

k m

ana

gem

ent (

IRM

),

Pro

ject

ris

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anag

emen

t (P

RM

), E

ngin

eerin

g ris

k m

anag

emen

t (E

nRM

),

Sup

ply

chai

n ris

k m

anag

emen

t (ScR

M), D

isas

ter ris

k m

anag

emen

t (D

RM

), C

linic

al ris

k m

anag

emen

t (C

RM

).

Yar

aghi

N

.,

Lang

he

R.G

.

2011

C

ritic

al s

ucce

ss

fact

ors

for ris

k m

anag

emen

t sys

tem

s

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 14

5

551-

581

Ris

k M

anag

emen

t

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Non

osta

nte

la le

tter

atur

a su

l ris

k m

anag

emen

t sia

mol

to v

asta

sec

ondo

gl

i aut

ori n

on c

'è s

uffic

ient

e co

nosc

enza

sul

l'ide

ntif

icaz

ione

dei

fatto

ri cr

itici

di s

ucce

sso

(FC

S) pe

r il

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man

agem

ent.

Attra

vers

o un

a su

rvey

co

ndot

ta in

div

erse

cor

pora

tion

in S

vezi

a, g

li au

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usan

do u

na a

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i fa

ttor

iale

e u

n t-te

st c

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ndo

di in

divi

duar

e i F

CS, c

he v

engo

no d

efin

iti

seco

ndo

tre

pros

pettiv

e: 1

) i f

atto

ri ch

e ha

nno

influ

enza

sul

l'inc

linaz

ione

e

la p

ront

ezza

di u

na o

rgan

izza

zion

e ne

ll'im

plem

enta

zion

e di

un

sist

ema

di ris

k m

anag

emen

t 2) i f

atto

ri ch

e so

no im

portan

ti du

rant

e la

pr

oget

tazi

one

e l'im

plem

enta

zion

e di

un

sist

ema

di ris

k m

anag

emen

t e

che

poss

ono

influ

enza

re s

igni

ficat

ivam

ente

il s

ucce

sso

della

sua

pr

oget

tazi

one

e im

plem

enta

zion

e 3)

i fa

ttor

i che

sono

cru

cial

i per

m

ante

nere

e g

estir

e ne

l con

tinuo

e c

on s

ucce

sso

il si

stem

a di

ris

k m

anag

emen

t. U

n ca

so s

tudi

o vi

ene

pres

enta

to e

dis

cuss

o al

la lu

ce d

i qu

esti

fatto

ri ch

iave

; dal

le a

nalis

i sta

tistic

he e

mer

ge c

he la

strat

egia

, la

stru

ttura

e c

ultu

ra o

rgan

izza

tiva

risul

tano

i fa

ttori

criti

ci d

i suc

cess

o pi

ù im

portan

ti in

tutte

e tr

e le

fas

i, so

prat

tutto

la s

trat

egia

.

Appendic

e A

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

degli

artic

oli

analiz

zati

151

Autori

Anno

Titolo

Fonte

Vol

N°

Pag.

Area

Argomento


Boh

olm

A

., C

orve

llec

H.,

Kar

lsso

n M

.

2012

The

pra

ctic

e of

ris

k go

vern

ance

less

ons

from

the

field

Jour

nal o

f R

isk

Res

earc

h 15

1

1-20

R

isk

Man

agem

ent

Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si d

i ge

stio

ne d

ei

risch

i

Gli

auto

ri pa

rton

o da

i con

tenu

ti de

ll'In

tern

atio

nal R

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Gov

erna

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Cou

ncil

fram

ewor

k (IR

GC

) ch

e ra

ppre

sent

a un

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ework

per

la

gove

rnac

e de

i ris

chi (

che

cons

iste

in u

na s

eque

nza

di fas

i qua

li ris

k pr

e-as

sess

men

t, id

entif

icaz

ione

, car

atte

rizza

zion

e, v

alut

azio

ne, ge

stio

ne e

co

mun

icaz

ione

) pe

r pr

esen

tare

, tra

mite

tre

casi

stu

dio,

una

loro

pro

post

a di

ris

k go

vern

ance

. Gli

auto

ri rit

engo

no c

he la

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k go

vern

ance

non

sia

un

a at

tività

che

ha

una

sua

iden

tità

ma

piut

tost

o una

com

pone

nte

della

go

vern

ance

in g

ener

ale,

ed

è qu

alco

sa c

he è

intrin

seca

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te c

olle

gato

al

le p

ratic

he o

rgan

izza

tive.

La

prat

ica

orga

nizz

ativ

a se

guen

do C

orra

di,

Ghe

rard

i e V

erze

lloni

(20

10) è

cara

tter

izza

ta d

a tre

dim

ensi

oni:

attiv

ità

inte

rcon

ness

e, p

roce

sso

di s

ense

-mak

ing,

rip

rodu

cibilità

del

la p

ratic

a. I

tre

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stu

dio

veng

ono

quin

di a

naliz

zati

seco

ndo

que

ste

tre

dim

ensi

oni.

Gli

auto

ri co

nclu

dono

che

seb

bene

i fram

ewor

k di

gove

rnan

ce

influ

isca

no s

ulla

ges

tione

dei

ris

chi q

uest

'ulti

ma

vien

e ve

ram

ente

co

ndot

ta a

live

llo m

icro

(si

ngol

a at

tività

cas

o pe

r ca

so) al

l'int

erno

di u

n co

ntes

to m

acro

def

inito

da

polic

y o

fram

ewor

k pi

ù gen

eral

i.

152

APPENDICE B. SINTESI DEI C

ONTENUTI DELLE MONOGRAFIE ANALIZZATE

Aut

ori

Ann

o Tito

lo

Edi

tore

A

rea

Arg

omen

to

Sin

tesi

dei

con

tenu

ti pr

inci

pali

Sim

on H

.A.

1947

A

dmin

istrat

ive

Beh

avio

ur

Mac

mill

an

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il lib

ro p

rese

nta

una

teor

ia d

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dec

isio

ne c

ome

stru

men

to ido

neo

all'a

nalis

i de

lle

orga

nizz

azio

ni.

Ven

gono

to

ccat

i i

tem

i de

lla

razi

onal

ità

limita

ta,

dell'au

torit

à,

dell'id

entif

icaz

ione

e

della

le

altà

or

gani

zzat

ive

e in

ge

nera

le vi

ene

anal

izza

to il

rapp

orto

tra

indi

vidu

o e

orga

nizz

azio

ne a

lla lu

ce d

el p

roce

sso

deci

sion

ale.

Wie

ner N

. 19

61

Cyb

erne

tics:

or

co

ntro

l an

d co

mm

unic

atio

n in

the

ani

mal

and

th

e m

achi

ne

The

M

.I.T

. P

ress

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il lib

ro c

ontie

ne u

na s

toria

del

la n

asci

ta d

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Cib

erne

tica

attrav

erso

gli

stud

i pi

ù im

portan

ti ch

e l'h

anno

car

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rizza

ta; si

tra

ttan

o in

par

ticol

are

i te

mi de

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ntro

llo e

de

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form

azio

ne n

elle

mac

chin

e e

negl

i an

imal

i, se

ppur

attra

vers

o m

olti

cont

enut

i m

atem

atic

i.

Woo

dwar

d J.

19

65

Indu

stria

l Org

aniz

atio

n: T

heor

y an

d P

ract

ice

Oxf

ord

Uni

vers

ity

Pre

ss

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aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il lib

ro p

rese

nta

in for

ma

sist

emat

ica

ed in

quad

ra d

al p

unto

di v

ista

teo

rico

i ris

ulta

ti di

una

ric

erca

con

dotta

neg

li an

ni 1

950-

60 s

u 20

3 azi

ende

ind

ustria

li de

l S

outh

E

ssex

. A

lcun

i po

stul

ati de

lla m

anag

emen

t sc

ienc

e ve

ngon

o m

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in

disc

ussi

one.

V

iene

inc

eve

trov

ata

una

correl

azio

ne t

ra liv

ello

tec

nolo

gico

e c

arat

teris

tiche

del

le

stru

tture

org

aniz

zativ

e de

lle im

pres

e an

aliz

zate

.

Mul

tari

B.

1973

I

cont

rolli

del

la d

irezi

one

med

iant

e l'I

nter

nal A

uditi

ng

Hoe

pli

Org

aniz

zazi

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Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il lib

ro d

escr

ive

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unzi

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che

l'Int

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udit

dovr

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ave

re i

n un

a az

iend

a:

collo

cazi

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orga

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ativ

a, c

ompi

ti e

obie

ttivi

, pr

ofili d

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orse

, m

etod

olog

ia d

i la

voro

. Il

libro

è

orie

ntat

o al

le az

iend

e ita

liane

ch

e, ne

gli

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in

cu

i è

stat

o pu

bblic

ato

il vo

lum

e, c

omin

ciav

ano

a m

etab

oliz

zare

il co

ncet

to d

i in

tern

al a

uditi

ng,

che

negl

i USA

ave

va g

ià rag

giun

to s

tadi

di s

vilu

ppo

più

avan

zati.

Fab

ris A

. 19

80

Sto

ria d

elle

teo

rie o

rgan

izza

tive

ISE

DI

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

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ativ

e

Il vo

lum

e rip

erco

rre

le t

appe

del

la r

icer

ca n

el c

ampo

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naliz

zazi

one

della

co

mpo

nent

e or

gani

zzat

iva

delle

impr

ese,

ana

lizza

ndo il

pen

sier

o de

i var

i aut

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he,

a pa

rtire

da

Ada

m S

mith

, si

son

o oc

cupa

ti de

i var

i as

petti

del

l'org

aniz

zazi

one,

qua

li la

div

isio

ne d

el lav

oro,

i p

rinci

pi o

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izza

tivi,

le r

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ioni

um

ane,

la

buro

craz

ia,

le

deci

sion

i, ec

c. T

rova

spa

zio

nella

par

te fin

ale

un e

sam

e co

mpa

rato

dei

var

i ind

irizz

i trat

tati.

Hai

re M

. (a

cu

ra

di)

1980

M

oder

n O

rgan

izat

ion

The

ory

Wile

y O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

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ativ

e

Il lib

ro è

una

rac

colta

di

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i di

aut

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qual

i A

rgyr

is,

Bak

ke,

Car

twrig

ht,

Cye

rt,

Dub

in,

Hai

re,

Like

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Mar

ch,

Mar

scha

k, R

apop

ort, W

hyt

e, c

he p

rese

ntan

o al

cune

te

orie

del

l'org

aniz

zazi

one

com

e la

teo

ria d

ei g

ioch

i, la

teo

ria d

elle

com

unic

azio

ni,

teor

ia d

elle

mot

ivaz

ioni

, ec

c. S

i pon

e pa

rtic

olar

e at

tenz

ione

ai r

appo

rti t

ra l'

indi

vidu

o e

l'org

aniz

zazi

one.

Appendic

e B

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

delle

monogra

fie a

naliz

zate

.

153

Aut

ori

Ann

o Tito

lo

Edi

tore

A

rea

Arg

omen

to

Sin

tesi

dei

con

tenu

ti pr

inci

pali

Sco

tt W

.R.

1981

O

rgan

izat

ions

. R

atio

nal,

Nat

ural

an

d O

pen

Sys

tem

s P

rent

ice

Hal

l O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il vo

lum

e rie

pilo

ga i

l ris

ulta

ti di

un

settor

e di

ric

erca

cha

ha

avut

o un

not

evol

e sv

ilupp

o si

a su

l pia

no teo

rico

sia

su q

uello

em

pirico

. L'

appr

occi

o ut

ilizz

ato

fa u

so d

i tre

pros

petti

ve p

ur n

ella

con

vinz

ione

che

nes

sun

appr

occi

o po

ssa

esse

re d

a so

lo

esau

stiv

o.

Le

tre

pros

pettiv

e at

trav

erso

cu

i le

te

orie

or

gan

izza

tive

e le

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zzaz

ioni

st

esse

ve

ngon

o an

aliz

zate

so

no

quel

le

del

sist

ama

razi

onal

e,

natu

rale

a a

perto.

Ven

gono

inol

tre

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tati

i pro

blem

i sos

tanz

iali

rigua

rdan

ti la

fas

e di

for

maz

ione

di u

na o

rgan

izza

zion

e e

il ra

ppor

to c

on le

altr

e or

gani

zzaz

ioni

.

Mor

gan

G.

1986

Im

ages

of O

rgan

izat

ions

S

age

Pub

licat

ion

s

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il vo

lum

e ra

ppre

sent

a un

o st

ato

dell'ar

te s

ulla

let

tera

tura

org

aniz

zativ

a re

datto

in

man

iera

orig

inal

e ed

evi

denz

iand

o p

ossi

bili

sent

ieri d

i ric

erca

. Le

org

aniz

zazi

oni e

le

teor

ie o

rgan

izza

tive

veng

ono

rilet

te a

ttra

vers

o l'u

so d

i div

erse

met

afor

e, q

uali

quel

la

mec

cani

cist

ica,

or

gani

cist

ica,

cu

ltura

le,

polit

ica,

ol

ogra

fica

(aut

o-or

gani

zzaz

ione

),

ecc.

Cas

telli G

. 19

87

Il co

ntro

llo

inte

rno

nei

sist

emi

info

rmat

ivi a

utom

atiz

zati

Fra

ncoA

ngel

i O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il lib

ro

si

pone

co

me

una

guid

a pe

r m

anag

er

d'az

ienda

al

le

logi

che

per

la

prog

etta

zion

e di

un

si

stem

a di

co

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llo

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rno

lega

to

prin

cipa

lmen

te

all'inf

rast

ruttu

ra IT

del

l'am

min

istraz

ione

di u

na a

zien

da.

Sta

cey

R.D

. 19

91

The

C

haos

Fro

ntie

r:

Cre

ativ

e st

rate

gic

cont

rol f

or b

usin

ess

But

terw

ort

h- Hei

nem

ann

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Le te

orie

de

l ca

os e

dell'au

to-o

rgan

izza

zion

e fo

rnis

cono

al

m

anag

emen

t nu

ovi

stru

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ti pe

r af

fron

tare

il ca

mbi

amen

to e

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svilu

ppo

del

l'im

pres

a. I

n qu

esto

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ro

l'aut

ore

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ta le

te

mat

iche

de

l ca

mbi

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to,

del

cont

rollo

, de

lla st

rate

gia

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ll'ap

pren

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org

aniz

zativ

o m

ette

ndo

in l

uce

com

e l'a

ppro

ccio

del

le n

uove

sc

ienz

e de

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ompl

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tà p

ossa

for

nire

ris

post

e e

stru

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ti ch

e di

ffer

isco

no e

m

iglio

rano

l'ap

proc

cio

trad

izio

nale

.

Bau

m

J.A

.C.,

Sin

gh J

.V.

1994

E

volu

tiona

ry

Dyn

amic

s of

O

rgan

izat

ions

O

xfor

d U

nive

rsity

P

ress

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il vo

lum

e è

una

racc

olta

di a

rtic

oli e

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gi s

ulle

teo

rie e

volu

tive

delle

org

aniz

zaio

ni. I

cont

ribut

i son

o cl

assi

ficat

i e s

uddi

visi

in b

ase

al li

vello

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i ado

ttat

o da

gli a

utor

i ne

i lo

ro

lavo

ri,

in

partic

olar

e l'a

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i a

livel

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intrao

rgan

izza

zion

ale,

di

or

gani

zzaz

ione

, di

pop

olaz

ioni

di o

rgan

izza

zion

i e d

i com

unità

.

Mon

tgom

ery

C.A

. (a

cur

a di

) 19

95

Res

ourc

e-ba

sed

and

evol

utio

nary

th

eorie

s of

the

firm

K

luw

er

Aca

dem

ic

Pub

lishe

rs

Org

aniz

zazi

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Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il lib

ro è

una

rac

colta

di s

aggi

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ari a

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i sul

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ria e

volu

tiva

dell'im

pres

a e

sulla

re

sour

ce b

ased

vie

w.

L'in

tent

o è

quel

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ntet

izza

re i d

ue a

ppro

cci in

un

unic

o fil

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di ric

erca

.

Cle

gg.

S.R

., H

ardy

C

.,

Nor

d W

.R. (a

cur

a di

)

1996

H

andb

ook

of o

rgan

izat

ion

stud

ies

Sag

e O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il lib

ro è

un m

anua

le di

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zzaz

ione

ch

e pr

esen

ta un

a re

tros

petti

va e

una

pros

pettiv

a ne

l ca

mpo

deg

li st

udi or

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zzat

ivi.

Nella

prim

a pa

rte

si a

naliz

zano

gli

svilu

ppi s

toric

i del

la d

isci

plin

a rip

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rren

do i

par

adig

mi t

eoric

i più

sig

nific

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i. N

ella

se

cond

a pa

rte

veng

ono

anal

izza

ti i

tem

pi

prin

cipa

li ch

e em

ergo

no

da

ques

ti pa

radi

gmi,

qual

i la

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ders

hip,

il de

cisi

on-m

akin

g, e

cc.

Nel

la t

erza

par

te v

engo

no

pres

enta

te a

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less

ioni

sul

la r

elaz

ione

tra

teo

ria,

prat

ica

e ric

erca

nel

cam

po

delle

org

aniz

zazi

oni.

Sis

tem

i di c

ontrollo

e g

est

ione d

ei r

isch

i. Solu

zioni o

rganiz

zativ

e n

el s

ettore

ass

icura

tivo.

154

Aut

ori

Ann

o Tito

lo

Edi

tore

A

rea

Arg

omen

to

Sin

tesi

dei

con

tenu

ti pr

inci

pali

Fla

mho

ltz E

.G.

1996

E

ffec

tive

Man

agem

ent C

ontrol

K

luw

er

Aca

dem

ic

Pub

lishe

r

Org

aniz

zazi

one

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il lib

ro int

rodu

ce d

al p

unto

di vi

sta

teor

ico

il co

ncet

to d

i con

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lo e

spi

ega

perc

hé è

ne

cess

ario

in a

zien

da (di

ffer

enza

obi

ettiv

i tra

indiv

iduo

e o

rgan

izza

zion

e). V

engo

no

poi

pres

enta

ti 4

met

odi

di c

ontrol

lo d

iffer

enti

(supe

rvis

ione

, le

ader

ship

, si

stem

a fo

rmal

e di

con

trol

lo e

tec

nich

e ad

hoc

). L

a st

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ra o

rgan

izza

tiva

vien

e vi

sta

com

e un

a ris

post

a al

pro

blem

a de

l co

ntro

llo e

le

dim

ensi

oni de

lla s

trut

tura

org

aniz

zativ

a im

pattan

o su

l pr

oces

so

di

cont

rollo

. V

engo

no

poi

pres

enta

ti i

sist

emi

di

pian

ifica

zion

e, v

alut

azio

ne e

ric

ompe

nsa

com

e el

ement

i nec

essa

ri al

con

trol

lo. N

on

vien

e di

men

ticat

o il

ruol

o de

lla c

ultu

ra o

rgan

izza

tiva.

For

estie

ri G

. (a

cu

ra d

i) 19

96

Ris

k m

anag

emen

t.

Strum

enti

e po

litic

he p

er l

a ge

stio

ne d

ei r

isch

i pu

ri de

ll'im

pres

a

EG

EA

Ris

k M

anag

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t G

over

nanc

e/fr

amew

ork/

proc

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di

ge

stio

ne

dei

risch

i

Il lib

ro è

una

rac

colta

di c

apito

li sc

ritti

da a

utori

dive

rsi i

n cu

i si i

ntro

duce

dal

pun

to d

i vi

sta

teor

ico

la g

estio

ne d

ei r

isch

i pu

ri di

im

pres

a e

veng

ono

pres

enta

ti al

cuni

cas

i st

udio

. L'

appr

occi

o è

mol

to o

rient

ato

alle

impr

ese

indu

stria

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estio

ne d

el ris

chio

ha

una

pro

spet

tiva

prem

inen

tem

ente

ass

icur

ativ

a.

Pet

roni

A.

1996

Il

risk

man

agem

ent

nelle

pic

cole

e

med

ie im

pres

e C

ED

AM

R

isk

Man

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Gov

erna

nce/

fram

ewor

k/pr

oces

si

di

gest

ione

de

i ris

chi

Il lib

ro f

orni

sce

una

introd

uzio

ne t

eoric

a al

la g

estio

ne d

ei r

isch

i pu

ri ne

lle P

MI

(ris

ulta

to di

un

pr

oget

to di

ric

erca

) e

pres

enta

al

cuni

ca

si st

udio

(m

etod

olog

ia

CO

RIA

).

Cos

ta

G.,

Nac

amul

li R

.C.D

. (a

cur

a di

)

1997

M

anua

le

di

Org

aniz

zazi

one

Azi

enda

le.

Vol

. 1.

Le

te

orie

de

ll'or

gani

zzaz

ione

UTE

T

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il vo

lum

e fa

par

te d

i un

man

uale

di or

gani

zzazi

one

azi

enda

le il cu

i sc

opo

è fo

rnire

ag

li st

udio

si,

ai f

orm

ator

i e

agli

oper

ator

i i

fond

amen

ti pe

r or

ient

arsi

nel

cam

po

sem

pre

più

artic

olat

o de

lle m

oder

ne f

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e di

org

aniz

zazi

one.

In

que

sto

volu

me,

il

prim

o, s

i af

fron

tano

le

teor

ie d

ell'o

rgan

izza

zion

e at

trav

erso

le

prin

cipa

li sc

uole

di

pens

iero

. P

feffe

r J.

19

97

New

di

rect

ions

fo

r O

rgan

izat

ion

The

ory.

Pro

blem

s an

d pr

ospe

cts

Oxf

ord

Uni

vers

ity

Pre

ss

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Il vo

lum

e fo

rnis

ce u

n qu

adro

del

lo s

tato

del

l'arte

sugl

i st

udi or

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zzat

ivi.

Ven

gono

es

amin

ati

con

spiri

to c

ritic

o i

mag

gior

i te

mi

cara

tter

izza

nti

l'ana

lisi

orga

nizz

ativ

a,

com

e il

cont

rollo

, il

pote

re, la

neg

ozia

zion

e, la

cultu

ra o

rgan

izza

tiva, la

lea

ders

hip,

ec

c. I

nfin

e vi

ene

delin

eato

un

perc

orso

di

ricer

ca p

er i

l fu

turo

che

aus

pica

una

m

aggi

ore

inte

graz

ione

tra

i di

vers

i app

rocc

i allo

stu

dio

delle

org

aniz

zazi

oni.

Val

dani

E.

2000

L'

impr

esa

proa

ttiv

a M

cGra

w-

Hill

O

rgan

izza

zion

e

Teo

rie

e/o

mod

elli

di

gove

rno

dell'im

pres

a

Il lib

ro p

ropo

ne c

ome

mod

ello

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erim

ento

un'

impre

sa c

he,

per

sopr

avvi

vere

nei

m

erca

ti ip

erco

mpe

titiv

i, si

a in

gr

ado

di

agire

ne

l pr

esen

te

prog

etta

ndo

e in

fluen

zand

o il

futu

ro e

co-

evol

vend

o co

n gl

i altr

i attor

i del

mer

cato

.

Bon

azzi

G.

2002

S

toria

del

pen

sier

o or

gani

zzat

ivo

Fra

nco

Ang

eli

Edi

tore

Org

aniz

zazi

one

Teo

rie

orga

nizz

ativ

e

Nel

lib

ro la

stor

ia d

el p

ensi

ero

orga

nizz

ativ

o vi

ene r

iper

cors

a at

trav

erso

i c

ontrib

uti

dei m

aggi

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spon

enti

delle

var

ie teo

rie o

rgan

izza

tive

(tay

loris

mo,

rel

azio

ni u

man

e,

buro

craz

ia, is

tituz

iona

lism

o, c

ontin

genz

a, e

cc.) e

vie

ne a

rtic

olat

a se

cond

o tre

gran

di

filon

i: in

dust

riale

, bur

ocra

tico

e or

gani

zzat

ivo.

Appendic

e B

. Sin

tesi

dei c

onte

nuti

delle

monogra

fie a

naliz

zate

.

155

Aut

ori

Ann

o Tito

lo

Edi

tore

A

rea

Arg

omen

to

Sin

tesi

dei

con

tenu

ti pr

inci

pali

Yin

R.K

. 20

03

Cas

e Stu

dy R

esea

rch.

Des

ign

and

Met

hods

(3r

d E

d.)

Sag

e

Met

odol

ogia

di

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C

ase

Stu

dy

Res

earc

h Il

libro

illu

stra

la

met

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ogia

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ricer

ca t

ram

ite c

aso

stud

io.

Ven

gono

def

initi

i

cont

esti

in c

ui il ca

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tudi

o è

la m

etod

olog

ia d

i ric

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ada

tta, le

tip

olog

ie d

i ca

so

stud

io, i cr

iteri

di p

roge

ttaz

ione

del

cas

o st

udio

e le

varie

fas

i de

lla p

rodu

zion

e de

l ca

so s

tudi

o (s

et-u

p, rac

colta

dat

i, an

alis

i e p

rese

ntaz

ione

dei

ris

ulta

ti).

Ant

hony

R

.N.,

Haw

kins

D

.F.,

Mac

rì

D.M

.,

Mer

chan

t K.A

.

2004

A

ccou

ntin

g: T

ext an

d C

ases

M

cGra

w-

Hill

O

rgan

izza

zion

e

Con

trol

lo

orga

nizz

ativ

o

Il lib

ro è

prin

cipa

lmen

te u

n m

anua

le d

i con

trol

lo d

i ges

tione

e c

onta

bilit

à in

dust

riale

. S

ono

trat

tai

anch

e il

cont

rollo

dire

zion

ale

e la

pia

nific

azio

ne s

trat

egic

a (b

udge

t, ec

c.), n

onch

é le

dec

isio

ni d

i inv

estim

ento

.

Alb

ino

V.,

Car

bona

ra

N.,

Gia

nnoc

caro

I.

(a

cura

di)

2005

O

rgan

izza

zion

i e

com

ples

sità

. M

uove

rsi

tra

ordi

ne

e ca

os

per

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tare

il c

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amen

to

Ang

eli

Org

aniz

zazi

one

Pro

gettaz

ione

or

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zzat

iva

Il vo

lum

e pr

esen

ta u

n in

siem

e di

con

trib

uti s

vilu

ppat

i da

auto

revo

li st

udio

si n

azio

nali

ed

inte

rnaz

iona

li ch

e an

aliz

zano

le

or

gani

zzaz

ioni

ut

ilizz

ando

la

te

oria

de

lla

com

ples

sità

e n

e sp

iega

no l

e di

nam

iche

util

izza

ndo

nuov

i m

odel

li di

sim

ulaz

ione

ba

sati

su a

gent

i au

tono

mi in

telli

gent

i. In

par

ticol

are

veng

ono p

ropo

sti nu

ovi m

odel

li or

gani

zzat

ivi

per

affron

tare

la

com

ples

sità

del

lo s

cena

rio c

ompe

titiv

o at

tual

e e

si

appl

ican

o i m

odel

li di

sim

ulaz

ione

ad

agen

ti al

la rea

ltà d

ei d

istret

ti in

dust

riali.

Bon

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156

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157

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II, I

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1,

Jan

2001

, pp

. 37

-53.

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L.

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li or

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zzat

ivi ad

atti

a co

mpe

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RINGRAZIAMENTI

Il primo grazie è per Maria Elena: senza la tua pazienza e il tuo supporto, ma soprattutto

senza di te, non potrei raggiungere nessun obiettivo perché nessun obiettivo avrebbe senso.

Grazie a Gianfranco e Sandra perché tutto quello che di buono sono in grado di fare è merito

vostro: due genitori da 110 e lode. Grazie a tutta la mia famiglia ristretta, gli zii Vittorino ed

Emanuela e la nonna Maria, ed allargata, ovvero tutti i miei amici più cari che hanno tanto

sopportato i miei “mi spiace sono incasinato, devo studiare”: spero tanto sia arrivato ora il

momento di tornare a dedicarmi anche a voi!

Grazie al Prof. De Toni perché è come sempre un faro nella notte, non solo nel suo ruolo di

tutor del mio lavoro di ricerca. Grazie al collegio docenti della scuola di dottorato di Padova

per tutti i consigli che mi hanno direttamente fornito e per tutti i momenti di incontro e

formazione avvenuti in questi anni, comprese le fantastiche scuole estive di Bressanone.

Grazie a tutto il LabGest (in particolare a Cinzia e Marco) perché mi fate sentire sempre a

casa quando ritorno a trovarvi (speriamo d’ora in poi sia solo per fare due chiacchiere in

allegria invece che a discutere di metodologie di ricerca!).

Grazie a tutti i miei colleghi di lavoro (che non posso nominare per non spezzare l’anonimato

del caso studio) per il supporto fornito dal punto di vista della ricerca e anche per essersi

organizzati per far fronte alle mie assenze (motivate ma comunque assenze!).

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SISTEMI DI CONTROLLO E GESTIONE DEI RISCHI Soluzioni ...paduaresearch.cab.unipd.it/4752/1/PhD_Thesis_Ioan.pdf · ... RIFERIMENTI NORMATIVI PER IL SISTEMA DI GOVERNANCE E ... sistemi