259
SIX SIGMA- nivel Green Belt Prof. Univ. Dr.ing. Ștefan KOVACS

SIX SIGMAl Green Belt

Embed Size (px)

DESCRIPTION

green belt

Citation preview

Page 1: SIX SIGMAl Green Belt

SIX SIGMA- nivel Green Belt

Prof. Univ. Dr.ing. Ștefan KOVACS

Page 2: SIX SIGMAl Green Belt

Acest material a fost pregătit pe baza specificațiilor ASQ (American Society

for Quality)

Page 3: SIX SIGMAl Green Belt

Simboluri Six Sigma

• Standard deviation (deviere standard)= σ

• Average(medie) = μ

• Normal distribution(distribuție normală) = N(μ,σ)

Page 4: SIX SIGMAl Green Belt

SIGMA ESTE...

• Radicalul varianței, respectiv:

1

n

i

Xi

2n

Page 5: SIX SIGMAl Green Belt

Distribuția normală

μ = 0σ = 1Albastrul este N(0,1)Roșul este în mod cumulativ N(0,1)Verdele, maro-ul și roz-ul sunt 1, 2, și 3 σ distanțe

Page 6: SIX SIGMAl Green Belt

I. Six Sigma și Organizația

Page 7: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Six Sigma este o abordare utilizată prima dată de Motorola în anii 80, cu scopul de a ameliora un process prin eliminarea defectelor care vor apărea odată cu reducerea variaţiei procesului respective. Cei de la Motorola consideră Six Sigma un sistem de management metric şi o metodologie în acelaşi timp. Termenul "Six Sigma" se referă la faptul că orice proces bine dezvoltat poate funcţiona atunci când nivelul defectelor este sub 3,4 defecte la un million de oportunităţi (DPMO).

Page 8: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Scurt istoric– Primul proiect Six Sigma a conceput un set de bune

practici menit sa imbunatateasca procesele de fabricare si sa elimine defectele,dar cererile lui ulterioare au fost aplicate si in alte domenii de productie. In Six Sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la nemultumirea clientului.

– Metoda a fost definita pentru prima data de catre Bill Smith pentru firma Motorola in anul 1986. Metoda a fost precedată de metodologiile de imbunatatire a calitatii, ca de exemplu controlul calitatii, TQM si Zero defecte, bazata pe munca unor personalități din domeniul managerial cum ar fi Shewhart, Deming, Juran, Taguchi si multi altii.

Page 9: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Scurt istoric– Six Sigma este un serviciu inregistrat al mărcii Motorola.

Firma Motorola a raportat o economie de 17 bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma in 2006 in cadrul firmei. Alte firme care au adoptat Six Sigma care au reusit sa obtina un succes publicat sunt Honeywell International ( cunoscuta si sub numele de Allied Signal) si General Electric, unde metoda a fost introdusa de catre Jack Welch. Pana la sfarsitul anilor 1990, aproape doua treimi din cele 500 de organizatii au inceput initiativele Six Sigma au avut rezultate pozitive prin reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii. In ultimii ani, Six Sigma a fost dezvoltată în Lean Six Sigma

Page 10: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Scurt istoric• Ca si predecesorii, Six Sigma afirma ca:

– eforturile continue pentru a realiza rezultate stabile si predictibile sunt de o importanta vitala in succesul afacerii;

– procesele de proiectare si productie au caracteristici care pot fi masurate, analizate, imbunatatite si controlate;

– procesul de imbunatatire a calitatii necesita implicarea intregii organizatii, in special la nivelul de varf - conducere.

Page 11: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Scurt istoric– Ce a adus nou Six Sigma ?

• o focalizare in obtinerea de obiective masurabile si cuantificate de la orice proiect Six Sigma.

• Un ACCENT DEOSEBIT bazat pe managementul de conducere si sprijin.

• O infrastructura speciala ”centuri” (Green belt,Black Belt, etc.) care să stimuleze pe cei care studiază, și care sa conduca si sa implementeze Six Sigma

• Un leadership care sa ia decizii bazate pe date verificabile, mai degraba decat pe presupunere si ghicire.

Page 12: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică• La Motorola, Six Sigma a fost şi încă este definit ca un program de

ameliorare a calităţii, cu scopul de a reduce numărul defectelor la 3,4 la un milion de oportunităţi. De fapt, există o diferenţă între valoarea reală a lui Six Sigma şi valoarea dată de Motorola

• EVOLUŢIA SIX SIGMA: Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a fost preluată apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, BorgWarner Automotive, GenCorp, Navistar International şi Siebe plc Cu toate că acest concept s-a dezvoltat în industrie, în ultimii ani s-a răspândit în sectorul serviciilor şi mai ales în cel al medicinei, cu toate că marea problemă a serviciilor este identificarea metricei potrivite, precum şi colectarea şi exploatarea informaţiilor credibile, care nu rezultă în urma unui proces de producţie controlat statistic, ci mai degrabă pe baza comportamentului uman.Pe de altă parte, obiectivul de bază al Six Sigma, acela de a elimina greşelile, este mai mult decât binevenit, mai ales în domeniul sănătăţii.Prima organizaţie de sănătate care a adoptat Six Sigma a fost Commonwealth Health Corp (CHC), în parteneriat cu General Electric

Page 13: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Structura calificărilor Six Sigma:• Campionii sunt lideri de afaceri calificaţi, care promovează şi conduc • desfăşurarea procesului Six Sigma într-un department esenţial al • afacerii;• Maeştrii centură neagră sunt lideri de afaceri calificaţi, responsabili • de strategia, instruirea, monitorizarea, îndrumarea, desfăşurarea şi • rezultatele Six Sigma;5• Centurile negre sunt experţii calificaţi, care conduc echipele de • ameliorare a procesului, care se ocupă de proiecte şi care îndrumă • centurile verzi;• Centurile verzi sunt profesori cu abilităţi de predare şi conducere. Sunt

lideri ai calităţii calificaţi şi sunt responsabili de strategia, instruirea, îndrumarea, desfăşurarea şi rezultatele Six Sigma;

• Membrii echipei sunt indivizi ce sprijină anumite proiecte din • domeniul lor.

Page 14: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Matricea responsabilităților în Six Sigma este prezentată în figura următoare:

Page 15: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Luand numarul 1.5 sigma introdus in cercetare, nivelele de scurt termen ale lui sigma corespund urmatoarelor valori de lung termen ale DPMO :

• Un Sigma = 690,000 DPMO= 31% eficacitate• Doi Sigma = 308,800 DPMO=69,2 % eficacitate• Trei Sigma = 66,800 DPMO=93,32% eficacitate• Patru Sigma=6,210 DPMO=99,379 eficacitate• Cinci Sigma=230 DPMO=99,977 eficacitate• Sase Sigma = 3,4 DPMO=99,9997 eficacitate

Page 16: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Cuvinte cheie: Six Sigma, 6σ, ameliorarea procesului, abilitatea procesului, DMAIC, DMADV, DFSS

• Obiective: Scopul Six Sigma este acela de a ameliora un proces prin reducerea nivelului de defecte la sub 3,4 defecte la un milion de oportunităţi (DPMO)

• Aplicabilitate:În ameliorarea producției, a serviciilor de livrare, a procesului administrativ, etc

Page 17: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Six Sigma este în principiu un scop al calităţii procesului, unde sigma reprezintă o măsură statistică a variaţiei unui proces.

• Un aspect confuz în cărţile de specialitate este acela că un proces care utilizează Six Sigma va produce 3,4 erori la million (PPM). Cu toate acestea, dacă vom consulta un tabel al distribuţiei, vom descoperi că erorile anticipate sunt de 0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Această diferenţă se explică prin faptul că Motorola a presupus că media procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma în ambele direcţii. Zona de distribuţie normală dincolo de 4,5 sigma de medie este într-adevăr 3,4 PPM. Întrucât fişele de control vor sesiza orice schimbare de o asemenea magnitudine într-un singur eşantion, 3,4 PPM reprezintă valoarea maximă a erorilor.

Page 18: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

Page 19: SIX SIGMAl Green Belt

I.SIX SIGMA si organizatia economică

• Abordarea de bază este măsurarea performanţei unui proces, compararea cu valorile ideale din punct de vedere statistic şi identificarea metodelor de a elimina variaţia La început se face o analiză detaliată pentru a măsura actorii critici pentru succesul clienţilor noştri şi pentru a descoperi căi de înlăturare a obstacolelor (defectelor) ce stau în calea acelui succes

• Nevoile clienţilor sunt esenţiale atunci când se aleg proiectele Six Sigma.Când Six Sigma a fost lansat prima dată la GE Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie în patru etape (MAIC). Apoi s-a adăugat etapa Definirii, pentru a recunoaşte importanţa de a avea un proiect bine definit şi pentru a se adapta la practicile curente din GE

Page 20: SIX SIGMAl Green Belt

• I.A. Six Sigma si obiectivele organizatiei

Page 21: SIX SIGMAl Green Belt

1. Valoarea Six Sigma

• Implementarea Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesită resurse şi personal calificat şi dedicat. Organizaţiile mari, care au adoptat Six Sigma, au arătat că e nevoie de o anumită infrastructură organizaţională, în ceea ce priveşte rolurile şi responsabilităţile personalului.

Page 22: SIX SIGMAl Green Belt

2. Driveri si metrici organizationale

• Obiectivele principale ale oricărei organizații economice sunt:– Profit:– Stabilirea unei cote de (pe) piață;– Satisfacția clienților;– Eficiență;– Diferența față de organizațiile similare;

• Unul din principalii driveri- transpus în metrici organizaționale folosite din plin pentru procesul de comparare (benchmarking) este cel cunoscut sub denumirea de KPI (Key Performance Indicator)

Page 23: SIX SIGMAl Green Belt

2. Driveri si metrici organizationale

• Există 2 tipuri de KPI utilizate la ora actuală de organizațiile economice de mare succes:– Leading KPI- sunt acele metrici care măsoară

succesul organizației (de exemplu numărul de produse vândute, valoarea profitului net, număr de personal cu studii superioare, etc.);

– Lagging KPI- sunt metricile care măsoară eșecurile (incidente și accidente raportate, absenteism, valoarea pierderilor, produse nevândute, etc.)

Page 24: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC SI DMADV

DMAIC-Definește, Măsoară,Analizează, Îmbunătăteste, Ține sub Control:Este folosită când se urmărește îmbunătătirea produselor sau serviciilorExistente.DMADV-Defineste, Măsoară, Analizează, Proiectează (Design), Verifică:Este folosită atunci când se dorește proiectarea de noi produse/servicii sauProcese cu o anumită capabilitate a succesului

Page 25: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

• Etapa 1 : definirea (D).Cine sunt clienţii şi care sunt priorităţile lor?– O echipă Six Sigma identifică un proiect

potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum şi a nevoilor clienţilor şi a feedback-ului primit de la aceştia.

– Tot în această etapă, echipa identifică acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici esenţiale pentru calitate), pe care clientul le consideră vitale.

Page 26: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

• Etapa 2 : măsurarea (M).Cum se măsoară procesul şi cum se desfăşoară?– Echipa identifică factorii esenţiali ai proceselor

interne, ce influenţează CTQ şi măsoară defectele ce rezultă din acele procese.

Page 27: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

• Etapa 3: analiza (A).Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?– Echipa descoperă de ce apar defectele prin

identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaţia procesului.

Page 28: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

• Etapa 4 : îmbunătăţirea (I).Cum înlăturăm cauzele defectelor ?– Echipa confirmă variabilele cheie şi măsoară

efectele acestora asupra CTQ, apoi identifică limita maximă acceptabilă a variabilelor cheie şi validează un sistem de măsurare a devierilor variabilelor.

– Echipa modifică procesul pentru a-l menţine sub limita maximă.

Page 29: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

• Etapa 5: control (C).Cum putem menţine îmbunătăţirile?– Se instalează instrumente ce asigură în timp

menţinerea variabilelor cheie sub limita maximă.

– În unele situaţii, etapa a cincea, menţionată mai sus, ar trebui să fie însoţită de ,,recunoasterea” problemei înainte de ,,definirea” acesteia şi ,,standardizarea” şi ,,integrarea” ar trebui să fie ultimii paşi în ameliorarea procesului, prin incorporarea permanentă a soluţiei.

Page 30: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Page 31: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Page 32: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Page 33: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Page 34: SIX SIGMAl Green Belt

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Page 35: SIX SIGMAl Green Belt

• I. B.Principii Lean în cadrul organizatiei

Page 36: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Kaizen:

Page 37: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• Kaizen: Kaizen ( 改善 , cuvânt din limba japoneză care

înseamnă "îmbunătățire continuă") este o filosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să fie aplicată și în mediul de afaceri, iar activitățile Kaizen îmbunătățesc în mod continuu toate funcțiile de business, de la producție la management și de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătățind activitățile și procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor (a se vedea Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii țării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.

Page 38: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• Kaizen:Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo

de simpla îmbunătățire a productivității. Acesta este și un proces care, dacă este făcut corect, umanizează locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare ("muri") și învață oamenii cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode științifice și să identifice și să elimine pierderile din procesele de business.

• La proiectele Kaizen pot participa angajați de la toate nivelurile unei companii, de la CEO în jos, dar și actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obișnuite îmbunătățirile locale la un post de lucru sau o arie locală și implică grupuri mici care ăși îmbunătățesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.

• Metodologia Kaizen include executarea de schimbări și monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea. Planificările pe scară largă și orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătățiri.

Page 39: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Kaizen:Sistemul de Management, bazat pe reducerea continuă a pierderilor şi a risipei, are patru elemente fundamentale: Total Flow Management, Total Productive Management, Total Quality Management şi Total Service Management. Sistemul de Management KAIZEN™ este simplu şi riguros. Clienţii noştri devin experţi în îmbunătăţirea proceselor şi a performanţei întreprinderii, utilizând metode verificate care nu se bazează în primul rând

pe investiţii.

Page 40: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Kaizen:

Page 41: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• 5S:Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso,Seiketsu şi Shitsuke

• 5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii.

• Procesul celor 5S include 5 etape:

Page 42: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• 5S:1. Seiri (Sortare)          

Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strînge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte. Iar în tradiţia românească se ştie că orice gospodină găseşte în gospodărie la curăţenia de Paşti sau de Crăciun cel puţin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!

Page 43: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• 5S:2. Seiton (Stabilizare, ordine) 

Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă şi la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cît mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.

Page 44: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• 5S:3. Seiso (Strălucire)    

Al treilea pas al procesului 5S constă în curăţarea locului de muncă (pardoseală, maşini, dulapuri, etc.), făcîndu-l să “strălucească”. Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată.

Page 45: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• 5S:4. Seiketsu (Standardizare)    

Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă.

Page 46: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• 5S:5. Shitsuke (Susţinerea schimbării)   Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voinţă comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început.

Page 47: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• 5S:Concept suplimentar: De multe ori este necesar de

considerat un al şaselea S – Siguranţa şi securitatea la locul de muncă, care depinde de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie (salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.); prin menţinerea liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi uşor de accesat. Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri ascuţite, stocuri suspendate nemarcate.

• Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea rezultatelor îmbunătăţite

Page 48: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• 5 S: Imagini semnificative:

Page 49: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• 5 S: Imagini semnificative:

Page 50: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• 5 S: Imagini:

Page 51: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Value Chain controlling(Controlul lanțurilor valorice): Value Chain Controlling este un sistem de management integrat, care are ca scop următoarele:– Corelează aspectele strategice şi operative de gestionare,– Permite o coordonare integrată a companiei de-a lungul

întregului Value Chain,– Asigură identificarea la timp a necesităţilor de acţiune, bazându-

se pe indicatori de avertizare din timp,– Utilizează elemente de performanţă pornind de la situaţia pieţei

şi a clienţilor– Integrează cerinţele Controlling-ului funcţiilor şi cel special într-

un management al performanţei cuprinzător şi ia în considerare dependenţele dintre fiecare funcţie

– Coordonează şi optimizează procesele de business din cadrul companiei, şi nu doar anumite funcţii din cadrul Value Chain

Page 52: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Value Chain controlling (controlul lanțurilor valorice)-Pași de implementare:– În cadrul conceptului de gestionare se prelucrează obiectele

relevante de coordonare (de ex. funcţii/procese, unităţi de business, categorii de produse şi de clienţi) şi informaţiile relevante (indicatorii de măsurare a performanţei). Bazându-se pe aceste elemente se defineşte o organizaţie adecvată de Controlling.

– În cadrul conceptului de reportare se alocă indicatori destinatarilor, corespunzător cu necesităţile informaţionale ale acestora şi în combinaţie cu obiectele relevante de coordonare într-o formă adecvată de vizualizare în rapoartele de management şi Performance Cockpit®

Page 53: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• Value Chain controlling (controlul lanțurilor valorice)-Pași de

implementare:– În cadrul conceptului de planificare se prelucrează o planificare

a companiei orientată înspre crearea de valori cu ajutorul informaţiilor financiare şi non-financiare. Cea mai mare provocare o reprezintă atenţia care trebuie acordată relaţiei cauzale a indicatorilor non-financiari şi financiari în sistemul de planificare (deşi în acest scop, bazându-ne pe experienţa de până acum, în majoritatea cazurilor nu recomandăm utilizarea corelaţiilor strict matematice).

– În cadrul conceptului de Controlling, pe baza conceptului de coordonare, de raportare şi de planificare se elaborează metodele şi instrumentele adecvate, combinându-se într-un circuit continuu de Controlling

Page 54: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Value Chain –Schemă generică:

Page 55: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean• Value Chain controlling (controlul lanțurilor valorice)-diagramă:

Page 56: SIX SIGMAl Green Belt

1. Concepte si instrumente Lean

• Value Chain controlling (controlul lanțurilor valorice):• Util atunci când:

– Se poate defini lanțul procesului tehnologic sau al activității care aduce valoare;

– Pot fi definite resursele pentru fiecare din cheile lanțului;– Pot fi definite restricțiile pentru fiecare din cheile lanțului;

Page 57: SIX SIGMAl Green Belt

2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fără valoare adaugata

• Activitățile cu valoare adăugată schimbă forma, adecvarea sau funcția unui produs sau serviciu.

• Activitățile fără valoare adăugată sunt cele care nu aduc valoare unui proces.– Nu permit conformitatea cu specificațiile

utilizatorului;– Sunt cele pentru care utilizatorul nu este interesat

să plătească (de exemplu organizarea internă a echipei de management a proiectului)

Page 58: SIX SIGMAl Green Belt

2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fără valoare adaugata

• Evaluarea unei activități din punct de vedere al valorii adăugate identifică una din următoarele situații:

– · o activitate cu valoare adăugată reală (RVA)– · o activitate cu valoare de business adăugată(BVA) ;– · o activitate care nu adaugă nici o valoare (NVA) ,

• O activitate clasificată ca și RVA este efectivă, contribuind direct la satisfacerea

așteptărilor consumatorului, îmbunătățind percepția consumatorului despre un produs sau serviciu ; de asemenea activitățile de producție sunt RVA;

• Activitățile BVA sunt cele care satisfac necesitățile afacerii dar nu adaugă valoare din punct de vedere al consumatorului (de exemplu pregătirea raportărilor financiare, managementul resurselor umane, aprovizionări cu materii prime și subproduse)

• Activitățile NVA nu îmbunătățesc imaginea consumatorului despre produse sau servicii și nici nu sunt activități de business. Activitățile NVA pot fi eliminate în general din proces și sunt cunoscute și sub denumirea de activități de tip deșeu, care de obicei indică deficiențe în designul proceselor.

Page 59: SIX SIGMAl Green Belt

3.Teoria restrictiilor• Identificarea constrângerilor(restricțiilor) pentru

managementul proiectelor. Constrângerile (restricțiile) în managementul proiectului, în special în faza sa de planificare și sunt factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în planificarea proiectului:– cu constrângeri /restricții de resurse(în special financiare);– cu constrângeri/restricții de timp.

• Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.

Page 60: SIX SIGMAl Green Belt

3.Teoria restrictiilor• Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie

utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în programarea preliminară.

• Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative de programare.

• La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:

– Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.

– Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.

• Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

Page 61: SIX SIGMAl Green Belt

3.Teoria restrictiilor• Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Méthode de chemin

critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților (float sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.

• Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)este o tehnică de evaluare și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.

Page 62: SIX SIGMAl Green Belt

• I. C. Proiectarea (designul) pentru Six sigma în organizatie (DFSS-Design for Six Sigma)

Page 63: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• QFD este un proces de planificare, menit să ajute la schiţarea, producerea şi marketingul unor produse sau servicii prin luarea în calcul a părerii clientului

• Obiectiv:– Structurarea procesului de schiţare– Reducerea ciclurilor de schiţare– Transformarea vocii clientului în nevoi tehnice şi

planuri ale calităţii– Ridicarea nivelurilor de calitate ale produselor

finale

Page 64: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Cuvinte cheie:QFD, casa calităţii, vocea clientului

• Aplicabilitate:Schițarea și dezvoltarea unui produs, proces, proiect, etc

Page 65: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Istoric: Metoda QFD a fost dezvoltată în Japonia la sfârşitul anilor 60 de către profesorii Shigeru Miyuno şi Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul statistic al calităţii, care a fost introdus după al doilea război mondial, prinsese rădăcini în industria japoneză. Noi metode ale calităţii erau introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa şi Dr. Feigenbaum,care accentuau importanţa integrării controlului calităţii în managementul unei afaceri, proces cunoscut mai târziu ca TQC şi TQM. Profesorii Mizuno şi Akao au intenţionat să dezvolte o metodă de garantare a calităţii, prin care produsul să fie pe placul clientului înainte de a apărea. Până atunci, metodele de control al calităţii se ocupau de rezolvarea unei probleme apărute în timpul producţiei sau după aceea.

• Prima aplicaţie la scară mare a fost prezentată în 1966 de Kiyotaka Oshiumi de la Bridgestone Tire în japonia. Acesta a folosit o diagramă os de peşte pentru a descoperi dorinţele clientului (rezultatul) şi acele caracteristici şi factori ai procesului (cauze) care influenţează rezultatul respectiv.

• QFD s-a folosit mai întâi la şantierul Mitsubishi’s Kobe, apoi la Toyota (1977) iar în 1986 a fost preluată şi de Ford şi Xerox în Statele Unite

Page 66: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Metodologie: La baza metodei QFD se află Casa Calităţii, un set de matrice folosite pentru a face legătura între vocea clientului şi necesităţile tehnice ale unui produs, planurile de contol al procesului şi operaţiile de producţie.Schema Casei Calității poate fi observată în următoarea figură.

Page 67: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Metodologie: Diversele scheme ale casei calității:

Page 68: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Metodologie: Diversele scheme ale casei calității:

Page 69: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Metodologie: Diversele scheme ale casei calității:

Page 70: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

• 1. Identificarea nevoilor clientului.– Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată

câteva abordări esenţiale în colectarea informaţiilor de la clienţi :

• a. Sondaje oficiale• b. Focus grupuri• c. Contact direct cu clientul• d. Analiza reclamaţiilor• e. Monitorizare online

Page 71: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• 2. Identificarea nevoilor tehnice• Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu

nevoile clienţilor în limbajul designerului. Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi comparat cu obiectivele ţintă.Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaţii sunt redate printr-o serie de simboluri. – De exemplu, două din nevoile tehnice ale unor servicii

superioare sunt capacitatea, personalul şi echipamentul unei clinici. Relaţia dintre ele este foarte solidă şi pentru a creşte capacitatea e nevoie de şi mai mult personal şi echipament.

Page 72: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• 3. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice.

• Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul casei calităţii. Scopul acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa experţilor, reacţia clientului sau experimentelor controlate.

• Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu. De asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă sau designerii au uitat o nevoie importantă a clientului.

Page 73: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• 4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie.

• În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluări sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea competitivă scoate în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei. Datorită acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD şi viziunea strategică a companiei arată priorităţile procesului respectiv. De exemplu, dacă nevoile unui client important nu sunt satisfăcute de produsele concurenţei (de exemplu, activităţi în familie), compania ar putea obţine avantajul concentrându-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de vânzare cheie şi stau la baza strategiilor de marketing

Page 74: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• 5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi stabilirea ţintelor.

• Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate. Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie măsurarea a fost greşită, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării importanţei acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte pentru fiecare nevoie tehnică. De exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă programelor şi activităţilor în familie, în timp ce evaluarea competitivă arată că aceste aspecte nu sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului şi va conferi avantajul în faţa produselor concurenţei.

Page 75: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• 6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces.

• În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile clientului, cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare cheie. În restul procesului se va ţine cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu sunt considerate critice nu necesită atenţie

• sporită. De exemplu, factorii cheie într-un centru de fitness sunt: programul, echipamentul, taxa şi accesul la Internet.

• Cele şase etape sunt doar începutul procesului QFD. Se folosesc încă trei case ale calităţii pentru a dezvolta principalele părţi ale nevoilor clientului, planul procesului şi controlul calităţii.

Page 76: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• A doua casa este asemănătoare cu prima, dar se referă la subsisteme şi componente. Nevoile tehnice ale primei case sunt descrise în detaliu În cest moment, se hotărăsc valorile ţintă, funcţia şi aspectul. De exemplu, programul unei săli de fitness poate fi împărţit în: program pentru copii, program pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi şi de aceea, propria casă a calităţii.

• În producţie, majoritatea activităţilor QFD reprezentate de primele două case ale calităţii se desfăşoară prin dezvoltarea produsului şi funcţiile de inginerie.

• Etapa următoare necesită supraveghetori şi operatori de linie. În casa a treia, planul procesului face legătura dintre caracteristicile componentelor şi operaţiile cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea în practică.

Page 77: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Cele 4 case ale calității:

Page 78: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz: JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaţiilor de Sănătate) a acreditat Spitalul Alton Memorial, întrucât acesta a avut performanţe cu 90% mai bune, datorită proiectului descris de Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst şi Debra Turpin.

• Cu toate că rata incidentelor unui medicament cu reacţii adverse (ADE) • nu era ridicată la Spitalul Alton Memorial în comparaţie cu alte spitale din 6• ţară, instituţia nu putea trece cu vederea economiile ce s-ar fi putut făcut • odată cu ameliorarea ADE.Cercetările în baza de date a spitalului au demonstrat că

43% din ADE erau cauzate de greşeli de transcriere. Transcrierea presupune copierea recomandărilor făcute de doctor. O informaţie copiată incorect sau omisă este considerată o greşeală de transcriere.

• S-a alcătuit o echipă multidisciplinară, ai cărei membri făceau parte din departamentul farmaceutic şi cel de asistenţă, din sistemul de informaţii clinice, din managementul asistenţei şi din sectorul ameliorării performanţei şi al siguranţei medicale. Obiectivul acestei echipe era acela de a descoperi moduri de a reduce greşelile de medicaţie din spital.

• Centurile Negre Six Sigma au îndrumat echipa pe parcursul întregului proces.

Page 79: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz: Metodologia folosită-• S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, măsurare, analiză, • îmbunătăţire, control.• În prima etapă, cea a definirii, echipa a realizat că managementul • spitalului stabilea două scopuri diferite:

– reducerea ratei defectelor procesului actual, prin iniţiative rapide.– dezvoltarea unui proces standardizat, care să funcţioneze în întreg spitalul, cu

excepţia departamentului de urgenţe, datorită naturii imediate a nevoilor acestuia.

• Luând în calcul aceste două obiective, echipa estima o ameliorare de • 50%.• Cauzele greşelilor produse erau:

– Utilizarea inutilă a formularului cronologic, un instrument realizat şi• utilizat doar de asistente.

– Intreruperea farmacistului în timpul procesului de transcriere.– Scrisul doctorului de pe reţetă. Formularul nu era destul de spaţios,pentru ca

doctorii să scrie reţetele.

Page 80: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz:Metodologia folosită:• S-au luat măsuri pentru a elimina aceste cauze şi aceste

schimbări au dus la ameliorarea procesului de transcriere a reţetelor. Cu toate acestea, rămânea încă problema modalităţilor de a comite greşeli.

• Atunci interesul echipei s-a îndreptat spre al doilea obiectiv: dezvoltarea unui proces standardizat de prescriere de medicamente. Au decis să utilizeze QFD pentru a lega nevoile clienţilor de funcţiile procesului. Cu toate că pacientul este clientul în sine, echipa a decis să se refere la asistenta în grija căreia se află pacientul. Apoi s-a atribuit o valoare fiecărei nevoi a clientului, comparativ cu celelalte nevoi. De exemplu 2% poate fi interpretat ca doar 2% din clienţi consideră că e important. Rezultatele sunt prezentate pe scurt în tabelul următor:

Page 81: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz:

Page 82: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz: Diagrama QFD:

Page 83: SIX SIGMAl Green Belt

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

• Studiu de caz:După ce s-au definit necesităţile şi s-au măsurat nevoile asistentelor, următorul pas a fost acela de a analiza variantele. În această etapă, echipa a venit cu mai multe concepte. Acestea au fost evaluate în funcţie de nevoile clientului (ale asistentei) şi, în cele din urmă, echipa a stabilit să folosească registrul de înregistrare a stării pacientului drept listă de medicamentaţie, cu câteva schimbări minore.

• S-a folosit o fişă de verificare pentru a măsura procentajul erorilor. Informaţiile au arătat că obiectivul de a reduce erorile cu 50% a fost atins. Reviziile au demonstrate că erorile de transcriere s-au redus cu

• 90% la sub 0.04 greşeli/pat lunar, la patru luni după schimbările effectuate.

• Metodologia QFD, utilizată în ameliorarea procesului pe baza nevoilor clientului (ale asistentelor) a avut success şi erorile s-au redus cu 90%/pat.

Page 84: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• DFMEA: Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora

pentru proiect (componentele de proiectare)– Obiective:

Page 85: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• DFMEA: Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora

pentru proiect (componentele de proiectare)– Etape:

Page 86: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Ce este PFMEA ?

• O abordare iterativă de jos în sus, cu caracter preventiv, pentru analizarea unei tehnologii proiectate, a unui proces de realizare a produsului, etc, pentru a determina:– Ce anume ar putea fi riscant ?– Cât de riscant ar putea fi ?– Ce ar trebui făcut pentru a diminua sau

elimina aceste riscuri ?

Page 87: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:

87

• Caracterul preventiv al demersului se diminueaza odata cu aplicarea lui mai tarziu in timp, tranformandu-se in caracter corectiv

• Concluzie: PFMEA trebuie aplicat in faza de proiectare a procesului

1 10100

1000

0

250

500

750

1000

Proie

ctar

e

Proto

tip

Fabric

atie

de

serie

Client

Costuri erori- ordin de marime

Page 88: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:

PFMEA este o metoda structurată in 5 etape înlănțuite secvențial :

1 1. INIŢIALIZARE ŞI COLECTARE DATE

2 2. ANALIZA

5 5. VERIFICARE ŞI CAPITALIZARE

4 4. IDENTIFICARE ŞI IMPLEMENTARE

3 3. EVALUARE ŞI DECIZIE

Page 89: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Etapa 1:

• Crearea echipei pentru PFMEA

• Identificarea procesului supus PFMEA

• Precizarea obiectivelor

• Calendarul de reuniuni

• Culegerea datelor relevante pentru procesul in cauza(DFMEA, diagrama de flux, plan de control, instructiuni de lucru,etc.) si a datelor statistice referitoare la procese similare (daca exista)

Page 90: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Etapa 2:• Determinarea cerintelor relevante pentru proces pe baza datelor

colectate in etapa 1• Imaginarea defectelor potentiale generate in diferitele faze sau operatii

ale procesului: Mod potential de defectare Efect potential al defectarii Cauza potentiala de defectare Detectia prevazuta

Page 91: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Etapa 3:

• Defectele potentiale imaginate in etapa 2 sunt evaluate din punctul de vedere al gravitatii lor, al frecventei posibile de aparitie si a posibilitatii de detectare a acestora, deci se evalueaza riscul generat de acestea

• In functie de riscurile evaluate, se decide implementarea sau nu a actiunilor de minimizare sau eliminare a acestora

Page 92: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Etapa 4:

• Conceptorul de proces cerceteaza actiuni posibil de implementat, care sa diminueze riscul evaluat pana la un nivel posibil de controlat

• Actiunile trebuie sa se reflecte in: Parametri de proces (instructiuni si proceduri de lucru, fise tehnice, game

de reglaj, instructiuni de mentenanta, etc.) Conceptia procesului (succesiunea operatiilor, sisteme antieroare, etc.) Controlul procesului (plane de supraveghere, instructiuni de inspectie /

testare, etc.)

Page 93: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Etapa 5:

• Verificarea atingerii obiectivelor definite in etapa 1

• Verificarea eficacitatii actiunilor implementate prin reevaluarea riscurilor

• Capitalizarea experientei prin aplicarea invatamintelor dobandite in cursul derularii PFMEA si asupra altor procese (unde este aplicabil). In plus, acesta reprezinta o sursa de date de intrare pentru PFMEA-uri viitoare.

Page 94: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA: Formularul PFMEA:• Este un formular tip, care reprezinta esenta celor 5 etape discutate

anterior• Este un document confidential care, de regula, nu se transmite nici macar

clientului, dar bineinteles, i se prezinta acestuia sau organismelor de certificare in timpul auditurilor

• In documentatia PPAP se mentioneaza numarul PFMEA-ului si revizia, fara a fi atasat

Page 95: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:

• Diagrama de flux, PFMEA si Planul de control sunt documente “vii”, ele trebuie actualizate periodic si sunt strans legate intre ele

• In urma actiunilor implementate pe parcursul PFMEA, efectele acestora se regasesc in diagrama de flux si in planul de control

• Orice modificare a fluxului, presupune o reevaluare a riscurilor si implicit actualizarea planului de control

• Pentru a putea pune in evidenta legatura clara dintre cele 3 documente, este recomandat sa se utilizeze aceleasi notatii ale operatiilor si fazelor atat in diagrama de flux, in PFMEA cat si in planul de control

Page 96: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Indici de risc și indici de prioritate(RPN și IPR):

• RPN=SxOxD unde: S= indice de severitate(severity) O= indice pentru frecventa de aparitie(occurrence) D= indice de detectie(detection)

• IPR=GxFxD unde: G= indice de gravitate F= indice pentru frecventa de aparitie D= indice de non detectie

• Fiecare dintre cei 3 indici au valori de la 1 la 10; 1 corespunde pentru risc minim sau inexistent iar 10 pentru risc maxim

Page 97: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Indicele de severitate/gravitate

Page 98: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Indicele de frecvență de apariție

Page 99: SIX SIGMAl Green Belt

2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si

proces(DFMEA,PFMEA)• PFMEA:Indicele de detecție

Page 100: SIX SIGMAl Green Belt

3.Căi pentru DFSS• DMADV:In anii 1990, odata cu dezvoltarea unor noi concepte de management

precum Six Sigma si Balanced Scorecard, procesul PDCA este integrat noilor modificari. In Managementul Calitatii, metodologia Six Sigma a utilizat metodologia proiectului DMAIC: Defineste-Masoara-Analizeaza-Dezvolta-Controleaza si metodologia proiectului DMADV: Defineste-Masoara-Analizeaza-Creeaza si Verifica.

• In Managementul Performantei, atunci cand conceptul Balanced Scorecard a avut nevoie de un cadrul de aplicare mai dezvoltat la mijlocul anilor 1990, ciclul PDCA a reprezentat din nou o salvare. Acesta a oferit elementele necesare pentru mutarea conceptului de Balanced Scorecard de la nivelul Managementului de Contabilitate la nivelul Managementului Strategic.

• In prezent, la inceputul unei noi faze de evolutie a Managementului Performantei ca disciplina, aceste procese de executie din cercetarea stiintifica formeaza componenta fundamentala a partii de „management” din „Managementul Performantei”. Este relevat astfel faptul ca Managementul Performantei este necesar, dar nu suficient. Practicile robuste de Management al Performantei bazate pe ciclul PDCA ofera un context si transforma intreaga calatorie de imbunatatire a performantei intr-una mai interesanta si mai relevanta.

Page 101: SIX SIGMAl Green Belt

3.Căi pentru DFSS• DMADV:Există 4 pași principali în abordarea DMADV și pași componenți ai

fiecăruia din aceștia. O componentă importantă este ”poarta” care verifică la sfârșitul fiecărui pas dacă rezultatul este oportun pentru pasul următor:Pașii sunt în ordine:

– Definește : identifică obiectivul, identifică și stabilește obiectivele măsurabile, atât din perspectiva organizatorului cât și a stakeholder-ului , dezvoltă planificarea și ghidurile de revizuire, identifică și evaluează riscurile.

– Măsoară:definește cerințețele, segmentele de piață, identifică parametrii critici pentru design, designează scorecard-uri pentru a evalua componenteledesignului care sunt critice pentru calitate (CTQ), re-evaluează riscurile, evaluează capacitățile procesului de producție, precum și capabilitățile producției.

– Analizează: dezvoltă alternative la design, identifică cea mai bună combinație între cerințe pentru a oferi valoare restricțiilor, dezvoltă proiectul conceptual, evaluează, selectează cele mai bune componente și dezvoltă cel mai bun design.

– Proiectează (Design): dezvoltă un design de nivel înalt, dezvoltă specificații exacte, dezvoltă design-ul pentru componente de detaliu, dezvoltă procese legate, optimizează designul.

– Verifică: validează dacă designul este acceptabil pentru toți stakeholderii (persoanele interesate), completează /termină testele pilot, confirmă așteptările, dezvoltă , documentează lecțiile învățate.

Page 102: SIX SIGMAl Green Belt

3.Căi pentru DFSS

• DMADV:Imagini pentru DMADV:

Page 103: SIX SIGMAl Green Belt

3.Căi pentru DFSS• IDOV:IDOV este un instrument folosit în cadrul Six Sigma

pentru Identificare, Design, Optimizare și Validare.• De cele mai multe ori se folosește în producție și nu în

servicii.• Fraza de identificare – vine pe primul pan în acest model,

acolo unde nevoile clientului sunt identificate. Este stabilită o echipă pentru a-l asculta pe client și a-i converti necesitățile și așteptările în specificații de produs. Așteptările tehnice sunt introduse în plan, planul este pus în scris cu roluri și responsabilități pentru fiecare membru al echipei - și milestone specifice.

Page 104: SIX SIGMAl Green Belt

• II-Six Sigma-DEFINIRE

Page 105: SIX SIGMAl Green Belt

• II. A.Managementul proceselor pentru proiecte

Page 106: SIX SIGMAl Green Belt

1. Elementele procesului

• Definește și descrie componentele și frontierele procesului. Recunoaște faptul că procesul cuprinde mai multe zone funcționale precum și provocările care rezultă din îmbunătățirea eforturilor pentru proces.

Page 107: SIX SIGMAl Green Belt

2.Proprietari si stakeholderi (alte persoane interesate)

• Identifică proprietarii procesului, clienți interni și externi, precum și alte persoane interesate în proiect:– Acționari;– Asociații profesionale;– Sindicate;– Comunitatea locală;– Opinia publică;

Page 108: SIX SIGMAl Green Belt

3.Identificarea clientilor

• Identifică și clasifică clienții în:– Clienți interni;– Clienți externi;Arată impactul procesului asupra clienților

Page 109: SIX SIGMAl Green Belt

4.Colectarea datelor referitoare la clienti

• Folosește diverse metode pentru a colecta feedback-ul clienților , cum ar fi de exemplu:– Anchete;– Focus grupuri;– Interviuri;– Observare și identifică elementele cheie care face

eficiente aceste instrumente. Revizuiește întrebările anchetelor pentru a elimina bias-urile și caracterul vag.

Page 110: SIX SIGMAl Green Belt

5.Analiza datelor referitoare la clienti

• Folosește instrumente:– Grafice;– Statistice;– Calitative pentru a analiza feedback-ul clienților.

Page 111: SIX SIGMAl Green Belt

6.”Traducerea” cerintelor clientilor

• Traducerea feedback-ului clienților se face în scopurile și obiectivele proiectului, incluzând atributele critice față de calitate (CTQ) precum și definirea cerințelor. Folosește instrumente cum ar fi QFD pentru a translata cerințele clienților în măsuri de performanță.

Page 112: SIX SIGMAl Green Belt

• II. B.Bazele managementului proiectelor

Page 113: SIX SIGMAl Green Belt

1. Enuntarea problemei• Dezvoltă o enunțare a problemei cu:

– Pragul de bază;– Obiective de îmbunătățire;.

Page 114: SIX SIGMAl Green Belt

2.Scopul problemei

• Asistă la dezvoltarea definițiilor/scopului proiectului folosind grafice de proiect, hărți PARETO, etc.

Page 115: SIX SIGMAl Green Belt

3. Metricile proiectului

• Metricile de măsură definesc în mod cantitativ acțiunile și rezultatele proiectului, munca depusă, etc.

Page 116: SIX SIGMAl Green Belt

4.Instrumente de planificare ale proiectului

• Instrumentele de planificare ale proiectului sunt instrumente gen grafice GANTT, metoda drumului critic, metoda PERT, etc.

Page 117: SIX SIGMAl Green Belt

5.Documentatia proiectului

• Trebuie selectat mijlocul cel mai potrivit pentru a prezenta documentația proiectului (de exemplu foi de calcul, storyboards, etc.) la analiza fazelor, analiza proiectului și atunci când mai este necesar.

Page 118: SIX SIGMAl Green Belt

6.Analiza de riscuri a proiectului

• Obiectivele și beneficiile analizei de risc a proiectului trebuie descrise , incluzând:– Resursele;– Aspectele financiare;– Impactul asupra clienților;– Alte aspecte;

Page 119: SIX SIGMAl Green Belt

7.Închiderea proiectului

• La închiderea proiectului:– Se descriu obiectivele care au fost atinse;– Se aplică lecțiile învățate pentru identificarea

oportunităților adiționale;

Page 120: SIX SIGMAl Green Belt

• II. C. Instrumente de management si planificare

Page 121: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• A 3. Metodologie de rezolvare a problemelor, ce utilizează o foaie de hîrtie A3 pentru a sintetiza rezultatele parcurgerii etapelor de identificare a cauzei şi de aplicare a soluţiei adecvate.

Page 122: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM): Instrument grafic utilizat pentru organizarea şi prezentarea unor mari cantităţi de date (idei, rezultate, soluţii, probleme) în categorii logice, pe baza relaţiilor percepute între elemente şi a relaţiilor conceptuale. Adesea se utilizează post-it-uri cu idei generate în sesiuni de brainstorming, care apoi se grupează în funcţie de anumite criterii. Diagrama rezultată arată relaţiile între elemente în cadrul unor grupe de interese. Apoi se trece la ierarhizarea ideilor, iar cele redundante se elimină sau se combină, pentru simplificare.

Page 123: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM):

Page 124: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM):

Page 125: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME ARBORESCENTE (TREE DIAGRAM): Sunt diagrame specifice cu topologie de rețea unică , un tip special de diagrame cluster. În management sunt întâlnite în special ca și arbori de decizie. Figurile următoare prezintă câteva exemple:

Page 126: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME ARBORESCENTE:

Page 127: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• DIAGRAME ARBORESCENTE :

Page 128: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Diagrama relatiilor (diagrama de legatura): Ilustreaza relatiile dintre probleme si idei in situatii complexe;  Se pot identifica categoriile semnificative dintr-un numar mai mare de idei cand este dificil sa determine relatiile dintre ele;  Aplicata cand nu se pot distinge doar cauzele de efecte.

Page 129: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process Decision Program Chart) - tehnica care anticipeaza, la un moment in desfasurarea unui proces, definite rezultate si conduce in consecinta la adoptarea de masuri corespunzatoare.

– permite dezvoltarea masurilor proprii in vederea evitarii riscurilor problemei; furnizarea suportului pentru o cercetare sistematica.

• Utilizare :– In analiza desfasurarii proceselor complexa unde este cazul sa se anticipeze

unele rezultate pentru atingerea carora trebuie luate masuri corespunzatoare.– Pentru identificarea problemelor neasteptate ce pot aparea, cand trebuie

luate decizii rapide sau facute ajustari.

Page 130: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process Decision Program Chart)

Page 131: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Analiza campului forte - un instrument pentru prezentare si evaluarea acelor factori care influenteaza o problema, cand acei factori nu pot fi masurati cu acuratete.– Utilizare:

• Pentru estimarea fortei subiectelor si/sau factorilor umani, implicate in solutionarea si schimbarea unei probleme;

• Instrument pentru ajutarea analizarii necesitatii schimbarii culturii pentru apilcarea unei schimbari a sistemului sau procesului;

• Instrument pentru analizarea gradului de rezistenta pe care o va intampina schimbarea;

• Instrument pentru a ajuta evaluarea solutiilor alternative.

Page 132: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Diagrama săgeată :     Cunoscută şi ca ”diagrama cu activităţi pe săgeţi”. Nodul reprezintă un eveniment (evenimentul înseamnă demararea sau finalizarea unei activităţi), iar săgeata reprezintă o activitate; conexiunea săgeţii cu un nod indică o interdependenţă de tip Sfîrşit – Început. Pentru a trasa diagrama săgeată, pe orizontală se reprezintă axa timpului şi se începe cu primul nod – începutul primei activităţi, urmînd cronologic restul activităţilor, în funcţie de durata fiecărei activităţi şi de relaţiile dintre ele. Scopul este de a determina şi controla timpul total necesar pentru realizarea activităţilor componente ale unui proces / proiect.

Page 133: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• Metoda Fagan:   Metodă formală de analiză a produselor ce include un proces de găsire a soluţiilor de îmbunătăţire necesare. Iniţial a apărut pentru aplicaţiile informatice, dar apoi aplicarea s-a extins pentru alte tipuri de produse (documente, desene, procese etc.).

• Metoda care are la bază o echipă de patru persoane (cu roluri de moderator, cititor, autor şi verificator), dintre care măcar trei trebuie să aibă competenţe tehnice suficiente pentru a aprecia dacă produsul satisface specificaţia prestabilită. Nu este obligatoriu ca membrii echipei să fie aleşi dintre cei care participă direct la realizarea produsului, dar se interzice includerea în echipă a unor persoane cu rol de observatori, deoarece fiecare trebuie să aibă un rol activ şi responsabilitatea pentru soluţiile alese.

Page 134: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA FAGAN: Obiectivele analizei sînt următoarele:

• Participanţii caută posibilele erori în realizarea produsului şi soluţiile adecvate de îmbunătăţire

• Analiza permite identificarea problemelor sistematice care apar în timpul realizării produselor

• Analiza se face înainte ca produsul să intre în utilizare.• Evaluarea se face individual de fiecare membru al echipei, într-o

perioadă neîntreruptă de 2 ore. Apoi se face o evaluare de grup, conform metodologiei propuse de Fagan (cititorul prezintă materialele, ceilalţi pun întrebări, autorul răspunde iar moderatorul conduce discuţia în direcţia găsirii acţiunilor de îmbunătăţire necesare).

Page 135: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:AMDEC – Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Criticité

• AMDEC este o metodă structurată de analiză a unui produs / proces / echipament (fie în faza de proiectare, fie în faza de producţie sau de exploatare), pentru a se identifica şi elimina prin acţiuni preventive a defectărilor potenţiale şi viitoare.

Page 136: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:Include un set structurat de activităţi pentru:

• Identificarea şi evaluarea defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces, precum şi a efectelor defectelor

• Identificarea potenţialelor moduri de defectare şi a efectelor producerii acestora

• Identificarea acţiunilor de eliminare sau reducere a riscului de apariţie a defectărilor potenţiale

• Stabilirea şi realizarea acţiunilor corective prioritare

• Documentarea rezultatelor analizei efectuate

Page 137: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:– Prin aplicarea AMDEC se urmăreşte deci identificarea tuturor

modurilor posibile de defectare, pentru a se putea apoi stabili criticitatea efectelor fiecărui mod de defectare asupra altor componente sau asupra funcţiilor produsului / procesului / echipamentului. De asemenea, prin aplicarea AMDEC se pot ierarhiza şi prioritiza posibilele cauze ale defectărilor, în scopul de a determina acţiunile corective sau preventive necesare şi de a stabili strategia de implementare a acestora. AMDEC nu se limitează la defectări, ci analizează şi defecţiunile / defectele produse.

Page 138: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:Metoda a apărut din necesitatea de a găsi o cale de mijloc între două abordări paradoxale care coexistă şi sînt acceptate de majoritatea oamenilor, sintetizate de două expresii bine cunoscute: „Zero defecte” şi „Mai binele este duşmanul binelui”. Deci, AMDEC permite stabilirea aspectelor / defectărilor critice pentru buna funcţionare a unui produs, proces, echipament sau sistem, a celor importante şi a celor minore, prin aprecierea riscurilor implicate de apariţia respectivelor categorii de evenimente în funcţie de mai mulţi factori (de obicei frecvenţa, impactul şi uşurinţa de detectare a defectărilor potenţiale). De asemenea, implică stabilirea unor strategii de acţiuni în funcţie de riscul perceput, astfel încît să se tindă spre „perfecţiune” doar în cazul aspectelor critice, iar celelalte să fie controlate într-o măsură considerată „acceptabilă” la un moment dat.

Page 139: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:• Defectare individuală – defectarea unui element care poate

determina defectarea întregului sistem, şi care nu este compensată prin elemente redundante sau proceduri operaţionale alternative

• Pană – starea unei entităţi inapte să-şi îndeplinească funcţia cerută• Accident – eveniment sau ansamblu de evenimente fortuite,

imprevizibile, cu efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului, care provoacă daune – avarii, răniri (X 50-125)

• Incident – eveniment(e) imprevizibil(e) ce perturbă derularea normală a unui proces, susceptibil(e) de a avea efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului. (X 50-125)

• Anomalie – abaterea dintre situaţia existentă şi situaţia prevăzută. (X 50-125)

Page 140: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

• Indice de gravitate sau severitate a defectării (G) – reprezintă evaluarea efectului fiecărei defectări resimţite de clientul final; gravitatea defectării se referă la costurile implicate de defectare.

• Indice de frecvenţă de apariţie a defectării (F) – reprezintă interdependenţa între două probabilităţi care afectează produsul: probabilitatea de apariţie a cauzei şi probabilitatea de apariţie a modului de defectare, presupunînd cauza deja apărută. Frecvenţa de apariţie se referă la probabilitatea de apariţie a defectării.

Page 141: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

• Indice de (non)detectare (D) – reflectă dificultatea de a detecta modul de defectare înainte de livrarea produsului; reprezintă probabilitatea ca modul (şi/sau cauza) de defectare, presupuse deja apărute, să afecteze clientul final.

• Criticitatea (Cr= G x F x D) sau RPN – Risk Priority Number – reprezintă produsul a trei indici: Indicele de gravitate (G), Indicele de frecvenţă (F), Indicele de (non)detectare (D).

Page 142: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

Page 143: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC: exemplu de analiză zugrăveală industrială

Page 144: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

• În teorie, AMDEC este o metodă simplu de aplicat, pornind de la descompunerea entităţii analizate în elemente componente, identificarea funcţiilor specifice ale acestora şi stabilirea, pentru fiecare funcţie, a modurilor de defectare şi cauzelor posibile, pentru ca apoi să poată fi ierarhizate pe baza criticităţii, pentru a se face lista de acţiuni prioritare corective sau preventive.

Page 145: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

• În practică însă, AMDEC este o metodă foarte laborioasă, care începe cu o fază de pregătire ce implică analiza funcţională a produsului analizat. În această fază de trece la descompunerea sistemului în ansamble, subansamble, subsubansamble etc. pînă se ajunge la componente elementare. Gradul de detaliere depinde de complexitatea sistemului analizat şi de faza ciclului de viaţă în care se află acesta.

Page 146: SIX SIGMAl Green Belt

C. Instrumente de management si planificare

• METODA AMDEC:

• După ce avem structura detaliată, pe fiecare nivel şi pentru fiecare element se identifică funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească fiecare parte, astfel încît întregul să funcţioneze la parametrii specificaţi. Toate aceste date se trec într-un tabel de analiză, care se completează apoi în cadrul AMDEC cu coloanele referitoare la moduri de defectare, efecte posibile, mod de detectare, frecvenţă, impact, criticitate, rang de criticitate, acţiuni de îmbunătăţire posibile, comentarii şi altele, în funcţie de specificul analizei

Page 147: SIX SIGMAl Green Belt

• II. D. Rezultate (de business) pentru proiecte

Page 148: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Trebuiesc definite metricile de performanță ale procesului, cum ar fi:– Defecte per unitate (DFU);– Costul unei calități necorespunzătoare (COPQ);– Defecte la un milion de oportunități (DPMO), etc.

Page 149: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• COSTUL UNEI CALITĂȚI NECORESPUNZĂTOARE (COPQ):este format din patru zone cumulative de costuri:– Evaluare;– Detecție;– Defecte interne;– Defecte externe;

• Se poate considera că COPQ=Defecte interne+Defecte Externe.Următoarea diagramă dă un exemplu foarte sugestiv pentru COPQ

Page 150: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

Page 151: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• De obicei companiile vor lega COSTUL CALITĂȚII de procentul de vânzări (de exemplu % din vânzări).

• O metrică mai bună va fi calcularea Costului Calității ca și % din costul bunurilor vândute (COGS-Cost of Goods Sold) .Astfel se elimină variațiile marginale precum și influențele produsului.

• Primul obiectiv este de a avea toate costurile de calitate în zona Prevenire și 0 costuri în zona PROASTĂ CALITATE.

Page 152: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Defect :  Orice tip de rezultat nedorit/nesatisfăcător poate fi considerat un defect. Defectul implică una sau mai multe neconformităţi, care înseamnă nerespectarea unei cerinţe specificate (Crosby, ‚Quality Is Free’), fie dacă este vorba de o cerinţă explicită sau de o aşteptare a clientului.

Page 153: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Defecte per unitate (DPU): DPU este un indicator ce reprezintă numărul mediu de defecte per unitate, care se determină pe un eşantion dintr-o populaţie anume.– DPU = număr total de defecte / populaţie

totală

Page 154: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Defects Per Unit (DPU):Exemplu:Să presupunem că avem 100 de aparate de radio, supuse unui test de încercare, din care 10 cedează – atunci FTT este 90%. Presupunem apoi că din cele 10 aparate neconforme reparate şi retestate, 5 trec testul şi 5 nu. Dacă reparăm şi retestăm cu bine cele 5 produse rămase, atunci putem considera că avem 100 produse bune ce pot fi livrate clientului. Doar că avem 100 produse bune din 115 produse testate.

• DPU ia în considerare numărul total de defecte (15 în exemplul dat) şi numărul total de produse realizate (100), fără să analizeze alte aspecte – nr. de încercări efectuate, tipuri de defecte posibile etc. Deci, DPU=15/100=0,15 (în cele 100 de produse testate s-au detectat în total 15 produse defecte).

• Dacă înainte de livrare produsul mai trebuie supus unui alt tip de test funcţional, iar DPU2=0,1, atunci DPUtotal=0,25.

Page 155: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Defecte per milion (DPM):      Număr de produse cu defecţiuni la 1 milion de produse

Page 156: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

•  Defecte per milion de oportunităţi (DPMO): DPMO (sinonim cu PPM) este un indicator ce reprezintă numărul mediu de defecte per unitate, observate pe o durată medie a procesului de producţie, raportat la numărul de oportunităţi pentru a realiza un defect pe unitatea de produsul studiat, pe durata realizării unui milion din respectivul produs.

• Pentru a trece de la DPU la DPMO:– DPMO=DPU/(oportunităţi/unitate)*1.000.000

Page 157: SIX SIGMAl Green Belt

1. Performantele proiectului

• Defecte per oportunitate (DPO):DPO este un indicator ce reprezintă numărul total de defecte, raportat la numărul total de oportunităţi. DPO se determină iniţial, pentru a putea apoi să se calculeze DPMO– DPMO = DPO x 1000000– Exemplu: Dacă se observă 24 de defecte în cazul unui lot de

4800 de unităţi de produs, fiecare avînd 12 oportunităţi per unitate, atunci DPO=24/4800*12=0.06

Page 158: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• Următorul paragraf definește și descrie analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora (FMEA). Descrie de asemenea și scopul și folosirea scalelor precum și calculul numărului priorității riscului (RPN)

Page 159: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• Probabilitatea apariţiei erorilor şi analiza eficacităţii (FMEA)este un procedeu efectuat în urma producerii unei erori şi a analizei rezultatelor acesteia, cu scopul de a clasifica fiecare potenţial rezultat, în funcţie de gravitate şi probabilitatea de producere. • Este o metodă sistematică şi proactivă de evaluare a unui procedeupentru a identifica unde şi cum poate da greş procedeul respectiv şi pentru a evalua impactul diferitelor erori, cu scopul de a afla care sunt cele mai urgente schimbări ce trebuie efectuate. În FMEA, trebuie să luăm în considerare:• Etapele procedeului• Tipurile de erori (Ce s-ar putea să meargă prost?)• Cauzele erorilor (De ce au loc aceste erori?) • Rezultatele erorilor (Care sunt consecinţele fiecărei erori?).

Page 160: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• Cuvinte cheie: FMEA, probabilitatea apariţiei erorilor şi analiza eficacităţii, acţiune preventivă, evaluarea riscului, NPR

• Obiectiv: Obiectivul de bază este preîntâmpinarea problemelor şi a greşelilor, prin reducerea NPR (numărului priorităţii de risc).

Page 161: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• ETAPELE METODEI (1):– 0. Alegeţi procedeul(actiunea, procesul): . Primul lucru ce

trebuie făcut e să alegeţi procedeul pe care îl veţi analiza. Când faceţi selecţia, trebuie să luaţi în calcul importanţa procedeului respectiv, adică impactul potenţialelor erori.

– 1. Examinaţi procedeul: Alcătuiţi o echipă (care să includă oameni cu nivel de experienţă şi responsabilităţi diferite) şi înmânaţi fiecărui membru o copie a planului sau a descrierii procedeului, care ar putea fi analizat sau prezentat într-o diagramă de flux (flowchart). Rugaţi pe cineva din echipă să folosească/descrie procedeul respectiv, pentru ca toată lumea să se familiarizeze cu el.

Page 162: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• ETAPELE METODEI (2):– 2. Brainstorming al potenţialelor erori: Examinaţi

fiecare etapă şi gândiţi-vă ce ar putea să meargă prost.

– 3. Enumeraţi potenţialele rezultate ale fiecărei erori: Notaţi rezultatul fiecărei erori în dreptul erorii respective. Dacă o eroare are mai multe rezultate, scrieţi-le pe rânduri diferite. Pentru a stabili cauzele acestor rezultate, puteţi utiliza analiza cauzei şi a efectului (diagrama os

– de peşte).

Page 163: SIX SIGMAl Green Belt

2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

• ETAPELE METODEI (3):– 4. Evaluaţi gravitatea fiecărui rezultat: Notaţi cât de

grav este fiecare rezultat (pe o scară de la 1 la 10, 10 fiind cel mai grav). În cazul în care membrii echipei nu sunt de acord asupra gradului de gravitate, supuneţi problema la vot. Pentru a aranja aceste rezultate în funcţie de prioritate, cineva poate utiliza analiza Pareto.

– 5. Evaluaţi probabilitatea de producere a fiecărei erori: Adunaţi informaţii din erorile produselor concurente. Folosiţi aceste informaţii pentru a determina probabilitatea ca aceste erori să se producă şi notaţi-o (pe o scară de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ridicată probabilitate).

Page 164: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-1

• Analiza Pareto este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care stabileşte că 20% din

• resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze cheie (20%)

Page 165: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO- 2• Cuvinte cheie: Analiză Pareto, paradigma Pareto,

graficul Pareto , pricipiul Pareto, controlul calităţii, organizarea informaţiilor, frecvenţa problemelor, ameliorarea procesului.

• Obiectiv: Un grafic Pareto are următoarele obiective:– -Să separe problemele importante de cele posibile,

astfel încât să vă puteţi concentra asupra ameliorării acestora.

– -Să aranjeze informaţiile în funcţie de prioritate sau importanţă.

– -Să vă ajute să realizaţi ce probleme sunt mai importante, pe baza informaţiilor şi nu a părerilor.

Page 166: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-3

• Din punctul de vedere al calităţii, diagrama a fost introdusă de profesorul

• J.M. Juran, pentru a face distincţia între:– Problemele esenţiale, care sunt puţine la

număr, dar care au rezultate importante şi – Problemele secundare, care sunt multe la

număr, dar care au puţine rezultate.

Page 167: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-4• Diagrama Pareto este un instrument folosit atunci când

cercetăm un proces ce oferă informaţii împărţite pe categorii, pentru a putea număra repetiţia unei anumite categorii. Informaţiile sunt aranjate în ordine şi, de aceea, problemele esenţiale pot fi indentificate şi corectate mai întâi. Această tehnică se foloseşte în primul rând în identificarea şi evaluarea discordanţelor, deşi poate fi utilizată pentru a rezuma orice fel de informaţii. Este probabil diagrama cel mai des folosită în prezentările de management.

• Analiza unei diagrame Pareto va arăta că :– 80% dintre toate reparaţiile din garanţie ale unui produs se

referă la 20% din componentele acestuia.– 75% din defectele de calitate rezultă din 15% din operaţiile care

au loc în cadrul unui anumit proces.– 10% din produsele inventariate reprezintă 70% din costul total al

inventarului.

Page 168: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-5• Diagrama Pareto ajută membrii unei echipe să se

concentreze asupra unui număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument este util în stabilirea priorităţilor, fiindcă arată care sunt cele mai urgente probleme sau cauze. De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale unei anumite situaţii poate ajuta membrii unei echipe să-şi dea seama dacă soluţia pusă în practică a redus frecvenţa sau costul acelei probleme sau cauze.Dacă încercăm să rezolvăm o problemă, bazându-ne pe cauzele acesteia, e indicat să ne concentrăm atenţia asupra celor mai frecvente cauze. Dacă ne ocupăm de cele ,,uşoare”, probabil nu vom avea beneficii.

Page 169: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-6

• Graficul Pareto seamănă cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar că barele sunt aranjate în ordine descrescătoare, de la stânga la dreapta, de-a lungul axei absciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori. Barele sunt aranjate în ordine desrescătoare importanţei de la stânga la dreapta.

• Iată paşii necesari întocmirii unei diagrame Pareto:

Page 170: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO- 7

• Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Formulaţi toate categoriile şi informaţiile legate de acestea.

• Pasul 2 – Aranjarea informaţiilor. Pregătiţi o foaie de date şi aranjaţi categoriile în ordinea frecvenţei.

• Pasul 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în fragmente egale sau puţin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Notaţi unitatea de măsură folosită.

Page 171: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-8• Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii.

Înălţimea fiecărei bare este corespunzătoare frecvenţei acelei categorii. Toate barele vor avea aceeaşi lăţime.

• Pasul 6 – Identificarea frecvenţelor cumulate. Frecvenţa cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvenţa acelei categorii adăugată frecvenţelor tuturor categoriilor superioare.

• Pasul 7 – Construirea liniei frecvenţelor cumulate. Este opţională. Marcaţi axa din partea dreaptă de la 0% la 100%, astfel încât 100% să se afle în dreptul totalului cumulat de pe axa stângă. Pentru fiecare categorie, faceţi un punct la înălţimea totalului cumulat şi la nivelul colţului drept al barei categoriei respective. Uniţi toate punctele prin linii drepte.

Page 172: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-9 • Studiu de caz: Pentru a ilustra modul de

folosire al diagramei Pareto, vom da următorul exemplu:

• O unitate economică din domeniul medical trebuie să rezolve situaţia plângerilor depuse de pacienţi. Vom folosi diagrama Pareto pentru a analiza aceste plângeri şi sugestii.În cazul de faţă, vom lua în considerare 845 de plângeri, clasate pe categorii. Aceste plângeri au fost depuse de cei ce au beneficiat de serviciul medical.

Page 173: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO- 10

• Studiu de caz (continuat): Pentru analiza statistică a datelor obținute am dezvoltat următorul tabel:

Page 174: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-11

• Studiu de caz (continuat): Etapele de construire a diagramei sunt prezentate în continuare:

Page 175: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-12

• Studiu de caz (continuat): Etapele de construire a diagramei sunt prezentate în continuare:

Page 176: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-13

• Studiu de caz (continuat): Etapele de construire a diagramei sunt prezentate în continuare:

Page 177: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-14• Studiu de caz(continuat):

– Analiza diagramei. La prima vedere e uşor să tragem concluzii pe baza principalelor cauze ale plângerilor. Putem observa că aproape două treimi dintre ele (68%) au drept cauze ,,timpul de soluţionare a problemei” şi ,,informaţiile oferite”. Prima a acumulat cel mai mare număr de plângeri.Luând în considerare faptul că e mai uşor să reducem o frecvenţă ridicată, decât una scăzută, diagrama arată că ar fi mai util ca ameliorarea să se concentreze asupra primelor două cauze (puţine şi importante) decât a celor secundare (multe şi nesemnificative).După ce se vor implementa măsurile necesare pentru eliminarea acestor două cauze, se poate formula o altă diagramă pentru a verifica scăderea numărului de plângeri cu privire la ambele categorii.

Page 178: SIX SIGMAl Green Belt

2.FMEA-Analiza PARETO-15• Analiza Pareto poate fi folosita cand sunt intalnite multiple

probleme intercorelate sau o problema comuna cu multiple cauze. In aceasta tehnica este posibila inregistrarea numarului de probleme si cauze si frecventa acestora. Obiectivul analizei Pareto este de a observa problemele si de a determine frecventa acestora. In schimb se obtin informatiile care duc la prioritizarea efortului necesar pentru a petrece timp pe activitatile ce vor duce la obtinerea celui mai mare impact.

• Analiza Pareto se bazeaza pe regula clasica de 80/20. 20% din probleme provoaca 80% din simptome. De exemplu exista o problema cu un produs nereusit din anumite cauze. Prin observatie si colectarea masurilor au fost determinate opt cauze. In loc sa fie tratate aleatoriu, analiza Pareto va arata ca 80% din probleme sunt efectele a trei cauze principale. Prin urmare managerul dispune de informatiile necesare pentru prioritizarea cauzelor.

• În continuare se prezintă diagrama PARETO

Page 179: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-16

Page 180: SIX SIGMAl Green Belt

2.a.FMEA-Analiza PARETO-17• A se observa informatiile importante ce sunt obtinute. Desi sunt in

total numai sase probleme, trebuie rezolvate in primul rand problemele #1 si #3(celelalte fiind egale). Rezolvarea lor va duce la obtinerea celui mai mare impact. Daca vor fi rezolvate probleme #4 si #5 efortul depus va fi fara valoare. Insa acest lucru nu inseamna ca celelalte probleme nu trebuie rezolvate. Analiza Pareto iti ofera informatii despre ordinea in care problemele trebuie rezolvate. De asemenea iti ofera o idee despre valorea relativa obtinuta in urma rezolvarii fiecarei probleme. In mod sigur nu se doreste ca efortul depus pentru rezolvarea problemei #1 sa fie acelasi efortul realizat pentru rezolvarea problemei #5. (Problema #6 poate fi rezolvata mai devreme si se poate decide acest lucru. Diagrama Pareto nu spune ce trebuie facut insa iti ofera informatiile pentru a lua cele mai bune decizii.)

Page 181: SIX SIGMAl Green Belt

2.FMEA• 5. Evaluaţi probabilitatea de producere a fiecărei erori:

Adunaţi informaţii din erorile produselor concurente. Folosiţi aceste informaţii pentru a determina probabilitatea ca aceste erori să se producă şi notaţi-o (pe o scară de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ridicată probabilitate).

• 6. Evaluaţi identificarea fiecărei erori şi rezultat: Enumeraţi metodele actuale de prevenire a rezultatelor erorilor şi valuaţi-le (pe o scară de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ineficientă).

• 7. Calculaţi numărul de prioritate a riscului (NPR) pentru fiecare rezultat: Înmulţiţi numărul gravităţii cu numărul probabilităţii de producere, apoi cu numărul identificării erorilor.

Page 182: SIX SIGMAl Green Belt

2. FMEA• 8. Aranjaţi erorile în ordinea priorităţilor: Hotărâţi ce

probleme necesită rezolvare urgentă. De exemplu, dacă obţineţi NPR de la 50 la 500, vă veţi ocupa prima dată de erorile cu NPR de 200 sau mai ridicat.

• 9. Luaţi măsuri pentru eliminarea sau reducerea erorilor cu grad de risc ridicat: Hotărâţi ce măsuri trebuie luate în privinţa erorilor cu grad de risc ridicat şi numiţi o persoană care să le pună în aplicare.

• 10. Calculaţi NPR după ce erorile au fost reduse sau eliminate:Adunaţi din nou echipa, după ce aţi dus la bun sfârşit acţiunile corective şi calculaţi din nou NPR pentru fiecare eroare. Atunci veţi putea hotărî dacă aţi luat sufiecente măsuri sau dacă doriţi să luaţi decizii cu privire la alte erori apărute.

Page 183: SIX SIGMAl Green Belt

2. FMEA

• 11. Utilizaţi şi actualizaţi formularul FMEA: După ce procedeul a fost analizat, adică problemele au fost identificate şi evaluate, după care s-au luat măsuri, o persoană e numită să monitorizeze eficienţa măsurilor luate (etapa 9) şi rezultatele în caz de eşec. Noile probleme apărute trebuie analizate şi adăugate în formularul FMEA- un exemplu e dat în figura următoare.

Page 184: SIX SIGMAl Green Belt

2. FMEA

Page 185: SIX SIGMAl Green Belt

2. FMEA

Page 186: SIX SIGMAl Green Belt

• II. E. Dinamica si performanta echipei

Page 187: SIX SIGMAl Green Belt

1.Etapele de constituire si dinamica echipei

• Definește și descrie:– Stagiile evoluției echipei (forming, storming,

norming, performing, adjourning, recognition)– Identifică și permite rezolvarea dinamicilor

negative cum ar fi participanții dominanți sau reluctanți;

– Acceptarea necondiționată a opiniilor ca și fapte;

Page 188: SIX SIGMAl Green Belt

2.Six Sigma si alte responsabilitati ale echipei

• Formarea echipei(studii de caz):

• Dificultăți(studii de caz):

• Soluții(studii de caz):

Page 189: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă

Page 190: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă• Lucrul in echipa reprezinta structura fundamentala de interactiune pentru indivizii din orice organizatie,

mare sau mica. Lucrul intr-o echipa poate insemna sa lucrezi cu un grup de oameni care stau in aceeasi incapere cu tine, sa lucrezi cu un grup de oameni dintr-un birou diferit sau chiar dintr-o tara diferita. Daca un grup de oameni lucreaza impreuna pentru un obiectiv comun si daca lucreaza impreuna la aceeasi sarcina, atunci acestia sunt o echipa indiferent de pozitia lor geografica. Asa ca de ce este important pentru organizatii sa incurajeze munca eficienta in echipa? Cel mai usor mod de a raspunde la aceasta intrebare este sa folosim o analogie cu lumea sporturilor. Lucrand eficient impreuna o echipa sportiva poate reusi lucruri pe care altii nu le pot realiza. De ce? Nu pentru ca au cei mai buni performeri individuali, ci pentru ca lucreaza eficient impreuna pentru acelasi scop.

• Desi recunoasterea capacitatilor si punctelor forte ale celorlalti este importanta, o echipa eficienta va oferi posibilitatea si ca indivizii sa isi dezvolte competente noi. Intr-adevar, un indicator important al unei echipe puternice este reprezentat de situatia in care membrii echipei se instruiesc reciproc pentru a dezvolta competente in domenii noi, permitandu-le prin urmare sa fie mai flexibili in modul in care isi impart sarcinile intre ei. Este dificil sa imbunatatesti eficienta unei echipe daca nu este toata lumea implicata in trecerea in revista periodica a progresului lor, identificarea aspectelor pozitive si a celor care ar putea fi realizate diferit sau mai bine. Atat procesele, cat si relatiile dintr-o echipa pot avea un impact semnificativ asupra succesului acesteia. Tratarea relatiilor in special poate fi o problema delicata si trebuie efectuata intr-un mod corespunzator, astfel incat feedbackul sa fie obiectiv, constructiv si sa se adreseze comportamentului fiecarui individ, care de fapt este schimbator

Page 191: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă

Page 192: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• Brainstormingul este o tehnică de creativitate  în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.

• Deși brainstormingul a devenit o tehnică  de grup populară, cercetătorii n-au găsit dovezi cum că ar crea un număr mare de idei sau că ar îmbunătăți calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficientă decât lucrul individual, datorită lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect.

• Au existat încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă.

Page 193: SIX SIGMAl Green Belt

3.1.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• Etape: Moderatorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt respectate. De obicei activitățiile sunt următoarele:

– un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de critică și se propune o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar putea să fie următorul bonus?” sau „cum ar putea fi îmbunătățit Windows?”

– moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul.– moderatorul cere să se exprime ideile– dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare– fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate– dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai

apropiate de subiect.– participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească.– spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și

încurajează continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate.– ideile sunt categorizate.– întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate.– moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou pentru

deranj.

Page 194: SIX SIGMAl Green Belt

3.1.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• Participanții care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o prezinte sunt sfătuiți s-o noteze și s-o prezinte mai târziu.

• Moderatorul ar trebui să numere ideile și să încerce să le mărească numărul. De exemplu: „ avem 44 de idei, hai să le facem 50!”

• Moderatorul ar trebui să repete ideea prin cuvintele autorului, astfel încât să se recunoască meritul acestuia sau să altereze ideea originară.

• În caz de multe idei care survin în același timp cel care are ideea cea mai asociată are prioritate.

• În timpul întrunirilor de brainstorming este descurajată participarea superiorilor, deoarece aceasta poate inhiba participanții și să reducă efectul celor patru reguli de bază, mai ales generarea de idei neobișnuite.

Page 195: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alții; de obicei, grupul va evalua și selecta singur ideea finală.

• Soluția nu ar trebui să necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu le pot obține.

• Dacă resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obținerea lor ar trebui să facă parte din prima parte a soluției.

• Trebuie să existe o metodă de a măsura progresul și succesul• Pașii trebuie să fie clari tuturor și treburile distribuite astfel

încât fiecare să aibă un rol important.• La procesul de luare a decizilor trebuie să participe toți, astfel

încât efortul să fie coordonat spre scopul stabilit.• Ar trebui menținut interesul participanților, astfel încât aceștia

să-și continue eforturile depuse.

Page 196: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

Page 197: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 1. Nu judecati ideile celorlalti

Nu judecati ideile celorlalti si nici chiar ale voastre pana la incheierea procesului de brainstorming. Nu exista idei proaste si idei bune. Evitati judecarea ideilor, ceea ce inseamna atat criticarea cat si laudarea lor.

Ideile mai slabe pot fi valoroase prin faptul ca pot da nastere la alte idei mai bune. Asa ca nu le judecati pana la sfarsitul sedintei de brainstorming. Nu exista idei proaste.

Page 198: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 2. Incurajati ideile nebunesti sau exagerate

Este mai usor sa imblanzesti o idee exagerata decat sa te gandesti imediat la una ce poate fi pusa in aplicare imediat. Ideile bizare, extreme si ciudate duc la rezultate nevazute inainte. Ganditi solutii nebunesti si vedeti in ce se transforma. Nu exista idei ridicole.

Page 199: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 3. Cantitate, nu calitate

La sfarsitul intalnirii ceea ce conteaza este numarul de idei. Cu cat sunt mai multe, cu atat exista o sansa mai mare de a gasi o idee buna. Nu va limitati gandirea la solutii “de calitate”, pentru ca veti ramane constransi in gandire.

Notati fiecare idee, dar fara detalii nefolositoare. Ganditi repede si reflectati mai tarziu. In acest punct ceea ce conteaza este cantitatea si nu calitatea

Page 200: SIX SIGMAl Green Belt

3.1.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 4. Notati tot

Fiecare idee va fi notata. In cazul in care numarul de participanti la brainstorming va fi mai mare de 15-20 de persoana le vor fi distribuite carnetele de notite pe care isi vor nota toate ideile. La sfarsitul intalnirii aceste carnetele vor fi adunate iar toate ideile vor fi centralizate.

In cazul in care numarul de participanti se va situa sub numarul de 15 se va delega o persoana care va avea rolul de a nota toate ideile create in timpul sedintei de brainstorming

Page 201: SIX SIGMAl Green Belt

3.1.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 5. Fiecare persoana este la fel de importanta

Nu exista sefi si subalterni. Nu exista coordonatori. Nu exista oameni “mai creativi” si oameni “mai putin creativi”. Fiecare persoana participanta are o perspectiva unica asupra situatiei si aceasta perspectiva este la fel de valoroasa ca cea a persoanei de langa ea.

Ideile nascute sunt ideile grupului si fiecare persoana are aceeasi importanta in nasterea ideii. Oferiti idei chiar si numai pentru a da sansa colegilor de a crea alte idei bazate pe ce ati creat. Incurajati participarea tuturor persoanelor.

Page 202: SIX SIGMAl Green Belt

3.1.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 6.Nasteti idei din idei

Adaugati ganduri la fiecare idee. Ascultati cu atentie ideile celorlalti si dezvoltati-le. Incercati sa combinati ideile deja prezentate pentru a explora noi perspective.

Este la fel de important sa “brodati” pe ideile colegilor ca si crearea ideii initiale. Construiti si dezvoltati ideile celorlalti. Dar nu criticati.

Page 203: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• 7. Nu va fie frica de exprimare

Nu va simtiti ingraditi de posibilele critici ale colegilor. Brainstormingul este un proces in care participantii au ales sa nu judece ideile celorlalti. In acest caz orice idee, oricat de ciudata, oricat de nebuneasca sau de exagerata va fi luata pur si simplu ca o idee. Exprimati toate ideile la care va puteti gandi

Page 204: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

Page 205: SIX SIGMAl Green Belt

3.Instrumente de lucru în echipă-Brainstorming-ul

• Dezavantajele şi limitele brainstorming-ului:– Nu suplineşte cercetarea de durată, clasică;– Depinde de calităţile liderului de a anima şi dirija

discuţia;– Oferă doar soluţii posibile nu şi realizarea

efectivă;– Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru

unii participanţi– Brainstormingul este o metodă folosită mai puţin

în lecţiile obişnuite şi mai mult în cadrullecţiilor de sinteză cu caracter aplicativ, în activităţile de cerc e

Page 206: SIX SIGMAl Green Belt

4.Comunicare

• Utilizati cele mai eficiente si mai adecvate metode de comunicare pentru diversele situatii pentru a indepărta barierele din calea succesului proiectului (studii de caz cu scenarii de rol)

Page 207: SIX SIGMAl Green Belt

• III-Six Sigma- Măsurători

Page 208: SIX SIGMAl Green Belt

• III. A. Analiza si documentarea proceselor

Page 209: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• “Impactul Managementului de Cunoştinţe la nivelul Firmei” face

parte din domeniul larg al managementului cunoştinţelor (Knowledge Management - KM), un domeniu care prin utilitatea sa s-a dovedit a fi o arie foarte importantã pentru cercetare. Rezultatele acestor demersuri vor avea un impact important asupra modului de gândire în toate organizaţiile, asupra modului de desfãşurare a afacerilor în general şi asupra eficientizãrii managementului la nivelul oricãrei firme moderne. Obiectivele majore ale părţii I sunt promovarea tehnicilor specifice domeniului KM prin: prezentarea unor aspecte teoretice, cu definirea conceptelor de bazã ale domeniului de KM. Sunt prezentate elementele de KM acceptate în general şi asupra cãrora existã un acord comun în ceea ce priveşte valoarea şi utilitatea lor, care pot conduce la soluţii de sisteme pentru KM şi care ulterior pot fi dezvoltate în vederea rezolvãrii cu succes a problemelor de acest tip.

Page 210: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Activitatea de managementul cunoștințelor este aplicatã în marea

majoritate a cazurilor în cadrul unor firme private, care urmãresc prin acest procedeu maximizarea eficienței lor. Deși aria care cuprinde aspectele funcționãrii eficiente a întreprinderii este și ea foarte largã, obiectivele propuse urmăresc acoperirea unor elemente care țin de acest domeniu, astfel:

• 1. Definirea factorilor și condițiilor care promoveazã și mențin acțiunile efective ale întreprinderii și previn unele disfuncționalitãți;

• 2. Definirea a ceea ce înseamnã ”viabilitate durabilã” pentru o întreprindere;

• 3. Focalizarea asupra aspectelor funcționale și a soluțiilor practice privind KM;

• 4. Definirea rolului managementului de cunoștințe în atingerea obiectivelor întreprinderii;

• 5. Definirea rolului „managementului activelor de cunoștințe la nivel conceptual”, care este extrem de importantã într-o activitate efectivã

Page 211: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Managementul cunoștințelor este procesul prin care are loc organizarea si

coordonarea cunostintelor din baza de cunostinte a organizatiei. Acest proces presupune:

• • Gruparea cunostintelor pe tipuri de cunostinte plecand de la sursele principale ale organizatiei, pe procese, pana la constituirea memoriei interne.

• • Stocarea cunostintelor, prin care se urmareste depozitarea cunostintelor in infrastructura de cunostinte a organizatiei in conditii de eficienta.

• • Clasificarea cunostintelor pentru evaluarea si acordarea unor prioritati care sa reflecte calitatea cunostintelor, respectiv gradul de adecvare la cerintele proceselor.

• • Selectia cunostintelor, prin care se permite utilizatorului folosirea unor criterii de identificare a celor mai adecvate cunostinte.

• • Diseminarea cunostintelor, prin care cunostintele stocate sub diferite forme (tacite sau explicite) sunt accesate de toti membrii organizatiei si chiar de stakeholderii acesteia – clienti, furnizori etc.

Page 212: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

Page 213: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Puncte de vedere asupra unui produs:

Page 214: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Tipologia proceselor de productie

Page 215: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Ecuatiile fundamentale ale managementului productiei

Page 216: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Ce nu adaugă valoare (risipă)

Page 217: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Disfunctionalităti ale procesului de productie (mascate in costuri)

Page 218: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Cicluri de viață (produs, masină, proces)

Page 219: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Costuri si decizii

Page 220: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Modelul ?

Page 221: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Simularea bazată pe model ?

Page 222: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Tipuri de simulări

Page 223: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• MODELAREA Sl SIMULAREA PROCESELOR ECONOMICE – disciplină

economică de granita cu matematica si tehnica de calcul -se ocupă de fundamentarea deciziei manageriale în condiții de eficiență pentru producător, cu ajutorul unor modele economico-matematice flexibile și cu posibilitatea utilizării tehnicii simulării.

• Modelarea economică oferă managerului latura riguroasă a acțiunilor sale ("știința de a conduce"), modalități multiple de punere de acord a resurselor (materiale, umane, financiare) existente cu obiectivele formulate pentru o anumită perioadă de timp, oferindu-i posibilitatea de a gândi și a decide "mai bine" și "mai repede" fără să denatureze realitatea.

• Aceste mărimi reprezintă de fapt elemente ale "vectorului de intrare" în modelele economico-matematice care pot fi:

• - deterministe —> soluția optimă• - stochastice —> soluția optimă cu o anumită probabilitate.

Page 224: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Din punct de vedere al preciziei , mărimile care

caracterizează procesele economice se clasifică în trei mari categorii : - marimi deterministe (riguros stabilite, cu o valoare unică), mărimi stochastice / aleatoare(mărimi ce au o mulțime de valori cărora li se asociază o probabilitate) și mărimi vagi/fuzzy (nu au o valoare unică, ci o mulțime de valori cărora li se asociază un grad de apartenență la o anumită proprietate).

• Această clasificare a mărimilor care pot caracteriza procesele economice ne conduce la o grupare similară a metodelor de prelucrare folosite în vederea adoptării unor decizii, și anume: metode deterministe, metode stochastice și metode fuzzy.

Page 225: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Etapele procesului de modelare:– * cunoașterea detaliată a realității sistemului

(procesului) ce se modelează– * construirea propriu-zisă a modelului economico-

matematic– * experimentarea modelului econornico-

matematic și evaluarea soluției– * implementarea modelului economico-

matematic și actualizarea soluției

Page 226: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M1 Model arborescent pentru descrierea structurii produselor și calculul necesarului de resurse materiale.Modelul ne indică, cu ajutorul unui graf, arborescența unui anumit produs P.Prin arborescență se înțelege descompunerea produsului finit în componentele sale, cu precizarea normelor de consum conform rețetei de fabricație; descompunerea se realizează pe mai multe niveluri și anume pe atâtea câte sunt necesare pentru ca pe ultimul nivel să se poată citi componentele de bază, respectiv resursele materiale.

– M2 Model tip Grafice Gantt :Aceste modele cunosc o largă răspândire în multiple domenii unde apare problema succesiunii în timp a unor activități.Pot fi folosite atât ca modele descriptive cât și ca modele normative, când este vorba de secvențe tehnologice

Page 227: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M3 Modele de tip ADC (analiza drumului critic):Grafele ADC reprezintă condiționările logice și tehnologice dintre activitățile unui proiect și oferă posibilitatea luării în considerare a necesarului privind resursele materiale, umane și financiare.Oferă numeroase și utile informații: termene de începere și terminare ale activităților, rezerve, activități critice, diagrame privind nivelarea, alocarea resurselor care prezintă interes pentru practicieni.

– M4 Modele de ordonanțare și lotizare:Problemele de ordonanțare constau în stabilirea unei ordini de efectuare a activităților unui proces de producție, astfel ca interdependențele dintre ele să fie respectate în limita resurselor disponibile și cu o durată toțală minimă de execuție.Aceste modele se bazează pe tehnici combinatorice și pe procedee cunoscute sub denumirea "branch-and-bound" ("ramifică și mărginește").

Page 228: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M5 Modele pentru determinarea capacităților de producție:Capacitatea de producție a unei întreprinderi se stabilește pe baza fondului de timp disponibil al utilajelor. Varietatea acestora precum și posibilitățile numeroase de calcul a capacității nominale, practice, economice conduc la conceperea unor modele complexe.In aceste modele se înlocuiește capacitatea valorică agregată cu mai mulți indicatori fizici și valorici cum ar fi: fondul tehnic de timp pe grupe de mașini, valparea producției marfâ obținută anterior, volumul producției exprimat în unități fizice, fondul de timp necesar pentru principalele piese de schimb etc.Cu ajutorul acestor indicatori se exprimă situația tehnico-economică existentă în întreprindere la un moment dat (caracter descriptiv). Se-poate formula un model de programare liniară cu mai multe funcții obiectiv. In felul acesta modelul va include și aspecte normative.Capacitatea de producție se poate optimiza din mai,multe puncte de vedere: al reducerii consumului de materii prime sau de energie, al reducerii nlimărului de persoJial utilizat, al valorificării cât mai bune a materiilor prime etc. in condițiile satisfacerii programului sortimental contractat și a unor costuri minimale

Page 229: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M7 Modele pentru probleme de amestec.Conținutul unei probleme de amestec și dietă poate fi formulat astfel:Un produs final P are în componența sa produsele Pj(j=1,...,n), care trebuie amestecate.Produsul P are caracteristici calitative impuse și exprimate prin m indicatori. Și în cazul modelului de amestec, partea descriptivă a modelului o constituie restricțiile, iar partea normativă, funcția obiectiv.

– M8 Modele de croire :In întreprinderi apar probleme de tăiere sau debitare a unor materiale unidimensionale (bare de oțel, țevi tablă, scânduri, piei, stofe etc.). Modelul se bazează pe programarea matematică.In practică, problemele de croire sunt rezolvate cu produse program specializate.

Page 230: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M9 Modele de transport-repartiție.Aceste modele reprezintă cazuri particulare ale programării liniare, care permit utilizarea unui algoritm expeditiv de rezolvare.Problema de transport, în forma ei generală, constă în găsirea unui plan optim de transport al unui produs omogen în așa fel încât, ținând seama de disponibilitățile furnizorilor și de cerințele consumatorilor, să se minimizeze cheltuielile de transport sau numărul de t/km parcurși.

– M10 Modele pentru probleme de afectare:Aceste modele sunt utilizate în următoarele situații practice: repartizarea muncitorilor pe mașinile existente, a utilajelor pe lucrări, a specialiștilor la diverse sarcini complexe, de cercetare/proiectare etc. Modelele cele mai cunoscute în funcție de specificul problemei sunt algoritmul ungar și metode de tip branch-and-bound.

Page 231: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M11 Modele de flux în rețele de transport.Cu ajutorul acestor modele pot fi rezolvate următoarele tipuri de probleme din practică: se poate descrie procesul transportului intern într-o uzină, distribuția unei materii prime fluide sau gazoase (apă, abur, țiței etc.) în procesul de producție etc.In general, pentru rezolvare se folosește algoritmul Ford-Fulkerson.

– M12 Modele pentru amplasarea uțilajelor.Amplasarea utilajelor în secțiile de producție trebuie făcută în așa fel încât drumul parcurs de piesele care se prelucrează să fie în ansamblu cât mai redus; pentru aceasta se introduce un indicator de eficiență.Problema are două părți, și anume:- o parte descriptivă, care constă în caracterizarea tuturor utilajelor din punctul de vedere al posibilității de prelucrare a reperelor, - o parte normativă, care constă în întocmirea algoritmilor pentru formarea liniilor tehnologice și amplasarea propriu-zisă a utilajelor în cadrul liniilor.

Page 232: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor

• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:– M13 Metode pentru descrierea muncii fizice.

Metodele mai importante de modelare descriptivă a muncii fizice au drept obiectiv să ofere o imagine cât mai fidelă a modului cum se efectuează munca fizică pentru ca pe baza acesteia să se elaboreze modelele normative.In grupa modelelor pentru descrierea muncii fizice se includ și studiile ergonomice privind interacțiunea dintre om și mediul de muncă

Page 233: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Modele ale proceselor tehnologice si de productie:

– M14 Modele pentru fenomene de așteptare.In practica economică apar numeroase situații de "așteptare" datorate imposibilității de a corela temporal diverse activități care se intercondiționează.Conceperea unui model de "așteptare" presupune cunoașterea unor caracteristici ale fenomenului studiat privind numărul mediu de: unități în sistem, a unităților în curs de servire, de unități în șirul de așteptare, de stații neocupate, de unități ce sosesc într-o unitate dată de timp, precum și timpul mediu: de servire, de așteptare în sistem și de așteptare în șir.Aceste modele au un caracter complex descriptiv-normativ.

– M15 Modele de stocare.Prin prisma modelului economico-matematic de stocare, principalele elemente ale oricărui proces de stocare sunt: cererea, aprovizionarea, parametrii temporali și costurile specifice(cost de lansare a unei comenzi, cost de stocare și cost de penalizare sau rupere).Gama modelelor de stocare este extrem de diversă

Page 234: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Metode de modelare:• Metodele exacte permit obtinerea în cadrul unei probleme

de decizie economica a unei soluții S care indeplineste fără nici o eroare (abatere) restrictiie impuse și/sau condițiile de optim, cerute prin criteriile de eficienta . Dacă notam prin S vectorul soluției efectiv adoptate, iar prin S* vectorul soluției adevărate, atunci: S-S*=0.

• Metodele aproximative sunt acele metode care permit obtinerea unei soluții S, diferită de soluția aderată S* printr-un vector Є, dominat de un vector Єa, dinainte stabilit, adică:

• |S-S* | = | Є|<= |Єa | (1)

Page 235: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Metode de modelare:• Metodele euristice sunt metodele prin care, chiar in cazul

unei probleme complexe se obtine într-un timp relativ scurt, comparativ cu alte metode, o soluție S, acceptabilă d.p.d.v. practic, fără a avea garanții asupra rigurozității rezolvării. Fiind dat vectorul erorii admisibile Єa metodele euristice nu reușesc totdeauna să ne conducă la o soluție S cu proprietate .In unele cazuri metodele euristice reușesc să asigure respectarea relației , dar cu o anumită probabilitate.Metodele euristice pot fi considerate ca o succesiune de încercări/tatonări a căror alegere este legată de fiecare dată de natura problemei de rezolvat și de personalitatea modelatorului (analistului de sisteme).

Page 236: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Simularea este o tehnica de realizare a experimentelor cu calculatorul

numeric, care implica construirea unor modele matematice si logice care descriu comportarea unui sistem real (sau a unor componente ale sale ) de-a lungul unei perioade mai mari de timp. Desi nu ofera solutii exacte (ci suboptimale), simularea este o tehnica de cercetare eficienta pentru problemele economice complexe la nivel de firma, imposibil de studiat analitic (cu modele economico-matematice de optimizare).In activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante si anume: sistemul real / modelul / calculatorul si doua relatii: relatiile de modelare si relatiile de simulare.– "Sistemul real" reprezinta sistemul perceput cu simturile omului. – "Modelul real" reprezinta sistemul real inlocuit si care corespunde, in

principiu, cerintelor sistemului real initial.– "Modelul abstract" realizeaza trecerea de la "sistemul real" la "modelul real",

el reproduce sistemul real prin descompunerea sistemului in parti componente elementare si stabileste legaturile dintre acestea.

Page 237: SIX SIGMAl Green Belt

1. Modelarea proceselor• Intreprinderea ca sistem este alcatuita dintr-un numar mare de

elemente: resurse umane, resurse materiale (utilaje, materii prime, materiale), resurse financiare.Sistemul de conducere, coordonare si control al intreprinderii cuprinde la randul lui 3 subsisteme si anume: subsistemul organizatoric, subsistemul informational-decizional si informatic si subsistemul metode si tehnici de conducere (metode de tip traditional - cu caracter intuitiv si metode stiintifice bazate pe algoritmi de calcul si tehnici de simulare).

• Analiza de sistem reprezinta un complex de procedee pentru perfectionarea activitatii generale a unitatilor social - economice, prin studierea proceselor informationale si a celor decizionale, care au loc in unitatile respective.

Page 238: SIX SIGMAl Green Belt

1.Modelarea proceselor• Regulile metodologice definesc atat succesiunea corecta a operatiunilor decizionale corespunzatoare conducerii

sistemelor, cat si modul de organizare si realizare efectiva a lor.• Principalele reguli metodologice generale pentru conducerea sistemelor sunt urmatoarele:

– a) Deciziile privind conducerea eficienta a unui sistem implica adoptarea unei conceptii integratoare in ceea ce priveste disciplinele si metodele decizionale ale conducerii sistemeor.

– b) Pentru obtinerea unor decizii eficiente in conducerea sistemelor este necesara o profunda si detaliata cunoastere a acestora.– c) Comportamentul cibernetic este o lege generala a functionarii sistemelor si subsistemelor ce le alcatuiesc, iar modelarea

acestui comportament reprezinta o metoda decizionala fundamentala in conducerea sistemeor.– d) Factorul uman, cu multiplele sale aspecte are o deosebita importanta in deciziile privind conducerea sistemelor. Cateva

dintre implicatiile cele mai actuale ale factorului uman in conducerea sistemelor sunt:- conducerea participativa;- perfectionarea profesionala permanenta, policalificarea;- motivatiile individuale si colective si implicatiile lor asupra comportamentului si luarii deciziilor.

– e) Modelarea descriptiva si normativa a proceselor decizionale este esentiala pentru conducerea eficienta a sistemelor.– f) Se va acorda cuvenita importanta modelelor informatice si sistemelor expert in luarea deciziilor privind conducerea

sistemelor .– g) Succesul practjc al metodologiei de conducere a sistemelor este conditionat in mod decisiv de operatiile care urmeaza dupa

elaborarea modeleor descriptive si normative si anume de experimentarea modelelor , de implementarea lor precum si de functionarea in regim normal a sistemului de modele

– h) Modelarea, descriptiva si normativa, trebuie orientata cu precadere catre problemele decizionale cele mai importante in conducerea sistemelor.

– i) Readaptabilitatea rapida si supletea constituie cerinte generale ale modelelor decizionale de conducere a sistemelor, precum si ale aplicarii practice a acestora. Modele deosebit de utile sunt cele care iau in considerare conditiile de risc si incertitudine, modelele decizionale cu o indelungata verificare practica, in general, modelele cu suplete si adaptabilitate (euristice, vagi).

Page 239: SIX SIGMAl Green Belt

2. Intrările si iesirile procesului• Trebuiesc identificate variabilele de intrare si iesire din punctul de

vedere al procesului• Un instrument care conţine aceste elemente este aşa-numita metoda

SIPOC. SIPOC înseamnă Supplier(Furnizor) – Input(Contribuţie) – Process (Proces) – Output (Rezultat)– Customer (Client) şi ajută la identificarea principalelor aspecte ale proceselor. La primul pas ,procesul este schiţat ca o cutie neagră (procedura de la vârf în jos) şi sunt hotărâte punctele de plecare şi de terminare. Apoi se ontinuă dezvoltarea pe partea dreaptă a procesului şi se continuă cu rezultatul şi clienţii. Un punct esenţial este identificarea corectă a nevoilor clientului şi mai târziu ameliorarea continuă în împlinirea acestor nevoi. Ca un ultim pas se specifică imputul şi se numesc furnizorii. Este important să se înţeleagă că furnizori sunt nu numai companiile externe ci şi departamentele sau procesele externe (relaţii furnizor intern-client).

Page 240: SIX SIGMAl Green Belt

2.Intrările si iesirile procesului• Abordarea procesuala nu va mai parea atat de dificila daca veti

utiliza acest poster pe care se pot identifica:• S (supplier) = furnizorul (intern sau extern), cel care se gaseste la

originea materiei prime, materialului, informatiei ce intra in proces.• I (input) = materialele si datele de intrare in proces• P (process) = procesul pe care dorim sa-l analizam si a carui schema

logica o putem reprezenta pe coloana centrala• O (output) = datele si produsele ce rezulta din proces• C (customer) = clientul procesului (client intern sau extern, pregatit

sa ne "cumpere" sau nu produsul sau serviciul si sa ne furnizeze nivelul lui de multumire/satisfactie fata de produs/serviciu)

• FB (feedback) = nivelul de satisfacere a necesitatilor clientului

Page 241: SIX SIGMAl Green Belt

2.Intrările si iesirile procesului

Page 242: SIX SIGMAl Green Belt

2.Intrările si iesirile procesului• Cel mai înalt nivel de vizualizare este o hartă a procesului care

arată interacţiunea dintre principiile organizaţiei. În aceste harţi ale procesului, se pot găsi, de regulă, trei tipuri diferite de procese:

• Procese de sprijin: procesele esenţiale în mod normal sunt capabile să funcţioneze corespunzător fără o anumită măsură de sprijin.

• Procese esenţiale sau cheie: acestea sunt procese care adaugă valoare, în care începutul este în mod normal definit de către o anumită nevoie a clientului iar la sfârşit se află bunul sau serviciul livrat – aceasta înseamnă că procesele esenţiale sunt numite procese client – către - client.

• Procesele de management: aceste procese sunt în principal activităţile de planificare, conducere şi creere (dezvoltare), precum planificarea strategică sau controlul. Din nou, clienţii nu plătesc pentru ele însă ele sunt necesare pentru supravieţuirea pe termen lung a companiei.

Page 243: SIX SIGMAl Green Belt

B.Probabilităti si statistică(controlul statistic al proceselor –SPC)

• Pentru detalii suplimentare se consulta materialul privind controlul statistic al proceselor (SPC) atasat.

Page 244: SIX SIGMAl Green Belt

• III. C.Colectarea si rezumarea datelor

Page 245: SIX SIGMAl Green Belt

1.Tipuri de date si scale de măsură

• Se identifică și clasifică :– Variabilele continui;– Datele (atributele) discrete;– Se descriu și se definesc scalele:

• Nominale;• Ordinale;• De interval;• De măsurare a raporturilor

Page 246: SIX SIGMAl Green Belt

1.Tipuri de date si scale de măsură• Coeficientul Ksigma

Page 247: SIX SIGMAl Green Belt

2. Metode de colectare a datelor

• Se definesc și se aplică metode de colectare a datelor cum ar fi:– Interviuri;– Checklist-uri cu un singur tip de răspuns;– Checklist-uri cu mai multe tipuri de răspuns;– Elicitarea datelor, etc.

Page 248: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Prin inferenţă statistică se înţelege, în sensul precizat anterior, obţinerea de concluzii bazate pe o evidenţă statistică, adică pe informaţii derivate dintr-un eşantion. Concluziile sunt asupra caracteristicilor populaţiei din care provine eşantionul. Observaţie. Dacă este investigată întreaga populaţie, atunci rezultatele care se obţin constituie finalul prelucrării şi nu sunt necesare (şi nici posibile) prelucrările introduse în această secţiune. – Prin eşantion (sau selecţie) vom înţelege o submulţime a populaţiei

statistice considerate. – Operatiunea de formare a unui eşantion se numeşte sondaj. Sondajele

care au şanse mai mari de a produce eşantioane reprezentative sunt cele bazate pe proceduri de selecţie aleatoare. In eşantioane diferite, statisticile calculate au valori diferite. În acest fel se poate vorbi despre o distribuţie a valorilor statisticii în mulţimea eşantioanelor de un acelaşi volum; apare astfel distribuţia de sondaj a statisticii respective.

Page 249: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Se numeşte estimator orice entitate a cărei valoare poate fi utilizată drept valoare (de regulă aproximativă) pentru o altă entitate.

• Valoarea estimatorului se zice că este o estimaţie. • Valoarea care aproximează, pe baza datelor de sondaj,

valoarea necunoscută a unui parametru al populaţiei poartă denumirea de estimaţie statistică. Astfel, media aritmetică este estimator pentru media populaţiei µ, abaterea standard s este estimator pentru abaterea standard a populaţiei σ etc.

• După natura lor, în statistică se utilizează două tipuri de estimaţii: – • punctuale – • sub formă de interval.

Page 250: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Interval de încredere pentru valoarea medie:

Page 251: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Interval de încredere pentru dispersie:

Page 252: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Instrumente Excel:– RANDOM NUMBER GENERATION

• Utilizând această procedură se pot genera serii de numere aleatoare distribuite după 7 tipuri diferite de funcţii de repartiţie. Rezultatul constă în una sau mai multe coloane de numere, fiecare coloană reprezentând valori ale unei variabile repartizate după o funcţie de repartiţie precizată.Pentru fiecare generare se va da numărul de coloane (variabile) generate, numărul de valori (acelaşi pentru toate variabilele), tipul funcţiei de repartiţie, parametrii funcţiei şi locul unde se vor înscrie rezultatele. Deoarece parametrii unei funcţii de repartiţie depind de tipul funcţiei, prezentarea procedurii va fi particularizată pentru câteva clase de funcţii. Dialogul principal al procedurii Random Number Generation este prezentat în figura care urmează. Se observă cele patru componente principale ale dialogului: zona care precizează tipul de generare (număr de variabile, număr de valori, tipul distribuţiei), zona cu parametrii funcţiei de repartiţie – specifică funcţiei selectate –, zona parametrului de iniţializare a generării aleatoare şi zona de precizare a domeniului rezultat.

Page 253: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

Page 254: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Instrumente Excel:– Repartiţie discretă (Discrete) Structura

zonei Parameters este prezentată în figură. O distribuţie discretă este distribuţia unei ariabile care ia un număr finit de valori cu probabilităţi fixate. Deoarece valorile trebuie să fie numerice, acest tip de repartiţie poate fi utilizat pentru probleme care implică variabile nominale atunci când categoriile nominale sunt codificate numeric.

Page 255: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

Page 256: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Instrumente Excel:– Sampling: descrierea este făcută în continuare:

• I n p u t – Input Range – se specifică domeniul, sau denumirea domeniului, care conţine datele din care se va

face selecţia. Domeniul poate fi selectat şi în mod dinamic. Datele care joacă rolul populaţiei statistice trebuie să fie de tip numeric şi organizate, de preferinţă, sub forma unei coloane sau a unei linii. Prima celulă poate conţine denumirea setului de date. În cazul în care selecţia se face dintre înregistrările unei baze de date (fiecare înregistrare având, uzual, mai multe câmpuri) se va indica drept domeniu doar coloana unui câmp cum ar fi numărul înregistrării, sau codul (numeric) de identificare etc.

– Labels – boxa de control va fi marcată dacă domeniul indicat conţine pe prima poziţie denumirea setului de date.

– S a m p l i n g M e t h o d În acest grup se precizează metoda de selecţie. – Periodic – selectarea acestui buton radio permite indicarea în câmpul Period a cotei fixe de formare a

eşantionului. Dacă, de exemplu, se completează 5, atunci eşantionul este format din al 5-lea element şi toate cele care urmează din 5 în 5 (al 10-lea element, al 15-lea, al 20-lea etc.)

– Random – selectarea acestui buton radio indică o formare aleatoare a eşantionului. Fiecare element are aceeaşi probabilitate de a fi ales. Din acest motiv, dacă mulţimea de bază este relativ restrânsă, atunci unele elemente pot să apară de mai multe ori în eşantionul constituit. Volumul eşantionului se specifică în câmpul Number of Samples.

– O u t p u t o p t i o n s Output Range, New Worksheet Ply, New Workbook – potrivit descrierii de la Descriptive

– Statistics. Precizează domeniul din foaia de calcul unde se vor înscrie rezultatele. Rezultatul este o coloană cu valorile selectate.

Page 257: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

Page 258: SIX SIGMAl Green Belt

3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integritătii datelor

• Pentru mai multe detalii privind analiza statistică si tehnicile de asigurare a acuratetei si integritătii datelor, a se consulta si lucrarea atasată.

Page 259: SIX SIGMAl Green Belt

4.Statistici descriptive• Orice trasatura a unui produs sau serviciu

necesara pentru satisfacerea cerintele clientului este o caracteristica a calitatii, care trebuie specificate, controlate și dovedite ca s-au realizat. Particularitatile unui produs referitoare la calitatea de conformitate sau reproductibilitate se manifesta in sfera productiei și raman necunoscute pentru consumator, beneficiarul fiind in general interesat numai de modul cum un produs raspunde necesitatilor sale. Calitatea este astfel un concept complex incluzand factori de conceptie, fabricatie și utilizare.