14 •

04

• 20

16

Social Media // Video Marketing // Lojalność klienta // CSR // Content marketing // Start-up

PATRONI MERYTORYCZNI

whitepressskuteczna współpraca w marketingu i reklamie

PATRONI MEDIALNI

PARTNERZY

SPONSOR ZŁOTY

FORUM STRATEGII MARKETINGOWEJ

1

3 Kim jest Wasz pracodawca?MACIEJ TESŁAWSKI

7 Narracyjna strategia komunikacjiMICHAŁ CELMEROWSKI

11 Czy polskie startupy mają strategie marketingowe?

JACEK LIPSKI //JAROSŁAW BIELECKI

15 Komunikacja dobrze wymierzona. 10 przykazań

ANNA MIOTK

19 Media społecznościowe jako wielofunkcyjne narzędzie stratega

ADRIAN GAMOŃ // ZUZA NOWAK

23 Content video marketing – strategiczne budowanie świadomości marki i zaangażowania

HONORATA GAWLAS

30 Propozycja wartościWOJTEK ŁAWNICZAK

Spis treści

2

Spis treści

35 Postaw bardziej na proces innowacji, nie tylko na wynik

PIOTR WOJCIECHOWSKI

38 Ludzki odruch markiMICHAŁ SŁAWIŃSKI

41 Piąte „C” – cel społeczny JUSTYNA BERNIAK-WOŹNY

45 Czy możliwe jest stworzenie nazwy bez strategii nazewniczej?

KONRAD GURDAK

49 „Turyści wyjeżdżają najczęściej tam… gdzie wyjeżdżają inni” – dlaczego należy zmieniać

strategie komunikacji miejsca docelowego?BARTŁOMIEJ WALAS

53 Marka to nie wydmuszkaMONIKA KOWALEWSKA

56 Knowledge Garden – świat paradoksów naszych czasów

ROBERT KOZIELSKI

59 Uwaga, uwaga...LECH C. KRÓL

63 Wykorzystaj e‑mail do budowania zaangażowania w e‑commerce [case study]

MARCIN KOCIUBA

Koordynator projektu: Patrycja Gnypek

Korekta: Zespół wydawniczy

Opracowanie graficzne: Zbigniew Kowalczyk

Ilustracja na okładce: © Fotolia.com – Sergey Nivens

Wydawnictwo Słowa i Myśli Sp. z o.o.

20-802 Lublin • ul. Skrajna 12-14 tel. 81 446 98 15, fax 81 470 93 04

03-968 Warszawa, ul. Saska 9J fax 22 616 40 15

e-mail: wydawnictwo@slowaimysli.pl www.slowaimysli.pl

Copyright © Wydawnictwo Słowa i Myśli Sp. z o.o. Wszystkie prawa zastrzeżone.

ISBN 978-83-63566-57-9

3

Zasada ta obowiązuje we wszystkich branżach. Mogą zmieniać się proporcje, np. 8% konsumentów może generować 80% do-chodów (np. w  przypadku usług bankowych), ale zawsze jest tak, że niewielu daje wiele! Może warto zmienić nastawienie marketerów wobec klientów i dopieszczać tych, którzy ich utrzy-mują, a nie tych, do których wciąż muszą dokładać.

Dziś zatem o tych konsumentach, którzy są ponad kreską Pa-reto.

Krótki test. Proszę zastanowić się nad poniższym przykła-dem i odpowiedzieć sobie na dwa pytania.

© F

otol

ia.c

om –

bak

htia

rzei

n

Pamiętacie Państwo o piramidzie Pareto?

Chciałbym opowiedzieć o tych, którzy znajdują się na jej szczycie. Dla

przypomnienia – jest to najczęściej 20%

konsumentów, którzy generują 80% dochodów.

To oni utrzymują firmę i z ich pieniędzy pracownicy

otrzymują pensję. Warto sobie to uświadomić,

a może nawet przypominać codziennie przed

rozpoczęciem pracy.

Maciej Tesławski

Klienci Dochody

20%

80%

80%

20%

Kim jest Wasz pracodawca?

4

Maciej Tesławski

5

Kim jest Wasz pracodawca?

Oto mamy trzy produkty (np. telefony komórkowe). Każ-dy z nich posiada takie same funkcje, podobne menu itd. – pod względem technologii są więc identyczne. Kosztują tyle samo (jest to cena ich rzeczywistej wartości, a nie promocyjna). Są też dostępne w każdym salonie sprzedaży i nie mają tzw. SIM-locka. Który z nich Państwo kupicie? Co zadecyduje o wyborze?

Wróćmy do piramidy Pareto. Jeśli wiemy, kim jest tych 20% klientów, to w przypadku, gdybyśmy chcieli ich zidentyfikować, powstaje pewien problem. Nie możemy przecież przy każdym zakupie żądać od konsumenta dowodu na to, że jest naszym sta-łym klientem.

Są branże, gdzie o taką identyfikację łatwo. Na przykład ku-pując samochód czy nocując w  hotelu, zostawiamy szczegóło-we dane na swój temat. Producent może zatem sprawdzić, kiedy i jaki samochód kupiliśmy, a właściciel hotelu – gdzie mieszka-liśmy.

Sytuacja jest trudniejsza, gdy produkt kosztuje mniej, a  za-kupu nie rejestrujemy. Można użyć wówczas karty (niekoniecz-nie magnetycznej czy chipowej). Wręczając konsumentowi taką kartę, dowiemy się, co i kiedy będzie kupował. Do ustalenia po-zostaną tylko inne dane – takie jak miejsce zamieszkania, wiek, samochód, jakim jeździ. One mogłyby nam wiele powiedzieć o  konsumencie. Ale jak nakłonić go do używania takiej karty? Najprościej – dając mu coś w zamian. Identyfikujmy zatem jak największą liczbę naszych stałych klientów. Dlaczego? Ponie-waż warto wiedzieć, z czyich pieniędzy pochodzi nasza pensja! Konsumentów usług może być bardzo wielu. Wszyscy chcą być jednak traktowani indywidualnie, a nie jako bliżej nieokreślona masa. A skoro są tak ważni – jako nasi pracodawcy – to nie mo-żemy traktować ich w sposób bezosobowy.

O  każdym z  dyrektorów czy członków Zarządu w  Państwa firmie potraficie powiedzieć wiele, nie tylko wskazać ich z imie-nia i  nazwiska. Dlaczego zatem nie umiecie powiedzieć tego o tych, którzy płacą Wam pensję?

Kiedy już zidentyfikujemy naszych klientów, musimy dowie-dzieć się, kim i jacy są. Wiedza o płci i wieku to za mało.

Uczestniczyłem kiedyś w  zakupie głębokiej bazy danych konsumentów pewnej marki, oczywiście konkurencyjnej. Gdy doszło do decyzji o  zakupie szczegółowych informacji na te-mat klientów, osoba odpowiedzialna za tę operację powiedzia-ła, że nie ma sensu płacić za wiedzę o tym, gdzie ludzie dokonu-ją zakupów, ponieważ nic to nie wnosi do komunikacji z nimi. Oczywiście, nie będę pisał tego samego do klientów supermar-ketów i  nocnych sklepów. Jednak uważam, że taka informacja jest istotna – mówi bowiem o typie człowieka, z którym mamy do czynienia i sposobie jego życia. A to ma już kolosalny wpływ na komunikację.

Firma, o której mówię, nie przekonała się w końcu do tego. W  efekcie zaczęła używać programu, który w  pierwszym kon-takcie z klientem zadawał pytanie o zainteresowania i styl życia. Używając programu, zapłaciła więc za tę informację dużo więcej, niż gdyby zamówiła ją wraz z bazą danych.

Musimy zatem o  naszych „pracodawcach” dowiedzieć się jak najwięcej. Powinniśmy ich poznać. Dlaczego? Choćby dla-tego, aby wiedzieć, jacy są i czego od nas oczekują. Gdy już się w tym rozeznamy, będziemy mogli tak pracować, aby nas polu-bili. O  to wszak w  tym wszystkim chodzi. Jeśli klienci nas po-kochają, to nie tylko nie zwolnią z pracy, ale też mogą dać pod-wyżkę, np. poprzez kupno produktów naszej marki w większej ilości lub częściej niż do tej pory. Niewielu jest pracowników, którzy mogą sobie pozwolić na brak sympatii ze  strony praco-dawcy. Istnieje tylko kilka takich przypadków. Jeśli dajemy pra-codawcy taką pracę, jakiej nikt inny dać mu nie może, to wtedy jesteśmy monopolistami na rynku. Gdy Państwa firma ma mo-nopolistyczną pozycję, może ignorować wartościowych konsu-mentów. Będą oni bowiem kupowali Waszą markę niezależnie od tego, czy będziecie coś dla nich robili, czy też nie. Ci ludzie nie mają wyboru – jeśli potrzebują produktu, to mogą kupić tyl-ko Wasz. Pewnie dlatego nie było w Polsce komunikacji marke-tingowej przed rokiem 1980. Masło było tylko marki „Masło”, a samochód marki „Fiat 126p”. Konsumenci nie mieli możliwo-ści wyboru, zaś producenci nie musieli „marnować” pieniędzy na ich rozpieszczanie. Pewnie dlatego ówczesne „marki” były tak dobre – większość budżetów komunikacyjnych była przekazy-wana na podniesienie jakości produktu…

Powróćmy jednak do zdobywania informacji o naszych „pra-codawcach”. Powinniśmy dokładnie przemyśleć to, o  co chce-my ich zapytać. Z  jednej strony musi to być jak najmniej kwe-stii (aby nie zamęczyć konsumenta), z drugiej – muszą one dać nam jak najobszerniejszy obraz. W codziennym życiu od napo-tkanej osoby otrzymujemy tylko kilka informacji, które pozwa-lają nam wyrobić sobie o niej zdanie. Jasne, że im częściej ją wi-dujemy, tym więcej o niej wiemy. Podobnie z klientami – nic nie stoi na przeszkodzie, abyśmy komunikowali się z nimi więcej niż tylko jeden raz. Przecież aby mogli nam odpowiedzieć na pyta-nia, musimy dać im szansę tego drugiego spotkania. Musimy ich też wysłuchać. Oczywiście, zebrane informacje powinniśmy za-pisać.

Mając już zebrane dane, możemy rozpocząć nad nimi pra-cę. Przypominam, że zbieraliśmy je po to, aby dowiedzieć się czegoś o  klientach, a  nie dla samego zbierania. One powiedzą nam o  tych ludziach znacznie więcej, niż mogło się im wyda-wać w momencie udzielania na nie odpowiedzi. Jeśli do tego do-łączymy historię zakupów (np. z  karty) – mamy bogate źródło wiedzy. Należy tylko umiejętnie z niego czerpać.

Identyfikujmy zatem jak największą liczbę naszych stałych klientów. Dlaczego? Ponieważ warto wiedzieć, z czyich pieniędzy pochodzi nasza pensja! Konsumentów usług może być bardzo wielu. Wszyscy chcą być jednak traktowani indywidualnie, a nie jako bliżej nieokreślona masa. A skoro są tak ważni – jako nasi pracodawcy – to nie możemy traktować ich w sposób bezosobowy.

W codziennym życiu od napotkanej osoby otrzymujemy

tylko kilka informacji, które pozwalają nam wyrobić

sobie o niej zdanie. Jasne, że im częściej ją widujemy,

tym więcej o niej wiemy. Podobnie z klientami – nic nie stoi na przeszkodzie, abyśmy

komunikowali się z nimi więcej niż tylko jeden raz.

© Fotolia.com – Julien Eichinger

6

Maciej Tesławski

Jaki jest cel tych działań? Po pierwsze wiedza, co nasi klien-ci lubią. Po drugie, możemy dzięki temu dać im to, co lubią. Po trzecie – nasze poczucie bezpieczeństwa.

Naszych klientów powinniśmy pogrupować w odpowiednie kategorie. W przeciwnym razie nie będziemy w stanie się z nimi skutecznie komunikować i utoniemy w informacyjnym chaosie.

Jak wygląda kategoryzowanie klientów? Otóż tworzymy grupy osób o  tym samym typie. Podobno British Telekom po-segmentował bazę swoich usługobiorców na 6000 grup. Każda z nich powinna otrzymywać inny komunikat czy promocję. Ko-munikujemy się więc z  „typami”, a  nie konkretnymi osobami. Jeśli grup tych będzie odpowiednio wiele, a  każdą z  nich pre-cyzyjnie określimy – nie wpadniemy w  pułapkę statystyczną, tworzącą profil nieistniejącej osoby. Posegmentujmy zatem bazę naszych klientów precyzyjnie, tak byśmy wiedzieli, czego każda z poszczególnych grup od nas oczekuje. Jeśli nasi usługobiorcy otrzymają to, czego od nas oczekują, nie będą podatni na dzia-łania konkurencji, nawet jeśli będą one dokładnie takie jak na-sze. Nie można przecież kochać dwóch osób. Inaczej będą wtedy musieli znów dokonywać wyboru przy każdym zakupie. Konsu-menci nie chcą takich problemów, wolą kupować „swoją” markę, tę, którą lubią. Druga marka, choćby była (w kategorii udziałów w  rynku) silniejsza, nie będzie w  stanie zabrać wartościowych konsumentów, kiedy oni polubią nasze produkty.

Komunikujemy się więc z „typami”, a nie konkretnymi osobami. Jeśli grup tych będzie odpowiednio wiele, a każdą z nich precyzyjnie określimy – nie wpadniemy w pułapkę statystyczną, tworzącą profil nieistniejącej osoby.

Nie można przecież kochać dwóch osób. Inaczej będą wtedy musieli znów dokonywać wyboru przy każdym zakupie.

Pierwszy filozof marketingu.

Współtwórca letterhouse’a ABC Direct Contact i najstarszej wersji „Ustawy

o Ochronie Danych Osobowych”. Współzałożyciel Stowarzyszenia Marketingu Bezpośred‑

niego. Pracował dla największych agen‑cji reklamowych w kraju. Współtwo‑

rzył Szkołę Strategii Marki SAR. Jest członkiem jury najbardziej prestiżo‑wych konkursów m.in.: Złota Strza‑ła, Superbrands. Aktualnie niezależ‑ny konsultant. Pracuje również jako

dydaktyk, wykłada strategię i mar‑keting relacji. Autor wielu publika‑cji z zakresu komunikacji marki. Spod

jego pióra wyszły następujące książki: Lo-jalność konsumenta, Praktyka brandingu,

Strategia marketingowa, Techniki promocji sprzedaży.

Maciej Tesławski

7

Marka, która opowiada historię o  sobie, angażuje nas w  dal-sze rozwijanie tej historii. Chcemy pomagać bohaterowi, czy-li marce, w jego misji. Dlatego narracyjna strategia marketingo-wa – czy chodzi o brand marketing narracyjny czy wewnętrzny marketing narracyjny (PR wewnętrzny) – wzbudza obecnie tak duże zainteresowanie.

Jaka jest historia?

Niezależnie od tego, jaką Sprawę sprzedajecie, niezależnie od platformy, jaką w tym dziele wykorzystujecie, najważniejsze py-tanie, na które trzeba udzielić sobie odpowiedzi, to: Jaka jest hi-storia?

Odbiorcy są ciekawi, skąd wzięła się firma i na czym tak na-prawdę Wam zależy. Jeśli nie opowiecie swojej historii, odbiorcy zrobią to sami. Sukces w sprzedaży zależy od tego, jaką historię na Wasz temat opowiadają sobie klienci.

Jaka jest historia narodzin firmy? Skąd się wzięła? Kiedy zo-stała podjęta decyzja o  jej założeniu? Co było wyzwalaczem? Jaka potrzeba, jaki brak?

© F

otol

ia.c

om –

AKS

Nowa marka na rynku? Wiadomo, że chodzi o kasę.

Jeśli marka ma budzić zaufanie i angażować, powinna być

zadedykowana Sprawie, która jest ważniejsza niż zysk.

Trzeba o tym opowiedzieć, aby potencjalni klienci

odebrali markę na głębszym poziomie, uwierzyli, zaufali

i zaangażowali się w nią. Dobra wiadomość jest taka,

że narracyjna strategia komunikacji produktu łączy

się ze strategią rozwoju firmy oraz strategią komunikacji wewnętrznej. Opowiadana

historia napędza myśli i działania klientów, partnerów,

a także pracowników.

Michał Celmerowski

Narracyjna strategia komunikacji

8

Michał Celmerowski

9

Narracyjna strategia komunikacji

Case study

Andrzej jest baristą. Zdarzyło się, że był na szkoleniu w  jednej z  warszawskich firm. W  trakcie przerwy poszedł do kuchni zro-bić sobie kawy. Napił się jej i  natychmiast poczuł senność. Inny uczestnik szkolenia, który obok robił sobie herbatę, powiedział do Andrzeja:

– Ja już nie piję tej kawy. Ona nie działa. Kawa nie działa? – pomyślał Andrzej, barista – Przecież ona

ma ożywiać cyrkulację krwi i pobudzać zwoje mózgowe. Hm, chy-ba jest tu coś do zrobienia. – Dlaczego nie dostarczać do firm do-brej jakościowo kawy z  Kolumbii, Gwatemali czy Etiopii? Kawy, która będzie działać, pobudzać, dzięki której pracownicy staną się ostrzy jak brzytwa.

Storytelling to najlepszy sposób wyjaśniania tego, jak podjęto kluczową dla założenia firmy decyzję.

Marka walczy o Sprawę

Korzyści? Wszyscy ich szukają. Dzisiejsi klienci potrafią porów-nywać oferty – naszą i konkurencji. To jest coś, co należy obec-nie zrozumieć – wagę emocjonalnego przywiązania. Jako czło-wiek utożsamiam się z firmą, która opowiada o swoich trudnych początkach. Czuję emocje kibica, kiedy słyszę, że pokonywała przeszkody i przekształcała otoczenie. Wartość marki wywołuje u mnie emocjonalną reakcję.

Zamiast mówić „dostarczam dobrą jakościowo kawę do firm”, Andrzej opowiada o  tym, jak miał stłuczkę w drodze do Poznania, gdy jechał po dostawę świeżych ziaren z Gwatemali.

O  co walczy firma? Z  czym walczy? Siła historii polega na tym, że chcemy tę opowieść rozwijać, uczestniczyć w  niej, po-pychać Sprawę. Opowieść o historii firmy to odpowiedź na pyta-nie: Dlaczego nasza firma istnieje i warto ją wybrać?

Czym jest (brand) marketing narracyjny?

Przestrzeń biznesowa pełna jest marek. Do tego wciąż powsta-ją nowe. Jak przebić się przez ich gąszcz i  zgiełk komunikatów marketingowych? Jak wznieść się ponad szum reklamowy?

Na slogany jesteśmy uodpornieni. Firmy prezentują swoje portrety w internecie, prasie, serwisach społecznościowych. Jeśli jednak nie opowiadają historii o sobie, giną w tłumie. Z historia-mi natomiast łatwo się utożsamiamy.

Narracyjny marketing polega na „ubraniu” marki w  narra-cję po to, aby wyraźnie, zrozumiale, w angażujący sposób komu-

nikowała swoją wartość/wizerunek/siłę/tożsamość, tradycję lub inaczej mówiąc – Sprawę.

Marka, która opowiada historię o sobie, wygrywa rywalizację o ograniczone zasoby uwagi.

Każdy przekaz, który firma nadaje – online, w mediach czy też werbalnie – jest elementem narracji marki. Wystarczy po-bieżny rzut oka, kilka zdań, aby rozpoznać firmę jako bohatera, który przeciwstawia się komplikacjom.

Skrawek historii w  komunikacie marketingowym każe się domyślać: Jak to się zaczęło? Skąd się wzięła firma? O  co wal-czy? Z czym walczy? W ten sposób marka wygrywa rywalizację o ograniczone zasoby uwagi i pamięci konsumentów.

Narracyjna strategia komunikacji wewnętrznej (PR wewnętrzny)

Historia marki nie tylko wyznacza ramy dla działań marketingo-wych. Narracyjna strategia komunikacji umożliwia także zarzą-dzanie wiedzą i  świadomością pracowników. Wyjaśnia im sens działań, tłumaczy, co dzieje się w firmie, co oznaczają zmiany.

Morale to historia, którą opowiadają sobie pracownicy. Jeśli zarząd nie zaproponuje własnej, będą oni przedstawiali histo-rie wymyślone przez siebie. Takie opowieści mogą często szerzyć defetyzm.

Zalety narracyjnej strategii komunikacji wewnętrznej: ➜ motywacja, ➜ koordynacja działań rozciągniętych w czasie, ➜ nadawanie sensu codziennym frustracjom zawodowym, ➜ angażowanie pracowników w rozwijanie historii.

Komunikowanie procesu zmiany

Komunikowanie zmiany powinno być podobne do gry w szachy, a nie warcab: powinno być strategiczną, a nie reaktywną odpo-wiedzią na pojawiające się frustracje i obiekcje. W firmie, która przechodzi zmianę, narracyjny PR wewnętrzny uprzedza poten-cjalny opór przed nią.

Historia firmy czy marki to napęd zarządzania zmianą. Pra-cownicy rozpoznają w  sobie bohatera, który przeciwstawia się kłopotom. Nie ma bohatera bez intencji. Nie ma działań bez komplikacji.

Wszystko wpada w nurt płynącej narracji. Sukcesy ją popy-chają, porażki tylko wzmacniają. Narracyjna strategia komuni-kacji nadaje sens i  znaczenie codziennym wysiłkom i  frustra-cjom. 

Odbiorcy są ciekawi, skąd wzięła się firma i na czym tak naprawdę Wam zależy. Jeśli nie opowiecie swojej historii, odbiorcy zrobią to sami. Sukces w sprzedaży zależy od tego, jaką historię na Wasz temat opowiadają sobie klienci. Historia firmy czy marki to

napęd zarządzania zmianą. Pracownicy rozpoznają w sobie bohatera, który przeciwstawia się kłopotom. Nie ma bohatera bez intencji. Nie ma działań bez

komplikacji.

© Fotolia.com – joef

10

Michał Celmerowski

Historia pokazuje, jak firma się rozwija. Nadaje także zna-czenie napływającym informacjom.

Potrzebujemy poczucia sensu tego, co robimy. Jednak dane liczbowe nie nadają go. Wydajność, tabele i szacunek ryzyka nie stworzą poczucia sensu pracy. Będzie to tylko zbiór niepołączo-nych ze sobą punktów.

Narracyjna strategia komunikacji wewnętrznej daje poczucie ciągłości. Zdarzenia wpadają w nurt płynącej historii. Chaos in-formacji, docierających ze świata, układa się w fabułę, rozwijają-cą się na naszych oczach.

Historia daje długofalową motywację. Wizja opowieści ma otwartą strukturę i przyciąga działania. Ujęcie zmiany w narra-cję rodzi pragnienie, aby dotrzeć do jej końca, ukierunkowuje działania pracowników, a  samą zmianę czyni bar-dziej pociągającą.

Można mieć pecha, mogą pojawiać się frustracje i niepowodzenia, ale to wszystko jest do przejścia, kiedy istnieje wizja, dobra strategia i chęć ciężkiej pracy.

Aleksander Kwaśniewski

Od 16 lat trener i coach umiejęt‑

ności komunikacyjnych. Od 8 lat zafa‑scynowany storytellingiem. Zajmuje się takimi

tematami, jak storytelling dla liderów – wykorzysta‑nie strategicznego opowiadania w zarządzaniu zespołem;

budowanie zaufania – jak zdobyć zaufanie nowego klienta, pod‑władnych, współpracowników czy odbiorców prezentacji dzięki

osobistym historiom; narracyjne techniki i prezen‑tacje sprzedażowe; marketing narracyjny; per‑

sonal branding – komunikowanie strategicznej wiedzy o sobie w kontekście histo rii; storytel‑ling jako współczesna technika prowadzenia prezentacji; strategiczny humor w biznesie.

Założyciel Business Storytelling Institute – pierwszej firmy w Polsce, która specja‑

lizuje się w narracyjnych strategiach ko‑munikacji. W swojej pracy naukowej łączy

praktykę storytellingu i perswazję narracyj‑ną. Prywatnie: ojciec półtora rocznej Nel, fan The

Smiths, przyjaciel psów i buddysta zen.

Michał Celmerow

ski

11

Jako przykład firm świetnie odnajdujących się w  tym zmienia-jącym się świecie podawano startupy, które swoje sukcesy za-wdzięczać miały brakowi strategii, postrzeganej jako czynnik ograniczający elastyczność. Jak zatem w tym kontekście prezen-tują się polskie startupy? Tworzą i wdrażają strategie marketin-gowe czy też nie zawracają sobie nimi głowy?

Przez kilka tygodni spieraliśmy się ze wspólnikiem o tę kwe-stię przynajmniej pięć razy. Obyło się wprawdzie bez rękoczy-nów, ale wspólnego stanowiska nie udało nam się jednak uzgod-nić.

JACEK LIPSKI: Szanowny Jarku, stawiam tezę, że w środowi-sku startupowym, także tym lubelskim, coraz mocniej kształ-tuje się świadomość konieczności posiadania profesjonalnej strategii marketingowej. Co Ty na to?

© F

otol

ia.c

om –

toon

styl

e.co

m

W zglobalizowanym świecie XXI wieku niektórym

zdarzyło się głosić śmierć strategii marketingowej.

Argumentowano, iż żadne plany nie są w stanie nadążyć

za piorunującym tempem przemian w otoczeniu

rynkowym.

Jacek Lipski //Jarosław Bielecki

Czy polskie startupy mają strategie

marketingowe?

12

Jacek Lipski //Jarosław Bielecki

13

Czy polskie startupy mają strategie marketingowe?

JAROSŁAW BIELECKI: Drogi Jacku, strategia była, jest i bę-dzie fundamentem sukcesów biznesowych, bo umożliwia po-dejmowanie decyzji w  oparciu o  rzetelną wiedzę i  twarde dane. Niestety, informacje te trzeba najpierw pozyskać, a  po-tem jeszcze wiedzieć, jak z nich skorzystać. I nie chodzi tu by-najmniej o rozpisanie media planu za pieniądze z dotacji, inku-batorów czy funduszy Venture Capital. Chodzi o  odpowiednią segmentację, zrozumienie grupy docelowej, jej potrzeb, czyn-ników decyzyjnych i  behawioralnych w  obrębie targetowanych segmentów oraz precyzyjne określenie jednostek zakupowych. To są podstawy, o których wiele startupów zapomina.

Mówisz, że sytuacja się zmienia? Podaj proszę przykład star-tupu z naszego lubelskiego podwórka, który ma strategię marke-tingową i skutecznie ją realizuje. A czy słyszałeś może o jakim-kolwiek spektakularnym „exicie” inwestorskim?

J.L.: Lubelskie startupy są na zbyt wczesnym etapie rozwoju, by mówić o jakichś spektakularnych sukcesach. Większość do-piero szuka skutecznego modelu rozwoju, co wiąże się z wielo-ma pivotami, także w  obszarze strategii marketingowej. Przy-kłady lokalnych startupów ze  strategiami marketingowymi? Finanteq (mobilna portmonetka), Divers Guide (portal dla ama-torów nurkowania) i  już za chwilę Terminarz Medyczny NUR-SEUM (aplikacja ułatwiająca pracę pielęgniarek i  fizjoterapeu-tów).

A teraz odejdźmy trochę od lubelskiego podwórka i rzućmy okiem na scenę ogólnopolską. Czy naprawdę uważasz, że za suk-cesami Estimote, Brand24, Brainly czy LiveChat nie stoją prze-myślane i skutecznie realizowane strategie marketingowe?

J.B.: Finanteq to startup korporacyjny, natomiast Divers Guide i  Terminarza nie znam, więc przejdę od razu do sce-ny ogólnopolskiej. Jestem dumny za każdym razem, kiedy czy-tam o  sukcesach biznesowych i  marketingowych Estimote, Brand24, Catvertisera czy Sotrendera. Zastanawiam się jednak, dlaczego przy takiej skali i  tylu formach finansowania podob-nych startupów w Polsce jest tak mało. Jako kraj nie należymy do najwyższej ligi startupowej, a skoro nie jest to wynikiem bra-ku finansowania lub dobrych pomysłów, to siłą rzeczy zaczynam doszukiwać się źródeł problemu w sposobie prowadzenia bizne-sów oraz w sposobie ich inkubowania.

Przy okazji ważne pytanie. W  którym momencie możemy według Ciebie stwierdzić, czy startup odniósł sukces, czy nie? Sam fakt wielokrotnego „pivotowania”(modyfikowania) orygi-nalnego pomysłu potwierdza tylko to, że najpewniej zabrakło odrobienia pracy domowej, a więc solidnego researchu i strate-gii. W efekcie oglądamy często dorabianie ideologii do pomysłu.

J.L.: Nie należymy do najwyższej ligi startupowej, ponieważ dopiero odtwarzamy kulturę przedsiębiorczości zrujnowaną w  PRL, a  także mamy duży rynek wewnętrzny, który często odwraca uwagę naszych firm od rynków międzynarodowych.

Pamiętaj też proszę, że startup to tylko etap przejściowy na drodze do rentownej firmy. To nie jest cel sam w sobie. Powinno być tak, jak pisali autorzy Rework: „Budujmy biznesy, a nie star-tupy”. Poza tym moment wyjścia z fazy startupu zależy od kon-kretnego przypadku, branży itp.

Co do „pivotowania”, wiesz przecież, że nawet najbardziej so-lidny research i strategia nie zawsze zapewnią sukces. Ludzie są jedną wielką zagadką, dlatego poznanie ich oczekiwań jest czę-sto niemożliwe, nawet jeżeli przeprowadzimy szeroko zakrojo-ne badania. Przypominam chociażby słynny przypadek „New Coke”.

Chodzi o odpowiednią segmentację, zrozumienie grupy docelowej, jej potrzeb, czynników decyzyjnych i behawioralnych w obrębie targetowanych segmentów oraz precyzyjne określenie jednostek zakupowych. To są podstawy, o których wiele startupów zapomina.

Adaptacja nietrafionej strategii pozwala na zidentyfikowanie

przyczyn porażek i ich właściwe zaadresowanie, inaczej mówiąc – zarządzanie, z którym marketing

jest ściśle związany.

© Fotolia.com – Jane Kelly

Prowadzi marketingową dzia‑

łalność doradczą dla lubelskich małych i średnich przedsię‑

biorstw w B&L Consulting. Doświadczenie zdobywał

w agencji reklamowej Vena Art oraz działach korpora‑

cyjnych marketingu i komu‑nikacji Żagiel S.A. (finan‑

se) i Vattenfall Distribution Poland (energetyka). Mentor

w AIP Lublin oraz współau‑tor e‑booka Lubelskie Startu‑

py 2015. Od ponad 5 lat prowa‑dzi blog poświęcony marketingowi

(www.jaceklipski.pl).

Jacek Lipski

Absolwent Szkoły Głównej Han‑

dlowej w Warszawie oraz Uniwer‑sytetu Leeds w Wielkiej Brytanii. Przed‑

siębiorca, inwestor, wykładowca i społecznik. Prelegent na wie‑

lu konferencjach poświęconych nowoczesnemu biznesowi i me‑diom. Twórca agencji marke‑

tingu zintegrowanego Mint Me‑dia, gdzie w latach 2009‑2014 pełnił funkcję prezesa zarządu.

Obecnie prowadzi działalność konsultingową (m.in. w ra‑mach B&L Consulting) dla firm

z województwa lubelskiego i pod‑karpackiego, działających w sek‑

torze MŚP.

Jarosław Bielecki

14

Jacek Lipski //Jarosław Bielecki

J.B.: Zasłanianie się niedojrzałą kulturą przedsiębiorczo-ści jest lekko chybione. Taki sam problem miała cała Europa Wschodnia. W Unii Europejskiej pod względem innowacyjno-ści wyprzedzamy tylko Rumunię (Polska zajmuje 46. miej-sce w światowym rankingu Global Innovation Index). Problem więc tkwi gdzie indziej. Kończąc temat „pivotów”, zgadzam się, że nawet rzetelnie przygotowana strategia marketingowa może być nietrafiona. Chodzi mi jednak o coś zgoła innego. Adaptacja strategii jest czymś zupełnie innym niż wywracanie koncepcji biznesowych do góry nogami w celu ratowania marzeń „ściętej głowy”. Adaptacja nietrafionej strategii pozwala na zidentyfiko-wanie przyczyn porażek i  ich właściwe zaadresowanie, inaczej mówiąc – zarządzanie, z którym marketing jest ściśle związany. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że zmiany i adaptacje da się kontrolować, a  ich skutki kwantyfikować tylko przy właściwie skonstruowanej strategii.

Drodzy Czytelnicy, to już koniec skróconego zapisu naszego sporu

Który z nas ma Waszym zdaniem rację? Jeżeli zgadzacie się z krytycznym podejściem do strategii marke-tingowej polskich startupów, wyrażonym przez Jarka, piszcie na jbielecki@bielecki lipski.pl. Jeżeli zaś jesteście przeciwnego zda-nia, odezwijcie się na jlipski@bieleckilipski.pl. Czekamy na Wasze opinie!

15

Zasad tych jest 10. Oto one:

1. Miej przed oczami cel biznesowy

Celem działań komunikacyjnych firmy, w której pracujesz, jest wsparcie jej działalności biznesowej. Nie łudźmy się, Twoja fir-ma nie działa z  czystej chęci pomocy bliźniemu. Ma zarabiać pieniądze. Nawet jeśli pracujesz w  organizacji charytatywnej, także pozyskujesz sponsorów, datki pieniężne czy wolontariuszy. Działania komunikacyjne mają pomóc Twojej firmie w realiza-cji głównych celów. Z tego też będziesz rozliczany przez szefów oraz współpracowników.

2. Przeprowadź dokładną analizę

Zanim zaczniesz cokolwiek planować, przeprowadź pewną ana-lizę. Weź w niej pod uwagę:

➜ mocne i słabe strony swojej firmy, jej dotychczasową ko-munikację oraz sposób oceny jej efektów;

© F

otol

ia.c

om –

Idey

Aby dobrze zmierzyć skuteczność działań

komunikacyjnych, już na etapie planowania warto trzymać się

pewnych zasad. Ich ułożenie jest efektem mojej praktyki w public relations, dyskusji

z uczestnikami szkoleń oraz obserwacji tego, jak inni

oceniają skutki swoich działań.

Anna Miotk

Komunikacja dobrze wymierzona. 10 przykazań

16

Anna Miotk

17

Komunikacja dobrze wymierzona. 10 przykazań

➜ produkty, usługi i  firmy konkurencyjne wobec Twoich, mocne i słabe strony rywali, sposób komunikacji i wyko-rzystywane przez nich narzędzia komunikacyjne;

➜ te uwarunkowania rynkowe, które przełożą się na kon-kretne szanse i  zagrożenia dla działalności biznesowej Twojej firmy.

3. Poznaj swoje grupy docelowe

Kolejnym ważnym elementem prowadzonych działań komuni-kacyjnych jest określenie grupy docelowej. Aby Twój przekaz był skuteczny, musisz wiedzieć, do kogo mówisz. Poza podstawowy-mi cechami demograficznymi warto dowiedzieć się czegoś wię-cej o swoich potencjalnych klientach. Jakie mają postawy, warto-ści, motywacje? Jakimi markami się otaczają? Z jakich mediów korzystają? Warto też wiedzieć, kto jest zaangażowany w proces zakupu Twojego produktu – kto podejmuje decyzję o  kupnie, kto pełni rolę doradczą, kto jest użytkownikiem. Nie zawsze jest to jedna i ta sama osoba. Na końcu zdecyduj, do kogo będziesz mówił – nie uda Ci się dotrzeć do wszystkich równocześnie.

4. Wybierz kanały komunikacji

Skoro wiesz, z  jakich kanałów korzysta Twoja grupa docelowa, włącz je do swojego planu. Jeśli nie jesteś tego pewien, sprawdź cechy demograficzne użytkowników tych kanałów, które wydają Ci się najbardziej przydatne. W tym zakresie pomocą mogą Ci służyć badania audytoriów mediowych. Informacje takie moż-na uzyskać także w działach reklamy mniejszych czasopism. Na-tomiast w  przypadku platform social media warto sięgnąć do ogólnodostępnych badań. Zastanów się, czy będziesz w  stanie przygotować treści dla kanałów, jakimi jesteś zainteresowany. Je-śli na przykład nie masz dużej liczby atrakcyjnych materiałów wizualnych, nie warto celować w Pinterest. Zaplanuj osobne ro-dzaje treści dla każdego kanału – idealnie byłoby, gdyby nie po-krywały się one ze sobą.

5. Zaplanuj mierzalne cele komunikacji

Zacznij od sformułowania ogólnych celów komunikacji. Zazwy-czaj w przypadku działań marketingowych jest ich cztery:

➜ pozyskanie potencjalnych klientów (tzw. leady), ➜ zbudowanie świadomości społecznej marki, ➜ zbudowanie określonego wizerunku marki, ➜ zatrzymanie obecnych klientów.

Zastanów się, jakimi środkami chcesz te cele zrealizować. W  przypadku pierwszego z  nich, Twoja komunikacja będzie miała za zadanie dotrzeć do jak największej grupy potencjal-nych klientów. Miernikiem dotarcia będą więc tutaj liczby poka-zujące, jak wiele osób widziało przekaz. W przypadku budowy świadomości i wizerunku marki miernikiem będą odpowiednie wskaźniki z badań sondażowych. Przy sprawdzaniu wizerunku można posiłkować się też analizą treści przekazów medialnych i  opinii w  social mediach. Cel czwarty, zatrzymanie obecnych klientów, wymaga przeanalizowania tego, dlaczego klienci od-chodzą. Jeśli jest to związane z  działaniami komunikacyjnymi, należy postarać się o ich ulepszenie. Warto potem zmierzyć, na ile działania ratunkowe pomogły rozwiązać problem.

Cel powinno się opisywać tak, aby zawierał w sobie informa-cję na temat tego, jakich zmian oczekujemy na skutek realizowa-nia konkretnych działań komunikacyjnych.

6. Uzgodnij cele z tymi, którzy Cię rozliczają

Gdy masz już zapisane mierzalne cele, pokaż je tym, którzy będą oceniali efekty Twojej pracy: szefom, przedstawicielom inwe-stora, współpracownikom z  działu sprzedaży. Wszystkim, któ-rzy są odbiorcami Twoich raportów. Pozwoli Ci to w przyszłości uniknąć niezrozumienia i  idącej za nim krytyki. Na tym etapie współpracownicy mogą Ci również podpowiedzieć, z jakich da-nych można skorzystać i gdzie je zdobyć.

7. Wybierz i przetestuj narzędzia pomiaru

Gdy masz już sformułowany mierzalny cel, kanał komunikacji oraz miary realizacji celów, wybierz narzędzie pomiaru. Przykła-dowo, jeśli chcesz przyciągnąć na swoją stronę internetową in-ternautów, wystarczy Ci Google Analytics. Jeśli chcesz zmierzyć skuteczność mediów elektronicznych, skorzystaj z  ich monito-ringu. Jeśli zależy Ci na pokazaniu, że na fanpage`u  masz nie-wielką, ale bardzo zaangażowaną publiczność, użyj statystyk Fa-cebooka i narzędzi analitycznych, jakimi dysponują social media (w rodzaju Sotrender, Napoleoncat). Następnie sprawdź, czy in-strumenty, które wybrałeś, pozwalają Ci na uzyskanie wszyst-kich pomiarów, o które chodziło. Jeśli nie, zweryfikuj listę.

8. Wybierz myśl przewodnią

Zostaw na chwilę pomiar. Spójrz na zestaw wykorzystywa-nych kanałów komunikacji i  treści, które chcesz nimi prze-

Warto też wiedzieć, kto jest zaangażowany w proces zakupu Twojego produktu – kto podejmuje decyzję o kupnie, kto pełni rolę doradczą, kto jest użytkownikiem. Nie zawsze jest to jedna i ta sama osoba.

Spróbuj opisać swój plan pojedynczym zdaniem, które będzie oddawało jego istotę. Niech będzie zrozumiałe dla

innych osób. To jest Twoja myśl przewodnia, główny koncept.

© Fotolia.com – Julien Eichinger

18

Anna Miotk

słać. Zobacz, co jest ich celem. Czy masz do czynienia z kam-panią edukacyjną? Stawiasz na unikalny sposób prezentowania marki, którego do tej pory nie użył żaden z Twoich konkuren-tów? A może głównym elementem działań jest serwis www, któ-ry będziesz promować w innych kanałach komunikacji? Spróbuj opisać swój plan pojedynczym zdaniem, które będzie oddawa-ło jego istotę. Niech będzie zrozumiałe dla innych osób. To jest Twoja myśl przewodnia, główny koncept.

9. Dobierz argumenty, które trafią do grupy docelowej

Skoro masz już idée fixe kampanii, spróbuj przedstawić ją swo-im grupom docelowym w atrakcyjny sposób. Możesz skorzystać z narzędzia The Message House. Zastanów się, jaki szerszy spo-łeczny kontekst mają Twoje posunięcia. Pomyśl, jakie działanie chciałbyś, aby podjęły grupy docelowe i  jakie odniosą z  niego korzyści. Przygotuj się również na potencjalne krytyczne zarzu-ty. W ten sposób zbudujesz skuteczne przekazy komunikacyjne.

10. Działaj, mierz, optymalizuj

Plan jest gotowy, czas zatem wprowadzić go w  życie. Tutaj też zaczyna się prawdziwy pomiar. Prowadząc działania, na bieżąco obserwuj ich efekty. Rezygnuj z tego, co nie funkcjonuje. Popra-wiaj rzeczy, które mogłyby działać lepiej i  spraw-dzaj, czy korekty odniosły skutek. Rozwijaj te działania, które okazały się największym sukcesem. Nieustannie testuj i  wpro-wadzaj nowe elementy.

Życzę Ci dobrze wymierzonej komunikacji!

Poprawiaj rzeczy, które mogłyby działać lepiej i sprawdzaj, czy korekty odniosły skutek. Rozwijaj te działania, które okazały się największym sukcesem. Nieustannie testuj i wprowadzaj nowe elementy.

Jest dyrektorem ds. komunikacji PBI i dorad‑

cą w zakresie planowania mierzal‑nej komunikacji w biznesie. Posiada

doś wiadczenie zawodowe w pu‑blic relations oraz w rozwoju

produktów informatycznych dla marketingu. Jej praca dok‑torska, publikacje książkowe, artykuły w mediach branżo‑wych i blog (www.annamiotk.pl) poruszają tematykę zwią‑

zaną z prowadzeniem dzia‑łań komunikacyjnych i mierze‑

niem ich efektów. Jest trenerką biznesu i wykładowcą akademickim.

Anna Miotk

19

Nie inaczej jest w  przypadku strategii marketingowej. Dlatego też media społecznościowe powinny nam towarzyszyć na każ-dym etapie jej tworzenia.

Koniec nadawców i odbiorców

Czasy jednostronnych komunikatów już dawno odeszły w  za-pomnienie. Stworzenie mocnego hasła już nie wystarczy, żeby kampania okazała się nośna. Celem naszych działań coraz czę-ściej jest wpływanie na aktywność ludzi wokół naszej idei, a nie jedynie chęć skorelowania hasła z marką.

Gdyby marki były ludźmi, powiedzielibyśmy, że muszą uważnie słuchać, być pełne empatii i otwarte na innych. Domi-nacja antypatycznych specjalistów się skończyła. Od marek wy-magamy czegoś więcej niż dotychczas.

© F

otol

ia.c

om –

iron

ear

Istnieją jeszcze ludzie, którzy potrafią obyć się bez obecności w mediach społecznościowych.

W ich gronie nie powinny jednak znajdować się osoby

związane z marketingiem. Social media stanowią ten

element rzeczywistości, który wpłynął na nasze życie

w stopniu porównywalnym jak uzyskanie szerokiego dostępu

do Internetu.

Adrian Gamoń // Zuza Nowak

Media społecznościowe jako wielofunkcyjne narzędzie stratega

20

Adrian Gamoń // Zuza Nowak

21

Media społecznościowe jako wielofunkcyjne narzędzie stratega

Nowe technologie i  rozwój mediów społecznościowych umożliwiły nam z  jednej strony precyzyjne dotarcie do grupy docelowej, a z drugiej – unikanie bombardowania komunikatem reklamowym osób, których on nie dotyczy. Dzięki temu marke-terzy mogą pozwolić sobie na ciekawsze i bardziej odważne bu-dowanie historii wokół marek.

Poznaj ludzi, z którymi rozmawiasz

Do tego jednak potrzebne jest niezwykle dokładne poznanie grupy docelowej. W tym procesie, poza suchą demografią, naj-bardziej przydają się insighty. Media społecznościowe są kopal-nią wiedzy na temat sposobu myślenia, używanych słów, zain-teresowań, poglądów politycznych i  wielu innych rzeczy, które pomagają nam poznać naszych klientów.

Mieszkańcy dużego miasta, w  wieku 18-25 lat, będą zupeł-nie inną grupą w przypadku marki Żubr niż marki Lech, choć obydwie będą spełniać podobne kryteria demograficzne. Media społecznościowe są idealną platformą do badań jakościowych, zwłaszcza że rozwiązujemy w  nich problem związany z  wpły-wem obecności obserwatora na przedmiot badania. Profile na-szej marki stają się domami Wielkiego Brata, w których możemy bezkarnie obserwować interakcje naszego targetu.

Miejsca, w które warto zajrzeć

Pierwszą rzeczą, którą powinniśmy poddać analizie, są oczy-wiście statystyki Facebooka. Oprócz danych demograficznych znajdziemy tam również informację o najbardziej angażujących treściach, typach postów oraz godzinach, w  jakich największa grupa naszych fanów korzysta z serwisu.

Kolejnym punktem są Audience Insights, dostępne w pane-lu reklamowym. Możemy w nich sprawdzić nie tylko najczęściej wybierane przez naszą grupę docelową rozrywki, drużyny spor-towe, ulubione książki czy preferowane style muzyczne, ale rów-nież to, z  jakimi markami na Facebooku sympatyzują. Te dane pozwalają nam nakreślić w  miarę przejrzysty obraz życia na-szych klientów.

Tak przygotowani możemy porozmawiać z community ma-nagerem, prowadzącym fanpage. Jest to osoba, która zwykle po-siada szerokie pojęcie o tym, jakie są słabe i mocne cechy pro-duktu, wie, jak fani się z nim fotografują, jakich słów używają do jego określenia. Przykładem wykorzystania języka fanów w ko-munikacji marki jest stworzenie Rudej dla marki Żołądkowa. Określenie to funkcjonowało wśród konsumentów. Stworzenie

w komunikacji postaci Rudej zaowocowało zwiększeniem ilości żartów, które z tego skojarzenia powstawały.

Nasi fani jako beta-testerzy

Przypuśćmy, że pierwszy etap obserwacji już się zakończył. Roz-mawialiśmy z community managerem, przeczytaliśmy tonę ko-mentarzy, przestudiowaliśmy gigabajty user-generated content i wiemy, w którym kierunku chcemy podążać. W tym momen-cie mamy wybór: albo skierujemy nasze bezcenne pomysły wprost do realizacji, albo sprawdzimy wśród naszych fanów, czy wybrany kierunek jest dobry. W zależności od tego, jaka jest na-sza myśl przewodnia, możemy stworzyć serię postów, które będą reprezentować obrany przez nas kierunek. Dla przykładu, gdy mamy już gotowych kilka wersji reklamy, możemy zapytać fa-nów wprost – którą z nich woleliby zobaczyć w telewizji. Dzięki temu poczują się oni osobami, które wiedzą więcej, a przez to są ważne. Może się nam to bardzo przydać w kolejnym etapie.

Obrońcy pod wezwaniem naszej marki

Jeśli w środowisku naszego fana pojawi się osoba, która nie ro-zumie nowej kampanii, on stanie w  jej obronie. Zna naszą ko-munikację od podszewki, przeszedł proces dorastania marki do danej idei, więc doskonale wie, jak ją wytłumaczyć. A jeżeli nie, to aktualna komunikacja w mediach społecznościowych mu to podpowie. Dzięki temu nasza reklama może posiadać drugie dno i tym samym intensywniej angażować odbiorców.

Opowieść multimedialna

Dzięki niej nasze działania marketingowe nie muszą ograniczać się do 30-sekundowego filmiku i trzech billboardów. Media spo-łecznościowe pomogą pogłębić i wzbogacić przekaz naszej kam-panii oraz pomogą w precyzyjnym doborze treści do grup doce-lowych. Wesprą również w selekcji narzędzi, którymi będziemy się posługiwać.

Reklamę skierowaną jednocześnie do rodziców oraz dzie-ci inaczej będziemy kontynuować na Facebooku, a  inaczej na Snap chacie. Stworzymy dzięki temu przestrzeń do dyskusji o  różnicy między pokoleniami. Media społecznościowe oferu-ją nam w tym względzie naprawdę szeroki wachlarz możliwości.

Media społecznościowe są kopalnią wiedzy na temat sposobu myślenia, używanych słów, zainteresowań, poglądów politycznych i wielu innych rzeczy, które pomagają nam poznać naszych klientów.

© F

otol

ia.c

om –

hur

ca.c

om

Źródło: http://z1.demoty.pl/994b70d8e21111d6015ee0dc499a‑f8744a55de18/ruda

Źródło: http://i1.kwejk.pl/k/obrazki/2011/09/25425931318f‑7095caa8c5ee6f688c19.jpg

22

Adrian Gamoń // Zuza Nowak

Monitorowanie działań

W  social mediach jak na dłoni widzimy, w  jaki sposób ludzie reagują na nasz komunikat reklamowy. W pogłębionej analizie mogą nam pomóc również narzędzia do monitorowania Inter-netu, które bardzo szybko wychwycą opinie na nasz temat i po-zwolą na szybką reakcję, dzięki której unikniemy kryzysów oraz potencjalnych strat wizerunkowych.

Obecnie tworzenie efektywnej promocji nie może obyć się bez korzystania z  narzędzi związanych z  mediami społeczno-ściowymi. Są one użyteczne zarówno w momencie analizy kon-kurencji i określania grupy docelowej, jak i w trakcie kampanii oraz przy wyciąganiu wniosków z naszych działań.

Dyrektor generalny i współzało‑

życiel agencji Social Frame, spe‑cjalizującej się m.in. w mediach

społecznościowych i mar‑ketingu treści. Pasjonat no‑

wych mediów, content de‑signu i opowiadania historii – wszystkiego, co związa‑

ne jest ze współczesnym ko‑munikowaniem się. Wierzy, że dobra komunikacja może zmienić świat. Twórca i opie‑

kun merytoryczny studiów podyplomowych Social Media &

Content Marketing na Akademii Gór‑niczo‑Hutniczej w Krakowie.

Adrian Gamoń

Mana‑ger do spraw me‑

diów społecznościowych i treści w agencji Social Frame. Absol‑

wentka Marketingu Interneto‑wego Szkoły Głównej Han‑

dlowej. Od 5 lat związana z marketingiem w mediach

społecznościowych. Współ‑tworzyła strategię komuni‑kacji takich marek, jak: RMF

MAXXX, Dove, Grycan, Ba‑koma 7 zbóż, Merlin.pl. Wie‑

rzy w marke ting, który nie irytuje, ale zmienia świat na

lepsze i to nastawienie stara się przekazać innym.

Zuza Nowak

23

Wszyscy walczymy o uwagę konsumentów. Ale w tej bitwie wy-grywają ci, którzy mają odwagę na zmianę strategii i  wyjście poza szablon dotychczasowych działań.

Wideo online na topie

Przez ostatnie lata wieszczono, że każdy nadchodzący rok będzie należał do wideo online. Oczywiście sporo w tym racji, w końcu przeciętny internauta spędza średnio 90% więcej czasu na stro-nie, która zawiera materiał wideo (źródło: http://www.virtuets.com/45-video-marketing-statistics/). Nic dziwnego, bo materiał wideo angażuje 70-90% bardziej od tekstu (źródło: http://pre-mium-consulting.pl/blog/wideomarketing-czyli-jak-skutecznie--zwiekszyc-konwersje/). Ale jak popularność tego formatu real-nie wpływa na działania marketingowe firm?

© F

otol

ia.c

om –

blo

omua

Co jesteś w stanie zrobić, aby zdobyć uwagę konsumenta

i zaangażować go w przekaz i interakcje z marką?

Jak istotna jest dla Ciebie możliwość oddziaływania na

odbiorcę, która zmienia nie tylko jego nastawienie, nawyki,

ale inspiruje i motywuje do podjęcia określonych decyzji?

Honorata Gawlas

Content video marketing – strategiczne budowanie

świadomości marki i zaangażowania

24

Honorata Gawlas

25

CONTENT VIDEO MARKETING

➜ 75% osób na kierowniczych stanowiskach ogląda wi-deo online przydatne w pracy zawodowej (źródło: http://www.videobrewery.com/blog/18-video-marketing-stati-stics)

➜ 96% firm B2B planuje wykorzystać wideo w celach con-tent marketingowych w ciągu najbliższego roku (źródło: http://resources.goanimate.com/video-marketing/video--marketing-statistics-from-2015)

Oprócz przeniesienia do internetu reklam emitowanych w telewizji, występują treści produkowane z myślą o publikacji wyłącznie w internecie. Mają one charakter:

➜ rozrywkowy: filmy wirusowe, projekty z youtuberami, ➜ edukacyjny: webinaria, transmisje ze szkoleń i konferen-cji,

➜ promocyjny: filmy korporacyjne i produktowe, rekomen-dacje klientów,

➜ informacyjny: transmisje z prezentacji wyników finanso-wych spółki, konferencje prasowe.

Pierwszy mit: tylko krótkie wideo będzie żyło w sieci

Panujący aktualnie trend na robienie bardzo krótkiego wideo nie sprzyja produkcji treści prawdziwie użytecznych dla odbior-cy. Takich, które budują doświadczenie użytkownika w kontek-ście marki, dostarczając mu wiedzę i  rozwiązania, dając jedno-cześnie poczucie otwartości, szacunku i  partnerstwa ze  strony marki. Czy rzeczywiście czynnik długości materiału jest kluczo-wy? Czas na obalenie pierwszego mitu. Z danych pochodzących ze statystyk kilkuset webinarów o średniej długości jednej godzi-ny, zrealizowanych przez TVIP, wynika, że oglądalność transmi-sji utrzymuje się do ostatniej minuty na poziomie 95-100%.

Jak to możliwe?

Współczesny użytkownik oczekuje czegoś więcej niż reklama produktu, która jest często sklejką ujęć i zdjęć stockowych ze slo-ganem pozycjonującym markę. Krótki, efektowny film może nie wystarczyć. Szczególnie w  sytuacji, gdy podobnych produktów na rynku jest dużo albo mamy innowacyjny produkt i  chcemy uświadomić konsumentom potrzebę, którą on zaspokoi. Użyt-kownik szuka konkretnych informacji, jakie pomogą mu pod-jąć decyzję. Oczywiście możemy zdać się na opinie innych inter-nautów, ale informacja udzielona bezpośrednio przez eksperta, poparta przykładami i  odpowiedziami podczas czatu na żywo,

będzie najbardziej wiarygodnym źródłem budującym jednocze-śnie wiarygodność i „twarz” marki. Jak to zrobić?

Pokaż markę wykorzystując siłę 4E, czyli: Emocje – Energia – Entuzjazm – Euforia

➜ Emocje – najlepszą formą ich przekazu jest właśnie wi-deo, które pozwala na stosowanie komunikacji niewer-balnej, czyli gestykulacji, mimiki i mowy ciała. Bez emo-cji nawet najlepsza historia nie przeżyje w sieci.

➜ Energia – tworzy swoisty rytm przekazu i napięcie mię-dzy rozmówcami. Jest zaraźliwa, udziela się odbiorcom, inspirując i  motywując. Formuła rozmowy dwóch lub trzech osób jest najbardziej naturalnym sposobem komu-nikacji. Najczęściej właśnie w  takim gronie dzielimy się swoimi przemyśleniami i  opiniami. Jest kameralna, ale nie jest to monolog, który po kilku minutach będzie nu-żący.

➜ Entuzjazm – dobra energia panująca w studiu, w którym powstaje materiał, przekłada się na pozytywną atmosferę, jaką odczuwa odbiorca. Odpowiednio przygotowany sce-nariusz wydarzenia online sprawia, że materiał jest mery-toryczny – buduje wiarygodność eksperta. Natomiast in-terakcje (pobierz, wygraj, kup, czat) tworzą dobrą relację z użytkownikami – angażują i wciągają w dyskusję.

➜ Euforia – to źródło czystej radości wynikające z  sukce-su produkcji dobrego wideo. Dobre wideo to takie, któ-re spełnia nasze cele: zbiera leady, konwertuje, angażuje, buduje świadomość, tworzy ambasadorów naszej marki, sprzedaje, rozwiązuje problemy naszych konsumentów, wyręczając dział obsługi klienta i przeciwdziałając kiero-waniu spraw do działu reklamacji. Dobre wideo to także użyteczne wideo dla odbiorcy. Jeśli skoncentrujesz się na dzieleniu się wiedzą i treściami ciekawymi oraz potrzeb-nymi dla odbiorców, zaprezentujesz content w atrakcyjnej formie, która dodatkowo podkreśli Twój profesjonalny i ekspercki wizerunek, to odbiorca nie tylko z zaintereso-waniem obejrzy wideo, ale zaufa marce i  będzie do niej wracał przy każdej okazji.

Drugi mit: reklama dźwignią handlu

Przykładowo, przy zakupie zaawansowanych technicznie pro-duktów, specjalistycznych usług, technologii, innowacji, rozwią-zań dla e-commerce, użytkownik oczekuje, że produkt dostarczy

75% osób na kierowniczych stanowiskach ogląda wideo online przydatne w pracy zawodowej

96% firm B2B planuje wykorzystać wideo w celach content marketingowych w ciągu najbliższego roku

Dobre wideo to także użyteczne wideo dla odbiorcy.

Jeśli skoncentrujesz się na dzieleniu się wiedzą i treściami

ciekawymi oraz potrzebnymi dla odbiorców, zaprezentujesz content w atrakcyjnej formie,

która dodatkowo podkreśli Twój profesjonalny i ekspercki

wizerunek, to odbiorca nie tylko z zainteresowaniem obejrzy

wideo, ale zaufa marce i będzie do niej wracał przy każdej okazji.

Źródło: TVIP

26

Honorata Gawlas

27

CONTENT VIDEO MARKETING

mu wartość w obszarze optymalizacji i automatyzacji procesów, generowania leadów, zwiększenia konwersji, sprzedaży. Jak za-tem pokazać, że nasz produkt to potrafi, a my rozumiemy pro-blemy i oczekiwania klienta? Czy kampania display zrobi to do-brze? A  film reklamowy? Obalamy kolejny mit. Użytkownicy uodpornili swoją uwagę na treści reklamowe. Nie widzą ich, nie klikają w nie. Czego zatem szukają? Podążają za treścią!

Content wideo marketing B2B

Długo zastanawialiśmy się nad formułą programów w  serwi-sie Webcaster.pl. Chcieliśmy stworzyć warunki i  przestrzeń, w której eksperci z różnych firm za pomocą naszego know-how (w  dziedzinie produkcji wideo i  streamingu) będą mogli dzie-lić się wiedzą i prezentować swoje rozwiązania. Przed podjęciem ostatecznej decyzji, jak powinien wyglądać program realizowany na żywo, przeanalizowaliśmy doświadczenia naszych klientów w obszarze webinarów i  szkoleń online. Wnioski doprowadziły do powstania godzinnej interaktywnej formuły programu.

Webcaster jest odpowiedzią na zawodowe wyzwania każdego menedżera i  specjalisty. Eksperci w  formie wywiadu z elemen-tami prezentacji dzielą się wiedzą i odpowiadają na pytania in-ternautów. Wszystko to w jakości bijącej standardy współczesnej telewizji. Połączenie profesjonalnej oprawy z  interaktywną for-mułą programu stwarza nowe możliwości budowania doświad-czeń w sferze B2B. Webcaster nie tylko daje rozwiązania, ale po-zwala wejść w bliski kontakt z marką, tworząc jej emocjonalną warstwę i  zapadając w  pamięć oglądających. Formuła progra-mu daje okazję do naturalnego i atrakcyjnego w odbiorze dziele-nia się wiedzą, interakcji z użytkownikami, budowania zaanga-żowania oraz prezentacji produktów i usług. Co więcej, pracuje jeszcze przez długie miesiące po transmisji programu, w formie webcastu, codziennie zwiększając zasięg i  grono potencjalnych klientów.

Serwis, który ma za zadanie również promować ideę content wideo marketingu, spełnia trzy warunki:

1. Prezentowane treści są wysokiej jakości i  użyteczne dla odbiorców.

2. Formuła programu jest angażująca, zaś realizacja na żywo (z  możliwością późniejszego obejrzenia) umożliwia pro-wadzenie konkursów, call to action, a nawet sprzedaży.

3. Atrakcyjność wizualna i profesjonalizm produkcji pracują na markę eksperta i firmy. Produkcja odbywa się w nowo-czesnym studiu green screen w jakości 4K, dedykowanym do realizacji streamingu.

Swoją wiedzą w programie Webcaster dzielili się m.in.: Brian Tracy, Maciej Orłoś, Jacek Walkiewicz, Marek Skała, Cezary

Lech, Piotr Chmielewski, Daniel Kędzierski oraz takie marki, jak: Orange, Comarch, Brand24, IMM, Nazwa.pl, GoldenLine, Freshmail, Sysco, Lewiatan, SALESmanago, SEMstorm.

Content wideo marketing B2C

Komunikacja wykorzystująca najbardziej perswazyjne meto-dy, takie jak wideo i przekaz niewerbalny, emocje towarzyszące wypowiedzi i  możliwość spontanicznej reakcji na treści pisane na czacie przez internautów to potężne narzędzie marketingowe i PR-owe. Podczas transmisji eksperci mogą zachęcać użytkow-ników do różnych akcji, np. zakupu biletu na wydarzenie, książ-ki, szkolenia i innych produktów.

Dla konsumentów content wideo marketing może być re-alizowany w  formie eventów online, porad ekspertów z  danej branży, wywiadów ze znanymi osobami lub w  formie transmi-sji z  wydarzeń stacjonarnych. Przykładem takich projektów są „Spotkania z  pasjami” i  „Akcja e-motywacja” zorganizowana przez Fundację Orange na przestrzeni ostatnich trzech lat. To cykle spotkań online – webinariów realizowanych przez Funda-cję Orange i adresowanych do publicznych bibliotek, ośrodków kultury oraz Pracowni Orange w  całej Polsce. W  placówkach zgłoszonych do projektu spotykają się osoby starsze, aby wspól-nie oglądać transmisje. Projekt ma na celu wspieranie „wcześniej urodzonych” w rozwoju, zarówno osobistym, jak i społecznym. Transmisje są prowadzone w formie wywiadów z ludźmi, którzy żyją aktywnie, inspirują i zachęcają osoby starsze do podejmo-wania nowych wyzwań. Zainteresowanie spotkaniami przerosło oczekiwania organizatorów i zaciekawiło media w całym kraju.

Źródło: TVIP

Źródło: TVIP

Źród

ło: T

VIP

Źród

ło: T

VIP

28

Honorata Gawlas

29

CONTENT VIDEO MARKETING

Wideo online wewnątrz firmy

Komunikacja wewnętrzna firmy i szkolenie pracowników znaj-dujących się w różnych lokalizacjach to obszary, w których moż-na w  łatwy sposób podnieść efektywność oraz atrakcyjność przekazu. Przykładem mogą być transmisje ze spotkań zarządu i  kadry kierowniczej skierowane do pracowników oddalonych o setki kilometrów od centrali firmy. Spotkania online pozwala-ją na prowadzenie przejrzystej komunikacji z odpowiednim ła-dunkiem emocjonalnym. Siła oddziaływania takiego przekazu ma charakter osobisty i nieporównywalnie większy od tradycyj-nych form, jak gazetki firmowe czy nawet e-maile. Dodatkowym atutem spotkań online jest możliwość przesyłania pytań do za-rządu w formie komunikatora czat, a co za tym idzie – uzyskanie informacji zwrotnej natychmiast i bez pośredników.

Czy content wideo marketing może wnieść nową wartość do Twojej strategii?

Zastanów się: ➜ Czy większa wiedza na temat Twojego produktu ułatwiła-by klientom decyzję zakupową?

➜ Czy Twój produkt jest złożony pod względem technicz-nym i technologicznym?

➜ Czy istnieją bariery związane z korzystaniem z produktu? ➜ Czy klienci mają świadomość mocnych stron Twojego rozwiązania?

➜ Czy prowadzisz aktywną działalność w  social mediach, jakie są jej efekty?

➜ Czy masz w firmie ekspertów, którzy mają dar opowiada-nia i lubią występować?

➜ Czy Twój produkt lub usługa jest odpowiedzią na potrze-bę, która jest w swojej istocie złożona?

➜ Czy zaangażowanie i interakcja z ekspertem firmy, mają-ce na celu budowanie świadomości i  więzi z  marką, ma dla Ciebie wartość?

➜ Czy chcesz zbierać leady? ➜ Czy Twój produkt lub usługa potrzebują profesjonalnej oprawy, budującej profesjonalny wizerunek marki?

To tylko przykłady pytań, które należy sobie zadać przed przystąpieniem do projektowania strategii content marketingo-wej. Kluczowe jest przyzwyczajenie użytkowników do regular-ności dostarczanych treści. Content marketing pozwala połączyć dwa (przynajmniej do tej pory) przeciwstawne dążenia, tj. po-szukiwanie ciekawych treści przez użytkowników i dotarcie do nich przez firmy z  informacją o produkcie. Content marketing

jest sposobem na pogodzenie oczekiwań użytkowników z cela-mi marketingowymi firmy.

Wideo w strategii marketingowej

Czasem zmiana strategii może okazać się najlepszą strategią. Tendencja do zachowywania status quo w działaniach marketin-gowych może prowadzić do odrzucania nieznanych rozwiązań, pomysłów i innowacji. Lubimy to, co znamy. I właśnie to znane i od lat powtarzane często zatrzymuje nasz rozwój. Dopiero re-alizacja nowych pomysłów oraz eksperymentowanie niesie wie-le pozytywnych niespodzianek i zaskakujących wyników. Wideo ma największą siłę przebicia w internecie, jest najbardziej pożą-danym formatem przez użytkowników. Dlaczego tego nie wyko-rzystać?

Prezes Zarządu TVIP. Od 10 lat

zafascynowana możli‑wościami, jakie daje wi‑

deo online dla biznesu. Zarządza TVIP, w której

uskutecznia wizję nowo‑czes nego marketingu,

komunikacji, sprzedaży i edukacji. Absolwentka Polo nistyki Uniwersyte‑tu Jagiellońskiego, Akade‑

mii Mu zycznej w Krako wie i studiów MBA.

Honorata Gawlas

Źródło: TVIP

30 31

Propozycja wartości

Zauważyliście, że produkty i  usługi tak naprawdę coraz mniej się od siebie różnią? Wystarczy spojrzeć na modele nowych sa-mochodów czy półki w sklepie. Łatwy przepływ informacji, in-spiracji i klonów produktowych zagęścił rynek do tego stopnia, że bardzo trudno zaskoczyć nas, konsumentów, czymś napraw-dę nowym, świeżym i  ciekawym. Na domiar złego, kupujemy globalnie, porównujemy, wyszukujemy i oczekujemy coraz wię-cej. W  odpowiedzi na te zachowania producenci oraz usługo-dawcy dwoją się i troją, by nadążyć za nami, wyprzedzając jed-nocześnie konkurencję. Ilu po drodze dostanie zadyszki i opuści peleton? Prognozy nie są optymistyczne.

© F

otol

ia.c

om –

bak

htia

rzei

n

Dziś tylko dobrze rozpoznane potrzeby klienta zapewnią popyt

Do tej pory marketerzy mówili ludziom, że ich produkty i usłu-gi są świetne, dzięki nim można żyć lepiej i  że mają takie czy inne funkcje. Opowiadali o nich piękne historie. Rynek brał, ile się dało, konsumenci kupowali, firmy zarabiały. Ale czas mijał, konsumenci się zmienili, edukowali, za pomocą Internetu za-częli się komunikować z podobnymi sobie i teraz wiedzą, czego chcą. Role się odwróciły – to już nie producent napędza potrze-by i pragnienia klienta, to konsument wpływa na to, co pojawia się na rynku. I nawet nie tyle zachciankami, co swoimi realnymi potrzebami. Nowym wyzwaniem dla projektantów, producen-tów i marketerów jest dziś zatem odkrycie (a nie wymyślenie), czego naprawdę pragną klienci, rozszyfrowanie ich potrzeb (zwłaszcza tych, o  których głośno nie mówią). Tam bowiem zaszyte są wartości, za które ci są w  stanie zapłacić. Odkrycie tych potrzeb pozwala lepiej zaprojektować produkt bądź usługę, skuteczniej je zakomunikować i sprzedać.

Współczesny klient musi mieć konkretny powód, dla któ-rego miałby z czegoś skorzystać i za to zapłacić. Dlatego pro-dukt lub usługa powinny wykonać za niego jakąś konkretną pracę, odciążyć w realnym zadaniu, rozwiązać rzeczywisty pro-blem. Oprócz tego mają też zaspokoić ambicje i  oczekiwania. A wszystko to upakowane w jednym produkcie lub usłudze va-lue proposition.

Dobrze zdefiniowana propozycja wartości przyciąga klientów

Według Aleksandra Osterwaldera – głównego autora książek Business Model Generation (pol. tyt. Tworzenie modeli bizneso-wych. Podręcznik wizjonera) oraz Value Proposition Design (Pro-jektowanie propozycji wartości), propozycja wartości składa się z  elementów, które możemy podzielić na trzy grupy: proble-my (pains), zadania (jobs to be done) i  korzyści (gains). Dzię-ki prostemu schematowi można uporządkować chaos i sprowa-dzić wyobrażenie o produkcie (usłudze) projektanta, marketera i sprzedawcy do wspólnego mianownika. Jeżeli z dużą dozą em-patii i  inteligencji emocjonalnej podejdziemy do rozszyfrowa-nia potrzeb odbiorców – zwłaszcza tych, o których nie mówią, a  które są prawdziwymi motywatorami przekładającymi się na decyzje zakupowe – mamy szanse na sukces.

Nowym wyzwaniem dla projektantów, producentów

i marketerów jest dziś zatem odkrycie (a nie wymyślenie),

czego naprawdę pragną klienci, rozszyfrowanie ich potrzeb (zwłaszcza tych, o których

głośno nie mówią).

To nie jest kolejny tekst o tym, gdzie szukać innowacji, jak uprawiać marketing „po nowemu” i dlaczego warto. Tym razem krótko i bez owijania w bawełnę. Jak zaprojektować przewagę konkurencyjną i zdobyć nowych klientów? Punktem wyjścia jest odpowiednio zdefiniowana propozycja wartości. Ten tekst przedstawia pewien sposób myślenia.

Wojtek Ławniczak

Propozycja wartości

© Fotolia.com – Sergey Nivens

32

Wojtek Ławniczak

33

Propozycja wartości

Droga przez mękę

Jak wygląda produkt albo usługa w oparciu o dobrze zapro-jektowaną propozycję wartości? Posłużmy się przykładem usługi, którą bardzo lubię: Paczkomat.

Zacznijmy od naszkicowania kontekstu. Załóżmy, że pracu-jemy w biurze, fabryce albo urzędzie. Gdziekolwiek, gdzie obo-wiązuje sztywny podział godzinowy. W  przerwie „pomiędzy” kupujemy coś przez Internet. „Dostawa w 24h” – krzyczy banner w sklepie internetowym. Klikamy „Kup teraz”, płacimy i ...

Rozpoczyna się oczekiwanie. No i kiedy paczka przychodzi, nas akurat nie ma w domu. Wracamy, otwieramy skrzynkę, za-miast paczki zastajemy… awizo, czyli w perspektywie mamy wy-cieczkę po odbiór przesyłki…

Trzy elementy propozycji wartości

1. Pains, czyli klienta boliW  moim przypadku pójście na pocztę nie należało do wy-

marzonych aktywności życiowych. Po pierwsze, do najbliższego urzędu pocztowego musiałem dojechać, a ja właśnie odstałem swoje w  korku i  nie za bardzo miałem czas ani ochotę spę-dzać w samochodzie kolejnych 30 minut Po drugie, nie lubi-łem tego miejsca – urząd kojarzył mi się zawsze z nudą i panią w okienku, o której można powiedzieć wszystko, tylko nie to, że jest miła... Tak więc z odebraniem paczki miałem KONKRET-NE problemy. W propozycji wartości definiujemy je jako pains, czyli właśnie bóle.

2. Jobs to be done, czyli klient musi coś zrobićJak wspomniałem, żeby odebrać paczkę, musiałem poje-

chać do urzędu (w dodatku w godzinach, w których jest czyn-ny!) i  znaleźć miejsce do zaparkowania, choć wiedziałem, że w tamtej części osiedla znalezienie takiego miejsca po 18.00 jest trudne. Po kilkukrotnym objechaniu całej okolicy i  wbiciu się w  ostatnie wolne miejsce pomaszerowałem na pocztę. A  tam – kolejka. Musiałem stanąć w niej, żeby odebrać paczkę. Czas mijał. Wreszcie moja kolej – okienko: Dzień dobry – dzień do-bry… Poproszono mnie o dowód osobisty. Tak, musiałem po-kazać dowód osobisty. W końcu odebrałem paczkę i wróciłem do domu. Minęła prawie godzina. Radość z  zawartości paczki okupiona drogą przez mękę... Zacząłem się zastanawiać, czy na-stępnym razem kliknę „kup teraz”.

Zauważmy, że znów pojawiły się KONKRETNE rzeczy, któ-re musiałem zrobić, żeby odebrać paczkę. W propozycji warto-ści te konkretne rzeczy do zrobienia nazywamy jobs to be done,

czyli zadania oraz prace, które klient musi wykonać, żeby coś otrzymać.

3. Gains, czyli ten wspaniały światA  teraz pomyślmy, jak mógłby wyglądać idealny świat ta-

kiej usługi? Na przykład, co wywołałoby uśmiech na mojej twa-rzy? Może szybka informacja, kiedy mam odebrać paczkę? Może sprawna realizacja usługi – tak, żebym mógł zaoszczędzić jak najwięcej czasu? A  może uprzejmość i  dobre słowo dla mnie? W propozycji wartości takie elementy nazywamy gains, czyli ko-rzyściami.

Konkretne rozwiązania konkretnych problemów!

Zżymałem się wielokrotnie z tych samych, co wyżej opisane, po-wodów. Aż kiedyś skorzystałem z usługi Paczkomat. I… poszło naprawdę nieźle. Dlaczego?

Po pierwsze, mogłem wybrać, gdzie i kiedy odbiorę prze-syłkę. Jak wspominałem, jeżdżę samochodem. Po drodze mam stację benzynową. Wjechać tam, zaparkować i odebrać – to dla mnie pestka. Nie musiałem tracić czasu ani szukać miejsca do parkowania. To ja decydowałem!

Po drugie, nie musiałem stać w  kolejce, oglądać pani w okienku i słuchać „Dowód poproszę!”

Po trzecie, w jakiś czas po zakupie dostałem e-mail o tre-ści: Twoja paczka od sklep@....pl wyruszyła w drogę do Paczko-matu. Widzisz tę pędzącą paczkę na obrazku powyżej? To Twoja Paczucha. Najpóźniej za 2 dni robocze poznacie się bliżej. Spo-dziewaj się SMS-a i  e-maila z  radosnymi wieściami. Paczek jest wiele, ale Paczucha InPost — tylko jedna. I nic nie zatrzyma jej na drodze do Twojego Paczkomatu! System informował mnie, co się dzieje z moją paczką: że wyruszyła, że jest w drodze. Kie-dy przyszła, dostałem SMS z  informacją, że już dotarła i mogę ją odebrać. A to wszystko w niezobowiązującym, luźnym tonie, jakże innym od tego urzędowego czy kurierskiego – poważnego, szorstkiego i/lub lekko zblazowanego.

Po czwarte, samo odbieranie paczki z Paczkomatu okaza-ło się… po prostu fajnym doświadczeniem. Wpisałem kod i… bach, otworzyły się drzwiczki. Wyjąłem paczkę, system poin-formował mnie o tym, w jakim czasie to zrobiłem i mrugnął do mnie okiem, zachęcając do rywalizacji, czyli jeszcze szybszego odbioru w przyszłości. Uśmiechnąłem się.

Po piąte, kiedy wróciłem do domu, otrzymałem e-mail z potwierdzeniem, że wszystko jest OK i że dziękują za odebra-nie. A ponieważ był już weekend, życzyli, by był dobry i załączy-li link do piosenki. Akurat Maanamu, który lubię.

ROZPOZNANE MYŚLI/ POTRZEBY KLIENTA

ROZWAŻANIA PROJEKTANTÓW USŁUGI PRZY TWORZENIU WIĄZEK KORZYŚCI

ROZWIĄZANIE W USŁUDZE, POTWIERDZAJĄCE ZAADRESOWANE ELEMENTY PROPOZYCJI WARTOŚCI

Mam problem, żeby odebrać paczkę we wskazanym miejscu i czasie

W jaki sposób możemy „odmiejscowić” usługę – tak, żeby klient nie był zobligowany miejscem i czasem odbioru?

To ja wybieram miejsce i czas odbioru przesyłki

Muszę iść/jechać we wskazane (przez kogoś!) miejsce

Muszę znaleźć miejsce do zaparkowania

Jak sprawimy, żeby parkowanie sprawiało klientowi jak najmniej stresu?Jak sprawimy, żeby klient mógł znaleźć szybko miejsce do zaparkowania?

Wjeżdżam, wyjeżdżam, prawie bez stresu. Krótka piłka!

Nie lubię tego miejsca…

Jak możemy ograniczyć kontakt osobisty klienta z obsługą do minimum?

Nie muszę się konfrontować z niemiłą obsługą i być w miejscu, którego nie lubię. Ograniczam kontakt z pracownikami do absolutnego minimum

Niemiła obsługa mnie irytuje

Muszę stać w kolejce Jak możemy rozładować kolejkę?

Może i czasem stoi jedna osoba, ale to jest chwilka, a nie dwadzieścia minut!

Ech, ale by było fajnie, gdybym był informowany, co się dzieje z moją przesyłką

Jak możemy zarządzać oczekiwaniami klienta?

Dostaję SMS-y i e-maile. Wiem, co się dzieje

Czy wszyscy muszą być tacy smutni i poważni?

Jak może wyglądać pozytywna i lekka komunikacja oraz wyróżniające „mrugnięcie okiem” do klienta?

Ktoś jest miły i ma dla mnie dobre słowo!Ale oni fajnie komunikują. Bez jakiegoś spinania się…O! Rywalizacja? Jakaś gra? Super!

34

Wojtek Ławniczak

Albercik, to… działa

Kiedy przyjrzymy się usłudze Paczkomat i  spróbujemy roz-łożyć ją na czynniki pierwsze, dojdziemy do wniosku, że skła-da się ona z  trzech elementów. Po pierwsze, chodzi o konkret-ne rozwiązania bardzo trafnie zdefiniowanych problemów (to te bóle – pains, o których pisałem; możemy zatem użyć metafo-ry środków przeciwbólowych). Po drugie, to usługodawca wy-konuje zadania za nas (jobs to be done). Po trzecie, występują wzmocnione elementy adresujące korzyści, czyli gains (patrz rysunek). Wszystko to zostało bardzo zręcznie poukładane w wiązkę, która stanowi punkt wyjścia dla modelu biznesowe-go, do tego jest spójnie opakowane i zakomunikowane. Wartość dla mnie jako usługobiorcy i wartość dla InPostu, usługodawcy. Kurtyna.

Spójną propozycję wartości można zaprojektować dla każ-dego produktu i  każdej usługi. W  zasadzie… każdy produkt i  każda usługa powinny mieć zdefiniowaną value proposition, jeżeli mają być chętnie kupowane. Wykorzystując bardzo zdro-worozsądkowe podejście, możemy stworzyć produkt, usługę, model biznesowy, markę oraz jej komunikację, które – z  dużą dozą prawdopodobieństwa – będą się wyróżniać. Potrzeb-ne jest wnikliwe spojrzenie na klienta z  jego perspektywy, traf-ne spostrzeże nia, wyciągnięcie wniosków, spójność oraz konse-kwencja. A także schemat działania.

Propozycja wartości składa się z elementów, które możemy podzielić na trzy grupy: problemy (pains), zadania (jobs to be done) i korzyści (gains).

Praktyk z 17‑letnim doświad‑

czeniem we współpracy z sekto‑rem prywatnym i publicznym. Doradza

w rozwo ju, realizując projekty z obszaru: stra‑tegii, modeli biznesowych, marki, innowacji, design

management, service design oraz design thinking. Moderator procesów innowa‑

cyjnych w firmach, organizacjach i in‑stytucjach, trener i wykładowca, kie‑rownik projektów. Członek Service Design Network – globalnej orga‑nizacji zrzeszającej projektantów usług. Współzałożyciel Service De‑

sign Polska – grupy konsultingo‑wej działającej w obszarze inno‑

wacji w usługach. Współwłaściciel KL Energy – innowacyjnego startupu

z obszaru functional food design.

Wojtek Ławniczak

35

Na nic zdadzą się miliony złotych, narzędzia i ułatwienia praw-ne, jeśli w  naszych głowach nie zmieni się podejście i  sposób postrzegania innowacji oraz tego, jak powstają. Znasz produkt WD-40? Czy wiesz, że liczba w jego nazwie nie została umiesz-czona przypadkowo? Czterdziestka znajduje się tam z  tej racji, iż to właśnie receptura na środek wypierający wodę (ang. water dispenser) numer 40 okazała się skuteczna. Nie zadziałało 39 po-przednich. Zespół 39 razy zmieniał koncepcję, skład i zało żenia. Testował, próbował i  błądził. Wycofywał się  i  próbował innej drogi. Aż do skutku. Robił to, bo miał przyzwolenie i wiedział, że porażka jest jedynie elementem, a  nie końcem procesu. Ze-spół miał oczywiście z tyłu głowy cel w postaci konkretnego wy-niku. Równie ważny okazał się jednak proces docierania do nie-go. I za ten proces oraz próby także był doceniany. Dziś WD-40 sprzedawany jest w 167 krajach na świecie.

© F

otol

ia.c

om –

ant

ikw

ar1

Innowacje, o których mówi się i pisze tak dużo, nie staną się

faktem tylko dzięki dotacjom, rządowym planom i promocji podejścia w rodzaju myślenia

projektowego (design thinking). To są czynniki zewnętrzne, bez

wątpienia bardzo potrzebne. Warto nad nimi pracować i je

rozwijać. Jednak żadne, nawet najlepsze i największe wsparcie

z zewnątrz nie pomoże, jeśli wewnątrz organizacji nie

będzie klimatu dla innowacji.

Piotr Wojciechowski

Postaw bardziej na proces innowacji,

nie tylko na wynik

36

Piotr Wojciechowski

37

Postaw bardziej na proces innowacji, nie tylko na wynik

Innowacje inkrementalne (dodające coś nowego) oraz dysruptywne (zastępujące dotychczasowe rozwiązania) rzadko kiedy powstają na życzenie i ad hoc. Najczęściej są one efektem rozłożonego w czasie procesu testowania, popełniania i analizo-wania mniejszych oraz większych błędów. Czy nam się to podo-ba, czy nie, innowacje wielokrotnie rodzą się w bólach. Wyma-gają przy tym zmiany postaw, założeń i utrwalonych przez lata sposobów działania („u nas tak się to robi od zawsze”). A zmia-ny, wbrew temu, co sami często twierdzimy, nie są tym, co lubi-my najbardziej.

Prawda jest jednak taka, że rozwój zaczyna się tam, gdzie kończy się nasza strefa komfortu.

I  choć często wiemy, że tak być powinno, to w  codziennej rzeczywistości robimy coś zupełnie odwrotnego. Sporo mówimy o tym, jak bardzo jesteśmy lub chcemy być innowacyjni, jakie to dla nas ważne i  jak mocno na to stawiamy. Kiedy jednak przy-chodzi do działania, oczekujemy od siebie i  naszych zespołów natychmiastowych efektów i wyników. Żądamy innowacji na za-wołanie i traktujemy je jak zadanie do wykonania pomiędzy całą masą innych obowiązków. Zachowanie takie pojawia się zwłasz-cza w obliczu wystąpienia problemów, takich jak np. spadająca sprzedaż czy utrata klientów.

Gdy nie otrzymujemy spodziewanego wyniku, wyciąga-my konsekwencje w postaci zwolnień, redukcji premii czy całej masy innych narzędzi karania za rzekomy błąd i nieosiągnięcie spodziewanego rezultatu. Dajemy tym samym jasno do zrozu-mienia, że nie ma miejsca i czasu na błędy. Liczy się stuprocen-towa skuteczność. Zawsze. Zatem albo masz działające od razu rozwiązanie danego problemu, albo uznajemy Cię za mało sku-tecznego i wyciągamy z  tego konsekwencje, abyś na przyszłość „wiedział”, co grozi za błąd.

Co powiesz na inne podejście?

Kiedyś jedna z  uczestniczek naszych warsztatów, pracująca w globalnej korporacji, powiedziała, że zdarzeniem najbardziej przełomowym i otwierającym nowe pokłady energii w pracy jej oraz jej zespołu był moment, w którym ich przełożony oficjalnie zakomunikował, że od teraz na drodze do szukania nowych roz-wiązań mogą popełniać w pracy błędy. Tylko tyle i aż tyle.

Pora zrobić to także u  Ciebie. Wyobraź sobie, że od jutra Twój zespół będzie nagradzany nie tylko za wyniki, ale przede wszystkim za proces docierania do nich. Od jutra każda oso-ba będzie mogła dostać premię za ilość przygotowanych pro-totypów, przeprowadzonych testów nowego pomysłu oraz licz-bę błędów popełnionych na drodze do znalezienia skutecznego rozwiązania. Trzeba będzie oderwać się od ciągłego patrzenia

w  tabelki skoroszytu i  zacząć działać. To działanie, a  nie tylko myślenie o tym, co trzeba lub warto zrobić, będzie premiowane. Zaryzykujesz?

Henry Ford miał kiedyś powiedzieć: „Otrzymaliśmy kilka swoich najlepszych wyników, pozwalając szaleńcom latać tam, gdzie nawet aniołowie stąpać  się bali”. Te słowa doskonale od-dają to, jakiego klimatu potrzebujemy, aby innowacje mogły sta-wać się faktem.

W eksperymentowaniu nie unikniemy ryzyka ani nie zagwa-rantujemy sobie sukcesu. Zmieniając swoje podejście i  stawia-jąc mocniej na sam proces tworzenia innowacji, możemy jed-nak znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia oraz stworzyć optymalne warunki i klimat dla jej rozwoju.

I choć nie wiemy, jak będzie wyglądać przyszłość, wiemy, kto będzie ją tworzył: organizacje, które pozwolą „latać” swoim lu-dziom w nieznane, takie, które stworzą im warunki do próbo-wania, popełniania błędów i szukania, takie, które będą nagra-dzać  nie tylko za konkretne wyniki, ale przede wszystkim za chęć poszukiwania, próbowania, błądzenia oraz podważania sta-tus quo.

Porażka jest jedynie elementem, a nie końcem procesu.

Prawda jest jednak taka, że rozwój zaczyna się tam,

gdzie kończy się nasza strefa komfortu.

© Fotolia.com – Trueffelpix

Założyciel FUZERS – Powering In‑

novation – firmy, której celem jest zapalanie do innowacji. Inicjator

i organizator TEDxLublin – cy‑klu wydarzeń realizowa‑

nych w ramach global‑nego programu TEDx.

Z Autorem można skontaktować się, pi‑sząc na adres: piotr.

wojciechowski@fuze.rs, bądź od‑

wiedzając stro‑nę internetową

www.fuze.rs

Piotr Wojciechowski

38 39

Ludzki odruch marki

Nieco później, bo kilka lat temu, wszystko zaczęło się błyska-wicznie zmieniać. Nadeszły czasy mediów społecznościowych i komunikacja marki z pojedynczym klientem zaczęła oznaczać coś zupełnie innego. Klienci otrzymali skuteczną broń, służącą od wymuszania od marek przynajmniej grzecznego postępowa-nia wobec siebie. Nagle ich głos niezadowolenia zaczął być sły-szalny i wpływać na wizerunek marki. Pojawiło się pojęcie me-dialnego kryzysu wizerunkowego, który mógł wywołać każdy, nawet niedoszły klient. Szala zaczęła przechylać się wyraźnie na stronę tych firm, które potrafiły wprowadzić wysokie stan-dardy w obsłudze swoich klientów. Przykład płynął i płynie zza oceanu, gdzie różne marki we  wzorcowy wręcz sposób działa-ją w oparciu o właściwe podejście do klientów i traktowanie ich w wyjątkowy sposób.

© F

otol

ia.c

om –

yim

e

Źródło: K2

Czy jednak wszystko się zmieniło? Jeśli dziś zapytalibyśmy Polaków o to, co dla nich oznacza sytuacja, w której marka kon-taktuje się z nimi bezpośrednio, czy większość nie odpowiedzia-łaby tak jak kilkanaście lat temu? A co, jeśli tą marką byłby ope-rator telekomunikacyjny lub firma dostarczająca energię? Czy z  przyjemnością odebraliby telefon, w  którym po drugiej stro-nie słuchawki usłyszeliby konsultanta z banku bądź ubezpieczy-ciela?

Problem polega dziś na tym, że choć marki z zewnątrz wyda-ją się dbać o klienta, to często niestety klient zamienił się w ich systemie w  leada. Wszystko musi być bardzo celowe i  uzasad-nione, dlatego też tak traktowana jest życzliwość, uśmiech na twarzy pracownika działu obsługi klienta czy e-mail z  podzię-kowaniami po dokonaniu zapłaty. Dokonuje się automatyzacja życzliwości, którą wszyscy instynktownie wyczuwamy. Braku-je spontaniczności, bezinteresowności, reakcji nieszablonowej, ludzkiej, emocjonalnej.

PGE w swojej akcji dla 6-letniego Sebastiana z Idzbarka tym właśnie wyróżniła się na tle innych działań PR-owo-reklamo-wych. Marka pokazała emocje i zareagowała w sytuacji, w której nic nie musiała robić. To jest siła tego, co wydarzyło się w związ-ku z telefonem dziecka na infolinię – nie padła żadna wyraźna prośba, chęć otrzymania życiowej pomocy, nie pojawiła się też pretensja lub problem z produktem. PGE, poprzez swoich pra-cowników, pokazało emocje, wzmacniając je jeszcze materiałem wideo, który został przygotowany w  poetycki, nieszablonowy sposób. Reakcja marki została zamieniona w historię, czyli coś, co w dobie mediów społecznościowych sprawdza się doskonale.

Dokonuje się automatyzacja życzliwości, którą wszyscy

instynktownie wyczuwamy. Brakuje spontaniczności,

bezinteresowności, reakcji nieszablonowej, ludzkiej,

emocjonalnej.

Jeszcze kilkanaście lat temu pojęcie PR-u było znane chyba tylko tym, którzy bezpośrednio pracowali w tej niewielkiej wtedy branży. Nikt nie wiedział, co to oznacza, jak działania „piarowe” mogą wyglądać ani jak wielka może być ich siła. Bezpośrednia komunikacja marki z klientem była prosta – w 99,9% wypadków chodziło o uregulowanie zaległej płatności. Dla usługobiorcy oznaczało to kłopoty i nieprzyjemności, a marka w jego oczach stawała się „złym policjantem”, który często w niezbyt przyjemny sposób stara się wyegzekwować swoje pieniądze.

Michał Sławiński

Ludzki odruch marki

40

Michał Sławiński

Oczywiście PGE na tym, że uszczęśliwiło małego Sebu-sia, sporo zyskało, czego nikt od samego początku nie zamie-rzał ukrywać. Kiedy jednak jednocześnie zyskuje klient i  mar-ka, jest to w świecie marketingu najlepsze wyjście. A gdy dzieje się to nie w wyniku procedury, lecz miłego gestu, wo-kół którego opowiada się historię, całość dzięki mediom społecznościowym nabiera wy-jątkowej mocy. I to między innymi sta-nowi o sile akcji „Sebuś”.

Źród

ło: K

2

Z branżą social media związany od

ponad 9 lat. Pracował m.in. jako szef działu mediów społecznościowych The Digi‑

tals (wcześniej EVO), obecnie na stanowisku Social Media Innovation Director w K2. Tworzył i rozwijał dzia‑

łania marketingowe w mediach społeczno‑ściowych dla takich marek, jak m.in.:

AXA Polska, Castorama, Despera‑dos, Fly.pl, Heineken, Hyundai, Raiffe‑isen Bank, Unilever czy Warka. Jeden

z twórców School of New Media. Pomysłodawca Czwartków Social

Media, najpopularniejszych spo‑tkań tej branży w Polsce. Autor bloga o seksie w reklamie (Sex in

Ads). Prywatnie miłośnik dobrej książki, historii Warszawy, piwa,

futsalu i jeszcze kilku rzeczy.

Michał Sławiński

41

Zaczęło się od American Express i Statuy Wolności

W  1983 roku American Express wdrożył trzymiesięczny pro-gram mający na celu renowację Statuy Wolności, polegający na przekazywaniu na ten cel 1 centa za każde użycie oraz 1 dola-ra za każde pierwsze użycie karty kredytowej American Express. W ramach tego programu na renowację Statuy zebrano 1,7 mln dolarów, zaś częstotliwość użycia kart kredytowych firmy wzro-sła o  27%; wykorzystanie nowych kart również zwiększyło się i  to o  45% w  porównaniu z  rokiem poprzednim. W  latach 1981-1984 American Express wykorzystał ten mechanizm do wsparcia 45 lokalnych celów społecznych i tym samym stworzył nowe narzędzie marketingowe nazwane Marketingiem Zaanga-żowanym Społecznie (ang. Cause Related Marketing). Narzędzie to jest z powodzeniem wykorzystywane nie tylko do zwiększa-nia sprzedaży, ale przede wszystkim do budowania wizerunku

© F

otol

ia.c

om –

Ras

sco

Badania Edelman Good Purpose z 2012 roku wykazały,

że 87% konsumentów na świecie oczekuje od biznesu

zaangażowania w cele społeczne na poziomie co naj m niej porównywalnym

z zaangażowaniem w realizację celów biznesowych. Tym

samym cel społeczny (ang. cause) stał się „piątym C”, który przy odpowiednim

podejściu może stać się filarem strategii marketingowej

organizacji, co udowodniły takie marki, jak Danone,

Procter & Gamble czy IKEA.

Justyna Berniak-Woźny

Piąte „C” – cel społeczny

42

Justyna Berniak‑Woźny

43

Piąte „C” – cel społeczny

i reputacji marki oraz zaangażowania i lojalności konsumentów. Coraz częściej Marketing Zaangażowany Społecznie staje się również fundamentem programów CSR, czego przykładem jest IKEA i  jej program „1 euro to majątek”, realizowany wspólnie z organizacjami UNICEF i Save the Children.

Czym jest Marketing Zaangażowany Społecznie?

Marketing Zaangażowany Społecznie to strategia lub taktyka marketingowa, która wiąże markę bądź wybrany produkt/usłu-gę z celem lub grupą celów społecznych. Cechą charakterystycz-ną programów CRM jest uzależnienie przekazywanej kwoty od podjęcia przez konsumenta konkretnych działań. Zazwyczaj programy są określone w  czasie, związane z  konkretnym pro-duktem lub ich grupą oraz z konkretną organizacją non-profit. Programy te nazywa się często programami win-win-win, gdyż realizują jednocześnie cele organizacji (głównie wizerunkowe i sprzedażowe), konsumentów (poprzez cel społeczny) oraz or-ganizacji non-profit (poprzez realizację celów statutowych).

Program strategiczny czy taktyczny?

Organizacje decydujące się na włączenie CRM do swoich dzia-łań marketingowych mogą wybrać podejście strategiczne lub taktyczne. Definiują to cztery zmienne:

➜ zgodność między celem społecznym i profilem działalno-ści firmy,

➜ czas trwania programu, ➜ przeznaczone środki, ➜ poziom zaangażowania kadry menadżerskiej.

Programy o charakterze strategicznym to takie, które charak-teryzują się wysoką spójnością celu społecznego z profilem dzia-łalności firmy, długoterminową perspektywą, dużymi nakładami finansowymi oraz wysokim zaangażowaniem kadry menadżer-skiej (w szczególności zarządu).

Programy taktyczne cechują się z  kolei niską spójnością celu społecznego z profilem działalności firmy, krótkotermino-wą perspektywą, stosunkowo niskimi kwotami finansowymi przeka zywanymi na wybrany cel oraz niskim zaangażowaniem kadry.

Jak efektywnie komunikować program?

Zaprojektowanie programu odpowiedniego dla firmy i ważnego dla szeroko rozumianego społeczeństwa to dopiero połowa suk-

cesu. Na powodzenie przedsięwzięcia (zarówno z  perspektywy realizacji celu społecznego, jak również celów biznesowych or-ganizacji) decydujący wpływ będzie miała komunikacja. Według Joe Panepinto (wiceprezydent i  dyrektor ds. strategii Genuine Interactive), nie ma cudownej formuły dla strategii komunika-cji programów Marketingu Zaangażowanego Społecznie. W ar-tykule opublikowanym w „Harvard Business Review” (z 16 lu-tego 2016 r.) wymienia on jednak pięć składników skutecznych kampanii.

Po pierwsze – prosty i porywający przekaz

Przekaz powinien być krótki, ale jednocześnie przekonujący od-biorców do tego, że program ma sens i  jest ważny. Przykładem może tu być Program „Podaruj dzieciom słońce” organizowany przez firmę Procter & Gamble.

Po drugie – wysokiej jakości wizualizacja przekazu

Badania pokazują, że ludzie czytają tylko 20% treści znajdują-cych się na stronie internetowej. Dzisiaj znacznie bardziej od przekazu tekstowego liczy się obraz i  wideo. Przykładem skutecz nego przekazu za pomocą obrazu jest wspólny pro-gram  Uber oraz Share Our Strength „5 milionów posiłków” (ang. 5 Million Meals).

Po trzecie – namacalne elementy kampanii

Mimo dominującego obecnie świata wirtualnego, niezwykle istotnym czynnikiem są namacalne elementy kampanii. Rze-czywistych elementów programu mogą doświadczyć nielicz-ni, którzy jednak podzielą się swoim doświadczeniem w świecie wirtualnym, w  szczególności za pośrednictwem mediów spo-łecznościowych. Przykładem takiej kampanii jest wspólny pro-gram Żywca Zdrój i Fundacji Nasza Ziemia „Po Stronie Natury” (dawniej: „Moje Silne Drzewo”). W ramach programu przygo-towano dla uczestników wiele atrakcji – począwszy od konkur-su grantowego, przez różne akcje edukacyjne, a skończywszy na wspólnym sadzeniu kolejnych milionów drzew w Beskidach.Cechą charakterystyczną

programów CRM jest uzależnienie przekazywanej kwoty od podjęcia przez konsumenta konkretnych działań.

Przekaz graficzny programu „5 milionów posiłków” Uber i Share Our StrengthŹródło: http://www.selfishgiving.com/blog/10‑best‑cause‑‑marketing‑promotions‑of‑2014#sthash.F2Egl3HP.dpuf

44

Justyna Berniak‑Woźny

Po czwarte – zaangażowanie szerokiego spektrum mediów

Efekty programu będą tym większe, im więcej osób się o  nim dowie i  wesprze go swoim działaniem. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie maksymalnej liczby mediów, w  szczególności mediów cyfrowych. Niezwykle pomocne są tutaj media społecz-nościowe, w których informacje o ciekawych dla użytkowników inicjatywach rozchodzą się bardzo szybko i  zazwyczaj bez du-żych nakładów po stronie inicjatora. Za przykład mogą służyć akcje „Podziel się posiłkiem”, które są spójnie komunikowane w  prasie, radiu, telewizji, na nośnikach komunikacji miejskiej, w kinach oraz w Internecie. Na każdym produkcie włączonym do akcji eksponowane jest logo programu. Specjalna strona in-ternetowa umożliwia poznanie zarówno historii całego progra-mu, dotychczasowych osiągnięć, jak i  włączenie się do niego. W 13. edycji dodano do tego akcję „Dzielisz się wirtualnie? Po-dziel się realnie”, skierowaną do użytkowników Instagrama oraz Facebooka.

Po piąte – wielki cel i małe kroki

Skuteczne programy powinny skupiać się na celach ważnych dla konsumentów. Od nich samych wymagają niewielkiego działa-nia, dają jednak poczucie zaangażowania w  cel. Znakomitym przykładem jest tutaj Grupa Lotos i  jej program „Pomaganie przez tankowanie”, w  którym każdy litr zatankowanego paliwa w określonym okresie to pomoc w spełnianiu marzeń – organizacji ferii oraz remoncie mieszkań dla dzieci i młodzieży.

Na zakończenie mała przestroga

Marketing Zaangażowany Społecznie to stosunkowo nowe narzędzie, które w ostat-nich 30 latach ewoluowało od prostego na-rzędzia promocji sprzedaży do strategii marketingowej, która łączy cele bizneso-we z celami społecznymi firmy. Należy jed-nak pamiętać, że źle zaprojektowany i wdro-żony program niesie ryzyko, że konsumenci staną się cyniczni względem programu i inten-cji firmy, co przyniesie efekty odwrotne od zało-żonych.

Skuteczne programy powinny skupiać się na celach ważnych dla konsumentów. Od nich samych wymagają niewielkiego działania, dają jednak poczucie zaangażowania w cel.

Doktor nauk społecznych

Leeds Metropolitan University. Uzyskała dyplom MBA Polish Open Uni‑

versity oraz Oxford Brookes Univer‑sity. Wykładowca AFiBV na stu‑

diach I oraz II stopnia, a także MBA w systemie tradycyjnym

oraz e‑learning. Trener i konsul‑tant biznesowy. Specjalizuje się w problematyce Społecznej Od‑

powiedzialności Biznesu (CSR), strategii marketingowej, komu‑

nikacji marketingowej oraz sys‑temach jakości w szkolnictwie wyższym. Autorka wielu publikacji,

materiałów dydaktycznych oraz szko‑leniowych z tej tematyki.

Justyna Berniak-Woźny

45

Adam, Marketing Manager w  Wydawnictwie Wiedza A-Z, na porannym zebraniu otrzymał od Prezesa zadanie stworzenia nazwy dla księgarni internetowej, którą Wydawnictwo planuje uruchomić.

– Panie Adamie – rzekł Prezes – krótko, treściwie, bez udziw-nień i wziętych z  sufitu określeń. Sam Pan przecież wie, jakie to jest przedsięwzięcie i jakie nadzieje w nim pokładamy. Spotkamy się o 15.00 i przedstawi mi Pan swoje pomysły.

Adam ochoczo zabrał się do pracy. W  końcu wymyślanie nazw to nic trudnego. Pierwsze propozycje pojawiły się dość szybko. Później było coraz gorzej. Im bliżej było do godziny 15.00, tym bardziej zasób pomysłów się kurczył.

© F

otol

ia.c

om –

Ted

dyan

dMia

Poniedziałek 9.00 rano. Cotygodniowe zebranie

w Wydawnictwie Wiedza A-Z.

Konrad Gurdak

Czy możliwe jest stworzenie nazwy bez strategii nazewniczej?

46

Konrad Gurdak

47

Czy możliwe jest stworzenie nazwy bez strategii nazewniczej?

O wyznaczonej porze Adam przedstawił Prezesowi swoje po-mysły: Nakladwyczerpany.pl, Moleksiazkowe24.pl, Ksiegarow-nia24.pl.

– Całkiem ciekawe propozycje … – z  uznaniem powiedział Prezes. Na te słowa wtrącił się Dyrektor Handlowy, prawa ręka Prezesa, z którym omawiał on bieżące sprawy.

– Spodziewałem się nazwy, która przekaże cechy związane z szybkością zakupu i bardzo tanimi kosztami dostawy. Walczyli-śmy z firmą kurierską przez pół roku, aby dała nam upust, jakie-go żadna inna księgarnia internetowa nie oferuje. Nie wyobrażam sobie, aby nie przekazać tego wprost.

Pan Adam wrócił do swojego pokoju. Nie miał innego wyj-ścia. Na kolejny dzień musiał przygotować nowe propozycje na-zewnicze i postanowił, że poszuka teraz nazw z kategorii opiso-wych.

Udało się. Znalazł ciekawe nazwy: Poczytajmy24.pl, Szybka-Ksiazka.pl, TaniaKsiazka24.pl. Prezes pochwalił pomysły i nawet miał tu swojego faworyta. Ale akurat w  jego gabinecie przeby-wała Szefowa Działu Obsługi prezentująca ścieżkę zakupową na-bywcy w  nowym projekcie. Nie pytana o  komentarz odezwała się spontanicznie:

– Ale jak to? Myślałam Panie Prezesie, że w nazwie zawrze-my przewagi konkurencyjne, które od samego początku udosko-nalamy: nowoczesny user experience, przyjazny sposób transakcji i elastyczną obsługę posprzedażową. Przydała by się nam nazwa nowoczesna, nazwa bardziej skojarzeniowa.

– Rzeczywiście, to nasze atuty, w które już teraz sporo zainwe-stowaliśmy – wtrącił Prezes. – Wolałbym jednak, Panie Adamie, widzieć w niej ludzką twarz naszej nowej marki. Doceniam Pana kreatywność. Proszę jednak zaproponować bardziej „konsumenc-ką” nazwę. Dostaje Pan trzy dni czasu.

Na kolejne spotkanie Pan Adam przyszedł bardzo przygoto-wany. Miał dylemat, którą nazwę zarekomendować: Ksiazkowy-raj24.pl, Pionowebuki.pl czy Booknest.pl. Wszystkie bardzo po-dobały mu się. Prezentując je, widział zachwyconą minę Prezesa, który rytmicznie stukał obcasem o  podłogę (a  to znak, że jest bardzo zadowolony). Niestety Prezes nie był sam. W jego gabi-necie, przy stoliku konferencyjnym, siedzieli Dyrektor Wydaw-niczy i Manager ds. Rozwoju. Niestety Prezes także ich poprosił o opinię.

– Jestem rozczarowany – stanowczym głosem powiedział Dyrektor Wydawniczy. – Długo debatowaliśmy przecież o  klu-czowych atutach naszej nowej księgarni internetowej, o  silnych związkach z marką Wydawnictwa i  jednoczesnym zamiarze do-tarcia do nowych odbiorców. Będziemy oferowali bogatą ilość po-zycji ze  specjalistycznych dziedzin, medycyny, techniki, filozofii. Naszą domeną będą również autobiografie ludzi z  całego świa-ta. Takiego zbioru każdy będzie nam zazdrościł. Naszą księgar-

nię wyobrażam sobie jako wypieszczony sad pełen jabłek, gruszek, śliwek i malin, zarówno tych zwykłych, pospolitych, jak i odmian unikalnych, które rosną tylko w specjalistycznych hodowlach.

W Adamie zagotowało się. To fakt, że jest impulsywny. Jed-nak posiada również umiejętność opanowania w sobie gorących emocji i  układania skutecznego planu działania. Bardzo liczył na pozytywny odzew ze strony Managera ds. Rozwoju, z którym świetnie się rozumiał. Ten jednak dobił go swoją opinią:

– Skoro Wydawnictwo będzie rozwijało usługę self-publishin-gu, to nie możemy pozwolić, aby nazwa nowej marki odnosiła się tylko do sfery sprzedaży książek online. Musimy ująć w  niej coś szczególnego, coś, co będzie z jednej strony wyrażało nas jako in-ternetowego wydawcę i  sprzedawcę, a  jednocześnie uwidacznia-ło innowacyjne podejście do biznesu: jako wydawcy przyjaznego początkującym autorom. Moim zdaniem – ciągnął dalej – nazwa powinna być naprawdę freaky, wręcz abstrakcyjna. Powinna tak zaintrygować odbiorcę, aby z  czystej ciekawości wpisał jej adres internetowy. I chciałbym, aby także wzbudzała zazdrość, powiem więcej: chorobliwą zazdrość u naszej konkurencji.

– Co możemy zatem zrobić dla Pana, Panie Adamie? Czy ma Pan w rezerwie jakieś nazwy? – zapytał z politowaniem Prezes. – Dzisiaj koniecznie musimy coś wybrać. Spotkajmy się o  15.00 w szerszym gronie. Wspólnie dokonamy wyboru.

Pan Adam miał już dość. Czuł się jak piłeczka ping-pongo-wa uderzana przez co i rusz nowych graczy w tym samym me-czu. Prezes zlecając mu to, zdawało się nad wyraz proste, zada-nie, wyraził się jasno: miał wymyślić nazwę prostą, czytelną, bez udziwnień. Okazywało się, że każdy miał tu jednak swoją, i  to całkiem odrębną, wizję imienia dla ich nowego biznesowego dziecka.

Było już piątkowe południe. Za trzy godziny musiał przed-stawić, po raz kolejny, nowe nazwy. Czasu miał niewiele. Czuł się wyczerpany bardzo trudnym tygodniem i stresem wynikają-cym z odpowiedzialności, jaka na nim teraz ciążyła.

Szukał sposobu na skupienie się i  kreatywne myślenie. Zamk nął oczy, aby się wyciszyć, poszukać w zakamarkach swo-jej pamięci jeszcze innych słów, zdań, fraz, których do tej pory nie wyłapał. Co i rusz pojawiał mu się przed oczyma obraz na-rzeczonej, Malwiny i wspomnienie każdego piątkowego wieczo-ru, gdy szeptał jej do ucha: Malwina, Malwina, moja cud malina, a ona zalotnie odpowiadała: Weekendzik udany, gdy boberek wy-głaskany.

– Eureka! – dosłownie wyskoczył z krzesła.Nadeszła godzina 15.00. W  sali konferencyjnej zebrały się

wszystkie osoby, które były zaangażowane w  projekt urucho-mienia księgarni internetowej. Czuło się niepokój i  zdenerwo-wanie. Gdy Pan Adam wkroczył dziarsko do sali, uśmiechnięty

Aby wybrać nazwę dobrą, silną i unikalną, należy stworzyć

strategię nazewniczą. Koniec, kropka.

© Fotolia.com – TeddyandMia

48

Konrad Gurdak

od ucha do ucha, szybko zmienił posępne nastawienie obecnych tam osób.

– Oto nazwa, która doskonale oddaje markę naszej księgarni internetowej: Malinowy Bóbr – rzekł bez zwłoki.

Reakcje były skrajne.– Wow! Doskonale. Yyyyy, że co? Świetne, podoba mi się. Dla

mnie to jakaś porażka. Jakże to? Ale o co chodzi? Dla mnie jest su-per. Dla mnie też. Nie, nie, stanowczo mówię nie!…

Aby wybrać nazwę dobrą, silną i unikalną, należy stworzyć strategię nazewniczą. Koniec, kropka.

Ciąg dalszy opowieści o  nazwach i  strategiach namingu znajdziecie Państwo na stronie www.malinowybobr.pl

Dzień dobry, nazywam się

Konrad Gurdak i reprezentuję Sylla‑buzz.pl, jedyną w swoim rodzaju, skutecz‑

ną, twórczą agencję namingową i sto‑rytellingową. Tworzymy nazwy,

które sprzedają. Układamy opo‑wieści, które porywają. Kreujemy marki, które się wyróżniają. Sku‑

piamy wiedzę z obszaru namingu, storytellingu, marketingu strate‑gicznego, procesów rebrandingu, strategii oraz kreacji. Wychodzimy

poza schematy, tworząc kreatyw‑ne pomysły. Końcowym efektem

jest silna, niebanalna oraz chwytliwa nazwa, a także autentyczne i wciągające

brandstory. Jesteśmy wyjątko‑wym zespołem!

Konrad Gurdak

49

© F

otol

ia.c

om –

den

isis

mag

ilov

Istnieją przykłady rosnącego popytu na niektóre kierunki wyjazdów (Czarnogóra, Macedonia czy Gruzja), który

dokonuje się pomimo braku klasycznych, oficjalnych kampanii komunikacyjnych. Dlaczego turyści jadą tam i skąd czerpią wiedzę

o tych miejscach? Czy to przypadek?

Bartłomiej Walas

„Turyści wyjeżdżają najczęściej tam… gdzie wyjeżdżają inni”

– dlaczego należy zmieniać strategie komunikacji miejsca docelowego?

50

Bartłomiej Walas

51

„Turyści wyjeżdżają najczęściej tam… gdzie wyjeżdżają inni”

Ten nieco prowokacyjny tytuł i  zawarty w  nim cytat wynika z  analizy zachowań konsumentów turystycznych oraz oficjal-nych strategii marketingowych miast czy regionów. Artykuł nie kończy się twardymi wnioskami, ale być może stanie się przy-czynkiem do dalszej dyskusji.

Już od kilkunastu lat jednostki samorządu terytorialne-go opracowują swoje strategie komunikacji marketingowej. Od pewnego czasu obserwuje się także opracowywanie strategii bu-dowy marki miejsca docelowego. To znaczny postęp w  podej-ściu analitycznym i koncepcyjnym. Do rzadkości (chyba) należą już prace ograniczające się tylko do stworzenia systemu identyfi-kacji wizualnej, w tym logotypu.

Niemniej jednak analizy metod i  narzędzia oceny skutecz-ności wdrażania strategii wskazują na brak aplikacji stosownych instrumentów badawczych. Tylko w przypadku kilku dokumen-tów strategicznych JST zastosowano metody i narzędzia pozwa-lające na ilościową i jakościową, w pełni mierzalną, analizę cech produktów turystycznych, stopnia ich dostosowania do potrzeb segmentów oraz oceny efektywności i komercjalizacji produktu turystycznego1. Zmiany w  trendach zachowań konsumenckich, ewolucja popytu i podaży turystycznej, nowe techniki komuni-kacji i  innowacyjne kanały dystrybucji powodują, że precyzyj-ne cele oraz mierniki skuteczności i  efektywności strategii, jak też wybrane narzędzia nie są łatwe do identyfikacji2. W decyzji o wyborze miejsca docelowego naczelne miejsce zajmuje obec-nie marka i  jej kapitał oraz rekomendacja, a  ekonomia współ-dzielenia (sharing economy) podpowiada konsumentowi zakup niezależny od instrumentów promocyjnych, stosowanych przez JST. Nowy turysta, coraz bardziej niszowy, stawia i  będzie sta-wiał wysokie wymagania tym, którzy próbują się z nim skontak-tować. Coraz trudniejsza będzie jego identyfikacja i umiejętność efektywnego dotarcia do niego z przekazem.

Współczesna komunikacja musi wykorzystywać metodykę nie tylko marketingu 2.0, którego centrum jest klient i jego po-trzeby, ale nawet marketingu 3.03, bazującego na komunikowa-niu takich wartości produktu czy usługi, jakie są zgodne z war-tościami, które wyznaje konsument (a w zasadzie… prosument), czego pierwsze przykłady można dostrzec w  hotelarstwie i  ga-stronomii. Tymczasem wiele strategii JST pozostaje na pozio-mie marketingu 1.0, chociaż uległ on znacznej ewolucji, powsta-

1 M. Sołtysik, W. Fedyk, B. Walas: Metody i narzędzia oceny skuteczności wdrażania strategii rozwoju turystyki oraz produktów turystycznych. Zróżnicowania regionalne i lokalne, [w]: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Turystyki 2014, 3 (27), 127-149.2 Skuteczność rozumiana jest jako stopień osiągnięcia celu bez brania pod uwagę kosz-tów, zaś efektywność wyraża związek między osiągniętymi celami i nakładami.3 Ph. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan: Marketing 3.0. Warszawa 2010.

ła bowiem koncepcja identyfikacji najgłębszych potrzeb klienta (tzw. insight’ów), a jednokierunkowa promocja przeciwstawiana jest dwukierunkowej komunikacji (ang. communication). Zada-niem tej komunikacji, oprócz określenia i zaspokojenia potrzeb nabywcy, jest reagowanie na jego sugestie lub uwagi.

Takie prowadzenie dialogu jest niezbędne, gdyż… turysta wie o nas nie to, co chcielibyśmy, aby o nas wiedział.

Praktykowane narzędzia komunikacji marketingowej przez większość JST (i nie tylko) obejmują co najwyżej tradycyjną pa-letę narzędzi BTL i ATL, z minimalnym użyciem mediów spo-łecznościowych. Jeżeli nawet ma miejsce ich wykorzystanie, to są one prowadzone samodzielnie. Komunikat jest zazwyczaj prosty – „przyjedź, zobacz, jedyne, unikalne…”. Problem pole-ga na tym, że w ten sposób komunikują wszyscy. Tymczasem my musimy przekonać potencjalnego turystę do tego, by przyjechał do nas, a nie gdzie indziej.

Można zatem uznać, że w konstrukcji współczesnej strategii komunikacji miejsca docelowego wybór instrumentów jest wy-padkową stanu i  możliwości skomercjalizowania produktu na rynku, budżetu, kanałów dystrybucji, identyfikacji segmentów, a  także kapitału marki oraz zaangażowania lokalnych partne-rów-beneficjentów.

Wszystkie te zjawiska zmuszają lub zmuszą do przebudo-wania dotychczasowych strategii komunikacji w  poszukiwanie coraz efektywniejszych jej instrumentów, coraz bardziej trafną i głęboką identyfikację grup docelowych i nisz rynkowych, part-nerstwo interesariuszy oraz dobór produktów z uwzględnieniem w  znacznie większym stopniu komunikatorów społecznościo-wych, które wraz z aplikacjami, zdaniem analityków, wyprą ofi-cjalne portale informacyjno-promocyjne. O ile przed laty prosta kampania reklamowa była wystarczającym narzędziem sprzeda-ży (bo turysta i tak nie był w stanie sprawdzić produktu), o tyle obecnie wiadomo, że dokonuje on zakupu rzeczy sprawdzonej, zarekomendowanej, a  przede wszystkim spełniającej oczeki-wania inne niż podstawowe usługi turystyczne. To dostosowa-nie przekazu do profilu odbiorcy może być realizowane nawet w kreacjach sprintów czy spotów, co zrobiła na przykład Polska Organizacja Turystyczna w kampanii przeznaczonej dla rynków azjatyckich.

Skoro rekomendacja i  pozycja markowa stają się głównym motywem zakupu (wyjazdu), to powinny być one główną osią strategiczną. Szczególną uwagę poświęcić należy ocenie kapita-łu marki (ang. brand equity), aby sprawdzić zdolność do kon-kurencji i  oszacować jej wartość, na który składają się lojal-ność klientów, skojarzenia, jakość oraz rozpoznawalność. Ale jak przeanalizować poszczególne elementy wartości marki miej-sca docelowego i  czym można je stymulować? Odpowiedzi na to pytanie należy szukać właśnie w narzędziach społecznościo-

W decyzji o wyborze miejsca docelowego naczelne miejsce zajmuje obecnie marka i jej kapitał oraz rekomendacja, a ekonomia współdzielenia (sharing economy) podpowiada konsumentowi zakup niezależny od instrumentów promocyjnych, stosowanych przez JST.

Turysta wie o nas nie to, co chcielibyśmy, aby o nas

wiedział.

© Fotolia.com – denisismagilov

52

Bartłomiej Walas

wych, którymi posługuje się nie tylko pokolenie Y. Jak się zatem „wmieszać” w te narzędzia w sposób przemyślany i  świadomy? Czy pod fikcyjnymi profilami? Jakie treści rozpowszechniać? To pytania, na które odpowiedzi winny znaleźć się we  współcze-snych strategiach.

Wybór instrumentów jest wypadkową stanu i możliwości skomercjalizowania produktu na rynku, budżetu, kanałów dystrybucji, identyfikacji segmentów, a także kapitału marki oraz zaangażowania lokalnych partnerów-beneficjentów.

Specjalista w zakresie polityki tury‑

stycznej i marketingu turystyczne‑go. Obecnie pełni funkcję wiceprezesa Polskiej

Organi zacji Turystycznej, odpowiadając za rynki za‑graniczne. Jest także wykładowcą i dziekanem Wydzia‑

łu Turystyki i Rekreacji w Wyższej Szkole Turystyki i Ekolo‑gii w Suchej Beskidzkiej. Prowadzi liczne wykłady monograficzne i szkolenia z zakresu marketingu terytorialnego.

Jest autorem koncepcji strategii marketingowej Polski w sferze turystyki na lata 2012‑2020.

Autor oraz współautor 7 książek. Posiada na swoim koncie również ponad 50 artykułów naukowych i 24 prace naukowo‑wdrożenio‑we. Członek Zespołu ds. badań naukowych

przy Ministrze Sportu i Turystyki. Otrzy‑mał wyróżnienia: Za Zasługi dla Turysty‑

ki, Za Zasługi dla Polskiej Izby Turystyki, „Honoris Gratia” (za zasługi dla Krako‑

wa), Brązowy i Srebrny Krzyż Zasługi (Pol‑ska), Złoty Medal Turystyki (Fran‑

cja).

Bartłomiej W

alas

53

Krzysztof Najder, przewodniczący Rady Marek Superbrands i Senior Advisor w Stratosfera by Deloitte, tłumaczy:

Rolą współczesnych marek jest coraz częściej uzupełnianie toż-samości użytkownika, a nie ułatwianie lub uprzyjemnianie życia własnościami funkcjonalnymi. Nie ma to nic wspólnego ze  sno-bizmem czy modą. To natomiast, że coraz więcej marek zaczyna pozycjonować się lifestylowo, czyli właśnie odgrywać rolę tożsa-mościowego makijażu, wynika z  rosnącego wyrównania produk-towego większości kategorii produktowych oraz bezustannie wy-konywanych przez właścicieli marek rozszerzeń, które zaburzają produktową spoistość marek. Ze względu na te dwa czynniki, któ-re w dodatku działają na ogół jednocześnie (produktowo kategorie się wyrównują, a marki się rozciągają) i powodują ten sam efekt (zmniejszenie się potencjału wyróżnialności produktowej marek), proces przestawiania marek na styl lifestyle staje się dominującym trendem w marketingu.

© F

otol

ia.c

om –

iaod

esig

n

„Przyjaciel, na którym nigdy się nie zawiodłem”, „gwiazda

północna nad morzem produktów”, „pamiątki

z dzieciństwa zamknięte w sekretnej szufladzie”,

„osobiste lusterko w kieszeni – mówi o tym, kim jestem i jak

wyglądam”. Takie role markom przypisywali konsumenci w badaniu Superbrands –

Marka w życiu Polaków, zrealizowanym przez ARC

Rynek i Opinia na próbie ponad 15 000 respondentów (CAWI,

wrzesień 2014).

Monika Kowalewska

Marka to nie wydmuszka

54

Monika Kowalewska

55

Marka to nie wydmuszka

Wygląda na to, że konsumenci są coraz bardziej świadomi tej lifestylowej roli marek, chociaż nadal często proszeni o uza-sadnienie wyboru danej marki tłumaczą go atrakcyjną ceną lub świetną jakością.

Konsumenci nauczyli się, że to są powszechnie akceptowane, racjonalne kryteria i że mówiąc tak, na pewno nie skompromitują się np. w trudnej społecznie sytuacji wywiadu z badaczem. Cena rzeczywiście jest wymierna i ważna, natomiast jakość jest na ogół wyłącznie słowem-wytrychem – tłumaczy Krzysztof Najder.

Ta skłonność do racjonalizacji wydaje się być szczególnie mocna w przypadku tłumaczenia konsumentów, dlaczego sięga-ją po podróbki.

51% Polaków przyznaje, że kupiło kiedyś produkt podrobio-ny. Z  czego połowa z  nich uzasadnia swój zakup tym, że pro-dukty oryginalne są za drogie, a druga połowa jako powód po-daje to, że różnica (w  jakości) między produktem markowym a podrobionym nie jest widoczna (CBOS, 2007).

Od dawna mówi się, że jakość przestaje być wyróżnikiem dla marek z  tej samej półki cenowej. Oczywiście jest to dobra zmiana, ale niesie za sobą przykre konsekwencje. Pod koniec lat 90. XX w. w reklamie pewnego proszku do prania padły kultowe już słowa: „Skoro nie widać różnicy, to po co przepłacać”. I z tej dewi zy zdają się korzystać coraz częściej konsumenci, usprawie-dliwiając zakup produktów podrobionych.

Oczywiście, w  kontekście kryzysu trudno jest kogoś winić za podejmowanie racjonalnych wyborów i kierowanie się ceną. Jednak w  żadnym stopniu nie tłumaczy to ani nie usprawie-dliwia sięgania po podróbki. Kupując je, konsumenci mówią: „Markowe jest za drogie, ale i tak chcę to mieć”. Większość tych osób nigdy nie ukradłaby niczego ze  sklepu, ale ignorują fakt, że kupując podróbkę, de facto również dopuszczają się przestęp-stwa. Często polscy celebryci przyłapywani są przez media na korzystaniu z podróbek i wygląda na to, że nie jest to powszech-nie uważane za „obciach”, lecz raczej za przejaw „smart shoppin-gu”.

W latach 2004-2009 stowarzyszenie Promarka zorganizowa-ło kampanie edukacyjno-społeczne mające na celu uświadomie-nie konsumentom korzyści związanych z kupowaniem produk-tów markowych. Superbrands postanowiło nawiązać do działań Promarki i  od bieżącego roku rozpocząć inicjatywę dążącą do zmiany społecznego podejścia do podróbek. W  okresie czer-wiec-październik 2016 r. zrealizowana zostanie kampania po-dejmująca temat kupowania podróbek. Zorganizowane zostaną także debaty i panele z udziałem przedstawicieli Urzędu Paten-towego RP.

Pomimo że konsumenci coraz lepiej rozumieją rolę i  siłę marki, to jednak jednocześnie zdają się ignorować fakt, że się-gając po podróbki, sami szkodzą swoim ukochanym markom,

których logo tak dumnie eksponują. Rynek oferuje rozmaite możliwości – poza wielkimi koncernami jest wiele wspania-łych polskich marek, a także świetnych rzemieślników. Jako Su-perbrands zrzeszamy co prawda największe marki, jednak kon-sumentów zachęcamy do poszukiwania i  zaprzyjaźniania się również z innymi.

To, że coraz więcej marek zaczyna pozycjonować się lifestylowo, czyli właśnie odgrywać rolę tożsamościowego makijażu, wynika z rosnącego wyrównania produktowego większości kategorii produktowych oraz bezustannie wykonywanych przez właścicieli marek rozszerzeń, które zaburzają ich produktową spoistość marek.

© Fotolia.com – macrovector

Od 4 lat prowadzi w Polsce

projekt Superbrands – wyłania‑jący najlepsze marki na ryn‑

ku i wspierający ich dalszy rozwój. Poprzednio przez

3 lata pracowała jako stra‑teg marke tingowy w Stra‑tosfera Added Value, gdzie

tworzyła strategie ma‑rek zarówno w Polsce, jak

i w ogólnoeuropejskich projektach. Z wykształcenia

psycholog społeczny. Pry‑watnie miłośniczka motoryzacji

oraz kotów, a także utytuło‑wana golfistka.

Monika Kowalewska

56 57

Knowledge Garden – świat paradoksów naszych czasów

© F

otol

ia.c

om –

km

lmtz

66

Żyjemy w  świecie zmian i  niepewności, świecie pełnym pa-radoksów i  trudnych do jednoznacznej interpretacji zdarzeń. Zmiany determinowane są zarówno przez makrotrendy, jak i liczne mikroczynniki, które oddziałują na klientów, organizacje oraz rynki. Z jednej strony bioinżynieria, sztuczna inteligencja, nanotechnologie, robotyka1, z drugiej – erozja modeli bizneso-wych opartych na ekonomii skali, skracanie się cykli życia pro-duktów, dezagregacja sektorów rynkowych, swobodny przepływ informacji, samoorganizujący się klienci sprawiły2, że coraz czę-ściej mówi się o nowych metodach i sposobach prowadzenia gry rynkowej. Crowdsourcing3, sharing economy4, design thinking5, analityka biznesowa, marketing automation6 oraz open innova-tion7 to tylko niektóre z nich.

Szczęście w biznesie ma w naszym świecie znaczenie porów-nywalne do wiedzy. W nim pracowitość miesza się z kreatywno-ścią, a profesjonalizm z gotowością na niestandardowe rozwią-zania. Z jednej strony 1% ludzi dysponuje ponad połową całego światowego bogactwa, z drugiej liczba osób żyjąca za mniej niż 1$ dziennie zmniejszyła się w  ciągu ostatnich 50 lat o  połowę, osiągając poziom najniższy w historii (18%)8. Przewiduje się, że ogólny dobrobyt można osiągnąć w  ciągu najbliższych 20 lat, do 2035 roku. Jak wytłumaczyć fakt, że projekty, takie jak Uber, Snapchat czy Tesla, osiągnęły miliardowy (liczony w  dolarach) poziom kapitalizacji rynkowej w ciągu zaledwie kilku lat, pod-czas gdy firmy z  listy Fortune 500 potrzebowały na to około 20 lat9?

Jeśli przyjąć, że paradoksy te są wynikiem zmian technolo-gicznych, jakie zachodziły w  ostatnich kilkudziesięciu latach, to pojawia się pytanie, w jakim stopniu są one efektem rozwoju wiedzy poszczególnych osób. Czy przyspieszenie w świecie wy-musza zdolność do uaktualniania naszych kompetencji jako me-nedżerów, zarządzających czy marketerów? Czy jesteśmy w sta-

1 P. H. Diamandis, S. Kotler: Abundance – The Future is Better Than You Think. New York 2012.2 K. Krippendorff: Outthing the Competition – How a New Generation of Strategists Sees Options Others Ignore. London 2012.3 D.C. Brabham: Crowdsourcing. Cambridge 2013.4 A. Stephany: The Business of Sharing: Making it in the New Sharing Economy. London 2015.5 I. Mootee: Design Thinking for Strategic Innovation: What They Can’t Teach You at Business or Design School. London 2013.6 F. Provost, T. Fawcett: Data Science for Business: What you need to know about data mining and data-analytic thinking. London 2013.7 H. Chesbrough: Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Com-pete in a New Era. London 2011.8 P. H. Diamandis, S. Kotler: Abundance. New York 2014.9 S. Ismail: Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it). New York 2014.

Czy przyspieszenie w świecie wymusza zdolność do uaktualniania naszych

kompetencji jako menedżerów, zarządzających czy

marketerów? Czy jesteśmy w stanie nadążać za ewolucją

technologii, pojawianiem się nowych rozwiązań?

Jeśli prawdą jest, że wiedza, jaką studenci studiów technicznych pozyskują na pierwszym roku, staje się nieaktualna na roku trzecim, a w ostatnich dwóch latach powstało ponad 90% informacji, jakie wytworzono w historii naszej planety, to pojawia się pytanie, czego dotyczy współczesna wiedza i jaką rolę odgrywa w sukcesie organizacji. A jeśli – zgodnie z badaniami – wiedza i zdolność jej wykorzystania są źródłem relatywnie trwałej przewagi konkurencyjnej, to jak ją pozyskiwać, selekcjonować oraz wykorzystać? Czy projekty sztucznej inteligencji, social business i inne zmienią już za kilka lat sposób funkcjonowania jednostek, organizacji bądź rynków?

Robert Kozielski

Knowledge Garden – świat paradoksów naszych czasów

58

Robert Kozielski

nie nadążać za ewolucją technologii, pojawianiem się nowych rozwiązań?

W rzeczywistości mamy dwie skrajne drogi. Pierwsza to za-łożenie, że dynamika współczesnego świata uniemożliwia nadą-żanie za zmianami, jakie zachodzą wokół nas i oparcie działań na szczęściu. Sukces zależny jest wtedy od przypadku czy „palca Bożego”. Druga droga związana jest z podjęciem „bycia na cza-sie”, wysiłkiem uaktualniania wiedzy i  gotowością do ciągłego rozwoju.

Gdyby założyć, że rzeczywiście żyjemy w  świecie wiedzy, która jest jednym z  fundamentów sukcesu rynkowego, to dru-ga droga powinna wciąż być dominująca. Ale tutaj pojawia się problem, jak w gąszczu otaczających nas informacji znaleźć to, co wartościowe, warte uwagi, co może przynieść oczekiwane ko-rzyści.

Przyszłość rozwoju wiedzy tkwi w  zdolności wyselekcjono-wania i  szybkiego dotarcia do właściwych i  użytecznych infor-macji, a  także w  umiejętności ich aplikacji. W  efekcie instytu-cje szkoleniowe, uczelnie czy też projekty rozwojowe opierać się będą na rozwiązaniach, które dają szansę systematycznego do-stępu do tej ważnej i właściwej informacji oraz jej skutecznego uaktualniania. Jednym z przykładów takich działań jest platfor-ma społecznościowo-rozwojowa Knowledge Garden. Reprezen-tuje ona wszystkie założone cele nowego podej-ścia do wiedzy rynkowej i budowania na jej podstawie ekonomicznego sukcesu.

Specjalizuje się w strategiach ryn‑

kowych przedsiębiorstw, analizach strategicznych i ocenie efektywności działań

marketingowych organizacji. Pracuje jako wykła‑dowca na Uniwersytecie Łódzkim. Jest stypen‑

dystą Fundacji Fulbrighta (USA, Willamet‑te University) oraz członkiem Komitetu

Nauk Organizacji i Zarządzania PAN. Uzy‑skał tytuł Chartered Marketer, nadawa‑

ny przez The Chartered Institute of Mar‑keting w Londynie. W 1999 roku założył

pierwszy w Polsce ośrodek szkolenio‑wo‑egzaminacyjny The Chartered Insti‑

tute of Marketing, a w 2004 roku fir‑mę questus – największe w naszym kraju

akredytowane Centrum Instytutu Londyń‑skiego. Ma na koncie ponad 100 publikacji książ‑

kowych i artykułów z zakresu działalności rynkowej, wydawanych w Polsce

i za granicą.

Robert Kozielski

59

© F

otol

ia.c

om –

Neo

kryu

ger

Celem wszystkich firm komercyjnych jest produkcja pieniędzy, które są ich wytworem ostatecznym. Celem wszystkich celów. Jednak,

aby go osiągnąć, muszą wcześniej zdobyć uwagę swoich przyszłych klientów. Ale to „dobro” z dnia na dzień kosztuje coraz więcej.

Lech C. Król

Uwaga, uwaga...

Wzrost kosztów uwagi dla reklam telewizyjnych

$30

Network Primiteime PM Super Bowl CPM In�ation

$25

$20

$15

$10

$5

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1886

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

The rising price of attention

CPMs ($)

60

Lech C. Król

61

Uwaga, uwaga...

Według klasycznej teorii reklamy AIDA (attention, interest, desire, action), wszystko zaczyna się od zdobycia uwagi od-biorcy reklamy – bez niej nie ma zainteresowania ani pożąda-nia i w efekcie nic się nie dzieje. Pomimo że AIDA liczy sobie dużo wiosen, model ten doskonale obnaża największy problem współczesnego marketingu – deficyt uwagi u konsumentów.

Z  punktu widzenia reklamy zjawisko to ma dramatyczne skutki. Czy jesteś w  stanie przypomnieć sobie trzy billboardy, które minąłeś niedawno na ulicy? Ile reklam z ostatniego bloku telewizyjnego potrafisz opowiedzieć? Tak przy okazji: Ile czasu trwał ten blok? Ile było w nim reklam? Ile kosztował reklamo-dawców?

Sytuacja jest zła do tego stopnia, iż większość ludzi z  defi-nicji zakłada, że reklamy są tak głupie i pozbawione znaczenia, że podejmują aktywne działania w  celu ich uniknięcia. Trend ten pojawił się już z  chwilą wprowadzenia na rynek magneto-widów i  eskalował wraz z  popularyzacją rozwiązań typu TiVo. W Polsce telewizje satelitarne i kablowe oferują wiele urządzeń umożliwiających buforowanie, a  następnie przewijanie progra-mu telewizyjnego. Dziś bez żadnego problemu i  straty jakości można „spauzować” lub nagrać program, aby powrócić do nie-go później, pomijając bloki reklamowe. W internecie analogicz-nym rozwiązaniem są programy blokujące wyświetlanie reklam. Ostatnie dane wskazują, że za ich pomocą na polskim rynku od-filtrowywanych jest nawet 30% emitowanych reklam.

Innym źródłem problemu jest tak zwany „trzeci ekran”, czyli smartfon lub tablet. Coraz więcej osób rozprasza się, przenosząc swoją uwagę z jednego urządzenia na inne (telewizor, notebook i smartfon lub tablet) nawet kilkadziesiąt razy na godzinę. Emi-towany blok reklamy, pomimo że formalnie wyświetlany, jest całkowicie ignorowany.

Problem ten można w  części rozwiązać przez bardziej pre-cyzyjne dobieranie treści reklam do indywidualnych oczekiwań i  zainteresowań odbiorców. Wykorzystując profile behawioral-ne, dane z firmowych baz oraz historię zachowania konsumen-tów w sieci, można znacznie precyzyjniej dopasować konkretną ofertę do odbiorców. System reklamowy individeo dostosowu-je treść reklam indywidualnie dla każdego odbiorcy. Na pierw-szym etapie, jako adresaci reklamy, wybierani są tylko ci odbior-cy, których profil potwierdza zainteresowanie odpowiadającym treściom. Dzięki temu, zamiast emitować miliony odsłon na chybił trafił, individeo skupia się na precyzyjnie wybranych jed-nostkach. Dodatkowo treść reklam jest generowana w  chwili emisji (w czasie rzeczywistym), aby dopasować się do pozyski-wanych na żywo danych. Przykładowo, nie tak samo będzie wy-glądać tło reklamy dla osób w wieku 25 i 50 lat. Termoaktywna koszulka do biegania pokazana będzie w odmienny sposób w re-klamie kierowanej do amatora robiącego kilka krótkich prze-

bieżek w  miesiącu, inaczej dla entuzjasty maratonów, a  jeszcze inaczej dla fanatyka ekstremalnych biegów przełajowych. Oczy-wiście, rekomendowany produkt dostosowany będzie zarówno do charakterystyki potencjalnego klienta, jak i jego płci.W  zależności od specyfiki grupy celowej i  produktu, efektyw-ność takich kampanii jest wyższa od kilkunastu do kilkuset pro-cent w porównaniu z kampaniami, które nie wykorzystują tech-nik dynamicznej zmiany kreacji. Reklamy tego typu postrzegane są również jako mniej irytujące, co przyczynia się do poprawy wizerunku marki.

Opisane rozwiązanie może być stosowane zarówno w  re-klamach banerowych, mailingach, jak i wideo w sieci. Niestety, w najważniejszym z mediów – w  tradycyjnej telewizji – to jest jeszcze niemożliwe. Doskonałą alternatywą dla tego problemu są reklamy w sieciach VOD wyświetlane w playerach, gdzie możli-wa jest ich indywidualizacja na poziomie pojedynczego widza. W  przyszłości należy spodziewać się także rozwoju reklam na platformach typu smart TV, na których będzie szansa kupowa-nia jednostkowych emisji, tak samo jak w internecie.

Szkoda, że poprawa dopasowania treści reklamy działa tyl-ko wtedy, gdy widz jest świadomy jej treści. Niestety, jak wspo-mniałem na początku, często ignoruje ją on z założenia. Wtedy na pomoc przychodzą mechanizmy nieświadomego przetwa-rzania informacji. Ludzki mózg, analizując otoczenie, bezwied-nie przetwarza ogromne ilości informacji, przy czym znakomita większość z nich nigdy nie trafia do naszej świadomości. Uwaga kierowana jest wyłącznie na te wydarzenia, które według oceny naszego wewnętrznego cenzora są znaczące. Cenzor ten jest bar-dzo ograniczony i  ocenia informacje w  nad wyraz prosty spo-sób. Trywializując, jeśli coś nie dotyczy nas personalnie, nie wią-że się z  aktualną sytuacją, jedzeniem, zagrożeniem, to nie jest interesujące.

Taki system pozwalał nam przetrwać miliony lat prymityw-nego życia. Dziś nie do końca odpowiada realiom współcze-snego świata. Niemniej jednak można wykorzystać tę cechę do przyciągania uwagi odbiorców − im więcej w przekazie elemen-tów osobistych oraz postrzeganych jako związane z  aktualnym kontekstem, tym większa szansa, że mózg każe nam skupić na niej uwagę.

Z  tego właśnie powodu individeo wykorzystuje informa-cje o kontekście oglądania reklamy do tworzenia jej treści. Imię, wiedza, pogoda, pora, aktualny ruch miejski, nawiązanie do serwisu, w którym pokazuje się reklamy oraz istotne zdarzenia z ostatniej chwili są wkomponowywane przez individeo w treść reklamy.

Pomimo że deszcz i słońce nie wiążą się bezpośrednio z tre-ścią przekazu, ludzie bardziej zwracają na nie uwagę, ponieważ automatyczny system filtrujący ocenia je jako istotne. Ogląda-

Kampania individeo wykorzystująca dopasowanie produktów oraz wyglądu reklamy do aktualnej pogody w miejscu jej wyświetlania, płci i zainteresowania konsumentów − biegi rekreacyjne, maratony, biegi ekstremalne.

Kampania individeo odzyskująca porzucone koszyki,

dostosowująca wygląd do zawartości koszyka – w tym

przypadku produkty z kategorii well being do pory dnia i pogody

– pozwala uratować nawet kilkadziesiąt procent z nich.

Źródło: individeo

Źródło: individeo

62

Lech C. Król

jący reklamy odbiorcy nie poświęcą wiele uwagi kwestii przy-kładowych opadów, ale skupią cenną uwagę na treści reklamy, przyswajając jej przekaz. W efekcie następuje radykalny wzrost skuteczności kampanii tego typu.

Wykorzystując technologie tego typu, poprawia postrzeganie reklamy. Ogranicza liczbę emisji, lepiej dopasowując treść do za-interesowań odbiorców, zawierając w  ich treści istotny dla od-biorcy kontekst. W efekcie reklamy ponownie zaczynają być postrzegane jako źródło informacji. Dzięki temu zadowoleni są reklamodawcy i kon-sumenci. A  wraz z  zadowoleniem przychodzą wspomniane na wstę-pie pieniądze.

Ma ponad 20‑letnie doświadczenie

w branży reklamowej. Pracował na stanowiskach dyrektorskich w EURO RSCG

Poland, Leo Burnett, McCann‑Erick‑son, aktualnie − CEO w agencji rekla‑

mowej Adwertajzing. Wprowadził na polski rynek takie marki, jak Łacia‑

te oraz Millenium. Jest twórcą kam‑panii proszku Vizir „Białe na białym”.

Doprowadził do globalnej zmia‑ny pozycjonowania marki Duracell. Laureat licznych nagród branżowych

(Golden Drum, Effie, Kreatura). Jest pierwszym Polakiem, który otrzymał

srebrnego lwa na festiwalu filmów rekla‑mowych w Cannes. Pracę w reklamie uzupeł‑

nia aktywnością dydaktyczną jako tre‑ner, wykładowca i doradca.

Lech C. Król

regularba

d ad

sgr

eat a

dsav

erag

e ad

s

62

28

54

31

85

9

72

86 9193

49

Stopping Power EngagementScore

EmotionalReposnse Score

Brading MotivationScore

Persuasion0

20

40

60

80

100

Według neuromarketingowych badań przeprowadzonych przez Bioscope, prosta personalizacja individeo reklamy telewizyjnej spowodowała wzrost świadomości marki (branding) o 637%, perswazyjności o 800% i motywacji do działania o 1860% w porównaniu z jej niepersonalizowaną wersją.

63

Dla naszego klienta – supermarketu BDSklep – przeprowadzi-liśmy działania aktywizujące nieaktywnych konsumentów z wy-korzystaniem komunikacji e-mail. W efekcie oprócz zaangażo-wania udało nam się zwiększyć średni koszyk zamówień.

Stan na start – nieaktywni subskrybenci newslettera nie kupują

BDSklep zwrócił się do nas w konkretnym celu. Dokonujący za-kupów w sklepie internetowym to osoby skierowane z kampanii

© F

otol

ia.c

om –

Gst

udio

Gro

up

Budowanie zaangażowania w przypadku sklepu

internetowego nie musi polegać wyłącznie na

operowaniu ceną produktów (czytaj: rabaty, promocje,

wyprzedaże, najniższa cena na rynku).

Marcin Kociuba

Wykorzystaj e‑mail do budowania zaangażowania

w e-commerce [case study]

64

Marcin Kociuba

65

Wykorzystaj e‑mail do budowania zaangażowania w e‑commerce

reklamowych lub z wyszukiwarki. Problemem klienta był niski odsetek zakupów dokonywanych przez osoby zapisane do news-lettera sklepu. Są to osoby, które jako pierwsze otrzymywały in-formacje o  ofercie handlowej, promocjach, dedykowanych ak-cjach.

Rozpoczęliśmy więc działania od analizy bazy subskry-bentów. Okazało się, że ponad 80% wszystkich zapisanych do newslettera przypisaliśmy do grupy odbiorców nieaktywnych, którzy otworzyli mniej niż 20% wiadomości wysyłanych przez sklep w ciągu 2 miesięcy lub nie otworzyło ich wcale.

Sytuacja wejściowa: ➜ aktywni odbiorcy > 20% całej bazy, ➜ brak personalizacji i segmentacji subskrybentów, ➜ Open Rate: 3%, ➜ CTR > 1%, ➜ częstotliwość wysyłek: 2 razy w tygodniu.

Cel 1 – powiększenie grupy aktywnych subskrybentów

Zaproponowaliśmy klientowi listę działań, które miały zwięk-szyć odsetek aktywnych odbiorców newslettera. Kampanię pro-wadziliśmy przez 2 miesiące.

Co zrobiliśmy? Zmieniliśmy nadawcę i tytuły wiadomości.Zaoferowaliśmy bon na zakupy.Dla osób, które otworzyły wiadomości, ale nie dokonały za-

kupów, wyświetliliśmy przypominający komunikat, wykorzystu-jąc remarketingową kampanię displayową.

Zdecydowaliśmy, że nie będziemy zwiększać częstotliwości wysyłek. Zamiast tego skupiliśmy się na przeredagowaniu treści oraz zastosowaniu bonu jako powodu do powrotu na stronę. Po raz kolejny okazało się, że nawet drobne zmiany w treści komu-nikatu mogą przynieść wymierne korzyści. Tytuły wiadomości nabrały bardziej bezpośredniego charakteru, jednocześnie mia-ły zachęcić do otworzenia e-maila, w którym znajdował się bon na zakupy o wartości 30 zł. Była to kwota, która zachowała ren-towność sprzedaży, na tyle jednak atrakcyjna, by zachęcić do działania.

Zmieniliśmy też nadawcę wiadomości. Od startu newslette-ra BDSklepu wiadomości sygnowała Dorota. Zmieniliśmy ją na Rafała – nawet tak drobna zmiana pomogła nam osiągnąć wyż-szy Open Rate.

Aktywizacja subskrybentów to jednak nie tylko wzrost wskaźnika otwarć wiadomości. To także (a  z  punktu widze-nia sklepu – przede wszystkim) zwiększenie odwiedzin stro-ny. W tym celu osobom, które otworzyły maile, ale nie przeszły

na stronę sklepu, wyświetliliśmy kreacje display, przypomina-jące o  możliwości wykorzystania bonu. Było to możliwe dzię-ki umieszczeniu piksela śledzącego w  mailingach. Dzięki temu 3-krotnie zwiększyliśmy ilość kliknięć w wiadomości.

Efekty aktywizacji subskrybentów: ➜ aktywni odbiorcy 40% całej bazy (podwojenie), ➜ segmentacja odbiorców, ➜ Open Rate: 6% (podwojenie), ➜ CTR: 2% (podwojenie), ➜ częstotliwość wysyłek: utrzymana 2 razy w tygodniu.

Mimo sukcesu akcji, 60% osób zapisanych do newslettera wciąż pozostało nieaktywnych. Świadomie zaprzestaliśmy wy-syłek do nich, pozostając przy jednorazowych akcjach specjal-nych (informacjach o  sezonowych wyprzedażach, promocjach itd.). Chodziło nam głównie o  utrzymanie wysokiej jakości bazy. Dlaczego? Przede wszystkim ze względu na koszty. Wysył-ka do mniejszej bazy kosztuje mniej (klient płaci za każdy re-kord). Dodatkowo podnieśliśmy tym działaniem dostarczalność newslettera. Im więcej osób otwiera wiadomości (wyższy Open Rate) i wchodzi w interakcję z komunikatem (wyższy CTR), tym mniejsze ryzyko trafienia z wiadomością do spamu.

Cel 2 – utrzymanie zaangażowania na wysokim poziomie

Uzyskaliśmy już bazę aktywnych subskrybentów. Chętnie otwie-rali wiadomości, przechodzili na strony ofertowe sklepu. Na-szym kolejnym celem było utrzymanie ich zaangażowania, by

Ponad 80% wszystkich zapisanych do newslettera przypisaliśmy do grupy odbiorców nieaktywnych, którzy otworzyli mniej niż 20% wiadomości wysyłanych przez sklep

Przykłady tematów wiadomości wysyłanych aktywnym subskrybentom newslettera bdsklep.pl

Remarketingowa kampania display bdsklep.pl

I edycja II edycja

Wysyłka 1 – 16.00 poniedziałek 17 VIII 2015Temat A: Przepraszam, że dawno nie pisałam… Odbierz 30 zł i wróć do nasTemat B: Przepraszam…

Wysyłka 1 – 10.00 środa 16 IX 2015Temat A: Psst! Znalazłem Twoje 30 zł na zakupy w bdsklep.plTemat B: Psst! Zgubiłeś 30 zł na zakupy w bdsklep.pl

Wysyłka 2 – 8.00 sobota 22 VIII 2015 (przed zakupami weekendowymi)Temat A: Trzeci raz nie przeproszę… zwyczajnie wykorzystaj swoje 30 zł w bdsklep.plTemat B: Trzeci raz nie przeproszę...

Wysyłka 2 – 10.00 sobota 19 IX 2015 (przed zakupami weekendowymi)Temat A: Za 3 dni Twój bon z 30 zł na zakupy oddam do Biura Rzeczy Znalezionych!Temat B: Biuro Rzeczy Znalezionych – za 3 dni Twój bon z 30 zł na zakupy wygaśnie!

Wysyłka 3 – 7.00 poniedziałek 24 VIII 2015Temat A: No dobra… przepraszam, ale jutro Twój bon na 30 zł w bdsklep.pl straci ważność!Temat B: No dobra… przepraszam

Wysyłka 3 – 7.00 poniedziałek 21 IX 2015Temat A: Jutro Twój bon z 30 zł na zakupy oddam do Biura Rzeczy Znalezionych!Temat B: Biuro Rzeczy Znalezionych – Jutro Twój bon z 30 zł na zakupy wygaśnie!

Źród

ło: F

rash

mai

l

66

Marcin Kociuba

67

Wykorzystaj e‑mail do budowania zaangażowania w e‑commerce

nie wrócić do sytuacji wejściowej. W  tym celu musieliśmy zy-skać pewność, że odbiorcy otrzymują treści, które są dla nich interesujące. Oprócz standardowej analizy aktywności odbior-ców newslettera (co otwierają, co klikają, jak czytają newsletter, co robią po przejściu na stronę), daliśmy subskrybentom możli-wość wyboru tematów, którymi byliby zainteresowani.

Wykorzystaliśmy w tym celu mechanizm double opt-in przy zapisie oraz konfigurator newslettera. W  momencie gdy klient zapisywał się na newsletter, otrzymywał link na skrzynkę z proś-bą o potwierdzenie zapisu. Po aktywacji zapisu był automatycz-nie kierowany na landing page, w którym mógł zaznaczyć, jakie informacje go interesują. Dla zapisanych do newslettera wcze-śniej, umieściliśmy w komunikacji link do konfiguratora. Był on umieszczony w  każdym newsletterze wysyłanym do klientów, w każdym momencie mogli więc zmienić swoje preferencje.

Konfigurator preferencji wyświetlaliśmy także osobom, które chciały wypisać się z subskrypcji. Była to ostatnia próba zatrzy-mania użytkownika, poprzez ograniczenie lub zmianę treści, ja-kie otrzymywał, a także jej częstotliwości.

Znając już preferencje subskrybentów – zarówno dzięki ana-lizie behawioralnej, jak i  danych deklaratywnych – mogliśmy przygotować dla nich spersonalizowaną wysyłkę, zgodną z  ich oczekiwaniami. Użyliśmy treści dynamicznych w  newsletterze w oparciu o stworzone segmenty zainteresowań. W efekcie sub-

skrybenci otrzymywali oferty od 1 do 6 sklepów wchodzących w skład pasażu BDSklep, odpowiadające w całości ich oczekiwa-niom.

Cel 3 – zwiększenie koszyka zakupów

Ostatnią część kampanii skierowaliśmy do osób, które dokonały zakupu na stronie BDSklepu. Założyliśmy sobie 2 cele do osią-gnięcia:

➜ wyższa wartość koszyka zakupowego, ➜ zwiększenie zapisów na newsletter.

W tym celu wykorzystaliśmy proste zmiany w layoucie wia-domości transakcyjnych – powiadomieniach o  statusie zamó-wienia, jakie zawsze są wysyłane po dokonaniu zakupu w e-skle-pie. Te wiadomości notują jedne z  najwyższych wskaźników Open Rate. Większość osób otwiera e-maile z podsumowaniem zakupu, by sprawdzić, czy zamówienie zawiera wszystkie wybra-ne produkty. Ten moment jest również najlepszy do przekonania klienta do dalszych transakcji. Prawdopodobieństwo sprzedania czegoś zupełnie nowemu klientowi to maksymalnie 20%, kiedy w przypadku dotychczasowych wynosi ono 60-70%.

Zmieniliśmy również układ wiadomości transakcyjnych, od-dzielając informacje o  statusie zamówienia od ilości zamówio-nych produktów i danych do wysyłki. Bardziej przejrzysty layout dał nam możliwość dodania kolejnych treści. Umieściliśmy tam informacje o  programie lojalnościowym. Do tej pory informa-cje o programie oraz możliwość rejestracji i zbierania punktów były dostępne wyłącznie na stronie sklepu. Do każdej wiadomo-ści transakcyjnej dodaliśmy informację, ile punktów w progra-mie lojalnościowym mógł zyskać klient dzięki dokonanym za-kupom.

Efekty zmian w wiadomościach transakcyjnych: ➜ wzrost o  353% odwiedzin strony programu lojalnościo-wego,

➜ 2,5% dodatkowych domówień produktów miesięcznie (up-selling),

➜ 15% więcej subskrybentów miesięcznie.Ponadto, tuż nad stopką umieściliśmy odnośnik do zapisu na

newsletter. Wykorzystaliśmy dodatkowy obszar promocji news-lettera wśród klientów sklepu.

Dzięki wprowadzonym zmianom udało nam się zwiększyć ilość odwiedzin programu lojalnościowego 3,5-krotnie w  po-równaniu z  tym samym okresem zeszłego roku. E-mail okazał się głównym kanałem, z którego klienci dowiadywali się o pro-gramie lojalnościowym.

Liczba nowych rejestracji w  programie lojalnościowym to jedna kwestia, wzrost wartości średniego koszyka to druga.

Konfigurator preferencji przy wypisie z newslettera bdsklep.pl

Wiadomość transakcyjna z informacją o programie

lojalnościowym oraz zapisem do newslettera

Content dynamiczny – w zależności od preferencji wysyłane informacje o promocjach od 1 do 6 sklepów pasażu bdsklep.pl

Źród

ło: F

rash

mai

l

Źród

ło: F

rash

mai

l

Źród

ło: F

rash

mai

l

68

Marcin Kociuba

Dzięki informacji o  zebranej ilości punktów, klienci BDSkle-pu dokonywali dodatkowych zakupów, by ją zwiększyć. W ska-li miesiąca 2,5% zamówień jest modyfikowanych po otrzymaniu podsumowania zamówienia (czytaj – klienci domawiają pro-dukty). Wydaje się to może niewielką zmianą, jednak biorąc pod uwagę CLV (długookresową wartość klienta), jest to spora war-tość dodatkowa dla sklepu.

Wiadomość transakcyjna okazała się też idealnym kanałem do poszerzenia liczby subskrybentów BDSklepu. Dzięki wpro-wadzonym zmianom odnotowaliśmy średnio 15% wzrost zapisów na newsletter miesięcznie.

Liczba odwiedzin strony z programem lojalnościowym bdsklep.pl po zmianach w wiadomościach transakcyjnych

Pełni we FreshMailu

funkcję Online Marketing Managera. Realizuje działania marketingowe firmy

w sieci, integrując całość działań contentowych.

Współtworzy i realizuje strategie e‑komunikacji.

Marcin Kociuba

Źród

ło: F

rash

mai

l

29 marca–1 kwietnia

-70%

Zadzwoń: 664 911 203Napisz: sklep@slowaimysli.pl

www.slowaimysli.pl

Skutecznie nie znaczy „tanio”

Home branding praktycznie

Opowieści rządzą światem, czyli marketing narracji w praktyce

Zadbaj o swój personal branding „w sieci”

Komunikacja marketingowa w epoce 3.0