Capitolul 1

STILURI DE MANAGEMENT I TIPURI DE MANAGERI

Tipul de manager, ca i stilul managerial are o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Principalii factori care determin tipul i stilul de management sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al organizaiei; personalitatea managerilor; amploarea competentelor acordate acestora; potenialul i personalitatea sublalternilor; natura proceselor de munc implicate; cultura organizaiei; mrimea i profitul organizaie; intensitatea i coninutul influentei sincicale. Rezultata factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri mangeriale.1.1 Tipuri de manageriPrin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.n litereatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile care au stat la baza delimitrii lor i n funcie de combinarea acestor criterii. Spre exemplu n funcie de treapta ierarhic exista managerii de linia nti, managerii de mijloc i managerii de vrf; n funcie de ariile de responsabilitate exist: manageri funcionali, manageri generali i manageri de proiect; n funcie de trsturile personale exist manageri conductori, constructori, distrugtori i inovatori; n funcie de modul de luare a deciziilor Kurt Lewin i civa colaboratori ai si au elaborat o alt clasificare, devenit clasic: autoritar; democratic; laissez-faire; specialistul francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesor American Keith Davis, deosebete patru tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial suportiv i colegial; iar profesorul polonez Starosciak, dou tipuri: autocrat i democrat. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z, evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de manager:1.Manager populist care se caracterizeaz prin: lipsa unui management strategic; prioritatea acordat rezolvrii unor pretenii salariale; tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).2.Manager autoritar care se caracterizeaz prin: acord o atenie deosebit problemelor restructurrii; are o bogat experien autoritar i o personalitate solid; d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; dezinteres pentru problemele sociale; urmrete maximizarea profitului; este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.3.Manager incompetent se caracterizeaz prin: nemulumete pe toat lumea; absena unui strategii realiste; lipsa de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; neadaptarea la schimbrile de mediu ambient; uor coruptibil.4. Manager participativ - reformist se caracterizeaz prin: consider c poate fi fcut restructurarea i n mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor; spirit inovator, creator, curaj n asumarea riscurilor; capacitate de antrenare; disponibilitate prin comunicare; flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc; strategii clare; msuri preventive de evitare a crizelor.5.Managerul conciliator se caracterizeaz prin: compromis ntre cele dou tendine considerate comentarii; realizeaz performane medii n ambele situaii; strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta, abilitate n situaii conflictuale. n funcie de treapta ierarhic (dimensiunea vertical) exist: managerii de linia nti, managerii de mijloc i managerii de vrf. Managerii de linia nti (de nivel inferior) mai poart denumirea de observatori i coordoneaz munca altor persoane care nu au atribute de conducere (n general efi de echip, efi de compartiment). Subordonaii pot fi funcionari de marketing, producie, contabili, maitri, vnztori cu anumite atribuii de conducere. Ei sunt responsabili pentru desfurarea activitii de baz, conform planurilor furnizate de superiori. Prezint o importan deosebit pentru succesul companiei, avnd responsabilitatea de a urmri conformitatea activitilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt n contact permanent cu subordonaii i primesc aceste funcii datorit pregtirii, experienei i abilitii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezint interfaa dintre conducere i restul forei de munc, se pot afla deseori n centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodat de influena sindicatelor, de creterea nivelului de pregtire a executanilor i de tendina de computerizare a unei pri apreciabile din sarcinile lor.Managerii de mijloc sunt efi de departamente, directori executivi, efi, efi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planific, organizeaz, conduc i controleaz activitatea celorlalte persoane cu atribuii de conducere, constituind, totui, subiectul activitii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt rspunztori de implementarea planurilor organizaiei, urmrind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. n prezent numeroase firme ncearc s micoreze numrul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numrul persoanelor implicate n procesul decizional i pentru a facilita comunicarea. Acordndu-se importan relaiilor dintre angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic, va crete accesibilitatea la informaii i se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior.Managerii de vrf includ directori generali, preedini sau vicepreedini. Ei sunt responsabili de performana ntregii organizaii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt rspunztori fa de nimeni altcineva n afar de proprietarii resurselor utilizate de ntreprindere. Ei sunt puini la numr i, de obicei, stabilesc strategia i planul general al organizaiei, sprijin managerii de nivel mediu n implementarea planului i controleaz ntreaga activitate. Managerii de vrf trebuie s urmreasc atent schimbrile din mediul extern, s manifeste vigilen fa de posibilele probleme i oportuniti de perspectiv i s identifice cile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de vrf poate fi definit prin nou coordonate: valori, viziune, perspectiv, comunicare, strategie, decizie, cunotine, subordonai, propria persoan[footnoteRef:1]. [1: Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag.188]

n funcie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontal) exist: manageri funcionali, manageri generali i manageri de proiect.Managerii funcionali rspund pentru organizarea i supravegherea activitilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei funcii a firmei (comercial, de personal, de producie, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare).Managerii generali sunt responsabili pentru toat activitatea organizaiei sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe funcii. Titulatura acestora difer de la director de divizie la preedinte. O firm de dimensiuni mari poate avea mai muli directori generali, n afara preedintelui, cte unul pentru fiecare divizie.Managerii de proiect au responsabilitatea coordonrii activitii unor personae din departamente diferite, care lucreaz la realizarea unui anumit proiect. Avnd n vedere c persoanele implicate n realizarea proiectului trebuie s se subordoneze att superiorilor lor direci, ct i managerilor de proiect, acetia din urm trebuie s dovedeasc abiliti deosebite n ceea ce privete lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele s fie realizate. n funcie de trsturile personale, mai ales de nclinaia spre risc, spre schimbare, exist urmtoarele tipuri de manageri: conductori, constructori, distrugtori i inovatori[footnoteRef:2]. [2: Puiu A. - Management: analize i studii comparative, Editura Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 43]

Managerul conductor se caracterizeaz printr-o nalt capacitate de luare a deciziei, este penetrant n relaiile cu oamenii, bucurndu-se de un nalt prestigiu i de o mare autoritate. Dac are un sim de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are fora de a conduce organizaia spre performane ridicate. Calitile native au un rol important n activitatea managerului conductor, ns nu trebuie neglijate calitile umane. Este competent i este urmat de subordonai n aciunile dificile.Managerul constructor are c principal calitate echilibrul, fiind preocupat de construirea unei fundamentri temeinice a deciziei fr fisuri, evitnd pe ct posibil riscurile i prefernd stabilitatea fa de schimbri. Are mai puin for de decizie, formaia sa bazndu-se mai mult pe calitile dobndite prin munc dect pe talentul nativ.Managerul distrugtor este nclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente i mai puin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund noilor condiii socio-economice.Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovaie, spre o schimbare care se nscrie pe linia cerinelor reale ale vieii socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei ntreprinderi ce traverseaz o perioad de criz, de declin, prin mutaii curajoase. Managerul inovator schimb pentru a crea. Dup modul de luare a deciziilor Kurt Lewin i civa colaboratori ai si, pe baza cercetrilor ntreprinse nc din anul 1939, au elaborat o alt clasificare, devenit clasic: autoritar, democratic, laissez-faire.Managerul autoritar (autocrat) determin ntreaga activitate, hotrte de unul singur, centralizeaz deciziile, i exercit influenele prin constrngere, realizeaz corecia abaterilor prin sanciuni, limiteaz libertatea de gndire i aciune a subalternilor, acetia fiind apreciai c lipsii de spirit creator, trebuind n permanen s fie ndrumai, controlai, constrni. Avantajele se manifest n planul unitii de aciune, al disciplinei i al centralizrii problemelor. ns acest tip de conductor genereaz disfuncii la nivelul relaiilor interumane (nemulumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).Managerul democratic colaboreaz cu coechipierii si n luarea deciziilor i n alegerea tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor. Are o mare ncredere n subordonai, stimuleaz formularea de sugestii i propuneri de ctre subordonai; ncurajeaz comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni i niveluri ierarhice; se bazeaz i pe autoritatea personal, dobndit; urmrete valorificarea competenelor subordonailor i favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora.Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) i asum doar rolul de consultant n diverse momente ale concepiei i coordonrii, ponderea libertii de decizie i aciune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea i anarhia.n figura de mai jos se poate observa modul diferit de abordare n luarea deciziilor al managerilor, n funcie de stilul de conducere al acestora.Fig. 1.1. Tipuri de manageri n funcie de modul de luare a deciziilor

innd cont de aptitudinile managerial, cunotinele i de abilitatea de a dirija oamenii n organizaiile din Romnia deosebim trei tipuri de manageri: participativi; participativ - autoritari; autoritari;Manageri de tip participativ se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticiene pentru abordarea n comun cu subordonaii, efii i colegii a problemelor aprute. n general managerii acetia au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unei aciuni. Pun accent ndeosebi pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizarea puterii, competena acordat cu precauie, reprezint doar un suport pentru realizarea obiectivelor.Manager de tip autoritar se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a comanda combinat cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor le diminueaz acestora iniiativa i creativitatea. n exercitarea relaiilor manageriale i a proceselor, aspectele umane ocup o pozitie secundar avnd n vedere c volumul de cunotine i deprinderi manageriale este mai redus calitativ i cantitativ; accentul fiind pus aspura realizrii sarcinilor i obiectivelor.Manager de tip participativ - autoritar se formeaz prin combinarea celorlalte dou tipuri de manageri. Din cercetrile fcute a rezultat c n perioada de tranziie la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de manager este cel mai frecvent. Acetia promoveaz consultarea, delegarea i cooperarea n conducere cu tente autoritare aprnd uneori situaii conflictuale latente sau deschise.n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin tipul de manager autoritar, acetia se caracterizeaz printr-o puternic personalitate si se bazeaz pe puterea pe care le-o ofer poziia n cadrul organizaiei tinznd uneori s fie chiar foarte autoritari. Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de anti-manageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i colegii si.1.2 Stiluri de management Stilul de conducere al unui manager exprim modul n care acesta i exercit responsabilitile privind conducerea, organizarea i administrarea activitii unei organizaii.Stilul de conducere al managerilor este influenat de mumeroi factori, ns, ntotdeuna, acesta trebuie analizate n strns legtur cu orientarea companiei spre resurse umane, politica de motivare i managementul participativ aplicat la nivel organizaional.n literatura de specialitate exista o serie de teorii privind sitilurile de conducere. n opinia lui Rensis Lokert[footnoteRef:3] pot fi identificate patru stiluri de conducere corespunztoare celor patru stiluri mangeriale: [3: Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu - Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2008, pag. 182.]

Stilul I numit i explorator este caracterizat printr-o guvernare excesiv de autoritar a ntreprinderii; Stilul II al crui caracteristic principal este bunvoina are la baza prinipiul confom cruia trebuie s promovm relaiile umane; Stilul III care promoveaz delgarea i comunicarea fiind astfel numit consultativ; Stilul IV numit i participativ este bazat pe o concepie participativ din partea salariaiilor.Se poate stabili o legtur direct ntre stilul de management i gradul de participare al salariailor identificndu-se: Stiluri de conducere axate pe superiori; Stiluri de conducere axate pe subordonai.Din punct de vedere al managementului resurselor umane, un rol important l deine abordarea stilurilor de conducere n funcie de dou elemente (abordare bidimensional: Blake i Mouton): interes pentru producie (interesul managerilor n ceea ce privete realizarea produciei, obinerea unor rezultate, ndeplinirea unor obiective); interes pentru oameni (interesul managerilor asupra salariaiilor companiei, pentru problemele lor sociale)Abordarea bidimensional delimiteaz cinci tipuri de manageri i stiluri de management prin corelarea celor dou elemente cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, dupa cum se poate observa n figura 2. Fiecare stil de management este codificat prin dou coordonate: prima indic preocuparea managerilor pentru obiective (activitile propriu-zise; producie) iar cea de a doua coordonat exprim preocuparea pentru factorul uman (oameni).Fig. 1.2. Stiluri de conducere n funcie de prioriti S tilul 1.1 al minimului strict, n cadrul cruia interesul este minim pentru producie i oameni; neimplicarea managerului n realizarea de obiective majore ale organizaiei datorit lipsei de experien i competen profesional. Stilul 1.9 presupune interes foarte ridicat pentru relaiile umane, pentru oameni n condiiile unei preocupri reduse pentru producie; se poate realiza o atmosfer destins intre salariai, pot aprea ns rezulate nedorite din punct de vedere economic datorit neglijrii problemelor produciei, a necesitii realizrii unor obiective. Stilul 9.1 al autoritii se pune accentual pe realizarea produciei n condiiile unui control strict asupra salariaiilor. Este de puine ori ntlnit n practic datorit neglijrii problemelor specifice factorului uman. Stilul 5.5 este un stil echilibrat, dispus n central grilei, presupune acordarea de interes mediu att pentru oameni cat i pentru producie; reflect incapacitatea managerilor de a promova un stil performant din punct de vedere al ambelor prioriti. Stilul 9.9 este un management al restriciilor, calitativ. Cu toate acestea este un management cooperativ pentru asigurarea muncii n echip. Este un management participativ ce solicit mobilizarea inteligenelor, precum i un management al datoriei managerului pentru valorificarea potenialului subordonailor si.Lundu-se n considerare anumite caracteristici: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament s-au delimitat alte opt stiluri de management; aceasta fiind o abordare tridimensional a managementului realizat cu ajutorul specialistului Redin: 1

negativ; birocrat; autocrat; autocrat cu buna-vointa; altruist; ezitant, oscinalt; promoter; realizator.

Capitolul 2COMLEXUL ENERGETIC TURCENI

Denumire:Complex Energetic Turceni

Adresa:Turceni, Str. Uzinei, Nr. 1, Judeul Gorj

Numr de nmatriculare la Registrul Comerului:J18/257/2004

Cod fiscal: RO16302447

2.1. Prezentarea Complexului Energetic TurceniComplexul Energetic Turceni este cea mai mare termocentral din bazinul Olteniei. Compania s-a nfiinat n 2004, an n care a fost reorganizat Termoelectrica i Societatea Naional a Lignitului Olteniei.Termocentrala a fost proiectat cu 8 grupuri, fiecare avnd o capacitate instalat de 330 de MW, din care acum mai merg patru iar unul este n reparaii. Compania are n componen i dou mine de lignit care-i asigur circa 80% din necesar, restul fiind achiziionat de la SNLO.Complexurile energetice din bazinul Olteniei au trecut prin mai multe procese de reorganizare. Dac iniial unitile erau pe lista privatizrilor cu investitori strategici, ulterior guvernul a avut n vedere unirea lor, alturi de alte companii din energie, ntr-un campion energetic naional. Complexul Energetic Turcenieste cea mai maretermocentraldinRomniai asigur 10% din consumul anual de electricitate al Romniei. Complexul Energetic Turceni include Electrocentrala Turceni, Carierele Jilt Sud si Jilt Nord, Mina Tehomir.mpreun cu celelalte dou complexuri energetice din Oltenia (CE RovinariiCE Craiova), acoper circa o treime din producia de electricitate a Romniei, fiind, dupHidroelectricai Nuclearelectrica, productorii celei mai ieftine energii din ara.Complexul Energetic Turceni are implementat i dezvolat un Sistem de Management de Mediu, care asigur condiiile ca toate activitile i procesele care au impact direct sau indirect asupra mediului s fie n conformitate cu politica de mediu[footnoteRef:4] i cu obiectivele generale i specifice asumate. [4: A se vedea Anexa 1 Politica de mediu]

Politica de sntate i securitate recunoate obligatiile Colexuli Energetic Turceni i reflect concepia i valorile companiei cu privire la securitate i sntatea in munc[footnoteRef:5]. [5: A se vedea Anexa 2 Politica de sntate i securitate ]

n Top 100 Cele mai valoroase companii, CEN Turceni ocup poziia 20 avnd o valoare de 563 mil. euro.Electrocentrala Turceni: - putere instalat: 8 330 MW = 2640 MW (conform proiect) - puterea disponibil: 1545 pentru 5 blocuri.Tabel nr. 2.1. Data punerii n funciune i starea actual a blocurilor de energieGrupData punerii n funciuneStare actual

grup nr.1iulie 1978Exploatare

grup nr.2august 1979Valorificare

grup nr.3august 1980Exploatare

grup nr.4decembrie 1981exploatare, retehnologizat

grup nr.5august 1983exploatare, retehnologizat

grup nr.6septembrie 1985conservare pentru retehnologizare

grup nr.7noiembrie 1987Exploatare

grup nr.8-demontat si valorificat

2.2. Scurt istoric. Realizri.

n 35 de ani de funcionare, Electrocentrala Turceni a produs peste 135000 GWh[footnoteRef:6]. [6: http://www.eturceni.ro/date_gen.htm]

n perioada 2000-2013 (n clasamentul centralelor pe crbune) a ocupat locul I pentru producia de energie, respectiv locul II pentru costul de producie.n anul 2003 era prima termocentral certificat conform ISO 9001/2000.n anul 2004: Contractarea i livrarea energie electric pe piaa liber cu alti furnizori decat Electrica; venituri din servicii de sistem = 7,2 % din total piaa servicii de sistem.n anul 2005: certificare complex conform ISO 9001/2000; dublare venituri din servicii de sistem fa de 2004; creterea cantitii de energie vandut cu 9% fa de 2004.n anul 2006: dublare veniturilor din servicii de sistem fa de 2005; creterea cantitii de energie vandut cu 15 % fa de 2005.n anul 2007: dublarea veniturilor din servicii de sistem fa de 2006; creterea cantitii de energie vandut cu 6 % fa de 2006.n anul 2008: cresterea veniturilor din servicii de sistem cu 5.6% fa de 2007; creterea cantitii de energie vandut cu 10 % fa de 2007.n anul 2009: dublarea profitului fa de 2008; creterea cantitii din servicii de sistem cu 8,7 % fa de 2008; primul an din istoria termocentralei n care nu s-au inregistrat accidente de munc; primul C.E. care a obinut certificare OHSAS 18001 pentru sistem de management al sntii i securitii ocupaionale.n anul 2010: creterea profitului cu 20% fa de 2009; reducerea platilor restante la zero; nceperea lucrrilor pentru implementarea instalaiilor de desulfurare gaze arse.n anul 2011: certificarea aplicrii sistemului de management de mediu conform ENISO 14001:2004 (valabil pana in 2012); nceperea lucrrilor de demolare a blocului nr. 6; amenajare infrastructur pentru depozitare slam dens; cea mai mare putere calorific a crbunelui extras = 1820 kcal/kg.n anul 2012: obinerea unui ajutor de stat n valoare de 36 mil EURO pentru retehnologizarea blocului nr.6; reducerea preului de cost la carbune cu 11 % fa de anul anterior; deschiderea stratului V de crbune la Cariera Jil Nord; MECMA demareaz Proiectul Demonstrativ privind Captarea i Stocarea Carbonului CCS in Romania cu aplicabilitate la termocentrala Turceni.n anul 2013: cea mare cantitate de energie produs n istoria centralei = 7950 GWh; cea mai mare cantitate de crbune extras = 7,2 mil tone; cea mai mare cantitate de certificate de emisii de carbon achiziionat = 3,6 milioane; cota de piaa = 13,5%; punerea n funciune a instalaiei de desulfurare; reducerea preului de cost la carbunele extras cu 12,5% fa de 2012; creterea cantitii de energie vandut cu 25% fa de 2012; creterea veniturilor cu 46% fa de 2012; creterea veniturilor din servicii de sistem cu 24% fa de 2012 = % din total pieei de servicii de sistem.

2.3. Investiii de mediu

Modernizare ELF la blocurile nr. 4,5.Rezultat: reducerea emisiilor de pulberi sub 50mg/Nmc. Impermeabilizare versani; forare puturi piezometrice; realizare sistem drenaj la depozitul de zgur i cenus Valea Ceplea.Rezultat: prevenirea i captarea exfiltraiilor. Modernizare turnuri de rcire nr. 3.Rezultat: reducerea polurii termice a rului Jiu. Montare atenuatoare de zgomot la grupurile nr. 4 i 5.Rezultat: reducerea polurii fonice. Derulare contract pentru montarea instalaiilor de desulfurare la blocurile 3, 4, 5 si 6.Rezultat: reducerea emisiilor de oxizi de sulf sub 400mg/Nmc. Unitile de carier au afectat o suprafa de 1900 ha, din care 140 ha au fost redai n circuitul economic. S-au plantat perdele de protecie (salcami) la depozitele de crbune din cariere. S-au montat paravane de protecie i instalaii de umectare la punctele de ncarcare n vagoane.

2.4. Strategia de funcionare a Complexului Energetic Turceni

Conform Programului de Guvernare i a normelor europene de mediu, n scopul asigurrii competitivitii pe piaa european de energie, n condiiile minimizrii costurilor de producie i respectrii cerinelor privind reducerea emisiilor de noxe (praf, NOx[footnoteRef:7], SOx[footnoteRef:8]) i a emisiilor de gaze cu efect de ser (CO2),strategia de funcionare a sectorului energeticcuprinde: [7: Oxizi de Azot] [8: Oxizi de Sulf]

Reabilitare i modernizare grupuri energetice nr. 3 si 6; Schimbare tehnologie de depozitare zgur si cenu (evacuare prin fluid dens); Montare instalaii de desulfurare la 2 grupuri (nr.3 si 6); Reducerea cu 85% a emisiilor de dioxid de carbon din gazele de ardere la grupul energetic nr.6 (captare, transport, stocare). Pentru creterea capacitii de extracie a crbunelui i scderea costurilor pentru combustibil,strategia de functionare a sectorului minierprevede: Modernizare un excavator tip ERC 1400,30/7 i transportoarele aferente; Modernizare doua linii tehnologice de halda interioar; Automatizare, monitorizare, dispecerizare funcionare utilaje de mare capacitate; Modernizare depozite carbune la cariere; Construcii drumuri tehnologice i de acces la carierele Jil Sud si Jil Nord Ecologizare suprafee afectate de activitatea minier (mpdurire 135 ha + amenajare i refertilizare 36 ha, ncepnd din 2008) ndeplinirea demersurilor i procedurilor necesare pentru strmutarea localitii Runcurelu.

2.5. Structura organizatoric Structura organiatoric a Complexului Energetic Turceni este de tip ierarhic functional , centrat pe principalele activitii ale companiei: energie, minier, producie, resurse umane, pe langa acestea incluznd i componente organizaionale specifice: protecia mediului, asigurarea calitii, securitate n munc. Direcia General este reprezentantul legal al societii; numete, suspend sau revoc directorii executivi, cu avizul Consiliului de Administraie; angajeaz, promoveaz si concediaz personalul, n condiiile legii; negociaz Contractul Colectiv de Munc n baza mandatului; negociaza n condiiile legii contractele individuale de munca ale salariailor; aprob fisele de post ale angajailor; aprob operaiunile de ncasri i pli; urmrete i rspunde de ncadrarea n BVC aprobat; aprob strategia de dezvoltare a societii.Direcia Comercial coordoneaz intreaga activitate de contractare i achiziionare produse, servicii i lucrri, precum i de vanzri i valorificri deeuri feroase i neferoase rezultate din dezmembrri i casri; urmarete centralizarea propunerilor pentru Programul Anual de Achiziii; asigur derularea legal a procedurilor privind organizarea licitaiilor, a negocierilor i semnarea contractelor economice; pune la dispoziie documentele solicitate de CNSC pentru soluionarea contestaiilor.

20

Direcia buget financiar - contabilitate ntocmete BVC n baza fundamentrilor i indicatorilor economici i financiari propui de direcii; balana i bilanul contabil; raspunde de gestionarea eficient a veniturilor i ncadrarea n BVC aprobat; gestioneaz operaiunile privind drepturile salariale, obligaiile fa de bugetul de stat i bugetul asigurrilor sociale; gestioneaz ncasrile i plile n numerar prin cas i banc, derularea creditelor i constituirea resurselor financiare de rambursare. recupereaz creanele; gestionarea eficient i inventarierea periodic a patrimoniului societii; urmarete i respect legalitatea plilor la nivelul societii.Direcia Resurse Umane, Salarizare, Structura de securitate actualizeaz Contractul Colectiv de munc i anexele acestuia; elaboreaz Regulamentul de Organizare si Funcionare al societii; asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti; elaboreaz programul anual de formare profesional; organizeaz audienele i asigur transpunerea lor n practic; coordoneaz activitatea structurilor de securitate din cadrul societii n scopul proteciei informaiilor clasificate; ine evidena militar a personalului; ntocmete structura organizatoric de protective civil; coordoneaz ntocmirea documentelor legale pentru deplasrile n strinatate; elaboreaz instruciuni pentru nregistrarea, circulaia, pstrarea i arhivarea tuturor documentelor din cadrul societii.Direcia Energie coordoneaz implementarea politicilor energetic; urmarete realizrile indicatorilor tehnico-economici pe capaciti de producie i perioade de timp; urmarete asigurarea stocurilor de siguran; elaboreaz strategia de dezvoltare a exploatrii energetic; coordoneaz i controleaz modul de derulare a contractelor i respectarea disciplinei contractual; planific lucrrile de ntreinere i reparaii i urmarete respectarea acestor grafice; urmarete analizarea obiectiv a accidentelor, incidentelor, avariilor, stabilind msuri de eliminare a efectelor; elaboreaz strategia de adaptare a societii la transformrile pieei de energie electric; rspunde de politica de ofertare pe piaa de energie, conform disponibilitilor SEN; urmrete ncheierea i derularea contractelor de energie electric; asigur prognozarea lunar i anual a funcionrii blocurilor energetice privind producia de energie electric, consumurile de combustibili, indicatorii specifici; urmarete realizarea obligaiilor ce decurg din condiiile licenelor ANRE privind proiectele de reglementri.Direcia Minier coordoneaz implementarea politicilor miniere, tehnologice i de cretere a eficienei extraciei de crbune; urmrete realizrile indicatorilor tehnico-economici pe capaciti de producie i perioade de timp; asigur ntocmirea programului anual de producere a masei miniere; urmrete asigurarea stocurilor de siguran; elaboreaz strategia de dezvoltare a exploatrii miniere; coordoneaz i controleaz modul de derulare a contractelor i respectarea disciplinei contractual; planific lucrrile de ntreinere i reparaii i urmrete respectarea acestor grafice; urmrete analizarea obiectiv a accidentelor, incidentelor, avariilor, stabilind msuri de eliminare a efectelor.

2.6. Indicatori economiciSituaia principalilor indicatori economico-financiari n cadrul Complexului Energetic Turceni sunt prezentai n tabelul nr. 2.2. Tabel nr. 2.2 Indicatori economiciNr. Crt.IndicatorUnitate de masurAnul2012Anul2013

1Venituri totaleMii lei1.699.0281.550.888

2Cheltuieli totaleMii lei1.687.7481.543.838

3Cifra de afaceriMii lei1.621.1031.548.838

4Profit brutMii lei11.2807.050

5Impozit pe profitMii lei1.7151.072

6Profit net Mii lei9.5665.978

7InvestiiiMii lei821.350991.318

8Numr de salariaipersoane4.6204.515

9Fond salariiMii lei219.787211.118

10Productivitatea muncii (venituri totale/ nr. salariai)Mii lei/sal.368343

11Salariul mediu (Fond de salarii/ nr. salariai)Mii lei47,57346,76

Situaia economico financiar a Comlexului Energetic Turceni este favorabil, dac avem n vedere faptul c n fiecare din anii anteriori a nregistrat profit pe intervalul de timp analizat. Resursele umane pot fi abordate ca dimensiune i structur i, pe de alt parte din punct de vedere al eficienei utilizrii personalului. n perioada 2012-2013, numrul de angajai a nregistrat o scdere cu 105 persoane (de la 4.620 la 4.515 salariai).Indicele productivitii muncii:Iw = (W2013 / W2012) 100 = (343/368) 100 = 93,20Rata rentabilitii veniturilor: n anul 2012 a nregistrat valoarea: 0,663 % n anul 2013 a nregistrat valoarea: 0,45 %Rata rentabilitii costurilor: n anul 2012 a nregistrat valoarea: 0.668 % n anul 2013 a nregistrat valoarea: 0.45 %Eficiena utilizrii resurselor umane i eficiena societii o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ. ICa - indicele cifrei de afaceri; IFs - indicele fondului de salarii; INs - indicele numarului de salariai.ICa = (CA2013 / CA2012) * 100 = (1.548.838/1.621.103) * 100 = 95,54 %IFs = (Fs2013 / Fs2012) * 100 = (211.118/219.787) * 100 = 96,05 %INs = (Ns2013 / Ns2012) * 100 = (4.515/4.620) * 100 = 97,72 %n perioada 2012 - 2013 se dovedete a fi o evoluie nefavorabil datorit nerespectrii corelaiei: ICa > IFs > INs.