ICS 67.260 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ NORMA September 2004

STN ISO 10006

Systémy manažérstva kvality

Návod na manažérstvo kvality v projektoch 01 0325

Quality management systems. Guidelines for quality management in projects

Systèms de management de la qualité. Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projects

Qualitätsmanagementsysteme. Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten

Táto norma obsahuje slovenskú a anglickú verziu ISO 10006: 2003.

This standard includes Slovak and the English version of ISO 10006: 2003.

Nahradenie predchádzajúcich noriem

Táto norma nahrádza STN ISO 10006 zo septembra 2000 v celom rozsahu.

© Slovenský ústav technickej normalizácie, 2004 Podľa zákona č. 264/1999 Z. z. v znení neskorších predpisov sa môžu slovenské technické normy rozmnožovať a rozširovať iba so súhlasom Slovenského ústavu technickej normalizácie.

STN ISO 10006

Národný predhovor Norma STN ISO 10006 rešpektuje terminológiu používanú v systémoch manažérstva kvality v duchu terminologickej normy STN EN ISO 9000: 2001. Napriek tomu sa však v jej texte môžu objaviť drobné odlišnosti, zapríčinené upresnením terminológie a niektorých formulácií v početných aplikáciách.

Citované normy

ISO 9000: 2000 zavedená v STN EN ISO 9000: 2000 Systémy manažérstva kvality. Základy a slovník (01 0130)

ISO 9001: 2000 zavedená v STN EN 9001: 2001 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky (01 0321)

ISO 9004: 2000 zavedená v STN EN 9004: 2001 Systémy manažérstva kvality. Návod na zlepšovanie výkonnosti (01 0324)

ISO 10005: 1995 zavedená v STN ISO 10005: 1998 Manažérstvo kvality. Návod na plány kvality (01 0324)

ISO 10007: 2003 zavedená v STN ISO 10007: 2004 Systémy manažérstva kvality. Návod na plány kvali-ty (01 0324)

ISO/TR 10013: 2001 zavedená v STN ISO/TR 10013: 2002 Návod na dokumentáciu systému manažér-stva kvality (01 0370)

ISO/TR 10014: 1998 zavedená v STN ISO/TR 10014: 2002 Návod na riadenie ekonomiky kvality (01 0371)

ISO 10015: 1999 zavedená v STN ISO 10015: 2002 Manažérstvo kvality. Návod na prípravu pracovníkov (01 0372)

ISO/TR 10017: 2003 dosiaľ nezavedená

ISO 19011: 2002 zavedená v STN ISO 19011: 2003 Návod na auditovanie systému manažérstva kvality a/alebo systému environmentálneho manažérstva (01 0330)

ISO/IEC 12207 dosiaľ nezavedená

IEC 60300-3-3: 1996 dosiaľ nezavedená

IEC 60300-3-9: 1995 zavedená v STN IEC 60300-3-9: 2000 Manažérstvo spoľahlivosti. Časť 3: Návod na použitie. Oddiel 9: Analýza rizika technických systémov (01 0690)

IEC 62198: 2001 dosiaľ nezavedená

Vypracovanie normy

Spracovateľ: GEDEON, s.r.o., Bratislava, IČO 35872888, Ing. Ľudmila Bílá

Technická komisia: TK 22 Kvalita

2

STN ISO 10006

Systémy manažérstva kvality Návod na manažérstvo kvality v projektoch

ISO 10006

2003-06-15Druhé vydanie

ICS 03.120.10

Deskriptory: neuvedené

Obsah Predhovor.....................................................................................................................................................4

Úvod..............................................................................................................................................................4

1 Predmet normy .................................................................................................................................5

2 Normatívne odkazy...........................................................................................................................5

3 Termíny a definície ...........................................................................................................................5

4 Systémy manažérstva kvality v projektoch.......................................................................................8

4.1 Charakteristiky projektu ....................................................................................................................8

4.2 Systémy manažérstva kvality ...........................................................................................................9

5 Zodpovednosť manažmentu...........................................................................................................10

5.1 Záväzok manažmentu ....................................................................................................................10

5.2 Strategický proces ..........................................................................................................................11

5.3 Preskúmania manažmentom a hodnotenia potupu........................................................................15

6 Manažérstvo zdrojov.......................................................................................................................17

6.1 Procesy zaoberajúce sa zdrojmi.....................................................................................................17

6.2 Procesy zaoberajúce sa pracovníkmi.............................................................................................19

7 Realizácia produktu ........................................................................................................................21

7.1 Všeobecne......................................................................................................................................21

7.2 Procesy zaoberajúce sa vzájomnými súvislosťami ........................................................................22

7.3 Procesy zaoberajúce sa predmetom..............................................................................................26

7.4 Procesy zaoberajúce sa časom......................................................................................................27

7.5 Procesy zaoberajúce sa nákladmi..................................................................................................30

7.6 Procesy zaoberajúce sa komunikáciou ..........................................................................................32

7.7 Procesy zaoberajúce sa rizikami ....................................................................................................34

7.8 Procesy zaoberajúce sa nakupovaním...........................................................................................36

8 Meranie, analýza a zlepšovanie .....................................................................................................38

8.1 Procesy zaoberajúce sa zlepšovaním............................................................................................38

8.2 Meranie a analýza ..........................................................................................................................39

8.3 Trvalé zlepšovanie..........................................................................................................................39

Príloha A (informatívna) – Vývojový diagram procesov v projektov...........................................................41

Literatúra ....................................................................................................................................................44

3

STN ISO 10006

Predhovor ISO (Medzinárodná organizácia pre normalizáciu) je celosvetovou federáciou národných normalizačných organizácií (členov ISO). Na medzinárodných normách zvyčajne pracujú technické komisie ISO. Každý člen ISO, ktorý sa zaujíma o predmet, pre ktorý bola vytvorená technická komisia, má právo byť zastúpe-ný v tejto komisii. Na práci sa zúčastňujú i medzinárodné organizácie, vládne aj mimovládne, s ktorými ISO nadviazala pracovný styk. ISO úzko spolupracuje s Medzinárodnou elektrotechnickou komisiou (IEC) vo všetkých záležitostiach normalizácie v elektrotechnike.

Medzinárodné normy sa navrhujú v súlade s pravidlami uvedenými v smerniciach ISO/IEC, časť 2.

Hlavnou úlohou technických komisií je príprava medzinárodných noriem. Návrhy medzinárodných noriem prijaté technickými komisiami sa rozosielajú členom ISO na hlasovanie. Vydanie medzinárodnej normy si vyžaduje súhlas najmenej 75% z hlasujúcich členov.

Treba venovať pozornosť možnosti, že na niektoré z prvkov tejto medzinárodnej normy sa môžu vzťaho-vať patentové práva. ISO nemôže byť zodpovedná za zisťovanie žiadneho z takýchto patentových práv.

Normu ISO 10006 pripravila subkomisia SC 2 Systémy kvality technickej komisie ISO/TC 176 Manažér-stvo kvality a zabezpečovanie kvality.

Toto druhé vydanie ruší a nahrádza prvé vydanie (ISO 10006: 1997), ktoré sa technicky revidovalo.

Cieľom tohto vydania je zlepšiť súlad medzi normou ISO 10006 a medzinárodnými normami ISO súboru 9000 a zahrnúť nový text týkajúci sa zásad manažérstva kvality. Revidoval sa aj názov normy ISO 10006 tak, aby odzrkadľoval zmeny medzinárodných noriem ISO súboru 9000 a poskytol lepšie vyjadrenie cieľa tejto medzinárodnej normy.

Úvod Táto medzinárodná norma poskytuje návod na manažérstvo kvality v projektoch. Uvádza zásady a prak-tiky manažérstva kvality, ktorých zavedenie je dôležité, a ovplyvňuje dosiahnutie cieľov kvality v projek-toch. Je dodatkom k návodu uvedenému v norme ISO 9004.

Tento návod je určený širokému okruhu ľudí. Použiteľný je pri projektoch, ktoré môžu mať rozličnú formu, od malých až po veľmi veľké, od jednoduchých až po zložité, od individuálneho projektu až po časť pro-gramu alebo súboru projektov. Určený je na používanie ľuďmi, ktorí majú skúsenosť z manažérstva pro-jektov a potrebujú sa ubezpečiť, že ich organizácia aplikuje metódy obsiahnuté v normách ISO súboru 9000, ako aj ľuďmi, ktorí majú skúsenosť z manažérstva kvality a vyžaduje sa od nich, aby spolupracovali s projektovými organizáciami pri využívaní svojich vedomostí a skúseností v projektoch. Niektoré skupiny preto nevyhnutne zistia, že materiál obsiahnutý v tomto návode je pre nich zbytočne podrobný, musia si však uvedomiť, že iní používatelia ho môžu potrebovať.

Známe je, že jestvujú dva aspekty aplikácie manažérstva kvality v projektoch: kvalita procesov projektu a kvalita produktu projektu. Zlyhanie pri plnení ktoréhokoľvek z týchto dvoch aspektov môže mať vý-znamný vplyv na produkt projektu, na zákazníkov projektu, na ďalšie zainteresované strany a na projek-tovú organizáciu.

Súčasne sa tým podčiarkuje, že za dosiahnutie cieľov kvality zodpovedá vrcholový manažment, ktorý vyžaduje záväzok dosiahnuť ich na všetkých úrovniach organizácie zaangažovanej na projekte. Každá úroveň si však má zachovať zodpovednosť za svoje príslušné procesy a produkty.

Vypracovanie a udržiavanie kvality procesu a produktu projektu vyžaduje systematický prístup. Tento prístup sa má zamerať na ubezpečenie, že vyslovené a nevyslovené potreby zákazníka sa pochopili a splnili, že sa pochopili a vyhodnotili potreby ďalších zainteresovaných strán a že sa pri zavádzaní a manažérstve projektu zohľadnila politika kvality zakladajúcej organizácie.

Prehľad procesov projektu je v prílohe A.

4

STN ISO 10006

1 Predmet normy 1 Scope Táto medzinárodná norma poskytuje návod na aplikáciu manažérstva kvality v projektoch.

Použiteľná je v projektoch s rozličnou zložitos-ťou, malých alebo veľkých, krátkodobých alebo dlhodobých, v rozličnom prostredí a bez ohľadu na druh uvažovaného produktu alebo procesu. To môže vyžadovať isté prispôsobenie návodu, aby vyhovoval špecifickému projektu.

Táto medzinárodná norma nie je návodom na samotné manažérstvo projektu. Zaoberá sa návodom na kvalitu manažérskych procesov v projektoch. Návod na kvalitu procesov týkajú-cich sa produktov projektov a na kvalitu „pro-cesného prístupu“ obsahuje norma ISO 9004.

Keďže táto medzinárodná norma je dokumen-tom návodu, nemá sa používať na certifikač-né/registračné ciele.

This International Standard gives guidance on the application of quality management in projects.

It is applicable to projects of varying complexity, small or large, of short or long duration, in diffe-rent environments, and irrespective of the kind of product or process involved. This can neces-sitate some tailoring of the guidance to suit a particular project.

This International Standard is not a guide to “pro-ject management” itself. Guidance on quality in project management processes is discussed in this International Standard. Guidance on quality in a project’s productrelated processes, and on the "process approach", is covered in ISO 9004.

Since this International Standard is a guidance document, it is not intended to be used for certi-fication/registration purposes.

2 Normatívne odkazy 2 Normative references Pri aplikácii tohto dokumentu sú nevyhnutné ďalej uvedené dokumenty. Pri datovaných odka-zoch sa používa iba uvedené vydanie dokumen-tu. Pri nedatovaných odkazoch sa používa naj-novšie vydanie uvedeného dokumentu (vrátane zmien).

ISO 9000: 2000 Systémy manažérstva kvality. Základy a slovník.

ISO 9004: 2000 Systémy manažérstva kvality. Návod na zlepšovanie výkonnosti.

POZNÁMKA. – Literatúra obsahuje ďalšie odkazy použi-teľné v manažérstve kvality v projektoch.

The following referenced documents are indis-pensable for the application of this document. For dated references, only the edition cited ap-plies. For undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.

ISO 9000:2000, Quality management systems – Fundamentals and vocabulary

ISO 9004: 2000, Quality management systems – Guidelines for performance improvements

NOTE The Bibliography contains additional references applicable to quality management in projects.

3 Termíny a definície 3 Terms and definitions V tomto dokumente platia termíny a definície uvedené v norme IS0 9000 a nasledujúce termí-ny a definície. Niektoré z nasledujúcich definícií sa priamo prevzali z normy ISO 9000: 2000, doplnili sa však poznámkami špecifickými pre projekty.

For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the fol-lowing apply. Some of the definitions below are quoted directly from ISO 9000:2000, but are al-so supplemented with notes specific to projects.

3.1 činnosť: <projekt> najmenšia identifikova-ná časť práce v procese (3.3) projektu (3.5)

3.1 activity: <project>smallest identified item of work in a project (3.5) process (3.3)

3.2 zainteresovaná strana: osoba alebo sku-pina, ktorá sa zaujíma o výkonnosť alebo ús-pech organizácie

PRÍKLAD: zákazníci, vlastníci, ľudia v orga-nizácii, dodávatelia, bankári, zväzy, partneri alebo spoločnosť.

3.2 interested party: person or group having an interest in the performance or success of an organization

EXAMPLE Customers, owners, people in an organization, suppliers, bankers, unions, part-ners or society.

5

STN ISO 10006

POZNÁMKA 1. – Skupinu môže tvoriť organizácia, jej časť alebo viaceré organizácie.

[ISO 9000: 2000, definícia 3.3.7] POZNÁMKA 2. – Medzi zainteresovaných účastníkov môžu patriť

– zákazníci (produktov projektu),

– spotrebitelia (ako používatelia produktu projektu),

– vlastníci projektu (organizácia, v ktorej sa začal pro-jekt),

– partneri (v projektoch typu spoločný podnik),

– finančníci (ako sú finančné inštitúcie),

– dodávatelia alebo subdodávatelia (napr. organizá-cie, ktoré dodávajú produkty projektovej organizácii),

– spoločnosť (právnické alebo regulačné orgány a ce-lá verejnosť),

– interní pracovníci (členovia projektovej organizácie).

POZNÁMKA 3. – Zainteresovaní účastníci môžu mať protikladné záujmy. Aby bol projekt úspešný, bude ich možno treba vyriešiť.

NOTE 1 A group can comprise an organization, a part thereof, or more than one organization.

[ISO 9000:2000, definition 3.3.7] NOTE 2 Interested parties may include

– customers (of the project’s products),

– consumers (such as a user of the project’s pro-duct),

– owners of the project (such as the organization originating the project),

– partners (as in joint-venture projects),

– funders (such as a financial institution),

– suppliers or subcontractors (e.g. organizations supplying products to the project organization),

– society (such as jurisdictional or regulatory bodies and the public at large), and

– internal personnel (such as members of the pro-ject organization).

NOTE 3 There can be conflicting interests among inte-rested parties. These may need to be resolved for the project to be successful.

3.3 proces : súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy

POZNÁMKA 1. – Vstupmi do procesu sú zvyčajne vý-stupy z iných procesov.

POZNÁMKA 2. – Procesy v organizácii sa zvyčajne plá-nujú a realizujú v riadených podmienkach, aby pridali hodnotu.

[ISO 9000: 2000, definícia 3.4.1 (okrem poznámky 3)]

3.3 process: set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs

NOTE 1 Inputs to a process are generally outputs of other processes.

NOTE 2 Processes in an organization are generally planned and carried out under controlled conditions to add value.

[ISO 9000:2000, definition 3.4.1 (excluding Note 3)]

3.4 vyhodnotenie priebehu: posúdenie pok-roku uskutočnené pri dosahovaní cieľov projek-tu (3.5)

POZNÁMKA 1. – Takéto posúdenie sa má vykonávať vo vhodných okamihoch životného cyklu projektu na jeho procesoch, a to na základe kritérií pre procesy projektu a produkt projektu.

POZNÁMKA 2. – Výsledky vyhodnotení priebehu môžu spôsobiť revíziu plánu manažérstva projektu (3.7).

3.4 progress evaluation: assessment of progress made on achievement of the project (3.5) objectives

NOTE 1 This assessment should be carried out at ap-propriate points in the project life cycle across project processes, based on criteria for project processes and product.

NOTE 2 The results of progress evaluations may lead to revision of the project management plan (3.7).

3.5 projekt: jedinečný proces, ktorý sa skladá zo súboru koordinovaných a riadených činností s dátumom začatia a dokončenia, vykonávaných na dosiahnutie cieľa zodpovedajúceho špecific-kým požiadavkám vrátane časových, náklado-vých a zdrojových obmedzení

[ISO 9000: 2000, definícia 3.4.3 (okrem pozná-mok)]

POZNÁMKA 1. – Individuálny projekt môže byť súčasťou väčšej projektovej štruktúry.

POZNÁMKA 2. – V niektorých projektoch sa ciele a predmet projektu spresňujú a charakteristiky produktu sa postupne definujú, ako projekt pokračuje.

3.5 project: unique process, consisting of a set of coordinated and controlled activities (3.1) with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific re-quirements, including the constraints of time, cost and resources

[ISO 9000:2000, definition 3.4.3 (excluding No-tes)]

NOTE 1 An individual project may form part of a larger project structure.

NOTE 2 In some projects the objectives and scope are updated and the product characteristics defined pro-gressively as the project proceeds.

6

STN ISO 10006

POZNÁMKA 3. – Produkt projektu (pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 3.4.2) sa všeobecne definuje v predmete projektu (pozri čl. 7.3.1). Môže to byť jedna alebo niekoľko častí produktu a môže (môžu) byť hmot-ná (hmotné) alebo nehmotná (nehmotné).

POZNÁMKA 4. – Projektová organizácia je zvyčajne do-časná a vytvára sa na čas existencie projektu.

POZNÁMKA 5. – Zložitosť vzájomných súvislostí medzi činnosťami projektu nemusí nevyhnutne súvisieť s roz-sahom projektu.

NOTE 3 The project’s product (see ISO 9000: 2000, 3.4.2) is generally defined in the project scope (see 7.3.1). It may be one or several units of product and may be tangible or intangible.

NOTE 4 The project’s organization is normally tempora-ry and established for the lifetime of the project.

NOTE 5 The complexity of the interactions among pro-ject activities is not necessarily related to the project size.

3.6 manažérstvo projektu: plánovanie, or-ganizovanie, monitorovanie, riadenie a oznamo-vanie všetkých aspektov projektu (3.5) a moti-vácia všetkých účastníkov projektu dosiahnuť ciele projektu

3.6 project management: planning, organi-zing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project (3.5) and the motivation

3.7 plán manažérstva projektu: dokument špecifikujúci, čo je potrebné na splnenie cieľa (cieľov) projektu (3.5)

POZNÁMKA 1. – Plán manažérstva projektu má zahŕňať alebo má odkazovať na plán projektu (3.8).

POZNÁMKA 2. – Plán manažérstva projektu obsahuje aj iné plány alebo odkazuje na iné plány, ako sú plány týkajúce sa podľa potreby organizačnej štruktúry, zdrojov, harmonogramu, rozpočtu, manažérstva rizika, environmentálneho manažérstva, manažérstva zdravia, bezpečnosti a ochrany.

3.7 project management plan: document specifying what is necessary to meet the obje-ctive(s) of the project (3.5)

NOTE 1 A project management plan should include or refer to the project’s quality plan (3.8).

NOTE 2 The project management plan also includes or references such other plans as those relating to organi-zational structures, resources, schedule, budget, risk management, environmental management, health and safety management and security management, as ap-propriate.

3.8 plán kvality: dokument špecifikujúci, kto-ré postupy a súvisiace zdroje sa musia použiť, kto a kedy ich musí použiť v konkrétnom projek-te (3.5), produkte, procese (3.3) alebo v zmluve

POZNÁMKA 1. – Tieto postupy všeobecne zahŕňajú po-stupy obsiahnuté v procesoch manažérstva kvality a v procesoch realizácie produktu.

POZNÁMKA 2. – Plán kvality často odkazuje na časti príručky kvality alebo na dokumenty postupov.

POZNÁMKA 3. – Plán kvality je všeobecne jedným z vý-sledkov plánovania kvality.

[ISO 9000: 2000, definícia 3.7.5]

3.8 quality plan: document specifying which procedures and associated resources shall be applied by whom and when to a specific pro-ject (3.5), product, process (3.3) or contract

NOTE 1 These procedures generally include those re-ferring to quality management processes and to product realization processes.

NOTE 2 A quality plan often makes reference to parts of the quality manual or to procedure documents.

NOTE 3 A quality plan is generally one of the results of quality planning.

[ISO 9000:2000, definition 3.7.5]

3.9 dodávateľ: organizácia alebo osoba, kto-rá poskytuje produkt

PRÍKLAD: výrobca, distributér, maloobchodník alebo sprostredkovateľ produktu, dodávateľ služby alebo informácií.

POZNÁMKA 1. – Vo vzťahu k organizácii dodávateľ mô-že byť interný alebo externý.

POZNÁMKA 2. – V zmluvnom vzťahu sa môže dodáva-teľ označovať ako zmluvný dodávateľ.

[ISO 9000: 2000, definícia 3.3.6] POZNÁMKA 3. – V kontexte projektov sa často namiesto termínu dodávateľ používa termín zmluvný dodávateľ alebo zmluvný subdodávateľ.

3.9 supplier: organization or person that provides a product

EXAMPLE A producer, distributor, retailer or vendor of a product, or a provider of a service or information.

NOTE 1 A supplier can be internal or external to the or-ganization.

NOTE 2 In a contractual situation a supplier is someti-mes called a “contractor”.

[ISO 9000:2000, definition 3.3.6] NOTE 3 In the context of projects, “contractor” or “sub-contractor” is often used in place of “supplier”.

7

STN ISO 10006

4 Systémy manažérstva kvality v projektoch

4 Quality management systems in projects

4.1 Charakteristiky projektu 4.1 Project characteristics

4.1.1 Všeobecne 4.1.1 General

Projekty majú niektoré z týchto charakteristík:

– sú jedinečné, obsahujú neopakovateľné etapy skladajúce sa z procesov a činností;

– obsahujú istý stupeň rizika a neistoty;

– očakáva sa od nich, že prinesú určené (mi-nimálne) kvantifikované výsledky v rámci vo-pred určených parametrov, napr. parametrov týkajúcich sa kvality;

– majú naplánované termíny začatia a dokon-čenia a jasne určené limity nákladov a zdro-jov;

– počas trvania projektu môžu byť do projek-tovej organizácie dočasne prevedení pracov-níci [projektovú organizáciu môže vytvoriť zakladajúca organizácia (pozri čl. 4.1.2), ktorá sa v priebehu projektu môže meniť];

– môžu byť dlhotrvajúce a môžu občas pod-liehať interným a externým vplyvom.

Some of the characteristics of projects are as follows:

– they are unique, non-repetitive phases consisting of processes and activities;

– they have some degree of risk and uncer-tainty;

– they are expected to deliver specified (mi-nimum) quantified results within predetermi-ned parameters, for example, quality-related parameters;

– they have planned start and finishing da-tes, within clearly specified cost and resour-ce constraints;

– personnel may be temporarily assigned to a project organization for the duration of the project [the project organization may be as-signed by an originating organization (see 4.1.2) and may be subject to change as the project progresses];

– they may be of a long duration, and sub-ject to changing internal and external influ-ences over time.

4.1.2 Organizácie 4.1.2 Organizations

Táto medzinárodná norma rozlišuje termíny zakladajúca organizácia a projektová organizá-cia.

Zakladajúca organizácia je taká organizácia, ktorá sa rozhodne realizovať projekt. Môže to byť samostatná organizácia, spoločný podnik, konzorcium atď. Zakladajúca organizácia pridelí projekt projektovej organizácii. Zakladajúca or-ganizácia môže realizovať viaceré projekty, pri-čom každý z nich môže prideliť inej projektovej organizácii.

Projektová organizácia uskutočňuje projekt. Projektová organizácia môže byť súčasťou za-kladajúcej organizácie

This International Standard makes separate reference to an “originating organization” and to a “project organization”.

The “originating organization” is the organizati-on that decides to undertake the project. It may be constituted as a single organization, joint-venture, consortium, etc. The originating orga-nization assigns the project to a project organi-zation. The originating organization may be un-dertaking multiple projects, each of which may be assigned to a different project organization.

The “project organization” carries out the pro-ject. The project organization may be a part of the originating organization.

4.1.3 Procesy a etapy projektov 4.1.3 Processes and phases in projects

Procesy a etapy projektov sú dva odlišné aspek-ty projektu. Projekt možno rozdeliť na vnútorne previazané procesy a na etapy ako prostriedok plánovania a monitorovania realizácie cieľov a posudzovania súvisiacich rizík.

Etapy projektu rozdeľujú životný cyklus projektu na úseky, ako je koncepcia, vývoj, realizácia a zakončenie, a možno ich riadiť.

Processes and phases are two different as-pects of a project. A project may be divided into interdependent processes and into phases as a means of planning and monitoring the realizati-on of objectives and assessing the related risks.

Project phases divide the project life cycle into manageable sections, such as conception, de-velopment, realization and termination.

8

STN ISO 10006

Procesy projektu sú také procesy, ktoré sú po-trebné na riadenie projektu, ako aj procesy, kto-ré sú potrebné na realizáciu produktu projektu.

Nie všetky procesy, o ktorých sa hovorí v tejto medzinárodnej norme, musia existovať v kon-krétnom projekte, a naopak v iných projektoch môžu byť potrebné ďalšie procesy. V niektorých projektoch bude možno treba robiť rozdiel medzi kľúčovými a podpornými procesmi. V prílohe A je zoznam a zhrnutie procesov, ktoré sa budú môcť využiť vo väčšine projektov.

POZNÁMKA. – Aby sa uľahčila diskusia v tomto návode na manažérstvo kvality v projektoch, v tejto medzinárod-nej norme sa prijal procesný prístup. Okrem toho proce-sy projektu sa zoskupili do dvoch kategórií: procesy ma-nažérstva projektovania a procesy týkajúce sa produktu projektu (t. j. také, ktoré sa predovšetkým týkajú produk-tu projektu, ako je návrh, výroba atď.).

Procesy sa zoskupili podľa svojej vzájomnej príbuznosti, jednu skupinu napríklad tvoria všet-ky procesy zaoberajúce sa časom. Uvádza sa jedenásť skupín procesov.

Strategický proces opísaný v kapitole 5 určuje zameranie projektu. V kapitole 6 sa hovorí o procesoch zaoberajúcich sa zdrojmi a o pro-cesoch zaoberajúcich sa pracovníkmi. Kapitola 7 sa zameriava na procesy zaoberajúce sa vzá-jomnými súvislosťami, predmetom, časom, ná-kladmi, komunikáciou, rizikom a nakupovaním. O procesoch zaoberajúcich sa meraním, analý-zou a trvalým zlepšovaním sa hovorí v kapitole 8. Tieto kapitoly obsahujú opis každého procesu a poskytujú návod na manažérstvo kvality v procese.

Project processes are those processes that are necessary for managing the project as well as those that are necessary to realize the project’s product.

Not all the processes discussed in this Interna-tional Standard will necessarily exist in a parti-cular project, whereas in others, additional pro-cesses may be necessary. In some projects, a distinction may need to be made between core and supporting processes. Annex A lists and summarizes the processes that are considered to be applicable for the majority of projects.

NOTE To facilitate the discussion of the guidance to quality management in projects, the “process approach” is adopted in this International Standard. Additionally, the processes of a project have been grouped into two categories: the project management processes and the processes related to the project’s product (those prima-rily concerned with the project’s product such as design, production, etc.).

The processes are grouped according to their affinity to one another, for example all time-related processes are included in one group. Eleven groups of processes are presented.

The strategic process covered in Clause 5 sets the direction for the project. Clause 6 addresses resource-related processes and personnel-related processes. Clause 7 covers processes related to interdependency, scope, time, cost, communication, risk and purchasing. Processes related to measurement and analysis, and con-tinual improvement, are covered in Clause 8. These clauses include a description of each process and provide guidance to quality mana-gement in the process.

4.1.4 Procesy manažérstva projektu 4.1.4 Project management processes

Manažérstvo projektu obsahuje trvalé plánova-nie, organizovanie, monitorovanie, riadenie, podávanie správ a prijímanie, ak treba, potreb-ných nápravných činností vo všetkých proce-soch projektu, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov projektu. Na všetky procesy manažérstva kvality (pozri čl. 4.2.1 a 5.2 a normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2) sa majú aplikovať zásady mana-žérstva kvality.

Project management includes the planning, organizing, monitoring, controlling, reporting and taking necessary corrective actions on all processes of the project that are needed to achieve the project objectives, on a continual basis. The quality management principles (see 4.2.1 and 5.2, and ISO 9000:2000, 0.2) should be applied to all the project management processes.

4.2 Systémy manažérstva kvality 4.2 Quality management systems

4.2.1 Zásady manažérstva kvality 4.2.1 Quality management principles

Návod na manažérstvo kvality v projektoch uvedený v tejto medzinárodnej norme sa zakladá na ôsmich zásadách manažérstva kvality (pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2):

a) zameranie sa na zákazníka;

b) vodcovstvo/vedenie;

The guidance for quality management of pro-jects in this International Standard is based on eight quality management principles (see ISO 9000: 2000, 0.2):

a) customer focus;

b) leadership;

9

STN ISO 10006

c) zapojenie pracovníkov;

d) procesný prístup;

e) systémový prístup k manažérstvu;

f) trvalé zlepšovanie;

g) rozhodovanie na základe faktov;

h) vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi.

Tieto všeobecné zásady majú vytvárať základ systémov manažérstva kvality zakladajúcej a projektovej organizácie.

POZNÁMKA. – Návod na využívanie zásad manažérstva kvality pri plánovaní vykonávanom v strategickom proce-se sa uvádza v čl. 5.2.2 až 5.2.9.

c) involvement of people;

d) process approach;

e) system approach to management;

f) continual improvement;

g) factual approach to decision making;

h) mutually beneficial supplier relationships.

These generic principles should form the basis for quality management systems for the origina-ting and project organizations.

NOTE Guidance on the application of the quality mana-gement principles to the planning carried out in the stra-tegic process is given in 5.2.2 to 5.2.9.

4.2.2 Systém manažérstva kvality projektu 4.2.2 Project quality management system

Aby sa dosiahli ciele projektu, procesy projektu treba riadiť v rámci systému manažérstva kvali-ty. Systém manažérstva kvality projektu sa má, ak je to možné, zladiť so systémom manažér-stva kvality zakladajúcej organizácie.

POZNÁMKA. – Návod na posudzovanie efektívnosti a účinnosti systémov manažérstva kvality poskytuje norma ISO 9004.

Majú sa definovať a riadiť potrebné dokumenty vypracované projektovou organizáciou na zabezpe-čenie efektívneho plánovania, zavedenia a riadenia projektu (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 4.2).

It is necessary to manage project processes wi-thin a quality management system in order to achieve project objectives. The project quality management system should be aligned, as far as is possible, with the quality management system of the originating organization.

NOTE: ISO 9004 provides guidelines for considering both effectiveness and efficiency of quality manage-ment systems.

Documents needed and produced by the project organization to ensure the effective planning, im-plementation and control of the project should be defined and controlled (see ISO 9004: 2000, 4.2).

4.2.3 Plán kvality pre projekt 4.2.3 Quality plan for the project

Systém manažérstva kvality projektu sa má zdokumentovať a má byť súčasťou plánu kvality pre projekt alebo má naň odkazovať.

Plán kvality má identifikovať činnosti a zdroje potrebné na dosiahnutie cieľov kvality projektu. Plán kvality sa má zabudovať do plánu mana-žérstva projektu alebo má naň odkazovať.

V zmluvných prípadoch požiadavky na plán kvality môže špecifikovať zákazník. Tieto požia-davky by nemali obmedziť predmet plánu kvality používaného v projektovej organizácii.

POZNÁMKA. – Návod na plány kvality poskytuje norma ISO 10005.

The project quality management system should be documented and included or referenced in a quality plan for the project.

The quality plan should identify activities and resources necessary for achieving the quality objectives of the project. The quality plan should be incorporated into, or referenced in, the project management plan.

In contractual situations, a customer may speci-fy requirements for the quality plan. These re-quirements should not limit the scope of the quality plan used by the project organization.

NOTE ISO 10005 gives guidance on quality plans.

5 Zodpovednosť manažmentu 5 Management responsibility 5.1 Záväzok manažmentu 5.1 Management commitment

Pre vývoj a udržiavanie efektívneho a účinného systému manažérstva kvality projektu je dôležitý záväzok a aktívne zapojenie vrcholového ma-nažmentu zakladajúcej a projektovej organizácie.

The commitment and active involvement of the top management of the originating and project organizations are essential for developing and maintaining an effective and efficient quality management system for the project.

10

STN ISO 10006

Vrcholový manažment zakladajúcej a projekto-vej organizácie má poskytnúť vstup do strategic-kého procesu (pozri čl. 5.2).

Keďže projektová organizácia môže byť pri do-končievaní projektu rozptýlená, vrcholový ma-nažment zakladajúcej organizácie má zabezpe-čiť, aby sa v súčasných a budúcich projektoch zaviedli činnosti trvalého zlepšovania.

Vrcholový manažment zakladajúcej a projekto-vej organizácie musí vytvoriť kultúru kvality, ktorá je dôležitým faktorom pri zabezpečovaní úspechu projektu.

Top management of both the originating and project organizations should provide input into the strategic process (see 5.2).

Since the project organization may be disper-sed on completion of the project, the top mana-gement of the originating organization should ensure that continual improvement actions are implemented for current and future projects.

Top management of the originating and project organizations need to create a culture for quali-ty, which is an important factor in ensuring the success of the project.

5.2 Strategický proces 5.2 Strategic process

5.2.1 Aplikácia zásad manažérstva kvality počas strategického procesu

5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process

Plánovanie vytvorenia, zavedenia a udržiavania systému manažérstva kvality založeného na aplikácii zásad manažérstva kvality je strategic-ký proces, určujúci smer. Toto plánovanie má vykonať projektová organizácia.

Aby sa splnili ciele projektu, pri tomto plánovaní je nevyhnutné sústrediť sa na kvalitu procesov i produktov.

Okrem osobitného návodu uvedeného v člán-koch 5.2.2 až 5.2.9 sa na procesy opísané v článkoch 6.1, 6.2, 7.2 až 7.8 a v kapitole 8 má aplikovať aj všeobecný návod z uvedených článkov.

Planning for the establishment, implementation and maintenance of a quality management sys-tem based on the application of the quality ma-nagement principles is a strategic, direction-setting process. This planning should be per-formed by the project organization.

In this planning, it is necessary to focus on the quality of both processes and products to meet the project objectives.

The general guidance given in 5.2.2 to 5.2.9 should also be applied to the processes descri-bed in 6.1, 6.2, 7.2 to 7.8, and in Clause 8, in addition to the specific guidance given in those clauses.

5.2.2 Zameranie sa na zákazníka 5.2.2 Customer focus

Organizácie závisia od svojich zákazníkov, preto majú chápať ich súčasné a budúce potreby, majú uspokojovať požiadavky zákazníkov a majú sa snažiť prekonať ich očakávania [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod a)].

Úspech projektu vyžaduje uspokojenie požiada-viek zákazníkov a zainteresovaných strán. Tieto požiadavky sa majú jasne pochopiť, aby sa dalo zabezpečiť, že všetky procesy sa na ne sústre-dia a že sú spôsobilé ich splniť.

Ciele projektu, ktoré zahŕňajú ciele produktu, majú brať do úvahy potreby a očakávania zá-kazníka a ďalších zainteresovaných strán. Po-čas projektu sa ciele môžu spresňovať. Ciele projektu sa majú zdokumentovať v pláne mana-žérstva projektu (pozri čl. 7.2.2) a majú uvádzať podrobnosti o tom, čo sa má vykonať (vyjadrené v termínoch času, ceny a kvality produktu) a čo sa má merať.

Pri zvažovaní vzťahu medzi časom alebo cenou a kvalitou produktu sa majú vyhodnotiť poten-

Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future customer needs, should meet customer requi-rements and strive to exceed customer ex-pectations [see ISO 9000:2000, 0.2a)].

Satisfaction of the customers’ and other interested parties’ requirements is necessary for the success of the project. These requirements should be clearly understood to ensure that all processes fo-cus on, and are capable of, meeting them.

The project objectives, which include the product objectives, should take into account the needs and expectations of the customer and other interested parties. The objectives may be refined during the course of the project. The project objectives should be documented in the project management plan (see 7.2.2) and should detail what is to be accom-plished (expressed in terms of time, cost and pro-duct quality) and what is to be measured.

When determining the balance between time or cost and product quality, potential impacts on the

11

STN ISO 10006

ciálne účinky na produkt projektu s ohľadom na požiadavky zákazníka.

Aby sa uľahčila výmena informácií, v rámci ce-lého projektu sa majú podľa potreby vytvoriť vnútorné vzťahy so všetkými zainteresovanými stranami. Majú sa vyriešiť akékoľvek konflikty medzi požiadavkami zainteresovaných strán.

Ak vzniknú konflikty medzi požiadavkami zákaz-níka a ďalších zainteresovaných strán, požia-davky zákazníka majú zvyčajne prednosť s výnimkou prípadu zákonných požiadaviek alebo požiadaviek predpisov.

Vyriešenie konfliktov sa má odsúhlasiť so zá-kazníkom. Súhlas zainteresovanej strany sa má zdokumentovať. Počas celého projektu treba venovať pozornosť zmenám požiadaviek zainte-resovaných strán vrátane dodatočných požiada-viek od nových zainteresovaných strán, ktoré sa k projektu pripoja po jeho začiatku.

project’s product should be evaluated, taking into consideration customers’ requirements.

Interfaces should be established with all the in-terested parties to facilitate the exchange of in-formation, as appropriate, throughout the pro-ject. Any conflicts between interested party re-quirements should be resolved.

Normally, when conflicts arise between the re-quirements of the customer and other interes-ted parties, customer requirements take prece-dence, except in the case of statutory or regula-tory requirements.

Resolution of conflicts should be agreed to by the customer. Interested party agreements should be documented. Throughout the project, attention will need to be paid to changes in the requirements of the interested parties, including additional requirements from new interested par-ties that join the project after it has commenced.

5.2.3 Vodcovstvo/vedenie 5.2.3 Leadership

Vodcovia určujú jednotu účelu a smerovanie organizácie; majú udržiavať a vytvárať interné prostredie, v ktorom sa pracovníci plne zapoja do plnenia cieľov organizácie [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod b)].

Manažér projektu sa má vymenovať čím skôr. Manažér projektu je osobnosť s definovanou zodpovednosťou a právomocou riadiť projekt a zabezpečiť vytvorenie systému manažérstva kvality projektu, jeho zavedenie a udržiavanie. Právomoc pridelená manažérovi projektu má byť porovnateľná s pridelenou zodpovednosťou.

Vrcholový manažment zakladajúcej i projektovej organizácie má na seba vziať vodcovstvo pri vytváraní kultúry kvality tým, že

– určí politiku kvality a identifikuje ciele (vráta-ne cieľov kvality) projektu,

– vytvorí infraštruktúru a zdroje garantujúce dosiahnutie cieľov projektu,

– vytvorí organizačnú štruktúru, ktorá vedie k splneniu cieľov projektu,

– robí rozhodnutia založené na údajoch a in-formáciách o faktoch,

– zmocňuje a motivuje všetkých pracovníkov na projekte, aby zlepšovali procesy projektu a produktu,

– plánuje budúce preventívne činnosti. POZNÁMKA. – Titul manažér projektu sa môže od pro-jektu k projektu meniť.

Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which peop-le can become fully involved in achieving the or-ganization’s objectives [see ISO 9000:2000, 0.2b)].

A project manager should be appointed as early as possible. The project manager is the indivi-dual with the defined responsibility and authority for managing the project and ensuring that the project’s quality management system is establis-hed, implemented and maintained. The authority delegated to the project manager should be commensurate with the assigned responsibility.

The top management of both the originating and the project organizations should assume leadership in creating a culture for quality

– by setting the quality policy and identifying the objectives (including the quality objectives) for the project,

– by providing the infrastructure and resources to ensure achievement of project objectives,

– by providing an organizational structure conducive to meeting project objectives,

– by making decisions based on data and factual information,

– by empowering and motivating all project personnel to improve the project processes and product, and

– by planning for future preventive actions. NOTE The title of the project manager can vary from project to project.

12

STN ISO 10006

5.2.4 Zapojenie pracovníkov 5.2.4 Involvement of people

Pracovníci na všetkých úrovniach sú základom organizácie a ich plné zapojenie umožňuje vyu-žívať ich schopnosti na prospech organizácie [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod c)].

Pracovníci projektovej organizácie majú mať pri ich činnosti na projekte jasne definovanú zodpo-vednosť a právomoc. Právomoc pridelená účastníkom projektu má zodpovedať ich pridele-nej zodpovednosti.

K projektovej organizácii majú byť pridelení kompetentní pracovníci. Aby sa zlepšila výkon-nosť projektovej organizácie, pracovníkom sa majú poskytnúť vhodné nástroje, techniky a metódy, ktoré im umožnia monitorovať a riadiť procesy.

V prípade viacnárodných a viackultúrnych pro-jektov, spoločných podnikov atď. majú sa zvážiť dôsledky manažmentu vytvoreného z viacerých kultúr.

People at all levels are the essence of an organization and their full involvement enables their abilities to be used for the organization's benefit [see ISO 9000:2000, 0.2c)].

Personnel in the project organization should have well-defined responsibility and authority for their participation in the project. The authori-ty delegated to the project participants should correspond to their assigned responsibility.

Competent personnel should be assigned to the project organization. In order to improve the performance of the project organization, appro-priate tools, techniques and methods should be provided to the personnel to enable them to monitor and control the processes.

In the case of multi-national and multi-cultural projects, joint ventures, international projects, etc., the implications of cross-cultural manage-ment should be addressed.

5.2.5 Procesný prístup 5.2.5 Process approach

Želaný výsledok sa dosiahne účinnejšie, ak sa činnosti a súvisiace zdroje riadia ako proces [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod d)].

Procesy projektu sa majú identifikovať a zdo-kumentovať. Zakladajúca organizácia má pro-jektovej organizácii odovzdať svoju skúsenosť získanú pri vývoji a používaní svojich vlastných procesov alebo procesov z iných projektov. Projektová organizácia má túto skúsenosť zo-hľadniť pri tvorbe procesov projektu, môže však potrebovať vytvoriť procesy, ktoré sú pre pro-jekt jedinečné.

Môže ho dosiahnuť

– identifikáciou vhodných procesov pre pro-jekt,

– identifikáciou vstupov, výstupov a cieľov procesov projektu,

– identifikáciou vlastníkov procesov a urče-ním ich právomoci a zodpovednosti,

– návrhom procesov projektu, ktoré v život-nom cykle projektu budú očakávať budúce procesy,

– definovaním vzájomných vzťahov a súčin-nosti medzi procesmi.

Účinnosť a efektívnosť procesov možno posúdiť pomocou interného alebo externého preskúma-nia. Posúdenia možno uskutočniť aj pomocou porovnávania s najlepším (benchmarkingu) ale-bo vyhodnotením procesov porovnaním so zre-lými vzormi. Zrelé vzory sa zvyčajne pohybujú v rozsahu od „bez oficiálneho systému“ po „naj-lepší v triede“. Pre rozličné aplikácie sa vypra-

A desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are mana-ged as a process [see ISO 9000:2000, 0.2d)].

The project processes should be identified and documented. The originating organization should communicate the experience gained in develo-ping and using its own processes, or those from its other projects, to the project organization. The project organization should take account of this experience when establishing the project's pro-cesses, but it may also need to establish proces-ses that are unique to the project.

This may be accomplished

– by identifying the appropriate processes for the project,

– by identifying the inputs, outputs and the objectives for the project’s processes,

– by identifying the process owners and es-tablishing their authority and responsibility,

– by designing the project’s processes to an-ticipate future processes in the life cycle of the project, and

– by defining the interrelations and interacti-ons among the processes.

Process effectiveness and efficiency may be assessed through internal or external review. Assessments can also be made by benchmar-king or evaluating the processes against a ma-turity scale. Maturity scales typically range in degrees of maturity from “no formal system” to “best-in-class”. Numerous maturity models have been developed for different applications (see

13

STN ISO 10006

covali početné modely zrelosti (pozri normu ISO 9004: 2000, prílohu A).

POZNÁMKA. – Normy ISO súboru 9000 poskytujú ná-vod na viaceré praktiky manažérstva kvality týkajúce sa procesu a produktu. Môžu pomôcť organizácii pri plnení jej cieľov projektu

ISO 9004: 2000, Annex A). NOTE The ISO 9000 family of standards provide gui-dance on a number of process-related and product-related quality management practices. These can assist an organization in meeting its project objectives.

5.2.6 Systémový prístup k manažérstvu 5.2.6 System approach to management

Identifikácia, pochopenie a riadenie vzájomne previazaných procesov ako systému prispieva k efektívnosti a účinnosti organizácie pri dosaho-vaní jej cieľov [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod e)].

Systémový prístup k manažérstvu vo všeobec-nosti umožňuje koordináciu a kompatibilitu plá-novaných procesov organizácie a jasnú definíciu ich vnútorných rozhraní.

Projekt sa realizuje ako množina plánovaných, vzájomne previazaných a súvisiacich procesov. Projektová organizácia riadi procesy projektu. Aby sa procesy projektu mohli riadiť, treba defi-novať a spojiť potrebné procesy, integrovať a riadiť ich ako systém v súlade s celým systé-mom zakladajúcej organizácie.

V procesoch projektu sa má zreteľne odlíšiť zodpovednosť a právomoc projektovej organizá-cie od zodpovednosti a právomoci príslušných zainteresovaných strán (vrátane zakladajúcej organizácie). Zodpovednosť a právomoci sa majú určiť a zaznamenať.

Projektová organizácia má zabezpečiť, aby sa definovali vhodné komunikačné procesy a aby sa vymieňali informácie medzi procesmi projek-tu, ako aj medzi projektom, inými súvisiacimi projektmi a zakladajúcou organizáciou.

Identifying, understanding and managing inter-related processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives [see ISO 9000: 2000, 0.2e)].

In general, the system approach to manage-ment allows for the coordination and compatibi-lity of an organization’s planned processes and a clear definition of their interfaces.

A project is carried out as a set of planned, interrelated and interdependent processes. The project organization controls the project processes. To control the project processes, it is necessary to define and link the processes needed, to integrate them and manage them as a system aligned with the originating organization’s overall system. There should be a clear division of responsibili-ty and authority between the project organizati-on and other relevant interested parties (inclu-ding the originating organization) for the pro-ject's processes. These should be determined and recorded.

The project organization should ensure that ap-propriate communication processes are defined and that information is exchanged between the project’s processes as well as between the pro-ject, other relevant projects, and the originating organization.

5.2.7 Trvalé zlepšovanie 5.2.7 Continual improvement

Trvalým cieľom organizácie má byť nepretržité zlepšovanie jej celkovej výkonnosti [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod f)].

Cyklus trvalých zlepšovaní sa zakladá na koncep-cii PDCA (Plan – Do – Check – Act = plánuj – urob – overuj –konaj; pozri prílohu B v norme ISO 9004: 2000).

Zakladajúca a projektová organizácia zodpove-dajú za trvalé hľadanie zlepšení efektívnosti a účinnosti procesov, za ktoré zodpovedajú.

Na základe skúseností sa riadenie projektov má skôr chápať ako proces, a nie ako izolovaná úloha. Má jestvovať systém záznamu a analýzy informácií získaných v priebehu projektu, ktoré sa využijú v procese trvalého zlepšovania.

Majú sa zaviesť opatrenia na vykonanie samo-hodnotenia (pozri normu ISO 9004: 2000, prílo-

Continual improvement of the organization's ove-rall performance should be a permanent objective of the organization [see ISO 9000:2000, 0.2f)].

The cycle of continual improvements is based on the “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) concept (see Annex B of ISO 9004:2000).

The originating and project organizations are responsible for continually seeking to improve the effectiveness and efficiency of the proces-ses for which they are responsible.

To learn from experience, managing projects should be treated as a process rather than as an isolated task. A system should be put in pla-ce to record and analyse the information gained during a project, for use in a continual impro-vement process.

Provision should be made for self-assessments (see ISO 9004:2000, Annex A), internal audits

14

STN ISO 10006

hu A), interné audity, a ak treba, externé audity (pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 3.9.1), aby sa identifikovali príležitosti na zlepšenie. Do úvahy sa má brať aj čas a potrebné zdroje.

and, where required, external audits (see ISO 9000:2000, 3.9.1) to identify opportunities for improvement. This should also take account of the time and resources needed.

5.2.8 Rozhodovanie na základe faktov 5.2.8 Factual approach to decision making

Efektívne rozhodnutia sa zakladajú na analýze údajov a informácií [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod g)].

Informácie o priebehu a výkonnosti projektu sa majú zaznamenať, napríklad v protokole o pro-jekte.

Vyhodnotenia výkonnosti a priebehu (pozri čl. 3.4 a 5.3) sa majú vykonávať s cieľom posúdiť stav projektu. Projektová organizácia má analy-zovať informácie z vyhodnotení výkonnosti a priebehu, aby mohla prijať efektívne rozhodnu-tia o projekte a revidovať plán manažérstva pro-jektu.

Majú sa analyzovať a využiť informácie zo záve-rečných správ minulých projektov, aby sa zdô-vodnilo zlepšenie súčasného projektu alebo budúcich projektov.

Effective decisions are based on the analysis of data and information [see ISO 9000:2000, 0.2g)].

Information about the project’s progress and performance should be recorded, for example, in a project log.

Performance and progress evaluations (see 3.4 and 5.3) should be carried out in order to asse-ss the project status. The project organization should analyse the information from performan-ce and progress evaluations to make effective decisions regarding the project and for revising the project management plan.

Information from project closure reports of pre-vious projects should be analysed and used to support the improvement of current or future projects.

5.2.9 Vzájomne výhodné vzťahy s dodáva-teľmi

5.2.9 Mutually beneficial supplier relation-ships

Organizácia a jej dodávatelia sú vzájomne zá-vislí a ich vzájomne výhodný vzťah umocňuje schopnosť obidvoch vytvárať hodnotu [pozri normu ISO 9000: 2000, čl. 0.2 bod h)].

Projektová organizácia musí pri definovaní svo-jich stratégií na získanie externých produktov spolupracovať so svojimi dodávateľmi, najmä ak ide o produkt s dlhou dodacou lehotou. Môže sa zvážiť podiel na riziku s dodávateľom.

Aby sa dali využiť dostupné vedomosti dodáva-teľov, požiadavky na procesy dodávateľov a na špecifikácie produktu má projektová organizácia vypracovať spoločne so svojimi dodávateľmi. Projektová organizácia má posúdiť aj schopnosť dodávateľa splniť jej požiadavky na procesy a produkty a do úvahy má brať aj zoznam zá-kazníkom preferovaných dodávateľov alebo kritériá výberu.

Má sa preskúmať možnosť využiť spoločného dodávateľa na viaceré projekty (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 7.4).

An organization and its suppliers are interde-pendent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value [see ISO 9000:2000, 0.2h)].

The project organization should work with its suppliers when defining its strategies for obtai-ning external products, especially in the case of product with long lead times. Risk sharing with suppliers may be considered.

Requirements for suppliers' processes and pro-duct specifications should be developed jointly by the project organization and its suppliers, in order to benefit from available supplier knowledge. The project organization should al-so determine a supplier’s ability to meet its re-quirements for processes and products, and should take into account the customer’s prefer-red list of suppliers or selection criteria.

The possibility of a number of projects using a common supplier should be investigated (see ISO 9004:2000, 7.4).

5.3 Preskúmania manažmentom a hodno-tenia priebehu

5.3 Management reviews and progress evaluations

5.3.1 Preskúmania manažmentom 5.3.1 Management reviews

Aby sa zabezpečila trvalá vhodnosť, primera-nosť, efektívnosť a účinnosť systému manažér-stva kvality projektu (pozri normu ISO 9004:

The project organization’s management should review the project’s quality management sys-tem, at planned intervals, to ensure its conti-

15

STN ISO 10006

2000, čl. 5.6), manažment projektovej organizá-cie ho má v plánovaných intervaloch preskúma-vať. Do preskúmaní manažmentom sa môže v prípade potreby zapojiť aj zakladajúca organizácia.

nuing suitability, adequacy, effectiveness and efficiency (see ISO 9004:2000, 5.6). The origi-nating organization may also need to be invol-ved in management reviews.

5.3.2 Hodnotenia priebehu 5.3.2 Progress evaluations

Hodnotenia priebehu (pozri čl. 3.4) majú zahŕňať všetky procesy projektu a majú poskytovať príle-žitosť na posúdenie dosiahnutých cieľov projek-tu. Výstupy z hodnotení priebehu môžu poskyto-vať dôležité informácie o výkonnosti projektu, ako aj vstup do ďalších preskúmaní manažmen-tom.

a) Hodnotenia priebehu sa majú využiť na

– posúdenie primeranosti plánu manažér-stva projektu a zhody vykonanej práce podľa neho,

– hodnotenie, ako sú procesy projektu synchronizované a vnútorne previazané,

– identifikáciu a hodnotenie činností a vý-sledkov, ktoré by mohli nepriaznivo alebo priaznivo ovplyvniť dosiahnutie cieľov pro-jektu,

– získanie vstupov pre zostávajúcu prácu na projekte,

– uľahčenie komunikácie,

– podnietenie zlepšenia v rámci projektu tým, že sa identifikujú rizikové odchýlky a zmeny.

b) Plánovanie hodnotení priebehu má zahŕňať

– prípravu celkového harmonogramu hod-notení priebehu (na jeho zahrnutie do plá-nu manažérstva projektu),

– posúdenie zodpovednosti za manažér-stvo jednotlivých vyhodnotení priebehu,

– špecifikáciu účelu, požiadaviek posudzo-vania, procesov a výstupov každého hod-notenia priebehu,

– priradenie pracovníkov, ktorí sa majú zúčastniť na hodnotení (napr. jednotlivcov zodpovedných za procesy projektu a ďal-šie zainteresované strany),

– zabezpečenie, aby príslušní hodnotení pracovníci procesov projektu boli dostupní na otázky,

– zabezpečenie, aby sa pripravila prísluš-ná informácia a bola k dispozícii na hod-notenie (napr. plán manažérstva projek-tu).

Progress evaluations (see 3.4) should cover all the project’s processes and provide an oppor-tunity to assess the achievement of the project objectives. The outputs from progress evaluati-ons can provide significant information on the performance of the project as an input into futu-re management reviews.

a) Progress evaluations should be used

– to assess the adequacy of the project management plan and how the work per-formed complies with it

– to evaluate how well the project pro-cesses are synchronized and inter-linked,

– to identify and evaluate activities and results that would adversely or favourably affect the achievement of the project ob-jectives,

– to obtain inputs for remaining work in the project,

– to facilitate communication, and

– to drive process improvement in the project, by identifying deviations and changes in risks.

b) The planning for progress evaluations should include

– the preparation of an overall schedule for progress evaluations (for inclusion in the project management plan),

– the assignment of responsibility for the management of individual progress eva-luations,

– the specification of the purpose, asse-ssment requirements, processes and outputs for each progress evaluation,

– the assignment of personnel to partici-

responsible for the project processes and other interested parties),

– ensuring that appropriate personnel from the project processes being evalua-ted are available for questioning, and

– ensuring that relevant information is prepared and is available for the evalua-tion (e.g. the project management plan).

pate in the evaluation (e.g. the individuals

16

STN ISO 10006

c) Pracovníci vykonávajúci hodnotenia majú

– chápať účel hodnotených procesov a ich vplyv na systém manažérstva kvality,

– preveriť príslušné vstupy do procesu a výstupy z neho,

–preskúmať kritériá monitorovania a me-rania, ktoré sa na proces aplikujú,

– určiť, či sú procesy efektívne,

– hľadať potenciálne zlepšenie účinnosti procesu,

– vypracovať správy alebo iné vhodné vý-stupy s výsledkami hodnotenia procesu.

d) Po skončení hodnotenia priebehu sa

– majú porovnať výstupy z hodnotenia s cieľmi projektu a má sa určiť, či je prijateľ-ná výkonnosť procesu v porovnaní s plá-novanými cieľmi,

– má prideliť zodpovednosť za činnosti vyplývajúce z hodnotenia priebehu.

Výstupy z hodnotenia priebehu sa môžu využiť na poskytnutie informácií zakladajúcej organizá-cii a na trvalé zlepšovanie efektívnosti a účin-nosti procesov manažérstva projektu.

c) Those performing the evaluations should

– understand the purpose of the proces-ses being evaluated, and their effect on the project quality management system,

– examine relevant process inputs and outputs,

– review the monitoring and measuring criteria being applied to the processes,

– determine if the processes are effective,

– look for potential improvements in pro-cess efficiencies, and

– develop reports, or other relevant out-puts, with the progress evaluation results.

d) Once a progress evaluation has been per-formed

– the outputs of the evaluation should be assessed against the project’s objectives, to determine whether the performance of the project against the planned objectives is acceptable, and

– responsibility should be assigned for actions resulting from the progress eva-luation.

The outputs of progress evaluations can also be used to provide information to the originating organization, for continual improvement of the effectiveness and efficiency of the project ma-nagement processes.

6 Manažérstvo zdrojov 6 Resource management 6.1 Procesy zaoberajúce sa zdrojmi 6.1 Resource-related processes

6.1.1 Všeobecne 6.1.1 General

Cieľom procesov zaoberajúcich sa zdrojmi je plánovať a riadiť zdroje. Pomáhajú zisťovať aké-koľvek možné problémy so zdrojmi. Príkladom zdrojov sú zariadenie, vybavenie, financie, in-formácie, materiály, počítačový softvér, pracov-níci, služby a priestor.

K procesom zaoberajúcim sa zdrojmi (pozri prí-lohu A) patrí

– plánovanie zdrojov,

– riadenie zdrojov.

POZNÁMKA. – Tento článok sa týka kvantitatív-nych aspektov personálneho manažérstva. Ďal-šie aspekty, ako je príprava pracovníkov, obsa-huje článok 6.2.

The resource-related processes aim to plan and control resources. They help to identify any po-tential

problems with resources. Examples of resour-ces include equipment, facilities, finance, infor-mation, materials,

computer software, personnel, services and space.

The resource-related processes (see Annex A) are

– resource planning, and

– resource control.

NOTE This subclause applies to the quantitati-ve aspects of personnel management. Other aspects such as training are covered in 6.2.

17

STN ISO 10006

6.1.2 Plánovanie zdrojov 6.1.2 Resource planning

Majú sa identifikovať zdroje potrebné pre pro-jekt. Plány zdrojov majú určovať, aké zdroje bude projekt potrebovať a kedy sa budú podľa časového plánu vyžadovať. Plány majú uvádzať, ako a odkiaľ sa zdroje získajú a ako a kam sa pridelia. V prípade potreby majú plány obsaho-vať spôsob zaobchádzania s prebytočnými zdrojmi. Plány majú byť vhodné na riadenie zdrojov.

Má sa overiť platnosť vstupov do plánovania zdrojov. Má sa posúdiť stabilita, spôsobilosť a výkonnosť organizácií dodávajúcich zdroje.

Majú sa brať do úvahy obmedzenia zdrojov. Príkladmi obmedzení sú dostupnosť, bezpeč-nosť, kultúrne hľadiská, medzinárodné dohody, pracovné dohody, vládne vyhlášky, úhrady ná-kladov a vplyv projektu na životné prostredie.

Plány zdrojov vrátane ich odhadov, umiestnení a obmedzení sa spolu s prijatými predpokladmi majú zdokumentovať a zahrnúť do plánu mana-žérstva projektu.

Resources needed for the project should be identified. Resource plans should state what re-sources will be needed by the project, and when they will be required according to the pro-ject schedule. The plans should

indicate how, and from where, resources will be obtained and allocated. If applicable, the plans should also include the manner of disposition of excess resources. The plans should be suitable for resource control.

The validity of the inputs to resource planning should be verified. The stability, capability, and performance of organizations supplying resour-ces should be evaluated.

Constraints on resources should be taken into account. Examples of constraints include avai-lability, safety, cultural considerations, internati-onal agreements, labour agreements, govern-mental regulations, funding, and the impact of the project on the environment.

Resource plans, including estimates, allocati-ons and constraints, together with assumptions made, should be documented and included in the project management plan.

6.1.3 Riadenie zdrojov 6.1.3 Resource control

Majú sa uskutočňovať preskúmavania, aby sa zabezpečilo, že na splnenie cieľov projektu sú dostatočné zdroje.

Termíny preskúmavaní a frekvencia súvisiaceho zberu údajov a prognóz požiadaviek na zdroje sa má zdokumentovať v pláne manažérstva projektu.

Majú sa zistiť a analyzovať odchýlky od plánov zdrojov, má sa na ne reagovať a majú sa za-znamenať.

Rozhodnutia o činnostiach, ktoré treba vykonať, sa majú urobiť iba po zvážení ich účinku na ďalšie procesy a ciele projektu. Zmeny, ktoré ovplyvňujú ciele projektu, majú sa pred ich za-vedením odsúhlasiť so zákazníkom a s prísluš-nými zainteresovanými stranami. Ak je to vhod-né, zmeny v pláne zdrojov sa majú autorizovať. Pri rozpracúvaní plánu zostávajúcich prác sa majú skoordinovať revízie prognóz požiadaviek na zdroje s ďalšími procesmi projektu.

Majú sa zistiť kľúčové príčiny nedostatkov alebo prebytkov zdrojov, ktoré sa majú zaznamenať a využiť ako vstup do trvalého zlepšovania.

Reviews should be performed to ensure that sufficient resources are available to meet the project objectives.

The timing of reviews and the frequency of as-sociated data collection and forecasts of resou-rce requirements should be documented in the project management plan.

Deviations from the resource plans should be identified, analysed, acted upon and recorded.

Decisions on actions to be taken should only be made after considering the implications for other project processes and objectives. Chan-ges that affect the project objectives should be agreed with the customer and relevant interes-ted parties before implementation. Changes in resource plans should be authorized as appro-priate. Revisions of forecasts of resource requi-rements should be coordinated with other pro-ject processes when developing the plan for remaining work.

Root causes for shortages or excesses in resources should be identified, recorded and used as input for continual improvement.

18

STN ISO 10006

6.2 Procesy zaoberajúce sa pracovníkmi 6.2 Personnel-related processes

6.2.1 Všeobecne 6.2.1 General

Kvalita a úspech projektu závisia od zúčastne-ných pracovníkov. Preto sa osobitná pozornosť musí venovať činnostiam v procesoch zaoberaj-úcich sa pracovníkmi.

Cieľom týchto procesov je vytvoriť prostredie, v ktorom pracovníci môžu efektívne a účinne prispievať k projektu.

K procesom zaoberajúcim sa pracovníkmi (poz-ri prílohu A) patrí

– vytvorenie organizačnej štruktúry projektu,

– pridelenie pracovníkov,

– vytvorenie tímov. POZNÁMKA. – O kvantitatívnych aspektoch personál-neho manažérstva sa hovorí v čl. 6.1. Komunikačné as-pekty personálneho manažérstva sa rozoberajú v čl. 7.6.

The quality and success of a project will depend on the participating personnel. Therefore, spe-cial attention should be given to the activities in the personnel-related processes.

These processes aim to create an environment in which personnel can contribute effectively and efficiently to the project.

The personnel-related processes (see Annex A) are

– the establishment of the project organiza-tional structure,

– the allocation of personnel, and

– team development. NOTE The quantitative aspects of personnel manage-ment are covered in 6.1. The communication aspects of personnel management are covered in 7.6.

6.2.2 Vytvorenie organizačnej štruktúry projektu

6.2.2 Establishment of the project organi-zational structure

Organizačná štruktúra projektu sa má vytvoriť v súlade s požiadavkami a s politikou zakladajú-cej organizácie a s konkrétnymi podmienkami projektu. Pri výbere najvhodnejšej organizačnej štruktúry sa má využiť skúsenosť z predchádza-júcich projektov, ak je k dispozícii.

Má sa vytvoriť taká organizačná štruktúra projektu, ktorá by podporovala efektívnu a účinnú komunikáciu a spoluprácu medzi účastníkmi projektu.

Manažér projektu má zabezpečiť, aby organi-začná štruktúra projektu bola primeraná predmetu projektu, veľkosti projektového tímu, miestnym podmienkam a používaným proce-som. Výsledkom môže byť napríklad funkcionál-ny alebo maticový typ organizačnej štruktúry projektu. Rozdelenie zodpovednosti a právomoci v štruktúre projektovej organizácie bude možno musieť zodpovedať rozdeleniu zodpovednosti a právomoci v zakladajúcej organizácii, ako aj jej organizačnej štruktúre.

Nevyhnutné je určiť a vytvoriť vzťahy projektovej organizácie

– so zákazníkom a ďalšími zainteresovanými stranami,

– s funkciami zakladajúcej organizácie za-bezpečujúcej projekt (najmä s tými, ktoré zodpovedajú za monitorovanie funkcií projek-tu, ako sú časové plány, kvalita a náklady),

– s inými súvisiacimi projektmi v tej istej za-kladajúcej organizácii.

The project organizational structure should be established in accordance with the require-ments and policies of the originating organizati-on and the conditions particular to the project. Previous project experience should be used, when available, for the selection of the most appropriate organizational structure.

The project organizational structure should be designed to encourage effective and efficient communication and cooperation between all participants in the project.

The project manager should ensure that the project organizational structure is appropriate to the project scope, the size of the project team, local conditions and the processes employed. This may result, for example, in a functional or matrix type project organizational structure. The division of authority and responsibility within the project organization structure may also need to take account of the division of authority and re-sponsibility in the originating organization and its organizational structure.

It is necessary to identify and establish the rela-tionships of the project organization

– to the customer and other interested parties,

– to the functions of the originating organiza-tion supporting the project (particularly those in charge of

monitoring project functions such as schedu-les, quality and costs), and

– to other relevant projects in the same ori-ginating organization.

19

STN ISO 10006

Majú sa pripraviť a zdokumentovať opisy práce alebo úloh vrátane pridelenia zodpovednosti a právomoci.

Má sa určiť funkcia projektu zodpovedná za vypracovanie, zavedenie a udržiavanie systému manažérstva kvality projektu (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 5.5.2). Majú sa zdokumen-tovať väzby tejto funkcie s inými funkciami pro-jektu, so zákazníkom a s ďalšími zainteresova-nými stranami.

Majú sa plánovať a periodicky vykonávať presk-úmania organizačnej štruktúry projektu, aby sa potvrdila jej vhodnosť a primeranosť.

Job or role descriptions, including assignments of responsibility and authority, should be prepa-red and documented.

The project function responsible for ensuring that the project’s quality management system is established, implemented and maintained should be identified (see ISO 9004:2000, 5.5.2). The interfaces of this function with other project functions, the customer and other interested parties, should be documented.

Reviews of the project organizational structure should be planned and carried out periodically to determine whether it continues to be suitable and adequate.

6.2.3 Pridelenie pracovníkov 6.2.3 Allocation of personnel

Má sa definovať potrebná kompetentnosť pra-covníkov pracujúcich na projekte v zmysle ich vzdelania, prípravy, skúsenosti a zručnosti (defi-nícia kompetentnosti sa uvádza v norme ISO 9000: 2000, v čl. 3.9.12).

Pri výbere pracovníkov pre projekt sa majú zva-žovať osobné vlastnosti. Osobitná pozornosť sa má venovať požiadavkám na kompetentnosť kľúčových pracovníkov.

Na nábor kompetentných pracovníkov má byť dostatok času, najmä ak sa očakávajú ťažkosti. Výber pracovníkov sa má vykonávať na základe opisu práce alebo úloh a má sa brať do úvahy ich kompetentnosť a referencie z predchádzajú-cich činností. Majú sa vypracovať výberové krité-riá a majú sa týkať všetkých úrovní pracovníkov, s ktorými sa uvažuje pri projekte. Pri výbere manažéra projektu si majú uprednostniť vodcov-ské zručnosti.

Manažér projektu sa má zapojiť do výberu pracovníkov pre tie miesta v rámci projektu, ktoré sa pokladajú za rozhodujúce pre jeho úspech. projektu má zabezpečiť vymenovanie predstaviteľa manažmentu, ktorý zodpovedá za vypracovanie, zavedenie a udržiavanie systému manažérstva kvality projektu (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 5.5.2).

Pri začleňovaní pracovníkov do projektových tímov sa majú zvažovať ich osobné záujmy, osobné vzťahy a silné a slabé stránky. Poznanie osobných charakteristík a skúseností môže uľa-hčiť určovanie najlepšieho rozdelenia zodpo-vednosti medzi členov projektovej organizácie.

Vybratá osoba má chápať opis práce alebo úlo-hy a má s ním súhlasiť. Ak člen projektovej or-ganizácie podáva aj správy útvarom v zakladaj-úcej organizácii, má sa zdokumentovať jeho zodpovednosť, právomoc a spôsob podávania

The necessary competence in terms of educa-tion, training, skills and experience should be defined for personnel working on the project (for a definition of “competence”, see ISO 9000:2000, 3.9.12).

Personal attributes should be considered in the selection of project personnel. Special attention should be given to the competence require-ments of key personnel.

Sufficient time should be allowed for the recrui-ting of competent personnel, especially when difficulties are anticipated. Selection of person-nel should be based on the job or role descrip-tions, and should take into account their compe-tence and references from previous experience. Selection criteria should be developed and be applied to all levels of personnel being conside-red for the project. When selecting a project manager, priority should be given to leadership skills.

The project manager should be involved in the selection of personnel for the project positions that are considered essential to the project’s success.

The project manager should ensure that a ma-nagement representative is appointed with re-sponsibility for establishing, implementing and maintaining the project’s quality management system (see ISO 9004:2000, 5.5.2).

When assigning members to project teams, the-ir personal interests, personal relationships, strengths and weaknesses should be conside-red. Knowledge of personal characteristics and experience may help in identifying the best sha-ring of responsibilities among the members of the project organization.

The job or role description should be understood and accepted by the person assigned. Whenever a member of the project organization is also re-porting to a function in the originating organizati-

Manažér

20

STN ISO 10006

správ touto osobou.

Pridelenie pracovníkov na špecifické práce ale-bo pridelenie úloh pracovníkom sa má odsúhla-siť a oznámiť všetkým zainteresovaným. Celko-vá výkonnosť vrátane efektívnosti a účinnosti pracovníkov na prácach im pridelených sa má monitorovať, aby sa overila správnosť ich pride-lenia. Na základe výsledkov sa majú prijímať príslušné opatrenia, ako je opakovaná príprava alebo overenie úspešnosti.

Ak výmena pracovníkov projektovej organizácie má vplyv na zákazníka alebo príslušné tretie strany, má sa im to pred jej uskutočnením oznámiť, ak je to možné.

on, the responsibility, authority and reporting lines of that individual should be documented.

The assignment of personnel to specific jobs or roles should be confirmed and communicated to all concerned. The overall performance, in-cluding the effectiveness and efficiency of per-sonnel in their job assignments, should be mo-nitored to verify that the assignments are ap-propriate. Based on results, appropriate actions should be taken such as retraining or recogni-zing achievement.

Changes of personnel in the project organizati-on should be communicated to the customer and relevant interested parties before imple-mentation, when possible, if the change affects them.

6.2.4 Skvalitňovanie tímu 6.2.4 Team development

Efektívna výkonnosť tímu vyžaduje, aby jednotli-ví členovia tímu boli kompetentní, mali motiváciu a želanie spolupracovať jeden s druhým (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 6.2.1).

Aby sa výkonnosť tímu skvalitňovala, má sa na jeho skvalitňovacích činnostiach podieľať celý tím kolektívne, ako aj jeho jednotliví členovia individuálne. Pracovníci majú byť zaškolení a majú si uvedomovať súvislosť a dôležitosť svojich projektových činností pri dosahovaní cieľov projektu a kvality (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 6.2.2 a normu ISO 10015).

Efektívna tímová práca si zasluhuje uznanie a podľa možnosti aj odmenu.

Manažéri projektovej organizácie majú zabez-pečiť vytvorenie pracovného prostredia, ktoré podporuje vynikajúcu prácu, efektívne pracovné vzťahy, dôveru a rešpekt v rámci tímu i medzi všetkými ostatnými podieľajúcimi sa na projekte. Má sa podporovať a rozvíjať prijímanie rozhod-nutí na základe dohody, štruktúrované riešenie konfliktov, jasná, otvorená a efektívna komuni-kácia a vzájomná angažovanosť pri uspokojova-ní zákazníka (pozri čl. 5.2.3 a diskusiu o vod-covstve).

Ak je to možné, pracovníci ovplyvnení zmenami projektu alebo zmenami v projektovej organizácii sa majú zapojiť do plánovania a zavedenia zmeny.

Effective team performance requires the team members to be individually competent, cooperate with one another (see ISO 9004:2000, 6.2.1).

To improve team performance, the project team collectively, and the team members individually, should participate in team development activi-ties. Personnel should receive training in, and be made aware of, the relevance and importan-ce of their project activities in the attainment of the project and the quality objectives (see ISO 9004:2000, 6.2.2, and ISO 10015).

Effective teamwork should be recognized and, where appropriate, rewarded.

Managers in the project organization should ensure the establishment of a work environ-ment that encourages excellence, effective working relationships, trust and respect within the team and with all others involved in the pro-ject. Consensus-based decision making, structured conflict resolution, clear, open and effective communication and mutual commit-ment to customer satisfaction should be encou-raged and developed (see 5.2.3 for a discussi-on of “leadership”).

Wherever possible, personnel affected by changes in the project or in the project organi-zation should be involved in planning and im-plementing the change.

7 Realizácia produktu 7 Product realization 7.1 Všeobecne 7.1 General

Táto kapitola hovorí o siedmich zoskupeniach procesov manažérstva projektu nevyhnutých na vytvorenie produktu projektu (pozri čl. 4.1.3).

This clause covers the seven project manage-ment process groupings necessary to produce the project’s product (see 4.1.3).

21

STN ISO 10006

7.2 Procesy zaoberajúce sa vzájomnými súvislosťami

7.2 Interdependency-related processes

7.2.1 Všeobecne 7.2.1 General

Projekty sa skladajú zo systému plánovaných a vzájomne previazaných procesov a činnosť v jednom z nich zvyčajne ovplyvňuje ďalšie pro-cesy. Za celkové manažérstvo plánovaných vzájomných súvislostí medzi procesmi projektu zodpovedá manažér projektu. Projektová orga-nizácia má takisto riadiť efektívnu a účinnú ko-munikáciu medzi rozličnými skupinami pracovní-kov zúčastnených na projekte a má im jasne prisúdiť ich zodpovednosť.

K procesom zaoberajúcim sa vzájomnými súvis-losťami (pozri prílohu A) patrí

– začiatok projektu a vypracovanie plánu manažérstva projektu,

– manažérstvo interakcií,

– manažérstvo zmien,

– dokončenie procesu a projektu.

Projects consist of a system of planned and interdependent processes and an action in one of these usually affects others. The overall management of the planned interdependencies among the project processes is the responsibili-ty of the project manager. The project organiza-tion should also manage effective and efficient communication between different groups of personnel involved in the project and establish clear assignment of their responsibility.

The interdependency-related processes (see Annex A) are

– project initiation and project management plan development,

– interaction management,

– change management, and

– process and project closure.

7.2.2 Začiatok projektu a vypracovanie plánu manažérstva projektu

7.2.2 Project initiation and project management plan development

Dôležité je, aby sa vypracoval plán manažérstva projektu, ktorý má zahŕňať plán kvality projektu alebo naň odkazovať a aby sa udržiaval v aktu-álnom stave. Stupeň obsiahnutých podrobností môže závisieť od takých faktorov, ako je veľkosť a zložitosť projektu.

V priebehu začiatku projektu sa majú od zakla-dajúcej organizácie získať podrobnosti o súvisi-acich minulých projektoch a majú sa oznámiť projektovej organizácii. To umožní najlepšie zužitkovanie skúseností (napr. poučení) z týchto predchádzajúcich projektov.

Ak účelom projektu je splnenie požiadaviek zmluvy, majú sa počas vypracúvania plánu ma-nažérstva projektu vykonávať preskúmania zmluvy, aby sa zabezpečilo splnenie požiada-viek zmluvy (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 7.2). Ak projekt nie je výsledkom zmluvy, má sa uskutočniť úvodné preskúmanie, aby sa sformu-lovali požiadavky a potvrdilo sa, že sú primerané a dosiahnuteľné.

Plán manažérstva projektu má

a) odvolávať sa na zdokumentované požia-davky zákazníka aj príslušných zaintereso-vaných strán a na ciele projektu; má sa takis-to zdokumentovať vstupný zdroj každej poži-adavky, aby sa umožnila sledovateľnosť;

b) uvádzať a dokumentovať procesy projektu a ich účel;

c) uvádzať vnútorné rozhrania a osobitnú po-zornosť venovať

It is essential that a project management plan, which should include or reference the project’s quality plan, be established and be kept up to date. The degree of detail included may depend on factors such as the size and the complexity of the project.

During project initiation, details of relevant past projects from the originating organization should be identified and communicated to the project organization. This will enable the best use to be made of the experience gained (e.g. lessons learned) from these previous projects.

If the purpose of a project is to fulfil the require-ments of a contract, contract reviews should be performed during the development of the project management plan to ensure that the contract re-quirements can be met (see ISO 9004: 2000, 7.2). Where the project is not the result of a con-tract, an initial review should be undertaken to establish the requirements, and confirm that they are appropriate and achievable.

The project management plan should:

a) refer to the customer’s and other relevant interested parties' documented requirements and the project objectives; the input source for each requirement should also be docu-mented to allow traceability;

b) identify and document the project proces-ses and their purposes;

c) identify organizational interfaces, giving particular attention to

22

STN ISO 10006

– spojeniam a oznamovacím kanálom projektovej organizácie s rozličnými funk-ciami v zakladajúcej organizácii a – vnútorným väzbám medzi funkciami v projektovej organizácii;

d) integrovať plány, ktoré sú výsledkom plá-novania vykonaného v iných procesoch pro-jektu; tieto plány zahŕňajú

– plán kvality, – štruktúru usporiadania práce (pozri čl. 7.3.4), – časový plán projektu (pozri čl. 7.4.5), – rozpočet projektu (pozri čl. 7.5.3), – plán komunikácií (pozri čl. 7.6.2), – plán manažérstva rizika (pozri čl. 7.7.2), – plán nakupovania (pozri čl. 7.8.2);

všetky plány sa majú preskúmať z pohľadu ich súladu a akékoľvek nezrovnalosti sa majú vyriešiť;

e) identifikovať či zahrnúť charakteristiky produktu alebo na ne odkazovať, ako aj spô-soby ich merania a posudzovania; f) poskytovať základňu na meranie priebehu a riadenie potrebné na plánovanie zostávajú-cich prác; má sa postupovať podľa priprave-ných plánov preskúmavania a hodnotenia priebehu a časového plánu; g) definovať ukazovatele výkonnosti a spô-soby ich merania a pripraviť opatrenia na pravidelné posudzovanie, ktorým sa monito-ruje postup; tieto posudzovania majú

– uľahčiť preventívne a nápravné činnosti, – potvrdiť, že ciele projektu zostávajú v platnosti i v meniacom sa prostredí pro-jektu;

h) urobiť zmluvou vyžadované opatrenia na preskúmanie projektu, aby sa splnili požia-davky zmluvy; i) pravidelne sa preskúmavať, a to aj vtedy, keď nastanú významné zmeny.

V pláne kvality projektu sa má zdokumentovať systém manažérstva kvality projektu alebo sa má naň odkazovať. Majú sa vytvoriť väzby med-zi plánom kvality projektu a použiteľnými časťa-mi systému manažérstva kvality zakladajúcej organizácie. Ak je to praktické, projektová orga-nizácia má prebrať, a ak treba, prispôsobiť sys-tém manažérstva kvality a postupy zakladajúcej organizácie. V prípadoch, ak existujú špecifické požiadavky na systém manažérstva kvality od iných súvisiacich zainteresovaných strán, treba zabezpečiť, aby systém manažérstva kvality projektu zodpovedal týmto požiadavkám.

– the project organization’s connection and reporting lines with the various functi-ons of the originating organization, and – interfaces between functions within the project organization;

d) integrate plans resulting from the planning carried out in other project processes; these plans include

– the quality plan, – work breakdown structure (see 7.3.4), – project schedule (see 7.4.5), – project budget (see 7.5.3), – communication plan (see 7.6.2), – risk management plan (see 7.7.2), and – purchasing plan (see 7.8.2);

all plans should be reviewed for consistency and any discrepancies resolved;

e) identify, include or reference the product characteristics and how they should be me-asured and assessed; f) provide a baseline for progress measure-ment and control, to provide for planning of the remaining work; plans for reviews and progress evaluations should be prepared and scheduled; g) define performance indicators and how to measure them, and make provision for regu-lar assessment in order to monitor progress; these assessments should

– facilitate preventive and corrective acti-ons, and – confirm that the project objectives re-main valid in a changing project environ-ment;

h) provide for reviews of the project required by the contract to ensure the fulfilment of the requirements of the contract; i) be reviewed regularly, and also when sig-nificant changes occur.

The project quality management system should be documented or referenced in the project’s qua-lity plan. Linkage should be established between the project’s quality plan and applicable parts of the quality management system of the originating organization. As far as is practicable, the project organization should adopt and, if necessary, adapt the quality management system and proce-dures of the originating organization. In cases where specific requirements for the quality mana-gement system from other relevant interested par-ties exist, it should be ensured that the project’s quality management system is compatible with these requirements.

23

STN ISO 10006

V celom projekte treba zaviesť praktiky mana-žérstva kvality, ako je dokumentácia, verifikácia, sledovateľnosť, preskúmania a audity.

Quality management practices, such as docu-mentation, verification, traceability, reviews and audits should be established throughout the project.

7.2.3 Manažérstvo interakcií 7.2.3 Interaction management

Aby sa uľahčili vzájomné súvislosti medzi proce-smi (ktoré sa naplánovali), majú sa interakcie (ktoré sa neplánujú) v projekte riadiť. To zahŕňa

– vytvorenie postupov manažérstva vnútor-ných rozhraní;

– organizovanie interfunkčných stretnutí k projektu;

– vyriešenie sporných otázok, ako je konflikt-ná zodpovednosť alebo konfliktné zmeny, a zabrániť tak riziku ich zverejnenia;

– meranie výkonnosti projektu pomocou ta-kých techník, ako je analýza pridanej hodnoty (techník monitorovania celkovej výkonnosti projektu v porovnaní s rozpočtom);

– realizovanie hodnotenia priebehu s cieľom posúdiť stav projektu a naplánovať zostávaj-úce práce.

Hodnotenia priebehu sa majú využívať aj na zisťovanie problémov na rozhraniach. Treba poznamenať, že na rozhraniach zvyčajne vzniká vysoké riziko.

POZNÁMKA. – Závažným faktorom v koordinácii projek-tu je komunikácia; venuje sa jej čl. 7.6.

To facilitate the interdependencies (which are planned) between processes, the interactions (which are not planned) in the project need to be managed. This should include the following:

– establishing procedures for interface ma-nagement;

– holding project inter-functional meetings;

– resolving issues such as conflicting re-sponsibilities or changes to risk exposure;

– measuring project performance using such techniques as earned value analysis (a technique for monitoring overall project performance against a budget baseline);

– carrying out progress evaluations to asse-ss project status and to plan for the remai-ning work.

The progress evaluations should also be used to identify potential interface problems. It should be noted that risk is usually high at the interfa-ces.

NOTE Project communication is an essential factor in project coordination and is discussed in 7.6.

7.2.4 Manažérstvo zmeny 7.2.4 Change management

Manažérstvo zmeny zahŕňa identifikáciu, vyhod-notenie, autorizáciu, dokumentáciu, zavedenie a riadenie zmeny. Kým sa zmena autorizuje, má sa analyzovať jej zámer, rozsah a vplyv. Tie zmeny, ktoré majú účinok na ciele projektu, ma-jú sa odsúhlasiť so zákazníkom a s ďalšími príslušnými zainteresovanými stranami.

Manažérstvo zmeny má zohľadňovať aj

– riadiace zmeny predmetu projektu, cieľov projektu a plánu manažérstva projektu,

– koordinačné zmeny medzi previazanými procesmi projektu a pri riešení akýchkoľvek konfliktov,

– postupy dokumentovania zmeny,

– trvalé zlepšovanie (pozri kapitolu 8),

– aspekty zmeny ovplyvňujúce pracovníkov (pozri čl. 6.2.4).

Zmeny môžu mať záporné účinky na projekt

Change management covers the identification, evaluation, authorization, documentation, imple-mentation and control of change. Before a change is authorized, the intent, extent and impact of the change should be analysed. Those changes that affect the project objectives should be agreed with the customer and other relevant interested parties.

Change management should also take the fol-lowing into account:

– managing changes to the project scope, project objectives, and to the project mana-gement plan;

– coordinating changes across inter-linked project processes and resolving any con-flicts;

– procedures for documenting change;

– continual improvement (see Clause 8);

– aspects of change affecting personnel (see 6.2.4).

Changes may result in negative impacts (e.g.

24

STN ISO 10006

(napr. reklamácie) a majú sa preto identifikovať čím skôr. Majú sa analyzovať kľúčové príčiny záporných účinkov a výsledky sa majú využiť na vypracovanie preventívnych opatrení a zavede-nie zlepšení do procesu projektu.

Jedným z aspektov manažérstva zmien je ma-nažérstvo konfigurácie. V manažérstve projektov sa chápe v zmysle konfigurácie produktu projek-tu (produktov projektu). Tá môže zahŕňať nedo-dávané položky (ako sú skúšobné nástroje a iné inštalované zariadenie) alebo dodávané polož-ky.

POZNÁMKA. – Ďalší návod na manažérstvo konfigurá-cie sa uvádza v norme ISO 10007.

claims) on the project and should be identified as soon as possible. The root causes of negati-ve impacts should be analysed and the results used to produce preventionbased solutions and implement improvements in the project process.

An aspect of change management is configura-tion management. For the management of pro-jects, it is taken to refer to the configuration of the project’s product(s). This may include both non-deliverable items (such as test tools and other installed equipment) and deliverable items.

NOTE For further guidance on configuration manage-ment, see ISO 10007.

7.2.5 Dokončenie procesu a projektu 7.2.5 Process and project closure

Sám projekt je proces a treba venovať osobitnú pozornosť jeho dokončeniu.

Dokončenie procesov a projektu sa má defino-vať počas etapy začiatku projektu a má sa za-hŕňať do plánu manažérstva projektu. Pri pláno-vaní dokončenia procesov a projektov sa má brať do úvahy skúsenosť získaná z dokončenia predchádzajúcich procesov a projektov (pozri kapitolu 8).

Zavŕšené procesy sa majú podľa plánu dokončiť kedykoľvek počas životného cyklu projektu. Keď sa proces dokončí, treba zabezpečiť, aby sa zhromaždili všetky záznamy, rozdelili sa podľa potreby v rámci projektu i zakladajúcej organizá-cie a uchovávali sa po určitý čas.

Projekt sa má dokončiť podľa plánu. V niekto-rých prípadoch však vďaka neočakávaným uda-lostiam môže byť nevyhnutné dokončiť projekt skôr alebo neskôr, ako sa plánovalo.

Bez ohľadu na príčinu dokončenia projektu má sa urobiť kompletné preskúmanie výkonnosti procesu. To má brať do úvahy všetky súvisiace záznamy vrátane záznamov z hodnotenia prie-behu a vstupov od zainteresovaných strán. Osobitne treba zvážiť spätnú väzbu od zákazní-ka a iných príslušných zainteresovaných strán. Ak je to možné, táto spätná väzba má byť mera-teľná.

Na základe tohto preskúmania sa majú pripraviť príslušné správy objasňujúce skúsenosť, ktorú možno využiť v ďalších projektoch a pri trvalom zlepšovaní (pozri čl. 8.3).

Pri dokončení projektu sa má zákazníkovi ofici-álne odovzdať produkt projektu. Dokončenie projektu nie je zavŕšené, kým zákazník oficiálne neprijme produkt projektu.

Dokončenie projektu sa má oznámiť všetkým príslušným zainteresovaným stranám.

The project itself is a process and special atten-tion should be given to its closure.

The closure of processes and the project should be defined during the initiation stage of the pro-ject and be included in the project management plan. When planning the closure of processes and projects, the experience gained from the closure of previous processes and projects (see Clause 8) should be taken into account.

At any time during the life cycle of a project, com-pleted processes should be closed as planned. When a process is closed, it should be ensured that all records are compiled, distributed within the project and to the originating organization, as ap-propriate, and retained for a specified time.

The project should be closed as planned. However, in certain cases it may be necessary to close the project earlier or later than planned, due to unpredicted events.

Whatever the reason for project closure, a complete review of project performance should be undertaken. This should take into ac-count all relevant records, including those from progress evaluations and inputs from interested parties. Special consideration should be given to feedback from the customer and other rele-vant interested parties. This feedback should be measurable where possible.

Based on this review, appropriate reports should be prepared, highlighting experience that can be used by other projects and for con-tinual improvement (see 8.3).

At the closure of the project, there should be a formal handover of the project product to the customer. Project closure is not completed until the customer formally accepts the project product.

The closure of the project should be communi-cated to other relevant interested parties.

25

STN ISO 10006

7.3 Procesy zaoberajúce sa predmetom 7.3 Scope-related processes

7.3.1 Všeobecne 7.3.1 General

Predmet projektu obsahuje opis produktu projek-tu, jeho charakteristiky a spôsoby merania alebo posudzovania.

a) Cieľom procesov zaoberajúcich sa pred-metom je

– transformácia potrieb a očakávaní zá-kazníkov a zainteresovaných strán na činnosti, ktoré treba vykonať, aby sa dosi-ahli ciele projektu, a zorganizovanie tých-to činností,

– zabezpečenie, aby pracovníci počas re-alizácie týchto činností pracovali na da-nom predmete,

– zabezpečenie, aby činnosti vykonávané v rámci projektu spĺňali požiadavky opísa-né v predmete.

b) K procesom zaoberajúcim sa predmetom (pozri prílohu A) patrí

– vypracovanie koncepcie,

–vypracovanie predmetu a jeho riadenie,

– definícia činností,

– riadenie činností.

The project’s scope includes a description of the project’s product, its characteristics and how they are to be measured or assessed.

a) The scope-related processes aim

– to translate the customers' and other in-terested parties' needs and expectations into activities to be carried out to achieve the objectives of the project, and to orga-nize these activities,

– to ensure that personnel work within the scope during the realization of these activities, and

– to ensure that the activities carried out in the project meet the requirements described in the scope.

b) The scope-related processes (see Annex A) are

– concept development,

– scope development and control,

– definition of activities, and

– control of activities.

7.3.2 Vypracovanie koncepcie 7.3.2 Concept development

Vyslovené alebo všeobecne predpokladané potreby a očakávania zákazníka týkajúce sa produktu a procesov sa majú transformovať na zdokumentované požiadavky vrátane zákonných a predpisových aspektov, ktoré sa majú vzájom-ne odsúhlasiť, ak to požaduje zákazník.

Majú sa identifikovať ďalšie zainteresované strany a majú sa určiť ich potreby. Tie sa majú transformovať na zdokumentované požiadavky, a ak treba, má ich odsúhlasiť zákazník.

Customer needs and expectations for product and processes, both stated and generally im-plied, should be translated into documented re-quirements, including statutory and regulatory aspects which, when required bythe customer, should be mutually agreed.

Other interested parties should be identified and their needs established. These should be translated into documented requirements and, where relevant, agreed to by the customer.

7.3.3 Vypracovanie predmetu a jeho riadenie

7.3.3 Scope development and control

Pri vypracúvaní predmetu projektu sa majú v merateľných termínoch a čím komplexnejšie identifikovať a zdokumentovať charakteristiky produktu projektu. Tieto charakteristiky sa majú použiť ako základ pre návrh a vývoj. Má sa určiť, ako sa tieto charakteristiky budú merať alebo ako sa bude posudzovať ich zhoda s požiadav-kami zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán. Charakteristiky produktu a procesu majú nadväzovať na zdokumentované požiadavky zákazníka a ďalších zainteresovaných strán.

Ak sa pri vypracúvaní predmetu zvažujú alterna-tívne prístupy a riešenia, majú sa zdokumento-

When developing the project scope, the charac-teristics of the project’s product should be iden-tified and documented in measurable terms and as completely as is possible. These characteris-tics should be used as the basis for design and development. It should be specified how these characteristics will be measured or how their conformity to the customers' and other interes-ted parties' requirements will be assessed. Pro-ductand process characteristics should be tra-ceable to the documented requirements of the customer and other interested parties.

When alternative approaches and solutions are considered during scope development, suppor-

26

STN ISO 10006

vať podporné dôkazy (vrátane vykonaných ana-lýz a ďalších využitých úvah) a má sa na ne odkazovať v predmete.

POZNÁMKA. – Ako riadiť zmeny predmetu, uvádza sa v procese manažérstva zmeny (pozri čl. 7.2.4).

ting evidence (including the analyses performed and other considerations used) should be do-cumented and referenced in the scope.

NOTE How to manage changes to the scope is dealt with in the change management process (see 7.2.4).

7.3.4 Definícia činností 7.3.4 Definition of activities

Aby projekt splnil požiadavky zákazníka na pro-dukt a na procesy, má mať systematickú štruktú-ru rozčlenenú na činnosti, ktoré možno riadiť.

POZNÁMKA. – Často sa používa termín rozčlenená štruktúra na opis spôsobu, akým sa projekt môže podľa úrovní rozdeliť na samostatné skupiny vhodné na pro-gramovanie, plánovanie nákladov a riadiace účely. Také termíny, ako činnosti, úlohy a pracovné balíky používajú sa na označenie prvkov tejto štruktúry a výsledok sa zvyčajne označuje ako rozčlenená pracovná štruktúra. V tejto medzinárodnej norme sa na označenie jednotky práce používa všeobecný termín činnosť (pozri čl. 3.1).

Na definovaní týchto činností sa majú podieľať pracovníci pridelení na projekt. To projektovej organizácii umožní mať úžitok z ich skúseností, získať ich pochopenie, porozumenie a vytvoriť pocit ich vlastníctva.

Každá činnosť sa má definovať takým spôso-bom, aby jej výsledky boli merateľné. Má sa skontrolovať úplnosť zoznamu činností. Defino-vané činnosti majú zahŕňať praktiky manažér-stva kvality, hodnotenia priebehov a prípravu a udržiavanie plánu manažérstva projektu.

Majú sa identifikovať a zdokumentovať interak-cie medzi činnosťami na projekte, ktoré by po-tenciálne mohli spôsobiť problémy medzi projek-tovou organizáciou a zainteresovanými strana-mi.

The project should be systematically structured into manageable activities to meet customer re-quirements for product and processes.

NOTE Frequently, the term “breakdown structure” is used to describe the way in which a project may be divided by level into discrete groups for programming, cost planning and control purposes. Also, terms such as “activities”, “tasks”and “work packages” are used for the elements of this structuring, and the result is usually known as a “work breakdown structure” (WBS). For the purposes of this In-ternational Standard, the term “activity” is used as the generic term for an item of work (see 3.1).

Personnel assigned to the project should parti-cipate in the definition of these activities. This will enable the project organization to benefit from their experience, and to gain their unders-tanding, acceptance and ownership.

Each activity should be defined in such a way that its results are measurable. The list of activi-ties should be checked for completeness. The activities defined should include quality mana-gement practices, progress evaluations, and the preparation and maintenance of a project management plan.

The interactions between activities in a project that could potentially cause problems between the project organization and the interested par-ties, should be identified and documented.

7.3.5 Riadenie činností 7.3.5 Control of activities

Činnosti v rámci projektu sa majú vykonávať a riadiť v súlade s plánom manažérstva projektu. Riadenie procesu zahŕňa riadenie interakcií medzi činnosťami s cieľom minimalizovať kon-flikty alebo nepochopenia. Osobitná pozornosť sa má venovať riadeniu procesov obsahujúcich nové technológie.

Aby sa identifikovali potenciálne nedostatky a príležitosti na zlepšenie, činnosti sa majú preskúmavať a vyhodnocovať. Časový plán preskúmaní sa má prispôsobiť zložitosti projektu.

Výsledky preskúmaní sa majú využiť pri hodno-teniach priebehu, posudzovaniach výstupov procesov a pri plánovaní zvyšnej práce. Revido-vaný plán zvyšnej práce sa má zdokumentovať.

The activities within the project should be carried out and controlled in accordance with the project management plan. Process control includes con-trol of the interactions between activities to mini-mize conflicts or misunderstandings. In proces-ses involving new technologies, particular atten-tion should be given to their control.

Activities should be reviewed and evaluated to identify potential deficiencies and opportunities for improvement. The timing of reviews should be adapted to the complexity of the project.

The results of reviews should be used for pro-gress evaluations to assess process outputs and to plan for the remaining work. The revised plan for the remaining work should be documented.

7.4 Procesy zaoberajúce sa časom 7.4 Time-related processes

7.4.1 Všeobecne 7.4.1 General

Cieľom procesov zaoberajúcich sa časom je The time-related processes aim to determine

27

STN ISO 10006

určiť závislosti a trvanie činností a zabezpečiť včasné dokončenie projektu.

K procesom zaoberajúcim sa časom patrí

– plánovanie závislostí medzi činnosťami,

– odhad trvania,

– vypracovanie časového plánu,

– riadenie časového plánu.

dependencies and the duration of activities and to ensure timely completion of the project.

The time-related processes (see Annex A) are

– planning of activity dependencies,

– estimation of duration,

– schedule development, and

– schedule control.

7.4.2 Plánovanie závislostí medzi činnosťami

7.4.2 Planning of activity dependencies

Majú sa identifikovať vzájomné závislosti medzi činnosťami projektu a má sa preskúmať ich sú-lad. Má sa zdôvodniť a zdokumentovať aká-koľvek potreba zmeny údajov v procese identifi-kácie činnosti.

Ak je to možné, počas prípravy plánu projektu sa majú využiť štandardné alebo overené sieťo-vé diagramy projektu, aby sa zužitkovala pred-chádzajúca skúsenosť. Má sa overiť ich vhod-nosť pre daný projekt.

The interdependencies among the activities in a project should be identified and reviewed for consistency. Any need for changing the data from the activity identification process should be justified and documented.

Whenever possible, during development of the project plan, standard or proven project network diagrams should be used to take advantage of previous experience. Their appropriateness to the project should be verified.

7.4.3 Odhad trvania 7.4.3 Estimation of duration

Odhady trvania činností majú urobiť pracovníci, ktorí za tieto činnosti zodpovedajú. Má sa overiť presnosť a použiteľnosť odhadov trvania na základe predchádzajúcej skúsenosti pre podmi-enky súčasného projektu. Vstupy sa majú zdo-kumentovať a majú sa dať sledovať k svojim zdrojom. Pri zhromažďovaní odhadov trvania je užitočné súčasne získať súvisiace odhady zdro-jov ako vstup do plánovania zdrojov (pozri čl. 6.1.2).

Ak odhad trvania obsahuje značnú neistotu, majú sa vyhodnotiť, zdokumentovať a zmierniť riziká. Do odhadov sa má zabudovať tolerancia zvyškových rizík.

Ak sa to vyžaduje alebo ak je to vhodné, do odhadu trvania treba zapojiť zákazníka alebo zainteresované strany.

Estimates of the duration of activities should be established by personnel with responsibility for those activities. Duration estimates from past experience should be verified for accuracy and applicability to present project conditions. The inputs should be documented and traceable to their origins. When collecting duration estima-tes, it is useful to obtain associated resource estimates at the same time as an input to re-source planning (see 6.1.2).

When duration estimation involves significant uncertainty, the risks should be evaluated, do-cumented and mitigated. Allowance for remai-ning risks should be incorporated into the esti-mates.

When required or appropriate, the customer or other interested parties should be involved in duration estimation.

7.4.4 Vypracovanie časového plánu 7.4.4 Schedule development

Majú sa identifikovať vstupné údaje na vypra-covanie časového plánu a má sa skontrolovať ich súlad so špecifickými podmienkami projektu. Pri určovaní kritickej cesty sa majú brať do úva-hy činnosti s dlhou dodávkou alebo dlhotrvajúce činnosti. Činnosti kritickej cesty (cesty s najdlh-ším trvaním v sieti) vyžadujú samostatnú identi-fikáciu.

Majú sa zaviesť štandardizované formuláre ča-sového plánu vhodné na rozličné potreby používateľov.

Input data for schedule development should be identified and checked for conformity to specific project conditions. Activities with long lead ti-mes or long durations should be taken into ac-count when determining the critical path. The critical path (the longest duration path through the network) activities require explicit identifica-tion.

Standardized schedule formats, suitable for the different user needs, should be implemented.

28

STN ISO 10006

Má sa skontrolovať súlad vzťahov medzi od-hadmi trvania a závislosťami medzi činnosťami. Akékoľvek odhalené nesúlady sa musia pred dokončením a vydaním časových plánov vyrie-šiť. Časové plány majú identifikovať kritické a takmer kritické činnosti.

Časový plán má identifikovať udalosti, ktoré vyžadujú špecifické vstupy alebo rozhodnutia, alebo také udalosti, na ktorých sa plánujú hlavné výstupy. Niekedy sa im hovorí kľúčové udalosti alebo míľniky. Do časového plánu treba zahrnúť hodnotenia priebehu.

Zákazník a iné zainteresované strany sa majú informovať o príprave časového plánu, a ak treba, majú sa do jeho prípravy zapojiť. Majú sa analyzovať externé vstupy (napr. vstupy od zá-kazníka, ktoré sa očakávajú počas trvania pro-jektu) a majú sa v časovom pláne zohľadniť.

Zákazníkovi a ďalším zainteresovaným stranám sa majú vhodné časové plány poskytnúť na informáciu, a ak sa to vyžaduje, na schválenie.

The relationships of duration estimates to activi-ty dependencies should be checked for consis-tency. Any inconsistencies found should be re-solved before schedules are finalized and is-sued. The schedules should identify critical and near-critical activities.

The schedule should identify events that require specific inputs or decisions, or ones at which major outputs are planned. These are someti-mes referred to as “key events” or “milestones”. Progress evaluations should be included in the schedule.

The customer and other interested parties should be kept informed during the develop-ment of the schedule and be involved in the de-velopment of the schedule when required. Ex-ternal inputs (e.g. customer-dependent inputs expected during the project) should be analy-sed and taken into account in the schedule.

Appropriate schedules should be supplied to the customer and other interested parties for in-formation or, if required, for approval.

7.4.5 Riadenie časového plánu 7.4.5 Schedule control

Ako sa uvádza v pláne manažérstva projektu, projektová organizácia má vykonávať pravidelné preskúmania časového plánu projektu. Aby sa zabezpečilo primerané riadenie činností projek-tu, procesov a súvisiacich informácií, má sa určiť harmonogram preskúmaní a frekvencia zberu údajov.Má sa analyzovať postup projektu, aby sa identifikovali trendy a možné neistoty vo zvy-šnej práci na projekte. (Opis neistôt sa uvádza v čl. 7.7) Pri hodnoteniach priebehu a pri stretnuti-ach sa majú používať platné časové plány. Majú sa identifikovať a analyzovať odchýlky od časo-vého plánu, a ak sú významné, má sa na ne reagovať.

Majú sa identifikovať kľúčové príčiny odchýlok od časového plánu, či už priaznivé, alebo ne-priaznivé. Aby sa zabezpečilo, že nepriaznivé zmeny neovplyvnia ciele projektu, má sa prijať opatrenie. Príčiny priaznivých a nepriaznivých odchýlok sa majú využiť, aby poskytli údaje ako základ trvalého zlepšovania (pozri kapitolu 8).

Majú sa určiť možné vplyvy zmien časového plánu na rozpočet a zdroje pre projekt a na kvalitu produktu. Rozhodnutia o opatreniach, ktoré treba prijať, majú sa urobiť iba na základe faktov a po zvážení ich dôsledku pre ďalšie procesy a ciele projektu. Zmeny, ktoré ovplyvňujú ciele projektu, má pred ich zavedením odsúhlasiť zákazník a príslušné zainteresované strany. Ak sa na základe zmien vyžaduje opatrenie, majú sa určiť zainteresovaní pracovníci a ich

The project organization should carry out regu-lar reviews of the project schedule, as defined in the project management plan. To ensure adequate control over project activities, proces-ses and related information, the timing of sche-dule reviews and the frequency of data collecti-on should be established. Project progress should be analysed in order to identify trends and possible uncertainties in the work remai-ning in the project. (See 7.7 for a description of “uncertainties”.) Up-to-date schedules should be used in progress evaluations and meetings. Deviations from the schedule should be identi-fied, analysed and, if significant, acted upon.

Root causes for variances from schedule, both favourable and unfavourable, should be identi-fied. Action should be taken to ensure that un-favourable variances do not affect project obje-ctives. Causes of both favourable and unfavou-rable variances should be used to provide data as a basis for continual improvement (see Clause 8).

Possible impacts of schedule changes on the budget and resources of the project and on the quality of the product should be determined. Deci-sions on actions to be taken should only be made based on facts after taking into account their im-plications for other project processes and objecti-ves. Changes that affect the project objectives should be agreed with the customer and relevant interested parties before implementation.

When action is required to take account of vari-ances, the personnel involved and their roles

29

STN ISO 10006

úlohy. Pri vypracúvaní plánu zostávajúcich prác sa revízie časového plánu majú koordinovať s ďalšími procesmi projektu.

Majú sa monitorovať externé vstupy (napr. vstu-py od zákazníka očakávané počas projektu). O navrhovaných zmenách časového plánu sa má zákazník a ďalšie zainteresované strany informovať a majú sa zapojiť do prijímania roz-hodnutí, ktoré ich ovplyvnia.

should be identified. Revisions of the schedule should be coordinated with other project pro-cesses when developing the plan for the remai-ning work.

External inputs (e.g. customer-dependent in-puts expected during the project) should be monitored. The customer and other interested parties should be kept informed of any propo-sed changes to the schedule and should be in-volved in making decisions that affect them.

7.5 Procesy zaoberajúce sa nákladmi 7.5 Cost-related processes

7.5.1 Všeobecne 7.5.1 General

Cieľom procesov zaoberajúcich sa nákladmi je rozpočtovať a riadiť náklady na projekt. To má zabezpečiť dokončenie projektu v rámci rozpoč-tových obmedzení a poskytovanie informácií o nákladoch zakladajúcej organizácii.

K procesom zaoberajúcim sa nákladmi (pozri prílohu A) patrí

– odhad nákladov,

– rozpočtovanie,

– riadenie nákladov. POZNÁMKA. – Ďalší návod na ekonomické účinky ma-nažérstva kvality je v norme ISO/TR 10014.

The cost-related processes aim to forecast and manage the project costs. This should ensure that the project is completed within budget con-straints, and that cost information can be provi-ded to the originating organization.

The cost-related processes (see Annex A) are

– cost estimation,

– budgeting, and

– cost control. NOTE For further guidance on the economic effects of quality management, see ISO/TR 10014.

7.5.2 Odhad nákladov 7.5.2 Cost estimation

Majú sa jasne určiť celkové náklady na projekt (napr. náklady na činnosti, réžiu, tovar a služby). Odhad nákladov má brať do úvahy príslušné zdroje informácií a má nadväzovať na rozčlene-nie štruktúry projektu (pozri čl. 7.3.4). Má sa ove-riť presnosť odhadov nákladov na základe minu-lej skúsenosti a ich vhodnosť v podmienkach súčasného projektu. Náklady sa majú zdokumen-tovať a majú sa dať sledovať na svoj pôvod.

Osobitnú pozornosť treba venovať vytvoreniu dostatočných fondov na vybudovanie, zavedenie a udržiavanie systému manažérstva kvality pro-jektu.

Odhad nákladov má brať do úvahy súčasné a predpokladané trendy ekonomického prostredia (napr. infláciu, zdaňovanie a výmenné kurzy).

Ak odhad nákladov obsahuje značné neistoty, treba ich identifikovať, vyhodnotiť, zdokumento-vať a treba na ne reagovať (pozri čl. 7.7.2). Do odhadov sa majú zarátať aj tolerancie zostatko-vých neistôt, niekedy nazývané nepredvídané výdavky.

Odhady nákladov majú byť v tvare, ktorý umož-ňuje vytvorenie a vypracovanie rozpočtu v súla-de so schválenými účtovníckymi postupmi, ako aj s potrebami projektovej organizácie.

All project costs should be clearly identified (e.g. cost of activities, overheads, goods and services). Cost estimation should consider rele-vant sources of information and should be lin-ked to the project’s breakdown structures (see 7.3.4). Cost estimates from past experience should be verified for accuracy and applicability to present project conditions. The costs should be documented and traceable to their origins.

Particular attention should be given to budge-ting sufficient funds for the establishment, im-plementation and maintenance of the project quality management system.

Cost estimation should take into account pre-sent and forecast trends in the economic envi-ronment (e.g. inflation, taxation and exchange rates).

When cost estimation involves significant uncertainties, these uncertainties should be identified, evaluated, documented and acted upon (see 7.7.2). Allowance for remaining uncertainties, sometimes called contingencies, should be incorporated in the estimates.

The cost estimates should be in a form that ena-bles budgets to be established and developed in accordance with approved accounting procedures as well as project organization needs.

30

STN ISO 10006

7.5.3 Rozpočtovanie 7.5.3 Budgeting

Rozpočet projektu má vychádzať z odhadu ná-kladov a časového plánu a obsahovať definova-ný postup jeho schválenia.

Rozpočet má byť v súlade s cieľmi projektu a majú sa identifikovať a zdokumentovať aké-koľvek predpoklady, neistoty a nepredvídané náklady. Rozpočet má zahŕňať všetky odsúhla-sené náklady a má byť v tvare vhodnom na ria-denie nákladov na projekt.

The project budget should be based on the cost estimates and schedules with a defined proce-dure for its acceptance.

The budget should be consistent with the pro-ject objectives and any assumptions, uncertain-ties and contingencies should be identified and documented. The budget should include all au-thorized costs and should be in a form suitable for project cost control

7.5.4 Riadenie nákladov 7.5.4 Cost control

Pred akýmikoľvek výdavkami sa má vytvoriť a zdokumentovať systém riadenia nákladov a súvisiace postupy a má sa predložiť tomu, kto zodpovedá za prácu alebo výdavky.

Má sa určiť časový plán preskúmaní, frekvencia zberu údajov a predpovedí. To zabezpečuje primerané riadenie činností v rámci projektu a príslušných informácií. Projektová organizácia má overiť, či sa v rámci zostávajúceho rozpočtu dajú zvyšné práce vykonať a skompletizovať. Má sa identifikovať akákoľvek odchýlka od roz-počtu, a ak prekročí určené hranice, má sa ana-lyzovať a má sa na ňu reagovať.

Majú sa analyzovať trendy nákladov na projekt pomocou takých techník, ako je analýza pridanej hodnoty. Má sa preskúmať plán zvyšných prác, aby sa identifikovali neistoty.

Majú sa identifikovať kľúčové príčiny odchýlok od rozpočtu, či už priaznivé alebo nepriaznivé. Má sa prijať opatrenie na ubezpečenie, že ne-priaznivé odchýlky neovplyvnia ciele projektu. Príčiny priaznivých i nepriaznivých odchýlok sa majú využiť, aby poskytli údaje ako základ trva-lého zlepšovania (pozri kapitolu 8).

Rozhodnutia o opatreniach, ktoré treba prijať, majú sa urobiť iba na základe faktov po zvážení vplyvov na ďalšie procesy a ciele projektu. Zme-ny nákladov na projekt sa majú primerane odob-riť a odsúhlasiť pred vynaložením nákladov. Pri vypracúvaní plánu zvyšných prác sa revízie plánu rozpočtu majú zladiť s ďalšími procesmi projektu.

Majú sa sprístupniť informácie potrebné na včasné uvoľnenie fondov a majú sa poskytnúť ako vstup do procesu riadenia zdrojov.

Projektová organizácia má pravidelne vykonávať preskúmania nákladov na projekt, ako sa to uvádza v pláne manažérstva projektu, a má brať do úvahy ďalšie finančné preskúmania (napr. Externé preskúmania príslušnými zainteresova-nými stranami).

Prior to any expenditure, a cost control system and associated procedures should be establis-hed, documented and communicated to those re-sponsible for authorizing work or expenditure.

The timing of reviews and the frequency of data collection and forecasts should be established. This ensures adequate control over project activi-ties and related information. The project organiza-tion should verify that the remaining work can be carried out to completion within the remaining budget. Any deviation from the budget should be identified and, if exceeding defined limits, the vari-ance should be analysed and acted upon.

Project cost trends should be analysed, using techniques such as “earned value analysis”. The plan for the remaining work should be re-viewed to identify uncertainties.

Root causes for variances to budget, both favou-rable and unfavourable, should be identified. Acti-on should be taken to ensure that unfavourable variances do not affect project objectives. Causes of both favourable and unfavourable variances should be used to provide data as a basis for con-tinual improvement (see Clause 8).

Decisions on actions to be taken should only be made based on facts, after taking into account the implications for other project processes and obje-ctives. Changes in the cost of the project should be appropriately approved and authorized prior to expenditure. Revisions of the budget forecast should be coordinated with other project proces-ses when developing the plan for remaining work.

The information needed to ensure the timely rele-ase of funds should be made available and provi-ded as input to the resource control process.

The project organization should carry out regu-lar reviews of the project costs, as defined in the project management plan, and take into ac-count any other financial reviews (e.g. external reviews by relevant interested parties).

31

STN ISO 10006

7.6 Procesy zaoberajúce sa komunikáciou 7.6 Communication-related processes

7.6.1 Všeobecne 7.6.1 General

Cieľom procesov zaoberajúcich sa komunikáci-ou je uľahčiť výmenu informácií potrebných pre projekt.

K procesom zaoberajúcim sa komunikáciou (pozri prílohu A) patrí

– plánovanie komunikácie,

– manažérstvo informácií,

– riadenie komunikácie. POZNÁMKA. – Ďalšie informácie sú v norme ISO 9004: 2000, v čl. 5.5.3 (interná komunikácia) a v čl. 7.2 (proce-sy týkajúce sa zainteresovaných strán).

The communication-related processes aim to facilitate the exchange of information necessary for the project. They ensure timely and appro-priate generation, collection, dissemination, sto-rage and ultimate disposition of project informa-tion.

The communication-related processes (see An-nex A) are

– communication planning,

– information management, and

– communication control. NOTE information is available in ISO 9004:2000, 5.5.3 (internal communication) and 7.2 (processes related to interested parties).

7.6.2 Plánovanie komunikácie 7.6.2 Communication planning

Zakladajúca a projektová organizácia má za-bezpečiť, aby sa pre projekt vytvorili vhodné komunikačné procesy a aby prebiehala komuni-kácia týkajúca sa efektívnosti a účinnosti systé-mu manažérstva kvality.

Plánovanie komunikácie má zohľadniť potreby zakladajúcej organizácie, projektovej organizá-cie, zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán a má vyústiť do zdokumentovaného komu-nikačného plánu.

Tento komunikačný plán má definovať informá-cie, ktoré sa budú oficiálne oznamovať, prostri-edky používané na ich prenos a frekvenciu ko-munikácie. V komunikačnom pláne sa majú definovať požiadavky na účel, frekvenciu a ter-míny schôdzí a záznamy z nich.

Má sa naplánovať formát, jazyk a štruktúra do-kumentov projektu a záznamov z neho, aby sa zabezpečila ich kompatibilita. Komunikačný plán má definovať systém manažérstva informácií (pozri čl. 7.6.3), identifikovať, kto posiela a prijí-ma informácie, a má sa odvolávať na príslušné riadenie dokumentov, riadenie záznamov a po-stupy ochrany. Majú sa navrhnúť formuláre správ hodnotenia postupov, aby sa zvýraznili odchýlky od plánu manažérstva projektu.

POZNÁMKA. – Ďalší návod na riadenie dokumentov a záznamov je v norme ISO 9004: 2000, v čl. 4.2.

The originating and project organizations should ensure that appropriate communication processes are established for the project, and that communication takes place regarding the effectiveness and efficiency of the quality ma-nagement system.

Communication planning should take into ac-count the needs of the originating organization, project organization, customers and other inte-rested parties, and should result in a documen-ted communication plan.

This communication plan should define the infor-mation that will be formally communicated, the media used to transmit it and the frequency of communication. The requirements for the purpo-se, frequency, timing and records of meetings should be defined in the communication plan.

The format, language and structure of project documents and records should be planned to ensure compatibility. The communication plan should define the information management sys-tem (see 7.6.3), identify who will send and rece-ive information, and should reference the rele-vant document control, record control and secu-rity procedures. The format for progress evalua-tion reports should be designed to highlight de-viations

NOTE For additional guidance on the control of docu-ments and records, see ISO 9004:2000, 4.2.

7.6.3 Manažérstvo informácií 7.6.3 Information management

Projektová organizácia má identifikovať svoje informačné potreby a má vytvoriť zdokumento-vaný systém manažérstva informácií.

Projektová organizácia má aj identifikovať zdroje interných a externých informácií. Spôsob riade-

The project organization should identify its in-formation needs and should establish a docu-mented information management system.

The project organization should also identify in-ternal and external sources of information. The

32

STN ISO 10006

nia informácií má brať do úvahy potreby projek-tovej i zakladajúcej organizácie.

Aby sa mohli riadiť informácie o projekte, majú sa vytvoriť postupy definujúce riadenie prípravy informácií, ich zberu, identifikácie, klasifikácie, aktualizácie, distribúcie, ukladania, skladovania, ochrany, vyvolávania, termínov uchovávania a likvidácie.

Zaznamenané informácie majú udávať podmi-enky platné v čase, keď sa činnosť zaznamena-la. To umožní overiť platnosť a závažnosť infor-mácií pred ich využitím v ďalších projektoch.

Projektová organizácia má zabezpečiť prime-ranú ochranu informácií s ohľadom na ich dôver-nosť, dostupnosť a integritu.

Informácie majú zodpovedať potrebám prijíma-teľa, majú sa jasne prezentovať a distribuovať striktne podľa časových plánov.

Majú sa oficiálne zdokumentovať všetky dohody ovplyvňujúce výkonnosť projektu, vrátane neofi-ciálnych dohôd.

Majú sa vypracovať pravidlá a návody na porady a majú zodpovedať typu porady.

Agenda porady sa má distribuovať vopred a v každej položke sa má uvádzať osoba, ktorej prítomnosť sa vyžaduje.

Záznamy z porád majú obsahovať podrobnosti o prijatých rozhodnutiach, mimoriadne body a odsúhlasené opatrenia (vrátane príslušných termínov a pracovníkov určených na ich vykona-nie). V dohodnutom čase sa záznamy majú dis-tribuovať príslušným zainteresovaným stranám.

Projektová organizácia má využiť údaje, infor-mácie a vedomosti na formuláciu a splnenie svojich cieľov. Manažéri projektovej organizácie a zakladajúcej organizácie majú zhodnotiť prí-nos získaný z používania informácií na zlepše-nie manažérstva informácií (pozri kapitolu 8).

POZNÁMKA. – Systém manažérstva informácií má byť iba taký zložitý, ako to vyžaduje projekt.

way in which information is managed should take into consideration the needs of both the project and originating organizations.

In order to manage the project’s information, procedures defining the controls for information preparation, collection, identification, classifica-tion, updating, distribution, filing, storage, prote-ction, retrieval, retention time and disposition should be established.

Recorded information should indicate conditi-ons prevailing at the time the activity was re-corded. This will allow the validity and relevan-ce of the information to be verified before use in other projects.

The project organization should ensure appro-priate security of information, taking into ac-count confidentiality, availability and integrity of information.

Information should be relevant to the needs of the recipients, and should be clearly presented and distributed with strict adherence to time schedules.

All agreements, including informal ones, affe-cting the project performance should be formal-ly documented.

Rules and guidelines for meetings should be established and should be appropriate to the type of meeting.

Meeting agenda should be distributed in advan-ce and should identify for each item the per-sonnel whose attendance is required.

Minutes of meetings should include details of the decisions made, the outstanding issues and the agreed actions (including due dates and the personnel assigned to carry them out). The mi-nutes should be distributed to relevant interes-ted parties within an agreed time.

The project organization should use the data, information and knowledge to set and meet its objectives. The managers of the project organi-zation and originating organization should eva-luate the benefits derived from the use of the in-formation in order to improve the management of information (see Clause 8).

NOTE An information management system need only be as complex as the project requires.

7.6.4 Riadenie komunikácie 7.6.4 Communication control

Má sa naplánovať a zaviesť komunikačný sys-tém. Má sa riadiť, monitorovať a preskúmavať, aby sa zabezpečilo, že spĺňa potreby projektu. Osobitná pozornosť sa má venovať rozhraniam medzi funkciami a organizáciami, kde môžu vzniknúť nedorozumenia a konflikty.

The communication system should be planned and implemented. It should be controlled, moni-tored andreviewed to ensure that it continues to meet the needs of the project. Particular atten-tion should be given to interfaces between func-tions and organizations where misunderstan-dings and conflicts may occur.

33

STN ISO 10006

7.7 Procesy zaoberajúce sa rizikom 7.7 Risk-related processes

7.7.1 Všeobecne 7.7.1 General

Riziko sa všeobecne pokladá za záporný as-pekt. Neistota, čo je modernejší pojem, vždy obsahuje záporné i kladné aspekty. O kladných aspektoch sa zvyčajne hovorí ako o príležitostiach.

V tejto medzinárodnej norme sa termín riziko používa v rovnakom zmysle ako neistota, t. j. má záporné aj kladné aspekty.

Manažérstvo rizík projektu sa zaoberá neistota-mi v celom projekte. Vyžaduje to štruktúrovaný prístup, ktorý treba zdokumentovať v pláne ma-nažérstva rizika. Cieľom procesov zaoberajúcich sa rizikom je minimalizovať následok potenciál-nych záporných udalostí a plne využiť príležitosti na zlepšenie.

Neistoty súvisia buď s procesmi projektu alebo s produktom projektu.

K procesom zaoberajúcim sa rizikom (pozri prí-lohu A) patrí

– identifikácia rizika,

– posúdenie rizika,

– zaobchádzanie s rizikom,

– riadenie rizika.

Commonly “risk” has only been considered as a negative aspect. “Uncertainty”, which is a more modern concept, has always included both ne-gative and positive aspects. Positive aspects are usually referred to as “opportunities”.

The term “risk” is used in this International Standard in the same sense as “uncertainty”, i.e. having both negative and positive aspects.

The management of project risks deals with un-certainties throughout the project. This requires a structured approach that should be documen-ted in a risk management plan. The risk-related processes aim to minimize the impact of poten-tial negative events and to take full advantage of opportunities for improvement.

Uncertainties are also related either to the pro-ject processes or to the project’s product.

The risk-related processes (see Annex A) are

– risk identification,

– risk assessment,

– risk treatment, and

– risk control.

7.7.2 Identifikácia rizika 7.7.2 Risk identification

Identifikácia rizika sa má urobiť na začiatku pro-jektu, pri hodnoteniach priebehu a pri iných príle-žitostiach, keď sa prijímajú závažné rozhodnutia. Na tento účel sa má využiť skúsenosť a údaje z minulých projektov uchovávané zakladajúcou organizáciou (pozri čl. 8.3.1). Výstup z tohto pro-cesu sa má zaznamenať v pláne manažérstva rizika, ktorý má byť súčasťou plánu manažérstva projektu alebo na ktorý má tento plán odkazovať.

Majú sa identifikovať a zaznamenať potenciálne riziká vznikajúce z interakcie činností, procesov a produktov medzi projektovou organizáciou, zakladajúcou organizáciou a zainteresovanými stranami.

Pri identifikácii rizika sa majú zvážiť nielen riziká týkajúce sa nákladov, času a produktu, ale aj riziká v takých oblastiach, ako je kvalita produk-tu, ochrana, spoľahlivosť, profesionálna zodpo-vednosť, informačné technológie, bezpečnosť, zdravie a environment. Táto identifikácia má brať do úvahy akékoľvek použiteľné súčasné a očakávané zákonné požiadavky a požiadavky predpisov. Majú sa zvážiť interakcie medzi roz-ličnými rizikami. Majú sa identifikovať aj riziká vyplývajúce z nových technológií a riešení.

Akékoľvek identifikované riziko so závažným následkom sa má zdokumentovať a má sa určiť

Risk identification should be performed at the initia-tion of the project, at progress evaluations and other occasions when significant decisions are made. Experience and historical data from previ-ous projects maintained by the originating organi-zation (see 8.3.1) should be used for this purpose. The output of this process should be recorded in a risk management plan, which should be incorpora-ted or referenced in the project management plan.

Potential risks arising from activity-, process- and product-related interactions between the project organization, the originating organizati-on and interested parties should be identified and recorded.

Risk identification should consider not only risks in cost, time and product, but also risks in areas such as product quality, security, dependability, professional liability, information technology, safety, health and environment. This identification should take into account any applicable current and anticipated statutory or regulatory requirements. The interactions between different risks should be considered. The risks resulting from new technologies and developments should also be identified.

Any identified risk with significant impact should be documented and a person should be assi-

34

STN ISO 10006

osoba so zodpovednosťou, právomocou a zdrojmi na jeho manažérstvo.

gned with the responsibility, authority and re-sources for managing that risk.

7.7.3 Posúdenie rizík 7.7.3 Risk assessment Posúdenie rizík je proces analýzy a hodnotenia identifikovaných rizík pre procesy projektu a pre produkt projektu. Všetky identifikované riziká treba posúdiť. Pri tomto posúdení sa má zohľadniť skúsenosť a údaje z predchádzajúcich projektov. Majú sa zhodnotiť kritériá a techniky, ktoré sa majú pri posudzovaní použiť. Má sa urobiť kvali-tatívna analýza, a ak je to možné, má nasledo-vať kvantitatívna analýza.

POZNÁMKA. – Sú rozličné kvalitatívne a kvantitatívne metódy posudzovania rizika vhodné na tieto analýzy. Vo všeobecnosti sa zakladajú na posúdení pravdepo-dobnosti výskytu a účinku identifikovaných rizík.

Majú sa identifikovať úrovne rizík prijateľných pre projekt a prostriedky určujúce, kedy sa do-hodnuté úrovne prekročili. Výsledky všetkých analýz a vyhodnotení sa majú zaznamenať a oznámiť príslušným pra-covníkom.

Risk assessment is the process of analysing and evaluating identified risks to the project processes and to the project’s product. All identified risks should be assessed. In this as-sessment, experience and historical data from previous projects should be taken into account. The criteria and techniques to be used in the assessment should be evaluated. A qualitative analysis should be made and a quantitative analysis should follow wherever possible.

NOTE There are various qualitative and quantitative methods of risk assessment available for performing such analyses. These are generally based on asses-sing the probability of occurrence and the impact of identified risks.

Levels of risk acceptable for the project, and the means to determine when agreed-to levels of risk are exceeded, should be identified. The results of all analyses and evaluations should be recorded and communicated to rele-vant personnel.

7.7.4 Zaobchádzanie s rizikom 7.7.4 Risk treatment Riešenia zamerané na elimináciu, zníženie, prenos, podieľanie sa alebo akceptovanie rizík a plány na využitie príležitostí majú prednostne vychádzať zo známych technológií alebo z úda-jov získaných z minulej skúsenosti. Majú sa identifikovať vedome akceptované riziká a príči-ny ich akceptovania sa majú zaznamenať. Ak sa navrhne riešenie identifikovaného rizika, má sa overiť, či jeho zavedením nevzniknú nija-ké neželateľné účinky alebo nové riziká a či sa berie do úvahy zvyškové riziko. Ak sa v časovom pláne alebo v rozpočte vyčlení nepredvídaná rezerva na manažérstvo rizika, má sa identifikovať a riadiť oddelene. Osobitná pozornosť sa má venovať vypracova-niu riešení potenciálnych rizík vznikajúcich z interakcie činností, procesov a produktov medzi projektovou organizáciou, zakladajúcou organizáciou a zainteresovanými stranami.

Solutions to eliminate, mitigate, transfer, share or accept risks, and plans to take advantage of opportunities should preferably be based on known technologies or data from past experience. Consciously accepted risks should be identified and the reasons for accepting them recorded. When a solution to an identified risk is propo-sed, it should be verified that there will be no undesirable effects or new risks introduced by its implementation, and that the resulting resi-dual risk is addressed. When contingencies to manage risks are made in the time schedule or in the budget, they should be identified and maintained separately. Special attention should be given to developing solutions for potential risks arising from activity-, process- and product-related interactions between the project organization, the origina-ting organization and interested parties.

7.7.5 Riadenie rizika 7.7.5 Risk control Počas celého projektu sa riziká majú monitoro-vať a riadiť pomocou interaktívneho procesu identifikácie rizika, posudzovania rizika a zaob-chádzania s rizikom. Projekt sa má riadiť s vedomím, že vždy jestvujú riziká. Pracovníci sa majú nabádať, aby prijali a identifikovali riziká a aby ich oznámili projekto-vej organizácii.

Throughout the project, risks should be monito-red and controlled by an iterative process of risk identification, risk assessment and risk treat-ment. The project should be managed by taking into account that there are always risks. Personnel should be encouraged to anticipate and identify risks and report them to the project organization.

35

STN ISO 10006

Plány manažérstva rizík sa majú udržiavať v pohotovostnom stave. Správy o monitorovaní rizík projektu majú byť súčasťou hodnotení priebehu.

Risk management plans should be maintained ready for use. Reports on project risk monitoring should be part of progress evaluations.

7.8 Procesy zaoberajúce sa nakupovaním 7.8 Purchasing-related processes

7.8.1 Všeobecne 7.8.1 General

Procesy zaoberajúce sa nakupovaním sa venujú získaniu produktov pre projekt.

K procesom zaoberajúcim sa nakupovaním patrí

– plánovanie a riadenie nakupovania,

– dokumentovanie požiadaviek na nakupo-vanie,

– hodnotenie dodávateľov,

– uzatváranie zmlúv,

– riadenie zmlúv. POZNÁMKA 1. – V tejto súvislosti sa často používajú termíny nákup, získavanie alebo zaobstarávanie.

POZNÁMKA 2. – Ako sa uvádza v norme ISO 9000: 2000, v čl. 3.4.2, termín produkt sa vzťahuje na hmotné i nehmotné produkty.

POZNÁMKA 3. – Okrem tu uvedeného návodu ďalší ná-vod na nakupovanie produktov možno nájsť v norme ISO 9004: 2000, v čl. 7.4.

V tomto článku tejto medzinárodnej normy, ako aj v jej odkazoch na normu ISO 9004: 2000 sa pojmom organizácia označuje projektová orga-nizácia a dodávatelia dodávajú produkty projek-tovej organizácii.

The purchasing-related processes deal with ob-taining products for the project.

The purchasing-related processes are

– purchasing planning and control,

– documentation of purchasing require-ments,

– supplier evaluation,

– subcontracting, and

– contract control. NOTE 1 The terms “purchase”, “acquisition” or “procu-rement” are also often used in this context.

NOTE 2 As noted in ISO 9000:2000, 3.4.2, the term “product” refers to both tangible and intangible product.

NOTE 3 Guidance on purchasing products, in addition to that given below, can be found in ISO 9004:2000, 7.4.

For the purposes of this International Standard, and for reference to ISO 9004:2000, in this clause the “organization” is the “project organi-zation”, and “suppliers” supply products to the project organization.

7.8.2 Plánovanie a riadenie nakupovania 7.8.2 Purchasing planning and control

Má sa pripraviť plán nakupovania, v ktorom sa identifikujú nakupované produkty a časový plán nákupu; do úvahy sa berú požiadavky na pro-dukty vrátane ich špecifikácií, času a ceny.

Všetky produkty, ktoré sú vstupom do projektu, majú sa podrobiť rovnakým nákupným kontro-lám bez ohľadu na to, či sa získali od externých dodávateľov, alebo od zakladajúcej organizácie (napr. z domácich zdrojov). Externé produkty sa zvyčajne získavajú na základe zmluvy. „Domá-ce“ produkty možno získať pomocou postupov interného zaobstarávania a kontrol. Pre domáce produkty sa niektoré ďalej uvedené nákupné kontroly môžu zjednodušiť.

Nakupovanie sa má plánovať, aby projektová organizácia mohla riadiť vnútorné rozhrania a interakcie s dodávateľmi.

Na dokončenie činností v procesoch zaoberajú-cich sa nakupovaním treba vydeliť primeraný čas. Pri plánovaní potenciálnych problémov, ako je dodávka položiek s dlhou dodacou lehotou,

A purchasing plan should be prepared in which the products to be obtained are identified and scheduled, taking note of product requirements including specification, time and cost.

All products that are input to the project should be subjected to the same levels of purchasing controls, regardless of whether they are obtai-ned from external suppliers or from the origina-ting organization (i.e. “inhouse”). External pro-ducts are normally obtained by contract. “In-house” products can be obtained using internal acquisition procedures and controls. For “in-house” products, some of the purchasing con-trols described below may be simplified.

Purchasing should be planned so that the inter-faces and interactions with suppliers can be managed by the project organization.

Adequate time should be allocated to complete the activities in the purchasing-related proces-ses. Previous experience of supplier perfor-mance should be used to plan for potential pro-

36

STN ISO 10006

má sa využiť predchádzajúca skúsenosť s vý-konnosťou dodávateľa.

Aby sa nakupovanie dalo primerane riadiť, pro-jektová organizácia má vykonávať pravidelné preskúmania postupu nakupovania, ktoré treba porovnávať s plánom nakupovania; ak treba, majú sa prijať opatrenia. Výsledky preskúmaní majú byť vstupom do hodnotenia postupu.

blems, such as the delivery of items with long delivery times.

To provide adequate purchasing control, the project organization should carry out regular re-views of the purchasing progress, which should be compared to the purchasing plan and action taken if needed. The results of the reviews should be input into progress evaluations.

7.8.3 Dokumentovanie požiadaviek na na-kupovanie

7.8.3 Documentation of purchasing requi-rements

Dokumenty o nakupovaní majú identifikovať produkt, jeho charakteristiky, príslušné požia-davky systému manažérstva kvality a súvisiacu dokumentáciu. Majú obsahovať aj zodpovednosť za nákup, cenu a termíny dodania produktu, požiadavky na auditovanie (ak treba) a právo prístupu na pôdu dodávateľa. Má sa zabezpečiť, aby v dokumentoch na nakupovanie sa zohľad-nili požiadavky zákazníka.

Dokumenty tendra (napr. žiadosti o ponuku) majú byť štruktúrované, aby potenciálnym dodá-vateľom uľahčili porovnateľné a úplné odpovede.

Dokumenty o nakupovaní sa pred ich distribúci-ou majú preskúmať, aby sa overilo, či všetky požiadavky na produkt a ďalšie aspekty (napr. zodpovednosť za nákup) sú úplné.

POZNÁMKA. – Ďalšie informácie sú v norme ISO 9004: 2000, v čl. 7.4.1.

Purchasing documents should identify the pro-duct, its characteristics, appropriate quality ma-nagement system requirements, and associa-ted documentation. They should also include purchasing responsibility, cost and delivery da-tes for the product, requirements for auditing (when necessary), and right of access to sup-plier premises. It should be ensured that cus-tomer requirements are taken into account in the purchasing documents.

Tendering documents (e.g. “Requests for Quo-tation”) should be structured to facilitate compa-rable and complete responses from potential suppliers.

Purchasing documents should be reviewed before distribution, to verify that all product-related requi-rements, and other aspects (such as purchasing responsibility) are completely specified.

NOTE For further information, see ISO 9004:2000, 7.4.1.

7.8.4 Hodnotenie dodávateľov 7.8.4 Supplier evaluation

Dodávatelia pre projekt sa majú hodnotiť. Hod-notenie má zvážiť všetky stránky dodávateľa, ktoré môžu mať vplyv na projekt, ako je technic-ká skúsenosť, výrobná spôsobilosť, termíny dodávok, systém manažérstva kvality a finančná stabilita.

Projektová organizácia má udržiavať zoznam odsúhlasených dodávateľov. Ak je to vhodné, zoznam môže udržiavať aj zakladajúca organi-zácia a môže ho poskytnúť projektovej organi-zácii.

POZNÁMKA. – Ďalší návod na hodnotenie dodávateľov sa uvádza v norme ISO 9004: 2000, v čl. 7.4.2 a 8.4.

Suppliers to the project should be evaluated. An evaluation should consider all the aspects of a supplier that may impact on the project, such as technical experience, production capability, delivery times, quality management system and financial stability.

A register of approved suppliers should be maintained by the project organization. A regis-ter may also be maintained by the originating organization and be communicated to the pro-ject organization, where applicable.

NOTE For further guidance on supplier evaluation, see ISO 9004:2000, 7.4.2 and 8.4

7.8.5 Uzatváranie zmlúv 7.8.5 Contracting

Projektová organizácia má mať proces uzatvá-rania zmlúv s dodávateľmi pre projekt. Má za-hŕňať oznámenie požiadaviek na systém mana-žérstva kvality projektu, a ak treba, politiky kvali-ty a cieľov kvality dodávateľovi.

Pri vyhodnoteniach tendrov sa v ponuke dodá-vateľa majú identifikovať všetky odchýlky od

There should be a process for the project orga-nization to contract with suppliers to the project. It should include communication of the projects’ quality management system requirements and, where applicable, the quality policy and quality objectives to the supplier.

In tender evaluations, all deviations from the spe-cification in a supplier proposal should be identi-

37

STN ISO 10006

špecifikácií a majú sa vziať do úvahy pri hodno-tení. Odchýlky od špecifikácií a odporúčania na zlepšenie majú odsúhlasiť rovnaké funkcie, ktoré vykonali pôvodné preskúmanie a odsúhlasili špecifikáciu.

Vyhodnotenie nákladov podľa tendrov sa má zakladať nielen na cene od dodávateľov, ale aj na súvisiacich nákladoch, ako sú náklady na prevádzku, údržbu, licenčné poplatky, dopravu, poistenie, colné poplatky, zmeny výmenného kurzu, kontrolu, audity a riešenie odchýlok.

Dokumenty zmluvy sa majú preskúmať, aby sa zabezpečilo, že obsahujú výsledky akýchkoľvek predzmluvných rokovaní s dodávateľom.

Pred uzatvorením zmluvy na dodávku produktu sa má posúdiť systém manažérstva kvality do-dávateľa.

fied and taken into account in the evaluation. De-viations from the specification, and recom-mendations for improvement, should be approved by the same functions that carried out the original review and approval of the specification.

Cost evaluation of tenders should be based not only on the price from suppliers, but also on other associated costs such as cost of operati-on, maintenance, license fees, transport, insu-rance, customs duty, exchange rate variation, inspection, audits and resolution of deviations.

The contract documents should be reviewed to ensure that they include the results of any pre-contract negotiation with the supplier.

Before contracting for the supply of product, the supplier’s quality management system should be evaluated.

7.8.6 Riadenie zmluvy 7.8.6 Contract control

Riadenie zmluvy sa začína jej uzavretím alebo v okamihu, keď sa dosiahne zásadná dohoda o jej uzavretí potvrdená písomne. Má sa zaviesť systém, ktorý zabezpečí, aby sa splnili podmi-enky zmluvy vrátane jej termínov a záznamov.

Riadenie zmluvy má zahŕňať vytvorenie prime-raných zmluvných vzťahov a integráciu výstupov z týchto vzťahov do celkového manažérstva projektu.

Má sa monitorovať výkonnosť dodávateľov, aby sa zabezpečilo splnenie podmienok zmluvy. Výsledky monitorovania sa majú spätne poskytovať dodáva-teľom a majú sa odsúhlasiť opatrenia.

Pred ukončením zmluvy sa má overiť, či sa spl-nili všetky zmluvné podmienky a či sa získala spätná informácia o výkonnosti dodávateľa na aktualizáciu zoznamu odsúhlasených dodáva-teľov.

Contract control starts at the placing of the con-tract, or at the time of an agreement in principle to award the contract, such as a letter of intent. A system should be implemented to ensure that the contract conditions, including due dates and records, are met.

Contract control should include the establis-hment of appropriate contractual relationships and the integration of the outputs from these re-lationships into the overall management of the project.

Supplier performance should be monitored to ensure that it meets contract conditions. The results of monitoring should be fed back to sup-pliers and any actions agreed.

Prior to contract closure, it should be verified that all contract conditions have been met and that feedback on supplier performance has been obtained to update the register of appro-ved suppliers.

8 Meranie, analýza a zlepšovanie 8 Measurement, analysis and improvement

8.1 Procesy zaoberajúce sa zlepšovaním 8.1 Improvement-related processes

Táto kapitola poskytuje návod, ako sa zakladaj-úca organizácia a projektová organizácia majú poučiť z projektov.

Obidve organizácie majú zužitkovať výsledky meraní a analýzy údajov z procesov projektu a aplikovať nápravnú činnosť, preventívnu čin-nosť a metódy prevencie straty (pozri normu ISO 9004: 2000, čl. 8.5), aby sa umožnilo trvalé zlepšovanie v súčasnom projekte a v budúcich projektoch.

This clause provides guidance on how the ori-ginating organization and project organization should learn from projects.

Both should use the results of measurement and of the analysis of data from the project pro-cesses and apply corrective action, preventive action and loss prevention methods (see ISO 9004:2000, 8.5) to enable continual impro-vement in both current and future projects.

38

STN ISO 10006

K procesu zaoberajúcemu sa zlepšovaním patrí

– meranie a analýza,

– nápravná činnosť, preventívna činnosť a prevencia straty.

The improvement-related processes are

– measurement and analysis, and

– corrective action, preventive action and loss prevention.

8.2 Meranie a analýza 8.2 Measurement and analysis

Zakladajúca organizácia sa potrebuje ubezpečiť, že meranie, zber a potvrdenie platnosti údajov sú efektívne a účinné, že potrebuje zlepšiť vý-konnosť organizácie a zvýšiť spokojnosť zákaz-níka a ďalších zainteresovaných strán.

Príklady merania výkonnosti zahŕňajú

– vyhodnotenie jednotlivých činností a procesov,

– auditovanie,

– hodnotenie skutočne využitých zdrojov spolu s nákladmi a časom v porovnaní s pôvodnými odhadmi,

– hodnotenia produktov,

– hodnotenia výkonnosti dodávateľov,

– dosiahnutie cieľov projektu,

– spokojnosť zákazníkov a ďalších zaintereso-vaných strán.

POZNÁMKA. – Ďalšie informácie sú v norme ISO 9004: 2000, v kapitola 8.

Manažment projektovej organizácie sa má ubezpečiť, že sa analyzovali záznamy o nezho-dách, že sa v produkte projektu a v jeho proce-soch odstránili nezhody, čím sa uľahčilo pouče-nie a poskytli sa údaje na zlepšovanie. Projekto-vá organizácia má v spolupráci so zákazníkom rozhodnúť, ktoré nezhody sa majú zaznamenať a ktoré nápravné činnosti sa majú riadiť.

The originating organization needs to ensure that measurement, collection and validation of data are effective and efficient, to improve the organization's performance and enhance the satisfaction of the customer and other interes-ted parties.

Examples of measurement of performance in-clude

– the evaluation of individual activities and pro-cesses,

– auditing,

– evaluations of actual resources used, toge-ther with cost and time, compared to the origi-nal estimates,

– product evaluations,

– the evaluation of supplier performance,

– the achievement of project objectives, and

– the satisfaction of customers and other inte-rested parties.

NOTE For further information, see ISO 9004: 2000, Clause 8.

The project organization’s management should ensure that records of nonconformities and the disposition of the nonconformities, in the pro-ject’s product and processes, are analysed to assist learning and to provide data for impro-vement. The project organization, in conjunction with the customer, should decide which nonconformities should be recorded and which corrective actions controlled.

8.3 Trvalé zlepšovanie 8.3 Continual improvement

8.3.1 Trvalé zlepšovanie zakladajúcou organizáciou

8.3.1 Continual improvement by the originating organization

Zakladajúca organizácia má definovať informá-cie, ktoré potrebuje na poučenie z projektov, a má vytvoriť systém identifikácie, zberu, skla-dovania, aktualizácie a vyhľadávania informácií z projektov.

Zakladajúca organizácia má ubezpečiť, že sys-tém manažérstva informácií o jej projektoch sa vytvoril tak, aby identifikoval a zberal príslušné informácie o projektoch s cieľom zlepšiť procesy manažérstva projektu.

Zakladajúca organizácia má udržiavať zoznam

The originating organization should define the information it needs to learn from projects and should establish a system for identifying, colle-cting, storing, updating and retrieving informati-on from projects.

The originating organization should ensure that the information management system for its pro-jects is designed to identify and collect relevant information from the projects, in order to impro-ve the project management processes.

The originating organization should maintain a

39

STN ISO 10006

všetkých závažných rizík identifikovaných v jej projektoch.

Zakladajúca organizácia má ubezpečiť, že príslušné informácie sa využijú v ďalších projek-toch, ktoré začne.

Príslušné informácie potrebné na poučenie z projektov sa odvodzujú z informácií obsiahnutých v projekte vrátane spätnej väzby od zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán. Informácie sa získavajú aj z ďalších zdrojov, ako sú protokoly o projekte, príslušné záverečné správy, reklamá-cie, výsledky auditov, analýzy údajov, nápravné a preventívne činnosti a preskúmania projektu. Kým sa tieto informácie využijú, zakladajúca orga-nizácia má verifikovať ich platnosť.

Tesne pred zakončením projektu má zakladajú-ca organizácia vykonať zdokumentované preskúmanie výkonnosti projektu, v ktorom sa má zvýrazniť poučenie z projektu užitočné pre ďalšie projekty. Preskúmanie má prebiehať v rámci plánu manažérstva projektu. Ak je to možné, tieto preskúmania majú zahŕňať zákaz-níkov

slušné zainteresované strany. POZNÁMKA. – Aby sa zefektívnil zber informácií a umožnili sa včasné zlepšenia, pri dlhotrvajúcich projek-toch sa majú zvážiť priebežné preskúmania.

list of all significant risks identified by its pro-jects.

The originating organization should ensure that relevant information is used by other projects that it originates.

The relevant information needed to learn from projects is derived from information contained within the project, including feedback from cus-tomers and other interested parties. Information is also derived from other sources such as pro-ject logs, appropriate closure reports, claims, audit results, analysis of data, corrective and preventive actions, and project reviews. Before using this information, its validity should be veri-fied by the originating organization.

Just prior to closing the project, the originating organization should carry out documented re-views of project performance, highlighting expe-rience from the project that can be used by other projects. The project management plan should be used as the framework for conduc-ting the review. If possible, these reviews should involve the customers and other relevant interested parties.

NOTE For long-term projects, interim reviews should be considered to collect information more effectively, and allow for timely improvements.

8.3.2 Trvalé zlepšovanie projektovou organizáciou

8.3.2 Continual improvement by the project organization

Aby sa zaviedli požiadavky na poučenie z pro-jektu špecifikované zakladajúcou organizáciou, projektová organizácia má vytvoriť systém ma-nažérstva informácií o projekte.

Projektová organizácia má zabezpečiť, aby in-formácie, ktoré poskytuje zakladajúcej organizá-cii, boli presné a úplné.

Na základe informácií o projekte získaných z uvedeného systému vytvoreného zakladajúcou organizáciou má projektová organizácia zaviesť zlepšenia.

POZNÁMKA. – Ďalší návod sa uvádza v norme ISO 9004: 2000, v čl. 8.5.

The project organization should design the pro-ject’s information management system to im-plement the requirements specified for learning from the project by the originating organization.

The project organization should ensure that the information it provides to the originating organi-zation is accurate and complete.

The project organization should implement im-provements using information relevant to the project derived from the above-mentioned sys-tem, established by the originating organization.

NOTE For further guidance, see ISO 9004:2000, 8.5.

a ďalšie prí

40

STN

ISO

10006

41

Príloha A (inform

atívna)

Vývojový diagram procesov v projektoch

Kapitola Článok Odsek Proces Opis procesu

5. Zodpovednosť manažmentu

5.2 Strategický proces

5.2 Strategický Proces určujúci smer, ktorý zahŕňa plánovanie ustanovizne a zavedenie systému manažérstva kvality založeného na aplikácii zásad manažérstva kvality

6. Manažérstvo zdrojov

6.1 Procesy zaoberajúce sa zdrojmi

6.1.2 Plánovanie zdrojov Identifikácia, odhad, načasovanie a pridelenie všetkých príslušných zdrojov

6.1.3 Riadenie zdrojov Porovnávanie skutočného využívania zdrojov s plánom a prijatie opatrení, ak treba

6.2 Procesy zaoberajúce

sa pracovníkmi 6.2.2 Vytvorenie organizačnej

štruktúry projektu

Definovanie organizačnej štruktúry projektu prispôsobenej potrebám projektu vrátane identifikácie úloh na projekte a definovania zodpovednosti a právomoci

6.2.3 Pridelenie pracovníkov Výber a pridelenie dostatočného počtu pracovníkov s vhodnou kompetentnosťou, vyhovujúcou potrebám projektu

6.2.4 Skvalitňovanie tímu Skvalitňovanie zručnosti jednotlivcov a tímu a schopností zvýšiť výkonnosť projektu

7. Realizácia produktu

7.2 Procesy zaoberajúce sa vzájomnými súvislos-

ťami 7.2.2

Začiatok projektu a vypracovanie plánu manažérstva projektu

Vyhodnotenie požiadaviek zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán, príprava plánu manažérstva projektu a začatie ďalších procesov

7.2.3 Manažérstvo interakcií Riadenie interakcií počas projektu 7.2.4 Manažérstvo zmeny Akceptovanie zmeny a jej riadenie vo všetkých procesoch 7.2.5 Dokončenie procesu a projektu Dokončenie procesov a získanie spätnej väzby

7.3 Procesy zaoberajúce

sa predmetom 7.3.2 Vypracovanie koncepcie Definovanie širšej osnovy, čo má spĺňať produkt projektu

7.3.3 Vypracovanie predmetu a jeho riadenie

Zdokumentovanie charakteristík produktu projektu v merateľných ukazovateľoch a ich riadenie

7.3.4 Definícia činností Identifikácia a zdokumentovanie činností a krokov vyžadovaných na dosiahnutie cieľov projektu

7.3.5 Riadenie činností Riadenie skutočných prác vykonávaných v projekte

STN

ISO

10006

42

7.4 Procesy zaoberajúce sa časom

7.4.2 Plánovanie závislosti medzi činnosťami

Identifikácia vzájomných vzťahov a logických interakcií a závislostí medzi činnosťami projektu

7.4.3 Odhad trvania Odhad trvania každej činnosti v súvislosti so špecifickými podmienkami a poskytnutými zdrojmi

7.4.4 Vypracovanie časového plánu Uvedenie do súvislostí časových cieľov projektu, závislostí medzi činnosťami a ich trvaním ako rámec na vypracovanie všeobecných a podrobných časových plánov

7.4.5 Riadenie časového plánu Riadenie realizácie činností projektu s cieľom potvrdiť navrhnutý časový plán alebo prijať primerané opatrenia na odstránenie oneskorení

7.5 Procesy zaoberajúce sa nákladmi

7.5.2 Odhad nákladov Vypracovanie odhadov nákladov na projekt

7.5.3 Rozpočtovanie Využitie výsledkov odhadu nákladov na vypracovanie rozpočtu projektu 7.5.4 Riadenie nákladov Riadenie nákladov a odchýlok od rozpočtu na projekt

7.6 Procesy zaoberajúce sa komunikáciou

7.6.2 Plánovanie komunikácií Plánovanie systémov komunikácií a informácií pre projekt

7.6.3 Manažérstvo informácií Sprístupnenie potrebných informácií členom projektovej organizácie a ďalším zainteresovaným stranám

7.6.4 Riadenie komunikácií Riadenie komunikácií v súlade s plánovaným systémom komunikácií

7.7 Procesy zaoberajúce sa rizikami

7.7.2 Identifikácia rizík Určovanie rizík projektu

7.7.3 Posúdenie rizík Vyhodnotenie pravdepodobnosti vzniku rizikových udalostí a účinku rizikových udalostí na projekt

7.7.4 Zaobchádzanie s rizikami Vypracovanie plánov reakcií na riziká 7.7.5 Riadenie rizík Zavedenie a aktualizovanie plánov rizík

7.8 Procesy zaoberajúce sa nakupovaním

7.8.2 Plánovanie a riadenie nakupovania Identifikácia a riadenie toho, čo sa má kúpiť a kedy

7.8.3 Dokumentovanie požiadaviek na nakupovanie Zhromažďovanie komerčných podmienok a technických požiadaviek

7.8.4 Hodnotenie dodávateľov Vyhodnocovanie a určovanie, ktorých dodávateľov a subdodávateľov třeba vyzvať na dodanie produktov

7.8.5 Uzatváranie zmlúv Oznámenie o vyhlásení tendra, vyhodnotenie tendra, odsúhlasenie, príprava a podpísanie zmluvy

7.8.6 Riadenie zmluvy Ubezpečenie, že výkonnosť subdodávateľov spĺňa požiadavky zmluvy

S

TN IS

O 100

43

8. Meranie, analýza a

zlepšovanie 8.1 Procesy zaoberajúce

sa zlepšovaním 8.1 Zlepšovanie Návod, ako sa zakladajúca a projektová organizácia môžu poučiť z projektov

8.2 Meranie a analýza

8.2 Meranie a analýza Návod na meranie, zber a potvrdenie platnosti údajov na trvalé zlepšovanie

8.3 Trvalé zlepšovanie

8.3.1 Trvalé zlepšovanie

zakladajúcou organizáciou Kroky, ktoré zakladajúca organizácia má uskutočniť pri trvalom zlepšovaní procesu projektu

8.3.2 Trvalé zlepšovanie projektovou organizáciou

Informácie, ktoré projektová organizácia má zakladajúcej organizácii dodať, aby umožnila trvalé zlepšovanie

06

STN ISO 10006

Literatúra

1. ISO 9001: 2000 Quality management systems. Requirements. [Systémy manažérstva kvality. Požiadavky.]

2. ISO 10005: 1995 Quality management. Guidelines for quality plans. [Manažérstvo kvality. Návod na plány kvality.]

3. ISO 10007: 2003 Quality management systems. Guidelines for configuration management. [Systémy ma-nažérstva kvality. Návod na manažérstvo konfigurácie.]

4. ISO/TR 10013: 2001 Guidelines for quality management systém documentation. [Návod na dokumentáciu systému manažérstva kvality.]

5. ISO/TR 10014: 1998 Guidelines for managing the economics of quality. [Návod na riadenie ekonomiky kvality.]

6. ISO 10015: 1999 Quality management. Guidelines for training. [Manažérstvo kvality. Návod na prípravu.]

7. ISO/TR 10017: 2003 Guidance on statistical techniques for ISO 9001: 2000. [Návod na štatistické techniky pre ISO 9001: 2000.]

8. ISO 19011: 2002 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing. [Návod na auditovanie systému manažérstva kvality a environmentálneho manažérstva.]

9. ISO/IEC 12207: 1995 Information technology. Software life cycle processes. [Informačná technika. Procesy životného cyklu softvéru.]

10. ISO/IEC 170001) Conformity assessment. General vocabulary. [Posudzovanie zhody. Všeobecný slovník.]

11. ISO/IEC Guide 73: 2002 Risk management. Vocabulary. Guidelines for use in standards. [Manažérstvo rizika. Slovník. Návod na používanie v normách.]

12. IEC 60300-3-3: 1996 Dependability management. Part 3: Application guide. Section 3: Life cycle costing. [Manažérstvo spoľahlivosti. Časť 3: Návod na používanie. Oddiel 3: Náklady na životný cyklus.]

13. IEC 60300-3-9: 1995 Dependability management. Part 3: Application guide. Section 9: Risk analysis of technological systems. [Manažérstvo spoľahlivosti. Časť 3: Návod na používanie. Oddiel 9: Analýza rizika technických systémov.]

14. IEC 62198: 2001 Project risk management. Application guidelines. [Manažérstvo rizika projektov. Návod na používanie.]

________________ 1) Pripravuje sa.

Upozornenie: Zmeny a opravy ako aj správy o nových vydaných slovenských technických normách sú uverejňované vo Vestníku Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo Slovenskej republiky. STN ISO 10006 Vydal a vytlačil: Slovenský ústav technickej normalizácie, Bratislava Rok vydania 2004, strán 44, č. pub. 95500 Distribúcia: Slovenský ústav technickej normalizácie, Karloveská 63, 840 00 Bratislava 4 Cenová skupina 14 8 5 8 1 6 7 0 9 5 5 0 0 2

44