Strategia Firmei Internationale +dezbateri

8/10/2019 Strategia Firmei Internationale +dezbateri

1/83

Master Management i Marketing InternaionalAn I

1

Suport de curs : STRATEGIA FIRMEI INTERNAIONALELect. univ. dr. Alina Popescu

Ianuarie 2012

Tema 1. Introducere n Strategie ................................................................................................ 3 1.1. Naterea i evoluia strategiei. Gnditori de seam ........................................................ 3 1.2. Sfera strategiei ................................................................................................................ 8 1.3. Avantajul competitiv ....................................................................................................... 8 1.4. Resurse, capabiliti i competene ................................................................................. 9 1.5. Cum ar trebui s arate un strategist? ............................................................................. 10

1.6. Vocabularul strategiei ................................................................................................... 10

Tema 2. Mediul Internaional de Afaceri ................................................................................. 11 2.1. Macro-mediul: Analiza PESTEL .................................................................................. 12 2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter ............................................................................. 12

Tema 3. Perspectiva Internaional n Strategie ...................................................................... 14 3.1. Scopul competitiv ......................................................................................................... 14 3.2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate internaional......................................... 14

Tema 4. Economia Strategiei ................................................................................................... 17

4.1. Structura pieei .............................................................................................................. 17 4.2. Determinanii economici i tehnologici ai competiiei ................................................. 19 4.3. Mrimea firmei ............................................................................................................. 19 4.4. Crearea de valoare adugat ........................................................................................ 20

Tema 5. Managementul Strategiei ........................................................................................... 21 5.1. Ce este managementul strategic? .................................................................................. 21 5.2. Procesul de planificare strategic.................................................................................. 21

5.2.1. Identificarea misiunii companiei............................................................................ 25

5.2.2. Analiza mediului intern i extern ........................................................................... 27 5.2.3. Formularea obiectivelor strategice ......................................................................... 32 5.2.4. Formularea strategiei ............................................................................................. 34

5.5. Implementarea strategiilor la nivel internaional ......................................................... 35 5.6. Evaluarea i controlul implementrii strategiilor la nivel internaional........................ 37

Tema 6. Tipuri de Strategii ...................................................................................................... 39 6.1. Strategii Internaionale .................................................................................................. 39 6.2. Strategii Corporative ..................................................................................................... 42

6.3. Strategii de Afaceri ....................................................................................................... 49 6.4. Strategii Funcionale ..................................................................................................... 52


2/83


2

6.5. Externalizarea strategic (Strategic Outsourcing) ........................................................ 53 6.6. Offshoring ..................................................................................................................... 53 6.7. Strategii competitive n condiii de hiperconcuren .................................................... 54

Tema 7. Cultura Organizaional i rolul ei n realizarea Strategiei ........................................ 56

7.1. Cultura: definire i caracteristici ................................................................................... 56 7.2. Ce este cultura organizaional i de ce este important? ............................................. 57 7.3. Nivelurile culturii n cazul companiilor cu activitate internaional ............................ 61 7.4. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale .................................................... 66 7.5. Tipuri de culturi organizaionale ................................................................................... 70 7.7. Schimbarea culturii organizaionale ............................................................................. 76

Fragmente din texte clasice despre Strategie ........................................................................... 80


3/83


3

1.

Reading : Drucker, Peter, What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review,June 2004

1.1. .

Crearea uneistrategii nseamn s facilucrurile care trebuie i este preocuparea principal adirectorilor executivi i proprietarilor de afaceri, cu alte cuvinte a top managementuluicompaniei. Implementarea strategiei ns, presupune s facilucrurile cum trebuie i seadreseaz att executivilor de top, ct i managerilor de rang inferior, deoarece chiar i ostrategie genial se poate dovedi un eec dac nu este implementat corespunztor.Ansamblul activitilor i proceselor care impliccrearea strategiei pornind de la misiunea i

obiectivele companiei,implementarea strategiei i msurarea performanelor sau controlul eficienei strategiei implementate sunt apanajulmanagementului strategic .n nelesul su original, termenul de strategie (ce provine din cuvntul grec strategos) afost un termen militar utilizat pentru a descrie arta unui general, referindu-se la planulgeneralului de aranjare pe teren i manevrare a armatei sale pentru a nvinge armataadversar. Istoricul Edward Mead Earle i atribuie termenului un neles mai larg, descriindu-lca arta de a controla i utiliza resursele unei naiuni sau coaliii de naiuni, inclusiv forelearmate, cu scopul de a promova i securiza eficient interesele sale vitale (Earle, 1943). icum oamenilor de afaceri le-au plcut ntotdeauna analogiile militare, preluarea termenuluistrategie n limbajul de afaceri nu a surprins pe nimeni.

Primul care a articulat ideea de strategie ca plan de controlare i utilizare a resurselor umane,materiale i financiare ale unei companii pentru a-i atinge interesele vitale a fost KennethAndrews n lucrarea saThe Concept of a Corporate Strategy, publicat n 1971. Mai trziu,Michael Porter a introdus o nou dimensiune, a mediului extern, formulnd strategia ca o formul lrgit a modului n care o companie va concura pe pia (Porter, 1980). Porterdefinete strategia competitiv prin a fi diferit de concureni pentru a oferi consumatorilorun mix unic de valoare (Porter, 1996).Bruce Henderson , fondatorul Boston Consulting Group i unul dintre prinii strategieicorporative, a asociat noiunea de strategie cuavantajul competitiv, urmnd calea deschis deMichael Porter. Unavantaj competitiv este o funcie a strategiei care pune o firm ntr-o

poziie mai bun dect rivalii si n crearea i oferirea de valoare consumatorilor. Strategiaeste realizarea deliberat a unui plan de aciune care va dezvolta avantajul competitiv al firmei (Henderson, 1989). Henderson consider c avantajul competitiv se afl n diferenei crede c doi competitori nu ar putea co-exista dac ar face afaceri n acelai fel, ci eitrebuie s se diferenieze pentru a supravieui.S considerm urmtoarele exemple de difereniere a companiilor:

Southwest Airlines - creatoarea modelului low-cost n serviciile de transport aerian, nu a devenit ceamai profitabil companie aerian din SUA imitndu-i rivalii, ci s-a difereniat printr-o strategiecaracterizat prin tarife reduse, zboruri frecvente i directe i promptitudine n relaia cu clienii.

Strategia Toyota de a dezvolta motorul hibrid al modelului Prius a urmrit crearea unui avantajcompetitiv n ochii unui segment important de cumprtori auto: oameni care vor o main prietenoascu mediul nconjurtor, uor de manevrat, i / sau ultima descoperire tehnologic n domeniulconstruciilor de maini.


4/83


4

Considernd aceste lucruri putem definistrategia ca fiind planul care urmrete sconstruiasc pentru companie un avantaj competitiv fa de concureni, prin difereniere.Dezvoltarea unei strategii presupune nelegerea a ceea ce face compania, a ceea ce vrea sdevin compania i ce e mai important, a modului n care compania va ajunge unde i propune s ajung.Managementul strategic presupune nelegerea mediului extern companiei care este ncontinu schimbare, identificarea factorilor si determinani, precum i a mediului interncompaniei i a resurselor disponibile. Atunci cnd o companie opereaz la nivel internaional,managementul strategic capt o importan deosebit deoarece operaiunile internaionalenecesit luarea n considerare a mai multor variabile cu grad sczut de predictibilitate cedetermin un risc de afaceri mai mare.Ca disciplin, managementul strategic s-a nfiripat n anii 1950 i 1960, prin contribuiile pionierilor Alfred D. Chandler, Igor Ansoff i Peter Drucker.Alfred Chandler (1918-2007) a recunoscut importana coordonrii diferitelor funcii alemanagementului sub o strategie atotcuprinztoare. nainte ca acest lucru s se ntmple,funcii diferite ale managementului erau slab intercorelate, ca urmare a unei interaciuniminime ntre departamente, interaciune asigurat de unul sau doi manageri de legtur careasigurau fluxul interdepartamental de informaii. n lucrarea saStrategy and Structure (1962)Chandler afirm importana abordrii unei perspective pe termen lung, artnd c o strategiecoordonat pe termen lung este necesar pentru determinarea structurii organizaionale idireciei companiei. El a susinut c principalul avantaj al organizaiei multidivizionare constn faptul c i-a eliberat pe managerii responsabili de soarta ntregii ntreprinderi dendatoririle operative de rutin i le-a dat astfel timpul, informaiile i chiar capacitatea psihologic necesare planificrii i evalurii activitii pe termen lung . Chandler a definitstrategia drept determinarea obiectivelor pe termen lung ale unei ntreprinderi, adoptarea

unor direcii de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii acestor obiective.Munca lui Chandler a fost continuat deIgor Ansoff (1918-2000) care a adugat o serie deconcepte strategice i a construit un nou vocabular. El a dezvoltat o hart strategic ( Matricea Ansoff ) ce compar strategiile de penetrare a pieei, strategiile de dezvoltare de produse,strategiile de dezvoltare a pieei, integrarea orizontal i vertical i strategiile de difereniere.Managementul poate aplica aceste strategii pentru a profita de oportunitile viitoare i a facefa provocrilor pieei. n cartea saCorporate Strategy (1965) a dezvoltatanalizadecalajului (en. gap analysis) care este folosit i astzi de ctre manageri pentru a nelegedecalajul dintre unde se afl compania n prezent i unde ar dori s se afle compania n viitor,dezvoltnd totodat i punndu-le acestora la dispoziie aa-numitele aciuni de reducere adecalajului. Ansoff considera managementul strategic acea parte a managementului caredezvolt potenialul de profit viitor al unei firme asigurndu-se c aceasta face afaceri pe piee care i ofer posibilitatea s-i ating obiectivele, c ofer produsele sau serviciile pecare aceste piee le doresc i c le ofer ntr-un mod care-i asigur un avantaj competitiv.El l distingea de ceea ce numea managementul exploatrii acea parte a managementuluicare, folosind potenialul de profit, optimizeaz rentabilitatea unei firme cu ajutorul produciei eficiente, distribuiei i comercializrii produselor sau serviciilor generate demanagementul strategic.Peter Drucker (1909 2004) a fost un prolific teoretician al managementului strategic,descris ca fiind cel mai important i influent gnditor de management al lumii..., un guru, olegend internaional i un ideal n afaceri i printele managementului modern. A adusmulte contribuii n domeniul managementului strategic, dintre care dou trebuie menionateneaprat. n primul rnd, el a afirmat importana obiectivelor ntr-o organizaie, comparnd o


5/83


5

organizaie fr obiective cu o nav fr crm. Astfel, n 1954 el a dezvoltat teoriamanagementului bazat pe obiective (MBO) conform creia procedura de stabilire aobiectivelor i monitorizare a progresului ndeplinirii obiectivelor trebuie s implice toatenivelurile organizaionale. Cea de-a doua contribuie major a lui Drucker n domeniulmanagementului strategic se refer la ceea ce numim astzicapital intelectual . Drucker a prezis creterea importanei angajailor dotai cu cunotine (en.knowledge workers) i aimplicaiilor acestui lucru asupra managementului: prin intermediul angajatului dotat cucunotine, problema posesiei procesului de producie a fost inversat. Angajatul deineacum procesul de producie, bazat pe propriile sale cunotine. Acum cunotinele suntcomplet portabile, iar angajatul care deine cunotine nu mai este doar un bun n posesiacompaniei, n sensul tradiional al cuvntului (Druker, Interviu n Business Minds, 2008).n 1985, Ellen-Earle Chaffee a sumarizatprincipalele elemente definitorii alemanagementului strategic din literatura de specialitate publicat pn n 1970:

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri (mediulextern);

Managementul strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi decircumstane care cer rspunsuri ne-structurate irepetitive; Managementul strategic afecteaz ntreaga organizaie imprimnd direcia acesteia; Managementul strategic implic att formularea strategiei (coninut), ct i

implementarea strategiei (proces); Managementul strategic este parial planificat, parial neplanificat; Managementul strategic se aplic la toate nivelurile ierarhice: strategia corporativ,

strategii de afaceri individuale, strategii funcionale; Managementul strategic presupune procese de gndire att conceptual, ct i

analitic.

n 1998,Henry Mintzberg (n. 1939) a luat n considerare schimbrile rapide din mediul deafaceri i a decis c procesul managementului strategic este mai fluid i mai greu predictibildect cred oamenii i c este nevoie de o reexaminare a acestuia. El a identificatcinci tipuride strategie:

Strategia ca plan: o direcie de aciune, mai degrab o intenie dect realitate; Strategia ca tactic: o manevr cu scopul de a fi mai iret dect concurenii; Strategia ca tipar : un model consecvent de comportament anterior, mai degrab

realizat dect intenionat; Strategia ca poziionare: plasarea mrcilor, produselor sau companiilor n cadrul

perceptual al consumatorilor sau al altor purttori de interese, strategia fiinddeterminat i de factori din afara firmei;

Strategia ca perspectiv: strategia trasat de un strateg principal.Mintzberg este un gnditor neconvenional, care a adus critici consecvente planificriistrategice bazate pe formule i analize. Este semnificativ faptul c tehnicile de managementcele mai populare din toate timpurile metodele de studiu ale muncii create de Taylor 1 ,menite a v controla minile i planificarea strategic, menit a v controla mintea au fostadoptate cu cel mai mare entuziasm de dou grupuri, guvernele comuniste i corporaiileamericane2.El identific trei obstacole principale care stau n prezent n calea planificrii strategice. n primul rnd, este vorba de ipoteza conform creia discontinuitile pot fi determinate n

1 Taylor2 Interviu cu Des Dearlove, iunie 2002


6/83


6

totalitate, prin formule i analize. Tehnicile de prognoz au o utilitate limitat din cauz ctind s plece de la ipoteza conform creia viitorul se va asemna cu trecutul. Acest lucruconfer o siguran artificial i contribuie la crearea unor strategii care se pot dezintegra nmomentul n care sunt depite de evenimente. n al doilea rnd, Mintzberg este critic laadresa ipotezei detarii oamenilor care se ocup cu planificarea strategic de realitileorganizaiei. Pentru a cunoate realmente situaia competitiv a unei organizaii, date mai puin palpabile trebuie cunoscute de planificatori i integrate n procesul de planificarestrategic: Elaborarea strategiei este un proces extraordinar de complex, care presupunecele mai sofisticate, subtile i, uneori, intime procese cognitive i sociale caracteristice fiineiumane. Dac datele concrete pot forma intelectul, datele nepalpabile sunt cele care stau n general la originea nelepciunii. Poate c ele sunt greu de analizat, dar sunt indispensabile sintezei, cheia elaborrii strategiei, scria Mintzberg. Cel de-al treilea neajuns identificat deel este ipoteza conform creia procesul de elaborare a strategiei poate fi formalizat. Parteastng a creierului a dominat formularea strategiei prin accesul pus pe logic i analiz, darfiind structurat, aceasta d natere unui numr restrns de opiuni, e de prere Mintzberg.Astfel, partea dreapt a creierului trebuie implicat n proces, ea fiind cea rspunztoare deintuiie i creativitate. Strategiile care sparg tiparele se dezvolt la nceput ca nite buruieni,ele nu sunt ngrijite ca roiile ntr-o ser... Acestea pot prinde rdcini n diverse locuri.Procesul de elaborare a strategiei, aa cum este prezentat de Mintzberg, are urmtoarelecaracteristici (Crainer i Dearlove, 2003):

este derivat din sintez; este spontan i vizionar, nu programat i formalizat; se bazeaz pe gndire divergent, intuiie i apel la subcontient. Aceasta duce la

accese de creativitate pe msur ce se descoper lucruri noi; este neregulat, neateptat, ad-hoc, instinctiv, rstoarn tiparele stabile; este realizat de manageri care tiu s manipuleze informaiile i sunt oportuniti, nu

nite dirijori rezervai; se desfoar n momente de instabilitate, caracterizate prin schimbri discontinue; este consecina unei abordri care nglobeaz perspective largi, avnd aadar caracter

vizionar; implic o diversitate de actori capabili s experimenteze i apoi s integreze.

n ciuda neconvenionalismului su, Henry Mintzberg ne-a oferit perspective noi asuprastrategiei. Adevrata provocare pe care o lanseaz elaborarea strategiei const ndetectarea discontinuitilor subtile care pot slbi o afacere n viitor , spunea el. Iar pentruaceasta nu exist nicio tehnic, niciun program, ci doar o minte ascuit care este la curentcu situaia.

Kenichi Ohmae (n. 1943) a schimbat peisajul managementului strategic internaional,aducnd o perspectiv nou asupra artei gndirii strategice japoneze, care, spunea el, este nmod fundamental creatoare, intuitiv i raional. El a subliniat faptul c, spre deosebire demarile corporaii americane, firmele japoneze tind s nu aib un numr mare de specialiti n planificarea strategic. Dimpotriv, de multe ori ele au un singur strateg, posesor al unuitalent nnscut, cu o concepie specific n care compania, clienii i concurena fuzioneazntr-o interaciune dinamic din care se cristalizeaz n cele din urm un ansamblu deobiective i planuri de aciune.Ohmae este creatorulmodelului de afaceri3C (compania, clientul i concurena), care arunco privire strategic asupra factorilor necesari pentru succes, notnd: n elaborarea oricrei

strategii de afaceri trebuie luai n calcul trei participani importani: corporaia n sine,clientul i concurena. Fiecare dintre aceti reprezint o entitate vie, cu


7/83


7

interese i obiective proprii. Toi trei formeaz ceea ce noi vom numi , continund: Plasat n contextul triunghiului strategic, sarcina unui strategeste aceea de a obine rezultate superioare, n raport cu concurena, n ceea ce privete factorii-cheie ai succesului n afaceri.Cel mai important dintre argumentele lui Ohmae era acela c strategia elaborat n manier japonez este iraional i neliniar: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cuabordarea sistemelor mecanice convenionale, bazat pe gndirea de tip liniar. Eacontrasteaz nsi i cu abordarea care mizeaz pe intuiie, ajungnd la concluzii fr a face apel la o descompunere sau analiz real. El a mers mai departe, artnd c o strategieeficient de afaceri este cea pe baza creia o companie poate ctiga teren n raport cuconcurenii si la un pre acceptabil pentru ea. Acest lucru se poate realiza n patru moduri: prin concentrarea asupra factorilor-cheie ai succesului ( KFS key factors for success), prinvalorificarea unei superioriti relative, prin punerea n practic a unor iniiative agresive i,n fine, prin folosirea gradelor specifice de libertate. Prin acestea, Ohmae nelege c firma se poate concentra asupra inovaiilor n domenii care n-au fost vizate de concureni.

Un alt specialist contemporan n domeniul strategiei i rolului managementului n corporaiilemultinaionale a fostC.K. Prahalad (1941-2010), cel care a introdus n literaturamanagementului strategic conceptele decompetene eseniale(de baz) ibogia de la baza piramidei. O competen esenial este un factor specific pe care o companie l consideresenial modului n care ea sau angajaii si acioneaz. O competen este considerat a fiesenial dac ndeplinete dou condiii: i) este dificil de imitat de concureni; ii) poate fiutilizat pentru mai multe produse sau piee. Bogia de la baza piramidei este un noumodel de afaceri avnd ca scop furnizarea de bunuri i servicii celor mai sraci oameni dinlume. Este potrivit pentru pieele noi cu cretere rapid i cu oportuniti antreprenorialeidentificate pentru miliardele de oameni sraci aflai la baza piramidei financiare.

Domeniul managementului strategic s-a completat n 2005 cu strategia oceanului albastru (en. Blue Ocean Strategy) formulat deW. Chan Kim (n. 1952) i Rene Mauborgne (n.1963) n urma a cincisprezece ani de cercetri a 150 de micri strategice de succes dintr-o perioad care acoper 120 de ani de istorie de afaceri i din 30 de industrii, n cartea cuacelai nume. Autorii subliniaz corelaia dintre povetile de succes din diferite industrii iformularea strategiilor care asigur o baz solid pentru un succes neconvenional ostrategie numit oceanul albastru. Spre deosebire de strategia oceanului rou, care se referla nfruntarea concurenei pentru piee existente pentru exploatarea cererii existente, strategiaoceanului albastru presupune abordarea neconvenional prin crearea unor piee noi,inexistente pentru concureni, pentru a crea cerere pentru produsele sau serviciile companiei. Necesitatea unei perspective noi asupra strategiei este exprimat cu hotrre de ctreGaryHamel (n. 1954), deoarece circumstanele n care se creeaz strategia s-au schimbat: Este ca i cum ai face hri ntr-o zon seismic. Noi vorbim despre nite produse care ptrund pe o pia n curs de formare i schimbare. Cum poi crea o strategie dac nu ai o hart?. Pe parcursul vieii, Hamel a creat o serie de termeni noi cu privire la strategie, printre care:intenie strategic, arhitectur strategic, capacitatea de previziune a evoluiei unui domeniu(n opoziie cu viziunea) i competene eseniale. Hamel i Prahalad definesc competeneleeseniale ca fiind rezultatul procesului de nvare colectiv n cadrul organizaiei, mai alesmaniera de coordonare a unor aptitudini de producie diverse i de integrare a unor tehnologiimultiple i ndeamn organizaiile s se considere un portofoliu de competene eseniale, nude uniti de afaceri. Primele sunt adaptate n vederea creterii cotei posibilitilor,indiferent care ar fi acestea, iar ultimele sunt orientate strict spre creterea cotei de pia i aaltor indicatori asemntori. n loc s vorbeasc despre strategie i planificare, ei susin cfirmele ar trebui s vorbeasc despre stabilirea strategiei i ntreab: Care sunt condiiile


8/83


8

prealabile fundamentale care trebuie ndeplinite pentru a elabora strategii complexe, variate,robuste?

1.2.

Dup Michael Porter, aproape c nu exist un consens legat de ce este strategia, cu att mai puin legat de cum o companie ar trebui s o formuleze. Aceasta se datoreaz uneicombinaii de factori care cuprind termenii de strategie, conceptele i principiile, i aplicarealor n practic.Strategia este definit n general ca un plan de realizare a scopurilor i obiectivelorcompaniei . De asemenea, strategia determin ce resurse sunt necesare pentru a realizascopurile i obiectivele organizaionale.Strategia urmrete maximizarea performanei companiei, prin mbuntirea poziiei sale n

raport cu celelalte organizaii care opereaz n acelai mediu competitiv.Strategia nseamn alegeri: s alegi ce vrei s faci i ce nu vrei s faci, ca organizaiei.Alegerea strategiei i alegerea modului de implementare pot face diferena ntre succes ieec.Deciziile strategice cteva caracteristici:

Deciziile strategice suntcomplexe, ca natur. Aceasta mai ales n cadrul organizaiilorcu acoperire geografic larg, precum firmele multinaionale, sau cu game largi de produse sau servicii.

Deciziile strategice sunt luate n situaii deincertitudine.

Deciziile strategice necesit oabordare integrat asupra organizaiei. Managerii trebuie s gestioneze i chiar s schimberelaii i reele cu exteriorul

organizaiei, spre exemplu cu furnizori, distribuitori i clieni. Deciziile strategice vor implica adesea schimbarean organizaie, ce se poate dovedi

dificil datorit culturii organizaionale.

Deciziile strategice se refer la: Direcia petermen lung a organizaiei Gama de activiti a organizaiei Ctigarea deavantaje n raport cu concurenii Adaptarea laschimbrile din mediul de afaceri Utilizarea eficient a resurselor i competenelor / capabilitilor Valorile i ateptrile purttorilor de interese.

1.3.

Obiectivul principal al strategiei este dobndirea avantajului competitiv care s duc la profiti creterea profitului.Avantajul Competitiv:

Este avantajul strategic pe care o entitate de afaceri l are asupra entitilorrivale din industrie


9/83


9

Apare cnd o organizaie dobndete sau dezvolt un atribut sau o combinaiede atribute care i permit s obin o performan mai mare dect concurenii

Aceste atributepot fi : acces la resurse naturale (ex: minereuri, energieelectric ieftin), acces la resurse umane nalt calificate, noi tehnologii de producie (ex: roboi) sau tehnologii informaionale, know-how (ex: strategiide marketing, modelul de afaceri)Avantaj Competitiv Durabil (Sustenabil)

Firma i menine profitabilitatea peste medie i creterea profituluimai muliani la rnd

Durabilitatea avantajului competitiv al unei firme n raport cu concurenii si depinde de:1. Barierele ridicate mpotriva imitrii

Firma face dificil copierea competenelor distinctive ale companieiImitarea resurselorImitarea competenelorViteza imitrii de ctre concureni

2. Competenele concurenilorAbilitatea de a identifica, asimila, valorifica i utiliza cunotinele

3. Dinamismul industrieiAbilitatea unei industrii de a evolua rapidInovarea rapid scade ciclul de via al produselor

1.4. ,

O teorie recent viziunea bazata pe resurse a firmei (engl.resouce-based view), considercompetenele, capabilitile, abilitile ca fiindsurse generatoare de avantaje competitive .Resursele sunt active proprii firmei utile pentru crearea unor avantaje de difereniere sau decost. Exemple de resurse strategice: patente i mrci de comer, cunotine, reputaia firmei,capitalul de imagine.Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i utiliza resursele eficient. Un exemplu decapabilitate este abilitatea de a scoate pe pia un produs mai repede dect concurena. Oastfel de capabilitate provine din rutinele organizaiei i nu sunt documentate precum procedurile, iar astfel devine dificil pentru concureni s le imite.Resursele i capabilitile formeaz mpreuncompetene distinctive . Aceste competenefaciliteaz inovarea, eficiena, calitatea i adaptabilitatea la nevoile clienilor; acestea pot fistimulate pentru a crea un avantaj de cost sau de difereniere (vezi Figura 1).O competen este un factor specific pe care o companie l consider esenial modului ncare ea sau angajaii si acioneaz.O competen este considerat a fi esenial dac ndeplinete dou condiii: i) este dificil deimitat de concureni; ii) poate fi utilizat pentru mai multe produse sau piee. (C.K. Prahalad)


10/83

Master Management i MarkeAn I

Figura 1. Rdcinile avanta

1.5.

v

1.6.

Termen DefinMisiune Scop

valorilde int

Viziune sau inteniestrategic

Stareviitoa

Scop Afirm

Obiectiv Cuantformu

Capabilitate strategic Resursunt ucomp

Strategie Direc

Model de afaceri Modu

sau inimplicControl Monit

- evalaciun- modidac e

Sursa: Johnson Scholes et al., Explo

ting Internaional

ului competitiv

(comentai anunuril

zi Mini case 2. What is a strategist?

ie Exemplu perso rincipal n concordan cu

e sau ateptrilor purttorilorrese

S fii sntos i

iitoare dezirabil: aspiraiae a organizaiei

S particip la

aie general de realizat S pierd din gremuchii

ficarea (dac este posibil) saularea mai exact a scopului

S slbesc 5 kgseptembrie i smaratonul din a

e, activiti i procese. Uneleice i asigur avantajultitiv.

Proximitatea defitness, o diet

ia pe termen lung (n general) S exersez regumaratoane localdiet

n care produsul, serviciul

ormaia curge ntre prileate

S m nscriu

alergareorizarea aciunilor pentru a:a eficiena strategiilor i

ilorfica strategiile i aciunile,ste necesar.

Monitorizarea gkilometrilor aletimpilor.Dac progresulvoi considera alaciuni.

ring Corporate Strategy, Prentice Hall, 2005

10

e din ziar)

naln form

aratonul Londrei

utate i s ntresc

pn la 1 particip laul urmtorun centru dee succes

lat, s particip lae, s in o anumit

tr-un club de

reutii, agai, msurarea

nu este satisfctor,te strategii i


11/83


12/83


12

2.1. :

Cadrul de analiz PESTEL consider influenele componentelor de mediu: politic, economic,social, tehnologic, ecologic i legal.

Factori Politici: Stabilitatea guvernului Politica fiscal Reglementareacomerului extern Politici de bunstare social

FactoriEconomici: Cicluri de afaceri Tendina PNB Rata dobnzii Ofertamonetar Inflaia omajul Venitul disponibil

FactoriSocio-culturali: Demografia Distribuia venituluiMobilitatea social Stiluri de via i modificri ale acestora Atitudini fa de munc i relaxare Consumerism Niveluri de educaie

FactoriTehnologici: Bugetul alocat cercetriiSusinerea eforului tehnologic dectre industrii sau guvern Noi descoperiri Viteza transferului tehnologic Viteza de

depire moral a echipamentelorFactori Ecologici: Legi pentru protecia mediului Consumul de energie

Aruncarea deeurilorFactori Legali: Politica n domeniul concurenei Reglementarea ocuprii

Sntate i siguran Sigurana produselor Protecia consumatorilor

2.2. :

Porter a elaboratcadrul de analiz a competitivitii unei naiuni , cunoscut ca diamantullui Porter . Acesta este mijlocul cel mai frecvent utilizat pe plan mondial pentru analizacompetitivitii naionale.La origine, diamantul lui Porter arepatru dimensiuni (care reprezint i laturilediamantului): Condiiile factorilor (ofertei). Sunt incluse resursele naturale, umane, financiare,infrastructura fizic i administrativ, infrastructura de informaii i cea tiintific itehnologic. Toate acestea contribuie la calitatea i specializarea factorilor de producie. Condiiile cererii. Sunt incluse nu doar mrimea i dinamica pieei, dar i gradul desofisticare a clienilor locali, presiunea de inovare pe care acetia o pun asupra competitorilor pe pia, existena unor nie de pia specializate. Contextul pentru strategia i rivalitatea firmelor. Se refer la intensitatea competiiei locale,i la existena unui context concurenial stimulativ. Industriile de amonte i aval. Se refer la prezena unor furnizori locali capabili i la prezena unor industrii nrudite care permit integrarea pe vertical.Acestui diamant i-au fost adugate ulterior dou componente (Jacobs i de Jong, 2002; Jacobsi Lankhuizen, 2005). Unul dintre ele,hazardul moral , se refer la evoluii impredictibile iexogene unei anumite naiuni. De exemplu, creterea preului carburanilor pe planinternaional, sau erupia unui vulcan. Criza economic global este de asemenea un factor

care ine de hazardul moral.


13/83


13

Cellalt aspect distinct adugat,rolul guvernului , este mult mai controversat. Guvernulinflueneaz desigur i celelalte laturi ale diamantului, n special condiiile factorilor (prininvestiii n infrastructur i educaie mai ales). Dintr-o perspectiv ngust, rolul guvernuluise refer la politica fiscal i bugetar. Dintr-o perspectiv mai larg, rolul guvernului esteacela de catalizator, de a ncuraja dezvoltarea companiilor, de a fi n avanpostul cererii de produse i servicii inovatoare, de a facilita crearea unor competene specializate, de a asigurarespectarea standardelor de siguran i de mediu, de a sprijini politica anti-trust i a stopacomportamentul colusiv, de a stimula investiiile n capitalul uman, n inovare i ninfrastructur.

Figura 3. Diamantul lui Porter determinanii avantajului naional


14/83


14

3.

Reading : Cornelius, Peter, Creating Value. From Comparative to Competitive Advantage,Executive Forum on National Export Strategies, 2002

3.1.

Scopul competitiv : amploarea activitilor pe care o firm le desfoar pentru a concurantr-o industrie.

Dimensiunile scopului competitiv :Scopul segmentelor : numrul / gama de segmente de pia pe care firma le deserveteScopul industriei: numrul / gama de industrii n care firma concureaz cu o strategie

coordonat (nu accidental)Scopul vertical : gama de activiti realizate de ctre firm, n raport cu furnizorii i

distribuitoriiScopul geografic: regiunile geografice pe care firma este prezent cu o strategie coordonat

3.2.

nainte de a examina procesul de planificare strategic, trebuie s inem seama de faptul cfirmele multinaionale au anumite predispoziii strategice de a face lucrurile n anumitemoduri, care influeneaz deciziile specifice pe care le vor implementa. Exist patru astfel de predispoziii etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric, prezentate ncontinuare.O companie multinaional cuorientare etnocentric se va axa pe valorile i intereselecompaniei mam n formularea i implementarea planului strategic. Accentul primordial este pus pe profitabilitate, iar compania i deruleaz operaiunile ntr-o manier similar cu ceadin ara de origine. Conducerea subsidiarelor companiei multinaionale cu orientareetnocentric este dominat de manageri din ara de origine, iar procedurile i stilul deconducere este transferat de la sediul central i impus diviziilor internaionale, n locul stilului

local de a face afaceri. Firmele care vnd n strintate acelai produs cu cel din ara deorigine mbrieaz, n cele mai multe cazuri, aceast abordare.Compania multinaional care are oorientare policentric implementeaz planuri strategicecare adreseaz nevoile pieei locale. Dac firma activeaz pe mai multe piee, planul generalva fi adaptat pentru a reflecta aceste nevoi individuale. Misiunea de baz a unei companiimultinaionale cu orientare policentric este de a se face acceptat de piaa local prinmbinarea i armonizarea cu cultura acesteia. Diviziile din strintate acioneaz ca ofederaie de organizaii semi-autonome sub control financiar i cu structuri stricte deraportare. Fiecare subsidiar a companiei are libertatea de a-i stabili obiectivele de afaceri deatins considernd specificul pieei locale, n timp ce sediile centrale accept diferite structuride organizare, norme procedurale, sisteme de beneficii pentru angajai etc., atta timp ct profiturile curg ctre centru.


15/83


15

n cazul orientrii regiocentrice , compania multinaional utilizeaz o strategie careadreseaz att nevoile locale, ct i regionale, fiind o combinaie ntre orientrile etnocentricei policentrice. Strategia companiei va viza o regiune geografic, nu doar o singur ar. Estecazul companiilor multinaionale care fac afaceri n Uniunea European i sunt interesate detoate statele membre.

Tabelul 1. Orientrile strategice ale companiilor multinaionale

Tipul de orientarestrategic

Etnocentric Policentric Regiocentric Geocentric

Misiunea de baza companiei

Profitabilitate Acceptabilitate public(legitimitate)

Att profitabilitate,ct i acceptabilitate public

Att profitabilitate,ct i acceptabilitate public

Tipul deguvernan

De sus n jos De jos n sus(fiecare divizielocal i stabileteobiectivele)

De comun acordntre regiune idivizii locale

De comun acordntre toate nivelurileorganizaiei

Strategia Integrare global Adaptabilitatenaional

Integrare regionali adaptabilitatenaional

Integrare global iadaptabilitatenaional

Structura Divizii ierarhice pe produs

Divizii ierarhice pezone geografice cuuniti naionaleautonome

Organizare pe produs i regiunilegate ntr-ostructur matriceal

Reea de organizaii

Cultura Predomin culturrii de origine

Predomin culturrii gazd

Regional Global

Tehnologia Producie n mas Producie de serie Sisteme de producie flexibile

Sisteme de producie flexibile

Strategia demarketing

Dezvoltarea produselor este

determinat n primul rnd denevoileconsumatorilor dinara de origine

Dezvoltare localde produse pe baza

cerinelor locale

Standardizare ncadrul regiunii, dar

difereniere de la oregiune la alta

Produse globale cuvariaii locale

Alocareaprofiturilor

Profiturile suntreturnate n ara deorigine

Profiturile rmn nara gazd

Profiturile suntredistribuite ncadrul regiunii

Redistribuirea profiturilor se facela scar global

Practicile deresurse umane

Operaiunileinternaionale suntconduse demanageri din ara deorigine

Manageri locali n poziii cheie deconducere

Manageri regionaliformai pentru poziii cheie deconducere

Cei mai bunimanageri formai pentru poziii cheiede conducereoriunde n lume

Sursa: Adaptare dup Strategic Planning for a Global Business, Columbia Journal of World Business,Elsevier Science & Technology Journals, preluat din Rugman i Collinson (2009)

O companie multinaional cuorientare geocentric i coreleaz operaiunile la scarglobal. Aceast orientare este vzut ca forma ideal, colaborativ i meritocratic deorganizare la scar global. Cele mai mari corporaii internaionale mbrieaz aceastorientare. Ele ofer produse globale cu variaii locale i angajeaz cei mai buni oameni ndiviziile din strintate, indiferent de ara de provenien. Companiile multinaionale, nadevratul sens al cuvntului, au o predispoziie geocentric. Totui, se ntlnesc i companiimultinaionale cu alte orientri mai ales dac au o dimensiune mai redus sau dac i

limiteaz operaiunile externe la anumite ri sau regiuni geografice.


16/83


16

n organizarea geocentric,beneficiile diversitii culturale, precum cunoaterea clienilorlocali i a practicilor de afaceri locale, sunt exploatate n avantajul companiei ca ntreg.Costurile diversitii, precum problemele de limb i comunicare, valorile i atitudinilediferite fa de munc, sunt minimizate. Companiile care se ndreapt ctre aceast abordaremai echilibrat trebuie s recunoasc diversitatea i efectele sale i s identifice elementele deconsisten a valorilor i procedurilor care trebuie promovate la nivel global. Diviziile localetrebuie s identifice aspectele diversitii care sunt cele mai importante pentru ele i s preiaconducerea n exprimarea i aplicarea acestora. Discuiile, interaciunile, lucrul n echipeinterdepartamentale, rotaia posturilor, suport, contientizare i nelegere sunt utilizatempreun cu programele de training, cursuri de limb i de asimilare cultural.

Unilever este un bun exemplu de companie care a examinat ndeaproape culturile dinrile n care este prezent i a avut o ncercare deliberat de a utiliza difereneleculturale ca puncte forte n ndeplinirea obiectivelor strategice, n loc de a le consideraslbiciuni. ntr-o campanie intern, compania s-a descris ca o multinaional multi-local pentru a informa clar angajaii despre tolerana cultural promovat n

interiorul companiei. Dup cum s-a exprimat un membru al consiliului director alUnilever, unul dintre obiectivele campaniei a fost s ne unileverizm indienii i s neindianizm unileverii.

Orientarea strategic a companiei multinaionale influeneaz n mare msur procesul de planificare strategic. Spre exemplu, anumite companii multinaionale sunt mai interesate de producie la scar mare care le permite s concureze prin pre la nivel de ar sau de regiune,n timp ce altele urmresc dezvoltarea unui grad ridicat de reacie la cererea local iadaptarea produselor la piee specifice de ni. Altele, prefer s vnd n rile cu culturisimilare cu cea proprie, astfel nct s aplice n aceste ri orientrile de marketing de baz.


17/83


17

4.

Reading : "Value Chain Analysis", International Trade Forum, 1, 2003

4.1.

Modelul celor cinci fore competitive al lui Michael E. Porter

O strategie competitiv trebuie s adreseze oportunitile i ameninrile inerente mediuluiextern i trebuie s se bazeze pe nelegerea schimbrilor din industrie i economie nansamblul su. Michael Porter a identificat cinci fore care modeleaz orice industrie,determinnd intensitatea i direcia concurenei i astfel, profitabilitatea unei industrii.Obiectivul planificrii strategice este de a modifica aceste fore competitive astfel nct poziia companiei pe pia s se mbunteasc. Managementul companiei poate decide, pe

baza informaiei furnizate demodelul celor cinci fore competitive (Figura 4), cum sinflueneze sau s exploateze caracteristicile industriei. Porter a identificat urmtoarele cincifore care determin competitivitatea unei industrii: cumprtorii, furnizorii, ameninarea potenialilor noi intrai pe pia, disponibilitatea bunurilor sau serviciilor substitut irivalitatea dintre concureni.

Figura 4. Modelul celor cinci fore al lui Porter (1979)

Sursa: Adaptare dup Porter, M.E., Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard business Review, Ianuarie 2008.

Orice companie trebuie s neleag natura mediului concurenial dac dorete s i ating cusucces obiectivele i s formuleze strategii eficiente. Dac o companie nelege pe deplinnatura celor cinci fore a lui Porter i apreciaz care este cea mai important, se va afla ntr-o poziie mai bun s se apere de orice ameninare i s influeneze forele cu strategia sa.

Concureni

Rivalitateadintre firme

CumprtoriFurnizori

Produsesubstitut

Noi intrai pe pia

Ameninareanoilor intrai

Puterea denegociere acumprtorilor

Ameninarea produselor sauserviciilor substitut

Puterea denegociere afurnizorilor


18/83


18

Situaia de pe pia este dinamic, iar natura i intensitatea forelor se poate schimba n timp;astfel, nevoia de monitorizare este continu.Urmtoarelecinci dimensiuni interacioneaz i modeleaz concurena ntr-o industrie: Ameninarea noilor intrai pe pia: ct de uor le este companiilor s intre pe pia? Aceast

ameninare depinde n principal de existena barierelor la intrarea pe pia i de probabilitateaca noii intrai s atace poziiile companiilor existente pe pia. Barierele la intrarea pe o pia pot fi de natura tehnologic (spre exemplu know-how-ul este dificil de dobndit, juctoriiexisteni dispun de patente), financiar (ex: economii de scal i / sau de scop pe care un nouvenit nu poate s le obin), strategic (ex: costul construirii unui brand) sau sunt legate delegislaia n vigoare (ex: protecionism). Puterea de negociere a cumprtorilor : ct de puternic este poziia lor? Puterea denegociere a cumprtorilor le d posibilitatea s cear o reducere de pre sau o mbuntire aserviciilor, i este ridicat mai ales n cazurile n care achiziioneaz n comun n cantitimari, exist multe produse substitut sau muli vnztori, produsul este standardizat, sunt bineinformai, au cot ridicat de pia sau industria nu este important pentru ei. Puterea de negociere a furnizorilor : ct de puternic este poziia lor? Raiunea este simetriccelei care se refer la cumprtori. Furnizorii pot fi capabili s creasc preul de vnzare i auo putere mare mai ales n situaiile n care sunt muli cumprtori i puini furnizori, produsuleste difereniat, furnizorii amenin s se integreze sau, la fel, industria nu este foarteimportant pentru ei. Ameninarea produselor substitut : ct de uor poate fi produsul substituit? Acest lucrudepinde n principal de intenia consumatorilor de a substitui produsul i de preul relativ icalitatea produselor substitut. n prezena costurilor ridicate de nlocuire, consumatorii nusunt doritori s substituie produsele folosite.

Rivalitatea dintre firme: ct de puternic este concurena dintre juctorii existeni pe pia? Pemsur ce rivalitatea dintre firme crete, atractivitatea pieei i profiturile scad pe aceast pia. Concurena pe pia tinde s fie mai ridicat dac barierele la ieire sunt mari, rata decretere a pieei este important, juctorii sunt de dimensiuni similare i numeroi.Aplicnd acest model, managerii pot nelege dinamica i structura concurenei i a profitabilitii industriei studiate. Anumite aspecte legate de analiza acestor cinci fore suntcruciale pentru organizaii n aciunea lor de a construi strategii de afaceri pe termen lung ide a-i susine avantajele competitive, mai degrab dect o simpl enumerare a forelor.Utilizarea cu succes a modelului de analiz include identificarea surselor concureniale,evaluarea puterii concurenei i recomandrile strategice pentru aciunile pe care o companie

le poate lua pentru ridicarea de bariere n calea concurenei.Porter argumenteaz c, pe msur ce puterea acestor forei crete, se limiteaz abilitilecompaniilor de a ridica preurile i a ctiga profituri mai mari. n termenii analizei lui Porter,o for competitiv puternic poate fi vzur drept oameninare deoarece scade profiturile.O for competitiv slab este vzut ca ooportunitate deoarece i poate permite companieis i sporeasc profiturile. Puterea celor cinci fore se poate schimba n timp, deoarececondiiile din industrie se schimb. Sarcina managerilor este de a recunoate cummodificrile n intensitatea forelor competitive pot genera oportuniti i ameninri noi, precum i s formuleze rspunsurile strategice corespunztoare. n plus, este posibil ca ocompanie, prin strategia aleas, s influeneze puterea uneia sau mai multor fore competitiven avantajul su.


19/83


19

4.2.

Elementele de cost Costurile reduse necesit operaiuni eficiente. Meninerea unor costuri sczute nu nseamnneaprat reducerea costului fiecrei activiti n parte, ci minimizarea costului total princonsiderarea interaciunii dintre activitile productive ale companiei i contribuia lor lacostul total.Costurile nseamn mai mult dect costurile calculate contabil. Exist costuri ascunse sauimplicite, i n particular, costuri de oportunitate.Costul de oportunitate al unei activiti serefer la valoarea celei mai bune oportuniti la care firma renun.Meninerea unor costuri reduse este dificil atunci cnd se gestioneaz operaiuni complexe. Nu ar trebui s surprind faptul c organizaia i angajaii i pot mbunti performanele prinnvare de-a lungul timpului.

Caseta nr. 1. Strategia fr pretenii

Strategia no frills combin un pre redus, un produs / serviciu cubeneficii percepute ca fiind reduse i o intire a unui segment de pia sensibil la pre . Aceast strategie se poateaplica atunci cnd: Produsele sau serviciile suntnedifereniate, slab difereniate sau chiar omogene. Clienii

nu percep sau nu apreciaz diferenele dintre ofertele diferiilor furnizori. Astfel, preuldevine cheia competitivitii. (Ex: produse alimentare de baz)

Existclieni sensibili la pre , care nu i permit sau nu doresc s cumpere produse decalitate superioar. Lanurile de produse alimentare Aldi i Netto urmresc aceaststrategie din aceast raiune. Magazinele lor sunt simple, gama de produse este relativredus cu puine produse superioare, iar preurile sunt foarte reduse.

Cumprtorii au putere mare i /sau costuri reduse de schimbare a produselor (cumprarea produselor concurente). Ex: combustibili auto. Cultivarea loialitii consumatorilor estedificil, de aceea muli comerciani apeleaz la alte beneficii, de ex: carduri de fidelitate.

Exist unnumr redus de furnizori cu cote de pia similare ca mrime. Astfel, structuracosturilor este similar, iar noile caracteristici ale produsului /serviciului sunt uor imitatede ctre concureni. Preul devine astfel arma cheie de competitivitate pe pia.

n cazul n care principalii furnizori nu concureaz prin pre, segmentul de pre redus este

o oportunitate pentru juctorii mai mici dea evita concurenii puternici. O cas deavocatur din provincie poate utiliza strategia din aceast perspectiv; sau un nou intrat pe o pia la nceput s ctige cot de pia.

4.3.

Economiile de scar Economia de scar (n englezeconomies of scale) este un termen ce descrie ceea ce se

ntmpl atunci cnd cantitile de factori utilizai n producie cresc. Mai concret, ontreprindere i reduce costurile unitare producnd mai multe bunuri sau servicii i, pe


20/83


20

msur ce crete producia, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe asupra unei producii mai mari.Economiile de scar i dezeconomiile de scar se refer la proprietatea economic a produciei care afecteaz costurile, atunci cnd cantitatea tuturor factorilor de producie cretentr-o anumit msur. Dac costurile cresc proporional, nu apar economii de scar; daccosturile cresc ntr-un procent mai mare, apar dezeconomii de scar; dac costurile cresc ntr-o msur mai mic, apar randamente pozitive. Atunci cnd sunt combinate, economiile descar i dezeconomiile de scal conduc la teoria mrimii ideale a firmei potrivit careia costulmediu (unitar sau pe bucat) al unui produs scade pn la un anumit minimum apoi costulmediu crete o dat cu creterea mrimii firmei.

Economiile de gam Economiile de gam , sau economiile de diversificare, (n englezeconomies of scope), ncare o ntreprindere i reduce costurile de producie mrind varietatea (gama) produselor iserviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a acelorai instalaii i aaceluiai personal.

4.4.

Valoarea creat de ctre firm este egal cu suma beneficiilor pe care clienii firmei le primesc minus costurile cu furnizorii, minus costurile folosirii activelor proprii firmei. Pentrua crete valoarea creat, compania crete beneficiile pentru clieni, reduse costurile cufurnizorii, i utilizeaz resursele mai eficient, sau organizeaz furnizorii i clienii n modurinoi, mai eficiente.Abilitatea firmei de a crea i obine valoare depinde deintensitatea concurenei i decaracteristicile firmei. Firma trebuie s mpart valoarea creat cu clienii i furnizorii. Parteadin valoare pe care firma o reine reprezint valoarea firmei.Strategia de creare a valorii presupune respectarea a trei reguli de baz:

pentru a atrage consumatori de la concureni, firma trebuie s ofere mai mult valoaredect acetia;

pentru a atrage furnizori cheie de la concureni, firma trebuie s le ofere mai multvaloare dect acetia;

pentru a atrage capital n competiia cu alte oportuniti de investire de pe pia, firma

trebuie s creasc valoarea firmei pentru investitori.nelegerea acestor trei reguli importante le permite managerilor s formuleze un cadruconsistent de proiectare i aplicare a strategiei.Pentru a obine un avantaj competitiv, firma trebuie s creeze o valoare total mai mare dectconcurenii ei. Avantajul competitiv al firmei este egal cu diferena dintre valoarea totalcreat de industrie atunci cnd firma este prezent pe pia i valoarea total creat deindustrie atunci cnd firma nu este pe pia. Astfel, avantajul competitiv este surplusul devaloare creat de ctre firm.


21/83


21

5.

5.1.

Putem definimanagementul strategic ca fiind procesul prin care se specific misiunea,viziunea i obiectivele strategice ale organizaiei, se dezvolt politici i planuri n termeni de proiecte i planuri de implementat pentru a atinge obiectivele strategice i se aloc resurselenecesare pentru implementarea politicilor i planurilor, proiectelor i programelor.Rugman i Collinson (2009) identificase etape ale procesului de management strategic,dup cum se prezint n Figura 5: formularea strategiei cu ajutorul planificrii strategice(primele patru etape), implementarea strategiei, evaluarea i controlul operaiunilor. Acesteetape cuprind o gam larg de activiti, ncepnd cu identificarea misiunii companiei, analizamediului intern i mediului extern organizaiei, evaluarea punctelor tari i a punctelor slabeale organizaiei, formularea obiectivelor strategice i activiti de implementare, evaluare i

control. Aceste activiti reprezint baza pentru formularea unui plan strategic corectelaborat, care s-i permit companiei cu activitate internaional s concureze eficient pe piaa internaional.

Figura 5. Etapele procesului managementului strategic

Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)

Managementul strategic internaional este un proces continuu de planificare strategicavnd ca scop dezvoltarea strategiilor care s i permit organizaiei s se extind peste hotarei s concureze la nivel internaional. Planificarea strategic este folosit pentru a dezvoltastrategii specifice de internaionalizare prin care compania determin ce produse sau serviciiva vinde la nivel internaional, unde i cum le va produce, unde i cum le va comercializa icum va obine resursele necesare pentru aceste activiti. Chiar mai important, oricecompanie trebuie s aib i o strategie de a-i depi concurenii.

5.2.

Planificarea strategic reprezint procesul de evaluare a mediului companiei i a punctelorsale tari i slabe, identificarea misiunii de baz i a obiectivelor pe termen scurt i lung irealizarea unui plan de aciune pentru atingerea obiectivelor formulate. Companiile cuactivitate internaional pun mare accent pe acest proces deoarece le asigur att direciageneral, ct i soluii specifice pentru realizarea activitilor lor. Fr un plan strategic,aceste companii ar ntmpina dificulti majore n planificarea, realizare i evaluarea

Identificareamisiunii

companiei

Analizamediului intern

i extern

Formulareaobiectivelorstrategice

Formulareastrategiei

Implementareastrategiei

Evaluarea icontrolul

operaiunilor

Planificare strategic


22/83


22

operaiunilor lor. Totui, experiena practic relev cazuri de companii care, dei aveau un plan strategic bine elaborat, au euat n aplicarea ajustrilor necesare pentru a face fasituaiilor concureniale sau pentru a-i redireciona eforturile n vederea exploatriioportunitilor de pia.

Caseta 2. Planificarea strategic n patru pai 1. Stabilirea misiunii, viziunii i a obiectivelor strategice;2. Analiza mediului concurenial extern organizaiei pentru identificarea oportunitilor

i ameninrilor pe pieele vizate (geografice i de produs);3. Analiza mediului intern operaional al organizaiei pentru identificarea punctelor tari

i a punctelor slabe ale organizaiei;4. Selectarea strategiilor care consolideaz punctele tari ale organizaiei i i corecteaz

punctele slabe, pentru a profita de oportunitile pieei i a atenua ameninrile din pia; Aceste strategii trebuie s fie n concordan cu misiunea, viziunea iobiectivele strategice ale organizaiei. Trebuie s fie congruente i s constituie unmodel de afaceri viabil.

Procesul de planificare strategic trebuie s se axeze pe nelegerea viitorului - care estenesigur i dificil de anticipat -, i s-i ajute pe manageri s ia decizii legate de schimbristrategice. Astfel, scopul planificrii trebuie s-i ajute pe oameni s gndeasc i sexamineze posibilitile, nu s produc un plan rigid. Importana planificrii strategice aaprut iniial datorit a dou raiuni de baz: n primul rnd, asigura o baz de alocare aresurselor i de realizare a bugetelor n organizaii complexe cu o gam larg de produse i ncele mai multe cazuri cu activitate internaional, iar n al doilea rnd, i ajuta pe manageri sstrng laolalt activiti i afaceri disparate ntr-o orientare strategic unitar. Pentru fiecare

divizie de afaceri dintr-o companie multinaional trebuie s existe un plan strategic care scuprind strategii competitive clare construite n jurul nelegerii naturii industriei n caredivizia concureaz i a surselor de avantaj competitiv. Strategiile alese trebuie s aib planuride aciuni cu ajutorul crora s fie implementate, inclusiv evaluarea nevoilor de finanare ide pregtire i dezvoltare profesional a angajailor. Acestea sunt n general mai puin dificiledect formularea strategiei corporative pentru ntreaga organizaie.

Companiile internaionale abordeaz planificarea strategic prin prisma urmtoarelordeziderate strategice , prezentate schematic n Figura 6:

Imperativul economic determin companiile internaionale s utilizeze o strategieinternaional bazat pe cost leadership, difereniere i segmentarea pieei. De obicei,ele comercializeaz produse a cror valoare este adugat ntr-o proporie ridicat nactivitile din amonte ale lanului valoric din industrie, prin cercetare dezvoltare, producie i distribuie.

Companiile internaionale care utilizeazimperativul politic ca deziderat n planificarea strategic i adapteaz produsele sau serviciile la cerinele i nevoile pieelor naionale, n special pentru a proteja niele de pia locale. Succesul produsului sau serviciului depinde n mare parte de activitile de marketing, vnzrii service, de pe pieele locale. De obicei, aceste organizaii aplic orientri policentrice i regiocentrice.

Imperativul calitii se atinge prin dou ci: schimbarea n atitudini i cretereaateptrilor privind calitatea serviciilor i implementarea practicilor de management


23/83


23

care au scopul de a face din mbuntirea calitii un proces continuu. Aici intervinei conceptul demanagementul calitii totale (TQM Total Quality Management )care cuprinde: pregtirea multilateral a personalului prin rotaia posturilor n cadrulgrupului de lucru, reproiectarea proceselor cu scopul de a identifica i eliminaactivitile redundante i risipirea eforturilor i implementarea sistemelor derecompense care pun accent pe ntrirea performanelor n domeniul calitii.Tehnicile TQM includ inspecii tradiionale i controlul statistic al calitii (ex:numrul de produse nlocuite n perioada de garanie) i tehnici de management alresurselor umane, precum echipele de lucru auto-guvernate sau sporirea atribuiilor personalului.

Figura 6. Deziderate strategice n planificarea strategic internaional

Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning , http://www.authorstream.com/Presentation Strategia calitii , livrarea de produse sau servicii nalt calitative consumatorilor

interni i externi, este formulat la nivelul conducerii de vrf a companieiinternaionale i distribuit n toat organizaia. Calitatea este operaionalizat prinndeplinirea i depirea ateptrilor consumatorilor.

Coordonarea administrativ , deoarece presupune fluctuaia continu ntreimperative, este o form ambigu de management, datorit tensiunii constante dincadrul organizaiei ntre dorina de succes pe baza imperativelor economice clare inevoia de considerare a principalelor incertitudini din imperativul politic.Urmtorul comentariu, fcut de un manager senior dintr-o companie multinaionalcoordonat administrativ ilustreaz tensiunea: Pe termen lung riscm s devenim ocolecie de companii ineficiente, subvenionate de guvernele naionale, incapabile sconcureze pe piaa internaional. Totui, dac ne raionalizm operaiunile, vom pierde accesul preferenial la contractele de cercetare-dezvoltare i subveniile guvernamentale. Astfel, ncercm s dezvoltm un plan strategic general care s aibun anumit sens concurenial, iar apoi negociem fiecare aspect al lui cu guverneleindividuale, ncercnd s le vindem programe individuale care s contribuie la planul strategic, n ansamblul su. Adesea, trebuie s revizuim sau s abandonm pri din planul strategic, datorit neacceptrii lor de ctre guvernele naionale.

Imperativuleconomic

Imperativul politic

Coordonareaadministrativ

Imperativulcalitii


24/83


24

Caseta 3. Mini studiu de caz: Federal Express Federal Express (FedEx) este un bun exemplu de organizaie carea profitat de o oportunitate de pia nerealizat de nici o altcompanie i a pus bazele uneinoi industrii. n afaceri se spunec cele mai mari oportuniti deafaceri apar atunci cnd identificilucruri de care consumatorii nuau habar c au nevoie pn cndnu le oferi acele lucruri.

Afacerea a fost ideea lui Fred Smith, pasionat de mic de zbor i pilot amator nc din adolescen.Student fiind la Yale n anii 1960 a scris o lucrare pentru ora de economie prezentndu-i ideea de

companie aerian de transport de marf care colecta i livra colete de la / ctre ntre anumite centreregionale, numite hub-uri. La acea vreme, coletele tradiionale erau expediate prin cursele aerieneregulate de pasageri ca expediii potale normale, n timp pe Smith propunea zborul noaptea atuncicnd cerul este relativ mai linitit. Lucrarea sa a primit nota 7, nseamn c poate fi fezabil fiindrspunsul profesorului su de economie. Dup absolvire, Smith a fost pilot n Vietnam, iar apoi s-a decis s cumpere pachetul majoritar alcompaniei Arkansas Aviation Sales, care executa modificri la corpul aeronavelor. Hotrt s-iimplementeze ideea de serviciu de curierat rapid, i-a investit motenirea de 10 milioane de dolari i astrns alte 72 de milioane de dolari din surse diverse, pe baza unor studii de fezabilitate independente,dar pozitive. FedEx a fost nfiinat n 1973, oferind servicii de curierat ntre 25 de orae de pe coasta de est aStatelor Unite cu un numr de 14 avioane cu reacie. Cererea exista, aa cum Smith previzionase. Din pcate ns, creterea preului barilului de petrol a fcut FedEx neprofitabil, odat cu izbucnireacrizei petroliere din 1973. Doi ani de pierderi i certuri n familie n care a fost acuzat de risipireaaverii familiei, au fost urmai ani de profitabilitate n care ncrederea, curajul i ambiia lui Smith aufost rspltite.Ideea din spatele companiei FedEx este simpl, i anume aceea de a furniza servicii de curierat rapidi de ncredere peste noapte la nivel naional i internaional pentru scrisori i colete prin transportaerian cargo. Pe drept, FedEx pretinde c a inventat conceptul de livrare peste noapte, crend o pia nou, inexistent pn la acel moment. Compania a avut un rol periferic dar semnificativ nfilmul Naufragiatul, n care Tom Hanks joac rolul unui manager FedEx care supravieuiete prbuirii avionului pe o insul pustie i care pstreaz mai muli ani un colet din avion i pe care, nfinal, reuete s-l livreze, subliniind angajamentul FedEx de a livra coletele indiferent de ce se poate

ntmpla! FedEx este totui neobinuit n multe feluri. Chiar nainte s-i nceap activitatea, FedEx a avutnevoie de un sistem de distribuie funcional la nivelul Americii de Nord i de o flot de avioane icamioane, reprezentnd o investiie uria n resurse i planificare. FedEx are succes deoarece facelivrri rapide i fr ntrzieri, avnd un sistem sofisticat de urmrire a livrrilor n timp real. n zilelenoastre sunt peste 600 de aeronave FedEx care parcurg un 1,6 milioane de km la fiecare dou zile.Sediul central a rmas n Memphis (SUA), dar zborurile sunt internaionale: trei milioane de expediiidin 200 de ri sunt manevrate n fiecare noapte. Dubiele FedEx parcurg zilnic dou milioane de milecolectnd i livrnd aceste expediii. Bine neles, succesul su a atras muli concurenii n aceastafacere, dar prin nvare i dezvoltare, FedEx a reuit s rmn n fruntea industriei pe care ainventat-o.

Subiecte de discuie: 1. Ce rol a avut planificarea la nceputul afacerii FedEx i cum credei c este folosit n zilele


25/83


25

noastre? 2. Este mai mult sau mai puin semnificativ strategia de afaceri dect ideile vizionare? 3. Discutai teoria avantajului primului venit n cazul industriei serviciilor de curierat.

Sursa: Adaptare dup Thompson i Martin,Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.

5.2.1. Identificarea misiunii companieiProcesul de planificare strategic ncepe de obicei cu reafirmareamisiunii companiei, careeste determinat de rspunsul la urmtoarele ntrebri:Care este afacerea noastr? Care estemotivul existenei companiei noastre? Pentru a rspunde la aceste ntrebri, compania trebuies i defineasc afacerea n termenii urmtoarelor trei dimensiuni: grupuri de consumatori(ale cui nevoi sunt satisfcute?), nevoile consumatorilor (ce nevoi ale consumatorilor sunt satisfcute?) sau care sunt competenele, cunotinele sau abilitile prin care se realizeazsatisfacerea nevoilor consumatorilor (cum sunt nevoile consumatorilor satisfcute?).

Misiunea companiei Kodak este de a furniza consumatorilor soluiile de care acetia aunevoie pentru a captura, stoca, procesa, exporta i transmite imagini, oriunde, oricnd . Cu

alte cuvinte, compania Kodak exist pentru a oferi soluii fotografice consumatorilor. Aceastmisiune se axeaz pe nevoile consumatorilor pe care compania ncearc s le satisfac, maidegrab dect pe produsele oferite; este deci o misiune orientat spre consumator, nu spre produs sau competene.Revenirea spectaculoas a firmei Ford din anii 1980 a fost atribuit unui angajamentorganizaional pentru o misiune simpl exprimat prin Quality is Job 1. AngajamentulFedEx pentru oferirea unui serviciu fiabil a ridicat standardele pe piaa serviciilor de curierat.

n funcie de afacerea definit, compania i poate analiza mai bine piaa, oportunitile iameninrile venite din pia, precum i punctele tari i punctele slabe din interiorulorganizaiei.

Spre exemplu, Shell Oil, BP Amoco i Texaco se vd activnd n domeniul energetic, nu ncel petrolier, iar acest lucru le influeneaz gndirea pe termen lung. AT&T se include nindustria de telecomunicaii, nu n cea de telefoane. Coca-Cola i Pepsi-Cola se consider nindustria alimentar, nu doar n cea a buturilor carbogazoase. Astfel, unul dintre rivalii lorstrategici este compania elveian Nestle.

n ultimii ani, un numr din ce n ce mai mare de companii internaionale i-au revizuit planurile strategice deoarece au realizat c s-au ndeprtat mult prea mult de la misiunea lorde baz.

Dup ce i-a evaluat operaiunile, Unilever s-a rentors la misiunea sa iniial, vnznd o partedin operaiunile sale auxiliare din domeniile: transport, petrolier, morrit, produse chimice,materiale pentru cas. Astzi Unilever se adreseaz consumatorilor individuali cu produsealimentare, de sntate, igien personal i uz gospodresc. Laboratoarele de cercetare idezvoltare ale Unilever se concentreaz pe dezvoltarea de produse n aceste arii de activitate,asigurnd ca Unilever s rmn competitiv pe pieele internaionale pe care activeaz.

Organizaiile i sintetizeaz scopurile i obiectivele n afirmaia de misiune i/sau afirmaiade viziune.Viziunea unei companii exprim o stare dorit viitoare; ea articuleaz, adesea ntermeni ndrznei, ce vrea compania s realizeze.

Nokia, unul dintre cei mai mari productori de telefoane mobile, opereaz cu o viziune foartesimpl, dar puternic: Dac poate fi mobil, va fi! Aceast viziune sugereaz c nu doartehnologia transferului de voce va deveni mobil, ci i transferul de date, precum imagini saunavigarea pe internet. Aceast viziune a condus compania Nokia s devin lider ndezvoltarea telefoanelor mobile, care pot fi folosite nu doar pentru apeluri vocale, ci i pentrua face poze, juca jocuri, naviga pe internet i manipula informaii personale i de afaceri cuajutorul aplicaiilor software.


26/83

Master Management i MarkeAn I

Principalul avantaj al formulvaloare pentru cei expui afiAfirmaiile creeaz sentimentelaborare a strategiei compani

Figura 7. Viziunea st

O alt abordare de definirentrebri. n primul rnd, ceo poate influena? i conti

contribui la realizarea acest baza pentru formularea afirmdetermin afirmaia de misiun

La scurt timp dup ceconsultat pe Peter Druck

Dac nu ai fi dej i dac rspuns

Rspunsul lui Jack Weafacere GE care nu estdevin rapid, va fi nchiWelch s fac din GE uIdeile transformaionaledistruge toi oamenii, dntr-o saga care ilustreateoria afacerii sintetiz

Ce presupuneri baz de care ave

Presupunerile n Este strategia fi Este strategia te

Dup Peter Drucker, fiecare

simple, pentru a-i identificclientul nostru? Ce reprezin

Astzi

ting Internaional

rii unei afirmaii de misiune i/sau viziunemaiei, indiferent c sunt manageri, angajae de direcie i oportunitate, ambele importei cu activitate internaional.ategic

a viziunii i misiunii const n adresarea spiraii are compania pentru lumea n carenund, ce poate s fac sau ce face or

r aspiraii?. Rspunsurile succinte la priiei de viziune, n timp ce rspunsul la ceae.Jack Welch a devenit CEO la General Electrer n legtura cu afacerea sa, fiind ntrebat de cta prezent n oricare dintre afacerile GE, ai mai il este nu, ce ai de gnd s faci n legtur cu acelch la aceste dou ntrebri reprezint o maxi

lider de pia sau numrul doi pe pia i n sau vndut i a reprezentat baza strategiei ca din cele mai profitabile corporaii americane

ale lui Welch i-au adus porecla de Neutron Jacr las cldirile intacte. Dar Welch a transforma una dintre ideile cele mai originale ale lui Pett prin:facem despre (1) mediu, (2) misiunea noastr,m nevoie?cele trei domenii sunt convergente?mei cunoscut i neleas de toat lumea?tat constant i modificat dac este necesar?organizaie trebuie s-i pun urmtoarel

misiunea pe pia:Care este afacereat valoare pentru clientul nostru? Unde

STRATEGIA

26

ste acela de a creai sau consumatori.nte n procesul de

urmtoarelor dou pereaz i pe careanizaia pentru a

a ntrebare asigure-a doua ntrebare

ic (GE) n 1981 l-are acesta din urm:tra n ziua de azi?t lucru? faimoas: oriceare posibilitatea s

are l-a ajutat pe Jackin ultimii 25 de ani. dup bomba caret creterea afacerilorr Drucker, i anume

(3) competenele de

ntrebri, aparent

oastr? Cine estedorete s ajung

este 5-10 ani


27/83


27

afacerea noastr? Cum ar trebui s fie afacerea noastr? Acestea sunt unele dintre cele maidificile ntrebri la care o organizaie trebuie s rspund n mod repetat. n plus, o companiecu activitate internaional trebuie s-i adreseze i ntrebarea: ce s crem, dezvoltm i protejm ca avantaj competitiv i ce s mprtim cu ceilali, n cazul crerii sau participriintr-un grup strategic, prin vnzarea sau cumprarea de licene, aliane sau societi mixte?

5.2.2. Analiza mediului intern i extern

Atunci cnd o companie depete graniele naionale pentru a face afaceri i devine oorganizaie internaional trebuie s considere complexitatea care survine odat cu luareaacestei decizii. Pe piaa intern, compania trebuie s in cont de deciziile unui singur guvernnaional, manipuleaz o singur moned i un singur sistem contabil, este influenat de unsingur sistem politic i legislativ i n general, de o singur cultur. Intrarea pe una sau maimulte piee strine determin considerarea: deciziilor mai multor guverne, mai multe monede,sisteme legale i politice diferite, o larg varietate de limbi i culturi. Acestea reprezint

bariere la intrare pentru companiile care vor s se extind la nivel internaional i cuprind: Limbi locale necesare n multe situaii; Culturi foarte diferite ntre ri i uneori chiar n interiorul aceleiai ri; Politici schimbtoare; Sisteme economice variate; Lipsa forei de munc nalt calificat, necesitnd costuri de pregtire sau de

modificare a procedurilor de lucru; Piee financiare slab dezvoltate i fluxuri de capital controlate de guvern n anumite

ri; Probleme i costuri exorbitante pentru obinerea datelor de cercetare de pia; Limitarea publicitii prin intermediul diferitelor restricii; Rate ridicate de analfabetism n unele ri, care cer reproiectarea ambalajului saumanualelor de utilizare a produselor; Fluctuaii ale cursului de schimb; Comunicaii limitate sau neadecvate; Restricii legale cu privire la concedierea angajailor; Participarea obligatorie a naionalilor n conducerea companiei n anumite ri etc.

Multe tehnici de analiz a mediului de afaceri pot fi folosite n procesul planificrii strategicela nivel internaional, precum: analiza SWOT, analizele PEST (Politic, Economic, Social iTehnologic) sau PESTLE (Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal i Ecologic), analizaSTEER (Socio-cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic i Reglementri), analiza EPISTEL

(Ecologic, Politic, Informatic, Social, Tehnologic, Economic i Legal).Relaia dintre forele mediului extern i resursele interne se afl n centrul Figurii 5, adaptatconform abordrii strategice a Harvard Business School (Kelly i Kelly, 1987). Aici, produsele, serviciile i pieele sunt vzute sub influena mediului, iar mediul competitiv i purttorii de interese sunt prezentai alturi de resurse i valori ca formnd patru elementestrategice legate de obiectivele corporative. Aceste elemente pot suferi modificri, dar nmulte cazuri nu foarte rapid i, n consecin, la anumite momente n timp sunt considerateconstante n mod rezonabil.


28/83


28

Figura 8. Relaia dintre mediul extern i organizaie

Sursa: Adaptat dup Kelly, FJ i Kelly, HM (1987),What They Really Teach You at the Harvard BusinessSchool , Piatkus

Modelul include i ase elemente funcionale. Marketingul se refer la modul n care produsei servicii diferite sunt poziionate n raport cu concurena i cum le sunt stabilite preurile,

cum sunt promovate i distribuite. Producia implic tipurile de procese productive, problemede localizare i utilizarea tehnologiei. Finanele ncorporeaz att intele de performan, cti sursele de finanare.Cercetarea i dezvoltarea ia n considerare ct de mult trebuie cheltuit pentru cercetare - dezvoltare i dac perspectiva este pe termen scurt sau pe termen lung. Resursele umane implic tipurile de for de munc utilizat i rsplata acesteia.Structuraorganizaional cuprinde maniera de coordonare i control a acestor funciuni n cadrulorganizaiei.Aceste elemente funcionale determin dac obiectivele corporative sunt atinse sau nu.Diferitele funcii n cadrul organizaiei sunt influenate n msuri inegale de diferiii purttoride interese, deoarece anumii purttori de interese care au un impact semnificativ asupra unor

funcii pot avea o importan direct sczut pentru celelalte funcii. n acelai timp, purttoride interese distinci pot influena aceeai funciune n moduri diferite. Impactul lor asuprantregii organizaii este deci afectat de structura organizatoric a companiei i de puterea lorn raport cu organizaia. De asemenea, modelul subliniaz valoarea strategic a managerilorfuncionali care adopt o abordare holistic asupra organizaiei i a rolului i contribuiei lorn cadrul acesteia.Analiza intern a resurselor n cazul companiei internaionale evalueaz punctele tari i punctele slabe manageriale, tehnice, materiale i financiare cu scopurile:

de a determina abilitatea companiei de a profita de oportunitile pieei internaionale; de a potrivi oportunitile pieei internaionale identificate cu ajutorul analizei

mediului extern cu capacitile interne companiei internaionale; de a stabili factorii cheie pentru succesul pe piaa internaional. ntrebarea cheie

pentru decidenii din cadrul companiei internaionale este: Avem oamenii i

Obiectivecorporative

Marketing

Producie

Resurseumane

Cercetare idezvoltare

Structuraorganizatoric

Finane

Resurselecompaniei

Cultura ivalorile

Mediulconcurenial

Ateptrilestakeholderilor


29/83


29

resursele care s ne ajute s dezvoltm i s susinem factorii cheie pentru succes, sau trebuie s i achiziionm?

n acest context,analiza intern evalueaz aceste elemente funcionale i resurse strategice,ntr-un proces ntrei etape :

1. Evaluarea profilului abilitilor principale i a resurselor organizaiei;2. Compararea bazei de resurse cu cerinele succesului competitiv la nivel de industrie;3. Compararea cu concurenii pentru a determina puterea i slbiciunea relativ a

organizaiei i orice avantaj comparativ semnificativ.Tabelul 2. Aspecte legate de auditul resurselor Funcia / resursele Consideraii cheie Marketing Produse i servicii: gam, nume de marc i etapa din ciclul de

via Patente Puterea forei de vnzare Canale de distribuie Informaii de pia Operaiuni Localizare Fabrici Capital de producie Capacitate Procese Sisteme de planificare i producie Controlul calitii Aprovizionri

Cercetare i dezvoltare Bugetul anual Suportul tehnologic Calitatea cercettorilor Succesul i reputaia Cheltuieli raportate la nivelul normal din industrie

Informaii i IT Cunotine organizaionale i transmiterea acestora Sistemele informaionale Capaciti i proceduri de rezolvare a problemelor

Finane Structura capitalului Capitalul de lucru Fluxurile de numerar Sisteme de costuri i variaii Natura acionariatului Relaia cu bncile

Resurse umane Numrul i calificrile Abiliti i experien Profilul pe grupe de vrst Absenteismul i plecarea angajailor Flexibilitate Politicile de dezvoltare i pregtire profesional Motivaia i cultura Competenele i abilitile manageriale

5.2.2.1. Analiza SWOT

Aceast tehnic de planificare strategic presupune analiza mediului extern i a mediuluiintern companiei.Scopul analizei mediului intern este de a evalua punctele tari i punctele


30/83


30

slabe ale companiei (Strengths, Weaknesses). n urma analizei resurselor financiare se va putea decide dac expansiunea pe piaa internaional i investiia de capital vor putea fisusinute financiar. De asemenea, se pot identifica domenii n care costurile trebuie tiate sauchiar domenii de activitate n care este necesar dezinvestirea. n urma evalurii resurselor de personal, se va determina modul n care angajaii existeni pot face fa provocrilor dinviitor, ce for de munc mai este necesar a fi angajat sau ce angajai vor fi relocai sau chiardisponibilizai. Prin mediul extern se nelege mediul exterior companiei, att naional ct iinternaional.Scopul analizei mediului extern este identificarea oportunitilor de pia care pot fi exploatate de companie i a ameninrilor de pia, care trebuie reduse(Opportunities, Threats).

Figura 9. Matricea SWOTPot fi controlate de companie

Mediulintern

Puncte tari(vor fi consolidate)

Puncte slabe(vor fi eliminate)

Mediulextern

Oportuniti(vor fi exploatate)

Ameninri(vor fi evitate)

Nu pot fi controlate de companieAnaliza SWOT este o tehnic general care poate fi aplicat la nivel organizaional sau pentru anumite funcii i activiti i a fost dezvoltat pentru a ajuta firmele s-i defineascstrategiile n contextul mediilor de afaceri fluctuante i competitive, deoarece asigur:

un cadru pentru identificarea i analiza punctelor tari, punctelor slabe, aoportunitilor i ameninrilor; un stimul de analiz a situaiei i de dezvoltare a strategiilor i tacticilor potrivite; o baz pentru evaluarea competenelor eseniale i posibilitilor organizaiei; dovezi pentru schimbare organizaional.

Pe baza analizei oportunitilor de pia, Metro Cash & Carry a fost printre primiimari comerciani care au deschis magazine n Romnia: n anul 1996. Totui, aceastdecizie de expansiune n Romnia a fost luat dup ce compania a analizat potenialele riscuri i a decis c oportunitile de pia sunt mai importante dectacestea.

5.2.2.2. Analiza ASF AST a mediului extern internaional

Pentru analiza naturii, performanei i strategiilor companiilor internaionale se iau nconsiderare dou seturi de factori: factori specifici firmei care determin avantajelecompetitive ale organizaiei, numiiavantaje specifice firmei (ASF) i factori specifici rilorn care companiile internaionale activeaz, unici mediului de afaceri din fiecare ar, numiiavantaje specifice rii(AST) (Rugman i Collinson, 2009):

Avantajele specifice firmei (ASF): un ASF este definit ca o capabilitate unic ce seafl n proprietatea organizaiei, care i asigur acesteia un avantaj competitiv. Sunt puncte tari sau beneficii specifice unei firme, rezultate din personal, tehnologie i/sau

echipamente; poate fi reprezentat de tehnologii de produs sau proces, de marketingsau de distribuie.


31/83


31

Avantajele specifice rii (AST): acestea reprezint puncte tari sau beneficii unice i proprii unei ri care pot rezulta din mediul competitiv (ex: mediu slab competitiv),fora de munc (ex: for de munc ieftin sau for de munc nalt calificat), poziiageografic, politicile guvernamentale, clusterele industriale etc. AST pot fi bazate pedotarea cu resurse naturale (minerale, energetice, pduri) sau pe fora de munc ifactorii culturali asociai.

Cele dou tipuri de avantaje formeaz dimensiunile matricei ASF AST, pe care manageriicompaniilor internaionale o folosesc pentru formularea strategiilor bazate pe interaciunileavantajelor specifice firmei cu avantajele specifice rii pe piaa creia sunt prezente saudoresc s ptrund. Folosind terminologia lui Porter, avantajele specifice rii (AST)formeaz baza platformei globale din care firma internaional i obine avantajele ncompetiia global. Acestea sunt influenate de barierele tarifare i netarifare, precum i dereglementrile guvernamentale. Pe baza acestor avantaje specifice rii, firma ia decizii legatede configurarea global eficient i coordonarea dintre segmentele lanului de producie(operaiuni, marketing, cercetare dezvoltare i logistic). Aptitudinea de a lua astfel de

decizii reprezint un avantaj puternic, managerial, specific firmei (ASF).Pentru a analiza opiunilor strategice pe care companiile internaionale le au la dispoziie sefolosete matricea ASF AST prezentat n Figura 10, cu ajutorul creia se apreciazintensitatea relativ a avantajelor specifice rii i a celor specifice firmei pentru a crea uncadru de discuie i de fundamentare a deciziilor strategice.

Figura 10. Matricea ASF ASTAvantaje specifice firmei (ASF)

Slabe Tari

Avantajespecifice

rii(AST)

Tari I III

Slabe II IV

Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)

Firmele care se situeaz ncadranul I urmeaz ostrategie de cost lidership : ele sunt ngeneral companii bazate pe resurse i/ sau mature, firme orientate spre piaa internaionalcare produc bunuri de mas. Avnd n vedere stadiul avansat din ciclul de via al produsului,

avantajele specifice firmei datorate competenelor intangibile sunt mai puin importante dectavantajele specifice rii, precum costurile reduse de producie cu materii prime, for demunc, energie i localizare, care sunt principalele surse de avantaj competitiv ale firmei.Firmele dincadranul al II-lea sunt ineficiente, fr o strategie coerent, care nu exploateaznici avantajele interne, nici avantajele specifice rilor n care sunt prezente. Aceste firmetrebuie s se restructureze sau s ias de pe pia. Aici se ncadreaz i companiile naionalemici i mijlocii cu expunere internaional redus.Cadranul al III-lea cuprinde firme careau libertatea de a opta pentru oricare dintre strategii, deoarece se bucur de ambele seturi deavantaje cu intensitate ridicat. Firmele situate ncadranul IV urmeaz ostrategie dedifereniere avnd puternice avantaje specifice firmei de comercializare i adaptare a produselor i serviciilor la pia. n acest cadran, avantajele specifice firmei sunt solide, deci

pe piaa internaional avantajele specifice rii nu sunt eseniale pe termen lung.


32/83


32

Dei cadranele I, III i IV reprezint poziionri strategice potrivite pentru companiileinternaionale, exist o asimetrie ntre cadranele I i IV. O alegere strategic pentru cadranulIV (ASF tari AST slabe) poate fi stabil pentru unele companii. Totui, firmele din cadranulI ar trebui s inteasc spre cadranul III. Motivul acestei asimetrii se afl n explicaia cavantajele specifice rii sunt exogene firmei, n timp ce avantajele specifice firmei nu sunt.Chiar dac avantajele specifice rii pot fi influenate de protecionismul guvernamental,exist o nesiguran crescut asociat cu strategiile bazate pe ele.

Caseta 4. Avantajele specifice firmei IKEA IKEA vinde aceleai produse de mobilier n toate rile n care este prezent, beneficiindastfel de economii de scar uriae ca urmare a cantitilor mari vndute din fiecare produs i amagazinelor mari, capabile s ofere o gam extins de produse. n plus, comercializarea nu antregului produs de mobil, ci pe componente separate, ofer consumatorilor varietate prinmultiplele combinaii ale unor componente standard.Pachete gata de asamblare permit stivuirea produselor pe raft, pentru a permite stocarea ncantiti mari. De altfel, pachetele sunt proiectat n asemenea manier nct s se combine perfect unele peste altele, economisind spaiul ce s-ar fi putut pierde altfel, pe raft sau nmijlocul de transport. Autoservirea, transportul cu mijloacele proprii ale cumprtorului imaniera facil de asamblare personal reprezint practici de marketing i know-how specificeIKEA, ce se traduc n ASF. Promovarea se face prin mijloace mai puin costisitoare:cataloage, panotaj outdoor i zvonistic favorabil. Structura personalului este simpl, curoluri clare i cu numr redus de poziii pentru personalul operativ.Datorit economiilor de scar uriae, IKEA este capabil s ofere preuri mai competitive n

Documents

Strategia Firmei Internationale +dezbateri