Embed Size (px)
Citation preview
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER APROFUNDARE MANAGEMENT SI MARKETING EUROPEAN
PARTE INTRODUCTIVA
Ramura constructiilor reprezinta un domeniu ce necesita in permanenta perfectionare sub aspectul utilizarii materialelor, utilajelor, tehnologiilor in vederea garantarii utilitatii si mai ales a sigurantei.
Datorita schimbarilor majore din ultimii ani din economia mondiala, firmele cu activitate in domeniul constructiilor au fost afectate suficient de mult cat sa se remarce disparitia de pe piata a multor companii, intrepinderi . Situatia prezentata a fost, sau inca mai este in unele tari, la nivel mondial. In momentul actual, piata pe acesta ramura s-a mai dezghetat, astfel firmele ce au rezistat crizei economice, ori cele nou infiintate pot onora, cele in numar mic, proiectele de constructii.
Tranzitia la economia de piata de la o economie centralizata s-a dovedit in tara noastra un proces greu de indeplinit. Exista o serie de motive evidente care au condus la ingreunarea acestui proces de tranzitie: adapatarea sistemului de management la conditiile de piata, ”turbulentele” mediului exterior si interior firmelor, legislatia ambigua, greu de aplicat, interpretabila care amplifica birocratia.
Datorita cererilor putine, managerii firmelor trebuie sa manevreze un sistem de management cat mai performant, care sa faca fata cerintelor unei economii concurentiale, cu rezultate notabile in special in obtinerea de comenzi si contracte. Pentru ca firmele de constructii sa poata aborda competitiv oportunitatile de afaceri trebuie, in primul rand, sa adopte o strategie generala de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apara in mod spontan ci trebuie bine fundamentate si operationalizate.
1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
1.1 Prezentarea intreprinderii, premise
Intr-o strategie generala de dezvoltare, reproiectarea are un rol esential . Prin proiectare se asigura o flexibilitate mai mare a sistemului de management, un potential marit pentru receptia si aplicarea a tot ceea ce este nou si in favoarea firmei. Acesta remodelare reprezinta baza minima necesara pentru reconstructia unei firme sustenabile. Strategia ce se doreste in cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
S.C. Alpro Total Construct S.R.L. este o micro-intreprindere, cu sediul in Voluntari, judetul Ilfov. Societatea si-a inceput activitatea in anul 2003, la infiintare avand ca activitate principala transporturile rutiere de marfuri.
In momentul actual, intreprinderea se afla cea de-a doua faza a ciclului de viata, si anume, faza de crestere. Obiectul principal al firmei A.C. Alpro Total Construct este reprezentat de CAEN 4120 – Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale. Capitalul subscris varsat este de 200 de lei, constituit in 20 de parti sociale, nominative si indivizibile, in valoare de 10 lei fiecare.
Conducerea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. doreste, ca pe termen lung, sa creeze si sa consolideze imaginea executiei unor lucrari de inalta calitate. Din acest motiv este necesara fundamentarea, realizarea si implementarea unei strategii de dezvoltare care sa directioneze
firma catre performante ridicate in plan economic. Dintre principiile care guverneaza activitatile din cadrul firmei pot fi amintite seriozitatea, flexibilitatea, inovarea, respectul si loialitatea, sustinerea egalitatii sanselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltarii durabile.
In prezent, S.C.Alpro Total Construct S.R.L. desfasoara activitati precum lucrari de constructii civile si industriale, amenajari interioare, hidroizolari, montarea de acoperisuri, sarpante. De asemenea, compania ofera si o gama de servicii precum:
o Lucrari de constructii rezidentiale Constructia de cladiri rezidentiale „la rosu”; Renovarea de cladiri rezidentiale existente;
o Lucrari de constructii nerezidentiale Constructia de cladiri industriale”la rosu”; Constructia de cladiri de utilitate publica „la rosu” Constructia de spatii de depozitare; Constructia de cladiri nerezidentiale existente;
Managerul firmei impreuna cu stakeholderii interni, urmaresc prin aceasta strategie de dezvoltare obtinerea unui profit maxim, la nivelui de productie posibil.
- Clientii : sunt cei mai importanti in cadrul oricarei firme. Satisfacerea nevoilor clientilor este primordiala, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Noua strategie isi propune atingerea unui nivel superior de satisfacere a nevoilor clientilor.
- Managerul : in primul rand, noua stretegie de dezvoltare presupune pentru manager noi provocari prin manifestarea competentelor profesionale dobandite. Dobandirea de noi cunostinte, actualizate, si informarea despre noul tip de management ce cuprinde o sfera din ce in ce mai mare, reprezinta un avantaj pentru intreprindere. In al doi-lea rand, prin noua strategie de dezvoltare, conducerea, impreuna cu intreg personalul, vor raspunde mai eficient la noile provocari in vederea obtinerii unor profituri mai mari si implicit a unor venituri salariale mai mari.
- Angajatii – vor beneficia de traininguri specializate in vederea obtinerii unor performante ridicate. Se vor organiza si concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrari rapid si eficient, dar si daca se gasesc contracte.
- Distribuitorii : noua strategie prevede cateva schimbari in ceea ce priveste distribuitorii. Contractele se voi reinoi cu conditia unor oferte noi, unii distribuitori vor fi inlocuiti din cauza calitatii produselor oferite.
Alegerea strategiei se face in functie de situatia pietei. Datorita situatiei economice ce a debutat in anul 2008, numarul lucrarilor in domeniul constructiei au scazut semnificativ iar multe dintre cladiri au fost abandonate in starea in care se prezentau la momentul falimentului. Data fiind aceasta situatie, preturile stabilite pentru serviciile noastre sunt mai scazute fata de anii precedenti, suficiente cat sa asigure un profit considerabil. Datorita faptului ca varsta acestei industrii este centenara si va reprezenta si in viitor o necesitate, am putea crede, considera, ca situatia este doar temporara.
Pentru firma S.C. Alpro Total Construct. S.R.L exista o continuitate in ceea ce priveste elaborarea strategiilor, de la intrarea pe piata, in anul 2003, pana in prezent, chiar daca domeniul de activitate s-a schimbat intre timp. In anul 2003-2006 a fost aplicata o strategie de intrare pe piata, iar in perioada 2007-2010 a fost elaborata si aplicata o strategie de crestere, adaptata in ultimii doi ani mai mult pe solidificarea pozitiei pe piata, din cauza crizei economice. In
continuare, pe perioada 2011-2015 dorim sa elaboram o strategie de dezvoltare pentru microintreprinderea S.C. Alpro Total Construct S.R.L.
Sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant. Conexiunile dintre companie si mediul sau ambiant sunt foarte puternice: intreprinderea influenteaza puternic mediul ambiant, dar la randul sau este influentata de mai multe variabile, care modeleaza comportamentul economic, social si managerial al firmei. Aceste variabile sunt de natura economica, materiala, tehnic si tehnologica, socio-culturala, demografica, ecologica, politica, juridica.
Orice strategie trebuie sa fie flexibila si sa aiba un grad mare de adaptare. De aceea, pentru elaborarea strategiei de fata trebuie sa tinem cont si de posibilitatea modificarii anumitor parametrii luati in considerare, fie pentru atingerea obiectivelor strategice, optiunilor strategice sau care tin de aspecte economice, sociale, juridice, politice
1.2 Principalele categorii de informatii verificabile in procesul strategic
Pentru a elabora o strategie eficienta trebuie sa avem in vedere informatii furnizate de
studiile de diagnosticare, studii ce privesc analiza studiului concurential,studii de marketing, elaborarea de studii ecologice si alte informatii cu caracter sintetic si analitic.
Analiza diagnostic
Subsistemul metodologic
In cadrul firmei Alpro Total Construct se foloseste un management prin proiecte. Proiectele sunt comenzile de constructii pe care le obtine firma clar stabilite de la inceput printr-un contract. Managerul firmei este cel care coordoneaza proiectul si tot acesta stabileste echipa de proiect. Costurile proiectului sunt stabilite initial, de la semnarea contractului. Vor fi costuri aditionale in conditiile in care se vor efectua modificari la initialele cerinte.
Metode si instrumenteDatorita faptului ca firma nu este foarte dezvoltata, nici instrumentele metodologice nu
sunt bine dezvoltate. Sedintele sunt organizate la inceputul unui nou proiect sau atunci cand apar dificultati in realizarea proiectului inceput. O alta metoda de management folosita este delegarea care este folosita in momentul in care managerul se afla in concediu sau lucreaza la un proiect mai complex si este in imposibilitatea de a se deplasa.
Subsistemul decizional
Managerul este cel care ia deciziile in firma tinand cont de obiectivele stabilite. Deciziile acestuia in privinta proiectelor pot fi flexibile in functie de constructie, valoarea proiectului, amplasarea cladirii, etc.
Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate:1. Aprobarea structurii organizatorice (organigrama).2. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.
3. Decizia de aprobare a majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2010, ca urmare a posibilitatilor financiare existente.
4. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si aprobarea incadrarii a inca unui numar de 1 persoane cu studii superioare peste numarul actual.
5. Aprobarea achizitionarii unui autovehicul.6. Decizia privind acordarea de bonusuri, pe proiect, angajatilor, in functie de
performante.7. Decizia de inchiriere a unui spatiu de birouri.
Incadrarea tipologica a deciziilor
Nr. crt
Decizia C1 C2 C3 C4 C5
Cer
ta
Ince
rta
Ris
c
Str
ateg
ica
Tac
tica
Cur
enta
Uni
crit
eria
la
Mul
ticr
iter
ial
a Uni
ca
Ale
atoa
re
peri
odic
a
Avi
zata
Inte
gral
a
1 Decizia 1
X x x x x
2 Decizia 2
X x x x x
3 Decizia 3
X x x x x
4 Decizia 4
X x x x x
5 Decizia 5
X x x x x
6 Decizia 6
X x x x x
7 Decizia 7
X x x x x
TOTAL (100%)
100 0 0 30 20 20 20 50 20 30 20 20 40
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului
Nr.
Crt Decizia
Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei
Pv O Co AC-E PM
C-D P C Ps
F-C SC
1 Decizia * *
2 Deciza * *
3 Decizia * *
4 Decizia * *
5 Decizia * *
6 Decizia * *
7 Decizia * *
TOTAL (%) 0 0 30 20 0 0 0 10 20 20 10 40
Subsistemul informational
Include informatii elaborate de oficiul de calcul, mijloace de tratare a infirmatiilor, dar si aplicatii informatice. Sistemul informational cuprinde situatii cu privire la facturi(incasate, neincasate), situatia cheltuielilor cu salariile, declaratii, bilant, balanta de verificare, deconturi, rapoarte, inventar, liste cu preturi-oferte, centralizator marfa. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt 3 calculatoare conectate la internet si imprimante, telefoane mobile si unul fix, fax, birotica.
Subsistemul organizatoric
Acest subsistem nu este foarte bine delimitat datorita numarului mic de angajati. Firma este o microintreprindere, astfel structura organizatorica nu poate fi respectata. Departamentele sunt relativ distribuite cate doua.
Mediul concurential este esential pentru orice firma, fara o strategie bine pusa la punct, intreprinderea nu va avea succes pe termen lung. Strategia propune ca serviciile sa se diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential se afla in
raport cu studiul de marketing. Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie, nivelul preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale. Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru clentii vechi. S.C. Alpro Total Construct S.R.L. va oferi un plus de garantie pentru serviciile sale, 3 ani dar si o reducere de 25% pentru construirea unei cladiri mai mari de 2 etaje. Se va tine cont si de normelor orientative de consum deoarece este necesar sa se precizeze ipoteza în care se vor executa lucrarile (nivel tehnicii actuale, conditii medii de organizare cu materiale noi, înaltimi medii, lumina artificiala sau naturala, temperatura mediului ambiant, frontul de lucru, gradul de mecanizare etc.).
Elaborarea de studii ecologice de asemenea are un rol important. Proiectele de constructii sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice, riscuri seismice, riscuri legate de eroziunea solului si riscuri de inundatii. Cele mai intalnite riscuri sunt cele seismice sau riscurile de inundatii.
Analiza SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
-intreprinderea este apreciata/recunoscuta
pentru calitatea serviciilor oferite;
-achizitionarea unor noi utilaje;
-utilizarea rationala a materialelor si materiei
prime;
-servicii(constructii ) competitive prin pret si
calitate;
-echipa tanara de angajati cu potential.
-imposibilitatea efectuarii finisajelor astfel incat sa fie predata la „cheie”;-transport propriu (pentru materialele de constructii);-se lucrează mult prin intermediari şi mai puţin
prin achizitii directe, ce creează uneori probleme
în gestionarea fluxurilor de documente;
-sistemul IT nu face faţa tuturor cerinţelor actuale
ale companiei, interne şi externe;
-lipsa unei game variate de utilaje, care sa acopere
toate lucrarile necesare.
OPORTUNITATI AMENINTARI
-integrarea Romaniei in UE intr-un mod activ,
prin politici si strategii nationale;
-posibilitati de infiintare a unor societati mixte
prin incheierea de parteneriate cu firme straine;
-aparitita de noi furnizori interni, preturile
scazand datorita concurentei;
-preconizarea unor masuri de relansare fiscala
in anul urmator;
-accesul Romaniei la fonduri europene
nerambursabile;
-oportunitatea unor parteneriate straine;
-competitie foarte puternica pe acest segment de
piata;
-imposibilitatea platii furnizorilor datorita
nerecuperarii la timp a creantelor;
-criza economico-financiara mondiala si nationala;
-instabilitatea politica si economica a Romaniei;
-declinul economic al principalilor clienti interni;
-aparitia si dezvoltarea de noi competitori;
-patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele
externe;
-introducerea pe piata a unor produse avansate
tehnologic;
-dobanzi ridicate ale creditelor.
2. Elaborarea strategiei
Strategia de dezvoltare în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în filosofia, climatul şi
mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi
competitivităţii ei. Dintre avantajele pe care le conferă o strategie organizaţionala de dezvoltare
sunt enumerate in continuare:
Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaţiei. Strategia organizaţiei este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate
celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a firmei - strategii parţiale,
politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile
componente ale societăţii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de
ansamblu a organizaţiei este numitorul comun la care se raportează permanent
conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia
companiei oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei
unităţi şi subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară şi congruenţa
acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de
conducere din organizaţie;
Asigură coerenţa deciziilor strategice cu cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a
tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiei;
Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului companiei şi în consecinţă,
la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora, la
crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale, cu rol major în asigurarea unei evoluţii
performante pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe o largă participare, precum şi prin
îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, se contribuie la creşterea
motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună
de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă; crearea unui climat favorabil
dezvoltării şi ridicării performanţelor firmei, performanţe care, la rândul lor, constituie o
importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale;
Formularea misiunii
Precizarea obiectivelor strategice
Stabilirea optiunilor strategice
Dimensionarea resurselor necesare
Fixarea termenelorIntermediare
finale
Stabilirea avantajului competitiv
Reducerea costurilorDiferentiere
Articularea strategiei globale
Strategia organizaţionala constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu
care se va confrunta, în condiţiile în care, în domeniul construcţiilor, viteza schimbărilor
se accelerează continuu;
Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT va urma mai multe etape,
descrise in figura de mai jos:
Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT
2.1 Misiunea firmei
Misiunea organizaţiei are la baza prezentarea cuprinzătoare a filosofiei societăţii cu
privire la evoluţia si desfăşurarea activităţilor proprii prin care se diferenţiază de celelalte firme
cu profil asemănător.
Misiunea organizaţiei trebuie:
Sa asigure consensul in cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit
mod;
Sa dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;
Sa stabilească un climat, o armonie generala a organizaţiei;
Sa reprezinte un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si direcţiile
de acţiune ale firmei si sa-i împiedice sa o facă pe cei care nu sunt capabili;
Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizaţional al firmei;
Sa formuleze scopurile generale ale societăţii si sa faciliteze translatarea lor in
obiective;
Misiunea oferă o clarificare a raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant
şi asigură consensul în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi
promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. a fost înfiinţata in data de 25.03.2003, in
prezent obiectul principal de activitate al firmei fiind reprezentat de CAEN 4120 - Lucrări de
construcţii a clădirilor rezidenţiale si nerezidenţiale.
Renumele unei firme, amprenta pe care o pune pe produsele / serviciile sale, se defineşte
si evoluează in timp. In acest sens S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. doreşte, pe
termen lung, sa îşi construiască si consolideze imaginea execuţiei unor lucrări de o înalta calitate.
S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. adopta aceasta abordare deoarece considera
ca succesul unei afaceri se bazează pe relaţii de încredere si responsabilitate stabilite de-a lungul
anilor cu clienţii. Astfel, stabilirea unor obiective pe termen lung, are efect si asupra relaţiilor cu
partenerii, având astfel posibilitatea sa asigure stabilitate si seriozitate, acestea fiind atuuri tot
mai rar întâlnite in mediul naţional de afaceri.
Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este nu numai de a oferi doar
servicii de calitate, formate strict pe necesităţile sesizate (in urma unor îndelungi si aprofundate
studii de piaţa) dar si de a contribui la succesul partenerilor si clienţilor săi, prin oferirea unor
servicii de înalta clasa si prin posibilitatea de a răspunde in cel mai scurt timp la solicitările
înaintate, in condiţii de preţ avantajoase pentru client.
Principiile după care societatea isi ghidează activitatea sunt solide, cele mai importante
fiind: seriozitatea, dinamismul, flexibilitatea si inventivitatea, buna organizare si eficienta,
respect si loialitate fata de parteneri.
Seriozitate: demonstrata prin fidelizarea clienţilor si prin dorinţa de a oferi servicii de
calitate la preturi acceptabile;
Dinamism, flexibilitate si inventivitate: toate acestea presupun o analiza profunda a
pieţei atât naţionale cat si internaţionale. Astfel, in funcţie de minusurile care sunt
identificate la nivel naţional, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. încearcă sa
implementeze soluţii noi, atât in ceea ce priveşte productivitatea cat si îmbunătăţirea
calităţii serviciilor existente.
Buna organizare si eficienta: fără acest principiu, necesar unei bune desfăşurări a
activităţilor societăţii, compania nu va fi capabila sa răspundă prompt necesitaţilor
clienţilor, contribuind treptat la crearea unei imagini negative pe piaţa si in final la eşecul
afacerii. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este conştienta de aceste reguli
importante de urmat pentru buna desfăşurare a activităţii sale si pune mare preţ pe o buna
organizare a muncii si creşterea eficientei in munca a angajaţilor. Una dintre masurile
operaţionalizate in acest sens este tocmai luarea in calcul a proiectului investitional prin
care doreşte sa asigure echipamente si utilaje care sa permită imbunatatirea capacitaţii
firmei de a executa lucrări, specializarea angajaţilor si consumul redus de resurse:
energetice, materiale si financiare.
Respect si loialitate fata de parteneri: odată puse la punct calitatea serviciilor, regulile
de buna organizare, funcţionare si eficientizare a resurselor exploatate, cel mai important
aspect este cunoaşterea strategiilor de identificare si atragere a clienţilor. Ulterior formarii
unei clientele, este foarte important sa se intretina aceste relaţii in condiţii avantajoase
pentru fiecare, sa fie bazate pe respect reciproc si astfel sa conducă la consolidarea unor
parteneriate pe termen lung, fara de care firma nu ar putea sa crească si sa se dezvolte.
Prin cunoaşterea importantei lor, însuşirea si aplicarea de-a lungul timpului a principiilor
de mai sus in realizarea activităţii curente, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
promovează parteneriate de tipul castigator / castigator. Din acest motiv, orice noua activitate,
începe prin aplicarea si respectarea acestor principii.
2.2 Obiective fundamentale
După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite
obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de
generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol
important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii organizaţiei şi de
a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.
Determinarea obiectivelor strategice se refera la exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a
scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează societatea ALPRO TOTAL
CONSTRUCT. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ
obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Această etapă este influenţată de
potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiei, ameninţările şi oportunităţile
mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele
domeniului construcţiilor, precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor,
flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).
Caracteristici ale obiectivelor
Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii:
a) Măsurabiiitate
Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu
toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional. Prima condiţie
este legată de exprimarea în elemente cuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu
timpul.
b) Acceptabilitatea
Obiectivele fixate trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale societăţii.
Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi
constituenţilor acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea
obiectivelor devine problematică.
c) Flexibilitate
Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert,
este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. In acest caz,
organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Sistemul de obiective ales trebuie să
permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun
revizuirea acestuia. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, dar poate
exista şi o situaţie contrară. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în
consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător.
d) Comprehensibilitate
Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al
organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să
răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este
înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-1 realiza, probabilitatea reuşitei
este diminuată.
e) Tangibilitatea
Intre prezenta stare şi starea viitoare pe care S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare
eficientă şi efectivă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind
situate într-o zonă a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul
este evident.
f) Motivabilitate
Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi
o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor,
orice efort va fi descurajant din primul moment.
In sensul stabilirii obiectivelor fundamentale, iar mai apoi derivatele acestora, am
conceput un sistem de obiective care sa respecte cerinţele managementului ştiinţific. De
asemenea, un aspect important in elaborarea sistemului de obiective, a fost corelarea lui cu
necesitatile S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., mediul ambiant in care isi desfasoara
activitatea, precum si capacitatea firmei de a realiza aceste obiective.
După conturarea sistemului de obiective al organizaţiei in schiţele de mai jos, acesta
trebuie structurat prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele
specifice.
A1. Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
Creşterea cifrei de afaceri cu 20% Reducerea relativă a costurilor în venituri
Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului prepreprecedent
Retehnologizarea firmei in ansamblul sau
Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient
Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
Renegocierea contractelor cu furnizorii
a. Modernizarea infrastructurii informaticeb. Achiziţionarea de noi utilaje si valorificarea celor existente ( vânzare ca piese de schimb, reciclare etc.)c. Crearea în viitorii cinci ani a unui fond propriu de dezvoltare necesar acţiunii de retehnologizared. Retehnologizarea propriu-zisa in perioada imediat următoare utilizând surse proprii si/sau atrase
a. Selectarea partenerilor de afaceri după criterii de bonitateb. Practicarea unei politici de interacţiune atractivă, inclusiv prin acordarea unor facilităţi în funcţie de datele efectuării plăţii de către clienţi.c. Incetarea colaborărilor cu clienţi rău platnicid. Fixarea unor termeni contractuali mult mai restrictivi cu privire la răspunderea contractuala, precum si creşterea nivelurilor penalităţilor in acest sens
a. Modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noib. Reducerea cheltuielilor cu rebuturilec. Utilizarea raţionala a materialelor si a materiei prime
a. Vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de construcţii)b. Asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale prin elaborarea unui program de aprovizionare trimestrială corelat cu necesităţile lucrărilor de construcţiic. Stabilirea procedurilor de optimizare a stocurilor la principalele materii prime şi materiale.
a. Renegocierea contractelor cu principalii furnizori ( furnizor principal atât in volum cat si in valoare)b. Utilizarea in contractele ce urmează a fi încheiate, a unor clauze de tipul „clientul cel mai favorizat"
a. Majorarea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.2%b. Imbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele, utilajele deţinute
A2. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent
Majorarea volumului vânzărilor cu 20% Realizarea unor studii de piaţă
Concentrarea activităţilor firmei pe necesităţile clienţilor (orientare către client)Promovarea de parteneriate public - privateCreşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu anul precedentPromovarea unei culturi organizaţionale flexibile, care permite abordarea firmei ca un sistem deschisInfiinţarea unui compartiment de marketing - vânzări
a. Participarea la licitaţii publiceb. Certificarea in anumite domenii (certificări ISO) pentru a îndeplini condiţiile de eligibilitate ale participanţilor la unele licitaţii publice
a. Asigurarea unui climat de munca favorabilb. Investiţii in pregătirea personaluluic. Utilizarea unui sistem eficient de recompensed. Stabilirea clara a obiectivelor individuale, cat si la nivel de echipa
a. Intocmirea unui portofoliu de clienţi potenţialib. Urmărirea derulării contractelorc. Identificarea unor noi pieţe cu potenţiald. Urmărirea permanenta a nevoilor clienţilor si asigurarea flexibilităţii negocierilor, contractelor si in final a lucrărilor
a. Incadrarea in cadrul compartimentului de marketing - vânzări a unui specialist (cu pregătire tehnică şi economică)b. Alocarea resurselor necesare pentru a asigura funcţionarea optima a noului compartiment
a. Diversificarea ofertei si personalizarea acesteiab. Pătrunderea pe noi pieţe, accentul cazând pe judeţele vecinec. Aplicarea unui sistem de reduceri, preturi preferenţiale, diferite facilitaţi, clienţilor fideli si repetitivi
Imbunătăţirea imaginii firmei
2.3. Opţiuni strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite
modalităţi sau opţiuni de realizare.
Opţiunile strategice vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiei pentru realizarea
obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare viitoare se referă în principal la sfera produselor
şi serviciilor, tehnologiilor folosite şi pieţei de desfacere, care asigură societăţii un avantaj
competitiv în interacţiunea cu mediul în care acţionează.
Fundamentul pentru această fază a elaborării strategiei la S.C. ALPRO TOTAL
CONSTRUCT S.R.L. îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi
pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în
cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în
formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se
optează.
Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni
strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează
comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiei, intensitatea manifestării lor,
precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii.
In cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., opţiunile strategice se vor referi la
modernizarea serviciilor şi asimilarea de noi servicii, introducerea de noi tehnologii, pătrunderea
pe noi pieţe, specializarea firmei, diversificarea producţiei etc.
Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic
necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.
Identificarea potenţialilor investitori.
Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau
complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.
Diversificarea ofertei societăţii.
Retehnologizarea societăţii.
Imbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.
Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.
Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.
Reproiectarea sistemului de management.
Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în
special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o
viziune integrată, modernă.
Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT.
Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi
obţinerea de performanţe pe termen lung.
Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de potenţiali clienţi precum:
persoane fizice ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau
nerezidenţiale;
agenţi privaţi (societăţi comerciale) ce doresc realizarea de construcţii civile
sau industriale;
agenţi publici (autorităţi publice locale, autorităţi publice naţionale, instituţii
descentralizate) ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau
nerezidenţiale.
Retehnologizarea si informatizarea societăţii comerciale S.C. ALPRO TOTAL
CONSTRUCT S.R.L sunt opţiuni strategice pe care firma trebuie sa le trateze acordând o
importanta deosebita. Acestea vor avea impact asupra calităţii serviciilor care in prezent suferă in
fata ofertei concurentei. O astfel de acţiune complexa de realizare a obiectivelor strategice poate
fi posibila doar daca se iau in vedere proceduri de retehnologizare cu echipamente noi si de
ultima generaţie, precum si dotarea firmei cu un sistem de calculatoare. Necesitatea obiectiva a
unor acţiuni de retehnologizare si informatizare este data de uzura fizica si morala a utilajelor cu
care este dotata S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.; de asemenea, mijloacele de tratare
a informaţiilor sunt foarte vechi.
Remodelarea manageriala. Diagnosticarea, punctele slabe si forte, precum si cauzele ce
le-au generat, reprezintă suportul pentru reproiectarea manageriala si formularea unor
recomandări strategico - tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului managerial al S.C.
ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
2.4 Dimensionarea resurselor
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu fundamentarea necesarului de resurse,
solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
informaţionale;
tehnico-materiale;
umane;
financiare.
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima
estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori până când se realizează la un nivel cât
mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. In
funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse
necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:
surse proprii;
surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări
în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)
surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii
financiare.
In mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Intotdeauna organizaţia
trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse
forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. In optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru
între: prezervarea intereselor acţionariatului şi dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiei pe
termen mediu şi lung.
2.4.1. Resurse informaţionale
Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii
informatice şi informaţionale şi al amplificării treptate a concurenţei în domeniul construcţiilor,
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia conducerii, prin intermediul utilizării unor metode de management, a unui
tablou de bord adecvat specificului S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L..
Dotarea cu calculatoare modeme, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor
sunt indispensabile in vederea asigurării companiei cu resurse informaţionale necesare. De
asemenea, tot in categoria resurselor informaţionale utile societăţii se situează si următoarele:
soft, brevete, licenţe;
studii de marketing;
proiecte de management;
cărţi de specialitate;
internet;
participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale
specifice domeniului construcţiilor.
2.4.2. Resurse tehnico – materiale
Din categoria mijloacelor fixe, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dispune de
mijloace tehnice de calcul, mobilier si câteva autovehicule.
Este necesar ca firma sa-si orienteze eforturile către un proces continuu de
retehnologizare. Utilajele si tehnologiile avansate sunt cele care contribuie decisiv in stabilirea
unui anumit nivel de calitate produselor finite.
In acest sens, societatea comerciala ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. urmează să
se dezvolte şi să îşi îmbogăţească activele cu mijloace tehnice de construcţii necesare
desfăşurării activităţii de „Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale".
Accesând fonduri europene prin Programul Operaţional Regional se vor achiziţiona:
Buldoexcavator
Cilindru compactor
Autogreder
Buldoexcavator
Este utilajul cu importanţa cea mai mare pentru firma de construcţii deoarece cu ajutorul
său se pot realiza lucrări diverse din punct de vedere al complexităţii şi al categoriei de lucrări.
Lungimea totala a utilajului va fi de 4500-6000 mm iar lăţimea totala intre 1800 mm si 2700
mm. Ampatamentul se va situa intre 1500-2500 mm, greutatea - 8000 - 9000 kg, puterea -
minim 90 CP, cilindree - minim 4 L.
Buldoexcavatorul va putea fi folosit la:
realizarea de excavaţii pentru construcţii civile şi industriale,
executarea săpăturilor pentru montarea reţelelor de canalizări,
alimentare cu apă, energie electrică şi gaze;
lucrări de pământ precum canale, îndiguiri, decopertări şi
compensări de nivel;
terasamente şi platforme pentru infrastructură drumuri;
bazine de retenţie.
Buldoexcavatorul, prin prisma faptului ca este de gabarit mediu, va fi potrivit pentru
lucrări de medie si mica amploare, dar de precizie. Criza economica a determinat reducerea
drastica a bugetelor multor primarii, si consilii judeţene pentru infrastructura, marile proiecte
suferind amânări sau chiar fiind oprite in faza de proiect. In prezent majoritatea firmelor care
acţionează in domeniu isi restrâng activitatea sau se reorientează spre alte tipuri de lucrări.
Buldoexcavatorul va fi uşor de folosit pentru lucrări de mai mica anvergura, de tipul
construcţiilor / renovărilor clădirilor nerezidenţiale sau rezidenţiale. Acest tip de utilaj va fi apt
sa atace lucrări de fineţe, lucrări care solicita o calitate deosebita. Buldoexcavatorul va completa
acţiunea celorlalte utilaje ale firmei concomitent cu respectarea condiţiilor de calitate si in mod
cert pe o treapta superioara de eficienta economica.
Cilindru compactor
Putere motor va fi de minim 75 KW
Transmisie - mecanica
Greutate totala - maxim 15 t
Dimensiuni maxime: lungime 5500 mm; latime 2300 mm, inaltime 3200 mm
Dimensiuni cilindru : latime 1900-2300 mm; diametru 1500-1700 mm.
Cilindrul compactor va putea fi folosit la terasamente pentru diverse tipuri de lucrări, dar
necesar deseori şi la realizarea de compactări pentru diverse construcţii cum sunt cele pe
structură metalică unde este folosit la realizarea nivelării suprafeţei interioare.
Cilindrul compactor este absolut necesar pentru realizarea de terasamente şi pentru
nivelarea terenurilor. Atunci când se execută lucrări de pământ este utilizat pentru realizarea de
coronamente de diguri, fundul bazinelor de retenţie. De asemenea atunci când se lucrează la
construcţii industriale este vital pentru compactarea şi nivelarea suprafeţelor interioare.
Autogreder
Dimensiuni maxime: lungime 8600mm; latime fara lama 3000mm; latime cu
lama 3800 mm;
Greutate fara incarcatura- maxim 161
Putere motor min 100 KW
Autogrederul va putea fi folosit pentru construcţii civile si industriale, construcţii pentru
gropi de deşeuri, lucrări pentru cai ferate, pentru aerodroame, terenuri de sport, lucrări forestiere
si la cariere. De asemenea utilajul va putea fi folosit la lucrările de pământ pentru eliminarea
stratului vegetal, formarea patului, executarea rambleelor la terenuri plane prin săparea şi
deplasarea pământului din gropi de împrumut, formarea şi finisarea taluzurilor la ramblee şi
debleuri în terenuri fară obstacole. Se va putea utiliza de asemenea la amestecarea pământurilor
cu diferite materiale de adaos sau cu lianţi, precum şi la împrăştierea lor, la săparea şanţurilor de
scurgere şi scarificări. Autogrederele sunt utilajele potrivite pentru nivelări diverse si practic
singurele care pot realiza scarificări.
Având in vedere faptul ca firma are o gama diversificata de lucrări, echipamentele
utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral, in primul rând din cauza nerespectării unor
norme de utilizare a lor, iar costurile de închiriere a unor astfel de utilaje nu se justifica, este
necesara o retehnologizare a firmei.
Utilajele deţinute, nefiind suficiente pentru desfăşurarea in condiţii optime a proceselor de
construcţii, propunem un plan de achiziţii pentru dezvoltarea bazei de mijloace fixe a companiei.
In acest sens, in continuare, prezentam echipamentele si utilajele necesar a fi achiziţionate de
către S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. pentru derularea eficienta a execuţiilor de
lucrări.
Nr.
crt.
Utilaj / Echipament
1 Excavator ( mini-excavator )
2 Generator energie electrica
3 Ciocane pneumatice ( picamere ) + compresoare aer
4 Macara
5 Autobasculanta
6 Aparat sudura
7 Maşini de găuri
8 Fierăstraie cu lanţ, circulare
9 Schele
Retehnologizarea bazata pe o mecanizare complexa, automatizare, va duce la creşterea
calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie,
sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare
substanţiala.
2.4.3. Resurse umane
Nr. Categorii de personal Realizăricrt. 2008 20091 Studii superioare total, din care 3 2
1.1 Pregătire tehnică 2 21.2 Pregătire economică 1 01.3 Altele 0 02 Studii medii 1 1
3 Personal necalificat 1 24 Total 5 5
In ceea ce priveşte structura resurselor umane din cadrul organizaţiei se poate observa că
aceasta este necorespunzătoare, compania renunţând in anul 2009 la singurul angajat cu studii
superioare economice in favoarea unui salariat necalificat. Aceasta acţiune va avea consecinţe in
performantele economice ale firmei pe termen lung.
Aspectul pozitiv din punctul de vedere al resurselor umane este reprezentat de stabilitatea
personalului, în anii analizaţi neconstatându-se o fluctuaţie mare de personal. Pe termen lung,
acest fapt reprezintă un atu semnificativ pentru S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
Se recomanda angajarea unui specialist in domeniul economic, cu noţiuni solide si in
domeniul tehnic. Acesta va avea in vedere îmbunătăţirea imaginii firmei, întocmirea unui
portofoliu de clienţi potenţiali, urmărirea derulării contractelor, identificarea unor noi pieţe cu
potenţial, urmărirea permanenta a nevoilor clienţilor si asigurarea flexibilităţii negocierilor,
contractelor si in final a lucrărilor.
Imbunătăţirea procesului de recrutare, selecţie si motivare este o prioritate in situaţia
actuala a firmei.
2.4.4. Resurse financiare
Totalitatea raporturilor ce apar in cadrul activităţii economice, financiare si sociale la
nivelul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. reprezintă esenţa finanţelor societăţii. In
plan suprastructural finanţele întreprinderii se prezintă ca o ramura a ştiinţei financiare. Izvoarele
acestor surse financiare in vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii sunt nelimitate. Fondurile
create in companie reflecta necesitatea acoperirii principalelor necesaruri de funcţii : fondul de
investiţii, fondul de rulment, fondul de rezerva, etc.
Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul asociaţilor, autofinanţare,
creditare, finanţare de la buget. Ţinând cont de stadiul actual de dezvoltare al României si de
tranziţia la economia bazata pe cunoştinţe se impun a fi luate unele masuri de perfecţionare a
finanţelor S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. precum:
continuarea înlăturării caracterului centralizat al finanţelor;
creşterea rolului creditelor si dobânzilor in finanţarea activităţii economice;
aplicarea unor metode corespunzătoare de amortizare a activelor fixe in raport cu
specificul acestora ( amortizare liniara, amortizare accelerata, amortizare degresiva);
înlăturarea blocajului financiar la nivelul firmei si realizarea unui sistem mai eficient
de recuperare a creanţelor.
Se recomanda utilizarea unei politici de gestiune financiara coerente, care sa ofere
posibilitatea realizării obiectivelor strategice previzionate. Gestiunea financiară este o altă
componentă a practicii financiare şi reprezintă ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor
financiare ale întreprinderii.
Deosebim gestiune financiară pe termen scurt care cuprinde gestiunea stocurilor,
creanţelor, pasivelor curente, numerarului şi gestiune financiară pe termen lung care cuprinde
gestiunea investiţiilor, capitalurilor proprii, datoriilor financiare. Trebuie menţinut un echilibru
perfect intre cele doua componente întrucât exista puternice interdependente.
In tabelul de mai jos prezentam necesarul de resurse financiare pentru ca prezenta
strategie de dezvoltare sa reprezinte un succes si sa-si atingă obiectivul.
Obiectiv
fundamental
Obiectiv derivat de gradul I
Resurse
Total ( lei )Umane Informationale Materiale Total
Surse
proprii
Surse
atrase
Surse
proprii
Surse
atrase
Surse
proprii
Surse
atrase
Surse
proprii
Surse
atrase
Creşterea
profitului cu 20%
faţă de realizările
anului precedent
Creşterea cifrei de afaceri cu aprox.
20%
12530 - 2400 4000 2200 80000 17130 84000 101130
Reducerea costurilor în venituri 7810 - 2100 - 3500 50000 13410 50000 63410
Creşterea cotei de
piaţă cu aprox. 0,2
puncte
procentuale faţă
de anul precedent
Imbunătăţirea imaginii firmei8260 - 3100 5000 3200 10000 14560 15000 29560
Realizarea unor studii de piaţă 11600 - 2900 4000 2000 - 16500 4000 20500
TOTAL ( LEI ) 40200 - 10500 13000 10900 140000 61600 153000 214600
2.5. Fixarea termenelor
Termenele se referă la data declanşării strategiei, termenele intermediare şi
termenul final de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate
în strategie vizează sincronizarea diferitelor acţiuni strategice.
Strategia, in ansamblul sau, acoperă o perioada de 3 - 5 ani. Pe parcursul acestei
perioade, se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizării unor
rapoarte periodice necesare exercitării funcţiei de control - evaluare.
Nr. crt.
Opţiuni strategice Termene
Iniţial Final
1 Promovarea unei politici investiţionale intense pentru
a asigura fundamentul economic necesar
supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.
01.05.2011 30.12.2013
2 Identificarea potenţialilor investitori. 01.05.2011 30.12.2011
3 Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri
români sau străini puternici şi/sau complementari,
inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.
01.08.2011 30.12.2012
4 Diversificarea ofertei societăţii. 10.01.2012 30.12.2012
5 Retehnologizarea societăţii. 01.08.2011 30.12.2012
6 îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului
managerial.
15.05.2011 31.12.2014
7 Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul
managementului.
15.05.2011 15.12.2011
8 Modernizarea structurii de personal în vederea
realizării obiectivelor pe domenii.
15.05.2011 15.12.2013
9 Reproiectarea sistemului de management. 31.06.2011 31.12.2011
10 Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu
accent pe procesele de management (în special, în
condiţiile funcţionării pe baza managementului prin
31.06.2011 31.12.2012
obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernă.
11 Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi
analize SWOT.
31.08.2011 31.08.2013
12 Dezvoltarea unei culturi organ izaţionale favorizante
dezvoltării resursei umane şi obţinerea de
performanţe pe termen iung.
31.05.2011 31.12.2014
2.6. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv este esenţial pentru orice firma, fara acesta, compania nu va avea
succes pe termen lung. Gândirea strategica este foarte importanta in acest context.
In esenţă, se recomandă ca S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. să aibă ca
avantaj competitiv diferenţierea serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor săi. In
vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele
prezentate în continuare;
Promovarea unei diferenţieri a serviciilor care să diminueze impactul
concurenţei şi să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă.
Optimizarea raportului cost - preţ - calitate pentru lucrările efectuate sau
serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru
acele domenii de activitate în care experienţa S.C. ALPRO TOTAL
CONSTRUCT S.R.L. este de necontestat. Pentru aceasta este necesară
folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a
cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor" de proiectare sau de execuţie care
ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.
Ca atare, avantajul competitiv al S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. îl va
reprezenta realizarea - pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi - unei variate game de
lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi
la tarife fară concurenţă.
Noul specialist în marketing va identifica cerinţele clienţilor si va concepe cele mai
adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor.
3. Implementarea strategiei
3.1. Pregatirea impelementarii strategiei
Implementarea unei noi strategii atrage dupa sine modificari in cadrul firmei atat la nivel organizatoric cat si in ceea ce priveste climatul in cadrul organizatiei. Dupa cum este bine cunoscut firmele au o tendinta de rezistenta la schimbare. Schimbarea in sine reprezentand un proces ce implica un factor de incertitudine. Incertitudine ce confera angajatilor un grad de nesiguranta. De aceea este necesar sa se stableasca un program de pregatire adecvat pentru implementarea strategiei.
Pentru a diminua aceasta rezistenta la schimbare, inevitabila din partea personalului si a obtinerii implicarea activa a tuturor angajatilor catre atingerea obiectivelor organizationale. Este necesar ca acestora sa li se explice pe intelesul acestora care este noua directie a firmei si care sunt atat motivele pentru care aceasta noua strategie este implementata cat si care vor fi efectele implementarii acestei strategii pe termen lung, si beneficiile acestora. Acest aspect trebuie clarificat pornind de la Directorul General. Acesta avand atat autoritatea ierarhica cat si cea mai buna intelegere a directiei in care trebuie sa se indrepte firma, acest aspect contribuind si la pozitionarea sa in fata angajatilor.
Este important ca trecerea la noua strategie sa nu fie una brusca si sa fie pregatita in timp, si sa aduca cu sine si modificarile referitoare la cultura organizationala.
De asemenea o alta componenta principala o constituie viitorii angajati ce trebuie sa cunoasca foarte bine directia in care firma se indreapta si care este strategia acesteia. De aceea pentru acestia este important sa se implementeze un program de inductie care sa includa si prezentarea strategiei.
3. 2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii
Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a Directorului general si a executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice.
Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica cat si componenta resursei umane), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.
Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare. Remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.
3.2.1. Remodelarea Sistemului organizatoric
In ceea ce priveste structura actuala a firmei nu exista o delimitare clara a celor 5 functiuni (Cercetare- Dezvoltare, Comercial, Productie, Resurse Umane, Financiar-contabila). Firma fiind un o microintreprindere avand sub 9 angajati, este normal sa nu existe o structura organizatorica care sa includa toate functiunile unei intreprinderi. Dar activiatile specifice trebuie sa se regaseasca in activitatea unei societati ce isi doreste rezultate pozitive pe termen lung.
Fiind vorba de o societate mica, se pot externaliza anumite functiuni precum Resurse umane, si functiunea financiar-contabila.
De asemenea este importanta stabilirea rolurilor fiecarui angajat prin stabilirea unei fise a postului care sa defineasca rolul acestuia in cadrul organizatiei. Este important ca aceasta fisa sa constituie un cadru in care fiecare angajat sa isi desfasoare activitatea, dar fiind vorba de o firma mica, dinamica sa existe o cultura care sa nu incurajeze desfasurarea activitatiilor doar in limita fisei postului, ci sa fie incurajata proactivitatea, si dezvoltarea fiecarui angajat.
3.2.2. Remodelarea Sistemului decizional
In prezent nu exista decizii pentru fiecare tip de functiune a firmei, de asemenea nu exista un proces decizional bine structurat. De asemenea deciziile luate la nivelul firmei nu acopera toate functiile manageriale.
La nivelul deciziilor strategice se observa faptul ca in strategia propusa spre implementare sunt decizii ce vor afecta organizatia inca de la inceputurile implementarii strategiei. De aceea constituirea de aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici si/sau complementari, inclusiv prin finantarea unei (unor) societati mixte trebuie sa se realizeze printr-un proces decizional bine structurat. In aceasta alegere trebuie sa se realizeze in 2 etape identificarea unei liste de potentiali parteneri strategici care sa se identifice cu valorile firmei S.C. Alpro Total Construct. S.R.L si cea de-a doua stabilirea unei prioritati din aceasta lista in urma unui proces decizional strucutrat (folosind metoda Electre), pentru a se utiliza in mod eficient timpul. Aceasta relatie fiind necesar sa se stabileasca inca de la inceput pe baza unei relatii ce are la baza valorile si principiile fiecarei organizatii.
De asemenea in vederea alegerii de diversificare a ofertei societatii este necesar sa se stabileasca acesta diversificare printr-un proces structurat pe mai multe etape. Identificarea unui set de oferte stabilit printr-un proces de brainstorming realizat cu intreaga societate (este importanta diversitatea angajatilor, pentru ca parerile sa fie cat mai diverse). In urma acestui set de idei sa fie alese de catre Directorul General modul in care noua oferta va arata , implicand si angajatii, acestia ulterior fiind cei ce vor implementa executia acesteia. Decizia de alegere a noii oferte a societatii trebuie sa aibe la baza si o cercetare a pietei care sa stabileasca nevoile pietei caruia i se adreseaza.
In urma proceselor decizionale trebuiesc incluse in instrumentarul decizional al Managerului General instrumente ce pot conduce la decizii mai bune, instrumente ce se regasesc in arsenalul oricarui Manager performant, precum Metoda Electre si altele.
3.2.3. Remodelarea Sistemului informational
La nivelul sistemului informational este nevoie sa se realizeze o investitie in partea de infrastructura. Pentru cresterea vanzarilor si a cotei de piata este nevoie de structurarea unui proces mai bun al vanzarilor. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unui sistem de CRM, prin care sa dea o vedere de ansamblu mai buna a stadiului in care se afla relatia cu fiecare client, sau potential client. Pentru acest lucru este necesar dotarea cu echipamente de calcul corespunzatoare pentru a se putea utiliza intr-un mod eficient al resurselor companiei.
De asemenea este necesar sa se stabileasca un proces structurat de circuit al documentelor in organizatie pentru a pastra evidenta in orice moment a stadiului in care se afla lucrarile, si pentru a se putea realiza in orice moment un raport care sa reflecte aceasta stare.
3.2.4. Remodelarea Sistemului metodologic
In acest moment nu exista un instrumentar metodologic foarte bine dezvoltat. De aceea este necesar implementarea unor instrumente care sa contribuie la realizarea strategiei si atingerea obiectivelor organizationale.
Prezenta unui instrumentar bogat din punct de vedere metodologic reprezinta semne ale unui management performant. Este important ca in cazul S.C. Alpro Total Construct. S.R.L sa se apeleze la folosirea unor noi metode si tehnici atat de luare a deciziilor cat si de monitorizare a performantei intreprinderii.
Apelarea la instrumente precum graficul Gantt este una din metodele prin care firma va putea urmari in timp real care este evolutia proiectelor si in ce stadiu se afla cu lucrarile. De asemenea se vor putea planifica mai bine proiectele si crea un timeline al activitatilor pentru fiecare angajat, pentru atingerea obiectivelor individuale stabilite pentru fiecare angajat.
3.2.5. Remodelarea Sistemului de Resurselor Umane
Resursele umane reprezinta una din cele mai importante componente ale unei firme. Resursa umana fiind cea care transforma cunostintele si experienta firmei in valoare adaugata pentru clienti. La nivelul resurselor umane se observa o schimbare majora in decursul anului trecut prin renuntarea la o persoana ce are cunostinte economice in detrimentul unei persoane necalificate. In contextul in care o persoana reprezinta 20% din totalul personalului. In ceea ce priveste previziunile referitoare la resursele umane acestea vor creste, fiind necesara dezvoltarea atat pe partea de forta de vanzari cat si pe partea operationala, fiind necesare resues umane care sa poata utiliza noile achizitii precum buldoexcavatorul.
In vederea implementarii strategiei in conditii cat mai prielnice organizatiei, fara a destabiliza cultura deja creata in cadrul societatii S.C. Alpro Total Construct. S.R.L este necesara. De asemenea noile persoane vor constitui o parte importanta a societatii de aceea este foarte important ca acestea sa fie foarte bine integrate in colectivul deja creat.
Pentru realizarea obiectivelor organizationale este nevoie sa se stabileasca in mod clar obiectivele pentru fiecare individ si acestea sa fie evaluate periodic.
3.3. Asigurarea resurselor
Pentru atingerea obiectivelor stabilite si implementarii strategiei conform specificatiilor mentionate este important sa existe resursele necesare implementarii strategiei. De aceea este importanta dimensionarea resurselor umane, financiare informationale si materiale.
3.3.1. Asigurarea resurselor umane
In prezent societatea dispune de 5 angajati dar urmeaza ca aceasta sa se extinda conform reoganizarii in vederea atingerii obiectivelor stabilite in noua strategie. Dupa cum a fost mentionat si in partea de reproiectare a sistemului de manangement. Pentru asigurarea resurselor umane se va apela la furnizori externi, fiind necesara o expertiza in domeniu pentru alegerea celor mai bune resurse (pe termen lung alegerea unor salariati recrutati printr-un proces de recrutare bine definit in concordanta cu realitatea firmei si nevoile acesteia poate genera rezultatele scontate).
3.3.2. Asigurarea resurselor financiare
Pentru achizitia de noi utilaje este necesara si o investitie financiara de aceea pentru a achizitiona aceste utilaje se va apela la surse diverese pentru a sustine dezvoltarea organizatiei. O sursa principala o constituie bancile ce pot oferi un sprijin financiar sub forma unui imprumut.
O alta sursa de finantare deloc de neglijat in vederea realizarii unor investitii de aceasta natura o reprezinta apelarea la fonduri europene menite sa ajute dezvoltarea IMM-urilor. Prin apelarea la parteneri strategici acestia pot constitui o alta sursa prin care se pot realiza diferite parteneriate ce pot reduce cheltuielile firmei si astfel sa se contribuie la atingerea obiectivelor organizationale.
3.3.3. Asigurarea resurselor informationale
Resursele informationale reprezinta o alta componenta esentiala ce contribuie la implementarea strategiei. De aceea este necesar gasirea de parteneri ce pot contribui cu valoare adaugata si sub aspectul resurselor informationale.
De asemenea este important sa se apeleze la consultanta externa in cazul in care se identifica zone de implementare a strategiei in care nu exista necesarul de resurse informationale. Participarea la cursuri specializate de manangement vor spori cunostintele si
modului in care pot fi utilizate toate resursele firmei, pentru atingerea obiectivelor organizationale.
3.3.4. Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale aferente implementarii strategiei vor trebui achizitionate conform planului de achizitii al companiei. Astfel este necesara planificarea conform graficului Gantt.
Este necesar sa se stabileasca conform unei metodologii bine stabilite alegerea celor mai buni furnizori printr-un sistem de alegere al acestora in functie de principalele criterii ce influenteaza atingerea obiectivelor (pret, timp de livrare, posibilitatea de crearea unei relatii pe termen lung).
3.4. Operationalizarea optiunilor strategice
Implementarea optiunilor strategice reprezinta un proces indelungat si complex ce trebuie realizat conform planificarii si adaptat in permanenta conform schimbarii mediului. Flexibilitatea acestuia fiind o componenta importanta dat fiind natura firmei, si mediul tot mai dinamic in care isi desfasoara activitatea.
Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:
- tehnice, in sensul ca se apeleaza la noi achizitii de utilaje pentru o performanta superioara si posibilitatea de a contracta proiecte de mai mare anvergura.
- economice, apelarea la noi furnizori cu care sa se creeze o relatie de parteneriat pe termen lung ce pot sa ofere o reducere a costurilor, si de asemenea cu clientii in vederea stabilirii unor relatii pe termen lung ce confera sustenabilitate firmei, precum si imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor.
- umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin perfectionare, angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala.
- manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor domenii distincte ale intreprinderii, modernizarea componentelor informationale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului, in ansamblul sau.
Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, si de controlul acestora depinde succesul strategiei intreprinderii, de aceea este important un proces de management bine structurat in vederea realizarii strategiei.
4. EVALUAREA PERFORMANTELOR STRATEGIEI
Evaluarea si controlul strategic urmaresc in principal performantele inregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se refera in cazul de fata la:
A. Creşterea profitului cu minim 20% faţă de realizările anului precedent, astfel:- Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent;- Retehnologizarea firmei in ansamblul sau;- Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient.
B. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent- Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%;- Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile;- Renegocierea contractelor cu furnizorii.
O astfel de viziune nu este insa suficienta. Evaluarea strategiei globale trebuie facuta
tinand cont de anumite criterii care se refera la factorii cheie de influenta, evidentiind
impactul acestora, pe termen lung, asupra organizatiei.
S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se caracterizează nu numai prin strategia sa, ci prin
proiectul său. Trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (umane,
financiare,); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de
decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).
S.C. Alpro Total Construct. S.R.L acţionează pe următoarele planuri: pregătirea
climatului din cadrul organizaţiei şi asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,
informaţionale necesare operaţionalizării strategiei.
4.1 Controlul strategiei
Controlul strategiei este axat pe identificarea elementelor strategice care au cea mai
mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceasta
identificare se face atat pe baza experientei acumulate cat si pe baza unei analize amanuntite a
situatiei interne si externe a companiei. Intotdeauna in cadrul unei strategii trebuia ca anumite
puncte intermediare de control sa fie stabilite (termene, atingerea anumitor obiective
intermediare, performante etc.) cu ajutorul carora sa poata fi observate progresele facute si
dificultatile intampinate in aplicarea strategiei.
Acest sistem de control strategic avertizeaza managerii si specialistii strategic asupra
iminentei producerii unor schimbari sau abateri in cadrul planului strategic.
Pentru realizarea unui control strategic la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se
folosesc sistemele informatice specifice companiei cu ajutorul carora se poate compara
situatia reala cu cea dorita in punctul intermediar in care se face controlul, pentru a fi analizate
ulterior cauzele care au dus la aceste abateri.
4.2 Evaluarea
Evaluarea modelului strategic trebuie realizata la anumite interval de timp. De
exemplu, la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L, cele mai importante criterii de evaluare sunt
calitatea lucrarilor, respectarea termenelor, satisfacerea clientilor, de aceea evaluarea lunara a
acestora reprezinta un punct intermediar de analiza a strategiei. De asemenea trebuie sa
comparam performantele cu obiectivele stabilite. Daca performantele se inscriu in limitele
acceptabile, procesul de control se incheie iar activitatea dinaintea evaluarii si controlului
continua. In caz contrar, se modifica planurile si obiectivele strategice.
Daca exista o diferenta de performanta trebuie analizati factorii care au dus la aceasta
abatere si este necesara adoptarea unor masuri care a reglementeze situatia (schimbarea unor
strategii partiale, modificarea obiectivelor, adaugarea unor produse in portofoliul organizatiei
sau eliminarea unora care duc la decalaje de performanta).
Evaluarea cantitativa este cea mai relevant deoarece demonstreaza capacitatea
strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economic-
financiare a companiei. Pe termen lung, evaluarea cantitativa se va face prin compararea
rezultatelor obtinute in urma aplicarii strategiei cu cele existente pentru aceiasi paramentrii,
inaintea aplicarii strategiei (profitul net, rata de crestere a nr. de lucrari, costurile materialelor
achizitionate, cota de piata etc).
Pentru o evaluare eficienta a calitatii modelului strategic si conturarea unor concluzii
relevante este bine sa se stabileasca cateva aspecte:
-trebuie sa existe un sistem concret de evaluare, prin stabilirea unei scari de valori pentru
evidentierea nivelului de indeprinire a obiectivelor;
-evidentierea abaterilor atat a celor pozitive cat si negative in atingerea fiecarui obiectiv
stabilit, evaluare ce trebuie facuta periodic;
-solutionarea problemelor aparute atat prin determinarea cauzelor care au determinat aparitia
abaterilor cat si asigurarea continuitatii aplicarii startegiei prin ajustarea continua a acesteia;
- managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze
concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei
analizate, evitand astfel aparitia de stari conflictuale.
Se recomanda ca la jumatatea intervalului de implementare a strategiei sa se faca o
evaluare la care sa participe si consultanti externi pe langa persoanele responsabile din S.C.
Alpro Total Construct. S.R.L. Rezultatele trebuie sa fie prezentate si analizate.
