1

Strategie globalizacji

dr Aneta Nowakowska-Krystman

2

Ewolucja pojęcia

Internalizacja(umiędzynaradawianie)

Multinacjonalizacja(wielonarodowościowość)

Globalizacja

3

Ewolucja pojęcia

Na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwo staje wobec różnych sytuacji konkurencyjnych.

W sektorach wielonarodowych konkurencja odbywa się w jednym kraju w danym obszarze działalności i jest niezależna od innych. Każdy z oddziałów jest względnie niezależny. Źródła jego przewagi tkwią w czerpaniu od przedsiębiorstwa macierzystego.

Sytuację taką spotykamy w wielu sektorach dóbr powszechnego użytku: ubezpieczeń, bankowości.

4

Ewolucja pojęcia

W sektorach globalnych pozycja przedsiębiorstwa w jednym kraju jest silnie uzależniona od pozycji w innych krajach. Dlatego taka wielka organizacja musi przyjąć strategię globalną by koordynować działalność swoich filii.

Sytuację taką spotykamy w przypadku przemysłu lotniczego, półprzewodników, fotokopiarek, samochodów, telewizorów, zegarków.

5

Ewolucja pojęcia

Sektory wielonarodowe Sektory globalnePełna działalność w każdym kraju

Działalność zróżnicowana w zależności od kraju

Umiędzynarodowienie Integracja w skali światowej i znaczenie powiązań międzynarodowych

Konkurencja w skali krajowej Pozycja konkurencyjna w jednym kraju jest uzależniona od pozycji w innym kraju.

Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym

Przewaga konkurencyjna jest wynikiem zdolności powiązania działalności w skali światowej.

Marketing krajowy Marketing globalny

6

Ewolucja strategii globalizacji

Strategie globalizacji m.in.. dążą do podboju rynków zewnętrznych, dlatego istnieje konieczność:

1. Etap: eksport (1945 – 1965)

2. Etap: Umiędzynaradawianie działalności przedsiębiorstwa poprzez przeniesienie produkcji poza granice kraju macierzystego

3. Etap: Wobec narastania barier celnych i protekcjonistycznych zachowań rządów przedsiębiorstwa zaczęły stosować politykę wielonarodowości (1960-1980). Polegało to na tworzeniu filii o statucie lokalnym, ale silnie uzależnionego od przedsiębiorstwa macierzystego.

7

Czynniki globalizacji

1. Czynniki otoczenia międzynarodowego

2. Czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa

8

Czynniki otoczenia międzynarodowego

-zmiany technologiczne, które determinują decyzje inwestycyjne

- prace badawczo-rozwojowe

-zmiany form konkurencji

-zmiany uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i politycznych

-różnicowanie się popytu

-formy interwencji państw zmierzające do ochrony własnego rynku i producentów

9

Czynniki wewnętrzne

-charakter działalności przedsiębiorstwa

-rodzaj wytwarzanego produktu

-proces wytwarzania

Na decyzje ponadto wpływają:

-dążenie do uzyskania korzyści skali

-możliwości geograficznego rozkładania ryzyka

-zwiększenie siły rynkowej

10

Czynniki wpływające na procesy globalizcji

Procesy globalizacji

Czynniki rynkowe

Czynniki kosztowe

Czynniki polityczne

Czynniki konkurencyjne

-potrzeby klientów

-globalny popyt

-globalna dystrybucja

-międzynarodowy marketing

-globalne korzyści skali

-efekt doświadczenia

-obniżka kosztów transportu

-zróżnicowanie kosztowe krajów

-polityka wolnego handlu

-normy techniczne

-jednolite regulacje wymiany handlowej

-liberalizacja przepływów

-eksport i import

-międzynarodowe współzależności gospodarcze

-wielonarodowi konkurenci

-globalizacja konkurencji

11

Czynniki polityczne i prawne

-brak barier celnych

-integracja ekonomiczna olbrzymich obszarów (UE, NAFTA), co powoduje przyśpieszenie umiędzynarodowienia firm,

-naciski rządów na tworzenie ośrodków badawczo-rozwojowych, budowę nowych fabryk. Siła wpływu zależy od wielkości firmy (udziału w rynku, skłonności do realizowania zamówień publicznych).

12

Czynniki rynkowe

-unifikacja i doskonalenie środków transportu, powodują skracanie czasu przewozów i zmniejszania kosztów, ułatwia procesy globalizacji,

-ujednolicenie międzynarodowego popytu (jednakże nie na wszystkie dobra i usługi)

13

Czynniki technologiczne

-skracanie się cykli życia produktu (przede wszystkim w dziedzinach o nowoczesnej technologii i wysokich nakładach na prace badawczo-rozwojowe), co powoduje konieczność zdobywania nowych klientów,

-korzyści skali czyli zmniejszanie kosztów jednostkowych w wyniku wzrostu produkcji, przy zastosowaniu nowszych technologii

14

Czynnik konkurencji

-ostrość walki konkurencyjnej

- powstawanie obszarów zintegrowanych

-słabnie ochrona rynków krajowych

-rośnie współzależność poszczególnych regionów i konkurentów („coś za coś”)

15

Strategie globalizacji

Globalizacja jest jednym z etapów / stadiów rozwoju przedsiębiorstwa. Jego strategia wynika z faktu, iż jest mocno uzależnione od międzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury. Jest to zatem zjawisko zmienne i tymczasowe.

16

Strategie globalizacji

Strategie globalizacji powinny stosować firmy o produkcie standardowym, uniwersalnym (Coca-Cola ...). Niemniej jednak należy uwzględnić zróżnicowanie upodobań klientów, specyfikę regionów, krajów, kontynentów. Zatem strategia powinna być elastyczna i sprzyjać tworzeniu odpowiednich struktur organizacyjnych.

17

Wymiary globalizacji

-obecność na rynku

-rozmiar oferty produktów i usług

-umiejscowienie w łańcuchu wartości

-marketing

-posunięcia konkurencyjne

18

Udział w rynku i obecność na rynku

Strategie globalizacji wymagają ekspansji terytorialnej w skali świtowej w sensie produkcji jaki i sprzedaży. Do głównych rynków zalicza się rynek amerykański, europejski i japoński (azjatycki).

19

Rozmiar oferty produktów

Odnosi się to do możliwości maksymalnego pokrycia potrzeb rynku globalnego na dany produkt. Wymaga to rozwijania: wytwarzania, marketingu i sprzedaży. Należy przy tym uwzględnić różnice kulturowe.

20

Umiejscowienie w łańcuchu wartości

Uplasowanie działalności przedsiębiorstwa tam gdzie dodaje się do niego najwięcej.

21

Marketing globalny

Polega na wykorzystywaniu w skali światowej marki lub unikatowej cechy rynkowej produktu. Zalety marketingu globalnego:

-zdolność do zaspokajania coraz bardziej upodabniających się do siebie gustów konsumentów,

-oszczędność kosztów

-szybszy rozwój międzynarodowy

-lepsza skuteczność kontroli sprawowanej przez kierownictwo centralne nad działalnością filii

22

Marketing globalny

W celu uniknięcia pułapek marketingu globalnego należy:

-poddać ocenie korzyści wynikające z jego rozwijania

-standaryzować tylko kluczowe elementy marketingu-mix

-przystosować struktury do przyjętej strategii marketingowej

23

Posunięcia konkurencyjne

-bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju macierzystego

-możliwość dokonywania transakcji handlowych w ramach przedsiębiorstwa w celu zapewnienia odpowiedniej cyrkulacji półproduktów lub zaspokojenia zapotrzebowania na produkt finalny

-produkty i usługi są sprzedawane w wielu krajach jeśli tylko istnieje na nie odpowiednio duży popyt

24

Przewaga konkurencyjna

Strategia globalna opiera się na dwóch źródłach przewagi konkurencyjnej:

-możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa w celu zaopatrzenia rynku światowego

-zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości

25

Pułapki globalizacji

1. standaryzacja produkcji. Preferencje konsumentów wykazują istotne różnice w stylach życia i wyznawanych wartościach i tym samych istnieje konieczność dostosowania produktów do lokalnych rynków.

2. przyjęcie uniwersalnej zasady, że wszędzie ludzie są gotowi zrezygnować z preferowanych cech produktu na rzecz niższej ceny przy wyższej jakości. Jednakże nie jest to prawda bo w ostatnich latach wzrasta zainteresowanie różnorodnością cech użytkowych, jakością produktu i dostosowaniem do indywidualnych potrzeb klienta.

3. korzyści ze skali osiąganych w produkcji. Postęp techniczny i elastyczność w automatyzacji sprawiły w wielu branżach, że oszczędności są możliwe do osiągnięcia przy niskim poziomie produkcji.

26

Pułapki globalizacji

Pułapki globalizacji doprowadziły do sytuacji, gdzie równolegle do strategii globalnych rozwijają się bardzo dynamicznie strategie regionalne. Można do nich zaliczyć strategię specjalizacji, europeizacji.

27

Strategia europeizacji i globalizacji

nazwa strategii

przyczyny podjęcia danego typu strategii

Europeizacja

-

Globalizacja

W latach 80. banki działające w wymiarze międzynarodowym najczęściej miały na celu wzmocnienie pozycji rynkowej w kraju i jednocześnie umocnienie pozycji na ważnych rynkach międzynarodowych. Globalizację charakteryzują dwa wymiary: zasięg (rozpowszechnianie się) i intensywność (pogłębianie się). Strategia globalna opiera się zatem na dwóch głównych źródłach przewagi konkurencyjnej: 1. możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności firmy w celu zaopatrzenia rynku światowego, 2. zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości. Niektóre banki europejskie wybrały jednak zupełnie inną strategię działania, rezygnując z ekspansji zagranicznej, między innymi z uwagi na ograniczone środki, na rzecz koncentracji na rynku lokalnym. Ze względu na rentowność banki rozszerzają ofertę produktów dla klientów indywidualnych, w tym szczególnie o wysokich dochodach i przedsiębiorstw, przede wszystkim średniej wielkości, oraz ofertę usług elektronicznych i usług z zakresu doradztwa. Celem jest obrona i umocnienie dotychczasowej pozycji rynkowej.

28

Strategia konsolidacji i ekspansji

nazwa strategii

przyczyny podjęcia danego typu strategii

Konsolidacja

–

Ekspansja

W efekcie ww. przemian nastąpiła duża skala procesów konsolidacyjnych, fuzji, zakupu udziałów lub nabywania całych banków, spółek inwestycyjnych oraz innych instytucji finansowych. Ponadto zmniejszenie się marż zysku i konsekwentne zarządzanie kosztami stymulują proces koncentracji. Duży obszar waluty euro przyśpieszy tą tendencję. Jednakże zaobserwować można głównie tendencje do fuzji krajowych. Wątpliwym jest zaś, żeby w przyszłości dominował trend do tworzenia coraz to większych konglomeratów finansowych. Pomimo, że osiągają one korzyści skali, to niekoniecznie są bardziej efektywne i zyskowne aniżeli mniejsze banki. Grozi im ponadto utrata elastyczności. (Strategia konsolidacyjna wymusza spadek zatrudnienia, z drugiej strony zaś rosną zarobki i zapotrzebowanie na specjalistów w wąskich, wyspecjalizowanych dziedzinach, zwiększa inwestycje w technologie informatyczne, zmniejsza liczbę oddziałów lub zastępuje je nowymi ulokowaniami w centrach handlowych i supermarketach.)

Strategia ekspansji jest niezbędna przy rozszerzeniu działalności na rynku krajowym i rozbudowie działalności międzynarodowej. Banki, które zdecydowały się na ekspansję w oparciu o zasoby własne, nie mogą obejść się bez przejęć, w grę wchodzi szybkość wzrostu. Gęstą sieć można osiągnąć dopiero poprzez nabycie strategiczne ważnych udziałów i przejęcia innych banków, jeśli to tylko nie prowadzi do dublowania się placówek bankowych i daje korzyści synergiczne. Jednakże to samo można osiągnąć przez wchodzenie w „sensowne” spółki joint-ventures i przedsięwzięcia kooperacyjne. (Przedsięwzięcia kooperacyjne należy rozumieć jako oparcie się na ścisłych osobistych kontaktach kadry kierowniczej najwyższego szczebla, wspólnych celach, przejrzystości wzajemnych działań i porozumieniu odnośnie niezbędnego procesu komunikowania się i podejmowania decyzji, jak również controllingu.)

29

Strategia dywersyfikacji i specjalizacji

nazwa strategii

przyczyny podjęcia danego typu strategii

dywersyfikacja

-

specjalizacja

Cześć wielkich europejskich banków uniwersalnych dokonać musiało zmiany strategii i podjąć wyzwanie banków amerykańskich, tzn. przystąpić do walki konkurencyjnej w skali globalnej we wszystkich segmentach rynku finansowego.

Obok dywersyfikacji możliwa jest także strategia silniejszej specjalizacji. Specjalizacja czy nastawianie się na obsługę nisz rynkowych oznacza koncentrację na wybranych obszarach działania. Zaawansowane technologie umożliwiają dzisiaj przeprowadzenie segmentacji klientów i uwzględniając korzyści klientów oraz względy kosztowe dokonanie wyboru rentownych produktów finansowych. Dzięki specjalizacji duże banki mogą wypracować bardziej wyraźny profil na danym rynku. Podczas gdy oferujący usługi mały bank może osiągnąć sukcesy tylko w nielicznych niszach rynkowych. Zatem większe i silniejsze kapitałowo banki mogą powiązać ze sobą więcej nisz rynkowych w różnych strefach czasowych.

30

Literatura

G. Gierszewska: Zarządzanie, op.cit. s. 28-39

P.S. Rose: Zarządzanie bankiem op.cit., s. 234 – 236

J. Von Köppen: Strategie banków w Europie, CeDeWu, Warszawa 1999, s. 239-246

Strategor. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 2001