Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptaresi aplicare si cu dinamica obiectivelor urmarite

Caracterul complex si variat al conducerii intreprinderilor necesita adoptarea unor strategii economice care sa tina seama de felul intreprinderii si dinamica obiectivelor urmarite. Pe plan economic si sub raport organizatoric tinand seama de anvergura activitatilor desfasurate,se pot deosebi intreprinderi sau organizatii de tip superior,din care fac parte grupurile de intreprinderi, corporatiile, holdingurile, societati nationale si intreprinderile-componente ale acestor organizatii de tip superior,care functioneaza ca centre de afaceri pecum si intreprinderile independente care nu sunt integrate in cadrul acestora. In raport cu acesta grupare si cu dinamica obiectivelor urmarite se poate face o clasificare importanta a strategiilor economice,cu implicatii directe asupra activitatilor desfasurate. Se disting astfel urmatoarele strategii la nivelul acestor intreprinderi: strategii de dezvoltare,de stabilitate,defensive si combinate,iar la nivelul intreprinderilor care functioneaza ca centre de afaceri independente se pot deosebi strategii de conducere bazate pe costuri si preturi reduse,strategii de conducere pe produse sau servicii si strategii focalizate pe produse si servicii si pe o anumita piata sau pe piete diferite. Strategia de dezvoltare(de crestere)

In cadrul diferitelor feluri de strategii posibile de adoptat de catre o întreprindere,strategia de dezvoltare ocupa un loc principal prin complexitatea cuprinsului,importanta elaborarii si aplcarii ei pentru activitatea economica viitoare. Caracterul complex al unei strategii de dezvoltare rezulta din faptul ca ea trebuie sa defineasca obiectivele de dezvoltare care trebuie realizate pentru perioada viitoare,tinand seama de accentuarea competitiei pe diferitele piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate. O startegie economica de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor propuse in conditiile utilizarii judicioase a potentialului productiv existent,prin posibilitatile oferite de factorii de productie,cu un accent deosebit pe introducerea in productie a celor mai noi cuceriri ale stiitei si in general,al progresului tehnic. Strategia de dezvoltare are la baza o seria de ratiuni dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:

a) conducerea intreprinderii si personalul sunt interesati sa puna in aplicare o strategie de dezvoltare intrucat reusita

acesteia,concretizata in sporirea cifrei de afaceri si a profiturilor,asigura o imagine buna a intreprinderii atat in exteriorul intreprinderii cat si in interiolul acesteia,conditie de baza pentru perenitatea intreprinderii;

b) realizarea cu succes a strategiei de dezvoltare conduce in mod direct la cresterea castigurilor salariatilor intreprinderii si la obtinerea de premii sub forma de bonusuri suplimentare pentru organele de conducere ale intreprinderii;

c) adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreata de posesorii de actiuni ai firmei si de toate persoanele din afara,care,sub o forma sau alta,sunt interesate de cresterea sistematica a activitatii intreprinderii;in mod practic investitorii sau institutiile bancare exercita presiuni asupra conducerii intreprinderii de a adopta strategii de dezvoltare;

d) realizarea cu succes a unei strategii de dezvoltare reprezinta o confirmare a calitatii lor de buni manageri ale organelor de conducere ale intreprinderii;ca urmare a acestui fapt la plecarea din întreprindere,persoanele doresc sa se mentioneze in caracterizarea facuta faptul ca au participat la elaborarea si punerea in practica cu succes a unei strategii de dezvoltare;

e) punerea in practica a unei afaceri si dezvoltarea acesteia reprezinta visul oricarei persoane,tanara sau mai in varsta,care doreste ca in acest mod sa faca primii pasi spre o situatie prospera,spre bogatie.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate ,din randul carora pot fi mentionate cu prioritate strategiile de concentrare,strategiile de integrare pe verticala si strategiile de diversificare.

Strategia de concentrare O astfel de strategie poate prevedea executarea pe o scara mai larga,pe anumite cai,a acelorasi produse sau lucrari sau poate executa si alte feluri de produse sau lucrari prin alte cai cu conditia ca acestea sa fie legate direct de produsele sau lucrarile pe care le executa in mod curent. Strategia de concentrare se poate realiza prin trei modalitati:

a) strategie de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei;b) strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea produsului;c) strategia de concentrare bazata pe integrarea pe orizontala. Strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei se caracterizeaza prin aceea ca intreprinderea isi propune sa-si mareasca cifra de afaceri la tipul de afaceri pe care il face in mod normal prin extinderea pietei de desfacere. Strategia de concentrare prin dezvoltare pe produs urmareste asigurarea succesului firmei prin schimbarea unor caracteristici la produsul sau serviciul de baza care se executa sau prin adaugarea la produsul sau

2

serviciul de baza a unor noi produse sau servicii,strans bazate de produsul sau serviciul de baza si care pot fi vandute sau realizate prin canalele de vanzare deja existente. Strategia de concentrare prin dezvoltarea pe orizontala se caracterizeaza prin aceea ca intreprinderea care aplica o astfel de strategie isi dezvolta activitatea prin cumpararea,de regula,a unor alte intreprinderi care desfasoara acelasi tip de activitate si desfac produsele sau serviciile pe piete similare sau pe aceeasi piata.

Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de piata si de produs

Anvergura de piata si de produse reprezinta un concept complex care defineste sfera de extindere a pietelor si a produselor pe care isi desfasoara activitatea intreprinderea,potentialul economic de care dispune fiecare si ritmul de crestere a acestora.Aceasta anvergura se poate referi atat la o piata,luata in ansamblul ei,la diferitele produse sau la diferitele segmente ale acesteia,cat si la dimensiunile ei geografice. Strategia de segmentare

In cadrul strategiilor de anvergura,strategia de segmentare ocupa un loc important.Ea se impune a fi adoptata de catre intreprinderi in mod deosebit,atunci cand piata a ajuns in stadiul de maturitate,cumparatorii cunoscand bine produsul sau produsele prin efectuarea de cumparaturi repetate. In acest stadiu de dezvoltare a pietei cumparatorii incep sa se demarce unii de altii prin avantajele pe care asteapta sa le obtina de la produsele pe care le achizitioneaza,criteriile de preferinta si de selectare a produselor variind pentru diferite grupe de cumparatori. Pornind de la constatarea ca pe piata nicio marca de produse nu este considerata ca fiind cea mai buna pentru toti cumparatorii,intreprinderile concep diferitele produse,lucrari,servicii pentru anumite grupe de cumparatori,urmarind prin aceasta segmentarea pietei. Strategia de segmentare are ca obiect conceperea, producerea, desfacerea de produse, lucrari sau servicii pentru anumite grupe sau segmente de clienti sau cumparatori,potrivit gusturilor sau preferintelor specifice acestora. Pentru realizarea acestei strategii,intreprinderea,prin actiuni si masuri adecvate,trebuie sa asigure urmatoarele cerinte:

3

a) efectuarea de cercetari de piata aprofundate pentru a putea defini cat mai exact grupele sau segmentele de piata si produsele,lucrarile su serviciile care raspund cel mai bine preferintelor acestoara;

b) realizarea unui program de investitii care sa permita dezvoltarea produselor potrivit gusturilor si cerintelor segmentelor de clienti sau cumparatori si un raport de calitate/pret pe masura asteptarilor;

c) folosirea cat mai buna a activelor tangibile si intangibile de care dispune intreprinderea,reducand la minimum posibil in active,in mod deosebit in cele tangibile;

d) punerea in prim-plan in aplicarea strategiei a unui nivel superior de flexibilitate strategica si organizationala,care sa permita un raspuns operativ cerintelor diferitelor segmente de piata;

e) cercetarea si luarea in consideratie a tendintelor care sa manifeste in mediul inconjurator,in mod deosebit in domeniul econemic, social, politic, privind mutatiile care intervin in domeniul tehnologic,cel al cerintelor pietei si redefinirea in mod sistematic a segmentelor de piata in raport cu acestea;

f) asigurarea unui volum eficient de vanzari pe toate segmentele de piata care constituie obiectul strategiei,pentru a asigura un nivel de rentabilitate care sa satisfaca exigentele intreprinderii;

g) aplicarea principiilor,metodelor si tehnicilor standardizarii diferitelor activitati ca o conditie a asigurarii succesului strategiei. Acesta presupune ca, urmarindu-se aplicarea strategiei de segmentare,sa se urmareasca standardizarea pe cat posibil a diferitelor stadii sau faze ale procesului de fabricatie ,folosirea in comun a structurilor organizatorice de aprovizionare si desfacere a produselor sau de servire a consumatorilor,precum si a tuturor factorilor care pot crea intrepriderii o pozitie avantajoasa pe diferitele segmente de piata,cum ar fi reputatia si imaginea intrepriderii,caracteritice distinctive,cultura organizationala.

Strategia de anvergura pe produs

Sub raport conceptual,strategia de anvergura pe produs reprezinta acel tip de strategie care isi propune sa reuneasca intrun sistem strategic dezvoltarea,produstia si desfacerea unui ansamblu de produse,lucrari,servicii destinate unor piete-produse diferite. Adoptarea cu succes a unei astfel de strategii trebuie sa se bazeze pe valorile unor conditii favorabile,cum sunt:a) existenta unor active tangibile si intangibile slab utilizate in cadrul

activitatilor desfasurate;b) existenta unui puternic potential de economii de anvergura prin

dezvoltarea,producerea,desfacerea si sustinerea mai multor produse,lucrari sau servicii destinate unor piete diferite;

4

c) interconexiunea care exista intre lucrarile,produsele,serviciile vizate de strategie,pe diferitele stadii de realizare a acestora,cum ar fi dezvoltarea(cercetarea,proiectarea si asimilarea in fabricatie a unor noi produse,lucrari sau servicii),productia,desfacerea,activitatile de dupa vanzare(service,intretinere,reparatii);

d) existenta unor active intangibile valoroase care sa permita stapanirea si folosirea completa in deplina proprietate a tehnologiilor necesare,dominarea circuitelor de distribuire si desfacere a produselor,cunoasterea tipurilor de cumparatori si clienti vizati si asigurarea unei reputatii si imagini superioare.

Pe baza existentei sau crearii unor astfel de conditii,intreprinderea poate trece la punerea in functiune a unui sistem integrat de dezvoltare,producere,desfacere a unor produse,lucrari sau servicii destinate unor piete diferite. Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs

Existenta unor conditii favorabile nu este suficienta pentru aplicarea cu succes a strategiei. Valorificand aceste conditii favorabile,conducerea intreprinderii trebuie sa adopte un ansamblu de masuri care sa creeze cadrul organizatoric necesar unei bune functionari a acesteia. In raport cu specificul intreprinderii este necesar sa se asigure structurile organizatorice corespunzatoare care sa permita valorificarea la maximum de eficienta a conditiilor favorabbile existente. Punerea in functiune a strategiei necesita ca proiectarea sistemului si a structurilor organizatorice sa fie concepute pe termen lung,urmarindu-se in acelasi timp ca pe ansamblul intreprinderii costurile de complexitate sa nu depaseasca un anumit nivel care sa faca nerentabila aplicarea strategiei. In conditiile caracterului complex al strategiei de anvergura de produs,cu structuri organizatorice complexe si dispersate este necesar sa fie elaborate mecanisme de coordonare adecvate,care sa asigure flexibilitatea si autonomia unitatilor de productie,in conditiil respectarii in acelasi timp si a obiectivelor strategice de ansamblu. O data cu aceasta se impune adoptarea unor sisteme de salarizare si premiare stimulative care sa asigure cointeresarea tuturor salariatilor pentru obtinerea unor rezultate superioare atat la nivelul fiecarei unitati de productie cat si pe ansamblul sistemului strategic,evitandu-se concurenta inutila intre unitatile de productie sau centrele de afacere care apartin aceluiasi sistem strategic,care,pana la regrupare si integrare in sistem,constituiau unitati autonome. Pentru punerea in aplicare a unei astfel de strategii de anvergura de produs se pot folosi diferite cai,cum sunt cele bazate pe resursele proprii,prin fuziuni sau prin achizitii.Practica arata ca succesul aplicarii strategiei prin

5

achizitii sau fuziune a depins intro mare masura de crearea anvergurii prin reunirea unor intreprinderi sau unitati de productie care sunr legate intre ele prin folosirea unor tehnologii asemanatoare,adresandu-se acelorasi clienti sau putand folosi canale de distributie. Folosirea in mod rational,de o maniera cat mai completa a activelor tangibile si intangibile constituie un factor de mare eficienta pentru întreprindere. Marind gradul de avengura de produs intreprinderea poate beneficia de efectele economice favorabile ale fenomenului de scara, de invatare si de anvergura asupra reducerii costurilor de productie. Un rezultat direct ai aplicarii eficiente a strategiei il constituie cresterea volumului beneficiilor si a gradului de rentabilitate pe ansamblul intreprinderii. Aplicarea strategiei de anvergura de produs este benefica si pentru diferitii clienti si cumparatori.Astfel.ca urmare a reducerii costurilor de productie,intreprinderile care aplica strategia pot desface produsele sau executa lucrarile sau serviciile la preturi mai reduse,influentand in acest mod,in acelasi timp si asupra cresterii marimii pietelor de desfacere.

Strategii manageriale functionaleale intreprinderilor

Punerea strategiei adoptate in functiune necesita adoptarea unor strategii economice si a unui program de masuri tehnico-organizatorice care sa sprijine si sa asigure conditiile necesare obiectivelor prevazute. Aceasta categorie de strategii care se adopta la nivelul departamentelor,al directiilor si a compartimentelor functionale se denumesc generic strategii functionale. Judicioasa elaborare a acestora strategii functionale prezinta o mare importanta intrucat acestea,prin prevederile lor,contribuie la obtinerea performantelor economice de catre intreprindere. La elaborarea acestor strategii participa,pe langa conducerea de varf a intreprinderii,cei mai buni specialisti din compartimentele functionale si de productie,cercetatori,organe de consultanta,cadre universitare,urmarindu-se in acest mod asigurarea eficientei economice a obiectivelor strategice cuprinse in strategia adoptata si care se pune in aplicare. Tipologia acestor strategii functionale este foarte diferita.Din randul acestora pot fi amintite strategiile tehnologice,strtegiile de filiera,strategiile bazate pe abordatea campului strategic in trei dimensiuni,strategiile bazate pe

6

colaborarea dintre intreprinderi,strategiile de privatizare,de restructurare si schimbare,de informatizare,de export,strategiile privind activitatea de cercetare-dezvoltare,cele financiare privind dezvoltarea personalului,imbunatatirea calitatii produselor. Strategii tehnologice

Importanta,necesitati si obiectivele de urmarit

In cadrul strategiilor functionale ale unei firme,strategia tehnologica ocupa un loc major,ea fiind chemata sa constituie suportul necesar asigurarii performantelor strategiei generice adoptate. Strategia tehnologica are un puternic impact asupra activitatii rezultatelor obtinute de o intreprindere,analiza acestui impact putandu-se face sub raportul rolului si al influentei asupra activitatii intreprinderii,luata in ansamblul ei,sub raportul pozitiei concurentialei si sub raportul structurii concurentei. Influenta strategiei tehnologice adoptate asupra ansamblului activitatii intreprinderii se manifesta prin aceea ca in functie de felul tehnologiei si al evolutiei acesteia se diferentiaza fazele caracteristice unei anumite piete-de lansare,crestere,maturitate sau decline si,in functie de acestea,nivelul performantelor tehnice si economice ale intreprinderii.O tehnologie bine aleasa poate relansa o piata aflata in faza de maturitate sau de decline,dupa cum folosirea unei tehnologii depasite afecteaza pozitia concurentiala a intreprinderii. Analistii si centrele de consultanta strategica,prin abordarile matriceale,considera tehnologia ca un factor determinant al cresterii domeniului de activitate(matricea B.C.G),al aprecierii maturitatii industriei(matricea A.D.L) sau al activitatii sectorului(matricea Mc Kinsey). Felul tehnologiei care se aplica sta la baza segmentarii strategice a unei intreprinderi pe domenii de activitate strategica,servind la stabilirea frontierelor pietelor sau la resegmentarea lor in functie de evolutia acesteia. Felul tehnologiei si faza ciclului de viata a acesteia influenteaza asupra pozitiilor concurentiale ale firmei prin aceea ca pot exercita o influenta puternica asupra diferentierii produselor si a nivelului costurilor produselor.asigurand prin aceasta avantaje strategice in campul concurential. Al treilea mare impact al felului si evolutiei tehnologiei are loc in domeniul structurii concurentei.Astfel,aplicarea unor noi tehnologii,performante,poate asigura crearea sau dominarea unei piete de catre intreprindere in numeroase cazuri la scoaterea de piata a intreprinderilor concurente existente sau la micsorarea partii de piata detinute de aceasta. O intreprindere care se doreste a fi performanta in stabilirea strategiei tehnologice trebuie se acorde o mare atentie adoptarii unor astfel de tehnologii care sa le asigure avantajul concurential fata de celelalte intreprinderi pe piata data.

7

Analizand rolul si functiile tehnologiilor sub raport strategic,cabinetul de consultanta A.D.L. structureaza tehnologiile in trei categorii,ca tehnologii de baza,tehnologii-cheie si tehnologii emergente. Se denumesc tehnologii de baza acelea care sunt folosite la realizarea activitatii private,intreprinderea dispunand de aptitudinile si competentele necesare pentru controlul si valorificarea lor.Tehnologiile-cheie sunt cele care corespund unor competente distinctive care asigura succesul intreprinderii in activitatea data,iar tehnologiile emergente sunt cele care se afla la primele aplicatii,avand un potential ridicat. Sub raport concurential,tehnologiile de baza nu mai au un impact decisiv,fiind accesibile si concurentilor,in timp ce tehnologiile-cheie au impactul tehnologic cel mai puternic.La randul lor tehnologiile emergente,aflandu-se inca in stadii incipiente de aplicare,se pot transforma dupa o anumita perioada in tehnologii-cheie,cu mare impact concurential. Tehnologiile de baza raman,de regula neschimbate pe durata de viata a cererii produselor,ca urmare a acestui fapt asigurarea unui avantaj concurential facandu-se prin imbunatatirea calitatii si reducerea costurilor.Tehnologiile-cheie conduc la perfectionarea produselor existente la producerea unor noi produse sau la diversificarea productiei,asigurand pentru o anumita perioada mari avantaje concurentiale intreprinderii.La randul lor ,tehnologiile emergente cu un mare potential de aplicare,conduc la punerea pe piata a unor noi produse sau la relansarea produselor existente prin aducerea de schimbari esentiale,putand da nastere la noi piete sau ducand la dominarea pietei. Trecerea de la o tehnologie la alta reprezinta un proces complex care trebuie bine condus de conducerea intreprinderii. Pe plan economic,schimbarea tehnologiei poate conduce la aparitia unor pierderi in cazul in care investitiile in tehnologia anterioara nu au fost amortizate,aparand procesul de uzura a acestora.Schimbarea tehnologiei,in una mai complexa sau noua ridica probleme pe planul pregatirii personalului sub raport profesional,in vederea aplicarii ei,putand aparea si alte probleme de ordin cultural,juridic,etc. Pentru stimularea activitatii de cercetare in domeniul tehnologiilor,prin inventii corespunzatoare si valorificarea in activitatea productiva a acestora trebuie ameliorate sau ,daca este posibil,inlaturate,anumite tipuri de discordante,cum sunt cele de ordin informational,de ordin semantic sau cele privind raportul scopuri-cheltuieli. Discordanta informationala apare intre conducerea intreprinderii,care este mai putin competenta in domeniul tehnologiilor emergente si personale implicate direct in efectuarea si conducerea cercetarii cunoscatoare sub raportul costului noilor tehnologii,al riscului aplicarii sau al posibilitatilor de aplicare. Ca urmare a acestei discordante,conducerea intreprinderii poate accelera sau intarzia procesul de valorificare existand riscul de a face cheltuieli in noile tehnologii fara ca acestea sa poata fi valorificate.

8

Discordanta semantica poate aparea atunci cand conducerea intreprinderii nu apreciaza corect factorii –cheie de succes pe care ii reprezinta noile tehnologii,ca urmare a lipsei unui limbaj tehnic comun si a unor interpretari diferite in relatia cercetator-conducere. La randul ei,discordanta scopuri-cheltuieli consta in aceea ca in multe situatii conducerea activitatii de cercetare nu armonizeaza cheltuielile care se efctueaza cu finalitatea aplicarii rezultatelor cercetarii tehnologice care trebuie sa asigure nu numai recuperarea cercetatorilor,ci si realizarea de profituri. Inlaturarea acestor discordante presupune efectuarea unor studii de eficienta economica care sa asigure optimizarea raportului scopuri-cheltuieli. Prin strategia tehnoogica o intreprindere poate folosi urmatoarele cai de obtinere a tehnologiei dorite:

a) asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor proprii ale intreprinderii ;b) folosirea acordurilor de cooperare ;c) cumpararea firmei detinatoare a tehnologiei dorite ;d) apelarea le contracte de cercetare externa ;e) achizitionarea de licente.

Asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor interne presupune efectuarea de investitii in cercetarea gasirii unor tehnologii noi sau pentru perfectionarea tehnologiilor existente.Aceasta presupune existenta unui puternic compartiment de cercetare capabil sa asigure prin rezultatele obtinute independenta sub raport tehnologic si proprietatea asupra rezultatelor cercetarii. Ca dezavantaje ale acestei cai pot fi mentionate pot fi mentionate cele privind durata relativ mare pentru obtinerea unor rezultate valorificabile si existenta unui anumit risc privind efectuarea unor cheltuieli fara a obtine rezultatele dorite. Apelarea la acorduri de cooperare prezinta avantajul asigurarii participarii mai multor firme la efectuarea de cercetari privind elaborarea unor noi tehnologii sau perfectionarea celor existente.Prin aceasta cale se pot obtine rezultate cu costuri mai mici,cheltuielile fiind impartite si limitarea marimii riscurilor pentru efectuarea de cheltuieli in cercetare fara finalizare practica. Asigurarea tehnologiilor noi necesare sau perfectionarea celor existente,asa cum arata caile mentionate,se poate asigura si prin incheierea de contracte de cercetare cu laboratoare,institute sau centre de cercetare,pe teme de interes,achizitionarea de licente de la alte intreprinderi care sa permita intreprinderii folosirea unor tehnologii mai performante sau chiar cumpararea unor firme care detin tehnologii atractive pentru intreprindere,ultimele cai necesitand eforturi financiare din partea intrepriderii justificate prin avantajele concurentiale care urmeaza a fi obtinute. Opţiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de factori, între care cei mai importanţi ar putea fi:- dimensiunile întreprinderii şi diversitatea produselor şi / sau serviciilor pe care le oferã;

9

- organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de dezvoltare;- existenţa şi forţa serviciului R & D;- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;- raportul între noua tehnologie şi cele pe care întreprinderea le stãpâneste deja;- urgenţa cu care are nevoie de noua tehnologie;- disponibilitãtile financiare de moment.

Formele disponibile de dobândire a unei noi tehnologii

In lista de mai sus, formele de achizitie de tehnologie se grupeazã astfel:externe = 1,2,3,4,7;interne şi colaborãri = 5,6,13,16,17;aliante cu terti = 8,9,10,11,12, 14,15.

10

Desigur cã diversele cãi nu pot fi alese la întâmplare. Firma va alege una sau alta în funcţie de cerientele pietii ca şi de mãsura în care stãpâneste domeniul tehnologic respectiv,asa cum se aratã în diagrama de mai jos:

Criteriile ce determinã calea de acces la o nouã tehnologie.

Cumpãrarea. Cumpãrãtorul trebuie sã fie întotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru evitarea cãrora se recomandã urmãtoarele mãsuri:- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveste cel mai bine scopurilor şi cunostiintelor sale. Altfel, riscãm o investiţie inutilã.- asigurarea cã vânzãtorul este serios şi cã oferã odatã cu utilajul (instalaţia) şi un service corespunzãtor.- în cazul tehnologiilor, vânzãtorul trebuie sã prezinte dovada cã el este realmente proprietarul brevetului şi deci are dreptul sã vândã.- sã cunoascã bine care sunt drepturile pe care le dobândeste la cumpãrare şi care sunt cele pe care nu le capãtã (de exemplu, interdicţia de a vinde produsul într-o anumitã zonã geograficã, politicã, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vânzãtorului cu terţi. Cumpãrarea de brevete. Cumpãrãtorul capãtã dreptul exclusiv de a folosi sau a dispune de brevetul respectiv. Se practicã destul de rar, cel mai adesea de cãtre firmele mari care cumpãrã de la persoane fizice, centre de cercetãri sau firme foarte mici ce nu au posibilitatea materialã de a valorifica brevetul. Cumpãrarea unor licenţe. Mult mai curent se practicã dreptul de a exploata o tehnologie, "acordul de licentã". O licentã vizeazã aspecte brevetabile şi nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcã de firmã, etc. Un acord de licenţã poate fi foarte profitabil pentru ambele pãrti dacã el este bine fãcut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecãreia din pãrti sunt importante şi se întind pe o perioadã lungã de timp. Problema cumpãrãrii de licenţe esteextrem de complexã şi despre ea scris numeroase lucrãri (colecţia revistei Inventicã şi Economie 1997 -2000)

11

Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a devenit o practicã curentã în unele domenii industriale, în special cele din domeniul tehnologiilor de vârf. Joint-ventures şi aliantele strategice. Diferenţa între cele douã forme rezidã în aspectele comerciale ale contractului. In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar altii cunostiinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar în lipsa unui contract juridic. Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, în mãsura în care se constatã cã obiectivele şi politica comunã a firmelor o justificã, se concretizeazã ulterior în alte forme (schimburi sau vânzãri de tehnologie, obiective construite în comun, s.a.) Colaborãri la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau pur şi simplu la finanţarea acestora poate sã conducã la rezultate foarte interesante, mai ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar probleme în litigiu, cu atât mai mult cu cât finanţarea se limiteazã adesea fie la cercetarea fundamentalã fie la creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare şi le introduce în propriile structuri.Colaborarea sau finanţarea cercetãrilor realizate într-o universitate sau institut extern de cercetãri urmãreşte de regulã unul din urmãtoarele obiective:- accesul la o experientã sau la cunoştiinţe, (uneori şi la aparaturã) de care fima nu dispune;- utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltã;- rezolvarea unor probleme de moment, fãrã a angaja un personal de cercetare cu care ulterior firma sã nu mai aibã ce face.Contractul de cercetare trebuie sã fie astfel redactat încât sã punã în valoare avantajele pe care metoda le poate oferi ambelor pãrţi evitând tot odatã eventualele capcane. In acest scop trebuie ca:- contractul sã precizeze clar tema de cercetare, costul cercetãrilor, termenele de predare,modalitãtile de control a desfãşurãrii sale;- se recomandã ca tema de cercetare sã fie segmentatã în fracţiuni mai mici, cu termene mai scurte de predare sau chiar cu avizãri intermediare. Se realizeazã astfel un control mai eficient asupra mersului cercetãrilor care de regulã nu poate fi prevãzut în detaliu de la bun început.- beneficiarul trebuie sã cunoascã bine pe executant şi sã aibã încredere în el. In acest scop se recomandã ca la început sã iî comande executantului lucrãri de mai micã amploare şi cu o valoare micã, al cãror scop sã fie, dincolo de utilitatea lor realã, testarea executantului. Formarea de specialişti. Este o activitate care se referã la oameni, cãrora le permite accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucreazã în mod curent. Utilitatea cursului este de regulã invers proporţionalã cu numãrul de cursanţi. Mai trebuie avut în vedere faptul cã la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodatã ultimele noutãţi în domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului considerã cã pot fi fãcute publice fãrã aşi

12

periclita avansul pe care îl deţine în domeniu. In multe ţãri din lume existã chiar legi care obligã firmele sã îşi trimitã personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formãrii continue a oamenilor este de acum incontestabilã, mai ales dacã este fãcutã în mod serios. Reverse engineering (Proiectare inversatã). Sub acest nume savant se ascunde de fapt tehnica de a copia de la concurenţã un produs de succes, adãugându-i modificãri infinitezimale care sã justifice elementul de noutate şi de asemenea sã îl facã asemãnãtor gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieţii controlate de ea. Intreprinderile romanesti,pentru a-si mentine competitivitatea atat pe plan intern cat si pe plan extern,in cadrul procesului de modernizare,trebuie sa acorde atentia necesara retehnologizarii si dotarii pe aceasta baza cu masini si utilaje la nivel mondial.Din randul intreprinderilor care au reusit acest lucru se numara intreprinderea producatoare de stofa   „Dorobantul ” Ploiesti,care,pe baza unei strategii adecvate ,cu obiective de retehnologizare,a reusit sa doteze cu cele mai performante echipamente,optimizate cu calculatoare electronice,la nivelul tehnicii mondiale.Acest lucru a fost posibil ca urmare a folosirii a 60% din suma obtinuta din privatizare si a investitiei da circa 10 milioane de dolari facuta desocietatea mixta romano-israeliana care a cumparat 40% din actiunile intreprinderii.

Strategii de restructuraresi modernizare a intreprinderii

Importanta si necesitatea adoptarii de strategii de restructurare si modernizare.Etapele de avut in vedere Intreprinderile industriale sunt confruntate intr-o masura tot mai mare pe piata interna si cea externa cu cerintele realizarii unor performante superioare sub raportul costurilor de productie,a termenelor de fabricatie,al calitatii,flexibilitatii,sub impactul cresterii continue a concurentei. Urmarind sa faca fata cat mai bine acestor cerinte,intreprinderile trebuie sa urmareasca o perfectionare continua prin realizarea unor procese bine gandite de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora intr-o strategie adecvata.

Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le permit o poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de existenţă a întreprinderii.

13

Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de

întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate

întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea

segmentului deţinut din piaţă.

b) cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor

se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar

arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile

par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice

tehnologiile de realizare a produselor. Cel mai adesea se apelează la

forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe în

rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului

întreprinderii.

c)obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie,

cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele

referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele

de protecţie a mediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate

sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor

ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie a mediului

sunt mai ales tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricţii determinate de

standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a consumatorului,

care merg mult mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de

garanţie.

d)nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor

prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi

schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.

e)recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul

ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii

mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au

14

preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede în produse

îmbunătăţite şi în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

Creativitate şi inovare

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.

Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării.

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.

Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care este faza cea mai costisitoare) încheindu-se cu producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor întreprinderii.

De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o parte pentru că ele se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.

Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie puse în comun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între serviciile implicate etc.;- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei;

- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din

domeniul fundamental);

- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;

- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte

deschisă (inventivi);

-o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune

întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;

15

-asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar fi:

- o strategie clară a întreprinderii;

- obiective clar formulate;

- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii

activităţi de inovare;

- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele

care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect;

- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi

a muncii oamenilor angajaţi;

- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii

cât şi din exteriorul său.

Factorii care influenţează inovarea industrialăActivitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută

de factori care pot fi grupaţi în două categorii:- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;

- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare

Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată

de conducerea întreprinderii. O conducere care nu încurajează

introducerea noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere,

altfel bine situată;

- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un

ridicat potenţial ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D,

cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul rând, chiar în secţiile

direct productive;

16

- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase

înnoiri folositoare, atât lor cât şi firmei producătoare;

- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să

permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic,

cât şi în cel al marketingului, care să permită întreprinderii să

aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;

- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un

număr restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată

asigura evoluţia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie

nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi mijlocii,

care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din

lipsă de fonduri şi de personal;

- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu

introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe

trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă,

este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie

ei înşişi capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii

Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii

produselor şi/sau tehnologiilor, care există deja în

întreprindere. Desigur că o uşoară perfecţionare a ceva existent şi

bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi cu cele mai multe şanse

de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze

printr-o „pierdere a plutonului”;

- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic

fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă

parte, şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală scade, riscurile

17

pe care întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei

înnoiri cresc considerabil;

- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care

comportă un anumit grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi

în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil pentru

orice economie etatizată şi neconcurenţială;

- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de

vechiul său domeniu;

- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte

care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru

firmă. În general firmele mari sunt mai puţin mobile faţă de cele

mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să se

abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar

putea permite mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect,

de regulă, nu o fac. Rezultatul este că o altă firmă, mică, reuşeşte

„străpungerea” (sau piere);

- incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii

noului produs (exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi

gaze; aspecte privind energia nucleară);

- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o

parte, de specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe

de altă parte şi de interconexiunile tot mai puternice dintre ele.

Din analiza unor studii de caz a rezultat că factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:

- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat

pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de

cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;

- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului

proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea

producţiei de serie;

18

- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile

implicate;

- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;

- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi

a cererii de aici;

- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct

implicate în luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în

practică a acestor decizii.

Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:

- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza

industrială a proiectului;

- inerţia pieţii de a accepta noul;

- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între

serviciile implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi

exterior.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care firma poate opta:

- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;

- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei(strategia de

segmentare);

- concentrarea pe un anumit segment de piaţă(strategia de

concentrare).

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:

- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea

de a susţine modificările pe care ea le impune pe tot parcursul

„perioadei de tranziţie”;

19

- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de

bază utilizată până acum şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii:

- întreprindere închisă;

- întreprindere stabilă;

- întreprindere deschisă;

- întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în tabelul urmator:

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderiTipul întreprinderii

Criterii

Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

Comportare opusă la nourăspunde la o nouă cerinţă

activă în raport cu noul

Este permanent „în faţă”

Eficienţămică, inovare slabă

moderată, inovare redusă

înaltă, inovare moderată

slabă, inovare susţinută

Mod de conducere

opus la nouneentuziast faţă de nou

acceptă noulsusţine permanent noul

Structură birocraticăparţial birocratică

parţial birocratică

de tip colegial

Pregatirea productiei noilor produse

Obictive si posibilitati de asimilare a noilor produse

O caracteristica a intreprinderii moderne de productie industriala o constituie capacitatea acesteia de a se adapta cat mai rapid la fabricarea unor

20

produse care sa satisfaca cat mai bine cerintele de consum pe piata interna si externa. Prin pregatirea productiei se intelege ansamblul masurilor de creare si asimilare in fabricatie a unor noi produse,modernizarea celor aflate deja in fabricatie si de utilizare a celor mai perfectionate tehnologii si metode de organizare a productiei. Obiectivele care stau in fata activitatii de pregatire a productiei pot fi in ansamblu urmatoarele:-asigurarea noilor produse si modernizarea celor existente la nivelulu cerintelor cele mai diversificate ale consumatorilor;-asigurarea celor mai bune conditii de desfasurare in activitatea de pregatire a fabricatiei noilor produse si de asimilare a celor mai perfectionate tehnologii de fabricatie;-reducerea la minimum posibil a duratei de pregatire a productiei si realizarii acesteia cu cele mai mici costuri; Pregatirea productiei cupride doua etape:-pregatirea tehnologica;-pregatirea material-organizatorica. Pregatirea tehnica cuprinde la randul sau:-proiectarea produselor;-pregatirea tehnologiei-executarea,incercarea si omologarea prototipului si a seriei zero. Metoda de alegere a variantei tehnologice optimeIn practica, pentru executarea unui produs se pot utiliza mai multe procedee tehnologice.Se pune problema alegerii acelei variante de process tehnologic care are cele mai multe avantaje din punct de vedere economic in comparatie cu celelalte. Alegerea variantei tehnologice optime se face in urma unei analize economice pe baza unui system de indicatori. Acest system cuprinde indicatori in expresie naturala si indicatori valorici de cost.

Anliza pe baza indicatorilor in expresie naturala ia in considerare urmatorii indicatori in expresie naturala:

normele de consum de materii prime, materiale, combustibil si energie;

felul, cantitatea , complexitatea si valoarea noului utilaj si a echipamentului tehnologic necesar;

volumul de munca necesar;complexitatea procesului de productie necesar;

Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost, utilizeaza indicatorii: costul tehnologic unitar; costul tehnologic total;

Costul tehnologic esteo notiune conventionala, deoarece aceasta nu cuprinde roate categoriile de cheltuieli, ci doar suma cheltuielilor care

21

depind de o anumita varianta tehnologica.Cu alte cuvinte costul tehnologic unitar se poate obtine prin scaderea din costul unitar al produsului a acelor cheltuieli care nu sunt influentate de felul procesului tehnologic. Structura pe elemente de cheltuieli a costului tehnilogic este urmatoarea:

materii prime si materiale; combustibil si energie; salariile, CAS-UL,cota de protectie sociala pentru muncitorii direct

productivi; cheltuieli de exploatare a utilajelor(reparatii,lubrifianti); amortizarea utilajelor; exploatarea SDV-urilor; cheltuielile comune de sectie si generale ale intreprinderii (numai in

cazul in care asigura cresterea volumului de productie);Cheltuielile care compun costul tehnologic se impart in doua mari grupe:

cheltuieli variabile; cheltuieli conventional-constante;

Cheltuielile variabile sunt cheltuielile care isi modifica volumul un mod direct proportional cu cantitatea de productie fabricata(cheltuieli cu materii prime,materialele auxiliare directe, combustibilul si energia tehnologica, salariile directe).Cheltuielile conventional-constante nu-si modifica volumul proportional cu schimbarea volumului productiei(cheltuielile cu salariile personalului administrative, cheltuielile pentru intretinere,iluminatul).Determinarea costului tehnologic se poate face grafic si analitic:

Ctu = V + Cc/N, unde:

V – cheltuieli variabile;Cc – cheltuieli conventional-constante;N – cantitatea de produse fabricate.

22

Posibilitatile de reducere a costurilor in diferitele etape de realizare a unui nou produs.

Metoda Zero - defecte

"Zero - defecte" este o metodã care îşi propune sã evite apariţia defectelor maidegrabã decât sã le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor realizate.Ideea de la care s-a pornit a fost aceea cã un produs, dacã este realizat cu respectarea strictã a tehnologiei, a calitãţii materiilor prime şi a tuturor celorlalte elemente, nu are nici un motiv sã nu fie bun. Lupta concurenţialã a determinat întreprinderile sã caute sã producã motiv sã nu fie bun. Lupta concurenţialã a determinat întreprinderile sã caute sã producã asemenea produse, lipsite practic de defecte de fabricaţie, implicit care vor funcţiona fãrã nici un fel de probleme. Desigur cã un asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o datã. Se începe prin a se urmãri identificarea cauzelor care duc la apariţia defectelor şi eliminarea acestor cauze. Dacã se studiazã evoluţia producţiei şi a numãrului de defecte în timp, se va obţine un grafic de tipul celui din fig urm:

23

Evolutia tipicã în timp a numãrului de defecte într-o sectie industrialã.

Numãrul de defecte oscileazã de regulã în jurul unei valori C, valoare care în teoria clasicã a calitãţii este cunoscutã sub numele de AQL (Accepted Quality Level).Existã momente notate cu A pe grafic, când totul merge rãu şi numãrul de defecte se ridicã la cer.Atunci, tot personalul secţiei este în alertã, cauza se identificã pânã la urmã şi totul revine la "normal". Existã însã şi situaţii (notate cu B) când lucrurile merg deosebit de bine. Dacã şi atunci tot personalul secţiei va fi pus în alertã, cauza va fi din nou identificatã şi, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi permanentizatã. Se ajunge astfel la coborârea nivelului AQL de la C la C1, apoi la C2 şi aşa mai departe pânã ce, în timp, se ajunge la obiectivul final, zero defecte. Cã lucrurile pot evolua astfel stã mãrturie evoluţia calitãţii produselor japoneze din ultimii 10..15 ani şi a celor din ţãrile puternic dezvoltate din ultimii 5..10 ani. Practic, cel ce cumpãrã astãzi un televizor sau un video japonez (spre a da un singur exemplu) are cvasicertitudinea cã acesta nu se va strica, deci acceptã cã el este construit cu zero defecte.

24

Studiu de cazS.C. BEAUTYSTYLE SRL

Descrierea firmei

S.C. BEAUTYSTYLE SRL este o societate a carei activitate principala o reprezinta realizarea unor produse performante pentru uscarea parului. Misiunea firmei este de a realiza noi uscatoare de par de cea mai buna calitatea, de a trata clientii ca prioritatea nr. 1, de a asigura dezvoltarea intreprinderii intr-o maniera controlata si profitabila, de a crea un mediu de lucru care sa permita recunoasterea aportului angajatilor si de a crea pe piata o imagine excelenta.Viziunea firmei BEAUTYSTYLE este sa ofere clientilor un prods performant si revolutionary.Valorile de baza ale firmei sunt: inovatie, creativitate, cinste, incredere.Firma BEAUTYSTYLE realizeaza uscatoare de par cu design modern, avand urmatoarele caracteristici tehnice: putere de la 600-2200W; 3 trepte de temperatura; 3 trepte de viteza. Uscatoarele de par sunt dotate cu diverse accesorii: difuzor de volum, concentrator, perie ondulatoare.

Strategii de marketingOrganizarea vanzarilor se realizeaza prin distribuirea uscatoarelor de par in hipermarketuri si magazine de specialitate prin incheierea de contracte de vanzare.Strategiile in domeniul produsului se refera la mentinerea gradului de noutate prin introducerea uscatorului de par cu un design nou si cu un consum de energie redus; perfectionare uscatorului de par prin imbunatatirea permanenta a calitatii.Distributia se realizeaza prin forte proprii. Firma este dotata cu un parc auto, avand un nr de 7 autovehicule de transport marfa si 2 autoturisme.

Planul de productieFurnizori. Se vor incheia contracte de achizitie ale componentelor necesare fabricarii uscatorului de par cu furnizorii: - de mase plastice: PlastProd - de cabluri electrice: ElectroProd- de componente electronice: Electronic Comp.

Organizare productiei. Compartimente productie:- compartimente proiectare- rol: proiectarea produsului - posturi de lucru: inginer proiectanti- atelier montaj - rol: asamblarea componentelor pt a realiza uscatorulposturi de lucru: elecronistielectricieni- compartiment CTC - rol: verifica produsulposturi de lucru: controlori tehnici de calitate

25

- aprovizionare – rol: aprovizionarea cu materii prime si materialeposturi: sofer merceolog; gestionar.

Echipamente si tehnologii. Se folosesc echipamente speciale pt realizarea uscatorului de par si de masura si control.

Planul de managementOrganizarea firmeiFirma BEAUTYSTYLE este organizata dupa un management modern.Forma juridical este de societate cu raspundere limitata (SRL).Responsabilitatile compartimentelor:Manager – coordoneaza activitatile din departamentele din subordineProductie – proiecteaza si realizeaza produsulMarketing – promoveaza si vinde produsulContabilitate - gestioneaza finantele firmeiResurse umane – selecteaza si angajeaza salariatii

Principalele probleme cu care se confrunta firma BEAUTYSTYLE: dificulati in asigurarea necesarului de materii prime si materiale majorarea preturilor practicate, ca urmare a cresterii pretului materiilor

prime fata de cele de la sfarsitul anului precedent scaderea fortei de munca calificata.

Probleme financiare: cresterea costului productiei datorita scumpirii energiei electrice si a

combustibilului elemene noi aparute in costuri compensatii la salarii pt sporirea pretului

Productie:Caracterul predominant individual si mica serie al productiei influenteaza

negativ nivelul productivitatii muncii.Pe langa problemele si deficientele evidentiate se impune si relevarea

principalelor puncte forte ale firmei: caracterul de serie scurta al productiei ofera mobilitatea acestuia in sensul

ca se poate adapta cu usurinta la cerintele piete; produsele executate se comercializeaza in totalitate la preturile initiale

fara a se recurge la reduceri de preturi; modelul oferit este realizat in totalitate de firma fara a apela la unitati

specializate; testarea pietei se face prin intermediul retelei proprii si constituie un

obiectiv prioritar de dezvoltare.

Situatia costurilor pe elemente primare si articole de calculatie in anul precedent si curent:

Nr crt Indicatorul Anul Programat

26

precedent Anul curentA A.Venituri

Venituri totale,din careVenituri din vanzarea produselor prin magazine proprii

154.555

9.639

172.000

10.000B B.Chheltuieli

1.Cheltuieli totale2.Rezultate financiare nete3.Impozit pe circulatia marfurilor4.Profit

142.54612.003

1.50010.509

152.00020.000

12.00012.000

C C.Profituri1.Profituri totale2.Cheltuieli de protocol, reclama si publicitate3.Prelevari la fondul de rezerva si alte fonduri speciale4.Profit impozabil5.Impozit pe profit6.profit brut,din care-pentru acumulare-pentru stimulare personal

10.509

-

-10.5092.6277.8825.2332.649

8000

130

11606.1702.2904.4202.2102.210

Obiective cresterea cifrei de afaceri cu 20% pe an cresterea profitului cu 20% pe an

Optiuni strategice reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializand firma pe

anumite tipuri de produse, tinand cont de posibilitatile de aprovizionare, de tendintele ce se prefigureaza pe piata romaneasca si de gradul de rentabilitate a produsului;

27

concentrarea in continuare in compartimentele de productie in vederea cresterea productivitatii muncii pe baza specializarii muncitorilor pe operatii si adotarii acestora cu unele masini;

vanzarea produselor numai direct prin propria retea de desfacere, care urmeaza sa fie extinsa cu inca 8 magazine;

organizarea unui puternic compartiment de marketing care sa fie in masura sa furnizeze din timp informatiile necesare structurarii productiei in functie de cerintele pietei;

organizarea in urmatoarea jumatate de an de cursuri de perfectionare pentru salariatii mai tineri

atragerea de comis-voiajori care sa efectueze operatiuni de aprovizionare si vanzare mai rapid si profitabil

Opinii personale:Consider ca pentru a asigura supravietuirea firmei, trebuie sa se actioneze cu prioritate in urmatoarele directii:

achizitionarea de tehnologii moderne, efectuarea de investitii restructurarea partiala a productiei extinderea productiei in compartimentele centralizate, unde se obtine o

productivitate superioara fata de executia individuala urmarirea cresterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel

corespunzator a capitalului social individual, o data cu trecerea la noua formula organizatorica

initierea unor relatii comerciale cu intreprinzatorii particulari in ceea ce priveste asigurarea de materii prime si materiale

Bibliografie

Sisteme strategice ale intreprinderii - Constantin BarbulescuManagementul inovatiei - Prof. univ. dr. L. M. BALOIUManagementul productiei - Prof.univ.dr. Florica BADEA

Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976

28

CUPRINS

Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptare si aplicare si cu dinamica obiectivelor urmarite...................................................................1Strategia de dezvoltare(de crestere).............................................................1Strategia de concentrare...............................................................................2Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de piata si de produs.................3Strategia de segmentare...............................................................................3Strategia de anvergura pe produs ...............................................................4Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs..............................5 Strategii manageriale functionale ale intreprinderilor ................................6Strategii tehnologice ...................................................................................7 Strategii de restructurare si modernizare a intreprinderii…………………13Creativitate şi inovare..................................................................................15Pregatirea productiei noilor produse............................................................20Metoda Zero – defecte.................................................................................23Studiu de caz................................................................................................25Opinii personale...........................................................................................28Bibliografie..................................................................................................28

29