UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Mihelca Gradinik

Zadobrova, junij, 2006

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

STRATEGIJE POGAJANJ

Kandidatka: Mihelca Gradinik tudentka izrednega tudija tevilka indeksa: 81508541 Program: Visokoolski program tudijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Zavrnik

Zadobrova, junij, 2006

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA Kandidatka Mihelca Gradinik absolventka tudijske smeri poslovna ekonomija in tudijskega programa marketing izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Bruna Zavrnika in ga uspeno zagovarjala dne 13.06.2006.

Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov.

Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjinice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraevalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upotevanju avtorstva in korektnem citiranju.

V Mariboru, dne 13.06.2006 Podpis:

2

PREDGOVOR Pogajanja imajo v poslovnem svetu ogromno tenjo, saj je sodelovanje nujno. Vsak posameznik se s pogajanji srea tako poklicno (podjetja vstopajo v partnerstva z dobavitelji) kot zasebno. Pogajalske sposobnosti nam namre omogoajo, da uinkovito zaitimo svoje interese in si tako pridobimo koristi, ki se pojavljajo v omejenih koliinah in so vedno predmet interesov veih subjektov. Pogajanja so nain, kako pridobiti tisto, kar si elimo, po najniji moni ceni. Vsekakor pa moramo vedno nekaj dati v zameno, da bomo drugo stvar pridobili. Za podjetja je izjemno pomembno poznavanje pogajalskih strategij in taktik, saj omogoajo ustrezneji razplet pogajanj. Zaradi vse veje soodvisnosti podjetij je v ospredju iskanje situacije zmaga- zmaga in s tem dolgoroneje sodelovanje. Pogajanja se odvijajo zaradi razlinih ciljev, katere pa si morata obe pogajalski strani predhodno opredeliti. Pogajalske sposobnosti se sestojijo iz osebnostnih lastnosti pogajalca, njegovih izkuenj pa tudi taktinih podlag pogajanj. Ko govorimo o dejavnosti pogajanja ne moremo mimo pojmov kot so komunikacija, pravilne informacije in e posebej dobro poznavanje in opazovanje nasprotnega pogajalca. Pomembne pa so tudi strategije in taktike, ki jih uporabljajo pogajalci za dosego uspenega rezultata pogajanj. Na uspenost podjetja vpliva mnogo dejavnikov in krivini bi bili, e bi trdili, da se za uspehom skriva samo dobro pogajanje. Vendar lahko z gotovostjo trdimo, da zraven neteto drugih dejavnikov tudi izurjeni pogajalci mnogokrat krojijo usodo podjetij. Pogajanja potekajo predvsem med subjekti, ki so nosilci razlinih sposobnosti, predstav, znaaja, stali in potreb. Pogajanja so tudi izmenjava idej med ljudmi z namenom, da se spremenijo medsebojni odnosi in se s tem doseejo doloeni pogajalski cilji. Zavezniki na pogajanjih so predvsem pogajalske stranke, ki imajo preteno enake ali skladne cilje, za nasprotnike pa lahko trdimo, da imajo preteno razline in nasprotujoe cilje, kot jih ima prva stran. Zaradi zanimivosti in aktualnosti teme sem se odloila dejavnost strategij pogajanj podrobneje raziskati. Na koncu sem teoretino znanje podkrepila e s praktinim primerom.

3

Kazalo 1 UVOD ............................................................................................................................................................ 4

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ........................................................................................................................ 4 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE DIPLOMSKEGA DELA........................................................................ 4

1.2.1 Namen ............................................................................................................................................. 4 1.2.2 Cilji ................................................................................................................................................. 5 1.2.3 Osnovne trditve ............................................................................................................................... 5

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE................................................................................................ 5 1.3.1 Predpostavke................................................................................................................................... 5 1.3.2 Omejitve .......................................................................................................................................... 6

2 POGAJANJA................................................................................................................................................ 7 2.1 OPREDELITEV POGAJANJ.......................................................................................................................... 7 2.2 PRIPRAVE NA POGAJANJA ........................................................................................................................ 8

2.2.1 Doloitev cilja................................................................................................................................. 9 2.2.2 Izbira strategije............................................................................................................................. 11 2.2.3 Zbiranje informacij ....................................................................................................................... 11 2.2.4 Pomen asa ................................................................................................................................... 12 2.2.5 Ostali pomembni dejavniki v pripravi........................................................................................... 13

2.3 ZAETEK POGAJANJ............................................................................................................................... 15 2.4 ISKANJE SPORAZUMA............................................................................................................................. 16 2.5 ZAKLJUEK POGAJANJ ........................................................................................................................... 17 2.6 ANALIZIRANJE USPENOSTI POGAJANJ................................................................................................... 18

3 STRATEGIJE POGAJANJ IN POGAJALSKE TAKTIKE.................................................................. 20 3.1 RAZVOJ STRATEGIJ ................................................................................................................................ 21 3.2 RAZDELITEV STRATEGIJ......................................................................................................................... 22

3.2.1 Glavne vrste strategij .................................................................................................................... 22 3.2.2 Strategije poistovetene s pogajalci in pogajanji ........................................................................... 22 3.2.3 Strategije z vidika uspenosti pogajanj ......................................................................................... 28 3.2.4 Razdeljevalna in zdruevalna strategija ....................................................................................... 28

3.3 VERBALNE IN NEVERBALNE TAKTIKE .................................................................................................... 31 3.4 POGAJALSKI STILI .................................................................................................................................. 32

4 POGAJANJA V PODJETJU X............................................................................................................. 36 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ...................................................................................................................... 36 4.2 DEJAVNOST PODJETJA............................................................................................................................ 37 4.3 PREDMET POGAJANJ .............................................................................................................................. 39 4.4 CILJI PODJETJA....................................................................................................................................... 40 4.5 RAZISKAVA STRATEGIJ POGAJANJ.......................................................................................................... 40 4.6 OPIS PROCESA POGAJANJ ....................................................................................................................... 42 4.7 REZULTATI IN INTERPRETACIJA ............................................................................................................. 42

5 PREDLOGI ZA IZBOLJANJE POGAJANJ V PODJETJU X....................................................... 44 5.1 NAPAKE POGAJALCEV IN PREDLOGI ZA USPENEJE KOMUNICIRANJE.................................................... 44

5.1.1 Napake .......................................................................................................................................... 44 5.1.2 Predlagane spremembe................................................................................................................. 44

5.2 PREDLOGI ZA POVEANJE UGLEDA ORGANIZACIJE................................................................................. 45 6 SKLEP......................................................................................................................................................... 46 7 POVZETEK................................................................................................................................................ 48 8 SEZNAM VIROV....................................................................................................................................... 50 SEZNAM SLIK ............................................................................................................................................. 52 SEZNAM PRILOG ....................................................................................................................................... 52

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema Pogajanje je proces sporazumevanja med dvema ali ve osebami. Pogajamo se, da zadovoljimo nae potrebe. Pogajanje je prisotno v vsakodnevnem ivljenju vseh ljudi. Kadar ima nekdo nekaj kar si elimo mi, smo se pripravljeni za tisto pogajati. Do pogajanj pa pride tudi takrat, ko si nekdo drug eli nekaj kar imamo mi in je pripravljen to pridobiti s pogajanji. Tako se pogajamo v druini z otroki, s stari, s prijatelji, v slubi. Cilj pogajanja je dosei soglasje z drugimi. Pri pogajanjih so pogosto prisotni konflikti. Kot dobri pogajalci jih moramo znati im bolje reiti. Pogajanja so namenjena usklajevanju stali, ki so vedno posledica razlinih interesov, in eden od nainov, kako v ivljenju in poslovnem svetu pridemo do stvari, ki jih nimamo pa si jih elimo. Vsako pogajanje sestoji iz priprave na pogajanja, poteka in iz sklenitve pogajanja. Za uspeen potek in predvsem za uspeno sklenitev pogajanj, je bistvenega pomena priprava na pogajanja. Osrednji del raziskave je namenjen strategijam pogajanj. To je pomembno podroje pri dejavnosti pogajanj, saj poznavanje pogajalskih strategij bistveno pripomore k uspenem zakljuku pogajanj. Pogajalska strategija je celovita politika, ki je namenjena doseganju tevilnih ciljev, taktike pa predstavljajo podrobne metode za izvajanje strategij.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

1.2.1 Namen Namen te diplomske naloge je predstaviti in razleniti strategije ter taktike pogajanj, prouiti njihova medsebojna razmerja in pokazati primernost njihove uporabe. Na koncu pa jih izpeljati na praktinem primeru v resninem ivljenju. Strategije in taktike so osnovno ogrodje pogajanj, s katerimi ve pogajalec gradi svoj pogajalski nastop. Z njihovo uporabo so koristni uinki za pogajalsko stran veji, laje in hitreje dosegljivi ter dolgoroneji. Vendar pa je nestrokovna uporaba strategij in njim podrejenih taktik lahko nevarna in kodljiva, klju do uspeha je torej v njihovem podrobnem poznavanju in pravilnem ter premiljenem pristopu do uporabe. Izbrana tema je aktualna tudi zaradi prisotnosti pogajanj v poslovnem svetu, kjer so v igri velike vrednosti ali pa celo usode celih podjetij.

5

1.2.2 Cilji Cilji te diplomske naloge so:

preuitev raznih virov in tako spoznati dejavnike in sestavine strategij pogajanj, predstavitev strategij in ugotovitev pomena, ki jim ga pripisujejo razlini avtorji na

tem podroju, analizirati uinkovitost posameznih pogajalskih strategij, izboljanje svojih pogajalskih sposobnosti, celotno spoznanje in potek pogajanj prenesti na konkreten primer podjetja X in

ugotoviti kako vpliva izbor strategije na zakljuek pogajanj in s tem uspenost podjetja.

1.2.3 Osnovne trditve Osnovne trditve diplomskega dela so naslednje:

izbira strategije pogajanja odloilno vpliva na uspenost podjetja, pri izbiri strategije je v ospredju dolgorono sodelovanje, kar zahteva tako

teoretino znanje kot izkunje, za uinkovita pogajanja je potrebna temeljita raziskava interesov obeh pogajalskih

strani, obstoj mehanizma zmaga- zmaga je nujen, osebnostne znailnosti pogajalcev ne vplivajo odloilno na izvajanje pogajanj, bolj

so v ospredju izbrane strategije, vrednotenje pogajalskega procesa je pomembno za pogajanja, ki se bodo izvajala v

prihodnosti, z neustreznim upravljanjem pogajanj lahko poslabamo ugled organizacije.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

1.3.1 Predpostavke Predpostavljamo, da je najpomembneji cilj pogajalcev dosei dogovor, ki mu bo najbolje ustrezal. Priprava zahteva celovito pozornost pogajalcev. V kolikor zberemo vse kljune informacije e pred pogajanji, imamo s pravilno ocenitvijo nasprotnika korak prednosti pred njimi, saj nas le- ta teje preseneti s svojim nainom pogajanja. Tako smo pripravljeni na morebitne ukane. Predpostavljamo pa tudi, da sta as in nain kako pogajalci sklenejo pogajanje bistvenega pomena za uspeno konanje pogajanja.

6

1.3.2 Omejitve V tej diplomski nalogi smo osredotoeni samo na strategije, ki jih opisujejo avtorji v e opravljenih teoretinih raziskavah. Pri praktinem delu pa smo omejeni na uporabljene strategije v podjetju X v pogajanju pri nabavi materialov. Zaradi zaupnosti podatkov se bomo tonemu nazivu podjetja izognili. Poleg tega pa predstavlja omejitev tudi dejstvo, da je veino konkretnih podatkov poslovne organizacije skrivajo zaradi zaupnosti le- teh, kar je raziskavo e dodatno oteilo. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava te diplomske naloge se nanaa na statino poslovno raziskavo, saj je naloga osredotoena na marketing kot poslovno funkcijo ter strategije pogajanj kot orodje reevanja marketinkih problemov na podroju komuniciranja. Uporabljeni sta metodi deskripcije in kompilacije. V okviru deskriptivnega pristopa so zbrana razlina spoznanja iz podroja strategij pogajanj. Na podlagi izbrane domae in tuje literature je izluena primerna vsebina. Deskriptivni pristop daje prednost opisu ali deskripciji, saj gre za postopek opisovanja dejstev, postopkov in procesov. V okviru kompilacije pa gre za primerjavo teoretinih dognanj in spoznanj z aplikativnimi oziroma konkretnimi poslovnimi aktivnostmi. Praktini del se navezuje na metodo analize. Delo je sicer teoretino, vendar podkrepljeno s praktinim primerom.

7

2 POGAJANJA Pogajanja so vesmeren proces komuniciranja, kompleksna oblika odnosov med ljudmi in spreminjanje teh odnosov, ta obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih vein. Pogoj za pogajanja so znanja o vzpodbudah in vplivanju, vodenju ljudi, komuniciranju. Velja dejstvo, da se dobri pogajalci ne rodijo, temve nauijo, izurijo v praksi. Prav tako velja, da so pogajanja ciljna dejavnost, saj skuajo dosei skupna stalia udeleencev. Zato ima vsako pogajanje cilje, za katere je potrebno zasnovati strategije za doseganje tega cilja oziroma ciljev (Tavar 1997, 94).

2.1 Opredelitev pogajanj Pogajanja so ena najpogostejih aktivnosti vsakega loveka in so eden od nainov, kako priti do stvari, ki jih nimamo in si jih elimo. Da so pogajanja potrebna, se morajo interesi strank vsaj delno razlikovati. So torej proces razreevanja konflikta med dvema ali ve strankami, v katerem sta obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo reitev (Kavi 1996, 27). Do pogajanj pride kadar ima nekdo nekaj kar si elimo mi in smo se pripravljeni za to pogajati- in obratno. Pogajanja so proces zadovoljevanja naih potreb, v katerem vsi sodelujoi reujejo teave. Pogajanja ne bi smela biti vpitje in gronja, kar pomeni, da bomo uporabljali tako taktiko, ki nam bo zagotavljala nadzor nad pogajanji. e je namre vedno v podrejenem poloaj, se bo skual odmakniti dlje od nas. Tako lahko izgubimo dolgoronega pogajalskega partnerja (Marki 1994, 7). Poglejmo, kako nekateri avtorji opredeljujejo pogajanja. Ury (1991, 18) pravi: Pogajanja, splono povedano, so proces dvosmernega sporazumevanja, katerega cilj je dosei soglasje z drugimi, pri emer so nekateri interesi obeh strani skupni, drugi pa si nasprotujejo. Pogajanja niso omejena le na formalno razpravo, ko si obe strani sedita nasproti za mizo in se pogovarjata o spornem vpraanju; vsaki ko od koga poskuamo dobiti, kar elimo se neformalno pogajamo. Moina in Damjan (1992, 163) o pogajanjih trdita: Pogajanja so aktivnosti, kjer obe strani poskuata zadovoljiti svoje potrebe. Njihove dejanske potrebe so redko tisto, kar izgledajo na prvi pogled. Pogajalci jih skrivajo ali jih ne priznavajo. Pogajanje je ve kot samo izmenjava misli o materialnih sredstvih. To je specifina pot obnaanja zato, da razvijemo razumevanje, zaupanje, priznanje, spotovanje, je v bistvu nain naega dela. Moina in drugi (1998, 306): Pogajanja so najbolj kompleksna oblika odnosov med ljudmi in spreminjanja teh odnosov. Pogajanje obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih vein. So vesmeren proces komuniciranja, v katerem ve udeleencev (posameznikov, skupin ali organizacij) vpliva drug na drugega pri nastajanju vmesnih odloitev. Pomenijo blianje stali, ko so si vsaksebi. Pogajanja so ciljna dejavnost, saj skuajo dosei skupna stalia udeleencev. Najve razlinih definicij nam podaja Kavi (1996, 10): Pogajanja na splono lahko definiramo kot proces reevanja konflikta med dvema ali ve strankami, v katerem sta obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje zaetne zahteve, da bi dosegle skupno

8

sprejemljivo reitev. Za komercialna pogajanja velja, da jih je mogoe definirati kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalev posel. Pri tem ne gre le za pogajanja o ceni, temve o vseh faktorjih, ki vplivajo na gospodarsko korist oziroma izboljanje gospodarskega poloaja pogajalca. Pogajanja so barantanja s popuanji, so nain, kako dobimo tisto, kar si elimo, so razprava z namenom, da doseemo sporazum. Razlini opisi pogajanj govorijo o interakciji med dvema udeleencema, ki imata vsak svoje cilje, za katere se zavzemata. Med procesom te interakcije se dosee nek dogovor, ki je sprejemljiv za obe strani in je vsem v korist. Tako lahko razumemo pogajanja kot nain za dosego zadanih ciljev, od nas samih in naih pogajalskih spretnosti pa je odvisno, v kolikni meri bomo izpolnili te cilje. Pogajanje je veina, ki se jo je mo nauiti. Ko se je nauimo, imamo dosti prilonosti, da jo vadimo. Elementi temeljnih vein, ki so potrebni za uspeno pogajanje, so:

sposobnost doloiti mnogo razlinih ciljev in glede nekaterih biti prilagodljiv, sposobnost dobre priprave na pogajanje,

biti sposoben prisluhniti in posluati druge (interaktivna samozavest),

sposobnost doloanja jasnih prioritet.

Pogajamo se od rojstva do smrti. Pogajanja potekajo med druinskimi lani, s prodajalci v trgovinah, na delovnih mestih in so tako prisotna v zasebnem in javnem ivljenju (Heller 2001, 562-563). Pogajamo se v vseh obdobjih ivljenja, pri emer pa vedno uporabljamo mnogo elementov pogajanja, e posebej mo preprievanja. Za uspeno pogajanje ni dovolj hoteti, treba je tudi znati. Dobri pogajalci niso rojeni, temve vzgojeni. Kot vsake veine se je tudi dobrega pogajanja mogoe nauiti in ga tudi izpopolnjevati. Na pogajanjih lahko svojo uinkovitost zelo poveamo z uenjem in razvojem pogajalske spretnosti. V pogajanjih morata pridobiti obe strani. To je eno od zelo pomembnih nael uspenih pogajanj. e noemo izgubiti partnerja, le- ta ne sme oditi s pogajanj z obutkom, da je izgubil. Na ta nain si pridobimo dolgoronega pogajalskega partnerja. Temelj uspenega pogajanja so zaupanje, zanesljivost in znanje.

2.2 Priprave na pogajanja Za uspeno poslovno pogajanje potrebujemo nart- na konni cilj in strategijo, kako ta cilj dosei. Pred zaetkom pogajanj se temeljito pripravimo, da si zagotovimo uspeh z naim nartom (Heller 2001, 562). Strokovnjaki za vse vrste pogajanj oznaujejo priprave kot kritino fazo v pogajanjih. Trdijo, da se pogajanja nikakor ne smejo zaeti s prihodom v pogajalski prostor in

9

rokovanjem s lani nasprotne pogajalske strani. Zaeti se morajo mnogo prej, s temeljitimi pripravami. Pomen temeljite priprave opisuje tudi Ury (1991, 29): Pred vsakim sestankom se pripravite. Po vsakem sestanku ovrednotite napredek, prilagodite strategijo in se znova pripravite. Skrivnost uinkovitega pogajanja je zelo preprosta: priprava, priprava, priprava. Za temeljite priprave navadno zmanjkuje asa, saj je informacij, ki jih dobivajo ljudje vse ve, ve je tudi opravil, ki jih morajo narediti. Vendar tu ne kae popustiti, saj slaba pripravljenost ene ali obeh strani lahko bistveno podalja pogajanja, poveuje verjetnost nepotrebnih popuanj, zmanjuje verjetnost dosega zastavljenih ciljev, poveuje verjetnost neprijetnih in zapletenih pogajanj ter pomeni, da bo manj pripravljena stran pogajanja najverjetneje izgubila (Kavi 2002, 350). Priprave na pogajanja je mogoe razumeti v ojem in irem smislu. V ojem smislu gre za planiranje pogajanj, ki vkljuujejo le doloitev ciljev, predvidenih ovir za doseganje ciljev in ukrepov, kako premagati te ovire. V irem smislu pa lahko v priprave poleg planiranja pogajanj v ojem smislu vkljuimo e opredelitev strategije, zbiranje informacij, odloitev, ali se bo pogajal posameznik ali skupina, opredeliti as pogajanj, lokacijo pogajanj, pristojnosti pogajalcev in se odloiti, ali naj bodo pogajanja javna ali tajna. Planiranje pogajanj je zelo pomembna aktivnost, vendar mu pogajalci ne namenijo vedno dovolj pozornosti ali pa jo namenijo le posameznim sestavinam. Planiranje je treba razumeti kot proces, v katerem doloimo cilje, opredelimo sredstva za njihovo doseganje in opredelimo, kako bomo uporabili sredstva. Pogajalci namenijo ve pozornosti nartovanju, e so cilji pogajanj za njih osebno pomembni ali e priakujejo teave pri doseganju ciljev. Praviloma je problem tudi v tem, da nimajo dovolj asa za priprave. Nartovanje pogajanj med samimi pogajanji pa navadno bistveno zmanjuje uinkovitost pogajalcev ali celo vodi v polom ene pogajalske strani ali polom dogajanj v celoti (Kavi 1996, 39). Kot vidimo, so priprave na pogajanja bistvenega pomena za uspenost pogajanj v celoti in marsikdaj odloujo faktor, kdo bo zapustil pogajanja kot zmagovalec oziroma kdo bo bolj zadovoljen z izkupikom. V nadaljevanju se bomo posvetili posameznim sestavinam priprav na pogajanja, ki imajo temeljni in odloilni pomen vsakih priprav. To so doloitev cilja, izbira strategije pogajanj, zbiranje informacij, pomen asa pri pripravi in ostalih pomembnih dejavnikih priprav pogajanj.

2.2.1 Doloitev cilja Cilje pogajanj v irem pomenu dobro opredeli Tracy (1999, 299): Poslovna pogajanja imajo dva cilja. Prvi cilj: obe stranki sta tako zadovoljni z izidom pogajanj, da elita e naprej poslovno sodelovati. Drugi cilj: obe stranki sta se pripravljeni drati sprejetih dogovorov. Ni preve smiselno sprejemati dogovorov, s katerimi je ena od strank tako nezadovoljna, da ni v njenem interesu drati se jih.

10

V ojem pomenu pa bi lahko cilje pogajanj opredelili kot elena stanja, ki naj bi jih dosegli po koncu pogajanj. Doloitev ciljev je prva zahteva v pripravah na pogajanja. Pogajalci morajo vnaprej vedeti, kaj se od njih priakuje, kaj morajo v pogajanjih dosei. Jasno postavljen cilj ali cilji so temeljni kriterij za presojanje uspenosti pogajanj po njihovem zakljuku. Pri doloanju ciljev pogajanj ter zbiranju strategij za doseganje teh ciljev imajo odloilno vlogo interesi organizacije, ki jo zastopa pogajalec. Pri postavljanju ciljev pa dejansko doloimo tudi vsebino pogajanj. Pri tem je pomembno, da se tega lotimo restriktivno in vkljuimo v pogajanja samo tisto, kar je resnino nujno. To se najlae dosee tako, da se vsebina pogajanj doloi bolj podrobno in ne na iroko, kar pomeni, da je potrebno vsebino dobro premisliti in selekcionirati. S selekcioniranjem vsebine in ciljev omogoimo razlikovanje med bolj in manj pomembnimi cilji. Vnaprej je namre potrebno opredeliti, kateri cilji so v posameznih pogajanjih za posamezno stranko bolj in kateri manj pomembni. Bolj pomembnim ciljem se nameni ve pozornosti, popuanje je pri njih praviloma manje kot pri manj pomembnih. Marsikdaj s popuanjem pri manj pomembnih ciljih doseemo vijo stopnjo sprejemanja pomembnejih ciljev. S tem se strinja tudi Ury (1991, 32): Pomembno je razvrstiti interese po prednostnem vrstnem redu, da ne bi naredili prepogoste napake in se odrekli pomembnemu interesu v korist manj pomembnega. Med procesom definiranja ciljev za vsak cilj posebej doloimo pogajalski interval. To je ena najbolj varovanih pogajalskih skrivnosti. Cilje je po monosti treba opredeliti kot stanja. Pogajalski interval je stanje ciljev, in sicer:

zgornja toka je tisto ciljno stanje, ki je za nas bolj ugodno,

realna toka je tisto ciljno stanje, katerega bomo najbolj verjetno tudi dosegli,

spodnja toka je tisto ciljno stanje, ki predstavlja najmanj, kar e lahko sprejmemo (Florjani in Ferjan 2000, 295).

S pogajalskim intervalom si doloimo stopnjo popuanja. Pomembno je, da je med tokami zadosten razpon, da v pogajanjih lahko postopoma popuamo. Pri doloanju zgornje toke je najbolj pomembno, da si jo postavimo zadosti visoko, vendar realno. To je tudi element pri izbiri taktike pogajanja. Zgornja toka naj bo stanje, ki je bolj ugodno od tistega, katerega nameravamo dosei s pogajanji. e na pogajanjih ne doseemo niti spodnje toke, s pogajanji prenehamo. Vidimo lahko, da je doloevanje ciljev zelo pomembna in zahtevna naloga, saj se nam lahko ob zastavitvi nepremiljenih oziroma nerealnih ciljev ter postavljanju neprimernega pogajalskega intervala zelo zmanjajo monosti za uspeno zakljuena pogajanja.

11

2.2.2 Izbira strategije Ko so doloeni cilji, njihova prioriteta in intervali sprejemljivih reitev, pride na vrsto vpraanje, kako cilje dosei. V fazi priprave se je potrebno odloiti o temeljnem nainu, ki ga uporabimo za doseganje ciljev, torej o pogajalski strategiji. Priprava strategije je zelo pomemben del priprav na pogajanja. Vendar doloitev strategije ne sme pomeniti preve ozkih in natannih meja pogajalcem. ele na pogajanjih se namre pokae, koliko so bila naa predvidevanja o ravnanju nasprotne strani in o samih razmerah pravilna. Zato mora biti strategija dovolj fleksibilna, da omogoa prilagajanje dejanski situaciji na samih pogajanjih in spremembam med pogajanjem. Strategije so podrobneje predstavljene v tretjem poglavju.

2.2.3 Zbiranje informacij Tudi zbiranje informacij ima zelo pomembno vlogo v pripravah na pogajanja, saj nam informacije omogoajo doloiti pravilno ravnanje pred in med pogajanji, da bi bila ta uspena. Vsi avtorji poudarjajo, da predhodna obveenost predstavlja veliko prednost na pogajanjih. Zelo koristno je, da poskuamo pridobiti informacije o pogajalskih intervalih, hierarhiji ciljev in strategiji nasprotne strani. To omenja tudi Tracy (1999, 300): Poskuajte izvedeti, zakaj doloena oseba eli skleniti posel z vami. Poskuajte dobiti kar najve informacij o vzrokih razlinih potez vaega tekmeca. Teh informacij pa seveda ni mogoe pridobiti kar tako, saj jih vsaka pogajalska stran skrbno uva. Informacije imajo ve funkcij, ki se pokaejo kot koristne: so nujen pogoj za kakovostno organizacijo kot tudi za sproitev aktivnosti, so podlaga za kontrolo, sredstvo z prilagajanje organizacije okolju in podlaga za sprejemanje in razumevanje novih informacij (Kavi 1992, 77). Na splono pa lahko vsebino informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji, razdelimo na:

informacije o predmetu pogajanj in

informacije o nasprotni strani. Informacije o predmetu pogajanj se nanaajo predvsem na pomembna dejstva. Pomembno je zbrati informacije o potencialnih alternativnih reitvah, ki nas e zadovoljujejo. Potrebne informacije doloimo glede na vsebino pogajanj. Vkljuujejo pa tudi podatke o podobnih primerih (kar se zelo veliko uporablja v ZDA, tudi na sodiih). Koristno pa je zbrati tudi stalia pomembnih dejavnikov o predmetu pogajanj. Pomembno je, kdo nas podpira v naih zahtevah in kdo ne, dodamo pa lahko tudi oceno predvidenih prihodnjih dogajanj. Informacije o nasprotni strani nam omogoajo nartovati uinkovito ravnanje v pogajanjih. To so informacije tako o organizaciji kot neposrednem nasprotnem pogajalcu. O

12

organizaciji je dobro vedeti, kaken je njen finanni poloaj, kakna je njena skrb za kakovost proizvodov oziroma storitev, kaken ima management in stil vodenja, porazdelitev moi, ipd. Viri informacij pogajalskem partnerju so:

lastne izkunje, izkunje drugih,

ocena bonitete poslovnega partnerja oziroma poslovnega tveganja pri poslovanju z

njim,

publikacije zunaj podjetja,

mediji in drugo (Florjani in Ferjan 2000, 297). Ker so viri o nasprotni strani tevilni, se jih pogosto niti ne zavedamo. Od vsebine pogajanj pa je v veliki meri odvisno, kateri viri so pomembni in katere bomo uporabili. Kot zanimiv vir informacij nam slui tudi nasprotna stran sama, v fazi priprav in na samih pogajanjih. Potrebno je biti pazljiv in posluati tudi, kaj nam povedo med vrsticami. Informacije take vrste so zelo dragocene, kot so dragocene tudi tiste, ki se jih lahko razbere iz vedenja nasprotne strani. Te so manj kontrolirane in zato bolj zanesljive. Kljub tevilnim virom in nainom zbiranja podatkov se na pogajanjih praviloma znajdemo le delno informirani, saj na vsa vpraanja ne moremo dobiti odgovorov. Zavedati se moramo, da nasprotna stran prav tako zbira informacije o nas. Tako imata nekatere informacije obe strani, nekatere samo mi in nekatere samo nasprotnik. Cilj pa mora biti vedno ta, da vemo ve kot nasprotnik in po monosti tudi to, da izvemo, kaj nasprotnik ve o vsebini pogajanj in o nas, kar pa je najteje.

2.2.4 Pomen asa as je ena bistvenih determinant pogajanj. Njegova pomembnost se vidi tako v fazi priprav na pogajanja kot tudi med samim potekom pogajanj. Pomanjkanje asa v fazi priprav povzroa, da se pogajalci na pogajanja pogosto premalo pripravijo. Tako zaupajo v svojo usposobljenost in znanje ter mislijo, da bodo opuene potrebne priprave nadomestili med pogajanji. Strokovnjaki ocenjujejo, da je priprava na pogajanja ele med pogajanji najslabe, kar lahko pogajalec zagrei. Seveda pa to ne pomeni, da se priprave ne bi smele nadaljevati med pogajanji, saj medtem pogajalci dobijo tevilne nove informacije, ki jih lahko vgradijo v nadaljevanje pogajanj. Tu je pomembna pogajaleva fleksibilnost in sposobnost prilagajanja novim situacijam. Najprej nas zanimata dve vpraanji: kdaj se bodo pogajanja zaela in koliko asa bodo trajala. Na zaetek pogajanj pogosto vplivajo zunanje okoliine, kot so drubene in politine spremembe, zamenjava vodstev politinih strank, sindikatov, podjetij, itd. Te okoliine lahko vplivajo pospeevalno ali zaviralno. Ponavadi pogajalska stran s pogajanji

13

odlaga, e priakuje ugodne posledice in jih pospeuje, e priakuje neugodne posledice ali pa ni konala priprav na pogajanja. Odlaanje z zaetkom pogajanj ima lahko ve vzrokov, med katerimi je veina taktinih, s katerimi skuajo pogajalci izboljati svoje pogajalske pozicije. O odlaanju pravi Tracy (1999, 302): Najuinkoviteja metoda pogajanj pa je odlaanje. e imamo monost prestaviti doloeno odloitev za 24 ur in jo prespimo, bo najbr naa odloitev pametneja od tiste, ki bi jo sprejeli v naglici. Dobro si je pridobiti im ve asa za to, da v miru vse premislimo. Trajanje pogajanj pa je drugi vidik asa. Glede tega je koristno doloiti trden datum, do katerega morajo biti pogajanja sklenjena. Tako imata obe strani dober pregled nad rokom, do katerega se morajo pogajanja zakljuiti, mono pa je narediti tudi asovni razpored in opravljati sprotno kontrolo napredka pogajanj. Po drugi strani pa lahko doloevanje rokov pripelje do tega, da se ena stran znajde v asovni stiski. To je gotovo slabanje njenih pogajalskih pozicij, e posebno takrat, ko to opazi nasprotna stran. Najve sprememb in zakljukov se dogodi tik pred skrajnim rokom. as blizu skrajnega roka je tudi najbolj obutljiv, z najvejim pritiskom. Kdor se pogaja v neposredni bliini zanj neodloljivega skrajnega roka, mora pravilno popuati, posebno e druga stran ve za ta skrajni rok (Moina in Damjan 1992, 160). Roki so pomemben sestavni del dejavnika asa. Pametno jih je postaviti povsod, kjer je to mogoe. e doloimo toen datum, bo nasprotnik moral zelo pohiteti, da bi se nam prilagodil. Ugotovimo lahko, da je od vsake strani posebej odvisno, kako bo izkoristila svoj as, ki ga ima na voljo za pripravo in izpeljavo pogajanj. Prav tako pa mora vsaka stran opazovati nasprotno in ugotoviti, e je ta v stiski in to izkoristiti.

2.2.5 Ostali pomembni dejavniki v pripravi Med ostale pomembne dejavnike, ki jih moramo upotevati pri pripravi pogajanj, sodijo odloitve o tem, ali se bo pogajal posamezni pogajalec ali pogajalska skupina, doloitev lokacije pogajanj, doloevanje pristojnosti pogajalcev in odloitev o tem, ali bodo pogajanja javna ali tajna. Ko gre za pogajanja med skupinami ali organizacijami, ki jih opravljajo predstavniki teh skupin oziroma organizacij, sodi v sklop priprav tudi odloitev o tem, ali se bo pogajal kot predstavnik en sam pogajalec ali pa pogajalska skupina. To velja za obe strani v pogajanjih, ki se navadno vnaprej odloita za enako odloitev (Kavi 1996, 69). Prednosti skupine so pomanjkljivosti posameznega pogajalca in obratno. V kolikor se pogaja posameznik na pogajalski strani ni ibkega lena, temve je celotna odgovornost na eni osebi, ni slabitve poloaja pogajalske skupine zaradi razlik med lani, odloitev pa je navadno hitreja. V kolikor se pogaja pogajalska skupina je mono posvetovanje lanov

14

med pogajanji, omogoa tudi uporabo razlinih specialistinih znanj, mona je predstavitev iroke palete svojih odloitev, skupina pa ponavadi porabi tudi manj asa za pripravo na pogajanja. Kakorkoli se odloimo, bodisi za individualna ali skupinska pogajanja, moramo vnaprej vedeti, kdo od nasprotne strani bo priel na pogajanja. To je pomembno, da bomo poskrbeli za lastne pogajalce, glede na predvidene nasprotnikove udeleence. e se pogajamo na domaem terenu, ni potrebno, da so vsi lani pogajalske skupine navzoi ves as med pogajanji. Pogajanj z ve kot osmimi udeleenci ni primerno organizirat. Taktino pa je dobro, e partnerja nista tevilno izenaena, in da ima naa skupina vsaj enega lana ve kot nasprotna (Kavi 1992, 83). Na odloitev katero varianto bomo izbrali vplivajo razline okoliine in vsebinska sestava pogajanj, v kolikor je le- ta kompleksna bomo najbr izbrali pogajalsko skupino. V pripravah je potrebno doloiti tudi kraj pogajanj. Glede tega lahko zasledimo tri monosti:

pogajanja organiziramo pri nas, pogajanja pri nasprotni strani ali pogajanja na nevtralnem terenu.

Pogajanja pri nas imajo prednost predvsem v tem, da poznamo pogajalski prostor, smo nanj navajeni in ga psihino obvladujemo, kar je tudi za mnoge pogajalce zelo pomembno. Poznamo prednosti in pomanjkljivosti posameznih delov prostora, navajeni smo na opremo, barve, svetlobo, blije so nam vsi tehnini pripomoki in podatkovne baze oziroma dokumentacija. Sproti lahko pridobivamo nove potrebne podatke (informacije), se na hitro posvetujemo s svojimi strokovnjaki. Omogoajo skratka vejo uporabo dostopnih informacij, kar je pri pogajanjih zelo pomembno. Pogajanja nam ne jemljejo veliko asa in sredstev za potovanja. Pomanjkljivosti pa imajo v tem, da je potrebno nasprotno stran obravnavati kot goste in jim zato ustrei bolj, kot bi si to eleli. eprav nam nasprotnik tudi s tem kako pride, kdaj pride, e zamuja, e se opravii, pove veliko. Pogajanja pri nasprotni strani imajo prednosti v tem, da izvemo veliko o njej, ko jo obiemo v njenem okolju, lahko se lae koncentriramo na pogajanja, nismo obremenjeni z organiziranjem pogajanj. Pogajanja na nevtralnem terenu imajo to prednost, da pomenijo novo okolje za obe strani in tako v tem pogledu zagotavljajo neko enakopravnost. Pogajanja so tu ponavadi organizirana s strani specializiranih strokovnjakov, ki poskrbijo za vse podrobnosti (Kavi 1992, 88). Pri izbiri kraja pogajanj je pomembna tudi fizina ureditev samega prostora, kjer bodo pogajanja potekala. Potrebno je urediti vse za nemoteno komuniciranje med pogajalci, prostor opremiti s primernimi tehninimi pripomoki in upotevati morebitne elje. V pripravah je potrebno tudi opredeliti, kakne pristojnosti imajo pogajalci. Doloi se, ali bodo pogajalci sami pristojni za sklenitev sporazuma ali pa bodo morali pred sklenitvijo dobiti soglasje nadrejene ravni odloanja oziroma bo sporazum dokonno sprejel nek drug posameznik ali organ. Opredelitev pristojnosti je pomembna zaradi doloitve vlog v pogajalski skupini in tudi zato, da se obe strani seznanita s pristojnostjo nasprotne strani in tako poveata medsebojno zaupanje. Nasprotna stran se morda sploh ne bo hotela pogajati, e naa stran ne bo imela ustreznih pooblastil. Najslabe je, da se delamo, da imamo pooblastilo, kasneje pa nasprotna stran ugotovi, da ga nimamo. Stranka, ki ravna tako

15

izgubi kredibilnost in zaupanje pri nasprotni strani. Prav zaupanje pa je eden nujnih pogojev uspenega zakljuka pogajanj. Zgodi se lahko tudi, da prekoraimo pooblastila v kolikor pride pogajalski proces v takno fazo, da nasprotnik sicer pristane na nae pogoje, vendar pri tem postavi svoje pogoje na podroju, ki ga naa pooblastila ne vkljuujejo. e ocenimo, da je doseganje cilja tako pomembno, da kae pristati na pogoje nasprotne strani na tem drugem podroju je smotrno to v pogajalskem procesu navesti in pogajanja prekiniti za toliko asa dokler si pooblastila ne priskrbimo (Kavi 1996, 82). Pri odloitvi o tajnosti pogajanj je potrebno navesti, da so le redka pogajanja taka, da bi morala biti tajna. To se zgodi le takrat, ko priakujemo, da bi javno poznavanje vsebine pogajanj povzroilo kodo pogajalskemu procesu. Tajna pogajanja kae torej imeti le takrat, ko je tajnost nujno potrebna, vendar moramo upotevati, da ostanejo pogajanja tajna le nekaj asa (Kavi 1996, 69).

2.3 Zaetek pogajanj Ko so reena vsa vpraanja s pripravo na pogajanja, je as, da pride do samih pogajanj. Veina avtorjev navaja, da je sam zaetek pogajanj razdeljen v tri faze oziroma dele:

predstavitev in spoznavanje udeleencev, doloanje dnevnega reda oziroma sporeda pogajanj,

predstavitev zaetnih pozicij obeh strani.

Na zaetku pogajanj najprej pride do predstavitve pogajalcev. V sklopu formalne predstavitve se navede ime, priimek, poloaj, pristojnosti in izkunje pogajalcev. Ponavadi to opravi vodja posamezne pogajalske skupine, lahko pa se predstavi tudi vsaka oseba sama. Neformalno predstavljanje poteka navadno v parih in manjih skupinah e pred zaetkom pogajanj in v odmorih med pogajanji. To predstavljanje oziroma spoznavanje poteka v bolj sproenem okolju, ti stiki pa tudi olajujejo formalno sporazumevanje. Na splono pa lahko reemo, da v predstavitvah pogajalski strani nasprotniku sporoita tiste informacije, za katere elita, da jih nasprotnik spozna, obenem pa skuata izvedeti o nasprotniku im ve koristnega za nadaljnja pogajanja (Kavi 1996, 86). Naslednja stopnja je doloitev dnevnega reda. Pogosto se obseneja in kompleksneja pogajanja zanejo s pogajanji o samem dnevnem redu, tako o vsebini, zaporedju, poteku in trajanju pogajanj. Koristno je, da tudi tu zanemo s pritajenim in sodelovalnim nainom pogajanja, le e to spodleti, preidimo na tekmovalni ali kompromisni koncept. Praviloma so uspeneja pogajanja, e jim udeleenci na mehak in soglasen nain doloijo spored. Pri doloanju dnevnega reda je pomembno tudi to, da ne vkljuimo tiste vsebine, ki niso pomembne, ampak le tiste, ki so res predmet pogajanj, saj je problemov e tako dovolj. Priporoljivo je, da se pogajanja zanejo z obravnavo lajih zadev, da se pogajalci bolje spoznajo in utrejo pot za uinkovito reevanje tejih problemov, nekateri pa trdijo prav obratno, saj naj bi strani potem, ko se e sporazumeta o tejih zadevah, lae uredile mimogrede (Moina in drugi 1998, 331).

16

Sledi e predstavitev zaetnih pozicij pogajalskih strani. Tu obe strani predstavita svoje zaetne poglede na vsebino pogajanj in podata svoje zaetne pozicije. Lahko bi rekli, da predstavita svoje cilje, kar priakujeta od pogajanj. Zaetne pozicije neuradno pomenijo maksimalne zahteve posamezne strani, zato izraajo najvejo oddaljenost strani v pogajalskem procesu. Tu se pokae, koliko sta si stranki vsaksebi. Zaetne pogajalske pozicije morajo biti podkrepljene z argumenti in dejstvi. Argumenti ene stranke morajo vsebovati nekaj, kar bi bilo zanimivo za nasprotno stran, saj v nasprotnem primeru strani lahko ugotovita, da sta si predale narazen, da bi bil sporazum sploh mogo. Potrebno je temeljito premisliti, kje bomo postavili svoja izhodia (pogajalski interval). Osnovne pozicije ne smejo biti postavljene preve ekstremno, saj lahko nasprotno stran to odvrne od pogajanj, na drugi strani pa moramo paziti, da si pustimo dovolj prostora za popuanje (Moina in Damjan 1992, 172).

2.4 Iskanje sporazuma To fazo bi lahko opredelili kot pogajanja v ojem smislu. Poteka med predstavitvijo zaetnih pozicij in doseenim sporazumom. Njeno trajanje je razlino- lahko je zelo dolga ali pa zelo kratka, odvisno od zahtevnosti problema oziroma razlikovanja izhodi (zahtev). Proces iskanja sporazuma je mogoe razleniti tako z vsebinske kot z metodoloke strani, zato ga v teoriji razlini avtorji precej opredeljujejo. Z vsebinske plati gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov razlinih stopenj, posredovanje posameznih predlogov v pakete, za meetarjenje ( dam, e da) in konno za oblikovanje sporazuma. Po metodoloki plati pa gre za preprievanje, popuanje, za spraevanje, uporabo taktik, itd. (Kavi 1992, 105). Mnogi avtorji razstavljajo iskanje sporazuma na razline stopnje, ki si sledijo v zaporedju ali pa se krono ponavljajo. Ni nekega trdnega pravila, po katerem bi lahko tono razvrstili stopnje, odvisno je tudi od specifinosti in zahtevnosti pogajanj in od samih pogajalcev. Sporazum lahko doseemo kmalu na zaetku ali po mnogih stopnjah, kot so preprievanja, dokazovanja, predlaganja, prekinitve in popuanja. Ko gre za preprievanje, se moramo izogibati temu, da bi pogajanja spremenili v debatni klub. Ne razpravljamo obseno o svojih staliih in dokazih ter se ne prerekamo. Cilj je le sklenitev sporazuma in temu se moramo v celoti podrediti. e hoemo biti prepriljivi, moramo dobro poznati in razumeti nasprotnika. To doseemo s pozornim posluanjem in aktivnim spraevanjem, ne pa prekinjanjem in napadanjem nasprotnika. Dobro je, da govorimo relativno malo, jasno, ne prehitro, svoje pozicije obrazloimo nedvoumno in utemeljeno, pokaemo strinjanje z nekaterimi stalii nasprotnika in poudarimo podobnosti. Ugotovimo lahko, da je preprievanje spretnost, nain obnaanja, ki ga nekateri e po naravi obvladujejo bolj kot drugi, vendar se da preprievalnega ravnanja v veliki meri tudi nauiti. Predlaganje je zdravilo za zastoje v pogajalskem procesu. Vsi nai predlogi, ki jih posredujemo nasprotni strani, nakazujejo nao iniciativo in pripravljenost za reitev problema. Brez predlogov v pogajanjih ni nobenega napredka. Zaetni predlogi so navadno

17

podani e v otvoritveni predstavitvi pozicij vsake pogajalske strani. Ti so bolj v sploni obliki, v nadaljevanju pogajanj pa jih oblikujemo v bolj specifino obliko. Koristno je, da stranki izrazita svoje predloge v merljivih koliinah in manj v splonih izrazih, kot so veliko, premalo, dobro itd. Velja pravilo, da kdor predlaga prvi, ima prednost, ne smemo pa zaeti s premajhnimi zahtevami, saj so nai predlogi samo podlaga za nasprotne predloge. Kraje ali dalje prekinitve pogajanj so pogosto dobrodole in so pomemben del pogajalskega procesa. Pogajanja se lahko znajdejo v mrtvi toki in zdi se, da sporazum ni ve mogo. Tu pomaga prekinitev. Vasih se med prekinitvijo, ko potekajo neformalna pogajanja, dosee nesluten napredek. K temu pripomore bolj sproeno vzduje in ohladitev glav. Med daljimi prekinitvami je mono pregledati nove informacije, ponovno razmisliti o lastnih staliih, uskladiti pogajalsko skupino ali celo poakati na spremembo okoliin, ki bi pomembno vplivale na pogajanja. Vsi pa priporoajo, da prepogoste prekinitve niso koristne. Naslednji pomemben vidik so popuanja oziroma odstopanja od zaetnega predloga. Ko ocenimo, da je as za popuanje moramo dobiti nekaj nazaj. Tu moramo paziti, saj vsako popuanje nasprotnika ni tisto pravo. Lahko je zael previsoko, zato moramo oceniti njegovo popuanje glede na realnost njegovih zahtev. Ko govorimo o popuanju, je pomembna raven naega priakovanja, prav tako pa tudi raven priakovanj nasprotne strani. Dobro je, e jo skuamo izvedeti v fazi priprav na pogajanja, saj nam tako olaja pripravo naega izhodia. Pomembno je, da ne zanemo previsoko ali prenizko. Med drugimi koristnimi navodili bi lahko omenili, da ne kae popuati prehitro, nikdar ni dobro sprejeti prve ponudbe nasprotne strani, ni priporoljivo popuati prvi, potrebno je hitro in ugodno reagirati na nasprotnikova popuanja, na raun popuanja pri tistem, kar za nas ni pomembno, pa lahko pridobimo opazna popuanja pri em pomembnejem.

2.5 Zakljuek pogajanj Pri zakljuevanju pogajanj je potrebno biti izredno pazljiv, saj po eni strani nikoli zagotovo ne vemo, ali ne bi z nadaljevanjem pogajanj od nasprotne strani e kaj dobili, po drugi strani pa bi radi im prej konali, da ne bi nasprotna stran e kaj iztisnila iz nas. Vsaka stran pozna le svojo mejo, ne ve pa, e je nasprotna stran e dosegla svojo e sprejemljivo. O zakljuevanju pravi Moina (in drugi 1998, 340): Mnogokrat je teko ugotoviti, kdaj je pogajanje zrelo za konec. Vztrajno nadaljevanje ponavadi prinaa vpletenim stranem majhne dodatne koristi, ki se jim pogajalci noejo ali ne upajo odpovedat. Seveda pa vsaka pogajanja povzroijo stroke- od asa, ki ga porabijo pogajalci, prek izgube koristi, ki bi jih pogajalci ustvarili z drugo dejavnostjo- in naposled do oportunitetnih izgub, ki nastajajo za vpletene organizacije, ker ni odloitve in sporazuma. Pogajalci morajo biti dovolj usposobljeni, da prepoznajo pravi trenutek za zakljuevanje pogajalskega procesa. Ker se ga ne da tono doloit, ga mora pogajalec oceniti. V pomo mu je razlikovanje vsebin po pomembnosti. e je doseen sporazum o glavnih problemih, je konec blizu, saj ostanejo le manj pomembne vsebine, ki ne zahtevajo toliko naporov in so reljive hitro, lahko pa tudi pozneje.

18

Za zakljuevanje je torej nujno, da sta se stranki sporazumeli o glavnih temah in sicer tako, da sta obe imbolj zadovoljni. Skratka, da so reitve v pogajalskem intervalu pri obeh im blie idealnemu ali vsaj zaelenemu rezultatu (Kavi 1996, 119). Prepozno zakljuevanje lahko povzroi nae nadaljnje popuanje, na videz majhno, cena pa je lahko zelo velika. Predvsem je nepotrebno, saj se da s pravoasnim zakljukom izogniti kodi. Prezgodnje zakljuevanje pa lahko povzroi neugoden odziv nasprotne strani, ki lahko zagrozi z umikom svojih e danih popuanj. Ponavadi ima tisti, ki prvi ponudi zakljuek, prednost, saj narekuje tempo. Zakljuek lahko uskladi s svojimi zahtevami in priakovanju na pogajanjih. S tem pa tvega oceno nasprotne strani, da ga je e premalo stisnila in na zakljuek ne pristane ter nadaljuje s pogajanji in pritiskom za dodatna popuanja. Rezultat zakljuka pogajanj je nastali sporazum. Razumemo ga lahko kot cilj, zaradi katerega smo se pravzaprav pogajali, saj je smisel pogajanj prav v doseganju sporazuma. Vendar je oblikovanje sporazuma zahtevna naloga, e naj bo res dober. Skleniti sporazum, ki ne prinese koristi ali celo kodi, nikakor ni dobro. Doseeni sporazum je potrebno kratko in jasno zapisati ter ga vroiti vsem pogajalcem, e posebej pa poslovodstvom organizacij, ki so jih zastopali. Tak zapis je mnogim merilo za ustrezno ali neustrezno ravnanje. V njem je potrebno natanno doloiti, kaj je vsebina sporazuma, za koga sporazum velja, kdaj in pod katerimi pogoji sporazum zane veljati (od kdaj in kako dolgo bo veljal), kaj je kdo dolan narediti za uresnievanje sporazuma, kakne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo dral ter doloitev organa, ki bo pristojen za razreevanje sporov ali za razlago posameznih doloil sporazuma. Nenazadnje pa je treba pogajanja tudi formalno zakljuiti. To je navadno slovesno dejanje, ki ga vasih opravijo pogajalci sami, pogosto pa to naredijo nadrejeni. Seveda pa ni prav, da se na dejanske pogajalce, ki so opravili teavno delo, kar pozabi. Na tej zakljuni ceremoniji je potrebno povzeti kljune toke sporazuma, izraziti zadovoljstvo nad doseenim, pohvaliti pogajalce, se zahvaliti nasprotni strani in nazadnje sporazum tudi slovesno razglasiti.

2.6 Analiziranje uspenosti pogajanj Ko se pogajanja zakljuijo, vsaka stran opravi analizo uspenosti, da ugotovi, v kolikni meri je uresniila svoje cilje. Pogajanja so namre ciljna dejavnost, cilji pa so merljivi. Prav izidi pogajanj, ki so posledica dela pogajalcev, so merilo za uspenost pogajanj. Pogajalska skupina pri pregledu procesa pogajanja obnovi, kaj je bilo doseenega, na katerih tokah, katere tehnike so bile uporabljene, kakni spodrsljaji so bili narejeni itd. Ugotovi, kaj je bilo najteje, zakaj in kako je bilo preseeno. Ugotovi tudi, koliko in kaj je kdo od skupine prispeval (Kavi 1996, 126).

19

Pregled opravljenega dela ima funkcijo usposabljanja pogajalcev in priprave na prihodnja pogajanja. Sam pogled in analizo lahko opravi pogajalska skupina sama ali pa nadrejeni. Poleg analize pogajanj po zakljuku pa ne smemo pozabiti tudi na sprotno spremljanje uspenosti med potekom, saj se z ugotovitvijo morebitnih odstopanj lahko prilagajajo koncepti in taktike. Tu je pomembno redno obveanje nadrejenih in pridobivanje dodatnih navodil oziroma pooblastil.

20

3 STRATEGIJE POGAJANJ IN POGAJALSKE TAKTIKE Strategije in taktike so postopki in naini ravnanja, ki se jih pogajalci posluujejo v toku pogajanj. Obstaja nagib k miljenju, da sta oba izraza medsebojno izmenljiva. Do neke mere sta, pomenita pa dva razlina koraka v istem procesu (Godefroy 1991; povz. po imac 1994, 5). Strategija naj bi bila odgovor na vpraanje Kaj moram storiti?, taktika pa na Kako naj to storim? (Hendon, Angelis- Hendon 1993, 147; povz. po imac 1994, 5). Torej strategija doloa smer ali smoter gibanja, medtem ko so taktike posebna dejanja, ki jih izberemo za uresniitev naega pristopa k smotrom strategije. Izbrane taktike seveda ne smejo biti v nasprotju z doloeno strategijo, kajti v tem primeru se porui celotna zasnova pogajanj. Slika 1: Strategije in taktike

Vir: (Edward deBono, 1991, povz. po imac 1994, 6) Beseda strategija izhaja iz grke besede strategikos (stratos= vojska, agein= voditi). Pomenila naj bi torej nauk o vodenju ali spretnosti vodenja oboroenih sil drave v vojni (Verbinc 1991, 679), vendar tudi postopke in naine za dosego kakega cilja (ve avtorjev, 1988, 1001). Tudi Sokrat je razlagal dolnosti vojskovodij in poslovneev kot enake: oboje namre vkljuuje nartovanje uporabe svojih virov, da bi dosegli smotre (povz. po imac 1994, 9). Za pogajalsko strategijo lahko najdemo mnoico razlinih opredelitev, vse jo ve ali manj opredeljujejo kot celoten nain ali vzorec za vrsto odloitev, dejanj in odzivov nanje, ki naj bi se zgodili ali bili uporabljeni v toku pogajanj z namenom dosege nekega cilja.

taktike

strategija

cilj

21

Na izbiro in izpeljavo strategije lahko vpliva ve dejavnikov, kot na primer: pogajalske osebnosti, pogajalska kultura, drubeni poloaj, politika in verske vrednote itd. Odvisno pa od primera do primera. Vendar naeloma vsako strategijo doloata dva dejavnika, in sicer cilji pogajalskih strani in pritisk okoliin, v katerih se pogaja. V skladu s smotrom izberemo najustreznejo strategijo, ki nas najhitreje ali najvarneje, glede na potrebe, pripelje do elenega cilja. Toda zaradi okoliin, ki so od primera do primera razline, za enak cilj niso vedno uspene enake strategije. Strategije, ki so se izkazale za uspene v preteklosti, sedaj ne bi bile uinkovite ali pa bi bile celo kodljive in bi nas tako onemogoile v naslednjih poizkusih. Okoliine pa se lahko spremenijo tudi med uporabo strategije, zato moramo vedno slediti dogajanju, ki lahko vpliva na izid pogajanj in biti pripravljeni prilagoditi strategijo, ko je to potrebno.

3.1 Razvoj strategij Pri razvoju strategije je potrebno upotevati tiri vidike:

pogodbeno mo Lahko smo moneja, ibkeja ali kar je redko enako mona stran. Jasno razkazovanje svoje moi ima lahko slab uinek, mnoga podjetja se branijo pogajanj s trdimi pogajalci, ki izkoriajo svojo mo brez predsodkov. Nasprotna stran potrebuje v tem primeru vzpodbudo, ele postopoma lahko spremenimo njena priakovanja, a vedno preudarno, da ne zapusti pogajanj. Kadar smo ibkeja stran tega za nobeno ceno ne smemo odkriti. Svoja stalia moramo odlono braniti, svojo mo pa okrepiti e pred pogajanji (prouitev razlinih ponudb, preskrba podatkov), med pogajanji pa narediti im bolji vtis in dosei pogajanja na svojem ozemlju.

as pogajanja Pomembno je predvideti, kdaj je pravi as za doloeno potezo, saj se pogodbena mo zaradi okoliin spreminja v asu. pogajalska razdalja V kolikor elimo okrepiti svoj pogajalski poloaj, iemo osebni stik na vseh mogoih ravneh in ne uporabljamo telefona in pisnih sporoil. Moneja stran je namre v tem primeru prisiljena priti drugi strani nasproti s kakno ugodnostjo. e pa elimo ohraniti svojo pogajalsko mo nedotaknjeno, drimo nasprotno stran na razdalji, jo pustimo akati, jo pustimo, da pisno polje svoje predloge (zadeva zaposli njih in ne nas). Razdalja je pomemben vidik strategije, e posebno v spletu s asom. pogajalski prijem Pogajalski prijem se sestoji iz tirih sestavin:

sile, ki jih uporabljajo strani z veliko pogodbeno mojo. Veinoma je nedonosna in bi se je naj izogibali; v kolikor jo uporabimo, jo uporabimo z vso mojo v trenutku ko se to najmanj priakuje, da se izognemo protinapadu.

vabe imajo namen ponuditi nasprotni strani nekaj kar si mono eli, da bi premagalo njen odpor do sporazuma. To povsem spremeni potek, saj se

22

druga stran nenadoma zave, da je v njeno korist potrebno pogajanja im prej zakljuiti.

vzgoje imajo namen spremeniti odnos in preprianje druge strani v irem smislu in povzroiti s tem ugoden odgovor. S ponujanjem podatkov je lahko to zelo teko in drago. Postopek je podoben preprievalnemu.

preprievanje namerava dosei cilj preko poistovetenja naravnih koristi nasprotne strani v pogodbi. Lahko se sklicuje na zdrav razum (predstavitev podatkov), ustva ali obutek vrednosti (v kolikor prikazuje, da se sporazum splaa) (povz. po imac 1994, 9-10).

3.2 Razdelitev strategij V strokovni literaturi ima vsak strokovnjak svojo razdelitev in poimenovanje pogajalskih strategij, eprav se mnoge prepletajo in ponavljajo. Strategije bi lahko opredelili na sledee naine in vrste.

3.2.1 Glavne vrste strategij Glavne vrste strategij so:

strateka zasnova ali nameravana strategija, ponavljajoa ali (proti) strategija, (deloma) uresniena strategija, neuresniena strategija.

Sposobnost uresnievanja nameravane strategije doloene strani skozi razline taktike je odvisna od strategije uporabljene na drugi strani ali protistrategije. e je strategija uresniena je v veliki meri odvisno od vzajemnih pogovornih sposobnosti obeh strani.

3.2.2 Strategije poistovetene s pogajalci in pogajanji Poleg osnovnih vrst strategij, poimenovanih zgoraj, lahko po Schmatzerju prepoznamo pet znailnih strategij, ki jih lahko poistovetimo s pogajalci in pogajanji:

tekmovalne ali dobim- izgubim strategije: imajo namen poveati koristi ene same strani, ne glede na kodo druge. Opredeljujejo jih nizka raven zaupanja, navidezno neprilagodljive in nepredvidljive taktike, ter nizko sprejemanje zahtev druge strani. Ta strateka zasnova se pogosto omenja kot igra na vsoto ni, to je vsaka igra, kjer so izgube enake dobitkom, torej ni skupne koristi. Nekdo lahko zmaga le e drug izgubi. sodelovalne ali dobim- dobim strategije: znailno je, da obe strani pridobita. To stran doseeta preko doseganja skupnih ciljev, delitve podatkov in skupnega reevanja teav. Potrebe strani so tukaj pravilno predstavljene in uporabljajo se predvidljive in prilagodljive taktike. Takna strategija je

23

najbolja podlaga za dolgorono sodelovanje. Lahko bi jo oznaili tudi kot igro na pozitivno vsoto, kjer vsaka stran dosee zadovoljitev neke svoje potrebe. podrejene ali pohlevne strategije: podrejenost ne more biti sploen vzorec za pogajanja, raje taktina namera za zmanjevanje napetosti, zoenja razkoraka med stranema ali pa kot zvijaa z namenom prevzeti pobudo kasneje. Te strategije bi lahko oznaili z dobi- izgubim. nedejavne ali mlane strategije: ta pristop je uporaben le v skrajnih primerih in obiajno ni nameravana ali nartovana strategija, ker ima izid v ne- dobim poloaju in za posledico skoraj gotovo prekinitev poslovnih stikov. neprilagodljive ali unievalne strategije: pri nedejavnosti pogajanje tei k prekinitvi v kolikor pogoj daj- vzemi ni izpolnjen. Vendar medtem ko pri mlanem slogu lahko pride do prekinitve, se bo neprilagodljiva in unievalna strategija morala konati s prekinitvijo (Schmatzer, 1989; povz. po imac 1994, 10-11).

Pogajanje obiajno vkljuuje le prve tri vrste strategij, ki jih obravnavajo tudi Fisher in Ury ter Patton v knjigi Geting to yes (Kako dosei dogovor), osredotoeni so bolj na sodelovalno strategijo, ki jo oznaijo kot metodo naelnega pogajanja (metoda je razvita po harvardskem pogajalskem projektu). Primerjajo metodo naelnih pogajanj s trdim in mehkim razpravljanjem o staliih. tiri prvine naelnih pogajanj so primerne za uporabo od trenutka, ko zanemo razmiljati o pogajanjih, do trenutka, ko doseemo dogovor ali se odloimo, da se ne bomo ve naprezali. To obdobje razdelimo na tri stopnje: analizo, nartovanje in razpravo. Na stopnji analize preprosto poskuamo ugotoviti poloaj: zbiramo informacije, jih organiziramo in razmiljamo o poloaju. V tem delu upotevamo tako probleme ljudi- pristranska zaznavanja, napadalna ustva in nejasno komunikacijo- kot tudi opredelitev svojih interesov in interesov druge strani. Upotevamo tudi e predlagane monosti in merila za osnovo pri doseganju dogovora. Na stopnji nartovanja se e drugi ukvarjamo z istimi tirimi prvinami ter iemo zamisli in se odloamo kaj storiti. Kako bi ravnali s problemi, povezanimi z ljudmi? Kateri med interesi so najpomembneji? Kateri cilji so stvarni? Da bi se odloili med njimi je potrebno poiskati dodatne monosti in dodatna merila. Na stopnji razprave strani komunicirata, da bi dosegli dogovor. Najbolja tema pogovora na stopnji pogovarjanja so spet iri prvine metode. Pri pogovoru je potrebno upotevati in razpravljati o razlikah v zaznavanju, obutkih razoaranja in jeze ter teavah v komunikaciji. Vsaka stran mora razumeti interese druge strani. Skupaj lahko oblikujeta monosti, ki so v obojestransko korist, in ieta dogovor, ki temelji na objektivnih merilih, da bi reili nasprotne interese. e zdruimo vse skupaj, metoda naelnih pogajanj (priloga 1), ki se osredotoa na osnovne interese, mone reitve v skupno zadovoljstvo in potena merila, obiajno in v nasprotju z

24

razpravljanjem o staliih omogoa doseganje dobrih dogovorov. Metoda omogoa, da doseemo postopno soglasje o skupnih odloitvah uinkovito, brez strokov zaradi zavzemanja stali, iz katerih se moramo nato izvlei. Namesto navajanja razlinih taktik predstavlja nart, zgrajen na tirih sestavnih delih, ki se ukvarjajo z osnovami pogajanja in svetujejo kako ukrepati. Z uporabo teh nael lahko pogajalec preveri mo trdih in mehkih pogajalcev, obvladuje medsebojno vplivanje in potek pogajanj, uspeva pri spornih tokah in kljub temu ostane spotovana in prijazna oseba. Ta naela so (Fisher, Ury 1991, 37-132):

1. ljudje: loite ljudi od problema, 2. koristi: osredotoite se na interese, ne na stalia, 3. opcije: oblikujte monosti v obojestransko korist, 4. merila: vztrajajte pri uporabi objektivnih meril.

Loite ljudi od problema Osnovno dejstvo pogajanj, ki ga v podjetnikih in mednarodnih pogajanjih zlahka pozabimo, je, da se ne ukvarjamo z abstraktnimi predstavniki nasprotne strani, ampak z ljudmi. Ti imajo ustva, vrednote in prihajajo iz razlinih okolij, imajo razline poglede ter so nepredvidljivi. loveke lastnosti pogajalcev so pri pogajanjih lahko v pomo ali pogubo. Delovni odnosi, v katerih se sasoma razvijejo zaupanje, razumevanje, spotovanje in prijateljstvo, lahko olajajo vsako novo pogajanje in poveajo njegovo uinkovitost. Na drugi strani zlahka ogrozimo loveki ego, nerazumevanje, poveamo predsodke, ljudje postanejo jezni, depresivni, prestraeni, napadalni, razoarani in prizadeti. Pogajanja posledino ne uspejo, saj postane prouevanje monosti nemogoe. Pogajalec eli dosei dogovor, ki bi zadovoljiv njegove vsebinske interese ter dober odnos z nasprotno stranjo. Reevanje vsebinskega dela in ohranjanje dobrih delovnih odnosov nista nasprotujoa si cilja, e sta strani zavezani ter psiholoko pripravljeni ravnati druga z drugo na podlagi upravienih priakovanj. Odnos naj temelji na natannih zaznavah, jasni komunikaciji, primernih ustvih in pogledu naprej. Da bi se znali v mnoici razlinih teav, ki izhajajo iz lovekih lastnosti pogajalcev, je treba upotevati tri osnovne kategorije: zaznavanje, ustva in komunikacijo. Ljudje radi vidimo tisto, kar hoemo videti. Iz mnoice podrobnih informacij si ljudje izberejo tiste informacije in se osredotoijo na tista dejstva, ki potrdijo njihove zaznave, ter spregledajo ali si napano razlagajo ona, ki jih ne potrdijo. Vsaka pogajalska stran (lahko) vidi samo prednosti svojega primera in samo napake nasprotne strani. Najpomembneja sposobnost pogajalca je sposobnost videti poloaj tako, kot ga vidi nasprotna stran- naj bo to e tako zahtevno. e elimo vplivati nanje moramo razumeti, kakno mo ima njihovo stalie in utiti mo ustev, s katerimi verjamejo vanj. V pogajanjih, e posebej pri hudem prepiru, so lahko ustva pomembneja od pogovora. Strani so lahko bolj pripravljene na boj kot pa na sodelovanje pri oblikovanju navadnega problema. ustva ene pogajalske strani bodo ustvarila ustva nasprotne. Strah lahko rodi

25

jezo in jeza strah. ustva lahko pripeljejo pogajanja v slepo ulico ali jih zakljuijo. Opraviilo je ena najcenejih in najkoristnejih nalob. Pogajanja so postopek dvosmerne komunikacije z namenom sprejeti skupno odloitev. Komunikacija ni nikoli preprosta. V komunikaciji obstajajo trije veliki problemi. Prvi je, da se pogajalci ne pogovarjajo med seboj ali se vsaj ne pogovarjajo tako, da bi se lahko razumeli. Pogosto strani obupata druga nad drugo in ne poskuata ve resno komunicirati. Namesto, da bi pogajalska stran sodelovala s svojimi partnerji, tako, da bi lahko skupaj dosegli izid, sprejemljiv za vse, jih poskua prelisiiti. Drugi problem komunikacije je v tem, da ljudje niso pozorni na to, kar jim reemo, enostavno nas kljub neposrednem in jasnem govoru ne sliijo. Tretji problem je nerazumevanje, kar nekdo ree lahko drugi napano razume. Kadar pogajalski strani govorita razline jezike, je verjetnost napanega razumevanja e poveana. Sooiti se je potrebno s problemom in ne z ljudmi. e pogajalci vidijo drug drugega kot nasprotnika v neposrednem sooenju, je teko loiti njihov odnos od vsebine. Bolj uinkovit nain je, e strani razmiljajo o sebi kot o partnerjih v treznem in skupnem iskanju potenega dogovora, ugodnega za obe strani (Fisher, Ury 1998, 33-54). Osredotoite se na interese, ne na stalia Interesi opredeljujejo problem. Osnovni problem pogajanja niso nasprotujoa si stalia, temve nasprotne potrebe, elje, zanimanja in strahovi. Stalie je nekaj, za kar smo se e odloili, interesi so pa vzrok za odloitev. Usklajevanje interesov namesto stali deluje iz dveh razlogov: - ponavadi za vsak interes obstaja ve stali, ki ga lahko zadovoljijo, - v ozadju nasprotnih stali je mnogo ve interesov kot nasprotij. V ozadju stali so tako skupni in zdruljivi kot tudi nasprotujoi si interesi. Ker so stalia nasprotne strani drugana od naih, radi domnevamo, da so tudi njeni interesi drugani kot nai. Na interes je, da se branimo- oni nas elijo napasti. Skupni interesi in razlini, toda komplementarni interesi, lahko sluijo kot temelj za dober dogovor. Pri skoraj vsakem pogajanju ima vsaka stran ve interesov, ne le enega. Najmoneji interesi so loveke osnovne potrebe:

- varnost, - ekonomska blaginja, - obutek pripadnosti, - spotovanje, - nadzor nad lastnim ivljenjem.

Te loveke potrebe zlahka spregledamo, pri pogajanjih pogosto mislimo, da je denar edini interes. Namen pogajanj je zadovoljitev interesov, zatorej pogovarjanje o interesih poveuje monost njihove zadovoljitve. V kolikor elimo, da nasprotna stran upoteva nae interese jim jih je potrebno razloiti:

OIVITE INTERESE (potrebno je natanno pojasniti drugi strani, kako pomembni in upravieni so nai interesi; podrobnosti dajejo naemu opisu verodostojnost in uinek),

26

SPREJMITE NASPROTNIKOVE INTERESE KOT DEL PROBLEMA

(ljudje pozorneje posluamo, e utimo, da smo bili razumljeni; e elimo, da nasprotna stran spotuje nae interese, pokaimo, da tudi mi spotujemo njihove),

POSTAVITE PROBLEM PRED ODGOVOR (e elimo, da nekdo slii in

razume nao utemeljitev, najprej povemo svoje interese in utemeljitev, ele nato zakljuke ter predloge),

GLEJTE NAPREJ IN NE NAZAJ (pogovarjajmo se raje o tem, kaj elimo, da se

dogaja v prihodnosti; ne pa o verajnjih dejanjih),

BODITE NATANNI, A PRILAGODLJIVI (pri pogajanjih elite vedeti, kam greste in biti vseeno odprti za nove zamisli. Ko razmislimo o svojih interesih, pojdimo na sestanek ne le z eno izdelano ali ve monimi reitvami, ki bi zadostile naim upravienim interesom, temve so tudi dojemljivi za nove predloge),

BODITE NEIZPROSNI DO PROBLEMA IN MEHKI DO LJUDI

(priporoljivo je da smo neizprosni do problema, smiselno se je zavezati do svojih interesov).

Uporabna navada je, da se z enako intenzivnostjo, kot poudarjamo problem, podpiramo osebo z isto mojo na drugi strani. Takna kombinacija podpore in napada morda deluje protislovno- in psiholoko tudi je. Toda protislovnost pomaga, da kombinacija deluje. Znana psiholoka teorija, teorija o kognitivni disonanci, pravi, da ljudje ne marajo protislovnosti in bodo delovali, da bi jo izniili. Trd boj za vsebinsko problematiko lahko povea pritisk v smeri uinkovite reitve; podpora osebam na nasprotni strani izboljuje na odnos z njim in poveuje monost dogovora. Gre za kombinacijo podpore in napada, ki delujeta uinkovito, le e ne delujeta vsak posebej. Uspeno pogajanje pomeni, da smo odloni in odprti (Fisher, Ury 1998, 55-71). Oblikujte monosti v obojestransko korist Pogajalci redko zautijo potrebo po monih reitvah, eprav je dragoceno imeti ve monosti. V veini pogajanj obstajajo tiri glavne ovire, ki ovirajo oblikovanje ve monosti, da bi le- te premagali jih moramo razumeti, in sicer:

- prenagljena sodba Obiajni potek dogajanja je, da se ne oblikuje monosti, tudi e niste vpleteni v stresno pogajanje. Inventivnost ne koduje ni bolj kot kritino razmiljanje, ki aka, da bo planilo na vse slabosti nove zamisli. Obsojanje ovira domiljijo. - iskanje enega odgovora V glavah veine ljudi oblikovanje monih reitev preprosto ni del pogajalskega postopka. Ljudje vidijo svoje delo kot zmanjevanje razmika med stalii, ne pa kot iritev svojih monosti. Glede na to, da je izid pogajanj ena odloitev, se bojijo, da bo

27

razpuena razprava le e zavlekla in zapletla postopek. e je prva ovira ustvarjalnega miljenja prezgodnja sodba, je druga prezgodnji sklep. e iemo en sam razumni odgovor zgreimo monost razumnega postopka odloanja, pri katerem izbiramo med vejim tevilom monih odgovorov. - predpostavka o nespremenljivem obsegu pogajanj in Tretja razlaga zakaj je na razpolago tako malo dobrih monosti je, da vsaka stran pravzaprav vidi poloaj kot izbiro ali/ ali ali jaz dobim tisto, kar je stvar razprave, ali pa nasprotna stran (igra s stalno vsoto- kar nekdo pridobi, drugi izgubi). - nain razmiljanja reevanje njihovega problema je njihov problem. Zadnja ovira pri oblikovanju stvarnih monosti je zanimanje vsake strani za neposredne lastne interese. Pogajalec, ki eli dosei dogovor, ki bo ustrezal njemu, mora pripraviti reitev, ki je privlana tudi nasprotni strani. ustvena vpletenost pri enem delu problematike oteuje doseganje objektivnosti, ki je potrebna, da bi se spomnili smiselnih nainov zadovoljevanja interesov obeh strani. Pogosto se pojavlja psiholoki odpor do priznanja, da je mnenje nasprotne strani upravieno, ker naj bi bilo nelojalno iskati reitve, ki zadovoljijo nasprotno stran. Kratkovidnost pogajalca, da skrbi le zase, vodi do razvijanja pristranskih stali, pristranskih argumentov in pristranskih reitev. Da bi si lahko izmislili ustvarjalne mone reitve moramo: - loiti iskanje monih reitev od obsojanja Ker obsojanje ovira domiljijo je potrebno loiti ustvarjalni del od kritiziranja oziroma loiti je potrebno postopek oblikovanja monih reitev od postopka izbire med njimi (npr. pridobivanje zamisli z mogansko nevihto). - iriti predlagane monosti, namesto, da bi iskali en odgovor Udeleenci moganske nevihte ponavadi delujejo s predpostavko, da iejo en najbolji odgovor in se trudijo iskati ivanko v senu, tako da pogledajo pod vsako slamico. Moganska nevihta sprosti ljudi, da razmiljajo ustvarjalno. Ko se ljudje sprostijo, morajo na razline naine premisliti o svojih teavah, da bi oblikovali ustvarjalne reitve. - iskati skupne prednosti Skupni interesi pomagajo oblikovati odgovor. Za obe strani je dobro poiskati zamisel, ki zadovolji skupne interese, ki pa niso oitni ali relevantni na sredi pogajanja o ceni. - izmiljati si naine, kako poenostaviti odloitev. Ker je na uspeh pri pogajanjih odvisen od tega, da nasprotna stran sprejme odloitev, ki si jo elimo sami, moramo narediti vse kar je v naih moeh, da jim to odloitev olajamo (Fisher, Ury 1998, 73- 97).

Vztrajajte pri uporabi objektivnih meril Reitev doseemo s pomojo nael in ne pritiska. Osredotoimo se na vsebino problematike in ne na zavzetost strank. Pristajamo na utemeljitve in zavraamo gronje.

28

Nenehen boj za prevlado ogroa odnose, naelna pogajanja jih varujejo. Mnogo laje je ravnati z ljudmi, kadar obe strani razpravljata o objektivnih merilih za reevanje problema, namesto da druga drugo skuata prisiliti v vdajo. Ko z nasprotno stranjo razpravljamo o objektivnih merilih in postopkih skuamo:

- oblikovati vsebino vseh pogajanj, kot da gre za skupno iskanje objektivnih meril, - utemeljimo in bodimo odprti za utemeljitve o tem kateri standardi so ustrezneji in

kako jih uporabiti, - nikoli ne popustimo pritisku, le naelom.

Skratka, trdno, a prilagodljivo, se osredotoimo na objektivna merila (Fisher, Ury 1998, 99- 113).

3.2.3 Strategije z vidika uspenosti pogajanj Ta pristop k opredelitvi strategij v pogajanjih (Mumpower, 1991, povz. po Kavi 1992, str. 71) izhaja iz kriterijev, po katerih je mogoe meriti uspenost posamezne strategije pri doseganju pogajalskih ciljev. Kriteriji uspenosti strategije so predvsem trije:

uinkovitost je skoraj univerzalni kriterij. Gre za izhodie, da je uinkovita tista strategija, ki omogoa eni ali drugi stranki doseganje koristnih uinkov, ne da bi to kodilo drugi stranki v pogajanjih;

skupna ali splona koristnost. O tem kaj je splona in skupna korist, so seveda mone razline definicije;

enakost v koristnosti reitve za obe (vse) pogajalski stranki. Tudi o tem, kaj je enaka koristnost, ni enotnih stali.

Glede na to, koliko zadovoljujejo te tri kriterije uinkovitosti, je mogoe izdelati:

1. razline strategije doseganja sporazuma, ki soasno zadovoljujejo vse tri kriterije uspenosti;

2. strategije sklepanja kompromisov, vendar brez prepiranja, ki prav tako vodijo do soasnega zadovoljevanja vseh treh kriterijev;

3. strategije prepiranja, toda brez kompromisov, ki tudi vodijo do hkratne zadostitve teh kriterijev;

4. strategije proporcionalnih kompromisov (vsaka stranka popusti enako- ob upotevanju, koliko ji to pomeni), ki vodijo do hkratne zadostitve vseh treh kriterijev.

5. nobena strategija ne vodi do soasne zadostitve vseh kriterijev.

3.2.4 Razdeljevalna in zdruevalna strategija Glede na celovit odnos med nasprotnima stranema obstajata dve razlini temeljni pogajalski strategiji:

- zdruevalna (integrativna) in - razdeljevalna (distributivna) strategija.

29

Zdruevalna strategija temelji na preprianju, da gre poleg konfliktnih tudi za skupne interese, da imata obe stranki v pogajanjih skupne nadredne cilje in da kae pogajanja graditi na teh skupnih interesih. V kolektivnih pogajanjih je taken skupen nadredni cilj lahko veja uspenost podjetja v celoti, ki lahko omogoi uresnievanje interesov lastnika oziroma vodstva in sindikata oziroma zaposlenih. Ob vejem prizadevanju vodstva in zaposlenih skupno ustvarijo bolji poslovni rezultat, ki omogoa tako veje plae kot veji dobiek. Pri pogajanjih o prodaji je recimo skupen interes sklenitev kupije: prodajalec eli prodati, kupec eli kupiti. Za to strategijo mora med pogajalskima strankama vladati velika stopnja zaupanja in medsebojnega razumevanja. Navadno je treba predhodno definirati pravila delitve vejega rezultata, obe stranki pa morata druga drugi zaupati, da se jih bosta kasneje res drali. Podlaga pogajanj je obstoj resninega konflikta. Vendar se po otvoritvi pogajanj obe stranki osredotoit na interese, ne na pozicije. Obe predstavita svoje interese, odprto sporoita svoje interese drugi stranki in si prizadevata razumeti tudi interese druge stranke. Sledi identifikacija skupnih in razlinih interesov. Pogajanja se nadaljujejo z doloitvijo objektivnih kriterijev za uresnievanje interesov. Temu sledi identifikacija podroij sporazuma in nesporazuma. Obe stranki se potem skupno lotita razvijanja novih, za obe koristnih in sprejemljivih reitev in analizirata, koliko katera da in koliko dobi v razlinih reitvah. Med obema vlada velika stopnja medsebojnega zaupanja. Sklenjen sporazum temelji na tesnem povezovanju interesov obeh, na redefiniranju podroij nesporazuma, ali na sprejemanju novih reitev problema. Navadno je sporazum mogoe dosei z ustvarjanjem ravnoteja med tem, kar stranki dobita in izgubita pri razlinih reitvah soasno. Razdeljevalna strategija izhaja iz preprianja, da pogajalski stranki nimata skupnih interesov in da gre dejansko le za to, koliko zaelene dobrine bo kdo dobil iz danega obsega. Gre torej za konflikt, v katerem vsaka stranka poskua maksimalno zaititi svoj interes oziroma interes tistih, ki jih zastopa. V podjetnikih kolektivnih pogajanjih se npr. sindikati utijo odgovorne in dolne zaititi interese zaposlenih, vodstvo pa interese delodajalcev oziroma lastnikov. Oboji so prepriani, da eni lahko dobijo le na raun drugih; veje ugodnosti za ene, pomenijo manje ugodnosti za druge. Tak pristop v kolektivnih pogajanjih je (bil) v veliki meri znailen za angleka podjetnika kolektivna pogajanja. Pri tej strategiji je poudarek na izhodinih pozicijah obeh strank in njuni moi. Zato se pogajanja, katerih podlaga je resnien konflikt, zano z jasno opredelitvijo poloaja strank. Obe stranki razvijeta svoje zahteve in doloita izhodia za pogajanja. Sledi identifikacija podroja soglasja, podroja nesoglasja, identifikacija skupnih in razlinih interesov. Torej mora tudi v tem primeru obstajati obojestranska volja po pogajanjih in vsaj delno obojestransko zaupanje. Pogajanja temeljijo na daj- dam principu. Obe stranki uporabljata metodo korenek- palica in poskuata ustvariti (lani) videz moi pred nasprotno stranjo. e pogajanja steejo, pride do vzajemnega popuanja in vasih do novih reitev. Pogajanja se zakljuijo s kompromisom ali z reitvijo na dobiti nekaj, je bolje kot ni, ali z novo reitvijo problema. V praksi pogajanja redko potekajo le z uporabo prvin samo ene ali samo druge strategije, navadno se obe prepletata. Razlikovanje med integrativno in distributivno strategijo je precej grobo. Za celovitejo ponazoritev razlinosti temeljne strateke naravnanosti strank v pogajanjih si pogosto izposojamo oznake iz teorije iger. Razline izide pogajanj oznaujemo bodisi dobim- dobim, dobim- izgubim, izgubim- izgubim. Ti razlini izidi pomenijo:

30

- dobim- dobim pomeni, da sta z izidom pogajanj zadovoljni obe strani, da sta

obe strani prepriani, da sta v pogajanjih nekaj pridobili. Pomeni, da je vsaka stranka v pogajanjih dosegla zadovoljitev neke svoje potrebe. To je dejansko pristop na podlagi skupnega reevanja problemov. Zato sta obe strani zelo zadovoljni. Obe stranki kreativno ieta specifien odgovor na specifien problem. Taken rezultat pogajanj je najbolja podlaga za skupno sodelovanje obeh strank. Priporoljiv je zlasti za podjetnika kolektivna pogajanja, zaradi medsebojne odvisnosti.

- dobim- izgubim pomeni, da je izid pogajanj prerazdelitev zaetnega stanja

dobrine, ki je predmet konflikta. Ena stran je pridobila na raun tega, da je druga izgubila. Podlaga tej vrsti je tekmovalna naravnanost vsaj ene stranke (zmaga lahko le eden). Taknih pogajanj je neverjetno veliko, saj sem sodi tudi odloanje z veino, kar je sestavina veine demokracij.

- izgubim- izgubim pomeni rezultat pogajanj, s katerim sta nezadovoljni obe

sodelujoi stranki, saj je vsaka prepriana, da je s pogajanji nekaj izgubila. Najbolj pogosta oblika tega rezultata pogajanj je kompromis, ki ga obe stranki razlagata kot svoj poraz. Vendar je to e vedno najbolji moni rezultat, e stranki ocenita, da sta izgubili manj, kot bi sicer (e se ne bi sporazumeli).

Navedene tri variante dovolj zgovorno nakazujejo bistveno razline mone izide pogajanj. Opazovanje dosedanja prakse kolektivnih pogajanj pri nas navdaja sklep, da gre v veliki veini primerov za dobim- izgubim strategijo na zaetku, dejanski izid pa je izgubim- izgubim - torej kompromis, s katerim nista zadovoljni ne ena ne druga stran. Dobim- izgubim tip pogajanj vkljuuje pogajanja s stalia moi. Tipino za tako pogajanja je naslednje obnaanje ene ali obeh strani (Gottlieb, Healy 1990, 72, povz. po Kavi 1992, 75):

- agresivnost, - prepirljivost, - zagovarjanje lastnih koristi na raun nasprotne strani, - selektivno posluanje nasprotne strani, - spontanost v reakcijah, - uporaba moi, poloaja, - sebinost, gospodovalnost, - nekooperativnost, - uporaba tehnik manipulacije, - priznavanje le enega, to je mojega naina komuniciranja, - zaduitev konflikta.

Vzrok za taken nain je verjetno tudi nepoznavanje bolj produktivnih metod pogajanj, kae se tudi vpliv tradicionalnih splonih drubenih kulturnih vrednot, ki niso naklonjene skupnemu reevanju problemov. Zato je nujno usposabljanje pogajalcev za pogajanja, tako z vidika njihove vrednostne orientacije kot z vidika poznavanja zakonitosti pogajalskega procesa.

31

Zahteva po vnaprejnji doloitvi strategije pomeni, da se moramo s tem vpraanjem ukvarjati v pripravah na pogajanja. Vendar doloitev strategije ne sme pomeniti preve ozkih in natannih meja pogajalcem. V pripravah doloamo strategijo na podlagi takratnega poznavanja razmer in na podlagi priakovanj o ravnanju nasprotne strani. Vendar se ele na pogajanjih pokae, koliko so bila naa predvidevanja pravilna. Zato mora biti strategija dovolj fleksibilna, da omogoa prilagajanje dejanski situaciji na samih pogajanjih in spremembam med pogajanjem (povz. po Kavi 1992, 70-77).

3.3 Verbalne in neverbalne taktike Pogajalske taktike so sredstva, orodja in vasih tudi oroja, s katerimi uresniujemo strategijo. Pomen poznavanja pogajalskih taktik je dvojen:

- poznavanje taktik v pogajanju nam omogoa razumevanje nasprotne pogajalske strani in razpolaganje z znanjem, kako ravnati ob uporabljanju taktik nasprotne stranke,

- izbira taktik je del vsebine naih priprav na pogajanje. Vnaprej si poskuamo

odgovoriti na vpraanja, na kaken nain bomo dosegli postavljene cilje. Izbira prave taktike je del nae priprave na pogajanja. Tako si vnaprej skuamo odgovoriti, na kaken nain bomo dosegli zastavljene cilje. Dobro poznavanje pogajalskih taktik pa nam je potrebno tudi za razumevanje ravnanj nasprotne pogajalske strani. Omogoa nam pravilno reagiranje na taktike, ki jih le ta izvaja. Pogajalskih taktik torej ne smemo razumeti kot nekaj kar nam bo zagotovilo uspeh. Taktike so tudi razlino klasificirane in opredeljene s strani razlinih avtorjev. Kotler (1998, 709-710) pravi, da pogajalci uporabljajo mnogo razlinih taktik, ki pa jih definira kot manevre, s katerimi je mogoe dosei doloeno toko v pogajalskem procesu. Ne smemo pa pozabiti, da tudi nasprotna stran uporablja razline taktike v pogajanjih. Potrebno je prepoznati znake, po katerih prepoznamo razline taktike in ukrepe, s katerimi se jim lahko uspeno zoperstavimo. Lewicki, Sounders in Milton (2001, 186) navajajo, da skoraj vsak dan iemo skrivnosti, kako zmagati v pogajanjih. Menijo, da to ni trik, temve filozofija doseena z etiko in ne s taktiko. Po Audelbert- Lasrochasu (1999, 256; povz. po Majer 2004, 71 ) lahko taktike razvrstimo na: ustrahovalne, cenovne, manipulacijske, destabilizacijske, reciprone, zakljuevalne, itd. Ilich (1998, 5) podaja razmiljanje, da si le- te ne sledijo od t. i. uvodnih strelov do zakljunih svenjev, temve so nakljuno navedene. Ury (1998, 52-56) deli taktike v tri splone kategorije, glede na to ali so oviralne, zaviralne, napadalne ali zavajajoe:

32

kamniti zidovi (nasprotna stran nikakor ne bo odstopila od svojega mnenja), napadi (taktika pritiska, s katero nas elijo ukloniti; znailno je da napadajo na

poloaj, nao avtoriteto, nas alijo in izsiljujejo dokler ne doseejo kar elijo), zvijae (nasprotna stran nam predstavi napane podatke, postavljajo dodatne

zahteve, prepriujejo nas, da nimajo ustreznih pooblastil za odloitev). Fisher (1998, 151- 152) poudarja, da so taktike in zvijae lahko neetine, nezakonite ali preprosto neprijetne. Njihov namen je pridobitev precejnje prednosti, v naelnem izkazovanju moi uporabnika. Takne taktike avtor imenuje spletarska pogajanja. Po njegovem mnenju so omenjene taktike nesprejemljive, saj jih lahko uporablja le ena stran. Od nasprotne strani se priakuje, da takno taktiko tolerira ali da je ne pozna. Ljudje se na spletarske taktike razlino odzivajo. Veina se jih odzove tako, da potrpijo in ostanejo tiho ter upajo na najbolje. Obljubijo si, da s temi pogajalci ne bodo ve delali. Prepriani so, da bo nasprotna stran zadovoljna in ne bo zahtevala ve, e se enkrat vdajo. Mnogokrat to ne deluje. Drugi pogajalski odziv na takno taktiko je, da na njihovo taktiko odgovorimo na podoben nain. Rezultat taknih pogajanj je odstop ene stranke, e pogosteje pa prekinitev pogajanj. Treven (2001, 226-229) deli taktike na verbalne in neverbalne. Kot ime e samo pove, so verbalne taktike povezane z besedami in vedenjem pri pogajanjih. Na konni razplet pogajanj zelo vpliva oblika vedenja in besede, ki jih pri tem uporabljajo pogajalci. Zaetna ponudba je primer verbalne taktike, na katero vpliva nacionalna kultura. Ostale oblike besednega izraanja vedenja pri pogajanjih so e: priporoila, opozorila, obljube, gronje, nagrade, kazni, vpraanja, ukazi itd. Za neverbalne taktike je znailno, da so povezane z vedenjem pri pogajanju, ki ne vkljuuje besed, temve razne kretnje, izraz na obrazu, ton glasu in podobno.

3.4 Pogajalski stili Poleg pogajalskih taktik lahko k nainom za doseganje ciljev in sestavinam pogajalskih strategij uvrstimo tudi pogajalske stile oziroma sloge. Temeljna klasifikacija pogajalskih slogov razlikuje nepopustljivi in uinkoviti slog (Moina in drugi 1998, 315). Za nepopustljivi slog pogajanj je znailno, da se pogajanja suejo okrog stali, ki jih pogajalci ne spreminjajo, e le zmorejo. Pogajalci se identificirajo s svojimi stalii in obutijo nelagodnost ob misli, da bi se jim morali odpovedati. Zaradi togega oklepanja stali pa se rado primeri, da pogajalci sporazuma sploh ne morejo izoblikovat. Za popustljivi slog pogajanj je znailno, da se pogajalci ob spoznanju, da s togimi, trdimi stalii ne morejo dosei sporazuma odloijo za drugo skrajnost. Poskuajo biti ljubeznivi in uglajeni, do sopogajalcev kar najbolj prijateljski, saj priakujejo, da se bo nasprotna stran tako laje odloila za njihovo stalie. Mnogi pogajalci se bojijo, da bodo preve

33

popustljivi ne le v obnaanju, temve tudi glede stali in da bodo v pogajanjih potegnili kraji konec. Zato so na videz sicer ustreljivi, v resnici pa se nepopustljivo oklepajo svojih stali. Za uinkovit slog pogajanj je znailno, da pogajalci skuajo dosegati sporazume na kar najbolj prijateljski nain. Zavzemajo se za to, da pogajalcev nasprotne strani ne bi identificirali z bolj ali manj prijetnimi ali sprejemljivimi stalii in zadevami, pozornost zato usmerjajo na interese pogajalcev in ne na njihova stalia (na vzroke in ne na pojave). Skuajo poiskati primerne alternativne reitve, ki so ugodne za obe strani in vztrajajo pri uporabi objektivnih meril pri presojanju stali in monih odloitev (Moina in drugi 1998, 316). Florjani in Ferjan (2000, 302) omenjata poleg popustljivega in nepopustljivega stila tudi stil zastraevanja in naelno dogovarjanje. Naelno dogovarjanje bi lahko enaili z uinkovitim slogom, stil zastraevanja pa je poznan zlasti iz zgodovine pogajanj med dravami, pa tudi iz zgodovine pogajanj med poslovnimi sistemi. Znailno je, da ena stran poskua dosei nekaj za vsako ceno in tudi v resnici razpolaga s sredstvi, da to tudi dosee. Teorija pogajalskih stilov temelji na dveh realnih izhodiih (Anderson, Thomas 2003; povz. po laber 2003, 42):

- ljudje imamo razlina naravna nagnjenja. Gre za razlike med ljudmi, ki so posledica tega, da pri dejavnosti enih prevladujejo aktivnosti, ki so pod kontrolo leve polovice moganov, pri drugih pa dejavnosti, ki so pod kontrolo desne polovice. Leva polovica je odgovorna za razumsko, logino, deduktivno, analitino miljenje in delovanje. Desna polovica pa je odgovorna za celovito, domiljijsko, induktivno, bolj ustveno miljenje in delovanje.

- Obstajajo razline pogajalske situacije. V pogajanjih nastopata vsaj dve stranki, rezultat pogajanj je odvisen od delovanja obeh strank v pogajanjih. To pomeni, da so v razlinih situacijah najprimerneje razline lastnosti pogajalcev.

Na podlagi interakcijskega modela lahko ljudi razdelimo v tiri pogajalske stile. Model izhaja iz dveh lastnosti loveka, ki sta pri razlinih posameznikih razlino izraeni. Prva lastnost je kontrola, ki je pri nekaterih izraena kot obutek velike moi ali dominantnosti, preprianje, da je sposobnost vplivanja na situacijo v posamezniku. Pri drugih pa je prisotna kot obutek majhne moi ali kot obutek podrejenosti. Ta pomeni dojemanje moi izven posameznika. Druga lastnost je razumevanje. En ekstrem te spremenljivke je velika odzivnost, toplina, zanimanje za druge in resnina zavzetost za rezultat pogajanj. Drug negativen ekstrem se pri posamezniku kae kot neodzivnost in nasprotovanje. Oznauje ga sovranost in zavraanje pogajanj (Patterson 2002; povz. po laber 2003, 42-44). Taken model daje tiri pogajalske stile, kot so prikazani na sliki 2.

34

Slika 2: Pogajalski stili Dominantnost Kontrola Podrejenost Nasprotovanje Sodelovanje

Pripravljenost na sodelovanje

Vir: Patterson 2002; povz. po laber 2003, 42-44. Tekmovalec za ta stil je znailna odlonost, hitra reakcija, tendenca po premoi v pogajanjih, nepripravljenost za popuanje. Ljudje okoli njega so ugotovili,