48
DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

  • Upload
    others

  • View
    7

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Page 2: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Promene u privredi

A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: Homogen i standardizovan proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane

informacije Lokalizovano Indirektni kontakt sa kupcem Dominiraju taktički aspekti Dijagnostički sistem kontrole, naime,

kontrola se obavlja prekofinansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha)

Operativna kontrola pomoću budžeta

B. INFORMATIČKA PRIVREDA• Diferenciran i personalizovanproizvod• Dominiraju nematerijalni resursi• Dominiraju eksterne i nestrukturirane

informacije• Univerzalno prisutno• Direktan kontakt sa kupcem• Dominiraju strategijski aspekti• Interaktivni sistem kontrole, naime,

kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na Stvorenu vrednost (BSC)

Strategijski kontroling pomoću BsC

Page 3: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Točak konvencionalnog menadžmenta

VODJENJE

Page 4: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Karakteristike konvencionalnog menadžmenta

MENADŽMENT TOČAK:1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) -

Budžet Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija)

2. ORGANIZOVANJE: Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke)

3. KONTROLA: Standardi, merenje rezultata Povratna sprega Korektivne akcije

+4. VODJENJE (daljina dometa vizije)

Page 5: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Menadžment proces

PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

Page 6: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise

Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ

Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje)

Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (marketing miks)

Page 7: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija,

formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza:

funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”

Page 8: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

Jazovi u upravljanju Funkcionalni jazovi Izolovana ostrva

+

Page 9: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta

(projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija):

Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene

Page 10: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

KontrolaBUDŽET

Resursi(inputi)

Rezultati(performanse)

OPERACIJE

Page 11: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Pokretači razvoja informatičke ekonomije

Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji

Pokretači razvoja informatičke ekonomije (P. Kotler): Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet

Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr.)

Nestanak starih i pojava novih posrednika Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše

direktni marketing Novi posrednici (u elektronskom plaćanju)

Kostjumizacija (+ kostumerizacija) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima

Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana) Npr. Mediji, informacije & komunikacije Hemijska, farmaceutska & prehrambena indrustrija

Page 12: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

STRATEGIJSKI KONTROLING

Strategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling

Strategijski kontroling: princip (faza) strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze

Ideja: Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta (ex ante kontrola)

U konvencionalnom menadžmentu (industrijska era) postojala je samo jedna povratna sprega (ex post)

Strategijski kontroling - Trostruka povratna sprega:1. Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom)2. Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa ULC)3. Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje ULC sa strategijom)

Page 13: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Strategijski kontroling

Uskladjivanjestrategijei budžeta

Drugiizveštaji

Povratna spregaImplementacija strategije

Inoviranjestrategije

Povratna spregaStrategijskog učenja

Testiranjehipoteza

Korišćenjeresursa

Finansijskiizveštaji

Povratna spregaKontrole operacija

OPERACIJEInputi

(resursi)Outputi

(rezultati)

BUDŽET

STRATEGIJA

LISTA USKLADJENIH

CILJEVA

Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega)

Page 14: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

MENADŽMENT VREDNOSTI (VBM)

Menadžment vrednosti (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti

Svrha strategijskog menadžmenta: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća

Jack Welch je u svom 20-godišnjem mandatu uvećao vrednost GE 40 puta

VBM je finansijski deo strategijskog menadžmenta U srcu VBM je procena finansijskih efekata strategije : da li se stvara

vrednost?

Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa

ROI > CC

Page 15: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Merila stvaranja vrednosti

Ekonomska merila koja baziraju na novčanom toku i ceni kapitala – vodeći indikatori (lead indicators)

Umesto računovodstvenih merila koja baziraju na obračunatom profitu (govore o prošlom uspehu – indikatori sa kašnjenjem) – EPS, P/E

“Novčani tok je činjenica, profit je iluzija”

Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija)

“Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu Ostvaruje se kupovinom proizvoda od strane kupaca

“Ispuštanje (realizacija, oslobađanje) vrednosti” na finansijskom tržištu

Ostvaruje se kroz podelu dividendi i rast cene akcija

Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika

Page 16: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Stvaranje i ispuštanje vrednosti

Prinosi zafinansijere

Gotovina odfinansijera

Finansijsko tržište

Novčanitok

Konkurentniproizvodi

Komercijalno tržište

Ispuštanjevrednosti

Stvorenavrednost

Ciklusispuštanjavrednosti

Ciklusstvaranjavrednosti

Page 17: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Vrednost je stvorena ukoliko je (novčani) prinos veći od cene kapitala. CFROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko NNT) ROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko EVA) Rezultati su komplementarni CC uključuje kamatnu stopu i očekivanu stopu prinosa vlasnika

Imanentna vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja (intrinzična, unutrašnja vrednost)

Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog NNT u budućnosti) koju vrši menadžment

Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja

Broj običnih akcija x cena akcije Diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje

predviđaju investitori Cena akcije treba da bude jednaka diskontovanoj vrednosti svih budućih

dividendi koje će biti isplaćene vlasnicima

Vrednost preduzeća

Page 18: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Nova metrika poslovnog uspeha

Nekada se stvaranje vrednosti merilo pokazateljima kao što su EPS ili P/E

Novo merilo stvaranja vrednosti je novčani tok

Konzistentan pokazatelj Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće

strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator)

Page 19: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Merilo 1 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata tržišna vrednost (MVA)

• Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti

Tržišna vrednost obićčnih akcija + Tržišna vrednost prioritetnih akcija+ Tržišna vrednost duga- Korigovana knjigovodstvena vrednost kapitala i duga

Dodata tržišna vrednost (MVA)

Preduzeće koje nema dužničke HOV

Broj običnih akcija

Vrednost akcije

Ukupna vrednost

Tržišna vrednost kapitala

100.000 150 15.000.000

Knjigovostvena vrednost kapitala

100.000 110 11.000.000

MVA 4.000.000

Page 20: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti)

Ne uvažava eksplicitno cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih

delova (divizija, SPJ, na primer)

Nedostaci se prevazilaze upotrebom: EVA UPA (TSR) CFROI

Nedostaci MVA

Page 21: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Merilo 2 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata ekonomska vrednost (EVA)

• Razlika između poslovnog dobitka i troška kapitala

• NOPLAT = Poslovni dobitak – Korigovani porez

• NOPLAT= ROI · Investirani kapital• Trošak kapitala = CC · Investirani kapital

EVA = (ROI – CC) · Investirani kapital

Vrednost je stvorena ako je EVA >0 (ROI > CC)

EVA = NOPLAT – Trošak kapitala

Page 22: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Obračun troškova kapitala i EVA

IzvoriFinansiranja

Vrednost StrukturaKapitala

A

CenaKapitala

B

Prosečna cenakapitala

(A·Bsk + A·Bk )Sopstvenikapital

1.033.000 92% 15% 13,8

Krediti 90.000 8% 10% 0,8%

Ukupno 1.123.000 - - 14,6%

Korigovani dobitak posle poreza NOPLAT 305.000Prosečni troškovi kapitala (1.123.000 ·14,6%) 163.958EVA 141.047

Page 23: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Obračunava (uvažava) cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako

bi se ta veličina maksimalno približila novčanim tokovima iz poslovanja (164 korekcije)

Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća

Prednosti EVA

Page 24: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

(Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)

Cena akcija na početku perioda

Merilo 3 stvaranja vrednosti za vlasnikeUkupan prinos za akcionare (TSR)

• Stavlja u odnos zaradu vlasnika sa njegovim ulaganjem u preduzeće• Zarada: dividenda i kapitalni dobitak• Ulaganje: nominalna vrednost akcija

Page 25: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Za razliku od klasičnog ROI, i efekti i ulaganja su izraženi novčanim tokovima

CFROI =

Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR(zahtevana stopa prinosa u preduzeću)

Diskontovani budući novčani tokovi

Investirana gotovina

Merilo 4 stvaranja vrednosti za vlasnikeNovčani prinos na ulaganja (CFROI)

Page 26: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Pokretači vrednosti

1. Operativni (mikro)2. Finansijski (makro)3. Strategijski (granski)

Page 27: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Finansijski pokretači vrednosti

Stvorenavrednost

Cena kapitalaWACC

Slobodan novčani tok

FCF

Novčani prinos na ulaganjaCFROI

Rast investicionebaze

g

Page 28: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika

Biznis ne opstaje

Nerealanbiznis

Privremenibiznis

Održivbiznis

Stvarajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednost

za vlasnika

Stvarajuvrednost

za vlasnika

Prinos < cena kapitala

Spekulativni baloni na FT

Page 29: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Matrica rast - vrednost

Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu (investicije)

Rast kod kog je prinos na investirana sredstva veći od cene kapitala dovodi do stvaranja vrednosti CFROI > CC (ili IRRR)

Rast koji povećava slobodan novčani tok (FCF) Rast kod koga je novčani tok (prinos) od investicije manji od

cene kapitala uništava vrednost Rast može biti

Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)

Page 30: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Uništavanjevrednosti

Gubljenjevrednosti

Stvaranjevrednosti

Ograničavanjevrednosti

Rast

aktiv

e

Veličina aktiva biznisa

1.

2.

4.

3.

Pozicija preduzeća

Prinos

Matrica rast - vrednost

Page 31: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Točak strategijskog menadžmentaMenadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžmentTočak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima)

Odnosi sa

vlasnicima

Poređenje

Nagrađivanje

Otpuštanjevrednosti

Strategijskoplaniranje

Merenjeperformansi

Poslovnoplaniranje

Page 32: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

ETIKA U MENADŽMENTU• PROBLEM VEZAN ZA KORPORATIVNU FORMU PREDUZEĆA

(AKCIONARSKO PREDUZEĆE) – Dolazi do razdvajanja vlasništva od upravljanja (menadžmenta)– Menadžeri postaju agenti vlasnika koji u njihovom interesu upravljaju

poslovanjem preduzeća (principal-agent odnos)

• ASIMETRIČNE INFORMACIJE – “AGENCIJSKI PROBLEM”– Menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija o preduzeću u odnosu na

distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štetu samih vlasnika

– Barings Bank sredinom 1990-tih ($1,5 mlrd gubitka – Nick Leeson)– Finansijski skandali početkom 21. veka (WorldCom, Enron, Parmalat)– Enron je najveći korporativni skandal svih vremena: $78 mlrd gubitka

vrednosti na finansijskom tržištu za investitore, 24 godina zatvora za CEO

• KODEKSI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA– Skup (dispozitivnih) pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog

preduzeća

Page 33: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Teorijski izvori korporativnog upravljanja

1. TEORIJA AGENTA– Principal-agent odnos izmedju akcionara i menadžera krije opasnost asimetričnih

informacija:• Oportunističko ponašanje menadžera koji ne preduzimaju rizik da ne bi

ugrozili svoju poziciju, ili se ponašaju neefikasno, ostvarujući tako zadovoljavajući umesto maksimalan profit

• Moralni hazard kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare– Gubitak (propušteni prinos), kao i izdaci povodom kontrole menadžera za akcionare,

predstavlja agencijski trošak

2. TEORIJA TRANSAKCIONIH TROŠKOVA– “Sve što se prepušta na obavljanje nekom drugom povlači rast troškova”

• Rešenje 1: hijerarhija– menadžment je sastavni deo preduzeća• Rešenje 2: tržište – autsorsing• Upoređuju se troškovi ove dve solucije

3. TEORIJA INTERESNIH GRUPA– Pored vlasnika, uvode se druge interesne grupe

SVE KONCEPCIJE PREDLAŽU ODBORE DIREKTORA

Page 34: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja (“kontrola kontrolora”)

• Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih (ne imperativnih) normi– “comply or explain” princip

• Neke dispozitivne norme su uključene u Zakone (imperativne norme) – ZOPD, ZHOV, Zakon o fin trž., Zakon o javnim prihodima i sl.

• Najznačajniji kodeksi1. OECD principi korporativnog upravljanja

• Prava akcionara, izveštavanje, odgovornost odbora direktora2. Kombinovani kodeks londonske berze

• Nezavisni direktori, 3 komiteta, dual CEO, nagrađivanje, revizija3. Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU (Winter

Report)4. Sarbanes-Oxley zakon u SAD (nakon bankrotstva Enron)

• Izveštavanje, revizija, nagrađivanje, struktura odbora

Page 35: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Poslovno i korporativno upravljanje

Poslovnoupravljanje

Biznis plan

Korporativnoupravljanje

Model

Page 36: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

• Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani modelupravljanja

• Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa, procesa i kulture korporativnog upravljanja

• Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora

• Dva modela:– Jednodomni (jednostepeni, unitarni)– Dvodomni (dvostepeni, dualni)

Page 37: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Jednostepeni sistemSKUPŠTINA AKCIONARA

Bira/razrešava UOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan

IZVRŠNI ODBOR

Vodi poslovePriprema finansijske izveštaje

CG REJTING

OVLAŠĆENI REVIZORKOMITETI

UPRAVNI ODBOR

Za revizijuZa nagradjivanjeZa nminiranje

Formuliše i implementira strategijuPredlaže raspodeluDeklariše dividendeOdredjuje komitete UOPriprema izveštaj UOOcenjuje rad UO

Daje mišljenjeo finansijskimizveštajima

Page 38: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora

SKUPŠTINA AKCIONARA

IZVRŠNI ODBOR

NADZORNI ODBOR

UPRAVNI ODBOR

Bira/razrešava NOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan

Vodi poslovePriprema finansijske izveštaje

Prati rad UOBira i kontroliše ovlašć. revizoraOdredjuje nadoknade za UO

Formuliše/implementira strateg.Predlaže raspodeluDeklariše dividendeBira/razrešava IO

OVLAŠĆENI REVIZORDaje mišljenje o finansijskim izvešt.

Page 39: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora

SKUPŠTINA AKCIONARABira/razrešava UO i NOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan

UPRAVNI ODBOR

Formuliše i implementira strategijuPredlaže raspodeluDeklariše dividenduOdredjuje IOPredlaže NOOdredjuje nagrade za UO, IO i NO

OVLAŠĆENI REVIZOR

NADZORNI ODBOR

Daje mišljenje o fin. izveštajima

Kontroliše UOKontroliše revizora

IZVRŠNI ODBORVodi poslovePriprema finansijske izveštaje

Page 40: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I MENADŽERE

• DVE PUTANJE REŠAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA:– Kontrolna - (odbori direktora, revizija, tržište kapitala)– Motivaciona – nagrađivanje direktora i menadžera

• NEKOLIKO PREDNOSTI MOTIVACIONIH MEHANIZAMA:– Trajno se usklađuju interesi vlasnika i menadžera– Čuvaju se kvalitetni menadžeri– Troškovi rešavanja agencijskog problema svode na razuman nivo

• STRATEŠKI ZNAČAJ KOMPENZACIJA– 65% troškova u GDP razvijenih zemalja odlazi na plate– Jasan signal presudnosti ljudkog faktora u stvaranju vrednosti

Page 41: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Razvoj sistema kompenzacija

Performanse Nagrada

1980-1990 Posle 2000Pre 1980

– Zarade su fiksan trošak za preduzeće

– Zarade su varijabilan trošak za preduzeće

– Zarade imaju investicioni karakter

Page 42: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

KOMPENZACIJE ZA MENADŽERE I DIREKTORE

• Kompenzacioni paket (zaradu) menadžera i direktora čine:– Osnovna plata (primanje menadžera po osnovu pozicije,

pretpostavljene odgovornosti i ekspertize koju ta pozicija nosi)– Beneficije i pogodnosti (ben: dodatno penzijsko osiguranje, životno

osiguranje, golden parashutes, garancije za slučaj nevoljnog odlaska; pog: automobil, šofer, kreditna kartica, pravni i finansijski saveti i sl.)

– Kratkoročni podsticaji – godišnji bonusi• Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih performansi• Bonusi zasnovani na dostizanju budžetiranih ciljeva• Bonusi zasnovani na poboljšanju performansi• Bonusi zasnovani na poređenju performansi• Diskrecioni bonusi

– Dugoročni podsticaji• Akcije• Opcije na akcije• Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili u novcu

Page 43: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Bonus plan na bazi neto dobitka

Nenagrađene performanse

Neto dobitak

Nekažnjene performanseCiljane

performanse

Ciljanibonus

75% Ciljanog bonusa

120% Ciljanih performansi

150% Ciljanog bonusa

Prag performansi

Page 44: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Dugoročni podsticaji

• Ultimativni cilj preduzeća: stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku• Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karakter

investicija (zalagenje i trud u sadašnjosti vode očekivanim nagradama u budućnosti)

• Akcije– Poklon akcije– Kupovina akcija po povoljnijoj ceni– Kupovina akcija uz ograničena prava– SAR – dodela prava na apresijaciju cene akcije– “Fantom akcije”– Odloženi bonus planovi

• Opcije na akcije– Sa ili bez uslovnih performansi– Diskontne ili “na novcu”

Page 45: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Opcija na akciju

0

10 $

20$

Dobitak u trenutkuizvršenja opcije

Dobitak u trenutku prodaje akcija

Nabavna cenaakcije

Datumdodele

Datumizvršenja

Datumprodaje

Tržišna cena

akcije

Cena izvršenja:

Page 46: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

METRIKA USPEHA

• Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha rada na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu (direktore i menadžere)– Pogrešna merila mogu dovesti do nagrađivanja menadžera bez poštovanja

interesa vlasnika

• Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednosti za vlasnike– Merila uspeha moraju reflektovati stvaranje vrednosti

• Merila:– Računovodstvena (konvencionalna): dobitak, prinos na kapital,

zarada po akciji, dividendni prinos itd.– Ekonomska (savremena): EVA, CFROI, TSR, SVA

Page 47: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA

Ukupni bonus = Ciljni bonus + y % (ΔEVA – EVAI)

Ciljni bonus

postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koje ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama

ΔEVA ukupno povećanje EVA

EVAIočekivano povećanje EVA

Page 48: STRATEGIJSKI MENADŽMENT · MENADŽMENT TOČAK: 1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije)-Budžet Procena strategija postojećih biznisa

Bonus zasnovan na konceptu EVA

Bonusi u bancibonusa

Ciljni bonus

Zarađeni bonusi

Isplaćenibonusi

ΔEVA < EVAI

Banka bonusa ΔEVAEVAI