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Das Kompetenzzentrum Frau & Beruf wird gefördert durch: Trägerin:
„Mehr Frauen, mehr Gewinn!? -Strategische Personalentwicklung von Frauen“
Workshop mit Nachspiel
14.00 bis ca. 17.00 Uhr
Mehr Frauen, mehr Gewinn?!
Inhalte:
Wettbewerbsvorteil Diversität
Wertschöpfung durch Wertschätzung
Frauen anders führen?
Von der Kollegin zur Vorgesetzten
Austausch der KMU untereinander
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seit 1999 selbständig als Trainerin,
Coach und Unternehmensberaterin
Wiebke Böhmer
Diversität – Ebenen der Vielfalt 4
Modell der „4 Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe
(L. Gardenswartz und A. Rowe: Diverse Teams at Work; Society for Human Resource Management, 2002)
Diversität – Management 5
verfolgt den Grundgedanken, die Potenziale der Vielfalt innerhalb der Belegschaft im Arbeitskontext zu fördern und nutzbar zu machen.
Nutzen aus Sicht des Managements: durch Einbinden der Unterschiede der Beschäftigten und somit unterschiedlichster Perspektiven und Kompetenzen kann die Produktivität und Kreativität gesteigert, eine bessere Kundenorientierung und insgesamt eine positivere Außendarstellung erreicht werden.
Nutzen aus Sicht der Beschäftigten: für verschiedenste Beschäftigtengruppen können sich Chancen dafür eröffnen, individuell gefördert und wertgeschätzt zu werden.
Zufriedenheit der Mitarbeitenden – zum Nutzen aller.
Gender Diversity 6
Eine Studie des Washingtoner Peterson Instituts zeigt, dass Firmen von einer Geschlechter-gleichstellung unmittelbar profitieren. Je mehr Frauen ein Betrieb demzufolge auf mittlerer und oberer Führungsebene installiert, desto mehr Ertrag kann er erzielen. Auf eine Kurzformel gebracht, wächst die Profitabilität eines Unternehmens um 15 Prozent, wenn der Anteil weiblicher Führungskräfte von null auf 30 Prozent ansteigt.
Gender Diversity Capability - GeDiCap
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GeDiCap steht für Gender Diversity Capability, also die Fähigkeit, die Diversity-Dimension Gender für den Unternehmenserfolg einsetzen zu können.
Um Gender Diversity erfolgreich zu implementieren, müssen nachhaltige Strukturen geschaffen werden, die weit über Insellösungen, wie vereinzelte Projekte zur Frauenförderung oder Gleichstellung, hinausgehen. Auch ist die häufig einseitige Betrachtung auf Frauenförderung nicht zielführend. Frauen und Männer mit ihren jeweiligen Lebensentwürfen müssen zusammen betrachtet werden.
Gender Diversity Management 8
Mögliche Schwerpunkte:
Gender-Strategie festlegen
Gender-Kompetenz aufbauen
Abbau von Rollenstereotypen vorantreiben
Klare Datenlage erstellen
Frauennetzwerke unterstützen
Echte Persönlichkeitsentwicklung
Mitarbeiterführung
Jedes Unternehmen muss nicht nur die Tatsache klar erkennen, dass jede Mitarbeiterin / jeder Mitarbeiter verschieden ist, es muss aus diesen Unterschieden Kapital schlagen.
Gallup-Prinzip
„Haben Sie bei Ihrer Arbeit die
Gelegenheit, jeden Tag das zu
tun, was Sie am besten können?“
Umfrage an 1,7 Mio. Beschäftigte
in 101 Unternehmen in 63 Ländern:
Buchtipp: 12
Stärken stärken 13
Kennen Sie Ihre besten Seiten?
Können Sie Ihre 5 Stärken benennen?
Tauschen Sie sich mit Ihrer Sitzpartnerin bzw.
Sitzpartner aus:
Wie ist das, sich mit den eigenen Stärken zu
beschäftigen?
Fällt Ihnen das leicht?
Was haben Sie ggf. für innere Kommentare?
Stärken stärken 14
Kennen Sie Ihre besten Seiten?
Können Sie Ihre 5 Stärken benennen?
Können Sie Ihre Stärken im Beruf einbringen?
Kennen Sie die besten Seiten Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Können Sie deren Stärken benennen? (Was würden Sie vermissen, wenn diese Person nicht mehr bei Ihnen arbeiten würde?)
Wertschöpfung durch
Wertschätzung
Aspekte von Wertschätzung: 16
Menschenbild im Unternehmen
Qualität der Führung
Art der Unternehmenskommunikation
Beteiligungschancen der Beschäftigten
Personaleinsatz nach Potenzialen
Menschenbild im Unternehmen 17
Wird deutlich, dass es im Unternehmen nicht nur um kurzfristige Gewinnmaximierung geht, sondern dass daneben auch andere soziale Ziele für Entscheidungen und Handlungen wichtig sind?
Werden die Beschäftigten als eigenständige, intelligente und eigenverantwortliche Personen betrachtet?
Wird davon ausgegangen, dass die Beschäftigten gerne arbeiten - oder werden sie eher als jemand gesehen, denen es doch nur um das Geld geht?
Qualität der Führung 18
Ist die Führung an der Steuerung von Kontexten orientiert wie zum Beispiel die Gestaltung guter Arbeitsbedingungen – oder gibt sie eher detailliert alles vor und verlangt, dass es so umgesetzt wird?
Ist für die Führung der Status von Symbolen und die Position in der formalen Hierarchie wichtig - oder orientiert sie sich eher an den Arbeitsinhalten und der gemeinsamen gegenseitigen Anerkennung?
Versuchen Führungskräfte auftretende Probleme konstruktiv zu lösen und aus Fehlern gemeinsam zu lernen – oder suchen sie nach Schuldigen?
Fördern Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Beschäftigten und erkennen sie diese an?
Praktizieren die Führungskräfte das, was sie selber von anderen verlangen?
Unternehmenskommunikation 19
Erhalten die Beschäftigten alle Informationen für die Arbeitsaufgabe – oder sind sie immer nur bruchstückhaft und teilweise informiert?
Kennen die Beschäftigten die Ziele und Strategien des Unternehmens – oder ist das nur ein Thema bei den Führungskräften?
Gibt es im Unternehmen eine Kultur, in der Führungskräfte und Beschäftigte Kritik annehmen, weil den meisten deutlich ist, dass es eher um die Sache und um Verbesserungen geht?
Gibt es im Unternehmen eine Kultur in der Führungskräfte und Beschäftigte eher zuhören können - oder gibt es eher eine Kultur des Besserwissens und des Bevormundens?
Beteiligung der Beschäftigten? 20
Haben die Beschäftigten eher die Möglichkeiten ihre Fähigkeiten bei der Arbeit einzubringen – oder können sie eher nur das bearbeiten, was ihnen direkt zugewiesen wird?
Besitzen die Beschäftigten Mitsprache bei wichtigen Entscheidungen in ihrem Arbeitsbereich – oder werden die Meinungen der Beschäftigten eher nicht berücksichtigt?
Können die Beschäftigten Ihre Erfahrungen über Fehler, Störungen und Probleme im Arbeitsablauf regelmäßig für Verbesserungsprozesse einbringen und werden diese Erfahrungen auch berücksichtigt?
Personaleinsatz nach Potenzialen 21
Sind die Fähigkeiten; Kompetenzen und Erfahrungen der Beschäftigten den Führungskräften bekannt?
Wird mit den Beschäftigten gemeinsam vereinbart, wie sie ihre Fähigkeiten; Kompetenzen und Erfahrungen für die zu bewältigenden Arbeitsaufgaben einbringen können?
Wird den Beschäftigten die Möglichkeit gegeben ihre spezifischen Fähigkeiten; Kompetenzen, Erfahrungen gezielt weiter zu fördern?
Haben die Beschäftigten die Möglichkeit die Bearbeitung ihrer Projekte entsprechend Ihren Fähigkeiten; Kompetenzen, Erfahrungen und persönlichen Neigungen im Rahmen der abgestimmten Auftragserledigung und der Ressourcen selbst zu gestalten (zum Beispiel Arbeitsplanung, Zeit, Ort, Verwendung der Ressourcen)?
Frauenförderung ?!
Besonderheiten weibliche PE 23
Oftmals sind es genau die sogenannten weiblichen Attribute wie Kommunikationsstärke, Einfühlungs-vermögen, Unterstützungsbereitschaft, Mut auch Schwieriges anzusprechen, Offenheit, Flexibilität, Geduld, Belastbarkeit,…, die ein Team/eine Projektgruppe weiterbringen.
Und dennoch zögern viele Frauen, die Rolle der Führungskraft für sich zu reklamieren bzw. sich für die Übernahme von Führungsverantwortung zu entscheiden.
Ebenso zögern manche Unternehmen bei der Neubesetzung von Führungspositionen, Anwärterinnen zu berücksichtigen.
Besonderheiten weibliche PE 24
Der kleine Unterschied: „Weibliche“ und „männliche“ Führung - gibt es das?
Was macht gute Führung / effektive Projektleitung aus? Zielbilder
Mein persönliches Stärkenprofil - meine „Außenwirkung“
„Innere Stolpersteine“ beseitigen - Grundhaltungen und Einstellungen
Spiele der Macht kennenlernen und kontern
Umgang mit Selbstzweifeln
Kooperationen und Netzwerke als Kernkompetenz
Weibliche Führung: starke Rollenvorbilder 25
kleine Einführung in die Geschichte großartiger Frauen
persönlicher Anspruch an die eigene Rolle als führende Frau „Gute Mädchen kommen in den Himmel, böse kommen überall hin“
Schluss mit dem Perfektionismus Loslassen, aber gekonnt!
Besinnung auf die „urweiblichen“ und persönlichen Stärkenfelder
Netzwerken und Kooperationen als weibliche Spitzenstrategie
„My way“-Strategien und Lösungen einer modernen, weiblichen Sicht auf Führungsthematiken
Frauen „ticken“ anders 26
Frauen tendieren dazu, Karriereerfolg eher anhand
von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu
definieren, von persönlichen Erfolgen und
Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der
„Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere
an Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder
hierarchischem Aufstieg zu messen.
Unternehmen müssen somit ihre Incentive-
Strukturen dementsprechend überdenken, wollen
sie Frauen für Führungspositionen gewinnen.
Von der Kollegin zur
Vorgesetzen
Was geschieht eigentlich,
wenn jemand aus eigenen Reihen
aufsteigt?
Tipps, um sich Respekt zu verdienen
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Sie müssen Führen wollen!
Dinge, die Sie einfordern, müssen Sie selbst 100 Prozent leben.
Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg!
Haben Sie keine Angst Entscheidungen zu treffen!
Sanktionieren Sie respektloses Verhalten!
Akzeptieren Sie, dass Sie angreifbar sind!
Lernen Sie richtig zu Delegieren!
Seien Sie dankbar für Feedback!
Lernen Sie Nein zu sagen!
Akzeptieren Sie, dass Sie manchmal einsam sind!
Frauennetzwerke fördern 30
Frauennetzwerke stärken die Frauen als Gruppe und unterstützen den Erfahrungsaustausch, wenn Frauen im Unternehmen oder in Führungspositionen nur vereinzelt vorkommen.
Offizielle interne Frauennetzwerke, die von der Geschäftsführung anerkannt werden, fördern den Informationsfluss zwischen den Frauen und dem Management.
Die Unterstützung der externen Frauennetzwerke dient der Stärkung des internen Netzwerkes und der Ausübung der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Chancengerechtigkeit.
Frauennetzwerke 31
Bundesverband der Frau in Business und Management - B.F.B.M.
Business Professional Women - BPW
deutscher ingenieurinnenbund - dib
DONNA e.V.
European Women Management Development - EWMD
Soroptimist
webgrrls
Zonta Deutschland
Termin 19. September 2018
Thema: ???
Nächste Veranstaltung:
Empfehlenswerte Webseiten 33
www.erfolgsfaktor-frau.de
http://gedicap.quality-and-gender.com
http://material.kompetenzz.net/
www.erfolgsfaktor-familie.de
www.lokale-buendnisse-fuer-familie.de
www.familienservice.de
www.beruf-und-familie.de
Empfehlenswerte Bücher 34
Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt
Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung
Marcus Buckingham, Donald O. Clifton, campus Verlag
Corporate Happiness als Führungssystem
Glückliche Menschen leisten gerne mehr
Oliver Haas, Erich Schmidt Verlag
Wirtschaftsförderungsgesellschaft für den Kreis Unna mbH Ansprechpartner: Ansprechpartnerin: Matthias Müller Anke Jauer Friedrich-Ebert-Str. 19 Friedrich-Ebert-Str. 19 59425 Unna 59425 Unna Fon: 02303 - 27 39 90 Fon: 02303 - 27 40 90 [email protected] [email protected]
Competentia NRW Kompetenzzentrum Frau und Beruf Westfälisches Ruhrgebiet
