strateški NaČrt - LJSE

strateški NaČrtskupiNe letrika 2014-2017

izdaja št.: 1

Datum: Februar 2014

kraj: šempeter pri Gorici

strateški NaČrt skupiNe letrika2014 - 2017

4

strateški načrt skupine letrika 2014 - 2017

Kazalo vsebine

Povzetek 101 Pregled poslovanja v preteklem obdobju 141.1 Uresničevanje strateškega načrta za obdobje 2012 – 2015 162 Ocena zunanjega okolja 182.1 Globalni megatrendi 182.2. Ocena zunanjega okolja 182.3 Analiza panog po ključnih produktnih skupinah 222.3.1 Panoge KPS motorna elektro oprema (MEO) 232.3.2 Panoge KPS pogonski sistemi (POS) 262.3.3 Panoge KPS mehatronika (MEH) 272.3.4 Panoge nove razvojne KPS – obnovljivi viri energije (OVE) 292.4 Analiza tekmecev po ključnih produktnih skupinah 312.4.1 Tekmeci KPS motorne elektro opreme (MEO) 312.4.2 Tekmeci KPS pogonski sistemi (POS) 322.4.3 Tekmeci KPS mehatronike (MEH) 323 Podjetje 343.1 Zgodovina 353.2 Organiziranost skupine in upravljanje 373.2.1 Organizacijska struktura 373.3 Upravljanje skupine 394 Ocena notranjega okolja 404.1 Ocena po modelu poslovne odličnosti 404.2 Ključne kompetence 414.3 Obvladovanje tveganj 424.3.1 Poslovna tveganja 434.3.2 Finančna tveganja 454.3.3 Tveganja delovanja 465 SWOT analiza 486 Kritični dejavniki uspeha 497 Pričakovanja deležnikov 508 Pozicioniranje proizvodov 518.1 Strategija razvoja KPS po panogah 518.1.1 Motorna elektro oprema 518.1.2 Pogonski sistemi 538.1.3 Mehatronika 568.1.4 Obnovljivi viri energije in kogeneracija 578.2 Matrika poslovnega položaja 589 Strateška karta in cilji 6010 Politike in strategije 6210.1 Poslovna strategija 6210.2 Trženje in prodaja 6210.2.1 KPS Motorna elektro oprema (MEO) 6310.2.2 KPS Pogonski sistemi (POS) 6410.2.3 KPS Mehatronika (MEH) 6510.2.4 Druga vgradnja 6510.2.5 Globalno trženje 6610.3 Raziskave in razvoj 66

5


10.4 Proizvodnja in tehnologija 6710.4.1 Proizvodni procesi in tehnologija 6710.4.2 Investicije 6910.4.3 Ravnanje z okoljem 7210.5 Nabava 7310.6 Kakovost in poslovna odličnost 7610.7 Finance 7710.8 Ravnanje z ljudmi 7810.9 Informacijska tehnologija 8010.10 Odnosi z javnostmi 8110.11 Poslovne enote 8210.11.1 PE Motorna elektro oprema 8210.11.2 PE Pogonski sistemi 8210.11.3 PE Mehatronika 8310.11.4 PE Asing 8410.12 Povezane družbe 8510.12.1 Letrika Suzhou Co., Ltd. 8510.12.2 Letrika Bel Ltd. 8510.12.3 Letrika do Brasil Ltda. 8610.12.4 Letrika Bovec d.o.o. 8610.12.5 Letrika Komen d.o.o. 8710.12.6 Letrika Laktaši d.o.o. 8810.12.7 Odvisne trgovske družbe 8810.12.8 Strateška partnerstva in pridružene družbe 9011 Načrt prodaje 9211.1 Načrt uskupinjene prodaje po družbah 9211.2 Načrt zbirne prodaje po družbah 9312 Projekcije izkazov poslovanja in finančni kazalniki 9412.1 Predpostavke strateškega načrtovanja 9412.2 Projekcije izkazov poslovanja 9613 Delnica in vrednost družbe 102

Kazalo slik

Slika 1: Prikaz ključnih produktnih skupin v Letriki 34Slika 2: Družba skozi zgodovino 35Slika 3: Organizacijska struktura skupine Letrika 38Slika 4: Integrirani sistem vodenja 39Slika 5: Kritični dejavniki uspeha 49Slika 6: Matrika poslovnega položaja 58Slika 7: Srateška karta skupine Letrika 60Slika 8: Primer ocenjevanja dobaviteljev v Letriki 76

6


Kazalo grafov

Graf 1: Prihodki od prodaje, dobiček iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v mio EUR in EBITDA mar 11Graf 2: Novi izdelki, vlaganja v razvoj in vlaganja v osnovna sredstva 12Graf 3: Neto finančne obveznosti, EBITDA in razmerje Neto finančne obveznosti / EBITDA 12Graf 4: Uresničevanje revidiranega strateškega načrta 2012 - 2015 za skupino 16Graf 5: Primerjava napovedi gibanja BDP in inflacija za Slovenijo in EU 21Graf 6: Število prodanih kmetijskih strojev v svetu (v tisočih) 24Graf 7: Število registracij osebnih in komercialnih vozil v svetu (v milijonih) 28Graf 8: Napoved gibanja globalno vgrajene fotovoltaike do leta 2017 (MW) 30Graf 9: Rezultati ocene notranjega okolja obvladujoče družbe po modelu EFQM za leto 2013 ter cilj za leto 2017 41Graf 10: Matrika tveganj 42

Kazalo tabel

Tabela 1: Poslovanje v obdobju 2010 - 2013 in načrt 2014 14Tabela 2: Investicije v odvisnih družbah skupine 72Tabela 3: Zaposleni 80Tabela 4: Uskupinjena (konsolidirana) vrednost prodaje 92Tabela 5: Zbirna (bruto) vrednost prodaje. 93Tabela 6: Izkaz poslovnega izida skupine 96Tabela 7: Izkaz finančnega položaja skupine 97Tabela 8: Kazalniki skupina 98Tabela 9: Izkaz poslovnega izida obvladujoče družbe 99Tabela 10: Finančni položaj obvladujoče družbe 100Tabela 11: Kazalniki obvladujoče družbe 101 Tabela 12: Cilji iz uravnoteženega izkaza matične družbe 103

7


AAG Alternatorji družine AAG (Klasični in kompaktni)

5S, TPM Orodja vitke proizvodnje

AAK Alternatorji družine AAK (klasični in kompaktni)

AAL Alternatorji družine AAL (Kompaktni)

AAN Alternatorji družine AAN (Klasični)

AAN NV Alternatorji družine AAN (Kompaktni)

AAP Alternatorji družine AAP (Tekočinsko hlajen)

AAP NV Alternatorji družine AAP (Kompaktni)

AAQ Alternatorji družine AAQ (Klasični)

AAT Alternatorji družine AAT (Klasični)

AC Asinhronski (motor)

AMJ Motorji družine AMJ (Enosmerni kolektorski)

AZE Zaganjalniki družine AZE (Direktni, stator z magneti)

AZE MR Zaganjalniki družine AZE (Reduktorski, stator z magneti)

AZE TR Zaganjalniki družine AZE (Reduktorski, stator s tuljavami)

AZF Zaganjalniki družine AZF (Direktni, Stator s tuljavami)

AZF TR Zaganjalniki družine AZF (Reduktorski, stator z magneti)

AZG Zaganjalniki družine AZG (Reduktorski, stator s tuljavami)

AZG TRV Zaganjalniki družine AZG (Reduktorski, stator s tuljavami)

AZL Zaganjalniki družine AZL (Direktni, stator s tuljavami)

BSC Sistem uravnoteženih kazalnikov

CAD, CAM, CAE

Digitalno inženirstvo

CKD Naš izdelek, popolnoma razstavljen in v taki obliki prodajan

EBITDA Dobiček iz poslovanja pred obrestmi, davkom in amortizacijo

ECU Elektronska krmilna enota

EPS Električni servo volani

IKT Informacijsko komunikacijska tehnologija

IMDS Interantional Material Data sheet

IPM Sinhronski elektromotor s permanentinimi magneti

JIT Pravočasne dobave

JV Skupaj obvladovano podjetje (joint venture)

KPS Ključna prodajna skupina

MCIP Aktivnosti zniževanja nabavnih cen

MEH Mehatronika

MEO Motorna elektro oprema

MES Lastni proizvodno-informacijski sistem

OEM Prva vgradnja

OVE Obnovljivi viri energije

PDCA Integriran sistem vodenja (Plan Do Check Act)

PE Poslovna enota

PLM Programsko orodje za spremljanje procesa razvoja izdelka

POS Pogonski sistemi

PRSPO Priznanje za poslovno odličnost

ROE Donosnost kapitala

RR Raziskovalno-razvojna dejavnost

SAP Poslovno-informacijski sistem SAP

SiEVA Razvojni center avtomobilske industrije

SKD Naš izdelek, deloma razstavljen in v taki obliki prodajan

SN Strateški načrt

SQE Inženirji za kakovost dobaviteljev

TECES Tehnološki center za električne rotacijske sisteme

Seznam kratic

8


poslaNstvo

vreDNote

Visoka kakovost in inovativnost naših zaganjalnikov, alternatorjev in mehatronskih

sistemov je temelj poslovne odličnosti in trajnostnega razvoja.

letrika razvija, proizvaja in trži globalno pod lastno blagovno znamko in z lastno proizvodno

in prodajno-distribucijsko mrežo, ki poleg podpore industrijskim odjemalcem, trži tudi

širok izbor proizvodov za drugo vgradnjo.

letrika je prepoznavna po inovativnosti, skrbi za zdravje, varnost in okolje, kakovosti

proizvodov in procesov, poslovni odličnosti ter veliki tržni in razvojni podpori svojim

odjemalcem. prepoznavnost temelji na kompetentnih ljudeh, prožnih poslovnih

procesih in trajnostnem razvoju.

INTEGRITETAspoštujemo najvišja moralna in etična načela.

stojimo za svojimi obljubami. s skupnim prizadevanjem, medsebojnim spoštovanjem

in zaupanjem vzpostavljamo trdne temelje za posameznika in družbo. Negujemo varno,

naravno in zdravo okolje za prihodnje rodove.

ZNANJE IN RAZVOJsmo ambasador trajnostnega razvoja in

naprednih tehnologij. s spodbujanjem znanja, kreativnega mišljenja, inovativnosti in

izmenjave dobrih praks nenehno izboljšujemo naše proizvode, storitve, procese in sisteme.

ODLIČNOSTpoganja nas motivacija po doseganju

najboljšega v vsem, kar počnemo in kar smo. s kakovostjo, prožnostjo in učinkovitostjo

zagotavljamo ponos in visoko dodano vrednost za naše deležnike.

Biti strateški partner, ki sooblikuje razvojne trende

električnih sistemov na področju zelenih tehnologij.

Poganjamo inovacije

vizija

Moto

9


trajNostNi razvoj

skrB za okolje iN lokalNo skupNost

varNost iN zDravje

zDravi ljuDje v varNeM DelovNeM okolju

iNovativNostlastNa raziskovalNo-

razvojNa DejavNost

2500zaposleNiH v 15

DruŽBaH po svetu

50 let

izkušeNj, razvoja, poslovNiH DoseŽkov

iN uspeHov

poslovNa oDliČNost

vGrajeNa v vse poslovNe proCese

10


Nahajamo se v makroekonomskemu okolju, v katerem so hitre spremembe, nestanovitnost ter zaostreni finančni pogoji že stalnica, makroekonomske analize pa za prihodnje obdobje napovedujejo počasno okrevanje gospodarstev tako na globalni ravni kot tudi evrskem področju. Precej umirjene so tudi napovedi rasti glavnih azijskih gospodarstev.

Od leta 2011 do vključno 2013 se je nadaljeval trend razmeroma stabilnega povpraševanja zaradi še vedno zaostrenih gospodarskih razmer v svetu. Kljub temu smo tako v skupini kot v matični družbi poslovali dobičkonosno, saj smo veliko pozornost namenjali povečevanju učinkovitosti proizvodnje, izboljševanju notranjih procesov in produktivnosti, povečevanju dodane vrednosti na zaposlenega in doseganju pozitivnega čistega poslovnega izida.

Letrika ostaja skladno s strategijo ter ob upoštevanju globalnih trendov orientirana kot nišni specialist na trženje treh ključnih produktnih skupin: motorno elektro opremo, pogonske sisteme in mehatroniko. Ti segmenti imajo različna tržna gibanja, kar pomeni določeno prednost pri zmanjševanju potencialnih tveganj nihanja prodaje, ki bi nastala zaradi morebitnih novih kriz.

Temelj bodoče rasti in dolgoročnega razvoja skupine predstavlja lastna razvojno-raziskovalna dejavnost in inovativnost ter usmerjenost v nove zelene tehnologije, kjer vidimo tržne priložnosti. Ta strateška usmeritev vpliva na spremembo v strukturi prodaje, in sicer v korist mehatronskih sistemov.

Ocenjujemo, da smo dobro pripravljeni na izzive in povpraševanja trgov. V vseh programih in v vseh panogah imamo odprte nove projekte in razvojne naloge, ki nam zagotavljajo rast in nadaljnjo prodajo. Prav tako imamo z večino globalnih kupcev podpisane dolgoročne pogodbe, kar nam zagotavlja stabilno poslovanje v daljšem časovnem obdobju. Na programu motorne elektro opreme, kjer proizvajamo alternatorje in zaganjalnike za kmetijsko in gradbeno mehanizacijo ter industrijske stroje in komercialna vozila, so naši tekmeci velika multinacionalna podjetja. Naše prednosti se kažejo predvsem v boljšem razmerju med kakovostjo in ceno, v večji fleksibilnosti in odzivnosti pri izvedbi naročila ter pri razvojni podpori.

Spadamo med relativno majhno število družb, ki odjemalcem ponujajo celovite rešitve na programu pogonskih sistemov, kjer ponujamo različne električne motorje in krmilnike za logistično opremo ter za pogone hidravličnih agregatov in črpalk. Imamo dobro pozicijo na trgu, ponekod smo celo vodilni z visokimi tržnimi deleži. Vse bolj postajamo prepoznavni tudi v segmentu sodobnih električnih voznih sistemov. V programu mehatronike proizvajamo predvsem sinhronske elektromotorje s permanentnimi magneti za odjemalce na globalnem trgu avtomobilske industrije, kjer je za nas najpomembnejši segment električnih servovolanov. Kot obetavne se izkazujejo še rešitve, ki jih ponujamo za čiščenja izpušnih plinov vozil. S strategijo osredotočenosti na odjemalce želimo razvijati inovativne, kakovostne proizvode, jih pravočasno dobavljati po konkurenčnih cenah in s tem izpolnjevati in presegati pričakovanja naših odjemalcev.

Povzetek

11


Naša tržna pozicija je globalna. Prilagodljivost trženja, razvoja in proizvodnje so naši ključni atributi uspeha za ugoden položaj na trgu in uresničevanje strategije globalne rasti in inovativnosti. Prodajno in razvojno aktivnost bomo sicer še naprej usmerjali v pridobivanje novih projektov, ki bodo ponujali izvirne rešitve in omogočali dolgoročna partnerstva z odjemalci. Načrti vključujejo tudi širitev na nove trge, med katerimi lahko izpostavimo trg Indije in trge držav članic skupine BRIC.

Zavedamo se različnih zahtev in pričakovanj vseh deležnikov Letrike: lastnikov, odjemalcev, zaposlenih, dobaviteljev in širšega okolja. Trudili se bomo ta pričakovanja tudi v prihodnje zadovoljevati ob upoštevanju pristopov poslovne odličnosti ter načel trajnostnega razvoja. Strategijo stroškovne učinkovitosti bomo uresničevali z optimizacijo globalnih logističnih tokov, specializirano proizvodnjo, procesnim pristopom, sodobno informacijsko podporo ter s pomočjo orodji vitke organizacije, ISO standardov in modela odličnosti EFQM. Med usmeritve, ki jim sledimo preko strategije kompetentnih ljudi in ustvarjalnega sodelovanja, sodijo zagotavljanje varnosti in zdravja pri delu, dvig izobrazbene strukture in stimulativno nagrajevanje.

Poznavanje in razumevanje kritičnih dejavnikov uspeha nam omogoča uspešno izvajanje poslanstva. Razvoj procesov in njihova tehnološka podpora postaja vse bolj pomembna pri razvoju enotne skupine. Zato lahko le z inovativnim tehnološko podprtim razvojem izdelkov in procesov zadovoljimo in presežemo zahteve odjemalcev ter dosegamo rast prodaje in povečujemo dobičkonosnost. Tak pristop nam omogoča izboljševanje stroškovne učinkovitosti, zagotavljanje dolgoročne finančne stabilnosti in obvladovanje potencialnih tveganj.

Tako v obdobju projekcij načrtujemo rast prihodkov od prodaje v povprečju 7% letno, načrtovan dobiček iz poslovanja EBITDA naj bi rastel v povprečju 10% letno in bo v letu 2017 presegel 30 milijonov EUR, neto marža pa 4,7%. Po načrtu bo kazalnik neto finančnih obveznosti na EBITDA v letu 2017 znašal 1,2. V prihodnjih letih načrtujemo ohranjati delež prihodkov od prodaje, namenjen razvojni dejavnosti, na ravni 4% in investicije v osnovna sredstva v višini dobrih 11 milijonov EUR v povprečju.

Graf 1: Prihodki od prodaje, dobiček iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v milijonih EUR in EBITDA marža v %Viri: Interni viri Letrika, februar 2014

Prihodki od prodaje EBITDA EBITDA marža

242

12


Graf 2: Novi izdelki, vlaganja v razvoj in vlaganja v osnovna sredstvaViri: Interni viri Letrika, februar 2014

Graf 3: Neto finančne obveznosti, EBITDA in razmerje Neto finančne obveznosti / EBITDAViri: Interni viri Letrika, februar 2014

Delež novih izdelkov (mlajših od 3 let) v prihodkih od prodaje izdelkovDelež vlaganja v razvojno dejavnost v prihodkih od prodaje izdelkovDelež naložb (aktiviranih) v osnovna sredstva v prihodkih od prodaje izdelkov

Neto finančne obveznosti v milijonih EUR EBITDA v milijonih EUR Neto finančne obveznosti / EBITDA

13


14


V skupini Letrika smo v preteklem obdobju največ pozornosti namenili izboljšanju podpore našim odjemalcem, povečanju učinkovitosti proizvodnje, optimizaciji notranjih procesov, kakovosti ter zmanjševanju zunanjih izgub, povečevanju dodane vrednosti na zaposlenega in doseganju pozitivnega čistega poslovnega izida. Napredek na področju zadovoljstva in zaupanja naših odjemalcev se odraža v podpisu dolgoročnih pogodb o sodelovanju z našimi največjimi kupci, kar nam zagotavlja stabilnost po-slovanja tudi v prihodnje. Čeprav strateških ciljev vrednosti prodaje, ki so bile zastavljeni v SN2012-2015 nismo v celoti dosegali, pa so bili doseženi in preseženi vsi finančni cilji in kazalniki.

Uskupinjeni čisti prihodki od prodaje od leta 2010 naraščajo, med letoma 2011 in 2013 je prišlo do sta-bilizacije razmer na trgih. V naslednjih letih pričakujemo ponovno rast prodaje zaradi že pridobljenih in potencialnih novih projektov. Donosnost kapitala se je, če izvzamemo leto 2012, povečala v povprečju za 6 odstotnih točk glede na prejšnja leta ali za več kot polovico v primerjavi z letnim načrtom, kar je posledica izvedenih aktivnosti racionalizacije in optimizacije v dobavni verigi in tudi v proizvodnem pro-cesu. Ocenjujemo, da se bo ta v prihodnjih letih stabilizirala v povprečju na 20% zaradi večanja deleža kapitala v sredstvih. Delež kapitala v sredstvih bo po načrtu za leto 2014 znašal okrog 33%. Realiziran dobiček v višini 9,5 milijonov EUR se je glede na prejšnja leta občutno povečal. Prav tako se je bistveno izboljšala dodana vrednost na zaposlenega, in sicer za 11% v povprečju glede na prejšnja leta, kar je rezultat izpeljanih reorganizacij in optimizacij števila zaposlenih.

Pregled poslovanja v preteklem obdobju

1

Tabela 1: Poslovanje v obdobju 2010 - 2013 in načrt 2014Viri: Interni viri Letrika, februar 2014

Skupina Letrika R 2010 R 2011 R 2012 Ocena 2013 LN 2014

Uskupinjeni prihodki iz prodaje (mio EUR) 218,362 244,888 243,164 242,483 255,722

Donosnost kapitala (RoE) 14,56% 15,16% 3,75% 22,18% 19,32%

EBITDA (mio EUR) 18,840 20,080 13,509 21,181 21,912

Čisti poslovni izid (mio EUR) 4,758 5,673 1,578 9,498 9,756

Delež naložb v osnovna sredstva v prihodkih od prodaje izdelkov 1,92% 3,16% 3,97% 5,50% 4,53%

Delež vlaganja v razvojno dejavnost v prihodkih od prodaje izdelkov 3,84% 3,60% 3,80% 3,80% 3,80%

Dodana vrednost na zaposlenega (v EUR) 27.074 27.315 25.969 30.530 29.848

15


Izstopajo le rezultati poslovanja v letu 2012. V prvi polovici leta je skupina poslovala skladno z načrtom, ki je predvideval rast prodaje v primerjavi z letom 2011. Skupina je tako v prvem polletju ustvarila za nekaj več kot 132 milijonov EUR prihodkov ter celo presegla v letnem načrtu predvideno prodajo. V drugi polovici leta pa se je začelo povpraševanje zaradi zaostritve gospodarske krize v EU in po svetu postopoma zmanjševati. Prodaja skupine je tako v drugi polovici leta znašala le 111 milijonov EUR, kar je precej manj od prvotno predvidenega. Skupina Letrika je v letu 2012 ustvarila dodano vrednost v višini 62,7 milijonov EUR, dobiček iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v višini 13,5 ter čisti dobiček v višini 1,6 milijona EUR. Na zmanjšanje le-teh je negativno vplivalo povečanje deleža stroškov materiala med vsemi prihodki ter vplivi, povezani s prodajo odvisne družbe iz Irana.

16


1.1 Uresničevanje strateškega načrta za obdobje 2012 – 2015

Graf 4: Uresničevanje revidiranega strateškega načrta 2012 - 2015 za skupinoVir: Interni viri Letrika, februar 2014

Prihodki od prodaje (v mio EUR) Dodana vrednost na zaposlenega (v EUR)

Donosnost kapitala (RoE)

Prihodki od prodaje skupine so bili v letih 2012 in 2013 pod načrtovanimi v revidiranem strateškem načrtu 2012-2015. V letu 2013 so bili doseženi primerljivi prihodki od prodaje kot v letu 2012.

Dobiček iz poslovanja pred obrestmi, davkom in amortizacijo skupine Letrika je bil v letih 2012 in 2013 nižji od načrtovanega v revidiranem strateškem načrtu. Ocena leta 2013 pa kaže občuten porast, saj bo EBITDA za več kot 50% višji kot v 2012.

Dodana vrednost na zaposlenega skupine Letrika je bila v letu 2012 nekoliko nižja kot v revidiranem strateškem načrtu, medtem ko v letu 2013 beležimo porast za več kot 17% glede na 2012.

Donosnost kapitala skupine je bila v letu 2013 po ocenah 5,6-krat višja kot v letu 2012 in tudi občutno nad načrtovano iz revidiranega strateškega načrta.

Realizacija (2010-12) in ocena 2013

Realizacija (2010-12) in ocena 2013

Realizacija (2010-12) in ocena 2013Plan (SN 2012-15)

Plan (SN 2012-15)

Plan (SN 2012-15)

EBITDA (v mio EUR)

Realizacija (2010-12) in ocena 2013 Plan (SN 2012-15)

30

20

10

17


18


2.1 Globalni megatrendi

Spremembe v svetu in globalni megatrendi odločilno vplivajo in usmerjajo naše delovanje na vseh področjih. Naš pristop spreminjamo iz sprotnega prilagajanja spremembam v dolgoročno oblikovanje in načrtovanje prihodnosti.

Rast prebivalstva in demografske spremembe: nikoli prej ni svetovno prebivalstvo tako hitro rastlo. Obenem se pomembno veča delež starih ljudi. V naslednjih 50 letih bo delež ljudi nad 60 let presegel 20%. Še posebej se bo to odražalo v razvitem svetu (tudi EU), kar bo imelo za posledico pomanjkanje us-posobljenih kadrov, še posebej visoko izobraženih tehničnih in vodstvenih kadrov za globalno delovanje. Potrebam starejšega prebivalstva se bodo morali prilagoditi proizvodi, storitve in infrastruktura.

Klimatske spremembe: so megatrend, ki že diktira družbeni, socialni in gospodarski razvoj. Povečevanje izpustov toplogrednih plinov povzroča globalno segrevanje, ki ima za posledico vse bolj ekstremna vre-menska dogajanja. To narekuje potrebo po takojšnjem zmanjšanju porabe fosilnih goriv in povečanju deleža obnovljivih virov energije. Temu dogajanju se prilagajajo tudi nacionalne in mednarodne okoljske politike. Novi izdelki in tehnologije morajo upoštevati zahtevo po učinkovitejši rabi vseh vrst energij in surovin.

Omejenost naravnih virov: gospodarski razvoj, še posebno na novih hitrorastočih trgih, vodi do hitrega večanja potreb po energiji in surovinah ter posledično tudi že do pomanjkanja in višanja cen. Tveganja obvladujemo z razvojem energijsko in materialno učinkovitih proizvodov in procesov, uporabo reciklira-nih materialov in obnovljivih virov energije, kar koristi tudi našim kupcem in širši družbi.

Polarizacija družbe: v bližnji prihodnosti se pričakuje še večja delitev med razvitimi in revnimi državami in regijami v svetu zaradi globalne rasti prebivalstva in vse večje urbanizacije. Zmagovalci bodo tisti, ki bodo s pomočjo družbe znanja prepoznali v prihajajočih spremembah priložnosti za svoj razvoj. Zato bomo podpirali kakovostno redno in vseživljenjsko izobraževanje pa tudi partnerstva z inštitucijami znanja.

2.2 Ocena zunanjega okolja

Mednarodno okoljeLetrika je globalna skupina podjetij, s sedežem matične družbe v Sloveniji, ki svoje izdelke in storitve trži po vsem svetu. Zato je za skupino pomembno spremljati globalne makroekonomske trende in usmerjati aktivnosti v hitro rastoče in perspektivne trge. Realna rast svetovnega BDP (brez euro območja) se bo v obdobju projekcij po pričakovanjih postopoma okrepila in s 3,3% v letu 2013 zrasla na 3,9% v letu 2014 in na 4,1% v letu 2015. Tekom leta 2013 je rast v visoko razvitih gospodarstvih dobila nekaj zagona. Nas-protno se je rast na razvijajočih trgih umirila zaradi šibkejšega domačega povpraševanja in omejenega manevrskega prostora za nadaljnje podporne ukrepe domačih politik. Svetovni kazalniki gospodarske

Ocena zunanjega okolja2

19


klime kratkoročno kažejo na izboljšanje pogojev gospodarjenja, kar je skladno s sedanjo krepitvijo sve-tovne gospodarske aktivnosti. Pogoji financiranja so se nedavno stabilizirali, potem ko je Zvezni odbor za odprti trg v ZDA sprejel odločitev, da odloži zmanjšanje obsega nakupov finančnega premoženja, kar naj bi na splošno spodbudilo svetovno gospodarsko okrevanje. Vseeno se pričakuje, da bo dinamika okrevanja še naprej postopna.

V ZDA dinamika rasti ostaja razmeroma močna za leto 2014 na ravni 3% in za leto 2015 3,5%. Negoto-vosti glede prihodnje monetarne politike povzročajo volatilnost na mednarodnih finančnih trgih. Na japonskem je kratkoročna rast pospešena zaradi sprejetih monetarnih in fiskalnih stimulacij ter je ocenjena v povprečju na 0,6% za leto 2014 in 0,7% za leto 2015. Na področju razvijajočih se trgov pa neravnovesja in strukturne slabosti nakazujejo na to, da na srednji rok ne bo moč dosegati gospodarske rasti, ki smo jim bili priča v preteklih letih. Napovedi rasti so 5,3% za leto 2014 oziroma 5,4% za leto 2015. Glede na to, da so razvijajoča se gospodarstva v preteklih letih bistveno prispevala k svetovni gospodar-ski rasti, bo v naslednjih letih njihov vpliv manjši, vendar pa deloma nadomeščen s predvideno višjo ras-tjo v razvitih gospodarstvih. Tako je predvidena gospodarska rast za Kitajsko v naslednjih letih ocenjena na 7,25%, kar je nekoliko manj kot v preteklosti in kaže na spremembe v kitajski politiki iz intenzivne rasti v finančno stabilnost in uravnoteženo rast. Za Indijo se pričakuje višja gospodarska rast kot v pretek-losti. Ta naj bi se v naslednjih letih gibala na ravni 5% zaradi pospeševanja izvoza. Inflacija bo še vedno visoka in se bo gibala okrog 9%. Na brazilskem trgu se pričakuje v naslednjih letih rast bruto proizvoda v povprečju 2,4% letno, projekcije inflacije ostajajo visoke in so na nivoju 6%.

Svetovna trgovinska menjava se je od začetka leta 2013 okrepila skladno z rahlim odbojem gospodarske aktivnosti. Vseeno razpoložljivi kazalniki kažejo na razmeroma šibka gibanja v kratkoročnem obdobju. Kar zadeva prihodnje obdobje, se bo rast svetovne trgovinske menjave v obdobju projekcij predvidoma postopno okrepila, vendar bo ostala pod predkrizno ravnjo. Svetovna trgovinska menjava (brez euro območja) se bo po projekcijah povečala za 3,9% v letu 2013, za 5,6% v letu 2014 in za 6,4% v letu 2015. Ker se povpraševanje iz glavnih trgovinskih partneric euro območja povečuje počasneje kot iz ostalih držav, bo zunanje povpraševanje po izvozu euro območja predvidoma nekoliko šibkejše kot svetovna trgovinska menjava in se bo leta 2013 povečalo za 3%, v letih 2014 in 2015 pa naj bi se okrepilo na 5% oziroma 5,7% (Viri: OECD Economic outlook, nov 2013; World Economic Outlook, IMF, October 2013; Evropska komisija, European Economic forecast, dec 2013).

EvropaEvropski trg predstavlja najpomembnejši trg skupine Letrika, saj tam realiziramo več kot 70% vse pro-daje. Makrooekonomska gibanja za naslednje obdobje so spodbudna, saj naj bi se gospodarska rast v Evropi začela ponovno krepiti. Realni BDP je zadnjega četrtletja 2013 dalje dobil nekaj zagona in naj bi se ob koncu leta 2014 rahlo pospešil. K napovedanemu vztrajnemu povečevanju gospodarske aktivnos-ti bo predvidoma prispevalo postopno okrevanje domačega in zunanjega povpraševanja. Na domače povpraševanje bodo ugodno vplivali zmanjšanje negotovosti, akomodativno naravnana denarna poli-tika (ki je bila z nedavnim znižanjem ključnih obrestnih in s prihodnjo usmeritvijo še dodatno okreplje-

20


na), manj pretirano obdavčenje ter znižanje cen primarnih surovin, kar bo podprlo realni razpoložljivi dohodek. Domače povpraševanje bodo sčasoma spodbujale tudi vse manjše omejitve v ponudbi kredi-tov. Poleg tega bo gospodarsko aktivnost v obdobju projekcij podpirala postopna krepitev zunanjega povpraševanja, kar bo pozitivno vplivalo na izvoz euro območja. Kljub določenemu napredku pri mak-roekonomskem uravnoteženju, s čimer so se izboljšale možnosti za rast v državah v težavah, pa bosta srednjeročne obete poslabševala nujno nadaljnje prilagajanje bilanc stanja v zasebnem in javnem sek-torju ter visoka brezposelnost. Po projekcijah bo realni BDP leta 2013 upadel za 0,4%, v letih 2014 in 2015 pa se bo povečal za 1,1% oziroma za 1,5%.

Inflacija v euro območju, merjena z indeksom HICP, bo po projekcijah leta 2013 znašala 1,4%, v letih 2014 in 2015 pa naj bi dosegla 1,1% oziroma 1,3%. K umirjenim cenovnim gibanjem v prihodnje naj bi deloma prispevale nižje terminske cene nafte, ki bodo zavirale rast cen energentov, ter pretekla apre-ciacija eura in vztrajen neizkoriščen gospodarski potencial. Precej naj bi se zmanjšala tudi rast cen hrane zaradi preteklega znižanja mednarodnih cen hrane in njihovega predvidenega skromnega povečanja v obdobju projekcij. Inflacija brez energentov in hrane se bo po projekcijah le rahlo zvišala, in sicer z 1,1% v letu 2013 na 1,3% v letu 2014 in na 1,4% v letu 2015, kar je posledica umirjenih domačih stroškovnih pri-tiskov v kontekstu šibkega okrevanja gospodarske aktivnosti. (Viri: OECD Economic outlook, nov 2013; World Economic Outlook, IMF, October 2013; Evropska komisija, European Economic forecast, dec 2013.)

SlovenijaSlovenski trg je z vidika skupine pomemben, saj ima družba tam sedež in je zato vpeta v domače okolje. Makroekonomska gibanja na domačem trgu so pomembna predvsem z vidika spremljanja potencialnih tveganj kot posledica spremembe zakonodaje, demografskih gibanj in s tem povezanih razpoložljivih človeških virov ter inflacije kot pritiska na gibanja vseh vrst stroškov.

Letošnji padec BDP naj bi bil primerljiv s tistim v letu 2012, v letu 2014 pa naj bi se aktivnost dodat-no zmanjšala za 0,7%. Do počasnega okrevanja naj bi prišlo šele v letu 2015, ko naj bi se BDP povečal za 1,4%. Popravka rasti navzdol glede na prejšnje projekcije znašata 0,7 odstotne točke za letos in 1,2 odstotne točke za leto 2014. Na to so poleg znižane predpostavke tujega povpraševanja vplivale dodat-no zaostrene razmere v domačem okolju. Poslabšale so se razmere na trgu dela, dodatni ukrepi fiskalne konsolidacije pa so še zmanjšali razpoložljivi dohodek in zaupanje gospodinjstev.

Inflacija, merjena z harmoniziranim indeksom cen življenjskih ptrebščin (HICP), naj bi se znižala v letu 2014 na 1,7% ter v 2015 na 1,5%. Ob trenutno sprejetih ukrepih na davčnem področju in ob odsotnosti cenovnih šokov iz tujine bo inflacija v prihodnjih dveh letih nižja kot letos. Vpliv dejavnikov iz tujine naj bi se v obdobju projekcij znižal zaradi nižjih cen surovin na mednarodnih trgih. Na domačem trgu bo in-flacijo omejevalo šibko domače povpraševanje, v nasprotni smeri pa bi delovali dodatni konsolidacijski ukrepi na prihodkovni strani proračuna (Viri: BS, Makroekonomska gibanja in projekcije, okt 2013).

21


Graf 5: Primerjava napovedi gibanja BDP in inflacija za Slovenijo in EUVir: OECD, Slovenia - Economic forecast summary, november 2013

NapovedEU

rast BDp iNFlaCija

Slovenija

SurovineZa izdelavo naših izdelkov so ključni materiali baker, aluminij, različna jekla in magneti iz redkih zemelj. Ti predstavljajo tudi glavne stroškovne nosilce in pomembno vplivajo na stroške materiala v ceni izdelka zato se podrobno spremljajo. Napovedi gibanja cen ključnih materialov so podana v nadaljevanju.

Borzna cena bakra se je v prvem polletju 2013 postopno zniževala z začetnih 8.050 USD/T do ravni 6.893 USD/T (-14%), v tretjem kvartalu pa je pričela postopno naraščati. V povprečju smo beležili 12-% padec borznih cen bakra (Vir: Londonska borza - LME).

V letu 2014 se po napovedih pričakuje postopno padanje cen v povprečju bo cena za leto 2014 znašala 7.215 USD/t, padec cen se bo nadaljeval tudi v prihodnjih letih, in sicer v letu 2015 7.143 USD/t, v 2016 7.101 USD/t in v letu 2017 7.074 USD/t. Pri borzni ceni aluminija smo tekom leta 2013 beležili nihanje v razponu +/- 3% (1.771 USD/T – 1.872 USD/T). V letu 2014 se po napovedih pričakuje postopna rast cen v povprečju bo cena za leto 2014 znašala v povprečju 1.843 USD/t, v letu 2015 1.939 USD/t, v 2016 2.026 USD/t in v letu 2017 2.109 USD/t. Za leto 2014 je že zaznati pritiske na povečanje cen jekel, vendar prevladuje mnenje, da naj bi cene zaradi še vedno presežnih proizvodnih kapacitet ostale v obstoječih okvirih ali pa bi se rahlo povečale za 20 do 50 EUR/t. Za obdobje 2015-2017 se predvideva že faza kon-junkture in s tem v zvezi postopno višanje cen. (Vir: Bloomberg, SBB).

Pri redkih zemljah najnovejši mesečni podatki kažejo, da se cene bližajo dnu in so trenutno na ravni iz leta 2010. Kitajska oskrbuje več kot 90% svetovnih redkih zemelj in določa cene na svetovnem trgu. Poskus kitajskih dobaviteljev za zaustavitev padca cen od sredine leta 2011 zaenkrat ni uspel. Po strmem

22


padcu v zadnjih letih ter konstantnem povpraševanju ocenjujemo stabilnost cen v letu 2014 in sicer na ravni 2.000 RMB/kg za FeDy ter na ravni 400 RMB/kg za PrNd.

Glede na napovedi svetovnih gospodarskih trendov v 2014 napovedi stagnacije oziroma minimalni rasti evropskega ter ameriškega gospodarstva je pričakovati zasuke in volatilnost cen na borznih trgih tudi v naslednjih letih.

Devizni tečajiSkupina Letrika posluje v mednarodnem okolju in beleži prihodke in odhodke v različnih valutah. Glavni-no posla se opravi v domači valuti EUR, določen del pa tudi v lokalnih valutah. Največji delež neevrske prodaje predstavlja prodaja v USD, sledi ji prodaja v CNY, BRL in BYR. Pri nabavi je največ neevrske nabave v CNY, USD in BYR. Zaradi tega je skupina podvržena valutnim tveganjem in je zato pomembno tekoče spremljati gibanje deviznih tečajev.

Za dvostranske devizne tečaje med dolarjem in evrom se predpostavlja, da bo v obdobju projekcij evro nekoliko depreciral glede na dolar. Napovedi so, da bo devizni tečaj med ameriškim dolarjem in evrom (EUR/USD) v letu 2014 znašal v povprečju 1,3, v letih 2015 in 2016 pa 1,28 ter v letu 2017 1,26.

V obdobju od leta 1992 do leta 2013 je izračunan povprečni tečaj med USD in BRL na nivoju 1,8 z doseženim maksimalnim tečajem 3,95 v oktobru 2002. Napovedi so, da bo povprečni menjalni tečaj med USD in BRL v letu 2014 znašal 2,18, leta 2015 pa 2,21 BRL za 1 USD. Preračunano v EUR bi to pome-nilo povprečni menjalni tečaj 2,9 do 3,0 BRL za 1 EUR v prihodnjih letih.

Napovedi menjalnega tečaja med EUR in CYN za obdobje projekcij so v rangu 7,7 CYN za 1 EUR, za GBP 0,81 in za BYR 12,35 (Vir: Bloomberg, ECB, Federal Reserve).

2.3 Analiza panog po ključnih produktnih skupinah

Značilnost trga in razmer v panogah je v vse večji globalizaciji industrije, vse večji tekmovalnosti in združevanju svetovnih proizvajalcev v različnih segmentih. Posledično se odvija globalizacija in verti-kalna integracija proizvajalcev komponent, zmanjševanje števila dobaviteljev in vse večje povezovanje v dobaviteljske verige.

Panoge beležijo hiter inovativni napredek in zaradi zmerne stopnje rasti trga tudi močan cenovni pritisk. Vpliv gospodarske krize je še zaznan, tako da rast v panogah ni primerljiva s predhodnimi obdobjem. Nevarnost vstopa novih tekmecev je manjša, saj jo zmanjšujejo visoke zahteve po kakovosti in inova-tivnosti proizvodov in proizvodnih procesov, visoke investicije, ekonomija obsega proizvodnje in ceno-vne konkurenčnosti. Tekmovalnost v panogah je velika, razen tega je značilno, da imajo panoge zmerne stopnje rasti.

23


Pritisk nadomestkov je kratkoročno zanemarljiv. Dolgoročno pa se obeta vse večje uvajanje hibridnih pogonov z integracijo zaganjalnika in generatorja, kompleksnih električnih motorjev v kombinaciji z elektroniko in produktov ki učinkovito izkoriščajo vire energije. Pogajalska moč odjemalcev je zelo velika, tako s cenovnega vidika kot z vidika kakovostnih zahtev. Vzroki so v močni povezavi tekmecev z odjemalci in v nenehnem zniževanju cen končnih proizvodov ter velikostnem potencialu tekmecev. Pogajalska moč dobaviteljev je prav tako velika, predvsem iz naslova nenadomestljivosti, vendar se z globalizacijo nabavnih virov izhodišča za pogajanja izboljšujejo.

Skupina Letrika je s svojimi proizvodnimi programi v okviru treh ključnih produktnih skupin (KPS), ki so Motorna elektro oprema (MEO), Pogonski sistemi (POS) in Mehatronski sistemi (MEH), prednostno usmerjena na panoge kmetijske in gradbene mehanizacije, komercialnih vozil, industrijskih dizel motor-jev, osebnih vozil, logistične opreme in električnih transportnih sredstev. V naslednjem srednjeročnem obdobju uvajamo novo ključno prodajno skupino obnovljivi viri energije (OVE). V nadaljevanju je kratka analiza panog z glavnimi poudarki.

2.3.1 Panoge KPS motorna elektro oprema (MEO)

Ključna produktna skupina motorna elektro oprema zajema proizvodnjo in prodajo alternatorjev in za-ganjalnikov za globalne odjemalce na segmentih oziroma panogah kmetijske mehanizacije, gradbene mehanizacije, komercialnih vozil (avtobusov in tovornjakov), industrijskih dizel motorjev in druge vgrad-nje. V to KPS spada tudi program Letrike Bovec (vžigalne tuljave), ki pa je omejen na dobavo enemu kupcu (Bosch). Na tem programu nimamo razvojnih aktivnosti, saj gre za dodelavni posel. Kljub temu je program zanimiv, saj je Letrika Bovec edini proizvajalec vžigalnih tuljav v Evropi.

Panoga kmetijske mehanizacijeZnačilnost panoge kmetijske mehanizacije je v vse večji globalizaciji industrije, v vse večji konkurenci ter pritiskih na zniževanje stroškov, kar vse vodi k združevanju svetovnih proizvajalcev kmetijske mehanizacije. Vodilni svetovni proizvajalci kmetijske mehanizacije so skupine CNH, John Deere in AGCO. Vse večji igralci postajajo proizvajalci iz Indije in Kitajske (Mahindra, YTO). Nekaj manjših proizvajalcev najdemo še v EU (SDF, ARGO, Goldoni, Claas) ter v vzhodni Evropi (Belarus, Zetor) in na Japonskem (Kubota). Proizvodnja kmetijske mehanizacije se je kot prva izmed panog izvlekla iz krize in je v ponovnem porastu. Vsi globalni proizvajalci (CNH, John Deere, AGCO, Claas, Same Deutz Fahr, Argo tractors) napovedujejo visoko rast povpraševanja in posledično povečanje proizvodnje kmetijske mehanizacije že v letu 2014.

Panoga kmetijske mehanizacije je v letu 2012 dosegla 48 milijard EUR. Stopnja rasti med 2008-20012 je bila 5,4%, za 2012-2017 pa je predvidena rast 6,1%. Nadpovprečne stopnje rasti se pričakujejo v Evropi, ZDA in Aziji, podobno kot je to veljalo za obdobje 2008-2012.

24


Panoga gradbene mehanizacijePanoga gradbene mehanizacije je po vrednosti več kot še enkrat večja od panoge kmetijske meha-nizacije in je v letu 2012 presegla 100 milijard EUR. Proizvodnja gradbene mehanizacije je, podobno kot proizvodnja kmetijske mehanizacije, zelo globalizirana, pri čemer Kitajska in ZDA predstavljata skupaj več kot 50% vrednosti, Evropa pa več kot 20% globalnega trga. Vodilni specializirani svetovni proizvajalci gradbene mehanizacije so Caterpillar, Komatsu, JCB in Sany, medtem ko so ostali hkrati tudi proizvajalci kmetijske mehanizacije (CNH, John Deere, Agco). Tudi trg gradbene mehanizacije se je izvlekel iz rece-sije. Globalni proizvajalci gradbene mehanizacije računajo s 7,7-% rastjo povpraševanja v obdobju 2012-2017, pri čemer se bo bistveno popravilo povpraševanje v Evropi, največjo povprečno letno rast (10,9%) se pričakuje na Kitajskem.

Panoga komercialnih vozilPanoga komercialnih vozil zajema lahka dostavna vozila, kamione in avtobuse ter druga specialna vozila za komercialne namene. Tudi v tem segmentu se proizvajalci združujejo pri proizvodnji komponent, saj so si mnoga vozila po sodobnosti, dizajnu in inovativnosti zelo podobna. Loči jih le blagovna znam-ka, ki pripada posameznemu proizvajalcu. Med najpomembnejše prištevamo MAN, Mercedez, Iveco, Scania, DAF, VW kamioni, Navistar, Volvo, RVI, MAG, TATA, FAW in CNHTC. Ker so komercialna vozila na-menjena prevozu blaga in potnikov, je rast panoge komercialnih vozil v neposredni zvezi z rastjo bruto družbenega proizvoda. V naslednjih letih se pričakuje zmerno rast globalnega trga komercialnih vozil s povprečno letno stopnjo rasti 5,4%, tako da bi vrednost prodaje komercialnih vozil leta 2017 presegla 400 milijard EUR. Na največjih trgih bodo povprečne letne stopnje rasti od 2,3% v ZDA do 7,1% na Kita-jskem in 10% do 13% v Rusiji in drugih državah.

Graf 6: Število prodanih kmetijskih strojev v svetu (v tisočih)Vir: Marketline, 2013

Traktorji pod 50 KMTraktorji nad 50 KMKombajni

v tis

očih

eno

tah

prodanih kmetijskih strojev

25


V panogi komercialnih vozil se načrtujejo velike tehnološke spremembe v smereh učinkovitejše rabe oziroma zmanjševanja porabe goriva, zmanjševanja izpustov toplogrednih plinov in saj ter optimizacije stroškov s standardizacijo platform. Z različnimi ukrepi naj bi do leta 2030 učinkovitost rabe energije izboljšali za 40% (tkm/kWh) ter povečali delež obnovljivih virov energije na 25-% delež biogoriv in 5-% delež elektrike.

Na področju pogonov za komercialna vozila bodo dizel motorji ostali prevladujoča tehnologija z do 5-% deležem bencinskih motorjev v ZDA ter pospešenim večanjem deleža motorjev z notranjim izgo-revanjem na naravni plin ter visokonapetostnih (400 V do 600 V) zaporednih in vzporednih hibrid-nih in električnih pogonov oziroma motor-generatorjev do moči 100 kW. S ciljem učinkovitejše rabe fosilnih goriv se načrtuje zmanjševanje volumnov motorjev z notranjim zgorevanjem za 2% do 3% ter povečevanje moči in navorov za 4% do 6% z uvajanjem električnih zračnih kompresorjev. Poleg elektri-fikacije pogonov pa se s ciljem zmanjševanja porabe fosilnih goriv pospešeno uvaja elektrifikacija tudi ostalih funkcij na komercialnih vozilih (krmilni mehanizmi, klimatizacija, vodne črpalke). Za doseganje okoljskih standardov (EURO 6) pa se uvaja dodatno čiščenje izpušnih plinov z izgorevanjem saj.

Panoga industrijskih dizel motorjevV panogo spadajo proizvajalci dizel motorjev za različne namene uporabe, in sicer od generatorskih setov, hladilnih sistemov, specializiranih strojev in viličarjev na dizelski pogon, pa do že omenjenih proizvajalcev kmetijske in gradbene mehanizacije, ki nimajo lastne proizvodnje motorjev. V tem seg-mentu najdemo tudi proizvajalce specializiranih marinskih motorjev (Deutz, Perkins, JCB) in motorjev za vojaške aplikacije (Steyr, KMB, JCB). Med največjimi svetovnimi proizvajalci so Caterpillar (Perkins), Cummins, Deutz AG, Volvo, FPT, Kubota, Yanmar, Hatz, Lombardini in Greaves Farymann. Rast panoge je odvisna od rasti proizvajalcev oziroma trgov komercialnih vozil ter gradbene in kmetijske mehanizacije, ki bodo v obdobju od 2012 do 2017 globalno rastli s povprečnimi letnimi stopnjami od 5,4% do 7,7%. Tako kot v ostalih panogah se tudi tu čuti velik vpliv globalizacije in iskanja cenejših komponent ter selitve proizvodnje v dežele s cenejšo delovno silo. Segmenta specializiranih marinskih motorjev in mo-torjev za vojaške aplikacije pa znotraj panoge industrijskih dizel motorjev obravnavamo kot nišna.

Segment druge vgradnje Na področju prodaje izdelkov motorne elektro opreme za potrebe druge vgradnje želimo biti special-iziran dobavitelj izdelkov motorne elektro opreme na neodvisnem trgu v Evropi in na izbranih svetovnih trgih. Ta strategija izhaja iz statusa OEM proizvajalca priznanim globalnim kupcem, pa tudi iz vidika visoko kakovostnih in zanesljivih izdelkov. Prav zaradi teh dejstev je danes blagovna znamka Letrika zelo razpoznavna in cenjena, kar ima veliko vrednost iz vidika končnih uporabnikov. Novi projekti, ve-liko število referenc in aplikacij na trgu, trženje pod lastno blagovno znamko globalnim kupcem v prvo vgradnjo omogočajo pridobivanje in rast povpraševanja v distribuciji, kar ugodno vpliva na donosnost celotne prodaje. Dobički namreč na trgu druge vgradnje dosegajo bistveno višje cenovne ravni. Poleg prodaje vseh osnovnih programov pa trženje v drugo vgradnjo obsega tudi trženje komplementarnih in dopolnilnih programov.

26


V segmentu prodaje izdelkov druge vgradnje ni na trgu nikoli prišlo do dramatičnih padcev prodaje, kar se je pokazalo tudi v času recesije. Tako se tudi v obdobjih krize prodaja izdelkov druge vgradnje ohranja na istih nivojih oziroma celo poveča, saj uporabniki vozil oziroma opreme poskušajo vozila daljše obdob-je vzdrževati z zamenjavo rezervnih delov namesto nakupa novih vozil oziroma opreme. Konkurenca je sicer v svetu zelo velika, kljub temu na mnogih razvitih trgih kupci dajejo prednost kakovosti in blagovni znamki, na tretjem mestu pa je šele cena. Ocenjujemo, da je pričakovana rast prodaje izdelkov druge vgradnje približno 4% letno.

Prednost pri prodaji na zahtevnih zahodnih trgih (EU in ZDA) v distribuciji imajo proizvajalci original-nih delov, torej tudi Letrika kot dobavitelj delov za OEM proizvajalce v različnih panogah. Kot glavni kupci se pojavljajo neodvisni trgovci, pri čemer imajo vodilno vlogo mednarodna podjetja za prodajo rezervnih delov. Hkrati pa pomemben delež v segmentu druge vgradnje predstavljajo OEM kupci s svo-jimi divizijami druge vgradnje. V segmentu druge vgradnje se kljub konkurenci dosegajo pri prodaji zelo visoke marže. Ocena pogajalske moči naših odjemalcev je srednja, saj vsi odjemalci delujejo na neodvis-nem trgu druge vgradnje in gre v veliki večini za manjša podjetja in distributerje.

2.3.2 Panoge KPS pogonski sistemi (POS)

S ključno produktno skupino pogonskih sistemov nastopamo predvsem v panogah logistične opreme (električni viličarji in paletni vozički) ter hidravličnih agregatov in črpalk. Poleg tega se s sistemi za pogon vse bolj usmerjamo k proizvajalcem drugih manjših električno gnanih vozil in v avtomobilsko panogo. Izdelke tržimo tudi na manjših, nišnih segmentih, kot so dodatna oprema za plovila, avtonomne klima naprave, vitli in podobno.

Proizvodnja električnih viličarjev v ZDA še naprej dosega zmerno rast, medtem ko je naš glavni trg Evro-pa ponovno v rahli recesiji. Ocene za prihodnje srednjeročno obdobje kažejo na ponovno vzpostavitev rasti tudi v Evropi, kar bo imelo pozitiven vpliv na prodajo. Na račun načrtovanih novih poslov pred-videvamo rast tržnega deleža na elektromotorjih, medtem ko zaradi izredno ostre konkurence tega ne moremo pričakovati na področju prodaje elektronike.

Značilnost programa pogonskih sistemov je relativno razdrobljen trg s številnimi aplikacijami, tehničnimi rešitvami in odjemalci. Prednost imajo tisti proizvajalci pogonskih sistemov, ki se hitro in učinkovito odzivajo na potrebe kupcev in izrazito nihanje odjema, ki so sposobni razvijati nove izdelke po zahtevah kupcev in ki obenem uspešno reagirajo na zaostreno cenovno konkurenco.

Panoga logistične opremeGre za panogo, ki je v fazi zrelosti. Trendi rasti sledijo predvsem splošni gospodarski dinamiki ozi-roma gibanju bruto družbenega proizvoda v svetu. V obdobju od 2012 do 2017 bo povprečna letna stopnja globalne rasti nad 4%, na Kitajskem nad 8%. Zaradi večje energijske učinkovitosti in manjšega onesnaževanja okolja se veča delež hibridnih in električnih viličarjev. Proizvodnja viličarjev se globalizira

27


in krepi se pritisk na zniževanje stroškov. Krepi se konkurenca tudi na področju električnih pogonov. Na področju enosmernih elektromotorjev konkurenca prihaja predvsem iz področij s cenejšo delovno silo, pri čemer se kakovost izdelkov in širina asortimana konkurentov krepi. Pri električnih viličarjih so AC sistemi že skoraj povsem izpodrinili DC sisteme in to ne samo za trakcijo, ampak v primeru čelnih in ozkoregalnih viličarjev tudi za pogon črpalk.

Panoga električnih transportnih sredstevV panogo električnih transportnih sredstev uvrščamo mala nizkonapetostna, običajno 48V, električna cestna vozila, golf vozičke, električne štirikolesnike, invalidske vozičke in stopniščne platforme, mopede, skuterje in dvokolesa. Panoga električnih transportnih oziroma prevoznih sredstev se nahaja v fazi rasti, čeprav je penetracija elektrifikacije vozil nižja, kot je bilo pričakovano pred leti. Zaradi večje energijske učinkovitosti se tehnološki trend pogonskih sklopov za električna transportna sredstva giblje v smeri brezkontaktnih elektromotorjev oziroma pogonskih sistemov z indukcijskim (AC) ali sinhronskim (IPM) motorjem do moči 15 kW.

2.3.3 Panoge KPS mehatronika (MEH)

Ključna produktna skupina mehatronike je fokusirana v trženje brezkrtačnih elektromotorjev s perma-nentnimi magneti ter elektronskih krmilj, ki poganjajo različne aplikacije, namenjene predvsem za up-orabo v osebnih vozilih, in sicer za odjemalce na globalnem trgu avtomobilske industrije. Mehatronski sistemi so se izjemno razširili ob uvajanju številnih novih tehnološko inovativnih konceptov ter funk-cionalnih rešitev v avtomobilski industriji in tudi drugod. Z naraščanjem pomena ekologije, varnosti in udobja so postali tako rekoč neobhoden sestavni del avtomobilske tehnologije prihodnosti. Za nas najpomembnejša je panoga električnih servo volanskih sistemov.

Panoga osebnih vozil naj bi v obdobju od 2012 do 2017 dosegala povprečno letno globalno stopnjo rasti nad 5% z napovedjo, da bo leta 2020 globalna letna proizvodnja presegla 100 milijonov osebnih vozil z vrednostjo nad 260 milijard EUR. Napovedi kažejo, da bo leta 2020 Azija dosegla 51-% delež sve-tovne proizvodnj (skupaj z Rusijo celo 60%) in 44-% delež svetovne prodaje osebnih vozil. Za Zahodno Evropo se po štirih letih padanja pričakuje začetek rasti že v 2014, v Severni Ameriki pa se bo rast predvidoma v letu 2015 umirila. Kitajska bo imela stabilno rast več kot 7% na leto v obdobju od 2013 do 2017, kar bo več od Brazilije in Rusije. Ostali azijski trgi, predvsem Indija in Indonezija, naj bi se širili bolj dramatično, isto velja tudi za Južno Afriko in Kolumbijo.

Okoljske zahteve po zmanjševanju izpustov toplogrednih plinov s ciljem, da do leta 2020 novi avto-mobili ne presegajo nivo izpustov CO2 95 g/km, bodo pospešili uvajanje novih prebojnih tehnoloških rešitev na področju motorjev z notranjim izgorevanjem, na področju elektrifikacije osebnih vozil z novimi električnimi in hibridnimi pogonskimi sistemi ter na področju novih materialov, primernih za ponovno uporabo. Do leta 2030 naj bi se učinkovitost rabe energije za mestna osebna vozila izboljšala

28


kar za 80% (pkm/kWh). Na 25% naj bi se povečal delež biogoriv, na 5% pa delež električne energije. To je izziv za večjo izrabo obnovljivih virov energije ter za razvoj novih energijsko učinkovitih električnih visokonapetostnih (250V - 400V) pogonskih in mehatronskih sistemov nad 50 kW, ki naj bi imeli 16-% povprečno letno stopnjo rasti.

Panoga električnih servo volanskih sistemovPanoga beleži izjemno hiter inovativni in tehnološki napredek. Električni volanski sistemi se pospešeno uveljavljajo predvsem v avtomobilski industriji. Po napovedih bo globalna rast prodaje avtomobilov do leta 2017 zmerna. Evropsko avtomobilsko tržišče se bo v 2014 ponovno gibalo v pozitivni smeri. Ob upoštevanju realne rasti avtomobilske industrije na drugih tržiščih, predvsem na Kitajskem, v Indiji, Bra-ziliji, Rusiji ter v ZDA, bo trg avtomobilske industrije v obdobju od 2014 do 2017 raslo približno za 5% na leto in bo globalno v letu 2017 doseglo dobrih 80 milijonov novo registriranih vozil. Panoga električnih servo volanskih sistemov v avtomobilski industriji bo rasla občutno hitreje in izdatneje, saj gre za uvajan-je nove sodobnejše tehnologije krmiljenja avtomobilov, ki prinaša znatne ekološke, varnostne in eko-nomske prednosti. Na tem področju v obdobju od 2014 do 2017 pričakujemo občutno rast prodaje, in sicer povprečno več kot 20% letno. Panoga mehatronskih sklopov v avtomobilski industrijiPanoga je tesno povezana z novimi in vse bolj prevladujočimi trendi na področju avtomobilske industrije, ki pospešeno uvajajo »pametne« električno ter elektronsko podprte uporabniške sisteme, ki omogočajo

Graf 7: Število registracij osebnih in komercialnih vozil v svetu (v milijonih)Vir: EIU – World automotive outlook, 2013

Število registracij komercialnih vozil

v mili

joni

h vo

zil

Število registracij osebnih vozil

29


večfunkcionalnost, obenem pa bistveno pripomorejo k varčevanju z energijo (zmanjšanju porabe goriva in t.i. »ogličnega odtisa«), večji varnosti ter večjem udobju voznikov. Gre za primer trženja, ko Letrika sku-paj s sistemskim dobaviteljem prvega reda sodeluje pri razvoju in industrializira posameznega sklopa ele-ktro motorja, potencialno tudi skupaj z elektroniko. S fleksibilnostjo, ki je ena izmed naših konkurenčnih prednosti, to prinaša komercializacijo izdelkov z nadpovprečno dodano vrednostjo. V okviru avtomobil-ske industrije so primeri aktualnih končnih aplikacij predvsem električne črpalke, povezane s pogonskimi sistemi z vodikovimi gorivnimi celicami, električni puhalniki v okviru sistemov čiščenja izpušnih plinov, pa tudi segment elektrificiranih vodnih črpalk. Panoga bo v obdobju od 2014 do 2017 rasla skladno z globalnim avtomobilskim trgom, ker pa gre za rešitve, ki so večinoma v začetnih fazah življenjskega cikla, pričakujemo na tem področju povprečno 15 do 20-% letno rast prodaje.

Mehatronski sklopi v ostalih panogahUporabnost mehatronskih sklopov in sistemov postaja vse širša tudi izven ožje avtomobilske panoge. Z zaostrovanjem okoljskih standardov se tudi pri komercialnih vozilih ter delovnih strojih pojavljajo vse večje potrebe po mehatronskih sklopih. Panoga kmetijske in gradbene mehanizacije raste, dodatno k temu prispeva vse večji pomen okoljskih standardov, ki proizvajalce pogonskih motorjev silijo k uva-janju inovativnih sistemskih tehnologij čiščenja izpušnih plinov, zmanjševanje porabe goriva in izpustov CO2. Mehatronski sklopi pa so bistven sestavni del teh novih tehnologij. V letu 2014 na tem področju pričakujemo od 3 do 5-% rast prodaje, podobne ali nekaj višje stopnje letnih rasti pa je pričakovati tudi v obdobju do leta 2017. Prodaja v tem obdobju bo odvisna predvsem od globalnega povpraševanja ter predvsem intenzitete uvajanja novih mehatronskih rešitev, povezanih s čiščenjem izpušnih plinov, v končne aplikacije.

2.3.4 Panoge nove razvojne KPS – obnovljivi viri energije (OVE)

V skupini Letrika razvijamo in vlagamo v nove programe, ki so strateškega pomena za razvoj podjet-ja. Sem sodi produktna skupina obnovljivih virov energije, ki ima velik tržni potencial. Za potrebe ra-zumevanja in določitve strategij smo naredili analizo trga, in sicer za panogo fotovoltaike, ki je ena izmed ključnih panog na tem področju.

Panoga fotovoltaikeFotovoltaika je mlada gospodarska panoga, ki v EU trenutno pokriva nad 2,6% vseh povprečnih potreb po električni energiji in nad 5,2% vršnjih potreb po električni energiji. Načrtuje se, da bo fotovoltaika v letu 2020 v EU pokrivala nad 4% potreb po električni energiji, kar predstavlja 130 GW kumulativno inštalirane moči fotovoltaičnih elektrarn. Razvija se v obsežno, trajnostno naravnano, inovativno in eno izmed najhitreje rastočih panog na svetu, ki bo po normalnih kazalcih leta 2017 presegla globalno let-no inštalirano moč 48 GW. Napovedana gibanja trga fotovoltaike so v glavnem odvisna od strateških ciljev in regulativ, ki urejajo energijsko in okoljsko politiko na globalnem in državnem nivoju ter od konkurenčnosti posameznih vrst energijskih virov.

30


Z novim programom mikro razsmernikov nadomeščamo obstoječe rešitve solarnih razsmernikov večjih moči. Mikro razsmernik je povezan s posameznim solarnim modulom, skupek le-teh pa je povezan v elektrarno. Tehnologija mikro razsmernika, ki se je poleg tehnologij »string« razsmernikov in centralnih razsmernikov pomembno uveljavila šele v letu 2011, se kaže kot zelo primerna za mikro (do 50 kW) in male (od 50 kW do 1 MW) sončne elektrarne, tako za povezljivost v električno omrežje, kot za otočno delovanje oziroma mikro omrežja. Analize ekonomske učinkovitosti mikro in malih sončnih elektrarn s tehnologijo mikro razsmernikov v primerjavi s tehnologijo »string« razsmernikov kažejo veliko pred-nosti, predvsem zaradi do 20% večje proizvodnje električne energije, nad 100% daljše življenjske dobe ter večje varnosti in nižjih stroškov inštalacij in vzdrževanja. Vse to se kaže v najboljši uravnoteženi lastni ceni fotovoltaične energije (LCOE – levelized cost of electricity). Skupaj s komunikatorjem, ki komunicira z vsakim mikro razsmernikom posebej, bosta ta dva izdelka tako uporabnikom omogočala popoln nad-zor in povezljivost v pametna omrežja.

Rast globalnega trga mikro razsmernikov naj bi se po tržnih analizah početverila, in sicer s približno dveh milijonov kosov (500 MW) v letu 2013 na več kot 8 milijonov kosov (2,1 GW) v letu 2017. Pri tem bodo odločilne tehnične prednosti tehnologije mikro razsmernikov, ki zagotavljajo večji izkoristek sončne en-ergije in večjo varnost, pa tudi možnost nadaljnjega zmanjševanja proizvodnih stroškov in s tem nižanja prodajnih cen do ravni med 0,25 in 0,20 EUR/W. Ključni trg za mikro razsmernike so še vedno ZDA, ki so v

Graf 8: Napoved gibanja globalno vgrajene fotovoltaike do leta 2017 (MW)Vir: EPIA, Global Market Outlook for Photovoltaics 2013-2017

102,156

129,960

160,770

197,500

239,920

286,220

ostali Evropa

MW

31


letu 2012 predstavljale 72% globalnih pošiljk mikro razsmernikov, a se predvideva, da bo ta delež upadel na 50% v letu 2017. Ključni trgi za mikro razsmernike bodo v prihodnje poleg ZDA še Velika Britanija, Francija, Japonska, Avstralija in države BRIC.

2.4 Analiza tekmecev po ključnih produktnih skupinah

2.4.1 Tekmeci KPS motorne elektro opreme (MEO)

Prva vgradnja - kmetijsko-gradbena mehanizacija in industrijski stroji Naši tekmeci so velika multinacionalna podjetja. Poleg evropskih proizvajalcev Robert Bosch (Nemčija), in Valeo (Francija), so v zadnjih letih prišli v Evropo še ameriški proizvajalci, kot so Remy International (stari naziv Delco Remy), Prestolite Electric, japonski Denso, ki je prevzel družbo Magneti Marelli v Italiji, Mitsubishi Electric, ki je postavil proizvodnjo motorne elektro opreme na Češkem, Sawafuji in Mitsuba. Globalno na trgu motorne elektro opreme dominirajo trije igralci: Valeo, Denso in Robert Bosch. Denso je največji svetovni proizvajalec zaganjalnikov in alternatorjev in dobavlja največ na japonski in ameriški trg. Sledi mu Valeo, ki je zelo močan v Evropi in na Kitajskem. Bosch pa je specializiran v proizvodnji za-ganjalnikov in alternatorjev na globalni ravni.

Naše prednosti se kažejo predvsem v boljšem razmerju kakovost-cena, večji prožnosti in odzivnosti pri izvedbi naročila ter pri razvojni podpori odjemalcem. Slabše rezultate pa dosegamo v produktivnosti in dodani vrednosti, kar izvira predvsem iz večjega števila zaposlenih in ekonomije obsega, ki jo naši tek-meci dosegajo z avtomatiziranimi proizvodnimi zmogljivostmi za velike serije. Konkurenti pa nastopajo do odjemalcev s celovito ponudbo svojih proizvodov tudi izven programa motorne elektro opreme. Zaradi globalizacijskih procesov postaja vse bolj pomemben tudi dejavnik stroškovne učinkovitosti.

Segment druge vgradnje Ker v prodaji druge vgradnje predstavlja največji delež prodaja izdelkov motorne elektro opreme, so tu naši glavni konkurenti skoraj isti kot pri prvi vgradnji. V Evropi so to Robert Bosch iz Nemčije in Valeo iz Fran-cije. Denso, Prestolite in Remy Automotive so poleg Boscha naši glavni konkurenti na severnoameriškem trgu, hkrati pa nam z delom svojega proizvodnega programa predstavljajo konkurenco tudi v Evropi. V zadnjem obdobju je prišlo do nakupov in prevzemov med konkurenti (Bosch: Cargo in Unipoint). Tudi na severnoameriškem trgu prihaja s prevzemi do koncentracije na strani ponudbe. V veliko večji meri kot pri izdelkih prve vgradnje pa predstavljajo zelo neugodno konkurenco tudi različni ponudniki iz Kitajske, Indije in Koreje ter ameriški WAI (z izdelki iz Kitajske) ki ima najhitrejšo stopnjo rasti na trgu.

Na področju prodaje izdelkov druge vgradnje so omejitve za vstop novih ponudnikov razmeroma ma-jhne, zato se na tem trgu lahko vedno pojavljajo novi tekmeci. Ponudniki iz Kitajske povzročajo pritisk na zniževanje tržnih cen. V primerjavi z velikim evropskimi, ameriškimi in japonskimi tekmeci smo v pred-nosti pri prožnosti, odzivnosti ter razmerju cena-kakovost.

32


Prednost naših glavnih evropskih tekmecev je predvsem pri širši paleti izdelkov. Našo ponudbo moramo zato nujno dopolnjevati s komplementarnimi izdelki. Ker so naši tržni deleži v primerjavi s konkuren-co še razmeroma majhni, imamo veliko priložnost za rast prodaje in povečevanje tržnih deležev na obstoječih trgih.

Povečanje prodaje pričakujemo v deželah BRIC ter v deželah ob Arabskem zalivu. Naši največji tržni deleži so pri prodaji druge vgradnje na segmentu kmetijske mehanizacije. V obdobju do leta 2017 bomo bistveno povečali tržni delež v industrijskem segmentu. Naš delež pri avtomobilskih aplikacijah je zane-marljiv, vlaganje v prisotnost v tem segmentu tudi ni strateška usmeritev naše družbe.

2.4.2 Tekmeci KPS pogonski sistemi (POS)

Letrika je na področju kolektorskih motorjev za pogon črpalk predvsem na zahtevnejših aplikacijah (hidravlični agregati na viličarjih) vodilni svetovni proizvajalec z visokimi tržnimi deleži v Evropi in ZDA. Večina tekmecev je locirana v državah s cenejšo delovno silo, predvsem na Kitajskem, ali pa v ZDA, kjer izkoriščajo prednost nizke vrednosti ameriškega dolarja. Omeniti gre predvsem Ametek, ki pospešeno razvija nove izdelke in istočasno širi svojo prisotnost na najpomembnejših trgih, Saco in S-Tec. Konkuren-ca se pojavlja tudi v Indiji, a je trenutno omejena na lokalni trg.

S hitrim razvojem novih tehnologij, predvsem na AC motorjih in krmiljih, je Letrika postala prepoznavna tudi v segmentu sodobnih električnih voznih sistemov. Spadamo med relativno majhno število družb, ki odjemalcem ponujajo celovite rešitve pogonskih sistemov. Naša tradicionalna tekmeca s celovito po-nudbo sta Kollmorgen (nekdanji Danaher) in Zapi. Predvsem slednji nam predstavlja veliko nevarnost, saj je s prevzemom priznanega proizvajalca elektomotorjev iz Nemčije, Schabmueller, postal največji tovrstni ponudnik na svetu. Zapi in Kollmorgen sta družbi z dolgoletnimi izkušnjami, velikim ugledom, globalnim delovanjem, široko ponudbo proizvodov in veliko kapitalsko močjo. Ostali pomembnejši tek-meci na področju AC motorjev so Kinetec in ABM, na področju AC krmilnikov pa Curtis in Sevcon. Na področju krmilnikov se je cenovna konkurenčnost izrazito zaostrila, kar omejuje nape možnosti.

Rast prodaje in povečanje tržnih deležev načrtujemo v panogah logistične opreme in lahkih štirikolesnikov, medtem ko bomo v panogi hidravličnih agregatov cenovno konkurenčnost in tržni delež ohranjali z nadaljevanjem postopne selitve proizvodnje v odvisno družbo na Kitajskem.

2.4.3 Tekmeci KPS mehatronike (MEH)

Najpomembnejši segment tržnega delovanja na področju avtomobilske industrije je segment električnih servovolanov. Naši tekmeci na področju proizvodnje motorjev za servovolanske sisteme v avtomobilski industriji so TRW, Bosch, Mitsubishi Electric, Nidec, NSK, Denso, Globe, Ebm-papst, Buhler

33


in drugi. Značilnost tekmecev je, da so to velike multinacionalne družbe, ki sistemskim dobaviteljem in avtomobilski industriji nudijo širok izbor proizvodov in celovite sisteme. Konkurenti imajo prednosti, med katerimi so najpomembnejše velika kapitalska moč, investicijska sposobnost, celovita ponudba, velika pogajalska moč ter globalno poslovanje. Fleksibilnost ter prilagodljivost trženja, vključno z razvo-jno dejavnostjo in komercialnimi pogoji, so ključni dejavniki uspeha in naše prednosti.

Pomemben vpliv na prodajo in rast tržnega deleža v obdobju od 2013 do 2017 bodo imeli novi projekti s segmenta električnih servovolanov. Naš tržni delež na tem segmentu evropskega tržišča v letu 2013 znaša okrog 6% in na globalnem trgu okrog 1%. Do leta 2017 se bo povzpel do okrog 11% evropskega trga in dosegel skoraj 2% globalnega trga.

34


Skupina Letrika je inovativna družba z lastno raziskovalno-razvojno dejavnostjo, ki omogoča konstantno doseganje zahtev kupcev. Smo družbeno odgovoren proizvajalec, saj sledimo trajnostnemu razvoju s stalnimi izboljšavami in najvišjo možno zaščito okolja ter zdravja in varnosti ljudi. Skupino Letrika sestav-lja poleg matične družbe še šest proizvodnih in pet trgovskih družb, lociranih na ključnih trgih po vsem svetu. Poleg tega je Letrika partner v treh skupaj obvladovanih družbah.

Slika 1: Prikaz ključnih produktnih skupin v LetrikiVir: Interni vir, januar 2014

Podjetje

Zaganjalniki Alternatorji Vzigalne tuljave

Električni motorji

Mikro razsmerniki

Motorji za električni volanski sistem

Elektronske kontrolne enote

Komunikatorji

Motorji za zračne in vodne črpalke

Elektromagnetna stikala

Generatorji

Senzorji & resolverji

E-motorji

POGONSKI SISTEMI

MEHATRONIKA

OBNOVLJIVI VIRI ENERGIJE

3

MOTORNA ELEKTRO OPREMA

35


V skupini Letrika razvijamo in tržimo tri ključne produktne skupine: motorno elektro opremo, pogonske sisteme in mehatroniko. Poleg tega razvijamo novo produktno skupino: obnovljivi viri energije. Smo nišni specialist in dobavitelj priznanim globalnim proizvajalcem kmetijske in gradbene mehanizacije (traktorji, kombajni), komercialnih vozil (kamioni, avtobusi), logistične opreme (viličarji) in električnih transportnih sredstev (golf vozički) ter v avtomobilski industriji (pogoni). Naša nadaljnja rast in dolgoročni razvoj temeljita na e-mobilnosti, učinkoviti rabe energije in trajnostnem transportu.

Izdelke tržimo v prvo in drugo vgradnjo. Z globalnimi kupci imamo sklenjene dolgoročne dogovore in nastopamo kot razvojni dobavitelj, kar nam omogoča stabilno poslovanje na dolgi rok.

3.1 Zgodovina

V Letriki se ponašamo z dolgoletno tradicijo. Družba je bila ustanovljena leta 1960 (kot Iskra Avtoelek-trika), ko se je začela prva proizvodnja avtoelektričnih delov. Temu je sledilo obdobje hitre rasti zaradi naraščajočih potreb domače avtomobilske industrije in vstopu družbe na tuje trge. Hitro rast proizvod-nje in prodaje je spremljal razvoj na ostalih področjih. Danes v podjetju obvladujemo celoten poslovni proces od raziskav in razvoja do proizvodnje in prodaje. Naše razvojne sposobnosti so nam omogočile hitro nadgraditi prodajni program. Od na začetku majhne proizvodnje avtomobilskih električnih delov smo danes prerasli v podjetje, ki ponuja široko paleto proizvodov. Naši izdelki so nekoč nosili blagovno znamko Iskra, z letom 2012 pa smo na trgu uveljavili novo blagovno znamko Letrika.

Slika 2: Družba skozi zgodovinoVir: Interni vir Letrika, januar 2014

36


1960 Ustanovitev nove tovarne Iskra Kranj, tovarna avtoelektričnih izdelkov Šempeter pri Gorici.

1962 Osvojitev proizvodnje zaganjalnikov in dinam za Zastavo 750. Prenos proizvodnje tristebrnih napetostnih regulatorjev.

1969 Začetek proizvodnje AAQ alternatorjev.

1971 Nakup licence za alternator AAG za potrebe jugoslovanske avtomobilske industrije in novo vozilo Zastava 101.

1974 Odprtje nove tovarne malih zaganjalnikov.

1976 Začetek proizvodnje novih alternatorjev družine AAK.

1979 Ustanovitev samostojne razvojne enote TOZD Inštitut na lokaciji v Šempetru pri Gorici

1980 Začetek proizvodnje prve družine enosmernih motorjev AMJ. Graditev novih proizvodnih prostorov za alternatorje.

1983 Začetek proizvodnje nove družine zaganjalnikov družine AZF za osebna vozila srednjega razreda.

1985 Začetek proizvodnje zaganjalnikov AZL in alternatorjev AAT za gospodarska vozila.

1986 Gradnja laboratorija za trajnostne preizkuse avtoelektričnih izdelkov.

1987 V navzočnosti predsednika predsedstva SFRJ in drugih visokih gostov je potekalo odprtje novih prostorov za proizvodnjo elektronskih regulatorjev.

1988 Gradnja Inštituta za avtoelektriko.

1989 Začetek proizvodnje zaganjalnikov AZE s trajnimi magneti.

1990 British Standard Institution, Velika Britanija, je Iskri Avtoelektriki kot prvemu podjetju v takratni Jugoslaviji in vsej Vzhodni Evropi podelil certifikat o zagotavljanju kakovosti po ISO 9001.

1992 Ustanovitev družb - hčera: Iskra Avtoelektrika Livarna v Komnu, Iskra Avtoelektrika Avto deli v Bovcu in Iskra Avtoelektrika Orodjarna,Iskra Avtoelektrika Sara ter Iskra Avtoelektrika Asing v Šempetru pri Gorici za podporne dejavnosti ter trgovinskih družb : Iskra Avtoelektrika Trgovina v Šempetru pri Gorici; Iskra Avtoelectrique Francija in Iskra Autel Italija

1993 Začetek redne proizvodnje zaganjalnikov s planetnim gonilom in alternatorjev z notranjima ventilatorjema.

1995 Ustanovitev trgovske družbe Iskra Autoelektrik v Nemčiji in Iskra AE v ZDA. Prenos programa enosmernih motorjev in elektronskih krmilnikov iz družbe Bosch ter združitev proizvodnje vseh motorjev srednjih moči. Izdelan je bil program lastninjenja.

1997 Končano lastniško preoblikovanje Iskre Avtoelektrike v delniško družbo in prva skupščina delničarjev.

2000 Pridobitev certifikata QS-9000, najvišjega priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost.

2001 Začetek proizvodnje brezkontaktnih motorjev s trajnimi magneti.

2002 Začetek proizvodnje nove družine reduktorskih zaganjalnikov AZG.

2003 Odprtje razširjenih in obnovljenih prostorov laboratorija za trajnostne in klimatske preizkuse. V Bosni in Hercegovini smo ustanovili proizvodno družbo Iskra AE komponente. Pridobitev certifikata ISO 14001.

2004 Ustanovitev nove proizvodne družbe v Braziliji. Začetek proizvodnje asinhronskih motorjev in integriranih generatorjev. Začetek trgovanja z delnicami na Ljubljanski borzi.

2005 Prehod na nov informacijski sistem SAP. Ustanovitev nove strateške poslovne enote Mehatronika. Začela se je proizvodnja elektronskih krmilnikov za asinhronske motorje. Začetek proizvodnje tekočinsko hlajenih alternatorjev. Pridobitev certifikata ISO/TS 16949

2006 Na kitajskem smo izdelali prve zaganjalnike.

2007 Odprli smo nove prostore za program Mehatronike in raziskovalno-razvojne laboratorije.

2008 Ustanovitev družbe za raziskave in razvoj Iskra LAB. Ustanovitev nove strateške poslovne enote Hibridni sistemi.

2009 Svetovna gospodarska kriza je povzročila velik padec prodaje in vplivala na naše poslovanje.

2010 SID banka podprla razvoj Iskre Avtoelektrike. Uspešno izvedli finančni reprogram. Začetek gradnje enote tehnološkega parka In Prime.

2011 Aprila smo soustanovili družbo SiEVA d.o.o.skupaj z 8 družbami konzorcija. Projekt je bil izbran na Javnem razpisu za razvojne centre slovenskega gospodarstva Ministrstva za gospodarstvo.

2012 V začetku leta smo začeli z uvajanjem nove blagovne znamke Letrika. Prodali odvisno družbo Iskro Autoelectric Iran. Z družbo Cosylab d.d. smo ustanovitvi skupno podjetje Letrika Sol d.o.o.

2013 Ustanovitev pridružene družbe Letrika Roots Private Limited, Indija

37


3.2 Organiziranost skupine in upravljanje

3.2.1 Organizacijska struktura

Skupino Letrika sestavljajo: matična družba Letrika, d.d, trgovske in proizvodne ter pridružene družbe. Organiziranost matične družbe je matrična in je sestavljena iz treh poslovnih enot in poslovnih funkcij. V poslovnih enotah, ki so nosilni stebri podjetja, največjo pozornost namenjamo učinkovitosti proiz-vodnih in logističnih procesov ter obvladovanju kakovosti. S ciljem povečanja stroškovne učinkovitosti in dobičkonosnosti PE izvaja tudi ključno povezovalno vlogo v matrični strukturi med vsemi direkci-jami, podpornimi službami in proizvodnimi programi. Matični družbi so podrejene vse odvisne družbe, ki morajo upoštevati strategije vodstva. Tako se vse strategije in cilje skupine za posamezne družbe določa po poslovnih funkcijah (prodaja, nabava, razvoj, itd.) na ravni matične družbe in veljajo za vsa podjetja v skupini.

Definiran je sistem odgovornosti, koordinacije in poročanja za vsako družbo v skupini. To je zagotovljeno preko upravnih in nadzornih odborov, ki so odgovorni za zagotavljanje učinkovitega in transparentnega poslovanja odvisnih družb ter posledično celotne skupine. Vsi upravni in nadzorni odbori družb morajo redno poročati upravi.

38


ORGANIZIRANOST SKUPINE LETRIKA

LASTNIKI / SKUPŠČINA

Direkcijakakovosti

Direkcijakadrov, inf.in splošnih

zadev

Direkcija prodaje

Inštitut zaelektričnerotacijskesisteme

Direkcijanabave

Tehnološki center

Direkcijafinanc in

ekonomike

UO - Upravni odborNO - Nadzorni odbor

Letrika Bovec d.o.o.

NO / 90 %

Letrika Lab d.o.o.

NO / 50 %

Letrika UK Ltd.

UO / 100 %

Letrika France S.A.S.

UO / 99,998 %

Letrika Komen d.o.o.

NO/ 100 %

Letrika Sol d.o.o.

NO / 50 %

Letrika Deutschland GmbH

UO / 100 %

Letrika Laktaši d.o.o.

UO / 100 %

Letrika Roots Private Limited

NO / 50 %

Letrika USA Inc.

UO / 100 %

Letrika Bel Ltd.

UO / 100 %

Letrika Suzhou Co., Ltd.

UO / 98,45 %

Letrika Italia S.r.l.

UO / 98,50 %

Letrika Brazil Ltda.

UO / 99,9996 %

POSLOVNA ENOTApogonski sistemi

POSLOVNA ENOTAmotorna elektro

opremaPOSLOVNA ENOTA

AsingPOSLOVNA ENOTA

mehatronika

TRGOVSKE DRUŽBE PROIZVODNE DRUŽBE PRIDRUŽENE DRUŽBE

NADZORNI SVET

UPRAVA

Letrika d.d.

POSLOVNA ENOTAAsing*

POSLOVNA ENOTAmehatronika

POSLOVNA ENOTApogonski sistemi

POSLOVNA ENOTAmotorna elektro

oprema

UPRAVA

UO - Upravni odbor NO - Nadzorni odbor* PE ASING – načrtovana pripojitev v 2014. Iz Letrike Asing d.o.o. nastane PE Asing.

SKUPAJ OBVLADOVANE DRUŽBE

PRIDRUŽENE DRUŽBE

SiEva d.o.o.

20,00 %

INPRIME d.o.o.

20,84 %

Slika 3: Organizacijska struktura skupine LetrikaVir: Interni vir Letrika, januar 2014

Uo - Upravni odbor No - Nadzorni odbor* PE ASING – načrtovana pripojitev v 2014. Iz Letrike Asing d.o.o. nastane PE Asing.

39


3.3 Upravljanje skupine

Slika 4: Integrirani sistem vodenja Vir: Interni vir Letrika, januar 2014

BSC, EFQM.Kontroling,

revizija

Presoje sistema

Presoje procesov

Meritve in analize

MCIP OEE R&D DSP FTQ

Vodstvenipregled

družbe inskupine

Vodstvenipregled PEin direkcij

OCENJEVANJE IN PREGLEDI

Spremembeposlovnega modela

Programi

Projekti

Naloge

SPREMEMBE IN UKREPI

Standardi

Politike

Procesi

Postopki

SISTEM IN POSLOVNI PROCESI

(ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 18000)

Smoter(poslanstvo, vizija, vrednote)

Strateški načrtdružbe in skupine

Letni načrt družbe in skupine

Projektni načrti

STRATEGIJA IN NAČRTI

NA

ČRTUJ

UKREPAJ

PREVERI

IZVEDI

Integriran sistem vodenja smo vpeljali v letu 2011 in je osnova za uresničevanje zastavljenih strategij. In-tegriran sistem vodenja pomeni integracijo vseh zahtev poslovnega okolja, v katerem skupina deluje, in izpolnjevanje teh zahtev skozi vse poslovne procese skupine. Integrirani sistem vodenja skupine temelji na principu kroga nenehnih izboljšav PDCA, vsebinsko pa vključuje vse zakonske zahteve, sodobne standarde kakovosti, ravnanja z okoljem, varnosti in zdravja pri delu, informacijske varnosti, družbene odgovornosti in druge aktualne standarde in smernice ter posebne zahteve odjemalcev. Izvajanje inte-griranega sistema vodenja se zaične v fazi načrtovanja, kjer se na podlagi poslanstva, vizije in vrednot skupine izdelajo strategije, poslovni načrti in projekti za doseganje zastavljenih ciljev. V fazi izvedbe se vse načrtovano izvaja skladno s poslovnikom, ki podaja politike in tudi določa potek vseh poslovnih procesov. V fazi preverjanja in ob podpori uravnoteženega izkaza BSC, modela odličnosti EFQM in dru-gih orodij se vrednotijo rezultati dela na vseh ravneh. To pomeni, da se primerjajo z zastavljenimi cilji. V naslednji fazi se na osnovi analize določijo projekti, naloge in ukrepi za izboljšanje. S tem se PDCA krog sklene in istočasno tudi ponovno zavrti v spiralo nenehnih izboljšav.

40


4.1 Ocena po modelu poslovne odličnosti

Podjetje je že leta 1990 pridobilo certifikat ISO 9001, ki ji ga je podelil British Standards Institution (BSI). Prav stalno izvajanje politike kakovosti je pripomoglo k hitrejšemu razreševanju težav v krizah in k prodoru na mednarodne trge. Kakovost procesov smo nadgradili z odličnostjo in že v letih 1996 do 1999 začeli s samoocenjevanjem po modelu EFQM in sodelovali pri projektu Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost. Tako smo za delo v letu 2000 postali prejemnik najvišjega priznanja RS za poslovno odličnost (PRSPO).

Model EFQM nam je blizu zaradi svoje univerzalnosti in tako lažje primerjave z drugimi organizacijami ter možnostjo prenosa dobrih praks. Poslovna odličnost zahteva redno merjenje uspešnosti in učinkovitosti delovanja. Raven doseganja poslovne odličnosti je del faze preverjanja integriranega sistema voden-ja Letrike, glej Slika 4: Integrirani sistem vodenja (PDCA). Samooceno uporabljamo za prepoznavanje priložnosti in za pripravo politik, strategij in projektov za nadalje izboljševanje, ki se odražajo tudi v strateškem načrtu.

Profil ocen po posameznih merilih je precej uravnotežen, kar je tudi sicer značilnost odličnih podjetij. Prvotno postavljene cilje za leto 2015 smo za nekatera merila že dosegli in presegli (1. Voditeljstvo, 2. Politika in strategija, 3. Zaposleni in 7. Rezultati v zvezi z zaposlenimi), pri ostalih merilih pa še obstaja manjši razkorak (4. Partnerstva in viri, 6. Rezultati v zvezi z odjemalci, 8. Rezultati v zvezi z družbo in 9. Ključni rezultati delovanja), ki je predvsem posledica odsotnosti najmanj triletnega trenda izboljšanja v skladu z zahtevo model odličnosti in kar bo leta 2015 gotovo izpolnjeno.

Ocene posameznih delov meril jasno kažejo na ključne sposobnosti, pa tudi na nekatere slabosti. V družbi je prisotna potrebna kritična masa inženirskega znanja (tako v razvoju in tehnologiji, kot tudi v proizvodnji), ki zagotavljajo potrebno inovativnost, kakovost, prilagodljivost in stroškovno sprejem-ljivost izdelkov in storitev. Podjetje zna prisluhniti trgu in kupcem (prilagodljivost) in je sposobno širok portfelj izdelkov razviti (istočasen razvoj) in narediti (obvladovanje procesov, vitka proizvodnja) dovolj dobro (kakovost) in za primerno ceno (stroški).

Seveda pa so v oceni prepoznane priložnosti tiste, ki pomenijo največjo dodano vrednost za prihodnost. Samoocenitveno poročilo vsebuje tudi prednosti in priložnosti za nadaljnje izboljšave za vsa podmerila. V merilu 5 (procesi) so prepoznane na težave pri hitrosti vpeljave novih produktov in nastopa na trgu (»time-to-market«). Posledica je kar nekaj projektov na temo izboljšanja in informatizacije na področju razvoja in industrializacije izdelkov. Seveda temu takoj sledijo odjemalci, ki jih obravnava merilo 6. Višje cilje na tem področju bomo dosegli z intenzivnejšo globalizacijo in poenotenim upravljanjem skupine s prisotnostjo na trgih naših odjemalcev in poenoteno informatizacijo skupine. Višje cilje smo si za nasled-nje obdobje zadali tudi na področju dela z ljudmi (merili 3 in 7), ki so prepoznani kot ključni za doseganje zastavljenih ciljev. Aktivnosti se odražajo v politiki ravnanja z ljudmi.

Ocena notranjega okolja4

41


Graf 9: Rezultati ocene notranjega okolja obvladujoče družbe po modelu EFQM za leto 2013 ter cilj za leto 2017Vir: Oceno so pripravili certificirani vodilni ocenjevalci EFQM: mag. Vojko Križman, mag. Miloš Požar in g. Rajko Novak (zunanji sodelavec), julij 2013

Z zavedanjem odkritih šibkih področjih in njihovim doslednim dojemanjem kot priložnosti za izboljšave pri vseh zaposlenih je naš cilj po modelu odličnosti EFQM preseči 500 točk do leta 2015 in 560 točk do leta 2017.

Cilj 20172013

4.2 Ključne kompetence

• Visoko usposobljeni in motivirani zaposleni z globokim poznavanjem širokega področja električnih rotacijskih strojev, elektronskih regulatorjev in krmilij ter mehatronskih sistemov za prevozna, trans-portna in delovna sredstva ter učinkovito rabo in pretvorbo energije.

• Široko obvladovanje verige vrednosti in prepletanje kompetenc iz različnih področij rotacijskih sistemov vključno z elektroniko, omogoča učinkovit industrijski razvoj in status razvojnega dobavi-telja sodobnih zelenih proizvodov in sistemov.

• Razvojna in proizvodna okretnost in vitkost omogočata hitro odzivanje na poslovno tehnične potrebe in pričakovanja kupcev predvsem za male in srednje serije.

• Globalna prisotnost in širok nabor proizvodov omogočata zadovoljevanje globalnih potreb naših kupcev ter širita in utrjujeta mrežo ključnih kupcev in dobaviteljev.

• Optimalno razmerje med visoko kakovostjo in ceno je rezultat industrijske zrelosti, izkušenj in tradicije, velike vertikalne integracije s širokim obvladovanjem verige vrednosti ter ga lahko zagotav-ljamo na vseh naših globalnih trgih.

42


4.3 Obvladovanje tveganj

Skupina Letrika je zaradi delovanja v globalnem okolju izpostavljena različnim vrstam tveganj. Za tveg-anja, ki imajo pomemben vpliv, smo opredelili politike upravljanja in izvajanja varovanja pred posa-meznimi vrstami tveganj. Sam postopek prepoznavanja tveganj je določen v internih predpisih in navo-dilih. Ta so izdelana v skladu s priporočili standarda ISO 31000. Postopek se uporablja za identifikacijo pomembnih tveganj, analizo in oceno tveganja ter uporabo ustreznih ukrepov za zmanjševanje tveganj. V internih predpisih so opredeljene tudi odgovornosti in merila tveganja. Postopek identifikacije posa-meznih tveganj sestoji iz naslednjih korakov, in sicer prepoznavanja tveganja, analize in ocene tveganja, obravnave tveganj in registra tveganj. Tveganja se delijo na tri glavne skupine kot so poslovna, finančna in tveganja delovanja, ki so naprej podrobneje opisana.

Vpli

V - p

osle

dica

Zelo velika

Velika

Zmerna

Majhna

Zanemarljiva

Neznatna > 10 let Nizka 5-10 let srednja 2-3 leta Visoka < leta Zelo < mesec

VerjetNost / pogostNost

Graf 17: Matrika tveganj Vir: Register tveganj skupina Letrika, revidiran november 2013

DRUžBENA

PRODUKTNA

LIKVIDNOSTNOVALUTNO

OKOLJSKA

NABAVNA

INfORMAcIJSKA

PRODAJNAOBRESTNO

KADROVSKA

PROIZVODNA

KREDITNO

43


4.3.1 Poslovna tveganja

Prodajna tveganjaV prodajnih tveganjih vedno ocenjujemo naš konkurenčni položaj in tržne strategije v primerjavi s konkurenco, pri čemer poskušano vsa tveganja minimizirati z novimi metodami in prilagoditvami po-slovnih modelov. Delujemo na globalnem trgu, kjer se obseg in pogoji poslovanja vedno bolj zaostru-jejo. Danes se je težko dogovoriti za dolgoročne zaveze med kupcem in dobaviteljem, saj so tveganja iz vidika kupca za dolgoročno sodelovanje previsoka (konkurenčnost, zaveze glede dolgoročnosti cen in količinskih odjemov, negotovosti trga in napovedi, likvidnost in plačilna sposobnost, itd.). V nas-protnem primeru pa je z našega vidika prav, da pridobimo čim več dolgoročnih pogodb in zavez, saj s tem zmanjšujemo tveganja in si zagotavljamo dolgoročno poslovno sodelovanje s kupci. Prav v letu 2013 je bilo z OEM kupci podpisanih kar nekaj dolgoročnih pogodb, ki nas in kupca zavezujejo k medse-bojnem sodelovanju na področju razvoja novih proizvodov in na zagotovljenih odjemih obstoječih pro-gramov. Zaradi specifičnosti proizvodov, ki jih proizvajamo, so prisotna velika tveganja cenovnih fluktu-acij vhodnih materialov, prav tako tudi tveganja vplivov neenakopravne (podrejene) pogajalske pozicije proti največjim globalnim kupcem. Zaradi globalnega poslovanja družbe je na prodajnem področju zelo pomembno tudi tveganje sprememb tečajnih razmerij valut. Izpostavljenost konkurenčnostnim tveg-anjem družba omejuje s stalim prilagajanjem trženjskega spleta na lokalnih trgih in na globalnem trgu. Hkrati se veliko pozornost posveča razvoju novih izdelkov z višjo dodano vrednostjo. Cenovna tveganja se obvladujejo z selektivno cenovno politiko in izvajanjem strategije nižanja stroškov. V primeru ceno-vne nekonkurenčnosti nekaterih proizvodov bomo proizvodnjo selili v proizvodne družbe, ki se naha-jajo na konkurenčnih lokacijah (Kitajska, Belorusija, BIH in Indija).

Tveganja stabilnosti kupcev in trga se zmanjšujejo s tesno povezanostjo in redno komunikacijo s kupci in trgi ter mehanizmi nadzora ter omejitev stanja vseh in zapadlih terjatev. Posebna pozornost bo na-menjena nekaj največjim kupcem, kjer bo pomembna tako strategija stroškovne učinkovitosti kot za-gotavljanje ustrezne dobičkonosnosti kupcev (velik delež v skupni prodaji). Prilagajanje prodajnih cen, vezano na spremembe cen vhodnih materialov (kvartalne in mesečne eskalacijske klavzule), je sestavni del vseh pomembnejših prodajnih pogodb. Prav tako tudi eskalacije, vezane na spremembe valutnih razmerij. Velika pozornost pri obvladovanju tveganj bo namenjena globalnim kupcem, ki združujejo svoje globalne potenciale s koncentracijo nabave preko enega kanala s ciljem pridobitve najugodnejših pogojev s strani dobavitelja.

Nabavna tveganja Z nadaljevanjem gospodarske recesije se bomo na področju upravljanja dobaviteljskih verig v prihodnje soočali s finančnimi tveganji nekaterih členov. Posledično je pričakovati motnje v preskrbi in porast ka-kovostnih neskladnosti. V teh primerih je cilj zagotoviti ustrezne varnostne zaloge bodisi pri dobaviteljih ali v okviru skupine.

44


Okrepili smo spremljanje kakovosti dobaviteljev in finančnega stanja z zbiranjem bonitetnih ocen posa-meznih dobaviteljev. Nadaljujemo s preverjanjem in uvajanjem novih ali dodatnih virov preskrbe v prim-erih kjer so identificirani kritični členi kakor tudi za kritične materiale in komponente. Pomembno orodje pri tem je v 2013 prenovljen sistem ocenjevanja dobaviteljev.

Uvedba vhodne kontrole na Kitajskem v našo nabavno verigo se izkazuje kot koristen ukrep. Zelo pomembno vlogo pri zagotavljanju kakovostne skladnosti vhodnih materialov bodo tudi v prihodnje odigrali inženirji za kakovost dobaviteljev (SQE – Supplier Quality Engineer) pri razvoju slednjih. Nadalje-vali bomo z mesečnimi pregledi s ciljem pospešiti izvajanje preventivnih in korektivnih ukrepov v vseh kritičnih primerih.

Tečajno razmerje EUR/USD ostaja tudi v prihodnje neznanka, prav tako tudi tečajno razmerje USD/RMB. Sledimo strategiji vzpostavitve naravne zaščite kar zmanjšuje valutno tveganje družbe in skupine.

V kolikor bo prišlo do okrevanja gospodarstva pričakujemo povečano tveganje rasti cen energentov, repromaterialov (baker, jekla, aluminij) in specialnih komponent. Nadaljujemo z vgrajevanjem materi-alnih klavzul v vse dolgoročne nabavne pogodbe in bomo v primeru dogovora z kupcem lahko sklenili terminske posle za posamezne materiale.

Produktno tveganjeSkupina bo tudi v prihodnje nadaljevala z ustaljeno politiko kritja iz naslova produktnega tveganja, saj so prav v avtomobilski industriji ta tveganja največja. Tveganja zmanjšujemo z striktnim izvajanjem in uporabo standardov kakovosti ISO 9001 in ISO/TS 16949, ki pokrivata vse procese od razvoja, nabave, proizvodnje do prodaje. Na trgu pa zmanjšujemo tveganja z uporabo zavarovalnih storitev. Tako imamo z zavarovalnico podpisano globalno zavarovalno pogodbo za osnovno in razširjeno proizvajalčevo od-govornost ter odpoklic izdelkov.

Tveganje izgube premoženjaObvladujoča družba je v letu 2011 z zavarovalnico podpisala novo pogodbo o medsebojnem poslov-nem sodelovanju, ki velja tudi za leto 2014 z možnostjo podaljšanja in v kateri so opredeljeni pogoji vseh kategorij premoženjskega zavarovanja. Sklenjene so permanentne pogodbe za požarno zavarovanje, obratovalni zastoj, zavarovanje splošne odgovornosti, zavarovanje prevoznih sredstev ter za ostale kat-egorije. V predhodno omenjeno pogodbo o medsebojnem sodelovanju so poleg obvladujoče družbe vključene tudi vse proizvodne odvisne družbe v Sloveniji. Odvisne družbe v tujini se poslužujejo pred-vsem preventivnih ukrepov in imajo sklenjena požarna zavarovanja.

45


4.3.2 finančna tveganja

Z delovanjem v mednarodnem okolju smo izpostavljeni mnogim tveganjem. V novih okoliščinah po-slovanja, ki jih še vedno močno zaznamujeta globalna finančna in gospodarska kriza, upravljanje zlasti s posameznimi finančnimi tveganji pridobiva še dodaten pomen. V skupini zato veliko pozornost namen-jamo vsem pomembnejšim finančnim tveganjem.

Likvidnostno tveganje Likvidnostno tveganje bomo nadzorovali s tekočim spremljanjem denarnega toka v skupini in »cash poolingom«, omejevanjem deleža zapadlih obveznosti z usklajevanje plačilnih rokov terjatev in ob-veznosti, z nadzorom nad izdatki, zagotavljanjem ustrezne likvidnostne rezerve ter ustrezno podporo bank za pridobivanje primernih virov financiranja.

Valutno tveganje Glavno vodilo ostaja, da v čim večji meri varovanje vzpostavljamo z uporabo internih metod ščitenja pred valutnim tveganjem, in sicer z uravnoteženjem prodaje in nabave, z valutnimi klavzulami v pogod-bah s kupci, z uravnavanjem terjatev in obveznosti v valuti ter ustrezno cenovno politiko. Tveganost izpostavljenosti BRL bomo zmanjševali z ustrezni izvedenimi finančnimi instrumenti. V Belorusiji bomo uravnavali nabavo in prodajo v lokalni valuti BYR, na Kitajskem pa povečevali lokalno prodajo in s tem zmanjševali valutno izpostavljenost kitajskemu juanu.

V naslednjem letu bomo glede na razmere na valutnih trgih preučili dodatne možnosti uporabe iz-vedenih finančnih instrumentov za potrebe varovanja pred valutnim tveganjem, v kolikor bo interno ščitenje nezadostno.

Obrestno tveganje Obrestne mere slovenskih bank za posojila podjetjem do 1 milijona EUR se gibajo v povprečju 5,7%. Ra-zlika med slovenskimi obrestnimi merami in obrestnimi merami držav evro območja se giba v povprečju 2% pri posojilih do 1 milijon EUR. Za dolgoročna posojila v vrednosti nad 1 milijon EUR znaša povprečna obrestna mera 4,8%. Razmik med obrestnimi merami slovenskih bank in bank evro območja za posojila nad 1 milijon EUR je v povprečju 2,6 odstotne točke. V prihodnje se pričakuje nižanje obrestnih marž glede na zastavljene ukrepe konsolidacije bančnega sektorja.

V dolgoročnih kreditnih pogodbah imamo določila, ki v primeru poslabšanja poslovanja in posledično nižanja bonitetne ocene družbe pomenijo povečanje obrestnih marž. Zaradi trenutnega doseganja in preseganja finančni zavez do bank kot tudi koeficienta likvidnosti in solventnosti in predvidenega nad-aljnjega izboljševanja poslovanja družbe ocenjujemo iz tega naslova potencialno obrestno tveganje v naslednjih letih kot relativno nizko. V prihodnje bomo iskali možnosti cenejšega zadolževanja v tujini.

46


Povprečna raven kratkoročnih obrestnih mer euribor se je gibala okrog 0,2% v letu 2013 in napoved za leto 2014 je v povprečju 0,5. Glede na predvidena gibanja obrestnih mer na terminskih trgih in posto-pen prenos sprememb tržnih obrestnih mer na posojilne obrestne mere se pričakuje, da bodo skupne bančne obrestne mere za posojila nefinančnemu zasebnemu sektorju evro območja se v prihodnje postopoma povečevale. VIR: ECB Mesečni bilten, julij 2013.

Na področju obrestnih tveganj zato redno spremljamo gibanja euribor in IRS. Glede na napovedi višanja vrednosti euribor bo skupina vzpostavila instrument obrestne zaščite v določenem deležu trenutne iz-postavljenosti, v kolikor bodo pogoji zavarovanja sprejemljivi.

Kreditno tveganje V predpisih imamo definirano redno preverjanje bonitet kupcev. V samo poslovanje so vgrajeni ustrezni interni varovalni mehanizmi in sicer kreditni limiti in redno spremljanje zapadlosti terjatev. Dodatno imamo in bomo tudi v prihodnjih letih ohranjali ustrezno zavarovanje pred kreditnim tveganjem pri zavarovalnicah za pretežni del terjatev do končnih kupcev, ki zajemajo tako terjatve obvladujoče družbe kakor tudi terjatve odvisnih družb do izbranih kupcev.

4.3.3 Tveganja delovanja

Proizvodna tveganjaTveganja v proizvodnem procesu znižujemo z nadzorom delovanja ter nenehnim posodabljanjem ključne proizvodne opreme, infrastrukture in energetskih naprav. Tveganja obvladujemo tudi z nemote-no oskrbo z energenti ter nadzorom ravnanja z nevarnimi snovmi.

Posebno pozornost namenjamo avtonomnemu, preventivnemu in prediktivnemu vzdrževanju opreme in infrastrukture v okviru aktivnosti celovitega produktivnega vzdrževanja (TPM), udejanjanju standar-dov kakovosti in varnosti, udejanjanju zahtev zakonodaje ter izobraževanju zaposlenih. Izdelan je tudi načrt ukrepov za nepredvidene dogodke (Contigency Plan).

Za zagotavljanje nemotene oskrbe z električno energijo ter zmanjšanja tveganja zaradi nihanja borznih cen kot posledice nepredvidljivih dogodkov imamo sklenjeno dvoletno pogodbo o dobavi električne energije. Tveganje dodatno zmanjšujemo z delnimi nabavami električne energije pri najmanj dveh dobaviteljih. Smiselno enako politiko uporabljamo tudi pri oskrbi z zemeljskim plinom.

Sklenjene pogodbe za zavarovanje tveganja izgube premoženja obsegajo poleg požarnega zavarovanja tudi zavarovanje obratovalnega zastoja, montažno zavarovanje ter zavarovanje splošne odgovornosti iz dejavnosti. V krovno zavarovanje so vključene tudi odvisne družbe v Sloveniji, s čimer zagotavljamo enotne pogoje in nadzor.

47


Kadrovska tveganja Izvajanje strategije ravnanja z ljudmi zmanjšuje kadrovska tveganja. V okviru te strategije izvajamo pri-dobivanje kadrov, izobraževanje, nagrajevanje in druge oblike motiviranja kadrov, štipendiranje na red-nem šolanju in ob delu ter informiranje in komuniciranje. Skrbimo za varno in zdravo delo. Prilagajamo notranjo organizacijo (organizacijsko strukturo) tako, da se z optimalnim številom delavcev doseže čim višja usklajenost med potrebami in zahtevami dela ter med udejanjenimi zmožnostmi delavcev. Težav s pridobivanjem novih sodelavcev v prihodnjih letih ne pričakujemo zaradi še vedno visoke brezposel-nosti.

Tveganja informacijskega sistema Vedno intenzivnejša uporaba informacijske tehnologije zahteva tudi njeno večjo zanesljivost in višjo stopnjo varnosti podatkov. Enoten poslovni in tehnični informacijski sistem skupine predstavljata tveg-anja zaradi svoje odprtosti za zunanje uporabnike, zato so določeni ukrepi za njihovo zmanjšanje. Vsak daljši izpad lahko kritično vpliva na poslovanje celotne skupine. Izvajajo se redni notranji in zunanji pregledi sistema in posledično aktivnosti za stalno izboljševanje stanja. Določeno povečano stopnjo tveganja predstavlja tudi zastarelo fizično okolje osrednjega računalniškega centra, katerega prenova ali nova lokacija se načrtuje za leto 2015.

Razvoj informacijskega sistema terja učinkovito upravljanje sprememb, ki bo prenovljen v letu 2014. Že danes so določene odgovornosti uporabnikov za razvoj aplikacij v razvojnem, proizvodnem in testnem okolju. Razvoj aplikacij se vodi s projektnim pristopom in preko centralne projektne pisarne. Podvojeni so poslovno kritični sistemi ter na več lokacijah shranjene rezervne kopije podatkov. Neprekinjeno de-lovanje IT sistema je zagotovljeno z ustreznimi zaščitami. Zagotovljena je obnovitev omrežnih in ap-likativnih storitev v določenem času v primeru odpovedi ali celo uničenja sistema. Zagotovljeno je va-rovanje sistema pred virusi.

48


Naše PREDNOSTi zaznavamo predvsem na področjih inovativnosti, fleksibilnosti in globalizacije po-slovanja. V skupini je prisotna kritična masa inženirskega, tudi specifičnega, znanja in izkušenj, in sicer tako v razvoju, tehnologiji kot tudi v proizvodnji. To zagotavlja potrebno inovativnost, kakovost, prilagodljivost in stroškovno sprejemljivost ter olajšuje vertikalno integracijo ključnih proizvodov in tehnologij.

Vzpostavljena partnerstva z izobraževalnimi in raziskovalnimi institucijami, ključnimi kupci in dobavi-telji omogočajo krepitev učinkovitega sistema integriranja inovacij. Prepoznavnost in dolgoletne izkušnje z rotacijskimi sistemi na trgih avtomobilske industrije, gradbene in kmetijske mehanizacije ter logistične opreme nam omogočajo prenos tehnoloških kompetenc na nove izdelke in sisteme z višjo dodano vrednostjo na hitro rastočem področju trajnostnega transporta in obnovljivih virov energij. Sodobna raziskovalno-razvojna infrastruktura temelji na informacijski podpori (SAP in SIEMENS TC).

Znamo prisluhniti trgu in kupcem in smo sposobni razviti in dobaviti širok portfelj kakovostnih izdelkov za konkurenčno ceno. Še posebno se odlikujemo s fleksibilnostjo pri obvladovanju srednje velikih in malih serij skupaj z možnostjo prilagajanja posebnim potrebam kupcev.

Globalna prisotnost na novih hitro rastočih trgih (Kitajska, Belorusija, BiH, Brazilija, Indija) omogoča fleksibilno politiko pri izbiri konkretne lokacije proizvodnje, zagotavlja konkurenčne globalne vire ter spremljanje naših globalnih kupcev na lokalnih hitro rastočih trgih. Vzpostavljena je široka tržna mreža za pospeševanje prodaje na ključnih trgih in globalizacijo nabave. Velikost in uspešnost družbe zagotav-ljata visok status in pogajalska moč v regiji.

Naše SLabOSTi pa so pretežno povezane s še ne optimalnim obsegom prodaje ter posledično prema-jhno produktivnostjo vseh razpoložljivih virov. Relativno majhen obseg prodaje se kaže tudi pri možnem izboru dobaviteljev in pri pogajalski moči.

Naše kompetence in svetovni trendi nam nudijo številne PRiLOžNOSTi za uspešen dolgoročni tra-jnostni razvoj. Rast novih trgov ter vse večja družbena in politična podpora varovanju okolja podpirajo našo usmeritev v razvoj okolju prijaznih izdelkov in tehnologij. S tehnologijami, ki jih obvladujemo, smo sposobni izrabiti priložnosti, ki jih nudijo ukrepi EU za rast in nova delovna mesta. Priložnost za trajnostno rast vidimo tudi v pripravljenosti slovenskih podjetji in inštitucij znanja za večje sodelovanje na načelih specializacije in krepitve komplementarnih kompetenc. Tudi odpiraje novih tržnih segmentov ter visoki vstopni pragovi za obstoječe programe Letrike razumemo kot priložnost za rast.

Zavedamo se tudi NEVaRNOSTi, ki jih predstavlja hitro spreminjanje in apliciranje fiskalnih, ekoloških in drugih politik ter zakonodaje. Tudi pritisk odjemalcev na zniževanje prodajnih cen in nepredvidljivo gibanje nekaterih cen materialov in energije bo zaznamovalo naše delovanje. Nevarnost predstavlja tudi protekcionizem velikih držav in podjetij ter otežen vstop na trge zaradi patentnih zaščit in večje poga-jalske moči večjih tekmecev. Vsekakor pa ni za zanemariti tudi nevarnosti, ki jo predstavlja omejenost resursov in pomanjkanje talentov.

SWOT analiza5

49


Poznavanje in razumevanje kritičnih dejavnikov uspeha nam omogoča uspešno izvajanje poslanstva. Ti dejavniki so ključni za uspešno izvajanje trenutnih aktivnosti in uspeh v prihodnosti. Pri pogledu na poslovno okolje smo se naslonili na raziskavo Insights from the Global C-suite Study, ki jo je pripravil IBM Institute for Business Value. Raziskava v kateri je sodeloval tudi naš sodelavec, nam ponuja pogled 4.183 vodilnih upraviteljev podjetij svetovnega trga (CEO, CFO,….). Ta pogled nam je pomagal pri raz-voju ključnih politik in strategij.

V naslednjem obdobju se tehnologija kaže kot tista najpomembnejša zunanja sila, ki bo oblikovala or-ganizacije. Temu navkljub pa poslovni partnerji pričakujejo, da se bo z njimi ravnalo kot s posamezniki, kar pomeni, da je potrebno poznati vzvode in motivacijo posameznika: vrednote, prepričanja, navade in posebnosti. Vse to zahteva veliko tesnejše sodelovanje organizacij in ljudi, ki v teh procesih sodelujejo. Tako lahko pričakujemo, da bodo v prihodnosti meje organizacij veliko bolj porozne in kot take bodo omogočale več sodelovanja z zaposlenimi in partnerji za hitrejši razvoj inovacij. Prav tako je pričakovati več inovacij zunanjega izvora. Za to, kar je organizacija včasih lahko naredila sama in bila pri tem uspešna, bo v prihodnosti potrebno sodelovanje.

Iz takega pogleda izhajajo tudi naš strategije na področju razvoja procesov, strategija ravnanja z ljudmi in strategija informacijske tehnologije.

Kritični dejavniki uspeha6

Slika 5: Kritični dejavniki uspehaVir: IBM Institute for Business Value, oktober 2013

50


Strateški načrt zasleduje cilj uravnoteženja pričakovanj lastnikov, kupcev in dobaviteljev, zaposlenih ter širšega okolja.

Lastniki pričakujejo dolgoročno stabilno in uspešno poslovanje z doseganjem in preseganjem začrtanih ciljev poslovanja ob rasti vrednosti podjetja (vrednost delnice) in letnem izplačilu dividend. Prvi pogoji za to so jasna vizija in strategija s transparentnim poslovanjem in obvladovanimi tveganji.

Dolgoročna pričakovanja odjemalcev so konkurenčne cene, operativna odličnost (dobave, kakovost, odzivnost), spoštovanje dogovorov (profesionalnost), dolgoročna inovativnost ter pripravljenost na soinvestiranja v nove projekte. Na današnjem trgu to pomeni globalno konkurenčnost in globalno lokalizacijo proizvodnje.

Dolgoročna varnost zaposlitve, varno in zdravo delovno okolje ter spoštljivi medčloveški odnosi so osnova pričakovanja zaposlenih. Ob temu pa se pričakuje še podporo izobraževanju ter osebni in poklicni rasti, stimulativne in konkurenčne plače, profesionalno vodenje na temelju sodelovalnega načina vodenja in učinkovit socialni dialog, ki temelji na zaupanju in preglednosti.

Dobaviteljska veriga z dobavitelji in poddobavitelji pričakuje povečevanje obsega sodelovanja na vseh ravneh ob dolgoročnem razvoju ter stabilnih naročilih in redih plačilih.

Skupina deluje v globalnem okolju oziroma v več geografsko in kulturno različnih okoljih in vsako od teh pričakuje ohranjanje delovnih mest ob novih zaposlovanjih in skrbi za okolje. Tako lokalne skupnosti pričakujejo partnerske odnose, ki jih mora skupina negovati tudi z institucijami znanja ter zagotavljati celovito informiranje vsem deležnikom.

Pričakovanja deležnikov7

51


Pozicioniranje proizvodov88.1 Strategija razvoja KPS po panogah

Glede na značilnosti in razvojne trende posameznih panog načrtujemo naslednje strategije razvoja naših štirih ključnih produktnih skupin in proizvodnih programov znotraj njih.

8.1.1 Motorna elektro oprema

V ključno produktno skupino Motorna elektro oprema (MEO) uvrščamo proizvodni program zaganjal-nikov za zagon motorjev z notranjim zgorevanjem, prednostno dizel motorjev, proizvodni program al-ternatorjev za generiranje električne energije z enosmerno napetostjo in proizvodni program vžigalnih tuljav za vžig bencinskih motorjev z notranjim zgorevanjem. S proizvodnima programoma alternatorjev in zaganjalnikov smo v glavnem prisotni v panogah kmetijske mehanizacije, gradbene mehanizacije, industrijskih dizel motorjev in delno v panogi komercialnih vozil. Načrtujemo krepitev položaja z zagan-jalniki in alternatorji v teh panogah ter širitev v panogo komercialnih vozil. Proizvodni program vžigalnih tuljav, s katerim smo prisotni le v panogi osebnih vozil z bencinskimi motorji, pa bomo dolgoročno opuščali in ga nadomeščali s proizvodnim programom senzorjev vrtljajev, resolverjev in stikal oziroma kontaktorjev v okviru ključne produktne skupine pogonskih sistemov (POS).

Panoga kmetijske mehanizacije Razvoj proizvodnega programa zaganjalnikov za panogo kmetijske mehanizacije bo osredotočen na družine zaganjalnikov »medium duty« 12 V / 24V. Aktivnosti bodo usmerjene v pridobivanje novih kup-cev in v ohranjanje obstoječih kupcev ter v iskanje rešitev za zanesljivo delovanje pri uvajanju motorjev z emisijami Tier 4, ki začnejo veljati januarja oziroma oktobra 2014. Razvojno je potrebno na obstoječih družinah izboljšati stroškovno konkurenčnost ter odpornost na vplive okolja, še posebej za trge Indije, Azije in Južne Amerike.

Razvoj proizvodnega programa alternatorjev za panogo kmetijske mehanizacije bo sledil ciljem povečevanja izkoristkov, specifičnih moči, zanesljivosti delovanja pri ekstremnih okoljskih vplivih (prah, organski delci, temperature) ter stroškovne konkurenčnosti. Za aplikacije na traktorjih nižjega in sred-njega razreda načrtujemo razvojne aktivnosti na vseh družinah 14 V - 150 A / 28 V – 80 A in na obeh tehnologijah hlajenja. Tehnologija hlajenja alternatorjev z zunanjim ventilatorjem, se je pri zaščiti pred okoljskimi vplivi izkazala kot učinkovitejša.

Za zahtevnejše aplikacije na traktorjih visokega razreda, kombajnih in specialnih kmetijskih vozilih ozi-roma strojih pa načrtujemo razvojne aktivnosti na družinah alternatorjev 14 V - 300 A / 28 V - 200 A z zunanjimi in notranjimi ventilatorji. Zahteve po visokih izkoristkih in specifičnih močeh, funkcionalnosti, kakovosti in zanesljivosti sledijo zahtevam iz panog osebnih in komercialnih vozil. Posebno je izpostav-ljena zanesljivost pri ekstremnih vplivih okolja in višjih temperaturah okolice, ki so posledica razvoja čistejših motorjev z notranjim zgorevanjem. Načrtujemo uvajanje pametnih večfunkcijskih napetostnih

52


regulatorjev z LIN komunikacijo, kar bo omogočilo tudi paralelno delovanje več alternatorjev v primerih, ko se zahteva velika izhodna električna moč.

Okoljske zahteve narekujejo proces višanja stopnje elektrifikacije tudi kmetijske mehanizacije z uvajan-jem pomožnih električnih pogonov in aktuatorjev, kar zahteva razvoj alternatorjev tudi višjih sistemskih napetosti 48 V / 56 V.

Panoga gradbene mehanizacije Razvoj zaganjalnikov za gradbeno mehanizacijo sledi prehodu na motorje z emisijami Tier 4 tudi v tej panogi. Pogoji delovanja zaganjalnikov v panogi gradbene mehanizacije so zahtevnejši in zaradi tega je potrebno razvojno delo usmeriti v povečevanje robustnosti izdelkov, predvsem 24V izpeljank. Pred-nostno bomo usmerjeni v »medium duty« izvedbe zaganjalnikov s tuljavami in reduktorjem. V okviru prizadevanj za našo prisotnost tudi na manjših gradbenih strojih se posvečamo tudi »light duty« izved-bam zaganjalnikov z magneti in reduktorjem ter tuljavami in reduktorjem.

Za panogo gradbene mehanizacije, kjer se zahteva manjša izhodna električna moč alternatorjev, bo raz-voj alternatorjev osredotočen praktično na vse družine alternatorjev. Pogoji delovanja so v splošnem nekoliko milejši kot v panogi kmetijske mehanizacije, višje pa so zahteve za vibracijsko odpornost (ISO 13766) in EMC (ISO 13766).

Panoga komercialnih vozil Razvoj zaganjalnikov za komercialna vozila narekujejo okoljske zahteve Euro 6 z večjo stopnjo elektri-fikacije komercialnih vozil ter razvoj čistejših motorjev z notranjim izgorevanjem. Večino komercialnih vozil je z motorji od 5 do 8 litrov delovne prostornine in Euro 6 emisijami, sledijo pa vozila z motorji 8 do 16 litrov delovne prostornine. Skoraj vse aplikacije bodo 24 V, izjema je ameriški trg, kjer je večina ap-likacij 12 V. Za motorje od 5 do 8 litrov predvidevamo uporabo zaganjalnikov moči do 5,5 kW, ki morajo biti prilagojeni akumulatorjem na komercialnih vozilih. Potrebe kupcev bomo pokrivali z obstoječimi družinami zaganjalnikov, pri katerih pa bo potrebno optimiranje motorskih delov, to pomeni prilago-ditev karakteristik večjim baterijam s ciljem podaljšanja življenjske dobe. Zaradi občutljivosti kupcev na težo izdelka bo potrebno preiti na zaganjalnike z aluminijastimi prednjimi pokrovi in natičnim pas-torkom. Večina vozil bo še vedno zaganjala motor na običajen način vendar je potrebno zaradi postopne hibridizacije vozil (mikro hibridi) vlagati tudi v razvoj rešitev za start/stop način delovanja s posebnimi izpeljankami zaganjalnikov v okviru obstoječih družin.

Elektrifikacija komercialnih vozil bistveno zaostruje poslovno-tehnične zahteve za alternatorje. Pojav-ljajo se zahteve po velikih močeh alternatorjev 28 V / 90 A – 150 A, visokih izkoristkih nad 75%, dolgi življenjski dobi 1.500.000 km, visoki zanesljivosti 600.000 km pri visokih temperaturah okolice 130 °C, odpornosti na visoke vibracije ISO 16750-3, visoke IP67 in IP 68 zaščite ter visoka EMC kompatibilnost ISO 11452. Potrebe po večji diagnostiki, zahteve za paralelno delovanje več alternatorjev in za upravl-janje iz osrednje računalniške enote na vozilu, narekujejo uvedbo pametnih regulatorjev z LIN komu-

53


nikacijo. Usmerili se bomo na razvoj alternatorjev s povsem novo zasnovo statorja s koncentriranimi navitji, aktivnega usmernika in uvedbo vrste novih materialov in komponent.

Panoga industrijskih dizel motorjev Panogi industrijskih dizel motorjev ponujamo izvedenke praktično iz vseh naših družin zaganjalnikov. Panoga je zaradi raznovrstnosti aplikacij v katere so vgrajeni motorji z našimi zaganjalniki zahtevna. Iz faze, ko smo zamenjevali obstoječe dobavitelje, prehajamo v fazo, ko smo vključeni v projekte že pri zasnovi koncepta motorjev. Novi projekti se odpirajo predvsem na večjih motorjih (16 cilindrov in več z delovnimi prostorninami do 40 litrov), kjer imamo priložnost ponujati naše najmočnejše družine za-ganjalnikov. Na obstoječi paleti izdelkov bodo razvojne aktivnosti usmerjene v ohranjanje obstoječih kupcev, podporo pri uvajanju motorjev z emisijami Tier 4, ki začnejo veljati januarja oziroma oktobra 2014 ter sledenje kupcem pri lokalizacijah proizvodnje na hitro rastočih trgih.

Alternatorji primerni za generatorske sete, dizel viličarje in hladilne sisteme v panogi industrijskih di-zel motorjev so predvsem iz družin z zunanjim ventilatorjem in moči 14 V do 120 A in 28 V do 65 A. Značilno je, da za te aplikacije tehnične zahteve niso visoke. To pa ne velja za alternatorje za marinske aplikacije in vojaški program. Marinske izvedbe zahtevajo dodatne zaščite proti koroziji, višje IP zahteve, dvopolno izolirane alternatorje ter monofunkcijske in multifunkcijske regulatorje. Za vojaški program pa je značilno, da so visoke zahteve po IP zaščiti, zaščiti proti koroziji in za EMC (MIL 461 D).

Panoga osebnih vozil V panogi osebnih vozil smo v okviru ključne produktne skupine Motorne elektro opreme v glavnem prisotni s suhimi vžigalnimi tuljavami. Kompetence pridobljene z dolgoletnimi izkušnjami pri razvoju in proizvodnji lastnih vžigalnih tuljav smo nadgradili z dolgoročnim partnerskim sporazumom o proiz-vodnji vžigalnih tuljav pod blagovno znamko Bosch. Tudi v obdobju od 2014 do 2017 bomo usmerjeni v načrtovanje in obvladovanje proizvodnih procesov montaže vžigalnih tuljav, navijanja oz izdelave nav-itij, zalivanja ter izdelave hibridnih plastičnih komponent na osnovi termoplastov in duroplastov. Proiz-vodni program vžigalnih tuljav bo zajemal številne izvedenke epoksi vžigalnih tuljav vseh generacij, kot so modulske vžigalne tuljave z več visokonapetostnimi izhodi, palične vžigalne tuljave in kompaktne vžigalne tuljave z enim visokonapetostnim izhodom. Po letu 2018 načrtujemo postopno zmanjševanje proizvodnje vžigalnih tuljav in že od leta 2014 pa hiter razvoj novih proizvodnih programov s področja senzorjev vrtljajev, resolverjev ter nizkonapetostnih in visokonapetostnih stikal oziroma kontaktorjev.

8.1.2 Pogonski sistemi

V ključno produktno skupino Pogonski sistemov (POS) uvrščamo proizvodni program električnih mo-torjev za pogone vozil in pomožnih elektrohidravličnih sistemov, električnih generatorjev, elektronskih kontrolnih enot (ECU), elektromagnetnih stikal oziroma kontaktorjev ter nova proizvodna programa senzorjev vrtljajev in resolverjev.

54


Panoga logistične opreme - viličarji Razvoj električnih motorjev za električne viličarje in logistično opremo bo temeljil na tehnologiji asinhronskih zračno hlajenih motorjev (AC IM) in sistemskih napetosti od 24V do 80V ter moči S2 = 60 min od 1 kW do 12 kW. V primeru potreb po večjih močeh se načrtuje paralelna uporaba dveh električnih motorjev. Izjemnega pomena so visoki izkoristki od 80% do 90%, kar pozitivno vpliva na specifično moč in termične karakteristike. Za pogone hidravličnih črpalk bomo za manjše moči do 2 kW prenovili vse naše družine DC motorjev s ciljem izboljšanja karakteristik in stroškovne konkurenčnosti. Za večje moči in sodobnejše viličarje pa bomo za elektrohidravlične črpalke razvijali zračno hlajene asinhronske mo-torje moči S3 = cca 20% od 2 kW do 20 kW z možnostjo rekuperacije potencialne energije pri spuščanju bremena. Za pogon električnih servo volanov na viličarjih bomo svoje razvojne moči usmerili v asinhron-ske elektromotorje moči od 300W do 800W. V obdobju od 2014 do 2017 načrtujemo vzporeden razvoj kompaktnega 24 V 2 kW do 3 kW mehatronskega sistema za električne servo volane (EPS) na osnovi sinhronskega elektromotorja s permanentnimi magneti (PMSM-IPM) s prigrajeno elektronsko kontrolno enoto (ECU). Za pogon hodnega viličarja bomo razvili novo elektronsko kontrolno enoto (ECU) skladno z ISO 13849, kar pomeni logiko z vgrajenima dvema mikro kontrolerjema. Nazivna napetost bo 24 V in 48 V, tokovna sposobnost pa 250 A RMS za čas 2 sekundi.

Za pogon večjih viličarjev pa načrtujemo razvoj trifaznega krmilja s tokovno sposobnostjo 750 A RMS in napetostnim delovanjem 24 V do 96 V.

Varnostni standardi izpostavljajo zahtevo po vgrajevanju dveh senzorjev hitrosti v sisteme z asinhrons-kimi elektromotorji tako za pogon koles, kot tudi za električne servo volane. Načrtujemo nove izvedenke senzorjev hitrosti ter stroškovno optimizacijo.

Panoga električnih transportnih sredstev Električna in hibridna vozila v večini vsebujejo visokonapetostne pogonske sisteme z napetostjo 250 V do 450 V, ki vključujejo vodno hlajene elektromotorje s trajnimi magneti vrste PMSM-IPM ali asinhronske motorje z močjo 50 kW do 150 kW in izkoristkom nad 93%. Mala električna vozila pa imajo nizko sistem-sko napetost od 48 V do 80 V ter zračno ali vodno hlajene pogonske asinhronske ali sinhronske elektro-motorje moči od 10 kW do 15 kW z izkoristki nad 90%. Na področju električnih dvokoles prevladujejo 48V sistemi z močmi od 2,5 kW do 11 kW. Zahteva se izkoristek elektromotorja nad 92% za pripadajočo elektronsko krmilno enoto ECU, ki omogoča rekuperacijo energije, pa izkoristek vsaj 95%. Za doseganje tega bo v primerih z napetostmi nižjimi od 80V oziroma 300 V v elektronske krmilne enote potrebno dodati še DC/DC pretvornike za polne moči nad 20 kW oziroma 50 kW. Razvijali bomo tehnologijo s koncentriranim navijanjem statorskih zob, ki zagotavlja doseganje višje specifične moči elektromotorjev vrste IPM, pri asinhronskih motorjih pa je glavni trend v smeri povišanja vrtljajev med obratovanjem, tudi do 20.000 vrtljajev na minuto.

Za učinkovito upravljanje elektromotorjev bodo uporabljeni elektronski senzorji pozicije oziroma vrtl-

55


jajev rotorja, v težjih pogojih s povečano temperaturo delovanja pa bodo uporabljeni resolverji. Re-solverji bodo vrste z variabilno reluktanco, ki vključujejo tankožično navijanje statorskih zob. V vsakem električnem pogonskem sistemu je potrebno vsaj eno glavno elektromagnetno stikalo oziroma kontak-tor za priklop in odklop baterije. Predvidevamo razvoj elektromagnetnega stikala s sposobnostjo preki-nitve tokov do 500 A in delovanja pri napetostih do 600 V. Vse komponente teh sistemov bodo morale biti razvite skladno z novim varnostnim standardom ISO 26262. Za povečanje dosega hibridnih trans-portnih sredstvih bomo razvijali sinhronske generatorje s trajnimi magneti ter pripadajoče elektronske kontrolno enote.

Za pogon golf vozičkov in manjših električnih vozil bomo razvili novo elektronsko kontrolno enoto (ECU) skladno z ISO 13849, kar pomeni logično vezje z vgrajenima dvema mikro kontrolerjema. Nazivna na-petost bo 24 V in 48 V, tokovna sposobnost pa 250 A RMS za čas 2 sekund. Za pogon večjih transportnih sredstev in plovil pa načrtujemo razvoj trifaznega krmilja s tokovno sposobnostjo 750 A RMS in napeto-stnim delovanjem 24 V do 96 V.

Na plovilih v večini ostajajo sistemske napetosti okrog 48 V do največ 100 V. Temu je podrejena tehnologi-ja elektromotorjev in krmilnikov za AC motorje. Prisoten je trend v stalno povečevanje moči, tudi do 20 kW. Zahteva se izkoristek elektromotorja nad 89% za pripadajočo elektronsko krmilno enoto ECU pa izkoristek vsaj 93%. Zaradi integriranosti komponent v glavni motorski pogon plovil je potrebno veliko sodelovanja s proizvajalci dizel motorjev.

Panoga komercialnih vozil Znotraj panoge komercialnih vozil se z električnimi pogonskimi sistemi usmerjamo v segment hidravličnih agregatov za dvižne platforme, v segment elektrohidravličnih servo volanov ter v pomožne pogonske sisteme.

Elektromotorji za hidravlične agregate na komercialnih vozilih ostajajo še vedno v DC tehnologiji 12 V ali 24 V, moči 2 kW do 2,5 kW. Nadaljevali bomo s konstrukcijsko prenovo vseh družin DC motorjev ter prenovo poslovnega modela proizvodnje in nabavne verige. Za elektrohidravlične servovolane (EHPS), ki se zaradi boljše energijske učinkovitosti pospešeno uvajajo tudi v komercialna vozila, bomo razvijali visoko učinkovit elektromotor s permanentnimi magneti s pripadajočo elektronsko kontrolno enoto s fazno obremenitvijo 250A RMS pri 24 V nazivni napetosti. Za doseganje optimalne porabe energije za volansko asistenco bodo EHPS enote upravljane preko CAN komunikacije, ki bo podpirala tudi diag-nostiko po protokolu UDS. Motorji bodo z magneti iz redkih zemelj in izkoristkom delovanja vsaj 90%. Spremljajoči elektronski krmilniki bodo imeli izkoristek vsaj 95%. Potrebno območje moči za oboje je od 3 kW do 5 kW, napajalni vir pa bo 24 V baterija vozila, predvideva pa se prehod na višje napetosti 48 V ozi-roma celo sistemi nad 300 V. Zaradi zagotavljanja varnosti bosta obe komponenti razviti in proizvajanji skladno z novim varnostnim standardom ISO 26262. Posebne zahteve kupcev pričakujejo vzdržljivost na vse vplive okolja za celotno življenjsko dobo delovanja vozila 10 let oziroma 40.000 ur delovanja.

56


8.1.3 Mehatronika

V ključno produktno skupino Mehatronika (MEH) uvrščamo električne motorje oziroma aktuatorje s trajnimi magneti za električne servovolane in vodne črpalke za panogo osebnih vozil ter mehatronske sisteme z električnimi motorji s trajnimi magneti in pripadajočimi elektronskimi kontrolnimi enotami za obdelavo oziroma čiščenje izpušnih plinov dizel motorjev v panogah kmetijske mehanizacije, gradbene mehanizacije, industrijskih dizel motorjev ter komercialnih vozil.

Panoga osebnih vozil Za panogo osebnih vozil bomo znotraj ključne produktne skupine Mehatronika razvijali električne motorje oziroma aktuatorje za električne servo volanske sisteme ter električne motorje za tekočinske črpalke hladilnih sistemov. Na področju razvoja električnih motorjev za servo volanske sledimo zas-novi sinhronih elektromotorjev s trajnimi magneti. Kot pomemben cilj smo si zastavili razvoj družine motorjev s segmentnim statorjem. Segmentni stator omogoča navijanje statorja z debelejšo žico ter zaradi specifičnega sistema navijanja tudi višje polnilne faktorje navitja in višje izkoristke motorjev. S tem rešujemo zahteve potencialnih kupcev po čim krajših motorjih. Sistem omogoča modulno kon-struiranje, s katerim ob uporabi velike večine istih komponent in daljšanja aktivnih delov lahko večamo moči motorjev. Pri razvoju monolitnih statorjev z valovitim navitjem pa načrtujemo nove načine izolacije statorskih paketov in uvajamo IPM rotorje tam, kjer vidimo tehnično ustreznost in ekonomiko.

Skupaj z dobavitelji magnetov bomo nadaljevali z razvojem novih zlitin NdFeB magnetov z namenom določitve optimalne kemijske sestave magnetov z poudarkom na težkih redkih zemljah (Dy, Tb, Gd) za različne temperaturne pogoje delovanja motorjev.

Tudi električne pogone za prenos tekočin (kapljevin in plinov) v osebnih vozilih bomo razvijali na os-novi tehnologije sinhronskih elektromotorjev s permanentnimi magneti. Ti motorji predstavljajo zaradi agresivnosti določenih medijev poseben izziv. Razvijamo edinstven sistem ščitenja aktivnih elementov rotorja oziroma magnetov pred agresivnimi mediji, kar naj bi nam zagotovilo veliko konkurenčno pred-nost. Rešitev omogoča bistveno poenostavljeno konstrukcijo rotorja in omogoča višja stopnja avtoma-tizacije pri montaži. Cilj je razviti sistem, ki bi bil dovolj zanesljiv, robusten in ne bi bilo potrebe po 100% kontroli tesnosti. Uvedba je možna na vseh družinah motorjev za pogon črpalk in kompresorjev kakor tudi na ostalih aplikacijah.

Ostale panogeTudi znotraj drugih panog razvijamo mehatronske sisteme na podlagi električnih motorjev s trajnimi magneti za obdelavo oziroma čiščenje izpušnih plinov dizel motorjev. Kot cilj v tem segmentu meha-tronskih sistemov za pogon zračnih kompresorjev oziroma puhal smo si postavili razvoj električnega motorja s pripadajočim elektronskim krmiljem oziroma elektronsko kontrolno enoto skladnim z zahteva-mi standardov avtomobilske industrije. Zahteva po visokem izkoristku sistema (motor in krmilje) in povišanih temperaturah obratovanja Tmax = 150°C narekuje konstrukcijo motorja z izkoristkom >90% in ECU >93% in močmi do 2 kW pri sistemskih napetostih 12 V in 24 V. Ključna je uporaba materialov z nižjimi izgubami in višjimi termičnimi prevodnostmi ter trajnih magnetov z ustrezno kemično ses-

57


tavo. Povišani vrtljaji v delovni točki nam narekujejo konstrukcijo rotorja v IPM izvedbi. V konstrukciji ni predvidenih senzorjev pozicije rotorja, torej krmilje bo izdelano v »sensorless« izvedbi. Krmilje mora ustrezati zahtevam avtomobilske industrije zlasti na področju EMC kompatibilnosti, temperaturnega območja delovanja, komunikacije z ostalimi krmilji na vozilu, zanesljivosti in varnosti po ISO 26262.

8.1.4 Obnovljivi viri energije in kogeneracija

V okviru načrtovane ključne produktne skupine obnovljivih virov energije in učinkovite rabe energije (OVE) bomo naše kompetence krepili na proizvodnih programih mikro razsmernikov, komunikatorjev, motor-generatorjev ter pripadajočih elektronskih kontrolnih enot.

Panoga fotovoltaikeV panogi fotovoltaike bomo delovali le s proizvodnima programoma mikro razsmernikov ter komunika-torjev. Razvijali bomo mikro razsmernik 260 W / 45 V DC 230 V AC ter mikro razsmernik 350 W / 60 V DC 230 V AC , in sicer za mrežno delovanje in za sinhrono otočno delovanje s shranjevanjem energije oziroma za mikro omrežja. Posodobili bomo komunikator z dodatnimi funkcijami (smart home, smart buildings) ter komunikacijami GPRS, GSM, Power Line, pa tudi poenostavili v pasivni element prenosa podatkov.

Mikro razsmerniki konkurirajo sorodnim rešitvam za izkoriščanje sončne energije, kot so verižni razs-merniki. Največji konkurenti na področju mikro razsmernikov so Power One in Enphase iz ZDA ter SMA iz Nemčije. Gre za podjetja, ki so v ta trg vstopila pred nami in imajo zato prednost. Poleg teh na trg vstopajo nizkocenovni proizvajalci predvsem iz Kitajske, pri katerih pa izdelki ne dosegajo izkoristkov in pričakovane življenjske dobe Letrike in ostalih naštetih proizvajalcev.

Panoga vetrne energije V panogi izrabe vetrne energije bomo prisotni z električnimi generatorji manjših moči od 4 kW do 10 kW ter ustreznimi elektronskimi AC/DC regulatorji oziroma razsmerniki. Zaradi širokega razpona hitrosti vrtljajev vetrnega generatorja predvidevamo razvoj v smeri sinhronskih generatorjev s trajnimi magneti. Uporaba obstoječih elektronskih kontrolnih enot omogoča le proizvodnjo enosmerne električne ener-gije, primerne za polnjenje baterijskih paketov z napetostmi do 48 V DC.

Panoga kogeneracijeV tej panogi bomo razvijali motor-generatorje, pripadajoče elektronske kontrolne enote in DC/DC razsmernike. Panoga predvideva uporabo asinhronskih generatorjev za sisteme z močmi 10 kW do 20 kW brez elektronskih krmilnikov. Za manjše moči predvidevamo uporabo IPM motor-generatorjev s pripadajočim elektronskim regulatorjem za sinhronizacijo na omrežje. Zahtevani izkoristki za električni motor generator so nad 92%, za elektronski regulator oziroma elektronsko kontrolno enoto pa nad 95%. Sistemi morajo ustrezati EMC predpisom in standardom za javna omrežja.

58


8.2 Matrika poslovnega položaja

V matriki poslovnega položaja prikazujemo položaje nosilnih stebrov treh ključnih produktnih skupin in sicer glede na njihov konkurenčni položaj in glede na življenjski cikel. Kot vidimo, je program KPS mot-orne elektro opreme v fazi zrelosti in predstavlja največjo in najbolj stabilno enoto. Kljub zrelosti se tudi v bodoče pričakuje zmerna rast, saj ocenjujemo, da imamo ugoden konkurenčni položaj. Program KPS pogonskih sistemov ima ugodnejši konkurenčni položaj (manjša stopnja rivalstva konkurentov v pano-gi), ki se bo z uvajanjem novih produktov (kompleksnejši sistemi motorjev in krmilnikov, elektronika, itd.) še povečala. Ta program se še vedno nahaja v fazi rasti, nekatere produkte (kolektorski motorji), ki so bili v fazi upadanja, pa smo preselili na Kitajsko. Največji potencial za rast ima program KPS mehatronike, ki se nahaja v začetni fazi rasti in ki bo z novimi projekti imel v naslednjem dolgoročnem obdobju največjo rast izmed vseh programov. S tem si bo tudi povečal trenuten konkurenčni položaj na trgu. Taka raz-poreditev programov in KPS zmanjšuje tveganja izpada prodaje v primeru gospodarske krize v posa-meznih panogah.

Slika 6: Matrika poslovnega položajaVir: Interni vir, januar 2014

Uvajanje

Motorna elektro oprema

Pogonski sistemi

Mehatronika

Ugo

den

Vodi

len

Rast Zrelost Upadanje

Neo

dloč

enM

očan

Slab

A

B

C

Življenjski cikel proizvoda

Konk

uren

čni p

olož

aj

Sedanji položaj (2013)

Legenda:

Načrtovani položaj (2017)

AC

B

59


60


Strateška karta in cilji9STRATEŠKA KARTA SKUPINE LETRIKA 2014 - 2017

Fin

ančn

i vid

ik

dolgoročna vrednostza deležnike

Dolgoročna finančna

stabilnost

Izobraževanje in razvoj sodelavcev

INOVACIJSKAKULTURA

Optimiranje obratnega kapitala

Optimiranje stroškov in virov

Rast obsegaposlovanja

Motiviranje

POSLOVNA ETIKATRAJNOSTNI RAZVOJ

Povečevanje prodkutivnosti

Skrajševanje časa razvoja

izdelka

Dobičkonosnost

Zdravje in varnost pri delu

POSLOVNA OdLIčNOST

Izboljševanje učinkovitosti

razvoja izdelkov

Zniževanje stroškov kakovosti

Korporativno upravljanje skupine

Obvladovanje tveganj

vidi

k od

jem

alce

vPr

oces

ni v

idik

vidi

k uč

enja

in r

asti

vred

not

e

Povečevanjezadovoljstva kuPcev

zadovoljstvozaPoslenih

izBoljŠevanje učinkovitosti Procesov

Ustvarjanjevrednosti za kupca

Izboljševanje odzivnosti do kupcev

Povečevanje ponudb inovativnih

rešitev

Slika 7: Srateška karta skupine LetrikaVir: Interni viri, januar 2014

Skrajševanje časa razvoja

izdelkaZniževanje

stroškov kakovosti

61


Tabela 3: Cilji iz uravnoteženega izkaza skupine LetrikaVir: Interni vir Letrika, februar 2014

Opomba: Cilji iz uravnoteženega izkaza matične družbe so v prilogi

Skupina Letrika

Št. kaz. Kazalnik Enota Ocena

2013Načrt 2014

Strateški načrt 2015



1 PRIHoDKI IZ PRoDAJE (prihodki iz prodaje proizvodov, storitev, blaga in materiala) mio EUR 242,483 255,722 276,007 298,623 319,763

2 ČISTI PoSLoVNI IZID mio EUR 9,498 9,756 10,638 13,152 15,187

3 DoNoSNoST KAPITALA - RoE (čisti poslovni izid / poprečni kapital) % 22,2% 19,3% 18,5% 20,1% 20,1%

4 oBRAČANJE VSEH SREDSTEV (kosmati donos iz poslovanja/ povprečna sredstva) koef 1,48 1,46 1,53 1,57 1,60

5 Neto finančne obveznosti / EBITDA koef 2,5 2,2 1,8 1,4 1,1

VIDIK OSREDOTOČENOSTI NA ODJEMALcE

6 STRoŠKI KAKoVoSTI ZUNANJIH IZGUB (stroški kakovosti zunanjih izgub / prihodki od prodaje proizvodov) % 0,7% 0,6% 0,5% 0,5% 0,5%

7 ZADoVoLJSTVo oDJEMALCEV (indeks zadovoljstva odjemalcev) No 3,80 3,80 3,90 3,90 4,00

8 DELEŽ NoVIH PRoIZVoDoV (delež prihodkov od prodaje proizvodov mlajših od 3 let) % 24,5% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0%

9 DoBIČKoNoSNoST oDJEMALCEV (dobiček iz poslovnega dela EBIT / kosmati donos) % 5,6% 5,6% 6,0% 6,5% 6,8%

VIDIK STROŠKOVNE UČINKOVITOSTI NOTRANJIH PROcESOV

10 PRoDUKTIVNoST (prihodki od prodaje/število zaposlenih iz ur) EUR 103.469 103.955 109.469 117.222 124.479

11DoDANA VREDNoST/ZAPoSLENCA (kosmati donos iz poslovanja - stroški materiala, blaga in storitev/št.zaposlenih iz ur)

EUR 30.530 29.848 31.431 33.148 34.705

12 SKUPNI STRoŠKI KAKoVoSTI (delež skupnih stroškov kakovosti v prihodkih od prodaje) % 2,6% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

13 DELEŽ VREDNoSTI MATERIALA V PRoDAJI (delež stroškov osnovnega materiala v prihodkih od prodaje izdelkov) % 57,1% 58,1% 58,4% 59,1% 59,7%

14 oBRAČANJE ZALoG (dnevi obračanja zalog v obdobju) dnevi 73,1 70,1 65,7 64,9 64,4

VIDIK RASTI IN INOVATIVNOSTI

15 VLAGANJA V RAZVoJ (delež vlaganj v RR dejavnost v prihodkih od prodaje izdelkov) % 3,9% 3,8% 4,0% 4,0% 4,0%

16 VLAGANJA V oSNoVNA SREDSTVA (vrednost začetih investicij v osnovna sredstva) mio EUR 7,008 8,602 11,198 11,079 11,318

17 VEČJA INoVATIVNoST (število realiziranih Modrih idej in predlogov izboljšav na 100 zaposlenih ) No 90 110 110 110 110

VIDIK KOMPETENTNIH LJUDI IN USTVARJALNEGA SODELOVANJA

18 IZoBRAZBENA STRUKTURA (indeks poprečne dejanske izobrazbene strukture) No 4,34 4,36 4,40 4,45 4,50

19 PRISoTNoST LJUDI (100%-delež odsotnosti zaposlenih zaradi boleznin in ostalih dejavnikov) % 94,20% 94,60% 95,00% 95,00% 95,00%

20 PoGoSToST PoŠKoDB (število poškodb na delu/1000 zaposlenih) No 12,6 12,0 0,0 0,0 0,0

21 INDEKS ZADoVoLJSTVA Z DELoM V LETRIKI (anketa: vprašanje o zadovoljstvu - podatek iz zadnje ankete) No - 3,50 3,60 3,70 3,80

62


10.1 Poslovna strategija

Poslovna strategija temelji na dolgoročnih globalnih spremembah ter viziji, ciljih, vrednotah in poslanst-vu podjetja. Strategija podpira trajnostni razvoj, kar pomeni poudarek transparentnemu delovanju, vse večji odličnosti poslovanja, negovanju odnosov z vsemi deležniki s posebnim poudarkom na skrbi na zaposlene, družbeno ekonomski odgovornosti, ustreznemu investiranju za vzdržno rast ter ne nazadnje s poudarkom na varovanju in skrbi za čisto in zdravo okolje.

Pomembna je internacionalizacija oz. globalizacija poslovanja, ki predstavlja širitev globalne prisotnosti (BRIC), globalno optimizacija vseh virov (proizvodnja in tehnologija, nabava, raziskave in razvoj, trženje) ter posledično večji globalni konkurenčnosti.

Drugi temelj je usmerjena diverzifikacija, kar pomeni osredotočenje na rastoče tržne sektorje, ki so pove-zani z našimi tehnološkimi kompetencami (zeleni transport in e-mobilnost ter učinkovita raba energije in obnovljivi viri energije).

Inovacije in večja vertikalna integracija zajemajo zelene prebojne inovacije s poudarjenim pristopom integriranja inovacij. Usmerjene so v krepitev verige vrednosti s pomočjo uvajanja ključnih tehnologij za rast in nova delovna mesta.

Pomemben element trajnostne rasti in večanja dodane vrednosti družbe pa je tudi strategija povečevanja donosnosti neotipljivih virov z večanjem obsega poslovanja in ekonomije obsega.

10.2 Trženje in prodaja

Trženje je prek razvojnih in prodajnih aktivnosti izrazito usmerjeno v iskanje inovativnih tehničnih rešitev, ki vodijo k novim projektom in kupcem. Poudarek je vse bolj na zniževanju stroškov izdelkov in procesov. Ti procesi so postali sestavni in vzporedni del rednih razvojnih in proizvodnih aktivnosti in generirajo številne priložnosti ter izboljšave, ki ob zadovoljstvu odjemalcev zagotavljajo konkurenčne prednosti in možnosti vstopa v specifične tržne niše. Letrika tako s svojim poudarjenim fleksibilnim pris-topom uspešno uresničuje svoje strategije in cilje ter tlakuje pot za dolgoročno stabilno in dobičkonosno prodajo.

Cilji celotne skupine Letrika bodo tudi v prihodnje usmerjeni v rast prodaje, povečevanje dobičkonosnosti, izboljševanje stroškovne učinkovitosti in obvladovanju vseh tveganj. Širitve na nove trge bodo sestavni del strategije sledenja kupcem in njihovim potrebam. Letrika prav tako nadaljuje svoje razvojno de-lovanje v zelene proizvode in tehnologije, kjer se zasledujejo cilji zmanjševanja porabe fosilnih goriv-škodljivih izpustov ter povečana izraba obnovljivih virov energije.

Politike in strategije10

63


Strateški načrt prodaje do leta 2017 predvideva 7 do 8-% povprečno rast prihodkov. Globalno v skupini največjo rast prodaje predvidevamo na Kitajskem trgu, medtem ko je delež po trgih v strukturi celotne prodaje še vedno največji v Evropi (70%). Povsem na novo pa se odpira tudi indijski trg, kjer smo ustanovili novo J/V podjetje in kjer predvidevamo začetek proizvodnje in prodaje v drugem kvartalu leta 2014. Indi-jski trg ima največji potencial in je v strategiji Letrike opredeljen kot strateški z vidika vlaganja, razvoja in potencialne prodaje. Proizvodnja na tem trgu je tudi podlaga za uresničevanje strategije »customer reten-tion«, saj pri nekaterih globalnih kupcih brez ustrezne konkurenčnosti ne moremo pričakovati zadržanja obstoječih poslov. Vstopamo tudi v nove panoge (program fotovoltaike in program komercialnih vozil - kamioni in avtobusi). To so novi izzivi, ki ob popolnoma drugačnih pristopih in standardih zahtevajo izredno vzdržljivost izdelka. S takim pristopom nadgrajujemo obstoječa znanja in vzdržujemo kondicijo glede na moderne trende in zahteve. V strukturi celotne strateške prodaje je delež prodaje iz naslova novih projektov ocenjen na 10% na letni ravni. Letrika torej uresničuje strategijo razvoja in industrializacije novih produktov in s tem zagotavlja stabilnost in dolgoročnost poslovanja.

Priložnosti za izboljšave na prodajnem področju so zlasti na povečanju odzivnosti in fleksibilnosti, zato je ena izmed ključnih nalog zmanjševanje časa za vstop na trg (»time to market«). Prav tako bomo izvajali ak-tivno promocijo blagovne znamke in aktivni marketing na vseh najpomembnejših mednarodnih sejmih.

Trženje ključnih produktnih skupin je organizirano preko prodajnih področij, bistven poudarek pa je na obvladovanju tržnih specifičnosti kupcev prve vgradnje (OEM) kakor tudi pri obvladovanju posebnosti prodaje v drugi vgradnji. Glede na specifičnosti so različne tudi strategije, ki jih uporabljamo pri dose-ganju ciljev. V nadaljevanju so zato prikazane strategije ključnih produktih skupin MEO, POS, MEH in druge vgradnje.

10.2.1 KPS Motorna elektro oprema (MEO)

Strategija ključne produktne skupine MEO temelji predvsem na dolgoročnih pogodbah z globalnimi in ostalimi kupci skupine, ki zagotavljajo stabilnost poslovanja in povečevanje tržnih deležev pri global-nih in drugih obstoječih odjemalcih z obstoječimi in predvsem novimi proizvodi. Z vključevanjem naših proizvodnih lokacij na Kitajskem in v Indiji v poslovni model produktne skupine MEO bomo zagotavljali globalno konkurenčnost pri vseh kupcih, med katere spadajo JCB, John Deere, AGCO, CNH Industrial, Catterpilar, Deutz, Volvo in ostali veliki igralci globalnega trga.

Strateški cilj podjetja na Kitajskem je povečevanje deleža prodaje na lokalnem trgu iz današnjih 22% na dobrih 35% v letu 2017. V Indiji pa je strateški cilj zagon proizvodnje stroškovno učinkovitih izdelkov za potrebe globalnih kupcev tako na lokalnem trgu kot tudi izven. Proizvodnja stroškovno učinkovitih komponent bo osnova za stroškovno učinkovitost na ostalih lokacijah. Vstopamo tudi v novo panogo industrijskih vozil, kamionov, ki omogoča nadaljnjo rast. Strategije, ki dopolnjujejo to strategijo, so predvsem:

64


• Osredotočiti se na obstoječe odjemalce (proizvajalce kmetijske in gradbene mehanizacije), proizva-jalce dizel motorjev in komercialnih vozil na razvitih trgih. Pospešena komercialno tehnična podpora globalnim kupcem (CNH, JD, AGCO itd.) s ciljem povečevanja prodaje izdelkov skupine Letrika pri omenjenih odjemalcih.

• Razširitev ponudbe na nove segmente trga komercialnih vozil - kamionska vozila in avtobusi s pamet-nimi (»smart«) alternatorji in zanesljivimi HD zaganjalniki.

• Intenzivna obdelava hitro rastočih trgov s posebnim poudarkom na zahtevnem ruskem trgu.

10.2.2 KPS Pogonski sistemi (POS)

Znotraj produktne skupine POS krepimo prisotnost v panogah logistične opreme, električnih transport-nih sredstev in komercialnih vozil s sodobnimi asinhronskimi motorji in brezkrtačnimi motorji s trajnimi magneti, elektronskimi kontrolnimi enotami ter senzorji vrtljajev in resolverji.

V panogi logistične opreme je Letrika dobro uveljavljena. Še naprej poglabljamo proizvodni program asinhronskih elektromotorjev in krmilnih enot ter tako zadoščamo potrebam odjemalcev, med katere spadajo številni največji svetovni proizvajalci električnih viličarjev. Ker gre pogosto za mednarodne kor-poracije jim moramo zagotavljati trženjsko podporo na globalnem nivoju.

Svojo prisotnost aktivno krepimo v panogi električnih transportnih sredstev, kjer smo že dobavitelji ele-ktromotorjev nekaterim proizvajalcem dvokolesnikov in lahkih štirikolesnikov. Trženjsko pot prilaga-jamo, in sicer tržimo tako neposredno pri proizvajalcih transportnih sredstev kot tudi pri proizvajalcih reduktorjev za električna transportna sredstva. Razvijamo tudi ustrezne generatorje in krmilnike, s kat-erimi želimo kupcem ponuditi dodatno vrednost skozi optimirane sisteme.

Dodatno tržno priložnost smo zaznavamo znotraj panoge komercialnih vozil, kjer pričakujemo pospešeno uvajanje elektrohidravličnih servovolanov. Zahteve kupcev glede varnosti in vzdržljivosti so zelo visoke, prav tako pa bo potrebna namenska programska oprema, ki bo podpirala specifične zahteve glede di-agnostike, zato bomo razvijali namenske brezkontaktne elektromotorje s pripadajočimi elektronskimi kontrolnimi enotami in jih tržili pri pomembnejših evropskih proizvajalcih komercialnih vozil. Pri tem predvidevamo tudi sodelovanje z izbranimi proizvajalci hidravličnih sistemov. Tudi sicer načrtujemo vse večjo vertikalno integracijo znotraj Letrike in skupaj z izbranimi kupci. Tako bomo v sklope integrirali elektromotorje, elektronske krmilne enote in lastne senzorje hitrosti oziroma resolverje. S kupci bomo sodelovali pri integraciji sklopov v njihove reduktorje oziroma hidravlične sisteme.

Še naprej bomo ohranjali visoke tržne deleže z enosmernimi elektromotorji. Gre za zrel trg z veliko ceno-vno konkurenco, zato se bomo prilagajali z izbiranjem lokacije proizvodnje glede na zahteve kupcev, geografsko bližino in cenovno občutljivost. Nove prodajne priložnosti bomo pridobivali s poglabljanjem izdelčnega portfelja z novimi izpeljankami znotraj obstoječih družin enosmernih motorjev.

65


10.2.3 KPS Mehatronika (MEH)

Prodajno področje ključne produktne skupine MEH zavzema pomemben delež celotne prodaje v avto-mobilsko industrijo. Povečevanje prodaje in tržnega deleža v avtomobilski panogi nas spodbuja k temu, da smo v koraku s trendi in normativi, ki so najzahtevnejši na trgu. To nam omogoča uporabo takih standardov tudi v okviru ostalih ključnih produktnih skupin. Izpostavljenost je na tem tržnem segmentu velika, kar je posledica velike konkurence in zahtev kupcev na eni strani ter visoke volatilnosti trgov na drugi strani.

Potenciali za rast so ogromni, še posebej na novih tržnih segmentih, kamor usmerjamo naše trženjske in razvojne aktivnosti. Gre za uvajanje novih tipologij električnih pogonov, vezanih na nove nišne aplikacije in tako imenovane zelene mobilne tehnologije v avtomobilski industriji.

• Strategija selektivnega pristopa k projektom je zato ena naših pomembnejših prodajnih strategij.

S proaktivnim trženjem na področju panog električnih servo volanskih sistemov in mehatronskih sklopov v avtomobilski industriji (ciljni kupci, odjemalci) in uvajanjem marketinškega, razvojnega in trženjskega povezovanja s kupci bomo iskali skupne sinergije in dosegli dolgoročno povečanje tržnih deležev in dobičkonosnosti projektov, ki bodo prinesli višjo dodano vrednost. Pospeševanje in koordinacija razvoja in trženja krmilnikov kot sistemskih sestavnih delov naših motorjev v panogah ključne produktne sku-pine MEH bo sestavni del naših prodajnih strategij.

• Strategija diverzifikacije kupcev in produktov nam bo omogočila rast prodaje ob hkratnem zmanjševanju tržnih tveganj.

Z uvajanjem novih proizvodov in predvsem širitvijo celovite ponudbe električnih pogonov bomo odprli vrata novim kupcem ter tako zmanjšali trenutno obstoječo izpostavljenost, ki obstaja zaradi relativno visokega deleža največjega kupca v celotni prodaji MEH.

10.2.4 Druga vgradnja

Delež prodaje v drugo vgradnjo, ki se giblje na ravni 20% celotne prodaje, nam zagotavlja ustrezno stopnjo donosnosti, zato je to minimalni delež, ki ga moramo zagotavljati v celotni strukturi prodaje. Hkrati pa s pridobivanjem novih poslov v prvi vgradnji omogočamo širjenje portfelja izdelkov tudi v drugi vgradnji, in sicer z minimalnimi vlaganji. Enako strategijo poskušamo uresničevati na vseh trgih, kjer imamo proizvodno podjetje (Kitajska, Indija, Brazilija). Na ta način pospešujemo prodaje v drugo vgradnjo in hkrati zagotavljamo ustrezne donose družb. V strateškem načrtu ni predvideno ustanavl-janje novih trgovski družb ali distribucijskih centrov. V obstoječi distribucijski mreži pa bomo nadaljevali z optimizacijo vseh procesov, ki se nanašajo na distribucijo (optimizacija zalog, logistike, servisna pod-pora). Ostale strategije, ki podpirajo te usmeritve, so naslednje:

66


• Zagotoviti stabilno rast prodaje v drugo vgradnjo z zagotavljanjem novih aplikacij proizvodov, trženjem komplementarnih in dopolnilnih programov in blaga ter servisiranjem.

• Pospeševanje tržnih in marketinških aktivnosti na novih segmentih trga (zelene tehnologije).• Marketinške aktivnosti in promocija s ciljem pridobivanja novih poslov in utrjevanja nove blagovne

znamke (sejmi, predstavitve, konference, itd.).• Intenziviranje prodajnih aktivnosti na novih trgih (Brazilija, Indija, države s področja Arabskega zaliva).

10.2.5 Globalno trženje

Globalno trženje povezuje in koordinira ključne aktivnosti (prodajno, razvojno, tehnološko), ki se izvajajo v vseh proizvodnih podjetjih v skupini Letrika. Glavna naloga globalnega trženja je optimizacija in koor-dinacija vseh medsebojnih procesov med podjetji v skupini, prav tako pa koordinacija prodajnih politik pri globalnih kupcih, ki mora biti usklajena s prodajnimi področji v matični družbi. V globalnem trženju se tudi začnejo vse aktivnosti pri ustanavljanju odvisnih in pridruženih družb, prav tako tudi optimiziran-je obstoječih poslovnih modelov. Procesi v področju globalnega trženja so torej sestavni del tržnih, raz-vojnih in proizvodnih aktivnosti in generirajo številne priložnosti ter izboljšave, ki ob zadovoljstvu odje-malcev zagotavljajo konkurenčne prednosti. Strategije globalnega trženja na ravni skupine so:

• Usklajevanje in utrjevanje tržnih aktivnosti na trgih BRIC, ki so oskrbovani iz ključnih globalnih proiz-vodnih lokacij (Slovenija, Kitajska, Indija in Belorusija).

• Koordiniranje razvojnih aktivnosti v posameznih razvojnih centrih v povezavi s centralnim razvojem za doseganje hitrejšega vstopa na trg.

• Prenos tehnologij in investiranje z namenom širitve proizvodnih kapacitet in specializacije proizvod-nje na konkurenčnih proizvodnih lokacijah vključno z BiH.

• Nadzor poslovanja in pomoč pri realizaciji poslovnih ciljev vseh proizvodnih družb v tujini.• Koordinacija uvedbe in nadgradnja enotnega informacijskega sistema SAP v družbah v tujini.• Pospeševanje standardizacije proizvodnih procesov in procesov zagotavljanja kakovosti v vseh proiz-

vodnih družbah v tujini.• Koordinacija in optimizacija logističnih in transportnih poti med vsemi proizvodnimi družbami v tujini

s ciljem nenehnega zmanjševanja stroškov.• Optimiranje obvladovanja zalog izdelkov prve in druge vgradnje v vseh družbah skupine.

10.3 Raziskave in razvoj

Raziskovalno razvojna (RR) dejavnost v Letriki predstavlja ključno kompetenco in konkurenčno pred-nost, kar je temeljna vrednota za prihodnjo rast prodaje in pogoj za doseganje večje dodane vrednosti. S povečevanjem vlaganj v razvoj sistematsko utrjujemo položaj razvojnega dobavitelja motorne elektro op-reme, pogonskih in mehatronskih sistemov ter izdelkov za učinkoviti rabo energije s strategijo inovativnosti s posebnim poudarkom na ekološke zahteve. Z razvojem podsklopov, ki bazirajo na kompetencah in sodob-nih tehnologijah Letrike, krepimo vertikalno integracijo proizvodov in tehnologij znotraj podjetja.

67


Z globalno širitvijo poslovanja na hitro rastoča tržišča ter strategijo fokusirane diverzifikacije sledimo strategiji globalizacije razvoja in razvojnih aktivnosti skupine. Ta je osredotočena na rastoče poslovne sektorje, ki ustrezajo našim tehnološkim kompetencam in trgom z nižjimi stroški.

Pri razvoju novih kompleksnejših izdelkov se poslužujemo povezovanja z zunanjimi Inštitucijami in Uni-verzami ter hkrati širimo povezave v regionalne, državne in globalne RR mreže. V Sloveniji smo sousta-novitelji razvojnega centra avtomobilske industrije SiEVA, tehnološkega centra za električne rotacijske sisteme TECES, visokošolskega izobraževalnega in raziskovalnega središča VIRS Nova Gorica, centra odličnosti za nanomateriale in tehnologije NAMASTE ter primorskega tehnološkega parka PTP. Sodelu-jemo na številnih evropskih projektih, ki so vezani na izdelke in kompetence Letrike. Povezave v globalne RR mreže in naše raziskovalno razvojne in tehnološke usmeritve na področja e-mobilnosti in obnovljivih virov energije, nam bodo omogočale sodelovanje na razpisih programa EU HORIZONT 2020.

S kupci in dobavitelji vzpostavljamo partnerske razvojne odnose v že v zgodnjih razvojnih fazah z na-menom manjšanja stroškov razvoja in pospešitve uvajanja izdelkov v redno proizvodnjo ter s tem vs-topa na trg (»time to market«).

Zaradi učinkovitejšega RR dela vpeljujemo sistematično selekcijo projektov glede na stopnjo donosnosti in tržne možnosti v vseh fazah razvoja. S spremljanjem aktivnosti v vseh fazah razvoja in industrializacije sledimo zahtevam trga po skrajševanju časa vstopa na trg z novimi inovativnimi proizvodi, ki so razviti in validirani s sodobno RR opremo za verifikacijo in validacijo, hitro izdelavo prototipov ter virtualno inženirstvo (CAD, CAE, CAM). V skupini uvajamo sodobne metode in procese obvladovanja razvoja ter informacijske infrastrukture za PLM s povezavo na SAP.

Posebno pozornost namenjamo zaščiti naše industrijske lastnine in znanja ter »know-how« menedžmentu, kjer imamo zastavljene letne cilje glede števila patentnih prijav v smislu zaščite naše intelektualne lastnine. Vpeljana je množična inovativna dejavnost s poudarkom na motiviranju in izobraževanju zaposlenih za prijavljanje inovativnih izboljšav na izdelkih in procesih.

10.4 Proizvodnja in tehnologija

10.4.1 Proizvodni procesi in tehnologija

Obvladovanje proizvodnje, zasnovane na izbranih ključnih tehnologijah in procesih ter podprte z raz-vojem in usmerjenim prenosom tehnološko-proizvodnega znanja znotraj vseh globalnih proizvodnih lokacij skupine, bo še naprej predstavljalo temelj trajnega zagotavljanja konkurenčnih prednosti.

Tehnologije, ki smo jih na nivoju skupine določili kot ključne, so: montaža vseh končnih izdelkov in glavnih podsestavov, izdelava in montaža statorjev in rotorjev, izdelava in montaža elektronskih komponent, krmilnikov in ostalih izbranih elektronskih izdelkov (AB senzor, solarni mikro razsmernik, MF regulator) ter

68


izdelava vžigalnih tuljav in plastičnih sestavnih delov. Obvladovanje omenjenih tehnologij znotraj sku-pine nam omogoča visoko stopnjo tehnološke inovativnosti, večjo integracijo razvoja izdelka z zasnovo proizvodnega procesa, hitro odzivnost in prilagodljivost na zahteve kupcev in trgov, optimizacijo struk-ture stroškov ter možnost učinkovitega nadzor nad produktivnostjo in kakovostjo.

V podporo učinkovitemu izvajanju omenjenih tehnologij bomo tudi v bodoče razvijali taki imenovane podporne tehnologije, med katere uvrščamo hladno preoblikovanje in toplotno obdelavo, tlačno litje in mehansko obdelavo izdelkov iz aluminija, mehansko obdelavo sestavov in površinsko zaščito ter iz-delavo investicijske opreme.

Posebno pozornost bomo v naslednjem srednjeročnem obdobju namenili podporni tehnologiji hlad-nega preoblikovanja z udejanjanjem prenovljenih, fokusiranih strategij na treh specifičnih segmentih:

• proizvodnja delov v velikih serijah s ciljem globalne konkurenčnosti na osnovi ekonomije obsega, • maloserijska proizvodnja delov s posebnimi tehnološko-kakovostnimi karakteristikami, ki omogočajo

diferenciacijo končnih izdelkov skupine, višjo vrednost za kupca ter sledenje ostrim kakovostnim zahtevam kupcev gospodarskih vozil,

• maloserijska proizvodnja delov za vgradnjo v izdelke druge vgradnje skupine z višjimi pokritji, ki bo temeljila na fleksibilnosti in sinergijah tehnologij izdelave izdelka in orodja.

Omenjena specializacija tehnologij in proizvodnje znotraj skupine na eni ter zunanje izvajanje deja-vnosti pri kompetentnih dobaviteljih na drugi strani nam omogoča ciljno usmerjanje naših virov ter op-timizacijo proizvodnih stroškov na celotni verigi vrednosti. Učinkovitost proizvodnega procesa bomo v bodoče še povečali z okrepitvijo tehnološkega usklajevanja ter večjim vključevanjem odvisnih družb in ključnih dobaviteljev v sam proces industrializacije tudi s ciljem hitrejšega vstopa na trg.

S stalnim spremljanjem razvojnih trendov tehnoloških postopkov, opreme in materialov, upoštevanjem zahtev in pričakovanj kupcev, usmerjeno investicijsko dejavnostjo v obnovo obstoječih in predvsem nabavo novih proizvodnih sredstev ter pridobivanjem in vzgojo visoko izobraženih tehničnih kadrov zagotavljamo visok tehnološki nivo, kakovost in produktivnost proizvodnih zmogljivosti ter razvijamo naše tehnološke kompetence.

V načrtovanje in izvajanje proizvodne dejavnosti vključujemo širok nabor principov in orodij vitke proiz-vodnje in logistike, s čimer želimo:

• izboljšati stroškovno učinkovitost proizvodnje s povečevanjem pretočnosti in zmanjševanjem vseh vrst zapravljanj,

• zagotoviti odzivno, prožno in odlično proizvodnjo,• vključevati in pooblaščati ljudi s poudarkom na delu v skupinah, večopravilnosti, nenehnih izboljšavah

ter varnem in zdravem delu,• zagotavljati celovito produktivno vzdrževanje (TPM) oziroma visoko razpoložljivost proizvodnih sredstev,• razviti, dokumentirati in uvesti na principih vitke organizacije temelječ lastni proizvodni sistem Letrika

(PROSIS).

69


V preteklem obdobju smo veliko pozornosti in sredstev namenili razvoju logističnih procesov in infra-strukture ter informatizaciji procesov proizvodnje in poslovanja z materialom. Z aktivnostmi bomo nad-aljevali tudi v naslednjem srednjeročnem obdobju s sledečimi poudarki:

• optimizirati logistične procese na nivoju skupine s poudarkom na povečanju obračanja vseh vrst za-log ter izboljšanju distribucije,

• razširiti enoten sistem sledljivosti procesnih parametrov in materialov na vse izbrane procese v matični družbi in družbah skupine,

• informacijsko podpreti proizvodnjo z lastnim proizvodno-informacijskim sistemom (MES), ki bo omogočal učinkovitejše izvajanje izboljšav skozi proizvodni kontroling.

10.4.2 Investicije

V naslednjem srednjeročnem obdobju bo na ravni skupine največji delež investicij, vrednostno skoraj 60%, namenjenih razvoju in industrializaciji novih izdelkov oziroma razširitvi obstoječega portfelja iz-delkov, kar bo zagotovilo nadaljnjo rast prodaje skupine in s tem doseganje dolgoročnih ciljev skupine. Tretjina investicij bo usmerjenih v ohranjanje stanja oziroma modernizacijo obstoječih zmogljivosti, pre-ostalo pa v obnovo in izgradnjo nove infrastrukture ter v vzdrževanje opreme in orodij.

PE Motorna elektro opremaKljučne investicije v Proizvodnem programu zaganjalnikov bodo usmerjene v posodobitev oziroma za-menjavo linij končne montaže zaganjalnikov in glavnih sestavnih delov. Največji tovrstni investiciji bos-ta nova montažna linija zaganjalnikov VZ-3 s pripadajočo kontrolno napravo in nova linija montaže in končne obdelave rotorja, ki bosta zamenjali obstoječi, zastareli in zato kakovostno vedno manj ustrezni liniji. Poleg tega bodo posodobljene posamezne naprave na liniji končne montaže VZ-2 zaradi povečanja kakovosti in zanesljivosti procesa ter spoštovanja zahtev kupcev. Nabavljena bo tudi nova kontrolna naprava za u-celico za AZE-M, posodobljena bo lakirnica, leta 2017 pa nabavljena nova montažna linija AZG zaganjalnikov.

Največji investiciji v Proizvodnem programu alternatorjev bosta izdelava nove u-celice ter posodobitev obstoječe linije končne montaže za klasične alternatorje. S tem bodo družine alternatorjev, ki se proiz-vajajo v manjših količinah in serijah izdvojene na bolj fleksibilno u-celico, večje serije pa bodo mon-tirane na večji, linijski napravi. S tem se bo povečala produktivnost montaže kot celote in posledično tudi stroškovna učinkovitost te ključne tehnologije. Pomemben del investicij bo usmerjenih v novo linijo obdelave izvodov statorskih odcepov klasičnih AAK alternatorjev ter sorodno linijo za AAL in AAN kom-paktne alternatorje, kar bo omogočilo tudi zamenjavo tehnologije varjenja. Investicije bodo usmerjene tudi v montažo usmernika »V«, do leta 2017 pa je predvidena tudi zamenjava linije končne montaže alternatorjev z notranjim ventilatorjem.

70


Investicijska dejavnost v Proizvodnem programu hladno kovanih delov in obdelave bo podpirala udejanjanje prenovljenih, fokusiranih strategij na treh specifičnih segmentih. Namenjena bo obnovi obstoječe ključne proizvodne opreme s ciljem povečanja zanesljivosti delovanja, izboljšanja tehnoloških karakteristik, podaljšanja funkcionalne življenjske dobe ter znižanja stroškov izdelave. Največji investicija bosta nakup novih škarij za sekanje palic z nadzorom sile, ki bo omogočala sekanje palic večjih prem-erov z nadzorom njihove mase ter nabava nove 800-tonske stiskalnice, ki bo zamenjala dve obstoječi, manjši stiskalnici. Nabavljena bo oprema za hitro menjavo orodij, različna oprema s ciljem zmanjšanja hrupa v hali kovanja ter oprema za vzdrževanje peči. Skladno s posodobitvijo opreme za hladno kovan-je bo prenovljena tudi oprema za mehansko obdelavo odkovkov z nabavo več visoko produktivnih in fleksibilnih CNC obdelovalnih strojev.

Tudi v Programu reduktorjev in statorjev bo veliko investicij namenjenih posodobitvi proizvodne op-reme, in sicer nakupu novega varilnega stroja za okrov zaradi povečanja kakovosti varjenje ter zamenjavi stroja za induktivno kaljenje planetne gredi in obnovi stroja za valjanje planetne gredi. Predvidena so tudi večja vlaganja v obnovo linije fosfatiranja okrova. Predviden je tudi posodobitev montaž sklopke in posodobitev določenih manipulacijskih delov naprav.

PE Pogonski sistemiInvesticije v Proizvodnem programu DC motorjev bodo usmerjene v obnovo in vzdrževanje proizvodne opreme za končno montažo motorjev ter izdelavo rotorjev s poudarkom na napravi za vstavljanje izo-lacije ter napravi za kalibracijo in privijanje. S tem bo podaljšana življenjska doba opreme in zagotov-ljena kakovost procesa. Kasneje bo obnovljena tudi linija montaže AMJ rotorja. S tem bo zaključen sklop investicij v posodobitev proizvodnih zmogljivosti na segmentu klasičnih motorjev s ciljem povečanja stroškovne učinkovitosti in kakovosti.

V Proizvodnem programu BM motorjev bo največja investicija nabava dveh U-celic za montažo AC ter BLPM/IPM motorjev, ki bosta zamenjali obstoječo linijsko montažno linijo. S tem bo omogočeno bist-veno povečanje prilagodljivost in s tem produktivnosti montažnih procesov ne glede na velikost serije. Nabavljena bodo tudi manipulativna oprema za izdelke z večjo maso, ki bo izboljšala ergonomske in varnostne pogoje dela zaposlenih. Pomemben delež investicijski vlaganj bo namenjenih opremi za iz-delavo in kontrolo rotorjev IPM motorjev ter nabavi kontrolnih naprav AC hibrid ter AMZ in IPM motorje.

V Proizvodnem programu elektronike bodo ključne investicije povezane z industrializacijo solarnega mikro razsmernika ter novega, mikro elektronskega regulatorja. Dodatna sredstva bodo namenjena tudi nabavi kontrolne naprave za vezja ter zagotavljanju sledljivosti parametrov izdelave in vgrajenih ma-terialov, kar je predpogoj za povečevanje proizvodnih količin. Skladno z osvajanjem novih izdelkov in programov bo nabavljena tudi nova programska oprema, kontrolne naprave, vpenjala in orodja.

71


PE MehatronikaPretežni del investicij v Proizvodnih programih motorjev za servovolane bo namenjen nabavi linij sta-torja, rotorja in končne montaže potrebnih za industrializacijo novega EPS motorja, ki bo omogočila doseganje prodajnih količin v naslednjem srednjeročnem obdobju. Preostali del investicij bo namenjen obnovi in vzdrževanju obstoječe proizvodne opreme ter nabavi orodij.

investicije v razvoj in informacijsko tehnologijoTudi v naslednjem srednjeročnem obdobju se bo nadaljeval močen investicijski cikel vlaganj v nabavo, razvojne, laboratorijske in preskusne opreme v okviru Inštituta za električne rotacijske sisteme ter v naba-vo in vzdrževanje SW in HW razvojne opreme ter opreme računskega centra oziroma centralnega infor-macijskega sistema. Omenjene investicije bodo podpirale tudi nadaljnjo integracijo procesov razvoja, tehnologije in informatike na nivoju skupine. Predvidena so tudi vlaganja v razširitev in posodobitev infrastrukture z izgradnjo preizkuševalnice za vibracijske in klimatske preskuse ter izgradnjo novega računskega centra, ki bo zagotavljal izpolnjevanje visokih varnostnih in drugih zahtev za tovrstno deja-vnost.

investicije v odvisnih družbah skupineV okviru odvisnih družb v Sloveniji bodo največje investicije v družbi v Bovcu, kjer bo nabavljena oprema za industrializacijo novih projektov in programov, s poudarkom na opremi za resolver ter dodatni op-remi za proizvodnjo rotorja servovolana, s čimer družba nadalje utrjuje usmeritev v proizvodnjo rotorjev. Posodobljena bo tudi oprema za brizganje plastike ter oprema orodjarne.

V livarni v Komnu bodo investicije še naprej podpirale prenovljeno strategijo družbe, ki narekuje tudi potrebo po posodobitvi oziroma obnovi opreme za tlačno litje in mehansko obdelavo s ciljem povečanja fleksibilnosti in pretočnosti proizvodnje, kakovosti ter optimizacije stroškov. V ta namen bosta obnovlje-na dva obstoječa livarska stroja ter nabavljena CNC stružnice z gnanimi orodji. Investicije v livarni bodo omogočile tudi litje in mehansko obdelavo bolj zahtevnih delov, večjih dimenzij in količin, s čimer se bo lahko tudi bistveno bolje vključila v podporo realizacije večjih projektov matične družbe. V proizvodni družbi na Kitajskem bo največja investicija montažna linija s kontrolno napravo za indus-trializacijo AC motorjev, s čimer družba utrjuje položaj druge proizvodne lokacije Skupine tudi na pro-gramu pogonskih sistemov. Poleg tega bo investicijska dejavnost družbe usmerjena v nabavo testne opreme ter v posodobitev obstoječih montažnih linij in naprav. Predvsem pa bo investicijska dejavnost podpirala osvajanje novih izdelkov in programov, tudi z naslova prenosa proizvodnje iz matične družbe.

V družbah v Bosni in Belorusiji bodo investicije namenjene predvsem osvajanju dodatnih izdelkov in programov ter v vzdrževanje obstoječih proizvodnih zmogljivosti in opreme.

72


10.4.3 Ravnanje z okoljem

S prepoznavanjem okoljskih vplivov proizvodov in tehnologije ter upoštevajoč okoljske cilje uveljavl-jamo nenehne izboljšave, spoštujemo načela trajnostnega razvoja in smo pripravljeni na povpraševanje trga po okolju prijaznih proizvodih. Okoljske cilje smo vključili v strateške načrte, za realizacijo le-teh zagotavljamo sredstva v okviru tehnoloških in finančnih zmožnosti družbe.

Tabela 2: Investicije v odvisnih družbah skupineVir: Interni vir Letrika, februar 2014

Začete investicije Aktivirane investicije Strateški načrtInvesticije v EUR Ocena 2013 Načrt 2014 Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017Letrika d.d. 4.500.000 7.026.743 8.400.000 9.482.543 9.175.131 9.090.828 9.388.710

Letrika Bovec d.o.o. 499.913 425.000 349.913 425.000 505.000 515.000 525.000

Letrika Komen d.o.o. 1.506.187 350.000 1.536.933 350.000 450.000 500.000 550.000

Letrika Asing d.o.o. 266.800 0 44.300 0 0 0 0

Skupaj odvisne proizvodne družbe v Sloveniji 2.272.900 775.000 1.931.146 775.000 955.000 1.015.000 1.075.000Skupaj družbe v Sloveniji 6.772.900 7.801.743 10.331.146 10.257.543 10.130.131 10.105.828 10.463.710Letrika Bel Ltd., Belorusija 56.438 54.175 74.708 54.175 166.559 50.500 58.300

Letrika Laktaši d.o.o., BiH 39.878 204.000 127.358 204.000 330.000 320.000 320.000

Letrika do Brasil Ltda, Brazilija 10.000 31.500 10.000 31.500 115.152 77.879 3.636

Letrika Suzhou Co., Ltd., Kitajska 111.535 430.000 2.222.472 430.000 400.000 450.000 430.000

Skupaj odvisne proizvodne družbe v tujini 217.851 719.675 2.434.538 719.675 1.011.711 898.379 811.936Skupaj odvisne proizvodne družbe 2.490.751 1.494.675 4.365.684 1.494.675 1.966.711 1.913.379 1.886.936Skupaj proizvodne družbe 6.990.751 8.521.418 12.765.684 10.977.218 11.141.842 11.004.207 11.275.646Letrika Italia S.r.l., Italija 8.000 21.000 8.000 21.000 34.000 14.000 5.000

Letrika France S.A.S.,Francija 9.000 0 9.000 0 0 0 15.000

Letrika Deutschland GmbH, Nemčija 0 0 0 0 0 0 0

Letrika UK Ltd., Velika Britanija 0 12.000 0 12.000 16.049 14.815 18.519

Letrika USA Inc., ZDA 0 47.800 0 47.800 6.000 46.000 4.000

Skupaj trgovske družbe v tujini 17.000 80.800 17.000 80.800 56.049 74.815 42.519Skupaj družbe v tujini 234.851 800.475 2.451.538 800.475 1.067.760 973.194 854.455

SKUPAJ INVESTICIJE 7.007.751 8.602.218 12.782.684 11.058.018 11.197.891 11.079.022 11.318.165

73


S ciljem učinkovitega zmanjševanja tveganja zaradi vplivov na okolje sodelujemo in prenašamo zahteve po varovanju okolja in okoljevarstvenega udejanjanja na vse, ki delajo za ali v imenu skupine. Povsod kjer nastopamo, sledimo zakonskim okoljskim zahtevam in drugim legitimnim zahtevam, ki smo jim zavezani ali so jim zavezane naše stranke. To pomeni, da poslujemo v skladu z družbenimi pričakovanji ob nenehnem zmanjševanju negativnih vplivov na okolje skozi celoten življenjski cikel svojih izdelkov. Tudi zato smo se že pred leti odločili, da strategijo ravnanja z okoljem prilagodimo in izvajamo v skladu zahtevam mednarodnega standarda ISO 14001.

S sistematičnim pristopom in uvajanjem inovativnih tehnik na področju optimiziranja procesov in uvedbo novih BAT tehnologij, s konstruiranjem čistejših proizvodov (»eco-design«) in reciklažo izdelkov izboljšujemo procesno učinkovitost, povečujemo izkoristek rabe naravnih virov, zmanjšujemo količino odpadkov in emisij na izvoru, ustvarjamo čisto, zdravo in varno delovno okolje ter tako vplivamo na boljše počutje, zdravje in varnost zaposlenih ter dosegamo prihranke in večamo ugled in konkurenčne prednosti našega podjetja.

Iz zahtev omenjenega standarda, direktiv in predpisov držav, v katerih poslujemo, ter iz zgoraj nave-denih strateških usmeritev ravnanja z okoljem, izhajajo sledeče strategije ravnanja z okoljem:

• uporabljati proaktiven, preventiven in sistematičen pristop pri upravljanju z okoljem z upoštevanjem načel trajnostnega razvoja,

• zagotavljati učinkovito rabo energije, vode in surovin ter razvijati čistejše proizvode (»eco-design«),• uvajati BAT tehnologije in inovativne tehnike pri optimizaciji procesov,• zmanjševati količino odpadkov in emisij na izvoru,• opuščati in nadomeščati uporabo nevarnih snovi z okolju prijaznejšimi,• ustvarjati čisto, zdravo in varno delovno okolje,• vzpostaviti sistem gospodarjenja z energijo v matični družbi in hčerinskih družbah v smislu spreml-

janja porabe energije v posameznih procesih s ciljem trajnega izboljševanja učinkovitosti izkoriščanja vseh energentov,

• graditi visoko okoljsko kulturo podjetja,• odzivati se na zahteve in pričakovanja zainteresirane javnosti.

Poznavanje in uresničevanje načel varovanja okolja sta za zaposlene zavezujoči, zato smo vsi zaposleni glede na svoje naloge in obveznosti pri varovanju okolja deležni ustreznega izobraževanja. Vsi zaposleni smo odgovorni za trajno okolju prijazno delovanje pri razvoju proizvodov, nabavi, proizvodnji in prodaji ter želimo, da bi naše stranke občutile zaupanje v naša okoljska prizadevanja.

10.5 Nabava

Nabavna strategija skupine Letrika za obdobje od 2014 do 2017 je osredotočena na konsolidacijo vred-nosti nabavne verige in korporativno upravljanje nabave v skupini. Ključne načrtovane aktivnosti bodo potekale v okviru treh področij:

74


Optimiranje nabavnih procesov v skupini s poudarkom na poenotenju nabavnih postopkov, orodij in dobrih praks Osnova za poenotenje nabavnih aktivnosti v skupini sta prenovljen poslovnik Proces nabave in Proces globalne nabave. Proces nabave določa sistemsko in enotno ureditev postopkov nabave ter odgovor-nosti nosilcev v skupini. Njegov cilj je zagotavljanje preskrbe blaga in storitev uporabnikom v skupini Letrika v zahtevani kakovosti, ob pravem času, cenovno učinkovito z obvladovanjem nabavnih tveganj. Proces globalne nabave opisuje in ureja obvladovanje nabave strateških materialov, komponent in ses-tavov v skupini. Opredeljuje vlogo področja globalne nabave, ki je pristojno za koordinacijo, spremljanje in nadzor izvajanja nabavnih aktivnosti v skupini. Pomembno vlogo pri tem nosijo globalni nabavniki. Končni cilj procesa globalne nabave je izkoristiti sinergijske učinke in optimizirati nabavne stroške sku-pine. V skladu z navedenimi usmeritvami in cilji je načrtovano usposabljanje izvajalcev nabavnih pro-cesov v naših proizvodnih družbah.

V okviru politike zniževanja nabavnih stroškov nadaljujemo z MCIP (Material Cost Improvement Process) aktivnostmi aktivnega zniževanja nabavnih cen, iskanja cenejših nabavnih virov in realizacije prihrankov po celotni nabavni verigi vključno z optimizacijo proizvodnih tehnologij, dizajna izdelkov, sestavov, komponent ter izbire materialov.

Cilj obvladovanja logističnih tokov Letrike je zagotavljanje količinsko točnih dobav ob dogovorjenem času in minimalnih zalogah repromaterialov (materialov, komponent in sestavov). Nadaljevali bomo z uvajanjem dobrih praks kanban, JIT in konsignacijskih dobav s ciljem dodatno izboljšati obračanje zalog vhodnih materialov kar sodi med najpomembnejše naloge skupine. Načrtujemo aktivnosti za zniževanje deleža nabavnih kooperacij v matični družbi.

V okviru politike obvladovanja tveganj je med najpomembnejšimi nalogami zagotavljati zanesljive vire preskrbe. Pristop zavezanosti enojnemu viru preskrbe ima določene prednosti vendar običajno močno povečuje tveganje. V Letriki mu sledimo v primerih, ko sta vzpostavitev in vzdrževanje alternativnega vira ekonomsko nesprejemljivi. V splošnem bomo tudi v prihodnje zasledovali strategijo zagotavljanja dvojnih virov preskrbe za strateške in kritične materiale, komponente in sestave ter za dobavitelje, kjer ocenjujemo, da je tveganje zanesljivosti dobav večje. Presojanje, spremljanje in ocenjevanje dobavi-teljev s poudarkom na preverjanju njihove finančne kondicije so zelo pomembna orodja, ki se jih bomo posluževali pri obvladovanju nabavnih tveganj. Z istim namenom bomo sledili strategiji vzpostavljanja dolgoročnih pogodbenih razmerij s ključnimi dobavitelji. Navedeni ukrepi so še toliko bolj pomembni v primerih enojnih virov preskrbe.

Koordinacija in nadzor nabavnih aktivnosti strateških materialov, komponent in sestavov v skupiniStrategija krepitve medsebojne preskrbe proizvodnih družb znotraj skupine s poudarkom na obvladovanju ključnih tehnologij ostaja aktualna tudi v naslednjih letih. V letu 2013 je matična družba kot največji, skoraj dvotretjinski potrošnik repromaterialov v skupini, pokrila 20% lastnih nabavnih potreb z dobavami s strani njenih odvisnih proizvodnih družb. Poglavitni vir preskrbe je predstavljala odvisna družba Letrika Laktaši s svojim konkurenčnim programom komponent in sestavov. Sledili sta ji Letrika Komen s programom alumi-nijastih pokrovov in Letrika Bovec s programi rotorjev, plastičnih delov ter senzorjev.

75


Nadaljevali bomo s povečevanjem preskrbe iz nizkocenovnih trgov, in sicer Kitajske, Indije in vzhodne Ev-rope. Upoštevajoč politiko obvladovanja tveganj je cilj proizvodnih družb Letrika Suzhou in Letrika Roots lokalizacija nabavnih virov v čim večjem obsegu. Z vstopom skupine na indijski trg bo v naslednjih letih precej naporov usmerjenih v osvajanje komponent in sestavov na tamkajšnjem trgu ter razvoj lokalnih dobaviteljev. Nabavne koristi iz tega naslova si obeta celotna skupina, zlasti pa matična družba.

Z ozirom na aktualne trende svetovne in evropske ekonomske politike ter pričakovanj nekaterih strateških kupcev nameravamo v obravnavanem obdobju za potrebe matične družbe zadržati prevladujoči delež preskrbe na lokalnih in evropskih dobaviteljih (70% do 80%). Predvidevamo, da bodo tudi v naslednjih letih največji delež preskrbe matične družbe (30% do 40%) predstavljali lokalni slovenski dobavitelji. Nadaljeval se bo trend zmanjševanja preskrbe s strani dražjih dobaviteljev iz zahodne Evrope v prid rasti nabave do dobaviteljev iz dežel vzhodne Evrope in Balkana.

V okviru spremljanja in nadzora nabavnih aktivnosti v skupini ter funkcijskega benchmarkinga pričnemo v 2014 uvajati poenoten način poročanja odvisnih družb. Cilj matične družbe je nadzorovati vsaj 80% skupne vrednosti nabave v skupini s poudarkom na obvladovanju nabave strateških nabavnih skupin repromaterialov.

Razvoj dobaviteljev za potrebe uporabnikov skupine Cilj naših nabavnih aktivnosti je stroškovno učinkovito nabavljati kakovostno blago po konkurenčnih cenah in pri tem minimizirati tveganja. Želeni status dobavitelja skupine Letrika je »razvojni dobavitelj«, ki sledi Letriki pri soinvestiranju v razvoj, nove tehnologije, opremo in orodja.

Matična družba realizira dobro tretjino nabave s »Top 10« dobavitelji, s katerimi sodeluje osem let ali več.

V okviru aktivnosti strategije za zagotavljanje in izboljševanje kakovostne skladnosti nabavljenega blaga bomo v sodelovanju z inženirji za kakovost dobaviteljev (SQE) izvajali intenziven in sistematični razvoj dobaviteljev.

Poudarek bo na presojanju, spremljanju in rednem ocenjevanju dobaviteljev za kar je bil v letu 2013 posodobljen sistem ocenjevanja. Kot prikazano v spodnji sliki dobavitelje spremljamo po kazalnikih doseganja kakovosti, cenovne konkurenčnosti, zanesljivosti dobav in tehnične podpore. Pri tem je močan poudarek zlasti na spremljanju kakovosti dobavitelja. Dobavitelje spremljamo in ocenjujemo tudi z vidika tveganosti in sicer s finančnega vidika, tehnološkega vidika ter tveganosti dobav.

Zavedamo se pomena pomoči dobaviteljem pri vzpostavitvi učinkovitega sistema kakovosti. Poudarek je na njihovi samokontroli, pripravi programov za izboljšave, pomoči pri implementaciji slednjih ter or-ganiziranju delavnic z dobavitelji. Cilj je vzpostaviti čvrst sistem obvladovanja kakovostne skladnosti ma-terialov, polizdelkov in izdelkov po celotni nabavni verigi.

76


10.6 Kakovost in poslovna odličnost

Poenotena politika kakovosti skupine je opredeljena v poslovniku in nas obvezuje, da v vseh poslovnih procesih in organizacijskih enotah načrtujemo, izvajamo, vzdržujemo in nadzorujemo udejanjanje načel vodenja kakovosti s ciljem preseči pričakovanja naših odjemalcev in ostalih deležnikov. S stalno promocijo, vključevanjem vseh zaposlenih v izobraževanje in izvajanje nenehnih izboljšav dosegamo načrtovane cilje kakovosti. Zavezani smo kakovosti in poslovni odličnosti, ki sta ključni opredelitvi našega poslanstva.

Sistem vodenja kakovosti skupine se stalno nadgrajuje z novimi zahtevami in skladno s priznano najboljšo prakso. Je integriran, saj vključuje zakonske zahteve, sodobne standarde kakovosti, ravnanja z okoljem ter varnosti in zdravja pri delu, informacijske varnosti, družbene odgovornosti in druge aktualne standarde in smernice ter posebne zahteve odjemalcev. Zajema vse faze od razvoja do proizvodnje in prodaje izdelka, vključno s poprodajnimi aktivnostmi. V vseh procesih in na vseh ravneh je vzpostavljen kaskadni sistem merljivih ciljev z istočasnim delovanjem kroga nenehnih izboljšav PDCA. Želimo zago-toviti delovanje vseh procesov skladno z ISO/TS 16949 in še dodatno s posebnimi zahtevami kupcev. Vključujemo tudi uporabo kriterijev poslovne odličnosti po modelu EFQM ki nam omogoča primerjave z najboljšimi. Z orodji, kot na primer 8D, 5 zakaj in 6 sigma, odkrivamo vzrok napak in trajno preprečujemo njihovo ponovitev.

Že v zgodnji fazi razvoja želimo razumeti poleg funkcije izdelka tudi končno aplikacijo in okolje, v kat-erem izdelek deluje. Da zagotovimo primerno osnovo za robusten design, nadgrajujemo uporabo pre-ventivnih metod za oceno tveganja, kar omogoča zgodnje odkrivanje vzrokov napak. Za razvojno fazo

Slika 8: Primer ocenjevanja dobaviteljev v Letriki Vir: Interni viri, januar 2014

77


izdelka postavljamo merljive cilje, s preverjanjem doseganja le teh ocenjujemo ali je glas kupca v celoti razumljen in upoštevan še pred redno proizvodnjo. Validacije naših izdelkov želimo v največji možni meri izvajati na končni aplikaciji.

Proizvodnja z izbranimi proizvodnimi sredstvi in postopki je načrtovana tako, da se v največji možni meri uporabljajo preventivne metode preprečevanja (»poka-yoke«). Skladnost proizvodnih postopkov, primerjanje doseženih rezultatov s postavljenimi cilji in učinkovitost izvedenih ukrepov preverjamo z različnimi orodji na redni dnevni, tedenski in mesečni osnovi. Načrtujemo nadaljnje izboljševanje kazal-nikov FTQ in OEE. Izvajamo redne presoje sistema, procesov in izdelkov, kar vključuje tudi redne preso-je certifikacijskega organa. Uvajamo nova orodja kot na primer Layered Audit. Glede na naraščajoče zahteve varovanja okolja načrtujemo certificiranje vseh odvisnih proizvodnih družb po ISO 14001.

Sistematično spremljamo kakovost naših izdelkov v uporabi. Pri tem upoštevamo vidik ravni napak in njihov stroškovni efekt, v načrtovanem obdobju načrtujemo trend nadaljnjega izboljšanja trenutnih vrednosti. Kupcem nudimo celovito tehnično in razvojno podporo za njihove sisteme. Z uvedbo funkcije Customer Quality Engineer ključnim kupcem še dodatno zagotavljamo celovitost podpore.

Naši dobavitelji so tudi naši partnerji in jih vključujemo že v zgodnji fazi razvoja izdelka. S sistematičnim razvojem dobaviteljev, za kar je določen poseben tim inženirjev, nenehno izboljšujemo kakovost nabav-ljenega blaga skladno z globalno nabavno strategijo skupine. V postopek izbora dobaviteljev smo vključili sistem za oceno tveganja, ki upošteva finančna, tehnološka in tveganja dobav s skupno 11 kriteriji. Nov izziv predstavlja vzpostavitev obvladovanja kakovosti na novem nabavnem trgu v Indiji.

V načrtovanem obdobju so največji izzivi kakovosti po ključnih produktnih skupinah naslednji:

• MEO: izpolnjevanje visokih zahtev po robustnosti v segmentu komercialnih vozil,• POS: zahteve za »Functional Safety« (ISO 26262) za nove kontrolne enote z velikim vplivom vgrajene

programske opreme,• MEH: nadaljnje približevanje cilju Nič napak ob naraščajočih zahtevah avtomobilskega sektorja,• Obnovljivi viri in kogeneracija: vzpostavitev povsem novih postopkov obvladovanja za ta segment.

10.7 finance

Finančna politika obsega določanje in uresničevanje finančnih ciljev v okviru poslovne politike podjetja. Neposredni cilji finančne funkcije, s tem pa tudi finančne politike so zagotavljanje najugodnejše (opti-malne) kratkoročne in dolgoročne plačilne sposobnosti podjetja z enakopravno obravnavo in rednim izpolnjevanjem obveznosti do vseh upnikov, prispevanje k dolgoročni donosnosti lastniškega kapitala v skladu s sprejeto politiko investicijskega vrednotenja, prispevanje k zmanjšanju tveganja v poslovanju s koordiniranjem sistema za upravljanje s tveganji, prispevanje k poslovni neodvisnosti podjetja in zago-tavljanju transparentnega poslovanja s pravočasnim informiranjem vseh deležnikov družbe z ustrezno informacijsko podporo in kvalitetnim menedžerskim informacijskim sistemom.

78


Glavni usmeritve finančne strategije so konstantno zagotavljati zadostno likvidnost skupine in aktivno upravljati z likvidnostjo ter spremljati finančno poslovanje vseh družb v skupini preko aktivnega plani-ranja in spremljanja realizacije denarnega toka, ohranjati finančno moč in neodvisnost ter dolgoročno finančno ravnotežje s financiranjem dolgoročnih sredstev z dolgoročnimi viri, aktivno skupaj z lastniki iskati možnosti kapitalske krepitve družbe, s ciljem optimiranja stroškov financiranja zagotavljati finan-ciranje v skupini s koordiniranim nastopom do bank pri zagotavljanju finančnih sredstev, aktivno obvla-dovati finančna tveganja (kreditna, obrestna, valutna in likvidnostna) v sodelovanju z ostalimi poslovni-mi funkcijami skladno s sprejeto poslovno politiko družbe in tržnimi možnostmi, upoštevati veljavne predpise, notranje akte ter druge norme poslovnega in finančnega obnašanja, sprejemati odločitve o organiziranosti finančne funkcije, ki bodo prispevale k povečanju učinkovitosti in podpirale zastavljene cilje, nadaljnja informatizacija finančne funkcije matične in odvisnih družb z vpeljevanje sodobnih IT podprtih postopkov in orodij za optimizacijo posameznih delovnih procesov, zlasti tistih v povezavi z drugimi poslovnimi funkcijami ter pripravljanje finančnih in drugih poročil glede doseganja operativnih in strateških ciljev poslovanja v podporo poslovnemu odločanju.

10.8 Ravnanje z ljudmi

Za uspešno nadaljevanje globalizacije proizvodnje in tudi razvoja, bomo morali povečati število uspo-sobljenih vodstvenih in vodilnih kadrov za delovanje na različnih lokacijah. To bomo dosegli s kombi-nacijo treh načinov oziroma dejavnikov: lastno vzgojo, zunanjim pridobivanjem in zadrževanjem vrhun-skih kadrov in ključnih ljudi. Prvi način je z razvojem potencialov vseh sodelavcev, še zlasti tistih, ki jih prepoznamo kot ključne za razvoj družbe. Obnovili bomo postopek detekcije potenciala med mlajšimi obetavnimi strokovnimi sodelavci za usmerjanje njihovega osebnega razvoja in karierne poti - kot vodja ali strokovnjak. Poleg izvajanja vseh aktivnosti ravnanja z ljudmi, ki so namenjene vsem zaposlenim, bomo vse prepoznane ljudi, kot sposobne za delo na ključnih pozicijah, usposabljali za širša delovna področja z izpopolnjevanjem in kroženjem na različnih delovnih mestih. Zagotavljanje potrebnega znanja v vseh dejavnostih, zlasti pa kritične ravni znanja v razvoju in tehnologiji, bomo dosegali z iz-vajanjem celovitega sistema izobraževanja in povečevanjem izobrazbene strukture (prilagojene potre-bam), s pridobivanjem novih sodelavcev, štipendiranjem in izobraževanjem ob delu. Prilagajali se bomo demografskim in socialnim spremembam v okolju. S tem lahko računamo na najboljše rezultate tudi v prihodnosti, podobno kot je že bilo v preteklosti, in kar se kaže tudi v praksi kot najbolj uspešno.

Drugi način je iskanje in pridobitvijo zunanjih vrhunskih kadrov z mreženjem, javnimi objavami in s pomočjo kadrovskih agencij. Uspešnejši bomo z vzdrževanje ugleda Letrike kot vrednega zaposlovalca.

Tretji dejavnik je zadrževanje vrhunskega in strokovnega kadra. Temu ustrezno organizacijsko kulturo in vzdušje gradimo s strategijo ravnanja z ljudmi, ki temelji na grajenju dobrih medčloveških odnosov z udejanjanjem vrednot in skupnih kompetenc. Razširjanju vodenja na temeljih zaupanja, sodelovanja in vključevanja ljudi, izogibanja pretirani kontroli in spodbujanja samoiniciativnosti sodelavcev. Spod-bujanju delovne uspešnosti in osebnega razvoja ljudi z upoštevanjem raznolikosti ljudi in razvijanjem

79


njihovih kompetenc. K dobremu počutju ljudi, ki pomembno vpliva na zadrževanje ljudi v družbi, prisp-evajo tudi drugi dejavniki za dvig kakovosti življenja, kot so: izboljševanje motiviranosti in uvajanje stim-ulativnih načinov nagrajevanja (s prilagajanjem družbenim spremembam in spremembam v okolju), usklajevanje službenega in privatnega življenja ter varno in zdravo delovno okolje.

Kompleksnost in prepletenost procesov na eni strani in ozko specialistično znanje na drugi strani sta nas-protji, ki ju presegamo z organizacijsko kulturo ustvarjalnega sodelovanja, s spodbujanjem vseh oblik sodelovanja in timskega dela ter s spodbujanjem ustvarjalnosti, inovativnosti in nenehnega izboljševanja. S skrbjo za odprto komunikacijo in z informiranjem povečujemo pripravljenost ljudi na potrebna pre-strukturiranja v organizaciji dela. Spodbujanje odprtosti do ljudi iz drugih kultur, učenja od njih in priprav-ljenosti za sodelovanje je dodatna pot za ustvarjanje bazena kadrov za vodenje in delo v tujini.

Še posebej izpostavljeno je zagotavljanje in izboljševanje varnosti in zdravja pri delu, skladno s standar-dom OHSAS 18001 in Zakonom o varnosti in zdravju pri delu ter izvajanje promocije zdravja na delov-nem mestu. Delujemo skladno z usmeritvami sprejete Politike varnosti in zdravju pri delu, ki se glasi: »Na temelju Izjave o varnosti z oceno tveganja zagotavljamo varno in zdravo delo v svojem delovnem okolju. Zavezanost do varnega in zdravega dela izkazujemo s cilji, ki so usmerjeni v nenehno izboljševanje in iskanje rešitev, ki prispevajo k večji stopnji varnosti. Z namenom zmanjševanja tveganj so cilji primarno usmerjeni v skladnost z zakonskimi in drugimi zahtevami. V stalnem prizadevanju za ohranjanje varnosti in zdravja zaposlencev, usmerjamo uporabo postopkov, procesov, materialov in opreme v sprejemljiva tveganja. Uspešno izvajanje varnostne politike zahteva od vseh zaposlenih, da skrbijo za svojo varnost in varnost sodelavcev, ter upoštevajo dana navodila za varno delo. Celovitost politike varnosti in zdravja pri delu je dokumentirana v sistemu vodenja ter skozi preglede izpostavljena nenehnemu izboljševanju, zmanjševanju tveganj in komuniciranju z zainteresiranimi strankami.

V obdobju od leta 2014 do 2017 predvidevamo rast števila zaposlenih. Povečevanje ne bo samo na račun proizvodnje, ampak je načrtovano tudi zaposlovanje strokovnih delavcev, in sicer največ v razvoju, tehnologiji in trženju (prodaja in nabava).

V matični družbi pričakujemo nekaj težav pri pridobivanju novih sodelavcev z univerzitetno izobrazbo strojništva za delovna mesta v razvoju in tehnološkem centru. Ta poklic je na trgu dela deficitaren, zato imamo v plačnem sistemu dodatek za deficitarne poklice, ki je namenjen mladim na začetku zaposlitve. V preteklosti smo 80% novih zaposlitev inženirjev strojništva pokrivali s štipendisti. V kriznih v letih 2009 in 2010 pa nismo podelili novih štipendij, kar povzroča primanjkljaj za leti 2014 in 2015. Manjkajočo raz-liko bomo poiskali na trgu dela. V sledečih letih pa bo stanje štipendistov zadovoljivo.

80


10.9 Informacijska tehnologija

Informacije so pomemben strateški vir, za katerega mora skrbeti vsaka organizacija. Ključni dejavnik pri tem je kakovost sistemov informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT) in storitev, ki so na voljo po-slovanju. Sistemi IKT so odločilna in strateška organizacijska sredstva.

Z globalizacijo skupine Letrika se spreminjajo tudi zahteve in pričakovanja, ki jih imajo poslovni procesi in njihovi akterji do IKT podpore. Jasno so izražene potrebe po pospešitvi izvajanja procesov in povečanju njihove transparentnosti na ravni skupine. Tega se v skupini lotevamo s procesno integracijo odvisnih družb. To pa izvajamo s poenotenjem informacijskega sistema matične družbe in njenih odvisnih družb, tako proizvodnih kot trgovskih. Ob integraciji informacijskih sistemov družb, pa poteka tudi integracija poslovnega in tehničnega informacijskega sistema. Tako se v enotno procesno področje zlivajo procesi

Tabela 3: ZaposleniVir: Interni viri, februar 2014

* število zaposlenih skupaj z delavci najetimi preko agencij

Zaposleni Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017Letrika d.d. 1.459 1.619 1.684 1.701 1.709

Letrika d.d.* 1.495 1.619 1.684 1.701 1.709

Letrika Bovec d.o.o. 274 266 262 262 262

Letrika Komen d.o.o. 89 96 100 104 108

Letrika Asing d.o.o. 76 0 0 0 0

Skupaj odvisne proizvodne družbe v Sloveniji 439 362 362 366 370Skupaj družbe v Sloveniji 1.899 1.981 2.046 2.067 2.079Letrika Bel Ltd., Belorusija 89 89 88 87 89

Letrika Laktaši d.o.o., BiH 137 152 152 156 160

Letrika do Brasil Ltda, Brazilija 12 12 9 9 9

Letrika Suzhou Co.,Ltd., Kitajska 222 247 253 256 260

Skupaj odvisne proizvodne družbe v tujini 460 500 502 508 518Skupaj odvisne proizvodne družbe 899 862 864 874 888Skupaj proizvodne družbe 2.359 2.481 2.548 2.575 2.597Letrika Italia S.r.l., Italija 13 12 11 11 11

Letrika France S.A.S., Francija 12 12 12 12 12

Letrika Deutschland Gmbh, Nemčija 13 11 11 11 11

Letrika UK Ltd., Velika Britanija 10 10 10 10 10

Letrika USA, Inc., ZDA 10 10 10 10 10

Skupaj odvisne trgovske družbe v tujini 58 55 54 54 54Skupaj družbe v tujini 518 555 556 562 572SKUPAJ ZAPOSLENI 2.416 2.536 2.602 2.629 2.651SKUPAJ ZAPOSLENI* 2.452 2.536 2.602 2.629 2.651

81


razvoja izdelkov (PLM) ter poslovni procesi podprti s sistemom SAP. Intenzivno se razvija podpora proiz-vodnim informacijskim sistemov in njihovo vključevanje v poslovni informacijski sistem. V teku je za-menjava informacijske podpore vzdrževanju, kar bo omogočilo še boljše preventivno vzdrževanje in natančnejši nadzor stroškov tega področja dela.

Z razvojem internetnega in intranetnega portala se nadgrajujejo možnosti komunikacije deležnikov družbe, tako notranjih kot zunanjih, z razširitvijo intranetnega sistema poročanja pa tudi na odvisne družbe. Za te je v teku razvoj večjezične podpore in razširjenega sistema avtorizacije. Postopno uvajanje e-trgovine na izbra-nih trgih omogoča sodoben pristop do kupcev in dopolnjuje našo prisotnost na trgih.

Z intenzivnim razvojem IKT podpore se povečujejo tudi zahteve za zanesljivost njenega delovanja. Tako posvečamo posebno pozornost in vlaganja v varnost sistemov in njihovo brezprekinitveno delovanje. V Načrtovanem obdobju nas čaka prenova fizičnega okolja (prostorov in energetskih sistemov) ter njego-va uskladitev za modernimi standardi.

Upravljanje in razvoj IKT sistema pa zahteva tudi veliko strokovnega znanja, ki ga zagotavljamo z racio-nalno razmejitvijo dela med lastno skupino strokovnjakov in izbranih partnerjev. Z razvojem lastne IT skupine strokovnjakov na izbranih področjih zagotavljamo stroškovno učinkovito upravljanje z infor-macijskim sistemom celotne skupine. To je tudi osnova za enotno IKT funkcijo vseh družb skupine.

10.10 Odnosi z javnostmi

Strategija odnosov z javnostmi zajema različne skupine s poudarkom na ključnih javnostih, s katerimi gradimo dolgoročne partnerske odnose v obojestransko korist. Pri tem tako vodstvo kot strokovne službe upoštevamo etične in moralne standarde, ki se odražajo v poštenih in odprtih odnosih ter v pravočasnem in celovitem komuniciranju z javnostmi. V skladu z zakonodajo in dolgoročnimi strateškimi interesi skupine sistematično obvladujemo odnose s ključnimi javnostmi (odjemalci, dobavitelji in drugi poslovni partnerji, javni mediji, notranje javnosti, finančne javnosti, lokalne skupnosti, državni organi in institucije).

Osnovno načelo delovanja delniške družbe v okolju je, da želi biti prepoznana kot dober in zaželen sos-ed, ki nudi ljudem v njenem okolju možnosti za uspešen ekonomski, socialni in osebnostni razvoj, s skupnostjo sodeluje na načelih partnerstva pri načrtovanju in realizaciji pomembnih nalog in projektov ter upošteva načela trajnostnega razvoja, zato skrbi za varno delo, čisto okolje in čim manjšo porabo naravnih virov.

Tako bomo še nadaljnje v skladu z možnostmi negovali te odnose s sponzoriranjem družbenih deja-vnosti na področju zdravstva, šolstva, športnih organizacij v podjetju in lokalni skupnosti. Z lokalno skupnostjo sodelujemo tudi tako, da delegiramo naše sodelavce v organe, društva in ustanove v družbi. Kot podjetje z bogato tehnično tradicijo smo tudi zaželen partner na področju izobraževanja, kjer nu-dimo možnosti opravljanja prakse različnim poklicnim profilom.

82


10.11 Poslovne enote

10.11.1 PE Motorna elektro oprema

PE Motorna elektro oprema je in želi ostati pomemben dobavitelj zaganjalnikov in alternatorjev za in-dustrijske dizel motorje, kmetijske in gradbene stroje ter široko paleto izdelkov druge vgradnje. Poleg segmenta industrijskih motorjev bodo v naslednjih letih ciljni kupci tudi proizvajalci gospodarskih vozil in nišni proizvajalci namenskih aplikacij (marinski in vojaški program, generatorski seti in drugo).

S ciljem uresničitve vizije, dviga dodane vrednosti in povečanja konkurenčnih prednosti na izbranih trgih je strategija PE Motorna elektro oprema, da s stalnim vključevanjem in sodelovanjem v interdis-ciplinarnih timih ob podpori informacijskih tehnologij postane glavna povezovalna funkcija z ostalimi funkcijami poslovanja: prodajo, razvojem, tehnologijo, kakovostjo, nabavo. S periodičnim spremljan-jem odzivnosti trga in zagotavljanjem pravočasnosti dobav stremi k hkratnem povečanju stroškovne učinkovitosti v smeri povečevanja produktivnosti dela preko ukrepov na dnevnih pregledih in iskanju globalno cenejših nabavnih virov z analizami donosnosti ob celovitem obvladovanju dobaviteljske verige in nadzorovanem planiranju.

PE Motorna elektro oprema bo delovala v smeri uvajanja in dokumentiranja principov vitke proizvodnje ter vključevanja in pooblaščanja ljudi s poudarkom na delu v skupinah, povečevanju zadovoljstva zapo-slenih, povečevanju varnosti in zdravja pri delu preko analiz neposrednih anket. Obenem bodo poudarki na avtomatizaciji in optimizaciji končnih montažnih linij zaganjalnikov in alternatorjev s ciljem nižanja proizvodnih stroškov, nadaljevanju projekta hladnega kovanja ter projektu zagotavljanja celovitega proizvodnega vzdrževanja ob udejanjanju čiste in okolju prijazne proizvodnje.

PE Motorna elektro oprema bo z osredotočenjem na ključne tehnologije montaže izdelkov in izdelave zahtevnejših podsestavov kot so rotor, stikalo, sklopka, reduktor, stator alternatorja ter usmernik, ohran-jala znanje, zahtevano kakovost končnih izdelkov in nenazadnje ohranjala delovna mesta kot generator razvijanja izdelkov nove generacije.

10.11.2 PE Pogonski sistemi

Konkurenčna prednost PE Pogonski sistemi je v ponudbi celovitega pogonskega sistema, širokem iz-boru sodobno zasnovanih izdelkov, fleksibilnosti in kakovosti svojih proizvodov ob konkurenčnih cenah. Konkurenčne kompetence bomo gradili in razvijali znotraj treh tehnološko in produktno zaokroženih proizvodnih programov: DC motorji (DCM), BM motorji (BMM) in Elektronika (ELE).

S ciljem dvigovanja produktne in stroškovne učinkovitosti celotnega poslovnega procesa bomo zno-traj interdisciplinarnih timov izvajali ključno povezovalno vlogo med vsemi direkcijami, podpornimi službami in proizvodnimi programi. Z uvajanjem sodobnih principov vitke proizvodnje in delegiran-

83


jem nalog na nižjo raven bomo ustvarjali pogoje za širše vključevanje vseh zaposlenih v proces stalnih izboljšav, proces vzdrževanja opreme in okolja v dobri kondiciji (5S, TPM ipd.). Skrbeli bomo za pozitivno delovno vzdušje in okolje, spodbujali, promovirali in nagrajevali bomo inovacije in izboljšave na vseh področjih. Z obvladovanjem in optimiranjem celotnega logističnega procesa od dobaviteljev preko no-tranje logistike do odpreme bomo izboljševali stroškovno učinkovitost materialnega poslovanja, dvigo-vali produktivnost ter optimirali zaloge. Proizvodne kapacitete in tehnološke procese bomo prilagajali in optimirali skladno z zahtevami trga na katerem delujemo, nove investicije pa bomo izvajali skladno z investicijskimi načrti novih projektov.

V naslednjem obdobju bomo v programu ELE izvajali aktivnosti za upeljavo sledljivosti materialov, preno-vo in nadzor proizvodnih procesov in dobaviteljske verige. V programu BM bomo nadaljevali z industri-alizacijo novih, večjih družin statorjev AC in optimizacijo obstoječe proizvodnje. Za povečanje fleksibil-nosti in učinkovitosti, načrtujemo ločitev in prerazporeditev montaž AC in BLPM motorjev ter uvajanje cenene avtomatizacije za lažjo manipulacijo z materiali in izdelki. V programu DC motorjev bomo izvedli prenovo določenih družin motorjev in nadaljevali s prilagajanjem proizvodnih in logističnih procesov velikim nihanjem na trgu in selitvam določenih programov v naše hčerinske proizvodne družbe s ciljem ohranjanja konkurenčnosti in dobičkonosnosti.

10.11.3 PE Mehatronika

PE Mehatronika ostaja dobavitelj električnih motorjev in komponent za mehatronske sisteme v avto-mobilski industriji. Glavna usmeritev bo razvoj novih tipologij električnih pogonov in povečanje proiz-vodnje elektromotorjev ter komponent za zelene mobilne tehnologije kot so električni servovolan, električna črpalka in različni električni pogoni za mehatronske aplikacije. Zaradi velikega povpraševanja po manjših količinah namensko razvitih električnih pogonov za mobilne aplikacije (nišni izdelki) bomo na podlagi izkušenj, ki smo jih pridobili pri razvoju in obvladovanju velikoserijske proizvodnje, razvili koncept fleksibilne proizvodne linije za izdelavo sorodnih izdelkov v manjših serijah.

Zahtevno okolje, v katerem deluje PE Mehatronika, in zahteva po visoki kakovosti naših izdelkov (nič napak) nas silijo v povečanje učinkovitosti na vseh področjih. Stroškovno učinkovitost bomo izboljšali z znižanjem operativnih zalog na vseh ravneh, z nadaljevanjem dela v timih za nižanje materialnih stroškov ter s stalnim uvajanjem prijemov vitke proizvodnje. Dvig produktivnosti bomo dosegli z op-timizacijo proizvodnih operacij, avtomatiziranjem posameznih delovnih mest, kjer je to mogoče, ter z zmanjševanjem zastojev v proizvodnji, kar bomo dosegli z vpeljavo avtonomnega vzdrževanja ter bolj natančnim planiranjem potrebnega materiala za nemoteno proizvodnjo.

Pomen kakovosti na vseh ravneh PE Mehatronika je ključen za pridobivanje konkurenčne prednosti ter zadovoljevanja zahtev in pričakovanj kupcev, zato bomo uresničevali cilj »nič napak« z rednimi več nivo-jskimi presojami proizvodnje, sistemskim določanjem in spremljanjem izvajanja korektivnih ukrepov z v ta namen lastnim razvitim orodjem. Nadaljevanje uvajanja 5S metode bo imelo pri tem ključno vlogo.

84


Posebno pozornost in energijo bomo usmerili v naše dobavitelje, ki so ključni za uresničevanje za-stavljenih ciljev. Z uresničevanjem zastavljenih nalog bomo postavili temelje in pogoje za načrtovano povečanje našega tržnega deleža skladno z načrti področja prodaje Mehatronmike.

10.11.4 PE Asing

Strateška usmeritev PE Asing je biti priznan razvijalec in dobavitelj orodij, proizvodnih sistemov in iz-branih tehnologij z visoko stopnjo avtomatizacije in informacijske podpore. Osnovna naloga poslovne enote je zagotavljanje oskrbe s ključnimi tehnologijami ter orodji v okviru skupine s ciljem ohranjanja in povečevanja konkurenčnih prednosti le-te.

PE Asing vidi svojo konkurenčno prednost predvsem v veliki razvojno tehnološki podpori kupcem, vi-soki stopnji fleksibilnosti, prilagodljivosti in odzivnosti ter kritični masi znanja in kapacitet za izvedbo večjih projektov. Poleg izdelave tehnološke opreme in orodij za matično družbo se bomo osredotočali tudi na zunanje kupce (cilj je dosegati najmanj 25-% delež prodaje za kupce izven skupine), saj nam le to omogoča osvajanje vedno novih znanj, sodobnih tehnologij in dolgoročno rast enote. Svoje konkurenčne prednosti bomo krepili z nenehnim učenjem in vključevanjem ljudi v time in procese za doseganje skupnih ciljev, izboljševanjem proizvodnih procesov ter stalnim delom na področju dvigov-anja produktivnosti, stroškovne učinkovitosti in celovitega upravljanja kakovosti.

V programu orodjarne bomo v naslednjem štiriletnem obdobju posebno pozornost posvetili prestruk-turiranju proizvodnih kapacitet v skladu s spreminjanjem potreb matične družbe in strateško usmerit-vijo dejavnosti orodjarstva. Aktivnosti bomo podprli s skrbnim načrtovanjem razvoja in krepitve ključnih kadrov ter ciljnimi investicijami v sodobnejšo in bolj produktivno proizvodno opremo in stroje.

V dejavnosti strojegradnje oziroma izdelave tehnološke opreme se pri odjemalcih vedno bolj intenzivno pojavljajo zahteve po visoki informacijski podpori proizvodnih procesov (nadzor, beleženje in shran-jevanje procesnih parametrov in vgrajenih materialov; izdelava baz podatkov za potrebe sledljivosti posameznim izdelkom; izdelava sistemov za nadzor razpoložljivosti tehnološke opreme in statističnih kontrol kakovosti). S ciljem obvladovanja celovitih rešitev bomo v naslednjem obdobju poleg rasti in sledenja sodobnim trendom na osnovnih proizvodnih programih (Montažna oprema, Oprema za iz-delavo rotorjev zaganjalnikov in enosmernih motorjev, Merilna oprema in Namenski obdelovalni stroji) veliko pozornost posvetili razvoju in obvladovanju informacijske podpore proizvodnim procesom z in-tegracijo v tehnološko opremo.

S ciljem optimizacije poslovanja podjetja je bila ob koncu poslovnega leta 2013 s strani uprave matične družbe sprejeta odločitev o pripojitvi odvisne družbe Letrika Asing, d.o.o., k matičnemu podjetju. Ciljni datum za izvedbo pripojitve je 1.4.2014. S pripojitvijo se Asing oblikuje kot profitna poslovna enota v okviru delniške družbe (PE Asing). Strateške usmeritve enote in proizvodni program se ob pripojitvi ne spremenijo, učinki pripojitve pa se bodo odražali na boljšem izkoriščanju produktno tržnih, kadrovskih, tehnoloških in finančnih sinergij.

85


10.12 Povezane družbe

Strategije odvisnih proizvodnih družb so usmerjene v proizvodnjo in trženje posameznih programov na lokalnih trgih in v povečevanje sinergijskih učinkov skupine na globalnih trgih. Lokacije posameznih družb po svetu so bile izbrane zaradi sledenja našim globalnim kupcem. S tem omogočamo lokalno prisotnost, globalno konkurenčnost in hitro odzivnost. V nadaljevanju so prikazane strategije posa-meznih odvisnih proizvodnih družb.

10.12.1 Letrika Suzhou co., Ltd.

V septembru 2005 smo ustanovili družbo Iskra Suzhou Autolectric Co., Ltd., in sicer za proizvodnjo za-ganjalnikov, alternatorjev in enosmernih motorjev. Proizvodnja je stekla v prvem polletju 2006, ki se je stalno nadgrajevala z linijami za podsestave in montažnimi linijami. Zaradi širitve in novih poslov smo v novembru 2012 odprli nove lastne prostore za proizvodnjo in ostale dejavnosti, kar je omogočilo tudi preboj do najzahtevnejših svetovnih kupcev naših izdelkov. Vrednost investicije je bila največja sloven-ska naložba na Kitajskem.

Letrika Suzhou obvladuje proizvodnjo glavnih sestavov ter vseh ključnih podsestavov za zaganjalnike, alternatorje in DC motorje. V letu 2014 se pripravlja na začetek proizvodnje AC motorjev. Za potrebe matične družbe izvaja tudi storitve nadzora kakovosti nabavnih komponent, ki jih le-ta kupuje na kita-jskem trgu. Letrika Suzhou se razvija v nov razvojno aplikativni in tehnološki center skupine. Poleg ceno-vno konkurenčne proizvodne lokacije za azijsko pacifiški trg je njena vloga vedno bolj pomembna tudi za neposredni razvoj novih aplikacij DC motorjev za ameriški in evropski trg. Delež prodaje na lokalnem trgu, ki sloni na prodaji zaganjalnikov in alternatorjev za komercialna vozila, kmetijsko mehanizacijo in industrijske potrebe, se bo dolgoročno povečeval preko 50% celotne prodaje.

10.12.2 Letrika Bel Ltd.

Letrika Bel je bila kot takratna IskRa registrirana v decembru 1999. V naslednjih 7 mesecih je že stekla proizvodnja sestavljanja zaganjalnikov AZJ, kasneje se je proizvodnja razširila na izdelavo podsestavov, kot so rotorji, pokrovi, navitja, nosilci krtačk.

Z rastjo proizvodnje in tržnega deleža na beloruskem in ruskem trgu smo se odločili za lastne proiz-vodne prostore, kjer smo še naprej razvijali proizvodnjo zaganjalnikov AZJ in podsestave zanje. Leta 2004 smo kupili nove prostore in po preureditvi v avgustu 2005 začeli s selitvijo proizvodnje. Celotna ureditev prostorov in okolice je bila zaključena v letu 2006.

86


Beloruski trg je skupaj z ruskim in državami bivše Sovjetske zveze veliko in razvijajoče se tržišče, ki je med seboj povezano v prosto carinsko unijo, zato za našo skupino predstavlja ogromen potencial. Le-trika Bel je pomembna pri obvladovanju trženja zaganjalnikov AZJ na trgih CIS, kjer visok delež lokalne proizvodnje predstavlja konkurenčno prednost. Dolgoročno bo Letrika Bel izključna proizvodna lokacija za zaganjalnike AZJ za celotno skupino tako za prvo vgradnjo kot za področje druge vgradnje ter lokalni proizvajalec zaganjalnikov AZE TR in AZF. Industrializacija alternatorjev za lokalne potrebe bo temeljila na konkurenčnosti, ki pa do sedaj še ni bila zagotovljena. Poleg tega je Letrika Bel pomemben dobavitelj konkurenčnih sestavnih delov za matično družbo.

10.12.3 Letrika do Brasil Ltda.

V Braziliji smo ustanovili družbo Iskra Autoelectica do Brasil v letu 2004, po uspešnih dogovorih za doba-vo avtoelektričnih komponent kupcem, kot so AGCO, Valtra in CNH. Proizvodnja je obsegala sestavl-janje alternatorjev in zaganjalnikov iz CKD delov z željo, da bi se čim prej izvedla lokalizacija komponent. Tako se je proizvodnja kmalu razširila na proizvodnjo reduktorjev in statorjev zaganjalnikov. Specifičen brazilski trg, predvsem iz vidika davkov in visokih cen lokalnih komponent, nas je v letu 2009 prisil na proizvodnjo alternatorjev in zaganjalnikov iz SKD delov. V letu 2015 je predvideno, da se proizvodnja opusti ter nadaljuje kot trgovska firma. Kljub temu bo Letrika do Brasil ključna odvisna družba za trženje skupine na hitro rastočem latinsko ameriškem trgu. Glede na valutna tveganja, tveganja transfernih cen in nepredvidljivost zakonske regulative se bo preobrazila v trgovsko družbo, ki bo osredotočena pred-vsem na trženje druge vgradnje ter komercialno in tehnično podporo neposredni prodaji prve vgradnje iz matične družbe in Letrike Suzhou.

10.12.4 Letrika Bovec d.o.o.

Tradicija in izkušnje Letrike Bovec segajo v leto 1957, ko je bilo podjetje specializirano predvsem na področju predelave kovin, z vstopom skupino Iskra leta 1974 pa smo se prvič soočili s programom av-tomobilske industrije. Prav v ta čas sega tradicija izdelave vžigalnih tuljav, ki jih v Bovcu izdelujemo še danes. V obdobju zadnjih 40 let smo vseskozi spremljali razvoj vžigalnih tuljav in sledili tehnologijam. Do leta 1992 smo proizvajali vžigalne tuljave razvite znotraj skupine Iskra, po tem letu pa smo postali pod-dobavitelj podjetju Robert Bosch.

Naša glavna konkurenčna prednost je obvladovanje tehnologij, ki se uporabljajo pri proizvodnji vžigalnih tuljav. To so navijanje, zalivanje v vakuumu, brizganje komponent za vžigalne tuljave, ter tehnologije spajanja. S sodelovanjem z drugimi kupci na področju proizvodnje komponent za vžigalne tuljave z dru-gih trgov (japonski, ameriški, francoski), pa smo dobili še dodatna znanja pri iskanju tehničnih rešitev na področju proizvodnje avtomobilskih komponent.

87


Glede na to, da smo že 40 let vpeti v avtomobilsko industrijo, smo med prvimi pridobili ISO standarde, ki so pogoj za dobavitelje v avtomobilski verigi, poznajo pa nas eminentni proizvajalci avtomobilov, kot so Mercedes, Volvo, Audi, VW, GM in drugi. Vsi našteti nas poleg drugih redno spremljajo in obiskujejo, ko izvajajo presoje procesov njihovih dobaviteljev. Zato sledimo zahtevam in trendom avtomobilske industrije ne le na področju tehnologij, ampak tudi drugih orodij, kot so orodja vitke proizvodnje (5S, TPM), ki zagotavljajo učinkovite procese sodobnega poslovanja. Prav zaradi tega smo v letih 2011 in 2012 temeljito posodobili proizvodne prostore podjetja ter zgradili dodatnih 2.000 m2 prostorov, ki smo jih namenili tako proizvodnji kot potrebam sodobne logistike, uvedli smo informacijski sistem SAP, pre-novili orodjarno in energijsko sanirali stare objekte.

Vžigalna tuljava ostaja pomemben segment programa v kar nas zavezuje dolgoročna pogodba o sode-lovanju, podpisana do leta 2031. Obseg z Robert Boschem ima v naslednjih letih trend padanja, kar bomo nadomeščali z obsegom z matično družbo in drugimi kupci, vendar bo kljub temu Robert Bosch ostal pomemben kupec.

Na področju komponent je potrebno povečati obseg proizvodnje in prodaje komponent za različne ap-likacije tako za podjetja v skupini kot za druge kupce. V zadnjem obdobju smo že konkretno oblikovali smeri, v katerih bo Letrika Bovec podpirala matično družbo pri osnovnem programu s plastičnimi kom-ponentami, rotorji za elektromotorje za program Mehatronike, senzorji vrtljajev in drugi senzorji za program pogonskih sistemov, resolver in močnostno stikalo. Z senzorji, resolverjem in močnostnem stikalom načrtujemo tudi povečevati obseg na globalnem trgu. Z vsemi novimi izdelki želimo povečati delež drugih kupcev v skupnem obsegu, kjer je trenutno delež kupca Robert Bosch 75 odstoten.

V naslednjem obdobju imamo načrt vzpostaviti aplikativni razvoj v podporo razvojnemu oddelku v matični družbi, ki naj bi koordiniral razvojne aktivnosti za potrebe Letrike Bovec. Poleg tega pa vzpostav-iti razvojno tehnološki center za tehnologije, ki jih obvladujemo na lokaciji Bovec. Še naprej si bomo prizadevali slediti trendom ISO standardov. Trenutno smo certificirani za ISO 9001, ISO 14001, ISO OHSAS 18001 in ISO TS 16949. Načrt v naslednjih letih je specializacija proizvodnje in investiranje v stroškovno učinkovite proizvodne procese s ciljem doseganja sinergijskih učinkov celotne skupine.

10.12.5 Letrika Komen d.o.o.

Letrika Komen je podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1960 in je že desetletja del skupine Letrika. Glavna dejavnost podjetja je tlačno litje aluminija in mehanska obdelava. Po letih stagnacije je odločitev o pre-novi iz leta 2010 omogočila možnost nadaljnjega normalnega razvoja. Že izvedene investicije v letih 2012 in 2013 nam dajejo možnost postavitve bolj ambicioznih strateških ciljev.

Letrika Komen tako postaja prednostni, konkurenčen in fleksibilen dobavitelj aluminijastih obdelancev za skupino Letrika. Matična družba v prihodnje vsaj 70% svojih potreb po aluminjastih obdelancih zado-voljuje v Letriki Komen, ostalih 30% pa pri drugih dobaviteljih.

88


Nadaljnji razvoj Letrike Komen predvideva zlasti nadaljevanje urejanja in modernizacije strojnega parka, tako na področju tlačnega litja kot mehanske obdelave. Podjetje bo vzporedno z prenovo strojnega par-ka uvajalo in nadgrajevalo tudi ostale procese, ki so usklajeni in enotni v skupini. Pri načrtovanju novih projektov in izdelkov je tako nujna vključitev v PLM sistem, se pravi sodelovanje z matično družbo že v razvojni fazi izdelka. Uporabo in implementacija orodij vitke proizvodnje(5S, TPM, SMED) naj bi pospešila izboljševanje stroškovne učinkovitosti (OEE) ter dodane vrednosti na zaposlenega.

Že izvedene investicije podjetju omogočajo začetek postopka za pridobitev okoljevarstvenega stan-darda kakovosti ISO 14001, kar mora biti poleg skrbi za zdravje in varstvo pri delu zaposlenih tudi ena od bolj pomembnih nalog. V letu 2014 bomo izvedli energetski pregled, ki bo osnova za energetsko sanacijo s ciljem povečanja energetske učinkovitosti procesov.

Zaradi strukture naročil in proizvodnje ter medsebojne odvisnosti v skupini ima Letrika Komen vlogo strateškega dobavitelja, hkrati pa predstavlja konkurenčno prednost tudi za matično družbo, saj ji omogoča veliko produktno razpršenost, fleksibilnost in pokrivanje tržnih niš z majhnimi serijami.

10.12.6 Letrika Laktaši d.o.o.

Leta 2003 smo ustanovili proizvodno podjetje Iskra AE Komponente d.o.o. v kraju Laktaši v Republiki Srbski v Bosni in Hercegovini. Sprva je podjetje obvladovalo enostavne proizvodne procese za izdelavo komponent, predvsem kot je štancanje in struženje, ki pa je hitro začelo obvladovati tudi zahtevnejše procese. V letu 2004 se je začela proizvodnja rotorjev AMJ in AZJ, nosilcev krtačk. Novi mejnik je bil na-kup in otvoritev novih prostorov, ki so omogočili razširitev proizvodnega programa. Danes v BIH proiz-vajamo večje število ključnih komponent za potrebe proizvodnje v matični družbi, obenem pa podjetje dobavlja tudi Letriki Bel in Letriki Suzhou.Velika strateška prednost Letrike Laktaši je poleg nizkih proizvodnih stroškov in nizkih stroškov dela tudi bližina lokacije, jezik komuniciranja in tehnični kader, ki je uspešno podpira proizvodne procese.

Letrika Laktaši je proizvodna družba, ki predstavlja dolgoročni nabavni vir za delovno intenzivne ses-tavne dele za matično družbo v Sloveniji. Dolgoročna prednost družbe je konkurenčna delovna sila, bližina in fleksibilnost, kar so pomembni dejavniki nadaljnjega razvoja te proizvodne lokacije.

10.12.7 Odvisne trgovske družbe

Trgovske družbe v tujini so podaljšana roka vsem prodajnim področjem v matični družbi. Njihova glavna naloga je lokalna logistična, prodajna, tehnična, servisna in poprodajna podpora vsem kupcem prve vgradnje in organizacija distribucije in prodaje druge vgradnje na lokalnem trgu. Direktorji in vodje prodaje v teh družbah izvajajo strategije in politike, ki so dogovorjene in usklajene v direkciji prodaje v matični družbi. V obdobju do leta 2017 ne načrtujemo širjena ali odpiranja novih trgovskih družb.

89


Letrika Deutschland GmbH se nahaja na najpomembnejšem trgu iz vidika prodaje, saj Nemčija pred-stavlja kar 25% prodaje v celotni skupini in je na prvem mestu. Na tem trgu se nahajajo najpomembnejši kupci OEM v skupini (Deutz, ZF, Hatz, Bosch), hitro narašča tudi prodaja v drugo vgradnjo. Trg je zelo strukturiran in z nemškimi kupci imamo največ novih razvojnih projektov. Družba Letrika Deutschland ima ustrezno strukturo in kadrovsko zasedbo, ki zagotavljajo ustrezno podporo izzivom na trgu. Zaradi zahtev najpomembnejših kupcev bo družba odprla dodatno konsignacijsko skladišče s ciljem balan-siranja proizvodnje, saj zahteve OEM kupcev gredo v smeri zmanjševanja dobavnih rokov. Družba bo ravno tako kot ostale družbe vpeljala e-trgovino za boljšo podporo in prodajo v drugo vgradnjo.

Letrika USa inc. se nahaja na drugem največjem trgu skupine in predstavlja strateški trg. Na njem se nahajajo naši največji globalni kupci, kot so John Deere, AGCO, Textron, Crown, Nacco in tudi velik na-bor novih potencialnih kupcev (CAT), s katerimi si v prihodnosti obetamo novih poslov. Glede na velik potencial trga je na severnoameriškem trgu potrebno zadržati in okrepiti vse prodajne aktivnosti, ki so v podporo kupcem. Zlasti je potrebno dvigniti ponudbo z ustrezno tehnično podporo in poprodajnimi storitvami (hitro reševanje reklamacij, dnevna podpora, odzivnost). Ogromen je potencial zlasti na trgu druge vgradnje, kjer se že odražajo skokovite rasti prodaje. V prvem polletju 2014 je v družbi predvidena implementacija enotnega informacijskega sistema SAP, saj z naraščanjem poslovanja postaja obvlado-vanje zalog in logistike problematično.

Letrika italia S.r.l. je v strukturi prodaje skupine tretji največji trg, za katerega je značilna izjemno visoka konkurenčnost, razdrobljenost in nepredvidljivost. Kljub temu se je Letrika Italija tem tržnim posebnos-tim odlično prilagodila in tam uspešno konkurira. Na tem trgu se nahajajo pomembni kupci prve vgrad-nje (FPT, Bosch, Same Deutz, CNH) in tudi veliko kupcev druge vgradnje. Zaradi optimiziranja notranjih procesov se bo v letu 2014 pisarna iz Gorice preselila na lokacijo v Reggio Emilijo, kjer je tudi sedež družbe. Iz tega razloga bodo prodani ali dani v najem pisarniški prostori v Gorici v Italiji. Zaradi selitve bo družba zamenjala tudi določeno število kadrov. V načrtu je na predvidena integracija v enoten infor-macijski sistem SAP v tretjem kvartalu 2014. Ravno tako bo družba vpeljala e-trgovino za boljšo podporo pri prodaji v drugo vgradnjo.

Letrika UK Ltd., angleški trg je tradicionalen in v strukturi celotne prodaje predstavlja četrto največje tržišče za skupino. Na tem trgu so najpomembnejši kupci JCB, Perkins (iz skupine CAT), CNH, AGCO, ka-kor tudi kupci druge vgradnje. Kupci prve vgradnje OEM so stabilni, vendar na tem trgu ni predvidenega nobenega večjega novega projekta, uporabljamo strategijo »customer retention« zaradi velikih ceno-vnih pritiskov in tradicionalne povezanosti Anglije z indijskim trgom. Letrika UK je v letu 2013 uspešno prešla na enoten informacijski sistem SAP. V letu 2014 bomo sistem nadgradili z verzijo e-trgovine, ki bo trgu druge vgradnje nudil dodatne možnosti pri prodaji izdelkov

V Letriki France S.a.S. sicer 90% celotne prodaje predstavlja prodaja druge vgradnje, vendar se nam odpirajo novi projekti pri kupcih prve vgradnje. Zlasti zanimive razvojne projekte imamo s kupci Re-nault in Volvo, zato bomo določili novo strategijo in ustrezno kadrovsko zasedbo za podporo novim projektom za OEM kupce. Tudi Letrika France je v letu 2013 prešla na enoten informacijski sistem SAP in kot prva tudi začela uporabljati e-trgovino. Letrika France je bistveno optimizirala zaloge in logistiko in

90


je specializirana za prodajo v drugo vgradnjo. Letrika France pokriva tudi celoten španski trg. Glede na optimizacijo skladišča predvidevamo, da bomo v letu 2014 obstoječe pisarniške prostore in skladišče, ki je v naši lasti, prodali in šli v najem manjšega in primernejšega skladišča.

10.12.8 Strateška partnerstva in pridružene družbe

Letrika Roots Private Limited Letrika Roots Private Limited je skupno podjetje v polovični lasti Letrike d.d. in polovično lasti Roots Industries India Limited. Osnovni namen je proizvodnja in trženje zaganjalnikov in alternatorjev na seg-mentu komercialnih vozil, gradbene in kmetijske mehanizacije ter stabilnih dizel motorjev v Indiji, iz-delanimi v skladu z našimi standardi kakovosti. Pomemben element je tudi trženje našega celotnega proizvodnega programa na indijskem trgu ter razvoj konkurenčne dobaviteljske baze za potrebe proiz-vodnih lokacij znotraj skupine. Naši kupci bi bili v prvi fazi predvsem globalni proizvajalci (JCB, John Deere, CNH Industrial, Same Deutz), ki so že kupci Letrike. V naslednji stopnji pa bo trženje osredotočeno tudi na ključne lokalne proizvajalce kmetijske, gradbene opreme in komercialnih vozil. Strategija pod-jetja Letrika Roots je čim hitrejša lokalizacija, zato v letu 2014 pospešeno urejamo proizvodne prostore in proizvodne zmogljivost, da bomo kupcem nudili produkte visokih standardov kakovosti, ki jih že imamo v Letriki in Rootsu. Vzporedno s proizvodnjo s pomočjo že vzpostavljene distribucijske mreže partnerja Roots širimo našo distribucijo in prepoznavnost tudi na področju druge vgradnje. Tretja pomembna strategija pa je vzpostaviti ustrezno dobaviteljsko verigo.

Letrika Sol d.o.o.Letrika d.d. in Cosylab d.d. sta v začetku leta 2013 ustanovila skupno podjetje Letrika Sol d.o.o., v kat-erem ima vsaka družba polovični delež. Podjetje je prednostno namenjeno skupnemu razvoju, proiz-vodnji in trženju solarnih mikro razsmernikov in komunikatorjev ter njihovemu povezovanju v pa-metna električna omrežja. V podjetju Letrika Sol sta ustanovitelja dolgoročno združila kompetence na hitrorastočem trgu zelenih energij. Letrika združuje tehnološke kompetence zlasti na področju razvoja HW DC/AC razsmernikov, verifikacije in validacije, dobaviteljskih verig in logistike, proizvodnje in zago-tavljanja kakovosti. Ključne kompetence, ki pomenijo veliko dodano vrednost s področja informacijsko komunikacijskih tehnologij, povezovanja v pametna omrežja in e-storitev za uporabnike, pa združuje Cosylab. Podjetje Letrika Sol bo razvijalo le kompetence, ki so nove in ključne za uspešnost projekta ter dopolnjujejo kompetence partnerjev oziroma jim ne konkurirajo. Proizvodi se bodo tržili pod blagovno znamko Letrika, proizvodnja pa bo v prvi fazi potekala v matični družbi.

Letrika Lab d.o.o.Letrika Lab je visoko tehnološko, raziskovalno-razvojno podjetje, ustanovljeno v letu 2008 in v katerem ima Letrika d.d. 50% lastniški delež. Cilji podjetja so predvsem razvoj in raziskave na področju elektron-skih kontrolnih enot za pogonske in mehatronske sisteme Letrike d.d. Organiziranost in opremljenost podjetja omogoča zasnove najsodobnejših nizkonapetostnih in visokonapetostnih močnostnih stopenj za elektronska krmilja in regulatorje v »chip&wire« tehnologiji. Podjetje obvladuje in razvija kompe-

91


tence za računalniško modeliranje in simuliranje zasnov elektronskih močnostnih stopenj, za izdelavo in verifikacijo prototipov ter za zasnovo in obvladovanje proizvodnih procesov v elektroniki. Glavna prednost podjetja so visoko usposobljeni kadri, povezanost podjetja z izobraževalnimi in raziskovalni-mi ustanovami ter prilagodljivost zahtevam in željam kupcev. V obdobju od 2014 do 2017 bodo razis-kovalno-razvojne aktivnosti podjetja usmerjene v močnostne stopnje elektronskih kontrolnih enot za elektrohidravlične volane komercialnih vozil, za pogone malih električnih vozil in viličarjev ter za meha-tronske sisteme čiščenja izpušnih plinov dizel motorjev v komercialnih vozilih ter v kmetijski in gradbeni mehanizaciji.

SiEVa d.o.o.SiEVA d.o.o. je razvojni center slovenskega gospodarstva, katerega aktivnosti bodo sofinancirane do kon-ca leta 2014, delovati pa mora najmanj do leta 2019. Njegovi ustanovitelji so vodilna slovenska podjetja s področja avtomobilske industrije, med drugimi tudi Letrika d.d.. Razvojni center, ki posluje kot malo podjetje, si je za cilj zadal postati vodilno razvojno jedro slovenske avtomobilske industrije, ki bo dopol-njevalo in nadgrajevalo razvojne kapacitete solastnikov oziroma partnerjev družbe. V razvojnem centru združeni partnerji sodelujejo v nacionalnih in mednarodnih aktivnostih ter si medsebojno omogočajo prodor na nova področja dejavnosti in nove trge. Preko izmenjave tehnologij in znanj iščejo sinergije ter dvigujejo svojo konkurenčnost in mednarodno prepoznavnost. Aktivnosti znotraj SiEVA d.o.o. so usmer-jene v vzpostavitev raziskovalno-razvojne infrastrukture ter v razvoj proizvodov in proizvodnih procesov za razvojna področja Energije in okolja, Varnosti in udobja ter Orodij in tehnologij. Letrika je razvojnemu centru SiEVA d.o.o., poslovna enota Šempeter pri Gorici, zaupala izvajanje dela na razvojnem področju Energija in okolje na razvojnih projektih zaganjalnikov in generatorjev za zelene motorje z notranjim zgorevanjem, motor generatorjev do 600 V ter na elektronskih pretvornikih in krmilnikih do 600 V.

92


Načrt prodaje1111.1 Načrt uskupinjene prodaje po družbah

Uskupinjena vrednost prodaje v EUR Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017Letrika d.d. 92.611.056 105.433.685 124.868.277 136.412.196 148.151.253

Letrika Bovec d.o.o. 26.311.459 24.844.666 25.058.178 25.276.738 25.531.508

Letrika Komen d.o.o. 673.150 648.000 886.700 1.030.902 1.177.756

Letrika Asing d.o.o. 831.942 0 0 0 0

Skupaj odvisne proizvodne družbe v Sloveniji 27.816.551 25.492.666 25.944.878 26.307.640 26.709.264Skupaj družbe v Sloveniji 120.427.606 130.926.351 150.813.155 162.719.836 174.860.517Letrika Bel Ltd., Belorusija 3.240.162 3.495.003 2.909.445 2.833.442 3.083.438

Letrika Laktaši d.o.o., BiH 218.857 245.400 250.308 255.314 260.420

Letrika do Brasil Ltda, Brazilija 6.889.416 6.123.944 2.995.743 3.474.017 3.751.104

Letrika Suzhou Co., Ltd., Kitajska 6.651.849 11.699.084 14.961.039 16.993.506 18.707.792

Skupaj odvisne proizvodne družbe v tujini 17.000.284 21.563.432 21.116.535 23.556.280 25.802.755Skupaj odvisne proizvodne družbe 44.816.835 47.056.098 47.061.413 49.863.920 52.512.019Skupaj proizvodne družbe 137.427.890 152.489.783 171.929.690 186.276.116 200.663.272Letrika Italia S.r.l., Italija 21.309.764 21.907.004 22.011.712 22.459.212 22.893.638

Letrika France S.A.S.,Francija 10.279.420 9.649.572 9.970.714 10.369.861 10.706.355

Letrika Deutschland GmbH, Nemčija 17.923.104 18.312.019 18.803.314 20.429.818 21.852.682

Letrika UK Ltd., Velika Britanija 23.979.875 24.790.361 24.771.605 28.024.691 29.958.025

Letrika USA Inc., ZDA 31.562.700 28.572.932 28.520.444 31.063.786 33.689.221

Skupaj odvisne trgovske družbe v tujini 105.054.863 103.231.888 104.077.789 112.347.369 119.099.920Skupaj družbe v tujini 122.055.147 124.795.320 125.194.325 135.903.648 144.902.676SKUPAJ PRODAJA 242.482.753 255.721.671 276.007.480 298.623.484 319.763.193

Tabela 4: Uskupinjena (konsolidirana) vrednost prodajeViri: Interni viri, februar 2014

93


11.2 Načrt zbirne prodaje po družbah

Tabela 5: Zbirna (bruto) vrednost prodaje.Viri: Interni vir Letrika, februar 2014

Skupna vrednost prodaje v EUR Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017Letrika d.d. 188.346.084 201.084.031 221.248.463 239.190.831 254.849.983

Letrika Bovec d.o.o. 30.147.750 30.273.786 30.908.896 31.712.528 32.610.877

Letrika Komen d.o.o. 6.007.474 6.700.000 7.140.700 7.660.142 8.204.750

Letrika Asing d.o.o. 3.235.212 0 0 0 0

Skupaj odvisne proizvodne družbe v Sloveniji 39.390.436 36.973.786 38.049.596 39.372.670 40.815.627Skupaj družbe v Sloveniji 227.736.519 238.057.817 259.298.059 278.563.501 295.665.610Letrika Bel Ltd., Belorusija 4.729.054 5.005.377 5.182.593 5.533.352 5.739.128

Letrika Laktaši d.o.o., BiH 9.484.570 10.726.400 11.045.738 11.374.607 11.713.292

Letrika do Brasil Ltda, Brazilija 6.889.416 6.123.944 2.995.743 3.474.017 3.751.104

Letrika Suzhou Co., Ltd., Kitajska 28.601.022 32.936.390 34.389.610 35.370.130 36.340.260

Skupaj odvisne proizvodne družbe v tujini 49.704.062 54.792.111 53.613.685 55.752.106 57.543.784Skupaj odvisne proizvodne družbe 89.094.498 91.765.897 91.663.281 95.124.776 98.359.411Skupaj proizvodne družbe 277.440.581 292.849.928 312.911.744 334.315.607 353.209.394Letrika Italia S.r.l., Italija 22.834.025 23.426.514 23.561.212 24.028.612 24.492.938

Letrika France S.A.S.,Francija 10.279.420 9.649.572 9.970.714 10.369.861 10.706.355

Letrika Deutschland GmbH, Nemčija 20.467.216 20.666.960 20.785.418 22.508.061 24.008.589

Letrika UK Ltd., Velika Britanija 23.979.875 24.790.361 24.771.605 28.024.691 29.958.025

Letrika USA Inc., ZDA 31.562.700 28.572.932 28.520.444 31.063.786 33.689.221

Skupaj odvisne trgovske družbe v tujini 109.123.236 107.106.339 107.609.393 115.995.011 122.855.128Skupaj družbe v tujini 158.827.298 161.898.450 161.223.078 171.747.118 180.398.912SKUPAJ PRODAJA 386.563.817 399.956.267 420.521.137 450.310.619 476.064.522

94


Projekcije izkazov poslovanja in finančni kazalniki

12

12.1 Predpostavke strateškega načrtovanja

Napovedi prihodkov prodaje za obdobje planiranja temeljijo na predvidenih letnih količinah izdelkov, ki deloma izhajajo iz dolgoročnih pogodb s kupci in deloma v načrtu upoštevanih novih razvojnih projek-tov v obdobju od 2014 do 2017.

Pri načrtovanju smo upoštevali povprečje različnih mednarodnih napovedi za predvidena valutna razmer-ja med EUR in ostalimi valutami za obdobje projekcij. Napovedi, ki so bile upoštevane, so: 1,29 USD/EUR, 0,81 GBP/EUR, 135,00 JPY/EUR, 3,00 BRL/EUR, 7,70 CYN/EUR, 1,9558 BAM/EUR in 83,00 INR/EUR.

Pri rasti stroškov energentov smo upoštevali predvideno rast obsega proizvodnje. Kljub večjemu ob-segu proizvodnje načrtujemo v letu 2015 znižanje stroškov energije, predvsem iz naslova prihrankov pri porabi zaradi načrtovanih dodatnih aktivnosti izboljševanja energetske učinkovitosti posameznih proizvodnih procesov. Ostale vrste stroškov materiala ostajajo v strukturi praktično nespremenjene skozi načrtovano obdobje.

Glede na načrtovano število zaposlenih in predvideno rast plač po letu 2014 v višini 2,5% na leto (skladno tudi z napovedmi makroekonomskih gibanj), je pričakovan delež stroškov dela v strukturi prihodkov od prodaje povprečno dobrih 20%. Stroški dela v strukturi med leti malenkost padajo na račun povečanja avtomatizacije proizvodnih procesov in s tem dviga produktivnosti. Na račun višje stopnje avtoma-tizacije načrtujemo tudi nižje stroške zunanjih izgub. Pri načrtovanju predvidenega števila zaposlenih je bila upoštevana medletna rast v višini dobrih 2%, tako da predvideno skupno število zaposlenih v letu 2017 znaša 2.651. Skladno s predvidenimi aktivacijami osnovnih sredstev se povečuje letni znesek amortizacije.

Za projekcije stroškov financiranja smo upoštevali s pogodbo določene obrestne mere za dolgoročne kredite, za kratkoročne kredite pa vrednost trenutnih obrestnih mer kot tudi napovedi za načrtovano obdobje. Upoštevan je bil tudi neto efekt iz naslova tečajnih razlik v povprečni višini -1,15 milijona EUR na leto na osnovi rezultatov iz preteklih obdobij.

Pri načrtovanju predvidenega izkaza finančnega položaja skupine smo upoštevali rast bilančne vsote v povprečju za 6% letno, na katero vpliva vrednost aktiviranih osnovnih sredstev kot posledica predvidenih investicijskih vlaganj. Predvidene investicije znašajo za načrtovano obdobje v povprečju 9 milijonov EUR za matično družbo in dodatna 2 milijona EUR za odvisne družbe. Zaradi večjega obsega poslovanja se povečujejo terjatve do kupcev, vrednost zalog ter obveznosti do dobaviteljev. Pri obveznostih do dobaviteljev je upoštevana primerljiva vezava kot v preteklem obdobju. Na osnovi načrtovanih ak-tivnosti izboljšanja procesa naročanja in planiranja je v prihodnje predvideno zniževanje števila dni vezave zalog in s tem optimizacija potrebnega obratnega kapitala. K omenjeni optimizaciji prispeva tudi

95


upoštevano manjše skrajšanje dni vezave terjatev do kupcev. Načrtovane so dodatne naložbe v skupaj obvladovana podjetja (predvsem Letriko Roots) v povprečni višini 0,24 milijona EUR letno. Predvideno je izplačilo dividend v vrednosti 1/3 ustvarjenega čistega poslovnega izida.

Računovodski izkazi, predstavljeni v nadaljevanju, so pripravljeni v skladu z mednarodnimi standardi računovodskega poročanja. Ocena leta 2013 in načrt leta 2014 sta v primerjavi s prikazanimi vrednostmi v potrjenem Poslovnem načrtu 2014 skupine in matične družbe nekoliko spremenjena, zaradi izdelave nove, bolj ažurne ocene leta 2013 in upoštevanja priključitve Letrike Asing, d.o.o., matični družbi Letrika, d.d.. Prvotno prikazani podatki v letnem načrtu so odražali ocene konec novembra 2013, medtem ko podatki prikazani v tem dokumentu prikazujejo stanje oziroma oceno izdelano v začetku februarju 2014. Ker smo želeli imeti natančnejše izhodišče za strateško načrtovanje so vsi podatki v tem dokumentu za omenjeni leti 2013 in 2014 prikazani oziroma ažurirani na novejše stanje.

96


12.2 Projekcije izkazov poslovanja

Skupina Letrika

V 000 EUR Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017

A. Prihodki od prodaje 242.483 255.722 276.007 298.623 319.763

B. Sprememba vrednosti zalog proizvodov in nedokončane proizv. 2.356 0 0 0 0

C. Drugi poslovni prihodki 1.000 559 441 416 391

KOSMATI DONOS 245.839 256.281 276.448 299.039 320.154

D. Stroški blaga, materiala in storitev 172.544 181.106 195.326 212.633 228.952

1. Nabavna vrednost (NV) prodanega blaga in materiala 6.440 8.085 9.299 10.314 11.254

2. Stroški porabljenega materiala 142.058 148.955 161.664 176.841 191.091

3. Stroški storitev 24.047 24.066 24.363 25.478 26.607

E. Drugi poslovni odhodki 1.747 1.750 1.875 1.960 2.051

DODANA VREDNOST 71.547 73.424 79.247 84.446 89.151

F. Stroški dela 50.366 51.512 54.595 56.551 58.510

1. Stroški plač 36.655 37.384 39.628 41.063 42.508

2. Stroški socialnega in pokojninskega zavarovanja 7.244 7.458 7.868 8.153 8.434

3. Drugi stroški dela 6.467 6.670 7.100 7.335 7.568

Poslovni izid pred amortizacijo in obrestmi - EBITDA 21.181 21.912 24.652 27.895 30.641

G. Amortizacija 7.302 7.519 8.018 8.501 8.960

IZID IZ POSLOVANJA-EBIT 13.879 14.393 16.635 19.393 21.681

FINANČNI PRIHoDKI 2.106 1.755 1.745 1.741 1.783

FINANČNI oDHoDKI 5.793 5.374 6.062 6.018 5.901

IZID IZ FINANCIRANJA -3.688 -3.619 -4.317 -4.277 -4.117

POSLOVNI IZID PRED OBDAVČITVIJO 10.192 10.773 12.317 15.116 17.564

Davek od dohodkov 920 942 966 1.082 1.733

odloženi davki -226 76 713 882 645

ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 9.498 9.756 10.638 13.152 15.187

Tabela 6: Izkaz poslovnega izida skupineViri: Interni viri Letrika, februar 2014

izkaz poslovnega izida skupine

97


Skupina Letrika


SREDSTVA 174.468 177.320 185.872 196.385 206.908

A. Dolgoročna sredstva 64.737 66.754 69.086 70.927 72.735

I. Neopredmet.sredstva in dolgor. AČR 1.436 1.465 1.478 1.488 1.495

II. Nepremičnine, naprave in oprema 56.360 59.084 61.866 64.349 66.615

III. Naložbene nepremičnine 10 0 0 0 0

IV. Dolgoročne finančne naložbe 1.923 2.223 2.473 2.703 2.883

V. Dolgoročno dana posojila 2.192 1.391 1.391 1.391 1.391

VI. Dolgoročne poslovne terjatve 148 0 0 0 0

VII. odložene terjatve za davek 2.667 2.591 1.878 996 351

B. Kratkoročna sredstva 109.513 110.336 116.538 125.190 133.886

I. Sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo 0 0 0 0 0

II. Zaloge 50.219 47.992 51.331 54.864 58.036

III. Kratkoročne finančne naložbe 281 280 230 230 230

IV. Izvedeni finančni instrumenti 0 0 0 0 0

V. Kratkoročna dana posojila 0 0 0 0 0

VI. Kratkoročne poslovne terjatve 54.398 57.454 61.177 65.696 69.819

VII. Terjatve za odmerjeni davek 110 110 100 100 100

VIII. Denarna sredstva 4.504 4.500 3.700 4.300 5.700

C. Aktivne časovne razmejitve 218 230 248 268 287


OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 174.468 177.320 185.872 196.385 206.908

A. Kapital 51.847 58.903 66.793 77.116 89.101

B. Rezervacije in dolg.pasivne časovne razm. 6.997 6.617 6.868 6.792 6.735

C. Dolgoročne obveznosti 42.737 37.815 34.552 32.719 29.597

I. Dolgoročne finančne obveznosti 42.561 37.678 34.418 32.610 29.488

II. Dolgoročne poslovne obveznosti 59 59 59 59 59

III. odložene obveznosti za davek 118 78 75 50 50

Č. Kratkoročne obveznosti 70.386 71.332 75.271 77.728 79.455

I. obveznosti, vključene v skupine za odtujitev 0 0 0 0 0

II. Kratkoročne finančne obveznosti 18.945 18.456 18.128 15.967 13.288

III. Izvedeni finančni instrumenti 0 0 0 0 0

IV. Kratkoročne poslovne obveznosti 51.108 52.526 56.692 61.338 65.680

V. obveznosti za odmerjeni davek 333 350 450 424 487

D. Kratkoročne pasivne časovne razmejitve 2.500 2.653 2.388 2.030 2.019

Tabela 7: Izkaz finančnega položaja skupineViri: Interni viri Letrika, februar 2014

izkaz finančnega položaja skupine

98


Tabela 8: Kazalniki skupinaViri: Interni viri Letrika, februar 2014

Finančni kazalniki skupine

Skupina konsolidirano

Enote Ocena 2013Načrt 2014

Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017

Prihodki od prodaje mio EUR 242,483 255,722 276,007 298,623 319,763

Kosmati donos iz poslovanja mio EUR 245,839 256,281 276,448 299,039 320,154

Poslovni izid iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) mio EUR 21,181 21,912 24,652 27,895 30,641

- kot % v kosmatem donosu iz poslovanja % 8,6% 8,5% 8,9% 9,3% 9,6%

Poslovni izid iz poslovanja (EBIT) mio EUR 13,879 14,393 16,635 19,393 21,681


Dodana vrednost mio EUR 71,547 73,424 79,247 84,446 89,151

Izid iz financiranja mio EUR -3,688 -3,619 -4,317 -4,277 -4,117

Čisti poslovni izid mio EUR 9,498 9,756 10,638 13,152 15,187


Naložbe v opredmetena osnovna sredstva mio EUR 12,783 11,058 11,198 11,079 11,318

- glede na amortizacijo % 175,1% 147,1% 139,7% 130,3% 126,3%

Vlaganja v razvojno dejavnost mio EUR 9,068 9,272 10,550 11,405 12,208

- kot % prihodkih od prodaje izdelkov % 3,9% 3,8% 4,0% 4,0% 4,0%

Sredstva družbe mio EUR 174,468 177,320 185,872 196,385 206,908

Čista donosnost sredstev (RoA) % 5,7% 5,5% 5,9% 6,9% 7,5%

Kapital mio EUR 51,847 58,903 66,793 77,116 89,101

Delež kapitala v financiranju % 29,7% 33,2% 35,9% 39,3% 43,1%

Čista donosnost kapitala (RoE) % 22,2% 19,3% 18,5% 20,1% 20,1%

Povprečno število zaposlencev število 2.416 2.536 2.602 2.629 2.651

Povprečno število zaposlencev iz ur število 2.344 2.460 2.521 2.548 2.569

Neto finančne obveznosti / EBITDA EUR 2,5 2,2 1,8 1,4 1,1

Delež stroškov dela v dodani vrednosti % 70,4% 70,2% 68,9% 67,0% 65,6%

99


Letrika d.d.


A. Prihodki od prodaje 188.346 201.084 221.248 239.191 254.850

B. Sprememba vrednosti zalog proizvodov in nedokončane proizv. 1.879 0 0 0 0

C. Drugi poslovni prihodki 721 420 329 304 279

KOSMATI DONOS 190.946 201.504 221.577 239.494 255.129

D. Stroški blaga, materiala in storitev 140.298 147.400 162.639 177.210 188.835

1. Nabavna vrednost (NV) prodanega blaga in materiala 13.522 15.082 17.285 18.758 20.010

2. Stroški porabljenega materiala 109.419 114.528 127.242 139.548 149.115

3. Stroški storitev 17.357 17.790 18.113 18.904 19.710

E. Drugi poslovni odhodki 910 1.039 1.107 1.189 1.276

DODANA VREDNOST 49.739 53.065 57.831 61.096 65.017

F. Stroški dela 34.228 36.930 39.849 41.259 42.490

1. Stroški plač 24.693 26.443 28.544 29.555 30.436

2. Stroški socialnega in pokojninskega zavarovanja 4.655 5.114 5.519 5.714 5.885

3. Drugi stroški dela 4.879 5.373 5.786 5.991 6.169

Poslovni izid pred amortizacijo in obrestmi - EBITDA 15.511 16.134 17.981 19.836 22.527

G. Amortizacija 5.669 5.794 6.159 6.493 6.811

IZID IZ POSLOVANJA-EBIT 9.842 10.340 11.823 13.343 15.716

FINANČNI PRIHoDKI 2.219 1.914 1.500 1.500 1.500

FINANČNI oDHoDKI 4.058 3.957 4.263 4.483 4.345

IZID IZ FINANCIRANJA -1.839 -2.043 -2.763 -2.983 -2.845

POSLOVNI IZID PRED OBDAVČITVIJO 8.003 8.297 9.060 10.360 12.872

Davek od dohodkov 0 0 0 0 263

odloženi davki -45 43 566 745 819

ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 8.048 8.255 8.494 9.615 11.790

Tabela 9: Izkaz poslovnega izida obvladujoče družbeViri: Interni viri Letrika, februar 2014

izkaz poslovnega izida obvladujoče družbe

100


Letrika d.d.


SREDSTVA 134.502 139.594 147.124 154.504 161.501

A. Dolgoročna sredstva 58.982 62.059 64.272 66.205 68.256

I. Neopredmet.sredstva in dolgor. AČR 555 572 586 598 608

II. Nepremičnine, naprave in oprema 39.846 44.077 47.040 49.598 52.146

III. Naložbene nepremičnine 455 394 335 285 242

IV. Dolgoročne finančne naložbe 13.507 13.500 13.750 13.980 14.160

V. Dolgoročno dana posojila 2.163 1.387 1.000 1.000 1.000

VI. Dolgoročne poslovne terjatve 0 0 0 0 0

VII. odložene terjatve za davek 2.458 2.130 1.560 745 100

B. Kratkoročna sredstva 75.323 77.325 82.621 88.049 92.979

I. Sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo 0 0 0 0 0

II. Zaloge 28.049 26.559 28.456 29.938 31.021

III. Kratkoročne finančne naložbe 0 0 0 0 0

IV. Izvedeni finančni instrumenti 0 0 0 0 0

V. Kratkoročna dana posojila 348 350 200 200 200

VI. Kratkoročne poslovne terjatve 46.075 48.915 52.964 56.410 59.257

VII. Terjatve za odmerjeni davek 0 0 0 0 0

VIII. Denarna sredstva 851 1.501 1.001 1.501 2.501

C. Aktivne časovne razmejitve 196 210 231 250 266


OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 134.502 139.594 147.124 154.504 161.501

A. Kapital 44.610 50.185 55.930 62.716 71.305

B. Rezervacije in dolg.pasivne časovne razm. 4.628 4.718 4.649 4.591 4.543

C. Dolgoročne obveznosti 40.583 35.701 32.659 30.934 28.068

I. Dolgoročne finančne obveznosti 40.524 35.642 32.600 30.876 28.009

II. Dolgoročne poslovne obveznosti 59 59 59 59 59

III. odložene obveznosti za davek 0 0 0 0 0

Č. Kratkoročne obveznosti 43.330 47.548 52.588 55.094 56.535

I. obveznosti, vključene v skupine za odtujitev 0 0 0 0 0

II. Kratkoročne finančne obveznosti 8.327 10.178 11.563 10.754 8.971

III. Izvedeni finančni instrumenti 6 6 6 6 6

IV. Kratkoročne poslovne obveznosti 34.997 37.364 41.018 44.334 47.295

V. obveznosti za odmerjeni davek 0 0 0 0 263

D. Kratkoročne pasivne časovne razmejitve 1.350 1.441 1.297 1.167 1.051

Tabela 10: Finančni položaj obvladujoče družbeViri: Interni viri Letrika, februar 2014

izkaz finančnega položaja obvladujoče družbe

101


Finančni kazalniki obvladujoče družbe

Tabela 11: Kazalniki obvladujoče družbeViri: Interni viri Letrika, februar 2014

Letrika, d. d.Enote Ocena 2013 Načrt 2014 Načrt 2015 Načrt 2016 Načrt 2017

Prihodki od prodaje mio EUR 188,346 201,084 221,248 239,191 254,850

Kosmati donos iz poslovanja mio EUR 190,946 201,504 221,577 239,494 255,129

Poslovni izid iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) mio EUR 15,511 16,134 17,981 19,836 22,527


Poslovni izid iz poslovanja (EBIT) mio EUR 9,842 10,340 11,823 13,343 15,716


Dodana vrednost mio EUR 49,739 53,065 57,831 61,096 65,017

Izid iz financiranja mio EUR -1,839 -2,043 -2,763 -2,983 -2,845

Čisti poslovni izid mio EUR 8,048 8,255 8,494 9,615 11,790


Naložbe v opredmetena osnovna sredstva mio EUR 8,400 9,483 9,175 9,091 9,389

- glede na amortizacijo % 148,2% 163,7% 149,0% 140,0% 137,8%

Vlaganja v razvojno dejavnost mio EUR 7,335 7,214 7,965 8,603 9,163

- kot % prihodkih od prodaje izdelkov % 4,3% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

Sredstva družbe mio EUR 134,502 139,594 147,124 154,504 161,501

Čista donosnost sredstev (RoA) % 6,2% 6,0% 5,9% 6,4% 7,5%

Kapital mio EUR 44,610 50,185 55,930 62,716 71,305

Delež kapitala v financiranju % 33,2% 36,0% 38,0% 40,6% 44,2%

Čista donosnost kapitala (RoE) % 21,7% 19,1% 17,4% 17,6% 19,3%

Povprečno število zaposlencev število 1.459 1.619 1.684 1.701 1.709

Povprečno število zaposlencev iz ur število 1.401 1.554 1.616 1.633 1.640

Neto finančne obveznosti / EBITDA EUR 2,1 1,8 1,6 1,3 0,8

Delež stroškov dela v dodani vrednosti % 68,8% 69,6% 68,9% 67,5% 65,4%

102


Delnica in vrednost družbe13Delnice družbe z oznako IALG so od 26.10.2004 uvrščene v borzno kotacijo. Do 12.10.2006 so delnice kotirale na prostem trgu, od takrat dalje pa v standardni kotaciji Ljubljanske borze. Izdanih je 1.608.313 kosovnih delnic. Zaradi spremembe firme družbe iz Iskra Avtoelektrika d.d. v Letrika d.d. se je v central-nem registru vrednostnih papirjev dne 7.1.2013 spremenil tudi naziv vrednostnega papirja družbe, ki se sedaj glasi Letrika, REDNE. Oznaka delnice je tudi po spremembi ostala enaka - IALG.

V letu 2011 se je vrednost delnice gibala v razponu med 13,00 EUR in 20,00 EUR, leto pa zaključila pri 15,10 EUR, lastnika pa je zamenjalo 44.925 delnic v skupni vrednosti 684.909,51 EUR. Podobno se je v letu 2012 vrednost delnice gibala med 12,45 EUR in 17,90 EUR. V tem letu je 312.604 delnic v skupni vrednosti 4.734.793,44 EUR zamenjalo lastnika.

20. 12. 2012 je bil sklenjen Sporazum o skupnem nastopanju pri prodaji delnic družbe Iskra Avtoelek-trika d.d. (sedaj Letrika d.d.). Navedeni sporazum se nanaša na 868.393 rednih imenskih kosovnih delnic družbe, ki skupaj predstavljajo 53,99% osnovnega kapitala družbe Letrika d.d., s katerimi kot imetniki oziroma zastavni upniki razpolagajo podpisniki sporazuma.

V prvi polovici leta 2013 se vrednost delnice ni veliko spreminjala in je znašala med 15,00 EUR in 18,90 EUR, nato pa se je cena, predvsem zaradi dobrih rezultatov poslovanja skupine in matične družbe začela vzpenjati in dosegla 31,505 EUR, na zadnji dan leta pa obstala pri 29,00 EUR. Lastnika je zamenjalo 57.227 delnic v vrednosti 1.364.619,15 EUR. Dobri rezultati v letu 2013, predvsem pa lepi obeti za uspešno pri-hodnje poslovanje, so botrovali nadaljnji rasti cene delnice, ki je v sredini februarja 2014 znašala že 39,60 EUR. Ob načrtovanem ohranjanju uspešnega poslovanja ter še nadaljnjem izboljšanju poslovnih rezulta-tov ter ob predpostavki zmernega optimizma na borzi bo vrednost delnice nadaljevala svojo rast.

V obdobju 2014 do 2017 se predvideva izplačilo dividend do višine 1/3 čistega dobička.

Za informiranje in v podporo zaupanju delničarjev bomo kot javna družba v skladu z veljavno zako-nodajo in Pravili in Priporočili borze dosledno objavljali podatke o poslovanju in cenovno občutljive in-formacije na sistemu obveščanja SEO-net in na svoji spletni strani.

103


Priloga I

Tabela 12: Cilji iz uravnoteženega izkaza matične družbeVir: Interni viri Letrika, februar 2014

Letrika d.d.

Št. kaz. Kazalnik Enota Ocena

2013Načrt 2014




1 PRIHoDKI IZ PRoDAJE (prihodki iz prodaje proizvodov, storitev, blaga in materiala) mio EUR 188,346 201,084 221,248 239,191 254,850

2 ČISTI PoSLoVNI IZID mio EUR 8,048 8,255 8,494 9,615 11,790

3 DoNoSNoST KAPITALA - RoE (čisti poslovni izid / poprečni kapital) % 21,7% 19,1% 17,4% 17,6% 19,3%

4 oBRAČANJE VSEH SREDSTEV (kosmati donos iz poslovanja/ poprečna sredstva) koef 1,48 1,44 1,56 1,60 1,62

5 Neto finančne obveznosti / EBITDA koef 2,1 1,8 1,6 1,3 0,8

VIDIK OSREDOTOČENOSTI NA ODJEMALcE

6 STRoŠKI KAKoVoSTI ZUNANJIH IZGUB (stroški kakovosti zunanjih izgub / prihodki od prodaje proizvodov) % 0,6% 0,5% 0,5% 0,4% 0,4%

7 ZADoVoLJSTVo oDJEMALCEV (indeks zadovoljstva odjemalcev) No 3,80 3,80 3,90 3,90 4,00

8 DELEŽ NoVIH PRoIZVoDoV (delež prihodkov od prodaje proizvodov mlajših od 3 let) % 29,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0%

9DoBIČKoNoSNoST oDJEMALCEV (dobiček iz poslovnega dela EBIT / kosmati donos)

% 5,2% 5,1% 5,3% 5,6% 6,2%

10 PRAVoČASNE DoBAVE (delež pravočasnih dobav) % 85,0% 85,0% 90,0% 90,0% 90,0%

VIDIK STROŠKOVNE UČINKOVITOSTI NOTRANJIH PROcESOV

11 PRoDUKTIVNoST (prihodki od prodaje/število zaposlenih iz ur) EUR 134.471 129.378 136.876 146.512 155.372

12DoDANA VREDNoST/ZAPoSLENCA (kosmati donos iz poslovanja - stroški materiala, blaga in storitev/št.zaposlenih iz ur)

EUR 35.512 34.142 35.777 37.423 39.638

13 SKUPNI STRoŠKI KAKoVoSTI (delež skupnih stroškov kakovosti v prihodkih od prodaje) % 2,6% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

14 DELEŽ VREDNoSTI MATERIALA V PRoDAJI (delež stroškov osnovnega materiala v prihodkih od prodaje izdelkov) % 60,3% 60,9% 61,3% 62,2% 62,4%

15 oBRAČANJE ZALoG (dnevi obračanja zalog v obdobju) dnevi 52,1 49,6 45,4 44,6 43,7

VIDIK RASTI IN INOVATIVNOSTI

16 VLAGANJA V RAZVoJ (delež vlaganj v RR dejavnost v prihodkih od prodaje izdelkov) % 4,3% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

17 VLAGANJA V oSNoVNA SREDSTVA (vrednost začetih investicij v osnovna sredstva) mio EUR 4,500 7,027 9,175 9,091 9,389

18 VEČJA INoVATIVNoST (število realiziranih Modrih idej in predlogov izboljšav na 100 zaposlenih ) No 147 130 130 130 130

VIDIK KOMPETENTNIH LJUDI IN USTVARJALNEGA SODELOVANJA

19 IZoBRAZBENA STRUKTURA (indeks poprečne dejanske izobrazbene strukture) No 4,53 4,56 4,60 4,65 4,70

20 RAZPoLoŽLJIVoST LJUDI ZA DELo (100% - delež odsotosti zaradi boleznin) % 94,70% 94,90% 96,00% 96,00% 96,00%

21 PoGoSToST PoŠKoDB (število poškodb na delu/1000 zaposlenih) No 10,00 10,00 0,00 0,00 0,00

22 INDEKS ZADoVoLJSTVA Z DELoM V LETRIKI (anketa: vprašanje o zadovoljstvu - podatek iz zadnje ankete) No 3,37 3,50 3,60 3,70 3,80

Documents

strateški NaČrt - LJSE