IBCOLLEGE PRIJEDOR

STRATEKI MENEDMENT(INTERNA UPOTREBA)

PRIJEDOR,2006.

PROFESOR: DUAN LUKI

1

STRATEKI MENADMENTUVOD

Bez adekvatnih informacija o tritu preduzee ne moe da kreira efikasnu razvojnu strategiju. Informacije su od kritine vanosti, bilo da preduzee tek stupa na trite irei svoje operacije ili namerava da racionalizuje svoje globalne aktivnosti. Ignorisanje potreba za istr`ivanjem ili nedovoljno istraivanje najee se zavrava poslovnim promaejem izraenom preko ignorisanja proizvoda od strane kupaca ili povlaenje sa trita pod uticajem jake konkurencije. Pogreno izabran pravac stratekog razvoja vodi ka nepreciznoj identifikaciji ciljnih trita I kupaca I gubitka trine pozicije. Strateki menadment pri definisanju pravca razvoja ne sme da potcenjuje razlike na tritu, i razlike meu kulturama. STRATEKI MENADMENT 1. Definicije Strateki menadment predstavlja moderan upavljaki koncept permanentnog prilagoavanja aktivnosti menadmenta i preduzea promenljivoj okolini. Moderan upravljaki aspekt firme danas ukljuuje odnos prema drutvenim problemima ili koncept stratekog menadmenta koji se dovodi u vezu sa ekoloki osveenim okruenjem, nedostatkom resursa, jo uvek prisutnim siromatvom i gladovanjem. Pitanje koje se postavlja je, da li nacionalne zajednice, odnosno kompanije sa globalnim poslovnim aktivnostima koje kao strateki cilj postavljaju zadovoljenje potreba drutva I trita, dugorono rade u interesu drutva kao celine i kupaca. Koncepcija stratekog menadmenta sa akcentom na odnos prema drutvenoj zajednici obavezuje menadment drave I kompanije na potovanje etikih i drugih moralnih normi u zadovoljavanju potreba trita i iskoriavanju prirodnih I drugih resursa. Mnoge kompanije svoju globalnu strategiju baziraju na koncepciji drutvenog menadmenta, i to iz nekoliko razloga; kako bi poboljale koroporativni imid, suzbile negativan publicitet, osvajale nova trita, stvarale konkurentsku prednost. Strateki menadment definie se i kao proces pomou koga vrhovni menadment utvruje, vri izbor, razvija i primenjuje strategije a radi dostizanja postavljenih ciljeva u datim uslovima okruenja i samog preduzea. Strateki mendment je moderan pristup upravljanju pod kojim se podrazumeva kontinuirani proces prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini u kome okolina vri permanentan uticaj na preduzee, ali i preduzee takoe vri odreeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoava. Strateki menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti: stateku analizu, strateki izbor I strateku promenu. Strateka analiza je potrebna da bi preduzee razumelo promene u okruenju, posebno na tritu. Strateki izbor se oslanja na strateku analizu na osnovu koje se stvara vizija koja omoguava izbor I razmatranje alternativnih pravaca akcija i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima. Strateka promena je svrha strateke analize i stratekog izbora. Ukoliko preduzeta poslovna aktivnost ne dovede do pozitivne strateke promene, preduzeti poduhvat se ne smatra uspenim. Strateka svesnost menadmenta i zaposlenih je razumevanje stanja i dogaaja u okruenju, ekesterno i interno o neophodnosti promena i izbora koji omoguava bolju konkurentsku prednost za predzee kao celinu, pojedine organizacione delove i linije proizvoda odnosno proizvode. Strateki menadment moe se smatrati aktivnim procesom odreivanja i voenja poslovnih aktivnosti prema ciljevima ili upravljanje radi prilagoavanja aktivnosti promenama nastalim u okruenju. Strateki menadment je okrenut okruenju, planiran i sveobuhvatan koncept koji se oslanja na kreativni i inovativni pristup u razvijanju i planiranju poslovnih aktivnosti, infrastrukture, proizvoda , usluga, kontrole i revizije. Proces stratekog upravljanja treba se pokree od rukovodstva preduzea. Pri tome se ne smeju minimizirati ili zanemarivati tekoe i ogranienja u izboru i sprovoenju strategijskog izbora pravaca akcija. Koncept stratekog upravljanja ne sme da ima elemente subjektivizma, politike ili intuicije2

Neophodno je stalno praenje ostvarenih rezultata. Na svim aktivnostima se ljudi moraju angaovati, organizovati, usmeravati i kontrolisati. STRATEKO PLANIRANJE Strateko planiranje je vaan segment stratekog menadmenta. To je proces utvrivanja ciljeva i izbora strategija na nivou kompanije i poslovne jedinice, za trita kojima su namenjeni odreeni proizvodi i usluge. Navedena definicija obuhvata elemente ili korake u stratekom menadmentu i ukljuuje analizu faktora makro okruenja kao i analizu internog okruenja. Strateko planiranje obuhvata: Analizu faktora okruenja snaga i slabosti preduzea uvrivanje stratekih ciljeva Definisanje i izbor relevantnih strategija Sprovoenje strategije Kontrolu i reviziju 1. STRATEKA ANALIZA Strateka analiza se odnosi na razumevanje strateke pozicije preduzea. Daje odgovor na pitanja kakve e se promene deavati u okruenju i kako e uticati na preduzee, njegove aktivnosti u emu se sastoji snaga vezana za resurse preduzea u kontekstu ovih promena, kakve su tenje stejkholdera i kako mogu uticati na sadanju i buduu strategijsku poziciju. Razvijanje strateke orijentacije je dugoroni proces i predstavlja oblik investicija u budunost. Uglavnom se ova investicija odnosi na promenu organizacione kulture i klime i to na nain da zajednike vrednosti, izraene kroz zadovoljenje potreba trita, i brizi o kvalitetu u svim aktivnostima budu moto i tenja svih zaposlenih. Proces strateke analize odvija se u nekoliko faza: Prva faza je istraivanje promena okruenja na globalnom I nacionalnom nivou, trinih i tehnolokih trendova, ekonomskih kretanja I drugih promena. Drga faza je da se formulie vizija i konkretna misija koja se odnosi na razvijanje strateke orijentacije. Istovremeno treba da postoji odgovarajui plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari. Trea faza je formiranje strunog tima. Struni tim ine menaderi preduzea i konusultanti. Struni tim treba da: identifikuje sadanju orijentaciju kompanije, izradi i predloi program poboljanja kulture i klime organizacije, predloi eventualne strukturne promene u okviru kompanije u cilju podrke stratekim aktivnostima, predloi program sprovoenja promena u okviru sistema nagraivanja (novane nagrade i unapreenja). Razvijanje strateke orijentacije podrazumeva usredsreivanje aktivnosti organizacije na kupca/potroaa, profitailnost proizvoda I trita, konkurenciju, promene u okruenju i kulturu organizacije. Dinamiku planiranih promena treba kontinuirano pratiti. Da li i koliko ima promena moe se proveriti postavljanjem sledeih pitanja: Da li je sa organizacijom lako raditi? Da li odravamo obeanja? Da li se pridravamo standarda koje smo postavili? Da li brzo reagujemo? Da li radimo timski? Prihvatanje strateke orijentacije podrazumeva razvijanje vetina menadmenta u marketingu, finasijama, odnosima s javnou, kvalitetu, izgradnji imida, informaciono-komunikacionim tehnologijama, inovacijama. Primer 1. Strateka orijentacija Nintenda proizvoa videoigara iz Japana na trite V.Britanije3

Trite video igara 90 god. zabeleilo je pad prodaje u celom svetu. Mnogi analitiari trita smatrali su da je dolo do prezasienosti trita I prevrtljivosti kupaca, te da nije pametno poveavati proizvodnju video igara ili dalje ulagatu u nju. Menaderi japanskog proizvoaa Nintenda imali su drugaije miljenje. Oni su smatrali da je pad prodaje rezultat drugih okolnosti. Svoje miljenje bazirali su na informacijama da je ponuda video igara slabog kvaliteta, nema kreativnih marketinkih aktivnosti, a na tritu je pristun konkurencija. Oni su ubeeni da ako se pobolja ponuda Nintende po svim elementima, doi e do rasta prodaje u narednom periodu. Strateka procena menadera realizovana je u praksi to je omoguilo Nintendu da na britanskom tritu ostvari promet od 1,6 milijardi funti, a ukupna vrednost trita u VB iznosila je 2 milijarde funte. Nintando je poveao trino uee uprkos padu prodaje na globalnom svetskom tritu. Distributer video igara Virgin Group je zajedno sa Nitendom uloio velika sredstva u promociju proizvoda I unapreenje prodaje. Odredite strateke ciljeve Nintende u vezi sa ponudom na britanskom tritu. Na kojim stratekim elementima je ostvarena visoka pozicioniranot Nintende I visoko trino uee. Strateki cilj Nitenda je odravanje kvaliteta proizvoda, kontrola proizvoda koji se distribuiraju preko maloprodaje I pruanje usluga u vezi sa proizvodom. Strateki menadment je proces koji obuhvata: analizu, planiranje kontrola I reviziju. Analiza. Efikasno upravljanje menadmentom zahteva analizu svih faktora koji mogu da utiu na uspeh ili neuspeh kompanije na tritu. Faktore koje treba analizirati su: Makro okruenje Analiza trinih ansi I mogunosti Analiza konkurencije Analiza kupaca/potroaa Analiza kompanije procenat trinog uea, portfolio kompanije, analiza profitabilnosti itd. Na slici l prikazani su glavni faktori menadment okruenja koji direktno ili indirektno utiu na poslovanje preduzea. Ekonomski rast Lokalni, globalni Prirodni faktori DemografskiDobavljai

Socijalni faktori

Preduzee Firma Konkurencija Kompanija

Javnost

Kanali distribucije Logistika Mediji

faktori

Lokalna i globalnaEkoloki faktori

Kupci/potroai Ostali poslovni partneriPolitiki faktori Tehnoloki faktori

4

Pregled uticaja faktora eksternog i internog okruenja na preduzee Na neke od ovih faktora preduzea imaju manji ili vei uticaj, ali kako se vidi na slici svi oni utiu na potrebe kupaca kao i na odluke menadera koje su vezane za njihovo zadovoljenje. Analiza trinih ansi: Pod pojmom trina ansa ili prilika smatraju se izuzetno pogodne trine okolnosti za preduzee koje ono moe iskoristiti za realizaciju odreenih ciljeva. Trinom ansom se moe smatrati mogunost da preduzee ue u novi poslovni poduhvat, novi posao, proda proizvod pod povoljnim uslovima, modifikuje postojei proizvod u skladu sa sofisticiranijim ukusom potroaa, proiri potojee trite (zajednikim ulaganjem ili nekim drugim oblikom poslovnog partnerstva) ili diverzifikuje delatnost. . Menaderi mora da poseduju potrebna znaja kako da prepoznaju povoljne trine anse i mogunosti. Trine anse nastaju pojavnom novog trinog trenda koji stvara pogodne okolnosti za preduzee da doe u kontakt sa novim segmentom kupaca ili je to rezultat neoekivanih promena izazvanih dejstvom vie sile kada se ukazuje prilika da proda veu koliinu proizvoda. Npr. Za vreme velikih I dugotrajnih vruina proizvoai klima ureaja imaju priliku da dou u kontakt sa kupcima koji odluku o kupovini donose pod novonastalim okolnostima. Top menaderi I marketing menaderi moraju da prate I analiziraju trine prilike kako bi obezbedili dugoroni opstanak organizacije na tritu. Trine anse vezuju se i za razvoj novih proizvoda. Uprava preduzea moe birati izmeu nekoliko mogunosti pomou kojih moe ostvariti ciljeve i zadovoljiti potrebe trita. Te mogunosti su: - Modifikacija proizvoda; Na primer, Eliminacija konzervansa iz sokova i vonih preraevina u skladu je sa novim zahtevima kupaca i brigom o njima, ali i ekolokim zahtevima okruenja, - uvoenje novog proizvoda kao to su hladni aj ili voni sladoled, eliminacija proizvoda koji vie nema tranju na tritu (primer fotografski aparati sa filmovima). Menadment kompanije moe traiti od marketinga da pokua da proda proizvod veem broju kupaca, ubedi sadanje kupce da koriste vie ili da zajedno sa marketing menaderima radi na proirenju poslovnih aktivnosti na trita drugih zemalja. Dobar strateki potez moe biti i diverzifikacija koja se ostvaruje uvoenjem novih linija proizvoda ili preuzimanjem drugih preduzea u drugim zemljama ili kontinentima. Analiza unutranjih elemenata preduzea obuhvata analizu: ciljeva, finansijskih mogunosti, vetina upravljanja, snaga i slabosti organizacije, strukturu trokova, broj i strukturu zaposlenih. Neke trine prilike su u skladu sa ciljevima preduzea druge nisu. Jedan od ograniavajuih faktora je novac. Preduzee esto mora da investira u mogunosti koje su vrlo rizine, jer su trokovi njihovg nekorienja jo vei. Proizvoal raunarske opreme IBM da bi zadrao lidersku poziciju i konkurentnost mora da ulae u istraivanje i razvoj. Drugi ograniavajui faktor je znanje, iskustvo i vetine uprave odnosno top menadmenta. Zbog toga kompanija mora da bude posebno oprezna kada su u pitanju ulaganja u nove proizvode, nove poslove ili izlazak na nepoznata trita. Ako vetine i iskustvo uprave nisu dovoljni, preporuka je da se angauju struni ljudi koji e obezbediti realizaciju postavljenih ciljeva. Sledei element koji mora biti razmatran je struktura trokova. Elementi kao to su lokacija, vetine zaposlenih, mogunosti kontinuirane nabavke sirovina i opreme mogu uticati na strukturu trokova. .Da bi promene u okruenju ile u korist preduzea ili pak bile kontrolisane, odeljenje za istraivanje marketinga bi trebalo da ih prati, istrauje, analizira i na osnovu toga vri dugorone prognoze. Istraivanje okruenja je proces prikupljanja informacija o dinamici i intenzitetu promena. Istraivanje ukljuuje opaanje i praenje sekundarnih izvora kao to su: publikacije poslovnih udruenja, trgovakih komora i vladinih organizacija, strukovnih organizacija, globalnih trendova, strunih institucija I autoriteta itd. Analiza je proces ocene i interpretacije informacija dobijenih istraivanjem okruenja. Analizom se vri vrednovanje informacija s obzirom na tanost i validnost pojedinih saznanja. Putem analize marketing menaderi opisuju aktuelne promene i prognoziraju dalji tok dogaaja u budunosti. Svrha analize5

promena je identifikacija i procena povoljnih ansi/opasnosti vezanih za odreena kolebanja. U odnosu na dogaaje u okolini menaderi mogu da primene dva pristupa: da prihvate promene kao one koje se ne mogu kontrolisati ili pak da pokuaju da ih oblikuju u svoju korist preduzimanjem odreenih poslovnih aktivnosti. Ciljno trite ini homogena grupa kupaca za koju preduzee kreira i razvija proizvodni I prodajni program prilagoen njihovim potrebama i preferncijama. Kod izbora ciljnog trita I donoenja strateke odluke u vezi sa nastupom mora da se ima u vidu potencijal trita i period iskoriavanja kako bi procenili trokove, dobit koja se oekuje i veliinu prodaje koja se moe ostvariti. Izbor ciljnog trita u direktnoj je zavisnosti od raspoliivih finansijskih sredstava i drugih resursa. Veliinu i broj prisutnih konkurenata takoe treba imati u vidu. Po pravilu marketing menaderi moraju da definiu ciljno trite koje e opsluivati i pedloe stratekom menadmenu da li ga ili ne treba osvajati.1 Ciljevi treba da: Motiviu ljude, Omogue njihovo aktivno uee i ukljuivanje u poslovni proces, Pretpostave preuzimanje odgovornosti, Vode ka efikasnijem donoenju operativnih odluka, Zahtevaju da se menadment tim jasno postavi u odnosu na predvianja i prognoze, su sistematizovani u odnosu na budunost I rangirani prema znaaju I doprinosu, u odnosu na zaposlene utiu na stvaranje klime u kojoj moe da se izvri promena i u kojoj mogu da se postave standardi u odnosu na produktivnost i rezultate. Omogue sistem kontrole koji moe da obezbedi procenu rezultata na osnovu unapred definisanih kriterijuma2 Planiranje podrazumeva pribavljanje, korienje i rasporeivanje sredstava i potencijala, bilo da se odnosi na strateke ili taktike planove. Strteko planiranje je upravljaki proces razvijanja i odravanja mogueg sklada izmeu ciljeva i potencijala organizacije i mogunosti koje prua okruenje. Svrha statekog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnosti koji e poslovanje kompanije uiniti realnim i sigurnim. Kljuna podruja stratekog planiranja su: a) upravljanje poslovanjem preduzea tj, ocena profitnog potencijala i raspodela resursa, b) procena svih aspekata poslovanja, naroito podruje trita (rast trita i pozicioniranost firme), c) formulisanje i razvoj adekvatnih korporativnih strategija. Neke od moguih strategija su: strategija inovacije proizvoda, strategija usavravanja i modifikacije proizvoda, strategija kontrole trokova. Marketing ima kljunu ulogu u procesu stratekog planiranja tj. u definisanju poslovne misije, analize okruenja, procene konkurentske i poslovne situacije, utvrivanju i razvoju ciljeva i strategija, izradi programa marketing miksa i kvalitetnih marketnih planova. Strateko planiranje najee se odvija na etiri organizaciona nivoa; korporativni funkcionalni, poslovne jedinice i miks proizvoda. Na korporativnom nivou sastavlja se korporativni strateki plan. Planom se definiu poslovna podruja, profitabilnost poslova, proizvoda, trita i kupaca, utvruju potrebni resursi kao i prioritet biznisa, tj. koje poslovne poduhvate i poslove zapoeti, odnosno eliminisati iz programske orijentacije. Na funkcionalnom nivou donose se planovi kojima se blie definiu ciljevi i utvruju potrebna sredstva za njihovu realizaciju. Npr. Na nivu marketinga sastavlja se marketing plan, plan prodaje, plan nabavke, plan distribucije, istraivanja marketinga, razvoja novih proizvoda itd. Na nivou poslovnih jedinica razvija se strateki plan poslovne jedinice i utvruje profitabilnost poslovanja. Npr. Strateki plan na nivou poslovne jedinice za proizvodnju dijetetskih proizvoda,1

Ameriki proizvoa automobila Ford proizvodi automobile koji su namenjeni velikom broju populacije, mada su specijalizovani modeli ciljno namenjeni. Porshe ima drugu strategiju. Usredsreuje se na proizvodnju automobila za ciljne grupe sa jakom kupovnom snagom. 2 Geoff Lancaster, Lester Massingham.: Menadment u marketingu, PS Grme, Beograd 6

strateki plan na nivou poslovne jedinice za proizvodnju antibiotika, strateki plan za proizvodnju dentala itd. Na nivou miksa proizvoda ili linija proizvoda, razvija se plan marketinga sa jasno odreenim ciljevima i strategijama u odnosu na identifikovana ciljna trita. Planovi se donose na vie nivoa. Na primer Strateki plan marketinga za period od tri i vie godina. Predmet planiranja su nova trita, novi poslovi, novi proizvodi. Godinji plan marketinga objektivnije odreuje ciljeve zasnovanje pre svega na realnim procenama trine situacije, promena u okruenju, pozicioniranosti firme i proizvoda i raspoloivih resursa. PREDUSLOVI USPENOG PLANIRANJA Pre nego to se zapone sa izradom stratekog plana potrebno je da firma blie definie karakteristike uspenog poslovanja. etri elementa imaju direktnog uticaja na poslovanje svake firme. To su: stejkholderi ili uesnici u poslovnom procesu, resursi, poslovni proces i organizacija. Uesnici u poslovnom procesu su subjekti meu kojima su najznaajniji zaposleni, deoniari, kupci, dobavljai, distributeri, ostali poslovni partneri, dravne institucije, predstavnici vladinih i nevladinih organizacija. Svaka firma kao strateki cilj mora da ima zadovoljenje minimalnih oekivanja navedenih grupa, odnosno zadovoljenje viih nivoa potreba razliitih ciljnih grupa. Npr. Firma moe teiti maksimalnom zadovoljenju potreba kupaca, zadovoljenju potreba zaposlenih, urednom izmirivanju obaveza prema dobavljaima, zadovoljenju potreba deoniara itd. Moderne kompanije kao izazov za sve zaposlene vide u implementaciji totalnog zadovoljstva kupca, tj. razvijanju kuluture kod zaposlenih da uvek u svako vreme moraju teiti ka postizanju maksimalnog zadovoljstva kupaca uz ouvanje ivotne sredine. Npr. Firma ''Unisys'' za informacioni menadment, kao svoju strateku opciju implementirala je strategiju ''customerize''. Prema ovoj strategiji firma preuzima celokupnu odgovornost prema svojim potroaima, od uredne informisanosti, kontinuirane komunikacije do davanje podrke kupcima u sluaju reklamacija ili davanja konstruktivnih predloga. Strategija ''customerize'' primenjuje se i na zaposelne na nain to se veliina njihovih primanja vezuje za procenat usluenih i zadovoljnih kupaca. Strategija ''customerize'' usmerena je i ka konkurentima tj. pribavljanju informacija o postotku zadovoljnih kupaca konkurencije. Resursi obuhvataju: ljude, materijal, opremu, osnovna sredstva, obrtna sredstva, informacije, energiju, transportna sredstva itd. Mogu biti u vlasnitvu, iznajmljeni, nabavljeni putem lisinga itd. Poslovni procesi; Zadovoljenje viih nivoa potreba firma moe ostvariti maksimalnom sinhronizacijom radnih procesa, kroz stvaranje viefunkcionalnih timova koji rade na koordinaciji aktivnosti izmeu razliih odeljenja a radi potovanja preuzetih obaveza u pogledu kvaliteta, cene, roka isporuke, obezbeenja postprodajnih usluga itd. Organizacija i organizaciona kultura. Organizaciju firme ine: poslovna politika, organizaciona struktura i korporativna kultura.

Postupak izrade stratekog planaPrvi korak u izradi stratekog plana je definisanje misije. Pri definisanju misije treba uzeti u obzir oblasti u kojima se kompanija posebno istie. Akcenat treba staviti pre na onome to ima trinu perspektivu, odnosno ono to potroai kupuju, nego na ono to kompanija prodaje. Jasan program misije treba da ukljui grupe kupaca/potroaa koje treba zadovoljiti, konkretne potrebe potroaa i tehnologije koje treba koristi. Pri definisanju misije u obzir treba uzeti: Istorijat razvoja firme, tj. ciljeve, politiku i postignute rezultate, trenutne preferencije vlasnika i menadmenta firme. Promene u okruenju i situaciju na tritu, Raspoloive resurse,7

Posebne sposobnosti tj. ima li neto to organizacija posebno dobro radi. Npr. Honda ima posebno razvijene vetine u dizajniranju i poboljanju motora, Canonova sposobnost je u preciznoj optici, mehanici i mikroelektronici. Neki od primera dobro definisane misije su: 1. MOTOROLA ''Svrha Motorole je asno sluiti potrebama drutva proizvodnjom proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnim cenama. To radimo kako bi smo zadobili njihovo poverenje i ostvarili odgovarajuu dobit koja je potrebna za rast kompletne firme. Na taj nain pruamo mogunost naim zaposlenima i deoniarima ostvarenje njihovih linih ciljeva''. 2. AMOCO ''Amoco je svetska hemijska industrija i industrija nafte. Mi pronalazimo izvore nafte i proizvodimo proizvode dobrog kvaliteta i obebeujemo kvalitetne usluge naim kupcima. Mi vodimo odgovorno poslovanje nae firme kako bi smo postigli odlian obrt sredstava. Tako dobijaju nai deoniari a mi izvravamo nau obavezu prema drutvu i okolini''. Karakteristike dobro definisane misije su: fokusiranje na ogranieni broj ciljeva. Npr. Izjava '' Mi elimo da proizvodimo proizvode najboljeg kvaliteta, pruamo visoke usluge, ostvarujemo iroku distribuciju i prodajemo proizvode po najnioj ceni'' moe se smatrati prilino konfuznom. Ona je predimenzionirana i zvui kao skup lepih elja. Iz nje se ne prepoznaje ideja vodilja, tj. emu se stvarno tei. Misija mora da odraava osnovnu politiku koju firma sprovodi i vrednosti koje potuje. Politika se odnosi na nain na koji e se odnositi prema uesnicima u poslovnom procesu, tj. zaposlenima, deoniarima, kupcima, dobavljaima, distributerima i ostalim poslovnim partnerima kao i njen odnos prema optoj javnosti. Misija mora da obuhvati poslovna podruja na kojima e se pslovati. Poslovno podruje u kome e realizovati biznis Naftna industrija Srbije je trite naftnih derivata, dok farmaceutska industrija deluje na podruju lekova, ljudskog zdravlja, higijene, lepote itd. Npr misija Jude Medical ima za cilj '' da obezbedi parijentima u celom svetu visokokvalitetne proizvode za karidiovaskularnu negu''. Takoe moraju se odrediti podruja kompetencije. Podruje kompetencije tj. tehnolokih, proizvodnih, inovacionih i drugih kompetentnosti u proizvodnji nekog proizvoda na kome se firma moe prepoznati kao vodei proizvoa. Ciljna trita na kojima firma deluje, tj. broj trita odnosno kupaca koje e firma opsluivati. Npr. mercedes uglavnom proizvodi automobile visoke klase namenjene viskoj, srednje visokoj i vioj klasi kupovono sposobnih kupaca.

Ciljevi preduzea i karakteristike stratekih ciljevaPoslovni ciljevi definiu se na nivou kompanije tako da zadovolje oekivanja deoniara. To su budua stanja koja preduzee namerava da ostvari i prema kojima su usmerene poslovne aktivnosti da bi realizovale osnovnu svrhu postojanja. Ciljevi treba da budu jasni, realni, hijerarhijski odreeni (od nivo organizacije kao celine do nivoa individualnih ciljeva) a sa aspekta upravljanja merljivi. Vremenski raspon ciljeva moe biti od jedne do tri, pet ili deset i vie godina (dugoroni ciljevi). Sa praktinog aspkekta ciljevi se postavljaju kao kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni poslovni ciljevi odnose se na stope prihoda po osnovu angaovanog i investiranog kapitala, prihod po akcijama deoniara itd. Kvalitativni poslovni ciljevi odnose na imid i poloaj kompanije, pozicioniranost kompanije, identitet i transparentnost. Pre definisanja cilja na bilo koji period potrebno je postaviti pitanje ''U kome pravcu preduzee ide? Ili preciznije ''Kakav je cilj ili svrha postojanja odreene organizacije''? Ciljevi treba da obezbede temelje na osnovu kojih e se donositi odluke koje ste tiu budunosti organizacije. Ciljevi se mogu odnosti na dogaaje ili eljena stanja u bliskoj budunosti, ili mogu biti odraz elja za ije ostvarenje su potrebne godine. Ciljevi se mogu odnositi na organizaciju kao celinu i nazivaju se kao ''korporativni ciljevi ili ciljevi korporacije''. Pojedine organizacione jedinice (profi centri, divizije) mogu imati svoje sopstvene ciljeve. Svaki pojedinac u organizaciji ima svoje ciljeve. Vrlo je vano da su svi ciljevi konzistentni i usmereni u istom pravcu. Npr. nerealno bi bilo da se na nivou odeljenja nabavke postavi kao cilj ''kupiti to jeftinije'' a u proizvodnji ''smanjiti kart''. Individualni ciljevi moraju da korespondiraju sa ciljevima odeljenja, sektora, a oni opet sa ciljevima kompanije kao celine.8

Naelo koga se treba pridravati je harmonizacija ciljeva delova i celine. Ciljevi moraju biti realno odreeni. Vlasnik/menader sam postavlja ciljeve koji su obino jasni i transparentni. Ciljevi definisani za male organizacije obino ne odgovaraju velikim organizacijama. Pri definisanju poslovnih ciljeva potrebno je da se analizira: trini poloaj kompanije, trina sveina proizvoda, produktivnost, konkurentnost, tehnoloka i finansijska sposobnost, kadrovska opremljenost, drutvena odgovornost, profitabilnost proizvoda, trita i kupaca, dostignuti imid i identitet itd. Kriterijumi izbora dugoronih ciljeva: - Prihavtljivost (ciljevi bi trebalo da budu konzistentni sa oekivanjima u okruenju)a - Fleksibilnost mogunost prilagoavanja ukoliko se mjenja situaciono okruenje, - Merljivost - Motivacioni za sve zaposlene - Usklaeni sa misijom i vizijom - Ostvarljivi Ciljevi preduzea moraju voditi rauna o razliitim prioritetima zainteresovanih strana (stejkholdera pojedinci i grupe koji mogu da utiu na rezultate poslovanja) koji ine neformalnu koaliciju. etri grupe stejkholdera: - Akcionari koji finansiraju poslovanje, - Menaderi koji upravljaju poslovanjem, - Zaposleni koji obavljau poslovne aktivnosti - Poslovno okruenje (kupci, dobavljai, distributeri, finasijske institucije i ostali) Proces donoenja upravljakih odluka o ciljevima i strategijama pretpostavlja da se: - Identifikuju kritini stejkholderi za tu odluku, - Identifikuju bitni zahtevi svakog stejkholdera - Analizira za ili protiv zadovoljenje odluke Sa aspekta prakse relevantna je sledea podela ciljeva: Finansijski ciljevi koji se odnose na novane tokove i velikoj meri su uslovljeni prinosom od investicija i prosekom industrijske grane kojoj organizacija pripada. Ciljevi vezani za mix trita proizvoda pokazuju koje e proizvode sa kojim relativnim ueem u asortimanu organizacija plasirati. Funkcionalni ciljevi odnose na kljune organizacione funkcije kao to su marketing, proizvodnja, kadrovska funkcija. Moraju biti konzistentni sa finansijskim ciljevima kao i ciljevima mix trita i proizvoda. Dobit se takoe moe postaviti kao cilj. Dobit se izraunava kao razlika ukupnog prihoda i cene kotanja u koju ulaze i trokovi radne snage. Do = Up Ck Dobit kao cilj bi trebalo da bude motiv zaposlenih iz vie razloga. Uspenost preduzetnike funkcije se valorizuje preko dobiti preduzea. Kategorija dobiti omoguava da se preduzee objektivno ocenjuje i vrednuje preko trita koje vri diferencijaciju na uspene i neuspene. PREGLED GLAVNIH POSLOVNIH CILJEVA

9

1. Opstanak Rast i razvoj (brzi rast, nulti rast, biti veliki izraen kroz vrednost prodaje na inostranom tritu, veliini profita, ukupna vrednost aktive firme (zemljite, objekti, maine, zalihe, investicije, neto vrednost firme (vrednost aktive umanjena za pasivu), trina vrednost firme ili ukupna vrednost akcije firme u odreenom trenutku, Neke organizacije imaju specifine mere poput avio prevoznika ''broja putnika/km'' ili tona/km kod drumskog saobraaja. Razvoj predstavlja tenju ka ukupnim promenama u untruanjoj organizaciji preduzea i poslovnim podrujima. Razvojni ciljevi iskazuju se preko razvoja proizvodnog programa i proizvoda, novih tehnologija.2.

3.Profit finansijski cilj kvantitativno iskazan. 4.Profitabilnost odnosno prinos na uloena sredstva 5.Drutvena odgovornost u odnosu na interesne grupe Operativni ciljevi usmereni su ka reavanju novonastalih problema kojima bi trebalo da se prevziu nastale situacije iskoriste mogunosti rasta i razvoja. Operativni ciljevi moraju imati definisan: - Predmet na koji se odnose - Dimenziju (meru) - Veliinu (koliinu) - Vreme u kome se moraju realizovati Operativni ciljevi moraju biti realni i usklaeni sa stratekim. Ovo iz razloga to se strategijski ciljevi dugorono odnose na stav o: - Tritu i poslovnom podruju - Proizvodnom i prodajnom programu - Tehnologii i njenom razvoju - Rentabilnosti i prihvatanju rizika - Razvoju ljudskih i materijalnih resursa, - Stav prema dobavljaima, distributerima i ostalim zainteresovanih stranama u poslovnom procesu. Primer Kako kompanije razliito gledaju na ciljeve preduzea i na odgovornost. Kompanija l. ''Cilj u sutini predstavlja konstantno ostvarenje realnog profita putem poveanja prodaje po jedinici proizvoda, a to e doprineti poveanju zarade po akciji i poveanje prinosa na angaovani kapital''. Kompanija 2. ''Ono to nam je generalni cilj je odravanje i unapreivanje kvaliteta proizvoda, usluga da bi smo ostvarili odgovarajui profit''. Kompanija 3. ''Generalni cilj je pozitivan odnos prema kupcima, jer oni o kojima mi moramo voditi rauna su kupci, deoniari i zaposleni''. Strateka kontrola: Kontrola predstavlja sistematsku analizu ostvarenih rezultata preduzea u odnosu na planirane ciljeve, strategije i programe, interne snage i slabosti i anse i ogranienja okruenja. Kontrola je osnova za analizu kvaliteta i slabosti kompanije, mogunosti i opasnosti (KSMO). Svrha kontrole internog i eksternog okruenja je da se izvri selekcija promenljivih tj. da se identifikuju faktori koji se ne mogu kontrolisati, a znaajno utiu na rezultate kompanije. Selekcija promenljivih vri se na bazi prethodno definisanih standarda. Eksterna kontrola odnosi se na praenje tzv. PEST faktora u optem i poslovnom okruenju. Faktori opteg okruenja su: politiki, ekonomski, sociokulturoloki i tehnoloki a poslovno okruenje ine trini faktori ( kupci, konkurenti, dobavljai, distributeri i drugi poslovni partneri). Strateka kontrola ima upravljaki karakter zbog vremenske distance izmeu izabrane strateke opcije i konanih rezultata. U praksi se koriste etri tipa kontrole.10

-

Kontrola pretpostavki Kontrola primene Strateki nadzor Kontrola opreznosti

Kontrola pretpostavki sistematski proverava da li su pretpostavke na kojima su definisane strategija validne, s obzirom na promene okruenja ili potencijala preduzea. Kontrola primene treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog dogaanja u sredini i rezultata koji su ostvreni. Strateki nadzor ima za cilj da prati vei broj relevantnih dogaaja u sredini i preduzeu koji mogu da dovedu u pitanje uspeno sprovoenje strategije. Kontrola opreznosti prati pojave eksterno ili interno i procenjuje uticaj na stategiju iznenadnih i neoekivanih dogaaja. Internom kontrolom treba da obuhvati detaljnu analizu prodaje, uea na tritu, profitabilnost proizvoda, kupaca i trita, organizaciju marketinkih aktivnosti. Svrha kontrole je da: pravovremeno utvrdi mogua odstupanja u odnosu na planirane ciljeve, ustanovi uzroke moguih odstupanja formulie eventualno odgovarajue korektivne akcije sa ciljem eliminisanja razlike ostvarenih rezultata u odnosu na planirane veliine. ANALIZA FAKTORA MAKROOKRUENJA Promene i trendovi koji se deavaju u okruenju predstavljaju glavni izvor mogunosti i opasnosti na polju menadmenta. Zbog toga je za strateki menadment od sutinske vanosti da prati, analizira i reaguje na promene i trendove. Re okruenje obuhvata mnotvo faktora, esto u konfliktnoj meusobnoj vezi, koji ponekad utiu na sam opstanak kompanije. Zato je prvi korak u analizi okruenja identifikacija i grupisanje uticaja na makrookruenje i mikrookruenje. Analiza makro okruenja obuhvata trendove koji su van uticaja organizacionih dometa kompanije. Meu znaajnim faktorima ije kretanje treba pratiti i analizirati su: Politiko/zakonodavna sredina manfestuje se preko raznih politikih odluka vlade i politike drave. Polazne pretpostavke kod ovih analiza ukljuuju poznavanje uticaja zakonodavstva i relevantnih grupa, naroito ako se radi o drugim zemljama3. Uticaj zakondavstva ispoljava se na neki od sledeih naina: 1. Zatita domaih kompanija od uticaja inostrane konkurencije preko mera kao to su ograniavanje trgovinskih aktivnosti na polju uvoza ili izvoza, visoke carinske takse itd. 2. Zatita potroaa od nelojalnog ponaanja trgovaca i proizvoaa sa namerom da se oezbedi odreena sigurnost pri kupovini i upotrebi proizvoda 3. Zatita drutva u celini od neodgovornog poslovnog ponaanja organizacija ili pojedinaca Potreba za paljivim i kontinuiranim praenjem politike i zakonodavne sredine svodi se na prosto prepoznavnje ideja politikog, odnosno poslovnog rizika. Ekonomska sredina manifestuje se preko veliine nacionalnog dohotka po glavi stanovnika, uticaja stope inflacije, kamatnih stopa, obima proizvodnje, nivoa raspoloive zarade. Veina ovih faktora direktno utie na cenu proizvoda, trokove i velinu tranje za proizvodima.4 Iz ovog razloga veina3

Skandinavske zemlje su razvile otre zakonodavne okvire radi zatite potroaa nego to je to u drugim evropskim zemljama. Norveka je npr. stavila zabranu na mnoge forme agresivne promotivne prodaje, kao to su trgovinske marke, sadraji i premije koji su neprikladni i nefer. Prehrambene kompanije u Indiji mora da pribave odobrenje Vlade pri lansiranju nove marke prizvoda. Iako, esto zemlje preko svojih zakonodavstva nastoje da budu specifine, tj. prepoznatljive, primeri kao ovi su korisni, s toga to naglaavaju specifinosti na koje marketing menaderi treba da obrate panju, ne samo radi situacije za konkretne poslove, ve da shvate kako se zakonodavstvo moe razvijati u cilju da ogranii trino delovanje konkurencije. Marketinki strateg treba da obrati panju i kako se potencijalne ciljne grupe formiraju i razvijaju kupovne navike pod uticajem raznih propisa i zakona. 4 U nerazvijenim sredinama i zemljama u razvoju veina firmi na ekonomsko okruenje obino gleda kao na prinudu, jer je mogunost ovih firmi da izvri bilo kakav uticaj na delovanje ekonomskog faktora neznatan. Kao posledica toga firme se 11

kompanija sagledava i analizira ekonomsko okruenje na razliite naine. Svrha analize je kapitalizovanje mogunosti koja postoji i blagovremeno povlaenje odgovarajuih poteza u pogledu prelaska sa jedno na drugo trite, ulaganje u profitabilne poslove i profitabilna trita. Neke od promena koje trenutno zauzimaju vano mesto u ekonomskoj sferi se mogu identifikovati kao: Kontinuirani inflacioni, odnosno deflacioni pritisak Promene u tednji/srazmera duga Porast brige za veliinu duga zemalja Treeg sveta Razliito potroako ponaanje veinom ekspanzionistiko Vee mogunosti za rast realnog dohotka Navedene promene se ne mogu posmatrati odvojeno i pojedinano, ve ih treba posmatrati u odnosu na promene u politiki i ekonomski izbalansiranim snagama (razvoj uspon zemalja dalekog istoka u poslednjih dvadeset godina, Japan, Juna Koreja, Tajvan, Malezija), dananje mogunosti zemalja u Centralnoj i Istonoj Evropi, i veliki ekonomski razvoj Kine. Ekonomsko okruenje mora biti sagledano u najirem smislu rei. Ovo iz razloga to ekspanzionistiki ekonomski rast izaziva zabrinutost brojnih uticajnih grupa poznatih kao '' prijatelji zemlje''. Uticajne grupe su izrazile zabrinutost u okviru etiri oblasti: ubrzanu eksploataciju sirovina i pojave mogue oskudice, porast trokova energije, rast nivoa zagaenja i dramatine posledice koje ostavljaju i jaanje potreba za ukljuivanje vlada u eksploataciju prirodnih bogatstava. Tehnoloki sredina ima snaan uticaj na strateki razvoj preduzea. Ovaj uticaj se manifestuje na razne naine. Mnogi ga vide kao silu za ''kreativnu destrukciju'' u kojoj razvoj novih proizvoda ili koncepata esto ima fatalni efekat na postojee proizvode i iskoriavanje resursa. 5 Razvoj i osvajanje novih tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novih proizvoda i usluga. Razvoj tehnologije utie na funkcionisanje razvojnih aktivnosti. Razvoj multimedijalne komunikacije direktno utie na nain komunikacije menadmenta sa okruenjem. Znaaj tehnolokih promena mora biti sagledan ne samo na nivou kompanija i korporacija, ve na nacionalnom nivou, jer se stopa ekonomskog rasta direktno odraava na nivo tehnolokog razvoja. Strateki planeri mora da obrate panju na sledee indikatore:6 Brzina, tj. akceleracija tehnolokih promena, u oblasti telekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na nain komunikacije, porodinih odnosa, kvaliteta ivljenja itd. Neograniene inovacijske mogunosti sa naglaenim oblastima elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinenjeringa. Poveana izdvajanja za istraivanja u zemljama kao to su Japan, SAD. Zemlje zapadne Evrope. Vee naglaavanje na regulaciju tehnolokih promena u farmaceutskoj, prehrambenoj i automobilskoj industriji. Sa stratekog aspekta, uticaj svake ove oblasti je od potencijalnog znaaja za preduzee i trai paljivu tehnoloku kontrolu da bi se osiguralo da mogunosti i anse koje se pojave ne budu ignorisane i proputene. Drutveno-Sociokulturoloka sredina manifestuje se preko demografskih promena sredine (veliina, struktura i trend populacije) osnovnih ubeenja ljudi i njihovih shvatanja, stila ponaanja, sistema vrednosti, steenih navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom, ponaanje pri kupovini itd. Ovo iz razloga to postoji jaka veza izmeu populacije i ekonomskog rasta i drugo, veina populacija se ponaa da ograniava potencijalne i primarne zahteve. Za strateko planiranje je vano razumevanje veliine, strukture, kompozicije i trendova populacije. Za potrebe stratekog planiranja od menadera se oekuje sledee:

stavljaju u poziciju da prihvate dravnu ekonomiju i da je potuju. 5 Kreacija Kserografskog procesa fotokopiranja, na primer, unitila je trite za karbonski papir, dok je razvoj brzih automobila naneo tete zahtevima za eleznikim saobraajem. Uticaj na ovakve industrije esto je poznat pod sintagmom promeni ili umri. 6 F. Kotler: Upravljanje marketingom 1. Informator, Zagreb 1989. God. 12

Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja na kompaniju u odreenom trenutku, odnosno proceni koji e od uticaja okruenja verovatno dovesti do odreenih promena znaajnih za kompaniju Sposobnost da na bazi prethodne analize vri prognozu buduih trendova i promena Sposobnost izvlaenja zakljuka na bazi izvrene analize i procena njihovog uticaja na budue marketinke strategije Sposobnost razvijanja i primene konkretnih strategija koje na pravi nain reaguju na trendove i promene u okruenju dodati uzmi sliku iz

Postupak procene okruenja prikazan je na slici 2 (slika 2.2. str 46 MUM prezentacije biznis plana.

Jedan od scenarija za procenu okruenja pema Jain (3, 277) odvija se u nekoliko koraka: 1. Kod svakog kljunog faktora iz okruenja treba identifikovati pojavu trendova u irem smislu. 2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznaajniji za kompaniju. 3. Izvriti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadanje poslovanje i proizvode kompanije i trita na kojima je prisutna. Svrha ove analize je da se njome definie intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja mogunost/ansu ili opasnost/ogranienje. 4. Napraviti prognozu buduih kretanja trendova i simulirati njihovo ponaanje izolovano. 5. Analizirati mogue efekte prognoziranih trendova na budua kretanja vezana za proizvod i trite: a) pod pretpostavkom da organizacija nita ne preduzima, (b) pod pretpostavkom da na trendove organizacija reaguje. 6. Procena implikacija prethodne analize u odnosu na donoenje stratekih odluka. Jedan od problema koji se javlja pri prouavanju okruenja je izbor trendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru izbor trendova treba vezati za poslovno podruje na kome kompanija posluje i poslovnu misiju. Blie odreivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadanje trite, stretegije aktuelnih konkurenata, nove uesnike na tritu, promene u zakonoskoj regulativi koje mogu uticati na proizvodnju, marketing ili medije, nove proizvode, trendove i promene u kanalima distribucije. ANALIZA INDUSTRIJSKIH PRELOMNIH TAAKA OSNOVA STRATEKIH ODLUKA Industrijskom prelomnom takom smatraju se nove ponude trita koje superiorno putem isporuenih vrednosti (proizvod, usluga, ideja) i trokova dovode do poremeaja pravila vaeih takmiarskih igara. Nova ponuda uzrokuje otre izmene u stopi idustrijskog rasta, a na tritu se ispoljava u makro razmerama u vidu dramatinih pregrupisavanja kompanija u okviru industrijskih grana i delatnosti i stvaranja novih konkurentskih odnosa. Prema Stebelu (1996, str.13) postoje dva osnovna prelomna momenta: 1. Divergentni prelomni momenti, koji su uslovljeni otrim porastom varijetete asormana ponude i stvaranjem veih i razliitih vrednosti za potroae i 2. Konvergentni prelomni momenti, koji su rezultat unapreenja tehnologije proizvodnje, porasta produktivnosti i niih trokova proizvodnje. Ogledaju se kroz izmene u ponudi i proirenje asortimana ponude. Konvergentni prelomni trenutak stvara jak pritisak na preduzea da budu efikasnija i raznovrsnija u ponudi. Naglasak je na inovacijama i kreiranju novih varijeteta proizvoda. Strategija koja prati ovu prelomnu taku je diferencijacija. Prelomna taka divergencija ponude i pokuaj da se bude razliit od konkurencije, zahteva uvoenje novih programa i osvajanje novih poslovnih podruja. Mogue strategija koja prati ovu prelomnu taku je diverzifikacija, ili strategija izgradnje jakog brenda. Prelomni momenti kreirani su uticajem brojnih faktora. Meu znaajnijim su:13

Tehnoloke inovacije koje omoguavaju firmama izrazite takmiarske mogunosti i prednosti, na nain da glavne konkurente stave van svog domaaja. Ekonomski ciklus trai analizu dosadanje ponude proizvoda, naina prezentovanja proizvoda i primenu radikalnih poteza u oblasti ponude. Traenje novih izvora snabdevanja sa aspekta redukcije u trokovima ili pronalaenja novih materijala i sirovina Promene u potroaevim oekivanjima i vrednostima Identifikacija novih poslovnih mogunosti bilo u oblasti pounde postojeih proizvoda ili osvajanje novih polovnih podruja Izmene u sistemu distribucije Pojava novih uesnika na tritu koji donose sa sobom nove metode i vetine u ponudi proizvoda i servisiranju Nove metode upravljanja tritem i tranjom. Sa aspekta stratekog menadmenta od sutinskog znaaja je, da se identifikuje i proceni verovatnoa pojave i intenzitet dejstva novog prelomnog trenutka i njegov uticaj na trini poloaj kompanije, a radi izbora adekvatnes strategije ili redefinisanja poslovnog podruja. Strategija je irok pojam za definisanje i realizovanje poslovnih ciljeva. Moe se posmatrati kao nain reakcije organizacije na svoju sredinu tokom vremena. Strategija se moe definisati sa najmanje dva aspekta: jedan je ta organizacija namerava da uini, a drugi je ta organizacija konano ini, bez obzira da li su akcije prvobitno planirane ili ne. Prema prvom aspektu strategija je ''irok'' program definisanja i realizovanja ciljeva organizacije i sprovoenja zadataka. Pojam ''program'' podrazumeva aktivnu, svesnu i racionalnu ulogu koju imaju menaderi u formulisanju organizacione strategije. Po drugom aspektu ''strategija'' je model reakcije organizacije na sredinu tokom vremena. Prema ovoj definiciji svaka organizacija ima strategiju mada ne obavezno i efektivnu, ak iako ta strategija nije ekspilicitno formulisana: odnosno svaka organizacija uspostavlja odnose sa okolinom koji se mogu istraiti i opisati. Ovaj aspekt obuhvata organizacije iji menaderi imaju reaktivno ponaanje. Menaderi reaguju i adaptiraju se na sredinu u skladu sa iskrslim problemima. Glavne karakteristike ovih strategija su: Vremenski horizont. Re stategija se koristi za opis aktivnosti koje obuhvataju produeni vremenski horizont, a koji se odnosi kako na vreme potrebno za sprovoenje aktivnosti, tako i na vreme potrebno da se posmatra njihov uticaj. Uticaj. Krajnji uticaj strategije na dui vremenski period je znaajan i mora se kontinuirano pratiti. Koncentracija napora. Efektivna strategija zahteva koncentraciju aktivnosti, napora ili panje na veoma uskom delu sprovoenja. Fokus je na izabrane aktivnosti koje implicitno smanjuju resurse drugih aktivnosti. Jedna strategija koncentracije je fokus na glavne kupce ili glavne trine segmente. Model odluka. Iako kompanije esto treba da donesu samo nekoliko odluka da bi sprovele izabrane strategije, neke strategije zahtevaju niz odreenih vrsta odluka tokom sprovoenja. Svrha ovog pristupa je poboljanje prethodnih odluka. Konzistentnost. Strategija objedinjuje irok spektar aktivnosti koji ide od procesa rasporeivanja resursa do svakodnevnih operacija koje meusobno moraju biti konzistentne. Stategija je usmerena na povezivanje sposobnosti organizacije sa promenama i zahtevima okoline. Stoga je, potrebno da se stalno kontrolie sredina, kako bi se uoile mogunosti i pretnje sa kojima se organizacija suoava. U analizi sredine bitan je mudar prilaz. On poinje sa snimanjem sredine i proverom generalnih uticaja okoline praen nizom akcija da bi se jasno definisala strateka pozicija organizacije.

Prilog l.14

Kompanija '' Vatergate'' proizvodi razliite vodene pumpe i kontrolne sisteme za industrijske centralne sisteme zagrevanja. U prethodne tri godine ukupna industrijska prodaja pumpi na domaem tritu bila je stabilna sa prosekom od 1,3 miliona jedinica po godini. Prognozirano je da prodaja raste i u narednih nekoliko godina i oekuje se da dostigne nivo od 1, 55 miliona jedinica u 1998. Na nacionalnom tritu postoje etiri segmenta - kupaca za vodene pumpe i kontrolne sisteme. To su: ''British Cas'', lokalna uprava, regionalne/nacionalne graevinske kompanije i male firme koje okupljaju graditelje i zanatlije vodoinstalatere. Kompanija se na domaem tritu suoava sa tri konkurenta za koje smatra da su relativno slabi. Praksa pokazuje da se poslednjih godina deavaju odreene promene na tritu i to u sledeim oblastima: Ulazak na trite novih konkurenata holandskih kompanija koje su poele sa proizvodnjom pumpi u Severnoj Engleskoj Lansiranje modifikovanih i novih pumpi od strane konkurenata Produenje garancije na isporuenu robu od strane sva tri konkurenta od 1 do 3 godine. Stagnacija tranje na tritu poslednjih godina Znaajne promene i izmene u potroakim kupovnim motivima, sa veim naglaskom na kvalitet i funkcionalnost Unapreenje proizvoda i prodaje kontrolnih sistema od strane sva tri konkurenta Pitanja: Od Vas kao lana borda menadmenta zaduenog za praenje promena se oekuje da: 1. Pripremite detaljni izvetaj o promenama koje su se desile u okruenju i predloite metode i tehnike kontrole sredine koje e biti korisne za kompaniju? 3. Predloite alternativne scenarije za budue donoenje stratekih odluka? __________________________________________________________________ VRSTE ALTERNATIVNIH STRATEGIJA A) Fundametalne strategije 1. strategija rasta 2. neutralna strategija 3. strategija oporavka 4. strategija redukcije 1. Strategije rasta se diferenciraju na: Strategija konzervativnog rasta Strategija visokog rasta Strategija konzervtivnog rasta podrazumeva da je stopa rasta slina proseku industrijske grane odnosno sektora kome preduzee pripada ili slina stopi rasta u proteklom periodu. Organizacija ostaje u okviru definisanog poslovnog podruja sa istim ili slinim proizvodnim programom na ista trita ili na trita koja su povezana. Strategija visokog rasta podrazumeva a) da je stopa rasta preduzea znatno via od proseka industrijske grane odnosno sektora ili b) da ova stopa znaajno premauje stou rasta koju je organizacija imala u prolom periodu. Visoka stopa rasta se moe postii: a) Korienjem istih metoda kao i za konzervativan rast, ali postavljanjem ambicioznih ciljeva. Ili da se razvija koncentrina diverzifikacija razvoj novih srodnih proizvoda. b) Diverzifikacija na nova podruja koja nisu u vezi sa dosadanjim poslovanjem predstavlja konglomeratsku diverzifikaciju.15

Visoki rast se moe ostvariti internom ekspanzijom, ali se esto postie eksternom ekspanzijom putem akvizicije i merdera. Akvizicija je kupovina cele ili dela jedne organizacije od strane druge. Merder predstavlja spajanje dve ili vie kompanija u jednu organizaciju. 2. Neutralna strategija se koristi kada ne postoje znaajna odstupanja od prole strategije.Primenjuje se kada se smatra da e se okruenje malo menjati u buduem periodu, ostvarena konkurentska pozicija je zadovoljavajua. 3. Strategija oporavka predstavlja odgovarajuu strategiju u sluaju kada je organizacija u krizi koja ne mora odmah dovesti do kraha, ali bi do njega dolo ukoliko se ne bi odmah preduzela akcija oporavka. Praksa je pokazala da je posebno vano: a) brzo sprovoenje odreene akcije zato to je vreme od sutinskog znaaja, te se odluke moraju brzo donositi, b) snienje trokova je takoe jedna od opcija4.

strategija redukcije podrazumeva naputanje nekih aktivnosti organizacije tj. suavanje proizvodnog programa.

Prema I.Ansoff-u glavne komponente u formulisanju strategije korporacije su: 1. 2. 3. 4. domen proizvod trite matrica vektora rasta, konkurentska prednost sinergija

Proizvod Misija

Sadanji

Novi

Sadanja

Penetracija trita

Razvoj Proizvoda

Nova

Razvoj trita Matrica vektora rasta

Diverzifikacija

Domen PROIZVOD TRITE specificira sve poslove kojima e se organizacija baviti. Svaka kombinacija proizvod trite se moe smatrati posebnom poslovnom jedinicom u smislu da su zahtevi kupaca na konkurentskom tritu, a u skladu sa time i proizvodi, razliiti. Vektor rasta oznaava pravac u kome se preduzee kree, uzimajui u obzir sadanje kombinacije proizvod trite - misiju. Penetracija trita oznaava ostvarenje rasta preko povaanja trinog uea za postojeu kombinaciju proizvod trite. U sluaju razvoja trita potrebno je definisati nove misije vezane za obeleja konkretnog trita i proizvode.16

Razvoj proizvoda je vezan za kreiranje novih proizvoda koji bi trebalo da zamene postojee. Diverzifikacija znai da su nova poslovna podruja, nova trita, novi proizvodi i nova misija. Sinergija se odnosi na konsolidovanje snaga preduzea. Ansoff koristi koncept ''2+2 = 5'' gde po njemu ''kombinovani rezultati pojedinih snaga prozvode vei efekat nego u sluaju da svaka snaga deluje nezavisno''. Generike strategije: 1. vostvo u trokovima 2. diferenciranje, 3. fokusiranje sa dve varijante: a) trokovna usmerenost, b) usmerenost na diferenciranje

KONKURENTSKA PREDNOST Nii trokovi Vii trokovi

Opseg konkurencije

1. Vostvo u trokovima

iri

2. Diferencijacija

3A. Trokovna usmerenost

3B. Usmenerost na diferencijaciju

Ui

Tri generike strategije

Strategija vostva u trokovima se odnosi na postizanje niih trokova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta proizvoda/usluga i pogodnosti ponude. To znai da peduzee proizvodi ili prua usluge sa niskim trokovima u konkretnom sektoru i da u tom domenu ima vostvo. Pri tome se moraju nai realni izvori trokovne prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Oslonac je na ekonomiju obima, niske trokove, konstrukciju proizvoda, tehnologiju, povoljan pristup sirovinama, niskih trokova radne snage. Strategija diferencijacije trai odreenu razliitost u onome to kupac visoko vrednuje. Praktino se bira jedna ili vie karakteristika koje potroai/korisnici usluga vrednuju i ostvaruje jedinstvena pozicija da se zadovolje njihove potrebe, pri emu se postie via prodajna cena i vea dobit. Diferencijacija moe da se ostvari na uslugama koje se obezbeuju, sistemu distribucije, pakovanju proizvoda itd. Strategija fokusiranja se usredsreuje na odreeni trini segment s namerom da ostvari konkurentsku pednost na bazi specifinih usluga, cene, niih trokova.17

SELEKCIJA STRATEGIJE Kod selekcije strategije uzimaju se u obzir sledei elementi: - Vrednosne procene menadera, - Stav menadera prema riziku, - Interna kozistentnost tj. da li je u skladu sa poslovnom politikom, - konizistentnost sa eksternim okruenjem, - usklaenost sa raspoloivim resursima - duina perioda za koji je definisana i izvodljivost Proces izbora strategije prolazi kroz sledee faze: 1. analizu 2. komparaciju 3. selekciju U faze analize se razmatraju prole i tekue strategije i okruenje i koriste se portfolio modeli. Faza komparacije se zasniva na sagledavanju gepa izmeu predvienih rezultata aktivnosti preduzea proisteklih iz tekue strategije i rezultata koji su sadrani u ciljevima. Faza selekcije sagledava izvodljivost alternative u poslovnoj sredini, konkurentskoj situaciji i trinoj strukturi. SPROVOENJE I KONTROLA STRATEGIJE Sprovoenje strategije organizacije i poslovnih jedinica je vezano za operativni menadment, odnosno operatovne strategije koje se odnose na pojedine poslovne funkcije (marketing strategije, proizvodna strategija, strategija istraivako-razvojnog rada, strategija ljudskih resursa, finansijska strategija). Operativni menadment je vezan za dnevno poslovanje i rezultate i karakterie ga funkcionalna i operativna orijentacija. Da bi se uspeno sprovela strategija potrebno je da menaderi razliitih nivoa budu njoj posveeni, da se angauju na njenoj realizaciji, da postoji zaiteresovanost zaposlenih kao i sistem nagraivanja. Sprovoenje strategije pretpostavlja posedovanje sledeih bazinih vetina: 1. Vetina interaktivnog delovanja manifestuje se u upravljanju sopstvenim i ponaanjem drugih da bi se ostvrili ciljevi. 2. Vetina alociranja resursa prema proizvodnim programima, imajui u vidu da novi programi esto zahtevaju vie sredstava. 3. Vetine nadgledanja ukljuuju efikasno korienje informacija da bi se reili problemi koji se javljaju u procesu sprovoenja strategija, to podrazumeva i efikasan sistem povratne sprege da bi se nadziralo sprovoenje strategije. 4. Vetine organizovanja se odnose na sposobnost kreiranja nove neformalne organizacije ili mree da bi se stvorili uslovi za reavanje eventualnih problema. Strategije modifikacije proizvodnog programa i usluga primena strategijske portfolio analize Ova metoda pomae menadmentu da donese odluku o ulaganju u razvoj perspektivnih proizvoda i o eliminaciji iz proizvodnog programa proizvoda koji donese gubitke ili nemaju trinu perspektivu. Pri planiranju izmena proizvodnog programa polazi se od sledeih faktora: trini (potrebe i zahtevi trita), struktura i kvalitet resursa samog preduzea, sposobnost menadera, anse i pretnje iz okruenja, interne snage i slabosti. Posebno vane informacije su informacije o stopi rasta trita, ivotnom ciklusu proizvoda, privredne grane kojoj proizvod pripada, sadanje i budue tehnoloke i trine trendove. METODE I TEHNIKE PLANIRANJA SWOT analiza18

SWOT je akronim od engleskih rei; Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (anse) i Threats (pretnje). U stratekom planiranju koristi se kao instrument u kome se sueljavaju interne snage i slabosti sa eksternim i internim ansama i pretnjama. SWOT analiza postavlja pitanja koje e omoguiti menaderima da sagledaju da li e njihovo preduzee biti u stanju da ostvari plan i koje e perspektive biti prisutne. SWOT analizu bi trebalo da rade menaderi koji dobro poznaju organizaciju i trite na kome posluju, ali u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju specijalne vetine i znanja a i zbog objektivnog sagledavanja situacije. SWOT analiza se moe vriti na nivou organizacije kao celine, organizacione jedinice, proizvoda, geografskog podruja, trinog segmenta. Analiza snaga i slabosti preduzea se naziva i interna procena iz razloga to se odnosi na faktore unutar organizacije koje ona moe kontrolisati. Veoma je vano da su procene objektivne kako bi preduzee svoje strategije baziralo na pravilnom sagledavanju sopstvenih mogunosti i snaga, to je posebno vano kod razvijanja strategija diverzifikacije. Identifikovanje snaga i slabosti odnosi se na sve raspoloive resurse, imid preduzea, intelektualnu svojinu, rezultate poslovanja, inovativne aktivnosti, ulaganja u znanje i vetine, konkurentske prednosti itd. Interna procena snage i slabosti Ljudi Organizacija Sistemi Komunikacije i telekomunikacije Proizvodi Proizvodnja Finansije Znanje

vetine, obuka, stav struktura, odnosi formalni/neformalni, runi, kompjuterski karakteristike trokovi, kvalitet, ivotni ciklus kapacitet, kvalitet profitabilnost, likvidnost, obrtni kapital, zaduenost, solventnost tehniko, trino

anse dolaze iz okruenja i to treba iskoristiti da bi se ostvarila konkurentska prednost organizacije. Pretnje mogu biti aktuelne i potencijalne u nekom periodu u budunosti. Eksterna procena anse i pretnje Trite Tehnologija Ekonomija Drutvo Pravna regulativa Ekologija

rast, opadanje, trini udeo, modni trendovi, ciljna trita razvoj proizvoda, distribucija, proizvodna tehnologija izvoz/uvoz, stanje domae valuta zapoljavanje, praksa sindikata zatita potroaa, zagaivanje energija, sirovine, recikliranje, zatita ivotne sredine

SNAGE Veliko preduzee Dobar imid Dobri resursi19

SLABOSTI Nedovoljna fleksibilnost Izdaci za promociju sa velikom disperzijom na

- finansijski - tehniki - marketinki ANSE

razne medije

PRETNJE Ulazak na trite inostranih kompanija Visoke kamatne stope

Razvoj novih proizvoda Prodor na nova inostrana trita Dalji razvoj ekonomije obima

SWOT analiza za proizvodno preduzee Eksterna procena ukljuuje anse i pretnje koje su obino van kontrole preduzea. Identifikuju se oni trendovi i dogaaji u okruenju za koje se smatra da e imati glavni uticaj na rezultate poslovanja organizacije. METOD PORTFOLIA Portfolio planiranje planiranje pretpostavlja da je svaka poslovna aktivnost jedinstvena po svom rastu, po novanim tokovima, visini profita. Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za izradu. Bazina portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima sledee dimenzije: Relativno trino uee (apcisa) i rast trita (ordinata). ''X'' osa oznaava relativno trino uee preduzea (RTU) na datom trinom segmentu koje se izraunava deljenjem njegovog uea na tritu ueem vodeeg konkurenta. Trina stopa rasta (TSR) se define kao odnos: Ukupna prodaja na tritu - Ukupna prodaja na tritu U periodu t + 1 u periodu t ________________________________________________ Ukupna prodaja na tritu u periodu t Ako je trina stopa rasta vea od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatore rastueg trita, statinog trita i opadajueg trita. Obino se horizontalna linija povlai na 10% poto se trita koja karakterie stopa rasta od 10% smatraju tritima sa visokim rastom. Dimenzija rasta trita bazira na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda koji pokazuje da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastuem tritu trebalo da se investira. Visina trinog uea jednog proizvoda odreuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast trita njegove potrebe za finansijskim sredstvima. U ovom modelu su mogue etiri razliite strategijske pozicije koje su date u etiri kvadranta matrice. Proizvodi koji pripadaju prvom kvadrantu (gornji levi kvadrant) matrice se oznaavaju kao ''zvezde'' (''stars'') to su proizvodi koji imaju visoko uee na tritu sa visokom stopom rasta i predstavljaju osnovne nosioce razvoja. Proizvodi u drugom gornjem desnom kvadrantu matrice se nalaze u poziciji nisko uee na tritu, visoki rast trita, poznati su kao ''znaci pitanja'' (question marks'' ?). Proizvodi u treem kvadrantu donji levi su stvaraoci gotovine ''krave muzare'' (cash cows'' - $). Imaju veliko trino uee na sporo rastuim tritima.20

U etvrom donjem desnom kvadrantu matrice, proizvodi se oznaavaju terminom ''psi dogs X'' . Imaju nisko trino uee na sporo rastuem tritu. Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode ''pse'' a da finansijska sredstva koja obezbeuju proizvodi u III kvadrantu, usmeri ka najperspektivnijim proizvodima ''znacima pitanja'' da bi oni doli u strategijsku poziciju ''zvezda'' koje obezbeuju dugoronu rentabilnost. Na ovaj nain se upravljanjem portfoliom proizvoda obezbeuje ravnotea izmeu stvaranja i korienja gotovine. Stoga je poeljno da preduzee ima uravnoteeni portfolio proizvoda to zahteva znaajne investicije u proizvode ''zvezde'', zatitu proizvoda stvaralaca gotovine koji e generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u proizvode pod znakom pitanja i dezinvestiranje ili eliminacija iz proizvodnog programa proizvoda ''pasa''. Portfolio matrica MCKinesey/General Electric predstavlja plansku mreu sa 9 polja i bazira na koordinatama: snaga preduzea i atraktivnost grane.A t r a k t i v n o s t g r a n e

5 Visoka 4 Srednja 3 2 Niska 1 5 4 3 2 Snaga preduzea 1

Matrica snaga preduzea/atraktivnost grane Atraktivnost grane sastavljena je od veeg broja varijabli: rast trita, veliina industrije, profitabilnost, konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, itd. Koje su od ovih varijabli bitne za konkretno preduzee procenjuju menaderi razmatrajui karakteristike industrijske grane i firme. Da bi se izraunala vrednost za oba faktora za svaki se odreuje ponder vanosti i rejting. One grane za koje se smatra da su vanije dobijaju vei ponder. Zbir pondera ne sme biti vei od 1 do 5. Npr. ''1'' oznaava veoma neatraktivnu granu. Rejting meri relativnu vanost za svaku varijablu. Za svaku granu se izraunava rezultat mnoenjem pondera rejtinga, a ukupni rezultat za faktor atraktivnost grane se izraunava kao zbir svih pojedinanih rezultata. Na priemer; Ako je rastu grane dodeljen ponder 0,12 a rejting 3 rezultat kada se pomnoi iznosi 0,36. Neki od kriterijuma atraktivnosti grane su: veliina, rast, diverzifikovana trita, konkurentska struktura, industrijska profitabilnost, uloga tehnologije, osetljivost na inflaciju, ciklinost, finansijski potencijal kupaca, uticaj energije, socijalni uticaj, uticaj okruenja, uticaj povratnih sistema, ljudski faktora, razvijenost komunikacionih tehnologija itd. STRATEGIJA PREDUZEA I KONKURENTSKA PEDNOST Sa aspekta poveanja konkurentnosti pojam strategije se odnosi na usmeravanje preduzea u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla prednost na tritu. Konkurentska prednost ostvaruje se kroz inovacije koje se mogu manifestovati kao nov proizvod, nova tehnologija ili nove marketinke strategije. Konkurentska prednost ostvarena kroz inovacije podrazumeva stalno usavravanje i modifikacije.21

ANALIZA KONKURENCIJE Konkurentske sile koje utiu na profitni potencijal kreu se od intenzivnih kod autoguma, papira, elika do umerenih kod kozmetike, sredstava za higijenu, bezalkoholnih pia'' . Svrha analize konkurencije je da ustanovi sa kojih pozicija u okviru odreene delatnosti kompanija moe najbolje da se odbrani od delovanja konkuretnskih sila, ili na koji nain moe da na njih deluje u svoju korist. Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvrena analiza kvaliteta i slabosti kompanije, sagledan njen poloaj na tritu u odreenoj delatnosti i trina sveina proizvodnog programa. M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajedniki posmatrane odreuju intenzitet konkurencije u odreenoj delatnosti, a time i profitabilnost: To su: pridolice na tritu, dobavljai, kupci, proizvodjai supstituta, konkurenti u odreenoj oblasti. U odnosu na pridolice analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku na trite kao to su: ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristup distribuciji, finafsijska snaga pridolice, zahtevi za kapitalom itd. U odnosu na dobavljae treba analizirati: pregovaraku mo dobavljaa ako ponudom dominira nekoliko dobavljaa ili su njihovi proizvodi jedinstveni to jest diferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka) te nemoraju da se nadmeu sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti. I odnosu na kupce treba analizirati ''pregovaraku mo'' ako kupuju u velikim koliinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani, proizvode koje kupuju ine jednu komponentu proizvoda i predstavljaju znaajan segment trokova, imaju mogunosti da se snabdevaju iz drugih izvora. U odnosu na proizvoae supstituta treba analizirati kvalitet i upotrebnu vrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate, uslove pod kojima se prodaje, platenu sposobnost potencijalnih korisnika, marketinke kampanje koje ga podravaju itd. Analizom Konkurenata u odreenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitet rivalstva izmeu konkurenata u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstva zavisi od: broja konkurenata iste veliine, priblino iste proizvodne i finansijske sposobnosti, visine fiksnih trokova, slinosti u strategijama konkurenata, odluka koje konkurent donosi i rizika koji je prati, strunih institucija sa kojima sarauje, strukturu i strunost zaposlenih . Prkasa je potvrdila da se kompnija sa slinim stratekim karakterristikama (ine jednu strateku grupu) u okviru jedne grane nalaze u direktnoj meusobnoj konkurenciji. Strateku grupu ine kompanije koje opsluuju trite na istom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije, priblino su iste veliine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje, poloaj u odnosu na trokove je slian i iskorienost kapacitta ista. UTVRIVANJE KONKURETSKE PREDNOSTI Konkurentska prednost predstavlja nain na koji firma eli da se nadmee na izabranom ciljnom tritu kako bi ostvarila postavljene ciljeve. Prema W. Keegan ''konkurentska prednost je relativno vea mo odnosno snaga jedne kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na drugu kompaniju ili proizvod koji je prisutan na svetskom tritu''. Odreena konkurentska prednost na svetskom tritu moe se ostvariti na dva naina: - razvijanjem strategija usmerenim na konkretnu dravu ili segmene potronje na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup) - razvijanjem globalne strategije usmerena na proizvod ili uslugu na globalno segmentiranim tritima (horizontalni pristup). Prvi pristup usmerava se na razvijanje odgovarajuih marketing napora radi zadovoljavanja potreba lokalnih potroaa koje mogu biti razliite u jednoj ili vie drava. Drugi pristup oslanja se na razvoj i primenu globalnih strategija, tj. koncentraciju marketing i drugih napora na jedno trite i njegovo opsluivanje uz snanu koordinaciju svih poslovnih aktivnosti radi izgradnje komplementarne ponude proizvoda i usluga. Konkurentska prednost bi trebala da bude rezultat poboljanja, inovacija ili koprorativnih promena. Pri tome poboljanje i inovacija ne obuhvataju samo tehnologiju ili proizvod ve nove metode ili naine na koje se radi i posluje u najirem smislu rei. Inovacia moe biti rezultat novih potreba kupaca.22

Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja itav niz aktivnosti ukljuenih u stvaranje i korienje proizvoda. U proces stvaranja sistema vrednosti mogu biti ukljueni dobavljai, kanali distribucije, kupci i poslovni partneri. Konkurentska prednost se moe ostvariti promenom pristupa tritu i procesu stvaranja sistema vrednosti. Primer takvog pristupa je firma BENETON. U sistemu stvaranja ponude uestvuju svi koji se nalaze u lancu proizvodnje i isporuke. Da bi se odgovorilo zahtevima trita i modnim trendovima, a zalihe svele na minimum ova firma je izvrila preraspodelu aktivnosti. Odea se, prvo izrauje, a boji tek onda kada se trendovi boja bolje poznaju. Da bi se kontrolisale zalihe i ubrzala isporuka, trgovci mogu da naruuju samo odreene vrste robe. Distributeri dobijaju ovlaenja za prodaju na odreenim teritorijama kako bi odgovorili na zahtev odreenih segmenata trita ukljuujui i deje. Konkurentska prednost moe se postii i putem kontinuiranog poboljanja proizvoda ili organizacije. Preduslovi ostvarivanja stalnog poboljanja je raspoloiva visokokvalifikovana radna snaga i dobra tehniko-tehnoloka opremljenost. Ova strategija zahteva ulaganja u inoviranje znanja zaposlenih ili razvijanje specijalizovanih znanja i vetina, kako bi se jednom steena konkurentska prednost odrala i dalje unapreivala. Odravanje konkurentske prednosti u savremenim uslovima zahteva globalni pristup strategiji. To znai da firma mora stalno da izgrauje meunarodnu reputaciju i razvija marketing kanale u drugim zemljama. Svrha razvijanja marketing kanala u drugim zemljama je savladavanje lokalnih ogranienja kako bi se prevazile odreene smetnje i osvojile prednosti koje prua lokalna sredina. Konkurentska prednost podrazumeva postojanje i ostvarivanje odreenog stepena sposobnosti preduzea koji se zahteva na tritu i koji konkurencija ne moe tako lako dostii zbog trokova ili iz nekih drugih razloga. Konkurentska prednost firme je vea i stabilnija ukoliko nudi vrednosti bilo u proizvodu ili uslugama, a koje se ne mogu lako imitirati. Konkurentska prednost proizilazi iz: prirode proizvoda, profila trita, posedovanja proizvodnih i prodajnih lokacija, tehnoloke oprmeljenosti, raspoloivih resursa, pristup retkim sirovinama ili energiji, posedovanjem specijalizovanih znanja i vetina, posedovanje jake marke proizvoda, iroke linije proizvoda, razvijenom sistemu komuniciranja itd. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje internih i eksternih varjabli znaajnih sa aspekta globalne marketing orijentacije i anagaovanja. Identifikovanje konkurentske prednosti predstavlja polaznu osnovu za razvijanje efektivnih marketing strategija. To je sagledavanje sopstvene firme iznutra kako ona izgleda i ime raspolae i da li se i koliko moe nadmetati sa konkurentskim firmama. CILJEVI I STRATEGIJE KONKURENCIJE Pri analizi ciljeva i srategije konkurenata potrebno je najpre sagledati kako se nadmeu organizacije koje predstavljaju konkurenciju za kompaniju i sa kojom svrhom to rade. Na primer, ako kompanija razmatra mogunost ulaska na novo trite, na kome je ve prisutna konkurencija, ona treba da analizira nain na koji se prisutni konkurenti nadmeu. Konkurencija najee moe biti zasnovana na ceni ili alternativno isporuci i kvalitetu. Ovde je vano da marketing proceni u emu se konkretna kompanija moe nadmetati ili da li ona ima neke druge diferentne prednosti koje moe iskoristiti za nadmetanje. Marketing bi trebalo da prouava i slabosti konkurenata kako bi definisale strategije za osvajanje neosvojenih pozicija. Treba imati u vidu da na tritima na kojima se susreu konkurentni priblino iste jaine i moi, konkurencija je okrutna. U ovom delu analize posebnu panju treba posvetiti analizi ciljeva konkurencije. Neki od ciljeva koji se najee susreu su: maksimizacija profita, poveanje uea na trite, poveanje prodaje, osvajanje novih segmenata kupaca, osvajanje novih trita, uvrivanje dostignutih pozicija ili preuzimanje vodee pozicije na tritu. Na osnovu ovih informacija kompanija planira svoje ciljeve ili razvija posebne strategije o eventualnoj ofanzivnoj ili odbrambenoj poziciji. ANALIZA KVALITETA i SLABOSTI KONKURENCIJE

23

Analiza konkurencije podrazumeva organizovan i efikasan sistem prikupljanja informacija. Do informacija se dolazi na razliite naine. Jedan od naina je prikupljanje informacija preko marketing obavetajnog sistema. Pre prikupljanja informacija potrebno je definisati: Prirodu i vrstu potrebnih informacija Frekvenciju prikupljanja informacija i nain izvetavanja Odgovornost za prikupljanje informacija Metode prikupljanja podataka i izvori informacija Analizu informacija i nain distribuiranja Informacije se najee prikupljaju iz sledeih podruja: (5, 57) Finansije Stopa likvidnosti Profit Promet Fakturisane i naplaene realizacije Prihod po investicijama Ljudske resurse Stunost zaposlenih Obrazovanje Iskustvo Stil ponaanja Umenost pregovaranja Proizvodnja Raspoloivi kapaciteti Produktivnost Lokacija fabrikih postrojenja Kontrola kvaliteta Tehniko-tehnoloka opremljenost Trite Uee na tritu Komunikacija sa potroaima Konkurentska pozicionirnost Kanali distribucije Cena Promotivne akcije Postoji mnogo naina po kojima se mogu oceniti kvalitet i slabosti konkurenata. Jedan od moguih scenarija je sledei7 (5, 58). 1. Identifikovati kljune faktore za uspeh u odreenoj delatnosti: Na primer, ukoliko su kvalitet, cena i isporuka proizvoda najbitniji za konkurentni uspeh u odreenoj delatnosti, onda je logino da se procena sopstvene kompanije vri u odnosu na ove faktore. 2. Izvriti rangiranje svoje kompanije i konkurenata u odnosu na ove faktore koristei odgovarajuu skalu rangiranja. Na primer, kompaniji i konkurentima mogu se dodeliti bodovi po svakom kriterijumu na sledei nain: Bodovi Procena ________________________________________________________________________7

G. Lancaster., L. Massingham, Menadment u marketingu: PS Grme Beograd 24

0 1 2 3 4 5 6

Jako loe / nikakvno Loe Ispod proceka Proseno Iznad proseka Dobro Odlino

3. Procenite nagovetaje u odnosu na budue konkurentne strategije: Na osnovu ove procene kompanija moe da odredi kakve treba da budu njene budue strategije u odnosu na konkurenciju, jer se sada mogu uzeti u obzir identifikovani relativni kvaliteti i slabosti. 4. Procenite trinu pozicioniranost konkurencije. Na osnovu ove informacije kompanija moe sagledati sopstveni trini poloaj. Kriterijumi za procenu kvaliteta i slabosti konkurenata razlikuju se od delatnosti do delatnosti, te je na planeru marketinga da utvrdi kriterijume za procenu koji najbolje odgovaraju okolnostima. Jedna od bitnih faza analize konkurencije je procena naina reakcije i ponaanja konkurenata.Veina konkurenata reaguje razliito. Prema F. Kotleru mogua su etiri uobiajena '' profila reakcije'' konkurenata. ( 247). Povueni konkurent: mala ili nikakva reakcija na poteze konkurencije Selektivni konkurent: osetljiv na neke strategije (brzo skidanje kajamaka) Konkuret ''tigar'' reaguje brzo i agresivno na svaki potez konkurencije Stohastiki konkurent: reaguje na nepredvidiv nain PROCENA POTENCIJALA ORGANIZACIJE: KVALITETA i SLABOSTI Jedno od bitnih pitanja koje treba analizirati u stratekom planiranju je Procena kvaliteta i slabosti organizacije. Procena kvaliteta i slabosti zapoinje postavljanjem sledeih pitanja: Koje osobine i aktivnosti treba ukljuiti u procenu kvaliteta i slabosti? Kako moemo da ocenimo ta su '' kvaliteti'', a ta su ''slabosti''. Kako organizovati i sprovesti postupak procene? Koje informacije koristi u proceni kvaliteta i slabosti? Postupak procene odvija se u nekoliko koraka. Prvi korak u proceni kvaliteta i slabosti je definisanje elemenata i karakteristika koje treba proceniti, odnosno koje aktivnosti i resursi treba da predstavljaju osnov za analizu. Da bi se postupak procene to jednostavnije i ralnije obavio, potrebno je napraviti listu osnovnih aktivnosti organizacije prema funkcionalnim oblastima i svih elemenata i karakteristika svake aktivnosti koje mogu posluiti pri proceni kvaliteta i slabosti. Specifikaciom treba obuhvati aktivosti i funkcionalne oblasti koje imaju strateki znaaj za organizaciju. One su najee smatraju ''kljunim faktorima za uspeh'' na tritima na kojima se organizacija nadmee. Postupak utvrivanja mora da se sprovede sistematski i objektivno i da se ne zasniva na, nagaanju ili intiuiciji menadmenta. Kljuno pitanje u proceni kvaliteta i slabosti je kako i zato potroai kupuju odreeni proizvod i kako donose odluku pri kupovini. Na primer u konditorskoj industriji, ime i reputacija proizvoaa, ime i marka proizvoda i jaka distributivna mrea predstavljaju kritine faktore konkurentske prednosti. Ovi elementi se moraju uzeti u obzir pri proceni i analizi kvaliteta i slabosti i izbora alternativnih marketing strategija. Primer postupka procene po funkcionalnim oblastima je sledei: Marketing Koprorativni identitet Korporativni imid Prodaja i distribucija25

Mix proizvoda Mix cena Mix promocije Planiranje marketinga Sistem istraivanja marketina Kontrola i revizija marketinga

Finansije Cena kapitala Likvidnost Profitabilnost Struktura sredstava Odnos cene/prihoda Proizvodnja Stepen iskorienosti kapaciteta Starosni profil postrojenja Tehniko-tehnoloka opremljenost Kontrola kvaliteta proizvoda Fleksbinilnost Trokovi proizvodnje Ljudksi resursi Kvalifikaciona struktura zaposlenih i stepen strunosti Sposobnost adaptacije Planiranje kadrova Radni uslovi Plan usavravanja i obrazovanja zaposlenih Koncept lanca vrednosti M. Porter je razvio lanac vrednosti iji je cilj identifikovanje potencijalnih konkuretskih prednosti. Prema ovoj koncepciji devet aktivnosti kompanije su posebno znaajne i to: pet primarnih koje predstavljaju ''vrednost'' i etiri sekunkdarne. Aktivnosti koje predstavljaju vrednost su: dizajn i projektovanje, proizvodnja, marketing, isporuka proizvoda i usluge organizacije. Primarne aktivnosti obuhvataju one koje su povezane sa ulaskom, protokom i izlaskom roba i usluga i one ukljuuju: 1.Internu logistiku: zalihe materijla i rukovanje materijal, snabdevanje i doprema materijala. 2.Operativne poslove: odravanje, montaa opreme i pakovanje 3.Eksterna logistika: skladitenje gotovih proizvoda, rukovanje gotovim proizvodima, obrada porudbina i distribucija. 4.Marketing i prodaja, promocija, komercijalizacija proizvoda, formiranje cena i kanali prodaje 5.Usluge i servisiranje: instalacija, opravke i snabdevanje rezervnim delovima. 6. Tehnike i vetine prodajnog osoblja, komunikacija sa potroaima i kljentima, 7.Istraivako-razvojni potencijal, primena standarda kvaliteta i upravljanje kvalitetom 8.Rukovoenje prodajnim osobljem, regrutovanje, izbor, obuka i razvoj kadrova. Sekundarne aktivnosti obuhvataju aktivnosti istraivanja marketinga organizovanih na nivou organizacije ili usluge agencija za istraivanje trita, agencija za pruanje finansijskih usluga.

26

Osnovna ideja lanca vrednosti je da se svaka aktivnost analizira i komparira sa konkurencijom u smislu obezbeivanja konkurentske prednosti. Pri analizi treba imati u vidu da su primarne i sekundarne aktivnosti meusobno povezane i da zajedno predstavljaju osnov konkurentske prednosti. Pored ovoga analizom treba obuhvati i vertikalni sistem povezivanja na relaciji proizvoa - distributer i proizvoa dobavlja. Po izvrenoj identifikaciji kljunih elemenata za procenu kvaliteta i slabosti pristupa se bodovanju kompanije u odnosu na te kljune osobine ili potencijale koristei jednostavnu numeriku skalu. NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE Vaan aspekt stratekog menadmenta su nivoi formulisanja strategije. Mogu se razlikovati etri nivoa: - Drutvena strategija na nivou nacionalne zajednice koja potencira drutvenu odgovornost u odnosu na ivotnu sredinu - Korporativna strategija odreuje misiju korporacije i poslove u koje eli da ue. - Nivo preduzea (portfolio prozvod/trite). - Funkcionalni nivo i - Nivo poslova STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE predstavljaju pojedinane delove poslovanja koji su u interakciji sa eksternim okruenjem na nain da se mogu posmatrati kao nezavisne strategijske jedinice. One imaju sepecifian proizvod trite pri emu se proizvod tumai iroko od fizikih proizvoda do specifinih usluga. Kriterijumi za oblikovanje SBU - Sopstveni proizvod na odreenom tritu - Jasno odreena konkuencija na tritu - Mogunost i sposobnost da se kreiraju strategijske trine prednosti sa aspekta sticanja strategijski boljih pozicija. - Mogunost samostalnog odreivanja ciljeva rasta i razvoja kao i strategije. - Ustanovljenje poslovnih rezultata i profita. STRATEGIJE ZA TRINE LIDERE, IZAZIVAE, SLEDBENIKE i TAMPONERE Strategije zavise od veliine kompanije i njenog trinog poloaja u odgovarajuoj delatnosti. U prethodnom tekstu su opisane etiri generike strategije i to: strategija diferencijacije proizvoda, strategija niskih trokova, strategija fokusiranja na odreena trita i strategija vostva u ceni i kvalitetu. Kompanije mogu da primenjuju razliite konkurentske strategije i zauzimaju razliite trine pozicije. Konkurentska pozicija moe se opisati na jedan od naina: Dominantna, ako firma kontrolie ponaanje ostalih konkurenata u grani i ima iroki izbor stratekih opcija Jaka, ako firma moe preduzeti neke marketinke mere radi unapreenja prodaje a da time ne ugrozi dugoronu poziciju ili moe zadrati svoju poziciju bez obzira na akcije konkurenata Povoljna, ako firma poseduje snagu koja se moe iskoristiti u pojedinim strategijama (osvajanje novih segmenata kupaca, osvajanje novih proizvoda) i da time pobolja ili uvrsti svoju poziciju. Odriva, firma ostvaruje zadovoljavajui nivo pozicioniranosti koji joj garantuje odravanje poloaja na tritu, ali se nalazi pod pritiskom konkurenata i mora razmiljati ta e uraditi u budunosti. Slaba, firma ima nezadovoljavajuu poziciju na tritu, te treba sagledati da li postoji mogunost za njeno poboljanje. Ukoliko postoje ona mora da vri promene u dosadanjem nainu poslovanja. Neodriva, firma pokazuje nezadovoljavajuu poziciju ve due vreme i nema mogunosti za poboljanje27

Pre nego to se pristupi utvrivanju poslovnih ciljeva i strategija, svaka firma bi trebala da analizira svoju konkurentsku poziciju i ivotni ciklus proizvoda. Informacije koje analizom dobije trebalo bi da koristi kod odluivanja o ulaganjima u pojedinim linijama proizvoda i poslovima. MARKTING STRATEGIJE TRINIH LIDERA Skora u svakoj privrednoj grani postoji bar jedna firma koja je priznata kao trini lider. Trini lider ima najvee trino uee u grani i predvodi ostale ponuae u pogledu cene, uvoenja novih proizvoda, sistema distribucije, uslovima prodaje, dinamici i intenzitetu promocije i pruanju postprodajnih usluga. Neki od najpoznatijih trinih lidera su: Mercedes, General Motors, Volvo (automobili) Kodak (fotografski aparati) U.S. Steel (elik), IBM (raunari) Procter and Gembl (roba iroke potronje), Caterpillar (graevinske maine za zemljane radove), Sears (maloprodaja), Sony (zabavna elektronika) itd. Trini lideri najee razvijaju sledee marketing strategije: Strategiju ekspanzije na ukupno trite bazira na osvajanju novih potroaa, nove primene proizvoda i poveane kupovine od strane postojeih kupaca. Strtegija osvajanja novih potroaa ostvaruje se na tri naina. Osvajanje grupe relativnih nepotroaa, proirivanjem segmenata dodavanjem novih potroaa i prodaja proizvoda izvan domicilnog trita, odnosno strategija geografske ekspanzije. Tipian primer strategije osvajanja novih potroaa pokazuje kompanija Johnson & Johnson na proizvodu ''deji ampon''. Istraivanjem marketinga utvreno je da deji ampon za pranje kose koriste i ostali lanovi porodice. Na bazi tog saznanja definisana je promotivna strategija usmerena na odrasle lanove porodice. Kampanja je dala pozitivne rezultate jer je deji ampon vrlo brzo posato vodea marka na ukupnom tritu ampona. Drugi primer odnosi se na kompaniju Boeing. Ova kompanija suoila se sa naglim padom porudbina tipa jumbo jet B 747. Menadment Boeinga je zakljuio da je klju poveanja prodaje B 747 u pruanju pomoi avio-prevoznicima da privuku vie avio-putnika. Kompanija Boeing je istraila trite avio-prevoza i konstatovala da se veina kompanija bori za postojee putnike, umesto da osvaja nove. Potencijalni segment koga su inili radnici nije koristio usluge avio-prevoza iako cena nije bila prepreka. Boeing je pokrenuo kampanju da avio-prevoznici ponude usluge prevoza raznim udruenjima, crkvama i drutvenim organizacijama tipa charter-putovanja. Ova strategija dala je dobre rezultate posebno u Evropi i pokazala se efikasnom za proirenje postojeeg trita. Strategija nove primene proizvoda primenjuje se kod onih proizvoda koji pored njihove osnovne namene mogu da zadovolje i druge potrebe. Primer je najlon koji se prvo upotrebljavao kao sintetsko vlakno za padobrane, zatim kao predivo za arape, zatim enske i muke bluze, naao je i primenu u proizvodnji automobilskih guma itd. Zdatak marketinga kod realizacije ove strategije je da kod kupca prati raznovrsnost primene proizvoda. Na ovaj nain moe da doe do dragocenih informacija o novim proizvodima. Strategija vee upotrebe sastoji se u ubeivanju kupaca da upotrebljavaju vie odreenog proizvoda tokom njegovog korienja. Strategija zatite trinog uea sastoji se u preduzimanju mera radi zatite pozicije svojih proizvoda od napada konkurencije. Jedna od mera koja se preduzima je neprekidna inovacija proizvoda. Lider po svom poloaju ne bi trebalo da se zadovoljava stvarima kakve one jesu, ve u svojoj delatnosti bi trebalo da prednjai sa idejama o novom proizvodu, uslugama kupcu, efikasnoj distribuciji, snienju trokova, novom obliku komunikacije i prodaje itd. Takve mere poveavaju u oima kupaca ugled, odgovornost i vrednost lidera. Prema F. Kotleru lider primenjuje ''vojno naelo ofanzive''. Zapovednik vodi inicijativu, odreuje nain kretanja i iskoriava slabosti neprijatelja. Dobar napad je najbolja odbrana (5, 399).8 Finansijska i marketing snaga vodeeg lidera omoguavaju da bez velikih tekoa titi poziciju svojih proizvoda. To ini na razliite naine: sniavanjem trokova, proizvodnjom jednog proizvoda u vie varijanti i modela, odravanjem kontinuiteta u snabdevanju. Danas vodee kompanije tite svoj poloaj stratekim povezivanjem i stvaranjem partnerskih odnosa u zadovoljavanju potreba kupaca. Neke od strategija koje primenjuju su: bona odbrana, protivofanzivna odbrana, pokretna odbrana, suavanje odbrane.8

Kotler, F. : Marketing l Informator, Zagreb 1988. 28

Bona odbrana. Lider na razliite naine titi svoje trite ukljuujui strateke saveze. Lider obino jaa mix asortimana proizvoda radi suprostavljanja novim izazovima ili adaptacijom proizvoda lokalnim potrebama. Preventivna odbrana. Lider u napad kree pre konkurenta. Obino upada u trite jednog ili vie konkurenata . Svrha ove stategije je odravanje visoke tenzije u neprekidnom pokretanju inicijative i stalnom dranju konkurencije u defanzivu. Ova strategija esto se vodi kao psiholoki rat meu konkurentima nego to se stvarno primenjuje. Primer je u farmaceutskoj industriji. Lideri proizvodnje pojedinih lekova da bi osujetili nameru konkurenata da proizvode isti lek objave vest da pripremaju veliko snienje cena leka i izgradnju jo jedne fabrike. Cilj je da se ovakvom informacijom pokoleba namera konkurenta i on od nje odustane. U praksi se ovakav potez naziva i strategija '' blefa''. Strategija protivofanzivne odbrane. Ako doe do situacije da oponent napada trite lidera, on mora odgovoriti protivnapadom. Napr. Lider ne moe ostati pasivan na snienje cena konkurencije, agresivnoj promociji, osvajanju prodajne teritorije, uvoenju dodatnih usluga itd. On mora odgovoriti protivnapadom. Koju srategiju e izabrati zavisi od procene opasnosti. Strategija pokretne odbrane sastoji se u proirenju podruja lidera na nove teritorije koje mogu posluiti kao budui centri odbrane i napada. Lider se na nove teritorije iri inovacijom trinih aktivnosti i diverzifikacijom trita. irenje trita zahteva da kompanija preusmeri svoju panju s tekueg proizvoda na osnovnu izvornu potrebu i da se ukljui u istraivanje i razvoj sa ukupnom tehnologijom koja je u vezi sa potrebom. Primer su petrolejske kompanije koje su svoju misiju definisale kao ''isporuioci energije''. U skladu sa misijom od njih se oekuje da istraivanja proire na naftnu industriju, industriju uglja, nuklearnu i hidroenergiju, hemijsku industriju itd. Ipak ovoliko irenje trita je opasnost za lidera jer svoje napore preiroko usmerava. Diverzifikacija trita u drugim delatnostima je alternativa za stvaranje ''strateke dubine''. Primer su amerike kompanije za proizvodnju cigareta Reynolds i Fhilip Morris. Kada su saznale da e se povesti akcija zabrane puenja na javnim mestima, poele su za traganjem za novim poslovima. One su danas svoje poslove proirile na proizvodnju piva i bezalkoholnih pia. Strategija suavanja odbrane. Kompanije lideri ponekad se nau u situaciji da ne mogu dugo da brane celokupno trino podruje. Konkurenti ih napadaju sa vie strana. Tada se pristupa stratekom povlaenju. Strategija suavanja odbrane ne znai naputanje trita ve naputanje slabih trita i slabih proizvoda i prebacivanjem snaga na jaa trita i peofitabilne proizvode. STRATEGIJA EKSPANZIJE TRINOG UEA Kompanije koje se odlue na razvoj strategija poveanja trinog uea po pravilu razvijaju i usavravaju asortiman proizvoda, poveavaju kvalitet proizvoda u odnosu prema proizvodima konkuretnata. Poveanje uea na tritu moe se ostvariti i veim ulaganjem u marketing, konkretno u promociju proizvoda i modernizaciju prodajnog prostora. Trino uee izraunava se kada se ostvarena prodaja kompanije stavi u odnos sa ukupno ostvarenom prodajom industrijske grane kojoj kompanija pripada.

STRATEGIJE TRINIH IZAZIVAA Firme koje zauzimaju drugo ili tree mesto u nekoj delatnosti konkuretno su jake i mogu se nazvati meunarodnim. Primer su Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola. Nihova finansijska i marketing snaga im omoguava da mogu napadati lidere i ostale konkurente. GLOBALIZACIJA TRITA i GLOBALNA POSLOVNA STRATEGIJA Globalna orijentacija29

Kontinuirana integracija svetske privrede, tehnoloki progres i sve bri razvoj inovativne delatnosti, kao i pojava jake konkurencije na globalnom nivou, ima za posledicu stvaranje novog poslovnog miljea, unutar kojeg mnoge kompanije razvijaju poslovne i marketinke aktivnosti. Stvaranje regionalnih trgovinskih blokova kao to su ASEAN (asocijacija zemalja jugoistone Azije), NAFTA (Severno ameriki sporazum o slobodnoj trgovini), EU (Evropska Unija), utiu na pristup datim tritima i u velikoj meri nalau potrebu za razvojem, primenom i koordinacijom strategije na globalnoj osnovi. Razvoju globalnog poslovanja doprinosi i razvoj tehnologija u oblasti komunikacija kao i razvoj transportnih sistema i logistike. Procesu globalizacije