Streess Au Travail

8/11/2019 Streess Au Travail

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Srie protection de la santdes travailleurs

n 3

Organisationdu travail

& stress

Approches systmatiques du problme lintention

des employeurs, des cadres dirigeants etdes reprsentants syndicaux


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Srie protection de la santdes travailleurs

n 3

Conception de la page de couverture

Tuula Solasaari--Pekki,Finnish Institute of Occupational Health

Illustrations

Dipl.-Grafik-Des. A. Rler

Rdaction du texte en franais

Sandrine Kurth

Auteurs :

Stavroula Leka BA MSc Phd

Professeur Amanda Griffiths CPsychol AFBPsS FRSH

Professeur Tom Cox CBE

INSTITUTE OF WORK, HEALTH & ORGANISATIONS

Universit de Nottingham

Nottingham Science and Technology Park

University Boulevard

William Lee Buildings 8Nottingham NG7 2RQ

Royaume-Uni


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Catalogage la source : Bibliothque de l'OMS

Leka, Stavroula.Organisation du travail et stress : approches systmatiques du problme l'intention des employeurs, des cadres dirigeants et des reprsentants syndicaux /Stavroula Leka, Amanda Griffiths,Tom Cox.

(Srie protection de la sant des travailleurs ; no. 3)

1.Stress psychologique - prvention et contrle 2.Hygine professionnelle3.Maladies professionnelles - prvention et contrle 4.Evaluation risque5.Travail - psychologie I.Griffiths, Amanda II.Cox, Tom III.Titre IV.Srie.

ISBN 92 4 259047 9 (Classification NLM: WA 440)ISSN 1729-3502

Organisation mondiale de la Sant 2004

Tous droits rservs. Il est possible de se procurer les publications de l'Organisationmondiale de la Sant auprs de l'quipe Marketing et diffusion, Organisation mondiale de

la Sant, 20 avenue Appia, 1211 Genve 27 (Suisse) (tlphone : +41 22 791 2476 ;tlcopie : +41 22 791 4857 ; adresse lectronique : [email protected]). Les demandesrelatives la permission de reproduire ou de traduire des publications de l'OMS - que ce soitpour la vente ou une diffusion non commerciale - doivent tre envoyes l'unit Publications, l'adresse ci dessus (tlcopie : +41 22 791 4806 ; adresse lectronique :[email protected]).

Les appellations employes dans la prsente publication et la prsentation des donnes qui yfigurent n'impliquent de la part de l'Organisation mondiale de la Sant aucune prise de posi-tion quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorits, ni

quant au trac de leurs frontires ou limites. Les lignes en pointill sur les cartes reprsententdes frontires approximatives dont le trac peut ne pas avoir fait l'objet d'un accord dfinitif.

La mention de firmes et de produits commerciaux n'implique pas que ces firmes et ces produitscommerciaux sont agrs ou recommands par l'Organisation mondiale de la Sant, deprfrence d'autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majuscule initialeindique qu'il s'agit d'un nom dpos.

L'Organisation mondiale de la Sant ne garantit pas l'exhaustivit et l'exactitude des infor-

mations contenues dans la prsente publication et ne saurait tre tenue responsable de toutprjudice subi la suite de leur utilisation.

Imprim en France.


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Prface

Le prsent document est le troisime dune srie de documents sur la sant autravail intitul : Protection de la Sant des Travailleurs. Il est publi parlOrganisation mondiale de la Sant (OMS) dans le cadre du Programme de la

sant au travail. Il sinscrit dans le cadre de lapplication de la stratgie mondialede lOMS pour la sant au travail pour tous qui a t approuve la quatrimerunion de rseau des centres collaborateurs de lOMS sur la sant professionnelletenue Espoo, Finlande, du 7 au 9 juin 1999.

Le texte de cet ouvrage a t rdig par lInstitute of Work, Health &Organisations, University of Nottingham, un centre collaborateur de lOMS en

matire de mdecine du travail et par lEuropean Agencys Topic Centre onStress at Work. Cette publication a bnfici dun appui du Bureau rgionalOMS de lEurope.

On estime que le stress au travail influe ngativement sur la sant psychologique etphysique des individus ainsi que sur lefficacit de lentreprise. Le prsent ouvragefournit des conseils pratiques sur la manire de faire face au stress professionnel. Ilsadresse aux employeurs, aux cadres et aux reprsentants syndicaux, dans le cadredune initiative dducation la gestion du stress professionnel. La nature duproblme, ses causes et ses effets, ainsi que les stratgies de prvention et lvaluationdes risques et les mthodes de gestion du stress sont successivement passes enrevue. Le rle de la culture dentreprise dans ce processus et les ressources quipeuvent tre utilises pour grer le stress professionnel sont galement examins.

Ces conseils doivent tre interprts la lumire des problmes particuliersrencontrs par diffrents groupes de travailleurs et en fonction de ce qui estraisonnablement possible en terme de solution pour chaque employeur titreindividuel. Des listes de causes et effets courants du stress sont fournies titredillustration. Le chapitre 12 contient une bibliographie et des rfrences.

LOMS remercie tout particulirement les auteurs du document et les expertsqui ont pris la peine de relire cet ouvrage. Leurs noms figurent ci-aprs :

Rob Briner, Universit de Londres, Birkbeck College, Royaume-Uni ; SomasakChunharas, Health System Research Institute, Thalande ; AlexandraFleischmann, Dpartement Sant mentale et toxicomanie, OMS, Genve,Suisse ; Evelyn Kortum-Margot, Programme de mdecine du travail, OMS,Genve, Suisse ; Steven L. Sauter, NIOSH, Etats-Unis dAmrique ; LaurenceWasem, Institut universitaire de Sant au Travail, Lausanne, Suisse.


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Table des matires

1. Introduction 1

2. Quest-ce que le stress au travail ? 3

3. Quelles sont les causes du stress au travail ? 5

4. Les effets du stress au travail 8

4.1 Effets du stress professionnel sur les individus 8

4.2 Effets du stress professionnel surlorganisation/lentreprise 9

5. Lvaluation des risques : que peut-on faire dans ce domaine ? 10

5.1 Evaluer les risques au sein de lentreprise 10

5.2 Etapes essentielles de la gestion du risque 12

6. La prvention du stress au travail 15

7. Comment rsoudre les problmes de stress au travail 18

8. Prise en charge des travailleurs perturbs 21

9. Culture dentreprise 23

10. Ressources pour la gestion du stress au travail 24

11. Conclusions 25

12. Rfrences bibliographiques 26


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Le stress au travail est reconnu partout dans le monde comme unproblme majeur pour la sant des travailleurs et celle de lorganisation quiles emploie (voir par exemple OIT 1986 ; 1992).

Les travailleurs stresss ont davantage de risques dtre en mauvaise sant, peumotivs, moins productifs et moins respectueux des rgles de scurit au travail.Leurs employeurs ont des chances dtre moins performants face la concurrencedu march.

Le stress peut tre occasionn par des pressions au travail et hors-travail. Lesemployeurs ne peuvent gnralement pas protger les travailleurs contre le stress extra-professionnel, mais ils peuvent les protger contre le stress qui survient au travail.

Le stress au travail peut tre un relproblme tant pour lorganisation oulentreprise que pour ses employs. Unebonne gestion et une bonne organisationdu travail sont les meilleurs moyens deprvenir le stress. Si les employs sont

dj stresss, le personnel dencadrementdoit en tre conscient et savoir quoi fairepour leur venir en aide.

La prsente brochure porte essentiel-lement sur le stress quotidien au travailet ne traite pas spcifiquement du stresscaus par des vnements soudains ettraumatisants, ni de la gestion du stresspost-traumatique.

Introduction

1


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2

On y explique :

ce quest (et ce que nest pas) le stress au travail

lapproche du stress au travail fonde sur la gestion du risque

comment valuer les risques pour la sant lis au stress professionnel

comment prvenir ou rduire le stress professionnel

comment apporter une aide aux personnes souffrant de stress

la politique et la culture dentreprise ncessaires pour promouvoirces interventions.

Lapplication des meilleures pratiques en matire de gestion du stress vise prvenir la survenue du stress ou, si les employs subissent dj un stress, empcher celui-ci de porter gravement atteinte leur sant ou la sant delorganisation qui les emploie.

Dans de nombreux pays, la loi fait obligation aux employeurs de prendre soin dela sant et de la scurit de leurs employs. On considre gnralement que celacomprend la gestion des risques lis au stress et celle du stress professionnel lui-mme et de ses effets sur la sant aussi bien mentale que physique. Lesemployeurs ont donc tout intrt se familiariser avec la lgislation pertinenteen vigueur dans leur pays.


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Le stress rsulte dun dcalage entre les demandes et les pressions exerces surune personne dune part, et les connaissances et capacits de cette

personne, dautre part. Il remet en cause sa capacit accomplir son travail. Lestress survient non seulement dans des situations o les pressions profession-nelles dpassent les capacits de lemploy, mais aussi lorsque les connaissanceset capacits de celui-ci ne sont pas suffisamment utilises et que cela lui poseun problme

Un travail sain est celui dans lequel les pressions exerces sur lemploy sontadaptes ses capacits et ses ressources, et o il a suffisamment de prise surson travail et reoit un appui suffisant des personnes qui lui importent. Etantdonn que la sant nest pas seulement labsence de maladie ou

dinfirmit mais un tat de complet bien-tre physique, mental et social (OMS,1986), un environnement de travail sain est celui dans lequel il ny a pas seule-ment une absence de conditions nocives, mais, au contraire, une abondance defacteurs favorables la sant.

Parmi ces facteurs figurent notamment une valuation permanente des risquespour la sant, laccs une information approprie et une formation sur lesquestions qui touchent la sant, et lexistence, au niveau de lentreprise, depratiques et de structures de soutien favorisant la sant. Un environnement detravail sain est celui dans lequel le personnel considre que la sant et sapromotion constituent une priorit et font partie intgrante de la vie pro-fessionnelle.


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Une mauvaise organisation du travail, c'est--dire la manire dont lestches et les systmes de fonctionnement sont conus et grs, peuttre une cause de stress professionnel.

Des exigences et des pressions excessives ou ingrables dautres gards peuvent

tre le rsultat dune mauvaise conception du travail, dune mauvaise gestion etde conditions de travail insatisfaisantes. Elles peuvent aussi rsulter du fait queles travailleurs ne reoivent pas un appui suffisant de leurs collgues ou nontpas suffisamment de prise sur leur travail et les pressions quil occasionne.

Les rsultats de la recherche montrent que le type de travail le plus stressant est celuidans lequel on valorise des exigences et des pressions excessives ne correspondant pasaux connaissances et aux capacits des travailleurs et o ceux-ci ont peu de possibilitsdexercer un quelconque choix ou contrle et reoivent peu de soutien de leurs collgues.

Plus les exigences et les pressions professionnelles sont adaptes aux connaissances et

aux capacits des travailleurs et moins ceux-ci sont exposs au stress.

Plus les travailleurs reoivent dappui dans leur travail ou en liaison avec leurtravail, moins ils sont exposs au stress.

Plus les travailleurs ont de prise sur leur travail et sur la manire de lexcuter,et plus ils participent aux dcisions concernant leur travail, moins ils ont derisques de subir un stress professionnel.

Quelles sont lescauses du stress

au travail ?3


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La plupart des causes de stress autravail sont lies la manire dont le

travail est conu et dont lorganisationou lentreprise est gre. Du fait que

ces aspects du travail sont potentiel-

lement dommageables, on les appelle

des " risques lis au stress ". Lesouvrages consacrs au stress recon-naissent gnralement neuf catgories

de risques lis au stress, dont la listefigure dans le tableau 1. Il faut

toutefois garder lesprit que certainsde ces risques ne sont pas universels ou peuvent ne pas tre considrs commedommageables dans certaines cultures.

Tableau 1 : Risques lis au stress

Contenu du travail :

Nature des tches Monotones, peu stimulantes, perues comme dpourvues de sens

Manque de varit

Tches dplaisantes

Tches rpugnantes

Charge de travail, rythme et cadences Avoir trop ou trop peu faire

Travailler avec de fortes contraintes temporelles

Horaires de travail Horaires de travail stricts immuables

Horaires de travail trop longs et incompatibles avec la vie sociale

Horaires de travail imprvisibles

Systmes de rotation mal conus

Participation et contrle Manque de participation la prise de dcision

Absence de contrle (par exemple sur les mthodes detravail, les cadences, les horaires et lenvironnement de travail)


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4.1 Effets du stress pro-fessionnel sur les individus

L

e stress affecte diffrentes per-sonnes de diffrentes manires.

Le fait de subir un stress professionnelpeut entraner un comportementinhabituel et contre-productif autravail et contribuer une dgradationde la sant physique et mentale.Dans les cas extrmes, un stress pro-long ou des vnements traumatisantsau travail peuvent entraner desproblmes psychologiques, voire des

troubles psychiatriques dbouchantsur un absentisme et rendant le tra-vailleur inapte reprendre son travail.

Lorsquelles sont soumises un stress,certaines personnes ont des difficults conserver un bon quilibre entreleur travail et leur vie prive etpeuvent, cette occasion, adopterdes comportements malsains de

compensation tels que le tabagisme,la boisson ou labus de drogues.

Les effets dustress au travail4

Les personnes souffrant de stressprofessionnel peuvent :

devenir de plus en plus dprimes etirritables

tre incapables de se relaxer ou dese concentrer

avoir des difficults penserlogiquement et prendre desdcisions

se mettre moins apprcier leurtravail et se sentir moinsimpliques

se sentir fatigues, dprimes,anxieuses

avoir des troubles du sommeil

connatre des problmes physiquesgraves tels que :- troubles cardiaques- troubles digestifs- accroissement de la tensionartrielle et migraines- troubles de lappareil locomoteur

(lombalgies et troublestraumatiques des membressuprieurs)


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Le stress peut aussi agir ngativement sur lesystme immunitaire, portant atteinte

la capacit des individus de lutter contreles infections.

4.2 Effets du stressprofessionnel surlorganisation/ lentreprise

Si du personnel cl de lentrepriseou si un grand nombre de tra-vailleurs est touch, le stress

professionnel peut porter atteinte la bonne sant et la performancede cette entreprise.

Si elles ne fonctionnent pas sainement,

les organisations ou entreprises ne

tirent pas de leurs employs tout cequils sont capables de donner, ce quipeut non seulement porter atteinte leurs performances dans un march de

plus en plus concurrentiel, mais, terme, peut mme menacer leursurvie.

On estime que le stressprofessionnel porte atteinte lentreprise en :

faisant augmenter labsentisme

diminuant la motivation des

travailleurs faisant augmenter les fluctuations

du personnel

portant atteinte aux performanceset la productivit

faisant augmenter les pratiquesdangereuses et les taux daccidentsdu travail

faisant augmenter les plaintes desclients et consommateurs

influant ngativement sur lerecrutement

faisant augmenter les risques deprocs et dactions en justiceintents par des travailleursvictimes du stress

portant atteinte limage de

lentreprise tant auprs de sesemploys qu lextrieur


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5.1 Evaluer les risques au sein de lentreprise

Le stress professionnel constitue une menace pour la sant et la scurit destravailleurs et pour la bonne sant de leur entreprise. Les employeursdevraient avoir une politique de protection de la sant de leur personnel

qui fasse rfrence au stress professionnel. Ils devraient rendre possible lapplicationde cette politique par la mise en place de mcanismes appropris. Ces mcanismesdevraient comprendre des systmes dvaluation des risques et des systmes deriposte rapide et de radaptation. Les stratgies mises en place au niveau delentreprise pour grer le stress professionnel existant devraient viser combattrele risque sa source.

Le stress professionnel peut tre gr de manire efficace en appliquant dans cedomaine une stratgie de gestion du risque comparable celles qui sont mises enoeuvre avec succs pour dautres problmes majeurs de sant et de scurit. Unetelle stratgie consiste valuer les risques existant dans lenvironnementprofessionnel qui sont susceptibles de causer un dommage aux employs. Unrisque est un vnement ou une situation qui peut potentiellement entraner undommage. Par dommage, on entend ici une dgradation de la sant physique oupsychique du sujet. Les causes de stress lies la conception et la gestion du travailet aux conditions de travail sont autant de " risques " qui peuvent tre grs etdont les effets peuvent tre matriss comme on le ferait pour tout autre risque.

Lvaluation desrisques :

que peut-on fairedans ce domaine ?

5


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Pour valuer les risques de stress lis au travail, il faut commencer parrpondre aux questions de base suivantes :

Y a-t-il un problme ? Le stress professionnel est-il susceptible deporter atteinte la sant de vos employs ?

Comment peut-on rsoudre le problme du stress ?

Y a-t-il une surveillance au niveau de lensemble du systme ?

Le but de ces questions est de dtecter les pratiques ou les situations qui peuventtre lorigine dun dsquilibre important entre les demandes et les ressources.Sagissant du stress, cest la conjonction de tels dsquilibres avec des signes destress chez tel ou tel employ ou groupe demploys qui dnote undysfonctionnement grave. Une fois les causes de stress identifies et values,des mesures peuvent tre prises pour rduire ce phnomne au niveau dugroupe.

Il nest gnralement pas recommand de poser aux employs des questions orientestelles que " tes-vous stress ? " Il convient plutt dexplorer les risques existantpour la sant des employs et de dcider ensuite quelle est la meilleure faondaborder le problme dans votre propre quipe. La stratgie que vous avezchoisie et les raisons de ce choix devraient tre enregistres.

Mthodes dexploration des risques existants :

Vous devez demander directement vos employs quels sont leursproblmes au travail et sils estiment ou non que ces problmes

peuvent avoir une incidence ngative sur leur sant. Vous pouvez aussi demander vos employs de dcrire les trois

" meilleurs " et les trois " pires " aspects de leur travail et dindiquersils estiment que lun ou lautre de ces aspects leur fait subir trop depression.

Les employs peuvent aussi tre invits rpondre une srie dequestions plus dtailles sappuyant sur la liste fournie dans la sectionconsacre aux causes du stress (pp. 8-10), en leur demandant silun des problmes numrs sapplique leur propre travail.


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Des questions spcifiquement adaptes un contexte professionneldonn ont des chances dtre plus efficaces pour dcider de la lignedaction adopter que des sries de questions " toutes faites ".

Labsentisme, le changement du personnel, les niveaux deperformance, les accidents et les erreurs devraient tre rgulirementsurveills afin de reprer les excs et les changements et de dgagerdes tendances.

Toutes ces sources dinformation peuvent attirer votre attention sur desproblmes potentiels si un dsquilibre entre les exigences et lesressources a t mis en vidence. Elles peuvent aussi vous aider reprerles " tches risque " et les groupes dans lesquels il existe la fois undsquilibre et des signes de stress.

La meilleure faon de dterminer si vos employs rencontrent desproblmes dans leur travail et den trouver les raisons est simplement de leurdemander.

La personne qui connat le mieux un travail est gnralement celle quilexcute. Trs souvent, les chefs ont une vision tout fait diffrente de

celle de leurs employs sur les causes des problmes. Demander toujours vos employs de donner leur point de vue.

5.2 Etapes essentielles de la gestion du risqueLa gestion du risque est essentiellement une mthode permettant dersoudre les problmes de sant et de scurit et fournit un outil pouramliorer continuellement le travail et les conditions de travail et protgerainsi la sant des travailleurs et la bonne sant de leur entreprise.

Le processus de gestion du risque est un cycle qui se dcomposeen cinq tapes :

1. analyse de la situation et valuation du risque

2. laboration dun plan daction pour rduire le risque li au stressprofessionnel

3. mise en oeuvre de ce plan daction et

4. valuation ;5. analyse des rsultats de cette valuation pour en tirer lesenseignements et dcider de laction future


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Evaluation du risque

Elaboration du plandaction pour

rduire le risque

Bilan et dterminationde laction future

Evaluationdu plan daction

Mise en oeuvredu plan daction

Le cycle de la gestion du risque

Les principales tapes de la gestion du risque li au stress sont prsentesdans le Tableau II.

Tableau II : Principales tapes de la gestion du risque li au stress

Rflchissez sur les diffrents groupes ou les diffrents postes de travail quicomposent votre organisation. Demandez-vous lesquels sont susceptiblesdtre les plus stresss ou les plus stressants.

Quelles preuves en avez-vous (par exemple taux dabsentisme levs, profilsanitaire mdiocre, taux daccident levs, mauvais moral, plaintes destravailleurs ou des syndicats, mauvaise productivit, etc.)

Etudiez la manire dont le travail est organis et gr au sein de ces groupesou dans ces postes et examinez les conditions de travail.

Dterminez quels sont les lments de preuve que vous pouvez runir etexaminez-les. Travaillez en quipe avec dautres personnes qui comprennentbien les caractristiques des diffrents groupes de travail et postes de travail.

Consultez les travailleurs et les syndicats, si possible dans le cadre dediscussions de groupe.


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Recensez les principaux problmes et leurs effets.

Discutez de cette situation avec les chefs responsables et avec dautrespersonnes comptentes tels que les mdecins du travail et les syndicats.

Elaborez un plan daction appropri, raisonnable et pratique.

Discutez de la manire dont ce plan pourrait tre mis en oeuvre avec succs.Informez les travailleurs de ce plan et de la manire dont il sera appliqu.

Avant son application, dterminez quelle serait la meilleure faon dvaluerce plan.

Appliquez et valuez le plan daction. Examinez les rsultats de cette valuation. Quels enseignements peut-on

tirer des succs et des checs du plan daction ? Quest-il possible de fairemaintenant ?

Revoyez le plan daction et appliquez une nouvelle stratgie pour vousattaquer aux risques qui navaient pas t pris en compte.


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Il existe diffrentes manires de rduire le risque de stress au travail. Ce sontnotamment :

la prvention primaire, consistant rduire le stress par :

lergonomie

une meilleure conception du travail et de lenvironnementprofessionnel

une meilleure organisation et une meilleure gestion

la prvention secondaire, consistant rduire le stress par :

lducation et la formation des travailleurs, et

la prvention tertiaire, consistant rduire les effets du stress en : dveloppant des systmes de gestion plus sensibles et plus ractifs et

en amliorant les services de mdecine du travail.

Lorganisation/lentreprise elle-mme est gnratrice de diffrents types derisques. La prvention tertiaire ce niveau met laccent sur la fourniture deservices de mdecine du travail efficaces et rpondant aux besoins. La gestionmoderne du stress au travail devrait donc comprendre une prvention tertiaire.

Un bon employeur est celui qui conoit et gre le travail de manire viter les

facteurs de stress les plus courants et prvenir autant que possible lesproblmes prvisibles.

La prvention dustress au travail6


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Des pratiques et une structureorganisationnelle claires

Une slection, une formation etun dveloppement appropris dupersonnel

Descriptions de poste

Les employs devraient recevoir desinformations claires sur la structure,les objectifs et les pratiques delentreprise

Les comptences, connaissances etcapacits de chaque employ devraientcorrespondre autant que possible aux

ncessits de chaque poste.Les candidats chaque poste devraientfaire lobjet dune valuation pour sassurerquils sont capables de sadapter aux exi-gences du poste.

Si ncessaire, une formation appropriedevrait tre dispense.

Une supervision et des conseils

efficaces sont importants et peuventaider protger le personnel contre lestress.

Pour tablir une description de poste,il faut commencer par comprendre lapolitique, les objectifs et la stratgie delentreprise, la faon dont le travail estorganis et son but et la manire dontles performances seront values.

Les descriptions de poste doivent treclaires. Il est important que le chef delemploy et les autres membres cls dupersonnel soient au courant de tous lesdtails de ce travail et sassurent que lesdemandes formules sont appropries.

Une bonne conception du travail suppose :


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Communication

Environnement social

Mieux les employs comprennent leurtravail et plus ils sont capables de

dployer les efforts voulus pour le fairebien.

Les chefs devraient parler auxmembres de leur personnel, lescouter et leur faire clairementcomprendre quils ont t entendus.

Les communications concernant ceque lon attend de lemploy

devraient tre comprhensibles etcompltes et correspondre ladescription de poste.

Les engagements pris vis--vis du per-sonnel devraient tre clairs et respec-ts.

Un niveau raisonnable de contactssociaux et de travail en quipe est sou-vent productif, car il contribue

accrotre la motivation de lemployvis--vis de son travail et favoriser letravail de groupe.

Sur un lieu de travail donn, il nest pas raisonnable descompter que tous cesfacteurs seront runis ou pourront tre introduits sils nexistent pas. Aussi peut-

il tre prfrable de commencer par recenser les ventuels dcalages entre lesdemandes et les pressions exerces sur les employs dune part et les connais-sances et capacits de ceux-ci dautre part, de fixer des priorits concernant leschangements apporter, et de grer ces changements de manire rduire lerisque.


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Comment rsoudreles problmes destress au travail7

Il existe diffrentes stratgies pour rsoudre les problmes de stress au travail.

Revoir la manire dont le travail est conu :

Les meilleures stratgies en la matire sont centres sur les demandes,

les connaissances et les capacits, ainsi que sur lappui et le contrle etconsistent notamment :

Modifier les exigences du travail (par exemple en modifiant la faondeffectuer le travail ou lenvironnement de travail ou en rpartissant lacharge de travail diffremment).

Sassurer que les employs possdent ou ont acquis les connaissances et lescapacits voulues pour faire efficacement leur travail (par exemple, en lesslectionnant et en les formant correctement et en examinant rgulirementleurs progrs).

Accrotre le contrle exerc par les employs sur la manire dont ilseffectuent leur travail (par exemple, en introduisant des horaires souples, unsystme de partage des tches ou en organisant davantage de consul-tationssur les pratiques professionnelles).

Accrotre quantitativement et qualitativement lappui fourni auxemploys (par exemple, en faisant suivre aux chefs une formation sur lagestion du personnel, en autorisant les interactions entre les employs eten encourageant la coopration et le travail en quipe).


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Formation la gestion du stress

Demander aux employs de suivre des cours de relaxation et de gestion dutemps, et de suivre des stages ou de faire des exercices daffirmation de soi.

Ergonomie et conception de lenvironnement professionnel

Amliorer le matriel utilis au travail et les conditions physiques de travail.

Amlioration de la gestion

Amliorer lattitude des chefs vis--vis du stress professionnel, leurconnaissance et leur comprhension de ce problme et leur aptitude sy attaquer le plus efficacement possible.

Dveloppement de lentreprise

Mettre en place de meilleurs systmes de travail et de gestion. Dvelopperune culture dentreprise plus amicale et un esprit dentraide.

Il existe fondamentalement trois manires par lesquelles les employeurspeuvent dtecter prcocement les problmes et les empcher de saggraver.Elles sont exposes ci-dessous.

Dtection prcoce et prvention des problmes lis au stressprofessionnel :

Vrifier rgulirement le niveau de satisfaction et de sant dupersonnel.

Sassurer que le personnel sait qui parler en cas de problme.

Savoir vers qui envoyer les employs pour quils reoivent un soutien pro-fessionnel lorsquils semblent connatre de relles difficults. Les petitesentreprises pourront peut-tre dans un premier temps adresser les employs leur mdecin gnraliste. Les plus grandes entreprises pourront disposerde leur propre service de mdecine du travail ou de leur propre programmedassistance au personnel.


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Il est essentiel de prendre des dispositions pour confirmer lefficacit des mesuresque vous avez adoptes pour lutter contre le stress au travail.

Les rsultats obtenus aprs un certain temps doivent tre compars avec les rsultatsantrieurs et linterprtation qui en avait t faite au moment de lvaluation initiale.

Votre mthode de suivi devra tre dment consigne et explique. Si ncessaire, vouspourrez tre amen revoir votre approche des problmes de stress professionnel.


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Prise en chargedes travailleurs

perturbs8I

l sagit de la prvention tertiaire du stress professionnel. Lorsque tous les effortsdploys pour prvenir le stress au travail et matriser les risques prvisibles ontchou, vous devez agir rapidement et de manire approprie pour prendre en

charge les travailleurs qui sont atteints par le stress professionnel. Vous devez lafois reprer ces employs perturbs et grer leur problme.

Lorsque le problme ne peut pas tre rgl par lemployeur ou le personnel

dencadrement, il convient de faire appel un expert.

Etapes de la prvention tertiaire du stress professionnel :

Dtecter le problme

On se rend compte gnralement quun employ souffre de stress professionnelparce quon observe quil a des difficults ou parce quil se plaint de difficultset de mauvaise sant.

Les signes de stress sont notamment lirritabilit, lagressivit, les erreurs,la baisse des performances, laugmentation du tabagisme et de la consom-mation dalcool ou de drogues et une lvation des niveaux dabsentismeet de plaintes des clients.

Vous devez prter attention aux changements ventuels dans lecomportement ou ltat de sant des travailleurs. Ces signesdalerte ne doivent jamais tre ngligs. Sils concident avec une chargede travail ou des exigences professionnelles excessives, vous devez vousdemander si ces travailleurs ne souffrent pas de stress professionnel.


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Que faut-il faire pour leur venir en aide ?

Les problmes de chaque employ et les solutions apportes cesproblmes doivent tre discuts avec lintress, dcrits et reconnus.

Le moment opportun pour en discuter peut dpendre de ltatphysique et mental dans lequel se trouve lemploy.

Les interventions possibles, tant sur le plan individuel (par exemple,formation, traitement mdical, conseil) que sur le plan delentreprise (conception diffrente du travail, modifications despratiques de gestion), doivent tre planifies, mises en oeuvre et

values.Enregistrement

Des registres doivent tre soigneusement tenus et les progrs doiventtre valus.

Les informations consignes dans les registres doivent treprcises et porter sur des faits et des lments de preuve. Les opinionset jugements ne doivent pas tre prsents comme tant des faits.

Les mesures proposes et les raisons de leur choix doivent autantque possible tre dcides dun commun accord et tre consignes.


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Culturedentreprise9

La culture dentreprise est lun des principaux facteurs qui va dterminerlaptitude de lemployeur grer le stress professionnel.

La culture dentreprise se reflte au niveau des attitudes du personnel, des convictionsquil partage concernant lentreprise, de ses systmes communs de valeurs et de saperception de la manire approprie de se comporter au travail.

La culture dentreprise influe aussi sur la manire dont les problmes sontreconnus et rsolus. Elle peut avoir une influence sur ce qui est ressenti commestressant, sur la manire dont ce stress retentit sur la sant, sur la faon dont lesproblmes de stress et de sant sont signals, et sur la manire dont lentrepriseragit ces problmes.

Les employeurs, les cadres et les reprsentants syndicaux doivent donc pren-

dre conscience de cette culture dentreprise et en analyser les consquencesen ce qui concerne la gestion du stress professionnel. Si ncessaire, ils doivententreprendre des activits pour faire voluer cette culture en tant quaspectimportant de lamlioration de la gestion du stress au travail.


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Ressourcespour la gestion du

stress au travail10

Tous les employeurs devraient tudier attentivement les systmes quilsont leur disposition pour valuer, prvenir et grer dune manire gnralele stress professionnel.

Vous devez tre au courant des systmes et des ressources dont votre entreprise disposepour grer le stress.

Les ressources internes peuvent comprendre les services de mdecine dutravail, les services de gestion des ressources humaines (service du personnel),les services de formation ainsi que les personnes charges du bien-tre et de lasant du personnel.

Les problmes individuels complexes, difficiles ou qui ne sont pas grables sur leplan interne ont intrt tre traits par un psychologue conseil, un psychologue

clinicien, un conseiller, ou un mdecin du travail qui peut, si ncessaire, consulterle gnraliste ou, le cas chant, un autre spcialiste.

Lidentification des groupes risque au sein de votre entreprise est trs importanteet doit accompagner lexamen des ressources internes disponibles pour grer lestress professionnel.


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Autres informations

OMSOrganisation mondiale de la Sant20 avenue AppiaCH-1211 GenveSuisseTl. : +41 22 791 35 31http://www.who.int/oeh/index.html

AESSTAgence europenne pour la Sant et la Scurit au TravailGran Via 33E-48009 Bilbao

EspagneTl. : +34 944 794 360http://www.greeneclipse.com/eashw.htm

BITBureau international du Travail4 route des MorillonsCH-1211 Genve 22

SuisseTl. : +41 22 799 61 11http://www.ilo.org/

NIOSHNational Institute for Occupational Safety and Health4676 Columbia ParkwayCincinatti, OH 45226-1998

Tl. : +1-800-553-6847http://www.cdc.gov/niosh/homepage.html

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