Studiu cu privire la posibila fuziune a celor doua agentii de plati

1

ROMNIA:

Servicii de consultan pentru

Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale n vederea planificrii strategice pentru administraia agricol

Studiu cu privire la posibila fuziune a celor dou agenii de pli (APIA i APDRP)

28 mai 2013

UNIUNEA EUROPEAN

GUVERNUL ROMNIEI

Instrumente Structurale

2007-2013

Document al Grupului Bncii Mondiale

2

NOT

Prezentul document este un raport ntocmit n cadrul programului de consultan care sprijin

Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale n vederea planificrii strategice a administraiei

agricole. Prezenta este versiunea final a raportului.

Rezultatele i concluziile prezentului raport se bazeaz pe informaiile i datele primite de la

Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur (APIA), Agenia de Pli pentru Dezvoltare

Rural i Pescuit (ADRP) i de la Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale (MADR).

3

ACRONIME I ABREVIERI

APDRP Agenia de Pli pentru Dezvoltare Rural i Pescuit

APIA Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur

ADR Agricultur i dezvoltare rural

ASP.NET Active Server Pages .NET cadru de aplicaii web - creat de Microsoft

AAM Aplicaie de management pentru sprijinul animalelor

EC Ecocondiionalitate (Cross Compliance)

PAC Politica agricol comun

CMO Aplicaie pentru o organizare comun a pieelor

CSC Cadrul strategic comun

DAJ Direcii agricole judeene

DADR Direcia pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (biroul teritorial al Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale)

SMD Sistemul de management al documentelor

FEADR Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural

FEGA Fondul European de Garantare Agricol

CE Comisia European

FEP Fondul European pentru Pescuit

ERP sistemul de planificare a resurselor ntreprinderii

UE Uniunea European

FTE Echivalent norm ntreag

GR Guvernul Romniei

RU Resurse umane

IACS Sistemul Integrat de Administrare i Control

TIC Tehnologia informaiei i comunicaiilor

IPA online Sistemul online de aplicaii pentru agricultori

IPA Intervenii i plti pentru agricultur

LEADER Liaison Entre Actions de Dveloppement de l'conomie Rurale

LFA Zone defavorizate

LPIS-GIS Sistemul de identificare a parcelelor agricole

M Msur

AM Autoritate de management

MADR Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale

MQS Sistemul de cote pentru lapte

PSN Planul strategic naional

PNDR Programul naional de dezvoltare rural

AP Agenie de pli

DR Dezvoltare rural

RDMM Aplicaie pentru managementul msurilor de dezvoltare rural

ROF Regulamentul de organizare i funcionare

SAPS Schema de plat unic pe suprafa

SPCDR Rural Development Applications Processing System (sistemul de procesare a cererilor de finanare pentru dezvoltare rural)

SPU Schema de plat unic

SWAP Aplicaia de management al plilor

UPP Unitate de politici publice

PA Pachet de activiti

OMC Organizaia Mondial a Comerului

4

5

Cuprins Rezumat ........................................................................................................................................................ 6

I. Status Quo ....................................................................................................................................... 18

i. Organizare i proceduri ............................................................................................................ 18

ii. Prevederi legale .......................................................................................................................... 21

iii. Managementul resurselor umane ...................................................................................... 23

iv. Status quo-ul TIC al organizrii, funciilor i proceselor ............................................. 25

v. Comunicare ................................................................................................................................. 27

vi. Analiza costurilor ................................................................................................................... 28

II. Prezentare general a scenariilor .............................................................................................. 33

i. Varianta 1.1 Sistem dual mbuntit .................................................................................... 33

ii. Varianta 1.2 Regionalizare dual............................................................................................ 34

iii. Varianta 1.3 Centru comun dual de servicii .................................................................... 34

iv. Varianta 2.1 Fuziune Light ................................................................................................... 35

v. Varianta 2.2 Fuziune integrat ................................................................................................ 35

vi. Impactul asupra dimensiunilor ........................................................................................... 40

Scenariul 1.1 Sistemul dual mbuntit .................................................................................... 46

Scenariul 1.2 - regionalizare dubl .......................................................................................................... 54

Scenariul 1.3 - dublu cu centrul de servicii comune ............................................................................... 60

Scenariul 2 - fuziunea .............................................................................................................................. 71

Scenariul 2.1 - fuziunea simpl ............................................................................................................... 77

Scenariul 2.2 - fuziunea integrat ........................................................................................................... 86

IV. Recomandrile generale ................................................................................................................. 91

Anexa I A: procesele de baz i relaiile de la cerere la plat referitoare la msurile FEADR non-IACS

(dup fuzionare) .......................................................................................................................................... 95

Anexa I B: procesele de baz i relaiile de la cerere la plile directe i msurile Axei II (dup fuzionare)

.................................................................................................................................................................... 96

Anexa II: analiza costurilor .......................................................................................................................... 97

6

Rezumat

Obiectivele prezentului studiu de fezabilitate cu privire la o posibil fuziune ntre dou agenii de pli din Romnia (respectiv APIA i APDRP) sunt urmtoarele: (i) evaluarea funcionrii structurii duale a ageniilor de pli i identificarea posibilitilor de optimizare a eficienei i eficacitii; (ii) analiza forelor stimulative i restrictive aferente, precum i a costurilor i beneficiilor asociate fiecrei variante de scenariu cu privire la structura dual, ct i la fuziune; (iii) analiza variantelor de scenariu pentru o posibil fuziune dintre APIA i APDR i (iv) furnizarea de recomandri cu privire la msuri generale de mbuntire a organizrii i procedurilor status quo-ului.

Rezultatele principale ale cercetrilor despre APIA APDRP Dup cum a evideniat i Analiza Funcional, APIA i APDRP se numr printre cele mai performante structuri ale administraie ADR din Romnia. Cu toate acestea, n cadrul mediului curent n care acestea opereaz, au fost identificate anumite poteniale de mbuntire a eficienei, n special pe plan procedural i operaional. APIA i APDRP au o structur organizaional diferit pe plan teritorial. Direciile judeene ale APIA posed personalitate juridic proprie, n timp ce APDRP este organizat mai centralizat prin direcii regionale i judeene, care ns nu au personalitate juridic proprie. APIA i APDRP i ndeplinesc funciile mai degrab independent. n ceea ce privete procedurile aplicate, ambele agenii i desfoar activitatea n conformitate cu criteriile de acreditare stipulate n Reg. (CE) 885/2006. Cele mai importante msuri de mbuntiri recomandate se refer la:

- Instituirea unui schimb de informaii cu privire la neregulariti: aceast msur poate scdea riscul de datorii i poate servi n scopuri de analiz a riscului. ntre cele dou agenii se poate constata o lips fundamental de coordonare, de exemplu n ceea ce privete identificarea neregularitilor. Informarea cu privire la neregulariti este n prezent limitat doar la operaiunile uneia dintre agenii.

- Crearea unei baze de date comune (registrul debitorilor) ct mai curnd posibil: lipsa unei

baze de date comune a debitorilor complic managementul datoriilor, putnd cauza o reconciliere incorect sau chiar inexistent a datoriilor.

- Luarea n considerare a delegrii integrale a sarcinilor de implementare ctre Agenia de Pli n perioada urmtoare a programului: Autoritatea de Management din cadrul MADR implementeaz parial o serie de msuri de dezvoltare rural (de exemplu, sprijin pentru agricultorii semisubzisteni, agricultorii tineri, LEADER etc.), n ciuda faptului c APDRP posed capacitatea tehnic i personal calificat pentru implementarea acestor msuri. Activitatea principal a unei autoriti de management este mai degrab aceea de a gestiona programul n ceea ce privete monitorizarea, raportarea, evaluarea i comunicarea i mai puin aceea de a fi activ n procesul de implementare a msurilor.

- Simplificarea sau chiar eliminarea procedurilor de achiziie pentru beneficiari privai n cazul APDRP, n vederea accelerrii procesului de implementare a proiectului. n plus, introducerea unei baze de date cu costuri de referin pentru echipament tehnic, maini i lucrri de construcii ar putea nlocui procesul ndelungat de achiziii. Pentru a reduce ncrcarea personalului APDRP, o diminuare a rectificrilor la contracte i o scdere a numrului de puncte de control pot contribui la simplificarea procedurilor. O distribuie mai echilibrat a muncii n cazul personalului APDRP n relaie cu activitile de procesare a cererilor de finanare poate fi obinut printr-o depunere continu a dosarelor, care s nu mai fie limitat la o anumit perioad din an. De asemenea, se recomand simplificarea studiilor de fezabilitate pentru proiecte mai mici, ct i pentru proiecte publice care n mod frecvent nu sunt proiecte care s genereze venituri.

7

- Introducerea unui nivel ridicat de integrare n punctele de control pentru APIA, n scopul utilizrii mai bune a resurselor i a reducerii numrului de ferme vizitate. n mod corespunztor, informaiile de monitorizare ar putea fi generate direct de la IACS, n locul colectrii manuale a informaiilor, proces care conduce la erori. n absena unui serviciu de consultan care s funcioneze corect, personalul APIA de pe plan locat trebuie s furnizeze agricultorilor consiliere i suport pentru completarea cererilor de finanare. Pentru a evita un conflict de interese cu personalul APIA i, pe de alt parte, pentru a atinge un nivel ridicat de solicitri corecte i complete, ar trebui constituit un serviciu de consultan funcional.

Elaborarea de variante de scenarii Fiecare variant de scenariu elaborat prezint paii individuali de integrare de la status quo-ul actual, respectiv de la structura dual, ctre o organizaie integrat i unificat complet. Fiecare variant de scenariu este gndit n trepte i include un numr limitat de schimbri la realizrile treptei anterioare. Aceast manier permite o abordare pas cu pas a procesului de integrare, cu obiective definite, repere intermediare i durate ale implementrii transformrii organizaionale. Variantele de scenarii sunt n armonie cu politicile curente ale Guvernului Romniei, de exemplu prioritile n regionalizarea funciilor guvernamentale i administrative, economii de costuri n administraia public, mbuntirea ratei de absorbie a fondurilor europene i servicii mai bune furnizarte beneficiarilor. Implementarea variantelor de scenarii va avea ca rezultat o cretere a eficienei cantitative, de exemplu economii monetare asociate cu structuri administrative eficientizate, precum i o mbuntire calitativ la capitolul efectivitate, cu furnizri regionale de servicii ctre beneficiari/solicitani i msuri de sporire a ratei de absorbie. Studiul de fezabilitate nu furnizeaz o recomandare pentru o singur opiune sau pentru un stadiu final specific al procesului de integrare. Studiul prezint o serie de avantaje i de dezavantaje mpreun cu o analiz de impact a variantelor de scenarii, ca baz pentru decidenii de la nivel nalt. Ctigurile rapide sunt obinute n variantele de scenarii timpurii prin pstrarea structurii duale i introducerea unor mbuntiri n funciile de implementare. Abordarea raional era de a obine aceste ctiguri rapide ct mai rapid, astfel nct s nu se piard entuziasmul generat de schimbare, iar impulsul s fie preluat n urmtoarea variant de scenariu (mai important), direcionat nspre introducerea Centrului Comun de Servicii, ca o prim entitate comun a celor dou Agenii, pas urmat de fuziunea propriu-zis. innd cont de faptul c impactul implementrii noii PAC (2014-20) este probabil s fie semnificativ pentru plile din Sistemul Integrat de Administrare i Control (IACS) i de faptul c schimbrile aduse de o posibil fuziune sunt eseniale, implementarea unei variante de scenariu selectate ar trebui s debuteze doar n momentul n care cerinele noii Politici agricole comune (PAC) 2014-20 au fost implementate integral de ctre cele dou agenii. n cazul n care factorii de decizie vor opta pentru fuziunea celor dou agenii, unificarea tehnic ar trebui s aib loc n ziua 1 a noului an financiar al UE (respectiv la data de 16 octombrie), cnd va intra n vigoare legea care constituie Agenia Unic de Pli. n caz contrar, fuziunea va rezulta n existena a trei agenii de pli n cadrul unui an financiar (APIA, APDRP i noua Agenie rezultat n urma fuziunii), ceea ce va nsemna i 3 rapoarte ale organismelor de certificare. La data fuziunii, toate procedurile Ageniei de Pli ar trebui s fie n ordine i aprobate, iar personalul ar trebui s fie instruit n vederea ndeplinirii sarcinilor n conformitate cu noile cerine. Acreditarea este critic pentru succesul implementrii oricreia dintre variantele de scenarii de fuziune. Datorit caracterului critic, al complexitii i volumului de munc semnificativ, traseul procesului de acreditare este descris pentru variantele de fuziune. Capitolul urmtor prezint analiza cmpului de fore pentru variantele de scenarii elaborate:

Scenariul 1: structur dual pentru APIA i APDRP i variantele sale

Scenariul 2: fuziunea APIA i APDRP i variantele sale

8

Varianta de scenariu 1.1: Sistem dual mbuntit Obiectivul scenariului: Meninerea status quo-ului legal al celor dou entiti i o structur organizaional neschimbat. APIA va pstra structura entitilor cu personalitate juridic pe plan judeean (42) cu 264 de direcii locale subordonate i la nivel central, iar personalul Ageniei i va pstra statutul de funcional public. APDRP va rmne o singur entitate legal fr personalitate juridic la nivel regional/judeean. Personalul APDRP va continua s aib statut de angajat contractual n baza unor convenii de munc.

Rezumat cmp de fore

Factori stimulativi Factori restrictivi

Obiective guvernamentale

O mai bun comunicare cu Comisia European;

Rate de absorbie mbuntite comparativ cu alte autoriti care gestioneaz n Romnia fonduri europene;

Nivel ridicat de corecii financiare (comparativ cu alte agenii de pli agricole din Uniunea European)

Fr ameliorri semnificative n ceea ce privete creterea ratei de absorbie comparativ cu situaia curent;

Schimbri brute pe termen scurt sau mediu n prioritile Guvernului, care ar putea reduce presiunea reducerilor de costuri n sectorul public;

Nearmonizare cu procesul teritorial-administrativ de regionalizare.

Organizare Concentrare mai bun pe implementarea noilor cerine ale PAC, datorit schimbrii limitate la nivel organizaional i a ncrcrii cu sarcini;

Fr impact substanial asupra resurselor umane;

Fr rezisten din partea personalului sau managementului;

Abordare de risc sczut la validarea capacitilor de transformare nspre schimbri mai semnificative.

Comunicarea dual cu autoritile naionale de audit i control i ale Uniunii Europene.

Comunicare insuficient ntre cele dou agenii de pli;

n continuare cteva puncte de contact pentru servicii furnizate beneficiarilor.

Proceduri Proceduri de lucru mai eficiente, n special pe plan local, judeean i regional.

TIC Nu se impun eforturi speciale.

Strategii TIC separate;

Infrastructur i aplicaii separate;

Achiziii ineficiente.

Statut legal Fr modificri n ceea ce privete cadrul/statutul legal.

Acreditri Nu este nevoie de noi acreditri;

ansa de a implementa i de a adopta rezultatele misiunilor anterioare de audit CE;

9

Varianta de scenariu 1.1: Sistem dual mbuntit ansa de a implementa recomandrile

Organismului de Certificare care nu au fost nc implementate.

Costuri Costuri de implementare reduse;

Ctiguri limitate la capitolul eficien.

Costuri operaionale nc ridicate, legate de numeroasele niveluri manageriale i de organizarea dual a serviciilor de asisten.

Calendar Ctiguri rapide n ceea ce privete mbuntirile la capitolul implementare;

mbuntirile structurii duale pot fi implementate n paralel cu schimbrile generate de noua PAC.

Calendar

nceputul procesului de implementare

Trimestrul III 2013

Durata estimat a procesului de implementare

15 luni

Costuri estimate unice ale procesului de implementare (milioane de EUR)

-

Economia estimat de costuri operaionale (milioane de EUR, % comparativ cu nivelul de referin 2012)

- -

Reducerea estimat de personal (numr de angajai, % comparativ cu nivelul de referin 2012)

* -

*cumulativ

10

Varianta de scenariu 1.2: Sistem dual regionalizat Obiectivul scenariului: Modelul urmrit menine statutul legal al APDRP i presupune reorganizarea legal a APIA. 8 dintre cele 42 de birouri judeene ale APIA vor fi transformate n centre regionale cu personalitate juridic (birourile locale vor fi subordonate direct centrelor regionale). Cele 34 de birouri judeene rmase vor primi statutul de birouri locale. Poate fi luat n considerare i integrarea birourilor locale foarte mici n nou createle birouri locale mai mari (fostele birouri judeene). Numrul total de birouri locale (264) subordonate direct centrelor regionale va rmne neschimbat.

Rezumat cmp de fore



Armonizarea cu procesul propus de reorganizare administrativ-teritorial.

Lipsa suportului/consensului politic pentru regionalizare ar putea ntrzia/amna pe termen indefinit procesul de reorganizare administrativ-teritorial;

Schimbri brute pe termen scurt sau mediu n prioritile Guvernului, care ar putea reduce presiunea reducerilor de costuri n sectorul public;

Percepia la nivelul Guvernului i la nivel politic c reorganizarea celor dou agenii de pli ar putea ncetini/bloca plile sau diminua rata de absorbie;

Din partea sindicatelor ar putea veni o presiune de a nu reduce numrul de angajai din cadrul APIA;

Fr mbuntiri semnificative n ceea ce privete creterea ratei de absorbie.

Organizare Angajaii nu ar trebui s se mute ntr-o alt locaie, ci vor avea loc numai schimbri de responsabiliti i de niveluri de raportare;

Proces eficient de luare a deciziilor prin reducerea numrului de niveluri de management.

Lipsa de experien n derularea de proiecte transformaionale complexe n sectorul public ar putea favoriza pstrarea status quo-ului sau realizarea unor mbuntiri la scar redus (n detrimentul unor abordri mai radicale).



Nevoie potenial de noi sedii pentru centrele regionale;

Rezisten din partea angajailor n ceea ce privete schimbrile

11

Varianta de scenariu 1.2: Sistem dual regionalizat n structura organizaional i a unor poteniale relocri.

Proceduri Mai mult responsabilitate la nivelul centrelor regionale.

Costuri mrite de instruire datorit schimbrilor aduse procedurilor existente (alinierea la noua structur organizaional).

TIC Utilizarea eficient a personalului TIC.

Schimbri semnificative n ceea ce privete rolurile i drepturile de acces ale utilizatorilor APIA;

Infrastructur i aplicaii separate;

Achiziii ineficiente.

Statut legal Trebuie urmai pai legali clari/urmate proceduri clare.

Risc semnificativ de litigii cu angajaii (dac nu vor fi de acord cu modificarea de statut sau dac vor contesta procesul de reorganizare).

Acreditri Nu este nevoie de o nou acreditare.

Costuri Reduceri limitate de costuri generate de diminuarea nivelurilor de management.

Costuri de implementare moderate.

Calendar Perioad de implementare relativ scurt;

Poate fi implementat n paralel cu schimbrile generate de noua PAC.

Calendar


Trimestrul IV 2014 (ulterior implementrii versiunii de scenariu 1.1. sistem dual mbuntit)


6 luni


2,1


1,2 1,3%


100* 1,6%

*cumulativ

12

Varianta de scenariu 1.3: Centru comun dual de servicii (CCDS) Obiectivul scenariului: Aceast opiune pstreaz status quo-ul legal al ambelor agenii de pli, precum a fost stabilit n varianta de scenariu 1.2, i include i constituirea unui CCDS, care va consolida cteva dintre funciile de suport ale ambelor agenii. Ambele agenii de pli vor renuna la cteva dintre funciile lor de servicii, care vor fi centralizate n cadrul Centrului comun dual de servicii. Se propune nfiinarea CCDS ca un singur departament fr personalitate juridic, aflat n subordinea MADR (n cadrul structurii MADR). Fotii angajai APIA i APDRP care vor lucra n cadrul CCDS vor avea statut de angajai guvernamentali. Aceasta implic faptul ca angajaii APIA s piard statutul de funcionari publici, alegnd s devin angajai guvernamentali.

Rezumat cmp de fore



Reducere semnificativ a costurilor de operare la nivelul ambelor agenii;

Model de CCDS n administraia public;

Pilot pentru o posibil fuziune ulterioar;

Lrgirea rolului CCDS pentru furnizarea de servicii ctre alte organisme guvernamentale.

Abordare nou n cadrul sectorului public din Romnia;


Organizare O mai bun utilizare a personalului de suport al CCDS transferat de la APIA i APDRP;

Focus sporit pe procesele activitii cheie;

Start n constituirea unei structuri organizaionale comune n domeniul serviciilor de asisten;

Permite msurarea performanei serviciilor de asisten.



Bariere culturale semnificative n ceea ce privete transferul serviciilor de asisten ctre CCDS;

Liniile de raportare centralizate din cadrul CCDS ar putea genera percepia c ageniile nu primesc suportul adecvat din partea CCDS;

Ar putea fi perceput ca o deraiere de la calea ctre integrarea direct a celor dou agenii de pli.

Proceduri mbuntiri semnificative ale eficienei proceselor;

Servicii de asisten mbuntite.

Provocare semnificativ de a reconfigura procesele i procedurile;

Managementul problemelor funcionarilor publici i ale angajailor pe baz de contract RU n cadrul unei singure uniti.

TIC Raionalizri la capitolul hardware, software i resurse umane;

Economii semnificative n ceea ce privete dezvoltarea de software i a investiiilor n

Implementarea CCDS necesit persoane cu calificri mai nalte i implicit costuri mai ridicate cu fora de munc;

13

Varianta de scenariu 1.3: Centru comun dual de servicii (CCDS) infrastructur;

Capaciti sporite de procesare i stocare.

Costuri de investiii semnificative.

Statut legal Pai legali clari/proceduri clare de urmat.

Statutul legal diferit al personalului APIA i APRDP ar putea ngreuna procesul de integrare;

Risc semnificativ de litigii cu angajaii (dac nu vor fi de acord cu modificarea de statut sau dac vor contesta procesul de reorganizare).

Acreditri CCDS va fi foarte probabil subiectul unei atenii sporite doar pe parcursul urmtorului audit de certificare;

O analiz de acreditare parial este improbabil.

Nu se abordeaz toate recomandrile primite n cadrul unor misiuni de audit anterioare efectuate de CE.

Costuri Reduceri semnificative de costuri. Costuri unice semnificative de implementare a CCDS.

Calendar Ulterior implementrii noii PAC.

Necesit o perioad mai lung de implementare.

Calendar


Trimestrul II 2015 (ulterior implementrii att a variantei de scenariu 1.2 Regionalizare dual, ct i a noilor cerine ale PAC)


15 luni


4,6


4,8 5%


370* 6,1%

*cumulativ

14

Varianta de scenariu 2.1: Fuziune Light Obiectivul scenariului: Modelul urmrit presupune fuziunea legal integral a celor dou agenii de pli. Noua entitate subordonat MADR va avea personalitate juridic pe plan central (1) i prin centre regionale (8). Fotii angajai APIA vor opta pentru pierderea statutului de funcionari publici, devenind angajai guvernamentali. Ca rezultat, toi angajaii Ageniei unificate vor avea statut de angajai guvernamentali.

Rezumat cmp de fore



Guvernul are n plan s creeze regiuni administrativ-teritoriale i este probabil ca instituiile publice s adopte un model regional;

Model de fuziune n administraia public;

Creterea ratei de absorbie a fondurilor europene este considerat de Guvern i de majoritatea partidelor politice ca fiind unul dintre obiectivele majore. Orice msuri de reorganizare care ar ajuta la atingerea acestui obiectiv este foarte probabil s se bucure de suport guvernamental;

Suportul din partea Uniunii Europene ar putea furniza Guvernului un impuls adiional de a demara implementarea unei transformri mai radicale n cazul celor dou agenii de pli.


Lips de experien practic n fuziuni la decidenii politici i la nivel de management;

Nevoia de expertiz extern costisitoare.

Organizare Structurile regionale sunt deja pregtite pentru fuziune (vezi scenariul privind structura dual regionalizat);

Orientare ctre beneficiari/oficiu unic (tip One-stop shop) pentru solicitani;

Munc n echip mbuntit, resurse i know-how utilizat n comun.

Coliziune cultural a dou organizaii;

Pstrarea obiceiurilor tradiionale de la organizaiile anterioare;

Rezistena manifestat de angajai de a forma echipe unificate.

Proceduri mbuntiri semnificative la capitolul eficien;

Oportunitatea unui nou nceput, cu proceduri remodelate;

Remodelare semnificativ a proceselor i procedurilor;

Efort semnificativ de instruire.


Economii semnificative n ceea ce privete dezvoltarea de software i a investiiilor n infrastructur. Capaciti sporite de procesare i stocare.

Costuri unice de investiii semnificative.

Statut legal Pai legali clari/proceduri clare de urmat n vederea fuziunii.

Sincronizare incert a procesului legislativ de constituire a cadrului pentru fuziune;

Statutul legal diferit al personalului APIA i APDRP ar putea ngreuna procesul de integrare;

Risc semnificativ de litigii cu

15

Varianta de scenariu 2.1: Fuziune Light angajaii (dac nu vor fi de acord cu modificarea de statut sau dac vor contesta procesul de reorganizare).

Acreditri ansa de a implementa recomandrile Organismului de Certificare care nu au fost nc implementate;

ncredere sporit a CE n ceea ce privete o Agenie de Pli nou acreditat;

Volum mai redus de munc n viitor pentru Organismul de Certificare n ceea ce privete o Agenie de Pli unic.

Noi procese de acreditare vor conduce la o ncrcare mai mare a personalului. Volum de munc adiional pentru personalul Ageniei n ceea ce privete munca de pregtire n vederea reacreditrii;

Sunt necesare achiziii pentru auditul procesului de acreditare;

Acreditare temporar pn la finalizarea auditului de acreditare i ntocmirea raportului de acreditare;

Durat extins a procesului de acreditare.

Costuri Reducere adiional a costurilor de operate n special prin mbuntiri organizaionale i optimizri de personal.

Costuri unice semnificative pentru implementarea fuziunii (inclusiv costuri de armonizare).

Calendar Ulterior implementrii noii PAC.

Ar putea fi planificat simultan cu PNDR 2014 2020.

Scenariul de fuziune implic o perioad de implementare mai ndelungat.

Calendar


Trimestrul II 2015 (ulterior implementrii versiunii de scenariu 1.2 Regionalizare Dual i a noii PAC)


15 luni, acreditarea final fiind obinut n trimestrul IV 2017


6,7


2,9 3,1%


593* 9,8%

*cumulativ

16

Varianta de scenariu 2.2: Fuziune integrat Obiectivul scenariului: Aceast opiune propus este similar cu varianta Fuziune light, ns cu funcii de control organizate n mod diferit. Statutul legal al noii entiti i a membrilor personalului este identic ca n varianta light. Funcia de control este organizat ca un departament independent, care deservete pe orizontal departamentele tehnice. Analiza de risc este centralizat sub departamentul de control. Plile n baza CMO i IACS sunt organizate n cadrul unui departament.

Rezumat cmp de fore


Obiective guvernamentale Suportul din partea Uniunii Europene ar putea furniza Guvernului un impuls adiional de a continua implementarea transformrii ageniei de pli care a fuzionat.

Prioritile ar putea cunoate modificri datorit perioadei lungi de implementare i a abordrii pas cu pas.

Organizare Cultura schimbrii este inoculat n interiorul organizaiei care a fuzionat;

Orientare ctre beneficiari/oficiu unic (tip One-stop shop) pentru solicitani;

Resursele vor fi utilizate ntr-o manier mai flexibil i mai eficient, cu un management mbuntit al controlului la faa locului;

Substituibilitatea personalului utilizat pentru inspecii genereaz o flexibilitate mai ridicat;

Focus mai bun pe beneficiari/solicitani de risc ridicat.

Este nevoie de un management de nalt calificare/competent.

Personalul este epuizat n urma prea multor schimbri organizaionale.

Proceduri Management de eco-condiionalitate integrat;

Ctiguri la capitolul eficien prin controale integrate;

Verificrile la faa locului pentru schemele bazate pe IACS sunt mai bine integrate.

Cultur comunicaional foarte complex cu canale de comunicare pentru informare sistematic ntre OTSC i departamentele tehnice.


Economii semnificative n ceea ce privete dezvoltarea de software i a investiiilor n infrastructur.

17

Varianta de scenariu 2.2: Fuziune integrat Capaciti sporite de

procesare i stocare.

Statut legal - -

Acreditri Nu este nevoie de un proces adiional de acreditare dup implementarea scenariului 2.1.

Costuri Costuri unice reduse la implementarea scenariului 2.2, datorit faptului c majoritatea costurilor au aprut n cadrul scenariului 2.1.

Reducere suplimentar a costurilor de operare n special datorit mbuntirilor organizaionale i optimizrii personalului.

-

Calendar Durat redus de implementare (dup implementarea scenariului 2.1)

Personalul este epuizat n urma prea multor schimbri organizaionale.

Calendar


Trimestrul III 2016 (ulterior implementrii versiunii de scenariu 2.1 - Fuziune Light)


10 luni, necesit un efort gradual de acreditare de 3 luni


7,1


3,6 3,8%


631* 10,4%

*cumulativ

18

I. Status Quo Prezentul capitol sintetizeaz cele mai importante rezultate legate de structura organizaional curent i de procedurile din cadrul APIA (Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur) i APDRP (Agenia de Pli pentru Dezvoltare Rural i Pescuit), precum i la capitolele RU (resurse umane), IT (tehnologia informaiei) i comunicare. n plus, capitolul conine un sumar de implicaii derivate din PAC (Politica agricol comun) viitoare i din prevederile legale din Romnia legate de posibile schimbri ale structurilor autoritilor publice.

i. Organizare i proceduri

1. n ceea ce privete structura organizatoric, ambele agenii - APIA i APDRP funcioneaz prin

intermediul unor departamente tehnice nsrcinate cu implementarea FEADR (Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural) i FEGA (Fondul European de Garantare Agricol) i a unor scheme naionale de suport (n cazul APIA). n plus,ambele agenii de pli i-au constituit uniti proprii de servicii de asisten, legate de managementul resurselor umane, serviciile juridice, asistena IT, comunicare, audit intern, achiziii publice i management patrimonial, antifraud i control etc. n prezent, nu exist funcii de servicii comune utilizate mpreun de APIA i APDRP.

Proceduri

2. Att APIA ct i APDRP i desfoar activitatea n conformitate cu criteriile de acreditare stipulate n Regulamentul (CE) 885/2006. Funciile i procesele sunt definite n mod clar i sunt acoperite metodic prin manuale de proceduri. MADR (Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale) este cel de-al treilea operator n cadrul procesului de implementare a msurilor PAC, prin faptul c Autoritatea de Management pentru PNDR (Programul naional de dezvoltare rural), care este parte a MADR, este implicat activ n implementarea mai multor masuri cofinanate din FEADR. n cadrul analizei status quo-ului actual sunt prezentate concluzii pentru ambele agenii i pentru liniile lor de coordonare n ceea ce privete procedurile aplicate.

Rezultatele principale ale analizei procedurilor APDRP

3. Datorit invitaiilor pe termen scurt pentru cereri de finanare, angajaii APDRP, n special cei de pe plan regional i judeean, sunt suprancrcai periodic cu un numr enorm de cereri de finanare primite. Invitaiile adresate pe termen scurt permit depunerea de cereri de finanare numai n cadrul unei perioade date. Pe de o parte, aceast abordare permite o planificare mai uoar a bugetului, pe de alt parte ns aduce riscul de a suprancrca enorm angajaii n perioadele deschise pentru depunerea cererilor; n schimb, posibilitatea de a depune n mod continuu cereri de finanare ar conduce la distribuie mai egal a depunerii de dosare de-a lungul anului.

4. Procedurile privind achiziiile i amendamentele la contracte ncetinesc procesele de

implementare. Evalurile prin intermediul studiilor de fezabilitate i activitile obligatorii de achiziii, valabile i n cazul solicitanilor privai, prelungesc perioada de implementare a proiectelor i ncetinesc accesul beneficiarilor la banii nerambursabili. Procedurile specifice de achiziii pentru cumprarea de bunuri i lucrri pentru beneficiari publici sunt considerate a fi complicate i ndelungate. Fiecare beneficiar are dreptul la nenumrate amendamente la contract, ceea ce implic capaciti umane adiionale n cadrul APDRP.

19

5. Numrul de controale la faa locului ar putea fi diminuat n conformitate cu prevederile relevante. Cu toate c legislaia comunitar relevant impune numai controale la faa locului tip eantion (articolul 25 din Regulamentul nr. 65/2011) i cel puin o vizit la locaie pe parcursul execuiei investiiei (articolul 24 din acelai regulament), controalele la faa locului sunt realizate nainte de fiecare plat. Aceast stare de fapt genereaz un volum foarte mare de munc pentru angajaii structurilor regionale/judeene ale APDRP.

6. Informaiile de monitorizare sunt colectate parial de sistemul cu suport IT i parial

manual. APDRP nu posed o soluie IT complet operaional, care s permit colectarea tuturor informaiilor necesare de monitorizare i generarea tabelelor/analizelor care se impun. Astfel, pentru a rspunde cerinelor de raportare ctre Autoritatea de Management, o parte a informaiilor de monitorizare poate fi obinut din baza de date a APDRP, n timp ce alte informaii trebuie colectate manual.

7. Autoritatea de Management este de asemenea implicat n implementarea unor msuri de DR (dezvoltare rural). Chiar dac APDRP posed att resurse umane calificate, ct i capacitile tehnice necesare implementrii tuturor msurilor FEADR, Autoritatea de Management nu a delegat ctre APDRP implementarea tuturor msurilor. Implementarea parial de ctre Autoritatea de Management (la nivel central i judeean) a msurilor din sfera instruirii vocaionale, LEADER (Liaison Entre Actions de Dveloppement de l'conomie Rurale), suportului pentru agricultorii semisubzisteni, constituirea de grupuri de productori i a msurilor de asisten tehnic, par s obstrucioneze un management eficient al procesului de implementare.

8. Rata de absorbie a fondurilor DR n ceea ce privete sumele cheltuite n mod real pn la data de 13.04.2013, arat un tablou destul de eterogen cu privire la derularea de msuri individuale. n general, msurile din Axa II ating o rat medie de absorbie de 80%, n timp ce schemele agro-ecologice ajung la o rat de absorbie de 92%. n medie, rata de absorbie pentru msurile ce in de Axa I, III i IV, inclusiv TA, a atins nivelul de 37.5% ca bani cheltuii efectiv. Exist msuri particulare n cazul crora nu s-a putut realiza nicio utilizare a bugetului existent, de exemplu msuri menite s amelioreze valoarea economic a pdurilor (msura 122), prima mpdurire a terenurilor agricole (M221) i proiectele de cooperare sub LEADER (M421). innd cont de faptul c rata medie de contractare pentru msurile din cadrul Axelor I i III este de 70%, Romnia trebuie ns s mbunteasc rata de absorbie a bugetului disponibil pn la finalul anului 2015. Realocarea bugetelor dinspre msurile cu rat de absorbie zero sau foarte sczut ctre msuri mai de succes reprezint o oportunitate de a crete rata de cheltuire a bugetului actual. Exist totui riscul ca beneficiarii s-i retrag proiectele contractate, datorit scderii liniilor de credit din partea bncilor comerciale, ca rezultat al situaiei economice i financiare severe.

Rezultatele principale ale analizei procedurilor APIA

9. Depunerea cererilor de finanare poate fi realizat pe cale electronic, dar i n scris. Agricultorii care depun cereri pentru pli IACS (sistemul integrat de administrare i control) i pot depune formularele electronice, ns n acelai timp cererile trebuie depuse i n variant printat. n acest fel se reduce n mod semnificativ eficiena procesului de depunere a cererilor de finanare pe cale electronic.

10. Divizarea activitilor de autorizare a plilor, de execuie a plilor i de contabilitate a

plilor ntre nivelul judeean i central pare a fi destul de ineficient, fiind n acelai timp i o procedur consumatoare de timp i costuri. n plus, plile efectuate de APIA ctre agricultori necesit intervenie manual i pot cauza erori. APIA execut plile ctre agricultori n baza unor convenii ncheiate cu bnci comerciale. APIA a semnat contracte cu peste 20 de

20

bnci comerciale mari, unde agricultorii i-au deschis conturi bancare. APIA emite un ordin de plat pentru fiecare tran de pli i depune fia detaliat de plat la banc. Lista plilor este exportat din sistemul de pli, ns este ulterior ajustat manual de angajaii din departamentul de pli. Acest lucru se ntmpl deoarece fiecare banc utilizeaz un format distinct pentru lista detaliat a plilor. n consecin, exist riscul unei intervenii manuale asupra fiierelor cu pli. Echipa APIA reflecteaz asupra unei standardizri a structurii fiierului de pli pentru a automatiza procesul.

11. A fost identificat un nivel redus de integrare a controalelor la faa locului. Nu a fost

dezvoltat nc o combinaie a mai multor controale la faa locului (de exemplu controale de EC- ecocondiionalitate i controale pentru msurile ce vizeaz suprafeele), care necesit diferite msuri pentru a folosi vizitele la ferme ntr-o manier ct mai eficient. Potenialul de economii de costuri i timp prin realizarea unor controale integrate nu este exploatat la maxim.

12. n ceea ce privete relaia cu agricultorii, se pare c APIA este un substitut pentru un serviciu funcional de consultan pentru ferme. Angajaii APIA pe plan local sunt implicai puternic n acordarea de asisten la completarea formularelor de finanare, explicnd agricultorilor condiiile necesare pentru a obine plile etc. n acest context, a fost identificat o nevoie mare de suport sub form de consiliere pentru agricultori, n vederea ajutrii fermierilor s completeze formularele corect i complet.

13. Au aprut corecii financiare pentru pli ce vizeaz suprafeele. Diferite misiuni de audit ale

Comisiei Europene s-au finalizat cu rezultate semnificative n ceea ce privete msurile ce vizeaz suprafeele i cu privire la armonizarea cu criteriile de acreditare; concluziile acestor misiuni de audit au rezultat deja n corecii financiare.

Rezultatele principale ale analizei coordonrii dintre APIA i APDRP

14. Ambele agenii i ndeplinesc sarcinile n mod separat la toate nivelurile, cu excepia anumitor traininguri unde participarea este mixt i a unor schimburi de informaii pe parcursul procesului de management al datoriilor. Un caz specific l constituie delegarea de la APDRP ctre APIA de sarcini pentru implementarea unor anumite msuri din Axa II FEADR. n acest caz, APIA acoper complet implementarea acestor 4 msuri, n timp ce APDRP supravegheaz prin verificri i audituri tip eantion (documentare i la faa locului) performana atribuiilor delegate.

15. Deficienele de coordonare sunt critice n ceea ce privete recuperarea datoriilor i implementarea msurilor din Axa II. ngrijorrile majore cu privire la coordonarea dintre cele dou agenii se refer la: i) delegarea de atribuii de la APDRP ctre APIA pentru msurile din Axa II sub dezvoltare rural i ii) cooperarea dintre cele dou agenii pe probleme de managementul datoriilor. i mai specific, recuperarea unor datorii excepionale este o chestiune foarte serioas, datorit faptului c structurile curente ale APIA i APDRP nu faciliteaz o executare optim a recuperrii datoriilor iar aceast problem a constituit deja subiectul raportului misiunii de audit a CE. n ceea ce privete neregularitile, a fost identificat un nivel limitat de coordonare ntre cele dou agenii de pli; aceast situaie mpiedic detectarea acurat a neregularitilor sau face detectarea mai dificil dect este necesar.

16. n ceea ce privete clearingul conturilor, deja pentru al doilea an consecutiv conturile

finale nu au fost aprobate de ctre CE. Problema, care a aprut deja n 20122, nu a putut nc fi soluionat de autoritile din Romnia. n consecin, n acest moment nu poate fi estimat cu precizie amploarea coreciilor financiare pentru anii 2010/2011 i 2011/2012. n cazul n care

21

autoritile romne nu vor fi n stare s rezolv aceast problem n viitorul apropiat, CE ar putea lua decizia de a stopa orice transfer de fonduri pentru finanarea msurilor de sprijin pentru agricultur pentru o anumit perioad de timp. Acest fapt ar putea nsemna ca Romnia s nu primeasc napoi de la CE sumele pltite ctre beneficiarii romni.

17. Sistemele IT funcionale n acest moment nu faciliteaz coordonarea mbuntit dintre APIA i APDRP. Cele dou agenii aplic n prezent diferite aplicaii i module software, n ciuda faptului c software-ul pentru ambele agenii de pli este furnizat de aceeai companie (SIVECO).

Relaia cu clienii

18. Agricultorii trebuie s-i coordoneze aciunile i activitile n orice moment cu dou agenii de pli, iar acest lucru consum timp i genereaz costuri. Abordarea este n contextul unui sistem dual de agenii de pli i genereaz probleme similare pentru ambele organisme (instituii guvernamentale, parteneri de afaceri i organisme tere). Informaiile ctre agricultori ar putea fi furnizate n acelai timp, ntr-o form unificat i dintr-un singur loc/punct.

ii. Prevederi legale

Cadrul legal PAC

19. CE a publicat un set de reglementri cu caracter de concept cu privire la implementarea PAC n perioada 2014-2020, de exemplu prevederi orizontale cu privire la finanare, monitorizare i management al PAC, i schie de propuneri pentru pli directe, CMO-uri i dezvoltare rural. Conceptul de reguli tranzitorii a fost publicat de CE n scopul de a asigura continuitatea n procesul de implementare a PAC ntre perioadele 2007-2013 i 2014-2020. Regulile tranzitorii sunt direcionate n special nspre sistemul de pli directe. Acest lucru ar nsemna ca regulile existente cuprinse n SPU (schema de plat unic) i n SAPS (schema de plat unic pe suprafa) s se aplice i n 2014. Noi reguli, de exemplu conceptul de Greening, nu se vor aplica pn la nceputul anului 2015, dnd astfel ageniilor de pli mai mult timp pentru a pregti aceste schimbri. O distribuire mai echitabil a fondurilor pentru pli directe ntre statele membre ceea ce este deseori numit convergen extern se va aplica deja n anul de solicitri 2014.

Graficul urmtor ilustreaz implementarea FEGA i FEADR n decursul perioadei de tranziie 2014 i pn la demararea complet n 2015.

22

PAC 2014-2020

GBI Consulting, 2012

20. Reforma PAC introduce cteva elemente noi, care vor avea un impact asupra activitii ageniilor de pli:

Vor fi majorate plile directe ctre agricultorii care primesc pli sub 90% din media UE.

Plata de greening va fi stabilit la nivelul de 30% n plus fa de premiul de baz pentru pli directe n cazul respectrii anumitor standarde ecologice particulare;

Statele membre ar putea transfera un anumit procent din fonduri ntre Pilonul I i Pilonul II n ambele direcii (15% / 25%);

Analiza zonelor defavorizate (LFA) implic n principal utilizarea unor noi criterii biofizice, rezultatul ateptat fiind reducerea suprafeei acestora;

Cotele la zahr vor fi eliminate n anul de marketing 2017;

Cotele la lapte vor fi eliminate n anul 2015.

Acreditarea 21. Regulamentul (CE) Nr. 885/2006 ofer suficient timp i prevede proceduri pentru autoritile

competente din Romnia i pentru noua agenie de pli, n cazul unei poteniale fuziuni, s ndeplineasc cerinele legislative cu privire la acreditarea ageniei de pli. Regulamentul (CE) Nr. 885/2006 stipuleaz c, n cazul unei agenii de pli acreditate (de exemplu APDRP i APIA), dac una sau mai multe criterii de acreditare nu mai sunt respectate sau sunt deficitare n mod serios, autoritatea competent va supune reexaminrii acreditarea ageniei respective i va elabora un plan pentru a remedia deficienele gsite ntr-o perioad de timp care va fi determinat n acord cu severitatea problemei. Aceast perioad nu va depi 12 luni de la data n care acreditarea este supus verificrii.

22. n cazul n care textul regulamentului care va urma regulamentului 885/2006 i va pstra forma din prezent, se va solicita o acreditare suplimentar numai pentru msurile de suport gestionate recent. O schem de asisten care are doar transformri din perioada 2007-13 n perioada 2014-20 nu

EAG

F IA

CSEA

GF

non

-IA

CSEA

FRD

IACS

EAFR

D n

on

-IA

CS

2013 2014 2015 2016

CMO Regulation

Direct Payment

Regulation

RD Regulation

Hor

izon

tal R

egu

lati

on

Regulations

Regulations

Regulations

National RDP

Implementation of RD under transition regulation (old measures with new

financing)

Implementation of new RD (after approval of National RDP)

Implementation of Horizontal Regulation (except CC, IACS and

FAS) and of Direct Payments Regulation (continuation SAPS

or switch to SPS)

Implementation of Horizontal Regulation including CC, IACS and FAS

Implementation of new CMO

Continuation of Milk Quota System (until 2015)

Prolongation of Aid for Silkworm (2014)

Implementation of Direct Payment Regulation

23

impune o nou acreditare. Avnd n vedere faptul c noile prevederi legale care urmeaz art. 17 din Regulamentul 885/2006 sunt nc necunoscute, o apreciere final va putea fi fcut numai dup adoptarea noului regulament. Din punctul de vedere legal actual, fuziunea celor dou agenii de pli ar conduce la o nou acreditare.

Cadrul legal naional pentru fuziune 23. n vederea fuziunii celor dou agenii de pli, ar trebui creat printr-o lege un cadru general

care s defineasc procesul de reorganizare, iar, ca pas ulterior, procesul concret de reorganizare prin fuziune ar trebui implementat n baza unei decizii guvernamentale. n conformitate cu prevederile Codului Civil din Romnia, entitile legale publice sunt constituite prin lege. Prin derogare, n anumite cazuri stipulate n legislaie, entitile legale publice pot fi constituite n baza unor decizii ale autoritilor centrale sau locale ale administraiei publice sau prin orice alte mijloace prevzute de lege. n plus, n acord cu prevederile Codului Civil romn, reorganizarea unei entiti legale poate avea loc prin fuziune, divizare sau transformare.

24. n acelai timp, interpretarea Curii Constituionale din Romnia este urmtoarea:

- n timp ce entitile administrative autonome (publice) pot fi constituite prin lege (ca act al Parlamentului), Parlamentul nsui este ns exclus de la nfiinarea unor entiti legale publice sau instituii publice aflate n relaie sau ntr-o anumit form de subordonare cu Guvernul Romniei sau cu ministerele acestuia, avnd n vedere faptul c Guvernul Romniei i ministerele sale sunt mputernicite n mod explicit de lege s formeze astfel de instituii publice cu o perspectiv de a-i atinge obiectivele.

- Totodat, n acord cu prevederile legislaiei naionale privind regulile tehnicii legislative pentru elaborarea de acte normative, orice eveniment legislativ relevant care are loc dup intrarea n vigoare a unui act normativ (de exemplu amendamente, adugiri, suspendri, republicri) poate fi implementat numai n baza unor acte normative ulterioare, avnd un nivel ierarhic similar sau superior.

25. n cazul unei posibile fuziuni ntre APIA i APDRP ar trebui luat n considerare o abordare n doi pai. n lumina celor prezentate mai sus i avnd n vedere faptul c (i) APIA i APDRP au fost constituite n baza unor acte normative diferite (APIA a fost nfiinat n baza unei legi, n timp ce APDRP a fost constituit prin ordonan de urgen a Guvernului) i c (ii) APIA i APDRP opereaz i ar trebui s continue s opereze sub autoritatea MADR, poteniala fuziune a acestor dou agenii de pli ar trebui efectuat n cel puin doi pai, n vederea reconcilierii i armonizrii tuturor cerinelor legale la care s-a fcut referire mai sus. Astfel, ca prim pas ar trebui creat printr-o lege un cadru general care s defineasc metodele de reorganizare i alte condiii relevante, dup care, ntr-un pas ulterior, prin decizie guvernamental, ar trebui implementat reorganizarea concret a celor dou agenii de pli prin fuziune i crearea unei singure entiti.

iii. Managementul resurselor umane 26. Activitile de management al RU n cadrul APIA i APDRP sunt organizate destul de diferit

Mod de organizare APIA APDRP

24

Organizare

Managementul RU este organizat la nivel central i judeean; Direcia central de RU este format din 2 uniti cu un total de 18 angajai, incluznd 3 poziii de management. Datorit statutului legal independent al birourilor judeene, managementul salariilor, recrutarea personalului pentru poziii neexecutive, managementul fielor angajailor i fiele de post sunt gestionate pe plan judeean. Liniile de raportare sunt direcionate ctre directorul executiv al biroului judeean.

Aspectele ce in de managementul RU sunt organizate n mod centralizat. Direcia central de RU este format din 5 uniti, cu un numr de 25 de angajai, incluznd 6 poziii de management. Pe plan regional, pe lng alte sarcini, o persoan se ocup de problemele relevante de RU pe plan regional i judeean (de exemplu liste de prezen).

Funcii

Aceleai probleme ce in de managementul RU ca n cazul APDRP, cu excepia aspectelor din sfera siguranei muncii i sntii, intr n responsabilitatea unui departament separat.

Aspecte ale managementului RU, de exemplu evaluri ale performanei, instruiri, recrutare, fie personale, fie de post, management, sigurana ocupaional, control intern & monitorizarea personalului i managementul datelor i securitate.

Sistemul de remunerare 27. Sistemul de remunerare este organizat n mod distinct pentru angajaii APIA i APDRP, avnd

n vedere faptul c acetia au un statut legal diferit. Pentru a evita o opoziie din partea angajailor sau conflicte, dac va avea loc fuziunea celor dou agenii de pli din prezent ntr-o entitate unic, este prioritar s se instaureze un sistem standardizat de remunerare.

28. Evalurile performanei sunt realizate anual, dar ele nu reflect performanele reale ale

angajailor din cadrul APIA i APDRP, avnd n vedere faptul c aproape toi angajaii beneficiaz de remuneraia maxim prevzut pentru performane excelente. Evalurile anuale ale performanei angajailor au mai degrab un caracter formal i sunt mai puin folosite ca instrument de evaluare a performanei n contextul obiectivelor convenite cu fiecare angajat.

Personalul 29. Numrul angajailor a sczut n ultimii ani dup o cretere rapid care a avut loc n perioada

constituirii celor dou agenii. n prezent, la APIA lucreaz 383 de angajai la nivel central i 4.480 angajai la nivel judeean i local. Numrul angajailor din cadrul APDRP se cifreaz la 1.485 la nivel central, regional i judeean. Personalul contractual a fost angajat n cadrul APIA pentru a sprijini angajaii APIA permaneni pe plan local i judeean la nregistrarea cererilor de finanare i la introducerea datelor n sistemul electronic.

30. Niciuna dintre cele dou agenii de pli nu nregistreaz orele suplimentare efectuate de

angajai, datorit lipsei unui sistem precis. Pe de alt parte, APIA i APDRP au subliniat o scdere a numrului de angajai (200 de angajai suplimentari n cazul APDRP i 900 de angajai suplimentari n cazul APIA). Solicitrile de angajai adiionali nu se bazeaz ns pe o analiz profund a distribuiei volumului de munc legat de activitatea curent i viitoare. Aceste solicitri nu iau n calcul nici orele suplimentare, dat fiind lipsa unei informri adecvate cu privire la orele

25

suplimentare efectuate n mod real. n ciuda cererilor de cretere a numrului de angajai, APDRP raporteaz ore suplimentare de numai 2 zile/angajat. Aceast informaie ar putea avea n spate lipsa unor date precise n ceea ce privete orele suplimentare realizate pe toate planurile teritoriale. n prezent nu exist nicio justificare aprofundat cu privire la analiza ncrcrii cu volum de munc i a indicatorilor de performan corespondeni.

31. APIA utilizeaz numrul de cereri de finanare procesate/angajat/an ca baz pentru a solicita

creterea personalului tehnic. n anul 2012, numrul de cereri de finanare procesate per angajat pe plan local/judeean a fost n medie de 400 de dosare. Anumite birouri judeene au procesat mai puine dosare (de exemplu Clrai 189 de cereri de finanare/angajat, Constana 227 de cereri de finanare/angajat), n timp ce alte birouri judeene se situeaz mult peste medie (de exemplu Bacu cu 828 de cereri de finanare/angajat, Harghita 676 de cereri de finanare/angajat). Aceast diferen este i legat de faptul c birourile judeene se confrunt cu diferite structuri de ferme, n funcie de regiunea alocat; cu alte cuvinte, este nevoie de un efort mai mare de control pentru a realiza verificri la faa locului n cazul fermelor mari. Obiectivul APIA ar fi s ating o rat de cereri de finanare per angajat de circa 300 de dosare pe an.

32. Anumite proceduri de implementare aplicate n prezent n cadrul APIA i APDRP sunt destul

de complicate i necesit un numr mare de angajai pentru anumite activiti. Angajai ai ambelor agenii au declarat c anumite proceduri de lucru de exemplu achiziiile publice pentru beneficiari privai din schemele de suport al investiiilor DR, raportarea manual sau executarea manual a plilor sunt complicate i necesit un input ridicat de resurse umane.

Perspectiva resurselor umane asupra scenariului de fuziune 33. Nu s-a remarcat o rezisten evident a angajailor cu privire la scenariul de fuziune. Angajaii

APIA i APDRP se simt nesiguri n ceea ce privete posturile lor viitoare. Pe lng temerile de a nu i pierde locul de munc actual, a fost subliniat i ngrijorarea cu privire la o posibil reducere a salariilor (n special n cazul APDRP). Exist riscul ca personalul tehnic bine instruit al APDRP s prseasc organizaia n cazul n care nivelul de salarizare va fi redus pn la nivelul salariilor din cadrul APIA.

34. n ceea ce privete aspectul resurselor umane, una dintre cele mai sensibile probleme va fi

cea a numrului de angajai care vor rmne n cadrul organizaiei dup o posibil fuziune a celor dou agenii de pli sau chiar i dup o mbuntire a structurii organizaionale n cadrul scenariului structurii duale a celor dou agenii de pli. Fuziunea celor dou agenii de pli va avea drept consecin foarte probabil o reducere a numrului de angajai ca urmare a alinierii, de exemplu, a serviciilor de baz (IT, audit intern, RU, servicii juridice).

iv. Status quo-ul TIC al organizrii, funciilor i proceselor

Organizare 35. Managementul TIC (tehnologia informaiei i comunicaiilor) al ambelor agenii, APIA i APDRP,

este organizat n mod centralizat. Direciile TIC la nivel central sunt organizate n departamente de servicii. Direciile gestioneaz toate activitile TIC i implementarea procedurilor la toate nivelurile, cu excepia TIC judeean din cadrul APIA, care este coordonat la nivel de jude.

APIA APDRP

Departamente: Biroul de servicii de asisten i de servicii de mentenan a infrastructurii responsabil de

Departamente: Biroul de servicii de asisten i de servicii de mentenan a infrastructurii responsabil de

26

aspectele de securitate, operaiunile zilnice, operaiunile TIC de back office i de asistena acordat utilizatorilor. Biroul de servicii de management al sistemului de informaii responsabil de actualizarea cererilor n SIPA (sistemul de identificare a parcelelor agricole) i de mentenan. Biroul de analiz a informaiilor, sintez i prognoz responsabil de furnizarea de informaii i rapoarte pentru managementul APIA i pentru alte scopuri.

asistena acordat utilizatorilor, mentenana infrastructurii i monitorizarea securitii. SPCDR (sistemul de procesare a cererilor de finanare pentru dezvoltare rural) Servicii de asisten i management de proiecte TIC responsabil de actualizarea cererilor n SPCDR, mentenan i managementul proiectelor TIC.

Distribuia personalului

- 30 de angajai n biroul central, inclusiv un director TIC

- 42 de angajai pentru asisten unul per jude

-

Distribuia personalului

- 10 angajai n biroul central, inclusiv un director TIC

- 50 de angajai unul per jude (42) i 1 la nivel regional

Numr de utilizatori asistai:

- 100 - 150 pentru fiecare jude - 450 la nivel central

Numr de utilizatori asistai:

- 1500 de utilizatori per total

Sistemul IT 36. Exist de asemenea cazuri cnd procesele sunt ntrziate datorit lipsei infrastructurii. Un

exemplu este LPIS aplicaia de identificare a parcelelor gestionate de ctre APIA, care necesit capaciti adiionale de stocare a datelor. Capacitatea actual de stocare este utilizat integral, iar angajaii aplic o soluie care ncetinete procesul de identificare a parcelelor.

37. Nu exist aplicaii sau servicii comune de infrastructur utilizate de ambele agenii. n ciuda

faptului c exist o nevoie de informaii n cadrul ambelor agenii, nu se folosete nicio infrastructur comun pentru a furniza acces direct; excepie face numai Registrul Agricultorilor, pentru care APDRP are acces de citire n IACS. Mai mult dect att, schimbul oricror informaii administrate de una dintre agenii i care sunt solicitate de cealalt agenie face obiectul unui proces verbal care trebuie semnat de conducerea ageniilor. Cu toate c a fost recomandat de ctre CE/Direcia J. Auditul cheltuielilor n agricultur (fax din 16 iulie 2012,) s se fac progrese n ceea ce privete interfaa automatizat ntre APDRP i APIA privind datele despre datorii, pn acum nu a fost nc dezvoltat o asemenea interfa automat.

38. Aplicaia de planificare a resurselor ntreprinderii utilizat de ambele agenii este aceeai. n cadrul ambelor entiti, procesele registrului general, bunurilor fixe, RU i managementul plilor i salariilor sunt suportate de aplicaiile SIVECO furnizate de Siveco Romania. Implementarea ERP (planificarea resurselor ntreprinderii) a avut loc separat pentru ambele agenii.

39. Deficitul de personal TIC (ca numr i ca i capacitate) limiteaz serviciile furnizate n cadrul APIA i APDRP. Serviciile furnizate de TIC pot fi clasificate dup cum urmeaz: (i) operaiuni back-office; (ii) operaiuni help desk (de asisten pentru utilizatori); (iii) management de proiecte; i (iv) managementul dezvoltrii i mentenanei contractelor. Serviciile TIC de dezvoltare i mentenan au fost ntotdeauna externalizate avnd n vedere riscul fluctuaiei de personal. n cadrul APIA, fluctuaia de personal la nivelul TIC este de peste 25%, datorit salariilor mai atractive din sectorul privat.

27

40. Noua PAC ar putea avea un impact semnificativ asupra activitilor de dezvoltare pentru ambele sisteme cheie - IACS i SPCDR. Impactul major va fi generat de transferul de la SAPS la SPU, incluznd alocarea drepturilor la plat (baza de date privind drepturile la pli ca i component a IACS), de implementarea unor noi concepte (de exemplu mic agricultor, greening) i de nevoia de a implementa noul PNDR 2014-20. n special transferul de la SAPS la noua SPU va confrunta APIA cu provocri n ceea ce privete timpul i resursele. Rezultatele unei cercetri cu privire la costurile necesare adaptrii la noile cerine PAC n cadrul ageniilor de pli UE au fost prezentate n cadrul Conferinei directorilor de agenii de pli (care a avut loc n Cipru n septembrie 2012). Rezultatele ilustreaz un timp minim de circa 2 ani necesar pentru a schimba procese i un buget estimat de pn la 3 milioane de euro. O provocare suplimentar o constituie faptul c sistemele vechi vor trebuie meninute n via i n funciune, de exemplu pentru a implementa recuperarea datoriilor. Percepia pentru Romnia n ceea ce privete ajustrile IT necesare va depinde n primul rnd de rezultatele finale ale procesului de reform PAC, dac s se continue cu SAPS sau s se treac la SPU de la o anumit dat i n al doilea rnd de modul n care conceptul de greening va fi aplicat sub SAPS.

v. Comunicare 41. APIA implementeaz activiti de PR nainte de debutul campaniei individuale de depunere a

cererilor de finanare (din martie pn n mai). Msurile din sfera comunicrii cuprind spoturi la radio/televiziune, comunicate de pres pentru ziare i jurnale adecvate, spoturi TV difuzate pe plan naional i local, filme informative, flyere i brouri. Autoritile locale i personalul APIA din teritoriu sunt incluse n fluxul de informaii ca diseminatori ctre beneficiari. Din anul 2012, a fost elaborat o baz de date pentru a demara comunicarea direct cu beneficiarii (1,1 milioane de agricultori) prin mesaje text i e-mailuri cu privire la procedurile de depunere a cererilor de finanare i la notificrile de plat.

42. Din motive de buget restrns, unele dintre brourile i flyerele APIA sunt produse n

colaborare cu APDRP. APIA este responsabil de coninut, iar APDRP preia partea de design i de layout, precum i finanarea. Producia materialului de PR este externalizat. Acest fapt cauzeaz un efort de coordonare suplimentar, ct i un design i un layout necoordonate. Pentru APIA i APDRP exist manuale de identitate vizual, ns materialele finale de PR nu ndeplinesc specificaiile definite i standardele vizuale cheie. Bugetul APIA pentru comunicare este convenit ntre directorul general al APIA i MARD n cadrul planificrii sau nainte de startul campaniei de informare anual. n cazul reducerii bugetului, APIA coopereaz cu APDRP, care poate utiliza resursele financiare ample ale msurilor de AT pentru a promova msuri de dezvoltare rural, inclusiv Axa 2. Alocarea de ctre APIA a resurselor financiare ctre activiti de comunicare este destul de limitat: 175.000 euro n 2012 i 35.000 euro n 2013.

43. Obiectivul urmrit de activitile de comunicare i de informare ale APDRP este de a crea

oportuniti egale i transparen pentru beneficiarii fondurilor europene i naionale. Comunicarea este realizat prin mijloace orale, electronice i scrise. Cea mai eficient este comunicarea fa n fa cu beneficiarii, aceasta avnd i cea mai mare prioritate.

44. APDRP dispune de un buget teoretic generos pentru activiti de comunicare din partea

msurii de AT din cadrul PNDR 2007-13. APDRP poate acoperi toate activitile de comunicare din fondurile de AT. Accesul la fondurile de AT poate fi realizat numai printr-o procedur destul de complicat de achiziii publice. Proiectele definite trebuie aprobate de MARD: Procesul de aprobare este impredictibil i dureaz ntre 2 luni i pn la 1,5 ani. Proiectele aprobate sunt scoase la licitaie n cadrul unei proceduri de licitaie de minim 137 de zile (optimist). Pentru anii 2012 i 2013, MADR a aprobat 5 proiecte, din care 2 au fost anulate i alte 2 au fost stopate datorit naintrii de plngeri n timpul procedurii de licitaie.

45. Comunicarea intern n cadrul APIA i APDRP include instruciuni oficiale i informri care

sunt comunicate prin documente nregistrate. Cea mai mare parte a comunicrii externe cu, de

28

exemplu, Autoritatea de Management sau ntre dou agenii de pli necesit aprobarea din partea directorului general nainte de a fi transmis. n cadrul APIA, toate documentele care intr i care ies trebuie s fie nregistrate n registre manuale. Informarea informal este n principal realizat prin e-mail sau n form oral. Un newsletter intern n cadrul APDRP a fost suspendat datorit lipsei de input, iar n prezent se afl n construcie un website intern pentru publicarea ultimelor nouti i a evenimentelor publice relevante.

vi. Analiza costurilor 46. Ambele agenii de pli opereaz n baza prevederilor pentru instituii publice, iar costurile

sunt dedicate pe baza unor reguli relativ stricte. Costurile cheie de operare includ costurile cu personalul i cu achiziiile externe de bunuri i servicii, ct i cheltuielile de capital.

47. n anul 2012, APIA i APDRP au raportat costuri de operare agregate de 115,1 milioane de euro

(2011: 111.0 milioane de euro). n cazul ambelor agenii, cea mai important categorie de costuri este cea a cheltuielilor cu personalul (65%). APIA este de trei ori mai mare dect APRDP n ceea ce privete costurile i numrul de angajai.

n milioane EUR 2011 2012 2011 2012

APIA APDRP APIA APDRP Agregate

CHELTUIELI DE OPERARE 84,5 26,5 85,3 29,8 111,0 115,1

Costuri de personal 52,8 19,8 53,0 20,7 72,5 73,7

Cheltuieli cu salariile 41,1 15,7 41,4 16,4 56,8 57,8

Contribuii sociale 11,6 4,1 11,7 4,3 15,7 15,9

Alte cheltuieli de operare 31,8 6,7 32,3 9,1 38,5 41,4

Traininguri 0,0 3,0 0,0 1,6 3,0 1,6

Utiliti 1,2 1,1 1,2 1,0 2,3 2,2

Servicii de la teri 11,1 0,3 9,4 0,2 11,4 9,7

Deprecieri, amortizri i comisioane 12,3 0,8 15,5 4,3 13,1 19,9

Bunuri, materiale i servicii operaionale

1,9 0,5 1,7 0,7 2,4 2,4

Chirii 0,8 0,4 0,7 0,4 1,1 1,0

Deplasri 0,4 0,3 0,4 0,3 0,6 0,7

Combustibili i lubrifiani 1,0 0,3 1,1 0,3 1,3 1,4

Telecomunicaii 3.0 0,2 2,2 0,2 3,2 2,4

Surs: bilanuri provizorii i rapoarte financiare ale APIA i APDRP pentru anii 2011, 2012

29

Not explicativ Cheltuielile cu costurile de operare prezentate mai sus sunt exprimate n milioane de euro, calculate la rata medie de schimb EUR/RON (2011: 4.2379 RON/EUR; 2012: 4.4560 RON/EUR). Cheltuielile de operare au fost clasificate pe funcii pentru a furniza o imagine precis a tranzaciilor. Exist o diferen n contabilitatea plilor: plile din fonduri UE nu afecteaz declaraia de venituri (ele au impact numai asupra bilanului), n timp ce plile de la bugetul naional sunt considerate a fi cheltuieli i sunt incluse n declaraia de venit. n scopul analizei, cheltuielile reprezentnd pli din bugetul naional au fost excluse din analiza costurilor, avnd n vedere faptul c ele nu reprezint cheltuieli de operare ale ageniei.

Trecere n revist a cheltuielilor curente 48. Cheltuielile de operare ale APIA au fost n anul 2012 de trei ori mai mari dect cele ale APDRP, iar

costurile legate de personal reprezint categoria principal de costuri pentru ambele agenii de pli.

Categoria 1 costurile de personal

49. n general, salariile reprezint o component a costurilor fixe. n conformitate cu prevederile

legale din Romnia, costurile de personal includ un salariu de baz i o serie limitat de bonusuri i bonificaii. Salariile reprezint un cost fix, avnd n vedere faptul c componenta variabil este o excepie rar. Salariile din ambele agenii includ un salariu de baz i un beneficiu adiional n conformitate cu cerinele legale i cu contractul semnat. Avnd n vedere statutul lor legal diferit, angajaii APDRP au n medie un salariu cu 20% mai mare comparativ cu angajaii APIA. Costurile cu angajaii temporari angajai n perioade de vrf sunt relativ reduse, dat fiind faptul c aceste persoane posed o experien profesional anterioar limitat.

Categoria 2 cheltuielile cu teri (achiziii)

a) Formare

Costurile legate de formare sunt semnificative n cazul APDRP (1,6 milioane de euro n 2012) i sunt generate n principal de instruirea personalului n vederea implementrii noilor sisteme IT. Costurile de training n cazul APIA nu sunt att de substaniale. Costurile cu instruirile au sczut cu 46% n anul 2012 comparativ cu anul precedent.

b) Utiliti

Costurile utilitilor n cazul ambelor agenii de pli se situeaz la un nivel aproximativ egal, cu toate c APIA posed un numr mare de locaii. O parte important din costurile de utiliti ale APDRP pentru birourile regionale i locale sunt refacturate de ctre proprietarii acestor imobile direct ctre biroul central. n cazul APIA, utilitile sunt contractate i cheltuite individual de fiecare entitate legal la nivel de jude.

c) Servicii de la teri

Numai 1% din cheltuielile de operare ale APDRP sunt generate de serviciile funrizate teri, n timp ce APIA a alocat 11% din costurile sale de operare n acest scop. n cazul APIA, printre cele mai importante servicii de la teri se numr fotografierile aeriene i explorrile de la distan efectuate de furnizori externi.

30

d) Deprecieri, amortizri i comisioane

n scopul analizei, deprecierile, amortizrile i comisioanele sunt considerate a fi costuri non-numerar i au fost excluse din cadrul modelrilor financiare legate de scenariile elaborate.

e) Bunuri, materiale i servicii operaionale Cheltuielile administrative sunt generate la toate nivelurile de ambele organizaii. Ele se refer la costurile operaionale regulate, de exemplu diverse consumabile, servicii etc. Diferena major este aceea c n cazul APIA aceste costuri sunt contractate separat de fiecare nivel judeean i nu exist o unificare a achiziiilor. APDRP opereaz cu o funcie centralizat de achiziii, care unific cererea, negocierile avnd loc la nivel central. n acest fel, exist o capacitate de a rea liza economii de scal bazat pe puterea de negociere crescut.

f) Chirii

Cheltuielile cu chiriile ale APDRP reprezint doar jumtate din costurile APIA la acest capitol i sunt destul de reduse, avnd n vedere faptul c ambele agenii de pli sunt proprietarele sediilor de birouri sau au nelegeri contractuale cu diferite instituii publice, nepltind taxe de chirie. n cazul ambelor agenii, sediile de birouri au diferite statute, de la caz la caz.

g) Deplasri

Cheltuielile cu deplasrile includ costurile cu deplasri pentru vizite locale, la instruiri i conferine. Costurile includ transportul, cazarea, diurna i plile pentru relocare.

h) Combustibili i lubrifiani Combustibilul este utilizat n special pe parcursul vizitelor pe teren i n timpul verificrilor la faa locului, ct i pe parcursul activitilor de informare i de comunicare n ar. Ambele agenii i folosesc parcul auto propriu. n cazul APDRP, achiziiile sunt centralizate, n timp ce n cazul APIA fiecare entitate legal se ocup de achiziiile proprii de carburant.

i) Telecomunicaii

Cheltuielile cu telecomunicaiile includ servicii de telefonia fix i mobil, transferul de date, pot i radio. Ele au sczut cu 25% pentru APIA n anul 2012, n timp ce n cazul APDRP s-au meninut la acelai nivel. Pe pia se manifest un trend consistent de a diminua costurile medii de comunicaii pentru serviciile tradiionale (servicii fixe, voce mobil). Oficiile judeene ale APIA semneaz contracte individuale cu operatorii telecom i nu centralizeaz cererea.

50. Cele 42 de entiti legale judeene ale APIA ntocmesc balane de verificare, care sunt apoi

consolidate la nivel central. Fiecare birou judeean are propria funcie de contabilitate, iar criteriile i regulile de raportare nu sunt aplicate ntotdeauna n mod consistent. Astfel, pentru echipa de la centru este relativ dificil s aplice un control strict al costurilor asupra activitilor locale.

Achiziiile 51. APIA dispune de 42 de uniti legale judeene cu personalitate legal, care au dreptul de a face

achiziii independente n limitele bugetelor aprobate. Fiecare birou judeean are propria funcie de achiziii mai mic, care gestioneaz achiziiile locale i costurile generate. Nu exist conceptul de achiziii centralizate, cu excepia unor categorii strategice. n consecin, fiecare birou judeean APIA poate organiza licitaii, semna contracte cu furnizori i executa pli. Conducerea APIA pe plan judeean are libertatea i dreptul de a lua decizii cu privire la cheltuieli. Entitile legale la nivel judeean reprezint organisme autorizate pentru a efectua pli ctre teri, iar directorii unitilor judeene au drept de semntur i rspund pentru deciziile lor. Aceast structur a fost implementat pentru a delega managementul locat ctre nivelul judeean.

31

52. n cazul APIA, achiziii centralizate au loc n cazul unor cheltuieli mari i al unor servicii pe

plan naional. Serviciul achiziii din cadrul APIA, din cadrul Direciei patrimoniu, achiziii publice i administraie, gestioneaz toate achiziiile pentru sediul central al APIA, precum i achiziiile pentru scopuri comune ale ntregii structuri APIA (att pe plan central, ct i judeean), de exemplu explorrile la distan, digitalizarea hrilor, dezvoltarea de software etc. Achiziiile efectuate pe plan judeean i local sunt gestionate de birourile judeene ale APIA prin uniti administrative. Aceste achiziii cuprind, de regul, combustibili, echipamente IT i de birou, servicii de comunicaii etc. Nivelul mediu al achiziiilor anuale se ridic la aproximativ 0,5 milioane de euro.

53. n cazul APDRP, achiziiile sunt efectuate de ctre dou funcii diferite din cadrul organizaiei.

Achiziiile finanate din bugetul naional sunt realizate la nivel central, sub coordonarea Compartimentului Achiziii din cadrul Serviciului Administrativ al Direciei Economice. Aceste achiziii acoper numai o parte din achiziiile totale efectuate de Agenie i includ n special combustibili, consumabile, asigurri, lucrri de renovare la cldiri, chirii, utiliti etc. (0,7-1,2 milioane de euro pe an).

54. Sistemele de informare n APDRP i APIA nu sunt folosite la capacitate maxim pentru a

optimiza procesul de achiziii. Activitile de achiziii sunt realizate n special manual, cu toate c aplicaia ERP existent (dezvoltat de Siveco) are funcionalitile necesare pentru a suporta pri din proces. Acest lucru este foarte probabil explicabil prin faptul c utilizatorii nu au fost instruii n mod adecvat s utilizeze aceast aplicaie.

55. Exist oportuniti de a mbunti procesul de achiziii prin consolidare, pentru a obine n

acest fel economii de scal. Avnd n vedere faptul c att APIA la nivel central, ct i unitile judeene au personalitate juridic, acestea i gestioneaz propriile achiziii. Achiziiile la multe categorii nu sunt centralizate, iar fiecare entitate legal la nivel judeean trebuie s-i negocieze propriile achiziii cu diferii furnizori, obinnd astfel i preuri diferite. Unitile locale judeene nu se coordoneaz cu sediile centrale sau cu alte uniti judeene pentru a avea o putere mai mare de negociere i a extinde zona geografic a achiziiilor. Uneori, aceast abordare conduce la ineficien (de exemplu achiziiile de servicii de comunicaii se efectueaz att la nivel central, ct i judeean) i la preuri de achiziie mai ridicate (de exemplu, pentru o achiziie similar sediul central APIA ar primi preuri cu pn la 10% mai reduse dect pe plan local, datorit volumelor mai mari).

Analiza costurilor pentru scenarii 56. Analiza scenariilor se bazeaz pe impactul schimbrilor propuse asupra costurilor

controlabile. Costurile n numerar controlabile sunt cheltuieli de operare, mai puin deprecierile, amortizrile i comisioanele. Costurile de personal reprezint mai multe de trei ptrimi din totalul costurilor de operare. Cheltuielile cu salariile consolidate au crescut n 2012 cu 2% datorit unei creteri pariale a salariilor funcionarilor publici de 8,3% la mijlocul anului 2012. Cel de-al doilea cost controlabil important l reprezint serviciile furnizate de teri, care apar n special n cazul APIA. O eficien marginal a costurilor poate fi atins i pentru alte categorii de costuri.

Costuri controlabile de operare agregate pentru ambele agenii (n milioane de

EUR)

32

Surs: bilanuri provizorii i rapoarte financiare ale APIA i APDRP pentru anii 2011, 2012

72,5 73,7

3,0 1,6

11,4 9,7

11,0 10,2

-

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

2011 2012

Employee costs

Training

Third party services

Rent, utilities, telecommunications, fuel, travel

33

II. Prezentare general a scenariilor 57. n vederea dezvoltrii ulterioare a celor dou agenii de pli din Romnia se propun dou scenarii

principale, respectiv scenariul 1.0 Structur dual i scenariul 2.0 Fuziune. Ambele scenarii au i cteva subscenarii (variante). Scenariul care implic o structur dual (1.0) include varianta mbuntirii unor funcii ale celor dou agenii de pli (1.1.), varianta regionalizrii (1.2) i varianta unui centru comun de servicii de suport (1.3). Varianta 1.3 poate fi considerat ca un pas intermediar n direcia fuziunii celor dou agenii de pli. Scenariul de fuziune 2.0 cuprinde dou variante posibile, anume cea a unei fuziuni light (2.1) i cea a fuziunii integrate (2.2).

58. Variantele sunt elaborate ca un proces gradual, care s conduc la o ameliorare a procedurilor i la

fuziunea celor dou agenii de pli. Totui, fuziunea este numai una dintre opiuni, iar autoritile romne pot opta pentru oricare dintre variantele propuse sau pot decide s stopeze procesul de dezvoltare la oricare dintre cele 5 stadii propuse.

i. Varianta 1.1 Sistem dual mbuntit 59. Varianta 1.1 pstreaz status quo-ul legal al celor dou entiti i o structur organizatoric

neschimbat. APIA va pstra structura cu entiti legale la nivel judeean (42) cu 264 de birouri locale subordonate i la nivel central, iar angajaii i vor pstra statutul de funcionari publici. APDRP va rmne o singur entitate legal fr personalitate juridic la nivel regional/judeean. Angajaii si vor avea n continuare statut de angajai contractuali, n baza contractelor de munc.

60. Odat cu schimbrile/mbuntirile aduse procedurilor de lucru din cadrul celor dou agenii

de pli existente, precum i n urma ameliorrilor la nivel interinstituional, se ateapt o reducere a volumului foarte mare de lucru cu care se confrunt angajaii ambelor agenii de pli, o mbuntire a performanei i a calitii muncii i o mai bun implementare a fondurilor europene.

61. Deficienele identificate i recomandrile pentru aceste mbuntiri sunt descrise n capitolul 3 al prezentului raport (descrierea scenariilor). Cele mai multe dintre mbuntirile recomandare descrise n legtur cu varianta 1.1 se vor aplica i la celelalte variante. Din acest motiv, ele nu vor fi descrise n mod specific pentru fiecare dintre cele cinci variante.

Sta

tus

Quo

Scenario

1.0 Dual structure

Scenario

2.0 Merger

Variant

1.1 Dual Improved

Variant

1.2 Dual

Regional

Variant

2.1 Merger

Light

Variant

2.2 Merger

Integrated

Variant

1.3 Dual

Shared Support

Services (SSC)

34

62. Argumentare: Cea mai puin dureroas i rapid dintre variantele cu mbuntiri care ar putea satisface CE, prin care, pe de o parte, se pot reduce potenialele corecii financiare, iar pe de alt parte se poate mri rata de absorbie pentru fondurile europene, ca urmare a procedurilor de implementare mai directe. Alegerea acestei variante nu va avea niciun impact asupra criteriilor de acreditare pentru ambele agenii de pli. Schimbri majore sunt numai n legtur cu actualizarea procedurilor tehnice, n timp ce structurile organizaionale nu sunt afectate. n paralel cu implementarea procedurilor propuse, angajaii celor doua agenii vor avea suficient timp pentru a se pregti pentru noua perioad de programare, avnd n vedere faptul c nu se propun schimbri fundamentale. Ce i lipsete acestei variante este, pe de alt parte, utilizarea sinergiilor poteniale care deriv din activiti similare efectuate de ambele agenii (de exemplu activiti de control sau de management al datoriilor) i faptul c exist numai un potenial limitat de economii de costuri. Pe de alt parte, vor aprea numai costuri reduse de implementare. CE sau Autoritatea Competent din cadrul MADR vor trebui s relaioneze n viitor cu dou agenii de pli n loc s-i reduc volumul de munc. Solicitanii i beneficiarii vor trebui n continuare s contacteze dou puncte de contact atunci cnd vor solicita informaii sau vor depune cereri pentru asisten financiar.

ii. Varianta 1.2 Regionalizare dual 63. Modelul urmrit menine status quo-ul legal al APDRP i presupune reorganizarea din punct

de vedere legal a APIA. 8 din cele 42 de birourile judeene ale APIA vor fi transformate n 8 centre regionale cu personalitate juridic (birourile locale vor fi subordonate direct acestor centre regionale). Cele 34 de birouri judeene rmase vor primi statut de birouri locale. Se poate lua n considerare i integrarea birourilor locale foarte mici n birourile locale noi create mai mari (fostele birouri judeene). Numrul total de birouri locale (264) subordonate direct centrelor regionale va rmne neschimbat. Principiile cheie ale procedurii de lucru vor rmne, n fapt, neschimbate i vor fi numai aliniate la noua organizare teritorial, ns anumite competene ar trebui transferate de la sediul central ctre centrele regionale (de exemplu autorizarea plilor), pentru a consolida astfel principiul regionalizrii.

64. Argumentare: Transformarea celor 42 de birouri judeene ale APIA n centre regionale (cu

personalitate juridic proprie) i cu oficii locale subordonate va reduce n mod considerabil numrul de personaliti juridice cu funcii proprii de achiziii i de ntocmire a balanelor anuale de verificare. Consolidarea rezultatelor economice va deveni mai eficient, iar costurile pentru achiziia de bunuri, servicii i lucrri pot fi reduse datorit poziiei mai puternice pe pia a centrelor regionale. Structura regionalizat a APIA poate fi vzut ca un pas nainte n procesul de aliniere a structurii teritoriale a APIA cu cea a APDRP i de compatibilizare cu reforma naional de regionalizare. Mai mult rspundere transferat de la sediul central ctre centrele regionale (de exemplu pentru autorizarea plilor finale) poate accelera procesul depunerii de cereri de finanare. O cretere a ratei de absorbie a fondurilor europene este de ateptat la fel ca n varianta 1.1, n special n urma implementrii unor proceduri mbuntite. Ar putea s nu fie necesar o analiz de acreditare, nc este recomandabil s existe n timp util o comunicare adecvat cu CE i cu autoritile naionale n ceea ce privete schimbrile planificate. Potenial de restructurare este dat datorit numrului mic de directori adjunci (n prezent n birourile judeene ale APIA) i de nevoia de mai puin personal, avnd n vedere faptul c regimul cotei de lapte va fi eliminat.

iii. Varianta 1.3 Centru comun dual de servicii

65. Aceast opiune menine status quo-ul legal al ambelor agenii de pli aa cum a fost stabilit n cadrul variantei 1.2 i ncurajeaz creare unei a treia organizaii un Centru comun dual de servicii (CCDS), care va centraliza cteva dintre funciile de suport ale ambelor agenii. Cele dou agenii de pli vor renuna la cteva din funciilor lor de servicii, acestea fiind centralizate n cadrul unui Centru comun dual de servicii. Pentru CCDS se propune structura unui singur departament fr personalitate juridic, subordonat MADR (n cadrul structurii MADR). Fotii angajai APIA i APDRP

35

care lucreaz n CCDS vor avea statut contractual. Acest lucru implic faptul c angajaii APIA vor pierde statutul de funcionari publici, alegnd s devin angajai pe baz de contract de munc.

66. Argumentare: Se poate ajunge la o eficien mbuntit i la o reducere de costuri ca urmare a

centralizrii unora dintre serviciile de suport (RU, IT, contabilitate general, managementul salariilor i administraie) n cadrul CCSS i la o concentrare mai bun pe procesele activitii cheie. Serviciile oferite de CCSS pot fi extinse i ctre MADR sau alte instituii din subordinea MADR. Aceast var

Documents

Studiu cu privire la posibila fuziune a celor doua agentii de plati