15
Cuprins pag 1. Cine este Vodafone Romania?............................................. .......................-2- 2. Modelul de afacere.............................................. .........................................-2- 3.Importanţa analizei portofoliului de afaceri in contextul stabilirii strategiilor de portofoliu................................................ ............................................-5- 4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri............................................-5- 5. Concluzii................................................ ......................................................-9- 6. Bibliografie............................................. .....................................................-9- 1

Studiu de Caz - Vodafone

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Studiu de Caz - Vodafone

Cuprins

pag1. Cine este Vodafone Romania?....................................................................-2-2. Modelul de afacere.......................................................................................-2-

3.Importanţa analizei portofoliului de afaceri in contextul stabilirii strategiilor de portofoliu............................................................................................-5-

4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri............................................-5-5. Concluzii......................................................................................................-9-6. Bibliografie..................................................................................................-9-

1

Page 2: Studiu de Caz - Vodafone

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI SI A STRATEGIILOR DE AFACERI – STUDIU DE CAZ ”VODAFONE ROMANIA”

1. Cine este Vodafone Romania?Vodafone România este al doilea operator de telefonie mobilă ca mărime în România

după numărul de clienţi. Compania este o marcă a Vodafone România SA şi a fost lansată în aprilie 1997 ca prima reţea GSM din România. Înainte de noiembrie 2005, marca era cunoscută doar sub numele Connex, după care numele a fost schimbat (printr-o perioada de tranziţie în care compania a purtat numele de Connex-Vodafone) în intenţia de a fi integrată în reţeaua globală Vodafone.

Vodafone este în competiţie directă cu Orange, la ora actuală cel mai mare operator român după numărul de clienţi, deşi Vodafone (Connex pe atunci) a deţinut acest titlu până în septembrie 2004. La sfârşitul anului 2005, Connex-Vodafone avea 6 milioane de clienţi faţă de 6.3 milioane de clienţi ai Orange România. Pe 30 septembrie 2009, Vodafone România înregistra 9.535.248 clienţi, în timp ce Orange România avea în noiembrie 2009 10.694.000 clienţi.

Alţi competitori sunt: Cosmote şi RCS & RDS.

2. Modelul de afacereVodafone doreşte să fie recunoscută ca un model de conduită în afaceri, ceea ce

înseamnă un comportament etic şi integru în relaţiile cu partenerii. Aşa cum arată principiile de conduită în afaceri de mai jos, fiecare dintre angajaţi are un rol important în promovarea acestui model, prin modul de relaţionare cu colegii, clienţii şi furnizorii Vodafone, precum şi cu autorităţile, comunităţile, mediul şi societatea în ansamblul ei.

Ca o consecinţă a globalizării activităţii sale, Vodafone activează sub diverse jurisdicţii. Ca atare, Vodafone respectă statutul de drept din fiecare jurisdicţie şi promovează standardele internaţional-acceptate, inclusiv pe cele referitoare la drepturile omului. Principiile firmei, de conduită în afaceri, reflectă o dată în plus angajamentele companiei ferme faţă de toţi partenerii Vodafone.

Principiile de conduită în afaceri ale Vodafone sunt valabile pentru toate societăţile la care sunt acţionari majoritari şi pentru toţi angajaţii Vodafone. Chiar şi atunci când se operează în asociere cu parteneri de afaceri, terţe părţi sau în baza unor aranjamente joint venture, unde nu sunt acţionari majoritari, se incearca aplicarea principiilor de conduită în afaceri ale Vodafone.

Vodafone se straduieste în permanenţă să mentina un nivel ridicat de competitivitate, să măsoare, să analizeze şi să raporteze deschis nivelul de performanţă în raport cu principiile de conduită în afaceri.

PRINCIPIILE DE CONDUITĂ ÎN AFACERI A COMPANIEI VODAFONE:

a) Crearea valoriiÎntr-o economie de piaţă, concurenţa bazată pe principiile eticii este cea mai bună

metodă de a genera beneficii pentru toţi partenerii implicati. Vodafone ofera acţionarilor profituri cât mai mari. Criteriile care stau la baza investiţiilor, achiziţiilor şi relaţiilor de afaceri sunt, în principal, de ordin economic, însă ele valorizeaza şi componenţele de ordin social şi de protecţia mediului.

2

Page 3: Studiu de Caz - Vodafone

b) Politica publicăSe exprimă întotdeauna deschis opinia cu privire la iniţiativele guvernamentale sau la

orice alte chestiuni care ar putea afecta interesele clientilor Vodafone, însă nu se vor face niciodată cadouri sau donaţii partidelor politice şi nu vor interveni în politicile de partid.

c) ComunicareVodafone comunică deschis şi transparent cu grupurile cointeresate, respectând însă

limitele confidenţialităţii comerciale.

d) ClienţiVodafone a hotărât să ofere clienţilor produse şi servicii sigure şi rentabile din punctul

de vedere al raportului calitate-preţ. Ei se străduiesc să înţeleagă, să anticipeze şi să răspunda nevoilor clienţilor şi să ofere produse şi servicii de ultimă oră. Încrederea clienţilor este importantă pentru Vodafone şi asigură securitatea informaţiilor pe care aceştia i le oferă, în concordanţă cu legislaţia în vigoare.

e) Angajaţi Relaţiile cu şi dintre angajaţii Vodafone se bazează pe respectarea persoanei şi a

drepturilor omului. Respectarea principiului egalităţii şanselor şi principiul diversităţii prin politicile companie de angajare. Firma încurajeaza pe angajaţii să-şi valorifice întregul potenţial prin politicile de formare şi dezvoltare profesională. Implică angajatii prin planurile de acordare de acţiuni Vodafone.

f) Comportament individual Angajaţii firmei trebuie să se comporte onest, integru şi cinstit. Nu se tolerează darea

şi luarea de mită sau alte tipuri de avantaje nemeritate în rândul angajaţilor. Toate societăţile Vodafone, directorii şi angajaţii acestora au obligaţia de a respecta

legile, standardele, principiile locale şi internaţionale anticorupţie, precum şi toate celelalte legi şi reglementări legale aplicabile.

Se cere angajaţilor să evite orice fel de contacte care ar putea conduce la un conflict de interese real sau potenţial între activităţile lor personale şi activitatea Vodafone.De asmenea, trebuie să evite să se accepte cadouri sau favoruri care le-ar putea crea obligaţii într-un fel sau altul.

 c) Mediu Promovează practicile comerciale sustenabile şi protecţia mediului. Se folosesc cu

grijă resursele finite. Promovează aplicarea practicilor operaţionale menite să reducă impactul de mediu asociat activităţilor noastre. Sprijină inovaţia în domeniul produselor şi serviciilor care generează beneficii sociale şi de mediu.

 e) Comunităţi şi societateÎn cadrul sompaniei se susţin programe dedicate comunităţii şi se investeşte în

societate, promovând utilizarea eficientă a resurselor noastre, inclusiv sub forma sprijinirii organizaţiilor de caritate.

f) Sănătate şi securitate În primul rând se protejează sănătatea şi siguranţa clienţilor şi angajaţilor companiei,

precum şi a comunităţilor în care îşi desfăşoara activitatea. Orice informaţie care

3

Page 4: Studiu de Caz - Vodafone

demonstrează clar că unul din produse sau din servicii încalcă standardele şi reglementările de siguranţă internaţionale acceptate va fi făcută publică.

g) Parteneri de afaceri şi furnizori Relaţiile companiei cu partenerii de afaceri şi furnizorii se bazează pe avantajul

reciproc. Promovează aplicarea Principiilor de conduită în afaceri de către partenerii şi furnizorii Vodafone.

 h) Recomandări Nici o politică referitoare la principiile de conduită în afaceri ale unei companii nu

poate acoperi toate situaţiile concrete posibile şi nici nu este cazul să facă acest lucru. Vodafone se sprijină pe principiul că viaţa unei companii înseamnă libertatea angajaţilor ei de a lua decizii, atâta timp cât deciziile respective sunt în consonanţă cu principiile stabilite de aceasta. Este însă inevitabil să existe şi cazuri în care să nu se confrunte cu situaţii pentru care nu există un precedent sau o procedură anume, astfel că operatorul de telefonie mobilă este obligat să judece singur asupra modulului celui mai potrivit de a acţiona.

În astfel de situaţii, când lucrurile nu sunt clare, Vodafone recomandă clienţilor să isi pună următoarele întrebări:

„Sunt legale acţiunile pe care intenţionez să le întreprind?”„Sunt cinstit şi onest? ”„Acţiunile mele vor rezista probei timpului? ”„Cum mă voi simţi după acţiunile pe care le iau? ”„Cum ar arăta acţiunile mele, dacă ar fi să apară pe prima pagină a unui ziar? ”„Îmi pot justifica acţiunile în faţa familiei? ”

  i) AsigurareVodafone doreşte să fie recunoscută pentru integritate; ca atare, este esenţial ca

angajaţii să fie apreciati după acţiunile lor. Aşa cum principiile de faţă o demonstrează clar, acest lucru depinde de conduita fiecărui angajat al Vodafone.

Angajaţii au cu toţii datoria să cunoască aceste Principii şi să le aplice consecvent şi riguros în activitatea zilnică din cadrul companiei. Aceştia sunt răspunzători de aplicarea acestor Principii în întreaga companie şi fiecare trebuie să fie un exemplu de urmat în acest sens. Acţiunile trebuie să respecte în permanenţă principiile eticii şi trebuie să se asigure ca toţi cei cu care colaboreză Vodafone România, cunosc Principiile de conduită în afaceri ale acestei companii şi acţionează în concordanţă cu acestea. Cadrul general stabilit de aceste principii este susţinut de măsuri precum:

Programele de orientare şi dezvoltare profesională incluzând informaţii despre Principiile de conduită în afaceri ale Companiei

Prezentarea la adunările Consiliului Executiv a unor rapoarte asupra funcţionării Principiilor

Măsuri disciplinare împotriva celor care încalcă Principiile de conduită în afaceri Analizarea modului de aplicare a Principiilor cu ocazia întrunirilor şi evaluărilor

periodice şi cu diverse alte ocazii, şi discutarea eventualelor probleme apărute.Persoanele din conducerea executivă a Vodafone sunt răspunzătoare de aplicarea

Principiilor în sfera lor de responsabilitate.

  Mecanismul de siguranţă cel mai eficient este ca toţi angajaţii să fie în permanenţă vigilenţi, pentru a se asigura că Vodafone este foarte clar percepută ca o companie care acţionează în spiritul angajamentului său de a se menţine la cele mai înalte standarde etice.

4

Page 5: Studiu de Caz - Vodafone

3. Importanţa analizei portofoliului de afaceri in contextul stabilirii strategiilor de portofoliu

Modelele bazate pe portofoliu de activităţi asigură această cerinţă prin studierea aprofundată a diferitelor afaceri ale întreprinderii sub raportul posibilităţilor acestora de regenerare a resurselor financiare investite.

În acelaşi timp, pentru o mai bună adaptare a firmei la noile exigenţe ale mediului concurenţial, modelele de reflecţie strategică folosite în cazul unor portofolii de activităţi diversificate se bazează pe o analiză amănunţită şi multicriterială a gradului de competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantată sau doreşte să se implanteze firma respectivă.

În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activităţi au adus în prim plan cerinţa de integrare a strategiilor segmenţiale într-o strategie concurenţială globală, adaptată la posibilităţile firmei şi la exigenţele mediului de competiţie. Pentru aceasta, modelele de reflecţie strategică incluse în această categorie se bazează pe construirea unor matrici într-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul cărora se analizează comparativ poziţia diferitelor activităţi din portofoliul firmei şi se definesc strategiile specifice lor.

4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri

În grupa modelelor de reflecţie strategică bazate pe portofoliu de activităţi se include: - modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) – bazat pe elaborarea unei matrici a

poziţiei relative pe piaţă, cu patru cadrane;- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric – Mc HinseyCompany –

bazat pe constituirea unei matrici cu nouă cadrane;- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer – Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe

elabo- rarea unei matrici a evoluţiei produs – piaţă;- modelul Shell ( direcţional al firmei Shell ) – bazat pe construirea unei matrici de

orientare strategică cu nouă cadrane;- modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu nouă cadrane.

În cadrul acestui studiu de caz s-a utilizat ca metoda de analiza a portofoliului de afaceri al companieie Vodafone, modelul Boston Consulting Group(B.C.G.)

Este primul model de reflecţie strategică bazat pe portofoliu de activităţi.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupează activităţile (produsele) existente în portofoliul unei intreprinderi în patru categorii, în funcţie de doua criterii:

• rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere;

• cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferenţiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

5

Page 6: Studiu de Caz - Vodafone

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitând o analiză a lor.

mică rentabilitate mare 20% mari

C1 – activ. dilemă C2 – activ. vedetă

Nevoi de 10% resurse financiare

investiteC4 – activ. apuse C3 – activ. vaci de

muls

mici 0%

1 10 cota relativă de piaţă

În cadranul I sunt incluse activităţile dileme ( dilemmes ) numite şi semne de întrebare (question marks ) sau copii – problemă. Ele sunt activităţi aflate în etepa de lansare a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu ritmuri de creştere mari, unde au cote relative de piaţă reduse. Pentru menţinerea într-un domeniu cu creştere rapidă şi pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului faţă de lider, unităţile de activitate strategice din această grupă necesită cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producţie şi personalul, cu reţe- lele de distribuţie şi promovarea produselor pe piaţă etc. Pentru a creşte ele au nevoie de cash, de aceea, unii analişti le numesc copii – problemă. Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este pusă în faţa unei alegeri care impune o decizie: continuă sau nu să investească în activitatea respectivă. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorită succesului lor pe piaţă vor evolua spre etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot eşua, aducând pierderi însemnate firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate scăzută, prezentând posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de resurse financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin intermediul lor. O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi strategice de afaceri din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a resurselor financiare investite.

În cadranul II se găsesc activităţile vedetă sau stea ( star ). Ele sunt activităţi aflate în etapa de creştere a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri deţin poziţii de

6

Page 7: Studiu de Caz - Vodafone

lider în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activităţile dilemă caracteri- zate printr-o profitabilitate crescută. Vedetele nu sunt întotdeauna surse de venituri pentru firmă. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ţine pasul cu ritmurile înalte de creştere a domeniilor în care activează şi pentru a rezista la atacurile concurenţei. Dar au o rentabilitate ridicată aducând venituri firmei. Vedetele cresc şi se finanţează singure, având un flux financiar egal cu zero. Ele prezintă importanţă pentru firmă deoarece prin evoluţia lor devin vaci de muls în portofoliul de acti- vităţi al acesteia. Atunci când portofoliul de activităţi al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.

Cadranul III cuprinde activităţile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt activităţi aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri ocupă poziţii de lider în domenii cu o rată anuală de creştere redusă. În aceste condiţii firma nu trebuie să inves- tească în extinderea capacităţilor sale de producţie. Poziţia de lider îi permite să genereze economii de scară şi să realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevărate “nestemate” pentru portofoliul firmei, producând lichidităţi care pot fi folosite pentru finanţarea altor activităţi. O firmă trebuie să deţină mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabilă.

Cel de-al IV cadran – lea cadran cuprinde activităţile apuse sau pietre de moară sau raţă şchioapă. Ele sunt activităţi aflate în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Unităţile strategice de afaceri din această grupă deţin cote relative de piaţă reduse în domenii cu o creştere lentă. În general, ele au nevoi scăzute de resurse financiare, dar şi o rentabilitate redusă. Ca urmare, fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele consumă banii şi timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Firmele menţin aceste unităţi strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neaşteptată a evoluţiei domeniului sau o nouă şansă de recâştigare a unor poziţii avantajoase, fie din raţiuni sentimentale. Dar, este indicată redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activităţi al firmei. Pietrele de moară nu reprezintă neapărat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele şi le-ar dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse însă acum la faza de “bătrâneţe neproductivă”.

Analiza activităţilor sale pe baza acestei matrici permite firmei să evalueze starea în care se găseşte portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea multe dileme – portofoliu juvenil – sau poveri – portofoliu îmbătrânit – ori când are pre puţine vedete sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune acţionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activităţi, prin adoptarea unor strategii corespunzătoare.

Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viaţă. Ea debutează ca dilemă. Dacă prezintă perspective demne de luat în considerare, evoluează şi devine vedetă, apoi vacă de muls, ajungând spre sfârşitul ciclului piatră de moară.

Analiza se poate face nu numai static, ci şi în dinamică, evidenţiindu-se ( prin cerculeţe punc-tate ) poziţiile de evoluţie pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu.

În continuare, vom analiza câteva din serviciile Vodafone, in funcţie de cotele de creştere si de cotele relative de piaţă, prezentate in următorul tabel:

Tabel 1

Produs Rata de creştere Cota relativă de piaţăAbonamente telefonie mobilă 6 1,2Abonament telefonie mobilă plus internet pe mobil

18 1,3

7

Page 8: Studiu de Caz - Vodafone

Abonament telefonie fixă 13 0,6Vanzări de telefoane 19 0,9Vanzări de accesorii 6 1,3Internet mobil 5 0,3

Pentru aceste pachete de servicii matricea B.C.G. va fi:

mică rentabilitate mare 20% mari

Nevoi de 10% resurse financiare

investite

mici 0%

1 10 cota relativă de piaţă

Din matricea B.C.G. putem trage urmatoarele concluzii: Serviciile „ Abonamente de telefonie fixă şi Vânzări de telefoane” au o poziţie delicată

pe piaţă datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

Serviciile „ Abonamente de telefonie mobilă” şi „Vânzări de accesorii” sunt lideri pe piaţă, înregistrând volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, acestea fiind cele mai profitabile servicii şi produse.

Pachetul de serviciu „ Abonamente de telefonie mobilă + internet pe mobil” se află în faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la secţiunea abonamente.

Produsul „Internet mobil “ se află pe o piaţă cu creştere lentă si nu deţine o pozitie de lider

8

Abonamente de telefonie fixă

Vânzări de telefoane

Internet mobil

Abonamente de telefonie mobilă + internet pe mobil

Abonamente de telefonie mobilă Vânzări de accesorii

Page 9: Studiu de Caz - Vodafone

5. Concluzii

Avantajul modelului B.C.G bazat pe elaborarea unei matrici a poziţiei relative pe piaţă- realizează detalierea analizei pe diferitele activităţi din portofoliul companiei

Vodafone şi înţelegerea mai bună a mecanismelor interne ale acestora;- pune accentul pe cerinţa integrării strategiilor segmenţiale într-o strategie globală a

companiei de telefonie mobilă;- asigură creşterea comunicării între conducerea Vodafone şi responsabilii unităţilor

strategice de afaceri;

6. Bibliografie

1. www.vodafone.ro2. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 20013. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,19994. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris,

1989.5. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica,

Bucuresti6. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management general”, Ed.

EUROUNION, Oradea7. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 20008. Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 20019. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for

Strategy Formulation”, California Management Review, 199110. Gore, A.1993. „The Gore report on reinventing government: Creating a government

that works better and costs less. Report of the National Performance Review” Times Books, New York

11. Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002

12. PTabatoni, P. Jarniou, Leş Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris. 1975.

13. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.14. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass

Publishers, San Francisco, 1997.15. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide

to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.

16. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.

17. B. Wechleser şi R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986,

18. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 3978.

19. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.

20. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.

9

Page 10: Studiu de Caz - Vodafone

21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J. Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York şi Base, 1989.

22. B. Bozeman şi J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990.

23. J.B. Olsen şi D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.

24. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.

25. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J. Rabin, G.J. Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of StrategicManagement. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.

26. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, în J. Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989.

27. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.

28. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.

29. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.30. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti

10