Suport Curs Comunicare Organizational A Anul III ECTS

UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

1

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

SUPORT CURS

Doina Mihaela POPA


2

CAPITOL INTRODUCTIV Ce este comunicarea ?

0.1. Relaţia de comunicare: definiţii, clasificare, funcţii ale limbajului, schema canonică a comunicării. Definind comunicarea ca pe un “eveniment interpersonal” şi ca pe o “matrice socială înglobând toate procesele prin care oamenii se influenţează unii pe alţii,” specialistul american în antropologie culturală Gregory Bateson reformula, în 1951, postulatul matematicianului Norbert Wiener: “Lumea e o sumă de mesaje personale”, dezvoltându-l într-o carte care avea să devină de referinţă pentru orientarea ulterioară a ştiinţelor comunicări: Communication. The Social Matrix of Psychiatry. În ceea ce priveşte aspectele teoretice şi practice ale transmiterii informaţiei, teoria generală a semnelor, semiotica, asa cum vom vedea in capitolul urmator, realizeaza progrese semnificative, acoperind cu o imensă cantitate de studii prima jumătate a secolului trecut; însă analiza efectelor imediate ale schimbului de informaţii asupra comportamentului abia începea să-şi croiască un drum. După Umberto Eco, toate fenomenele culturale (producerea şi folosirea obiectelor care transformă relaţia om-natură, relaţiile de rudenie, ca nucleu primar al raporturilor sociale instituţionalizate, schimbul de bunuri economice) posedă o funcție de comunicare. Alături de limbaj, aceste elemente constitutive ale tuturor culturilor dețin un înalt nivel de semnificare şi de comunicare, existenţa lor condiţionând existenţa însăşi a societăţii; calitatea lor de obiect al cercetărilor semio-antropologice demonstrează că „întreaga cultură este un fenomen de semnificare şi de comunicare şi că umanitatea şi societatea există doar când se stabilesc raporturi de semnificare şi procese de comunicare.” Astfel, după Eco, cultura trebuie studiată ca fenomen semiotic, mai precis: „cultura ar trebui studiată ca un fenomen de comunicare bazat pe sisteme de semnificare”; inclusiv producerea de unelte (începând de la cea mai simplă, cioplirea unei pietre, pana la cea mai complexă: proiectarea şi asamblarea unui computer de ultimă generaţie, de ex.) se poate asimila unui comportament semiotic, atât în cazul primelor fiinţe umane înzestrate cu gândire (homo sapiens), cât şi în cazul altor vieţuitoare la care s-au înregistrat rudimente de acţiuni culturale similare (cioara, de ex., foloseşte, asemenea omului primitiv, o piatră pentru a sparge nucile). Dacă, aşa cum afirmă Piaget, inteligenţa precede limbajul, atunci semnificaţia şi inteligenţa pot fi văzute ca un proces nediferenţiat. Alături de producerea de unelte şi de schimbul de bunuri economice (apariţia banilor transformă definitiv schimbul de bunuri în proces de simbolizare) schimbul familial şi structura elementelor de înrudire reprezintă, de asemenea, un subsistem semiotic cultural, amplu analizat de Claude Lévi-Strauss în Antropologia structurală. Analiza componentelor fundamentale care sunt implicate în actul comunicativ, ca şi delimitarea dimensiunii relaţionale a acestuia şi a funcţiei de comunicare a limbajului au o istorie anterioară proprie mult mai extinsă, ale cărei avataruri acoperă o epocă şi un travaliu teoretic impresionante. Tentativa de a defini şi caracteriza actul comunicativ ca o interacţiune fondată pe schimbul de informaţii nu implică, în mod obligatoriu, un consens, ci mai degrabă contrariul, deoarece o cantitate apreciabilă de ipoteze şi elemente deschise îşi aşteaptă încă răspunsul: diferenţa specifică dintre comunicare şi alte forme de relaţionare; raportul dintre relaţie-informaţie-inteligibilitate, pe de o parte, şi intenţionalitate-reciprocitate, pe de altă parte, ca factori triadici, respectiv diadici sine-qua-non ai comunicării; substituirea


3

unei forme de comunicare cu o alta, ca şi pierderea sau distorsionarea implicită de informaţie prin traducerea intra şi extra-lingvistică; şi, nu în ultimul rând, raportul dificil, non-linear, dintre comunicare şi limbaj. Vorbind despre o “galaxie a comunicării” şi sintetizând diferitele clasificări ale actelor de comunicare – începând cu cea mai simplă: comunicare orală vs comunicare scrisă - Tatiana Slama-Cazacu propune – respectând schema canonică a comunicării - o taxonomie în care nu include comunicarea intrapersonală. Astfel, autoarea include în cadrul comunicării definită ca proces de transmitere/receptare de mesaje, 3 tipuri fundamentale de comunicare: a) interindividuală (directă şi indirectă, aceasta din urmă mediată prin instrumente auditive, vizuale sau altele), b) de masă (inter indivizi şi mase) şi c) caz special: om/computer. Analizând componentele fundamentale implicate în actul comunicării: emiterea, receptarea şi relaţia dintre emiţător şi receptor într-o situaţie dată, autoarea aduce în discuţie importanţa variaţiilor mesajului şi contextului în cursul comunicării, formulând un model teoretic propriu, intitulat: metodologia contextual-dinamică. Oricare ar fi taxonomiile propuse de un autor sau altul, acestea nu fac decât să abordeze, într-un mod sau altul, problema raportului dintre semnul lingvistic saussurian şi realitatea pe care acest semn o reprezintă, sau problema relaţiei limbajului cu gândirea, adică, în ultimă instanţă, a funcţiei de comunicare a limbajului. Utilizarea semnului în procesul de comunicare îi obligă pe partenerii de dialog să efectueze operaţii duble, complementare, de codificare şi decodificare; emiţătorul transpune în semnificanţi de diverse naturi (cuvânt, sunet muzical, imagine, culoare, formă) intenţia sa comunicativă, receptorul decodificând mesajul primit, pentru a putea parcurge în sens invers drumul până la semnificat, nu fără a intercepta simultan toate datele semnificante ale contextului de comunicare:“A comunica presupune întotdeauna două niveluri de emisie şi de recepţie a mesajelor: în primul rând, mesaje-cadru, iar pe baza acestora, mesaje-conţinut sau de informaţie propriu-zisă.” 0.2. Funcţiile limbajului Nu numai istoria lingvisticii, dar şi cea a filosofiei şi psihologiei limbajului a insistat asupra acestor tipuri de raport, propunând definiţii şi clasificări diferite şi deplasând accentul, după orientare şi autor, pe una sau alta din funcţiile limbajului. Printre cele dintâi clasificări ale acestor funcţii este cea făcută de Karl Bühler încă din 1934, şi denumită de el: “modelul organic, instrumental al limbajului”; autorul distinge, astfel, între: 1. funcţia de reprezentare sau referenţială (despre obiectul discutat); 2. funcţia expresivă sau subiectivă (privitoare la vorbitor) şi 3. funcţia de apel, conativă sau intersubiectivă (referitoare la receptor). Ulterior, Bühler înlocuieşte aceşti termeni cu: simbol, simptom, semnal, obiectul apărând ca realitate separată, la care ne putem sau nu referi. Să menţionăm că un model oarecum asemănător oferă autoarea româncă sus-citată, insistând însă pe configuraţia triadică a comunicării şi păstrând acelaşi numărul funcţiilor limbajului: de expresie, de reprezentare si de apel. În 1963, în Essais de linguistique générale I, Roman Jakobson dublează numărul funcţiilor propuse de Bühler, incluzând – în cunoscuta „hexadă a comunicării” - printre componentele esenţiale, contextul şi enumerând, astfel, cele şase funcţii care aveau să se impună pentru mult timp, de-acum încolo, în teoria comunicării:1.Funcţia emotivă (centrată pe emiţător); 2. Funcţia conativă (centrată pe destinatar); 3. Funcţia referenţială (centrată pe context); 4. Funcţia poetică (centrată pe mesaj); 5. Funcţia fatică (centrată pe contact) şi 6. Funcţia metalingvistică (centrată pe cod), în următoarea configuraţie: R E F E R E N Ţ I A L Ă CONTEXT : :


4

E M O T I V Ă P O E T I C Ă C O N A T I V Ă EMIŢĂTOR…………………….MESAJ…………………....DESTINATAR

: : F A T I C Ă CONTACT :

: M E T A L I N G V I S T I C Ă COD

Iată cum diferitele definiţii ale comunicării insistă, într-o măsură sau alta, asupra mecanismelor care facilitează dezvoltarea interacţiunii prin limbaj, asupra fenomenelor de simbolizare şi asupra mecanismelor de transmitere a conţinuturilor: comunicarea este privită, simultan, ca proces şi ca rezultatul acestui proces. Aşa cum am putut constata, spre sfârşitul anilor patruzeci ai secolului trecut, cele mai multe dintre definiţii converg înspre ceea ce Abraham Moles a numit schema canonică a comunicării, la care – în ultimă instanţă - ar fi reductibilă orice situaţie reală sau fictivă de interacţiune prin limbaj şi care implică: a. un emiţător (destinatorul lui Jakobson) – care poate fi atât o fiinţă, cât şi un grup de fiinţe; b. un canal fizic (definit sau nedefinit) prin care mesajul să poată circula în secvenţe ordonate de elemente cunoscute, reperabile şi identificabile; c. un receptor (destinatarul lui Jakobson) care primeşte mesajul, având un anumit comportament observabil, consecinţă a experienţei bipolare la care participă; d. un cod comun, repertoriu de semne sau elemente mutual împărtăşite, de care emiţătorul se foloseşte pentru a le asambla într-un: e. mesaj pe care receptorul va încerca să-l identifice.“Teoria comunicării este deci, în esenţă, o teorie structuralistă; îşi propune să descompună universul în fragmente de cunoaştere (s.n.), capabilă fiind să întocmească un catalog al acestora, pentru a recompune apoi un model, simulacru al acestui univers, aplicând anumite reguli de asamblare sau de interdicţie, dar ea caută legi de ansamblu plecând de la aceste elemente, opoziţii pertinente (figură/fond) şi devine, prin aceasta, o atitudine dialectică opunând figura şi fondul, formele şi mesajul, ordinea şi dezordinea, semnalul şi zgomotul. Această teorie s-a născut într-un cadru tehnic îngust, acela al randamantului mesajului telegrafic.(s.n.)” Privită astfel ca proces linear stimul-răspuns (S→R), sursă de ordine, coeziune şi unitate, comunicarea implica, după Denis McQuail, un număr de 15 aspecte distincte: • Simboluri, vorbire, limbaj • Înţelegere – receptare • Interacţiune, relaţie – schimb activ, coorientare • Reducerea incertitudinii – dorinţă care duce la căutarea de informaţie în scopul adaptării • Procesul – întreaga secvenţă a transmiterii • Transfer, transmitere – mişcare conotativă în spaţiu sau timp • Legătură, unire – comunicare în ipostaza de conector, de articulator • Trăsături comune –amplificarea a ceea ce este împărtăşit sau acceptat de ambele părţi • Canal, purtător, rută – o extensie a “transferului”, având ca referinţă principală calea sau “vehiculul” (sistem de semne sau tehnologie) • Memorie, stocare – comunicarea duce la acumularea de informaţie • Răspuns discriminatoriu - accentuarea acordării selective de atenţie • Stimuli - accentuarea caracterului mesajului de cauză a răspunsului • Intenţie – accentuează orientarea către un scop a actului comunicativ • Momentul şi situaţia - privilegierea contextului actului comunicativ • Putere – comunicarea ca mijloc de influenţă in cadrul organizaţional Diversitatea aspectelor de mai sus extinde limitele de definire la limitele înseşi ale socialului, structuraliştii - Lévi-Strauss, Chomsky, Barthes etc.- exploatând acest reper plauzibil în evoluţia a ceea ce B.Miège numeşte “gândirea comunicaţională”. Raportul de echivalenţă


5

între comunicare şi societate apare la Lévi-Strauss atât în Tropice triste, cât şi în Antropologia structurală, autorul concepând interpretarea societăţii în ansamblu în funcţie de o teorie a comunicării; el compară regulile, ceremonialurile şi sistemele de înrudire primitive cu un vocabular sui-generis, oferind o imagine „utilizabilă”a tipului de raporturi de comunicare pe care oamenii le întreţineau. Dacă, pe de o parte, modelul hexadic jakobsonian al funcţiilor comunicării suferă de schematism, iar, pe de altă parte, interpretarea structuralistă devine ambiguă prin reducerea schimbului de mesaje la comunicarea lingvistică, diagrama realizată în 1980 de Catherine Kerbrat-Orecchioni pentru evidenţierea raporturilor care se stabilesc între limbaj şi realitatea desemnată prin limbaj aduce un plus de coerenţă şi flexibilitate, subliniind inconstanţa şi non-identitatea actanţilor în procesul de comunicare. În viziunea autoarei, opoziţia de tip saussurian limbă vs vorbire este substituită prin alta: competenţă vs performanţă (termeni preluaţi din gramatica generativ-transformaţională a lui Noam Chomsky), pentru a ilustra mai bine caracterul instabil, fluctuant al utilizării limbii de la un vorbitor la altul. a) Competenţa - acceptată ca fiind înnăscută şi independentă de variabila socio-culturală de către susţinătorii teoriei ineiste a apariţiei şi dezvoltării limbajului - desemnează acea capacitate pe care o are un locutor-auditor ideal al unei anumite limbi de a construi şi recunoaşte un număr nelimitat de fraze corecte din punct de vedere gramatical, de a le interpreta şi de a face comparaţii între acestea; competenţa desemnează, de fapt, cultura implicită a limbii, adică acel sistem interiorizat de reguli responsabil de intuiţia gramaticală a subiecţilor vorbitori. Vorbim, asfel, de o “competenţă universală” constituită din regulile care se regăsesc în gramaticile tuturor limbilor, complementară unei “competenţe particulare”, constituită din regulile specifice ale unei anumite limbi. b) Performanţa - pe de altă parte, desemnează utilizarea concretă a limbii în procesul de comunicare, sau, mai pe scurt, utilizarea, actualizarea competenţelor. Atunci când are loc procesul enunţării, ascultării, înţelegerii sau reţinerii unei fraze, performanţa depinde de competenţă, dar şi de un un număr variabil de alţi factori, cum ar fi limitele memoriei, atenţia, contextul fizic şi social, relaţiile dintre interlocutori etc., studiul performanţei fiind, în esenţă, un obiectiv al psiholingvisticii şi al pragmaticii. Caracterul finit al competenţelor nu elimină, cel puţin teoretic, posibilitatea unor performanţe infinite. La polii relaţiei de comunicare sunt plasate “constrângerile universului discursului”, prin care se stabilesc sau se respectă limitele şi particularităţile situaţiei comunicative. Fără a fi numiţi, emiţătorul şi receptorul sunt identificaţi datorită unor sarcini comuncaţionale diferite, la nivelul producerii mesajului (activitate specifică emiţătorului), respectiv al interpretării acestuia (activitate specifică receptorului); antrenarea în actul de comunicare presupune corespondenţa competenţelor utilizatorilor de limbaj: lingvistice şi paralingvistice, ideologice şi culturale etc. Determnările “psy”, imprevizibile prin configuraţia lor proprie fiecărui comunicator, sunt, în general, comune tuturor fiinţelor umane, gradul lor de variabilitate conturând profilul psihic individual, implicit unicitatea, irepetabilitatea fiecărui act de comunicare Teoria mizează pe sursele limbajului, aşa cum sunt ele enunţate de mişcarea structuralistă, adică deopotrivă naturale, înnăscute, şi culturale, dobândite; sursa naturală presupune premisa că limbajul este un dat genetic al rasei umane, apărut în cadrul unei reţele semantice derivată din cultura unei societăţi şi determinate de cod, canal şi context. Diferitele culturi şi subculturi (acestea din urmă definite ca sisteme de credinţe, valori, norme şi solidarităţi care susţin moduri de activităţi minoritare, uneori chiar parazite în raport cu societatea convenţională; după N.Goodman, formele distincte de comunicare în cadrul subculturilor conferă un sentiment de identitate membrilor grupului) pot dezvolta pattern-uri semnificante variate în una şi aceeaşi situaţie, ca urmare a comportamentului deprins în condiţii specifice, prin practici anterioare.“Ca act voluntar, comunicarea este rezultatul unei


6

opţiuni: dintr-un univers semnificant sunt alese anumite semnificaţii; alegerea implică libertate, însă libertatea, în acest caz, este limitată de anumite constrângeri. (s.n.) Constrângerile discursului decurg (a) din necesitatea de a respecta corectitudinea morfo-sintactică şi (b) din cadrul relativ stabil al lumii înconjurătoare, cadrul general în care se produce comunicarea şi care creează “obiceiuri” a căror expresie lingvistică se realizează prin repetiţii: unor situaţii care se repetă le corespund mesaje identice sau comparabile.” 0.3. Contextul de comunicare Dacă orice interacţiune – definită ca act de comunicare - este plasată într-un context, trebuie făcută distincţia între contextul lingvistic şi contextul situaţional. Astfel, contextul lingvistic al unei unităţi este definit de ansamblul unităţilor care o precedă sau îi urmează într-un enunţ sau într-un text dat; cu un deceniu şi jumătate în urmă, lingviştii au înlocuit noţiunea de context lingvistic cu cea de cotext, rezervând termenul general de context numai elementelor situaţionale, conjuncturale, neaparţinând limbajului; contextul desemnează subansamblul elementelor lumii (“extralimbajul”) susceptibile să exercite o influenţă asupra caracteristicilor unui text sau ale unei fraze rostite: spaţiu-timpul enunţării, scopul comunicării, statutul enunţătorului sau al destinatarului etc. Orice comunicare, fie ea verbală sau non-verbală, se produce într-un astfel de cadru bine determinat, favorabil, neutru sau aversiv, care influenţează (amplificând, diminuând ori chiar deturnând) efectul şi sensul mesajului vehiculat. Noţiunea de context este una globalizantă şi nu se poate supune unei abordări teoretice unitare; polisemia termenului justifică numeroasele perspective din care a fost abordat: mediu fizic, conjunctură culturală, cadru bio-socio-psihologic, interval temporal etc. Polivalenţa noţiunii şi caracterul compozit al contextului au avut ca rezultat clasificări dintre cele mai diferite, însă indiferent de priorităţile descriptive, contextul este descris ca o entitate de o mare generalitate, cu o structură complicată, şi cu o influenţă imprevizibilă asupra derulării schimburilor de mesaje. F. Armengaud deosebeşte, astfel, patru tipuri de contexte, care pot fi însă percepute şi ca tot atâtea dimensiuni ale unui singur context de comunicare: - un context circumstanţial (implicând poziţia interlocutorilor, identitatea, locul şi timpul

în care se produce comunicarea) - un context situaţional (compatibilitatea socială, culturală şi lingvistică dintre locutori) - un context interacţional (cuprinzând înlănţuirea actelor de limbaj în secvenţe discursive) - un context presupoziţional (implicând aşteptările, intenţiile, credinţele, proiectele

participanţilor la comunicare) Alţi autori propun o taxonomie care însumează toate tipurile de context într-un macrocontext: - context cotextual (contribuie la coerenţa, coeziunea şi funcţionalitatea textului în

ansamblu) - context existenţial (raportează lumea reală la alternativa existenţei unor lumi posibile) - context situaţional (identifică aportul factorilor de natură socială - ierarhia socială,

autoritatea, vârsta, sexul etc.- la modelarea sensului mesajelor) - context acţional (subsumează gradul de intenţionalitate al actului de vorbire, ca şi

interacţiunea, cooperarea, opoziţia participanţilor la comunicare) - context psihologic (referitor la stările mentale şi emoţionale care influenţează acţiunea şi

interacţiunea lingvistică) Clasificările de mai sus sunt elocvente pentru a sublinia neaşteptatele oportunităţi de presiune contextuală asupra actelor de comunicare; astfel, adecvarea/nonadecvarea la context – cu toate consecinţele care decurg de aici - constituie o caracteristică de bază a comunicării. Nu mai puţin importantă este acţiunea inversă, a comunicării asupra contextului; interacţiunea dintre cele două, departe de a fi unilaterală, implică – în grade diferite - şi constrângeri ale comunicării asupra contextului, acesta din urmă fiind obligat să suporte


7

restructurări dinamice permanente: “Nu ne scăldăm de două ori în apa aceluiaşi râu”- devine astfel un aforism lizibil şi la acest nivel al contaminării, al interferenţei şi al transferului – prin intermediul relaţiei de comunicare - dinspre locutor şi context. De altfel, aşa cum vom observa detaliat în partea a doua a lucrării noastre, psihoterapiile de toate orientările au profitat enorm tocmai de pe urma premisei restructurării, resemnificării, recadrării - chiar a construirii Realului prin Logos .

0.4. Actanţii şi reversibilitatea rolului: emiţător ↔ receptor Dacă, aşa cum am văzut, contextul este ansamblul circumstanţelor de natură diversă în care are loc un act de comunicare, nu mai puţin importantă este ponderea acestuia în determinarea identităţii şi a relaţiei în care se află interlocutorii; acest determinism – biunivoc - focalizează şi mai mult esenţa ireductibilă a oricărui act de comunicare: prezenţa a minimum doi actanţi, distribuiţi – după schema clasică a comunicării - în rolurile reversibile, interşanjabile, de emiţător (expeditor sau destinator) şi de receptor (interlocutor, destinatar). Din raţiuni teoretice, de simplificare, cei mai mulţi dintre autori – fideli modelului originar al schemei de comunicare lineare - scindează artificial cele două roluri, care, în realitate, nu sunt niciodată întâlnite separat în stare pură; chiar şi în cazul extrem al monologului, al solilocviului, individul (singur fizic într-un context dat) comunică cu sine (este cazul, aşa cum am văzut în clasificările operate anterior, al comunicării denumite şi intrapersonale): el este simultan emiţător, de vreme ce alcătuieşte şi transmite mesaje, dar şi receptor, întrucât devine destinatarul propriilor mesaje.

Gramatica a instaurat extrem de stabil ipostazele umane în interlocuţie; atât emiţătorul, cât şi receptorul pot fi unici (în comunicarea interpersonală/intrapersonală) sau multipli (în comunicarea în grup sau în masă). Pronumele personale (formulate sau subînţelese) sunt cele care exprimă rolul unei persoane în orice act de comunicare: persoana I, la singular (eu) corespunde emiţătorului unic, iar la plural (noi), emiţătorului multiplu, în timp ce persoana a II-a, la singular (tu) desemnează receptorul unic, iar la plural (voi), receptorul multiplu. Emile Benveniste a evidenţiat relevanţa gramaticală a unei analize pragmatice a dialogului, în situaţia în care cei doi actanţi sunt desemnaţi prin pronume autonome, subliniind coeziunea dintre lingvistica structurală şi pragmatică în problema reflectării pronominale a strategiilor de comunicare şi legăturile de condiţionare între relaţiile dintre interlocutori şi raportarea lor la referenţi:“La fel ca numele propriu, social, EU reprezintă, în instanţa discursivă desemnarea autică a celui care vorbeşte: este numele său propriu de locutor, prin care un vorbitor, numai şi numai el, se referă la el însuşi în calitatea sa de vorbitor, apoi îl denumeşte vis-à-vis de el pe TU şi, în afara dialogului, pe EL.” Autorul observă că neimplicarea în comunicarea directă a persoanei a III-a, lipsa de unicitate referenţială şi comportamentul sintagmatic diferit al persoanelor I şi a II-a ar justifica însăşi excluderea persoanei a III-a din paradigma pronumelui personal şi tratarea ei ca o nonpersoană gramaticală. 0.5. Mesajul, codul, canalul Definit succint, mesajul constituie – în viziunea modelului linear al comunicării - acea succesiune de semne prin care se exprimă informaţia, atitudinea sau emoţia pe care emiţătorul o transmite unui receptor şi pe care acesta o percepe şi o interpretează. Studiul semnului – ca material propriu-zis al comunicării - face obiectul semiologiei, ştiinţă supraordonată lingvisticii şi a cărei apariţie era anticipată de Saussure: “Limba este un sistem de semne ce exprimă idei şi, prin aceasta, este comparabilă cu scrierea, alfabetul surdo-muţilor, riturile simbolice, formele de politeţe, semnalele militare etc. Ea este pur şi simplu cel mai important dintre astfel de sisteme. Se poate concepe, deci, o ştiinţă care să studieze viaţa semnelor în cadrul vieţii sociale; ea ar putea forma o parte a psihologiei generale; noi o vom numi semiologie (de la grecescul semeion -“semn”).


8

Spre deosebire de Saussure - care integra lingvistica în semiologie într-o poziţie centrală, considerând maximă eficienţa comunicării prin intermediul sistemului semnelor verbale, R. Barthes – pornind de la premisa că limba poate reda orice alt sistem de semne - include semiologia în lingvistică, preconizând chiar o “translingvistică”\care să cuprindă sistemele de semne specifice modei, culturii de masă, publicităţii ş.a., toate acestea fiind reductibile la semnul lingvistic. “Teritoriul translingvisticii începe acolo unde se sfârşeşte fraza – teritoriul lingvisticii - şi se poate defini pornind de la lingvistică datorită tocmai comunităţii de substanţă.” Şcoala anglo-americană merge chiar până la luarea în discuţie a eludării parţiale a actanţilor umani în desfăşurarea comunicării, considerând că teoria actelor de comunicare poate fi aplicată şi fenomenelor care nu posedă un emiţător uman, dacă sunt orientate spre un destinatar uman: fenomene meteo, simptome de boli etc. În cadrul mesajului, semnificaţia semnelor lingvistice este dată de forţa cu care acestea operează - simultan - selecţii sintagmatice şi paradigmatice; având rareori o semnificaţie fixă, şi, cel mai adesea, un potenţial de semnificare, semnele îşi actualizează acest potenţial, aşa cum am văzut anterior, numai în cadrul unui context, mesajul fiind, în cele din urmă, suma unor factori foarte heterocliţi: poziţia în enunţ, datele lingvistice ale pre-textului şi ale post-textului, coocurenţa unor unităţi suprasegmentale, sau circumstanţe de natură socială, culturală, spaţială, temporală ori factori ţinând de identitatea şi tipul de relaţionare al actanţilor etc. Ceea ce direcţiile ulterioare ale teoriei comunicării aveau să stabilească cu prisosinţă, era deja intuit: în ultimă instanţă, ponderea masivă a semnificaţiei unui mesaj stă în relaţia pe care acesta o instaurează între co-participanţii la actul comunicării: “Orice interacţiune verbală reprezintă o negociere activă între vorbitor/text şi ascultător/cititor, o transformare activă a materialului brut într-un produs cu o anume semnificaţie.” Pentru a putea deplasa un conţinut mental abstract într-un mesaj articulat din secvenţe semnificative – la îndemâna receptorului, emiţătorul este silit să transforme intenţia sa de comunicare în forma simbolică a unui cod, alegerea acestuia fiind adecvată la competenţele comunicaţionale ale interlocutorului. Corpus de forme simbolice - codul cumulează, în structura sa, rezultatul unei evoluţii cultural-istorice anterioare îndelungate, depinzând, poate, cel mai mult dintre toate elementele hexadei comunicaţionale, de contextul fizic, geografic al enunţării; de aici diversitatea idiomurilor, graniţele administrative impunându-le, astfel, pe cele lingvistice. Modelului originar şi restrâns al noţiunii de cod – ca sistem convenţional explicit - Umberto Eco a propus să i se substituie un concept lărgit inferenţial şi care să ţină seama de relaţia dialectică dintre codul emiţătorului mesajului şi codul destinatarului – aşa numita “cooperare interpretativă”. Discuţiile tradiţionale au acreditat o definire a codului oral prin opoziţie netă cu cel scris şi, legat de acesta, o caracterizare a oralului prin valori negative ale trăsăturilor, determinând scrisul să constituie “norma de prestigiu într-o comunitate”. În privinţa folosirii concrete a formelor orale şi scrise ale comunicării, situaţia curentă este reprezentată de ceea ce s-ar putea numi “monoglosie”: individul obişnuit stăpâneşte normele comunicative ale codului oral, practic singurul pe care îl utilizează constant. “Diglosia” cod oral/cod scris reprezintă o situaţie dezirabilă, dar insuficient răspândită; normele lingvistice ale comunicării orale nu pot fi determinate prin raportare la normele comunicării scrise, oralul avându-şi propriile sale norme, determinate, în special, de structura contextului situaţional. Regulile, libertăţile şi constrângerile codului oral diferă de cele ale codului scris, fiind produsul unor procese de interacţiune mai generale. În sfârşit, canalul – a cărui importanţă în schema clasică a comunicării era surclasată de celelalte elemente, dar care, în prezent, tinde să se confunde cu însăşi esenţa comunicării,


9

datorită extensiei spaţiale uluitoare şi a rolului lui incontestabil de liant social- reprezintă calea pe care circulă, într-un sens sau altul (E↔R) mesajul. Această cale de transmitere a informaţiei între o sursă şi un receptor se poate defini ca un “canal perfect” în cazul ideal în care transmiterea informaţiei – circulaţia mesajului - se desfăşoară fără erori, cazul contrar constituindu-l “canalul cu zgomot”, prin care informaţia suferă deformări. Ulterior, aşa cum vom vedea, metodele teoriei informaţiei permit găsirea debitului de trecere al canalului spre a asigura transmiterea întregii informaţii fără întârzieri sau deformări. Aceleaşi metode vor permite, de asemenea, găsirea, pentru un nivel dat de zgomot, a redundanţei pretinse a sursei de informaţie. Aşa cum vom observa în continuare, în cadrul comunicării interpersonale, “faţă în faţă”, orientările ulterioare vor aduce în discuţie conceptul de pluricanalitate: verbalul, auditivul, vizualul, olfactivul, tactilul se presupun reciproc şi se integrează în cadrul aceluiaşi mesaj; rolul acestei pluricanalităţi în codarea /decodarea mesajului este esenţial în anumite tipuri de terapii şi tehnici de modelizare comportamentală, cum sunt cele ale Programării Neuro Lingvistice, asupra cărora vom reveni detaliat.

0.6. Comunicarea în cadrul modelului cibernetic Dacă schema clasică Emiţător-Canal-Receptor - simbolizând legătura spaţio-temporală şi transferul de forme prin utilizarea unor coduri comune (între care limbajul deţine rolul primordial, toate celelalte fiind reductibile la acesta) – permitea analiza diferitelor tipuri posibile de comunicare prin simplificarea limitativă a acestora la un raport previzibil linear, de tip telegrafic, acest model canonic a făcut, treptat, obiectul unor adăugiri succesive, datorate apariţiei şi impunerii în câmpul de cercetare a unor autori aparţinând unor domenii ştiinţifice diferite (fenomenul de comunicare reprezintând tema care se intersectează cu cele mai multe şi mai diverse discipline: de la filologie, filosofie, logică, psihologie, psihoterapie şi antropologie, până la ştiinţele medicale, biologice, socio-umane, tehnice şi, nu în ultimul rând, informatice).

Astfel, perioada anilor '60-'70 a secolului trecut a marcat o abandonare evidentă şi progresivă a modelului linear în favoarea celui circular: modelul tradiţional, telegrafic, de comunicare pierde teren sub presiunea abordării sistemice a comunicării, bazată pe acceptarea pluricanalităţii şi a diversităţii de codare, dar, mai ales, pe fenomenul de retroacţie. Acesta desemnează un mecanism caracterizat printr-o reacţie de la efect la cauză (“feed-back”) – adică exact contrariul a ceea ce teoriile anterioare ale condiţionării clasice, de tip stimul→răspuns, susţinuseră atâta timp. Dacă în preajma izbucnirii celui de-al Doilea Război Mondial, lingvistica îşi croise deja un nou drum sub direcţia lui Sapir şi a lui Bloomfield, punându-se bazele unei noi teorii a limbajului, imediat după această perioadă framântată şi confuză apar o serie de abordări noi, extrem de interesante. Rosenblueth şi Wiener pun bazele a ceea ce va fi numită mai târziu cibernetica, extrapolând în domeniile biologiei, lingvisticii şi organizării sociale ceea ce inginerii descoperiseră la mecanismele autoreglatoare. Cu un an după ce Craik reformula problema modului în care sunt codificate mesajele în sistemul nervos central, la Princeton, von Neumann şi Morgenstern puneau bazele teoriei jocurilor. Dintre aceste nume, se detaşează pregnant cel al lui Norbert Wiener: Cybernetics or control and communication in the animal and the machine apare în anul 1947, iar The humain use of hmain beings, în 1949. Matematician ca formaţie, Wiener se înscrie în acea tradiţie de cercetare inaugurată de matematicianul britanic A.M.Turing, autorul proiectului utopic al acelui homo communicans, despre care P.Breton scria că “era o fiinţă fără interioritate, fără corp”, care nu există decât prin informaţie şi schimb, într-o societate devenită transparentă şi dominată de noile “maşini de comunicare”. Autor al teoriei sistemelor, Norbert Wiener demonstrează că aceasta este, în acelaşi timp, o ştiinţă a organismelor umane şi ne-umane, ivită din similitudinile comportamentale observabile între biologie şi tehnică: “Societatea poate fi înţeleasă numai prin intermediul unui studiu al mesajelor şi al facilităţilor de comunicare de


10

care dispune (…) Scopul ciberneticii este să dezvolte un limbaj şi tehnici care să ne permită să atacăm problema reglării comunicaţiilor în general şi, de asemenea, să descoperim repertoriul convenabil de idei şi tehnici pentru a clasa manifestările lor speciale conform anumitor concepte. A trăi eficient înseamnă a trăi cu o informaţie adecvată. Astfel, comunicarea şi reglarea privesc esenţa vieţii interioare a Omului, chiar dacă ele se referă la viaţa lui în societate.(s.n.)” Importanţa modelului cibernetic, din punctul de vedere al comunicării, o depăşeşte pe cea a analizei sistemice, cu care adesea se confundă; aceasta din urmă, dezvoltată de L.V. Bertalanfy în General system theory şi îmbogăţită de autori ca W.R. Ashby sau J.W. Forrester, deplasează accentul de pe fenomenele structurale pe cele funcţionale, facilitând alegerea modurilor de acţiune a elementelor hotărâtoare, de preferinţă în sistemele închise (sau în sistemele deschise aflate în echilibru dinamic, adică în homeostazie∗) Alături de matematicieni, doi ingineri Claude Shannon şi Warren Weaver, cercetători de la “Bell Telephone”, elaborează în 1949 Teoria matematică a comunicării, punând bazele a ceea ce numim azi teoria informaţiei; formula lor a permis trecerea de la entropia (în creştere ireversibilă în orice sistem închis) măsurând gradul de complexitate sau de dezordine, la informaţie: aceasta, prin emisie de semne şi mesaje, anulează entropia, iar informaţia primită printr-un sistem deschis constituie măsura reducerii incertitudinii sau dezordinii. Valoarea informaţiei creşte o dată cu numărul elementelor noi sau imprevizibile conţinute de mesaj: astfel, informaţia poate fi definită drept cantitatea de noutate transmisă receptorului. Li s-a reproşat celor doi autori că au eludat interacţiunea cu receptorul, sau că au neglijat componenta semantică a mesajelor; obiecţii prin care cei doi nu s-au simţit vizaţi, scopul lor iniţial fiind, de fapt, atins: atenuarea fenomenelor perturbatoare, a zgomotelor oricărui canal de comunicare şi propunerea unei teorii care să permită ameliorarea randamentului lanţului informaţional. Toate aceste revoluţii în ştiinţa comunicării au frapat prin simplitate, eleganţă şi forţă, schimbând istoria. În prezent, tot mai numeroase modele - dintre care amintim pe cel al complementarităţii comunicative, al orchestrei (Palo Alto), sau al contractului comunicativ - tind să înglobeze perspectiva interacţionist-constructivistă asupra comunicării, implicând şi valorificând dimensiunile co-textuale şi con-textuale ale fenomenului comunicativ, atât sub aspect verbal, cât şi sub aspect non-verbal. Identificarea, clasificarea şi analiza minuţioasă a formelor acestui fenomen atât de complex – comunicarea - au stat în permanenţă la baza studiului acesteia, diversificând puncte de vedere şi operând distincţii în funcţie de criterii extrem de heteroclite, printre care evidenţiem:

a) nivelul interactiunii: comunicare intra şi inter-individuală, comunicarea în grupul mic, comunicare publică şi comunicare mediatică;

b) finalităţi: comunicare accidentală, comunicare instrumentală, comunicare subiectivă, dar şi comunicare defensivă, comunicare informativă, comunicare persuasivă sau fatică;

c) coduri utilizate: comunicare verbală (orală sau scrisă), comunicare non verbală, comunicare paraverbală;

d) conţinut: comunicare referenţială, comunicare operaţional-metodologică, comunicare atitudinală ;

e) natura informaţiei, în funcţie de emisfera cerebrală dominantă vs non-dominantă, conform teoriei bilateralizării limbajului: comunicare digitală/comunicare analogică;

f) statutul partenerilor: comunicare verticală, comunicare orizontală etc. La jumătatea secolului trecut apare şi se dezvoltă problematica reţelelor de comunicare. Cele dintâi contribuţii – legate de nume ca: R.Lippit, H.J.Leavitt, R.F.Bales,


11

R.K.White - îmbogăţesc cercetările experimentale privind teoria comunicării cu date noi despre: structuri comunicative şi tipuri de reţele; centralitate comunicaţională şi roluri de conducere; eficienţa tipurilor de reţele în cadrul grupurilor centrate pe sarcină; satisfacţia psihosocială şi structurile comunicative de grup; raportul dintre structurile afective de grup şi tipul de reţea etc. Astfel, în 1965, C.Flament, în studiul său consacrat acestei tematici, intitulat “Réseaux de communication et structures de groupe”, continuă analiza aspectelor sus-menţionate, dar pune accentul pe dinamica a doi factori: structura reţelei şi cea a sarcinii. Astfel, o reţea de comunicare desemnează un ansamblu de mijloace sau canale de comunicare existente în cadrul unui grup, având tipuri de structuri diferite, prin care se pot influenţa performanţa, coeziunea, stabilitatea şi satisfacţia grupului. Astfel, reţeaua în cerc (structurată pe echidistanţa şi independenţa membrilor unii faţă de alţii - non-subordonaţi unui şef) este puţin performantă, dar apreciată de membrii săi, în timp ce reţeaua în formă de roată (fiecare membru este subordonat direct unui şef-centrul roţii) mai puţin activă, este centrată în jurul unui leader, facilitând performanţa. O teorie asemănătoare avansează Jurgen Ruesch – delimitând sistemele de comunicare (sau reţele de comunicare) în: a) intraindividuale - organismul, în totalitatea sa, poate fi privit ca un “instrument de comunicare”, echipat cu organe emiţătoare, transmiţătoare şi receptoare; b) interindividuale – grupul, familia, societatea sunt tot atâtea “reţele extinse de comunicare”; c) supraindividuale - analogă concepţiei organiciste asupra societăţii – oganizarea socială din cadrul unei naţiuni este comparabilă cu cea anatomică-individuală. Extrem de numeroase cercetări - acoperind o vastă arie spaţio-temporală - au continuat, în paralel, să exploreze şi să analizeze fiecare pol al triadei clasice a comunicării:

- sursă (emiţător) - credibilitate, competenţă, atractivitate, putere recompensatorie (pozitivă sau negativă) etc.

- mesaj - ancorare, primaritate, recenţă, asimilare şi contrast, structura mono sau bilaterală, ponderea argumentării etc. - receptor (destinatar) - caracteristici personale, competenţă, poziţie activă/pasivă, reactantă, statut vis-à-vis de referent, "imunizare defensivă". Indiferent de perspectiva de abordare – clasică sau sistemică - noţiunea de comunicare ignoră, prin însăşi esenţa sa, ideea de graniţă; situată sub imperativul interdisciplinarităţii, comunicarea a dominat secolul trecut (care şi-a disputat apariţia şi confruntarea celor două mari modele: linear şi circular) şi pare să aibe toate şansele să-l monopolizeze pe cel de acum. Dacă, aşa cum am văzut în acest succint capitol, modelul linear (dominat de perspectiva behavioristă, care a făcut din schema clasică E→M→R o proiecţie a condiţionării unidirecţionale S→R) a fost treptat detronat în favoarea celui circular, diversificarea şi intensificarea interesului pentru toate formele de comunicare: verbală, nonverbală şi paraverbală se menţin, ca şi predilecţia pentru analiza comparativă a funcţiilor comunicării, în care două perspective distincte se remarcă: cea instrumentală şi cea constructivistă. Prima analizează funcţiile comunicării în cadrul grupului, având ca numitor comun concepţia unei comunicări privite ca instrument social; cea de-a doua postulează faptul că individul care comunică, “l’homme communiquant”, nu este o oglindă pasivă care reflectă realitatea, ci, mai degrabă, constructorul acestei realităţi. Retrospectiva sumară a principalelor repere şi modele comunicaţionale etalate de-a lungul unui întreg secol, retrospectivă eficace prin însăşi simpla ei întreprindere, este menită să confere un plus de pertinenţă oricărui demers teoretic asupra relaţiei de comunicare interpersonală în general, şi, în cadrul acesteia, asupra comunicării organizaţionale în special.


12

CAP. I. Limbaj, semn, semnificaţie

I.1. Definiţii, istoric, direcţii, reprezentanţi. Definită ca ştiinţa care studiază “principiile generale ce guvernează funcţionarea sistemelor de semne” semiotica are ca obiect, într-o accepţiune mai largă, ansamblul faptelor sociale intenţionale de comunicare, având ca domeniu fundamental limbajul sau “sistemul prin excelenţă, în care toate celelalte sisteme de semne pot fi exprimate”. Ştiinţă a semnelor, semiotica, spre deosebire de semantică, are în centrul preocupărilor semnul, definit ca “un obiect perceptibil care reprezintă un alt obiect de o natură oarecare”. Aşa cum vom vedea, Ch.S. Peirce dosebeşte trei tipuri de semne: a) simbolurile, care au o natură convenţională (Ex. “+” este simbolul adunării); b) indicii, care au un raport direct, nemediat, cu obiectul reprezentat (Ex.: fumul este indicele focului) şi c) iconii – care păstrează un raport de asemănare cu obiectul reprezentat (“Omul cu urechea tăiată” este un icon care îl reprezintă pe Van Gogh). După Umberto Eco, semiotica generală include o teorie a codurilor şi o teorie a producţei de semne; în Tratat de semiotică generală, el îşi propune să examineze “noţiunea imprecisă de «semn» şi problema unei tipologii a semnelor, pentru a putea ajunge la o definiţie riguroasă a funcţiei-semn şi la o tipologie a modurilor de producţie de semne.” Eco porneşte de la două definiţii clasice ale semioticii sau semiologiei propuse de Ferdinand de Saussure şi de Charles Sanders Peirce, nu înainte de a trece în revistă domeniile semioticii: limbile naturale, comunicarea vizuală, gramaticile narative sau textuale, logica, retorica, tipologia culturilor, şi antropologia culturală, estetica şi studiul comunicării de masă: “s-ar părea că, dacă domeniul semioticii este cel schiţat, semiotica este o disciplină cu ambiţii imperialiste insuportabile, are tinde să se ocupe de tot ceea ce, în epoci diverse şi cu metode diverse, s-a ocupat fie cu ştiinţele naturii, fie cu ştiinţele umaniste.” Ferdinand de Saussure afirmase deja că “limba este un sistem de semne exprimând idei şi, prin aceasta, este comparabilă cu scrierea, alfabetul surdomuţilor, ritualurile simbolice, formele de politeţe, semnalele militare etc. Ea este pur şi simplu cel mai important dintre astfel de sisteme (s.n.). Se poate concepe, deci, o ştiinţă care să studieze viaţa semnelor în cadrul vieţii sociale; ea ar putea forma o parte a psihologiei sociale şi, în consecinţă, a psihologiei generale; noi o vom numi semiologie (de la grecescul semeion:semn). Ea ar putea să ne spună în ce constau semnele, ce legi le guvernează”. Oferită în 1916, această definiţie confirmă dreptul la existenţă al viitoarei ştiinţe, căreia el îi semnează – o dată cu aceste fraze – actul de naştere. Definiţia dată de Saussure semnului – ca entitate cu două feţe: signifiant/signifié (semnificant/semnificat) - a “anticipat şi a determinat toate definiţiile ulterioare date funcţiei-semn”, afirmă Eco, adăugând că “în măsura în care relaţia dintre semnificant şi semnificat se stabileşte pe baza unui sistem de reguli (la langue- limba),


13

semiologia saussuriană ar părea o semiologie a semnificării”. În viziunea lui Saussure, semnificatul se află la jumătatea distanţei dintre imagine mentală şi concept, fiind direct legat de activitatea mentală a indivizilor angrenaţi social. Uniunea organică dintre acest semnificat şi suportul lui material: semnificantul, sesizabil, perceptibil prin cel puţin un mijloc de simţ, este SEMNUL, considerat ca “artificiu de comunicare” implicând două sau mai multe fiinţe omeneşti “care s-au înţeles să comunice şi să exprime ceva”. În viziunea lui Saussure, sistemele de semne sunt intenţionale, artificiale şi convenţionale, diferite fundamental de cele non-intenţionale, naturale. Pentru Saussure este mai important felul în care semnul (c u v â n t u l, în cazul lui) corelează cu alte semne, spre deosebire de Peirce, pentru care corelaţia semn/obiect trece pe primul loc. În analiza sa, lingvistul elveţian trimite în plan secund problema semnificaţiei, adică a relaţiei cu obiectul, cu realitatea externă. În linii generale, elementele procesului semiotic saussurian sunt următoarele: SEMN

Semnificare

Semnificant Semnificat → → → → Realitate externă

(existenţa fizică (concept mental) (semnificaţie)

a semnului)

Definiţia dată ulterior de Charles S. Peirce introduce termenul de semioză, semioticianul american identificând o relaţie de tip triangular între semn, utilizator (sau interpretant) şi realitatea externă (sau obiect): “Prin semioză înţeleg o acţiune, o influenţă care să constituie sau să implice o cooperare între trei subiecte – ca, de exemplu, un semn, obiectul său şi interpretantul său - o asemenea influenţă tri-relaţională nefiind în nici un caz reductibilă la o acţiune între perechi”. Semnul peircian este o problemă de convenţie, de regulă socială, de înţelegere mutuală; el comunică numai cea ce oamenii au stabilit că reprezintă: ex. crucea roşie, numerele, semnele matematice, simbolurile chimice etc. Elementele semiozei la S. Peirce sunt următoarele:

SEMN

INTERPRETANT ↔ OBIECT

În accepţiunea peirciană, triada semiotică nu conţine în mod necesar subiecţi umani, ci mai degrabă “trei entităţi abstracte” care nu implică un comportament real de comunicare. Mai precis, ea poate fi aplicată şi acelor procese ori fenomene care nu au un emiţător uman, dar au un destinatar uman (Ex.: fenomenele meteorologice, vulcanice etc.). Semnul definit de Peirce este “ceva ce ţine locul la altceva în anumite privinţe sau în ceea ce priveşte anumite însuşiri”. Spre deosebire de concepţia semiotică saussuriană, la Peirce existenţa semnului ca relaţie: substitut/substituit este condiţionată de medierea interpretantului (acesta putând fi înţeles şi ca fapt psihologic ce are loc în mintea unui subiect). De asemenea, spre deosebire de Saussure, definiţia semnului oferită de Peirce nu mai impune ca sine qua non prezumţia intenţionalităţii, ceea ce, ulterior, va fi reluat şi de G. Bateson, P. Watzlawick et al. în cadrul axiomelor noii comunicări. Umberto Eco îşi propune să ia în considerare o gamă mai largă de fenomene-semn stabilite interindividual şi acceptabile prin convenţie socială. El insistă pe


14

existenţa destinatarului uman ca o condiţie şi o garanţie metodologică a existenţei semnificaţiei, ceea ce – în viziunea autorului - nu este şi cazul emiţătorului uman. Iată definiţia dată de Eco încă din primele pagini ale Cursului de semiotică generală (1974): “Propunem să considerăm drept semn tot ceea ce, pe baza unei conveţii sociale acceptate dinainte, poate fi înţeles ca ceva ce ține locul la altceva”. Prin această definiţie a semnului, Eco se raliază celei date de Ch. Morris în 1938, şi care confirmă importanţa “interpretantului”: “ceva este un semn doar pentru că este interpretat ca semn a ceva de către un interpret (s.n.) oarecare (…) De aceea semiotica nu are de-a face cu studiul unui tip particular de obiecte, ci cu obiectele comune în măsura în care (şi doar în măsura în care) acestea participă la semioză”. Mai menţionăm, de asemenea, faptul că – spre deosebire de autorii care definesc semiotica drept o teorie a actelor de comunicare intersubiectivă şi care nu acceptă drept semne simptomele sau indicii (de provenienţă non-umană) – Eco (ca şi Peirce) include toate aceste fenomene (naturale sau artificiale) în categoria semnelor. I.2. Caracteristici ale semnului lingvistic după Saussure. Raportul limbă / vorbire / gândire În Cursul de lingvistică generală, Saussure defineşte, aşa cum am văzut, semnul lingvistic drept o combinaţie dintre concept şi imaginea acustică, specificând: „ambiguitatea ar dispărea dacă am desemna cele trei noţiuni prin nume care se implică unele pe altele, aflându-se totodată în opoziţie. Propunem să păstrăm cuvântul semn pentru a desemna totalul, şi să înlocuim conceptul şi imaginea acustică prin semnificat şi semnificant; aceşti ultimi doi termeni au avantajul de a marca opoziţia care îi separă fie între ei, fie de totalul din care fac parte.” Pentru a caracteriza semnul, Saussure stabileşte următoarele principii:

1) Primul principiu: semnul lingvistic este arbitrar „legătura care uneşte semnificantul de semnificat este arbitrară sau, pentru că înţelegem prin semn întregul ce rezultă din asocierea unui semnificant cu un semnificat, putem spune, mai simplu, că semnul lingvistic este arbitrar”. Orice mijloc de exprimare stabilit şi acceptat social se bazează pe un obicei colectiv sau pe o convenţie. Codul semnelor de politeţe, de exemplu, este fundamentat pe reguli şi norme sociale, dar vehiculează şi o mare cantitate de expresivitate naturală; folosirea lor universală, trans-culturală, nu este datorată valorii lor intrinseci, ci necesităţii respectării regulilor. Semnele în întregime arbitrare – cum sunt cele lingvistice- realizează mai bine idealul semiotic, de aceea limba – definită drept cel mai complex şi mai răspândit sistem de exprimare - poate fi considerată modelul general al oricărei semiologii. „Ne-am servit de cuvântul simbol pentru a desemna semnul lingvistic, sau mai exact ceea ce numim semnificat... Simbolul are caracteristica de a nu fi niciodată cu totul arbitrar; el nu e vid, între semnificat şi semnificant există un rudiment de legătură naturală...Simbolul justiţiei, balanţa, de exemplu, n-ar putea fi înlocuit cu orice altceva, de exemplu cu un car de luptă”- scrie Saussure. Arbitrareitatea semnului lingvistic constă în lipsa oricărei legături directe, nemediate, a oricărei motivaţii între semnificant şi semnificat; conceptul „fereastră”, de pildă, se exprimă diferit de la o limbă la alta. Rod al convenţiei culturale, sociale, semnul lingvistic, spre deosebire de simbol sau de alte sisteme de semne, este specific unei anumite culturi, unei anumite limbi. Principiul arbitrareităţii nu se mai poate aplica în totalitate interjecţiilor şi onomatopeelor, părţi de vorbire care păstrează încă o puternică legătură transculturală semnificat/semnificant; de asemenea, indicele de arbitrareitate tinde să scadă în textul liric, poetic, în care ponderea subiectivităţii şi comunicarea de tip analogic imprimă mesajului verbal o legătură mai mult sau mai puţin importantă cu realitatea pe care o exprimă. Dovada sunt tropii – definiţi ca mijloace specific literare ale expresivităţii: aliteraţiile, comparaţiile, metaforele etc.”Şi ca nouri de aramă şi ca ropotul de


15

grindeni /Orizonu’ntunecându-l vin săgeţi de pretutindeni/Vâjâind ca vijelia şi ca plesnetul de ploaie/Urlă câmpul şi de tropot şi de strigăt de bătaie”(Eminescu-Scrisoarea III).

2) Al doilea principiu saussurian este caracterul linear al semnificantului; natura acestuia, atât cea auditivă cât şi cea grafică, implică desfăşurarea lineară în timp sau spaţiu, măsurabilă unidimensonal; semnificanţii acustici, de exemplu, explică Saussure, nu dispun decât de linia timpului, elementele lor formează un lant, neputându-se suprapune decât cu riscul distorsiuni sensului şi a pierderii masive de informaţie.

Acestor două caracteristici ale semnului lingvistic, Saussure le adaugă un al treilea: „imutabilitatea /mutabilitatea” semnului, trăsătură paradoxală, care atribuie limbii două atribute contradictorii; prin opoziţia dintre aceste două trăsături, se poate deduce că autorul a dorit să sublinieze faptul că limba (ca sistem determinat social) se poate transforma numai în diacronie, nu şi în sincronie: ea este „intangibilă, dar nu inalterabilă”. Propunând opoziţia langue/parole, limbă/vorbire, Saussure introduce ideea novatoare a vorbirii definite ca „gândire organizată în materie fonică” şi luând în considerare două elemente esenţiale ale acesteia: a) ideile şi b) sunetele. Analist pasionat al vorbirii, Saussure o defineşte ca serie nesfârşită a diferiţilor „produşi fonici” şi a diferitelor sensuri: „Datorită ei – afirmă Saussure- auditoriul reduce o realizare fonică particulară la una sau la alta dintre clasele de realizări fonice şi o semnificaţie particulară la una sau alta dintre clasele de semnificaţii.(...) Broca a descoperit că facultatea de a vorbi este localizată în cea de-a treia circumvoluţiune frontală stânga; este un argument folosit de el pentru a se atribui limbajului un caracter natural”. Pentru a distinge vorbirea de limbă, Saussure opune nu numai caracterul viu, concret şi individual al celei dintâi aspectului abstract, general şi colectiv al celei de-a doua, ci introduce şi termenii: sens/semnificaţie, fonaţiune pentru a caracteriza vorbirea şi, totodată, semnificant/semnificat pentru a caracteriza limba. Actul vorbirii este unul individual şi singular, reprezentând ipostazierea pasageră a conţinutului limbii; acest act presupune minimum doi indivizi, ale căror conştiinţe vehiculează biunivoc concepte prin intermediul imaginilor acustice. După Saussure, punctul de plecare al oricărui circuit de comunicare se află în creierul unuia dintre cei doi parteneri (A, de exemplu), unde faptele de conştiinţă numite concepte sunt asociate cu reprezentările semnelor lingvistice, sau cu imaginile acustice care servesc la exprimarea lor; fenomenul prin care declanşarea unui concept în creierul unuia dintre personaje produce o imagine acustică asociată este-după Saussure - un fenomen în întregime psihic, urmat de unul strict fiziologic, acela al transformări de către organele fonatoare în sunete a impulsurilor nervoase transmise de cortex. În continuare, undele sonore emise de aparatul fonator al lui A către urechea lui B determină un al treilea proces, fizic; procesul se prelungeşte ulterior în B într-o ordine inversă, de la ureche la creier: transmisie fiziologică a imaginii acustice pe cortex şi asocierea psihică a acestei imagini cu conceptul corespunzător. Un astfel de „circuit” lingvistic putem spune că se divide a) într-o parte exterioară (vibraţia sunetelor care se propagă de la A→B) şi o parte interioară, alcătută din restul proceselor psihice şi fiziologice; b) într-o parte psihică şi o parte non psihică (procesele fiziologice şi fizice presupuse de activitatea de fonaţie şi de emisie/recepţie a sunetelor); c) într-o parte activă şi una pasivă (astfel, parcursul: centrul de asociere concept/imagine al lui A → urechea lui B este considerat activ şi invers, parcursul dintre urechea lui B şi centrul lui de asociere, pasiv); d) referitor doar la procesele intrapsihice, deosebim executiv vs receptiv = parcursul concept→imagine vs. parcursul imagine→concept.


16

Observăm, pe de o parte, afirmarea unui raport de identitate sau de determinism lingvstic, conform căruia diferenţele lingvistice sunt cauza diferenţierii percepţiei şi organizării cunoştinţelor în concepte; această direcţie este contestată de către cei care neagă faptul că funcţiile mentale ale unui grup ar fi dependente de structura şi de conţinutul limbii pe care o vorbeşte grupul. Pe de altă parte, s-a susţinut un dualism, o existenţă paralelă, separată sau chiar independentă a G/L, mergându-se până în extrema cealaltă, care nu numai că infirmă determinismul limbaj→gândire, ci susţine că anumite procese cognitive nu pot fi decât parţial verbalizate. Mediind între aceste opinii antagoniste, cercetătorii au optat pentru soluţii intermediare, afirmând că raportul G/L este unul marcat de reciprocitate: „cuvântul fără idee este mort şi gândirea nerealizată în cuvinte este o umbră”. Urmărind să demonstreze experimental esenţa acestui raport, ei au ajuns la concluzia că gândirea şi limbajul se află într-o „unitate dinamică complexă”, şi că relaţiile dintre ele apar în cursul dezvoltării şi se dezvoltă fără încetare, teza legăturii dintre G/L în cursul devoltării copilului având numeroşi adepţi atât printre psihologi, cât şi printre antropologi şi lingvişti. O temă de cercetare la fel de interesantă şi controversată este şi aceea a apariţiei limbajului şi, implicit, a raportului individual/social în dezvoltarea limbajului. Cele două poziţii contrare care au apărut şi s-au confruntat pe întreg parcursul secolului trecut sunt: ineismul (sau nativismul) şi determinismul social. I.3. Codul şi Funcția-Semn Într-un prim sens, putem vorbi de cod în cazul echivalenţei termen cu termen dintre două sisteme diferite (ex: codul alfabetului Morse). Un astfel de mecanism convenţional explicit are ca scop să permită encodarea şi emiterea de către emiţător unui mesaj într-o formă nouă şi decodarea lui de către receptor. În sens extins, vorbim de cod aplicându-l totalităţii regulilor din cadrul unei structuri, al unui sistem sau al unei instituţii sau organizaţii (Codul deontologic al psihologilor, de ex.). Din punct de vedere semiotic, noţiunea de cod o implică pe cea de convenţie – pe de o parte- şi pe cea de mecanism condus de reguli explicite – pe de altă parte. Saussure descrie modelul originar şi restrâns la noţiunii de cod ca echivalenţă, limba, în opoziţie cu vorbirea, apărând reglată de un cod diferit de al acesteia: la rândul lui, acest cod fiind el însuşi o regulă scrisă, supusă unei reguli supraadăugate explicite şi riguroase: ortografia. Modelului iniţial, saussurian, al noţiunii de cod, Eco îi substituie o concepţie lărgită inferenţial, şi care ţine seama de relaţia dialectică dintre codul emiţătorului mesajului şi codul destinatarului: este ceea ce autorul numeşte „cooperare interpretativă”. Relaţia Cod/Informaţie. Definind informaţia ca „măsura libertăţii de alegere dată de organizarea internă a unui cod”, se poate vorbi despre „funcţia ordonatoare” a unui s-cod drept funcţia lui principală F. Astfel, spunem că F limitează pe de o parte posibilităţile de combinare între elementele unui sistem S, şi, pe de altă parte, numărul de elemente ale acestui sistem: de exemplu, literele alfabetului, sistem în cazul căruia posibilitatea combinării literelor în cuvinte este finită, dar nu şi posibilitatea combinării cuvintelor în propoziţii, fraze şi mesaje, care este practic infinită, putând vorbi despre o situaţie de „informaţie maximă”- cum o numeşte Eco. Funcţia – semn. „Când un cod asociază elementele unui sistem vehiculant (sau semnificant) elementelor unui sistem vehiculat (semnificat), primul devine expresia celui de-al doilea, care, la rândul lui, devine continutul celui dintâi”. Vorbim despre o functie-semn atunci când o expresie este asociată unui conţinut; trebuie făcută însă deosebirea între semn şi semnal: astfel, un semnal este definit drept un stimul S care, prin el însuşi, nu semnifică nimic, dar care poate provoca sau solicita un răspuns R. Eco îl caracterizează drept unitatea pertinentă a unui sistem care poate deveni un sistem de exprimare organizat pentru un


17

conţinut, dar care poate să rămână şi numai un sistem de elemente fizice lipsite de funcţie semiotică (ex.: semnalele rutiere). Spre deosebire de semnal, semnul „este constituit întotdeauna din unul sau mai multe elemente ale unui plan al expresiei corelate convenţional cu unul sau mai multe elemente ale unui plan al continutului”. Orice corelaţie de acest tip stabilită şi recunoscută cultural poartă, astfel, numele de semn (exemplu: corelaţia arbitrară şi convenţională dintre semnificanţii: pasăre sau bird pentru semnificatul sau conceptul [p a s ă r e], recunoscută în interiorul unor anumite culturi - în cazul nostru, cea românească şi cea anglo/americană); acesta este şi sensul definiţiei date de Saussure semnului, conform căreia acesta reprezintă corespondenţa dintre un semnificant şi un semnificat. Vorbim de funcţie-semn atunci când planul expresiei şi cel al conţinutului intră într-o relaţie reciprocă, pentru unul şi acelaşi semn putând exista două sau mai multe funcţii-semn. Ex.: cuvinte cum sunt ton, sau somn pot corela cu semnificaţi diferiţi, atât din categoria speciilor de peşti, cât şi din alte categorii: 1) ton ca element paraverbal, referitor la voce sau la organizarea sunetelor muzicale şi 2) somn ca stare de comportamentală de repaus de regulă nocturnă a sistemului nervos, definită prin reducerea activităţii fizice şi psihice şi caracterizată prin două faze alternative: somnul lent (în care mai persistă o anumită tonicitate musculară şi caracterizat prin unde electroencefalografice lente) şi somnul rapid (numit şi paradoxal”, caracterizat de REM= rapide eyes mouvement şi reprezentând perioada scurtă în care visăm). Diversitatea funcţiilor-semn pe care un semn le poate înregistra se traduce prin existenţa sinonimiilor, omonimiilor, polisemiilor etc. Vorbim de funcţie metalingvistică sau de glossă (în cazul funcţiei de tip jakobsonian centrate pe cod) atunci când interlocutorii recurg alternativ la expresii precum „adică”, „cu alte cuvinte”, „vreau să spun” etc, care sunt „marcatori de reformulare parafrastică” şi care au drept funcţie verificarea periodică de către vorbitori a diferitelor niveluri ale codului (sau codurilor) pe care aceştia le utilizează. De altfel, Eco defineşte semnul tocmai din perspectiva relaţiei semn/cod; astfel, afirmă el, „semnele sunt rezultatele provizorii ale unor reguli de codificare ce stablesc corelaţii tranzitorii în care fiecare element este autorizat să se asocieze cu un alt element şi să formeze un semn numai în condiţii date, prevăzute de cod”. În acest sens, Buyssens introduce termenul de „seme”- ca unităţi elementare de sens, şi care determină ca o aceeaşi expresie să dobândească diferite conţinuturi în funcţie de context; ex. câmp, cap, nod, lac etc. Expresia „câmp”, de exemplu, îşi schimbă conţinutul după circumstanţele externe şi presupoziţiile pe care le subînţelege, putând vorbi, în acest caz, de „cantităţi nedefinite de funcţii-semn”. I.4. Competența discursivă: hiper şi hipocodificare. Dualitatea semnului lingvistic

1. Hipercodificarea şi hipocodificarea – vorbim despre hipercodificare atunci când, pe baza unor reguli anterioare, se produce o regulă suplimentară care nu le neagă sau le înlocuieşte pe cele dintâi, ci le ia drept punct de plecare, cum se întâmplă, de regulă, în cazul miturilor ori al fabulelor; hipercodificarea acţionează atât la nivelul stlistic şi retoric, cât şi la cel gramatical. Exemplul oferit de Eco este, în acest sens, operaţia de substituire a timpului viitor prin cel prezent indicativ în enunţurile care dau drept sigur un eveniment care e pe cale să se producă: Ex.: „Steaua joacă miercuri cu Fiorentina”. „Faptul că se foloseşte prezentul când se vorbeşte despre evenimente viitoare este un fenomen de hipercodificare, care exprimă un anume conţinut de certitudine prin formularea sintactică hipercodificată.” Nu numai limbajul verbal stă sub incidenţa hipercodificării; în cadrul codurilor iconice, reprezentarea unei femei legate la ochi şi ţinând în mână o balanţă implică recunoaşterea zeiţei justiţiei, iar în exemplul oferit de Eco: „ admiţând că există un cod iconic care permite să se recunoască imaginea unei femei care duce o pereche de ochi pe o farfurie,


18

hipercodificarea iconografică stabileşte că această femeie o reprezintă pe Sfânta Lucia.” Principiul intertextualităţii este direct legat de cel al hipercodificării, deoarece presupune interpretarea unui text prin raportarea acestuia la o serie de texte precedente.

2. Hipocodificarea - este procedeul invers, definit drept „operaţia prin care, în absenţa unor reguli mai precise, porţiuni macroscopice din anumite texte sunt adoptate provizoriu ca unităţi pertinente ale unui cod în formare”; dacă, aşa cum am văzut, hipercodificarea porneşte de la coduri existente către subcoduri mai analitice, hipocodificarea porneşte -invers- de la coduri inexistente, lacunare (sau necunoscute, cum vor fi fost, pentru J.-F. Champollion, primele hieroglife descoperite în 1821 pe un obelisc egiptean) către coduri potenţiale şi generice, înrudindu-se, astfel, ca mecanism, cu metonimia (principiul pars pro toto).

Şi un tip şi celălalt de codificare (constituind laolaltă categoria mai generală de extracodificare) formează ceea ce Eco numeşte „competenţă discursivă”, similară acelei capacităţi individuale de anticipare a unui text pe care tocmai îl citim pentru prima dată, presupunând corect cuvinte şi fraze care vor urma sau care vor fi doar sugerate, fără a fi şi exprimate: „Există împrejurări în care destinatarul ştie deja ceea ce va spune emiţătorul. Comportamentul interacţional este bazat pe reguli de redundanţă de acest tip, şi dacă am avea de ascultat, de citit sau de privit orice expresie care ne este comunicată, analizând-o element cu element, comunicarea ar fi o activitate mai curând obositoare(s.n.). În realitate, noi anticipăm mereu expresiile celorlalţi, umplem spaţiile goale dintre texte, prevedem cuvintelepe care interlocutorul le va spune şi presupunem cuvinte pe care nterlocutorul nu le-a spus”.

3. Dualitatea semnului lingvistic. Limba funcţionează concomitent pe axa orizontală a simultaneităţilor (AB) şi pe axa verticală a succesivităţilor (CD). Cu alte cuvinte, putem spune – după Saussure - că există două sisteme lingvistice: unul evolutiv sau diacronic şi al doilea static sau sincronic; sincronia şi diacronia desemnează o stare a limbii şi, respectiv, o fază de evoluţie. Din punctul de vedere al vorbitorului comun, integrat în mulţime, succesiunea în timp, adică diacronia lingvistică, este inexistentă; din punctul de vedere diametral opus, al cercetătorului istoriei limbii, sincronia este cea de care trebuie să facă abstracţie în studiul evoluţiei limbii.

Sincronia (al cărei domeniu este în special vorbirea) nu poate înregistra decât o singură perspectivă, cea a subiecţilor vorbitori, care păstrează cu fidelitate faptele de limbă aici şi acum; perspectiva diacronică, al cărei domeniu dominant este limba, dimpotrivă, este silită să distingă două aspecte: cel prospectiv - care urmează cursul timpului- şi cel retrospectiv – care urcă în timp. Astfel limba este reglementată simultan de aceste două legi, în punctul de intersecţie al cărora se află, necontenit, (chiar dacă mereu altul) vorbitorul. După ce am asistat la o primă „bifurcaţie” - cum o numeşte Saussure - cea între limbă şi vorbire, iată şi o a doua, de la care drumurile duc: unul spre diacronie, celălalt spre sincronie; aflându-ne în posesia acestui dublu principiu de clasificare, putem adăuga că, în mod paradoxal, „tot ceea ce este diacronic în limbă nu este decât prin vorbire”, pentru că sursa tuturor schimbărilor şi adaptărilor evolutive ale unei anumite limbi se află în actul viu, perisabil, al vorbirii: „Un fapt de evoluţie este întotdeauna precedat de un fapt, sau mai curând de o multitudine de fapte similare în sfera vorbirii”. Limba, definită ca „gândire organizată în materie fonică” este, pe de altă parte, reglată de raporturi sintagmatice şi asociative (sau paradigmatice), ambele derulându-se în sfere diferite, generând valori diferite, dar fiind – amândouă- indispensabile existenţei limbii; iată descrierea oferită de către Saussure aspectului sintagmatic: „...în discurs, cuvintele contractează între ele, în virtutea înlănţuirii lor, raporturi bazate pe caracterul linear al limbii, care exclude posibilitatea de a pronunţa două elemente în acelaşi timp. Acestea se orânduiesc unele în urma altora în lanţul


19

vorbirii. Aceste combinaţii, are au drept suport întinderea, pot fi numite sintagme. Sintagma se compune aşadar întotdeauna, din două sau mai multe unităţi consecutive (de ex.: a re-citi; viaţa omenească...etc.). Plasat într-o sintagmă, un termen nu-şi dobândeşte valoarea decât pentru că el este opus celui ce-l precedă sau celui ce-l urmează, sau amândurora.” În continuare, autorul descrie celălalt tip de raport intra-lingvistic, raportul asociativ sau paradigmatic„ Pe de altă parte, în afara discursului, cuvintele ce au ceva în comun se asociază în memorie; în acest fel, se formează grupuri în sânul cărora domnesc raporturi foarte diferite. Astfel, cuvântul enseignement va face să se ivească inconştient în mintea noastră o mulţime de alte cuvinte (enseigner, renseigner etc., sau armement, changement etc.)... Se vede că acete coordonări sunt de o cutotul altă specie decât primele.le nu au drept suport întinderea;sediul lor este în creier; ele fac parte din acea comoară interioară ce este, pentru fiecare individ, limba. Le vom numi raporturi asocative”. Raportul sintagmatic se desfăşoară in praesentia şi este caracterizat prin individualitate şi singularitate; dimpotrivă, raportul paradigmatic sau asociativ se desfăşoară in absentia, având o determinare puternic socială, generală şi virtuală.

I.5. Raportul: IMAGINAŢIE / CREATIVITATE / LIMBAJ Instrument esenţial de expresie şi comunicare a gândirii, limbajul reprezintă un sistem coerent de semne cu “valoare identică pentru toţi indivizii aceleiaşi specii, în limitele unei arii determinate, şi bazat pe legi independente de subiecţii particulari.” R.Doron, F. Parot îl definesc drept “capacitatea cu care este înzestrată orice fiinţă umană normal constituită, de a învăţa şi de a folosi unul sau mai multe sisteme de semne verbale, pentru a comunica cu semenii săi şi a-şi reprezenta lumea”, iar J.Lohisse vorbeşte despre “un cod-sistem anterior şi arbitrar faţă de codul socio-cultural". Pe scurt, majoritatea autorilor definesc limbajul ca sistem de semne care poate servi drept mijloc de comunicare, şi care stă, în acelaşi timp, la baza socializării. Deoarece, spre deosebire de animal, omul se naşte într-o cultură deja elaborată, în care convenţiile privind raportul dintre semne şi referenţii acestora sunt demult prestabilite şi reglementate, posibilitatea lui de a influenţa aceste convenţii este foarte scăzută, evoluând extrem de lent de la o epocă istorică la alta. Începând cu Saussure, limbajul a fost definit ca “sistem de semne”- unul din cele două mari sisteme de reprezentare: limbajul fonetic şi imaginea. Semnul permite reprezentarea arbitrară a unui obiect (fiinţă, acţiune, idee, fenomen etc.), constituind uniunea dintre un semnificat (obiectul concret la care se face referire) şi un semnificant (cuvântul scris sau rostit): nu există nici o asemănare fonetică sau picturală între cuvântul “copac”, de ex., şi un copac real: semnul este arbitrar – dovada cea mai la îndemână constituind-o însăşi existenţa diferitelor limbi, implicit a diferitelor cuvinte pentru a numi acelaşi obiect: carte, livre, book…copac, arbre, tree Opus semnului, care este arbitrar, simbolul este un tip de reprezentare care păstrează un raport de asemănare cu semnificatul, numit raport de motivare; după unii autori, există inclusiv un simbolism fonetic, reliefat, în general, de limbajul poetic (prin aliteraţii, consonanţe etc.), dar şi de cel cotidian: vocala “i”evocă, destul de frecvent, obiecte mici. Capacitatea umană de reprezentare prin semne şi simboluri se dezvoltă stadial; P. Janet, la rândul lui, consideră jocul, desenul, imitaţia simbolică şi limbajul - forme care corespund unor etape evolutive-de la cea mai simplă: imitaţie, joc, la cea mai complexă: limbajul. În concepţia behavioriştilor, limbajul este achiziţionat prin condiţionare, asociind un răspuns laringeal unui obiect, întăririle (pozitive sau negative) având un rol important: un surâs, o încurajare, o notă bună sau una rea…

Mecanismele generale de învăţare şi de memorare (observaţia, condiţionarea, imitaţia etc.) funcţionează diferit de la un individ la altul, şi, mai ales, de la copil la adult; astfel, contiguitatea (una din condiţiile necesare ale învăţării asociative) bazată pe relaţii de


20

similitudine (masă/scaun, casă/palat) şi de contrast (negru/alb, vesel/trist) domină la adult, în timp ce copilul privilegiază co-ocurenţele: masă/a mânca, copil/jucărie; această diferenţiere reprezintă, în concepţia psiholingviştilor, marca proceselor de modificare/ adaptare a capacităţii umane de reprezentare. S-a formulat, astfel, ipoteza că această schimbare “este posibilă prin achiziţia proprietăţilor conceptuale ale cuvintelor, care ne permit să alcătuim categorii generale, în interiorul cărora cuvintele se pot substitui unul celuilalt în funcţie de context, acestea fiind relaţiile paradigmatice.” Elementele de bază, sau unităţile cele mai simple ale unei limbi sunt sunetele sau fonemele*, al căror studiu face obiectul foneticii; fonemele nu au un sens prin ele însele, dar modificarea unui fonem în contextul unui morfem (cuvânt) îi modifică acestuia sensul: port-porc, cal-car, mamă-vamă, inegal-ilegal etc. Într-un cunoscut experiment asupra arbitrareităţii VS motivării semnului lingvistic, D. Uznadze a cerut subiecţilor să asocieze două imagini diferite: A): linii curbe închise şi B): linii ascuţite închise, cu două cuvinte absurde: 1):“maluma” şi 2):“takete”, majoritatea răspunsurilor indicând asocierea: A)-1) , B)-2):

În contextul studierii limbajului- cercetările statistice au evidenţiat frecvenţa unor anumite sunete sau cuvinte, într-o limbă sau alta; astfel, în engleză, cea mai frecventă vocală este “i”, iar cea mai frecventă consoană este “n”, iar în ceea ce priveşte cuvintele, în franceza vorbită, de exemplu, pe un corpus de 300.000 cuvinte înregistrate, cele mai frecvente, în ordinea frecvenţei, au fost: a fi, a avea, de, eu, ei(el), şi etc. De asemenea, s-a constatat că – în nici o limbă - cuvintele nu se succed la întâmplare: aşa cum există frecvenţe absolute (precum cele semnalate mai sus), există frecvenţe de apariţie a unui cuvânt, în funcţie de cuvântul precedent, sau de două cuvinte anterioare din aceeaşi frază – aceste frecvenţe constituind dependenţele secvenţiale şi determinând direct raportul dintre informaţie/ redundanţă dintr-o secvenţă discursivă. Un alt studiu interesant (G.Zipf) este cel al relaţiei inverse dintre frecvenţa cuvintelor şi lungimea acestora (numită şi legea efortului minim): cuvintele cele mai frecvente sunt cele mai scurte, ceea ce şi explică gradul maxim de circulaţie al limbii engleze, cu un număr imens de cuvinte monosilabice. Dacă fonetica studiază funcţionarea fonemelor în cadrul limbii, iar morfologia şi sintaxa – se ocupă cu studiul formei şi a relaţiilor morfemelor- ca unităţi minimale de sens, superioare fonemelor, semantica are ca obiect studiul semelor, ca unităţi minimale de sens – în interiorul relaţiei semiotice: semn↔obiect↔interpretant. Conceptele fundamentale ale organizării semantice sunt: a) categoriile ; b) trăsăturile semantice şi c) marcajele semantice.

a) Categoriile sunt baza de reprezentare a noţiunilor şi cunoştinţelor; rapiditatea detectării intrusului în cadrul unui grup de cuvinte din aceeaşi categorie conceptuală constituind un item frecvent în cadrul testelor de inteligenţă: cu cât distanţa dintre intrus şi celelalte cuvinte este mai mare, cu atât intrusul este mai uşor de identificat: Ex.: lapte, frişcă, iaurt, iepure

b) Trăsăturile semantice – sunt proprietăţi sau componente esenţiale ale conceptelor, acestea din urmă fiind, de fapt, definite ca “sume de trăsături semantice”, conceptele mai complexe reprezentând, la rândul lor, conglomerate de concepte mai simple. Posibilitatea interiorizării şi procesării lor avansează o dată cu gradul de maturizare, determinând direct IQ.

c) Marcajul semantic - Încă din 1900 S.Freud remarca faptul că negaţia nu apare în cadrul discursului oniric, fapt evidenţiat şi de experimente psiholingvistice ulterioare; astfel, prin tehnici diferite (asupra timpului de memorare şi de judecată etc.) s-a demonstrat că adjectivele antonime sunt inegale pe plan semantic: adjectivul “pozitiv” (bun, rapid, frumos etc.) este mai uşor de înţeles şi de reamintit decât opusul său, în general “negativ” (rău, lent, urât…). Explicaţia poate fi aceea că adjectivul negativ există sub formă de concept pozitiv corectat printr-o trăsătură indicând contrariul, adică printr-un marcaj


21

semantic. Accesul mai lent şi mai dificil al memoriei la concepte marcate “negativ”se datorează, aşadar, complexităţii crescute a acestuia, din punct de vedere structural, faţă de cea a adjectivul “pozitiv”.

Imaginaţia reproductivă vs imaginaţia creatoare. Într-o primă accepţiune, imaginaţia desemnează aptitudinea general umană de a actualiza, forma, activa, imagini mentale în absenţa unor modele direct percepute, adică acea capacitate de a evoca sau reproduce imagini percepute anterior. Un al doilea sens se referă la imaginaţie ca la aptitudinea specific umană de combinare a imaginilor percepute cândva într-o formă sau succesiune nouă, inedită, originală; acest tip de imaginaţie se înrudeşte mai degrabă cu aptitudinea de a sintetiza – în noi structuri- elemente percepute în mod real, şi stă la baza elaborării lucrărilor ştiinţifice şi documentare din toate domeniile. În sfârşit, la un al treilea nivel, superior celorlalte, vorbim de imaginaţie creatoare- acea capacitate specială – activată în anumite condiţii- de evocare a unor imagini şi evenimente posibile, dar care nu au fost percepute niciodată de către subiect. Ea se deosebeşte de imaginaţia de tip patologic datorată: 1) bolilor mentale, de ex.: delir de imaginaţie (sau parafrenie confabulantă), formă de psihoză în care bolnavul elaborează idei, imagini şi discursuri extravagante, sau 2) ingerării unor substanţe psihotrope (alcool, droguri, medicamente etc.).

Imaginaţia creatoare sau creativitatea reprezintă “ o aptitudine complexă, distinctă de inteligenţă şi de funcţionarea cognitivă, şi existentă în funcţie de fluiditatea ideilor, de raţionamentul inductiv, de anumite calităţi perceptive şi de personalitate”. Procesul creativ este favorizat de trăsătri de personalitate ca: deschiderea, flexibilitatea, nonconformismul etc. - şi este frânat de trăsături de personalitate ca: submisivitatea, conformismul, rigiditatea, respectul de sine scăzut etc. Definită ca “dispoziţie de a crea, existentă, în stare potenţială, în orice individ şi la orice vârstă” creativitatea este strict dependentă de mediul socio-cultural – determinând chiar tipul de societate: totalitarist-uniformizator / competitiv-concurenţial. Imaginaţia, ca şi creativitatea, presupune trei însuşiri:

- fluiditatea sau capacitatea de a evoca, într-o anumită unitate de timp, un număr mare de imagini, idei, soluţii.

- plasticitatea sau uşurinţa de a adapta, modifica un punct de vedere în faţa unei situaţii sau probleme noi, imprevizibile.

- originalitatea – sau capacitatea de a inova, combina, restructura sau adapta îtr-un mod singular, unic, personal, idei, soluţii, imagini etc.; este principala caracteristică a creativităţii.

A. Cosmovici descrie 5 tipuri (sau nivele) de creativitate:

1) creativitatea expresivă (formă spontană de creativitate, întâlnită, în special, la copii) 2) creativitatea productivă (accesibilă oricărui individ, în procesul muncii obişnuite,

artizanale, familiar-casnice sau sociale: industrie, agricultură etc.) 3) creativitatea inventivă (specifică unei minorităţi importante, cea a inventatorilor – care

contribuie la ameliorarea parţială a unor unelte, aparate, teorii etc.) 4) creativitatea inovatoare (sau talentul, care contribuie la realizarea unor opere originale –

remarcabile cel puţin pe plan naţional) 5) creativitatea emergentă (sau geniul - caracterizând personalităţi ieşite din comun, de

talie internaţională, din toate domeniile: artă, ştiinţă, politică etc.) Procesele principale ale imaginaţiei Ca şi gândirea, imaginaţia implică mai multe procese fundamentale de compunere, descompunere şi recompunere a conceptelor şi ideilor: analiza, sinteza, generalizarea, abstractizarea şi concretizarea. Imaginaţia recurge la procese de analiză şi sinteză specifice, printre care distingem:


22

a) aglutinarea – sintetizarea (cu ajutorul unor părţi, elemente iniţiale reale) şi recombinarea unor forme noi, neverosimile: ex. centauri, sirene, batman, robocap etc.

b) modificarea dimensiunilor (miniaturizarea sau augmentarea )- crearea uriaşilor, piticilor etc.

c) multplicarea / reducerea (părţilor componente: balauri cu 7 capete, ciclopi etc. schematizarea (sau caricaturizarea unei anumite calităţi: Flămânzilă, Gerilă...

d) analogia (procedeu fundamental în creativitate - în special înconstruirea metaforelor - fie ea poetică, artistică, sau ştiinţifică)

FORMELE IMAGINAŢIEI :

reproductivă scheme, harti

IMAGINAŢIE imagini, desene

involuntară

creatoare vise

halucinaţii (vizuale,

auditive, olfactive...)

artistică

ştiinţifică

(preponderent) voluntară → creaţia tehnică

organizatorică

- imaginaţia reproductivă – are ca suport procesul de reprezentare; ea presupune o acţiune anterioară a stimulilor din realitate asupra organelor de simţ, sau cel puţin evocarea acestora prin mijloace verbale şi vizuale (hărţi, scheme, planşe) şi nu modifică semnificativ aceste imagini iniţiale;

- imaginaţia creatoare - poate fi de tip: - a) involuntar (visarea sau reveria, puternic influenţată de afectivitate, imaginile

hipnagogice (care preced şi însoţesc adormirea) şi cele hipnopompice – (care însoţesc trezirea din somn), visele definite de Freud ca o “cale regală către inconştient” şi reprezentând, în concepţia acestuia, înplinirea fantasmatică a unor dorinţe (scenarii ireale, dar coerente, produse datorită deplasărilor şi condensărilor imaginilor diurne preponderent vizuale – 90% . Simbolurile şi metaforele onirice au, în opinia lui Jung, o semnificaţie generală, transistorică şi transculturală, constituind ceea ce psihanalistul elveţian numeşte arhetipuri, şi fiind definitorii pentru structurarea inconştientului colectiv; halucinaţiile sunt percepţii sau reprezentări de tip patologic, vizuale, auditive, kinestezice, olfactiv/gustative sau sinestezice.

- b) (predominant) voluntar: tip de creativitate ne-opozabil în totalitate celui dintâi, deoarece conţine elemente şi procese care ţin de inconştient, de iraţional.

Orice act creativ de acest tip parcurge mai multe etape succesive:

- perioada de pregătire şi observaţie: se schiţează profilul general al ipotezei, proiectului propus;

- incubaţia: ideile “germinează”, se caută (şi se renunţă pe rând la) soluţii, variante; - iluminarea (insightul): apariţia aparent bruscă a soluţiei, a formei căutate (“Evrika!”);

acest tip de intuiţie reprezintă o cunoaştere sintetică, integrală anticipată a unei formule clare, pentru care, însă, sunt necesari, uneori, ani de muncă pentru pentru a-i conferi


23

demonstraţia adecvată, comprehensibilă şi pentru ceilalţi (ca în cazul Teoriei relativităţii, de ex.);

- verificarea – are ca scop corectarea, eliminarea eventualelor erori, prin retuşuri, uneori, chiar rescrierea, parţial sau în întregime a operei, o dată sau de mai multe ori (Flaubert, Tolstoi etc.);

- formularea – se optează pentru variata finală a creaţiei şi se pune în practică ; - emiterea mesajului – opera (artistică sau ştiinţifică) este oferită publicului. - Metode de stimulare a creativităţii Pentru eliminarea blocajelor – ca obstacole exterioare sau interioare, individuale sau sociale în calea creativităţii (şi care pot fi: a. culturale; b. metodologice; c. emoţionale) şi pentru stimularea creativităţii, în special a celei de grup, există o serie de procedee:

- brainstormingul - “asaltul creierului”, “furtună în creiere” – metodă iniţiată de Osborn, conform căreia un grup de 10-12 membri de diferite profesiuni dezbat o anume problemă, respectând 4 reguli de bază: 1) nu critica, nu râde, nu ironiza!; 2) enumeră cât mai multe idei, variante; 3) propune idei cât mai absurde, mai şocante, mai neaşteptate; 4) combinările şi ameliorările sunt binevenite. Parcurgând lista finală a propunerilor (din cele peste 50-60 variante) după cca. o oră de dezbateri se găseşte soluţia optimă. Cele 7 reguli ale unei şedinţe reuşite de brainstorming sunt: 1.Nu judecaţi ideile celorlalţi – cea mai importantă regulă 2.Incurajaţi ideile nebuneşti sau exagerate 3.Cautaţi cantitate, nu calitate în acest punct 4.Notaţi tot 5.Fiecare persoană este la fel de importantă 6.Naşteti idei din idei 7.Nu vă fie frică de exprimare 1. Nu judecaţi ideile celorlalţi Nu judecaţi ideile celorlalţi şi nici chiar ale voastre până la încheierea procesului de brainstorming. Nu există idei proaste şi idei bune. Evitaţi judecarea ideilor, ceea ce înseamnă atât criticarea cât şi lăudarea lor. Ideile mai slabe pot fi valoroase prin faptul că pot da naştere la alte idei mai bune. Aşa că nu le judecaţi până la sfârşitul şedinţei de brainstorming. Nu există idei proaste. 2. Incurajaţi ideile nebuneşti sau exagerate Este mai uşor să „îmblânzesti” o idee exagerată decât să te gândeşti imediat la una ce poate fi pusa in aplicare imediat. Ideile bizare, extreme şi ciudate duc la rezultate nevăzute înainte. Gandiţi soluţii nebuneşti şi vedeţi în ce se transformă. Nu există idei ridicole. 3. Cantitate, nu calitate La sfârşitul întâlnirii ceea ce contează este numărul de idei. Cu cat sunt mai multe, cu atât existaăo şansă mai mare de a găsi o idee bună. Nu vă limitaţi gândirea la soluţii "de calitate", pentru că veţi rămâne constrânşi în gândire. Notaţi fiecare idee, dar fără detalii nefolositoare. Gândiţi repede si reflectaţi mai târziu. În acest punct ceea ce contează este cantitatea şi nu calitatea.


24

4. Notaţi tot Fiecare idee va fi notată. În cazul in care numarul de participanţi la brainstorming va fi mai mare de 15-20 de persoane, le vor fi distribuite carnetele de notiţe pe care îşi vor nota toate ideile. La sfârşitul întâlnirii aceste carnetele vor fi adunate, iar toate ideile vor fi centralizate. În cazul în care numărul de participanţi se va situa sub numărul de 15 se va delega o persoană care va avea rolul de a nota toate ideile create în timpul sedinţei de brainstorming 5. Fiecare persoană este la fel de importantă Nu există şefi si subalterni. Nu există coordonatori. Nu există oameni "mai creativi" şi oameni "mai puţin creativi". Fiecare persoană participantă are o perspectiva unică asupra situaţiei şi această perspectivă este la fel de valoroasă ca cea a persoanei de lângă ea. Ideile născute sunt ideile grupului şi fiecare persoana are aceeaşi importanţă în naşterea ideii. Oferiţi idei chiar şi numai pentru a da şansa colegilor de a crea alte idei bazate pe ce aţi creat. Incurajaţi participarea tuturor persoanelor. 6.Naşteţi idei din idei Adăugaţi gânduri la fiecare idee. Ascultaţi cu atenţie ideile celorlalţi si dezvoltati-le. Incercati sa combinati ideile deja prezentate pentru a explora noi perspective. Este la fel de important să "brodaţi" pe ideile colegilor ca şi crearea ideii iniţiale. Construiţi şi dezvoltaţi ideile celorlalţi. Dar nu criticati. 7. Nu vă fie frică de exprimare Nu vă simţiţi îngrădiţi de posibilele critici ale colegilor. Brainstormingul este un proces în care participanţii au ales să nu judece ideile celorlalţi. În acest caz, orice idee, oricât de ciudată, oricât de nebunească sau de exagerată va fi luată pur şi simplu ca o idee. Exprimaţi toate ideile la care vă puteţi gândi - sinectica - metodă de grup, asociativă (ca şi cea anterioară), inspirată din psihanaliză şi

iniţiată de W.Gordon – metodă în care “sinele”, inconştientul, are rolul hotărâtor; metaforele analogiile sau comparaţiile prin care se exprimă inconştientul în legătură cu subiectul discutat fiind etalate de către toţi membrii grupului (6-8 pers. de diferite profesii) cu scopul: 1) de a face “străinul familiar” (adică de a clarifica toate elementele necunoscute ale problemei- analiză), apoi 2) de a transforma “familiarul în străin” (pentru a percepe mai bine, prin distanţare, aspectul global, încă neperceput, al situaţiei, problemei cu care se confruntă – sinteză). Inspirată de metoda psihanalitică a “asociaţiilor libere”- sinectica, ca şi brainstormingul – stimulează creativitatea de grup prin încurajarea ideilor celor mai neaşteptate, a căror liberă exprimare nu trebuie reprimată, ci dimpotrivă, cultivată.

- metoda 6-3-5 - se doreşte mult mai eficientă şi mai economică decât cele anterioare, care pot dura ore; abordând o anumită problemă, comună, câteva grupuri de câte 6 persoane propun câte 3 idei de persoană în max. 5 minute, din care se selectează şi se notează pe o fişă 3 idei aprobate de toţi din grupul de 6; după 5 minute se schimbă fişele între grupuri, adăugând-se alte trei idei, până când toate grupurile îşi notează ideile. În final, conducătorul grupului citeşte toate fişele şi se alege soluţia ca mai bună.


25

- Phillips 6-6 ca şi metoda anterioară, este ideală pentru consultarea într-un timp limitat a unui grup mai mare (30-60 oameni); problema se discută câte 6 minute în grupuri (cât mai eterogene) de câte 6 persoane, iar ulterior, după o discuţie generală, se trage concluzia.

- Discuţia panel - (de la termenul engl. “panel”= “juraţi”) este, de asemenea, adecvată unor grupuri mari, din care se selectează “juraţii”(un grup restrâns de persoane competente în problema respectivă) şi care discută subiectul abordat în faţa grupului mare (câteva zeci de persoane); publicul nu poate interveni decât prin bileţele remise unuia dintre juraţi (“injectorul “de mesaje), care le introduce în discuţie la momentul potrivit. În final, persoanele din sală pot interveni şi direct, concluziile trăgând-se, ulterior, de către animatorul grupului.

În ceea ce priveşte creativitatea ca proces individual, cea care, până la urmă, stă la baza marilor descoperiri şi opere ale civilizaţiei umane, aceasta nu poate fi nici stimulată semnificativ, nici împiedicată în vreun fel să se manifeste: mai mult, înseşi obstacolele şi suferinţa par a fi stimulentul şi condiţia primordială ale creaţiei.

I.6. Semne naturale vs semne artificiale. Comunicarea non verbală. Deosebind între semne naturale şi semne artificiale, Eco analizează mai întâi două tipuri de semne care – afirmă autorul – par să se sustragă unei definiţii formulate în termenii teoriei comunicării: a) evenimente fizice care provin de la o sursă naturală; b) comportamente inconştiente ale fiinţelor umane. Să le analizam pe rând: a) urma unor paşi pe nisip reprezintă semnul trecerii recente pe acolo a cuiva – este ceea ce logicienii numesc inferenţă – şi viaţa cotidiană abundă de astfel de exemple. Chiar dacă Peirce identifică în orice inferenţă un act de semioză, Eco respinge afirmaţia, aşa cum respinge şi ipoteza contrară. El propune, astfel, termenul de convenţie semiotică, pentru a face diferenţa între tipurile de inferenţă analizate de filosofi ca Hobbes ori Wolff (şi care definesc semnul ca fiind “antecedentul evident al unui consecvent, sau consecventul unui antecedent”). Prin convenţie semiotică Eco defineşte, în cadrul semnelor naturale, acel semn pe care un grup uman a decis să îl folosească drept vehicul pentru altceva: petele roşii de pe faţa unui copil sunt semnul pojarului, îngălbenirea globilor oculari sunt semnul hepatitei etc.; iată ce afirmă, tranşant, Eco: “Chiar evenimente care provin dintr-o sursă naturală pot fi înţelese ca semne; este vorba de o convenţie care instituie o corelaţie codificată între o expresie (evenimentul perceput) şi un conţinut (cauza sau efectul său posibil) (s.n.)” Trebuie, însă, subliniat faptul că o “expresie” nu poate fi considerată s e m n u l unui “conţinut” decât cu condiţia codificării culturale a acestei asocieri; astfel, fumul nu funcţionează ca semn al focului decât dacă – din punct de vedere cultural – fumul şi focul sunt percepute î m p r e u n ă, adică sunt asociate printr-o regulă socializată. b) al doilea tip de semne naturale analizate de Eco sunt semnele non-intenţionale sau inconştiente: gesturi, mimică, în general acele comportamente inconştiente ale emiţătorului, observabile de către un receptor. Autorul face următoarea precizare: comportamentele devin semne numai datorită unei decizii a destinatarului ori a emiţătorului (educat de convenţii sociale şi culturale), pentru a stimula la interlocutor hotărârea de a înţelege aceste comportamente ca semne, mai corect spus ca semne ale comunicării non verbale. Ceea ce am putea numi istoria semiotică a trupului este mai veche decât cea a cuvântului; ştim să plângem, să surâdem, să întindem braţele după ceva sau cineva, ori să refuzăm, încă de când ne naştem, dar învăţăm să vorbim. Senzorialul şi emoţionalul nu doar premerg apariţia – relativ tardivă - a limbajului, ni se propăvăduieşte, chiar, că îi vor


26

supravieţui: “Dragostea nu va pieri niciodată. Proorocirile se vor sfârşi; limbile vor înceta; cunoştinţa va avea sfârşit.” (Corinteni, 13,8). Emoţia - ca “legătura dintre corp şi grupalitate” – este primul limbaj al trupului, iar acest limbaj - întâia formă de comunicare, în ontogeneză şi în filogeneză, însă şi cea mai perisabilă: într-o gramatică a gesturilor omeneşti, “verbele” n-ar avea decât timpul prezent: limbajul non verbal este strict contemporan cu trupul; axioma conform căreia “Nu putem să nu comunicăm” poate fi completată prin: “cu condiţia prezenţei corpului”. Ceea ce afirma Freud, încă de la începutul secolului trecut, comentând celebra analiză a Dorei: ”Cine are ochi ca să vadă şi urechi să audă constată că muritorii nu pot păstra nici un secret. Cel ale cărui buze tac, vorbeşte cu vârful degetelor; se trădează prin toţi porii”, nu mai constituia demult o noutate: Aristotel şi Hippocrate, iar, mult mai târziu, Della Porta şi alţii, au semnalat limbajul lizibil în forma feţei, a corpului ori a mâinii, încercând chiar să teoretizeze apariţia unor iluzorii ştiinţe (fiziognomia, chiromanţia, frenologia etc.), fundamentate pe o “semiotică” directă a corporalităţii; Ch. Darwin (Expresia emoţiilor, la om şi la animale -1872) apoi, Freud (Studii asupra isteriei-1895, Interpretarea viselor- 1900 ş.a.) au fost, însă, primii care au fundamentat astfel de discipline, afirmând şi demonstrând că, prin intermediul emoţiilor, gesturilor, viselor, corpul “vorbeşte”. Având în vedere uimitoarea diversitate a limbilor, cu dialectele şi sub-dialectele aferente, în opoziţie vizibilă cu asemănarea corporală şi gestuală frapantă dintre fiinţele umane, nu pare neplauziblă nici ipoteza inventării limbajului verbal ca o formă sui generis de ipostaziere a instinctului revendicării teritoriale, un alt fel de trasare a graniţelor interetnice: simbolică (mai impenetrabilă decât zidurile). Persistentul mit punitiv al turnului Babel cade -astfel- în desuetudine, iar multiplicarea lingvistivă trimite, mai degrabă, la un orgoliu identitar patriarhal, de diferenţiere culturală a ceea ce matricea naturii a uniformizat. Puternicei codificări explicite a limbajului verbal (oral şi scris) îi corespunde o codificare mult atenuată, implicită, a limbajului non verbal (slab influenţat cultural la nivelul afectelor fundamentale, descrise de I.Eibl-Eibesfeldt ca universale) şi definit ca “un cod secret şi complicat, nicăieri scris, de nimeni cunoscut, dar înţeles de toţi”, cod despre care, în Communication et société, Gr. Bateson afirmă: “Însăşi înţelegerea mesajului de către receptor este condiţionată de faptul că el s-a adaptat la convenţiile de codificare, strict definite, pe care cultura le impune.” Analizând interacţiunea dintre individ şi mediu, autorul subliniază faptul că percepţia şi sintetizarea mediului exterior inanimat, suportă – prin caracterul lor idiosincrazic- un anumit grad de libertate, pe când, în relaţia de comunicare interpersonală, verbală sau non verbală, există mai puţină libertate, deoarece materialul mesajului a suferit un proces anterior de sintetizare, de abstractizare, din partea emiţătorului: “Fiecare individ receptează, în mod natural, informaţii senzoriale comune referitor la celălalt; fiecare îl vede şi îl înţelege pe celălalt ca pe o entitate fizică. În schimb, fiecare primeşte, dinspre partener, material simbolic, verbal sau de altă natură, şi are, în consecinţă, ocazia de a combina aceste două tipuri de date într-un curent unic, complex, îmbogăţind fluxul verbal cu observarea simultană a mişcărilor corporale” T. Slama-Cazacu semnalează unilateralitatea unei limbi analizate doar în componenta ei grafică, aşadar statică, lipsită de sintaxa contextuală a comunicării orale, cea care - în mod paradoxal - deşi înregistrează maximum de frecvenţă, este cel mai puţin studiată; în realitatea vie a comunicării, chiar şi enunţurile aparent eliptice sunt completate prin gesturile, mimica, intonaţia, ori prin postura propriu-zisă a locutorilor: “Rolul gesturilor în comunicarea orală, spre deosebire de cea scrisă, implică raporturi speciale între emiţător şi receptor, decurgând atât din faptul că ea se desfăşoară de obicei ca dialog - deci schimb de replici, legate între ele - cât şi din faptul că intervin componente acustice - deci auditive - care influenţează emiterea sau receptarea şi, în sfârşit, din faptul că de obicei (cu excepţia convorbirilor telefonice), ambii parteneri sunt prezentaţi într-o situaţie comună în care se pot vedea unul pe celălalt.”


27

Orice situaţie de comunicare orală, in praesentia, presupune cel puţin una dintre aceste condiţii, influenţând direct expresia şi, indirect, mesajul; structura mesajului nu este una omogenă, compact constituită, ci dimpotrivă, una bipolară- digital/analogică, iar emiterea / receptarea au loc, simultan, pe canale senzoriale diferite: non verbalul şi paraverbalul constituie ponderea hotărâtoare (peste 90%) în cadrul oricărui act de comunicare “faţă în faţă”, şi, ceea ce este mai important - în interiorul acestui tip de relaţie interpersonală -, constituie singura parte nefalsificabilă, fiind involuntară. C. Kerbrat-Orecchioni defineşte interacţiunea verbală ca “suită de evenimente al căror ansamblu constituie un “text”, produs în mod colectiv într-un context determinat”; opunând “conţinutul referenţial” celui “relaţional”- şi preferând explicit aceste formulări celor impuse de teoreticienii de la Palo Alto, ea nu respinge, însă, independenţa relativă a acestor două nivele, admiţând, chiar, că există enunţuri lipsite de orice conţinut, sau, măcar, de orice valoare informaţională, şi a căror unică funcţie este una fatică :“cuvintele sunt ca şi gesturile: cele mai goale de sens pot fi, de fapt, cele mai semnificative din toate”- îl citează autoarea pe Goffman adăugând: “O parte importantă a materialului produs în cursul interacţiunii nu are decât o funcţie relaţională - încât, chiar şi atunci când au, fără îndoială, un conţinut informativ, enunţurile posedă întotdeauna, în plus, o valoare relaţională.” În cadrul interacţiunii faţă în faţă - pe care C.Kerbrat-Orecchioni o include în tipologia relaţiilor de comunicare orizontale – indicii non verbali şi paraverbali joacă un rol decisiv în minimalizarea distanţei şi, apoi, în construirea raportului de simetrie dintre locutori (disimetria, pe această axă orizontală – aici şi acum- fiind, în general, percepută ca inconfortabilă de către parteneri, care, în acest caz, vor încerca, inconştient, să “negocieze”- verbal şi non verbal - această distanţă stânjenitoare). Între aceştia, indicii – sau “demarcatorii”- non verbali ocupă un loc privilegiat, şi, în special, gesturile, suportul fidel al limbajului verbal, confirmând, infirmând sau substituind mesajul transportat de către acesta: “Gesturile constituie un excelent indicator al stării sau al relaţiei (stau mărturie expresii precum:”a întâmpina cu braţele deschise”), şi, în special, gesturile de atingere, care sunt adesea - ţinând cont, desigur, de normele în vigoare în societatea respectivă, şi de natura situaţiei de comunicare – indiciul unei relaţii de apropiere.” Într-o “semiotică gestuală”, sau mixtă: verbal/gestuală, T.Slama-Cazacu clasifică gesturile în: 1. gesturi “parazite” - alternative vs concomitente cu semnele codului verbal, indicator al agitaţiei locutorului, al tracului, al dificultăţii de exprimare etc.; 2. suprapuse- complementare- venind în completarea materialului verbal, şi adăugând un efect stilistic, retoric sau chiar referenţial; 3. redundante – dublând, simultan, pe plan corporal, expresia verbală şi 4. substitutive – înlocuind, în cadrul frazei, elemente verbale eliptice. În acest ultim caz, precizează autoarea – citând nume de referinţă, ca gesturile alcătuiesc o sintaxă mixtă, fiind incluse în lanţul verbal şi substituind complet anumite segmente verbale absente, cu o frecvenţă şi o eficienţă diferite, în funcţie de context (distanţă şi zgomote), dar chiar şi de statutul socio-cultural al locutorilor: personologi ca G.W. Allport afirmă că, în general, un nivel de cultură mediu, un vocabular slab structurat, sunt compensate intuitiv de o gesticulaţie amplă, însoţită de o mimică extrem de vie, spre deosebire de tipul intelectual, interiorizat, gesticulând puţin şi stăpânind un vocabular diversificat şi complex; se impune sublinierea rolului privirii - ca o condiţie necesară a lizibilităţii, descifrării /interpretării gesturilor celuilalt: “Joacă un rol de “sine qua non”, în această strategie comunicaţională prin dublu canal, anumite deprinderi create de experienţa de viaţă şi de educaţie: ne referim la deprinderea de a privi către interlocutori, pentru a surprinde şi indiciile furnizate de gesturi, mimică. Nu rareori am întâlnit situaţii de eşec al comunicării (…), deoarece fie receptorul nu privea către emiţător, fie acesta nu ţinea seama de faptul că interlocutorul său stă cu spatele.”


28

Indicii de contextualizare şi bazele lor perceptive sunt abordaţi şi de J.Gumperz, acesta situându-se pe direcţia paloaltistă, inaugurată de Hall şi Birdwhistell, a micro-analizei semnelor non verbale în cadrul – cu precădere- al comprehensiunii interculturale; aceasta constituie mai mult decât o simplă problemă de valoare, sau decât un proces de producere a unor stereotipuri etnice ori rasiale, deoarece majoritatea erorilor de strategie comunicativă se înregistrează tocmai la nivelul perceperii şi interpretării semnelor faciale şi gestuale: “În actul vorbirii, ochii, faţa, membrele şi torsul produc în mod automat semne care, chiar dacă trec neobservate, sunt, totuşi, transmiţătoare de informaţie. Aceste semne non verbale pot fi comparate cu limbajul: ca şi acesta, sunt învăţate în cursul interacţiunii, sunt specifice fiecărei culturi şi pot fi analizate în termeni de proces subiacent(s.n.).” Citând un studiu întreprins de Scheflen în 1972 – “Body Language and the Social Order” - în care acesta detaliază şi analizează minuţios postúrile corporale ale pacienţilor şi analiştilor în cursul unor interviuri psihiatrice - demonstrând gradul în care aceste postúri contribuie la construirea interacţiunii, reflectând şi semnalând trecerea de la o fază la alta a întâlnirii - Gumperz desprinde concluzia că procesul de comunicare umană trebuie considerat ca un fenomen complex, dirijat şi constrâns de către un sistem multidimensional de semne verbale şi non verbale, care sunt învăţate şi produse, apoi, în mod automat, într-o strânsă interdependenţă. Premisa de la care porneşte J.Gumperz este cea a raportului direct/indirect dintre sincronia conversaţională şi apartenenţa/ non-apartenenţa la una şi aceeaşi cultură; în acest sens, el compară studiile efectuate de A. Kendon et al. (Organization of Behavior in Face-to-Face Iteraction, 1975) asupra mişcărilor de sincronizare dintre locutori, cu cele ale lui F.Erikson şi J. Schultz (The Counselor as Gatekeeper: Social and Cultural Organization of Communication in Counselling Interviews, 1982), deducând gradul (pozitiv sau negativ) de rapiditate a ritmului acestora, după tipul corespunzător de stimuli: previzibili/imprevizibili. După părerea noastră, studiul lui Kendon suferă de linearitate şi de un exces de mecanicism tipic behaviorist care eludează dimensiunea afectiv-senzorială a relaţiei interpersonale, dimensiune deloc neglijabilă în cazul comunicării non verbale, structurată tocmai pe senzorial/emoţional. Alte aspecte (cum ar fi rutinizarea anumitor componente non verbale ale interacţiunii) pot fi explicate în acest mod: mişcările afirmativ-aprobatoare ale capului, de exemplu, au, în cadrul dialogului, un rol fatic incontestabil. În ceea ce priveşte studiul citat mai sus, care pune accent pe factorul etnic în interiorul interacţiunii axate pe consiliere (tip de interacţiune considerat de Gumperz “instrumental”şi “neutru din punct de vedere expresiv”) – interviurile (filmate şi înregistrate) sunt analizate pe trei nivele sau canale de comunicare: 1. Semnalele non verbale: direcţia privirii, distanţa proxemică, ritmul kinestezic şi sincronizarea mişcărilor corpului şi a gesturilor; 2. semnalele paralingvistice: voce, timbru, ritm; 3. conţinutul semantic al mesajului. Rezultatele arată un raport strâns între primele două nivele, pe de o parte, şi cel de-al treilea, pe de altă parte; cu alte cuvinte, între indicele de sincronie/asincronie şi cantitatea de informaţii utilizabile: cu cât asincronia este mai slabă, cu atât este mai mare cantitatea de informaţii practice obţinută de către interlocutor. Cea dintâi este, la rândul ei, raportată la concordanţa / non concordanţa apartenenţei etnice a participanţilor, ca şi la aptitudinea lor de a găsi împreună experienţe comune, apte să construiască şi să susţină interacţiunea: “Cercetarea asupra sincroniei conversaţionale pune în lumină rolul jucat de răspunsurile automate la indicii non verbali. Dacă putem demonstra că schimburile verbale fluide şi sincronizate favorizează stabilirea unor cadre comune de interpretare, ne este permis să credem că măsurarea ritmurilor de răspuns între locutor şi alocutor autorizează elaborarea unor indici de eficacitate comunicativă, independenţi de conţinutul lexical. Ipoteza acestei independenţe dintre verbal şi non verbal poate fi, de altfel, luată în calcul, în cazul interpretării artelor ca limbaj universal: canalele de receptare (vizual, auditiv, kinestezic/tactil sau olfactiv/gustativ, în cazul “artei”culinare) sunt comune şi fac parte, ab initio, din istoria transculturală a trupului.


29

I.7. Simbol şi Corp în cadrul determinărilor spaţio-temporale. Dacă G. Durand vorbeşte despre determinările inconştiente dintre motricitate şi reprezentare, evidenţiind dată cu J.Piaget - lipsa oricărei discontinuităţi între senzorio-motricitate şi reprezentarea simbolică (inclusiv cea lingvistică): “Fără a voi să ne constituim arbitri în disputa dintre partizanii unei teorii pur centrale şi cei ai unei teorii larg periferice cu privire la mecanismul simbolizării, vom adopta ca ipoteză de lucru faptul că există o strânsă concomitenţă între gesturile corpului, centrii nervoşi şi reprezentările simbolice(s.n.),” E.T.Hall, în The Silent Language şi, respectiv, Proxemics, extinde aceste determinări, anexându-le dimensiunea spaţială şi pe cea temporală, şi susţinând că maniera în care timpul şi spaţiul sunt percepute şi reprezentate constituie două caracteristici esenţiale ale fiecărei culturi. Astfel, el pune bazele unei noi discipline: proxemica, definită ca studiul spaţiului social în biocomunicare, iar în altă accepţiune, a studiul micro-spaţiului în relaţia de comunicare interpersonală. După modelul lui R. Birdwhistell, care utilizează, în studiul său asupra gestualităţii, un model demontabil descendent în micro-unităţi ale mişcării: kinemorfeme, Hall abordează cultura ca sistem global de comunicare (incluzându-le pe toate celelalte), şi fiind decompozabilă în trei nivele graduale de complexitate: astfel, el diferenţiază “notele” sau “unităţile indivizibile” (isolates) de “serii”(sets), ambele grupându-se după “scheme” (patterns) interiorizate cultural şi interacţionând după “reguli” şi “coduri” diferite: comentând fraza lui Sapir – citată mai sus - Hall extinde sensul acesteia, afirmând că putem “descifra” hieroglifele culturii, numai cunoscând “ limbajul tăcut” al acesteia, spaţiul şi timpul cu precădere. În 1966, în The Hidden Dimension, el propune o scală de distanţe interpersonale: 1. intimă; 2. personală; 3. socială ; şi 4. publică, fiecare comportând două “modalităţi” distincte, aflate în raport de dihotomie: a. apropiată vs b. îndepărtată. Aceste distanţe sunt considerate dificil măsurabile, pentru că nu sunt egale – de la o cultură la alta: “Nu există un mecanism fix de apreciere a distanţelor care să fie universal şi valabil pentru toate culturile.(…) Anumite distanţe cresc sau diminuează în funcţie de circumstanţe. Distanţa interpersonală rezultă dintr-o mulţime de semnale senzoriale codate într-o manieră determinată.(…) Interacţiunea vizuală a arabilor este intensă: angajamentul lor, total şi direct. Ei îşi privesc interlocutorul în mod fix; americanii nu procedează astfel.(…) În stabilirea distanţei intră toate simţurile: ele reprezintă pentru proxemică ceea ce reprezintă aparatul vocal pentru fonetică.” Delimitând trei categorii de spaţiu: fix, semi-fix şi dinamic, Hall precizează că acest tip de clasificare diferă în cadrul fiecărei culturi. Astfel, deşi pereţilor şi frontierelor teritoriale li se atribuie un caracter, în general, fix, în cazul nomadismului beduinilor din Siria, ori al transhumanţei europene, teritoriul poate fi sezonier, aşadar semi-fix sau chiar dinamic; dacă mobilierul este fix sau semi-fix, corabia, trăsura, maşina etc., vehicolul, în general – resimţit, transistoric şi transcultural, ca o prelungire sau substituire securizantă a corpului (în speţă, a celui masculin) – este caracterizat, fireşte, prin dinamism. În ceea ce priveşte distanţa interpersonală, variind, aşa cum am văzut mai sus, pe o scală a gradului de intimitate, aceasta este considerată ca informală, situaţională, imprecisă: ea este dinamică pentru cea mai mare parte a culturilor, cu atât mai mult cu cât percepţia asupra spaţiului ca sociopet (favorizând comunicarea între interlocutori) şi sociofug (favorizând,din contră, izolarea lor) este neuniformă: “Aceste distincţii au o mare importanţă pentru întâlnirile interculturale. Faptul de a considera mobil ceea ce alţii consideră fix poate sta la originea unor probleme serioase. Astfel, un emigrant german în Statele Unite, care socotea mobilierul un element imobil, a fixat în podea fotoliul din biroul său destinat vizitatorilor, ceea ce îi consterna pe oaspeţii săi americani. Unul dintre subiecţii mei chinezi mi-a semnalat că, în ţara sa, nu se întâmplă


30

niciodată ca un oaspete să deplaseze mobilierul pentru a-l face să se potrivească cu propria definiţie a distanţei de interacţiune, în afara cazurilor când gazda îl roagă să facă asta.” Alături de componenta spaţială, cea temporală este percepută, - în egală măsură, sau chiar mai mult - ca un determinant direct al corpului (stigmatizat de ezitarea perpetuă şi contradictorie între urgenţă şi ireversibilitate); indiferent de cultură, timpul este asimilat perisabilităţii corporale şi morţii, iar “eufemizarea timpului” pe care o evocă G. Durand în Structurile antropologice ale imaginarului – expresie care ar putea constitui, în opinia noastră, o definiţie sintetică a Artei, ea singură realizând, fie şi fragmentar, ceea ce Lamartine (sau, ulterior Goethe) invocă atât de patetic: ”O, temps, suspends ton vol!…”- este sinonimă cu eufemizarea fricii de moarte. Analizând conceptul de timp - ca element cultural, a cărui putere comunicativă - ca şi în cazul spaţiului, este similară cu aceea a limbajului, Hall introduce noţiunile complementare de monocronism / policronism în perceperea şi reprezentarea temporală: astfel, în concepţia autorului, monocronismul exprimă ideea de a efectua un singur lucru o dată, punctual - ceea ce constituie o caracteristică a culturii americane şi nord-europene - iar policronismul, specific acelor culturi în care timpul nu este intens valorizat, exprimă cazul contrar, al concomitenţei unor acţiuni diferite, suprapuse, concept marcat de nepunctualitate, amânare şi tergiversare, adevărate maladii sociale est-europene sau orientale. Paul Watzlawick analizează semnificaţia emotivă a timpului- timpul experienţei subiective, dilatat sau comprimat sub imperiul afectului- fără să nege, însă, accepţiunea einsteiniană a timpului ca o “a patra dimensiune”: “Timpul nu este, cum se crede adesea, doar o simplă dimensiune a inteligenţei umane, o iluzie necesară conştiinţei omeneşti. Fizica ne-a demonstrat-o cu prisosinţă. Continuum-ul spaţiu-timp (…) este, până în zilele noastre, reprezentarea cea mai modernă şi cea mai precisă a realităţii noastre fizice. Nu există nici o îndoială că universul este cvadri-dmensional, chiar dacă a patra dimensiune - Timpul - are proprietăţi diferite de cele trei dimensiuni spaţiale, nefiindu-ne accesibilă în mod direct.(s.n.)” Autorul izolează – în cadrul analizei relaţiei timp / individ - o categorie specială a timpului trăit - timpul pur, conferindu-i o proprietate neaşteptată – în calitate de autor al axiomei “Nu putem să nu comunicăm”- incomunicabilitatea: “Toţi cei care au încercat să exprime experienţa momentului pur n-au găsit, în acest scop, decât un limbaj dezolant de inadecvat.(s.n.)“O înţelepciune care se poate exprima nu este o adevărată înţelepciune”, scria Lao Tzu acum 2500 de ani.” E.T.Hall, în lucrarea sus-amintită, alătură clasificărilor operate dihotomia formal / informal aplicabilă în mod diferit schemelor temporale dintr-o cultură sau alta, dar deosebindu-se şi în interiorul unei aceleiaşi naţiuni, în funcţie de regiune, standard socio-cultural sau chiar sex: “Nu putem să dilatăm sau să contractăm continuu limitele orarelor, chiar dacă anumite activităţi reclamă o supleţe de acest fel. Această schemă a imuabilităţii timpului se aplică la cea mai mare parte a situaţiilor, chiar şi perioadelor lungi. (…) Există deosebiri între familii diferite şi deosebiri între bărbaţi şi femei; ele se raportează la activităţi, la statutul social şi la particularităţile regionale. În America există două scheme de bază: “schema timpului difuz” şi “schema timpului decalat”, după cum marja de toleranţă se situează pe un punct fix al reperelor temporale, sau se distribuie în jurul acestuia într-o manieră difuză.” Considerat – în diacronie - cea dintâi fomă de comunicare umană, limbajul non verbal (condiţionat /agresat de spaţiu / timp), predecesor al cuvintelor, include în el, după opinia lui Guy Barrier un creuzet de paradoxuri, printre care cel al coexistenţei universalităţii / specificităţii lui: nimic mai personal decât amprenta vocii sau surâsul şi privirea cuiva, nimic mai comun şi mai recognoscibil decât expresia universală a principalelor afecte: frica, mânia, bucuria, surpriza şi durerea.


31

La o privire mai atentă, limbajul verbal implică, însă, aceeaşi polaritate: general /particular: sistemului fonetic cvasi-universal - divizat în consoane sau vocale a căror sonoritate este familiară - în stare pură- tuturor culturilor, îi corespunde singularitatea idiolectelor, combinarea unică a cuvintelor în fraze, şi a frazelor în discurs; la rândul lor,“vocalele” şi “consoanele” gestuale, posturale sau mimico-expresive formează “cuvintele” prin care corpul comunică, independent de absenţa /prezenţa lingvisticului. Darwin afirmase, încă din 1872 că expresiile stărilor emoţionale sunt înnăscute şi universabile, dificil adaptabile cultural (cu excepţia celor recomandate prin codurile de politeţe, care fac, însă, parte dintr-un “ritual” marcat puternic de intenţionalitate, asemănător limbajului verbal, şi asamblat după reguli şi convenienţe (re)cunoscute şi valorizate social); observaţiile lui se opresc, însă, la mişcările spontane, distincte de cele care includ – fie şi fragmentar - intenţia de a comunica. Un tip aparte de “semiologie gestuală” abordează S.Freud revlevând suportul cu precădere vizual/gestual al limbajului oniric, dificil sau deloc “traductibil” într-o “lingvistică diurnă” – dar nefiind total separat de verbal şi complet dependent de contextul său iniţial; cu mult înaintea Şcolii de la Palo Alto - fondatorul psihanalizei indică, indirect, limbajul analogic ca posibil numitor comun al oniricului şi non verbalului, premisă a consubstanţialităţii lor: “Aristotel se pronunţă în favoarea ideii că cel mai bun tălmaci de vise este cel care surprinde cel mai bine asemănările (s.n.); căci imaginile din vis, ca şi imaginile pe apă, se distrug prin mişcare, şi cel mai bine reuşeşte cel care poate recunoaşte adevărul în imaginea distrusă.” Poziţia oarecum paradoxală a comunicării non verbale în cadrul proceselor interpersonale constituie una din temele centrale de meditaţie şi cercetare interdisciplinară pentru iniţiatorii Noii Comunicări; cu mult înaintea brevetării metodei “camerei ascunse”, spontaneitatea gestuală (condiţie obligatorie a autenticităţii comunicării non verbale) - cu toate conotaţiile ei tragi/comice inevitabile - l-a captivat pe E.Goffman, determinandu-l să studieze comportamentul nepremeditat şi reacţiile naturale, nefalsificate ale locatarilor unui spital psihiatric ori ai unui azil de bătrâni, neezitând să ocupe, la bar, scaunul provizoriu abandonat de vreunul din aceştia, şi să-i bea şi cafeaua, pândind şi analizând apoi reacţia “victimei” – pentru a consemna şi compara modul în care aceasta suportă paradoxul. Deferenţa, detaşarea, jena, pudoarea etc. constituie-pentru autor- tot atâtea faţete ale ritualurilor de interacţiune, “angajamente“ inerente interacţiunilor sociale - cum le numeşte autorul- măşti” inconştiente sau trucate, aplicate temporar, situaţional ori definitiv, identificate cu faţa locutorilor, echivalentul a ceea ce C.G.Jung numise persona. Evocând simularea comportamentală ca “fals angajament”, Goffman precizează: “Individul care nu reuşeşte să se angajeze spontan într-o conversaţie la care este obligat să ia parte, simulează, cel mai adesea, interesul. El este silit să facă asta, indiferent de motivele sale, pentru a menaja, atât sentimentele celorlalţi, cât şi buna impresie pe care aceştia o au despre el. Astfel, el amortizează repercusiunile lipsei lui de conduită, aşa încât indiferenţa lui reală să nu contamineze pe nimeni, dar îi şi păcăleşte, în acelaşi timp. Vidul astfel creat este umplut cu un anume disconfort specific conversaţiilor, acel disconfort care apare atunci când nici nu poţi să te sustragi, nici să realizezi spontan obligaţia de a te angaja.” E.Goffman face un inventar minuţios al gesturilor codificate social, şi al căror potenţial comunicativ (latent sau manifest) doar pe jumătate conştient, constituie un “dialect corporal”, simbolism al atitudinilor mutual împărtăşite de membrii aceleiaşi societăţi; astfel, mişcările şi atitudinile, ţinuta corpului, îmbrăcămintea, intensitatea vocii, salutul sau semnele făcute cu mâna, machiajul feţei şi expresia emoţională, în general, sunt susceptibile de a deveni obiectul regulilor, atribuindu-li-se o semnificaţie comună, atât de profund interiorizată şi de mutual împărtăşită, încât orice discordanţă strecurată în acest mesaj corporal este prompt percepută: “ chiar dacă persoanele prezente nu sunt în totalitate conştiente de conţinutul comunicării pe care o recepţionează, ele simt pregnant anormalitatea, dacă mesajul este neobişnuit.”


32

Autorul delimitează între: interacţiunea directă (între doi locutori deţinând poziţiile clasice de emiţător / receptor) şi interacţiunea difuză (cuprinzând un număr nedefinit de participanţi, şi în care nici unul nu este centru oficial de atracţie); în acest al doilea caz - exemplifică Goffman - chiar dacă un individ acordă o atenţie specială unui alt membru al grupului – ca în cazul tinerei fete care foloseşte parfumul preferat al logodnicului ei pentru a-l seduce- o asfel de atitudine va fi prezentată şi, respectiv, decodată de către ceilalţi, ca fiind destinată întregului anturaj. Parfumul, bijuteriile, machiajul, coafura etc.- substituind un enunţ verbal - pot juca astfel, atât într-o interacţiune intimă, cât şi într-una difuză, rolul unei conversaţii. În primul caz, la Balzac, de exemplu, veşmântul este perceput ca o prelungire a corpului, adevărată “scriitură socială”, parfumul acestuia conservând - chiar în absenţa emiţătorului - şi menţinând intactă, relaţia de comunicare, printr-o triplă sinestezie perceptivă (vizualul, auditivul şi olfactivul continuând – in absentia - interacţiunea anulată momentan): “ Când mă părăsea pentru o clipă, ea părea că lasă aerului grija de a-mi vorbi despre ea, iar pliurile rochiei ei, atunci când se îndepărta, se adresau ochilor mei. Şi cu câtă bucurie foşnetul lor unduios ajungea la urechea mea, atunci când se întorcea.” O imagine aproape identică vom găsi la mulţi poeţi romantici, fetişizarea substitutelor corporale ale fiinţei iubite fiind un motiv poetic familiar: “Abia atingi covorul moale / Mătasa sună sub picior / Şi de la creştet până-n poale/ Pluteşti ca visul de uşor./ Din încreţirea lungii rochii / Răsai ca marmura în loc / S-atârnă sufletu-mi de ochii / Cei plini de patimi şi noroc.” În general, particularitatea acestor tipuri de interacţiune constă în aceea că ele se pot greu (sau deloc) disimula, devenind accesibile, în mod aleator, oricărui potenţial receptor, fără ca acesta să fie, obligatoriu, şi destinatarul iniţial. Acceptând definiţia dialectului corporal ca “discurs convenţionalizat”, autorul teoriei riturilor de interacţiune pune în discuţie distincţia operată - în acest sens - de G.H.Mead între gesturi semnificante şi gesturi non-semnificante, argumentând că acest tip de “dialect” implică ceva mai mult decât o “conversaţie de gesturi” non-semnificante, deoarece el tinde să trezească aceeaşi semnificaţie la actor şi la spectator şi, concomitent, să fie folosit de actor din cauza semnificaţiei sale pentru spectator; Goffman este, mai curând, de părere că dialectul corporal (pe care noi l-am numi chiar idiolect corporal, graţie unicităţii şi irepetabilităţii combinărilor - matematic rezultate - a tuturor posibilităţilor de exprimare/receptare non verbală) reprezintă un discurs normativ: “Există (…) o obligaţie de a transmite anumite informaţii, în prezenţa altuia, şi o obligaţie de a nu transmite altele, tot aşa cum ne aşteptăm ca ceilalţi să ne arate o faţetă sau alta a personalităţii lor. Pare să existe o aşteptare cu privire la semnificaţia comportamentelor, nu numai aşa cum sunt ele văzute, dar şi aşa cum trebuie arătate. Dacă un individ se poate opri să mai vorbească, el nu-şi poate impune să nu mai comunice prin limbajul corpului.(…) În mod paradoxal, cel mai bun mod de a furniza un minim de informaţie despre sine însuşi - şi este deja mult - este de a-şi ajusta comportamentul şi de a acţiona conform aşteptărilor grupului social.” Acest specific normativ al limbajului non verbal îi conferă acestuia şi un rol de coagulant social, căci “regulile de conduită care-i leagă între ele pe indivizi - ofertanţi şi beneficiari – sunt liantul societăţii (s.n.)”, afirmă Goffman; decodarea unui limbaj corporal supraindividual se supra-adaugă indicilor cultural identitari, ce conferă unui grup caracterul lui inconfundabil. Ca şi în cazul dihotomiei chomskyene: competenţă / performanţă, competenţei comunicaţionale non verbale – latente şi actualizabile- îi corespunde un număr practic infinit de mijloace expresive utilizabile şi recognoscibile, pe care le reglează însă convenienţele ceremoniale, convenienţe puse automat în funcţiune de simpla prezenţă a Celuilalt:“Regulile ceremoniale îndeplinesc o funcţie socială, în măsura în care multe din acţiunile pe care le guvernează durează nesemnificativ, nu presupun o risipă substanţială şi pot fi inserate în orice interacţiune. Oricare ar fi activitatea în curs, oricât de profană şi de materială ar părea aceasta, ea poate oferi ocazia unor nenumărate mici ceremonii, de îndată


33

sunt prezente alte persoane. Supravegherea acestor practici, dominată de îndatoririle şi de aşteptările ceremoniale, face ca un flux constant de convenienţe să traverseze societatea şi ca anturajul să nu înceteze să pretindă fiecăruia datoria de a se comporta corect şi de a respecta caracterul sacru al celuilalt.” Arbitrarităţii consimţite a semnului lingvistic i se opune astfel, simetric, non-arbitraritatea parţială a limbajului corporal. I.8. Cultura ca sistem semiotic Așa cum am văzut, după Umberto Eco, fenomenele culturale extralingvistice, în ansamblul lor, posedă o funcţie de comunicare și se clasifică în:

- producerea şi folosirea obiectelor care transformă relaţia om-natură; - relaţiile de rudenie, ca nucleu primar al raporturilor sociale instituţionalizate; - schimbul de bunuri economice. Calitatea lor de „obiect al cercetărilor semio-antropologice” demonstrează că „întreaga cultură este un fenomen de semnificare şi de comunicare şi că umanitatea şi societatea există doar când se stabilesc raporturi de semnificare şi procese de comunicare.” Astfel, după Eco, cultura trebuie studiată ca fenomen semiotic: „întreaga cultură ar trebui studiată ca un fenomen de comunicare bazat pe sisteme de semnificare”. Referitor la producerea de unelte, aceasta se poate asimila unui comportament semiotic atât în cazul primelor fiinţe umane înzestrate cu gândire (homo sapiens), cât şi în cazul (extrem de controversat) al altor vieţuitoare la care s-au înregistrat rudimente de acţiuni culturale similare (cioara, de ex., foloseşte, asemenea omului primitiv, o piatră pentru a sparge nucile). Aşa cum afirmă Piaget, inteligenţa precede limbajul, iar dacă se elimină ecuaţia „semioză = limbaj verbal”, atunci semnificaţia şi inteligenţa pot fi văzute ca un proces nediferenţiat.

Alături de producerea de unelte şi de schimbul de bunuri economice (apariţia banilor transformă definitiv schimbul de bunuri în proces de simbolizare) schimbul familial şi structura elementelor de înrudire reprezintă, de asemenea, un subsistem semiotic cultural, amplu analizat de Claude Lévi-Strauss printre altele. În capitolul « Limbaj şi înrudire » el afirmă tranşant: « Sistemul de înrudire este un limbaj ; el nu este un limbaj universal şi îi pot fi preferate alte mijloace de exprimare şi de acţiune.Din punctul de vedere al sociologului, aceasta înseamnă că în prezenţa unei culturi determinate se pune întotdeauna o întrebare preliminară : este oare sistematic sistemul ? O asemenea întrebare, aparent absurdă, n-ar fi în realitate absurdă decât în ceea ce priveşte limba; căci limba este sistemul de semnificaţie prin excelenţă, ea nu poate să nu semnifice şi întreaga ei raţiune de a fi stă în semnificaţie. Dimpotrivă, chestiunea trebuie examinată cu o rigoare crescândă pe măsură ce ne îndepărtăm de limbă pentru a considera alte sisteme, care pretind şi ele a fi semnificative, dar a căror valoare de semnificare rămâne parţială, fragmentară sau subiectivă, ca de ex., organizarea socială, arta etc. » În cadrul relaţiilor de rudenie analizate de filosoful structuralist, un rol special este acordat prohibiţei incestului, exogamiei şi, implicit, schimbului de femei. «Femeile sunt semne şi, în acelaşi timp, producătoare de semne » (Lévi-Strauss) şi apar, în contextul schimbului primitiv, ca fiind obiecte fizice destinate a fi folosite, « consumate » asemeni hranei sau altor bunuri. « Totuşi - completează Eco - dacă femeile ar fi doar trupuri cu care soţul să întreţină relaţii sexuale pentru a-şi asigura descendenţa, nu s-ar putea explica de ce nu orice bărbat se poate împerechea cu orice femei e. De ce există convenţii care îl obligă pe bărbat să aleagă o femeie (sau mai multe), urmând reguli riguroase de alegere? Aceasta deoarece valoarea simbolică a femeii o pune în opoziţie, în cadrul unui sistem, cu alte femei. Din clipa în care devine soţie (...), femeia nu mai este doar un corp fizic (un bun consumabil), ci este un semn care conotează cu un sistem de obligaţii sociale.” Considerând, aşadar, cultura un vast sistem semiotic, Eco nu reduce ansamblul vieţii materiale la simple evenimente mentale; după el, cultura nu este doar comunicare şi semnificare, dar poate fi percepută şi înţeleasă mai bine dacă este abordată din punct de vedere semiotic. Iată exemplul


34

folosit de Eco: „Un automobil indică un anume statut social şi dobândeşte o neîndoielnică valoare simbolică; aceasta se întâmplănu numai atunci când „automobilul” apare ca o clasă abstractă semnificată, drept conţinut, de către un semnificant verbal sau pictografic (cum se întâmplă atunci când însăşi entitatea semantică abstractă este denotată în acelaşi timp de către semnificanţi diferiţi, cum ar fi [car], [voiture] sau [bagnole]), ci şi atunci când automobilul apare ca obiect. Cu alte cuvinte, obiectul [automobil] devine semnificantul unei unităţi semantice care nu este doar „automobil”, ci şi „viteză”, „prestigiu”, „bogăţie”. Astfel, atât la nivel social, cât şi la nivel funcţional, obiectul dobândeşte deja funcţie semnificantă: orice fenomen cultural poate fi studiat în funcţionarea sa ca artificiu semnificant. Cultura poate fi, deci, integral studiată din perspectivă semiotică.” Sistemele de semnificaţii – (ca unităţi culturale ce devin conţinuturi ale unor comunicări posibile) sunt, aşadar, organizate în structuri (câmpuri şi axe semantice) care urmează aceleaşi reguli semiotice identificate pentru sistemele de semnificanţi.

CAP.II. AXIOMELE COMUNICĂRII II.1. Şcoala de la Palo Alto. În cadrul curentelor dominate de teoria sistemică, anul 1951, numele lui Gregory Bateson se imprimă ca o coordonata definitiva, peste care nici o cercetare ulterioară (atât în domeniul teoriei comunicării, cât şi în teritoriile apropiate) nu va mai putea trece. Antropolog american de origine engleză, Gregory Bateson este teoreticianul principal al Grupului de la Palo Alto (California) - celebrul Colegiu Invizibil - şi, în acelaşi timp, prieten şi colaborator apropiat al lui Milton H.Erickson. Nu numai Bateson îşi structurează teoretizările după liniile de forţă activităţii hipnoterapeutice ericksoniene, ci şi


35

ceilalţi membri ai acestui grup informal, închegând laolaltă o constelaţie de contribuţii – de cele mai diferite orientări - axate pe premisa comună a considerării limbajului ca fiind aspectul activ al structurii culturale şi deplasând accentul de pe structură pe calitatea de proces interacţional a comunicării. Alături de G. Bateson, J. Beavin, R. Birdwhistell, R. Firsch, W. Fry, E. Goffman, J. Haley, E.T. Hall, D.D. Jackson, M. Mead, J. Riskin, J. Ruesch, V. Satir, A. Scheflen, S. Sigman, P.Watzlawick, J.H.Weakland ş.a. sunt printre cei care, într-o etapă sau alta, direct sau indirect, grupaţi în jurul a două nuclee de cercetare (Mental Research Institute-Palo Alto, California şi Universitatea Pennsylvania, Philadelphia), şi-au “dat întâlnire” într-un spaţiu spiritual comun, sintetizând într-un discurs teoretic unitar şi emblematic ruptura de paradigmă impusă prin trecerea de la metafora telegrafului la cea a orchestrei**, metaforă pe care Y.Winkin o receptează cu entuziasm: “Comunicarea nu poate fi concepută decât ca un sistem cu multe canale, la care actorul social participă în fiecare moment, fie că vrea sau nu. În calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din fenomenul comunicării, aşa cum muzicianul face parte din orchestră. Dar, în această orchestră, nu există nici dirijor, nici partitură. Fiecare cântă acordându-se la ceilalţi.(s.n.)” Ideea dublei constrângeri (double bind) – elaborată de Bateson împreună cu J.Weakland- revoluţionează nu numai şcoala psihiatrică a timpului, făcând din abordarea comunicaţională prima formă de terapie de familie care nu are origini în vreo formă de terapie individuală, ci şi domeniile învecinate cultural, silite să regândească relaţiile umane în perspectiva acestei ipoteze reformulând însăşi teoria paradoxului. În lucrarea sus-amintită, Bateson nu uită să accentueze, analizând premisele teoretice ale studiului comunicării umane, diferenţa dintre poziţia proprie şi cea freudiana clasică: accentul pus pe comunicare şi pe abordarea acesteia, cu prioritate, dintr-un unghi interacţional: “Vom pune astfel accent pe percepţie şi comunicare şi nu pe ierarhiile interne ale procesului mintal. Din punctul nostru de vedere, distincţia între conştient şi inconştient devine semnificativ comparabilă cu cea între vederea pătrunzătoare şi vederea tulbure”. El nu respinge determinismul psihic freudian, conform căruia nici un cuvânt pronunţat, nici un detaliu oniric nu poate fi accidental, ci generalizează această idee a psihologiei, transferând-o în domeniul proceselor interpersonale. În concepţia autorului, orice detaliu, verbal, nonverbal sau paraverbal are un rol decisiv în determinarea fluxului comunicativ (cuvinte, gesturi, intonaţii) dintre persoane, formând un aşa-numit “determinism interpersonal superior”, la rândul lui influenţat de contextul cultural supraordonat. Astfel Bateson analizează interferenţa dintre tendinţele comunicative umane înnăscute şi estomparea acestora prin elaborările culturale ulterioare; deşi echipamentul instinctiv al omului suferă transformări succesive, rămâne comună speciei tendinţa de a răspunde în mod global şi difuz la anumiţi stimuli globali şi difuzi, cum ar fi: zgomotele puternice, frigul, foamea, durerea, pierderea echilibrului, spaima etc., acestea fiind doar parţial (cca.1/3) traduse prin limbaj verbal, restul de 2/3 fiind acoperite prin gesturi, mimică, tonalitate etc., la rândul lor puternic determinate cultural. Dacă, intercultural, diferenţele lingvistic vs nonlingvistic percepute sunt masive şi lesne vizibile, intraculturalul permite, de asemenea, opoziţii mai mult sau mai puţin nuanţate:“În sânul aceleiaşi culturi, poetul poate avea ipoteze extrem de diferite referitor la întrebuinţarea limbajului, faţă de cele ale persoanelor aparţinând mediului publicităţii. Un dansator poate avea un ansamblu de idei privind rolul posturii în comunicare, în timp ce catatonicul are altele; totuşi amândoi împărtăşesc ideea că postura este comunicaţională (s.n.) şi, la un anumit nivel de abstracţie, cele două sisteme ale lor de comunicare corporală au, probabil, unele premise comune. Chiar dacă persoane opuse aparţin aceleiaşi culturi, ele continuă să împărtăşească o oarecare vagă recunoaştere - chiar şi deformată - a punctelor lor de divergenţă” Uneori, poziţia lui Bateson interferează cu cea a lui Freud, anunţând, în plus, ceea ce Analiza Tranzacţională a lui Eric Berne – aşa cum vom vedea în capitolul următor- avea să numească ulterior „teoria jocurilor psihologice”: limbajul este întotdeauna unul “dublu”.


36

"Reţinem, de asemenea, din teoria lui Freud, ideea că elaborarea mesajelor verbale sau nonverbale se face prin intermediul proceselor primare, aceste mesaje conţinând în consecinţă, implicit sau explicit, caracteristicile multiple aferente visului sau imaginarului. Dacă este posibil ca un om să aibă impresia că nu abordează decât subiectul manifest al conversaţiei, este din cauza unei funcţii ego puternice care refulează sau ascunde cu grijă multiplele subînţelesuri ale continutului implicit. În plus, noi ne aşteptăm ca analiza minuţioasă a cuvintelor şi gesturilor să arate că mesajele, în aceste două moduri, conţin o mare cantitate de materiale inconştiente(s.n.)". Această perspectivă duală asupra comunicării – susţinută de membrii Şcolii de la Palo Alto - se va traduce prin axioma simetriei dintre limbajul digital şi cel analogic în cadrul oricărui act de comunicare interpersonală. II.2. Comunicare şi relaţie. Intersectarea studiului iniţiat de membrii Colegiului Invizibil asupra limbajului şi comunicării cu orientarea gestaltistă în psihologie s-a concretizat în premisa comună, de o importanţă extremă pentru ambele şcoli, că experienţa este punctuală. Negarea existenţei unui continuum senzorial şi afirmarea unei percepţii porţionate, punctuale, atât de clar exprimate de gestaltişti prin teoria figurii şi a fondului, se transformă, în cadrul studiului raporturilor interumane, în ipoteza că „nu se întâmplă niciodată să nu se întâmple nimic”. Construcţia mentală care este orice relaţie interpersonală se sustrage – după Watzlawick - unei tentative tranşante de definire: “Ce ştim despre relaţii? Deocamdată, foarte puţin, în fond. Datorăm psihologiei percepţiei faptul de a şti că numai relaţiile sunt perceptibile (s.n.) Vedem o formă numai în măsura în care ea se detaşează de un fond. Nu putem auzi mult timp un sunet care rămâne identic cu el însuşi; de aici şi semnalul diferenţiat al maşinilor de pompieri. Când ţinem pupilele nemişcate, percepţia vizuală devine dificilă, chiar imposibilă; de unde şi tehnica tradiţională care constă în a privi fix un punct pentru a intra în transă.(…) Diferenţele sunt cele care ne permit să sesizăm lumea; apoi, reificăm aceste diferenţe, pentru a determina proprietăţile statice ale lucrurilor percepute. Dar dacă suntem în stare să măsurăm obiectiv diferitele mărimi fizice, este imposibil să dăm o definiţie exactă relaţiei interindividuale.(…) natura unei relaţii umane este pură construcţie abstractă.” Teza desfăşurării punctuale a evenimentelor interpersonale – ca variantă a pluricanalităţii emiterii/receptării mesajelor - este demonstrată cum nu se poate mai detaliat în celebra "scenă a ţigaretei" analizată de R.L.Birdwhistell într-un amplu studiu kinemorfologic efectuat asupra unei secvenţe interacţionale de 18 secunde şi care a devenit ulterior un punct de referinţă pentru analiza kinetico-lingvistica de pretutindeni. Birdwhistell procedează într-o manieră similară cu cea a lingvistului care studiază sintaxa: grupând kinemorfemele* în “construcţii kinemorfologice”, el studiază elementele "suprasegmentale", adică elementele prozodice care accentuează, punctează şi decupează fluxul verbal şi gestual, analizând, în cadrul secvenţei interacţionale sus-amintite, inclusiv elementele de joncţiune, care încadrează segmentele gestuale, şi accentuările, care însoţesc discursul oral: “În calitate de antropolog am fost atras de elementele cele mai evidente care credeam că pot fi extrase şi generalizate printr-o simplă decupare grijulie a fluxului complex ce constituie un mesaj. Determinarea acestor elemente, credeam eu, va conduce la înţelegerea a ceea ce înseamnă comunicare – adică a structurii dinamice care menţine ordinea şi creativitatea în cadrul interacţiunii sociale (s.n.)". Vizând să stabilească legăturile dintre mişcările corpului şi comportamentul verbal, kinemorfologia grupează – în accepţiunea lui Birdwhistell - kinemorfemele în “construcţii kinemorfologice” complexe, echivalentul “cuvintelor” din limbajul verbal; ele diferă de la o cultură la alta, aşa cum exemplifică autorul în cazul clipitului, unitate de mişcare corporală distinctă, caracterizată prin viteze, intensităţi şi conotaţii diferite, în funcţie de specificul


37

socio-cultural. Microanaliza minuţioasă pe care Ray Birdwhistell – profesorul lui Erving Goffman - o consacră, timp de 10 ani, unei interacţiuni de doar două fraze dintre Doris şi Gregory Bateson: celebra “scenă a ţigaretei”, vizând cele trei segmente: verbal/ nonverbal /paraverbal – şi concretizată într-un volum de dimensiuni impresionante - detaliază maniera în care ceea ce el numeşte “partitura socială” dictează comportamentul nonverbal; autorul refuză ideea (susţinută de teoreticienii tradiţionali) gestualităţii ca simplu cadru superficial al limbajului, studiul său reuşind să surprindă integralitatea interacţiunii celor două personaje şi constituind punctul de plecare în teoretizarea fenomenului sincroniei interacţionale, echivalentul celui descris de Gordon W.Allport, în Structura şi dezvoltarea personalităţii, sub numele de empatie şi, ulterior, de Programarea Neuro-Lingvistică iniţiată de J. Grinder şi R. Bandler, ca fenomen de calibrare. Privind corporalitatea ca pe un instrument natural de comunicare, Birdwhistell - în bun acord cu tradiţia paloaltistă - concepe comunicarea în termeni sistemici, întegrând vocabularul ciberneticii şi legile teoriei generale a sistemelor în cadrul lingvisticii descriptive pe care o abordează, favorizând, uneori, contextul în detrimentul conţinutului:“Orice analiză a discursului, orice analiză a conversaţiei, orice analiză comunicării sau orice analiză a interacţiunii care s-ar limita la o singură modaliate – lexicală, lingvistică sau kinetică - va suferi de presupunerea că toate celelalte modalităţi se menţin într-o stare stabilă şi fără consecinţe” premisă denunţată – şi demonstrată – ca falsă de către autor. După John Gumperz, indicii sau convenţiile de contextualizare influenţează, în egală măsură, semnificaţia interacţiunii, neavând pertinenţă decât în interiorul contextului: “Vom aborda mai întâi problema semnificaţiei simbolice a variabilelor lingvistice, cercetând modul în care acestea contribuie la interpretarea a ceea ce se petrece în cadrul schimbului comunicativ. Orice enunţ poate fi înţeles în mai multe feluri, iar noi decidem ce interpretare să-i dăm în funcţie de definiţia dată semnificaţiei momentului interacţiunii(s.n.). Caracteristicile de suprafaţă ale formei mesajului constituie instrumentul cu ajutorul căruia locutorii semnalizează şi alocutorii interpretează (…) modul în care conţinutul semantic trebuie să fie înţeles (…) Aceste trăsături constituie ceea ce noi numim indici de contextualizare.” II.3. Ritualizarea interacţiunii. Analizând, dintr-o perspectivă complementară (şi în cadrul unei tipologii discursive incluzând dialogul ca tehnică preferenţială), acelaşi tip de interacţiune faţă în faţă, un alt reprezentant prestigios al Şcolii de la Palo Alto - Erving Goffman, focalizează rolul poziţiei în desfăşurarea discursului, susţinând că orice schimbare de poziţie implică o modificare a procesului de emitere/ receptare a unui enunţ, contrar impresiei iluzorii că putem transforma elementele cadrului interacţiunii, fără a afecta interacţiunea însăşi: “Termenii de locutor şi de auditor ne lasă să presupunem că avem de-a face numai cu sunetul, când, de fapt, este evident că văzul, uneori chiar faptul de a-l atinge pe celălat, au o mare importanţă (…) Fie că este vorba de o succesiune a luărilor de cuvânt, de verificarea receptării cu ajutorul indicilor vizuali, de funcţia paralingvistică a gesturilor, de sicronizarea orientării privirilor, de aprecierea gradului de implicare a celuilalt, căruia îi supraveghem expresia feţei (…) văzul are o importanţă crucială, atât pentru locutor, cât şi pentru auditor.” Lingvist şi sociolog, E.Goffman are meritul de a fi identificat şi descris o “gramatică a vieţii cotidiene”, ale cărei “ritualuri de interacţiune” le analizează cu minuţie şi rigurozitate, impunând în vocabularul comun al Colegiului Invizibil termeni-cheie precum: rol, punere în scenă, constrângeri rituale, program cultural etc.; astfel, comunicarea – prin grila metaforei vieţii “ca scenă de teatru”- este asimilată spectacolului teatral, în cadrul căruia subiecţii pun în scenă, uneori ca simpli figuranţi, propriile reprezentaţii, angajând în joc un număr variabil de feţe şi un set de proceduri comunicaţionale. Analizând tehnica recadrajului ca metodă intuitivă, folosită spontan în cadrul conversaţiilor între patru ochi


38

cotidiene, Goffman punctează raportul de incluziune dintre cadrul prezent şi cadrul absent:“ (Recadrajele)… sunt amestecate în conversaţii, aduse de pe scene pe care le-au părăsit. Ceea ce natura a divizat, vorbirea (…) intercalează, inserează, amestecă (s.n.). Aidoma dramaturgului care poate aduce pe scenă toate lumile posibile, şi noi suntem capabili, în conversaţiile pe care le purtăm, să întrupăm toate cadrele participaţionale.” Pentru cercetătorii de la Palo Alto, problema semnificaţiei unei secvenţe date de semnale va fi ocolită în favoarea găsirii răspunsului la o altă întrebare, mai presantă, deşi indirectă: schimbarea unei secvenţe din context antrenează sau nu o schimbare semantică ? şi dacă da, în ce măsură sunt capabili partenerii interacţiunii să rectifice eventualele perturbări ? Într-o concepţie despre comunicare cu accente vădite pe dimensiunea interacţională, cum este aceasta şi, după cum afirmă G.Bateson, tributară intelectual mai degrabă lui G.H.Mead (În L’esprit, le soi et la société - societatea este considerată un macro-context), decât lui Freud sau psihologiei gestaltiste, analiza contextului capătă o pondere decisivă; acesta este prezent în orice interacţiune verbală sau nonverbală, în orice conversaţie, iar minimalizarea sau negarea prezenţei lui nu-l va împiedica să existe şi va duce, eventual, la transformarea, pervertirea mesajului. În arta cinematografică, de exemplu, unde avantajul suprapunerii simultane dintre lingvistic, nonlingvistic, şi paralingvistic este maxim, întregul script este, de cele mai multe ori, doar pretextul detalierii minuţioase a unui scurt moment de interacţiune iniţială; este notabil, de asemenea, rolul scenografiei – ca generatoare de context - şi implicaţiile detaliilor decorului, costumelor, machiajului asupra sensului degajat din scenariul propriu-zis. În viziunea cercetătorilor Colegiului Invizibil, între toate elementele şi avatarurile formării şi transformării raporturilor comunicative umane, poate cel mai interesant este acela prin care participanţii instaurează, conştient şi inconştient, reguli comune pentru crearea şi comprehensiunea mesajelor. Aceste sisteme de reguli posibile şi aplicabile în exerciţiul de intermediere al unei înţelegeri mutuale, şi pe care doi parteneri le pot împărtăşi, sunt extrem de numeroase şi de complexe; ele sunt cel mai adesea dobândite, interiorizate cultural, însă, uneori, se pot sutrage unei intervenţii intenţionale, devenind inaccesibile conştiinţei; mai mult, pot distorsiona pâna-ntr-atât complicitatea contractului comunicativ, încât acesta să se metamorfozeze într-o relaţie univocă sau biunivocă de agresivitate sau iubire, confirmând teza lui I.Eibl-Eibesfeldt conform căreia comportamentul agresiv, ca şi cel altruist, este pre-programat prin adaptări filogenetice şi că există norme predestinate pentru manifestările noastre etice; teza este, de altfel, confirmată şi de paradoxul semnalat de K. Lorenz în baza căruia legătura maximă interpersonală – iubirea, ia naştere tocmai din agresivitatea intraspecifică, pe calea ritualizării atacului şi a reorientării tendinţelor de ameninţare. Pre-programată sau dobândită, intenţională sau inconştientă, ceea ce putem numi complicitatea comunicativă - ca primă regulă inerentă actului interacţional - presupune o anumită ordine de zi, un plan alcătuit conform unor norme, un program cultural, cum îl defineşte A.E.Scheflen, interiorizat într-un mod sau altul de către partenerii interacţiunii şi după care se pot reconstitui coordonatele unei "hărţi", planul sau programul unei interacţiuni: "Acest plan – scrie Scheflen - reprezintă maniera în care participanţii au învăţat să execute această interacţiune. Dacă am fi capabili să studiem toate interacţiunile posibile ale unui grup dat, am putea să desenăm harta (s.n.) detaliată şi sistematică a tuturor actelor acestui grup. Această hartă ar reprezenta însăşi cultura sa. Pe de altă parte, dacă am putea urmări un individ din interacţiune în interacţiune, am putea extrage un program care să-i descrie rolurile. Acest program ar reprezenta profilul său comportamental." Comunicarea, ca proces psihanalitic transistoric, încetează de a mai fi individuală şi, supunându-se unor legi independente de spaţiu şi timp, devine transpersonală, integrându-se în ceea ce C.G.Jung numeşte inconştientul colectiv; teoria arhetipurilor, elaborată de disidentul lui Freud, conform căreia visăm după nişte legi comune, moştenite colectiv, indică


39

implicit limbajul drept principal arhetip, mitul turnului Babel putând fi citit astfel şi prin grila teoriei comunicării: diversificarea, specializarea tipurilor de comunicare actuale au o sursă primitivă comună, ancestrală, confirmând diacronic transferul culturalului în ereditar. Însăşi definiţia arhetipului subliniază această filiaţie simbolică, această dublă orientare - individual/colectiv - a psihismului uman: “Termenul desemnează un număr limitat de imago-uri caracterizate nu de inconştientul personal, ci de inconştientul colectiv (...) Figurile arhetipale ar fi universale: s-ar regăsi în producţiile individuale normale şi patologice (vise halucinaţii, deliruri), ca şi în producţiile colective (mituri, religie). Această universalitate nu s-ar putea explica decât prin caracterul înnăscut al arhetipurilor." II.4. Axiomele comunicării. Reacţia la această abordare sistemică a comportamentului uman de comunicare (şi care vede în comunicare un mecanism de organizare socială) se va concretiza, în ceea ce-i priveşte pe P.Watzlawick, J.H.Beavin şi D.D.Jackson, într-o cercetare de tip axiomatic, fondată pe intenţia autorilor susmenţionaţi de simplificare - prin enunţarea, susţinută teoretic, a unor axiome fundamentale ale comunicării, sau “proprietăţi simple ale comunicării” cum le numesc autorii. “S-ar putea pune întrebarea pe ce bază vrem să fundamentăm un studiu al pragmaticii comunicării umane. Vom încerca să arătăm(...) că trebuie să pornim de la câteva proprietăţi simple ale comunicării, ale căror implicaţii interpersonale sunt fundamentale. Vom vedea că aceste proprietăţi joacă rolul de axiome în acest calcul al comunicării umane pe care l-am descris.” 1) Prima axiomă paloaltistă viează imposibilitatea non-comunicării şi constituie, conform autorilor de mai sus, axioma fundamentală a comunicării: “Nu putem să nu comunicăm”. Aparent banală (marile descoperiri au un aer familiar: cu cât o lege acţionează mai general, cu atât ea trece mai neobservată, asimilabilă unui adevăr individual evident şi uşor de enunţat; Watzlawick et al. au numit însă această proprietate şi acesta este meritul lor), celebra premisă teoretică paloaltistă are o maximă aplicabilitate în orice domeniu: “Comportamentul nu are contrariu. Altfel spus, nu există "non-comportament", sau, pentru a fi mai uşor înţeleşi: nu se poate să nu avem nici un comportament. Dacă admitem că într-o interacţiune orice comportament are valoare de mesaj(s.n.), adică este o comunicare, rezultă că nu putem să nu comunicăm, fie că vrem sau nu. Activitate sau inactivitate, cuvânt sau tăcere, totul are valoare de mesaj. Astfel de comportamente îi influenţează pe ceilalţi, iar ceilalţi, la rândul lor, nu pot să nu reacţioneze la aceste comunicări şi, prin aceasta, comunică ei înşişi. Trebuie înţeles că simplul fapt de a nu vorbi, sau a nu acorda atenţie cuiva, nu constituie o excepţie de la cele spuse mai sus. » Exemple prelevate din viaţa cotidiană ilustrează această teoremă: un student care aşteapta în tăcere pe holul universitatii pauza de curs, rezemat de o balustradă, un client care stă aşezat la bar priveşte în gol, consumându-şi tăcut cafeaua, un pasager dintr-un tren sau avion, ţinându-şi ochii închişi sau privind pe geam şi ignorându-şi vecinul de fotoliu comunică amândoi acelaşi eventual mesaj: nu vor să fie deranjaţi, nu doresc să poarte o conversatie; tot fără cuvinte, cei din jur decodează corect mesajul, lăsându-i în pace. Aparenta absenţă a comunicării este, de fapt, o comunicare non verbală. Cercetări interesante în acest sens s-au facut prin metoda “privării de stimuli sociali”; persoane străine una de cealalta au fost plasate, în cadrul unui experiment, în aceeaşi încăpere, primind instrucţiunea “să nu vorbească şi să nu comunice în nici un fel”. Mărturiile acestora, ulterioare experimentului, au relevat disconfortul resimţit de partenerii interacţiunii: lipsa comunicării a fost la fel de, sau chiar mai epuizantă decât un test sau un examen. (Aceeaşi experienţă poate avea loc şi într-un cadru organizaţional, cum ar fi cel al unui birou sau amfiteatru studenţesc; abolirea comunicării verbale şi nonverbale - inclusiv a contactului vizual - între profesor şi studenţi, respectiv între lider şi subaltern- este percepută ca insuportabilă după o perioadă variabilă de timp. Interesantă este şi experienţa – percepută cu un grad maxim de disconfort - posturii


40

subiecţilor vorbitori cu spatele către public!). Concluzia completează ipoteza imposibilităţii non-comunicării: comunicarea este un proces natural, necesar, în situaţii extreme, chiar vital. Întreruperea sau anularea comportamentului comunicativ sunt trăite de către subiecţii interacţiunii cu un maximum de frustrare, expresie a ceea ce am putea numi autoritatea simbolicului asupra biologicului. 2) Abordând, în cadrul problemei nivelurilor comunicării, raportul dintre “conţinut” şi “relaţie”, Watzlawick et al. propun o a doua importantă axiomă: orice comunicare presupune o relaţie. Acesta este un alt mod de a spune - afirmă autorii - că o comunicare nu se limiteaza la a transmite o informaţie, ci induce în acelaşi timp un comportament. Mai mult, conţinutul şi relaţia instituie un raport de incluziune: al doilea termen îl înglobeaza pe primul, fiind, prin urmare, o metacomunicare: “Am ales în mod oarecum arbitrar să spunem că relaţia înglobează sau subsumează conţinutul. La o analiză logică ar fi cel puţin la fel de corect să spunem că o clasă se defineşte prin elementele sale şi, deci, conţinutul este cel care defineşte relaţia. Întrucât interesul nostru nu se referă în primul rând la schimbul de informaţii, ci la pragmatica comunicării, vom utiliza prima metodă.” Comparând relaţia de comunicare interpersonală cu funcţionarea unui calculator (teoria sistemelor constituind, de altfel, aşa cum am văzut, principala sursă de inspiraţie pentru membrii Colegiului Invizibil), autorii subliniază faptul că relaţia sau metacomunicarea se poate exprima şi într-un mod nonverbal - strigăt, zâmbet, postură etc. – sau, aşa cum am văzut deja, chiar contextual. Ceea ce este foarte dificil, dacă nu imposibil, în cazul special al comunicării scrise: aici pot fi elaborate mesaje extrem de ambigue din punct de vedere al metacomunicării, deoarece limbajul scris nu dă, în mod obişnuit, instrucţiuni asupra propriului său conţinut, astfel încât contaminările dintre cele două nivele - comunicare şi metacomunicare - pot fi sursă de confuzie şi paradox (limbajul poetic nu este singurul loc privilegiat al acestei contaminări, funcţia terapeutică a metaforei şi rolul comunicării paradoxale fiind unanim recunoscute în literatura de specialitate). 3) În continuare, o a treia proprietate fundamentală a comunicării - interacţiunea (sau schimbul de mesaje între parteneri) atrage, pentru un observator exterior, concluzia că o comunicare poate fi considerată drept o serie neîntreruptă de schimburi. Această secvenţialitate a comunicării evidenţiază faptul indiscutabil că punctarea structurează elementele comportamentului, fiind esenţială pentru continuarea unei interacţiuni: “Din punct de vedere cultural, avem în comun numeroase convenţii de punctare. Ele nu sunt nici superioare, nici inferioare altor moduri de a puncta aceleaşi fapte, însă ele servesc la structurarea secvenţelor în acelaşi timp banale şi importante." Pe această a treia proprietate analizată de ei, autorii Logicii comunicării întemeiază o altă axiomă a comunicării: natura unei relaţii depinde de punctarea secvenţelor de comunicare între parteneri, de felul în care fiecare dintre ei impune o ordine (germ.= Gestalt, rom.= Structură, Formă) şi o coerenţă proprii. Ilustrarea acestei axiome poate fi făcută prin exemple dintre cele mai prozaice, extrase din episoade existenţiale diferite: conflictele conjugale şi relaţiile internaţionale, în ambele cazuri dezacordul privind maniera de punctare a secvenţei faptelor fiind la originea “escaladării cursei înarmărilor”. În primul caz, de obicei, soţii distorsionează realitatea vieţii lor de cuplu tocmai prin incapacitatea de a metacomunica privind modul lor deficitar de interacţiune, adică având opinii net diferite despre unul şi acelaşi aspect al vieţii lor comune; şi, în al doilea caz, sursa conflictului coincide tot cu un dezacord secvenţial: supralicitarea scăpată de sub control a eforturilor declarate de înarmare în cazul a două state potenţial inamice, la adăpostul unei devize cuceritoare prin structura ei paradoxală – “Cea mai bună metodă de a păstra pacea este să te pregăteşti de război”. Din punctul de vedere al teoriei


41

comunicării, ambele serii de comportamente comunicaţionale reprezintă secvenţe de afirmări şi de negări ale unui mesaj iniţial; sunt interacţiuni de tip oscilator “da-nu-da-nu-da-nu...” care ar putea continua teoretic la infinit, însoţite fie de acuzaţii tipice de nebunie sau boală, fie de presupuse intenţii agresive ca răspuns la presupuse iminente intenţii invazioniste. Dilema şi eroarea partenerilor - susţin Watzlawick et al. - provin tocmai din punctarea vicioasă a structurii interacţiunilor, fiecare dintre aceştia delimitând în aşa fel secvenţa comunicativă, încât să ofere iluzia că iniţiativa îi aparţine. De altfel, această axiomă (a metacomunicării) – privind secvenţialitatea interacţiunilor – este cea mai des invocată în cazul comunicării patologice. 4) Limbaj digital/limbaj analogic. Noţiunile de limbaj digital, limbaj analogic corespund, în linii generale, dihotomiei verbal vs. nonverbal şi se sprijină pe teoria specializării cerebrale bilaterale, teorie cu mult mai veche decât s-ar crede, dacă ne gândim că, încă din anul 1844, anatomistul englez Artur Wigan îşi intitula - după minuţioase studii practice comparative - una din cărţile sale: The Duality of the Mind. Precursor al neurochirurgiei moderne, medicul londonez intuieşte, cu mijloacele şi dotările tehnico-medicale modeste ale epocii, bilateralizarea funcţionării mentale şi specializarea diferită a celor două emisfere. Teoria - acceptată azi unanim în literatura psihiatrică (Cf. Paul Watzlawick - Nos deux cerveaux in Le langage du changement, Paris, Seuil, 1980) - emite ipoteza emisferei stângi ca emisferă dominantă, sediu al reprezentărilor logice, semantice şi fonetice, responsabilă cu procesarea analitică a informaţiilor, sediu al limbajului, gândirii, lecturii, scrierii, calculului, într-un cuvânt, al comunicării de tip digital: “Iată de ce această emisferă a fost denumită majoră sau verbală. Ea este cea care furnizează, probabil, răspunsurile de detaliu la testul Rorschach∗. În termeni psihanalitici, funcţiile emisferei stângi corespund mai mult sau mai puţin la ceea ce poartă numele de procese secundare. Ea este, de asemenea, la originea predominanţei mâinii drepte, contralaterale, ceea ce face ca mâna stângă să deţină doar rol de asistenţă. Această specializare face ca, de aici, să plece riscul de a nu vedea decât copacii, în detrimentul pădurii. Leziunile emisferei stângi antrenează handicapuri la nivelul dicţiei, scrisului, calculului, judecăţii şi raţionamentului. Complicaţii surprinzătoare apar adesea; astfel, în urma unei emisferotomii stângi totale, un pacient poate să cânte cuvintele unui cântec, dar se dovedeşte incapabil să utilizeze termenii separat, în afara contextului cântecului." Funcţiile complementare sunt îndeplinite de emisfera dreaptă, specializată în ceea ce Watzlawick numeşte perceperea holistică a relaţiilor; ea reconstituie astfel structurile (Gestalt), fiind sediul înţelegerii metonimice, metaforice, muzicale, asociative şi sintetice. Este emisfera comunicării analogice: “Limbajul emisferei drepte este arhaic (s.n.) şi puţin dezvoltat, ceea ce face ca aceasta emisferă să fie ades calificată ca "silenţioasă". Ea nu dispune de prepoziţii şi, de fapt, de nici unul dintre elementele gramaticale, sintactice şi semantice ale emisferei stângi. Emisfera dreaptă are tendinţa de a se sprijini pe asociaţii de sunete şi pe confuziile între sensul literal şi cel metaforic; este înclinată să utilizeze condensările, cuvintele confuze, ambiguităţile, calambururile şi alte jocuri de cuvinte, adică toate acele forme lingvistice asociate curent în psihopatologia schizofreniei. Este fără îndoială că această emisferă dreaptă este cea care furnizează răspunsul global la testul Rorschach."

∗ Test proiectiv, numit şi “testul petelor de cerneală” construit – în 1921 - de către psihiatrul elveţian Hermann Rorschach - (însoţit de un Manual de psihodiagnostic al autorului), care permite interpretarea factorilor de personalitate (introversie/extraversie etc) prin analiza descrierilor subiectului a ceea ce planşele – 10 la număr - îl fac să gândească, să simtă, să “vadă” (cu cât afectele sunt mai labile, cu atât percepţia formelor este mai imprecisă).


42

Celor două emisfere le corespund, aşa cum am văzut, două limbaje distincte, două polarităţi simetrice în procesele de emitere şi de recepţie a mesajelor: limbajul digital şi limbajul analogic. Primul este utilizat în construcţia şi scrierea frazelor, în elaborarea analitică a definiţiilor, în detalierea logică, explicativă şi interpretativă, de exemplu, chiar acum, când redactăm aceste rânduri. Celălalt, este limbajul viselor noastre, al intuiţiei (care operează tocmai prin analogie), al receptării muzicii şi metaforei. Îl putem numi şi limbaj “figurat”, “simbolic”, în dihotomie cu primul, numit şi “propriu”, “concret” sau “exact”. Această intuire a polarităţii gândirii nu este nicidecum o achiziţie recentă: traversând istoria, arta, religia şi filosofia, juxtapunerea dintre raţiune şi simţire, gândire şi sentiment, minte şi suflet vine de foarte departe. De la Platon şi mitul peşterii sale (lumină vs umbră), până la topica freudiana a unui conştient opus ireconciliabil inconştientului, omenirea a fost constant sfâşiată între paradis şi infern, între cuminţenie şi păcat. Existenţa simultană a celor două limbaje dovedeşte faptul că ele sunt necesare pentru a pune în evidenţă două imagini ale lumii foarte diferite, imagini nu numai reflectate, recepţionate, cât şi create, expediate. Această bipolaritate a sufletului omenesc este invocată şi de C.G.Jung prin opoziţia animus/anima, procentul de masculinitate / feminitate pe care acesta îl detectează în limbajul diurn sau oniric al pacienţilor analizaţi fiind întotdeauna suprapus altor dihotomii fundamentale: pământ/apă, viaţă/moarte, sus/jos etc. În Simboluri ale transformării, Jung pune faţă în faţă “gândirea ştiinţifică” şi “gândirea simbolică”căutând în acest impact explicaţia psihologică a apariţiei fenomenului religios: "Realitatea simbolică de astăzi (...) se dovedeşte în stadiul ei actual incapabilă de a face concurenţă acestei gândiri ştiinţifice. Dovada veridicităţii lipseşte încă. Ar trebui creată o nouă fundamentare a realităţii simbolice, şi anume o fundamentare care să nu se adreseze nmai sentimentului, ci şi intelectului. Dar aceasta se poate petrece numai dacă ne gândim, retrospectiv, ce s-a întâmplat pentru ca omenirea să simtă nevoia neverosimilităţii mesajelor religioase şi ce trebuie să însemne faptul că existenţei lumii perceptibile senzorial şi tagibile i-a fost suprardonată o spirituală atât de diferit constituită.” 5) Interacţiune simetrică vs interacţiune complementară Ultima axiomă a comunicării pe care ne propunem s-o abordăm aici postulează că orice schimb de mesaje este simetric sau complementar, după cum se bazează pe egalitate sau diferenţă. Procesul de diferenţiere a normelor comportamentului individual în cadrul unei interacţiuni, descris de G. Bateson încă din 1935 în Culture Contact and Schismogenesis şi analizat ulterior inclusiv în beneficiul dezamorsării conflictelor politice internaţionale - prilej cu care L.F.Richardson impune sintagma “matematică a războiului şi a politicii externe” - este abordat pe larg şi redefinit de către membrii Şcolii de la Palo Alto. Pornind de la Bateson, Watzlawick et al. continuă studiul reacţiilor indivizilor la reacţiile celorlalţi indivizi, considerând că o interacţiune biunivocă este capabilă de a se modifica în timp, chiar şi în absenţa unei intervenţii externe: "Numeroase sisteme de relaţii între indivizi sau între grupuri de indivizi tind să se modifice progresiv. Fie, de exemplu, unul din modelele de comportament adecvate cultural individului A şi considerat drept model autoritar. Ne-am putea aştepta ca B să răspundă la acesta prin ceea ce se consideră, din punct de vedere cultural, ca fiind supunere. Este posibil ca această supunere să favorizeze un alt act autoritar care va cere, la rândul lui, supunerea. Avem astfel o relaţie care se schimbă progresiv şi, dacă nu intervin alţi factori, A va deveni inevitabil tot mai autoritar, iar B din ce în ce mai supus." Este ceea ce autorii numesc tip de interacţiune complementară, sprijinită pe inegalitatea, diferenţa interrelaţională, când comportamentul unuia dintre parteneri îl completează pe cel al celuilalt. În acest caz, există tendinţa de maximalizare a diferenţei, existând două poziţii diferite posibile: a) unul din parteneri ocupă o poziţie “înaltă”, superioară, principală, primă etc. de tip one-up; b) celălalt partener ocupă poziţia desemnată


43

ca “joasă”, inferioară, secundară etc. de tip one-down. Acest tip de relaţie, ca şi cel simetric, de altfel, este impus de un context social sau cultural: interacţiunea diadică medic/pacient, cu variantele analist/analizat, psihoterapeut/client sau cele de tipul: mamă/copil, vânzător/cumpărător, profesor/elev, călău/ victimă etc. O relaţie de tip complementar, bazată pe diferenţă eşuează să se transforme prin forţă sau violenţă într-una de tip simetric, fondată pe egalitate; este cazul heteroagresivităţii, şi a derivatelor sale: crimă, viol, rapt etc. Într-o interacţiune simetrică veritabilă, partenerii au tendinţa să adopte un comportament în oglindă, interacţiunea lor întemeindu-se pe minimizarea diferenţei. Dacă în interacţiunea complementă solidaritatea relaţiei provine din adaptabilitatea a doi termeni neasemănători, în cea simetrică solidaritatea relaţiei se sprijină pe atracţia similarităţii. Este cazul relaţiilor de tipul complicităţii, iubirii, prieteniei, colaborării sau competitivităţii. Axiomele comunicării propuse de membrii Colegiului Invizibil şi analizate în acest capitol se pot regăsi şi verifica la majoritatea nivelelor de interacţiune, inclusiv în comunicarea de tip organizaţional, având, prin aceasta, în primul rând o importanţă pragmatică. Cea care le domină, imposibilitatea de a nu comunica, implică faptul esenţial că orice situaţie interpersonală este o situaţie de comunicare. La începutul anilor ’50 ai secolului trecut, antropologul şi teoreticianul în ştiinţele comunicării – Gregory Bateson începea să înlocuiască, în cadrul intercultural al unui vast program de cercetare (incluzând specialişti din cele mai – aparent - dispersate domenii: lingvistica, psihiatria, antropologia, sociolocia, logica, matematica, biologia şi chiar chimia) conceptul clasic, de linearitate, cu acela (preluat din nou-născuta - în 1948 – cibernetică) de circularitate. Formularea – mai întâi matematică - şi interpretarea teoretică dată de Norbert Wiener principiului retroacţiunii a deschis perspectiva fascinantă a folosirii feed-back-ului în discipline extrem de diferite, începând cu cele mai abstracte: matematica, fizica, cibernetica (în care termenul defineşte un concept-cheie: mecanism de autoreglare) şi până la cele mai concrete, strict legate de universul ontic, biologic/psihologic/social; de altfel, Cl. Bernard îl intuise în noţiunea sa de stabilitate a mediului interior, reluat apoi de W. Canon sub denumirea de homeostazie, noţiune preluată din cadrul biologic şi extrapolată la cel psiho-social (orice coordonare senzorio-motorie implică intervenţia, cu funcţie de reglare, a feed-back-ului, furnizând în permanenţă estimările referitoare la distanţa dintre performanţa actuală şi cea urmărită, în vederea reducerii ei). Întâlnit în interacţiunile sociale, în teoriile învăţării sau în activitatea rezolvării de probleme, precum şi în activitatea cotidiană de comunicare prin interacţiune verbală şi nonverbală, feed-back-ul verbal (cu rol rectificare/ajustare a dialogului – în cadrul limbajului oral - prin aprobări/dezaprobări ale enunţurilor interlocutorului) se referă, astfel, la o extensie implicită a enunţului prin înglobarea semnificaţiei enunţului precedent – având un rol esenţial, de exemplu, în achiziţia limbilor (atât a celei iniţiale, materne, cât şi a celor străine, ulterioare). Dacă s-ar fi limitat fie şi numai la introducerea acestui concept cu impact covârşitor - cum arată P. Watzlawick- în cercetările lor teoretice şi practice (antropologice, sociale, comunicaţionale, psihoterapeutice etc.), membrii Şcolii de la Palo Alto ar fi rămas oricum în istorie, revoluţionând - graţie vastului lor demers intercultural şi mutaţiilor metodologice fundamentale provocate prin aplicarea abordării sistemice. Valoarea cercetărilor grupului de specialişti reuniţi în jurul lui Bateson – “prietenul şi mentorul lor” - asupra interacţiunii umane rămâne una neinfirmată până astăzi, constituind actul de naştere al unei noi ştiinţe a comunicării: pragmatica. Yves Winkin subliniază contribuţiile incontestabile aduse de către membrii Colegiului, reuniţi cu entuziasm într-un “spaţiu” intelectual comun. Pentru toţi aceşti autori - Bateson, Weakland, Watzlawick, Jackson, Beavin, Birdwhistell, Scheflen, Hall, Mead, Goffman, Haley, Satir sau Ruesch - comunicarea reprezintă un proces social permanent, implicând totalitatea comportamentelor uman


44

CAP. III. NOŢIUNI de PROGRAMARE NEURO - LINGVISTICĂ III.1. Ce este autoprogramarea mentală? Aşa cum am văzut în precedentul capitol, orientările de sorginte sistemică ale teoriei comunicării - Şcoala de la Palo Alto, în special - deplasează definitiv accentul de pe triada clasică a comunicării (E-M-R) pe interacţiune şi relaţie, ceea ce conferă un spaţiu de libertate celor două roluri strict distribuite E şi R, în măsura în care – după J.Lohisse - “răspunsul reprezintă o constrângere(s.n.)”. Definind interacţiunea ca “sistem”, P.Watzlawick caracterizează drept atribut principal al fiinţei umane tocmai comportamentul de comunicare al acesteia: “În cadrul sistemelor aflate în interacţiune, cel mai bun mijloc de a descrie obiectele nu este acela de a le descrie ca indivizi, ci ca persoane-aflate-în- comunicare-cu–alte-persoane.(s.n.)” Interacţionismul înlocuieşte, aşadar, modelul behaviorist cu cel al împărtăşirii semnificaţiilor; în acest sens, studii situate la graniţa dintre antropologie, posihosociologie şi psiholingvistică, cum sunt cele efectuate de M. Mead (L’anthropologie comme science humaine, sau L’Un et l’Autre Sexe: les rôles de l’homme et de la femme dans la société), demonstrează că fiinţele umane acţionează unele asupra altora pe baza schimburilor interindividuale simbolice (stimulii fiind interpretaţi activ, şi nu doar receptaţi pasiv), în contextul acestei forme de socializare structurându-se identitatea individuală. În continuarea acestei orientări ia naştere - la începutul anilor ’70 ai secolului trecut - ceea ce avea să se numească: Programarea Neuro-Lingvistică, având ca fondatori un lingvist - John Grinder şi un psiholog - Richard Bandler, amândoi profesori la Universtatea Santa Cruz din California. Definită iniţial ca o nouă direcţie în psihoterapie, NLP devine, ulterior, o metodă de modelizare şi eficientizare comportamentală - impunându-se, pe scurt, ca ştiinţă şi artă a eficienţei umane: “Programarea Neuro-Lingvistică este arta modelizării: ea constă în decodarea şi reproducerea proceselor care ne permit să atingem ansamblul obiectivelor de care suntem capabili şi să reuşim ceea ce ne propunem. Procesele reproduse sunt cele alese de noi, atât privind creativitatea, cât şi imitaţia.” Celor care obiectau că sintagma din titlu trimite la ideea de control al creierului, Bandler obişnuia să le riposteze: “Dar dacă nu veţi învăţa să vă controlaţi şi să vă utilizaţi propriul creier, atunci veţi lăsa hazardul să hotărască pentru voi.” Cum a luat naştere ideea acestei modelizări comportamental/comunicative? În 1972, Grinder şi Bandler – în cadrul unor grupuri experimentale şi graţie unor înregistrări video - examinează cuvânt cu cuvânt, imagine cu imagine, felul în care marii specialişti ai comunicării şi ai schimbării umane procedează pentru a găsi cuvântul potrivit, gestul oportun, tipul de intervenţie adecvat; întreţinând o colaborare susţinută cu G.Bateson – şi cu majoritatea membrilor Colegiului Invizibil, de alfel - Grinder şi Bandler îi au ca modele de inspiraţie directă în principal pe Milton Erickson- specialist în metafora terapeutică, pe Fritz Pearls – iniţiatorul Gestalt-terapiei şi pe Virginia Satir, renumită ca specialist în psihoterapia sistemică familială. Curentul de gândire simbolizat de Şcoala de la Palo Alto se caracteriza - aşa cum am văzut- prin abordarea aspectului interactiv şi sistemic al comunicării: în cadrul aceleaşi direcţii cognitive (după care, conform principiului sistemic al retroacţiunii, efectul este cel care determină cauza), fondatorii NLP aderă la filosofia lui “ca şi cum”. Butada faimoasă a lui Bandler: “Noi nu vă învăţăm decât minciuni. Dar faceţi ca şi cum ar fi adevărate, şi veţi vedea că funcţionează” – nu face decât să parafrazeze un vechi proverb oriental: “Dacă vrei să fii fericit, comportă-te ca şi cum ai fi!”


45

Conştienţi că deprinderile şi cunoştinţele fiinţei umane se sprijină în mare parte pe ficţiuni personale, non-asimilabile unor ipoteze ştiinţifice, în cadrul unor procese mentale care funcţionează după o logică proprie, iniţiatorii NLP sintetizează, în cadrul demersului lor, atât concluziile cercetărilor lui Bateson asupra patologiei limbajului (şi formularea, pe baza acestora, a teoriei dublei constrângeri), cât şi concepţia ericksoniană a utilizării limbajului non-specific şi a injoncţiunilor paradoxale. Colaborarea directă cu F. Pearls adaugă Programării Neuro-Lingvistice procedee de influenţă gestaltistă: mobilizarea corpului (şi a limbajului corporal, în ansamblu) pentru ameliorarea comunicării intrasubiective, centrarea atenţiei pe stimulii interni şi externi (imaginarul subiectului, amintirile acestuia) etc; pe de altă parte, influenţa Virginiei Satir se face resimţită prin adoptarea tehnicii recadrajului (reframing, în engl.) şi a sincronizării, precum şi prin practica utilizării predicatelor lingvistice ale clienţilor – incluse în propriile lor sisteme de reprezentare. La aceste nume trebuie adăugate, neapărat, cele ale lingviştilor Alfred Korzybski – autor al unei Semantici generale - căruia Grinder şi Bandler îi datorează celebra formulă – pe care şi-au însuşit-o drept porte-parole a întregii lor activităţi de cercetare- “harta nu este teritoriul”, ca şi cel al lui Noam Chomsky, autorul Gramaticii generative şi transformaţionale şi al teoriei structuraliste asupra limbajului; această interferenţă cu studiile de lingvistică a avut ca rezultat imediat perfecţionarea unuia dintre cele mai importante instrumente utilizate în practica NLP: meta-modelul pentru limbaj. În linii mari, premisele acestei tentative de a deveni, prin mijloace exclusiv lingvistice, autorii propriei noastre schimbări dezirabile şi care se suprapune utopia unei comunicării perfecte (fără pierderi şi distorsiuni) sunt, în viziunea NLP, următoarele

a. Cei mai buni specialişti în comunicare nu sunt experţii unei şcoli sau alta, ci fiinţele umane însele, noi înşine, aplicând inconştient procedeele fundamentale, naturale ale comunicării, cele pe care le “inventăm” personal, ori de câte ori comunicăm într-o manieră satisfăcătoare cu ceilalţi.

b. Orice reuşită umană – în domeniul creaţiei, profesiei, ca şi în actele noastre de toate zilele- este rezultatul respectării şi executării unor programe interiorizate, mentale şi fiziologice, pe care le putem decoda, reproduce şi adapta personalităţii noastre (şi, în consecinţă, schimba), în funcţie de propriile noastre obiective (modelizare)

În 1975, Grinder şi Bandler publică primul volum al lucrării lor The Structure of Magic (al doilea volum apărând cu un an mai târziu), inspirat de teoria chomskyană a structurii limbajului, volum în care autorii propun modelul Meta al limbajului; în acelaşi an apare Patterns of the hypnotic technics de Milton Erickson, în cadrul căreia autorii analizează tehnica modelizării practicate de către acesta cu pacienţii săi. Extins rapid, de la psihoterapie, la management, negociere, pedagogie sau politică, ansamblul tehnicilor NLP ar putea constitui un sinonim excelent pentru eleganţă, dacă acceptăm definiţia aceasta ca: „obţinerea unui randament maxim cu un minim de investiţie”. III.2. Postulatele pe care se sprijină NLP privind comunicarea, limbajul, comportamentul, sau natura (şi schimbarea) umană se revendică, în particular, de la curentul paloaltist, şi au influenţat, la rândul lor, numeroase şcoli teoretice. Aceste supoziţii - identificabile, până la un punct, cu axiomele comunicării propuse de membrii Colegiului Invizibil – fundamentează o întreagă filosofie elementară a NLP (nu mai puţin practică şi eficientă), căci presupun o fiinţă umană integrată într-un univers al comunicării preexistente. • Nu putem să nu comunicăm - acest prim postulat reia cea mai importantă dintre axiomele paloaltiste asupra comunicării: comunicăm, cu voia sau fără voia noastră, iar în cadrul interacţiunii celei mai simple (dialogul, sau comunicarea faţă în faţă), există întotdeauna un al treilea “interlocutor”- care este contextul, şi care receptează (fie şi parţial) mesajul vehiculat, oferind un feed-back propriu. Cuvintele nu reprezintă decât o parte minimă în


46

cadrul unui mesaj: cercetările estimează că numai un procent de 7% din sensul comunicat este vehiculat prin cuvinte (informaţia digitală propriu-zisă); 38% este procentul aspectelor analogice ale vocii (paraverbalul): timbru, volum, intonaţie, ritm etc., iar restul de 55% este reprezantat de limbajul non-verbal: gesturi, posturi, mimică etc. • Harta nu este teritoriul – postulat care vizează limitele noastre de acces la realitate; ne raportăm la ceilalţi, la lume, în ultimă instanţă, prin simţurile de care dispunem, acestea – aşa imperfecte cum sunt∗- fiind singurul nostru mod de percepţie şi, ulterior, de reprezentare subiectivă. Simţurile – chiar şi în cazul ideal în care ar funcţiona fără cusur - alterează percepţia noastră asupra realitătii , “imaginea noastră despre realitate nu se află în relaţie de identitate cu realitatea insăşi”; ele reprezintă o primă categorie de filtre – impuse de fiziologia noastră şi de capacităţile funcţionale (extrem de diferite de la o persoană la alta) ale organelor de simţ. Cu toate acestea , funcţionalitatea simţurilor este o condiţie sine qua non a comunicării, idee deloc nouă, de la Platon şi J.Locke încoace: Nihil est in intellectu quod non prius fuerit in sensu. O a doua categorie de filtre este reprezentată de cutumele noastre culturale şi educaţionale, totalitatea valorilor, principiilor şi cunoştinţelor interiorizate conştient şi inconştient pe parcursul vieţii (dar şi transgeneraţional) – cu alte cuvinte, grila culturală prin care citim realitatea, operând o a doua alterare a acesteia (la un dublu nivel: colectiv şi individual). Hărţile sunt personale, unice şi, într-o anumită măsură, netransmisibile: chiar şi atunci când comunicăm excelent cu cineva, o facem prin sistemul nostru propriu de simboluri, decodat parţial de partener, prin propria lui hartă: orice interacţiune presupune un schimb de simboluri cu valori diferite şi de reprezentări irepetabile şi inconfundabile (şi pe care le-am putea numi amprente simbolice). Consecinţa cea mai interesantă – conform NLP- care derivă din acest al doilea postulat este că putem ameliora comunicarea, respectiv putem schimba raportarea noastră la realitate, doar schimbând filtrele pe care le folosim în mod inadecvat: nu realitatea e cea care ne tulbură, ci părerea noastră despre ea. • Orice pattern de comportament reprezintă cea mai adaptativă formulă aleasă la momentul respectiv; orice comportament (chiar simptomatic) se supune unei intenţii pozitive a persoanei în cauză, este tentativa ei particulară de a ieşi dintr-o situaţie dată, cea mai bună soluţie în acel moment. • Nu există eşec, există numai feed-back - substanţa acestui postulat este aceea că orice rezultat obţinut – chiar nedorit- poate fi utilizat ca informaţie de autoreglaj, de corecţie. Eşecul reprezintă doar o modalitate de a numi rezultatul nedorit sau inacceptabil. Fiind o ştiinţă pragmatică, NLP concepe eficientizarea comunicaţională şi comportamentală în termeni de rezultate dorite, luând în considerare posibilităţile, mai degrabă decât necesităţile, curiozitatea, mai curând decât presupunerea şi întrebarea cum? în locul întrebării de ce? În Introducing neuro-linguistic programming, J.O’Connor şi J. Seymour trasează cele trei cadre ale eficienţei tehnicilor NLP: a. obiectivele – ideea de obiectiv (şi de cadru relaţional implicit) este de maximă importanţă

în cadrul NLP; definirea lui trebuie făcută în termeni pozitivi (este mai util să stabilim cum putem ajunge într-un loc, decât cum să facem să plecăm dintr-un loc), rezonabili (definirea unui obiectiv a cărui realizare ţine de altă persoană este riscantă şi

∗ Urechea umană nu poate percepe, de exemplu, undele sonore din spectrul ultra- sau infrasunetelor; lumina prea puternică provoacă durere (la om, mesajul vizual perceptibil este cuprins între 380 şi 720 nm), ca să nu mai vorbim despre percepţia tactilă, atât de inegal răspândită pe suprafaţa corpului, cu zone specifice ( limba, nările) în care ea se transformă în simţuri diferite (gustul şi mirosul); cu excepţia simţului tactil ( mâna este şi definită, de altfel, ca o prelungire a creierului), celelalte patru simţuri sunt considerate inferioare .


47

neproductivă) şi specifici (un obiectiv prea abstract, nedeterminat, poartă în sine germenele eşecului).

b. acuitatea senzorială – cel de-al doilea principiu al eficienţei comportamentale şi comunicative preconizează o serie de tehnici de creştere a compatibilităţii şi concordanţei senzoriale între partenerii interacţiunii: nu e suficient să priveşti către partener în timpul dialogului, trebuie să ştii şi cum anume să priveşti pentru a citi limbajul non-verbal şi a decoda corect indicii de corporalitate care oferă informaţii despre experienţa subiectivă internă a celuilalt. Acordarea la limbajul, vocea şi indicii corporali ai celuilalt este necesară.

c. flexibilitatea – este definită în NLP drept abilitatea de a dispune de mai multe soluţii; a alege înseamnă a avea minimum trei posibilităţi de opţiune : a avea o singură posibilitate înseamnă, de fapt, a nu avea posibilităţi, iar două variante ne pot pune în dificultate prin dilema generată de conflictul motivaţional. Până la urmă, orice problemă poate fi definită ca o limitare a câmpurilor de alegere.

A comunica eficient, fără distorsiuni şi pierderi masive de informaţie, înseamnă, aşadar – în viziunea NLP – descoperirea şi cunoaşterea hărţii propriei lumi, şi, în egală măsură, adaptarea, acordarea la harta interlocutorului nostru; harta reprezintă, deci, acel model simbolic al lumii exterioare constituit, pentru fiecare dintre noi în parte, printr-un laborios proces de filtrare. Tripartiţia acestor filtre personale respectă, aşa cum am văzut, următoarea schemă: 1. filtrele fiziologice ale speciei – orice percepţie a mesajelor este limitată de către

posibilităţile neuro - fiziologice ale receptorilor noştri senzoriali. 2. filtrele socio-culturale – între care limba maternă ocupă un loc privilegiat, structurându-

ne spiritul şi furnizând mijloacele de expresie verbală, extrem de diferite de la o cultură la alta: eschimoşii au, spre deosebire de noi, peste douăzeci de substantive diferite pentru a desemna zăpada, de exemplu.

3. filtrele individuale - extrem de importante în cadrul tehnicilor NLP, ele reprezintă, de fapt, cele cinci simţuri: vizual – V, auditiv - A, kinestezic-tactil - K, olfactiv - O şi gustativ – G. În general, sistemul de reprezentare individual preferă (atât pe planul comunicării verbale şi non verbale, cât şi pe plan imaginativ) un anumit canal senzorial, pe care îl privilegiază şi care devine sistem de reprezentare principal sau primar, fapt “trădat”, aşa cum vom vedea, la nivelul lingvistic al expresiilor: “văd bine că…”, “cum te văd şi cum mă vezi…”, “simt că…”, “ am auzit că…”, “nu-mi miroase a bine…”, “vezi tu…”, “mă auzi?”

Ansamblul acestor tipuri de filtre structurează – în fiecare moment - achiziţiile noastre, atât fiziologice, cât şi mentale, fiind – în aceeaşi măsură - moştenit şi dobândit. III.3. Procesul de filtrare. Procesul psiholingvistic de filtrare este unul triplu: el operează prin intermediul a trei procese simultane principale: - selecţia (sau omisiunea) - generalizarea - distorsiunea Prima dintre acestea, selecţia, efectuează o triere – cantitativă şi calitativă - a informaţiilor provenite din exterior sau din interior, operând prin reprezentări mentale parţiale; codul nostru genetic este programat să “suporte” o cantitate medie de informaţie, pe care cele cinci simţuri ale noastre o dozează cu maximă precizie, în fiecare moment: excesul de informaţie este la fel de dăunător ca şi deficitul.


48

• Generalizarea – este, în parte, operaţia complementară selecţiei, deoarece permite extinderea informaţiei proprii unui element asupra ansamblului din care acesta face parte. • Distorsiunea – procedează prin adaptarea şi deformarea reprezentărilor noastre, fie asociind elemente diferite, fie substituindu-l pe unul prin celălalt. • Selecţia, generalizarea şi distorsiunea filtrează atât percepţiile sezoriale, cât şi conceptele şi emoţiile şi sentimentele, fiind procese reductoare, dar indispensabile, ale cunoaşterii realităţii; ele permit transformarea realităţii în semne, interpunându-le între noi şi aceasta, prin intermediul limbajului. Schematic, o hartă permite gruparea acestor elemente într-un ansamblu coerent şi, în general, constant, dar transformabil şi modelizabil, în viziunea NLP; astfel, lumea perceptibilă (a) este “filtrată” o dată prin intermediul V/A/K/O/G (b), apoi “refiltrată” prin distorsiunile curente (individuale) de limbaj şi interpretare (c), cât şi prin cele (colective) ale sistemelor de valori şi credinţe familiale şi naţionale (d), ajungând,în final, complet diferită (e):

(a) (b) (c) (d) (e) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- → V SELECŢII → Programări → Percepţie → A → Valori → Reacţii Realitatea → K GENERALIZĂRI → Credinţe → conştiente → O → Memorie → şi → G DISTORSIUNI → inconştiente Pierderea de informaţie în cadrul transmiterii mesajului După L.Fèvre şi G. Soto, filtrările succesive ale oricărui mesaj emis /recepţionat implică o serie de pierderi, datorate atât performanţelor limitate ale sistemului de comunicare uman, cât şi “bruiajelor” interne ori externe care tulbură schimbul de informaţii. - bruiajele interne sunt cauzate de interferenţele normale datorate decalajelor dintre cortex/gândire/vorbire. După Erickson şi Rossi, creierul poate trata între 20 şi 30 de idei diferite pe secundă, ceea ce reprezintă între 1000 şi 2000 de idei pe minut; însă persoana care vorbeşte nu poate pronunţa decât 100, maxim 200 cuvinte pe minut, decalajul dintre gândire şi vorbire fiind în proporţie de 10/1 (ca să nu mai adăugăm şi faptul că, în timp de emiţătorul vorbeşte, creierul său, ca şi al destinatarului, continuă să proceseze şi alte tipuri de informaţie). - bruiajele externe, provenind din mediul înconjurător, interferează în special cu procesul efectiv de transmitere a mesajelor, condiţionând, la rândul lor, emiţătorul şi receptorul. După J.-P. Lehnisch, nivelul ansamblului pierderilor calculate între momentul conceperii mesajului de către emiţător şi cel al reproducerii acestuia de către receptor atinge…90%! Din ansamblul mesajului pe care crede că îl transmite, emiţătorul nu exprimă, în realitate, decât un procent de 80%, alte 10 procente se pierd din cauza interferenţelor materiale (zgomot de fond, pronunţare deficitară etc.), urmând ca distorsiunile, generalizările şi selecţiile operate de către receptor să mai perturbe încă 20 până la 60% din mesaj, materialul reprodus fiind, în final, a zecea parte din cel conceput iniţial (aceste pierderi fiind, evident, variabile, în funcţie de calitatea comunicării dintre parteneri, ca şi a densităţii de paraziţi sonori emişi de mediu). Pierderile şi alterările, ca şi redundanţa, suferite în procesul de transmitere a mesajului sunt (şi) efectul componentelor psiho-fiziologice ale actului vorbirii: inhibiţii, blocaje etc.


49

Este exact punctul în care intervine NLP, modelizând această calitate a interacţiunii, astfel încât emisia/recepţia să dobândească un grad de eficienţă sporit, iar informaţia receptată prin intermediul sistemului senzorial (Vizual/ Auditiv/ Kinestezic-tactil/ Olfactiv/Gustativ) să sufere pierderi minime. Astfel, maniera în care informaţia senzorială este sintetizată mental (prin preluare, stocare, codificare lingvistică) se constituie în sistemele de reprezentare- corespunzătoare principalelor modalităţi perceptive şi putând fi utilizate atât extern (e), cât şi intern (i); sistemul vizual (V) este utilizat atât (e) - când percepem vizual realitatea exterioară, cât şi (i) – când vizualizăm ceva (memorând sau imaginând) pe plan mental. Sistemul auditiv (A) se divide, în acelaşi mod, în cel extern (e) şi intern (i), iar cel kinestezic (K) incluzând: (e) - senzaţii tactile, de temperatură sau de textură şi (i) - senzaţii amintite, emoţii şi percepţii interne, (în general conştiinţa corporală) – reunite în sfera propriocepţiei şi interocepţiei∗. Sistemul vestibular – responsabil cu senzaţiile de echilibru- constituie o parte importantă a kinesteziei şi este considerat, adesea, ca un sistem reprezentaţional separat. Pe plan lingvistic, el apare exprimat în expresii şi metafore ca: a pluti, a se simţi în al nouălea cer, a-şi pierde echilibrul, a-şi ţine/ a-şi pierde cumpătul, a-şi pierde controlul, a fi descumpănit, a cădea în gol, a se prăbuşi, a simţi că zbori, a se avânta, a se lansa, ş.a. Aceste expresii înregistrează, în toate limbile, o tri-spaţialiate ascendentă vs descendentă bine definită, în funcţie de registrul emoţional redat: sus – bucuria extremă, exaltarea, fericirea; în plan orizontal - dilema, conflictul interior, furia; jos - depresia, tristeţea, boala, moartea. Iubirea este astfel asimilată, transcultural, în foarte multe expresii, patologicului: rom.: a fi nebun după cineva, a-şi pierde minţile după cineva, a-şi pierde capul după cineva etc.; / fr.: avoir mal de quelqu’un, languir de quelqu’un, être fou de quelqu’un, tomber amoureux, perdre la tête etc. ; / engl.: to fall in love, crazy about someone etc. Aceste trei sisteme reprezentaţionale (V/A/K) sunt şi principalele cu care operează cultura occidentală europeană, sistemele gustativ (G) şi olfactiv (O) fiind incluse, de obicei, în cadrul kinesteziei, sau asimilate unul altuia: O/G. Bandler şi Grinder le grupează în: V / A / K / OG – considerând că, de obicei, unul singur este favorizat net de către individ, celelalte fiind subordonate; de asemenea, autorii afirmă că sistemele nu sunt reciproc exclusive, ele pot fi asociate, şi atunci vorbim de sinestezii - responsabile de bogăţia experienţelor subiective personale.

III.4. Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice şi eficientizarea comunicării. Tehnica “traducerii” dintr-un sistem de reprezentare în altul – echivalează, în viziunea NLP, cu traducerea dintr-o limbă într-alta, baza fiind premisa conservării sensului; într-o relaţie diadică de tip complementar – cum este cea între subaltern şi patron - această metodă va consta în modificarea, adaptarea limbajului, a predicatelor (cuvinte cu bază senzorială) folosite, la un alt sistem de reprezentare, în vederea flexibilizării comunicării (această adaptare a limbajului este – de altfel- o tehnică folosită intuitiv şi de către adulţi, în relaţia cu copiii foarte mici, în special în cadrul interacţiunii mamă/copil: adulţii recurg astfel spontan la “ecolalii”- imitând, într-o “oglindă” sonoră, pronunţarea incorectă a copilului, sau folosesc excesiv diminutivele, ca şi cum ar adecva structura limbajului la universul infantil al interlocutorului). O a doua etapă o reprezintă comutarea (prin intermediul exerciţiilor de imagerie dirijată, de exemplu) de pe un sistem senzorial de reprezentare, pe altul; astfel, o amintire traumatizantă vizualizată în culori sumbre, întunecate, reci (specifice – cultural - trăirilor

∗ propriocepţie – simţ al poziţiei, vitezei, şi forţei mişcării, şi al senzaţiilor somatice profunde; interocepţie-

sensibilitate a organismului la stimulii interni.


50

negative: moartea este asimilată, în cultura europeană, negrului, tristeţea - albastrului închis etc) poate fi revalorizată afectiv prin comutarea – prin V/i – pe un spectru de culori deschise, calde, vitalizante, permiţând restructurarea totală a unei experienţe. Predicatele – nume generic atribuit în NLP limbajului verbal asociat sistemului preferat de reprezentare senzorială al unei persoane - “trădează” acest sistem al locutorului, iar “detectarea”, “citirea” lor - abilitate care poate fi creată sau “reeducată”- sunt importante pentru obţinerea unui raport eficient de rezonanţă comunicativă cu celălalt. În funcţie de tipul sistemului senzorial de reprezentare al fiecăruia (vizual, auditiv, kinestezic-tactil sau olfactiv/gustativ) predicatele privilegiate vor fi – la rândul lor - diferite. Tipul vizual – va privilegia structuri verbale cu bază preponderent vizuală; analiza unui astfel de discurs va evidenţia: - substantive: aspect, claritate, contur, culoare, fotografie, imagine, întuneric, lumină,

miraj, noapte, nuanţă, ochi, panoramă, perspectivă, peisaj, privire, scenă, tablou, transparenţă, umbră, văz, vedere, viaţă în roz etc.

- verbe: a apărea, a arăta, a ascunde, a clarifica, a contrasta, a focaliza, a ilustra, a întrezări, a lua în vedere, a privi, a reflecta, a revedea, a scruta, a şterge, a se uita, a vedea, a vizualiza

- adjective: alb, albastru, auriu, argintiu, clar, colorat, întunecos, limpede, luminos, negru, ofilit, obscur, orbitor, prăfuit, sumbru, şters, vestejit etc.

Tipul auditiv - va utiliza predicate specifice sistemului său de reprezentare : - substantive: audiţie, auz, bâlbâială, cântec, conversaţie, cuvânt, cuvântare, dialog, gamă,

geamăt, interviu, murmur, muzică, notă, strigăt, sunet, şoaptă, ţipăt, vacarm, vorbă, vuiet etc

- verbe: a asculta, a asurzi, a auzi, a bolmoji, a bombăni, a se bâlbâi, a cânta, a exprima, a fredona, a înţelege, a răspunde, a răsuna, a răstălmăci, a spune, a suna, a surzi, a şopti, a tuna, a urla, a vocifera, a vorbi, a zumzăi etc.

- adjective: armonios, blând, ascuţit, asurzitor, calm, clar, dezarticulat, discordant, insistent, lent, melodios, muzical, percutant, profund, strident, tăcut, ţipător, vivace, zgomotos etc.

Tipul kinestezic - este centrat pe următoarele câmpuri lexicale: - Mişcare: a agita, a amorţi, a apuca, a balansa, a contacta, a fremăta, a lipi, a lovi, a

mângâia, a mişca, a prinde, a sări, a răsturna, a traversa, a tresări, a se vânzoli etc. - Consistenţă şi greutate: apăsător, compact, consistent, delicat, dur, enorm, imens, fluid,

fragil, gingaş, greu, mare, moale, omogen, uriaş, uşor, zdrobitor etc. - Temperatură şi umiditate: aprins, arzător, cald, fierbinte, focos, îngheţat, înţepenit,

înfocat, învăpăiat, jilav, rece, stors, ud, umed, uscat, zvântat etc. - Textură: aspru, blând, colţuros, delicat, dur, fin, gingaş, lins, lipicios, lucios, moale,

neted, ondulat, poros, rugos, stâncos, ţeapăn, ţepos, zgâriat, zgrumţuros etc. - Senzaţie şi echilibru: alunecos, blând, dezechilibrat, dureros, echilibrat, instabil, iritant,

lichid, nesigur, mişcător, relaxant, revigorant, sensibil, solid, stabil, şovăitor, tangibil etc Tipul olfactiv/gustativ – va privilegia predicate de tipul: - substantive: adiere, aromă, boare, buchet, emanaţie, gust, mireasmă, miros, parfum etc - verbe: a adulmeca, a degusta, a flămânzi, a gusta, a înghiţi, a înseta, a linge, a mesteca, a

mirosi, a mânca, a mesteca, a parfuma, a savura, a se sătura, a simţi, a sorbi etc.


51

- adjective: acru, afumat, amar, aromat, bun, copt, delicios, dulce, fad, fiert, gustos, insipid, iute, îmbătător, mugegăit, parfumat, pătrunzător, perisabil, persitent, pigmentat, pipărat, pregnant, rafinat, savuros, sărat, saturat etc.

Traducerea propriu-zisă – dintr-un tip senzorial în altul – are ca efect principal sincronizarea limbajului participanţilor la dialog, aşadar reducerea pierderilor – calitative şi cantitative- ale mesajului vehiculat: VIZUAL AUDITIV KINESTEZIC OLFACTIV/GUSTATIV ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ a apărea → a sparge tăcerea → a zvâcni → a emana a ascunde → a amuţi → a se calma → a se topi a se uita → a asculta → a percepe → a amuşina a vedea → a auzi → a simţi → a gusta a zări → a desluşi → a presimţi → a adulmeca a face ochi dulci → a împuia urechile → a se băga sub piele → a spune vorbe dulci a nu vedea cu ochi a vorbi de rău a nu avea la inimă a nu înghiţi buni pe cineva → pe cineva → pe cineva → pe cineva a păzi ca pe a fi cu urechile a sta cu sufletul a mirosi urmele ochii din cap → în patru → la gură → cuiva a sări în ochi → a sparge urechile → a zgudui → a sufoca a căsca ochii → a-şi ascuţi urechile → a sta cu simţurile încordate → a adulmeca vorbele a-şi vedea de treabă→ a-şi ţine gura → a-şi lua tălpăşiţa → a-şi pune pofta-n cui

III.5. Reperarea indicatorilor de acces constituie o tehnică esenţială în NLP: aceştia reprezintă totalitatea modificărilor fizice şi fiziologice perceptibile – în cadrul unei interacţiuni- la unul sau la celălalt dintre parteneri, şi trădând – corporal - nu numai emoţiile acestora, dar şi sistemul de reprezentare preferat. Între aceştia, indicatorii vizuali de acces sunt predominanţi, reprezentând acele mişcări sistematice ale ochilor (verticale şi laterale- în funcţie de modul în care gândim şi în care vizualizăm experienţa noastră ), asociate, în neuro-fiziologie, cu activarea unor arii cerebrale diferite şi numite “mişcări laterale ale ochilor” sau LEM (în engl.: lateral eyes mouvement). Conform studiilor efectuate de către specialiştii în NLP, patternurile mişcărilor oculare sunt, în general, aceleaşi pentru dreptaci (şi inversate pentru stângaci). Aşa cum se ştie, mişcări oculare rapide – REM (în engl.: rapid eyes mouvement) apar în somnul cu vise (faza somnului paradoxal); în starea de veghe, vizualizarea unor amintiri, retrăirea unor impresii, ori pur şi simplu încordarea, concentrarea atenţiei asupra unui anumit aspect (real sau fictiv) provoacă mişcări oculare inconştiente, involuntare, dar care pot fi analizate şi descifrate. Astfel, când încercăm să ne imaginăm vizual ceva, ochii se mişcă în sus şi la dreapta; mişcările laterale către stânga indică sunete amintite, iar cele laterale către dreapta, sunete construite. Mişcările oculare în jos şi la stânga indică dialogul intern, iar cele în jos şi la dreapta, amintirea unor senzaţii*. Privirea pierdută, fără ţintă, defocalizată, este asociată cu vizualizarea retroactivă.

* O observaţie privind al IV-lea sistem de reprezentare -O/G- se impune totuşi: remarcăm că nu am găsit în bibliografia studiată nici o referire la indicatorii vizuali de acces ai acestuia; am întreprins propriul nostru micro-experiment, pe un lot de 60 de persoane (35 bărbaţi şi 25 femei- elevi, studenţi, intelectuali şi pensionari) cu vârste cuprinse între 15 şi 68 de ani, cărora le-am solicitat: a. să rememoreze, timp de 1 minut, un miros plăcut (+O/i)); b. să rememoreze un gust plăcut (+G/i) ; c. să rememoreze , în mod asociat, un miros şi un gust plăcute (+OG/i); d. să rememoreze un miros neplăcut (-O/i); e. să rememoreze un gust neplăcut (-G/i); să rememoreze, asociat, un gust şi un miros neplăcute (-OG/i). Rezultate: Variabila dependentă urmărită - indicatorii vizuali de acces: mişcări oculare şi mimica feţei subiecţilor I. În proporţie de 80%, persoanele supuse experimentului au închis ochii ! în timpul solicitat (1 minut) pentru a rememorarea olfactiv/gustativă Variabilele independente: sexul, vârsta, ocupaţia nu au influenţat – decât în proporţie neglijabilă, de sub 5%- rezultatele experimentului. II. Rememorarea O/G a unui gust şi (sau) miros plăcut a fost însoţită în 65% din cazuri de zâmbet sau, cel puţin (30%) de o mimică destinsă; rememorarea O/G de tip negativ (gust/ miros


52

neplăcute) au fost asociate de preferinţă încruntării frunţii, mimicii încordate, mişcării buzelor sugerând dezgustul,sau deschiderii ochilor. Închiderea ochilor cu mimica de satisfacţie expresivă - este influenţată în proporţie covârşitoare (peste 90%) de rememorarea asociată: + O/G; tipul de asociere opus: - O/G (miros şi gust neplăcute) este rememorat cu o mimică de dezgust expresivă, semn de refuz mental inconştient, tradus prin limbaj nonverbal. Concluzii: Rezultatele acestui micro-experiment (coroborate cu observaţiile noastre aleatorii anterioare) confirmă următoarele ipoteze: 1. gustul şi mirosul, fiind primele simţuri care se dezvoltă în cadrul ontogenezei, cele mai apropiate de natură (respectiv cele mai puţin educabile, influenţabile cultural) sunt primele tipuri de senzaţie cu care nou-născutul se racordează la realitatea exterioară- încă din primele ore de viaţă, atunci când vederea nu este încă dezvoltată şi când acesta doarme 20 din 24 ; 2. condiţionarea iniţială pe care fiinţa umană o suportă: asocierea (în timpul hrănirii la sân) de tip +O/G şi închiderea ochilor ( deprivare senzorială parţială inconştientă, având rolul de a amplifica intensitatea senzaţiilor restante ) rămâne stabilă. (De altfel, chiar şi adulţii, atunci când savurează efectiv un gust sau un miros – au tendinţa de a închide ochii, consecinţă a aceleiaşi condiţionări infantile iniţiale) O primă utilitate a acestei tehnici NLP este aceea a accesibilităţii maxime a mesajului celuilalt, în cadrul interacţiunii faţă în faţă; mişcările oculare fiind extrem de rapide, este necesară o educare a observaţiei şi a atenţiei, pentru a putea citi şi traduce mesajul nonverbal simultan indicat de secvenţele de activare a sistemelor de reprezentare pe care interlocutorul le foloseşte. De regulă, cele două tehnici: a. traducerea predicatelor şi b. utilizarea indicatorilor de acces vizuali trebuie adoptate simultan. Un al doilea tip de beneficiu îl reprezintă cel referitor la persoana proprie: va fi mult mai uşor să accesăm o reprezentare anume, dorită, dacă folosim mişcările ochilor cu care aceasta este asociată în mod natural: este ca şi cum am face un acord extrem de fin al creierului, pentru a-l determina să funcţioneze într-un anume fel. III.6. Tehnica submodalităţilor. Utilizarea indicatorilor de acces este doar primul pas în stabilirea tipului de reprezentare generală a realităţii iniţiate de către cineva; pentru a putea face, însă, distincţii de fineţe în interiorul respectivului sistem reprezentaţional, NLP recomandă accesarea submodalităţilor – acele diferenţieri interne specifice, care structurează în mod particular percepţia şi reprezentarea verbală şi nonverbală a realităţii. Ideea de submodalitate perceptivă, ca şi cea de sinestezie, nu este nouă, ea aparţine antichităţii şi a fost exprimată indirect de către Aristotel în De anima, apoi reluată în Parva naturalia:“În primul rând, să examinăm dacă se pot percepe mai multe obiecte simultan, prin câte o altă parte a sufletului (s.n.), iar nu prin întregul suflet indivizibil şi continuu. Sau, mai întâi, să ne întrebăm în ce priveşte cele ce cad sub unul şi acelaşi simţ, de pildă văzul, dacă el va percepe fiecare culoare cu altă parte încât să spunem că are mai multe părţi(…)? Dacă ţinem seama că deşi există doi ochi, dar de la ei vine o singură percepţie şi activitatea lor este una, nimic nu se opune dacă am zice că şi în suflet este tot aşa(…). Prin urmare, există, în mod necesar, o unitate a sufletului prin care percepem toate (…) fiecare gen însă e perceput prin altceva.” În cadrul fiecărui sistem perceptiv-reprezentaţional, apar submodalităţi – care nuanţează calitativ şi cantitativ experienţa perceptivă particulară a fiecărui individ; unele dintre ele sunt discontinue sau analogice (asociat sau disociat, stereo sau mono), altele sunt continue, variind după scale de intensităţi şi sensuri diferite (crescător/descrescător): intensitatea unei lumini, tonul unui sunet, al unei voci, senzaţiile de temperatură etc. Majoritatea submodalităţilor apar transpuse lingvistic, în cadrul predicatelor utilizate şi – aşa cum am văzut – analizabile în contextul mai larg al frazelor construite de către interlocutori; NLP le consideră “coduri fundamentale de operare ale creierului uman”, în afara cărora percepţia, gândirea şi limbajul ar apărea uniformizate, nivelate, slab diferenţiate şi cenuşii, într-un cuvânt, impersonale. În concepţia iniţiatorilor NLP, pentru


53

principalele trei sisteme ale sensibilităţii perceptive - V/A/K - submodalităţile se încadrează, în general, în următorii parametri: Submodalităţile sistemului vizual: 1. Color vs alb-negru 2. Strălucire (+/-) 3. Contrast (+/-) 4. Claritate ( contur : clar vs neclar) 5. Asociat vs disociat 6. Încadrat vs neîncadrat 7. Bi vs tridmensional 8. Lateralitate : stânga vs dreapta 9. Profunzime: sus vs jos 10. Distanţa faţă de imagine ( în cazul disocierii vizuale a privitorului de obiectul perceput) 11. Mişcare: +/- static 12. Viteza: +/- rapidă 13. Dimensiunea imaginii Submodalităţi ale sistemului auditiv: 1. Claritatea sunetului 2. Cuvinte vs sunete 3. Volum: +/- 4. Ton: înalt vs bas 5. Timbru: +/- 6. Localizare: sus/jos, stânga/dreapta, faţă/spate 7. Distanţă faţă de sursa sunetului : +/- 8. Durata 9. Continuu vs discontinuu 10. Viteza: lent vs rapid 11. Sursa: identificată vs nonidentificată Submodalităţile sistemului kinestezic: 1. Localizarea senzaţiei 2. Forma 3. Durata 4. Intensitatea 5. Presiunea 6. Aria 7. Textura 8. Temperatura 9. Calitatea: +/- ( pozitiv vs negativ) Identificarea – prin analiza structurii lingvistice de suprafaţă - a acestor tipuri atât de diferite de submodalităţi senzorial-perceptive, împreună cu observarea principalilor indicatori de acces pot confirma sau infirma sensul mesajului – verbal/nonverbal - degajat în contextul interacţiunii. Cea mai seducătoare consecinţă şi aplicaţie - susţin autorii NLP- privind lucrul cu submodalităţile este, însă, posibilitatea modificării acestora. III.7. Elicitare∗ şi calibrare. În cadrul NLP, elicitarea şi calibrarea constituie două tehnici complementare, de maximă utilitate în travaliul psihoterapeutic, dar extinse şi la domenii diferite, cum sunt: învăţământul, managementul, negocierea, politica, rezolvarea conflictelor etc. Ambele tehnici au relevanţă numai în cadrul interacţiunii orale: prima dintre

∗ Engl. : to elicit= a smulge, a ghida


54

ele, elicitarea, se referă la procesul de ghidare a cuiva (în cadrul unui dialog faţă în faţă) prin intermediul mijloacelor verbale, paraverbale şi nonverbale, cu scopul inducerii unei stări (sau a modificării stării existente). Această ghidare sau dirijare nu este deloc inocentă, asemănându-se – prin multe aspecte - cu ceea ce Alex Mucchielli numeşte manipulare prin comunicare: “Să manipulezi (sau să influenţezi) înseamnă să intervii (prin acţiune sau cuvânt, adică prin comunicare) asupra elementelor constitutive ale situaţiei de comunicare. Modificând aceste elemente, se modifică structura situaţiei, şi deci sensul evenimentelor care se derulează. Sensul cuvintelor şi actelor actorilor din cadrul situaţiei este elaborat de actorii implicaţi, pornind de la elementele situaţiei care servesc drept referinţă.” Acelaşi autor – în Les Situations de communication - este şi mai explicit în a descrie tehnicile psihologice persuasive, atât de clar înrudite cu cele preconizate de R. Bandler: “A comunica înseamnă a utiliza un ansamblu de metode numite “de comunicare”: înseamnă să vorbeşti, să-ţi modulezi intonaţia, să te comporţi într-un anumit fel, să adopţi o mimică, gesturi şi atitudini specifice, să alegi o atitudine, să acţionezi asupra elementelor mediului înconjurător (s.n.), totul pentru a rezolva, cât mai bine cu putinţă, o problemă legată de un fapt de viaţă.” În sfera elicitării intră toate abilităţile inductive ale participanţilor la interacţiune (hipnoterapeuţi, regizori, profesori, manageri, negociatori etc.) care, dintr-un motiv sau altul, determină o schimbare în starea sau comportamentul partenerilor de dialog, prin mijloace exclusiv lingvistice şi paralingvistice. Alături de elicitare, şi complementară acesteia, se găseşte poate cea mai atrăgătoare tehnică de utilizare/modificare a acuităţii senzoriale umane: calibrarea - procesul pe baza căruia putem recunoaşte diferitele stări şi emoţii ale celorlalţi. Conform specialiştilor NLP, calibrarea presupune două aspecte calitativ diferite: a. Capacitatea de a sesiza că o persoană se află într-o anume stare (şi, sub acest unghi, calibararea se poate confunda cu empatia∗); b. capacitatea de a sesiza acele elemente care fac diferenţa de la o stare la alta. Înainte de a constitui o tehnică specială în NLP, calibrarea constituie o sensibilitate particulară, specială (de care fiecare dintre noi dispune, într-un grad mai mare sau mai mic) pentru anumite tipuri de emoţii sau de stări, însoţită de recunoaşterea cu uşurinţă a acestora: este un proces în mare parte natural şi inconştient, bazat pe observarea unor aspecte ce ţin în special de conduita nonverbală şi paraverbală a partenerului cu care comunicăm direct, şi în foarte mică măsură de cea verbală. Însă tot atât de adevărat este că – pornind de la nişte abilităţi minimale - această facultate înnăscută se poate dezvolta şi educa, printr-o exersare conştientă. După definiţia oferită de L. Fèvre şi G. Soto, “calibrarea constă în reperarea ansamblului indicatorilor limbajului analogic, cât şi în asocierea acestora cu stările interne ale subiectului, astfel încât, ulterior, acestea din urmă să poată fi uşor recunoscute”. Indicatorii expresiei corporale şi ai vocii (analogici), cât şi cei lingvistici (digitali) se pot grupa în categorii distincte: a. respiraţia (ritm, amplitudine, localizare) b. postura (schema corporală în ansamblu, poziţia capului şi a spatelui ) c. tonusul muscular (chipul şi mâinile / muşchii al căror control este inconştient) d. ridurile de expresie (frunte, ochi, nas, buze) e. culoarea pielii (roşeaţă/ paloare , faţă/ mâini ) f. mişcări involuntare (degetele mâinii, piciarele) g. gura (formă, deschidere, tensiunea buzelor ) h. ochii (forma şi mărimea pupilei, privire directă/evitantă ) i. vocea (volum, tonalitate, ritm etc.) ∗ Empatie – Intuire a ceea ce se petrece în celălalt, fără a uita, totuşi, că eşti tu însuţi (în acest caz am vorbi de identificare); sesizarea – cât mai exact cu putinţă- a referinţelor interne şi a componentelor emoţionale ale celuilalt, ca şi cum ai fi acesta.


55

j. indicatorii lingvistici (predicate, expresii tipice, cuvinte-cheie, repetiţii, accentuări) k. incongruenţele corporale sau verbale III.8. Tehnica sincronizării şi “ancorele”. Pentru a stabili şi menţine un raport de comunicare exterioară eficient, dar şi pentru a avea un acces mai complet la propriul nostru univers interior, accesarea sistemului de reprezentare al partenerului (ori al nostru) sau calibrarea şi elicitarea – prin analiza predicatelor, a expresivităţii corporale şi a indicatorilor oculari de acces – nu sunt suficiente, în viziunea NLP. Modelizarea şi ameliorarea oricărui raport interpersonal de comunicare faţă în faţă impun, în plus, adaptarea limbajului nostru verbal şi non verbal la cel al partenerului de dialog, tehnică numită sincronizare, şi care presupune, simultan, îndreptarea atenţiei către forma şi conţinutul mesajului primit, dar şi către răspunsul personal de confirmare – feed-back-ul - pe care noi îl restituim. - Sincronizarea este un fenomen natural: întâlnirea a două sau mai multe persoane, stabilirea unei relaţii interpersonale oarecare, dar cu intenţia – împărtăşită, premeditată - a unei reciprocităţi comunicative, antrenează un fel de contaminare corporală, de apropiere, complicitate şi similitudine fiziologică, psihologică şi verbală spontane (frapant de asemănătoare celei întâlnite în timpul dansului). Ceea ce numim “ atracţie fizică” nu are loc – aşa cum am crede - numai între fiinţele care se iubesc; această “lege”- ţinând parcă de fenomenele fizicii ondulatorii - este una universal interumană, manifestându-se cu atât mai multă pregnanţă, cu cât spaţiul dintre partenerii interacţiunii este mai mic. Cum se manifestă sincronizarea? Dacă vorbim de sincronizare directă, aceasta presupune o acordare verbală şi corporală “în oglindă”: vocea scade în tonalitate, urmând-o pe cea a interlocutorului, corpul adoptă un “paralelism” postural, capul se înclină în acelaşi unghi, iar mimica se sincronizează cu cea a partenerului: vom zâmbi, dacă el zâmbeşte, vom fi neutri sau trişti, dacă expresia lui exprimă seriozitate ori mâhnire; sincronizarea încrucişată, la fel de frecvent întâlnită, presupune adaptarea aceleiaşi postúri sau mişcări a celuilalt, dar transferând-o la un alt membru al corpului nostru: astfel, de exemplu, vom balansa braţul în ritmul mersului partenerului, vom clipi în ritmul respiraţiei lui precipitate sau calme etc. Două sunt consecinţele imediate ale utilizării sincronizării: 1. ameliorarea vizibilă a relaţiei cu un partener dificil, antipatic sau greu de suportat – afirmă adepţii NLP; 2. captarea atenţiei interlocutorului (tehnica este aplicată cu succes în marketing, dar simplii vânzători o cunosc intuitiv!); 3. oportunitatea întreruperea politicoase, discrete, a unei conversaţii interminabile prin desincronizare, fie ea şi parţială, de exemplu, prin schimbarea tonului vocii, ori a direcţiei în care tălpile pantofilor se sprijină pe sol : îndreptaţi-le către exteriorul cercului imaginar trasat pe sol de acestea, ca şi cum v-aţi pregăti să plecaţi deja (sau observaţi că aţi şi făcut deja lucrul acesta, inconştient, ori, mai grav, că partenerul dvs. a procedat aşa!) şi efectul – iminenţa întreruperii conversaţiei - va fi cel scontat. În general, orice desincronizare (totală sau parţială) întrerupe patternul de interacţiune, având ca efect redirecţionarea sau întreruperea schimbului; un profesor, (ori manager, ori politician) experimentat iniţiază, într-o primă fază, o sincronizare pe care o verifică printr-o desincronizare parţială ulterioară (o glumă, un zâmbet): dacă elevul reproduce schimbarea comportamentală, înseamnă că interacţiunea este stabilită pe aceeaşi “lungime de undă”- şi că poate continua netulburată. - Sincronizarea verbală se poate face prin reformulare: a reformula înseamnă a relua, prin alte cuvinte (structurând altfel – şi, implicit, clarificând - materialul verbal) ideea exprimată de interlocutor. Aşa cum vom vedea, alături de repetare, reformularea evită comentariul sau interpretarea, tipice terapiilor psihanalitice; ea constituie un excelent mijloc de a suda, întări, confirma un raport de comunicare. - “Ancorele” – sau stimulii declanşatori de stări, emoţii, amintiri pe care le credeam uitate – constituie, în viziunea NLP, asocieri singulare, automate, involuntare, dintre un stimul (obiect,


56

cuvânt, fiinţă) şi o stare emoţională pozitivă sau negativă. Ele pot fi externe (un copac, un obiect casnic familiar, o melodie) sau interne (amintiri, senzaţii corporale), putând aparţine oricăruia dintre cele patru sisteme reprezentaţionale; pot fi plăcute sau neplăcute, iar în unele cazuri extreme (în fobii∗∗) pot avea consecinţe negative majore. III.9. Meta-modelul şi structura limbajului în viziunea NLP. “Numele nu este obiectul, iar harta nu este teritoriul pe care îl reprezintă, dar dacă aceasta este corectă, va avea o structură asemănătoare teritoriului, ceea ce o va face utilă”- scrie A. Korzybski (Sémantique générale), subliniind faptul că limbajul nu traduce decât aproximativ experienţa interioară, la rândul ei filtrată - aşa cum am văzut - la diferite nivele (individuale şi trans-individuale), prin selecţie, generalizare şi distorsiune (tot atâtea bariere inevitabile între experienţa trăită şi enunţul lingvistic):“ Paradoxul cel mai răspândit al condiţiei umane este acela că procesele care nepermit schimbarea şi regăsirea bucuriei de-a trăi sunt aceleaşi care ne determină să păstrăm un model sărăcit al lumii: capacitatea noastră de a utiliza simbolurile, adică de a crea modele. Astfel, aceleaşi procese care ne permit să îndeplinim acţiunile umane cele mai extraordinare, ne blochează, în acelaşi timp, evoluţia, dacă facem greşeala să confundăm modelul cu realitatea. Cele trei mecanisme generale prin care realizăm asta sunt: generalizarea, selecţia şi distorsiunea.” Afirmând aceasta, în The Strucure of magic I, autorii NLP, Grinder şi Bandler, îşi propun să structureze un model de comunicare ideală, care să conducă la eliminarea distorsiunilor, generalizărilor şi golurilor informaţionale. Numindu-l Meta – pentru că utilizează limbajul pentru a clarifica limbajul - autorii doresc restabilirea legăturii dintre experienţial şi lingvistic, în sensul clarificării sensului vehiculat de mesaj între cei doi interlocutori. Fundamentat pe teoria structuralistă chomskyană – conform căreia limbajul este gramatica gândirii noastre, exprimând într-o structură de suprafaţă o altă structură, profundă, senzorială, infra-lingvistică, Meta-modelul NLP conţine un set de întrebări (inspirate din analiza tipurilor de întrebări folosite – în activitatea lor terapeutică- de către F.Pearls şi V.Satir) întrebări care o exclud pe una singură: “de ce ?”- şi care sunt menite să clarifice, să limpezească, să re-creeze structura reală – profundă, intangibilă - a mesajului comunicat. Un tabel ilustrând în mod sintetic Meta-modelul este următorul: Operaţii asupra structurii profunde a limbajului Pattern-uri de limbaj ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - Substantive nespecificate SELECŢII - Adverbe nespecificate - Comparaţii incomplete - Judecăţi - Substantivări --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- GENERALIZĂRI - Cuantificatori universali -Operatori modali ai posibilităţii - Operatori modali ai necesităţii --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- DISTORSIUNI - Echivalenţa complexă - Presupoziţiile - Citirea gândurilor - Cauză-efect


57

A formula şi adresa întrebări pertinente constituie - în concepţia autorilor NLP- mai mult o artă decât o tehnică ştiinţifică; de altfel, problema pertinenţei nu i-a preocupat numai pe autorii americani sus-menţionaţi, ci, integrându-se într-o viziune mondială organică asupra noii comunicări, ea apare, în textele şcolii britanice de lingvistică şi teoria comunicării, la autori ca D. Sperber şi D.Wilson. Intrebările pertinente - pe care Meta-modelul le preconizează - sunt cele care permit aducerea la suprafaţa exprimării verbale, de tip digital, a nivelului structurii profunde a limbajului. În trecerea de la structura profundă către cea de suprafaţă, în mod inconştient, punem în funcţie – simultan sau alternativ - toate cele trei operaţii generale incluse în tabelul de mai sus, prin pattern-urile lor specifice: a. selectăm doar o parte din informaţiile disponibile în structura profundă, restul fiind şters, reprimat, ignorat; b.generalizăm, deoarece specificarea tuturor condiţiilor şi excepţiilor ar dura enorm, sau ar îngreuia mult conversaţia; c. oferim - prin distorsionare - o viziune simplificată, accesibilă, a ceea ce dorim să spunem, modificând, astfel, inevitabil, înţelesul mesajului formulat iniţial. 1. Folosirea substantivelor nespecificate Subiectul activ al unei fraze este eludat, omis, preferându-se o exprimare pasivă, de tipul: S-a afirmat despre mine că.../ Răul a fost făcut…/ Sunt considerat ignorant…/ Acest tip de omisiune implică o viziune asupra realităţii din postura unui spectator pasiv, neajutorat, pentru care lucrurile se întâmplă fără nici o responsabilitate din partea celui care vorbeşte; corectitudinea din punc de vedere gramatical a propoziţiilor de acest tip nu oferă nici o garanţie a clarităţii lor. În acest caz, trebuie socilitată – pentru a completa informaţia lacunară - precizarea autorului acţiunii, clarificarea substantivelor nespecificate prin întrebarea: Cine, mai precis? insistând asupra resubstanţializării (rădăcina lexicală a cuvântului substantiv este comună cu cea a cuvântului substanţă) subiectului eliptic. 2. Folosirea adverbelor nespecificate sau a verbelor tranzitive fără complement direct. Caracterizarea unei acţiuni de către vorbitor este incompletă, acţiunea însăşi fiind resimţită ca ezitantă, şi trădând, în consecinţă, conduită evitantă, inadecvare şi neimplicare: O să încerc…/ M-a ajutat…/ O să-mi amintesc…/ Îmi este greu…/ Clarificarea se poate face prin întrebări de genul: Cum ? Ce anume ?… 3. Comparaţii incomplete Structura de suprafaţă prezintă un adjectiv la forma comparativă sau superlativă, dar fără a preciza al doilea termen al comparaţiei: Părinţii îmi repetă că eu sunt cel mai leneş…/ Mă consider cel mai stupid…/ Sora mea este mai înzestrată…/ Am fost mai slab, ieri…/ Comparaţiile incomplete pot fi clarificate întrebând : În comparaţie cu cine (ce) ? 4. Judecăţile ( evaluările şi autoevaluările) Sunt legate de comparaţiile incomplete, implicându-le, uneori, direct: Sunt complet lipsită de talent…/ Eşti cel mai leneş…/ Eşti imposibil…/ Eşti o persoană egoistă…/ Demontarea unor astfel de afirmaţii nerealiste se poate face prin întrebări succesive de tipul: Cine afirmă asta ? / Pe ce criteriu te bazezi când afirmi asta ? / Care este argumentul ? 5. Substantivările (nominalizările) Acest pattern defineşte situaţia în care un verb (implicând: acţiune, proces, desfăşurare, mişcare, stare) este substituit prin substantivul derivat: a citi-citirea / a respecta- respectarea / a angaja - angajarea etc. Nominalizările trădează în cel mai înalt grad non-implicarea şi pasivitatea, complexul de inferioritate, ele fiind, de regulă, conectate la autoevaluări: Memorarea este dificilă pentru mine…/Comunicarea cu ea/el este grea pentru


58

mine…/Schimbarea mi se pare imposibilă…/ Nominalizările şterg atât de mult din informaţie - prin aspectul devitalizat, artificial pe care-l conferă acesteia - încât ea poate fi considerată cel mai important model de distorsiune a limbajului. Rectificarea lor şi restabilirea sensului corect al mesajului se face prin reconverirea lor în verbe şi prin solicitarea informaţiilor lipsă: Cine şi cum recurge la nominalizări ? 6. Operatorii modali ai posibilităţii Operatorii modali ai posibilităţii delimitează - în harta vorbitorului - ceea ce este considerat ca posibil, permis, moral; numai că limitele stabilite de credinţele şi valorile fiecăruia sunt extrem de diferite: Pur şi simplu nu pot spune nu…/ Este imposibil să mă schimb…/ Nu pot să admit că…/ Pearls obişnuia să spună pacienţilor săi: “ Nu spune nu pot, spune mai degrabă nu fac…sau nu voi face”. Această reformulare aparent plină de duritate are ca rezultat imediat comutarea interlocutorului, de la starea de neputinţă şi blocaj, către una în care să conştientizeze existenţa unei alternative. Pentru a reformula mai puţin tranşant, fără a brutaliza raportul stabilit cu celălalt, se recurge la întrebările: Ce s-ar putea întâmla dacă…? / Ce te opreşte să…? Ce te împiedică să…?/ 7. Operatorii modali ai necesităţii∗∗∗∗ Utilizarea lor excesivă definesc limbajul unei personalităţi hipercritice şi perfecţioniste, cu un supraeu extrem de sever, dar cu o imaginaţie sărăcită, care a interiorizat prea rigid seturile de norme şi interdicţii parentale în mica copilărie: Trebuie să…/ Am datoria să…/ Nu trebuie să…/ Eşti obligat să…/ Limitând alegerile şi, implicit, libertatea şi flexibilitatea interioară, aceste psedoreguli de conduită impun graniţe imaginare, fictive, şi sunt, până la urmă, un alt tip de subterfugiu pentru delegarea răspunderii şi pentru pasivitate. Ei pot fi demontaţi recurgând la întrebările: Ce s-ar putea întâmpla dacă…? / Ce s-ar întâmpla dacă nu…? / 8. Cuantificatorii universali Prin generalizare (una dintre operaţiile esenţiale ale gândirii), extindem caracteristici considerate reprezentative asupra unei clase întregi, dar cu riscul de “a nu mai vedea copacii din cauza pădurii”, incapabili de nuanţări, opaci la detalii şi autolimitativi; când generalizările sunt vagi, frecvente, absurde, mesajul se deteriorează prin aspectul impersonal şi autovictimizant: Nimeni…/ Niciodată…/ Toţi…/ Întotdeauna…/ Ex.: Nu fac niciodată ceva bine! Nimeni nu mă iubeşte! Nimic nu-mi reuşeşte! / Nu sunt bun de nimic!/ Nu voi reuşi niciodată!… Englezii au un proverb care-ar putea constitui o bună deviză pentru tehnica Meta-modelului NLP: “Never say never”. Cuantificatorii universali pot fi abordaţi şi clarificaţi prin întrebări de tipul: A existat, totuşi, cândva, cineva/ceva care…? sau prin exagerarea…exagerării şi reducere la absurd. 9. Echivalenţele complexe Defineşte situaţia în care două afirmaţii disjuncte sunt conectate (prin recurgerea la o regulă pseudo-logică): Dacă nu te uiţi la mine…înseamnă că nu mă asculţi! Dacă nu-mi aduci zilnic flori…nu mă mai iubeşti ! Sunt, de fapt, generalizări ale unor stări subiective, dublate de proiecţii∗, prin care le cenzurăm partenerilor dreptul la singularitate. Întrebările Cum? În

∗ Operatorii modali ai necesităţii susţin (alături de substantivări şi de cuantificatorii universali) structura lingvistică patologică a limbii de lemn; să ne reamintim: “Trebuie să facem totul pentru propăşirea…” ∗∗∗∗ Proiecţie - exteriorizarea, deformarea prin atribuirea celuilalt a propriilor noastre tendinţe interne sau experienţe ; în psihanaliză – expulzarea din sine şi localizarea în altă persoană - prin autoapărare - a unor dorinţe, stări, atribute proprii, refuzate sau nerecunoscute


59

ce mod faci această legătură ? Cum anume crezi că ? … vor desluşi sensul ascuns (uneori neaşteptat sau nedorit) al acestor învinuiri mascate. 10. Presupoziţiile (suprimarea performativului∗∗) Enunţă “adevăruri” universale discutabile, modele ale unei lumi personale (însoţite frecvent de generalizări şi cuantificatori universali şi de operatori modali): Toţi bărbaţii sunt mitocani! Este periculos să mergi cu motocicleta! Tinerii sunt leneşi! Este un mijloc “sigur”, “infailibil” de a falsifica limbajul, şi-l putem dezactiva prin întrebări directe de tipul: Cine spune asta? Este întotdeauna adevărat că…? Cunoşti o excepţie? 11. Pseudoraportul Cauză – efect Un alt tip de falsificare a limbajului stabileşte o legătură de cauzalitate eronată între un agent exterior şi sentimentele, stările, valorile, credinţele proprii: De câte ori îl visez pe X, îmi merge rău…/Dacă mă întorc din drum, am ghinion…/ Mă plictiseşti…/ Mă enervezi…/ Culpabilizarea partenerului pentru propria stare de disconfort, sau pentru neatenţia ori nereuşita proprie, implică a-i acorda acestuia o putere asupra mea pe care, în mod real, nu o are. Modelul Meta propune, pentru abordarea afirmaţiilor sprijinite pe acest mecanism, întrebări ca: Cum exact procedezi…ca să te simţi…atunci când celălalt…? / Cum anume determină asta….să se întâmple…? 12. Lectura gândurilor Este mecanismul prin care presupunem că ştim, fără nici o bază reală, ce gândeşte sau simte celălalt. Uneori poate fi vorba de intuirea unor indici ai limbajului non verbal, detectaţi şi interpretaţi inconştient, alteori, însă, sunt proiecţiile noastre proprii asupra partenerului de interacţiune, şi perceperea acestora ca şi cum i-ar aparţine lui: Nora mea mă detestă…! Fiul meu este iresponsabil…/ Ştiu că mă minţi…/ Nu mă mai iubeşti ca altădată…Dacă m-ai iubi, ai şti ce-mi doresc de ziua mea…/ Acest mecanism falsifică, odată cu limbajul, şi relaţiile adiacente cu partenerul, iar clarificarea lui – şi, implicit atenuarea conflictului- presupune întrebări cum sunt: Cum anume ştii ce gândeşte …? /Cum anume presupui acest lucru ?... În opinia fondatorilor NLP, distorsiunile limbajului echivalează cu noţiunea de malformaţie semantică (J.Grinder, R.Bandler -The Structure of magic); ele relevă tendinţa locutorului de a-l culpabiliza (deci domina) pe celălalt, plasând în afara controlului propriu responsabilităţile personale. Reconectarea lingvisticului la senzorial/afectiv constituie substanţa acestui util instrument NLP, care este Meta-modelul, şi care poate fi utilizat în cel puţin trei direcţii mari: - modelizarea calităţii informaţiei: uneori interlocutorul ştie ce vrea să spună, dar nu ştie

cum să spună; ocolind întrebarea de ce? – care culpabilizează sau, în cel mai fericit caz, atrage interminabile justificări şi explicaţii - şi înlocuind-o cu întrebări pertinente, orientăm către exterior o structură de profunzime confuză sau ignorată.

- clarificarea înţelesurilor personale: modelul oferă un cadru sistematic formulării unor întrebări specifice, pe structura ce anume vrei să spui?

- sesizarea alternativelor: distorsiunile limbajului impun limite personale fictive, care aparţin cuvintelor (hărţii), şi nu lumii reale (teritoriului); conştientizarea malformaţiilor verbale poate modifica, treptat, în sens invers, înseşi credinţele personale autolimitative.

∗∗ Modelul transformaţional chomskyan prezintă structura lingvistică de suprafaţă ca provenind dintr-o structură de profunzime conţinând o afirmaţie de tipul : Eu afirm că S (în care S reprezintă structura de suprafaţă). Fraza fiind de tip performativ, putem deduce că presupoziţiile conţin o prescurtare a acestei derivări structurale a enunţului lingvistic, de unde şi numele de performativ suprimat.


60

Cea mai mare parte dintre perturbările şi distorsiunile generice de limbaj enumerate mai sus (în care includem, din motive operative, selecţiile şi generalizările) nu se întâlnesc în stare pură, ci se înlănţuie – în vorbire- asemeni verigilor unui lanţ; fără a exagera, putem afirma că orice conţinut lingvistic oral, - de la limbajul familiar-argotic, nesupravegheat, şi până la cel literar, oficial- implică (mai mult saumai putin vizibile) astfel de lanţuri de distorsiuni de limbaj. O dată cu posibilitatea – preconizată de Meta-modelul limbajului - de a demonta distorsiunile limbajului, implicit confuziile între hartă şi teritoriu, NLP oferă un necesar model de mediere interpersonală, prin care partenerii aflaţi în conflict - deci într-o relaţie interpersonală perturbată grav - sunt dispuşi să negocieze pentru construirea unui acord. Pe scurt, o negociere interpersonală presupune următorii paşi, utilizând, de fiecare dată de câte ori este nevoie, întrebările 1-12 expuse anterior: a) este specificată clar natura disputei (a conflictului) în faţa celor doi parteneri; b) sunt precizate rezultatele vizate de către fiecare în parte; c) cele două părţi sunt ghidate către găsirea unui scop (rezultat) comun, consimţit de amândouă, ceea ce presupune redefinirea scopurilor; d) este utilizată încheierea condiţionată a negocierii (acordul condiţionat); e) în cazul în care acestea există, mediatorul focalizează obiecţiile partenerilor, în vederea soluţionării lor: astfel, fiecare partener este întrebat 1) ce obţine prin respectiva obiecţie şi 2) ce se va întâmpla dacă nu reuşesc să ajungă la un acord (soluţie abordată dacă părţile nu cooperează în negociere). Acordul condiţionat oferă celui care mediază conflictul sugestii privind cerinţele care trebuie satisfăcute în punctul a) al negocierii, pentru ca aceasta să poată fi soluţionată cu succes pentru ambii parteneri, printr-o soluţie de tipul: învingător – învingător; presupunând că negociem între A şi B, în care A face o propunere lui B, iar acesta ridică o obiecţie la propunerea lui A, A, la rândul lui, va reformula obiecţia lui B, condiţie de bază pentru realizarea acordului condiţionat. Realizarea acetui tip de acord presupune acceptarea propunerii lui A de către B cu condiţia satisfacerii obiecţiei ridicate de B. (Satisfacerea acestor obiecţii este, de cele mai multe ori, condiţionată de reformularea lor, astfel încât să devină acceptabile pentru ambele părţi).

În cadrul limbajului scris, percepţia vizuală intervine prin intransigenţa ei figurativă, asimilând cuvântul, fraza, textul unei structuri unitare sui generis, de tip Gestalt - structură definită de Gestaltpsychologie prin conceptul de totalitate organizată, şi implicând legi stricte ale acestei organizări perceptive. Spre deosebire de limbajul scris - stabil, durabil, vizibil - limbajul oral păstrează mult din perisabilitatea şi senzorialitatea fiinţei umane, vocea umană constituind, aşa cum se ştie, cea mai fiabilă amprentă a noastră; nefiind nici stabilă, nici durabilă, vorba-care-zboară, spre deosebire de cuvântul-cel-care-rămâne, excelează prin tocmai prin volatilitate, definind, între toate timpurile gramaticale, doar pe cel mai vulnerabil - prezentul. Odată cu limbajul, şi relaţiile interumane se alterează: aşa cum vorbitorii unor idiomuri diferite sunt separaţi prin graniţe fizice, distorsionarea sensului mesajului poate provoaca un tip profund de alienare a locutorilor, confirmând cuvintele apostolului Pavel: “Dar dacă nu cunosc înţelesul cuvintelor, voi fi un străin pentru cel care vorbeşte, iar cel care vorbeşte va fi un străin pentru mine.” Înrudiţi spiritual cu membrii Colegiului Invizibil, R. Bandler şi J. Grinder – iniţiatorii NLP - şi, în egală măsură, continuatorii lor, au interesaţi de caracterul interactiv şi sistemic al limbajului, de felul în care oamenii interacţionează, de îndată ce sunt unii în prezenţa altora, convinşi că forţa persuasivă a marilor specialişti în arta cuvântului, “nu vine din ceea ce spun aceştia, ci din felul în care o spun.” Una dintre tehnicile NLP, Modelul Meta al limbajului - rezumat succint în rândurile de mai sus - reprezintă, în concepţia noastră, un preţios instrument de abordare interdisciplinară – psiholingvistică - a comunicării orale, faţă-în-faţă, recunoscut şi validat fiind de cercetarea internaţională prin rolul jucat în ameliorarea şi modelizarea performanţelor intercomunicative interpersonale, atât în cadrul familiar, informal, cât şi în cadrul formal, de tip organizaţional.


61

CAP.IV. ANALIZA TRANZACŢIONALĂ şi GESTIONAREA CONFLICTELOR IV.1. Premise. În recenta sa carte intitulată You can’t talk to me that way! Stopping Toxic language in the Workplace (2005), specialistul american în comunicare, Arthur H. Bell, analizând în detaliu situaţiile conflictuale în mediu organizaţional şi posibilităţile lor de rezolvare, scrie: “Când are loc un atac verbal, se creează imediat scenariul conflictului dintre personajele positive şi cele negative, dintre călăi şi victime (s.n.)…Alianţele se formează rapid şi se schimbă la fel de rapid, iar problema cu privire la “de care parte eşti?” devine preocuparea centrală a zilei. Şi, brusc, toţi dau în mintea copiilor de şcoală generală.” Definind abuzul verbal în context organizaţional ca “deviere” de la norma comportamental lingvistică social acceptabilă şi scoţând în evidenţă tehnicile specifice de neutralizare a agresivităţii verbale (a şefilor, clienţilor sau colegilor), Bell se sprijină pe conceptele Analizei Tranzacţionale, teorie a comunicării elaborată, aşa cum vom vedea, tot de un american, Eric Berne, la mijlocul secolului trecut. De asemenea, autorul subliniază ca orice tentativă de gestionare a conflictelor intraorganizaţionale care ignoră cunoaşterea tipurilor de personalitate are şanse mari să eşueze, deoarece diferitele trăsături ale unor personalităţi introvertite sau extravertite pot interacţona impredictibil, dând naştere inevitabil la conflicte. Plecând de la aceste 2 tipuri fundamentale, Bell propune 8 caracteristici personologice principale (Op. cit., p. 113), după cum urmează: P- Partenerul; S - Singuraticul; J – Jonglerul (sau Descurcăreţul); O – Organizatorul; G – Gânditorul; E – Empaticul; Î – Încuiatul; C - Cercetătorul. Autorul propune şi un instrument psihometric în acest sens, un test de autoevaluare pentru identificarea propriilor tendinţe ale personalităţii. Analizând rolul trăsăturilor de personalitate în contextul situaţional - în special cel de comunicare interpersonală - G.W.Allport (Pattern and Grouwth in Personality) subliniază că influenţa acestor trăsături este mai mare în situaţiile informale, nestructurate, unde sarcina încredinţată grupului constă mai degrabă într-o discuţie liberă, decât într-o


62

acţiune:“Trăsăturile personale sunt mai puţin importante când sarcina nu e de natură verbală, ci priveşte o problemă mecanică sau tehnică. (…) Factorii situaţionali determinanţi sunt cei mai importanţi acolo unde obligaţiile şi rolurile sunt net prescrise. Factorii personali determinanţi sunt mai importanţi acolo unde sarcina este mai liberă, mai deschisă şi nestructurată. (s.n.)” Personolog de primă mărime, Allport afirmă că, în ceea ce priveşte ponderea factorilor de personalitate în interiorul relaţiei de comunicare, natura verbală a interacţiunii amplifică rolul trăsăturilor personale, acest rol diminuând în situaţii net prescrise, formale, de interacţiune predominant mecanică. Autorul citează, în acest sens, şi un experiment efectuat în cadrul unei teze de doctorat susţinute la Harvard experiment care pune în evidenţă corelaţia dintre trăsăturile de personalitate ale unui individ şi rolul acestuia în cadrul grupului: astfel, poziţia unei persoane în grup, ca şi relaţiile ei cu ceilalţi membri ai grupului, depind direct de trăsăturile măsurate, care include: anxietatea, expresia extravertită a emoţiei, agresivitatea, conformismul autoritar, optimismul etc. Majoritatea specialiştilor în comunicare cunosc faptul că pacienţii cu tulburări de relaţionare nu au nici o şansă de reabilitare în exteriorul unei relaţii sociale determinate: contactul cu alte fiinţe umane este, prin el însuşi, terapeutic: “Dacă încercăm să analizăm evenimentele care intervin în cadrul unei situaţii sociale, interacţiunea dintre pacient şi medic, ca şi eforturile presupuse de influenţarea celui dintâi prin intermediul psihoterapiei, ajungem la concluzia că aceste evenimente ţin de domeniul comunicării. Aşadar, comunicarea este aceea care ne va oferi elementele terapeutice eficace ale psihoterapiei(s.n.)”. Tot despre rolul comunicării interpersonale în structurarea identităţii - dar dintr-o altă perspectivă - vorbeşte şi G.Bateson, acesta punând în discuţie, într-un studiu epistemologic dedicat “gândirii psihiatrice,” o ipostază inedită a limbajului psihiatric: bogăţia lexicului care descrie patologicul contrastează viu cu pauperitatea vocabularului referitor la starea de bine, de sănătate şi echilibru; în opinia autorului, aceasta se datorează - parţial - faptului că fenomenele patologice sunt - privite din perspectiva psihiatriei - mai generale şi mai repetitive decât cele ale normalităţii, limba înregistrând, de regulă, fenomenele frecvente, în defavorea celor accidentale, conform cunoscutei teorii jakobsoniene a “democraţiei limbajului. Extrapolând această observaţie la ansamblul limbajului, conectând-o la teoria generală a sistemelor (aplicabilă, aşa cum am văzut, domeniului comunicării), şi considerând, în consecinţă, organismele ca pe nişte “entităţi autocorectoare”, Bateson avansează ipoteza că individul are nevoie în special de acel tip de informaţii care să-i ofere date asupra propiilor erori de adaptare şi asupra condiţiilor din realitatea exterioară care îi ameninţă supravieţuirea, ori îi provoacă disconfort: “Oricare ar fi domeniul vieţii umane luat în considerare, există un vocabular bogat pentru a descrie dorinţele, insatisfacţiile, neplăcerile etc.: limbajul descrie la fel de abundent modul de corectare a acestor elemente. Însă, în orice sector al vieţii, lipseşte vocabularul de ansamblu, cuvintele care să exprime stările de calm, de satisfacţie, de destindere; lipsesc cuvintele care să descrie condiţiile satisfăcătoare din lumea exterioară. O mulţime de expresii şi de metafore te ajută să spui că ţi-e cald sau ţi-e frig, dar, ca să exprimi faptul că temperatura corpului este chiar cea potrivită, există prea puţine cuvinte.(s.n.).” Această generalizare oarecum exagerată la care recurge Bateson nu este însă lipsită de pertinenţă; extinderea observaţiilor autorului la limbajul cotidian se sprijină pe ipoteza includerii, printre funcţiile comunicării, a celei catharctice, de descărcare a tensiunilor - acumulate intrapsihic - prin intermediul limbajului (funcţie pe care S. Freud o subordonează principiului plăcerii), ceea ce ar putea explica predominanţa lexicului cotidian acoperind un câmp semantic acaparat de descrierea patologicului, disconfortului, nefericirii, angoasei, anxietăţii etc.; de altfel, aşa cum ştim, toate poveştile se termină atunci când nenorocirile eroilor iau sfârşit, fie în mod biologic - prin moarte-, fie prin accesul la fericire,


63

resimţit ca lipsit de interes narativ (“no news, good news!”/”pas de nouvelles, bonnes nouvelles!”): intervalul post-happy-end-ul celebrat cu fast nu mai este descriptibil lingvistic (“Şi au trăit fericiţi până la adânci bătrâneţi”) sau, cu alte cuvinte, fericirea nu are istorie, ceea ce Tolstoi exprimă remarcabil în prima frază a romanului Anna Karenina: “Toate familiile fericite se aseamănă între ele. Fiecare familie nefericită, însă, este nefericită în felul ei.” În acelaşi timp, valoarea terapeutică, “nutritivă” a limbajului nu poate fi pusă la îndoială; M.Erickson a rămas celebru prin talentul cu care îşi contamina pacienţii acut depresivi şi latent suicidari de vitalitatea transmisă (în stare de transă hipnotică) tocmai prin povestiri şi metafore în care expresia lingvistică a stărilor dezirabile, de fericire, exuberanţă şi plenitudine, era predominantă. Comentând impactul unei informaţii confuze asupra individului, P.Watzlawick afirma că însăşi supravieţuirea fiinţelor umane poate depinde de informaţia “convenabilă sau neconvenabilă” pe care acestea o recepţionează din mediu; în “imensa reţea de mesaje pe care o constituie lumea”- conform definiţiei metaforice oferite de N.Wiener - perturbarea unui singur mesaj poate antrena imprevizibile catastrofe individuale sau colective: “Schimbul unor astfel de mesaje formează ceea ce noi numim comunicare. Când unul din aceste mesaje este alterat, lăsând, astfel, destinatarul într-o stare de incertitudine, ia naştere o confuzie care provoacă emoţii, mergând, în funcţie de împrejurări, de la simpla mâhnire până la angoasa profundă.(s.n.) În cazul relaţiilor şi interacţiunilor umane, este foarte important să înlesneşti înţelegerea şi să micşorezi confuzia.” Pe de altă parte, izolarea şi, implicit, refuzul comunicării interpersonale sunt denunţate, de majoritatea membrilor Şcolii de la Palo Alto, şi, ulterior, de Eric Berne, iniţiatorul Analizei Tranzacţionale, ca având un înalt potenţial auto-destructurant. IV.2. Eric Berne şi Analiza Tranzacţională - incursiune diacronică. Eric Berne s-a născut la Montreal, Canada, în 1910, dintr-un tată evreu, medic generalist şi o mamă scriitoare. Foarte ataşat de tatăl său, şi însoţindu-l des în vizitele medicale zilnice, Eric îl pierde pe acesta când avea 11 ani, mama sa fiind cea care îl creşte în continuare. În 1939, Eric a absolvit Facultatea de Medicină şi imediat după aceea s-a mutat în SUA, orientându-se spre Psihiatrie, schimbându-şi numele în Berne o data cu primirea cetăţeniei americane. În 1941 Berne începe pregătirea în psihanaliză, iar în 1943, datorită războiului, îşi întrerupe activitatea şi activează în Corpul Medical al Armatei SUA ca psihiatru, începând să practice terapia de grup. La sfârşitul războiului primeşte o sarcină interesantă: să ofere suport soldaţilor pentru o bună reintegrare în viaţa civilă; Berne a făcut din aceste scurte “interviuri” nişte interacţiuni mult mai interesante, incluzând o serie de experimente de dezvoltare a intuiţiei. Părăsind Armata în 1946 şi stabilindu-se în California, Berne reîncepe psihanaliza, de această dată cu Eric Erikson. Tot acum îi apare prima carte, Mind in action şi care, revăzută şi completată, va fi republicată în 1959, sub titlul Psihiatria şi psihanaliza pe înţelesul tuturor, şi care conţine un capitol consacrat Analizei Tranzacţionale. În anii ‘50 Berne începe o serie de seminarii, în cadrul cărora colegi clinicieni schimbau opinii referitoare la psihiatria socială, seminarii care au constituit punctul de plecare pentru formarea “Asociaţiei de Analiză Tranzacţională”. În 1956, solicitarea lui Berne de a deveni membru al “Institutului de Psihanaliză” este respinsă, moment crucial, în care acesta decide să renunţe la psihanaliză şi să meargă pe drumul propriu: Analiza Tranzacţională. Astfel, în 1961 publică Transactional Analysis in Psychotherapy, pe care o dedică amintirii tatălui său, David, şi care, 10 ani mai târziu, în 1971, va fi tradusă în Franţa: Analyse transactionnelle et psychothérapie. În 1964 publică Games People Play, (Ce jocuri preferă oamenii?) continuarea cărţii anterioare, urmată de Ce spuneţi după ce aţi spus Bună ziua ? tradusă de asemenea în franceză: Que dites-vous après avoir dit Bonjour? şi, recent, în limba română.


64

Toate trei au devenit best-seller internaţionale, destinul AT fiind definitiv trasat: concepută iniţial o aplicaţie psihoterapeutică, AT este repede consacrată ca nouă Teorie a Comunicării. Eric Berne moare în urma unui atac de cord în 1970, la vârsta de 60 de ani. Devenită, astfel, o nouă metodă de comunicare (după ce, iniţial, asemenea NLP, fusese gândită ca o simplă tehnică terapeutică), AT plasează în centrul teoriilor sale noţiunea de tranzacţie, ca unitate minimală a interacţiunii sociale. Înainte de a întreprinde analiza tranzacţională propriu-zisă, Berne trasează cadrul general al analizei structurale, capitol care deschide lucrarea sa sus-menţionată, publicată în 1961 - Transactional Analysis in Psychotherapy, şi tradusă în lb. franceză abia în 1971 – Analyse transactionnelle et psychothérapie. Conform acestei analize structurale, psihicul uman este alcătuit din trei subdiviziuni sau stări fundamentale ale ale Eului, cum le numeşte Berne, şi care nu trebuie confundate cu triada instanţelor psihice descrise de psihanaliză; acestea sunt Părintele, Adultul şi Copilul, reprezentate în următoarea structură a personalităţii :

IV.3. Analiza Structurală sau AS este capitolul premergător AT, în care Eric Berne defineşte stările eului; AS şi AT oferă, împreună, o teorie sistematică a personalităţii, a dinamicii sociale şi a comunicării intra şi extrasubiective, construită pe baza unei experienţe clinice vaste şi îndelungate. Starile Eului sunt definte ca sisteme coerente de emoţii, afecte şi „sentimente legate de un subiect bine determinat, şi care, în exterior, operează ca un sistem omogen de tipuri de comportament”. Pragmatic vorbind, putem vorbi despre „un sistem de afecte care determină un sistem corespunzător de comportamente”. Două sau chiar trei stări ale Eului pot exista simultan în conştinţă, ca entităţi psihologice discontinui, diferite una de alta şi, de regulă, inegale ca pregnanţă; în mod ideal, ele pot fi figurate ca trei sfere egale, supraetajate şi tangente: P/A/C, ca în figura de mai sus. În realitate, fiecare individ are, în concepţia lui Berne, o stare sau alta inegal reprezentată, cu suprapuneri sau decuplări mai mult sau mai puţin patologice, în funcţie de istoria personală, familială, socială etc. Graniţele Eului, de care vorbeşte Berne – şi pe care le clasifică în: difuze, rigide ori labile – sunt determinate de „glisările” de la o stare la alta, sau, dimpotrivă, de „fixarea” durabilă, rigidă într-o stare dominantă. Nu numai tipul de personalitate umană, ci şi profesia aleasă poate fi raportată la predominanţa P, A sau C; astfel, preoţii sau politicienii sunt predominant Părinte, clinicienii, cercetătorii, predominant Adult, iar clownii, actorii, poeţii sunt predominant Copil; intuitiv, fiecare ne alegem profesia după structura Eului. O altă alegere inconştientă, dar dictată de aceeaşi diagramă structurală, este alegerea partenerului; o femeie cu mai multe căsătorii, toate eşuate, cu soţi alcoolici, este solid fixată pe o structură de Salvator, structură care caută (şi întotdeauna găseşte!) un partener de tip Victimă.

A) Starea de Părinte (P) conţine totalitatea mesajelor şi atitudinilor parentale critice sau binevoitoare recepţionate şi interiorizate de-a lungul vieţii; acest tip de mesaje (cuvinte şi/sau gesturi) au fost emise de diferite instanţe ale autorităţii cu care care individul s-a confruntat direct: părinţi, bunici, fraţi mai mari, educatori de diverse grade, şefi etc., sau indirect: legi


65

scrise (Biblia, Codul rutier etc.) sau nescrise (regulile de politeţe, ritualurile sau datinile, de exemplu). Mesajele parentale conţin în special judecăţi despre lucruri şi despre oameni (de altfel, peste 70% din mesajele noastre verbale reprezintă astfel de judecăţi). Acestea, numite judecăţi preconcepute sau prejudecăţi, sunt un fel de „semafor” interior şi ne determină să respectăm „culoarea roşie”, câştigând timp datorită experienţei celor care au verificat acţiunea respectivă înaintea noastră: „E bine să...”/”nu e bine să...”. Parintele are conţinut dual: PC (Părintele Critic) şi PB (Părintele Binevoitor). Fiinţa umană este silită să înregistreze – sub formă de mesaje verbale şi non verbale – norme, reguli, opinii şi judecăţi despre oameni, fenomene, lucruri înainte de a fi în stare să analizeze corectitidinea, validitatea sau non validitatea acestor norme; înregistrează, de asemenea, precoce, pattern-uri de comportament, moduri de vorbire sau inflexiuni ale vocii dominatoare, critice sau devalorizante, ori, dimpotrivă, predominant încurajatoare, protectoare, binevoitoare „hrănitoare”. O persoană aflată în starea de Părinte reproduce inconştient un astfel de comportament perceput anterior la părinţi sau educatori, în general la o persoană întruchipând un prototip de autoritate. Aşa cum am afirmatdeja, starea de Părinte are o structură duală simetrică: a) PĂRINTELE CRITIC sau NORMATIV (dictează, conduce, emite principii, judecă, critică, devalorizează, agresează, persecută, poate deveni PERSECUTOR) și b) PĂRINTELE BINEVOITOR sau HRĂNITOR (ajută, încurajează, felicită, apreciază, ocroteşte, protejează, poate deveni SALVATOR)

a) PĂRINTELE CRITIC „conţine regulile, normele, opiniile, valorile, prejudecăţile, modelele de comportament autoritare, de dominare a celorlalţi.” 1) Aspect pozitiv: este partea conducătoare care dă intrucţiuni, care dictează normele într-o relaţie instaurată pe respect. 2) Aspect negativ: este partea care se exprimă predominant în interiorul unei relaţii neloiale (de tipul Eu sunt OK – Tu nu eşti OK), pentru a-l critica/devaloriza pe celălalt, aşa cum vom vedea în subcapitolul următor:

S V sau Salvator Victimă

P Persecutor

Părintele Critic tinde să devină P (Persecutorul sau Călăul) şi comunică într-un mod excesiv centrat pe prejudecăţi; aşa cum se ştie, prejudecata este o „evaluare care apare înaintea unei analize sau reflecţii proprii (...) şi vizează evitarea unei aprecieri personale, după observarea unei situaţii.” Oamenii nu „inventează” prejudecăţi noi, ci le „adoptă” cu uşurinţă pe cele primite „de-a gata”, din lene intelectuală, pasivitate spirituală, superficialitate şi, mai ales, conformism şi obedienţă. Prejudecăţile se transmit intergeneraţional, de regulă intrafamilial, dar nu exclusiv; ele ţin de religie, moravuri, mediu social şi profesional, rol de sex, cultură, modă, stil de viaţă etc. Exemple de prejudecăţi ale Părintelui Critic: a) oamenii (tinerii, bărbaţii, femeile, românii, americanii, patronii, politicienii etc.) sunt leneşi (proşti, interesaţi, profitori...) /nu sunt demni de încredere (sociabili, creativi, inteligenţi, cooperanţi...); b) băieţii nu plâng; c) bărbaţii trebuie să ştie să bea şi să fumeze; d) femeile nu trebuie să poarte pantaloni; e) fetele nu trebuie să vorbească urât; f) femeile nu sunt buni conducători sau şoferi; g) aceasta este o meserie de bărbaţi; h) aşa ceva nu se face...i) tinerii din ziua de azi... j) politica este un lucru murdar etc. Comportamentele verbale şi non verbale ale Părintelui Critic acoperă o scală complexă a agresivităţii, de la violenţa simbolică, la cea fizică: a) loveşte cu pumnul în masă ca să afirme ceva; b) jigneşte, insultă, calomniază, colportează; c) nu zâmbeşte; d) bârfeşte, vorbeşte de rău pe toată lumea: bărbaţi, femei, tineri, vecini, colegi, politicieni, societatea; e) descurajează: „ au mai încercat şi alţii înaintea ta şi n-au reuşit!”; f)


66

emite sentinţe şi „adevăruri” pe un ton omniscient, care nu admite replică; g) dă ordine, ameninţă, înjură; h) spune frecvent „aşa trebuie să..../ aşa nu trebuie să...”; i) ameninţă cu degetul arătător:”este numai vina ta!”; j) claxonează nervos în trafic, la cea mai mică greşeală a altora; k) „vede bârna din ochiul altuia”, „aruncă primul piatra”; l) judecă, este intransingent, sever, dispreţuitor; m) ironizează, depreciază, ridiculizează, devalorizează: „nu eşti în stare să....”; n) suprageneralizează: „niciodată n-o să reuşeşti să...”; o) măsoară pe cineva din cap până-n picioare, cu bărbia ridicată sau mâinile în şolduri; p) strigă: „ieşiţi de acolo!”unor oameni închişi într-o clădire care a luat foc; r) foloseşte o voce autoritară ca să spună unui copil mic: „nu băga degetul în gură!”...

b) PĂRINTELE BINEVOITOR cuprinde modele comportamentale protectoare, fundamentate pe încredere, înţelegere, deschidere, căldură şi acceptare necondiţionată. 1) Aspectul pozitiv: este partea care protejează, ajută, încurajează încuviinţează fără să sufoce personalitatea celui protejat. 2) Aspect negativ: este sau poate deveni partea care supra-protejează, împiedicându-l pe celălalt să se dezvolte, să se formeze prin propriile experienţe, (reuşite + eşecuri); este partea care „face lucrurile în locul altuia”, care „se sacrifică” pentru ceilalţi, fiindcă ceilalţi „nu sunt capabili”, acest rol fiind atribuit Salvatorului (S). Câteva exemple de comportamente ale Părintelui Binevoitor: a) ia în braţe un copil ca a căzut, consolează, linişteşte; b) spune cuiva care a greşit: „ I se poate întâmpla oricui”; c) felicită un coleg: „Bravo, Emil, ai găsit o soluţie excelentă!”; d) spune unui client neliniştit: „Nu vă îngrijraţi, se va rezolva imediat!”; e) face daruri celor dragi; f) sună din când în când a prieteni să întrebe pur şi simplu ce mai fac; g) pregăteşte un ceai soţului/soţiei când acesta/aceasta se întoarce acasă răcit/ă; h) încurajează, susţine, ajută, mângâie; i) îşi oferă serviciile: „pot să te ajut cu ceva?” Cum funcţionează starea de Părinte a Eului? E.Berne asimilează această stare unei benzi de magnetofon, care înregistrează pasiv – în special în copilărie - o cantitate impresionantă de informaţii (cuvinte, gesturi, mimică, intonaţii, judecăţi, valori, norme etc.), pentru a le reproduce ulterior în situaţii similare celor iniţiale. În structurarea viitoarei identităţi, imitaţia joacă un rol primordial, fiind una din formele principale de învăţare; pattern-urile astfel întipărite afectiv (pozitiv sau negativ) au o forţă direct proporţională cu raportul de autoritate dintre imitator şi modelul imitat. Ex.: gestul ameninţător cu degetul prin care fiul este admonestat de către tată, însoţit eventual de o observaţie caustică („Să nu cumva să te mai prind că mai faci vreodată aşa ceva!...) va reluat ulterior identic de către fiul ajuns tată (sau soţ, sau şef) către o persoană aflată într-o poziţie de inferioritate fizică, psihică sau socială, în cadrul unei relaţii complementare de tip Călău (Persecutor) / Victimă. La fel de nociv este – în mod paradoxal – şi pattern-ul Salvator / Victimă: fiica (fiul) căreia mama i-a legat şireturile la ghete până la 10 ani sau i-a adus tava cu micul dejun la pat, dimineaţa, va deveni, la rândul ei (lui) cea/cel care se va grăbi să îndeplinească dorinţele copiilor (soţului, şefilor etc), fără măcar ca aceştia să-i fi cerut ceva, şi reproducând fidel gestul, surâsul sau tonul vocii materne. Aşa cum vom vedea, însă, raportul S/V este primul care se inversează, S→V. „Înregistrările Părintelui nu se limitează doar la modul în care ne exprimăm dezaprobarea sau amabilitatea faţă de cineva, ci ele vor conţine modurile de acţiune şi comportamentele (cu toate aspectele pe care acestea le includ) ale persoanelor care sunt, la un moment dat, în situaţia de a-i domina pe alţii(s.n.)”

Mesajele Părintelui (fie el Critic sau Binevoitor), având uneori o latură ambivalentă (pozitiv/negativă) devin cu uşurinţă dăunătoare, toxice, atât pentru cei din jur, cât şi pentru sine, în cadrul comunicării intrapersonale; astfel, vocea interioară ne poate motiva şi ajuta în anumite circumstanţe: „Nu te descuraja”, „Hai, încearcă, ai curaj, vei reuşi”, „Ai încredere în tine” etc., după cum ne poate şi descuraja, chiar deprima: „Idiotule...Bleago”,


67

„Ştiam eu că n-am să reuşesc”, „Sunt un prost/proastă, un netot...”, „Jobul acesta (maşina, casa, femeia, bărbatul...) nu e de nasul tău!”.

B) COPILUL (C) - resursa vitală a acestei structuri a personalităţii, este sediul impusurilor, dorinţelor, sentimentelor şi afectelor noastre, al creativităţii şi intuiţiei. După Berne, intuiţia funcţionează ca o dublă capacitate: a) captează informaţiile provenind din exterior sau interior, protejându-le de sistemele noastre de judecată şi apărându-le de excluderi rapide; b) alătură, combină, transformă aceste „informaţii” (iniţial sub forma jocului) dând naştere mecanismului creativ. Ca şi în cazul P, C are o structură duală: CA (Copilul Adaptat) şi CL (Copilul Liber), după alţii autori, chiar triplă, având în plus CR (Copilul Rebel), cel care se opune necondiţionat oricărei acţiuni, agitatorul, procesomanul. Starea de COPIL a EULUI este sediul general al emoţilor, intuiţiei şi creativităţii; Berne împarte starea de Copil în două emisfere simetrice: Copilul Liber şi Copilul Adaptat.

a) COPILUL LIBER Putem afirma că cineva se află în starea de CL atunci când îşi exprimă spontan, neîngrădit, sentimentele, dorinţele şi tot ceea ce ţine de afectivitate; CL este, în egală măsură, sediul intuiţiei, indispensabilă capacităţii creative. Capacitatea intuitivă, existentă la toţi indivizii, dar neglijată de cei mai mulţi, este “un radar” care, afirmă R. de Lassus, “captează semnalele pe care le emit oamenii şi lucrurile”, semnale atât de subtile încât nu pot fi înregistrate nici de cele mai performante aparate şi care mai sunt definite ca “percepţie extrasenzorială”; telepatia, premoniţia, bioenergia, divinaţia, magia etc. dar şi soluţiile geniale ori marile invenţii şi descoperiri îşi au esenţa această capacitate – uneori ieşită din comun- a fiinţei umane de a “capta” undele energetice ale informaţiilor exterioare şi/sau interioare, decodificându-le, pur şi simplu, mai repede sau mai corect decât alţii. 1) Aspect pozitiv: Starea de Copil este “inima” existenţei, centrul emoţional, locul privilegiat al unei întâlniri adevărate; ea implică exprimarea spontană a sentimentelor, în ciuda faptului că, de regulă, tocmai acest lucru este limitat, interzis chiar, prin norme culturale nescrise: o mulţime de proverbe descriu extrem de sugestiv acest tip de embargo emoţional: “Urechea băiatului este pe spinarea lui”(proverb chinezesc); “Să nu-ţi săruţi copiii decât în somn”(proverb românesc), etc. De asemenea, ea permite apariţia creatorilor în toate domeniile: poeţi, compozitori, pictori, a căror sensibilitate este mult peste medie 2) Aspect negativ: permanentizarea stării de Copil devine, însă, supărătoare, transformându-se în inconştienţă şi iresponsabilitate; o persoană centrată excesiv pe această stare este cea a cărei rezistenţă la frustrare are un prag foarte scăzut, fiind repede respinsă de către cei din jur. În general, manifestarea nelimitată a Copilului apare la egocentrici, alimentând complexul narcisic. Cum recunoaştem exprimarea CL al cuiva?

• spune: “Îmi place (mult) ciocolata, fotbalul, cinematograful, istoria etc.” • spune cu aceeaşi sinceritate şi spontaneitate: “nu-mi place...” • îşi exprimă sentimentele prin gesturi fireşti, semne de bucurie, de entuziasm, nimic

nu îl lasă indferent • râde în hohote • este curios, deschis, impulsiv, senzual • joacă (şah, fotbal, volei etc.) • plânge (chiar dacă este bărbat! “bărbaţii nu plâng” este o normă Părinte Critic; orice

expresie emoţională reprimată, refulată, revine pe o cale ocolită, putându-se transforma în simptom)

• sărută, îmbrăţişează, iubeşte, suferă în mod autentic • îşi spune deschis temerile, neliniştile, angoasele


68

• îşi exprimă mânia, furia fără să o stocheze sau să o disimuleze – exprimarea acesteia este un act de sănătate psihică şi implică descărcarea unei cantităţi normale de agresivitate, fără de care nu am putea supravieţui, având un rol decisiv, atât în filogeneză, cât şi în ontogeneză.

• creează, scrie un poem, pictează un peisaj, curăţă trandafirii, asortează culorile într-o încăpere, face o fotografie unui apus sau răsărit de soare, ori primului dinte al fiului.

b) COPILUL ADAPTAT - se dezvoltă atunci când o persoană îşi adaptează trebuinţele, dorinţele după cele ale celorlalţi, lucru care se poate face pe patru nivele diferite: a) adaptarea socială la cereri, reguli şi norme (acceptarea regulilor de politeţe, de pildă); b) supunerea (generată de conformism sau de teamă); c) autodevalorizarea şi stima de sine scăzută – alimentând Victima; d) revolta, negativismul, mai ales în cazul CR (susţinerea sistematică a contrariului). Cum se manifestă CA?

• se opreşte la culoarea roşie a semaforului, trece strada numai pe zebră • respectă toate regulile • cedează într-o dispută • aprobă, spune “da”, acceptă • construieşte fraze fără subiect, impersonale: “ se spune că…”, se ştie că…trebuie…” • se îndoieşte de el • se depreciază, se inferiorizează • se plânge, se vaită, se autovictimizează • bombăne, ripostează, spune în mod sistematic “nu” (Copilul Rebel)

1) Aspect pozitiv: Copilul Adaptat este cel care ne permite să ne adaptăm social, să rezistăm la tentaţii şi frustrări, să ne maturizăm; el acceptă regulile, scutindu-ne de neplăceri sau evenimente judiciare. Copilul Adaptat Rebel este un bun catalizator al schimbărilor sociale şi individuale. 2) Aspect negativ: este lipsit de imaginaţie, inventivitate şi altruism; este o companie plictisitoare, deşi îşi flatează partenerii, îi aprobă, îi linguşesc. Cele două stări ale eului descrise mai sus (P şi C) sunt primele care se dezvoltă în istoria individuală, dar sunt şi cele care, din “prieteni” se pot transforma în “duşmani” ai reuşitei, performanţei şi fericirii umane; dominat numai de dorinţe incontrolabile, sau impulsuri vindicative şi agresive, individul ar avea un destin destul de sumbru, dacă nu ar folosi cea de-a treia instanţă a eului, starea de Adult. ADULTUL (A) – aste acea stare a Eului care analizează, sintetizează, îşi formează propria opinie, hotărăşte, decide, acţionează raţional, lucid, inteligent; aşa cum vom vedea, Adultul menţine echilibrul între impulsurile stării de Copil şi normele stării de Părinte. Starea de Adult a Eului este responsabilă de capacitatea individuală de a căuta şi găsi răspunsuri la întrebări, de a analiza şi sintetiza informaţiile, de a compara, de a face deducţii logice, de a înţelege, de a fi atent, de a explica, de a evalua. 1) Aspect pozitiv – contribuie la luarea deciziilor, la negociere, rezolvare de probleme, îndeplinirea sarcinilor; menţine echilibrul între starea de Părinte şi ceade Copil, între raţiune şi simţire, între emisfera dominantă, digitală şi cea a gândirii analogice. 2) Aspect negativ: folosirea excesivă a acestei stări ar sărăci relaţiile interumane, transformând fiinţele umane în roboţi. Cum recunoaştem, cum deosebim Adultul, de Părinte sau Copil ? Adultul pune întrebări pentru a înţelege, pentru a se informa, pentru a învăţa:

• meditează, reflectează • citeşte • urmăreşte un film documantar


69

• discută cu ceilalţi • vizitează un muzeu • scrie o lucrare, o teză, o carte • îşi exprimă sentimentele • cere permisiunea, părerea celuilalt • îşi ascultă P şi C, dar decide cu A

Exemple:

Adrian în starea de: - P: “ Secretara a greşit iarăşi! O să-i spun eu vreo două…să mă ţină minte!” / - C: “Ah, baborniţa! A făcut-o dinadins ca să mă enerveze!” - A: “ Oricine se poate înşela. O să-i explic din nou, sunt sigur că va înţelege” Ioana în starea de: - C: “ E limpede că Mihai nu mă iubeşte, altfel ar merge cu mine diseară la spectacol” P: “

Ştiam eu că nu trebuie să am încredere în bărbaţi! Ei nu se gândesc decât la un singur lucru.”

- A: “Îl înţeleg că preferă să se ite la meci. O să-I telefonez Mariei, poate merge ea cu mine”

Paul în starea de: - C: “N-am priceput nimic din lecţie; dacă il rog pe prof să-mi mai explice odată, o să

spună că sunt tâmpit”; - P: “Nu trebuie să-l întrerupi pe profesor doar pentru atâta lucru!”; - A: “Dacă nu îl întreb, risc să nu înţeleg nici lecţiile următoare, aşa că o să îl rog să-mi

explice din nou.” Andrei în starea de - P: “Dacă vrei să-ţi păstrezi slujba, ridică-te şi du-te la lucru, chiar dacă ai 38 de grade şi

tuseşti! Datoria înainte de toate”! - C: “ Să muncesc încă o zi pentru patron? Oricum el este deja atât de bogat! Mai bine

dorm!” - A: “Voi telefona medicului şi o să procedez aşa cum spune el”

EXERCIŢIU PRACTIC Indicati starile Eului corespunzatoare mesajelor de mai jos PN PB A CA CL

1. Ce tipi ! Se cred deştepţi! 2. Of, of! Numai mie mi se întâmplă toate ! 3. Aveţi grijă cum îl transportaţi, are mâna ruptă! 4. Îmi pare rău că nu poate veni cu noi. 5. De cât timp aşteptaţi? 6. Când credeţi că terminaţi lucrarea? 7. Ce vreţi!? Nu ai la ce să te aştepţi bun de la ăştia! 8. Nu vă faceţi griji, mă ocup eu de tot! 9. Bravooo!! Ai câştigat! 10. Ce film ai dori să vezi? 11. Eu sunt de vină, ca de obicei… 12. M.este un bădăran! 13. Fă un efort, ce naiba! 14. Oare ce va crede şeful despre lucrarea mea? Eu nu cred că voi reuşi


70

15. Politicienii ăştia! Toţi sunt nişte hoţi ! 16. Îl iubesc pe C. 17. Sunt foarte supărat pe tine. 18. Mi-e teamă că n-o să reuşesc la interviul de mâine. 19. Vrei să te ajut? 20. AT este o teorie interesantă.

EXERCIŢIU PRACTIC - AUTOTEST AT

Testul de mai jos vă propune realizarea propriei egograme, adică descrierea modului în care sunt repartizate cele 6 instanţe în structura personaliăţtii dumneavoastră. Răspunzând la urmatoarele întrebări puteţi afla care este personalitatea dumneavoastra de bază, precum şi ponderea pe care o ocupă celelalte "subpersonalităţi". Pentru fiecare din domeniile de mai jos – contact, reputaţie, ideal etc. – se acordă punctaje de la 0 la 5. Citiţi cu atenţie propoziţiile din fiecare coloană şi acordaţi puncte tuturor afirmţiilor astfel: 5 puncte pentru propoziţia cea mai concordantă cu opinia dumneavoastră, 4, 3,2,... pana la O puncte pentru propozitia care nu vă caracterizează deloc. Apoi treceţi la coloana următoare procedând la fel până ce veţi răspunde la toate domeniile propuse

În ceea ce priveste contactul cu celelalte persoane: I. Sunt sociabil şi mă ocup de ceilalţi. II. Pentru a reuşi, trebuie să ai relaţii. III. Câţiva prieteni adevăraţi îmi sunt suficienţi. IV. Am o gaşcă de prieteni cu care mă amuz super! V. Întâmpin dificultăţi în a-mi face prieteni. VI. Într-un grup, îmi place să-i pun la punct pe cei care o fac pe grozavii. În ceea ce priveşte reputaţia mea, mi se spune că sunt: I. Cald şi primitor II. Strict şi riguros III. Logic şi deschis dialogului IV. Ludic şi vesel V. Flexibil şi cooperant VI. Provocator Pentru mine, munca ideala ar fi: I. Cea în echipă şi în domeniul social II. Cea care îmi dă responsabilităţi III. Cea care are sens IV. Cea în care pot să mă realizez şi să mă amuz V. Cea care este bine descrisă şi ale cărei rezultate pot fi materializate; VI. Cea în care pot să mă exprim liber. Principalele mele defecte sunt: I. Sunt o persoană intruzivă, deseori îi "invadez" pe cei din jurul meu. II. Critic pe toată lumea şi sunt intransigent. III. Sunt prea raţional. IV. Sunt cam neserios. V. Nu am suficientă încredere în mine. VI. Accept cu greutate orice formă de autoritate.


71

Opiniile mele asupra vieţii şi lumii: I. Oamenii ar trebui să înveţe să se înţeleagă mai bine. II. Ar trebui să ne comportăm mai moral. III. Există o soluţie pentru toate problemele. IV. Trăiască viaţa! V. Trebuie să te perfecţionezi neîncetat. VI. Suntem guvernaţi de nişte tâmpiţi. Hobby-urile/Sporturile care-mi plac: I. Îmi plac activităţile în grup. II. Îmi place competiţia. III. Îmi fac griji pentru sănătatea mea şi îmi protejez relaţiile. IV. În sfârşit liber! V. Îmi place să-i privesc pe ceilalţi. VI. Depăşesc toate obstacolele care-mi apar în cale. Camera mea este: I. În armonie cu mine. II . Clasică, nu prea luminoasă. III. Funcţională. IV. Super-cool, decontractantă. V. Foarte ordonată, este important. VI. Anticonvenţională, scandaloasă. Felul în care mă adresez celorlalţi: I. Sunt calduros şi încerc să-i liniştesc. II. Sunt convingător. III. Ştiu să ascult. IV. Îmi plac jocurile şi piruetele. V. Îmi vine foarte greu să vorbesc cu oamenii pe care nu-i cunosc. VI. Modurile mele privilegiate de a mă exprima sunt ironia şi cinismul. Faceti suma punctelor pe care le-ati obtinut la propozitiile de rangul I, II, III, IV, V şi VI:

I= IV= II= V= III= VI= Obţineţi astfel un indicator al tipului de personalitate, ştiind că: I = PARINTELE-BINEVOITOR II = PARINTELE-CRITIC III = ADULT IV = COPIL-LIBER


72

V = COPIL-ADAPTAT VI = COPIL-REBEL

IV.4. TRIUNGHIUL DINAMICILOR ATITUDINALE: P↔V↔S Majoritatea miturilor, poveştilor, basmelor, operelor literare epice sau dramatice, ori a filmelor pun în scenă, la prima vedere, două modele dihotomice de “personaje” sau “eroi”: cei “buni” sau “pozitivi vs cei “răi” sau “negativi”. Acestei împărţiri maniheiste aparente îi corespunde însă, la o analiză mai atentă, o partiţie caracterologică puţin mai nuanţată, şi care interpune între cele două extreme: alb/negru, +/-, rai/iad, înger/demon, Cain şi Abel etc. o a treia prezenţă, bipolară, care – solidarizând de regulă cu cel slab, bun, alb, pozitiv, are rolul de a zădărnici influenţa maleficului, prelungind confruntarea iniţială şi, implicit, tensiunea dramatică. În acest sens, A.T. introduce termenii – în mod premeditat familiari - de Persecutor (sau Călău), Victimă şi Salvator. Tot ceea ce citim, ascultăm şi privim (inclusiv jurnalele tv. ori emisiunile de analiză politică, economică şi socială) şi tot ceea ce, implicit, pune în scenă fiinţe omeneşti sau substitute simbolice ale acestora este – în ultmă instanţă - construit pe această succesiune dinamică: un personaj malefic (un Călău sau un Persecutor) ameninţă şi/sau atacă o Victimă (un Persecutat)…o perioadă de timp variabilă: o zi, un an, o viaţă, până când apare un om bun, un Salvator, care, de regulă, anihilează călăul sau măcar influenţa acestuia (şi, eventual, a complicilor săi), repurtează victoria şi salvează Victima. Aproape toate interacţiunile umane reale sau fictive, trăite sau povestite, se întemeiază pe acest scenariu; singurul care se schimbă este cadrul, contextul (spaţial şi temporal). În acelaşi timp, este practic imposibil de rememorat sau conceput un story, un script fundamentat numai pe personaje pozitive, o acţiune în care să nu se întâmple nimic…negativ; în mod inconştient, perspectiva de narator, postura de a povesti cea mai simplă întâmplare unei terţe persoane implică introducerea unui personaj real sau imaginar care să agreseze, fie şi numai verbal ori emoţional. Comunicarea interpersonală pune în scenă mai curând un fapt divers, şocant, negativ, şi mai rar un fapt anodin, banal, fericit: oamenii fericiţi nu au ce povesti (“No news, good news” şi “Pas de nouvelles, bonnes nouvelles!”), şi, la rândul lor, nu devin eroi ai povestirilor decât în fraza clasică de încheiere: “şi au trăit fericiţi până la adânci bătrâneţi…” Cu alte cuvinte, este lipsit de interes, dacă nu chiar imposibil de imaginat o povestire în care să nu fie implicată cel puţin o persoană care persecută, agresează, care îl desfiinţează sau măcar îl ironizează pe celălalt; în cel mai simplu fapt de viaţă, rolurile de Persecutor, Victimă şi Salvator – fără a putea fi eliminate, pot, în schimb, alterna, evolua ori involua. “Chiar dacă aceste două cuvinte: călău şi victimă pot părea exagerate (…) este important să înţelegem că cele mai mici disensiuni sau dispute din viaţa zilnică se aşează pe această axă dinamică ce conduce lumea(s.n.): axa persecutor/persecutat, cu – adesea, imediat ce apare un al treilea- intervenţia unui salvator”. Din acest punct de vedere, psihologii semnalează o structură sadică, heteroagresivă, în ironizare sau în mesajele aparent inofensive de genul:”Totuşi, nu eşti prea isteţ”, după cum reperează o structură masochistă în atitudinea pasivă a unei persoane care nu reacţionează la acest fel de mesaje defăimătoare (în acest exemplu, autoagresivitatea transformă P→V). A.T. descrie, astfel, trei roluri sau structuri comportamentale care animează în orice circumstanţă stările fundamentale ale Eului: a) Persecutor (Călău); b) Victimă (Persecutat); c) Salvator.

• rolul de Persecutor constituie o formă exagerată a Părintelui Normativ, în funcţia sa critică şi/sau devalorizantă;


73

• rolul de Victimă este o formă exagerată a Copilului Adaptat, în măsura în care este vorba de propria sa devalorizare;

• rolul de Salvator este o formă exagerată a Părintelui Binevoitor, în măsura în care acesta se caracterizează prin hiperprotecţie, adică tocmai acea atitudine care împiedică pe celălalt sa crească, să se devolte, să evolueze.

Dacă în operele de ficţiune prezenţa şi evoluţia rolurilor P/S/V/ apar ca fireşti, şi au uneori o explicaţie pur educativă, în interacţiunile cotidiene aceste trei pattern-uri atitudinale sunt mai greu de reperat, ele interferând sau suprapunându-se în majoritatea situaţiilor. Cea mai dificilă este, însă, auto-reperarea lor şi încadrarea într-o categorie au alta, datorită efectului psihologic numit “Efectul Muhamad Ali”, care constă supraevaluarea caracterială personală: ne considerăm, de regulă, mai buni ca ceilalţi, dar nu mai inteligenţi. Pe cât este de dificilă, însă, pe atât este de dezirabilă această autoevaluare corectă, în sensul diminuării dificultăţilor noastre comunicative şi, implicit, relaţionale. IV.5. Tipuri de STROKE. Efectul PYGMALION sau ROSENTHAL. Ce sunt stroke-urile ? Introdus de Berne în 1975, în Games people play, termenul ambivalent de stroke-ul, numit şi “calorie psihologică”, se defineşte ca unitatea indivizibilă a tranzacţiei şi desemnează orice act verbal sau non verbal care implică recunoaşterea prezenţei celuilalt. Ca şi Gregory Bateson, Berne susţine că este de preferat o conversaţie anodină absenţei oricărei interacţiuni; cel dintâi afirmă, astfel: “Ceea ce-l interesează pe cel care vorbeşte este tocmai faptul de a comunica cu o altă fiinţă umană. Chiar cu oamenii pe care-i cunoaştem foarte puţin preferăm să întreţinem o conversaţie banală, decât să acceptăm mesajul implicit al tăcerii, şi anume acela că nu comunicăm. Se pare că acest mesaj ar provoca angoasă, deoarece presupune o respingere (s.n.).” E. Berne – argumentează în acelaşi sens atunci când propune termenul ambivalent de stroke (însemnând, în engleză: mângâiere şi, în acelaşi timp, lovitură, şi tradus, în literatura franceză de specialitate, ca şi în cea română, prin termenul generic:“mângâiere”, dar pe care propunem să-l păstrăm în varianta originală: stroke) sau “calorie psihologică”. “Valoarea de supravieţuire” a acestuia este descrisă de către Berne astfel:“S- a constatat că unii copii mici lipsiţi de atenţie şi afecţiune o perioadă lungă de timp au tendinţa să intre într-un declin ireversibil şi pot contacta boli recurente.(…) Un fenomen asemănător se observă şi la adulţii care au fost supuşi privaţiunii senzoriale.(…) Aceste observaţii fac loc ideii de foame-de-stimuli, şi indică faptul că cele mai favorizate forme de stimuli sunt cele generate de intimitatea fizică.(…) Prin extensie, stroke poate fi folosit în limbajul obişnuit pentru a desemna orice act care implică recunoaşterea prezenţei cuiva - fiind o unitate fundamentală a vieţii sociale. Un schimb de stroke-uri constituie o tranzacţie - care este unitatea minimală a interacţiunii sociale.” René de Lassus rezumă această teorie a lui E. Berne într-o frază - extrem de simplă şi, aparent, şocantă: “Este mai bine să primeşti chiar şi stimuli negativi (lovituri, de exemplu), decât nici un fel de stimuli.” El compară această nevoie psihologică individuală de “stimuli” cu ceea ce A. Maslow numeşte “nevoie de recunoaştere socială“, plasând-o pe cel de-al treilea palier al “piramidei” trebuinţelor umane, după nevoia bazală de supravieţuire şi cea de securitate. Reamintim ca, în concepţia psihologului American A.Maslow, putem vorbi despre o ierarhizare a trebuinţelor şi nevoilor umane sub forma unei piramide care are la bază etajul nevoilor elementare, biologice sau “de supravieţuire”: aer, apă, hrană, somn etc. şi în care se poate include “nevoia de stimuli” teoretizată de Berne. Urmează, afrmă Maslow, etajul nevoii de securitate fizică şi emoţională, si, cea de recunoaştere socială, respect, autorealizare şi stimă de sine. Ideea de la care porneşte Maslow este aceea ca o trebuinţă superioară nu apare decât atunci când cele de la etajele inferioare au fost deja satisfăcute. Eric Berne afirmă ca existenţa este


74

sinonimă cu o neobosită căutare de stroke-uri, iar organizarea socială contemporană nu este altceva decât o “ succesiune de mijloace care le organizează producerea şi distribuirea”. Experimentele de la care s-a pornit în A.T. pentru a se demonstra validitatea teoriei “nevoii de stimuli” sunt parţial asemănătoare cu cele realizate de Rosenthal în cazul efectului Pygmalion (numit şi “efect Rosenthal”, după numele autorului). Astfel, în acest tip clasic de experienţă, trei grupe de şobolani de laborator, omogene din punct de vedere al calităţii caracterelor, sunt tratate diferit de către experimentatori; astfel, şobolanii din grupul A sunt hrăniţi şi trataţi cu amabilitate, li se vorbeşte, sunt mângâiaţi, interacţiunea cu ei este de tip intens/pozitiv. Pentru grupa B de şobolani, se procedează invers: sunt şi ei hrăniţi, dar sunt mereu apostrofaţi, certaţi, loviţi, pedepsiţi cu agresivitate, interacţiunea fiind de tip intens/negative. In fine, cel de-al 3-lea grup, C, este hrănit automat, cu ajutorul unor distribuitoare artificiale de hrană, fără a li se vorbi, orice contact uman cu ei fiind evitat. După un anumit timp, se examinează starea de sănătate a animalelor de laborator: cei mai sănătoşi vor fi, desigur, aşa cum era de aşteptat, cei din grupul A. Comparând însă grupele B şi C, analizele au dovedit că, îm mod neaşteptat, starea sănătăţii era mai deteriorată, mai precară la cei din grupul C, care fuseseră trataţi cu indiferenţă. Q.E.D., toate fiinţele – inclusv cele umane, fiind programate genetic să primească stimuli exteriori necesari supravieţuirii şi dezvoltării. Comparativ, experimentele lui Rosenthal asupra efectului Pygmalion pleaca de la premisa ca tratamentul emoţional diferit aplicat unor grupe de subiecţi determină punerea in funcţiune a mecanismului aşa-numitelor “ profeţii care se autoîmplinesc” (după P. Watzlawick): grupe de indivizi similare din punct de vedere al calităţilor fizice şi psihice, dar tratate diferit, pozitiv sau negativ, ajung să confirme comportamental, intelectual şi emoţional aşteptările experimentatorilor. În concepţia iniţiatorului Analizei Tranzacţionale formele preferate de stroke sunt cele furnizate de intimitatea fizică; în absenţa acestora, fiinţele umane sunt silite să accepte/ofere stimuli simbolici sau chiar stroke-uri negative: insulte, lovituri ş.a. Lassus alcătuieşte şi o diagramă a diferitelor tipuri de stroke, după conţinutul de “calorii psihologice”: Mersul prin mulţime . O privire rapidă : Un scurt contact :: A da/ a primi o informaţie ::: Bună ziua! :::: O strângere de mână :::::: O privire aspră :::::::: O privire blândă :::::::::: O observaţie :::::::::::: O ceartă scurtă :::::::::::::::: Un surâs ::::::::::::::::: Un compliment ::::::::::::::::::: O palmă ::::::::::::::::::::::::: A lovi / a fi lovit :::::::::::::::::::::::::::::


75

O îmbrăţişare ::::::::::::::::::::::::::::::::: Un sărut ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: O mângâiere ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: O conversaţie lungă :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: O dispută ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Intimitate :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Acestui tip de taxonomie i se pot adăuga altele, cum ar fi cele centrate pe 1. natura mesajului vehiculat: verbal/non verbal, 2. calitatea acestuia: pozitiv/ negativ, 3. natura relaţiei dintre parteneri: condiţionată / necondiţionată; astfel orice tranzacţie presupunând un schimb de stroke-uri verbale (informaţii date ori primite, urări, forme de salut sau injurii, conversaţii intime sau oficiale, dispute etc.) sau non verbale (atingere, mângâiere, zâmbet, sărut, îmbrăţişare, lovitură, luptă etc.), majoritatea interacţiunilor, implică, de fapt, ambele forme – cu excepţia convorbirilor telefonice, cel puţin deocamdată, când videotelefonul încă nu s-a impus pe piaţa utilizatorilor obişnuiţi. Putem, de asemenea, vorbi, de: a. stroke condiţionat pozitiv: “Te-ai descurcat foarte bine!”, “Ai reuşit de minune!”, “Mă bucur că spui asta!”etc.; b. stroke necondiţionat pozitiv: “Îmi este dor de tine”, “Sunt fericit când sunt cu tine”, “Mă gândesc cu dragoste la tine”etc.; c. stroke condiţionat negativ: “Mă enervezi când vorbeşti aşa!”, “Nu-mi place când porţi haina asta!”, “Te dispreţuiesc atunci când bei prea mult”etc.d. stroke necondiţionat negativ: “Te detest!”, “Eşti un iresponsabil” etc. Interdependenţa dintre structurarea personalităţii şi cea a limbajului- rămâne o preocupare constantă în cadrul cercetării întreprinse de E.Berne. Analiza Tranzacţională, ca teorie interacţionistă a comunicării, teorie a cărei unitate minimală este tranzacţia, permite demontarea/analiza resorturilor psiholingvistice ce structurează relaţiile interpersonale; în interiorul acestora – susţine J.Lohisse în La Communication. De la transmission à la relation - mesajele sunt, uneori, saturate de sensuri ambigue sau chiar contrare, implicând o adevărată patologie a comunicării: “Pentru Berne, tranzacţiile nu sunt deschise şi clare; ele sunt supraîncărcate de mesaje ascunse, cu fond dublu: o aprobare poate fi exprimată pe un ton de dezaprobare. În cadrul interacţiunii există un adevărat joc psihologic, în care fiecare individ tinde să-şi structureze unele dintre relaţiile cu celălalt printr-o serie de tranzacţii ascunse, de comunicări indirecte(s.n.). Obiectivul, inconştient, ar fi acela de a obţine un avantaj asupra partenerului.” Din acest punct de vedere, al patologiei comunicării, antrenată inevitabil prin receptarea precoce – de către copil- a unui dublu limbaj, conceptul de injoncţiune – introdus de Analiza Tranzacţională - prezintă o importanţă extremă; Bob şi Mary Guilding au analizat, astfel, modalităţile prin care părinţii, cel mai adesea bine intenţionaţi, îşi transformă copiii din “prinţi/prinţese” în “broaşte râioase” prin intermediul unor mesaje ambivalente – verbale şi non verbale - care vehiculează frecvent, sub aparenţa lor neutră, frustrările şi fantasmele parentale prezente sau trecute. Cu mult înainte de a stăpâni şi utiliza el însuşi limbajul, copilul recepţionează/decodează corect mesajele adulţilor în termenii semnalelor non verbale; acuitatea percepţiei expresiilor faciale, tensiunilor corporale, posturii, gesturilor sau tonurilor vocilor celor din jur este explicabilă prin apropierea cronologică de perioada perinatală, când dialectul corporal era singurul (sau predominant) utilizat, aşa cum confirmă şi Françoise Dolto, în Lorsque l’enfant paraît: “Nu trebuie să uităm că, in utero, copilul participă la viaţa mamei şi aude vocea tatălui. In utero, el aude. (…) Iar apoi, dintr-o dată, la naştere, aude zgomote puternice. Atunci simte nevoia să audă imediat vocea modulată a mamei sale, pe care o recunoaşte, precum şi vocea tatălui. Primele vorbe pe care i le spune mama sunt


76

foarte importante.(…) De ce legănatul are un efect calmant? Pentru că acesta era ritmul corpului mamei sale, când mergea încoace şi încolo, purtându-l în pântece.” Separarea de corpul matern fiind prin ea însăşi un “traumatism”, copilul suportă dificil orice reiterare ulterioară (fizică sau simbolică) a acesteia, distorsiunile intersubiective între părinte/copil fiind trăite ca “suferinţă precoce” incomunicabilă: “Semnele suferinţei precoce sunt foarte dificil de evidenţiat(…) Nu există, desigur, nici o cerere de ajutor din partea sugarului (…) unele mame îngrijorându-se pentru insomnia bebeluşului lor, altele neacordând nici o atenţie faptului că acesta stă, îndelung, treaz şi nemişcat în întuneric (…) dificultatea constă în interpretarea comportamentului copilului (…) suferinţa precoce este cu atât mai greu de perceput, cu cât ea nu se traduce printr-o emoţie clar comunicabilă (s.n.).” Chiar şi mai târziu, în procesul de asimilare a elementelor fundamentale ale limbajului, comunicarea non verbală continuă să rămână o componentă importantă pentru copil; A.Nuţă, în studiul menţionat, oferă exemplul următor: “Copilul îi recită tatălui o poezie învăţată la şcoală, dar se încurcă, la un moment dat. Fără să îl privească, şi citind, în acest timp, ziarul, tatăl îi spune: - N-ai învăţat-o bine! Băiatul decodează - din semnalele non verbale- un mesaj supra-adăugat, care spune: - Nu eşti important pentru mine! Dacă, eventual, tatăl se enervează şi chiar îi dă o palmă, mesajul decodat va fi: Nu te doresc! Nu exista!” IV.6. TIPURI de INJONCŢIUNI TOXICE şi de “ANTIDOTURI”. Conform teoriei Analizei Tranzacţionale, majoritatea mesajelor “descifrate” astfel se pot cristaliza în jurul a 12 teme principale, numite injoncţiuni, şi având caracterul unor mesaje restrictive, de constrângere sau interdicţie, emise şi recepţionate inconştient: 1. Nu exista ! (Părinţii care emit astfel de mesaj se simt incomodaţi, ameninţaţi chiar de prezenţa unui copil, în general nedorit; chiar reprimată şi exclusă din comportamenul verbal al adultului, agresivitatea, toxicitatea unei astfel de injoncţiuni se insinuează subtil în gesturi, ton, privire, iar copilul o percepe foarte clar. Uneori, ea devine explicită, luând forme maxime ale violenţei fizice şi simbolice, şi însoţită, eventual, de “metacomunicări”de genul: “Eu te-am făcut, eu te omor!”/ “Te bat ca să te fac om!” etc.); 2. Nu fi tu însuţi ! (Mesajul este transmis de către părinţii care-şi doreau un băiat, dar au o fată, şi invers; reproşul lor inconştient este emis prin felul în care i se adresează copilului, cum îl numesc, cum îl tund sau îl îmbracă etc. La un nivel mai general, acest tip de injoncţiune devine: Fii altcineva !); 3. Nu fi un copil ! (Părintele simte un “rival” în propriul copil, el însuşi considerându-se copil, sau, dimpotrivă, fiind frustrat, odinioară, de copilăria proprie; “aici este loc pentru un singur copil”- este mesajul implicit- “te pot tolera numai dacă te comporţi ca un adult!” Expresii “familiare” ca: “Băieţii nu plâng / Nu te mai smiorcăi ca o fată/ Nu te mai alinta!” etc. camuflează frecvent acest tip de mesaj.) ; 4. Nu te maturiza ! O astfel de injoncţiune primesc, de regulă, mezinii dintr-o fratrie, ori copiii unici care sunt pe punctul de a părăsi casa părintească, plecând la şcoală/facultate/, soţ/soţie etc.; mesajul implică un altul, imbibat de disperarea parentală în faţa eventualităţii unei singurătăţi iminente: Nu mă părăsi ! Una dintre metodele infailibile de a pune în circulaţie acest mesaj este diminutivizarea numelui copilului, ori al partenerului: Săndel, Cristi, Găbiţu, Dudu, Mimi, Moni etc.); 5. Nu reuşi ! (Pare incredibil, dar numeroşi copii – care au interiorizat conştiincios această injoncţiune- ratează examene, căsnicii ori profesii pentru a împlini nevoia parentală de sprijin şi protecţie la bătrâneţe, ori pur şi simplu gelozia părinţilor pentru abilităţile/realizările fiului/fiicei, numeroase talente irosindu-se ca urmare a decodării acestui mesaj; ca şi în cazul tuturor celorlalte injoncţiuni, ea va fi “transmisă” de la o generaţie la alta, majoritatea adulţilor repetând în mod reflex expresii absurde, suportate în propria copilărie: “Eşti un nătărău!”/ “Eşti bătut în cap!”/ “Nu eşti bun de nimic!” ş.a.); 6. Nu acţiona ! (Este, de fapt, o abreviere a mesajului: “Nu acţiona, pentru că, orice ai face,


77

este atât de periculos, încât este mai bine să nu faci nimic!” şi reprezintă proiecţia neimplicării proprii a adultului, ori a neputinţei acestuia de a face faţă realităţii – transferată inconştient asupra copilului său); 7. Nu fi important ! (cu varianta “Nu cere nimic! Fii invizibil!”- mesajul traduce respingerea parentală divers motivată: teama de a fi părinte, egoismul, automenajarea confortului propriu etc.); 8. Nu te amesteca cu ceilalţi ! (Destinatar constant al acestui mesaj mut, copilul, viitorul adult, sfârşeşte prin a fi un singuratic, nesociabil, autoexclus; direct sau indirect, părinţii i-au criticat prietenii, i-au interzis călătoriile, i-au ironizat gusturile, pasiunile, preferinţele, susţinând, în mod paradoxal, tot timpul “unicitatea” lui, superioritatea faţă de ceilalţi.) 9. Nu avea încredere în nimeni! (În “traducere liberă”: “Ceilalţi sunt hoţi/minciunoşi/interesaţi ! ş.a.”- mesajul ascunzând, de regulă, scepticismul exacerbat al părintelui însuşi); 10. Fii bolnav ! (Mesajul maschează – sub aparenta disponibilitate la orice mic semn de slăbiciune fizică sau de răceală- tentativa parentală de a infantiliza un fiu/o fiică aflat în pragul adolescenţei, iar injoncţiunea merge uneori până la a produce regresii mentale şi fizice apreciabile; “Fii slab, ca să am pe cine proteja/domina” sau, la celălat pol “ Uite ce neajutorat sunt, am nevoie de ajutorul tău/ de fidelitatea ta/ de supunerea ta/ de atenţia ta!”- sunt injoncţiunile colaterale cele mai frecvente.); 11. Nu gândi ! (Este genul de mesaj care transformă şi pe cei mai înzestraţi copii în nulităţi: ironia, sarcasmul, sau numai indiferenţa afectivă cronică acţionează pârghii emoţionale invizibile, blocând evoluţia intelectuală; una din variante este “Nu gândi ca tine, ci ca mine! Fă ce-ţi spun! Fii ascultător! Fii conformist!” etc.); 12. Nu simţi ! (Una dintre cele mai toxice injoncţiuni, agreată de educatori sau de adulţii pentru care proverbe de genul “Sărută-ţi copiii numai în somn!”sunt expresia unui embargo emoţional în întreaga familie,“sentimentalismele”, exteriorizarea emoţiilor fiind prompt cenzurate; mesajul maschează frica adulţilor de propriile sentimente, vechi eşecuri sentimentale refulate. În variante mai permisive, tipic materne, mesajul sună aşa:”Nu simţi ceea ce simţi tu, simte ceea ce simt eu!” – şi înregistrează frecvenţa maximă deghizat în expresii de genul: “Mi-e foame.Ce vrei să mănânci?” “Mi-e frig. Îmbracă-te mai gros!”). “Antidoturile” – atât cele prescrise de către psihoterapeuţii tranzacţionalişti pentru anihilarea – de cele mai multe ori tardivă - a efectelor injoncţiunilor (numite şi “mesaje de constrângere”), cât şi cele folosite intuitiv- sunt anti-injoncţiunile (sau “mesajele-permisiuni”); acestea afirmă ceea ce “mesajele de constrângere” sau “de interdicţie” neagă: Nu exista!/ Există! , Nu fi tu însuţi/Îndrăzneşte să fii tu însuţi!, Nu fi copil!/ Fii asertiv! iubeşte copilul din tine!, Nu te maturiza!/ Fii puternic!, Nu acţiona!/ Ia iniţiativa! fii creativ! îndrăzneşte!, Nu reuşi!/ Reuşeşte! /încearcă!/împlineşte-ţi visul!, Nu gândi! / Gândeşte liber!, Nu avea încredere! Oamenii sunt buni, ce dăruieşti, aceea primeşti! Ai încredere! Fii optimist!, Păstrează distanţa!/ Iubeşte! Fii apropiat de semenii tăi!, Nu fi tu însuţi!/ Fii tu însuţi! Ai încredere în tine!, Fii bolnav!/ Fii sănătos, puternic!, Nu simţi! / Fii intuitiv, vesel, spontan! etc. Anti-injoncţiunile nu presupun neapărat o intervenţie psihoterapeutică, ci conţin, implicit, această funcţie, putând fi “oferite în dar” sau “autoadministrate”; iată câteva exemple, în acest sens, propuse de noi pentru cazul 1. nu exista! / există!: a) Toate formele de salut cotidiene, felicitările aniversare sau onomastice includ anti-injoncţiunea: Există!, într-o formă sau alta: Bună ziua! Bună dimineaţa! La revedere! (“a revedea” presupune “ a fi în viaţă”, spre deosebire de Adio!- derivat din fr. “ À Dieu!”, sau span.”A Dios!”- “a te revedea pe lumea cealaltă, în faţa lui Dumnezeu”) Să trăieşti, să fii sănătos, sau forma eliptică universală: La Mulţi Ani! în care verbul “ a trăi”/ “a exista” este subînţeles. b) Rugăciunile:”Tatăl nostru (…) dă-ne nouă astăzi pâinea noastră cea de toate zilele..!” şi c) unele forme mixte urare/invocaţie către divinitate, cvasi-desemantizate cu timpul, cum ar fi banalul: Salut! – derivat din fr. “Salut”=”Salvare, mântuire”- sau invocarea de maximă urgenţă vitală. S.O.S.! (engl.”Save our soul!”). Funcţia fatică a acestor tipuri de expresii iese


78

în evidenţă prin utilizarea predominantă a formelor de vocativ/imperativ, circulaţia mesajului având loc numai în “spaţiul” intim dintre eu/tu, cu o ritmicitate temporală bine determinată, rituală, imuabilă, de regulă, autoconţinută (un an: La mulţi ani! Un an fericit! / o zi: Bună ziua!, Pe mâine! …) şi confirmând/consolidând relaţia intersubiectivă. IV.7. Cele 4 “poziţii” de viaţă. Unul dintre cele mai cunoscute concepte ale A.T., “poziţionarea” existenţială – a carei cunoaştere este indispensabilă în gestionarea conflictelor şi în comunicarea organizaţională, în general - pleacă de la tendinţa de a-i judeca pe ceilalţi în funcţie de propriile noastre stări, ceea ce în psihologie poartă numele de “proiecţie” (Freud descrie acest process psihologic ca pe un “mecanism de apărare” care constă – în linii mari- în a căuta în exterior sursa unei neplăceri personale. În cazul geloziei proiective, de exemplu, subiectul se apără de propria sa dorinţă de a fi infidel atribuind infidelitatea partenerului său). În A.T., subiectul completează judecata asupra celuilalt cu judecata comparativă asupra propriei persoane; rezultă, astfel, 4 atitudini sau poziţii de viaţă principale:

1) “Eu sunt OK – tu eşti OK” este definită în AT ca “ atitudinea câştigătorilor”, a învingătorilor; nu trebuie confundată cu atitudinea nerealistă, donquijotistă, în care iluzia joacă rolul dominant, deoarece o astfel de atitudine nu formulează o judecată definitivă. Ea s-ar putea reformula “Mă consider OK şi te consider OK aici şi acum”. Este poziţia existenţială de tip Adult-Adult, pozitivă, descrisă prin proximitate maximă interpersonală, toleranţă, fair-play, încredere în sine şi în ceilalţi, cooperare, spirit de echipă, de negociere de pe poziţii egale.

2) “Eu nu sunt OK - tu eşti OK” este atitudinea celor supuşi, autdevalorizanţi; subiecţii care intră în acest tip de poziţie se inferiorizează în faţa şefului (conştient sau nu), se eclipsează în comparaţie cu celălalt, asumându-şi benevol rolul de Victimă şi perpetuând acest rol. O persoană – Copil Adaptat, de cele mai multe ori - care privilegiază această postură (inclusv corporal) suportă cu greu proximitatea, nu este asertivă, nu are iniţiativa, dar este un bun executant, dacă i se dă indicaţii; abordează de cele mai multe ori o atitudine dependentă, conformisă, obedientă, lipsită de comunicativitate.

3) “Eu sunt OK – tu nu eşt OK” – este atitudinea aroganţei, a egocentrismului, conflictuală prin tentatva repetată de a-l inferioriza, devaloriza sistenatic pe celălalt de pe poziţii de superioritate. Este o atitudine mult mai frecventă decât ne putem imagina, chiar favorizată de lumea contemporană dominată de pragmatism şi competiţie. Este tipul de poziţie tipic managementului de tip autocratic, non permisiv cu angajaţii si subalternii; este postura pe care mizează rivalitatea lipsită de spirit sportiv, este sloganul Părintelui Critic (Normativ), este substanţa respectului impus prin teamă, al tiraniilor şi totalitarismelor de orice fel, al terorismului, in extremis.

4) “Eu nu sunt OK – tu nu eşti OK” – este poziţia existenţială pasivă, defetistă prin excelenţă; subiectul este ipohondru, depresiv, mizantrop, pesimist. Este Victima prin excelenţă, cea care-şi plânge de milă, care propăvăduieşte numai nenorociri şi dezastre, susceptibilă, vulnerabilă, necomunicativă până la autism, cu stimă de sine scăzută stabilă şi cu ieşiri uneori grave: boală psihică, sinucidere; în Balada autohtonă Mioriţa, este postura baciului moldovean, care se autovictimizează şi cedează fără luptă.


79

TU EŞTI OK - implicare - retragre - cooperare - supunere - negociere - inferiorizare - încredere în sine (Victimă, C.A.) (Adult) EU NU SUNT OK EU SUNT OK - devalorizarea celuilalt - pasivitate - dispreţ - fugă de răspndere - dominare - resemnare (Salvator sau Persecutor) – suicid (Victimă) TU NU EŞTI OK

sau:

Tip 1: Eu sunt OK. Tu eşti OK

Tip 2: Eu sunt OK. Tu nu eşti OK

Tip 3: Eu nu sunt OK. Tu eşti OK

Tip 4: Eu nu sunt OK. Tu nu eşti OK

Acestora, Eric Berne le adaugă, în Que dites-vous après avoir dit bonjour?, încă opt modele atitudinale tripartite, şi care implică în relaţia de comunicare un terţ; astfel, autorul distinge: A) Eu+/Tu+/El+ sau “poziţia democratică”; B) Eu+/Tu+/El- sau “poziţia prejudecăţilor”, adoptată de către demagogi sau snobi; C) Eu+/Tu-/El+ sau “poziţia agitatorului”, a nemulţumitului pentru care orice partener prezent este inferior unuia absent; D) Eu+/ Tu-/ El- sau “poziţia cenzorului fariseic solitar”, cea a arogantului prin excelenţă, a cărui deviză este: “Toată lumea trebuie să se incline în faţa mea, în măsura în care inferioritatea lui i-o permite”; E) Eu-/Tu+/El+ sau poziţia neuroastenicului, a masochistului; F) Eu-/Tu+/El- sau “poziţia servilismului”, a lichelismului, a celui care trăieşte din “bacşişuri” reale sau smbolice; G) Eu-/Tu-/El+ sau “poziţia invidiei”; H) Eu-/Tu-/El- sau “poziţia pesimistului cinic”, a celui care crede în predestinare şi în universala fatalitate a păcatului originar. EXERCIŢIU PRACTIC Indicaţi prin care din cele 4 atitudini de viaţă trece Marcel pe parcursul zilei descrise mai jos:

1. Se trezeşte fericit şi mulţumit 2. Îi surâde tandru copilului său


80

3. În timp ce îşi bea cafeaua, ascultă ştirile şi îi spune soţiei: „Ce idioţi! Nu sunt în stare să rezolve o banală problemă de politică locală!”

4. Urcându-se în maşină, constată că soţia lui a uitat să facă plinul: „Toanta! Acum o să întârzii din cauza ei...”

5. Pentru că se grăbeşte, depăşeşte viteza legală şi este oprit de poliţie: „Bine, domnule agent, sunt vinovat, aveţi dreptate...Va rog sa ma intelegeti, ma grabeam…”

6. Soseşte cu întârziere la birou şi este furios pe sine şi pe ceilalţi (soţie, poliţist, ghinion) 7. Intră în birou, constată că secretara nu a expediat corespondenţa de ieri şi o ceartă: „Asta mai

lipsea acum, Maria!” 8. Patronul îi telefonează şi îl cheamă în biroul său, el răspunde: ”Îmi pare rău, d-le Bucur, nu aş

putea veni pe la 10, mai am ceva de terminat!?” 9. Patronul se răsteşte la el: „Marcel, încă n-ai terminat lucrarea?!!!!”

El răspunde: „Vă rog să mă scuzaţi, a fost o mică încurcătură, vin la dvs. într-o oră!” 10. Se adresează secretarei: „ Maria, te rog să te ocupi în primul rând de această scrisoare.”

IV.8. Analiza tranzacţională propriu-zisă: tipuri de tranzacţii. Atunci când o persoană se întâlneşte cu alta, au loc schimburi verbale şi non verbale între cele 6 stări ale Eului lor, 3 ale persoanei A şi 3 ale persoanei B; aşadar, au loc ceea ce AT numeşte tranzacţii. Cum Stările Eului diferă, atât între ele, cât şi de la o persoană la alta, este important să stabilim ce Stare a Eului (P, A, C) este activată la fiecare din cei doi indivizi atunci când aceştia intră în contact; reprezentarea tranzacţiilor se face prin intermediul unor săgeţi trasate între două nivele oarecare ale schemelor structurale analizate A şi B. În tranzacţiile cele mai simple, săgeţile sunt paralele, iar acest tip de tranzacţii sunt fie directe, fie complementare. E simplu de calculat că nu pot exista decât trei tipuri de tranzacţii directe (PP, AA, CC), respectiv nouă tipuri de tranzacţii complementare posibile: (PP, PA, PC, AP, AA, AC, CP, CA, CC). Atâta timp cât tranzacţiile sunt directe şi paralele, adică au loc între A→A, P→P, C→C, ambiguitatea mesajului este minimă, iar tranzacţia poate dura, teoretic, la infinit: 1) A→A „- Cât este ceasul, te rog? Unsprezece şi un sfert” ; 2) PN→PN „ - Toţi politicienii sunt nişte incapabili! – Mie-mi spui! Nu-s în stare să rezolve nimic niciodată!” ; 3) CL→CL „ - Am chef să mănânc o îngheţată ! – Şi eu! Hai în oraş!” Acelaşi lucru se poate afirma despre tranzacţiile complementare paralele, ca în fig.1., reprezentând o tranzacţie de tip P↔C între doi soţi, de exemplu, în cadrul căreia stimulus-ul merge de la Starea de Părinte a soţului către starea de Copil a soţiei, iar reacţia sau răspunsul de la Starea de Copil a soţiei către cea de Părinte a soţului. În cel mai bun caz, este vorba despre un soţ de tip patern, ocrotitor, şi de o soţie iubitoare şi recunoscătoare, cu o structură dependentă şi infantilă, sau de un şef autocrat şi de nişte subalterni obedienţi. Ca şi în cazul tranzacţiilor directe paralele, nici acest tip de tranzacţie complementară paralelă nu antrenează eşecul comunicării şi poate dura pe perioadă nelimitată: SOŢ SOŢIE P P A A


81

C C Fig. 1 Tranzacţie complementară paralelă În unele cazuri, stimulus-ul din tranzacţia iniţială A-A (cererea unei informaţii, de pildă) primeşte o reacţie de tip C-P, astfel că cele două tranzacţii reprezentate prin săgeţi nu mai sunt paralele, ci încrucişate; o astfel de tranzacţie se numeşte tranzacţie încrucişată, şi, în această situaţie, comunicarea este deformată, compromisă sau stopată. De exemplu, dacă soţul întreabă: „Ştii cumva unde sunt butonii mei?”, iar soţia ripostează „Oare de ce sunt numai eu de vină întotdeauna că tu nu-ţi găseşti lucrurile?” o tranzacţie încrucişată s-a produs, şi discuţia despre butoni va înceta. E una din tipurile cele mai frecvente de reacţie de transfer, iar tranzacţia care o reprezintă este o sursă inepuizabilă de tulburări ale comunicării. În figura 2 este schematizată o tranzacţie încrucişată în care un stimulus A-A (constituit de o întrebare oarecare) primeşte un răspuns condescendent şi emfatic de tip P-E, tip de tranzacţie curent în reacţia de contra-transfer, a doua mare sursă de neînţelegere în relaţiile interpersonale.


82

Fig. 2 Matematic vorbind, pot exista un număr de 72 tranzacţii încrucişate, din care numai 4 se regăsesc mai fracvent în comunicarea interpersonală cotidiană; astfel, pe lângă cele două descrise mai sus de tip AA/CP şi AA/PC, la fel de frecvente sunt altele două: CP/AA, reprezentând răspunsul „exasperant” al cuiva care furnizează un feed-back sec, raţional, strict informativ unei persoane care nu dorea decât simpatie şi destindere, respectiv PC/AA, tranzacţie numită insolentă, în care se oferă un răspuns de asemenea faptic, raţional, detaliat, cuiva care nu ceruse decât încuviinţare supusă. „Tranzacţiile complementare şi cele încrucişate sunt tranzacţii simple, care se produc deschis la un singur nivel al structurii personalităţii”. Tranzacţiile duble sunt acele tranzacţii vagi şi ambigue (numite, în mod curent, „cu subînţelesuri”) în care există un decalaj între ceea ce se spune în mod deschis (adică la ceea ce AT numeşte nivelul social al tranzacţiei) şi ceea ce se înţelege ca mesaj „real”(şi pe care AT îl numeşte nivel psihologic). Acest tip de tranzacţie duble: AA/PC/PC (fig.3) stau la baza unui tip foarte frecvent de comportament între indivizi, şi pe care AT îl numeşte joc psihologic. P P P P N AA A/A=nivel social A A A A C C PC/PC=nivel psihologic Fig. Fig. 3


83

Exemplu 1. Nivel social: „Vânzătorul: -Mă tem că acest produs este cam scump! / Cumpărătorul: - Îl voi cumpăra, totuşi!” Nivel psihologic: „Vânzătorul: Pari cam sărăntoc ca să-ţi permiţi acest produs.../ Cumpărătorul: Drept cine mă iei? Si cine te crezi?...Las că vezi tu!” Exemplu 2. Nivel social: „ Bărbatul: - Vreţi să-mi vedeţi colecţia de discuri? / Femeia: - Cu plăcere, ador muzica!” Nivel psihologic: Bărbatul - Vino să flirtăm la mine acasă!/ Femeia: - Bine, am şi eu chef.” Aşa cum am văzut, tranzacţiile paralele, pot continua, teoretic, la infinit, în timp ce tranzacţiile încrucişate ajung la ruptură sau la conflict, ceea ce AT numeşte reguli de comunicare; astfel, pot fi delimitate tranzacţii pozitive şi tranzacţii negative. Primele sunt de tipul OK-OK, şi sunt eficiente şi productive, de exemplu: A-A/A-A, PB-A/A-A, CL-CL/PB-CL; celelalte se construiesc pe poziţiile OK/Non-OK, Non-OK/OK şi Non-OK/Non-OK, sunt ineficiente şi contraproductive, antrenând inevitabil eşecul comunicării şi conflictul: PN-CA/CA-PN, PB-CA/CA-PB, CA-CA/CA-PB. Analiza tranzacţiilor

În AT, comunicarea este compusă din unităţi simple numite tranzacţii. O tranzacţie constă dintr-un singur stimul şi un singur răspuns, verbal sau non-verbal. Este, așa cum am văzut, unitatea de bază a interacţiunii sociale. În analiza tranzacţiilor se explică ce se întâmplă în procesul comunicării, pornind de la cele trei stări descrise mai sus.

a. Tranzacţiile paralele

În tranzacţia complementară răspundem interlocutorului din starea pe care ne-a solicitat-o.

Regula I a comunicării, după Berne: "Cât timp tranzacţiile rămân paralele, comunicarea poate continua nelimitat".

b. Tranzacţiile încrucişate

Când tranzacţiile nu sunt paralele (cineva vorbeşte din starea de părinte şi interlocutorul răspunde din starea de adult) are loc o tranzacţie încrucişată.


84

Regula a II-a a comunicării, după Berne: "Când o tranzacţie este încrucişată, comunicarea este întreruptă".

c. Tranzacţiile ascunse

În acest tip de tranzacţii, alături de mesajul explicit - stimul verbal direct, se transmit şi mesaje ascunse - la nivel emoţional, non-verbal. Întotdeauna implică cel puţin două stări din cele trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este direcţionat Adult spre Adult, în timp ce mesajul psihologic este emis de către Părinte sau de către Copil.

Regula a III-a a comunicării, după Berne: "Comportamentul apărut în urma tranzacţiilor ascunse este determinat la nivel psihologic şi nu la cel social".

Jocuri psihologice

Fiecare dintre noi avem anumite forme automatizate de comportament (jocuri) ce urmează anumite reguli, utilizate inconştient din dorinţa de a fi confirmaţi, recunoscuţi de ceilalţi.

• presupune interacţiunea dintre două sau mai multe persoane

• implică întotdeauna tranzacţii ulterioare

• se termină întotdeauna cu un beneficiu secundar

• se desfăşoară fără ca starea de adult să fie conştientă

• sunt repetitive

EXERCIŢIU PRACTIC Desenaţi săgeţile corespunzătoare următoarelor tranzacţii: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1. A - Unde este biroul de contabilitate? A-A B – La etajul al II-lea, camera 3. __________________________________________________________________________________________ 2. A. - Aş merge la cinema în seara asta! C-C B. – Şi eu. ___________________________________________________________________________________________


85

3. A. – Parlamentarii aştia sunt nişte hoţ! B. - Da, toţi sunt o apă şi-un pământ! PN-PN ___________________________________________________________________________________________ 4. A. – Eşti un idiot! B. - Tu eşti un idiot! PC-PC ____________________________________________________________________________________________ 5. A. – Pune-ţi centura de siguranţă! B. – Bine. PN-CA/CA-PN 6. A. – Nu reuşesc să fac acest lucru. B. - Aşteaptă, îţi arăt eu. C-PB/PB-C _____________________________________________________________________________________________ 7.A. – Of, iar am greşit!... B. - Tâmpitule! Nu eşti bun de nimic! C-PN/PN-C _____________________________________________________________________________________________ 8.A. – Oare cum să fac să reuşesc asta ? B. - Dacă am încerca aşa...? A-A/C-A _____________________________________________________________________________________________ 9.A. – Te iubesc. B. – Şi eu. C-C _____________________________________________________________________________________________ 10. A. - Vii diseară să-ţi arăt colecţia mea de timbre? B. - Nu, am o întâlnire. Nivel social – A-A Nivel psihologic- C-C 11. A. - Poţi să-mi arăţi cum se face acest exerciţiu? B.- Lasă-mă în pace, am atâtea pe cap! C-PB / PN-C 12. A- Mi-ar place să văd meciul din seara asta! B. - Eşti un netot, numai la distracţie ţi-e mintea! C-C/PN-C

IV.9. Tipuri de “JOCURI PSIHOLOGICE” descrise de Berne. Eric Berne introduce jocurile psihologice între conceptele AT în Games people play; el descrie aici aproximativ 50 de situatii tipice de comportament social, definind jocurile psihologice ca „patternuri disfuncţionale repetitive” şi aplicându-le, pentru a le face mai uşor comprehensibile marelui public, denumiri uşor memorabile: Alcoolicul, Tribunalul, Datornicul, Piciorul de lemn, Hoţii şi vardiştii etc. Evident, elementele specifice se pot schimba, dar mecanismul de bază rămâne acelaşi, fie ca este vorba de o discuţie între soţi, fie de reuniunea consiliului de administraţie al unei companii multinaţionale. Să ne amintim că este vorba de situaţii pe care nu le producem intenţionat şi care au caracteristica de a se repeta cu o neplacută regularitate. Pe de alta parte, fiecare din noi are tendinţa să prefere unele jocuri faţă de altele, în funcţie de mediu şi de interlocutor. Existenţa lor este explicabilă prin nevoia universal umană de „structurare a timpului”, aceasta, la rândul ei, manifestându-se în cadrul legii universale a percepţiei structurate şi enunţată în detaliu de filosofia şi psihologia formei, sau gestaltismul (de la gestalt - germ.= formă). Gestaltismul apare la începutul secolului trecut în Germania: W.Köhler, K.Kofka şi M.Wertheimer enunţă, în acest sens, principalele legi ale percepţiei, în baza cărora activitatea perceptivă a oricărui subiect tinde către căutarea „formelor bune”: 1) Legea proximităţii- elementele apropiate spaţial sau temporal tind să fie percepute în grup, alcătuind o configuraţie; 2) Legea similarităţii- elementele asemănătoare


86

tind să fie percepute în cadrul aceleiaşi configuraţii; 3) Legea simetriei- figurile care permit una sau mai multe axe de simetrie sunt mai uşor recunoscute ca „forme bune”; 4) Legea continuităţii- elementele unei configuraţii constituind o „formă bună” sunt percepute ca fiind orientate în aceeaş direcţie; 5) Legea închiderii - percepţia umană are tendinţa de a construi forme închise, non-lacunare, şi care să posede un sens. Eric Berne include jocurile psihologice în cadrul celor 6 forme de structurare a timpului:

1) Izolarea – sau absenţa (premeditată sau nu, dorită sau nu) a oricărei tranzacţii. Izolarea poate apărea ca un efect normal al suprasaturării tranzacţionale, al unui surplus de stroke-uri – cum mai poate fi definit stres-ul.

2) Ritualurile- sunt definite de Berne ca „manevre neutre de apropiere” transculturale, golite de orice conţinut informaţional şi având un puternic rol fatic şi conţinând un număr minim, dar strict necesar, de stroke-uri; ex.: „- Ce mai faci?” „- Bine, mulţumesc, dar tu?”

3) „Pase-time”-urile - formă extinsă a ritualurilor, care pot prelungi interacţiunea fără pericolul unei angajări profunde, fără riscul unei adevărate implicări a partenerilor; au un rol important pentru că permit operaţia de selectare a persoanelor cu care dorim să avem tranzacţii mai importante.

4) Activităţile – toate formele de activităţi cotidiene de tip A↔ A, îndreptate către un scop (de la solicitarea unei informaţii, până la construirea în grup a unui utilaj).

5) Proximitatea (intimitatea) – cel mai dificil tip de tranzacţii, dar şi cel mai benefic, bazat pe relaţia CL ↔ CL şi caracterizat prin autenticitate şi spontaneitate: „De-ar da omul toate averile din casa lui pentru dragoste, tot n’ar avea decât dispreţ”(Cântarea Cântărilor- 8,7). Proximitatea este însă de multe ori resimţită ca un pericol, ca o dezvăluire a propriilor vulnerabilităţi, această teamă activând adevărate sisteme de protecţie individuale datărită cărora oamenii îşi pot trăi întreaga viaţă fără să cunoască proximitatea, intimitatea.

6) Jocurile psihologice – sunt definite în AT drept serie complexă de tranzacţii încrucişate, de regulă transgeneraţionale, în care protagoniştii, în număr variabil, interpretează în mod inconştient unul (sau mai multe) din cele trei roluri: Persecutor, Victimă ori Salvator, obţinând un beneficiu psihologic. Jocurile psihologice sunt, de asemenea, tranzacţii duble, cu o puternică încărcătură negativă, în care nivelul social (exprimat), de suprafaţă, coexistă cu nivelul psihologic (subînţeles), neexprimat direct. Deşi potenţial conflictuale, ele pot şi descărca pe căi ocolite o enormă cantitate de agresivitate.

„Avantajul” unui joc psihologic constă în faptul că persoanele implicate trăiesc un moment intens fără ca nimic să se îmbunătăţească sau să se rezolve. În afară de aceasta, se poate schimba o cantitate apreciabilă de stroke-uri, evitându-se angajarea impusă de apropiere şi, mai ales, se rezolvă oarecum problema stresantă a petrecerii timpului împreună cu alţii, atunci când este imposibilă sustragerea. Un ultim „avantaj” - fiind un joc psihologic şi unul din cele mai bune moduri de a NU rezolvă o problemă – constă în faptul ca protagoniştii îl pot reîncepe la infinit, fără a-şi modifica poziţiile: ei pot contamina emoţional (de furia, tristeţea, neputinţa lor) şi pe ceilalţi parteneri de comunicare, fără a obţine, în schimb, aşa cum se


87

autoiluzionează, propria decontaminare emoţională. Iată descrierea succintă a unora din cele mai comune şi mai uşor de recunoscut jocuri, abordate transcultural:

„Al meu este mai bun decât al tău” - Unul dintre jocurile de bază, asa de răspândit încât prezenţa sa copleşitoare poate să ne împiedice să vedem stupiditatea şi inutilitatea lui. Este un joc în care poziţia "Eu sunt OK - Tu nu esti OK" devine evidentă. Eu (Persecutorul) încerc să-ţi demonstrez că eu, sau o calitate a mea, sau ceva ce eu posed, este mai bun decât ceea ce eşti sau ai tu şi te pun în poziţia de Victimă. Variaţiunile sunt practic infinite: se trece de la lucruri relativ inofensive cum ar fi "catalogul meu este mai bun, mai complet, mai actual...", "stiloul meu", "haina mea", la lucruri mult mai grave: "religia mea", "fiul meu", "culoarea pielii", si mai departe, la altele situate intre cele doua extreme: "masina mea", "facultatea mea", "lecturile mele","prietenii mei"etc Observţie: Dacă eu critic maşina cuiva pentru ca vreau să i-o vând pe a mea, nu fac un joc psihologic, ci apelez la o strategie comercială. Caracteristica unui joc de acest tip este aceea de a nu avea alt scop decât cel al minimalizării interlocutorului. Evident, victima poate găsi la rândul său ceva de criticat şi jocul poate continua astfel cu rolurile inversate.

„Nu-i aşa că este teribil?” (cu varianta: „ Este îngrozitor !”) Constă în a găsi acel "tovaraş de suferinţă" căruia să i te lamentezi despre o situaţie anume şi care să iţi dea dreptate, să te susţină şi, la rândul lui, să-ţi prezinte o situaţie personală asemănătoare. Obiectul lamentarilor poate varia dupa chef: timpul ("Nu se mai încălzeşte odată!"), guvernul ("Toti corupti şi incapabili"), şeful, tinerii de azi, funcţionarii de stat, taximetriştii, mâncarea, sănatătea... Bineînţeles, nimeni nu va mişca un deget pentru a îmbunătaţi lucrurile, chiar şi atunci când acest lucru ar fi posibil. Este un joc extrem de răspândit, dar nu foarte dăunător, chiar dacă este absolut inutil (un vechi proverb peruan spune, astfel: "Dacă există un remediu, de ce te plângi? Dacă nu există un remediu, de ce te plângi?").

„Dă-mi un şut!” - Dacă au ocazia, unele persoane se comportă în societate într-un mod absolut nepotrivit situaţiei în care se afla. Astfel, ele provoaca un răspuns agresiv din partea celor din jurul lor, care devin astfel Persecutori şi le dau un "şut" (fie în sensul fizic - cum este atunci când cineva este dat afara din restaurant - fie psihologic - "Să nu te mai văd niciodată pe aici". Aceasta le va permite să se plaseze în rolul de V. şi să-şi găseasca uşor o persoană care să vrea să joace rolul de S.

„Încerc numai să te ajut!” - Joc la care recurge cineva care dovedeşte un zel excesiv în a ajuta o persoană din familie, de la serviciu etc. (Salvator), până când obiectul unor atât de exagerate atenţii este "asfixiat". În acest moment, poziţia sa se schimbă în aceea de Persecutor, culpabilizand Victima. ("Ce ingrat esti, încercam doar să te ajut!"). Succesiv, s-ar putea pune în rolul de Victimă chiar pe el insuşi, lamentându-se că nimeni nu apreciază eforturile sale.

„Cusurgiul” - Constă în a observa modul în care se comportă (în muncă, sau în societate) cineva până când se reuşeşte a se descoperi un defect. Acesta va fi apoi folosit pentru a pune în discuţie interlocutorul ca persoană şi a i se nega toate realizările anterioare. Cel care se pune în rolul Persecutorului nu este deloc interesat, în acest caz, de calitatea lucrului (altfel, ar colabora pentru găsirea soluţiei), ci va cauta doar un pretext pentru critica.Veti observa, surprinzator, cat de numeroase sunt acele persoane care, negăsind nici o neregulă în activitatea pe care o desfasuraţi, vor fi dezamăgite şi critice, în loc să vă felicite...

„Da, dar...” - Persoana cere o părere sau un sfat, dar respinge în mod sistematic tot ceea ce i se oferă, demonstrând, mai mult sau mai puţin logic, ca in cazul sau soluţia oferită nu va funcţiona ("Da, dar..."). Aceasta, până când persoanele care oferă sfaturi (Salvatorii) obosesc şi intră în rolul de Persecutori ("Nu-ţi va merge bine nimic. Cu atât mai rău pentru tine..."), iar el intra în rolul de Victimă ("Nimeni nu mă înţelege şi nu vrea să mă ajute cu adevărat! Nimeni nu mă iubeşte/nu are nevoie de mine etc.").

„Bateţi-vă !” - (cel putin 3 jucători) Un joc foarte insidios, pe parcursul căruia A va face tot posibilul ca B şi C să intre in conflict, situându-se apoi în afara părţilor (şi trecând astfel la un alt joc numit "Acum să vă văd eu pe voi"); „perfid” şi "insidios" pentru că, aşa cum se întâmplă în toate jocurile, nimeni nu îşi recunoaşte deschis obiectivul, şi A ar putea să nege în orice moment că i-ar fi provocat pe cei doi, B şi C în mod deliberat. Este preferat mai ales de către femeile care se amuză în faţa spectacolului rivalităţii a doi bărbaţi, spectacol provocat şi întreţinut de către acestea, rod al „străduinţei” lor şi care le oferă satisfacţie.


88

„Tribunalul” - (cel putin 3 jucatori) Este un joc indeosebi „conjugal” dar se întâlneşte la toate nivelurile comerciale şi profesionale. A, care traieşte sau lucreaza cu B, profită de prezenţa altor persoane pentru a-l critica aspru pe B (care poate fi sau nu prezent). Celelalte persoane iau poziţie în favoarea sau împotriva lui B care ramâne, oricum, izolat în poziţia de Victimă, confirmând o dată în plus proverbul francez „Les absents ont toujours tort”.

„Piciorul de lemn” - (Metaforă pentru toate incapacităţile reale sau imaginare ale „jucatorului” care se plasează benevol în poziţia de victimă ("Cum pot eu să fac ceva, nu vezi că..."), sperând să găsească un Salvator care să se angajeze să-i rezolve problemele. Acest exemplu reprezintă simbolul tuturor lipsurilor reale sau presupuse de care ne plângem şi pe care le utilizăm ca pretext pentru inactivitate, lene, neimplicare etc. („sunt prea scund”, „sunt negru”, „nu am bani”, „nu am studii”, „sunt prea tânăr”, „sunt prea bătrân”, „nu sunt...”, „nu am...”), uitând că alţii, în aceeaşi situaţie, au obţinut rezultatele pe care şi le-au propus.

„Violatorul” - Este situatia tipică în care femeia provoacă bărbatul pentru ca apoi să se retragă, spunându-i că este maniac şi pervers şi susţinând că a fost înţeleasă greşit. De fapt, este jocul perfid al puterii - practicat la toate nivelurile - care constă în a manifesta disponibilitate faţa de interlocutor, împingându-l astfel să se descopere, pentru ca apoi să-l loveşti dupa ce a coborât garda. Ca şi „Bateţi-vă!...”, este unul din cele mai periculoase jocuri şi, de obicei, provoacă reacţii violente; este extrem de productiv pe planul creaţiilor literare şi artistice, numeroase romane, piese de teatru, filme având ca subiect „triunghiul conjugal”.

„Alcoolicul” - Joc de societate la care pot participa multe persoane, în diverse roluri. Alcoolicul (Victima) se îmbată pentru că, dupa el, viaţa - sau ceilalti - îl persecută. Soţia, un prieten, medicul familiei îl consolează (Salvatori) şi încearcă să-l dezveţe de acest viciu. Uneori reuşesc - pentru puţin timp, până la beţia următoare - şi apoi totul reîncepe, între timp, nu vor uita să-l persecute pe alcoolic („Nu ţi-e ruşine? Uite ce faci din vieţile noastre!”). Acest exemplu reprezintă metafora tuturor obişnuinţelor nedorite, dar percepute de cel în cauză ca o fatalitate (vesnicul intarziat, jucatorul hazardului, obezul...) şi care, într-un fel sau altul, fac rău celor apropiaţi. Bineînţeles, nimeni nu se angajează serios pentru a rezolva problema „alcoolicilor”. Jocul este repetitiv şi implică toate cele trei roluri.

„Fără tine aş fi fost/făcut...” Joc conjugal frecvent, dominat de fraze tipice precum Ţi-am sacrificat cei mai frumoşi ani a vieţii mele!! Fără tine, aş fi fost mai fericită (mai realizată profesional, mai bogată etc. etc.).

„Surmenatul” – joc solitar, preferat de către cel care poartă întreaga răspunere pe umerii săi, fie acasă, fie la serviciu; ilustrează excelent dinamica generală a jocurilor psihologice, conform căreia eludarea (premeditată sau inconştientă) a poziţiei de Adult duce inevitabil la alternarea celor două roluri antagonice: Victimă/Călău (Persecutor). Astfel, în loc să ceară ajutor (poziţie tipică de Adult), persoana care adoptă acest joc munceşte cu disperare, din ce în ce mai mult, iar în timpul care-i mai rămâne se plânge (Victimă) şi/sau îi bârfeşte pe ceilalţi (Persecutor).

„Capra vecinului” - nu numai că multe persoane se complac şi au satisfacţii în contemplarea necazurilor altuia (situaţie care se întamplă în toata lumea), dar fac si tot ce se poate pentru ca acela care caută să-şi îmbunătăţească situaţia să nu reuşească în ceea ce şi-a propus, chiar dacă din aceasta ele nu au nici un folos. Se observă existenţa acestei situaţii in Rusia sau în România postcomunistă, unde primii agricultori care începuseră să facă afaceri cu străinii îşi găseau casa incendiată de vreun vecin invidios. Dacă dintr-un punct de vedere psihologic, sau mai bine zis, psihiatric, poate exista o explicaţie (persoana care reuşeste acolo unde, în aceleaşi condiţii, eu nu reuşesc, este dovada clară a incapacităţii mele şi din acest motiv va fi oprită sau eliminată), din punctul de vedere al rezultatelor nu cred ca este nevoie sa demonstram nebunia unui astfel de comportament, care nu reprezintă altceva decât un foarte mare obstacol în crearea unui mecanism economico-politic funcţional şi productiv.

Berne susţine că, în mod paradoxal, persoanele ţin la propriile jocuri şi nu sunt dispuse să renunţe la ele cu uşurinţă, chiar dacă multe sunt potenţial conflictuale. Adevărul este că, dată fiind participarea inconştientă şi având ca principal obiectiv schimbul de "strokes", iesirea dintr-un joc poate fi foarte dificilă. Pe deasupra, nu se utilizează corect starea Adult, unica stare care ar rezolva situaţiile în mod eficient şi ne-ar permite să ne dăm seama că este mult mai constructiv să ne folosim energiile pentru rezolvarea adevăratelor probleme (care, cu


89

siguranţă, nu lipsesc), mai degrabă decât să răspundem automat, după cum am fost programaţi: fie să ne plângem continuu (Victimă), fie să încercăm să ne facem doriţi ghicind nevoile altuia (Salvator), fie să-i criticăm, să-i atacăm, să-i minimalizăm pe ceilalţi (Persecutor). Tranzacţiile ascunse, sau cel puţin încrucişate pe care se construiesc „jocurile” nu sunt niciodată de tip Adult↔Adult, ci PN↔C, ori CA↔P! Se recomandă folosirea capacităţilor de observare pentru a învaţa să recunoastem şi să demontăm ceea ce aici doar am sintetizat, dar fără să aungem să jucăm "Analiza Tranzacţională" (aşa a denumit, cu simţ al umorului, Eric Berne, jocul celui care, după ce i-a citit cartea, s-a dedicat descoperirii jocurilor altuia, fără a le vedea pe ale sale...).

IV.10. CONFRUNTAREA de tip OK↔OK – ca antiteză a „jocurilor psihologice” (şi ca modalitate de evitare a acestora) trebuie să plece de la premisa că ameliorarea relaţiilor interumane (familiale sau profesionale), ca şi dezvoltarea şi schimbarea personală nu se pot consolida decât pe tranzacţii pozitive şi comportamente de tip OK↔OK; de asemenea, este important să considerăm că orice fiinţă umană are dreptul fundamental de a accepta sau de a refuza tentativele de comunicare ale celorlalţi, mai ales atunci când acestea sunt profund asimetrice, adică dacă Celălalt iniţiază sau continuă interacţiunea de pe poziţia PN, a Persecutorului in extremis, a Victimei ori Salvatorului. Dezechilibrul relaţiilor de tip non-OK – al căror mecanism este tentativa (declarată sau nu) de dominare, aşadar lupta pentru putere, pentru supremaţia inter-relaţională (chiar şi în cazul unor aparent insignifiante războaie...menajere) şi care implică mult mai mulţi „actori” decât ne închipuim. O confruntare non-OK, dacă este inevitabilă, se poate demonta şi reduce la o confruntare pozitivă, de tip A↔A; pentru aceasta, este necesară cunoaşterea şi respectarea unor reguli elementare: 1) Solicitarea şi acordarea de informaţii clare şi pertinente; 2) Delimitarea şi formularea clară a unui obiectiv comun; 3) Recunoaşterea emoţiei celuilalt (Ex.: Văd că sunteţi nemulţumit.../ Înţeleg că eşti supărat....furios...etc.); 4) Iniţierea unei tranzacţii Adult↔Adult. De cele mai multe ori, condiţia esenţială pentru ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi constă tocmai în recuperarea puterii de a fi asertiv, adică de a accepta sau refuza izolarea, apropierea, ritualurile sau jocurile psihologice la care ne invită ceilalţi. Altfel spus, pentru a evita tranzacţiile toxice, ascunse, trebuie să învăţăm să ne sustragem oricăror forme de comunicare patologică.

IV.11. Aspecte ale patologiei comunicării. Despre ceea ce J.Delay numeşte afazie latentă, ca şi despre afazie, în general, nu se poate vorbi la singular; afectarea capacităţii articulării şi/sau comprehensiunii limbajului – resimţită dramatic, atât de individul în cauză, cât şi de anturajul acestuia - oferă un tablou extrem de divers, pe care nu ne propunem să-l dezvoltăm aici, el sustrăgându-se câmpului de cercetare abordat. Ieşind, însă, din aria neuro-psihiatrică a patologiei limbajului, şi revenind în zona limbajului cotidian, nu putem afirma că părăsim şi posibilitatea detectării oricărei patologii a comunicării, cum ar fi cea pe care teoreticienii Şcolii de la Palo Alto, ai Programării Neuro-Lingvistice, ori ai Analizei Tranzacţionale, o denunţă. Abordând patologia comunicării din perspectiva efectelor pragmatice ale axiomelor comunicării, P.Watzlawick (Pragmatics of Human Communication) pleacă de la premisa că “nu există o mai bună ilustrare a efectelor pragmatice ale acestor axiome decât punerea lor în legătură cu tulburările care pot afecta comunicarea umană(s.n.)”; în concepţia autorului, nu numai limbajul propriu-zis schizofrenic (negând, contrar axiomei imposibilităţii non-comunicării, pe lângă mesajul însuşi, şi angajamentul inerent oricărei comunicări) conţine şi antrenează grave perturbări de sens, obligând auditoriul să selecteze între multiplele sensuri posibile - şi, eventual, incompatibile - ale “discursului” său, ci şi limbajul aşa-zis normal,


90

monedă de schimb a conversaţiilor noastre zilnice, în contextul familial sau socio-profesional. Formele cele mai frecvente pe care le poate înregistra suferinţa limbajului în cadrul interacţiunilor cotidiene sunt uimitor de diverse, şi pot trece, de multe ori, neobservate, efectul (boli psihosomatice, certuri, tensiuni relaţionale inter-individuale sau chiar internaţionale: conflictele mondiale) prevalând asupra cauzei (“invizibile”distorsiuni ale comunicării). Cercetătorii le-au pus în lumină pe cele flagrante, dintre care selectăm: • Negarea comunicării – îmbracă două forme distincte: a) respingerea oricărei angajări verbale (aşa cum am văzut, însă, limbajul non verbal poate spune, în locul cuvintelor, ceea ce interlocutorul refuză să facă); b) pseudo-acceptarea comunicării, adică angajarea pur formală în relaţia de comunicare verbală, anulând, însă, prin tehnici diferite, conţinutul manifest al mesajului: “Anularea, adică maniera de a comunica care declară nul propriul mesaj, sau cel al interlocutorului (…) poate lua diferite forme: contradicţii, incoerenţe, schimbări subite ale temei discuţiei, fraze neterminate, nonsensuri, obscurităţi de stil sau manierisme ale discursului, interpretări literale ale metaforei, sau metaforice ale observaţiilor literale etc.” Pentru a exemplifica, este suficient să privim în jurul nostru: dez-angajamentul postural elocvent (emoţional/intelectual, în acelaşi timp) al unuia din partenerii unei conversaţii fortuite, în care un interlocutor, în timp ce vorbeşte, deşi aparent interesat de subiect, trepidează cu nervozitate din genunchiul drept, sau loveşte masa cu degetele, metaforizând corporal, anticipativ, inconştient, dorinţa urgentă de a pleca, şi anulând, astfel, printr-o comunicare non verbală, comunicarea verbală în curs. P.Watzlawick analizează, în acelaşi sens, scena iniţială din filmul lui S.Kubrick – Lolita (regizat de acesta în 1962, după cartea lui V.Nabokov), scenă oferind, după expresia lui Watzlawick, “un magnific exemplu pentru acest tip de comunicare”, şi în care Quilty, ameninţat cu pistolul de către Humpert, se lansează într-un delir verbal însoţit de o agitaţie paroxistică, în timp ce rivalul său încearcă, zadarnic şi ineficient, să–i transmită mesajul: “Iată, acum o să te împuşc!” • Simptomul ca formă de comunicare – denunţat de Freud încă din 1901– în Cazul Dora, Omul cu şobolani, ş.a- ca “răspuns negativ” inconştient, imposibil de verbalizat, la o propunere (reală sau fictivă) inacceptabilă, şi asupra semnificaţiei (dificil de interpretat) a căruia Freud avertizează: “Când este vorba despre lucruri care, prin tendinţa de a se ascunde, au devenit patogene, putem să nu ne aşteptăm ca bolnavii să le ofere medicului şi trebuie să nu ne mulţumim cu primul “Nu”care se opune cercetării.” Analizând transferu din punctul de vedere al comunicării, D.D.Jackson şi J.Haley îl definesc drept “singurul răspuns posibil la o situaţie neobişnuită”, iar P.Watzlawick, la rândul lui, asimilează simptomul unui “ mesaj non verbal”: astfel, somnul, răguşeala, tusea, beţia, frigiditatea, uitarea ş.a. resping- mult mai violent, mai tranşant decât dez-angajamentele posturale – invitaţia (sub o formă sau alta) la comunicare, justificând “imposibilitatea” (total “inocentă”) a acesteia; descriind personalitatea diferită a americanilor şi a ruşilor, M. Mead observa faptul că americanul va invoca scuza unei migrene pentru a se dispensa de participarea la o recepţie, în timp ce rusul va avea într-adevăr o migrenă. • Tangenţializarea - P.Watzlawick analizează în detaliu această “structură psihotică a comunicării”- întâlnită, însă, în comunicarea interpersonală curentă mai des decât s-ar crede; în linii mari, tangenţializarea se rezumă la următoarea schemă comunicativă: A face către B declaraţia a, iar B ripostează către A cu declaraţia b, confirmând, pe de o parte, intenţia comunicativă a lui A, dar neglijând, pe de altă parte, conţinutul mesajului a şi scopul urmărit de emiţătorul acestuia. În Disturbed Communication, J. Ruesch oferă cunoscutul exemplu: “Johnny aleargă în întâmpinarea mamei sale, strigând vesel: “Uite, am găsit un vierme!”. Mama îl priveşte pe Johnny şi, cu o voce seacă şi fără chef de glumă, răspunde: “du-te şi te


91

spală pe mâini!” Copilul, complet dezamăgit, descurajat şi zăpăcit, intră în casă. Iniţiind direct şi brutal un nou mesaj – ordinul de a se spăla pe mâini- atunci când vede mâinile murdare de noroi ale băiatului, mama neglijează mesajul intenţional al fiului ei. Dacă mama ar fi spus:” da, e un vierme drăguţ”, apoi ar fi marcat o pauză în discurs, ea ar fi putut atunci iniţia un nou mesaj: “şi acum, du-te să te speli pe mâini” • Descalificarea - constituie o varietate de răspuns descrisă, în 1967, de C. E. Sluzki et al. (Transactional Disqualification), autorii postulând că, în eventualitatea absenţei indicatorilor metacomunicaţionali şi a non conformării conţinutului la context, ori a neconcordanţei dintre aceşti indicatori şi conţinut, mesajul a este descalificat de către mesajul b: efectul cel mai frecvent al descalificării este confuzia, deoarece A nu poate şti cu certitudine dacă B este în acord sau în dezacord cu conţinutul a, dacă-l respinge, îl desconsideră ori agreează. Într-un exemplu oferit de P.Watzlawick, fiul se plânge: “Mă tratezi ca pe un copil!”, iar mama ripostează:”Dar tu eşti copilul meu!” Efectul unei asemenea replici- comentează autorul- este complet năucitor din punct de vedere emoţional, înrudindu-se cu “tehnica confuziei” practicată de M.H.Erickson în vederea inducerii transei hipnotice, sau cu ceea ce Freud numeşte “cuvânt de spirit” şi din structura căruia nu sunt excluse tendinţele agresive:“Împiedicarea denigrării sau a ripostei jignitoare prin împrejurări exterioare constituie un caz atât de frecvent, încât spiritul tendenţios este folosit cu precădere pentru facilitarea agresiunii (s.n.) sau a criticii adresate celor sus plasaţi care revendică autoritate. Cuvântul de spirit reprezintă o revoltă faţă de o astfel de autoritate, o eliberare de presiunea exercitată de ea. În aceasta constă, de altfel, şi forţa de atracţie a caricaturii, care ne face să râdem chiar şi atunci când e neruşinată, numai pentru că îi conferim meritul de a constitui o revoltă asupra autorităţii.” • Mistificarea – se sprijină tot pe confuzie – după cum afirmă Watzlawick -, însă, de data aceasta, divergenţa nu mai apare între afirmaţia a şi replica b, ci între declaraţia lui A şi percepţia emoţională (sau intenţia) lui B; R.Laing (Mystification, Confusion and Conflict) împrumută termenul din scrierile lui Marx, unde acesta desemnează aspectul particular al sentimentului de inadecvare generat de raportul între clasa muncitoare şi exploatatori. Mai “familiar” nouă pare tipul a de discurs totalitar, angajat, al “tovarăşului” A, manipulând percepţia emoţională a lui B, a cărei exteriorizare informală – nivel superficial - b1 (aplauze, urale etc.) nu reprezintă decât o disimulare conjuncturală, dublată de un discurs formal individual b2 – de profunzime - foarte bine structurat, dar inavuabil: “În forma ei cea mai abstractă, mistificarea este enunţată astfel: “Ceea ce vedeţi (gândiţi, auziţi, simţiţi) este fals. O să vă spun eu cum sunt lucrurile în realitate (adică ceea ce trebuie să auziţi, să gândiţi, sau să simţiţi)”. Un astfel de mesaj nu va avea decât un slab efect asupra unei persoane obişnuite să se încreadă în propriile percepţii asupra realităţii interne sau externe. Însă acolo unde supravieţuirea unuia dintre parteneri este în joc ( în diada copil/părinţi, în special) sau în alte situaţii extreme( persecuţia politică sau spălarea creierului) astfel de mesaje pun receptorul într-o situaţie insuportabilă. Dacă receptorul este incapabil sau îi este interzis să demistifice situaţia metacomunicând asupra ei, va fi prins în capcană şi nu va putea niciodată să scape, atâta vreme cât mistificarea se extinde la conştiinţa mistificării însăşi(s.n.).” • Paradoxul – constituie un tip de mesaj care conţine în el însuşi propria contradicţie; un astfel de mesaj a conţine – de regulă - o injoncţiune căreia destinatarul B nu i se poate supune decât nesupunându-se, relaţia de comunicare interpersonală dintre A şi B fiind pusă sub semnul confuziei: a=b şi, simultan, a≠b. În exemplul clasicului paradox al lui Epimenide din


92

Creta: “Toţi cretanii sunt mincinoşi” mesajul afirmă o realitate b, metacomunicând simultan realitatea a: “Eu sunt cretan”, a fiind identic şi, în acelaşi timp, nonidentic cu b - ceea ce constituie tocmai substanţa paradoxului, concretizată mai ales în proverbe: “Méfie-toi de tes prières, car tu en seras exhaussé /Ai grijă pentru ce te rogi, căci s-ar putea să primeşti”, sau ”Plus ça change, plus c’est la même chose/Cu cât ceva se schimbă, cu atât rămâne la fel.”(prov. fr.), cu varianta oarecum inversată: “On ne peut changer que si l’on s’accepte soi-même tel quel /Nu te poţi schimba decât dacă de accepţi aşa cum eşti”(C. Rogers), sau în fraze celebre:“Dacă vrei să comanzi, trebuie mai întâi să te supui”(F.Nietzsche) , “Credo quia absurdum est/ Cred pentru că este absurd”(Tertulian), “Life is easier than you’d think; all is necessary is to accept the impossible, do without the indispensable and bear the intolerable/ Viaţa e mai simplă decât ai crede; tot ce trebuie să faci este să accepţi imposibilul, să te lipseşti de ceea ce-i indispensabil şi să tolerezi intolerabilul”(K.Norris) etc. • Dubla constrângere În 1956, G.Bateson, D.D.Jackson, J.Haley, J.H.Weakland publică studiul Toward a Theory of Schizophrenia – în care, analizând conceptul de paradox în cadrul comunicării intrafamiliale, lansează teoria dublei constrângeri (engl.:double bind), teorie care a revoluţionat întreaga şcoală de psihoterapie ulterioară, şi al cărei nucleu teoretic începuse să se cristalizeze cu 15 ani înainte, în cursul cercetărilor întreprinse, împreună cu M.Mead, în Insula Bali, asupra desensibilizării emoţionale infantile în cadrul interacţiunii mamă/copil (Balinese Character: A Photographic Analysis); astfel, descriind comportamentul de evitare al copilului prins între două comunicări paradoxale, cea a mesajului verbal al mamei, de exemplu, şi mesajul corporal contrar al acesteia, Bateson afirmă: “(…)Copilul este blocat, nu are nici o posibilitate de alegere: va fi pedepsit şi dacă interpretează corect mesajul mamei, şi dacă-l interpretează greşit. Este prins într-o dublă constrângere. Singura ieşire posibilă ar fi să poată face un comentariu asupra poziţiei contradictorii în care l-a plasat mama. Însă ea îl va împiedica mereu să “metacomunice”, atrofiind, la el, această capacitate necesară oricărei interacţiuni sociale.(s.n.)” P.Watzlawick, (The Language of Change. Elements of Therapeutic Communication) explică teoria în termeni foarte simpli: “Există o întreagă clasă de injoncţiuni care au repercusiuni concrete. Ele au, drept numitor comun, paradoxul următor, folosit adesea: “Fii spontan!” Le găsim, în general, în situaţiile de interacţiune în care unul dintre parteneri aşteaptă sau pretinde de la celălalt un comportament care nu poate apărea la comandă, ci numai spontan. Faptul de a-l pretinde face imposibilă îndeplinirea a ceea ce a fost pretins.(s.n.) Manifestarea clinică cea mai importantă a paradoxului “Fii spontan!” rezidă, probabil, în interdicţia de a fi trist şi în mesajul implicit:”Fii fericit!”. Dar se dovedeşte tot atât de imposibil să te sileşti să fii fericit, cât să-ţi uiţi tristeţea la comandă. Persoana căreia i se adresează acest tip de mesaj sfârşeşte prin a fi cuprinsă de o cumplită disperare şi un sentiment de incapacitate de a face în aşa fel, încât să poată fi aprobată. Pe scurt, ea devine depresivă.(s.n.) G.Bateson demontează în detaliu acest mecanism psihologic al dublei constrângeri- pe care îl aşază la baza declanşării/întreţinerii simptomului depresiv sau preschizofrenic, în special la copilul “strivit” de divergenţa dintre mesajele contradictorii şi absurde schimbate între părinţi (“familii schizofrenogene”), ori de cea dintre comportamentul verbal şi cel non verbal al unuia şi aceluiaşi părinte, temă reluată şi de D.D.Jackson: “Dacă mama este în mod vizibil labilă, negându-şi propriile sentimente – în special prin mecanismul care constă în a spune un lucru şi a arăta altul - se creează posibilitatea producerii, la copil, a unei personalităţi preschizofrenice. Alte tulburări psihosomatice se mai pot produce în situaţia, destul de apropiată de precedenta, în care mama rejectează puternic copilul, în timp ce tatăl este capabil să-i arate o afecţiune reală, dar instabilă.” În acelaşi sens, descriind


93

interacţiunea intrafamilială în termenii teoriei comunicării, D.D.Jackson introduce conceptul de homeostazie familială. Ulterior, afirmă Y.Winkin în prezentarea volumului colectiv La nouvelle communication, Bateson şi echipa sa vor revizui şi corija ipoteza acestui tip special de constrângere comunicativă- reanalizând-o şi insistând asupra faptului că teoria nu mai trebuie concepută în termenii unei relaţii asimetrice Victimă/Călău, ci în aceia de indivizi imobilizaţi într-un sistem închis, şi care produce definiţii contradictorii ale acestei relaţii: “Dubla constrângere devine, progresiv, pentru Bateson, un principiu abstract, care se poate aplica atât artei, umorului şi visului, cât şi schizofreniei(…) văzând în aceste diferite activităţi unul şi acelaşi proces de creaţie fondat pe răsturnarea nivelelor mesajului: comentariul devine text, şi viceversa.(…) Bateson va opera astfel o răsturnare totală de perspectivă: nu dubla constrângere este cea care se află în cadrul sistemului familial, ci sistemul familial se află în cadrul dublei constrângeri.”1Această reconceptualizare a teoriei dublei constrângeri – constând în sustragerea ei din aria strictă a relaţiilor patogene şi învestirea la rangul de “principiu generator de multiple comportamente creative2”- după definiţia lui Winkin- va avea ca rezultat transformarea cunoscutei teorii într-una dintre cele mai eficiente tehnici terapeutice, preluată şi îmbogăţită – de-a lungul anilor- de şcolile de psihoterapie din toată lumea. Consecinţă a alterării raportului dintre personalitate şi limbaj, patologia comunicării face, inevitabil, parte din zona interdisciplinarităţii, aplicaţiile ei continuând să capteze un public imens. Alături de NLP, AT constituie încă, la peste 50 de ani de la formularea de către Eric Berne a principalelor ei concepte, una dintre cele mai seducătoare asemenea aplicaţii. Copil, Părinte şi Adult (simultan ori consecutiv) într-o proporţie sau alta (ceea ce ne şi face atât de diferiţi!), Salvatori, Victime ori Persecutori (consecutiv ori simultan) iniţiem Jocuri şi Tranzacţii pentru a intra, rămâne sau ieşi într-o Relaţie; indiferent de durata, amploarea, calitatea sau finalitatea acesteia (de la un simplu Bună ziua! la intimitate ori luptă), avem nevoie de ea pur şi simplu ca să supravieţuim. Însăşi capacitatea noastră de integrare şi de rezilienţă în interiorul Grupului, succesul sau eşecul unei negocieri, a unei afaceri, a unei căsnicii, imaginea socială dezirabilă, toate acestea depind de cunoaşterea, recunoaşterea şi aplicarea câtorva noţiuni elementare de Analiză Tranzacţională. 1 Y.Winkin - Un collège invisible, in La nouvelle communication… p. 42 2 Idem, p. 43


94

CAP. V. ORGANIZAŢII. CULTURA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ V.1. Tipologia organizaţiilor. Cea mai simplă taxonomie a organizaţiilor se sprijină pe gradul lor de structurare; astfel, formele de organizare se împart în: 1) informale şi 2) formale. Sunt insă greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme, fiind mai pertinent să vorbim despre planul informal şi planul formal.

Planul informal al unei organizaţii este reprezentat din relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia; normele organizaţiei sunt liber acceptate şi, nefiind impuse, acceptarea este intensă, iar gradul de adeziune ridicat. Membrii organizaţiei pot accepta un lider informal, altul decât cel oficial, care întruneşte adeziunea prin autoritate profesională, prestigiu moral, charismă, prin capacitate de relaţionare stimulativa. Dincolo de planul informal existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de parteneri ori prieteni, în activităţi ad-hoc (calatori pe un yacht, suporteri la un meci, spectatori dintr-o sala de spectacol, pasageri dintr-un avion etc.)

Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor comportamentamentale, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (putere vs subordonare, autoritate, disciplină, responsabilitate etc), prin desemnarea liderilor și structurarea ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, evoluţie sau ieşire din organizaţie; dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Cele două tipuri se intercondiţionează: planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea planului formal, facilitând realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei, determinând un climat organizaţional cooperant şi oferind liderilor organizaţiei elemente de control și feed-back asupra stării reale a organizaţiei. Alte clasificări au în vedere scopul, beneficiarii activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor; identificăm cinci tipuri de organizaţii caracteristice societăţii contemporane, diferenţiate după scopul general al fiecăruia: a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc; b. organizaţii militare; c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială; d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc); e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia-La Famiglia. Alte taxonomii operează cu o schemă de clasificare diferită, axată pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizaţională specifică”:


95

a. organizaţii de beneficiu mutual, ai căror beneficiari sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);

b. organizaţiile de afaceri, care au ca beneficiari proprietarii şi managerii (firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul etc);

c. organizaţii care realizează servicii şi au ca beneficiari clienţii (agenţiile de plasare a forţei de muncă, spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile etc.);

d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public (statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor etc.).

Organizaţiile se deosebesc între ele şi dupa nivelurile existente în interiorul lor; această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”: cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională. A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor, bazându-se pe natura comportamentului conformist, de adecvare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul3, consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită: cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar. Luând in considerare aceste trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, autorul clasifică organizaţiile după tipul de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

1. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

2. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;

3. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii: a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă; b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor; c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

V.2. Subsistemele organizaţiei. Principalele elemente constitutive ale organizaţiei sunt: 1) indivizii; 2) grupurile; 3) liderii. Structura organizaţională rezultă din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor; fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituind un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii. Subsistemele organizaţiei presupun procese specifice, rezultate din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) și se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

1) Astfel, pentru subsistemul individual, centrat pe individ, procesele caracteristice sunt:

- motivaţia (natura şi intensitatea interesului, prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei, fidelizarea etc);

- dezvoltarea (evoluţia și perfecționarea profesională și umană);

3 Vezi și Ewa-Drozda Senkowska - Psihologie socială experimentală, Iaşi, Polirom, 2000


96

- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli ori situații noi, de a acţiona în condiţii de solicitare intensă, schimbare și de stres). 2) Subsistemul grupal, centrat pe grup, cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi intergrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup); - competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;

3) Subsistemul conducerii, centrat pe lider, implică procese precum:

- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă); - comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate; - realizarea conducerii în condiţii de normalitate, de stabilitate, ca şi în condiţii de

schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres sau ”limită”. Structurarea potrivit criteriului geografic are loc atunci când dimensiunea unei

organizaţii impune constituirea unor subunităţi în locații diferite. Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală

sau informală: un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaţiona; cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a i se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, ci și scopurile ori natura activităţii contribuie la creşterea formalizării; organizaţiile militare, de exemplu, sunt puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele politice).

Centralizarea are în vedere tipul și natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mărimea organizaţiei este in raport cu numărul membrilor săi, aspect decisiv, care poate genera o “dilemă organizaţională” (organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării, si implicit dificultăţi în controlul şi coordonarea organizaţiei. O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei, de interferentele mediului, de specificul activităţii, de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.

97

V.3. Direcţii în teoria organizaţiilor. Analizând evoluţia teoriei şi managementului organizaţiilor, înțelegem de ce studiile asupra acestora au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul lor; au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în teorii privind organizaţia ca întreg; teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg. Debutul teoriei şi managementului organizaţiei este strâns legat de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive; geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependența dintre cele două ştiinţe menținându-se constant. Organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social; se impunea însă și includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane, ca şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de globalizarea și îmbunătăţirea climatului uman al muncii.

După cel de-al Doilea Război Mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, ca partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane; focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”. În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:

- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile;

- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

Birocraţia. Era noilor tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească cunoştinţe şi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei

98

mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.

Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic. Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor, prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin aceasta, a unei productivităţi sporite. b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată. c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă. d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii. e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii. h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade, descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare. i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.” k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor. l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere. m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei. n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei. Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi

99

raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei. Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal). A) Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: - exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc “charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul; - ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei; - administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului; - asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă. B) Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: - sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-supus”; - criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale. Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă și sunt raţionale, pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite; sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei. În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de funcţionare costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar; pentru el, organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece: - autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis; - toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor; - raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei; - comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată;

100

- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”. Max Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal spre care tind toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu sunt neglijabile. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional”, pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei, perturbeaza perceptia complexităţii fiintei umane. V.4. Orientarea spre oameni.4 În perioada interbelică, cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor interumane. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetările începute în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale telefonice, s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani; obiectivul era studierea relaţiei dintre condiţiile de muncă şi productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatato creştere substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Rezultatul a fost uimitor: deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”, insight-ul. Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic este importanţa atitudinilor şi afectelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă, decât schimbarea însăşi. În acest experiment, nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială, ci modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, altfel spus, efectele pozitive au rezultat din situaţia inedită în care lucrătoarele au fost puse; ele au avut o atitudine pozitiv reactiva, mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale; satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare devenea decisiva. Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei: a) Organizaţia nu cuprinde doar o structură formală, ci şi reţele sociale, în care oamenii interacţionează emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegi, obţinand satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale; autorii experimentului au depistat eroarea primelor etape, cand s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea

4 Cf. Alex Mucchielli – Comunicarea în instituții și organizații, Iasi, Polirom, 2008

101

muncii omului) prin instrumente non-umane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”. În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual, cât şi cel de grup. b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia calitatii climatului de conducere; principala sursă a creşterii productivităţii a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere. c) In egala masura, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute aleator, printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii : când interesul si motivatia dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii; au fost şi exagerări, dovedindu-se că moralul, starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre “o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”. Teoria organizaţilor îşi definise, asadar, în linii mari, conceptele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii; acestea au fost realizări în premieră, ele fiind dezvoltate în etapele ulterioare. Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă. V. 5. Ființa umană – principala resursă a organizaţiei. La începutul anilor ’50 s-au formulat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau simplificate şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane, observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare complex, ireductibil la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup; omul nu mai este un simplu “homo faber”, o fiinţă eminamente productiva; el este mai ales o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate, căutand în muncă sensul propriei realizări, propriei afirmări existentiale. Se impunea astfel reconsiderarea muncii ca atare, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control. Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan și şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante: în grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Fiind insuficientă concentrarea directă a conducătorilor doar asupra obiectivelor producţiei, se dovedeste acum mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată

102

acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii, conform principiilor formulate de Likert: a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă. b) Exista intotdeauna o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă. c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii; una din ideile novatoare este cea a autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă. V.6. Schimbarea şi evoluția organizaţiilor. Orientarea resurselor umane solicita renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei: organizaţia ca atare era supusă schimbării, iar schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor sta acum la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută, după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D. (Organizational Development). O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente, capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării). Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare. Internalizand, suportând şi învăţând procesele schimbării, membrii unei organizaţii pot devin agenţi ai schimbării. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile propice. În sensul acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D., reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

103

a) Etapa preliminară acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât); acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”. b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate. c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate. d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T” (trainig), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi, sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze împreună. Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei; s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii, cât şi grupurile. e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei. Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare. Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de

104

schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt: - lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare; - chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare; pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie posibilă.

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării. În condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”. Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi

105

organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează. Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. Pe acest temei sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizaţiei, managementul schimbării şi managementul competenţei.

106

V.7. Dinamica proceselor organizaţionale. Dinamica societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare. Organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante. După A. Toffler, “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne, birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis, unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în analiza pe care o operează asupra O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare, caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite. W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraţia le-a încorporat una câte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluţie. Dar, mai întâi, să vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei. În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizională şi adhocraţia. Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful strategic. Organizaţiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare, mai complexă. Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu tipurile moderne.

107

Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală. Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu, un design vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?)

Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste. Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler ea

108

răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin “ajustare mutuală”, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală, facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiştii luând ei înşişi decizii. Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu clienţii, cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se serveşte pe ea înşişi, cum ar fi NASA, în domeniul explorării spaţiale americane. Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne. Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat, formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică, subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi creativitatea. Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.

109

Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă. Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul. În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării. În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională, optimală, birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.

110

V.8. Funcţiile organizaţiilor. Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.

Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.

Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”. Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor. În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt: - Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:

- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei;

- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă între “formal” şi “informal”

- Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;

- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări; - realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor

la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern. Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi

face posibil echilibrul organizaţiei În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care

reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor

111

individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei. Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”. În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei. Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă. În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor. V. 9. Conducerea organizaţiilor. Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în Psihologia organizaţiilor şi conducerii – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini specifice. Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu, scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante: - conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de

112

conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni; - contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional, schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător; - perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizaţiei; - nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor. Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora. Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai reduse

113

Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii; motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d. Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. 1) Diagnoza În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o “problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. Privind organizaţia în întregul său, o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri: - un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa. În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componentelor şi a corelaţiilor implicite, cât şi receptarea adecvată a solicitărilor interne si externe care vizează organizaţia. 2) Prognoza Prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

114

Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp): - Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei; - Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la post-dicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei). Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei. 3) Decizia Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: - formularea problemei; - formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile; - analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor; b)f a z a d e c i z i o n a l ă: - adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă); c)f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: - implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate); - evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).

Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului.

115

1) Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională. În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:

- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine? - cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii

aspra conducătorului (asupra sistemului decident)? În principiu, există două metode ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se

presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situaţii de incertitudine;

b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:

- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. 2) În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului.

Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este

116

extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);

- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie. 4) Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie. Organizarea implică:

a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective; b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui

algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate

cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient; d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii

organizaţiei, astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.

117

Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.

Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).

118

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.

Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).

Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept urmare, altele în plus. Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.

În mod natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate: H. Hicks arată însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”, una din cele mai importante probleme ale conducătorului fiind astfel de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi, cât şi pentru subordonaţii lui. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. Practic, sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control; în linii mari, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Prin compararea centralizării şi descentralizării, rezultă că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii; având în vedere că organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile organizării: a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei; b) principiul delegării autorităţii;

119

c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere; d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor. 5) Motivarea Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate). Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu altele? - Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia? etc. Munca este o activitate prin excelenţă umană, omul fiind singura vieţuitoare capabilă de acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese (aspiraţii, scopuri, idealuri). Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele; satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii: a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc); b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc); c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă confortul psihosocial); d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de manifestare activă a propriei personalităţi); e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor capacităţi de creaţie. Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior.

120

Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora. În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit. Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice (noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare determină o anumită valenţă. Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini, atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească. Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv; identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii). Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale). Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii,

121

devenind un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. În diacronie, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă și importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive (Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor). În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivaţiei. Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel: a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile intrinseci; b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci negative; c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei; d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă. Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraţia). În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente: - modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc); - conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe etc); - distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum: a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă. c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.

122

d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d. e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii, neexistând o strategie unică, universal aplicabilă. 6) Controlul Controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin; necesitatea controlului rezultă din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei. În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător.

Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari).

123

V. 10. Liderul organizaţiei. Prin lider (engl.: “leader”=conducător, to leade= a conduce) este desemnată persoana care exercită puterea, autoritatea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (naţiuni, comunităţi, organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor). Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia. În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul. Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”, performanţa ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice. Prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului, în această perspectivă esenţială fiind tot “paradigma eficacităţii”, sau capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se contopesc în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru, printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social. În perimetrul organizatiilor militare, de exemplu, apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului, determinând atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. Idealul unui “conducător ideal” si al “celui mai bun stil de conducere” este neproductiv, esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

124

Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale, acestea generând, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportarea la ansamblul acestor tendinţe. a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului. b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este, de asemenea, incontestabilă. c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”. d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Fără să le excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin învăţarea conducerii. e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea unora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul. a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior, gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan. b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a face faţă viitorului, iar măsura sănătăţii este flexibilitatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, individuale sau grupale.

125

Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au l-au generat îl perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei; este astfel posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp. Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale. Rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune, implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale. Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identităţii de sine” a conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă.

c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie.

f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.

Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi” - reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor

126

se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsură în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani.

g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);

- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională;

- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;

- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă. Reprezentarea socială a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale:

a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională, acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).

b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător” Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate

127

de învăţare (preponderent aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută.

c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora:

- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv, critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a comunica, fără perturbări, în actele conducerii;

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii);

- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea, de a o provoca şi dirija, de a o conduce, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei. Personalitatea liderului5 Donelsol R. Forsyth, în Introducere în dinamica grupului, analizeaza conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind:

a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.

b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.

c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.

d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut

5 Cf. Serge Moscovici – Cap. IV Psihologia șefului carismatic, in Psihologia socială sau mașina de fabricat zei, Iasi, Ed. Univ.Al.I. Cuza, 1994

128

membru al grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară, mai centralizată. Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare. Astfel:

- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;

- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei persoane;

- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către unii sau toţi membrii grupului;

- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului;

- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei întrebări fundamentale: - “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”

- “Când au nevoie grupurile de lider?” - “Ce fac liderii?”

Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele. Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:

Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie: Pozitivă

Dorinţa de realizare

Adaptabilitatea

Atenţia Ascendenţa Atractivitatea Dominanţa Balanţa emoţională Energia Extroversiunea Naturaleţea

129

Responsabilitatea Încrederea în sine Sociabilitatea Alte trăsăturii personale ale conducătorului pot fi: a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă. În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”. c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului. Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese, atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”. d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii. Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte (calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională. Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei, implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului. În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider. Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi?

130

- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis? - Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor singur? - Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri neînţelegerile? - Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru? - Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus. În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat – “consideraţie”); - comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor; prescurtat – “iniţiativă”). De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere. Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile membrilor grupului. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului.

131

V.11. Natura schimbării organizaţionale. Conceptul de schimbare, se arată în “Management consulting. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care sunt cauzele ei, şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea, complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au loc în prezent. Organizaţiile actuale funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent, in care capacitatea de adaptare la schimbarea devenit o condiţie fundamentală pentru; anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

B. Schimbarea organizaţională Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un

proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există ş funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);

b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);

c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);

e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere);

f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);

g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);

h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate. C. Schimbarea umană

132

Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.

Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.

Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).

Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:

- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);

- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse.

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin

propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate. Există patru niveluri de schimbare: a. schimbări de cunoştinţe

133

b. schimbări de atitudine; c. schimbări de comportament individual; d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup. Înaintând de la nivelul a. la nivelul d. se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat. Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare

Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?

Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

Schimbarea impusă este resimţită, în general, ca nesecurizantă și oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere. Surprizele nu sunt agreate, oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu schimbarea ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare, iar liderii, pe de altă parte, încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic.

Teama de incapacitate şi eşec este o alta sursa importantă de stres; mulţi oameni, în special cei mai puțin tineri, sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie nouă de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi. Ca urmare a schimbării organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau distruse, surse sigure de frustare şi de insatisfacţie.

Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea poate agrava disconfortul existențial; indivizii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară, a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi/sau înţelese.

134

Metode ale schimbării organizaţionale

A. Schimbarea aleatorie, neplanificată. În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă. Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

B. Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe. Planificarea schimbării implică următoarele întrebari:

- Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră? - Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.? - Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica? - Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem? - Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad? - Să implementăm schimbarea în etape? - Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem, cum le vom coordona ? - Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?

Ultima întrebare este crucială; atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o dimensiune critică a planificării sale.

C. Schimbarea impusă

135

O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori. Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

D. Schimbarea participativă Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi

atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei.

La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, şedinţe cu personalul etc.

E. Schimbarea negociată În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau

mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală.

136

Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie. Conducerea schimbării a)Principii ale conducerii schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.

În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.

În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.

În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării.

b) Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

137

Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”, “militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.

Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.

Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

138

Organizaţiile adaptative Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii organizaţiei implică:

- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);

- în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale. Analiza organizaţională În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una din componentele sale. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu. Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei, evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane, şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra conducerii şi conducătorului. Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale. Ilustrativ este “modelul Nadler–Tushman”, elaborat în anii deceniului al optulea, şi care are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată, permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei. A. Diagnosticul

Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie precedată de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:

a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect, compartiment, organizaţie).

b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei

139

componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.

c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;

Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres, satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.

d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. Faza de diagnostic obligă analistul să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. Soluţiile alternative Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale

(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape: a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia

dintre potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.

Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de probleme de rezolvat.

b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:

- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente? - Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?

- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?

Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor

140

consecinţe latente ale intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune.

c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat. C. Acţiune, evaluare şi feed-back

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.

a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei, rezistenţă sau sabotaj).

b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.

În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt: - existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”; - diagnosticul de graniţă ca atare; - proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”; - angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.

Aşadar, principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.

141

V.12. Cultura organizaţională. Se afirma adesea că organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”, şi această „personalitate„ este miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, personal şi deprinderi, fiind elementul de identificare al unei organizaţii. Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată, cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii, de eroi şi personaje negative, de realizări, de reguli, interdicţii şi principii; unele dintre acestea sunt atât de profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele au cauze vii, vizibile.

Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine cu organizaţia, sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaţii, arată S. Selznick.

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch); “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de late organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor, o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies). Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei. Modelele, pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate. Don Hellriegel et al., în Organization Behavior, (1992) analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).

Cultura organizaţională include următoarele componente: - acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar

fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; - normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată

organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”; - valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”; - filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi

clienţilor;

142

- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat;

- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură. La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.

Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un înţeles cultural important. În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.

James M. Higgins, în The Management Challenge, consideră că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

- miturile şi credinţele; - simbolurile, ceremoniile şi ritualurile; - sistemul de metafore şi limbajul specific; - sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.

Miturile şi credinţele Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie. Sistemul de metafore şi limbajul specific Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei. Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, logo-ul, sigla companiei ş.a., relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente. Mottourile Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui motto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei (Exemplu de motto: ”Calitatea este regula nr.1”) Valorile şi normele

143

Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor. În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii; b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite). Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei. Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoană”. Cultura de “tip Putere” Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectiv. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic. Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită. Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu. Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Există un

144

grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şiproceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode. O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale. Cultura de “tip Sarcină” Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară, unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi. Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor. Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de “tip Persoană” Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o “galaxie de stele”

145

În concluzie, există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o structură caracteristică: - Cultura de “tip Putere”- reţea concentrică; - Cultura de tip “Rol-templu”; - Cultura de tip Sarcină – reţea rectangulară; - Cultura de tip Persoană – roi de particule. Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o permanentă sursă de nelinişti, eşecuri şi frustrări, dar şi de oportunităţi şi succese pentru cei care o trăiesc. Menţinerea culturii organizaţionale Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:

- felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale; - rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială; - criterii de alocare a recompenselor; - criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie; - ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale. Schimbarea culturii organizaţionale Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei: - schimbarea obiectivelor conducerii; - schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice; - schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; - schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie; - schimbarea criteriilor de recompensare; - schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale. De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă şi altele. În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie: Primul, (după Peter Drucke) este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale. Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:

- Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.

146

- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.

- Tipul de cultură “pune tot ce ai în joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare când procesul iese de sub control. În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturală reuşită include:

- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;

- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit convingerilor lor;

- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care angajaţii să înveţe;

- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o cultură mai bună;

- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;

- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani.

147

V.13. Comunicarea organizaţională Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

• să fie orientată spre finalitate, adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia

• să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc. • să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv • să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de

activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată • să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o

favorizează Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural și

trebuie proiectată în aşa fel încât să permită: coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) și armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun).

După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei. În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.

Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.

În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de lată

148

parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) şi cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo-Alto, vezi cap. anterioare).

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că:

• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.

• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.

• în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

• se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

• afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare

• consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.

În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă; ele pot fi grupate în trei categorii, fiind legate de: • volumul informaţiei • calitatea informaţiei • propagarea informaţiei

Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /

149

receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale.

La fel de posibil este şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.

Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei.

Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este fie prea lentă (in majoritatea cazurilor), fie prea rapidă şi atunci anumite date, care pot avea o importanţă vitală, sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.

Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management (în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului; ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii, printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

Tipologii ale comunicării organizaţionale

A) Comunicarea internă Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

a) Comunicarea formală Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între

150

nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare, comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii

151

concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora. b) Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În

152

aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

B) Comunicarea externă (vezi cap. VI)

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:

• Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei

• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare

• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice) Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile; cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări

153

sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: • publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare • promovarea vânzărilor • sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive • mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau non-profit • articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate • organizarea de standuri la târguri şi forumuri • organizarea de zile ale porţilor deschise • acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este cel mai adesea ignorată; ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de comunicare informale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi

154

receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă. Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să creadă pentru transmite corect informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.

Funcţiile comunicării interne sunt:

• asigurarea, facilitarea, explicitarea şi sprijinirea schimbărilor ce au loc în organizaţie • formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu • influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare • să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor • să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional • să fie dramatică • să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine, iar existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţieș în această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare, nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă, iar comunicarea, organizată. Organizaţia comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

155

• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv

• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia • să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale • să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru

desfăşurarea comunicării formale • să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de

informaţii • să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi

comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.

Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare:

• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor

• forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succedă schimbării). Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională. După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaţională:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje. Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste

156

condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.

Asadar, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă, care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate. În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale: restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare, trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii, iar obiectivele restructurării să fie promovate de factorii de decizie, între care liderul este esenţuial.

157

B I B L I O G R A F I E Abric, Jean-Claude - Psihologia comunicării, Iaşi, Polirom, 2002 Allport, Gordon W. - Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti, EDP, 1991 Bachman C. et al. - Langage et communications sociales, Paris, Crédif-Hatier,1981 Barrier,Guy - La communication nonverbale, Paris, ESF, 1984 Barthes, Roland - Le degré zéro de l’écriture, Paris, Seuil, 1953 Bateson, Gregory et al - La nouvelle communication, Paris, Seuil 1981 Bateson, Gregory, Ruesch, Jurgen - Communication et société, Paris, Seuil, 1981 Bell, Arthur H. - Gestionarea conflictelor în organizaţii, Iasi, Polirom, 2007 Benveniste, Emile - Probleme de lingvistică generală, Bucureşti, Ed. Teora,2000 Berne, Eric - Analyse transactionnelle et psychothérapie, Paris, Payot, 2001 Berne, Eric - Que dire après avoir dit bonjour? , Paris, Tchou, 2003 Berne, Eric - Jocuri pentru adulţi, Bucureşti, Ed. Amaltea, 2002 Bloomfield, Louis - Le langage, Paris, Payot, 1970 Borchin, Mirela-Ioana - Paradigme ale comunicării: limbaje şi limbi, Timişoara, Ed. Excelsior, 2001 Botezatu, Petre - Semiotică şi negaţie. Orientare critică în logica modernă, Iaşi, Junimea, 1973 Bougnoux, Daniel - Introducere în ştiinţele comunicării, Iaşi, Polirom, 2000 Bouveresse, Jacques - Langage, perception et réalité, Nîmes, Ed. Jacqueline Chambon, 1996 Brune, François - Fericirea ca obligaţie. Psihologia şi sociologia publicităţii, Bucureşti, Ed. Trei, 2003 Buber, Martin - Eu şi tu, Bucureşti, Ed. Humanitas, 1992 Carpov, Maria - Prin text, dincolo de text, Iaşi, Ed. Univ.”Al.I.Cuza”, 1999 Cayrol, A., Saint Paul, J., - Derrière la magie – La programmation Neuro-Linguistique, Paris, InterEditions, 2000 Cazeneuve, Jean - Les communications de masse, Paris, Denoël-Gothier, 1978 Coman, Cristina - Relaţii publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom, Iaşi, 2001 Coşeriu, Eugen – Introducere în lingvistică, Cluj, Ed. Ecinox, 1995 Dafinoiu, Ion - Elemente de psihoterapie integrativă, Iaşi, Polirom, 2001 Descamps, Marc-Alain - Le langage du corps, Paris, PUF, 1989 De Vito, Joseph - Les fondements de la communication humaine, Montreal, G Moris,1993 Dolto, Françoise - Tout est langage, Paris, Carrere, 1989 Drozda-Senkowska, E. - Psihologie socială experimentală, Iaşi, Polirom, 2000 Doron, Roland, Parot, Françoise - Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Ed.Humanitas, 1999 Duck, Steve - Relaţiile interpersonale-A gîndi, a simţi, a interacţiona,Iaşi, Polirom, 2000 Ducrot, Oswald – Noul dicţionar enciclopedic al ştiinţelor limbajului, Bucureşti, Ed. Babel, 1996 Durand, Gilbert - Structurile antropologice ale imaginarului, Bucureşti, U.E., 1998 Eco, Umberto - Tratat de semiotică, Bucureşti, ESE, 1982 Erickson, H.Milton - L’hypnose thérapeutique, Paris, ESF, 1990 Eibl-Eibesfeldt, Irenäeus - Agresivitatea umană, Bucureşti, Ed.Trei, 1995 Eliade, Mircea - Aspecte ale mitului, Bucureşti, Ed.Univers, 1978 Eluerd, Roland - La pragmatique linguistique, Paris, Nathan, 1985 Evseev, Ivan - Enciclopedia semnelor şi simbolurilor culturale, Timişoara, Ed. Amarcord, 1999 Fèvre,Louis,Sotto,Gustavo - Guide du praticien en NLP, Lyon, Monts du Lyonnais,1995 Foucault, Michel - Ordinea discursului, Bucureşti, Ed. Eurosong&Book, 1998 Ghiglione, Rodolphe et al. - Traité de psychologie cognitive, Paris, Dunod, 1990 Goodman, Norman - Introducere în sociologie, Bucureşti, Ed.Lider, 1992 Goffman, Erving - Les rites d’interaction, Paris, Minuit, 1974 Goffman, Erving - Façons de parler, Paris, Ed. de Minuit, 1987 Greimas, Algirdas-Julien - Du sens I, Paris, Seuil, 1970 Grize, Jean-Blaise - Logique et langage, Paris, Ophrys, 1990 Guittet, André - L’entretien, Paris, Armand Colin, 1983 Gumperz, John - Engager la conversation, Paris, Minuit, 1989 Habermas, Jean - Théorie de l’agir communicationnel, Paris, Fayard, 1987

158

Haineault, Doris-Louise, Roy, Jean – Psihanaliză şi publicitate, Bucureşti, Ed.Trei,2002 Hartley, John - Discursul ştirilor, Iaşi, Polirom, 1999 Iacob, Luminiţa et al. - Comunicarea în câmpul social, Iaşi, Ed. Univ.Al.I.Cuza, 1997 Ionescu-Ruxăndoiu, Liliana – Conversaţia. Structuri şi strategii, Bucureşti, Ed. All, 1999 Irigaray, Luce - Parler n’est jamais neutre, Paris, Minuit, 1985 Jouve, Daniel - 1o conseils pour vos relations publiques personnelles, Paris, Publi-Union, 1992 Jakobson, Roman - Essais de linguistique générale, Paris, Minuit, 1992 Kekenbosch, Catherine – La mémoire et le langage, Paris, Nathan Université, 1994 Kerbrat-Orecchioni,Catherine - Les actes de langage dans le discours, Paris, Nathan,2001 Kerbrat-Orecchioni, Catherine - L’Enonciation. De la subjectivité dans le langage, Paris, Ed. Armand Colin, 1988 Lacan, Jacques- Fonction et champ de la parole et du langage, in Écrits,Paris, Seuil,1966 Lassus, René - Analiza Tranzacţională, Bucureşti, Ed.Teora, 2000 *** - Les situations de communication - Actes du 1-er Colloque d’orthophonie, Neuchâtel 9-10 mars 1990, Institut de Linguistique, Université de Neuchâtel, Suisse Lévi-Strauss, Claude - Antropologia structurală, Bucureşti, Ed.Pol., 1978 Lieury, Alain - Manual de psihologie, Bucureşti, Ed. Antet, 1998 Lohisse, Jean - Comunicarea, Iaşi, Polirom, 2002 Marc, Edmond, Picard, Dominique – L’interaction sociale, Paris, PUF, 1989 McQuail, Denis - Comunicarea, Iaşi, Institutul European, 1999 Miège, Bernard - Gândirea comunicaţională, Bucureşti, Cartea Românească,1998 Moeschler, Jacques, Reboul, Anne – Dicţionar enciclopedic de pragmatică, Cluj, Ed. Echinox, 1999 Moles, Abraham - Théorie structurale de la communication et société, Paris, Masson, 1986 Moscovici, Serge - Psychologie sociale, Paris, PUF, 1984 Moscovici, Serge - Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Iaşi, Ed.”Univ.l..Cuza”,1994 Mucchielli, Alex - Les situations de communication, Paris, Eyrolles, 1991 Mucchielli, Alex - Psychologie de la communication, Paris, P.U.F., 1995 Mucchielli, Alex - Arta de a influenţa, Iaşi, Polirom, 2002 Mucchielli, Alex - Arta de a comunica, Iaşi, Polirom, 2005 Mucchielli, Alex - Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Iaşi, Polirom, 2008 Nedelcea, Cătălin - Introducere în Programarea Neuro-Lingvistică, Buc., Ed.Sper,2002 Ninio, Jacques - L’empreinte des sens. Perception, mémoire, langage, Paris, O.Jacob,1991 Parot, Françoise, Richelle, Marc – Introducere în psihologie, Bucureşti, Humanitas,1995 Peirce, Ch.Sanders - Ecrits sur le signe, Paris, Seuil, 1978 Peretti, André de et al. - Tehnici de comunicare, Iaşi, Polirom, 2001 Piaget. Jean - Construirea realului la copil, Bucureşti, EDP, 1976 Popa, Doina Mihaela - Relaţia de comunicare interpersonală, Iaşi, Ed. Junimea, 2005 Popa Doina Mihaela - Elemente de psihologia comunicării,Iaşi, Ed.Stef/Institutul European, 2006 Robrieux, Jean-Jacques - Éléments de Rhétorique et d’Argumentation, Paris, Dunod,1993 Rorschach, Hermann - Manual de psihodiagnostic, Bucureşti, Ed. Trei, 2000 Rus, Flaviu Calin - Introducere in stiinta comunicarii si a relatiilor publice, Iasi, Ed. Institutul European, 2002 Saussure, Ferdinand de - Scrieri de lingvistică generală, Iaşi, Polirom, 2004 Slama-Cazacu,Tatiana - Psiholingvistica, o ştiinţă a comunicării,Bucureşti,Ed.All,1999 Vion, Robert - La communication verbale. Analyse des Interactions, Paris, Hachette, 2000 Vlăsceanu, Mihaela - Organizaţiile şi cultura organizării, Buc., Ed. TREI, 1999. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Buc.,Ed. Paideia, 1993. Watzlawick, Paul et al. - Une logique de la communication, Paris, Seuil, 1979 Watzlawick, Paul - Le langage du changement, Paris, Seuil, 1980 Watzlawick, Paul - Changements , Paris, Seuil, 1981 Watzlawick Paul et al. – Sur l’Interaction, Paris, Seuil, 1981 Watzlawick, Paul - Faites vous-même votre malheur, Paris, Seuil, 1984 Watzlawick, Paul - La réalité de la réalité, Paris, Seuil, 1984 Watzlawick, Paul - Comment réussir à échouer, Paris, Seuil 1988 Watzlawick, Paul - Les cheveux du baron de Münchhausen, Paris, Seuil,1991

Documents

Suport Curs Comunicare Organizational A Anul III ECTS