Suport de Curs Management Strategic Ects an II

7/31/2019 Suport de Curs Management Strategic Ects an II

1/57

DISCIPLINAManagement strategic

CAP. I NOIUNI GENERALE

CAP. II MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI

CAP. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN

CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN

CAP.V - STRATEGII DE PERFORMANCAP. VI - STRATEGII DE BUSINESS

CAP. VII - STRATEGII DE COMPETIIE

Bibliografie:1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 20002. Ion Ciobanu -Management strategic, Iai, Editura Polirom, 19983. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic,

Bucureti, 1999


2/57

CAP. I - NOIUNI GENERALE

Management

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana,

managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselorumane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblultehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare astructurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea,reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciilecu privire la mijloace1

Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste

rezultate

A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru

rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie

de rezultatele obtinuteManagementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor

de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care seasigura realizarea obiectivelor propuse.

Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2

procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice iinformaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice ifinanciare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei:

produse i servicii dorite de un anumit segment al societii- d.p.d.v. al tiinei

tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderiiSuccesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si

activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementuluistrategic.

Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pemodelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiilepe careurmeaz s le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variantdeoarece ea se apropie de esena procesului i evideniaz totodat

performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementulbazat pe alte modele de gndire.

1 Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 20012 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic


3/57

Conceptul de strategie

n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se facepornind de la conceptul de strategie.

n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi

alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferatconductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea luiAlexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza foramilitar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp,conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce unrzboi.

n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie estedefinit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice imilitare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de

adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptuluide strategie.

Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitateaunei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia uneiorganizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebuisa fie obiectul de activitate al organizatiei?

Mintzberg grupeaz definiiile existente n cinci structuri semantice: plande aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv.

De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraiedefiniia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un totcoerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.

Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia luiChandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termenlung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la caretrebuie s raspunda procesul strategic:3

Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?

Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile

sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectiveleorganizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru caorganizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrulconceptului general de strategie manageriala:

3 A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989


4/57

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea siimplementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesarefundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Management strategic

Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate definimanagementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care seformuleaz i se implementeaz strategii.

Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semanticconceptele de management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conini elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, prinmanagement strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termenlung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicareacorespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementulstrategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin careo organizaie:

- i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizarea lor;

- decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizareaacestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediuextern schimbtor;

- decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiiinecesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;

- evalueaz progresul realizat i succesul obinut.Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic

poate fi definit:Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si

performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a uneiimplementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland,1986)

Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionalecorelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele (David, 1989)

Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude cmanagementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleazschimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiectivefundamentale.

Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existenaunei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i

performanei ntr-un mediu extern concurenial.

4 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000


5/57

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul

organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele

strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentruorganizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si

diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sauriposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii destrategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele maimari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai

buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vedereaformularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face

posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategieiImplementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinulrealizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea

bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune inmanagementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implicadisciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din

partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitateamanagerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotrivamanagerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament alorganizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca saimplementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?5

5 ibidem


6/57

3. Evaluarea strategieiConstituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sacunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz

prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea

strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi siinterni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitatifundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentulpentru alegerea strategiei curente

msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementuluistrategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivelierarhic.

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosindurmtorul model:

1 2 3 4 5 6

B

A

Feedback

Feedback

Formularea strategiei ImplementareaEvaluarea

strategiei

Modelul de management strategic6

n care:1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaii

A. Analiza mediului extern6 ibidem


7/57

B. Analiza mediului intern2. Stabilirea obiectivelor strategice3. Elaborarea si selectarea strategiilor4. Implementarea la nivelul ntregii organizaii

5. Implementarea la nivelul fiecrui departament6. Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbarein oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toatecelelalte elemente.

Termeni cheie in managementul strategicDefinirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta laintelegerea complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie

Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii.Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi :

preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Acetimanageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizareamediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii

privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa

organizaiei.Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale

managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesulde luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cumorganizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale croratitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru

profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluride management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementuluistrategic.

Viziunea si misiunea unei organizaii

Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiectiveale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaieiconceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si estedeseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa deelaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaieieste cuprinsa intr-o singura fraza.

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de

producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitateaorganizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.


8/57

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici,tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitateaunei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara

controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor relevatoate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei.Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia

tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unuinou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.

Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie inprocesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze deoportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe careamenintarile mediului extern l pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinanisunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilorfiind denumit si scanarea mediului extern.

Analiza intern

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factoriiinterni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluareainterna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabeale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale(marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot inede cultura organizaional.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc inrealizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai marede un an.

Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si

controlul eficient al activitatilor.Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-

o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregiiorganizaii cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt

atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si


9/57

consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteazdezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizaiei

Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acesteatrebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintrenivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada deimplementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza deelaborare.

Politicile organizaiei

Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Acestepolitici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite lanivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelorfuncionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelordepartamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament,respectiv unitate.

Avantajele managementului strategic:1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului,anticiparea acestora sau chiar generarea lor;2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;

3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilororganizaiei;4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului deconducere;6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;7. Organizaia capata o identitate proprie;8. Organizaia devine mai eficienta.

Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul incare este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din parteamanagementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentrucare managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii7

1. O structura de recompensare deficitaraDe obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndepliniriiobiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multeori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in

consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de7 ibidem


10/57

iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie consideratrspunztor si in consecina, sa fie sancionat.2. Pierdere de timpUnele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de

timp.3. Costuri ridicatePolitica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesulde planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.4. ComoditateDe obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborareaunui plan.5. Succesul unei organizaiiIn momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera canu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nugaranteaz succesul viitor al organizaiei.6. Experiena anterioarExista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificrideficitare, a unui management strategic total inadecvat.7. Frica de necunoscutOrganizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul deimplementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem denecunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati.8. Suspiciunea

Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAP. II - MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI


11/57

Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea

astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni

de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum

o viziune impartasita.Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevratimpartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitatecomuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune.

nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un modfiresc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimeaacestui curaj.

Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase anide zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsituldeceniului un om va ajunge pe luna.

Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziuneapersonal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageripierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziunepeste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isincurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni.O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construitanumai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziuneesueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.

Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot

avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii deconducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8

Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personalea venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor

japonezi.

Angajamentul fata de viziunea firmeiAngajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este

considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului,

angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insanu depun nici un efort in plus.9

n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate deobinerea angajamentului personalului.

Aderarea la o viziuneRegulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o

viziune:

8 Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 20009 ibidem


12/57

s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune,atunci cind tu nu ai fcut-o;

s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezibeneficiile sau s ascunzi dificultile;

las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingipe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile deconvingere vor fi considerate ncercri de manipulare;

Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale:Ce vrem sa devenim?10

O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborareamisiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiuneaelaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire amisiunii.

Misiunea organizaieiTrebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii

organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Druckerla mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).Drucker, supranumitprintele managementului modern este considerat de ctre Harvard BussinessReview figura predominanta a managementului contemporan. Peter Druckersusine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim curspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?.

O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar esteesenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiuniiorganizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofieiorganizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pecine vrea sa deserveasc.

Viziunea versus Misiunea OrganizaieiDup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce

vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a

ntrebrii in ce consta afacerea?

Exemple de viziune/misiune

a. Spitalul din Bellvenue, SUAViziunea

Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivelridicat de sntate a comunitatii.

Misiunea

10 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
http://www.cgs.edu/faculty/druckerp.htmlhttp://www.cgs.edu/faculty/druckerp.html


13/57

Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijestepacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicalenecesare.

b. US Geological Survey (USGS)ViziuneaUSGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinearspunsului la nevoile societatii

MisiuneaMisiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaiistiintifice de ncredere care:

s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;

s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelornaturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUAMisiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este dea servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere promptsi corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta

parte interesata in activitatea primriei.

Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaiiConform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare esteobligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Estefoarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicatun numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordarecunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul deelaborare al misiunii:11

Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei,acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia

sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un

comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraiaeste distribuit apoi n interiorul organizaiei.

n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discutaeventualele modificri aprute.

Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme deconsultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare

11 ibidem


14/57

este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraieimisiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient.

Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte importantin ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o

reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilorfazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

Importanta viziunii si a misiunii organizatieiExista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a

misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz12

apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performanteleacesteia este benefic. OGorman si Doran13 considera ca performantele uneiorganizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni.

Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firmatrebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14

1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele

organizatiei3. Stabilete un climat organizational adecvat4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a

organizatiei.In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre

manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta

afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei.Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt indezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana problemece afecteaz activitatea unei organizaii.

Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul deelaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cudificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil.Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategiisau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success.

Caracteristicile misiuniiA. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detaliispecifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuiesa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu

12 Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning29, no.4, 199613 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week,199914 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979


15/57

trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot producedisfunctionalitati majore organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid

posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele francezedeclaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica.

B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilororganizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fiecapabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un

produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinareaasteptarilor consumatorilor.

Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate inexemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare adeclaraiei misiunii organizaiei15:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare!Nu-mi oferi nclminte! vs Ofer-mi confortul si plcerea de

a m plimba!Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!

C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei

Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public demodul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaieireprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

Componentele misiunii organizaieiDeoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului demanagement strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementeleeseniale:

1. CLIENII : Care sunt clienii organizaiei?2. PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile

furnizate?3. PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi

poate desface produsele?4. TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele

tehnologii, le aplica?5. FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile

etice ale companiei?15 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000


16/57

6. CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva aorganizaiei sau avantajul comparativ in raport cuconcurenii?

7. IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine

buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaiareceptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesccomunitatea in care isi desfasoara activitatea?

8. SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti demediul de lucru si de beneficiile obinute?

9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREAORGANIZAIEI, A CRETERII SIPROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Esteorganizaia dornic s progreseze?

CAP. III - ANALIZA MEDIULUI EXTERN

A. Structura mediului externMediul extern unei organizaii se structureaz n:

- Mediul extern general- Mediul extern competiional


17/57

- Grupuri strategiceI. Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei

organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv forecare acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia

acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparentpasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic.II. Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr

de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentruprofitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura despecialitate i sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorbantradevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelulcelor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la

baz un mediu industrial.III. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care

se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate ficomparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton dincare face parte i organizaia la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel degrup i construiete strategii care s conduc la obinerea competitivitiistrategice.

Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o anumitseciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atuncicele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele maislabe sunt forele care aparin mediului extern general.

Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de timpi integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern

general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv sauscdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite ntimp i poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, produciaunuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie

public.n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul

organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea

factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analizagrupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i perealizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structurifundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de foreasupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i adezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de realizare alor.

I. Mediul extern general

Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentalepentru societate, care genereaz forerelativ lente, dar de mare anvergur i


18/57

impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei estenecesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediulextern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prinurmtoarele segmente i elemente:

1. Segmentul demografic:- Mrimea i densitatea numrului de locuitori- Structura pe grupuri de vrste- Distribuia geografic a populaiei- Distribuia veniturilor populaiei- Grupuri etnice

2. Segmentul economic:- Rata inflaiei- Rata dobnzilor- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare- Rata economiilor personale- Produsul intern brut

3. Segmentul politic i legal:- Legislaie antitrust- Taxe i impozite- Legislaie pentru piaa muncii- Politici i strategii educaionale

4. Segmentul socio-cultural:- Diversitatea forei de munc

- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii- Ponderea femeilor n fora de munc- Atitudini fa de protecia mediului ambiant- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale

5. Segmentul tehnologic:- Inovaii n produse- Inovaii n procese- Aplicaii ale generrii de cunotine- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare

- Tehnologii informatice i de comunicare6. Segmentul globalizrii:

- Evenimente politice importante- Piee globale critice- Noi ri industrializate- Culturi instituionale i naionale

Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imagineacomplexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s ofac n procesul managementului strategic.


19/57

Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei maisemnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a crorimportan este minor.

Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O

cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abiapeste 15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea,monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv,evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, undademografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiarecare i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea

brusc de cereri de pensii.Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice

fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timpce recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltriiorganizaionale.

Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata alproduselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciileparcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:16

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta primaetapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.2. Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica infabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine

profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata sematurizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente maireduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata.4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi

productori.

16 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999


20/57

PierderiProfit

Pierderi

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Fig. Ciclul de via al produsului

Pe de alt parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitateacapitalului sau sursele de profit.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitatisau amenintari la adresa unei organizaii: rata inflatiei, rata dobanzilor, deficitul

bugetar, cotaia monedei nationale in raport cu principalele monedeinternationale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare sifiscale (sistemul de impozite si taxe), politicile diferitelor organizatiiinternationale.

Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionareaeficient a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentulpolitic i legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acestsegment poate accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare deactivitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani afost posibil datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice

bine definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus datorit uneilegislaii nvechite a muncii i n domeniul finanelor, bazate pe modele degndire statice, liniare i deterministe. Implementarea managementului strategic

n universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai datorit unei mentalitiegalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii vechi demai bine de un sfert de secol.

Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale iculturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri. S considerm, deexemplu, ceea ce se ntmpl cu integrareafemeilor pe piaa muncii. n S.U.A.aproximativ 46% din fora de munc este constituit din femei. n Suedia,

procentul este de 50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. nS.U.A.,femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentuleste de

17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei carelucreaz n business sunt angajatele propriilorfirme. n S.U.A., salariul femeilor


21/57

reprezint aproximativ 76% din salariul similar obinut de brbai. n Suedia,acest procent este de77%, n Japonia este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%.Acestedate reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilori nretribuirea lor corespunztoare.

Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l aresegmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurareaunei eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permitintegrarea organizaiilor n procesul de globalizare.

II. Mediul extern competiionalMediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern

general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate seadreseaz aceluiai segment depia. Deoarece aceste organizaii se raporteazla aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr ncompetiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s sesubstituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor forecompetitive specifice i la o rivalitate permanent ntre companii.

Din perspectiva modalitilor de abordare a fenomenului concurenialconsiderm c se pot distinge patru maniere de baz:

1. Maniera clasic de abordare a fenomenului concurenial este cea dinperspectiva ofertantului, accentul cznd pe gsirea soluiilor strategice,proprii fiecrui agent economic, de a-i impune produsul sau serviciul pe

pia prin valorificarea potenialului productiv i de vnzri propriu. O astfelde abordare impune consumatorului un rol pasiv n raportul de foreconcurenial, el reducndu-se doar la alegerea variantei de ofert maiavantajoas.

2. Maniera modern de abordare a procesului concurenial considerdiversitatea gusturilor i dorinelor consumatorilor ca principalul motor aldinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie s-iadapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate i la nivelul deeficien impus de client.

3.Maniera conflictual de abordare a procesului concurenial, n care scopull reprezint doborrea sau eliminarea adversarului de pe pia, n vedereaocuprii teritoriului acestuia. n acest caz, accentul cade pe strategie icoordonare conflictual, care constituie vrfurile himalaiene alemarketingului, consumatorul avnd un rol pasiv de spectator. Aceasta teoriemilitar a rzboiului economic total elaborat de Clausewitz i reluat apoide mai muli economiti (Al Ries, Jack Trout) pornete de la premiza cadevrata natur a marketingului ine de conflictul dintre corporaii nu desatisfacerea cerinelor umane.


22/57

4. Maniera cooperant a procesului concurenial care presupune soluiistrategice constructive (cooperri, asocieri, nelegeri tacite etc.) n vedereadezvoltrii ntregului domeniu de activitate, prin oferirea ctre consumatoria celor mai bune soluii de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde

teoriei rzboiului pacificator a lui Sun Tzu dezvoltat apoi de Hart Liddell iurmrete crearea unei situaii de pia avantajoas pentru firm i acceptabilpentru celelalte ntreprinderi

Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de laUniversitatea Harvard a elaborat modelul celor cincifore. Acest model a fostadoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii luide analiz. El identific cinci fore care genereaz i controleaz stareacompetiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupulindustrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:a. Riscul intrrii pe pia a unor competitori

b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul externcompetiionalc. Puterea de negociere a cumprtorilord. Puterea de negociere a furnizorilore. Ameninarea generat de produsele de substituire.

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelaimediu extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia deintensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privitca o ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate.

Ameninarea ei se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitateaunei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate svarieze n timp; de aceea este important pentru managementul strategic santicipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentrucompanie. Totodat, managementul strategic poate influena modificareaoricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitateastrategic.

a. Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori.Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a

descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi nouacompanie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga unsegment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod directla creterea nivelului competiional. Printre potenialii competitori se aflcompanii care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din mediul externcompetiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul necesar.

De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) afost considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaacomputerelor deoarece dispunea de

potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PC-urilor n 1995 aconfirmat astfel prognoza analitilor.


23/57

Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unorbariere noilor pretendeni. Cele mai importante bariere sunt:

- loialitatea fa de o anumit marc de produse,- avantajul absolut al unor costuri,

- economia de coal i- reglementrile guvernamentale.Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul,

ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o influen considerabil.De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor

farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unorbariere foarte dificile.

- n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba deexperiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, ntestarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor.

- n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costulfoarte mare al

dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu,costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactorBoeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari.

b. Gradul de rivalitate.Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de

rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional.

Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creascpreurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut derivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-iimpune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.

Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori:- structura competiional a industriei,- condiiile impuse de consumator i- mrimea barierelor impuse noilor competitori.Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime,

a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i afi consolidat.

- O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se aflun numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre eles fie dominante.

- O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numrfoarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaiade monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol.Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de

produse farmaceutice.


24/57

c. Puterea de negociere a cumprtorilor.Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor

sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate.Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei

cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit ocretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere acosturilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania

productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari.Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i

servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul externcompetiional. Dintre acestesituaii menionm:

Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumprsunt puine i foarte puternice.

Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia peansamblu preul lor.

Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor denegociere pentru preuri ct mai mici.

Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical.Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de mici

companii productoare care vnd produsele lor unui numr mic de companiimari i puternice. n S.U.A., producerea componentelor pentru realizareaautomobilelor se face ntr-un numr foarte mare de mici companii, n timp ce

productorii de automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu,compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le producede la aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel de situaie,Chrysler i poate exercita o important putere de negociere.

d. Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile demateriale i servicii (furnizorii).

Aceast putere denegociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cndcompaniilefurnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul decalitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. nviziunea lui Porter,

furnizorii de produse i cresc puterea denegociere n urmtoarele situaii: Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru

cumprtori. Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil

pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul. Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai

furnizorilor.e. Ameninarea generat de produsele de substituire.Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n

mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. Deexemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate


25/57

aceste produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurilela cafea nu pot crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s

bea mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice a distrus o bun parte

din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat alacestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai.

III. Grupuri strategiceConceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul

extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate ndomeniile de interes competiional, cum sunt:

- tehnologii de fabricaie a produselor,- ingineria calitii produselor,- politici de preuri,- realizarea canalelor de distribuie, etc.Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza

competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. Este important s subliniemfaptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele diferde la un grup la altul.

Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoareleelemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grupstrategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai maredect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern

competiional.n teoria economic, de regul, analiza concurenial pe baza grupurilor

strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii deanaliz gradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nulimiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie dedireciile de interes ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici aiconcurenilor. Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putemreprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii

grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i

s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele aleconcurenilor.


26/57

Superioar

Inferioar

Sczut Pre Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate

B. Metode de analizAnaliza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de

metode i proceduri.

Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze

informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice,juridice, tehnologice si de concuren.

Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape

17

:1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza almediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparativeori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 sisa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute ntioportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei.2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta,unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuitindica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei.De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor.17 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Calitate

Grup A Calitate superi-oar, pre

sczut, imagi-ne de marcsu erioar

Grup B Calitateridicat, pre mare,imagine de marc

superioar, servicii decalitate complexe,

Grup C Calitate medie, preacceptabil,imagine de

Grup D Calitatesczut, pre mic,imagine de marcslab, servicii foarte

Grup E Calitate ndo-ielnic, pre ridicat,imagine de marc dete-riorat, servicii puine


27/57

Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urmaunor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica

cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factoruluirespectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatieieste peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea(numrul) acordat se numete rating.4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factorextern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecruifactor.5. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determinascorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4,iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient lainfluenta factorilor externi identificai.

Factorii externi identificai Oportuniti

Ameninri

1. _________ .15 1 .15

2. _________ .05 3 .153. _________ .05 1 .05

4._________ .15 4 .60

5.__________ .10 3 .30

1. _________ .10 2 .20

2. _________ .05 3 .153._________ .05 2 .104._________ .10 2 .205._________ .20 1 .20

Total: 1.00 2.10

Valoare Rating Scor

Valoare Rating Scor

Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAP. IV - ANALIZA MEDIULUI INTERN


28/57

Obiective de studiatScopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i

importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr

avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor veiputea: s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei

organizaii s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot

dezvolta s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele

la obinerea avantajelor strategice s explicai cum se face analiza lanului valoric s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.

ResursePentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul

oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelorobinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediuluiextern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiionaldat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.

Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face nmod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe cares o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitivitistrategice durabile.

Robert Grant consider analiza mediului intern chiar mai important: Invreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse sicapacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.18

Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau derealizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau

organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesulorganizaiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poatedispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are unmanagement performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de lasine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctorifoarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip bine consolidat i ostrategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. Resurselesunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poateconduce la obinerea avantajelor competitive.

18 Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation,California Management Review, 1991


29/57

Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv,resurse intangibile. Resursele tangibilesunt acele resurse care pot fi vzute icuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbracforme diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O

resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care poate fivalorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea iperformana.

Resursele tangibile pot fi grupate, astfel: Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei,

capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate deactivitatea propriu-zis a organizaiei.

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producieeficiente, fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime,calitate i amplasament.

Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care sse disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i despecialitate, loialitate i adaptabilitate.

Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficienaconexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa n: Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate

intelectual i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinelenecesare pentru a le putea aplica n mod corect i eficient.

Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele degndire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate cares permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului.

Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei,percepia unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei nraport cu furnizori rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.

Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilororganizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv aavantajelor competitive.

Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelorfundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experienaultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asiguratntr-o msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficienaorganizaional, dect de existena materialelor primare, a echipamentelor i acldirilor.

Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena umani pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot maimult cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n

eviden faptul c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilorcompanii crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie:


30/57

resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentrucompetitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.

Capabiliti

Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dectsubstantivul capabilitate, n evaluarea organizaiilor seprefer cea de a douavariant. Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflectcapacitatea ei de a-i folosi resurselect mai eficient, astfel ca din potenialulexistent s se transformen rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.

O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i acapabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea devalorificare a acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o naturintangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fiidentificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management

performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. Ocompanie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesarede a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea nu poate obineun avantaj competitiv n mediul extern.

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselorumane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice.Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple:

- n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate importantconst n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm.

- n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitateafirmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct maicreative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft.Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit

pe caii putere intelectuali ai angajailor.O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o

organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei decunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea,important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora

n structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul dechief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu

procesul de nvare al organizaiei.

Competene fundamentaleAvnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,

managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltareacompetenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizareaavantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele

fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaiii care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n


31/57

mediul extern competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaiintr-un mod creator i eficient se obin competenele fundamentale, care dauunicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioadde timp care se dorete a fi ct mai lung.

Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetenepentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-auasigurat avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu

putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personalcalificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceastsituaie, capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab

pentru firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabilresursele i capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitaluluifinanciar, aa cum este el, n zonele de oportuniti ale mediului extern,evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici.

Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar decompetene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc unavantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniulmanagementului, arat c acest numr este de trei sau patru competenefundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenelefundamentale sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din

piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea maimare parte. Dac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene,

atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului i nu sereuete o focalizare intens pentru acele competene care au anse reale de adeveni fundamentale n contextul mediului extern competiional.

Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitileunei firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ceorice competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate setrasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua nconsideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile uneiorganizaii se pot transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt:

valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire.Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm

prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern.Aceste capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementezestrategii care creeaz valoare pentru anumii beneficiari.

Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintreactualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitileorganizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai

pot identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare

sau nu. Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenaten aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici


32/57

una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd unadintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care seregsete la foarte puini competitori.

Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la

construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmarea unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft carei-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.

Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajulcompetitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succescontribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective dectre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care sfac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, culturaorganizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat

pentru a obine acelai avantaj competitiv.Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au

echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cuscderea anselor de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. Deexemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme, precum i existenaunor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat potconstitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firmconcurent, n scopul obinerii avantajului competitiv.

Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru

realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategiidepinde de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelorfundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general amediului extern, n special a mediului competiional.

n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice caresunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite.Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitarecontribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a

realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a ficu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi inoi bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare irespectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajulcompetitiv.Timpul devine astfel un element crucial al competiiei.

Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarealor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat ireplicat. De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firmaFord n anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele

intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.


33/57

O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea unnume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele.Acest nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how careconstituie adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai

dificil dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i deexplicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate defirma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se

poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitateaproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie.

Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediuluiextern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa

productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel decopiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970,firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente defotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox.Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv alacestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

Analiza lanului valoricToate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n:

activiti primare i activiti secundare.Activitileprimare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea

produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre

beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii,n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective.

Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, darsunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nseriereasecvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea devaloare sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scopidentificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de agsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare,

pentru costuri ct mai mici.

Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oamenii de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile

primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau derealizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile,

precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putemconsidera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiticum sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitareamaterialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurareainventarului lor etc.

Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit,cum este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la


34/57

organizarea i desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul:elaborarea procedurii de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei

proceduri i a cifrei de colarizare pe faculti i departamente, primireacandidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs (dac este cazul),

evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor. Toateaceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru amicora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor.Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitilei lanurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor decreare sau de meninere al avantajelor competitive.

Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile ieficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe aleorganizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important nanaliza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care seintegreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborriistrategiilor competitive.

Paradoxul lui IcarLegenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu

ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cucear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias dinlabirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s sedezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea.

Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecteprea ambiioase i care pot sfri tragic.

Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea maiimportant a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura sprenlimile cerului i-au produs moartea.

Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului ncazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att dembttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit esteinfailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o

anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special alcelui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd caargument singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment,dar i al unor firme cum sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade puternicede declin, dup succese deosebite pe piaa internaional.

Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei carembtai de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului extern irespectiv a mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaborezestrategii dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un

rol important n generarea acestui paradox l constituie culturainstituional.


35/57

Cultura organizaiei

Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a uneipersoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferitesituatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de

aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrileorganizationale.Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre

istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este maindelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; sicu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.19

Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elementede baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali,cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele

acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdoteleacesteia.Istoria organizaieiAnaliza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei

organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintreacestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezentconduita membrilor organizatiei.

Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatieieste acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.

Mediul psihologicEste influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei.

Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic vareflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii levor copia instinctiv acest comportament.

Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foartecomplexa. Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama sinesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudinedeschisa fata de exterior, altele sunt reticente.

Liderii organizaieiLiderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au

parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acestaspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retinelucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificrisemnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile

pe care le-au promovat.Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre

subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele

stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este19 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999


36/57

surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamenteprecum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.

Cadrul fizicAmbianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra

modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire

moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneascamizeria si neglijenta.

Tehnologia si efectele asupra culturii organizatieiModul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele

de gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau sepoate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea maimare parte pe hirtie sau computer.

Miturile si legendele organizaieiSunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie.Povetile si anecdotele organizaieiDifer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate.

De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural maiputernic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect,dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.20

Matricea De Evaluare Interna (IFE)Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape:1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a

mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative,ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi celeslabe ale organizatiei;

2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, careindica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.

Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cucel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderimari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1.

3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cumurmeaz:

1- pentru un punct slab major al organizatiei;2- pentru un punct slab minor al organizatiei3- pentru un punct forte minor al organizatiei4 - pentru un punct forte major al organizatiei

20 Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999


37/57

4. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru adetermina scorul

5. Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

CAP.V - STRATEGII DE PERFORMAN


38/57

Elaborarea i implementarea strategiilorStrategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la

nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelorfundamentale pe care organizaia i le-apropus. n acest scop, strategiile trebuie

s ndeplineasc dou condiii eseniale: folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient icreator

realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitivedurabile.

Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudinegenerate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe.De aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i deadaptare n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n celcompetiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i modul deimplementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost.

Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fiimediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementarei rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, existntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei strategii.Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consumexagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternicerezistene la implementarea unei strategii care conine o mare cantitate denoutate sau care impune schimbri importante o constituie mentalitatea. Dac

se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces de schimbare se vorntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie estecaracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost educai n spiritulschimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune oreal atenie care trebuie acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibilelaimplementarea unei strategii.

Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem dereferin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei.

Evaluarea trebuie s ia n consideraie procesualitatea implementrii iconstantele de timp necesare pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un

proces absolut necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat durata deimplementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentrucorectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului externcompetiional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un successau un insucces. Important este ca i n cazul unui insucces, magnitudineaacestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n jocexistena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate

conduce la falimentul organizaiei.


39/57

Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituieoportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n cemsur strategia considerat corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este

prematur sau depit moral. Elaborarea strategiilor are la baz analiza

mediului extern i respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize sestabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare sau continuarea unei strategii i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei.

Analiza SWOTDenumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths,

Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmeiSWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra caatare n cele ce urmeaz.

Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari aleorganizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cucelelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concretde manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar elese refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele icapabilitile organizaiei.

Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectivelemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflaten mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele dinurm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie,

n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte,aceste evaluri pe

Documents

Suport de Curs Management Strategic Ects an II