Pontificia Universidad Católica Argentina“SANTA MARÍA DE LOS BUENOS AIRES”

Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas e Ingeniería

TABLERO DE COMANDO

1.- Nuevo Entorno en la Arena “ Hipercompetencia” :

A partir de la década de los 90`, la actividad empresaria está marcada por :

la hipercompetitividad; el fuerte crecimiento de las actividades en sectores nuevos, de punta; la mayor cantidad de alternativas tecnológicas; el poder acentuado de elección por parte de los consumidores; la hipervelocidad de los cambios.

Los últimos años han visto una catarata de adquisiciones, fusiones y joint venture, que han representado la aparición de nuevos dueños de empresas y nuevos equipos de management.

Pocos sectores han visto la cantidad de inversiones del exterior que se han producido en la actividad de los servicios financieros.

La des intermediación que está produciendo o que amenaza con producirse (dependiendo de los sectores) a través de la Internet es un factor adicional que incrementa la intensidad de la competencia. Es claro que el análisis competitivo clásico de las cinco fuerzas de Michael Porter no está resultando suficiente para poder comprender los cambios que se producen en la estructura de los distintos sectores.

Como los viejos paradigmas estratégicos no sirven, se requiere pensar en nuevos :

Nuevo Enfoque EstratégicoNuevo Enfoque Estratégico

CambioCambio

IntegraciónIntegración

Alta PerformanceAlta Performance

AgilidadAgilidad

Hiper CompetitividadHiper Competitividad

La hipercompetitividad puede ser descripta de la siguiente forma :

Las empresas se posicionan agresivamente tratando de crear desventajas competitivas para sus oponentes.

Crean nuevas ventajas, tratando de mantenerse por delante de sus competidores. Crean nuevas ventajas no competitivas que vuelven irrelevantes las ventajas que tenían

hasta entonces los competidores, ya que cambia el campo de la competencia. Estas ventajas (y las ganancias correspondientes) son temporarias, hasta que los

competidores se recuperen o esquiven la maniobra competitiva del agresor.

En este contexto, cobra fuerza la figura de un tablero de control que permita accionar fácilmente las palancas con las que la empresa pueda conservar y acrecentar su competitividad.

2.- Análisis del nuevo estado de Competitividad :

El análisis de la hipercompetencia propuesto por Richard D’aveni se basa en la consideración de cuatro “arenas” o campos en los que se concreta la competencia:

costos y calidad timing y know-how creación y destrucción de baluartes acumulación de reservas financieras

La competencia en estas arenas da lugar a una serie de interacciones estratégicas dinámicas que tienen como objetivos:

la destrucción de las ventajas competitivas de los competidores; la creación de nuevas ventajas competitivas.

Este enfoque conlleva una serie de definiciones sobre las ventajas competitivas:

Toda ventaja se pierde en algún momento Sostener una ventaja puede ser una distracción mortal Se busca perturbar el status quo, no crear una ventaja competitiva Se debe tomar la iniciativa con una serie de pequeños pasos La estrategia de la empresa debe ser formulada mirando hacia el

futuro, con un sentido dinámico

Esta concepción de la competencia lleva a considerar que existe una escalada natural en la intensidad del conflicto competitivo en los mercados:

la competencia comienza en el campo del precio y la calidad; en algún momento, los competidores ofrecen productos de alta calidad y bajo precio; la competencia se traslada entonces hacia el timming de lanzamiento y la innovación; con el tiempo, la innovación llega a ser imitable; los competidores buscan entonces hacerse fuertes en sus baluartes o bien introducirse en

los baluartes de los demás competidores; los competidores que logran consolidarse en baluartes acumulan reservas financieras; con esas reservas, los grandes competidores aplastan a los pequeños; el mercado pasa a ser dominado por gigantes o bien por alianzas de empresas menores; se llega entonces a la competencia perfecta.

Existe una gran inestabilidad entre estos distintos estadios, la que está motivada esencialmente por el ciclo económico, la evolución de la tecnología y otros factores del entorno. Esto hace que la marcha hacia la competencia perfecta sea una tendencia intrínseca de los mercados, pero que dependa de factores externos y de acciones de los competidores. Un cuadro comparativo de la naturaleza de distintos tipos de competencia ayuda a comprender las diferencias de la hipercompetencia :

COMPETENCIABAJA

COMPETENCIAMODERADA

HIPER-COMPETENCIA

COMPETENCIAPERFECTA

GRADODE

COMPETENCIAMONOPOLIO OLIGOPOLIO SCHUMPETERIA

NATOTAL

GANANCIAS EXCESIVAS SOSTENIBLES INTERMITENTES/BAJAS

NORMALES

NÙMERODE

COMPETIDORESUNO DOS/TRES ALGUNOS MUCHOS

ESTADOESTRATÈGICO

DOMINIO TOTAL

TERRITORIOS/COMPLICIDAD

LUCHA FRANCA IGUALDAD

Los usos del análisis de las cuatro arenas son fundamentalmente tres :

a. entender la evolución de un sector en el largo plazo para determinar si es Hiperactiva Errática Evolutiva Larval Congelada;

b. analizar e interpretar las acciones de los competidores;

c. crear nuevas ventajas competitivas.

Una de las características de la hipercompetencia es la búsqueda por parte de algunos de los competidores de perturbar el status quo para mejorar la propia posición competitiva:

SEGMENTO MERCADO

NECESIDADESNUEVAS

NUEVO NUEVODEL CLIENTE

EXISTENTESCARRERA

ININTERRUMPIDA

REVOLUCIÓN

COMPETITIVAMEJORAS

INCREMENTALES FRECUENTES

MÉTODOS TOTALMENTE

NUEVOSCAMBIO TECNOLÓGICO

3.- El Tablero de Comando

Hay muchas críticas a la práctica contable y también a la valuación que hacen los mercados de capitales de las decisiones empresarias. La verdad es que muchos directorios muestran una gran falta de comprensión de las reglas contables y del significado de la información contable de la empresa. La profesora Katherine Schipper, de la Universidad de Chicago, sostiene que demasiadas decisiones empresarias se basan en “intuición, tradición oral, manipulación gerencial y conversaciones casuales”.

Estos aspectos y otros aún más diversos del control de gestión tradicional llevaron a que se concibiera el concepto de tablero de control equilibrado :

el énfasis en un control financiero puede llevar a una perspectiva cortoplacista; se olvida en el control de gestión con frecuencia la creación de valor a largo

plazo - el único verdadero objetivo de una empresa - dejándose de invertir en intangibles y en capital intelectual;

como contrapeso, surgieron los conceptos de visión y misión, que pueden inspirar pero no son suficientemente concretos;

se ha buscado entonces traducir la estrategia en objetivos (estados deseados) y medidas (políticas para medir cómo se avanza en conseguir los objetivos);

el equilibrio entre corto y largo plazo se busca a través de cuatro perspectivas.

Las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado son :

FINANCIERA

cuyo valor radica en sintetizar las consecuencias económicas fácilmente medibles de acciones ya ejecutadas

CLIENTES

identificando mercados y segmentos

detallando la propuesta de valor a los mismos

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

definir los procesos internos críticos para el éxito de la organización;

porque permiten concretar la propuesta de valor ofrecida;

y satisfacer las expectativas de rentabilidad de los accionistas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

identificar la estructura que se debe crear para el crecimiento y la mejora a largo plazo sobre la base de la gente, los sistemas y los procedimientos

La perspectiva financiera ha sido ampliamente tratada en la literatura, por lo que quizás convenga señalar que se deben buscar índices de performance significativos desde el punto de vista estratégico y no una batería de todos los que sea posible calcular.

Desde la perspectiva de los clientes se deben tener en cuenta dos aspectos principales para diseñar el tablero de control:

EXISTEN CIERTAS MEDIDAS CENTRALES PARA JUZGAR LA PERFORMANCE

Market share

Tasa de adquisición de clientes

Tasa de retención de clientes

Tasa de pérdida de clientes

Rentabilidad del segmento/cliente

TODO NEGOCIO DEBE EFECTUAR UNA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE, LA QUE DEBE SER SUFICIENTEMENTE ATRACTIVA PARA GENERAR VENTAS RENTABLES

Atributos del producto (funciones, calidad, precio, tiempo)

Imagen, prestigio

Contribución a la sensación de bienestar

Relación

Desde la perspectiva de procesos internos, se busca esencialmente analizar la generación de valor a través de las distintas actividades que la empresa realiza. Nuevamente, la literatura estratégica tiene una amplia cobertura de este tema, en particular en cuanto a la cadena de valor desarrollada por Michael Porter, actualmente mejorada por la visión de la red de valor que existe en cada sector de la economía.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es el tema más crítico en las empresas en este momento. Para considerarlo, se deben observar tres grandes áreas de análisis:

CAPACIDADES DEL PERSONAL

MEDIDAS CENTRALES

- Satisfacción del personal

- Productividad

- Retención de empleados

ASPECTOS FACILITADORES

- Competencias del personal

- Infraestructura tecnológica

- Orientación hacia la acción

CAPACIDADES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MOTIVACIÓN, EMPOWERMENT Y ALINEACIÓN DE OBJETIVOS

La relación entre el tablero de control equilibrado y la estrategia es muy estrecha, ya que el propósito del tablero de control equilibrado es permitir la implementación y el control de la estrategia de la empresa. La forma de que esto esté asegurado es seguir las siguientes reglas

en la confección del tablero de control equilibrado:

Integrar cada medida a una cadena de relaciones causa-efecto, que explica la estrategia a la organización

Para cada objetivo definir

Relacionar mejoras cualitativas con los resultados económicos, enfatizando índices financieros como ROCE o EVA

Reflejar la estructura de la organización, o su posición relativa dentro de la macroestructura de la que forma parte.

Las barreras a la implementación a la estrategia están relacionadas con fallas en la captura y utilización de información en las áreas relacionadas con las cuatro perspectivas.

Existe una cadena de relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas, que permite construir un verdadero modelo del negocio de la empresa :

Perspectiva EfectoCausa Aprendizaje y

crecimientoHabilidades del personal

Procesos internos del negocio

Calidad del procesoTiempo de ciclo del proceso

Cliente Entrega a tiempoLealtad del cliente

EfectoFinanciera Valor agregado económico

(EVA)

Esta consideración de causa-efecto permite entender cómo se generan las ganancias no sólo en la propia empresa sino en la industria en general y permitirle así al competidor capturar la mayor parte que le sea posible de las ganancias (o del valor) que se genera en su industria. Debe llevar también a evitar el error, frecuente por ejemplo entre las empresas que venden productos por Internet, de ofrecer niveles tradicionales de servicio a los precios fuertemente descontados que imperan en los mercados de hoy en día.

El uso del tablero de control equilibrado lleva a un cambio en el proceso de gestión de la empresa a través de:

dar claridad y consenso a la estrategia focalizar la compañía desarrollar líderes para el cambio saber redefinir/ refinar la estrategia educar la organización

definir metas estratégicas alinear programas, incentivos e inversiones construir un sistema de feedback estratégico

SISTEMA DE OBJETIVOS E INCENTIVOS

• Estrategia desconectada de objetivos funcionales, equipos o personas

ESTRATEGIA Y VISION

• No implementables

PLAN FINANCIERO YASIGNACIONES DECAPITAL

• Estragegia sin relación con la distribución de recursos

INFORME MENSUAL

• Táctico, no estratégico

PRESUPUESTO

4.- El Tablero de Comando, un poco de historia :

El tablero de control equilibrado debe ubicarse dentro de los cuatro niveles de control que se han identificado hasta el momento:

1. control operativo

Comienzos del siglo XX Objetivo: racionalizar las operaciones productivas de base Implementado por hombres de O&M y auditoría

2. control de gestión

Década del 60 Objetivos: que los responsables operativos en la línea cumplieran los objetivos fijados y fueran lo más eficientes que fuera

posible Implementado por hombres de producción, de ventas y del control de gestión

3. control estratégico

Décadas del 70 y del 80 Objetivos: asegurar que la estrategia elegida y la implentación son pertinentes para permitir a la organización cumplir con su

visión y misión Implementada por hombres de planeamiento

4. control de dirección

Década del 90 Objetivos: asegurar la distribución interna de los desafíos, el continuo aprendizaje y su utilización de las lecciones aprendidas, la

búsqueda de la colegialidad en el equipo directivo, y de empatía entre el equipo directivo y los demás miembros de la organización

Implementada por gestores del cambio, CIO`s ( Chief Information Officers )

A modo de síntesis, se detallan los elementos que se deberían definir para que el tablero de comando pudiera tener aplicabilidad en el control de la implementación de la estrategia:

objetivos; metas; medidas; iniciativas estratégicas.

4. Algunas reflexiones críticas

Ningún elemento como este servirá en la medida en que las empresas lo usen simplemente para medir la performance y como forma de controlar los procesos internos. La información debería ser utilizada como forma de modelar el futuro de la empresa y para influenciar las tendencias del entorno en la medida de lo posible.

Una reciente crítica al tablero de control equilibrado reconoce que, si bien ayuda a expandir el enfoque de análisis del ejecutivo, puede estar al mismo tiempo burocratizando el flujo de información. Es cierto y la experiencia lo prueba que una organización exitosa se basa en: múltiples canales de información y la centralización que plantea el tablero de control equilibrado puede eliminar la competencia

entre distintas fuentes de información; un mix de fuentes y tipos de información que varía con el tiempo y el espacio en la medida en que los problemas de la organización

cambian.

Los sistemas de información y control requeridos para competir en la economía actual deben por lo tanto orientarse hacia: dispersar la información; ampliar el campo de visión; permitirle a la empresa mirarse a sí misma en forma crítica; verificar el posicionamiento estratégico ante el mercado;

la medición de las fuentes de valor según las percibe el entorno; servir para el control y el aprendizaje; entender las causas de los problemas; el futuro; la acción del cambio.

O

1. Negocio2. Visión3. Misión

Ante los accionistas Ante los clientesEn los procesos

internos del negocioEn mi capacidad de

aprender y crecer

TABLERO DE CONTROL EQUILIBRADO

¿Cuál es mi visión del futuro?

Si mi visión se realiza, ¿cómo me voy a diferenciar?

¿Cuáles son losfactores críticosdel éxito?

¿Cuáles son los índices críticos con que mediréla performance?

Fuente: Harvard Business Review, septiembre/octubre 1993

TABLERO DE COMANDO , CONCEPTO

OBJETIV

OM

EDIDAS

METAS

INIC

IATIV

AS

Para concretarnuestra visión,¿cómo debenvernos nuestros clientes?

OBJETIV

OM

EDIDAS

METAS

INIC

IATIV

AS

Para concretarnuestra visión,¿cómo manten-dremos nuestra capacidad de cam- biar y mejorar?

OBJETIV

OM

EDIDAS

METAS

INIC

IATIV

AS

Para satisfacera accionistas yclientes,¿en quéprocesos delnegocio debemos ser excelentes?

OBJETIV

OM

EDIDAS

METAS

INIC

IATIV

AS

Para teneréxito financiero,¿cómo debenvernos nuestros accionistas?

VISIÓNY

ESTRATEGIA

Financiera

Aprendizaje y Crecimiento

Fuente: Harvard Business Review, enero//febrero 1996

6.- El Proceso del Control

En la búsqueda de una correlación entre el control y la implementación de la estrategia, se han identificado cuatro tipos de sistemas que permiten afinar la conducta de la empresa:

Valores centrales - SISTEMAS DE CREENCIAS que orientan la acción de la empresa en el espacio de oportunidades.

Riesgos a ser evitados - SISTEMAS DE LÍMITES que acotan y definen el campo de búsqueda, en el que el personal tiene poder para actuar en forma autónoma.

Incertidumbres estratégicas - SISTEMAS DE CONTROL INTERACTIVO. Variables críticas de performance - SISTEMAS DE CONTROL DIAGNÓSTICO.

De esta forma se busca maximizar el retorno sobre el management ante oportunidades sin límites, pero recursos limitados del tiempo de los directivos de la empresa.

Resultaría útil comparar los sistemas de control diagnóstico (como el tablero de control equilibrado, excelente exponente de este tipo de sistemas) y los sistemas de control interactivo (más orientados al entorno externo).

DIAGNÓSTICO INTERACTIVOObjeto del monitoreo

Variables críticas de performance

Incertidumbresestratégicas

Pregunta recurrente ¿Qué debemos hacer bien para implementar nuestra estrategia?

¿Qué hipótesis o shocks podrían hacer descarrilar nuestra visión

del futuro?

FocalizaciónImplementación

de laestrategia adoptada

Formaciónemergente de la

estrategia

ConductorAnálisis

delstaff

Percepciónde la

alta gerenciaBúsqueda de

Respuestascorrectas

Preguntas correctas

Los factores que pueden afectar el diseño de los sistemas de control interactivo son:

dependencia de la tecnología; regulación y protección de los mercados; complejidad de la red de valor; facilidad de respuesta táctica.

Una última comparación entre sistemas de control diagnóstico e interactivo permite comprender las limitaciones del tablero de control equilibrado para controlar y potenciar la implementación de la estrategia de una empresa.

Estrategia como Objetivo VisiónFoco

Variables críticasIncertidumbres

Variables críticas de performance

Incertidumbresestratégicas

SISTEMAS DE CONTROL

DIAGNÓSTICO INTERACTIVO

Objetivo Nada de sorpresas Búsqueda creativaEsquema analítico Deductivo Inductivo, sensorialSistema Complejo SimpleHorizonte Pasado y presente Presente y futuroMetas Fijas Constantemente

reestimadasFeedback Negativo PositivoAjustes a Inputs/procesos Proceso de aprendizajeComunicación Elimina necesidad de

hablarProvee un lenguaje

comúnRôle del staff Custodios clave Facilitadores

7.- Un Tablero de Comando a Medida

El gran problema de todos los modelos de tablero de control vistos hasta el momento es su focalización hacia:

el pasado, lo que da al control ejercido un sentido historiográfico más que el carácter de una herramienta de planeamiento;

el interior de la empresa, lo que quizás oriente la acción de la gerencia hacia los aspectos internos de espaldas a lo que ocurre en el entorno de la empresa.

En una era hipercompetitiva, estas dos orientaciones son una receta segura para la muerte estratégica de la empresa o, como mínimo, su fosilización estratégica. El entorno hipercompetitivo actual hace que la medición de la performance, importante como es para el control de la implementación, sea insuficiente para asegurar la vitalidad de la posición competitiva de la empresa.

El enfoque de creación de valor a largo plazo dentro de la empresa necesita el complemento de una vigilancia activa del entorno.Por eso se postula la necesidad de pasar de un sistema de control puramente diagnóstico (que controla la performance de la organización) a uno que monitoree la evolución del entorno de la empresa con las características de un sistema de control interactivo.

El uso de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado enfoca el análisis hacia el interior de la empresa, lo que no le permite anticipar los cambios acelerados que se producen en el entorno. Pero una falta de conocimientos sobre las arenas de la hipercompetencia resta agilidad estratégica a la empresa.

Por lo tanto, el enfoque propuesto para la hipercompetencia requiere equilibrio entre el corto y el largo plazo, así como el equilibrio entre el ámbito de la empresa y su entorno.

El tablero de control para una era hipercompetitiva debe comprender entonces:

las cuatro arenas del análisis de la hipercompetencia, con el que se podrá vigilar con suficiente anticipación los campos de batalla potencial con la competencia: costos y calidad, timing e innovación, baluartes y reservas financieras;

las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado, esencialmente orientado a observar y actuar sobre el comportamiento de la empresa: accionistas, clientes, procesos internos del negocio, capacidad de aprender y crecer; estas perspectivas deben estar ordenadas internamente de acuerdo con la clasificación de arenas.

El enfoque de un sistema de control interactivo es esencialmente hacia el monitoreo de las evoluciones futuras del entorno. Su actitud es de controlar el entorno externo de manera de poder anticipar cualquier shock proveniente del entorno que podría representar una discontinuidad significativa y por lo tanto alterar la posición competitiva de la empresa.

El uso de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado enfoca el análisis hacia el interior de la empresa, lo que no le permite anticipar los cambios acelerados que se producen en el entorno. Pero la falta de conocimientos sobre las arenas de la hipercompetencia resta agilidad estratégica a la empresa; por eso, el enfoque propuesto para la hipercompetencia requiere equilibrio entre el corto y el largo plazo, así como el equilibrio entre el ámbito de la empresa y su entorno.

El enfoque interactivo que buscamos agregar al tablero de control equilibrado, pretende completar el diseño de la estrategia reforzando la definición de la estrategia en el elemento de “visión”. En una búsqueda creativa, la dimensión interactiva de nuestro tablero de comando se focaliza en las incertidumbres estratégicas que rodean a la empresa y busca actuar como un conjunto de sensores para permitir reacciones tempranas ante cambios de tendencia.

Se trata de convertirse una bisagra entre el presente y el futuro, de manera de permitir concentrar parte de la atención de la gerencia hacia lo que vendrá, ya que la empresa debe diseñar su estrategia con el futuro en mente y no sólo sobre la base del pasado. El tablero de control para un entorno hipercompetitivo busca, finalmente, proveer de un feedback positivo para el ejecutivo, ya que no le indica los desvíos respecto a metas sino cómo es va dando la realidad externa. De esa forma lo orienta hacia la mejora del proceso de aprendizaje de la empresa.

Un tablero de control para entornos hipercompetitivos debe contener las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado, más variables que permitan la observación y anticipación de tendencias en las cuatro arenas de D’aveni.

tener una visión general de la situación global (empresa y contexto) que le permita anticipar cambios en el entorno, su impacto sobre la empresa y potenciales cursos de acción;

más que concentrarse en medir la situación interna de la empresa, dándole la espalda a un contexto que cambia fuertemente y que presenta constantemente nuevas oportunidades y amenazas.

Los factores que pueden afectar el diseño de esos elementos interactivos del tablero de control para entornos hipercompetitivos son:

la dependencia de la tecnología para la observación de tendencias; la regulación y protección de los mercados; la complejidad de la red de valor; la facilidad de respuesta táctica de los competidores.

Se trata de construir un tablero con las cuatro perspectivas con dos conjuntos de elementos (objetivos, metas, medidas, iniciativas) de:

control diagnóstico: el análisis de la empresa;

control interactivo: el análisis de las tendencias futuras en las cuatro arenas.

Para poder estructurar este nuevo tablero de control para la hipercompetencia, se requiere seguir un proceso con los siguientes cuatro pasos:

1 Realizar el análisis de las cuatro arenas de la hipercompetencia buscando de observar el pasado y el presente, pero también anticipar la posible o las posibles evoluciones que tendrán en función del conocimiento del sector.

2 Preparar escenarios muy esquemáticos que describan posibles discontinuidades significativas en el entorno (tanto el macroentorno como el mercado en el que compite la empresa) dentro del próximo semestre o año, según la intensidad de la competencia en las cuatro arenas en que la empresa puede actuar.

3 Sobre esa base, definir variables claves del macroentorno y del mercado de la empresa que deberán ser controladas en forma sistemática para poder estimar qué escenario se está convirtiendo en realidad.

4 Desarrollar una visión para la empresa y, a partir de dicha visión y de las variables del macroentorno, dar lugar a los elementos del tablero de control equilibrado (objetivos, metas, medidas e iniciativas) para las cuatro perspectivas.

El primer paso a cumplir es entonces el análisis de las arenas de la hipercompetencia:

costos y calidad;

timing y know-how;

creación y destrucción de baluartes;

acumulación y neutralización de reservas financieras.

Este análisis no puede ser hecho en forma estática, ya que su propia naturaleza dinámica conduce a la preparación de los escenarios en el paso siguiente del proceso.

El foco principal del análisis de las arenas debe ser las acciones de construcción de nuevas ventajas competitivas propias y de destrucción de ventajas competitivas de terceros que pudieran realizar los distintos competidores en el contexto de dichas arenas.

En el segundo paso, la preparación de escenarios muy esquemáticos que describan posibles discontinuidades significativas en el entorno dentro del próximo semestre o año, según la intensidad de la competencia del sector en el que está la empresa. Se busca plantear escenarios, es decir una serie de futuros posibles, a través de un número de variables críticas del macroentorno (fuera del control de la empresa) y que en su conjunto definirán los escenarios a través de combinaciones de valores de dichas variables. El entorno al que se hace referencia incluye dos áreas fundamentales de información:

el macroentorno, que incluye tendencias políticos, cambios sociales, la evolución de la economía y avances tecnológicos que pudieran influir sobre la empresa y su mercado;

el mercado en que compite la empresa, anticipando los movimientos que se pudieran registrar en cada una de las arenas del análisis de la hipercompetencia así como la ubicación genérica que podrá tener la industria dentro de la evolución competitiva discutida en el capítulo 3.

Pero se trata de un ejercicio pragmático de planteo de escenarios, en el que se debe encontrar el adecuado nivel de detalle para permitir un ejercicio rápido y significativo de anticipación de las tendencias de corto y mediano plazo.

Habiendo bosquejado los escenarios, en el tercer paso se debe realizar la definición de las variables claves del macroentorno y del mercado de la empresa que, a través del monitoreo de sus valores, pudieran identificar cuál de los escenarios posibles identificados se está desarrollando. Con esas variables se construirá la dimensión de análisis hipercompetitivo del tablero de control que estamos desarrollando.

El último paso consiste en el desarrollo del tablero de control equilibrado (o sea, los aspectos internos

de la empresa), que deberá entonces estar definido en cada una de las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento) por:

variables externas, puntos de control y niveles de disparo de acciones; objetivos para la empresa relacionados con dichas variables externas, puntos de control y

niveles de disparo de acciones; objetivos para la empresa relacionados con dichas variables; así como medidas (índices

críticos de resultados), iniciativas estratégicas y metas para dichos objetivos; factores críticos de éxito (recursos) y medidas de consumo de recursos (índices críticos de

medios).

Los requisitos para que el proceso de preparación del tablero de control para un entorno hipercompetitivo sea exitoso son los siguientes:

El principal es el de la simplicidad. En efecto, el análisis de las cuatro arenas, la preparación de escenarios y el planteo del tablero de control equilibrado deben ser hechos con un alto nivel de pragmatismo, privilegiando la rapidez del análisis por encima de la exhaustividad de las consideraciones de todos los ángulos posibles.

El segundo requisito es el de bifocalidad, por el cual no se debe perder nunca ni la perspectiva de medición de resultados ni la perspectiva de anticipación de tendencias del macroentorno.

El tercer requisito, compartido con el tablero de control equilibrado, es el de la intencionalidad por el cual se debe siempre conservar la relación dada por la cadena :

Los beneficios del proceso de armado del tablero de control para un entorno hipercompetitivo son los siguientes:

La empresa que se maneje con este enfoque encontrará una ventaja competitiva sustancial y sistémica, ya que podrá estructurar un plan estratégico de cara al futuro del sector.

Encontrará la combinación adecuada de agilidad estratégica y de pensamiento sistémico sobre su propia situación y la del entorno en la que actúa, construyendo un poderoso mecanismo de feedback positivo para potenciar el aprendizaje estratégico de la organización.

Estará midiendo las variables externas e internas que sean críticas en cada etapa hipercompetitiva de su sector, y al proveerlas en tiempo adecuado a sus ejectuvios, mejorará notablemente la toma de decisiones.

Por último, es conveniente reiterar que el objetivo de este enfoque es desarrollar un proceso ágil, en el que se produzca información para la toma de decisiones y la acción de implementación, y no información para la contemplación de los distintos niveles de analistas que existen en una empresa moderna.