"A escolha deverá ser levada a efeito dentro do únicoprinc(pio poss(vel: o da realidade emp(rica tal qual é. Oscaminhos da fantasia são alternativas descartáveis, comotambém o é fechar os olhos ao fato de que o futuro estáinserido em nosso presente. Somente é necessário submer-gir-se neste para resgatar aquele, e colocá-lo diante denossos olhos."

1. A REALIDADE EMPrRICA

A nosso ver, a realidade - em que pese a suaaparente complexidade - consta de quatro ele-.mentos simples e diferenciados.

1.1 As organizações (empresas, lucrativas ounão; instituições de diversos tipos), que são essen-cialmente:

indivíduos, que unidos entre si, formamgrupos de indivíduos que executamfunções, através das quais é pcsstvel alcançarobjetivos comuns a todos, para cujo efeitoutilizamrecursos materiais (cuja expl icação é 6bvia)recursos de capital (tudo o que significariqueza e seus símboloslrecursos naturais (simplesmente a natureza)recursos de idéias (linguagem, cultura, etc.).

66

A combinação se alcança mediante sistemasde atividade (decisão, e resolução de problemas,liderança, processos de fusão, etc.).

1.2 A verdade da existência de um futuro

Chamemos de planejamento a metodologia de pe-netrar no futuro. O problema consiste em determi-nar o quê e o quando do futuro. Chamemos de di-mensões do planejamento essas duas interrogantes.Dizemos também que as organizações requeremplanejamento, por ter, este, as seguintes dmensões:1

Objeto:produção, investigação, desenvolvimento de novosprodutos, finanças, comercialização, investimen-tos, bens de consumo, recursos humanos.

Tempo:.curto prazo, médio prazo, longo prazo, prazo in-·definido.

Elementos:elementos legais, metas filos6ficas, finalidades eobjetivos, pol Itlcas, estratégias, programas, pres-supostos, procedimentos, normas.

Caracter (sticas:simples ou complexo, integrado ou parcial, de im-'portãncia maior ou menor, qualitativo ou quanti-

RevilJta de Administração de EmprelJlllJ

tátivo, tático ou estratégico, público ou privado,escrito ou não, formal ou informal, de implanta-ção fácil ou diffcll, racional ou irracional, flex(velou rígido, de implantação custosa ou econômica.

Extensão organizativa:toda a empresa, suas subsidiárias, grupos de tra-balho, divisões, departamentos, projetos, pro-dutos, conceitos.

1.3 O imperativo do poderCircunstância extremamente rica e complexa emsua problemática; também este imperativo temdimensões:Urna dimensão espacial que depende de:tamanho da empresa;tecnologia utilizada.Uma dimensão temporal que depende do:tipo de delegação vigente;tempo de duração do ciclo de neg6cios.

1.4 O problema quotidiano e pessoal do homemque dirige, frente à realidade empíricaInsistimos em que esta realidade se compõe de:a) Organizações. b) A verdade da existência de umfuturo. c) O imperativo do poder. d) O homemem sua vida pessoal e quotidiana, em sua vida esua morte.

A realidade empírica, para o homem que di-rige, consiste, nem mais nem menos, nas empresasou instituições cujo futuro depende da qualidadedo seu comando, da capacidade de criação e ino-vação, de sua atitude mental frente ao desenvol-vimento e à mudança, de suas possibilidades deadaptação, de sua flexibilidade para examinartodas as categorias da realidade, e, por conse-guinte, uma das mais importantes: ele mesmo.

O problema pessoal e quotidiano do homemque dirige, frente à realidade empírica, projeta-se:

Em relação a si próprio.Em relação aos demais.

Esta projeção pode-se esquematizar medianteo enunciado dos problemas:

,Em relação a si próprio: organizar, seu pr6priocabedal; fazer com que os demais participem dopoder; adequar-se pessoal e funcionalmente à mu-dança social; minimizar sua incerteza; ter orieri-tação futurista; evitar seu obsoletismo intelectual,sabendo que o conhecimento é a base da culturacontemporânea; desfazer-se das sobrecargas emo-cionais; diminuir seu n(vel de tensão e angústia;não majorar suas insatiSfações; compatibilizar suapr6pria ética com a da organização que dirige;·evitar que a área de trabalho se transforme emlugar de solução dos seus pr6prios problemas

O dirigente de empresa e o controle administrativo Vicente C. Perel

psicolbgicos; reconhecer a pr6pria ansiedade enioetríbuf-la aos demais.Em relação aos demais: utilizar em plenitude ocabedal alheio, em vez de desperdiçá-lo; destruirnormas e padrões existentes, e substitu (-los poroutros melhores; dispor de tempo para escutar osdemais; fazer operar os grupos de trabalho; definiras atribuições e funções; ordenar a força criativa;utilizar a estrutura da empresa e integrá-Ia; manteros sistemas vivos e ativos; obter' um clima ade-quado na empresa; conseguir que o planejamentoseja compartilhado; obter a aceitação das ordens.emitidas; delegar conscientemente; ter autoridadee comando; ser líder: motivar e impulsionar; dar odevido apoio aos subordinados, dos quais esperacoisas, sabendo que pressão sem apoio tem efeitosdestrutivos; fazer com que aqueles que não que-rem se comunicar não atribuam à organização a'carência comunicativa; operar à distância; operarcom economia; combinar .recursos; conseguirinformação; tomar decisões; resolver problemas;conseguir comunicação; fazer circular o trabalho;evitar a desorganização; evitar a disfunção; criar

Gráfico 1

um clima democrático; ser autocrático, se preciso;evitar a desconfiança e a indiferença; lutar contrao conformismo e a acomodação.

2. OS CAMINHOS E AS OPÇÓES

O longo caminho por percorrer já nlo é único.Blfurcou-se em opções. Estas opções ou se conhe-cem e aceitam, ou se conhecem e discutem, ousimplesmente não se conhecem.

O homem que dirige pode, então, optar pelos:Caminhos aceitos.Caminhos questionados.Caminhos ignorados.•

Antes de incursionar por tais "caminhos", ve-jamos, graficamente, o sustento ou piso da rea-lidade empírica (chamamos "sustento" da reali-dade emptrlca a tudo aquilo que lhe serve de ali-mento, e "piso" à plataforma que utiliza comobase, para dali poder suportar melhor todos osdemais ingredientes da realidade).

SUSTENTO OU PISO DA REALIDADE EMP(RICA

J,VERDADESORGANIZAÇOES

imperativo depoderI existAncia de I

requisitos um futuro

~ ..-----!_.----JconteCldos

PROBLEMA QUOTIDIANO EPESSOAL DO HOMEM QUE

DIRIGE

em relaçA'o a si I em ralaçA'o aospróprio demais

CAMINHOS ACEITOSCAMINHOS QUESTIONADOS

CAMINHOS IGNORADOS

2.1 Os caminhos

Os caminhos aceitos são aqueles que os clássicos e,os pragmáticos vêm utilizando no último quartodo século com diversas varianges. Todos conhe-cemos seus alcances e suas carências. Em suaestrutura íntima, tratam de medir e corrigir orendimento dos subordinados. Não dão o peso

que corresponde ao fator humano na empresa, àmudança na sociedade de nossos dias, ao impactodé\s inovações e às explosões pol íticas de rrossocontinente (que incluem todos os problemas daindustrializaçã'o crescente, o desenvolvimentolento e o estrangulamento no comércio interna-çional).2

Controle administrativo

67

Os caminhos questionados sio os do controleadministrativo cibernético, e também o condu-tor. Atribui-se-Ihes falta de discriminação entrea empresa média e a grande, subordinação dohomem aos sistemas, "quantofobia" ou perdada realidade empfrica frente à segurança dos mé-todos quantitativos (ou seja, curar a enfermida-de ainda que o paciente morra de qualquer for-ma); falta de suficiente experiência na condutade homens e grupos, e fracassos pela aplicaçãode conhecimentos precários (devido à juven-tude das ciências do homem); busca a curtoprazo do dinheiro e do êxito nas empresas, fren-te a todas as mudanças que o condutismo pro-põe, e que em geral são de médio ou longoprazo; e, finalmente, incerteza nos conceitosatuais, por seu estado de puberdade.

Os caminhos ignorados são, por conseguinte,todos aqueles que se vislumbram hoje por sucessosque acontecerão rapidamente, mais todos aquelesque nem sequer se vislumbram.

2.2 As opções

68

-Os caminhos aceitos, questionados e ignoradospermitem-nos escolher. Tendo na mão uma úni-ca e integrada realidade empírica - as organi-zações, a existência de um futuro, o imperativodo poder e o problema quotidiano e pessoal dohomem que dirige - a opção parece ser única: umsó e integrado controle administrativo, que con-tenha: a realidade empírica de nossas organiza-ções; a existência de um futuro concreto e poss(-vel; o imperativo de comando, dentro de nossascondições sociopol rticas e econômicas; o pro-:blema quotidiano e pessoal do homem que dirige,com os limites que nosso meio impõe à sua atua-ção, com um máximo de gratificações pessoais, eum mínlmo de atentados contra sua saúde e a dosque estão sob seu comando.

Com os lemas de:Criação - Inovação - Desenvolvimento - Adap-tabilidade - Flexibilidade,o caminho integrado - o do controle administra-tivo integrado - assenta-se sobre premissas cons-cientes e de sentido comum, e utiliza os instru-mentos conhecidos, provados, necessários, mane-,jáveis,econômicos.As premissas são:

1. O planejamento do futuro; este pode abrangerum mês ou um ano. O que importa é que sejafuturo e não fato acontecido.

Revista de Administração de Empresas

2. O exererclo de um comando consentido.

3. A localização, na estrutura da organização, deuma área precisa de controle administrativo.

.4. O emprego de instrumentos técnicos com-plexos.

5. O critério de economia. O critério de gestão:deve autopagar-se.

·6. O controle sobre as pessoas e,' por meio des-·tas, sobre as coisas. Trata-se do mesmo princfploda gerência por exceção ou da gerência por obje-·tivos. .

7. Dar à-empresa seu '''estilo'' de controle admi-nistrativo, cornpatfvel comas caracterrsticas pes-soais e os antecedentes funcionais do homem quedirige.

8. Assumir a atitude mental que se requer para·melhorar normas e padrões (e isso deve acontecersempre).

9. Aceitar, dentro da empresa, as escales de va-lores, sistemas de recompensas, penal idades etabus vigentes no contexto social. A empresa nãoé mais que uma célula do organismo que é a soeie-da.de.

10. Integrar a informação: a formal com a pes-soal, a qualitativa com a quantitativa, e os doisgrupos entre si.

Os instrumentos devem adequar-se ao tama-nho da empresa, ao tempo do ciclo de negócios, àtecnologia utilizada e ao processo de delegação.vigente; mas nunca devem ser tais que impeçam·obter uma informação perfeitamente clara sobre:

1. Quais são as áreas essenciais de atividade.

2. Quais são as "unidades" ffsicas que servem depadrões de medida para o controle administrativo.

3. Qual é a área onde se exercita o controleadministrativo.

4. Como se faz o planejamento e qual é seu graude formalização.

5. Quem são os responsáveis pela execução doplanejamento, e a quem cabe tal responsabilidademediante um pressuposto e um controle prees-tabelecido.

Qualquer que seja o tamanho, a tecnologia, otempo e a delegação, as séries de tipo quantitativosempre devem ser:

1. A contabilidade de gestão.2. A análise de custos.3. A análise de estados.4. A análise econômica.5. A análise impositiva.

De modo decisivo, as variáveis mencionadas(tamanho, tecnologia, etc.) influem sobre:

1. Os sistemasde processamento.2. A administração de escritórios.3. A organização e métodos.4. A auditoria operativa.5. O desenvolvimento executivo.6. A dinâmica de grupos.7. A gerência participativa.8. Os laboratórios de sensibilização.9. A educação soclopolrtica do dirigente.

2.3 Perspectivas

Sem dúvida, as sociedades multi nacionais e trans-nacionais adquiriram um enorme poder, mas, so-cialmente, têm muitos problemas. Mais que qual-quer Estado nacional, essas tremendas corporà-ções têm conseguido que os consumidores domundo vinculem-se entre si por hábitos decon-sumo. As marcas de cigarros, refrigerantes, sopasempacotadas, as roupas desportivas e os euto-móveis configuraram o gosto e os hábitos consu-midores, mais do que a educação popular de qual-quer pafs, Os bolivianos tomam Coca-Cola e ha-bituaram-se a ela, assim como os bantus, os fran-ceses, os japoneses e os argentinos. E o que di-zemos da Coca-Cola, podemos estender aos auto-móveis Ford, aos cigarros Kent, às sopas Knorr.

As empresas de maior peso no mundo falamde "responsabilidade social", mas não a exercem.Medem-se sempre por um quadro de Lucros ePerdas. Demonstraram-no, cruamente, duas crisesque fizeram tremer o sistema internacional'ortodoxo nos últimos cinco anos: a crise mone-tária e a crise do petróleo.

J: poss(vel que o mundo de amanhã nos ofe-reça um quadro de superorqenizações internaclo-:nais, com responsabilidade social, determinadaespecificamente por um conjunto de leis especiais,e que oindiv(duo se transforme no homem-mas-,sa-organizacional.

Como já se disse anteriormente, a( está omiolo da questão: a medida ou equil (brio entre oindiv(duo, seu "eu" pessoal, autêntico e em livre

arbttrlo, e a organização monstro, que não so-mente o provê de trabalho, mas que também dis-põe o que comerá, o que beberá, como se vestirá,o que fumará, como se locomoverá, o que poderáler, como serão sua esposa e seus filhos, e assimatravés das geraçõessucessivas.

Esse espantoso e ignoto amanhã será outraIdade das Trevas, como a que teve a humanidadena Idade Média. De tão estranha sociedade, ma-nejada por super-homens e supercomputadores,ocuparam-se o cinema, a literatura e a polrtíce.Essemundo desconhecido é o da extrema violên-cia, a última e a mais aguda violência, à dos sis-temas sofisticados de lavagenscerebrais através daeducação e dá propaganda, a pol (cia a serviço dospclftlcos e não da sociedade, os manicômios paraaqueles que protestam e a função pública para osalienados.

J: melhor não continuar falando dessemundodesconhecido que esperamos não há de chegar.

Existe, sim, um mundo mais próximo, queembrionariamente palpita em nosso presente. J: omundo das novas formas organizativas, que põeem crise um sistema de estruturas puramente pi-ramidais.

Nosso sistema de controle administrativointegrado tem possibilidades de funcionar nessefuturo que já está ao alcance de nossasmãos.

Nosso caminho, o do controle administrativo.integrado, toma o homem e a sociedade de hoje, e.ecetta ambos tais como são, com todos os seussistemas de valores e de idéias. Ainda mais, instru-menta a adequação sociopol (tica do homem quemanda, para que não pare mentalmente, cinco"dez ou vinte anos atrás. Instrumenta também suaintegração grupal, arraigando o conceito de que asorganizações e as empresas são o produto de ho-mens que trabalham cara a cara, e não a resultantede geniais ditadores do mundo dos n~6cios.

Integra a informação, a quantitativa com aqualitativa, a formal com a pessoal e ambas entresi, sustentando que existe um "estilo de controleadministrativo" que corresponde a um perfil hu-.mano, e não a um "decreto" organizacional.Administra pela informação e pelas pessoas,paraque o mundo tenha um máximo de racionalidadee de equllfbrlo social. Procura o dirigente ideal:um homem de profundo sentido humano, queune a criação e a inovação, a adaptabilidade e a,flexibilidade, para conseguir, em harmonia, seupróprio desenvolvimento, o das pessoas que tra-baln-amcom ele e o da organização da qual todostomam parte.

Sobre uma realidade, conhecer os caminhos.Deles, escolher o melhor: o que enaltece o ho-mem.

Controle administrativo

69

3. A INTEGRAÇAO DO CONTROLE ADMI-NISTRATIVO

Se integrar é fazer com que as "partes formem umtodo", nossatarefa se torna simples.

Para obter tal integração, poderfamos agruparordenadamente o produto do que foi investigadoe analisado até o presente, e chegaríamos assim àconclusão de que o controle administrativo podetomar formas e dispor de normas definidas. Al-gumas têm bases e procedimentos matemáticos

Quadro 1

CONTROLE ADMI-NISTRATIVO INTE-GRADO

70

Controle administra-tivo formal (com for-mas e normas defini-das) a

Controle administra-tivo pessoal b

por excelência (por ex.: as séries estatfstices parao controle administrativo); outras, conservandoseu aspecto formal e normativo, usam materialmatemático em subsídio (por ex.: a determinaçl!lode áreas de atlvidade primordial). Finalmente,teríamos um vasto campo não-quantitativo, doqual nasceria a informação para resolver os pro-blemas humanos da organizaçl!lo.

Se consegufssemos essa ordenação, um qua-dro compreensivo e generalizador teria este desen-volvimento:

Controle administrativo(não essencialmente ma-temático)

- Estabelecimento de áreasde atividade "essencial".

- Estabelecimento de "uni-dades" de controle admi-nistrativo.

- Formação de uma áreaespecífica do controleadministrativo e sua inte-gração na estrutura daempresa (exercendo par-te das funções tradicio-nalmente cumpridas peladireção).

Controle administrativoquantitativo (essencialmen-te matemático)

- Planejamentosarial.

empre-

Desenvolvimento executivo.Dinâmica de grupos.Gerência participativa.Laborat6rios de sensibilização.Educação sociopol (tica do dirigente.

- Pressupostos e seo con-trole.

- Computação.

- Aplicação de técnicas es-tatístico-matemáticas.

- Séries informativas decontrole administrativo.

a Para o desenvolvimento dos recursos materiais, de capital, naturais e de idéias da organização.

b Para informação sobre pessoas, grupos, situações da organização e do 'contexto sociopol ftico; e para o desenvolvimentohumano da organização.

Revista de Administração de Empresas

Ouadro 2

Ouadro sin6tico compreensivo das diferentes etapas do desenvolvimento do controle administrativo

o CONTROLE

ADMINIS-

TRATIVO

Conceito orto-doxo do con-trole adminis-trativo

Conceito prag-ITlático do con- I

trole adminis-r

trativo

Conceito ciber-nético do con-trole adminis-trativo

Enunciados

Aplicações

Enunciados

A p I icações:numerosogrupo de au-tores, de di-ferentes es-ptlCial idades

Enunciados

Aplicações

{ FavolKoontz e D'DonnellNewman

I Situação industrial.Situação econômica.Situação patrimonial.Situação comercial.

Donald RoseRose & FarrAs "situações"

Situação financeira.Produção.Produtividade,Participação no mercado.Relações:

com clientescom o governocom empregadosentre sócios.

Seção de Controle.

Jerome:Áreas "essenciais"da General Electrice Seção deControle de Koppers.

I Stokes.Gélinier.Anthonv.Juran.

Planejamento empresarial.Pressupostos e controle preestabelecido.Contabilidade administrativa.Análise de custos.Análise econômica.Análise de estados.Auditoria operativa.Organização e métodos.Administração de escritórios.Planejamento e cálculo impositivo.

1Wiener.Von Neumann.Shannon.

I

Perto

Métodos de caminho crftlco,Técnicas de investigação operativa.Sistemas integrados de informação.

Controle administrativo

71

Ouadro 3

o CONTROLE

ADMINIS-

TRATIVO

72

Conceito de condu-çio do controle ad-ministrativo

Enunciados

Aplicações

Conceito integradodo controle adminis-trativo

Enunciados

Aplicações

Finalmente, o quadro que segue resume e dia-grama todo o exposto neste artigo. •

Revista de Administração de Empresas

Lewin_Moreno.Argyris.Likert.Bakke.Levinson.Slmon,McGregor.

Laboratórios de sensibilização.Dinâmica de grupos.Gerência participativa.Desenvolvimento executivo.Educação sociopolrtica do dirigente.

Jerome.. Juran.

Wiener.Bakke.Likert.Levinson.McGregor.O autor.

Área de atividade "essencial".Unidade de controle administrativo.Área espec(fica dentro da estrutura.Planejamento empresarial.Pressuposto e controle preestabélecido.Computação matemática.Séries estat(sticas do controle administrativo:

• Contabilidade administrativa.• Análise de custos.• Análises econômicas.• Análise de estados.• Auditoria operativa.• Organização e métodos.• Administração de escritórios.• Planejamento e cálculo impositivo.

Desenvolvimento executivo.Dinâmica de grupos.Gerência participativa.Laboratórios de sensibilização.Educação sociopolrtica do dirigente.

1 Classlflcaçfo segundo Stelner (Top managemant handbook).

2 No final deste artigo, Inclui..•• um quadro onde desenvolwmos,muito sinteticamente, quem vem desenvolvendo os conceitos e ins-trumentos do que qualificamos como "caminhos".

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