Tecnicas de Planeación en Mantenimiento

TCNICAS DE PLANEACIN ENMANTENIMIENTO

Convirtete en el cambio que quieres ver en el mundo- Mahatma Gandhi

Objetivos del curso Al final de esta capacitacin el participante estar en capacidad de:

Definir su entorno como Planeador/Programador Entender problemas comunes de mantenimiento, retrasos e ineficiencias Definir la naturaleza de la reparacin (reactiva) vs mantenimiento (planeado) Mantener el compromiso y el apoyo de la administracin

Desarrollar un efectivo programa de planeacin que permita Aplicar un proceso de evaluacin del mantenimiento y un plan de tiempo de mantenimiento

proactivo Coordinar las funciones y responsabilidades de los supervisores de mantenimiento,

planeadores y programadores. Diferenciar entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. Explicar la medicin del trabajo de mantenimiento al equipo Utilizar mtricas de rendimiento, cumplimiento a MP, cumplimiento a programas, trabajos

acumulados, eficiencia y utilizacin de mano de obra Definir los elementos esenciales de la planeacin de la ruta crtica

Administrar la programacin y coordinacin Definir trmino de backlog y su relacin con la estimacin Balance de la demanda a la mano de obra

Crear planes de trabajo eficaces Preparacin de un plan de trabajo detallado Plan de actividades de trabajo individual

Contenido

Fundamentos de planeacin en mantenimientoMantenimiento visto en 3DPropsito de planear y programar en

mantenimiento

Conceptos bsicos de Confiabilidad de EquiposLos cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos Matriz de mantenimiento

El proceso de planificacin del trabajoMtodos, sistemas e informacin necesarios en

planeacinTrabajo de planeacin en mantenimientoCaptura de datos para mantenimientoEspecificacin de estndares de mano de obraInventario y gestin de almacenesEstandarizacin de Procesos de planeacin y

programacinControlar la variacin de proceso de trabajo

Indicadores claves de desempeo de Planeacin y mantenimiento

Programacin de trabajos de mantenimientoLas prcticas y principios de gestin de proyectosPrograma semanal de produccin y

mantenimientoPriorizacin de las rdenes de trabajoNivelacin de mano de obra y programacin de

recursosPreparativos antes del comienzo de la tareaSeguimiento al programaManejo del backlog y la carga de trabajoResumen del curso y aspectos clavesEvaluacinCuestionario de retroalimentacinFin de curso

FUNDAMENTOS DE PLANEACIN EN MANTENIMIENTO

El propsito de mantenimientoDefectos, fallas, costos verdaderosMantenimiento visto en 3DPropsito de planear y programar en mantenimientoComo planear y programar reduce costosFundamentos de administracin de riesgosAnlisis de criticidad de equipos

El Propsito de Mantenimiento

EstrategiaDe

Mantenimiento

Entrada Salida

Falla potencial

Falla real

Equipo ConfiableCumpliendosu funcinA capacidadde diseo

Costo mnimoFallas mnimas

Modificacin diseo

Proceso global

Prdidas:

Paradas previstas, Fallas, ajustes, interrupciones, velocidad reducida, defectos y prdidas de producto

Mtodo, Mano de obra,

Materiales, Mquinas o activos, Medio

ambiente + Tiempo de ciclo de vida

Activo confiable trabajando a un

mximo ROA durante su ciclo de vida

La Gestin de activos busca

Reduccin o eliminacin de prdidas

PerdidasTiempo posible

operacin activo

Tiempo planeado

para operar

Tiempo bruto de

operacinTiempo neto de operacin Tiempo real

de produccin

Paradas previstas

Falla en el equipoAjustes

InterrupcionesVelocidad reducida

Defectos de procesoPrdidas de producto

Tiempo de Produccin TericoTiempo de Produccin Terico

Tiempo Planeado de ProduccinTiempo Planeado de Produccin

Tiempo Bruto de OperacinTiempo Bruto de Operacin

Tiempo neto de OperacinTiempo neto de Operacin

Tiempo

Efectivo de

Operacin

Tiempo

Efectivo de

Operacin

Perdidas

Previstas

Perdidas

Previstas

Perdidas No

Previstas

Perdidas No

Previstas

Perdidas por

Velocidad

Perdidas por

Velocidad

Perdidas por

Calidad

Perdidas por

Calidad

Falla de Equipo

Setup & Ajustes

Interrupciones

Velocidad ReducidaVelocidad Reducida

Defectos de ProcesoDefectos de Proceso

Perdidas de producto Perdidas de producto

Factor de Planeacin

(Pf)

DisponibilidadFactor de

Disponibilidad(A)

Factor deDesempeo

(P)

Factor deCalidad

(Q)

Clculo de la eficiencia global de equipo OEE

ndice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Productividad Total = OEE * PF

Lenguaje del Pensamiento Sistmico

Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando situaciones

Cada elemento del ciclo es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen.

El tiempo hace parte de la historia

InGeMan

August 10, 2011 | Slide 9

Pensamiento Sistmico

Un sistema es una totalidadcuyos elementos se afectanrecprocamente a lo largo deltiempo y operan con unpropsito comn

Estructura sistmica es laconfiguracin deinterrelaciones entre loscomponentes claves delsistema

Ciclo reforzador

Accin creciente

Desempeo real

Consecuencia de la accin

Consecuencia Del

desempeo

Peter SengeLa Quinta disciplina en la prctica

Ciclo compensador

Accin correctiva

Impulsordesempeo

Desempeoreal

Brecha

Objetivo

Ciclo de los defectos inatendidos

InGeMan


Defectos

Incremento dedefectos

Daoscolaterales

Fallas

Defectos no atendidosempeoran

Fallas crean nuevos defectos

Ciclo de Reparaciones

InGeMan


Reparacion

Fallas

Operacion

DefectosReparaciones

Mantenimiento de precisin

Ciclo de mantenimiento

InGeMan August 10, 2011 | Slide 13

PdM

Tiempo

I P Fp-f

Equipo defectuoso

Equipo en falla

Emergencia

Equipo en buen estado

Mantenimiento de precisin

Ciclo productivo de mantenimiento


PdM

Tiempo

I P Fp-f


Tiempo

I P F

Equipo condefectos

Equipo condefectos

Equipo en falla

Equipo en Reparacin Apremiante

Area de Equipo en reparacinplaneada y programada

Emergencia


Programa


Tiempo

I P F

Equipo condefectos

Equipo condefectos

Equipo en falla



Emergencia


Programa


I P F

Equipo condefectos

Equipo condefectos

Equipo en falla




Programa

MTBF


I P F

Equipo condefectos

Equipo condefectos


Programa

MTBF

MTTR


I P F

PM 23%Correctivo Programado

25%

MTBF

MTTR

50% de las horas hombre de mantenimiento

100% del trabajo planeado 0% emergencias

PdM

Fuente de defectos

InGeMan


Defectos(Causa raz)

Incremento dedefectos

Daoscolaterales

Fallas

Defectos porMano de obra

de Mantto

Defectos Operacionales

Defectos de Materia prima Defectos en

repuestos Defectos dediseo

Defectos no atendidosempeoran

Fallas crean nuevos daos

Las emergencias generan defectos

InGeMan


Defectos

Fallas

Ordenes de trabajoreactivas

Defectos removidospor reparaciones

Defectos de Mano de obra demantenimiento

Defectos en repuestos

Defectosoperacionales

Calidad de la mano de

obra

Rata de defectos

repuestosRata defectosparada

arranque

Reparacionesrealizadas

La productividad de la mano de obra es un 57% menor

Camino hacia la Confiabilidad

Hay dos soluciones estndar para mejorar la confiabilidad:

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

InGeMan


Dinmica del Mantenimiento Preventivo

InGeMan


Defectos(Causa raz)

Probabilidad de Encontrar un defecto

Defectos removidosen reparaciones

Probabilidad deAgregar un

defecto

Nmero De PM

Defecto deMano de obra

Defecto derepuestos

Defecto deoperaciones

Calidad de La mano de

obra

Rata de Defectosrepuestos

Rata defectosParada

arranque

Equipos en PM Frecuencia

PM

Punto de equilibrio para el PM

InGeMan


MejoramientoPunto de equilibrio

Probabilidad de adcionar defectos

Probabilidad de encontrarUn defecto

Tiempo de inspecciones

Pro

bab

ilid

ad

InGeMan


ProductividadInspectores

Inspectores

Inspecciones

Tecnologa usada

Habilidad inspectores

Probabilidad de encontrarun defecto / inspeccin

Defectos encontradosEn inspecciones

DefectosDetectables(decrecen)

Tcnicos buscandoCausas raices

Probabilidad de encontrarCausas raices que requieran

Orden de trabajo

Defectos encontrados Por causas raices

Defectos encontrados

Defectosinspeccionados

eliminados

Causa raz de defectos

EfectividadDe Rondas

Probabilidad de encontrardefecto en rondas

Tiempo delOperador en

RondasDefectos encontrados

En rondas operador

Deteccin de defectos

Encontrando la Causa Raz

InGeMan


Causa raz de defectosReparados

Polticas administrativasQue permiten reparar

Causas races

% de CausasRaces encontradas

Defectos(Causa Raz)

Fallas

OTsReactivas

Defectos de OTs(incrementos)

DefectosSintomticos

corregidos

Compromiso

Claridad dela OT

Historia deequipos

Habilidad de la mano de obra

Defectos relacionadosAl trabajo

disminuyen

Reparacinestandard

ReparacinDe causa raz

Ordenes de trabajo basadas en Condicin

InGeMan


Listo paraplaneacin

Listo paraparar

Parada paraReparacin programada

Reparacionesprogramadas

Salto planeacin

CreacinOrden detrabajo

Deteccindefecto PMs

Planeacin

Disponibilidadplaneador

Falla Esperando reparacin

Ciclo 3D


I P F

Equipo condefectos

Equipo condefectos


Programa

MTBF

MTTR

Cemento caso base.xlsm

Visin Sistmica de Mantenimiento

Inspecciones/Deteccin de defectos

Reparaciones programadas

Defecto no atendido

Defectos nodetectados

Rata dedefectos

Defectostotales

ReparacionesNo programadas

Nivel de servicio

TrabajoEn espera


Polticas de Mantto y Operacin para parada de equipos

Equipo Critico en Falla funcional

Equipo FSEn espera

Equipo defectuoso

EquipoFuera de lnea

Reparacin programada

Rata defallas

Resumiendo

Un sistema est compuesto por varios elementos que interactanen forma relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en sutotalidad nuestras decisiones podrn ser contraproducentes oequivocadas.

El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrolladopara que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos amodificarlos

En la medida que podamos entender las relaciones entre losdiferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollarestrategias mas adecuadas para afrontar con xito diferentessituaciones

InGeMan


Resumiendo

Antes de la falla aparece un defecto

Para evitar fallas es necesario identificar

defectos

Hay tres fuentes de identificacin de defectos:

Inspecciones sensoriales

Inspecciones tcnicas

Anlisis de Causa Raz

InGeMan


I P F

Equipo con defectos

Equipo condefectos


Programa

MTBF

MTTR

BENEFICIOS DE LAPLANEACIN ENMANTENIMIENTO

Beneficios de la Planeacin

Menor consumo de horas hombre

Disminucin de inventarios

Menor tiempo de parada de equipos

Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento

Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)

Ahorro en costos

Disminucin de defectos

Identificacin de riesgos

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47 tcnicos

Trabajo Productivo NormalTiempo llave en mano < 35%

Demoras:Obtencin herramientasBsqueda de informacinObtencin de permisosEntrega de los equiposBsqueda de repuestosEsperando autorizaciones

65%35%

Doc Palmer


Trabajo Productivo planeadoTiempo llave en mano < 55%

Demoras:Obtencin herramientasBsqueda de informacinObtencin de permisosEntrega de los equiposBsqueda de repuestosEsperando autorizaciones

45%

55%

Doc Palmer


3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos

Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos

Doc Palmer

17 personas por el costo de un Planeador

Impacto de la Mano de obra y daos colaterales producidos por las emergencias

InGeMan


OTReactivas

Fallas

% OT Programadas

Calidad base de La Mano de Obra

Defectos por mano de obray daos colaterales

Defectos de equipos

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada

EL RIESGO

Norma ISO 31000

El riesgo segn ISO 31000

ISO 31000

Manejo de riesgos

Proceso de anlisis de fallas

Medicin del Riesgo

Frecuente

Moderado

Ocasional

Remoto

Improbable

Insignificante Menor Crtica Muy Crtica Catastrfica

Alto Medio Bajo

Probabilidad

Escala Frecuencia MTBF - Meses

Frecuente Mas de tres veces por ao < 4

Moderado Una a dos veces por ao 4 >< 12

Ocasional Entre uno y dos aos 12 >< 24

Remoto Entre tres y diez aos 24 >< 120

Improbable Mas de 10 aos > 120

Consecuencia

Escala Costos US$ Produccin (EA)

Medio Ambiente (PPM)

Integridad (DiasIncapacidad)

Insignificante < 1000 < 10 < 100 No

Menor 1001 >< 20000 11 >< 30 101 >< 300 < 1

Crtica 20001>< 80 301 >< 600 2 >< 3

Muy Crtica 60001>< 150 601 >< 1000 > 3

Catastrfica >100000 > 151 > 1000 Permanente

Tabla de probabilidad sugerida

CALIFICACIN ESCALA FRECUENCIA5 MUY ALTO > 3 VECES POR AO

4 ALTO 1 - 2 VECES POR AO

3 MODERADO ENTRE UNO Y DOS AOS

2 BAJO ENTRE TRES Y DIEZ AOS

1 NINGUNO > 10 AOS

Probabilidad de Ocurrencia

Tabla de severidad

CALIFICACIN ESCALA COSTOS PRODUCCIN MEDIO AMBIENTE INTEGRIDAD5 MUY ALTO > US$100.000 > 151 UNIDADES > 1000 PPM I PERMANENTE

4 ALTO US$ 60.001 - 100.000 81 - 150 UNIDADES 601 - 1000 PPM > 3 DI

3 MODERADO US$ 20.001 - 60.000 31 - 80 UNIDADES 301 - 600 PPM 2 - 3 DI

2 BAJO US$ 1001 - 20.000 11 - 30 UNIDADES 101 - 300 PPM 1 DI

1 NINGUNO < US$1000 < 10 UNIDADES < 100 PPM NO INCAPACIDAD

SEVERIDAD

ALTORequiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el caso mejorando las medidas de control.

MEDIO Riesgo no aceptable. Necesita investigacin. Requiere RCA

BAJO Usar PA con un trabajo detallado para soportar la conclusin

Matriz de riesgos

1 2 3 4 5

5 Medio Medio Alto Alto Alto

4 Bajo Medio Medio Alto Alto

Severidad 3 Bajo Bajo Medio Medio Alto

2 Bajo Bajo Bajo Medio Medio

1 Bajo Bajo Bajo Bajo Medio

Probabilidad de Ocurrencia

CLASIFICACIN DEEQUIPOS Y PROCESOS

Clasificacin de equipos y procesos

InstalacinInstalacin

Proceso 1Proceso 1

Sistema 1Sistema 1 Sistema 2Sistema 2

Equipo 1Equipo 1 Equipo 2Equipo 2

Componente 1

Componente 1

Componente 2

Componente 2

Proceso 2Proceso 2

Sistema 1Sistema 1

Equipo 1Equipo 1

Componente 1

Componente 1

Componente 2

Componente 2

Proceso 3Proceso 3

Arbol de equipos de una planta de energa elctrica

ABB Group August 10, 2011 | Slide 50

Alternators(5)

Steam Turbines (4)

Water treatmentplant (3)

Boiler house (2)

Fuel system(1)

Utilities (0)

THERMAL POWER PLANT

Feedwatersystem (33)

Pre-heaters(32)

Recirculatingpumps(31)

Utilities (30)

Pumping station N 2 (332)

Pumpingstation N 1 (331)

Utilities (330)

Drive system(3314)

Electricmotor (3313)

Float switchcontrol system

(3312)

Electricalcabinet (3311)

Utilities(3310)

Stop/Startcontrol(33116)

Relaysystem (33115)

Contactormotor(33113)

Step-down Transformer

(33112)

Motor circuitbreaker(33111)

Mains circuitbreaker(33110)

Departmento

FuncionesPrincipales

Unidades Productivas

Equipos

ComponentesThermal

protection(motor)(33114)

Connectorblocks

(33118)

Storage tanksand piping (332)

Centrifugalpump (3315)

Emergencystop

(33117)

Alarmsystem(33117)

Heat exchangers(32)

Electricalswitchgear (6)

Feedwater pumpingstation (333)

Clasificacin de Equipos

Factor de evaluacin

Descripcin

Ambiental Riesgos para el ambiente

Calidad Efectos de la falla sobre la calidad del producto

Ocupacin Rata de utilizacin del equipo

Produccin Efectos de la falla sobre el proceso productivo

Frecuencia Cantidad de fallas en un tiempo determinado

Costo Tiempo y gastos para reparar la falla

Seguridad Riesgo para las personas

Clasificacin de Equipos

SEGURIDADRiesgo para personas

CALIDADEfectos de la falla en laCalidad del producto

OcupacinOcupacin del

equipo

ProduccinEfectos de la falla en

la produccin

FrecuenciaNmero de fallas en

Un periodo determinado

CostoCantidad de dinero

Involucrado en la falla

La falla del equipo afecta Seriamente a la gente

La falla afecta calidad, generandoproducto fuera de especificaciones

o afecta seriamente los ingresos

El equipo es requerido 24 horas por da

La falla del equipo causa la interrupcin total de

la produccin

Muchas paradas debido a fallas (mas de una

cada 6 meses)

Costo de reparacin y tiemposon muy altos

La falla del equipo causaRiesgos para la gente

La falla genera variaciones de calidad

y afecta ingresos

El equipo es usado de medio a un da

La falla causa parada de sistemas importantes o reduccin de produccin

Paradas ocacionales(una cada 6 meses)

Costo y tiempo de reparacin son altos

No hay consecuencias

No hay afeccin al producto y/o a los ingresos

El equipo es usadoocacionalmente

Existe respuesto para el equipo o es muy barato

reparar la falla

No frecuentemente(menos de una al ao)

Costo y tiempo de Reaparcin no son

significantes

FACTOR DE EVALUACIN NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

AMBIENTALRiesgos para el ambiente

La falla del equipo afectaSeriamente al ambiente

La falla del equipo causa riesgos al ambiente

No hay consecuencias

Evaluacin general de CriticidadConcatenacin de parmetros


Identificacin de

priodridades de produccin

por reas

Igual que para los

equipos clase A

Realizacin de MPR

Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operacin realice la

clasificacin

Liste todos los motores, lazos

de control y tanques

(incluyendo reactores) e

inbtroduzca la lista de equipos

en la hoja de clasificacin

Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operacin y lleve a cabo

la clasificacin en los P.U.s e identifique

la prioridad por reas dentro de la Planta

Ingrese P.U.s en la hoja de

clasificaciones

Defina todas las unidades

productivas (P.U.s) para

cada rea

Obtencin de listado de

equipos y planos P&ID

para la Planta

A CB

A CB

A CB

Igual que para los

equipos clase A

Realizacin de MPRRealizacin de MPR

Igual que para los

equipos clase A

Igual que para los

equipos clase A

Departamento

Unidad Productiva

Equipo

Modo de Falla

Maquina

Arbol de criticidad

Clasificacin de equipos A,B,C


Impact of Failure on Bottom LineLowHigh

Class A Class C

Nu

mb

er

of

co

mp

on

en

ts

Class B

Consecuencia de una falla

N

mer

o d

e co

mp

on

ente

s

Es la Clase A mas importante que la clase C ?

Una concepcin comn y erronea es creer que la clase A es mas importante que la clase C. Las fallas de baja frecuencia pueden afectar la

clasificacin. La baja frecuencia significa que tenemos mas tiempo

para valorar los requerimientos de mantenimiento. Los equipos clase B y C estan en potencial de causar

grandes daos y costo.


FrecuenciaFrecuencia

CostoCostoCostoCosto

Equipo Clase AEquipo

Clase AEquipo

Clase BEquipo

Clase BEquipo

Clase CEquipo

Clase C


33

33

1,21,2

1,21,2

11

2,32,3

2,32,3

11

Es la Clase A mas importante que la clase C ?

Las inspecciones y el Mantenimientopreventivo no deben ser solamenteagrupadas dentro de clases Todos los equipos deben ser evaluados dentro de

la estrategia de mantenimiento correctamente.

Esta clasificacin nos da el orden en el cualdebemos priorizar los equipos, teniendo en cuenta el costo y el riesgo para la compaa.



CostoCostoCostoCosto

Equipo Clase AEquipo

Clase AEquipo

Clase BEquipo

Clase BEquipo

Clase CEquipo

Clase C


33

33

1,21,2

1,21,2

11

2,32,3

2,32,3

11

CONCEPTOS BSICOS DE CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos - Matriz de mantenimientoMantenimiento PreventivoMantenimiento predictivoMantenimiento de precisinMantenimiento correctivoMantenimiento mejorativo

Estndares e Ingeniera de cuidado de equiposTaller 2 - Identificacin de estndares de mantenimiento aplicables a cada sitio

Proceso Global de MantenimientoProveedor Entrada Requerimiento

Activos

Falla funcional

Mnimo # de fallas

Defecto Detectar manifestacin

temprana

Deterioro Minimo

Cliente Salida Requerimiento

La Organizaci

n

Equipo confiable

trabajando a un mximo

ROA durante su ciclo de

vida

Costo Mnimo

Proceso 5M + 1T

Mquinas o activos

Mtodo Mano de Obra Materiales Medio Ambiente

Equipos Rotativos Mantenimiento Preventivo

Tcnicos de mantenimiento

Repuestos Entorno de operacin

Equipos estticos MantenimientoPredictivo

Tcnicos de PdM Material consumible

Clima y localizacin

Equipos Elctricos Mantenimiento Correctivo

Planeadores Equipos y herramientas

Infraestructura

Instrumentacin Mantenimiento de precisin

Supervisores Rata de defectos

Equipos de control

Mantenimientomejorativo

Rata de fallas

Tipos de mantenimiento segn Patrones de Falla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Tiempo

Pro

b. F

alla

Desgaste

DeterioroCiclos

Aleatorio

Equipo rotativo

Equipo estacionario

Equipo elctricoEquipo electrnico

Mantenimiento preventivoMantenimiento predictivoMantenimiento precisinMantenimiento correctivo

Mantenimiento predictivoMantenimiento precisinMantenimiento correctivo

Mantenimiento precisinMantenimiento correctivo

EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL TRABAJO

Mtodos, sistemas e informacin necesarios en planeacinTrabajo de planeacin en mantenimientoTaller 3 Planeacin de una Orden de trabajoCaptura de datos para mantenimientoEspecificacin de estndares de mano de obraInventario y gestin de almacenes

Nivel de planeacin

ESTRATEGICA

TCTICA

OPERATIVA

Largo plazoVisin CorporativaLCC

Mediano plazoFilosofas a adoptarTPM, RCM, RCA,

Corto plazoPreventivoPredictivoCorrectivoCiclo de mejoramiento

Contenido:Contenido:

Visin / Misin

Valores

Seguridad y Medio Ambiente

Organizacin

Recurso Humano

Planeacin

Factores crticos de xito

Objetivos e Indicadores de Desempeo

Matrz de Mantenimiento

Procesos principales

PLANEACIN TCTICA

Tipos de Mantenimiento

Preventivo Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos, especialmente

usado para obtener la vida esperada del equipo o componente

Predictivo Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas para

identificar fallas ocultas

Correctivo Se utiliza para volver el equipo o componente a su condicin

normal

Mejorativo Utilizado para mejorar el diseo o la mantenibilidad del

equipo

Matrz de MantenimientoMatrz de Mantenimiento

Clase CategoraModelo

de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos

Batea Baja PM cada

3 mesesNo

Generadores Batea Alto

ImpellerSello mecBalineras

GouldsModelo 3134 BT

BombasCentrfugas

GE 2.2 XLTPM 1500 hrsPM 6000 hrsPM 24000 hrs

Condicin

Segn recfabricante

Overhaul

VlvulasSeguridad

Crosby 13 UV AsientosSellos

Si

Fisher U2

Aleatoria Alta Prueba trimestr

Aleatoria Media Prueba trimestr AsientosSellos

No

VlvulasDe corte

ASCOMcompuerta

Aleatoria Baja Correctivo AsientosSellos

No

Condicion

Fuentes de informacin

Recomendacin del fabricante

Experiencia de la compaa

Mantenimientos preventivos genricos desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..

Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

PLANEACIN OPERATIVA

Flujo de trabajo

La principal herramienta para el control de la gestin de mantenimiento es la rden de trabajo.

Todas las actividades de mantenimiento deben ser registradas en una rden de trabajo

Monitoreando el estado de las rdenes de trabajotendremos control sobre el estado de lasactividades de mantenimiento

Proceso Operativo de Mantenimiento

Solicitud de Servicio

Planeaciny

Programacin

Ejecuciny

Reporte

ReporteEstadstico

AnlisisGrupo Anlisis

Indicadoresde

Desempeo

PLANEACIN DE LA RDEN DETRABAJO

Planeacin Operativa

Que es Planear ?

Es definir:

El Que: Alcance del trabajo o proyecto

El Como: Procedimentos, normas , procesos.

Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc

La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.

El QUE

Se refiere al alcance del trabajo

El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la rden la lista de tareas que deben ser efectuadas

Si tiene dudas sobre el diagnstico o alcance debe apoyarseen el operador y/o tcnico especializado

Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)

Recuerde que cada actividad representa dinero

El COMO

Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo: Anexar a la rden planos, procedimientos, normas

aplicables, procedimientos de seguridad, etc

Cuando la tarea es crtica y compleja, incluir paso a paso para el desarrollo de la misma. Si no lo hay, el tcnico la debe escribir para ser aprobadas por el Supervisor antes de acometer el trabajo

Recursos y tiempo estimado

La rden de trabajo debe incluir:

Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duracin del trabajo

(MTTR)

Repuestos: Lista de repuestos requeridos, con parte nmero u otro identificador

Herramienta y equipo: Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y herramienta especial

necesaria

Estndar exitoso

Visitar el sitio de trabajo

Observar la ejecucin de la tarea e identificar los riesgos que podran existir para que la tarea no se ejecute de la mejor manera.

Analizar las habilidades, nmero de tcnicos necesarios y horas hombre requeridas.

Preparacin de un estndar de trabajo El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle

necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el anlisis puede incluir una cinta mtrica, una cmara, pinzas, espejo, linterna y grabadora de voz.

El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un anlisis de los pasos previstos necesarios para completar la tarea.

Determina que tipo y nivel de tcnicos estarn involucrados en la realizacin de la tarea y el nmero de horas-hombre necesarios.

Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales. Determina las herramientas o equipos especiales necesarios. Determina las partes o repuestos necesarios. Evala la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores. Utiliza los tcnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea. Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas

de operaciones y la retroalimentacin de informacin por parte del ejecutor. Aade todas las partes a la lista de materiales (BO M). EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrnicamente o en papel para su uso

futuro y la evaluacin despus que la tarea se ha completado.

EjemploTarea Dur #Tec Nivel /

Especial

Descontaminar, despresurizar, drenar vasijas 3 1 Oper

Obtener permisos, partes, htas, viaje al sitio .3 3 Mec 1/3

Abrir tapas de entrada superior y lateral .4 3 Mec 1/3

Bloquear tuberas para preparar entrada a l tanque. Instale ventilador

3 3 Mec 1/3

Obtener permiso de trabajo para entrar al tanque .1 3 Mec 1/3

Inspeccionar internamente el tanque por pittings o corrosin

2 2 Mec 1/3

Remover bloqueos, alinear tuberas, cambiar empaques.Torquear de acuerdo a especificaciones del fabricante

4 3 Mec 1/3

Reinstale tapas de entrada superior y lateral 1 3 Mec 1/3

Haga prueba hidrulica de acuerdo a procedimiento TESTHID

1.5 2 Oper

Ejemplo de Alcance de trabajo Mantenimiento a motores de las bombas

auxiliares de lubricacin

Mantenimiento general de los motores elctricos MP-101 A /B /C actividades:

Cambio de rodamientos .

Lavado de bobinados y partes internas.

Impregnacin de bobinados con barniz dielctrico

Secado y horneado

Pintura exterior

Prioridades de estandarizacin

Inspecciones

Ajustes

Pruebas

Calibraciones

Reconstrucciones

Reemplazos

equipos crticos primero

Dinmica de planeacinPlaneacin

Calidad y uso

de planes

Normalizados

Nuevo plan

agregado

Planes

NormalizadosPlanes obsoletos

Trabajos con

Planes normalizados

Productividad del

planeador

Trabajos Planeables

Nueva orden de

Trabajo

planeada

Planeadores

requeridos

Tiempo para

Planear / programar

OT

programadas

FallasTiempo para

Planear fallas

Total

OT planeadas

Planeadores

ANLISIS DE LA CAUSARAZ DE LAS FALLAS

La Causa de las fallas

Ley de causalidad

Toda causa tiene su efecto y todoefecto tiene su causa. Todo ocurre de acuerdo con la ley

Un Suceso o acontecimiento es lo que viene llega u ocurrecomo consecuencia o resultado de un acontecimiento o evento anterior

Kybalion

Planos de Causalidad

PROGRAMASINADECUADOS

ESTANDARESINADECUADOS

DEL PROGRAMA

CUMPLIMIENTOINADECUADO DELOS STANDARES

FALTA DE FALTA DE CONTROLCONTROL

FACTORES

PERSONALES

FACTORES

DEL TRABAJO

DAO

FALLAFALLA

PERSONASPROPIEDAD

PROCESO

PERDIDASPERDIDAS

Por Qu? Por Qu? Por Qu? Por Qu?

MODELO DE CAUSALIDAD Frank E. Bird Jr.MODELO DE CAUSALIDAD Frank E. Bird Jr.

Prevencin Acontecimiento Consecuencia

CAUSAS CAUSAS BASICASBASICAS

ACTOS YCONDICIONES

SUB - ESTANDARES

CAUSASCAUSASINMEDIATASINMEDIATAS

La causa Raz humana

Technique for Human Error Rate Prediction (THERP)

Es un mtodo para predecir la rata de fallas humanas y para evaluar la degradacin de un sistema hombre-mquina provocada por errores humanos en asociacin con factores como la confiabilidad de los equipos, procedimientos y otros.

Incluye cinco etapas:

Pregunas del HFMEA

Cuales son sus funciones?

Qu error puede cometer?

Qu causas pueden haber para que cometa ese error?

Qu sucede cuando se comete el error?

Qu impacto tiene el error?

Se puede prevenir el error?

Qu hacer si no se puede prevenir?

Modelo de erroresFuente:Hierarchical Task Analysis to Medication Administration ErrorsAuthors: Rhonda LaneNeville A Stanton, David Harrison Brunel UniversityDepartment of Design and Information Systems Kingston LaneUxbridgeUB8 3PH

Email:[email protected]

Anlisis de Causalidad de los errores humanos

Causa Inmediata ACTO

Error de Operacin

Error de Mantenimiento

Error de Instalacin

Causa bsica

Condicin del trabajo

Condicin del trabajador

Relacin conflictiva

Poca o mala comunicacin

Delegacin inadecuada

Supervisin deficiente

Instalacin

Condiciones deficientes para operar / trabajar

Ingeniera Inadecuada

Especificaciones insuficientes

manejo inadecuado de materiales

Deficiencia en las adquisiciones

Mantenimiento deficiente

Condicin del trabajo

Falta /deterioro / mal uso / No disponibilidad

Herramientas y equipo

inadecuados

Falta / deficientesEstndares de

trabajo

Sobrecarga / prolongacin vida tilUso y desgaste

Permitidos y no permitidosAbuso o maltrato

Condicin del trabajadorCapacidad de movimiento limitada

Deficiencias sensoriales

Incapacidad fsica

Capacidad fisiolgica

inadecuada

Problemas emocionales

Escasa coordinacin

Baja aptitud de eprendizaje

Capacidad sicolgica

inadecuada

Lesin o enfermedad

Fatiga

Ingestin bebidas alcohlicas / drogas

Tensin fsica / fisiolgica

Sobrecarga emocional

Ordenes confusas / solicitudes conflictivas

Enfermedad mental

Tensin mental / sicolgica

Orientacin deficiente

Falta o entrenamiento inadecuado

Ordenes mal interpretadas

Falta de conocimiento

Prctica insuficienteFalta de

habilidad

Falta incentivos

Retroalimentacin deficiente

Presin indebida

Motivacin deficiente

Causa Raz o control

Falta de Control

Procedimientos / Estandares o

Normas

Falta / Deficientes / No Cumplimiento

Programas inadecuados

Entrenamiento Falta / Deficiente

Procesos Falta /

Deficientes / No cumplimiento

Procedimiento Contenido

OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de accin y los logros o resultados esperados.

TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo. CONDICIONES INICIALES: Breve descripcin de cmo deben estar los equipos para iniciar el

trabajo (Bloqueos, permisos, etc). Permisos especiales. Requerimientos de coordinacin. PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del anlisis de riesgos de la tarea. Alertas y

precauciones explcitas. EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales

para efectuar la tarea como resultado del anlisis de riesgos. MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales

repuestos que puedan presentar daos al desarme y no se hayan detectado. PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente. ESPECIFICACIONES Y ESTNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como

tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc.. PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecucin de la tarea en

pasos especficos y que nos garantizarn que al final los resultados esperados se van a dar. VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo. PERSONAL Y DURACIN Nmero de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel

tcnico. Tiempo estimado para realizar la tarea NOTAS ACLARATORIAS.

HFMEA

Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de un FMEA de mantenimiento. La diferencia est en el enfoque. Aqu las preguntas son:

Cul es el trabajo?

Qu error se puede cometer?

Qu causas pueden haber para que se cometa ese error?

Qu sucede cuando se comete el error?

Qu impacto tiene el error?

Se puede prevenir el error?

Qu hacer si no se puede prevenir?

De acuerdo con el modelo SHERPA (SystematicHuman Error Reduction and Prediction Approach) en las tareas hay cinco fases dentro de las cuales pueden ocurrir diferentes modos de error:

La accin

El control

La verificacin

La comunicacin

La seleccin

Fase Cdigo Modo de error

Accin A1 tarea / operacin muy larga / muy corta

A2 Operacin a destiempo

A3 Operacin en la direccin incorrecta

A4 tarea / operacin muy pequea / muy grande

A5 Desalineamiento

A6 Operacin correcta en el objeto equivocado

A7 Operacin incorrecta en el objeto correcto

A8 Omitir tarea / operacin

A9 Operacin / tarea incompleta

A10 Operacin incorrecta en el objeto incorrecto

Control C1 Omitir el chequeo

C2 Chequeo incompleto

C3 Chequeo correcto en el objeto incorrecto

C4 Chequeo incorrecto en el objeto correcto

C5 Chequeo a destiempo

C6 Chequeo incorrecto en el objeto incorrecto

Verificacin R1 Informacin no obtenida

R2 Obtenida una mala informacin

R3 Informacin de verificacin incompleta

Comunicacin I1 Informacin no comunicada

I2 Mala informacin comunicada

I3 Informacin comunicada en forma incompleta

Seleccin S1 Seleccin omitida

S2 Mala seleccin

Procedimiento de aislamiento elctrico

Tarea

Aislamiento elctricoCodigo

Error Descripcin Consecuencia Revisin Prob Cons Medidas remediales

1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS

A7 Mala interpretacin del plano No aisla 1 4 Revisin por parte del Supervisor

A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo

2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

su operacin A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4

de energa (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4

4 Bloquee el arranque automtico y confirme que cada una de las C3 Verificacin en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisin por parte del Supervisor

fases del interruptor estn aisladas, verificando ausencia de tensin C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisin por parte del Supervisor

C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo

C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7

C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento de medidaNo verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7

5 Sealice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energizacin involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6

aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energizacin involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6

6 Bloquee el interruptor con candados, as: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energizacin involuntariaTarea 8 1 4

uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energizacin involuntariaTarea 8 1 4

7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo

desenergizado, y opere el botn de arranque para asegurarse de que ste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompaamiento del operador

no operar.

8 Si el trabajo elctrico a realizar requiere aislamiento elctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energizacin involuntaria1 4 Check list con firma del grupo

extraiga el cubculo siguiendo el procedimiento de Extraccin

e introduccin de cubculos de baja tensin.

Tarea

ADMINISTRACIN DE REPUESTOS

Optimizacin del inventario

Inventario de Repuestos

Mantener inventario tiene un costo:

Impuestos

Mantenimiento

Custodia

Dinero no rentando

Prdidas, daos

Ideal mantener 0 inventarios. Entrega Justo a Tiempo

Dinmica del Inventario de almacnDinmica del inventario de almacen

Nivel de inventario

Requerido para

El nivel de servicio

Tiempo promedio

Para adquirir

repuestos

Rata de

OTs% trabajo

planeado

Nivel de Inventario

Nivel de ServicioConsecuencias

Costos de manejo

Tiempo perdido tcnicos

Trabajos en espera por partes

Nivel de servicio

deseadoMantener la

Planta

rodando

o

Importancia

Financiera

En el nivel

De sevicio Nivel de servicio

Requerido por

finanzas

Rotacin

deseada

No uso

Obsoletos

Costo de

Capital de

trabajo

Mantener

Finanazas

En lnea

Anlisis del ABC

0

20

40

60

80

100

0 30 60 100

Nmero de Items %

Gasto

to

tal

an

ual

%

A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia

C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple

A B C

Recuerde: Retroalimentar es la Clave

Tcnico

Planeador

Herramientas

Partes & Materiales

Procedimientos

Informacin

Habilidades

Estimados

Autorizacin

PROGRAMACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Construccin de relacionesPrograma semanal de produccin y mantenimientoPriorizacin de las rdenes de trabajoNivelacin de mano de obra y programacin de recursosTaller 7 - Actividad para nivelacin de mano de obraDiseo de un proceso estndar de programacinPreparativos antes del comienzo de la tareaSeguimiento al programaManejo del backlog y la carga de trabajoTaller 8 Elaboracin del programa de trabajo semanal

Programa de mantenimiento


EXISTE EL

RECURSO

SE SOLICITA

NO

SI

FECHA PROBABLEDE LLEGADA

DEL RECURSO

LLAGADA DELRECURSO Y FECHA

DE OT

PRE PROGRAMA

REUNIONSEMAMAL DEOPERACIONES

PROGRAMA SEMANAL

OT PLANEADA

Viene

Ejemplo de un Pre-programa en excel


Ejemplo de un programa semanal en project (sin balancear)


Criterios de programacin

Criticalidad del trabajo

Prioridad del trabajo

Necesidades de la operacin

Existencia de recursos adecuados

Backlog

Carga de trabajo

Optimizacin de recursos y equipos


Criticalidad

Criterio usado para priorizar trabajos segn la criticidad del equipo y la mantenibilidad del trabajo a realizar


Criticidad del equipo

Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las

personas, medio ambiente, la produccin o implica un alto costo a los equipos.

Media: Equipos escenciales para la produccin, pero que tienen al

menos un equipo de respaldo.

Baja: Equipos de propsito general.


Mantenibilidad del trabajo

Baja: Tareas que tienen un alto TTR (Tiempo de reparacin), son

de difcil acceso. Requiere desarme, parada, construccin de accesos o permisos especiales para su intervencin.

Media: Tienen un TTR mediano, su acceso es de moderada

facilidad y el permiso de trabajo es dado por el Jefe de area local

Alta: Tienen un TTR bajo, su acceso es fcil, requiere poco

desarme y obstculos para su intervencin, permiso de trabajo local.


Matrz de Criticalidad

Baja Alto Medio Medio

Media Alto Medio Bajo

Alta Medio Bajo Bajo

Alta Media Baja


Criticidad del equipo

Man

ten

ibili

dad

d

e la

tar

ea

Matrz de atencion de trabajoscorrectivos

C P 1 2 3

Alta

Media

Baja


Prioridad

Cri

tici

dad

del

eq

uip

o

Prioridad

1: Atencin dentro de las siguientes 24 horas. Se considera como una

emergencia. Hay necesidad de dejar de suspender trabajos para atenderla.

2: Atencin dentro de la semana en que se origina. Se considera como

un trabajo apremiante. Rompe el programa de trabajo semanal, pero da tiempo para planear

3: Atencin en forma programada. Entra en el programa semanal. Una

vez programada debe ser ejecutada so pena de incumplir en la programacin semanal.


Backlog

Ordenes de trabajoatrasadas: En Cantidad

En Horas Hombre

Backlog = HH trab Atrasado/ HH disp x da

Backlog

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

Ho

ras H

om

bre

Mec Elec Instr


Carga de Trabajo

Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente porrealizar

Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con los recursosexistentes

Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da

Recomendado: 3 a 4 semanas


Beneficios

Permite distribuir el trabajo uniformemente Permite responder oportunamente al cliente

Identifica la cantidad de personal necesario

Carga de Trabajo

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5 6 7 8

Semana #

Da

s

Mec Elec Instr


Modelo de reporte semanal


REPORTE SEMANAL INGEMAN

REPORTE SEMANA 43

PERIODO Octubre 20 a Octubre 26

HSE

LTI 0

Incidentes Reportados 0

Charlas de Seguridad 1 Comunicacin y coordinacin de los trabajos

Entrenamiento Seguridad 1 Combate de incendios. 6 tcnicos, 4 horas

Otras actividades de Seguridad 4 Observaciones planeadas

Eventos de no calidad 0

PERSONAL

PER DIAS

IEC 3 15 C. Ferreira. P. Mosquera, F. Ballesteros

PR 1 2 L. Reyes

PNR

Ausentismo 4 7%

El da sbado 25 de octubre se trabaj hasta las 12:30 PM por votacin (Referendo)

Mano de Obra Reportada / Disponible

LU 20 MA 21 MI 22 JU 23 VI 24 SA 25 DO 26

Descripcin No

PER

HH

REAL

HH

POS

No

PER

HH

REAL

HH

POS No PER

HH

REAL HH POS

No

PER HH REAL HH POS

No

PER

HH

REAL HH POS No PER

HH

REAL

HH

POS

No

PER

HH

REAL

HH

POS

ADM 6 54 7 63 9 81 7 63 8 72 6 54 4 32

MEC 15 135 135 19 173 171 17 170,5 153 17 153 153 17 161 153 15 124 135 10 107 80

ELC 8 74 72 16 154 144 16 144 144 16 145 144 14 126 126 12 114 108 4 40 32

INST 6 54 54 8 78 72 9 92 81 9 88 81 8 72 72 5 45 45 4 34 32

AUT 2 18 18 3 27 27 3 27 27 3 27 27 3 27 27 2 18 18 0 0 0

SOLD 0 0 0 0 0 0 0

TOTALES 37 281 279 53 432 414 54 433,5 405 52 413 405 50 386 378 40 301 306 22 181 144

FACT EST. 10.714 15.898 15.552 15.552 14.515 11.750 5.530

ENTO HSE

horas extras 2 16 27 7 8 25

Demoras en H-H

Fuerza mayor

Permiso de trabajo

Transporte

Equipo y htas

Otros/ manifest sindical

Total demoras

Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal No incluye HES

Trabajos Relevantes

GM rutina de 6000 horas

Cambio impeller bomba PA1809

Indicadores de Planeacin

Horas hombre

Discipli

na

WO

Prog

WO

prog

Real

Adicion

ales % Cump Prog total Disp % prog

WO

Prog

realiz

Prog

WO

Real

Adiciona

les

Rendimi

ent*

tiempo

no rep %

Mec 46 37 19 80% 859 980 88% 634 530,5 359,5 84% 90 9%

Elec 27 25 7 93% 574 770 75% 515,5 590,5 140,5 115% 39 5%

Inst 14 12 14 86% 297 437 68% 261 274 98 105% 65 15%

Aut 8 6 9 75% 99 144 69% 71 78 59 110% 7 5%

Total 95 80 49 84% 1829 2331 78% 1481,5 1473 657 99% 286 12%

HORAS EXTRAS 85 TOT TRABAJO 2130 252,5 JT, transporte por cambio de turno

TOTAL DISPONIBLE 2416 *Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye trabajos adicionales)

Estado de las rdenes

Carga de trabajo comentarios AUT ELE INP INS MEC TEL Total

TERMINADA 0 0 0 0 10 0 10

SEMANA # 40 41 42 43 41 42 43 EN ESPERA 0 0 0 3 17 0 20

AUT 36 31 31 32 7,55 8,47 4,76 CANCELAR 5 0 0 3 4 0 12

ELE 70 89 60 51 9,01 7,05 7,01 PROGRAMAR 5 18 1 21 46 0 91

MEC 124 90 94 118 11 8,87 10,27 INSPECCIN 0 0 40 0 0 0 40

INST 75 69 79 62 10,4 9,36 9,53 PRODUCCIN 0 1 0 0 4 1 6

INP 33 20 28 41 SIN REPORTAR 19 15 0 16 16 0 66

Total 338 299 292 304 9,94 8,56 8,91 REPUESTOS 2 2 0 4 19 0 27

PARADA 0 4 0 1 0 0 5

ON GOING 1 11 0 14 2 0 28

Grand Total 32 51 41 62 118 1 305

Progr Rep Parad Esper Comentarios

AUT 2 64 2

ELE 14 0 8 2 4

INS 13 6 4 1 2

MEC 35 15 12 8

de trabajo Pendientes en das

Ordenes de Trabajo

Nmero de rdenes

TOTAL

META

Acciones / Causas

No Ordenes

EQUIPOS NATURALESDE TRABAJO

Equipos Naturales de Trabajo

En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organizacin, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo comn.

Equipos naturales de trabajo modelo general de diagnstico

Resultados: Productividad,

eficiencia, Calidad,

Oportunidad Cantidad

Procesos: Comunicaciones,

Direccin, Planeacin, Control, Sistemas de

trabajo, flujos, toma de decisiones, solucin de

problemas

Gente: Nmero, Calidad, Clima, valores,

cultura, satisfaccin, motivacin

Estructura:Autoridad, liderazgo, relaciones formales,

polticas, procedimientos, diseo organizacional,

sistemas de coordinacin, relacin

Diagrama de Responsabilidades

TareasSupervisor de

mantenimientoPlaneador de

mantenimientoTcnico de

mantenimientoDirector de

mantenimientoIngeniero de Confiabilidad

TcnicoPdM

Digitacin de datos de falla CMMS

/EAMA I R C C

Cierre de la OT R C R A R R

Validacin de datos de falla y cdigos

C I C A R C

QA de los datos de entrada de las

fallasI C A R C

Anlisis de reportes de falla

R I C R A/R R

Revisin de estrategia y ajustes

I I I A R C

A Accountable El dueo del procesoR Responsable El ejecutanteC Consulta Parte del procesoI - Informado Se mantiene informado

Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.A.B.C.

Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajoB. El Supervisor: El lder del grupo de ejecucin de los trabajosC. El Programador: La unin entre mantenimiento y produccin, reportando a produccin

Roles & Responsabilidades del grupo natural

Planeador (Eficacia)Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a travs de la definicin del alcance y recursos

Responsabilidades tpicas:

diariamente con su grupo natural.

Trabaja de cerca con ingeniera y operaciones,

documentacin.

Foco en la reduccin del MTTR

Planeador (Eficacia)Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a travs de la definicin del alcance y recursos

Responsabilidades tpicas:

Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.

Trabaja de cerca con ingeniera y operaciones,

administracin de la documentacin.

Foco en la reduccin del MTTR

Supervisor (Procedimientos)Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecucin de trabajos planeados y no planeadosResponsabilidades tpicas:


trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos tcnicos y de seguridad

humano de trabajo

Supervisor (Procedimientos)Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecucin de trabajos planeados y no planeadosResponsabilidades tpicas:Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.Lidera la ejecucin de los trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos tcnicos y de seguridadResponsable por su equipo humano de trabajo

Programador (Eficiencia)Es el puente entre mantenimiento y produccin. Coordina la oportunidad de la logstica y recursosResponsabilidades tpicas:


necesidades de produccin mantenimiento

de compras de mantenimiento

Programador (Eficiencia)Es el puente entre mantenimiento y produccin. Coordina la oportunidad de la logstica y recursosResponsabilidades tpicas:

Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.

Coordina y comunica las necesidades de produccin -mantenimiento

Trabaja de cerca con el grupo de compras de mantenimiento

Objetivos:El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajoEl equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimientoTodas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeadorCada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Objetivos:El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajoEl equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimientoTodas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeadorCada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Reunin diaria tpica del equipo natural

PlaneadorAntes de la reunin:Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo

Durante la reunin:

solicitudes deben ser planeadasRecibe comentarios del trabajo realizadoRecibe retroalimentacin a los planes de mantenimiento

PlaneadorAntes de la reunin:Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo

Durante la reunin:Discute con el grupo cuales solicitudes deben ser planeadasRecibe comentarios del trabajo realizadoRecibe retroalimentacin a los planes de mantenimiento

Supervisor (Procedimientos)Antes de la reunin:Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarn en la semanaDurante la reuninComenta de seguridad de las ltimas 24 horasPresenta el progreso del programaPresenta trabajos e emergencia y apremiantes que est ejecutandoEntrega al planeador las OT terminadas y cerradas

Supervisor (Procedimientos)Antes de la reunin:Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarn en la semanaDurante la reunin:Comenta Items de seguridad de las ltimas 24 horasPresenta el progreso del programaPresenta trabajos e emergencia y apremiantes que est ejecutandoEntrega al planeador las OT terminadas y cerradas

Programador (Eficiencia)Antes de la reunin:

Asegura que todas las Solicitudes de produccin estn en el CMMS.

Durante la reunin:

Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de produccin y/o materiales.

Toma nota de las OT s a reprogramar

Comenta necesidades de produccin

Programador (Eficiencia)Antes de la reunin:

Asegura que todas las Solicitudes de produccin estn en el CMMS.

Durante la reunin:

Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de produccin y/o materiales.

Toma nota de las OT s a reprogramar

Comenta necesidades de produccin

Funciones Planeacin

Planeacin

Programacin

ConfiabilidadSistema de Informacin

Paradas

de Planta


Rol Planeador

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajoanticipando y eliminando demoras potenciales a travs de laplaneacin del recurso humano, repuestos, materiales,herramientas y equipos. Su esfuerzo est centrado enreducir el tiempo promedio de la reparacin (MTTR)identificando procedimientos eficientes o nuevas formas dehacer el trabajo, uso de nuevas tecnologas, herramientas yequipos.


Rol del Programador

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza detrabajo anticipando y eliminando demoraspotenciales a travs de la coordinacin y accesooportuno del recurso humano, repuestos,materiales, herramientas y equipos.

Mantiene la unin entre produccin ymantenimiento.


Rol del Ingeniero de Confiabilidad

Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando y eliminando fallas reales y potenciales a travs de los anlisis de la causa raz de las fallas y las rdenes de trabajo correctivas. Su esfuerzo est centrado en incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF) recomendando metodologas y procedimientos para detectar defectos en los equipos.


Rol del Ingeniero de gestin o control del sistema de informacin

Mejorar la productividad y calidad de la gestin de mantenimiento manteniendo actualizado y funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el proceso de la orden de trabajo identificando fallas de proceso, haciendo reportes y recomendando soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad de los reportes.


Planeador de paradas de planta

Siendo esta una de las mayores oportunidades de reduccin de prdidas las compaas excelentes, que tienen programadas varias paradas de planta importantes en el ao han encontrado rentable el tener una persona asignada a esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible, con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con el menor costo posible.


Preparacin del trabajo

Es una planeacin detallada donde se verifica la existencia de todos los recursos incluidos en la rden y otros menores no incluidos, pero que son necesarios.

El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar fsicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos

Escogencia de los nombres de las personas mas calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles su asignacin e incluirlos en la preparacin.


INDICADORES DEPROCESO

Proceso Operativo de Mantenimiento

Identificacin de la falla o

defecto

Planeacin y Programacin de la orden de

trabajo

Ejecuciny

Reporte

ReporteEstadstico

AnlisisGrupo Anlisis

Indicadoresde

Desempeo

Indicadores Proceso Operativo

Subproceso Indicador Frmula Frecuencia

Solicitud servicio

# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal

# Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal

# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal

Planeacin

Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral

Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral

ndice planeacin Planes reales /planes posibles Semestral

Efectividad plan # planes bien ejecutados / # planes realizados

Semestral

ndice utilizacin HH PM + PdM/ HH total Semanal

Programacin% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal

% Programacin # HH prog / # HH Posibles Semanal

# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal

Indicadores Proceso OperativoSubproceso Indicador Frmula Frecuencia

ProgramacinBacklog HH OT atrasada / HH posible da Semanal

Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible da Semanal

#OT> de 20 das Cuenta base de datos Semanal

Ejecucin % de cierre # OT terminadas / # OT Cerradas

Semanal

Resultados

MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias

Rata de fallas 1/MTBF Varias

MTTR duracin Paradas / # Paradas Varias

Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias

Confiabilidad e-t Varias

# fallas criticas Cuenta base de datos Varias

# fallas degradada Cuenta base de datos Varias

# fallas totales Cuenta base de datos Varias

Para documentar, dando por sentado que el proceso se ha investigado y ya se cuenta con los datos, se debe hacer lo siguiente: Describir resumidamente los pasos del proceso para realizar la tarea en un orden lgico y

realista.

Escribir cada paso como una accin clara. En general, se utiliza un verbo en infinitivo al principio de cada paso.

Anticiparse a los malentendidos y a los posibles problemas y explicarlos en secciones con ttulos como Advertencia, Precaucin, Ejemplo o Nota segn corresponda. Las advertencias, los smbolos, los rtulos y los textos relativos a la seguridad son de importancia fundamental

Subdividir los pasos complejos.

Utilizar indicadores de tiempo/orden (por ejemplo, cuando..., una vez que..., despus de...).

Explicar (en notas aparte) los motivos de los pasos cuyo fin no queda claro o cuando existe una salvedad (por ejemplo, informar al lector cmo responder un sistema en el caso de instrucciones sobre informtica).

Definir brevemente todos los trminos tcnicos, segn corresponda. Evitar la jerga.

Describir qu equipos especiales se necesitan, si corresponde.

Probar los pasos. Pedirle a alguien que los lea y lleve a cabo el proceso. Luego, decidir cmo se puede mejorar el procedimiento escrito.

Fuente: Daniel Hirschhorn Cmo redactar instrucciones para tareas laborales utilizando descripciones de procesos

LAS PRCTICAS Y PRINCIPIOS DE GESTIN DE PROYECTOS

Gestin VisualConstruccin de relaciones

Luis Amndola. Control y estimain de costos en la gestin de proyectos

Capacidades Nominales

Balance de Produccin

Rgimen de Operacin

Datos MtoCorrectivo

Datos MtoPreventivo

Datos ParadasOperativas

Diagrama lgico funcional

Tiempo calendario

Tiempo posible

Tiempo disponible

Tiempo efectivo

T Pl

T Ind

T Sub

Factor de planeacin

MTTRepair

MTTFailure

Disponibilidad

Utilizacin

Productividad horaria

MTBStops

MTTStops

Prdida porvelocidad

Productividad Estimada anual

ProduccinReal anual

Inversin de laalternativa

Horizonte deevaluacin

Tasa de retorno

Cuota inversin anual Costo prdida anual

Paradas planeadas y no planeadas

Costo prdida hora

Margen de beneficio o prdida de la alternativa

Ranking de alternativas por margen de beneficio

Metodologa de evaluacin

Diagrama lgico funcional

Utilizacin estimada y costo global de distintos escenarios

Costos de ineficiencia del sistema y por equipo

Identificacin de equipos y sistemas crticos

Clculo probabilstico de confiabilidad y disponibilidad del sistema

Clculo de disponibilidad para cada equipo

Determinacin MTTR para cada equipo

Determinacin MTBF para cada equipo

Determinacin etapa ciclo de vida para cada equipo

Anlisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo

Diagramacin lgica de procesos productivos a nivel de equipo

Resumen del curso y aspectos claves

Evaluacin

Cuestionario de retroalimentacin

LOS ESTNDARES PARA LAS MEJORES PRCTICAS DE MANTENIMIENTO 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de

trabajo. 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por

inspecciones de Mantenimiento predictivo. 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento

Preventivo. 90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado. 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo. OEE sobre 85% Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes). Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a

mantenimiento. El presupuesto de Mantenimiento est dentro de +/- 2% del

valor de equipo.

Fuente: Ricky Smith Las mejores prcticas de mantenimiento

E-Mail: [email protected]

PSC SAS

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Tecnicas de Planeación en Mantenimiento