CAPITOLUL 1 NATURA

NEGOCIERII

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţelegeţi principalele dimensiuni ale procesului de negociere • sa explicaţi aspectele definitorii ale negocierii • sa explicaţi care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme de

interacţiune umana apropiate • sa explicaţi principalele forme ale negocierii

Negocierea este o practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea oamenii participa la regociere fara ca măcar sa realizeze acest lucru. în schimb, daca ar fi invitaţi sa se angajeze în mod formal într-un asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reacţia lor depinde adesea dintr-o neînţelegere a procesului de negociere.

Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umana în care partenerii sunt interdependenţi dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în anumite probleme.

1.1 Aspectele definitorii ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care doua sau mai multe parti între care exista interdependenta dar si divergente optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Din enunţul de mai sus se desprind câteva aspecte definitorii si anume: părţile angajate în negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor pentru soluţionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos.

1.1.1 Părţile angajate în negociere

Părţile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, în funcţie de numărul pârtilor, negocierea poate fi:

• bilaterala, când se desfăşoară între doua parti, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere.

• multilaterala -sau în grup - când sunt mai mult de doua parti distincte care participa la negociere.

O negociere în grup este următoarea: şefii mai multor departamente din cadrul organizaţiei stabilesc cum sa-si repartizeze spaţiul într-un nou sediu astfel ca soluţia gasita sa corespunda exigentelor fiecăruia. Negocierea implica tratative între mai multe parti cu interese divergente. în viata internaţionala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferinţa internaţionala având ca obiect stabilirea unui cod de protecţie a mediului care sa fie respectat de toate statele participante.

1.1.2 Interdependenta pârtilor

Interdependenta pârtilor este o prima condiţie a negocierii. Oamenii interactioneaza permanent unii cu alţii si apar multiple motive de interdependenta.

ACTIVITATE Numiţi câteva motive care îi determina pe oameni sa interactioneze.

Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi: • natura sociala a fiinţei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au învăţat sa

convieţuiască si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieţuire si progres.

• satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se siguranţa) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacţiune cu persoane de la care au ceva de învăţat.

• realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a interactiona, ci interacţiunea sa le permită sa-si realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci când se angajează într-o organizaţie, unii au ca scop sa câştige un venit, alţii sa detina putere, alţii sa facă o munca care le place. Chiar daca au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte posibilitatea de a si le realiza pe cele proprii.

• atractivitatea activităţii comune pe care o desfăşoară cu ceilalţi (ex: o partida de bridge, echipa de fotbal a întreprinderii) sau atracţia interpersonala. Oamenii sunt atraşi de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilitaţi.

în cazul negocierii, interdependenta provine din participarea pârtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. • Proiectul comun reprezintă o întreprindere a pârtilor pentru realizarea căreia sunt

necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa stabilească între ele relaţii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura participa la un proiect comun. Doua companii înfiinţează o societate mixta au un proiect comun. Dar si doi soţi care planifica concediul de odihna se angajează într- un proiect care îi priveşte pe ambii parteneri.

• Problema comuna exista atunci când apare o diferenţa între starea prezenta si cea dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problema, având în vedere mai ales situaţii care nasc dificultăţi. Daca aceste dificultăţi privesc ambele parti si pot fi depăşite doar prin contribuţia fiecăreia, atunci părţile sunt confruntate cu o problema comuna. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziţia conducerii întreprinderii, îl pune atât pe executant (sau executanţi), cât si pe superiorul lui (sau lor) direct în fata unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiana, aglomerarea spaţiului de parcare din fata blocului, pune vecinii în situaţia de a găsi soluţii pentru realocarea acestuia în noile condiţii create.

în literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii au interese comune într-o situaţie data, ceea ce îi face sa poarte tratative pentru a

ajunge la o înţelegere. In lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenta si nu s-ar pune problema negocierii.

Interesul comun într-o negociere comerciala este în primul rând satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacţiei. Analizând mai în detaliu poziţiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorinţa fiecăruia de a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen lung etc. în cazul relaţiilor de munca dintr-o întreprindere, interesul comun rezulta din dorinţa pârtilor angajate în negociere (ex.: şefii a doua departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Analizând mai în detaliu interacţiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.1.3 Divergentele

Divergentele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor interacţiunea dintre parti este marcata de consens. Participarea pârtilor la proiectul comun nu înseamnă ca interesele lor coincid în totalitate. Din contra, exista interese diferite semnificative între negociatori.

Vânzătorul si cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord si trebuie sa le discute - cantitatea, preţul, calitatea etc. De asemenea daca familia planifica cum sa-si petreacă concediul de odihna si membrii ei nu au preferinţe diferite, atunci nu le rămâne nimic de negociat. în schimb daca soţul doreşte sa meargă la munte iar soţia la mare, atunci apar divergente în cadrul proiectului comun.

Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita: • Divergentele cognitive implica existenta unor diferente între concepţiile, punctele

de vedere sau preferinţele pârtilor implicate într-un proiect sau problema comuna. Acestea nu numai ca au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit si realitatea cu care sunt confruntaţi.

• Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori între parti. Exemple de astfel de valori pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din fata blocului etc.

Adesea, în cazul unei negocieri, între parti apar atât divergente cognitive, cât si de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei întreprinderi falimentare care doreşte subvenţii si stat, în calitatea de proprietar îmbina interese diferite evidente (ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de stat protector).

Distincţia este importanta prin implicaţiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificila decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale. în cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raţionale. în schimb, atunci când intervin diferentele conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capata un caracter mai pronunţat subiectiv, iar tratarea ei reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca părţile sa-si poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergente sa nu împiedice ajungerea la acord. Astfel, în negocierea menţionata, cu sindicatul, administraţia nu va putea sa schimbe linia ideologica a reprezentanţilor sai, dar va trebui sa facă în asa fel încât aceasta sa fie eclipsata de aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si raţional.

1.1.4 Conlucrarea voluntara a pârtilor

Cea de-a treia condiţie de baza a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori. în contextul interdependenta / divergente dat, părţile consimt sa conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice.

Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea înseamnă un schimb de valori. Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori, (cum se întâmpla, de pilda, când oamenii îsi fac daruri).

în negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si în toate celelalte situaţii lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transfera direcţie de acţiune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca.

Schimbul de valori este necesar si pentru ca părţile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca proiectul comun sa nu se realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte parti.

Vânzătorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului si sa încerce sa i le satisfacă; daca nu se întâmpla asa, cumpărătorul îsi poate manifesta "veto"-ul sau, renunţând la afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă sa obtina preţul mic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piardă; insistând prea mult pe scăderea preţului, vânzătorul îsi poate manifesta "veto"-ui sau.

în enunţul definiţiei s-a menţionat si o alta nota a negocierii si anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre în tratative de altceva decât de interesul propriu si, de asemenea, ca orice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soţii discuta în contradictoriu si încearcă sa ajungă la o înţelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa si-1 petreacă împreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pună capăt discuţiilor si sa meargă în concediu fiecare unde doreşte sau sa nu meargă deloc.

Conlucrarea pârtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfăşoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi" în jurul căreia sunt aşezaţi participanţii - nu reprezintă singura modalitate de organizare a negocierii. Tot atât de bine, aceasta se poate desfăşura pe strada, în fata blocului, în sufragerie, în sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant.

De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea fata în fata a pârtilor, dar se pot desfăşura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate întocmai; însă pot interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi. De asemenea tratativele se desfăşoară într-o singura şedinţa sau se pot întinde pe o perioada mai lunga, necesitând mai multe întâlniri.

Nici comportamentele pârtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca părţile sa se comporte corect si deschis sau sa acţioneze fiecare pe contul sau, încercând sa obtina avantaje în defavoarea celuilalt. în negociere pot sa apară gesturi de bunăvoinţa sau ameninţări si crize de nervi; discuţiile pot fi calme si agreabile sau furtunoase.

Totuşi negocierea nu este haotica, ci fiecare interacţiune specifica ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interacţiunii

negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonări reciproce.

1.1.5 Acordul reciproc avantajos

Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comuna pentru proiectul sau problema comuna. Putem exprima acest lucru spunând ca părţile aspira sa realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înţeles într-un sens larg, de înţelegere care armonizează punctele divergente, de soluţie comuna, neavând relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal).

Conceptul de 'avantaj reciproc" nu însemna o împărţire exacta a unui câştig total pus în joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de câştig abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se fac după nişte criterii absolute, introduse din afara (ex: ipoteticul preţ al pieţei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui negociator.

ACTIVITATE Sa presupunem ca cineva vinde maşina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg de serviciu, deşi daca ar duce-o în târg ar fi putut obţine 3200 de dolari. Consideraţi ca a încheiat un acord reciproc avantajos?

Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu siguranţa satisfăcut de preţ (care este mai mic decât cel pe care l-ar fi plătit daca cumpăra din târgul de maşini). în acelaşi timp proprietarul poate fi si el mulţumit. Deşi s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari, totuşi el considera ca a făcut o afacere buna, deoarece a încasat bani chiar în aceea zi (înainte de a întocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si a discuta cu diferiţi necunoscuţi.

1.2 Specificul negocierii ca forma de interacţiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura

O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interacţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se învecinează (si adesea se întrepătrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealaltă extrema (figura 1). Din acest motiv, o interacţiune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibilităţi.

REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PROBLEMELOR PURA

Figura 1 - Axa interacţiunilor umane

Diferentele dintre cele trei tipuri de interacţiuni sunt mari; iar evidenţierea lor ne ajuta sa înţelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne interesează pe noi.

Rezolvarea problemelor este o forma de interacţiune în care părţile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar părţile implicate se angajează într-un proces raţional de găsire a soluţiei optime. Pentru aceasta generează mai multe soluţii posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situaţie similara rezolvării unei probleme de matematica: părţile pot avea anumite preferinţe pentru o acţiune ori o soluţie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situaţiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renunţe la calculul diferenţial daca si el renunţa la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinţe, de priorităţile sau obiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol.

Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: • interacţiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese

particulare semnificative; • conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant raţionale • soluţia finala este una care satisface criteriile stabilite iniţial • nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoţionale.

Confruntarea pura reprezintă o desfăşurare conflictuala a interacţiunii, în care părţile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse decât prin impunerea prin forţa a soluţiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupra adversarului.

Confruntarea pura se bazează pe raportul de putere dintre participanţi: acesta devine elementul cheie al procesului. Acţiunile pârtilor sunt îndreptate mai ales spre întărirea forţei proprii, etalarea ei si slăbirea forţei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiaşi confruntări, părţile utilizând metodele pe care le considera adecvate în asemenea situaţii: ameninţări, atacuri la persoana, manipulare etc.

în domeniul social, divergentele dintre angajaţi si administraţie iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajaţilor), închiderea fabricii, recurgerea la spărgători de greva (din partea patronilor).

Finalitatea confruntării pure este obţinerea victoriei si înfrângerea adversarului. Cu alte cuvinte părţile încearcă sa-si impună în mod unilateral soluţia proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar.

Prin urmare, aspectele principale sunt: • interesele particulare diferite predomina; • interacţiunea pârtilor este dominata de lupta • soluţia finala este impusa de partea cea mai puternica • raportul de putere dintre parti este un aspect central în interacţiunea lor.

ACTIVITATE încercaţi sa puneţi în contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor, confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparaţie pe care le consideraţi pertinente.

Negocierea diferă de cele doua forme de interacţiune sub mai multe aspecte: • în ceea ce priveşte interesele pârtilor, negocierea implica întâlnirea unor interese comune si divergente. în "rezolvarea problemelor" părţile percep interesele lor

ca fiind esentialmente comune iar în confruntarea pura sunt văzute ca ireconciliabile.

• Mecanismul interacţiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un proces raţional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum, sentimentele si preferinţele personale ale participanţilor nu sunt relevante si nu le influenţează comportamentul si deciziile. în confruntarea pura accentul este pus pe mecanisme de lupta, de atac împotriva persoanei si intereselor adversarului si de apărare.

• Finalitatea interacţiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adică o soluţie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale fiecărui protagonist. Scopul protagoniştilor în rezolvarea problemelor este sa se ajungă la o soluţie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât victoria/înfrâgerea, adică impunerea deciziei unilaterale.

• Subiectivitatea umana nu este un element relevant în interacţiunea de tipul rezolvarea problemelor este importanta în schimb în negociere. Raportul de putere, esenţial în confruntarea pura, este un element semnificativ si în negociere, fara însă sa detina aceleaşi proporţii.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizează un câştig satisfăcător din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulţumit de rezultat. Daca aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simtindu-se nedreptăţita sau înşelata, atunci negocierea a fost un eşec, chiar daca s-a încheiat cu un acord. Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui. Partenerul nemulţumit va încerca sa-si ia revanşa la următoarele negocieri sau va încerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel câştigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu.

1.3 Formele de negociere fundamentale

Am arătat ca negocierea se plasează între doua tipuri de interacţiuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. în funcţie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa.

REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 -Axa interacţiunilor completata

Negocierea predominant distributiva se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a-si distribui câştigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungând la un compromis. într-o expresie consacrata, are loc "împărţirea prăjiturii" între cei interesaţi.

Părţile încearcă sa-si împartă valorile si costurile, obiectivul fiecăreia fiind sa revendice si sa-si adjudece un câştig propriu cât mai mare. De exemplu, doua surori care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte cât mai mare; în final se pot înţelege sa o împartă "frăţeşte", luând fiecare câte o jumătate. Aceasta soluţie reprezintă un compromis.

în termeni matematici, negocierea distributiva reprezintă un joc cu suma nula

ACTIVITATE Referitor la exemplul celor doua surori sa facem următoarele convenţii: notam adjudecarea portocalei în întregime cu 1, iar renunţarea la portocala cu 0. între 1 si 0 pot exista o mulţime de variante, de pilda 0.5 - 0,5 pentru împărţirea în doua parti egale. Reprezentaţi pe un grafic, unde notaţia pentru cele doua surori este A si B, soluţiile împărţirii portocalei.

Graficul soluţiilor poate fi cel de mai jos: Ai

A (0;l)

Soluţiile se vor situa pe dreapta AB. Soluţiile de deasupra dreptei AB sunt absurde, însemnând adjudecarea a mai mult de o portocala. Cele de sub dreapta AB sunt ineficiente, presupunând ca surorile sa arunce o parte din portocala, pe care nu o primeşte nici una.

Negocierea predominant integrativa se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a găsi modalităţi de a majora câştigul global, pe care apoi sa si-1 împartă prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare sa primească mai mult. Protagoniştii se străduiesc sa "mărească prăjitura" pe care o împart. în termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata.

Pentru a creste prăjitura, trebuie introduse în discuţie noi valori care sa fie împărţite.

ACTIVITATE Imaginaţi noi valori care pot fi introduse în discuţie în cazul împărţirii portocalei între cele doua surori.

(0,5; 0,5)

Surorile pot aduce elemente noi discutând cu seriozitate care sunt interesele lor. Astfel, pot descoperi ca o sora vrea sa folosească coaja de la portocala pentru o prăjitura, iar cealaltă vrea miezul pentru a face suc. Apare evidenta soluţia ca în loc sa împartă portocala în doua jumătăţi egale, sa ia una cojile iar cealaltă miezul.

în încheiere, vom justifica de ce se utilizează expresiile 'predominant distributiva" si 'predominant integrativa". Motivul este ca în practica este greu de identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinaţii ale acestor caracteristici. Totuşi, o negociere specifica poate sa conţină elemente integrative (ex.:

introducerea unor soluţii noi, creative) mai numeroase; în mod similar, pot domina elementele distributive (ex.: fiecare parte încearcă sa-si adjudece partea mai mare a câştigului).

REZUMA T

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile angajate în negociere, relaţia de interdependenta dintre acestea, divergentele dintre ele, conlucrarea pârtilor, acordul reciproc avantajos. Părţile dintr-o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau mai multe parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale pârtilor) provine din participarea pârtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi de natura cognitiva sau combinând aceste aspecte. Părţile conlucrează pe baza principiul schimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guvernează negocierea, dar aceasta nu este o interacţiune haotica. Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comuna pentru proiectul sau problema comuna, adică pentru a ajunge la un acord, care sa fie reciproc avantajos.

O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interacţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebeşte de aceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalităţii sau modului de conlucrare.

Plasându-se între cele doua tipuri de interacţiuni opuse - rezolvarea problemelor si confruntarea pura -, în funcţie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. Prima forma presupune împărţirea unui câştig (a "prăjiturii") între parti, în timp ce a doua implica o majorare mai întâi a câştigului ("prăjiturii") de împărţit.

TERMENI CHEIE

Negociere Negociere bilaterala Negociere multilaterala Proiect comun Problema comuna Interes comun Divergente cognitive Divergente de interese Do ut des Facio ut facies Dublu veto Acord reciproc avantajos Rezolvarea problemelor Confruntarea pura Negocierea predominant integrativa Negocierea predominant distributiva

ÎNTREBĂRI SI PROBLEME

1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii? 2. Explicaţi trei condiţii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere 3. Imaginaţi scenariul unei negocieri: părţile implicate, interesele comune,

divergentele dintre parti. 4. Daca între parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar

daca situaţia poate fi descrisa ca un consens perfect între parti referitor la o problema comuna?

5. Explicaţi, pe baza unui exemplu, conceptul de acord "reciproc avantajos" 6. Definiţi un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri 7. Descrieţi o negociere si explicaţi în acest context conceptul de dublu veto. 8. Explicaţi cum se raportează părţile fata de interesele personale ale partenerilor în

următoarele tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare pura.

9. Descrieţi o negociere predominat distributiva si apoi încercaţi sa gasiti modalităţi de abordare integrativa.

10. Exprimaţi propriul punct de vedere privind preferinţa sau valoarea orientărilor predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.

CAPITOLUL 2 DOMENIUL

NEGOCIERII

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţelegeţi care sunt funcţiile negocierii • sa identificaţi diferite modalităţi de adoptare a deciziilor • sa înţelegeţi care sunt reacţiile posibile fata de conflict • sa explicaţi care sunt condiţiile esenţiale pentru trecerea de la conflict la negociere • sa explicaţi conceptul de pseudo-negociere • sa explicaţi distincţia dintre vânzare si negociere • sa definiţi domeniile de activitate umana în care intervine negocierea • sa explicaţi care sunt condiţiile pentru ca o situaţie sa fie adecvata pentru

negociere

Pentru a delimita aria de extindere a negocierii trebuie mai întâi sa examinam funcţiile pe care le îndeplineşte aceasta forma de interacţiune umana si domeniile vieţii sociale unde îsi găseşte aplicarea.

2.1 Funcţiile negocierii

Negocierea este o forma de interacţiune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea tratativelor necesita de asemenea timp ca părţile sa construiască repere comune în funcţie de care sa-si adapteze comportamentele si pentru a găsi soluţiile problemelor. Angajarea în negociere implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interacţiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregătirea si derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informării, costurile organizării şedinţelor, oamenii angajaţi în aceste acţiuni).

Faptul ca oamenii îsi asuma asemenea costuri înseamnă ca negocierea are o valoare intrinseca care îi motivează. Pentru a afla "de ce negociază oamenii?", vom prezenta funcţiile identificate de Faure (1991). Acestea sunt:

• rezolvarea conflictelor - în viata cotidiana (familiare, de vecinătate), sociala, politica, internaţionala, ca si a conflictului din organizaţii;

• adoptarea unor decizii comune de către părţile interdependente, în condiţiile în care între acestea exista divergente;

• introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate;

• realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii.

2.1.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast si acoperă situaţii extrem de variate, de la micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau conflicte armate. Obiectul

acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje, putere, siguranţa, confort etc).

Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialiştilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare: înţelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor).

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata atât a pregătirii -care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale (care în cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestările aparente) si strategia de acţiune -, cât si a desfăşurării interacţiunii.

Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile. Acestea pot fi:

• abandonarea confruntării, prin retragerea psihica si emoţionala din aceasta; • reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului; • confruntarea pura, în care scopul urmărit de fiecare este victoria; • negocierea, care reprezintă o modalitate creativa de tratare a conflictului.

ACTIVITATE Explicaţi prin ce se deosebeşte abordarea conflictului prin negociere de celelalte modalităţi de rezolvare menţionate.

Negocierea implica conlucrarea pârtilor pentru depăşirea divergentelor dintre ele, pe baza identificării si promovării unor soluţii comune, care sa fie reciproc acceptabile. Acesta presupune ca părţile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus atât abandonării confruntării, cât si reacţiei de reprimare. Atunci când se angajează în negociere, părţile decid în prealabil sa renunţe la încercările de a înfrânge pe celalalt.

Opţiunea negocierii implica necesitatea îndeplinirii a cel puţin doua condiţii majore: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor pârtilor si pariul pe cooperare: • Legitimitatea poziţiilor: Adversarii angajaţi într-o situaţie conflictuala trebuie sa

pornească, în demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoaşterea legitimităţii diferentelor dintre poziţiile lor. Aceasta atitudine se bazează pe o filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoaşterea diversităţii, adică a diferentelor inerente dintre oameni în ceea ce priveşte obiectivele personale urmărite, interesele proprii sau concepţiile si imaginile despre lume. Din aceasta viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilalţi, deschidere ce se poate concretiza prin uşurinţa de a accepta ca poziţia lor diferita, în termeni conceptuali sau de interese materiale este tot atât de valabila, legitima ca si poziţia proprie. Acceptarea legitimităţii ideilor sau intereselor celuilalt nu înseamnă acordul automat cu acestea. înseamnă doar dorinţa de a le înţelege si a discuta deschis despre aceste diferente care au apărut între parteneri. De aici decurge mai departe crearea posibilităţii de conlucrare pentru găsirea unor cai de eliminare a divergentelor, într-un mod reciproc acceptabil.

• Pariul pe cooperare: în faza iniţiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare si de negociere sa se întrepătrundă. Opţiunea pârtilor pentru negociere implica însă ca ele sa-si focalizeze atenţia asupra interdependentei si a elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazează pe recunoaşterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru rezolvarea problemei în care sunt implicaţi. Aceasta noua strategie are riscurile ei.

Negociatorul nu poate sa nu se întrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar ca o stratagema prin care sa câştige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990)1 considera ca recurgerea la negociere pentru soluţionarea conflictului reprezintă pentru parti "un pariu pe cooperare".

2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) considera ca negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci când deciziile se refera la probleme în care apar interese sau puncte de vedere diferite ale pârtilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca aparţinând unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor în societatea umana.

Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile sintetizate în continuare:

Procese politice de adoptare a deciziilor

Deciziile sunt adoptate si impuse în mod unilateral de către o instanţa terţa care deţine puterea sa o facă.

în acesta categorie se încadrează: • decizia ierarhica, adoptata în organizaţii de superiorul ierarhic, în virtutea

autorităţii cu care este investit si acceptata voluntar de către angajat; • decizia prin vot, reprezentând impunerea soluţiei majorităţii; • deciziile judecătoreşti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj),

adoptate în virtutea autorităţii date de lege.

Procese de dominare în adoptarea deciziilor

Decizia unilaterala este impusa celorlalţi de partea mai puternica. în aceasta categorie sunt incluse:

• procesele de confruntare pura (incluzând forţarea, constrângerea etc); • procesele de manipulare, prin care adversarul este influenţat sa-si

însuşească o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu îi este favorabila. Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica

termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemnează acele interacţiuni care îmbracă forma unei negocieri dar în care părţile urmăresc cu totul alte scopuri decât ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autorităţilor cu teroriştii.

ACTIVITATE încercaţi sa explicaţi de ce negocierea cu teroriştii se încadrează în categoria de pseudo-negociere.

Deşi interacţiunea dintre reprezentantul sau reprezentanţii autorităţilor publice si terorişti are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interacţiune, divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmăreşte sa-si impună decizia sa unilaterala. Astfel autorităţile doresc sa anihileze pe terorişti, în condiţiile eliminării

1 Launay, p...

râul pe care aceştia pot sa-l facă, iar teroriştii spera sa se dovedească suficient de isteţi sau norocoşi ca sa scape nevătămaţi si sa obtina satisfacţia tuturor sau a unei parti dintre pretenţiile lor. Ca urmare, fiecare "negociază" dar sub aceasta aparenta încearcă sa-l însele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca o interacţiune în care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desfăşoară o confruntare pura.

Procese de expertiza în adoptarea deciziilor

Decizia este luata de specialişti, reprezentând autorităţi recunoscute de parti. în aceasta categorie se includ acele situaţii în care părţile convin sa supună cazul unui expert, care sa analizeze poziţiile fiecăruia si sa propună deciziile care considera ca sunt adecvate. Părţile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta decizie.

în aceeaşi categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor", prezentate în capitolul anterior, în care participanţii acţionează tot în calitate de experţi si nu ca purtători ai unor interese personale.

Procese de substituire a deciziilor

Procesele de substituie sunt cele în care intervine timpul. în anumite situaţii individul decide sa amâne sau se eschivează sa se implice într-o anumita problema. Justificarea pentru includerea acestor procese în sistemul decizional este ca, în esenţa, non-decizia reprezintă tot o decizie care conduce la acest comportament.

Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de vedere, fara a urmări neapărat sa se adopte o decizie.

Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interacţiune prin care are loc o confruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevăr. în acest scop vorbitorul recurge la demonstraţii logice, la punerea în balanţa a argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a ieşi învingător fata de oponenţi. Prin urmare dezbaterea pura este în esenţa o interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-înfrângere, iar argumentarea urmăreşte aceasta finalitate.

Procese de schimb în adoptarea deciziilor

Cumpărarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumpărător, având la baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se realizeze prin modalităţi diferite, de pilda printr-un simplu act de vânzare, când decizia este impusa de piaţa, prin adjudecarea unei licitaţii sau prin negociere.

Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca părţile sa fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, între ele sa existe divergente si sa fie dispuse sa ajungă la o decizie comuna, care sa fie acceptabila pentru fiecare. Soluţia negociata reclama un efort de armonizare între persoanele care pot pierde ceva în urma aplicării acestei soluţii.

ACTIVITATE Care consideraţi ca sunt avantajele si dezavantajele adoptării deciziilor prin negociere

Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntării punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi înţeleasa mai bine si acceptata mai uşor de toate părţile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este consumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este bine organizata.

2.1.3 Introducerea schimbării în organizaţie

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta. în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor de schimbare, care au şanse mai mari sa fie realizate în condiţii corespunzătoare daca va reflecta interesele divergente ale pârtilor implicate.

De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisfăcător.

2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distincţia între vânzare si negociere

Schimburile economice au ca scop obţinerea de către oameni a unor produse si servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, în afara de aceasta modalitate, mai exista si alte posibilităţi prin care oamenii pot ajunge la acelaşi rezultat (dar pe cale unilaterala). Astfel ei pot obţine produse si servicii si din producţie proprie, prin constrângere (furt, jaf) sau prin cerşit. Ceea ce ne interesează este doar schimbul, care conduce la încheierea unor tranzacţii. Iar în acest caz oamenii recurg la vânzare si la negociere.

Vânzarea este procesul prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător sa accepte preţul si celelalte condiţii aplicate la toţi ceilalţi beneficiari. Vânzătorul nu-si schimba propunerea iniţiala, iar cumpărătorul este pus în fata unei alternative: sa accepte termenii propuşi sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de vânzător ca este în avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze în alta parte atunci tranzacţia va fi încheiata.

Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vânzării, dar implica anumite diferente notabile.

ACTIVITATE încercaţi sa identificaţi diferentele notabile dintre vânzare si negociere.

în primul rând, în cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplica clienţilor sai, condiţii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu are motive sa exprime propuneri alternative. în cazul negocierii, apar propuneri diferite ale vânzătorului si cumpărătorului care configurează o diferenţa între poziţiile lor, de natura sa împiedice încheierea contractului.

în al doilea rând, daca în cazul vânzării, vânzătorul nu-si modifica poziţia declarata iniţial (condiţiile valabile pentru toţi clienţii), în negociere, pentru acoperirea diferentelor de poziţii părţile îsi modifica poziţiile iniţiale. Vânzătorul va ceda din preţ si va modifica probabil si alte condiţii de vânzare; la rândul sau, cumpărătorul îsi va schimba propunerile iniţiale.

în al treilea rând, rezultând din primele doua considerente, obiectivele sunt diferite. în vânzare, obiectivul vânzătorului este sa-l convingă pe partener sa cumpere de la el mai degrabă decât sa se adreseze în alta parte (ceea ce acesta din urma ar putea sa facă în orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge, vânzătorul utilizează tehnici specializate. Acesta din urma, în general, nu este interesat de nevoile partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii, în negociere, obiectivul negociatorilor - cumpărător si vânzător - este de a elimina diferentele care împiedica încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor încerca sa determine care sunt nevoile si priorităţile celuilalt.

2.2 Domeniile de aplicare a negocierii

Negocierea este asociata de mulţi oameni doar cu realizarea tranzacţiilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internaţionala. în realitate, acest mod de interacţiune este uzual si în viata organizaţiilor, în zona sociala si politica ori în viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare.

Negocierea internaţionala

în viata internaţionala se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînţelegeri sau pentru a se instaura si consolida relaţiile dintre state. Cu alte cuvinte serveşte pentru rezolvarea unor situaţii din trecut sau prezente (război) fie pentru pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicata de concepţii si interese diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere.

Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomaţia dar aceasta din urma are o sfera mai larga, incluzând si activităţi de reprezentare, de informare si de analiza.

Negocierea manageriala

Negocierea manageriala acoperă activităţile managerului prin care sunt stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guvernează organizaţia sau parti ale acesteia. în organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe măsura

ce au evoluat concepţiile si instrumentele manageriale, punându-se accentul tot mai mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executanţii (ori alte persoane afectate de acele decizii) sa caute împreuna soluţiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al funcţiilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de îndeplinit acesta.

Negocierea sociala si politica

Negocierea sociala intervine, alături de alte mecanisme, în ajustarea legulilor care fundamentează raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este negocierea sindicala, care reglează relaţiile dintre administraţie si salariaţi.

Negocierea politica are acelaşi rol de reglare a raporturilor dintre forţele politice. în România a reapărut pregnant după 1990, acoperind aspecte ca: acordurile electorale, alianţe politice. în general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentaţie publica.

Negocierea cotidiana

în viata cotidiana oamenii sunt angrenaţi frecvent în procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de convieţuire care îi privesc. Negocierea este o practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca măcar sa realizeze acest lucru.

Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de drăgălăşenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind: "Cu timp în urma când eram copii si stăteam între rafturile unui magazin si ceream părinţilor sa ne cumpere cereale, o jucărie sau un joc, noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cuminţi; poate ca explicam ca produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastră ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea iniţiala dar continuam sa fim angajaţi, cu voie sau fara voie, în procese de negociere."

2.3 Situaţiile de negociere

Negocierea are o mare arie de răspândire. Sociologul Zartman (1976) considera negocierea ca un "modus operandi" al vieţii sociale, datorita caracterului profund al schimbării din epoca contemporana, când reguli altădată bine stabilite suferă un proces continuu de flexibilizare si modificare. în acest context negocierea oferă posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate între interesele multiple din societate. Democraţia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizaţiilor, înlătura relaţii de putere încremenite si pune în evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si schimbătoare pe care le promovează.

ACTIVITATE Comentaţi formularea: "Totul este negociabil"

Deşi negocierea este absolut necesara în societate sau în cadrul organizaţiilor, atâta timp cât exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor, care trebuie armonizate în mod satisfăcător pentru părţile interesate, nu se poate

negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renunţa sa creadă în Dumnezeu daca interlocutorul renunţa si la credinţele sale. Pe de alta parte, chiar situaţia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prin negociere.

O situaţie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interacţiunea de acest tip este pertinenta. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condiţii de baza.

ACTIVITATE Menţionaţi care sunt condiţiile de baza ale unei situaţii de negociere.

Definiţia negocierii a indicat următoarele condiţii de baza: • existenta unor interese comune, în lipsa căruia între parti ar exista o stare de

indiferenta; • existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens; • posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer

unilateral • posibilitatea unui acord reciproc avantajos.

Dar condiţiile menţionate nu conduc automat la angajarea pârtilor în procesul de negociere, fiind necesare si alte condiţionări suplimentare. Acestea sunt: • problema sa nu poată fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul

nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si simplu sa fie îndeplinita sarcina. în anumite circumstanţe care reclama o decizie urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.

• părţile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Părţile implicate trebuie sa detina o valoare care prezintă interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se ajungă la o situaţie mai buna decât cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit performanta este justificata, în timp ce o cerere de creştere a salariului în condiţiile scăderii performantei nu.

• sa existe intenţia si voinţa pârtilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea posibil ca, acceptând principiul, o parte sau ambele parti sa ajungă la concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.

• negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autorităţile statului refuza sa negocieze cu teroriştii, deoarece aceasta ar încuraja si alte grupuri sa acţioneze în acelaşi mod.

• sa existe o repartiţie echilibrata a puterii între negociatori: O situaţie grevista care degenerează si grupuri înarmate asediază sediul direcţiei, clamând dorinţa de a negocia, nu reprezintă o situaţie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea loc doar după echilibrarea raportului de forte dintre parti.

REZUMA T

Patru sunt funcţiile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbării în organizaţie, realizarea schimbului economic.

Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile: abandon, reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel în mare măsura la negociere. Opţiunea negocierii în rezolvarea conflictului implica necesitatea îndeplinirii a cel puţin doua condiţii majore (recunoaşterea legitimităţii poziţiilor pârtilor si pariul pe cooperare).

Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate în mai multe categorii (procese politice, procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb). O distincţie importanta trebuie făcuta între negociere, ca proces de schimb si pseudo-negociere, ca proces de dominare.

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane sau grupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interese diferite.

în sfârşit, negocierea intervine în realizarea schimburilor economice care conduc la încheierea unor tranzacţii, alături de vânzare. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vânzării, dar implica anumite diferente notabile.

Negocierea are o mare arie de răspândire si se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internaţionala, manageriala, sociala si politica, cotidiana.

Deşi negocierea are o mare arie de răspândire, nu orice situaţie poate fi tratata prin aceasta metoda. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condiţii de baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciproc avantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intenţia si voinţa de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor pe termen lung).

TERMENI CHEIE

Rezolvarea conflictelor Legitimitatea poziţiilor Pariul pe cooperare Pseudo- negociere Dezbaterea (de idei) pura Vânzarea Negocierea internaţionala Negocierea manageriala Negocierea sociala si politica Negocierea cotidiana Situaţie de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Comentaţi exprimarea: "Eu nu fac compromisuri!" 2. Explicaţi care este rolul negocierii în societate 3. Care sunt funcţiile negocierii? 4. Exemplificaţi o negociere în care ati fost implicat/a si identificaţi funcţia pe care a

îndeplinit-o? 5. Care sunt reacţiile uzuale în cazul unui conflict? 6. Care sunt condiţiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere? 7. încercaţi sa definiţi motivele existentei pseudo-negocierii 8. Descrieţi un sistem al deciziilor în societate 9. Numiţi câteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale 10. Comentaţi relaţia dintre negociere si dezbatere 11. Care sunt avantajele schimbării negociate în organizaţie? 12. Care este părerea dumneavoastră despre negocierea politica. Justificaţi 13. Enunţaţi condiţiile calificării unei situaţii ca situaţie de negociere 14. Dati exemple de situaţii specifice care nu se pot defini ca situaţii de negociere si

justificaţi.

CAPITOLUL 3

MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa descrieţi procesul de negociere pe baza unor modele teoretice • sa înţelegeţi care sunt principalele teme legate de procesul de negociere • sa cunoaşteţi care sunt factorii fundamentali ai negocierii • sa explicaţi structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii • sa explicaţi raportul dintre părţile angajate în negociere, pe baza intereselor,

puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor • sa înţelegeţi importanta determinării mizei negocierii si a BATNA

Negociem pentru a încheia cu succes o importanta tranzacţie de miliarde de lei sau pentru a reglementa situaţia spaţiului de parcare din fata blocului. Negocierea poate dura puţin, apărând cvasi-spontan, asa cum se întâmpla cel mai adesea în relaţiile din viata cotidiana sau se poate desfăşura pe o perioada lunga de timp, implicând preparative complexe si întâlniri multiple. Nu ne putem aştepta desigur ca negocierile, chiar de acelaşi tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam despre o activitate rutiniera, uşor de standardizat.

Insa problema este daca se pot identifica factori care prin interacţiunea lor sa determine natura si dinamica negocierilor particulare.

3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa definească principalii factori care configurează desfăşurarea proceselor si determina rezultatele obţinute. Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer si Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991).

3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow

Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate (fig.l).

CVARIABILE >w CAUZALE ) A\TTCDTAAD >/

VARIABILE DE PROCES

CVARIABILE CAUZALE QTTV/TTTT TATS.TR ^ TIMP

Figura 1 - Modelul negocierii - Sawyer si Guetzkow (1965).

Variabilele cauzale

Variabile cauzale constituie câmpul de forte ca influenţează procesele si, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:

• negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social, precum si relaţiile din interiorul grupului

• scopurile: interesele pârtilor, gradul de divergenta sau de convergenta dintre acestea

• organizarea negocierii si informaţiile: caracterul secret sau public, numărul pârtilor si al participanţilor, nivelul de informaţie, nivelul de stres, timpul si durata.

Variabilele cauzale se situează diferit în raport de timp: aspectele legate de negociator si de scopuri se conturează înaintea negocierii (sunt anterioare întâlnirii). Aspectele organizatorice si informaţionale pot preceda sau pot fi integrate proceselor. Culegerea informaţiilor este un element fundamental al pregătirii negocierii dar procesul se continua si în cursul întâlnirii fata în fata a pârtilor.

Variabilele de proces

Variabilele de proces, reprezentând factorii care definesc derularea procesului, includ: pregătirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influenţate de variabilele de baza dar se conturează si prin interacţiunea pârtilor.

Variabilele de rezultat

Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului în care negociatorul si-a atins scopurile propuse.

3.1.2 Modelul PIN

Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experţi care au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of International Negotiations) si a fost descris în lucrarea colectiva editata de V. Kremenyuk (1991).

Modelul PIN (1991) evidenţiază variabile care nu sunt foarte diferite fata de modelul anterior. Acestea sunt:

• Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri si la interacţiunea comportamentelor.

• Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul în care se plasează acesta.

• Strategiile: Aceasta componenta aparţine etapei de pregătire a negocierii si cuprinde diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor si gândirea unor modalităţi si orientări pentru conducerea întâlnirii dintre parti. .

• Procesele: în desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenţe ale acţiunii protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt informarea si comunicarea, precum si cele de influenţare reciproca (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).

Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniştii îsi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termeni de satisfacţie (obiectiva sau subiectiva) resimţita de fiecare parte.

v-~— f STRATEGII (

-diagnostic \^ -obiective

REZULTATE -obiective parţiale -acord

PROCESE -faze (secvenţe) -informaţii,

STRUCTURA -obiect -context

ACTORII -miza si interese -raport de putere

Figura 2 - Modelul negocierii - PIN (1991)

Utilizând concepţia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si elementele modelului PIN, vom distinge următoarele zone de interes pentru descrierea negocierii:

• factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA, raportul de putere si competentele negociatorilor.

• pregătirea negocierii: diagnosticul situaţiei, stabilirea obiectivelor si pregătirea strategica;

• desfăşurarea negocierii si încheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influenţarea, încheierea negocierii

3.2 Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determina modul în care se desfăşoară procesele ulterioare si rezultatele obţinute. Acestea fie conferă o anumita structura situaţiei de negociere (obiectul si contextul), fie configurează raportul dintre parti (interesele si puterea de negociere).

3.2.1 Obiectul negocierii

Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, fata de care părţile manifesta interese divergente, si care urmează sa fie soluţionată printr-

un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii se întâlnesc si discuta.

Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale pârtilor. Obiectul depinde de domeniul în care este aplicata negocierea, putând fi încheierea unei tranzacţii, restructurarea raporturilor si regulilor care guvernează relaţiile dintre parti, valorificarea unei oportunităţi, rezolvarea unei probleme etc.

Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci când este preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de calculatoare), negociatorul îsi poate stabili obiectivele si limitele de mişcare în termeni strict cuantificabili. Când obiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace), obiectivele vor trebui exprimate într-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit în care sunt asumate anumite obligaţii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere parţiala").

Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv, în problemele care definesc obiectul negocierii, părţile pot manifesta interese contradictorii de natura materiala (ex.: tranzacţionarea unor produse si servicii, alocarea unor resurse). în alte situaţii aspectul material se combina cu divergentele de opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale).

O alta distincţie importanta între situaţiile de negociere este data de complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distincţie între trei tipuri de negociere, în funcţie de obiectul lor:

• tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: preţ, cantitate). în aceasta categorie se pot înscrie cele mai multe negocieri comerciale, în care partenerii, vânzătorul si cumpărătorul, discuta termenii si condiţiile încheierii unui contract (cantitate, preţ, termen de livrare etc).

• tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: preţul, termenul de finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei).

• tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte parţiale. Negocierea poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita. Astfel la întâlnirea dintre vânzător si cumpărător poate fi abordate atât problemele legate de noul contract cât si altele ramase nesolutionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de calitate). în aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai multe obiecte parţiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele.

Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii, motivul întâlnirii pârtilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte parţiale. Vom conveni sa numim părţile în care se descompune obiectul elemente de negociere. Elementele de negociere constituie variabilele cărora protagoniştii urmează sa le stabilească o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a discuţiilor.

ACTIVITATE Enunţaţi elementele de negociere pentru obiectul "încheierea unui acord de vânzare -cump arare"

Câteva dintre elementele de negociere în acest caz pot fi: cantitatea, preţul, calitatea, ambalajul, termenele de livrare, condiţia de livrare, modalitatea de plata, termenul de plata, garanţii, servicii post-vânzare, litigii etc.

3.2.2 Contextul negocierii

Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstanţe, persoane, entităţi - care pot influenta desfăşurarea negocierii. Obiectul negocierii, asa cum este definit de parti, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îsi păstrează însă toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i înţelege mai bine natura, obiectul trebuie privit în contextul sau relevant.

Uneori contextul este limitat. Doua surori îsi împart o portocala; în acest caz istoricul relaţiei si eventual anumite reguli induse de părinţi (sa nu se certe din orice fleac) constituie probabil aspectele esenţiale care particularizează contextul. în alte situaţii contextul este complex.

ACTIVITATE Enunţaţi factori contextuali în cazul negocierii unui export de porumb românesc într-o tara din Africa

Pot fi numeroşi factori contextuali relevanţi. Amintim câţiva dintre aceştia: conjunctura internaţionala a pieţei, evenimente legate de producători sau exportatori, evoluţia consumului si importurilor de porumb în statul respectiv, situaţia politica a tarii importatoare, conflicte armate în zona de destinaţie a mărfii, situaţia firmei importatoare etc.

3.2.3 Interesele

Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor, dorinţelor acestora, care îi determina sa se comporte într-un anumit mod si sa se situeze pe anumite poziţii în cursul negocierii.

ACTIVITATE Soţul si soţia planifica petrecerea concediului. în cursul discuţiilor, cei doi se situează pe poziţii diferite: soţul optează pentru o staţiune de munte, iar soţia doreşte un concediu la mare. Aceste poziţii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care presupuneţi ca sunt aceste interese?

Un răspuns posibil poate fi: nevoia soţului de relaxare în mijlocul naturii, în linişte si aer curat îi determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Soţia însă simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfăcuta de înot, de unde interesul ei pentru mare.

Negociatorii nu sunt purtătoare a unui singur interes; în realitate, cel mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi între multiple interese puse în joc: • ale persoanelor care se confrunta • ale organizaţiilor pe care le reprezintă, • interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) • interese pe termen lung (ex.: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţa,

consolidarea unei relaţii trainice si de durata între parteneri, promovarea unor valori).

Negociatorii nu operează, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin poziţiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii caută în cursul negocierii aceea exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfăcătoare pentru toţi (cel puţin cei prezenţi). O nevoie poate fi satisfăcuta în mai multe moduri: de exemplu putem aprinde ţigara cu chibritul sau cu bricheta. în mod asemănător un interes poate sa fie exprimat prin mai multe poziţii de negociere.

în cazul vânzării maşinii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este satisfăcut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane...Partenerii vor fi dispuşi sa-si modifice poziţiile divergente iniţiale daca prin aceasta se asigura în continuare satisfacerea interesului propriu.

Daca ambii parteneri prefera soluţia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca rezultatul negocierii este eficient pentru participanţi (cel puţin). Daca ar exista o alternativa fata de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoana ar prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta.

3.2.4 Miza negocierii

Miza reprezintă importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre câştigurile si pierderile asociate încheierii acordului. Ea reprezintă valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este câştigarea partidei iar miza este mărimea potului.

Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de tractoare are în principiu o miza mai mare decât daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca producătorul poate câştiga mai mult, chiar daca acorda un discount de preţ, dar si poate pierde mult (daca nu încheie afacerea).

Dupont (1994) propune sa se facă distincţie între doua categorii de mize: • miza instrumentala, care rezulta din consecinţele imediate ale acordului si • miza fundamentala, rezultând din efectele majore, de regula pe termen lung.

Miza instrumentala a vânzării a 1000 de tractoare poate fi câştigul (profitul) afacerii, iar miza fundamentala câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o alta piaţa ţinta (ex: export în Asia). La începutul anilor 70, japonezi au început sa vândă vehicule de capacitate mica (125 cmc) pe diferite pieţe europene, dar miza lor fundamentala era sa stăpâneasca piaţa Europei (ceea ce în 1998 au reuşit).

3.2.5 BATNA

Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca tratativele sa fie întrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima

ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia întotdeauna în considerare.

întrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am în cazul în care nu voi negocia sau daca tratativele eşuează?"

ACTIVITATE Care sunt alternativele pentru proprietarul unei maşini în cazul în care negocierea cu un cumpărător potenţial eşuează?

într-o asemenea situaţie, proprietarul maşinii (vechi) poate da anunţ în ziar pentru a găsi un nou cumpărător, o va moderniza si o va păstra, o va închiria unui societăţi de taximetrie etc.

Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care îi rămâne proprietarului maşinii în cazul eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si Ury utilizează termenul "BATNA" - cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

3.2.6 Puterea de negociere

Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile (puncte tari) deţinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilităţile (puncte slabe) sale.

Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova interesele, fie în sub forma de putere activa (de a promova o pretenţie), fie sub cea de putere pasiva (de a respinge o pretenţie).

O firma de talie mare, cu resurse financiare substanţiale are în mod evident mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate încerca sa-i impună celuilalt clauze prin care îl obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare decât posibilităţile sale financiare si comerciale (putere activa). în acelaşi timp, micul comerciant deţine si el o anumita putere, pe care o utilizează pentru a si proteja interesele: el refuza aceasta pretenţie, explicând ca nu va putea sa încheie contractul în acele condiţii (putere pasiva).

Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrării pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie directionata spre a convinge si nu spre a învinge. în acest sens se recurge la presiuni (ameninţări credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate, compensaţii pentru eventuale pierderi etc).

Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce sancţiuni sau consecinţe negative pot decurge daca nu se dovedeşte deschis pentru încheierea unui acord. Asemenea sancţiuni pot fi, în funcţie de domeniul negocierii: militare (ex.: mobilizări de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri), comerciale (ex.: pierderea unei pieţe importante), legale (ex.: acţiune în justiţie), emoţionale (ex.: divorţ) etc.

Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrângerea, ea jucând tot atât de bine un rol integrativ, de promovare a cooperării. Mai mult, Fisher si Ury (1983) neaga orice funcţie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar

competentei tehnice (referitor la conţinutul negocierii) si relaţionale, capacităţii de generare de alternative, creativităţii, angajării în acţiuni pozitive.

Puterea negociatorului, asa cum o înţeleg părţile la un moment dat, depinde de acurateţea evaluării pe care o fac aceştia. Negociatorul poate sa greşească în aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare.

De aici rezulta următoarele implicaţii practice: • puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaşte ca ea

exista sau nu cunoaşte amploarea ei. • (invers) daca adversarul nu ştie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic

decât este în realitate. Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale pârtilor are un caracter

instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstanţe care modifica raportul de putere dintre parteneri.

ACTIVITATE Imaginaţi circumstanţe care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursul desfăşurării negocierii

Pe parcursul desfăşurării tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: relaţiile cu un alt furnizor se deteriorează brusc, este anulat un alt contract de vânzare important, se îmbolnăveşte un membru cheie al echipei), schimbări de perspectiva (ex.: o alta înţelegere a conjuncturii pieţei datorata informaţiilor credibile oferite de partener) ori o prestaţie superioara a negociatorului care determina o reaşezare a raportului de putere.

Puterea în negociere are un caracter limitat, datorita specificului de "acţiune în comun" al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restricţii: • în primul rând nu trebuie uitat ca forţa mai mare nu constituie un scop în sine ci

un instrument. Cu excepţia negocierii conflictuale când se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagoniştii sunt obligaţi sa utilizeze cu precauţie puterea mai mare pe care o deţin. De exemplu, directorul nu- si impune în mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de menţinerea unui climat de munca normal si doreşte sa câştige ataşamentul si cooperarea subalternilor pentru îndeplinirea sarcinilor.

• în al doilea rând exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze în limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poarte discuţia în zona lipsei de logica, acţionează iraţional sau pluteşte în imaginar, cel care respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. în domeniul comercial, puterea absoluta de piaţa ar putea sa permită firmei care o deţine sa abuzeze de ea. în acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin acţiunea statului, care impune reguli de protejare a concurentei.

REZUMA T

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune în evidenta grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de experţi care au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN) evidenţiază variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele.

Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii, deoarece cetermina modul în care se desfăşoară procesele ulterioare si rezultatele obţinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii, interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere.

TERMENI CHEIE

modelul procesului de negociere modelul Sawyer si Guetzkow modelul PIN factorii fundamentali ai negocierii obiectul negocierii elementele de negociere contextul negocierii interesele negociatorilor miza negocierii miza instrumentala miza fundamentala BATNA puterea de negociere putere activa putere pasiva

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce reprezintă un model al procesului de negociere? 2. Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow? 3. Reprezentaţi modelul PIN al procesului de negociere 4. Care sunt factorii fundamentali ai negocierii? 5. Ce semnifica obiectul negocierii? 6. Ce relaţie exista între obiectul negocierii si elementele de negociere? 7. Numiţi câteva tipuri de obiecte ale negocierii 8. Ce semnifica contextul negocierii? 9. Imaginaţi o negociere, alegeţi un factor contextual si exemplificaţi care sunt

implicaţiile sale asupra desfăşurării proceselor de negociere. 10. Identificaţi câţiva factori contextuali pentru o negociere salariala individuala 11. Ce semnifica interesele negociatorilor? 12. Care este relaţia dintre interesele negociatorilor si poziţiile de negociere? Daţi un

exemplu.

13. Care este semnificaţia mizei negocierii si cum se raportează fata de interesele negociatorului?

14. Consideraţi o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentând o companie producătoare de bauxita si o alta companie, producătoare de aluminiu. Enumeraţi cât mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele de negociere.

15. Ce semnifica BATNA? 16. Daca urmează sa negociaţi condiţiile de angajare la o companie, exista vreo

posibilitate pentru a va spori BATNA proprie? 17. Ce semnifica puterea de negociere? 18. Numiţi doua forme de putere? 19. Comentaţi care este rolul puterii în desfăşurarea negocierii. Cum poate fi utilizata

puterea în desfăşurarea negocierii? 20. Explicaţi în ce măsura raportul de putere dintre negociatori este influenţat de

modul în care fiecare parte percepe puterea oponentului?

CAPITOLUL 4

NEGOCIATORUL

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi influenta personalităţii asupra performantelor negociatorilor • sa explicaţi conceptul de competenta a negociatorului • sa descrieţi care sunt principalele aptitudini si abilitaţi ale negociatorului • sa explicaţi conceptul de atitudine • sa descrieţi diferite stiluri de negociere • sa exemplificaţi anumite caracteristici ale unor stiluri naţionale

Clemanceau spunea ca este mai uşor sa faci război decât sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care îsi asuma aceasta sarcina grea de a face pace.

Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor. Aceştia sunt indivizi cu personalităţi diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapă realitatea într-un mod diferit, datorita sistemelor de referinţa individuale cu care operează. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordează si conduc procesele negocierii. Vom examina în continuare aceste aspecte.

4.1 Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor si comportamentelor care conferă individului unicitate, facându-1 diferit de alţi oameni.

De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat sa explice natura si dinamica personalităţii umane. Primele au pornit de la observaţiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blând, agresiv etc). în perioada moderna, Freud a avut contribuţii esenţiale si foarte originale. Mecanismele de apărare psihologice descrise de el, ca reflectând conflictul interior al individului, se pot manifesta în procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, înlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente.

Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si extravertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, înclinare spre acţiune, tendinţa de a domina...). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei.

Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere. Totuşi, în cazul unui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate de alţi factori. Aceştia pot fi: circumstanţele, pregătirea negocierii, experienţa profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacţionala) etc.

4.2 Competenta negociatorului

Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi înţeleasa decât în legătura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El înglobează atât cunoştinţele, cât si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare îndeplinirii sarcinii.

4.2.1 Cunoştinţele

Cunoştinţele negociatorului acoperă domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie sa cunoască produsul din punct de vedere tehnic, sa aibă cunoştinţe juridice, necesare întocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunoştinţele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a întreprinderii pe care o reprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoştinţe de psihosociologie, necesare pentru înţelegerea interacţiunilor umane.

4.2.2 Aptitudinile

Aptitudinile reprezintă înclinaţia si calităţile psihice ale individului care condiţionează îndeplinirea în bune condiţii a unei munci.

Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe alte locuri de munca: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândire logica, imaginaţie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atenţie sau imaginaţie, aceasta conducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate în scop tactic, pentru a câştiga puncte pe seama adversarului.

H. Souni (1998) enumera câteva aptitudini specifice muncii unui negociator -stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea pozitiva. La acestea trebuie însă adăugata si creativitatea.

Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei bune comunicări intrapersonale si îi permite negociatorului sa-si valorifice mai bine resursele interne si externe. în acest mod sporeşte puterea sa personala. Baza consolidării acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfăşurarea unor mici activităţi plăcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zâmbetul.

Răbdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potrivească mişcările (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel răbdarea este calea cea mai potrivita de lupta împotriva stresului, care, în ultima instanţa, implica o intensificare perturbatoare a cadenţei ceasului nostru interior.

Flexibilitatea este esenţiala în negociere, deoarece defineşte capacitatea de adaptare la multiplele situaţii si la oamenii diferiţi ce vor fi întâlniţi. în cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la încăpăţânare iar prin adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei bune înţelegeri, evitându-se alunecarea spre conflict.

Creativitatea este una dintre calităţile negociatorului care constituie totodată o sursa de putere. Aceasta îi permite sa descopere perspective noi asupra problemei si

sa genereze soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj a negocierii. în măsura în care negociatorul are în vedere atât interesele proprii cât si pe ale partenerului, contribuţia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obţinerea unor rezultate favorabile.

Gândirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prin optimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse si prin încredere în judecata si acţiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gândirea pozitiva trebuie sa fie totodată logica si realista.

O tehnica de menţinere a tonusului psihic este sa nu formulam gândurile si sa nu evaluam acţiunile noastre în termeni negativi ("nu voi reuşi"), adică sa gândim în permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge în momentele critice este sa întrerupem fluxul negativ al gândurilor, imaginându-ne lucruri plăcute; un set de astfel de imagini ar fi util sa-1 avem deja pregătit în memoria noastră.

Automotivarea implica conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează îi mai multe etape. în primul rând este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecinţele si miza acţiunii; în al doilea rând sa identifice resorturile interioare care îl determina sa acţioneze (ceea ce are legătura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); în al treilea rând, pentru a se menţine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care îi determina acţiunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logica acţiunii dar contribuie la formarea si la întărirea voinţei de a reuşi.

4.2.3 Abilitatea

Abilitatea (sau deprinderea) se refera la îndemânarea, priceperea, iscusinţa, dobândite de regula de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama o buna pregătire în câteva domenii critice pentru conducerea si desfăşurarea proceselor specifice care o formează. Dintre acestea vom aminti:

• abilitatea de bun vânzător. în acest caz vorbim de vânzare în sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.

• abilitatea de a colecta si a prelucra informaţii • abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea activa,

prezentarea) • abilitatea de a convinge si a influenta • abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare

si control) • abilitatea de creare a unui climat optim de lucru • abilitatea de a face si a primi concesii • abilitatea de a trata conflictele

4.2.4 Atitudinea

Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuieşte întâlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea înţelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.

Conceptul include trei componente: • componenta cognitiva: Fiecare persoana îsi construieşte imagini despre

lume, îsi formează convingeri proprii, pe baza cunoaşterii realităţii, valorificând experienţele proprii de viata. Forţa acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze în principiu colaborarea cu firme est- europene.

• componenta afectiva: Imaginile despre lume au întotdeauna o încărcătura emoţionala; situaţiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoască nu rămân fara ecou în plan afectiv.

• componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendinţa de exteriorizare a persoanei fata de o situaţie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuţie").

Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectând o logica interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este însoţita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente.

De exemplu, negociatorul poate parcurge următoarea suita de acomodări în interiorul atitudinii fata de partenerul sau: "Ştiu ca este un partener de încredere..." (convingere) ",„ dar sunt supărat ca nu m-a informat la timp despre întârzierea livrării ultimei transe din contractul vechi..." (modificare în plan afectiv) "... si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare în noul contract..." (modificare în plan comportamental).

Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi conferă tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.

4.3 Stiluri de negociere

Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentând doar ceva potenţial, o înclinaţie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta.

Aceasta nu înseamnă ca negociatorul care are o preferinţa pentru un anumit stil îl va transpune în practica întotdeauna, în orice situaţie. Negociatorul nu este o maşinărie al cărui comportament este predeterminat. înclinaţia naturala este adesea estompata de calculul pe care îl face, din care rezulta o strategie pe care o aplica în cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin înclinaţia sa naturala este cooperant poate sa se comporte în registrul conflictual în negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv.

Cu aceasta precizare - care pune în lumina diferenţa dintre stil, ca înclinaţie naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoaştem câteva stiluri de negociere.

Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu în esenţa diferite stiluri de negociere.

Acestea sunt stilul: • cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru

construcţia acordului reciproc avantajos; • creativ - Se adaugă la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas

prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;

• raţional - Partenerii mizează pe maniera logica de abordare, pe politeţe si obiectivitate, chiar în condiţiile unei încrederi reciproce limitate;

• pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezintă însă mai degrabă o stratagema pentru deconcertarea acestuia, decât un stil de negociere.

• ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinţa de a-si impune punctului de vedere propriu, în ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluării capacităţii profesionala si intelectuale;

• agresiv - Atitudine de forţa, datorata abordării cu rea-credinţa a negocierii (sau ca o manifestare de moment);

• dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic.

H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: • cooperant, incluzând atât accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare

sincera, cât si pe generarea unor soluţii creative. • conflictual - Negociatorul prefera abordarea însoţita de un comportament abuziv,

inflexibil, recurgând la ameninţări, strigând mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener.

• afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influenţat de sentimentele si emoţiile de moment, care este gata sa încheie o afacere daca îi place partenerul sau sa renunţe la negociere pentru ca celalalt îi displace

• demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona înşelăciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, în lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate.

Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situaţia cea mai favorabila este desigur atunci când are loc întâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinaţii creează un dezechilibru; negociatorul cooperant va încerca mai întâi sa aducă partenerul pe acelaşi teren al înţelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, îsi va schimba el însuşi atitudinea, adoptând registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant întâlneşte un partener conflictual, acţionează pentru a-1 determina sa fie mai înţelegător si, în caz de eşec, fie devine mai conflictual decât acesta, fie se supune provizoriu, în mod tactic2.

4.4 Influenta culturii naţionale asupra stilului de negociere

Cultura naţionala influenţează stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom menţiona câteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, câteva tari din Europa si Asia (după T. Georgescu, 1992)

Negociatorul american (SUA si Canada) considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;

2 Hassan Souni, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucureşti, 1998, p 41

sunt prietenoşi, neprotocolari, manifesta tendinţe de "egalitarism" între şefi si subalterni, sunt individualităţi puternice, cu o puternica gândire pozitiva, nu prezintă interes fata de culturile străine; acorda importanta mare organizării, punctualităţii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);

- îsi iau o marja de preţ substanţiala, acorda o mare atenţie aspectelor financiare, au tendinţa sa-si asume riscuri; argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu punct", cu apropiere treptata de soluţia de compromis.

Negociatorul francez - considerata negocierea ca fiind o competiţie dura, o dezbatere ampla si o căutare a

unor soluţii bine fundamentate; apreciază punctualitatea, acorda atenţie factorului social, manifesta umor si ironie, agreează momentele de destindere; în cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat.

Negociatorul englez este bine instruit si bine pregătit pentru negociere; au scheme de negociere pregătite, deţin informaţii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;

- este politicos, punctual, protocolar; negociază pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si îsi respecta cuvântul.

Negociatorul german se străduieşte sa obtina cele mai bune condiţii, dar lăsând si partenerul sa câştige;

- este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta empatie fata de partener; se tine de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.

Negociatorul italian apreciază tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna; este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, combina argumentaţia logica cu cea emoţionala, flexibil, dar îsi poate pierde răbdarea (sub presiunea timpului), apreciază umorul, glumele si protocolul de calitate; cunoaşte bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct si deschis; în marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.

Negociatorul chinez acorda o mare atenţie preţului si accepta sa negocieze doar după ce acesta a fost scăzut la un nivel considerat negociabil; este ospitalier, apreciază complimentele, manifesta reţinere fata de femei si negociatori tineri;

- nu se grăbeşte niciodată si negocierile sunt greoaie; - chinezii utilizează echipe de negociere numeroase, cu mulţi specialişti care

întreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbata, în totalitate sau parţial, pe parcurs.

Negociatorul japonez îsi încadrează strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind piaţa si concurenta; este educat, bine instruit, inteligent si creativ, îsi pregăteşte bine negocierea, pe baza de multiple informaţii si cunoaşterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor);

- nu agreează glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; - considera ca negocierea cere experienţa, răbdare, concentrare; este vag si neclar în

declaraţii, nu negociază cu cărţile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva în mod deliberat, argumentează pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente;

- în companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid.

REZUMA T

Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor. în primul rând, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere, deşi, în cazul unui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate de alţi factori.

Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a îndeplini sarcinile specifice la un standard ridicat si înglobează atât cunoştinţe, cât si aptitudini, atitudini si comportamente necesare.

Cunoştinţele acoperă domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc).

Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe alte locuri de munca (ex.: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândire logica, imaginaţie, etc). La acestea se adaugă si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea pozitiva.

Negocierea, ca sarcina de munca, Eclama abilitaţi specifice, dobândite de regula de-a lungul timpului (ex.: bun vânzător, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele).

Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi conferă tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca înclinaţie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influenţat si de cultura naţionala a negociatorului; astfel pot fi descrişi diferiţi negociatori în funcţie de tara sau zona geografica de unde provin.

TERMENI CHEIE

personalitatea competenta aptitudine stăpânirea de sine răbdarea

flexibilitatea creativitatea gândirea pozitiva automotivarea abilitatea atitudinea stilul de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

11. Cum influenţează personalitatea negociatorului performanta sa? 12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului? 13. Ce semnifica conceptul de aptitudine? 14. Descrieţi câteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator 15. Numiţi câteva abilitaţi necesare unui negociator 16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale? 17. Explicaţi care este raportul dintre atitudine si comportament 18. Ce semnifica stilul de negociere? 19. Descrieţi câteva stiluri de negociere 20. Descrieţi câteva trasaturi ale negociatorilor în funcţie de zona geografica si

culturala de care aparţin 21. Faceţi o comparaţie între un negociator nord-american si unul japonez

CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţeleagă importanta pregătirii negocierii • sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea

negocierii • sa cunoaşteţi o metodologie a pregătirii negocierii • sa cunoaşteţi un model de diagnosticare a situaţiei de negociere • sa înţelegeţi importanta informaţiilor pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii • sa efectuaţi un diagnostic al unei situaţii de negociere, ca o componenta a

pregătirii acesteia • sa explicaţi cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de

negociere • sa înţelegeţi rolul cunoaşterii intereselor în negociere • sa înţelegeţi sursele de putere în negociere si caile de sporire a puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregătita. Când pornim la drum ne pregătim bagajul adecvat si ştim precis încotro ne îndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lasă pe seama inspiraţiei de moment desfăşurarea lucrurilor.

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregătit pentru întâlnirea cu partenerul sau nu numai ca acţionează coerent dar are si mai multa încredere în sine, este mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit si un altul nepregătit, primul va avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordarea pregătirii negocierii

Pregătirea negocierii este o faza de prenegociere care include activităţi de diagnosticare a situaţiei de negociere, de pregătire strategica si tactica si de organizare, având ca scop major obţinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidenţiază trei tipuri de climat psihologic al pregătirii: • climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt percepute ca

certitudini, bazat pe experienţa si pe informaţiile deţinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregătire rigida a negocierii, care trasează un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-1 parcurgă, deşi, acest lucru este, în mod inerent, imposibil.

• climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

• climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apare în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii, ceea ce poate sa afecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.

Pregătirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi pregăteşte o soluţie unica pe care îsi propune sa o transpună în practica. S-ar putea sa facă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va reuşi sa o impună. Sau este posibil sa pornească de la convingerea ca soluţia este cea mai buna în situaţia data pentru toţi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener.

Obiecţiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie conştient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfăşurării negocierii propriu- zise.

Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze soluţia sa, informarea, pe care de altfel se bazează întregul proces de pregătire, este întotdeauna incompleta. Pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si informaţii care sa arunce o lumina diferita asupra soluţiilor pregătite minuţios în prealabil, făcând necesara modificarea lor.

în al doilea rând, pedalarea pe o singura soluţie, îl face pe negociator sa devină inflexibil si îi limitează creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar soluţia pe care o are în minte si sa respingă orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborare în comun a soluţiilor, împreuna cu partenerul sau.

Lipsa pregătirii negocierii poate sa meargă de la o pregătire insuficienta, din lipsa de timp sau de informaţii relevante, până la respingerea necesităţii oricărei pregătiri. în acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment.

Lipsa de pregătire va ieşi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apare în cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate la întâmplare. Aceasta lipsa de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranţa de partener.

Pregătirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este conştient ca ceea ce face în faza pregătirii este o construcţie bazata pe anumite supoziţii si ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sau va avea o direcţie, utila pentru ai ordona mişcările, dar va lasă loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariţia unor soluţii creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a răspunde în mod pertinent evoluţiei negocierii.

Pregătirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunţit trebuie sa fie acest plan si, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. • Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanţi si afectează interesele

lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianţa strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, măsurata chiar în ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelări economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al conjuncturii pieţei, al concurentei, al bonităţii partenerului, al surselor de finanţare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizează tranzacţii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregătirii negocierii si nevoia de informaţii

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: • diagnosticul situaţiei curente • pregătirea strategica • organizarea negocierii

în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaţiei de negociere, o activitate care se bazează pe o munca de colectare de date si informaţii relevante despre situaţia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare.

înainte de a-si preciza ceea ce doreşte sa obtina, negociatorul trebuie sa înţeleagă cât mai bine: "de unde porneşte?". Pentru a răspunde la aceasta întrebare are nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea sa înţeleagă care este configuraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).

Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare. • Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte

înregistrări existente în organizaţie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obţinute informaţii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme internaţionale, statistici, culegeri de legi etc.

ACTIVITATE Ce surse de informaţii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaţionala si de unde pot fi obţinute?

Pe lângă cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementările si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendinţele pieţei naţionale. Asemenea date se pot obţine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informaţii bancare).

• Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discuţii cu terţe persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colectează informaţii cu caracter confidenţial, obţinute, de pilda, de la foşti angajaţi ai firmei partenere. Informaţiile oferite chiar de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, acţiunii publice în care este angajat).

O metoda utila prin care negociatorul poate obţine o cunoaşte mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care îl vede (cum arata sediul, cum sunt organizaţi, cum se comporta angajaţii etc), discuţiile cu celalalt îi pot oferi informaţii valoroase.

ACTIVITATE Care este valoarea informării în pregătirea negocierii?

Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situaţiei de negociere, sporeşte în mod direct puterea de negociere. Acesta se realizează în primul rând prin posibilitatea fixării unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunităţile si diminuate influentele negative ale mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranţa în relaţia cu partenerul. în al treilea rând negociatorul îsi poate largi aria de opţiune, descoperind alternativa la situaţia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situaţiei de negociere

Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si analiza a: • obiectului si elementelor de negociere; • contextului negocierii; • intereselor pârtilor; • raportului de putere; • caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal următoarele: • delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumite

situaţii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situaţiei.

• definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi

obiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de tone de zahăr). în alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificila, mai ales daca părţile au puncte de vedere diferite asupra situaţiei. Astfel, într-o discuţie dintre superior si subordonaţi, în care urmează sa fie negociate anumite decizii, părţile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scăderii motivaţiei; subordonaţii se concentrează pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea aştepta de la el sa treacă la măsurii disciplinare mai severe.

O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătura cu problema sau proiectul comun. Uneori spaţiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele următoare: • cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor

expuse • pe o piaţa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul

cererii si ofertei sunt cunoscute de toţi actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa.

• decizia luata de sef lasă un spaţiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu pune în discuţie de ce sa întocmească el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare.

în alte situaţii, negocierea acoperă un spaţiu mai larg: • o firma care intenţionează sa-si extindă sediul discuta condiţiile de închiriere ale

unui imobil • reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica producătoare si beneficiar,

un producător de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.

ACTIVITATE Enumeraţi elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui sediu.

în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute.

în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare româneşti în India) intervin numeroşi factori de influenta, care pot fi grupaţi pe diferite paliere. • Pe un palier general pot fi găsite influente ale mediului extern - factori STEP si

factori ai pieţei - concurenta, conjunctura pieţei. Aici se pot include si circumstanţe care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la graniţa dintre India si Pakistan.

• Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiţiile specifice ale partenerilor - starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent).

• în sfârşit sunt relevanţi si factori care tin de circumstanţele încheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii).

• Antecedentele relaţiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile anterioare, relaţie pe termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale si încerca sa găsească, împreuna cu partenerul, o soluţie de a si le satisface. O firma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima.

Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu, cumpărătorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achiziţii de valoare mare) prin care încearcă sa-si definească nevoia. El culege informaţii, le prelucrează si elaborează o serie de criterii pe baza cărora sa poată selecta produsul sau modelul. în alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultăţi în plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagoniştii trebuie sa facă apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harţi a problemelor si divergentelor.

Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenţial ca negociatorul sa parcurgă un proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa-si stabilească obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte bătălii inutile pentru protejarea unor poziţii neimportante.

Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de pregătire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O mare parte a comunicării dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

ACTIVITATE Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte si celalalt, are un rol important în pregătirea negocierii. Care pot fi implicaţiile clarificării intereselor?

• se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. în funcţie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si poziţiile de negociere.

• se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului. înţelegerea mizei negocierii are o importanta implicaţie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregătire si va mobiliza resursele în cursul negocierii în funcţie de importanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare, întreprinderea vânzătoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregătire.

• se evita situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii de negociere. Adesea formularea unor poziţii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasă totul pe seama ajustării de poziţii. Totuşi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea poziţiilor ("restituirea în totalitate a teritoriului ocupat", "restituire parţiala") la negocierea intereselor. Atât Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situaţie care sa le asigure fiecăruia securitatea naţionala de care aveau nevoie. Astfel atenţia negociatorilor s-a orientat spre găsirea acelei soluţii care sa poată satisface acel interes comun (în final s-a decis restituirii Sinaiului către Egipt si demilitarizarea zonei).

5.3.4 Ce putere deţinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de acţiunile sale, puterea de piaţa, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliaţi mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile.

ACTIVITATE După studierea acestui capitol cum puteţi aprecia pregătirea negocierii si valoarea informaţiilor deţinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?

în mod evident, calitatea pregătirii si a informaţiilor relevante sunt surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienţa de negociere dar si de calităţile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiraţia mai înalta a negociatorului poate sa-i aducă un plus de succes: va formula pretenţii mai ridicate si se va plasa pe o poziţie avantajoasa fata de un partener mai modest.

De asemenea puterea de negociere este influenţată si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea si luarea deciziilor se afla într-o situaţie favorabila. Invers, daca acţionează sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil.

Cunoaşterea surselor puterii permite aprofundarea înţelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecărei parti.

P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrabă didactica decât practica, care are meritul de a pune în evidenta acest aspect al analizei:

Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)

unde: Rf- raportul de forte Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adică punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai puţine ca număr sau importanta decât ale partenerului, atunci raportul de putere îi este favorabil (Rf>0).

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor acţiuni menite sa conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de negociere. Astfel comerciantul îsi poate spori puterea prin lărgirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. în acest mod este îmbunătăţită BATNA proprie si poate sa aibă aspiraţii mai mari decât în situaţia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa.

Launay (1992) evidenţiază acţiuni care pot fi vizate, în contextul pregătirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliaţi, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, iniţierea unor acţiuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utilizând ameninţările, angajamentele unilaterale, mass media).

Totuşi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmărind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele aşteptate. Miza negocierii reprezintă în acest sens un factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privinţa dimensionării efortului adecvat.

în situaţia în care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunţa la eforturile de reechilibrare a balanţei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apărarea fara speranţa a poziţiei slabe, o alternativa mai înţeleaptă ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de ştiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii adecvate.

REZUMA T

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidenţiate trei tipuri de climat psihologic al pregătirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregătire sau pregătirea prea rigida nu sunt abordări dezirabile; pregătirea trebuie sa fie flexibila. Cât de amănunţita trebuie sa fie pregătirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: diagnosticul situaţiei curente, pregătirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaţiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaţii din surse diferite (secundare externe si interne, primare).

Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute.

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor. Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

TERMENI CHEIE

pregătirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de "laisser-aller") pregătirea rigida pregătirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregătirii negocierii surse secundare de informaţii surse primare de informaţii diagnosticarea situaţiei de negociere gradului de libertate de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce abordare recomandaţi pentru pregătirea negocierii. Justificaţi 2. Arătaţi cum se corelează activitatea de pregătire a negocierii cu tipul de negociere

în funcţie de miza acesteia. 3. Arătaţi în ce consta metodologia pregătirii negocierii 4. Arătaţi în ce consta metodologia diagnosticării negocierii 5. Explicaţi care este rolul informării în pregătirea negocierii 6. Ce surse de informaţii utilizează negociatorul? 7. De câte feluri sunt sursele secundare de informare? 8. în ce consta analiza obiectului negocierii? 9. în ce consta analiza contextului negocierii? 10. în ce consta analiza intereselor? 11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului

sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificaţi 13. în ce consta analiza puterii de negociere? 14. Enunţaţi câteva dintre sursele de putere în negociere. 15. Enunţaţi câteva cai de sporire a puterii de negociere.

CAPITOLUL 6 PREGĂTIREA

STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţeleagă importanta pregătirii strategice a negocierii • sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea

strategica a negocierii • sa explicaţi cum trebuie pregătire obiectivele negocierii • sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la comportamentul negociatorilor • sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la obiectul negocierii • sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la utilizarea timpului • sa explicaţi care sunt poziţiile de negociere si spatiile de negociere • sa pregătiţi din punct de vedere strategic o negociere • sa explicaţi aspectele de organizare a negocierii

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prin urmare întrebările relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?". Răspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a pârtilor. Ele sunt formulate pe baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desfăşurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gândirea si pe experienţa negociatorului.

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape: • pregătirea obiectivelor de negociere • pregătirea strategiilor • pregătirea poziţiilor de negociere

6.1 Ce vrem sa realizam? Pregătirea obiectivelor

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. în negociere apare o dubla condiţionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoască interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoască si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaţiei prezente, negociatorul îsi poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea sa realizeze în negocierea respectiva.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la reînnoirea contractului de livrare, fabrica de zahăr îsi poate stabili obiective pentru: cantitate, preţ, ritmul si perioada lucrărilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discuţii în contradictoriu, aplicându-se condiţiile sale generale de vânzare sau înţelegerile convenit în vechiul contract.

Obiectivele trebuie stabilite de asa natura încât sa devină instrumente utile pentru conducerea si desfăşurarea negocierii. în primul rând ele trebuie sa permită

comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, între nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART (în lb. engleza: inteligent), adică sa respecte următoarele cerinţe: • sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, în termeni concreţi si nu

abstracţi • sa fie măsurabil: Aceasta cerinţa se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor

cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv. • sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si

sa aibă legătura cu problema în discuţie. De pilda cititorul de la biblioteca publica îsi alege obiective complet neadecvate daca le formulează astfel: "fereastra sa fie lăsata pe jumătate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".

• sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere si în funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.

• sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal). Stabilirea exacta a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o

abordare adecvata, care sa îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un cadru prea îngust, care sa-i stânjenească mişcările în negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puţin trei niveluri:

• obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta

• obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes

• obiectivul ţinta - cel mai realist rezultat

Nu în toate situaţiile se poate stabili o gama de obiective; atunci când se negociază un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea naţionala, protecţia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili decât un singur obiectiv, cel realist.

ACTIVITATE Considerând ca reprezentaţi fabrica de zahăr care va negocia reînnoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoaşteţi următoarele aspecte: fabrica dumneavoastră are un plan de producţie majorat cu 10%, piaţa produselor de ciocolata are o creştere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulaţi obiectivul de negociere pentru cantitate.

Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informaţiilor pe care le deţinem, sugeram următoarele niveluri:

• maxim - "creşterea cantităţii cu 10%" (corespunde nivelului creşterii producţiei);

• minim - "creşterea cantităţii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest obiectiv, deoarece beneficiarul în cauza nu are o pondere foarte mare în livrările noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se aprovizioneze cu mai mult decât poate vinde);

• realist - "creşterea cantităţii cu 5%" (este posibil sa renunţe la aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa îsi reducă achiziţiile de la acesta).

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. De exemplu fabrica de zahăr poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cantităţii contractate, iar ritmul de livrare si preţul urmând după aceea. în schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimează ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata în primul rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.

ACTIVITATE Notaţi obiective fabricii de zahăr si ale partenerului sau de negociere, fabrica de ciocolata, în ordinea priorităţilor.

Ordinea obiectivelor fabricii de zahăr este: 1- cantitatea 2- ritmul de livrare 3- preţul

Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este: 1- preţul 2- condiţii de plata 3- perioadele de livrare 4- cantitatea

Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii. Daca părţile au aceleaşi priorităţi probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultând o abordare distributiva. Dar în exemplul prezentat mai sus, probabil ca vânzătorul va fi mai exigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1), dar mai puţin exigent fata de preţ, de care este foarte interesat cumpărătorul.

în aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie conştient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate în discuţia cu celalalt.

6.2 Cum negociem? Pregătirea strategiei

O parte importanta din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de negociere - un răspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii.

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali si la posibilele abordări strategice ale partenerului.

Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări: • cu obiectivele; • cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere)

• cu strategia adversarului. Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte

trei funcţii principale: • orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.

Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de acţiune foarte amănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a întâlnirii.

• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. în cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptării acţiunilor.

• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaţii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. în aceste situaţii accentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. în "marea" negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

6.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva.

Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de înţelegere si colaborare deschisa, cum ar fi: • conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor

cruciale; • deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea în

considerare a intereselor comune; • imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin: • lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii; adoptarea unor

poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu • ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului • absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul

tratativelor.

"Atilla hunul" reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în care negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îl folosească fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale, atacuri personale împotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau pleacă", declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

Orientare ofensiva si defensiva

Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea procesului.

în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în proces, încercând sa-si impună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare doua variante de acţiune ofensiva. O prima varianta se caracterizează prin abordarea directa a problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a doua varianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar sunt calculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante.

Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează printr-un demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni si răspunsul sau. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac.

Conduita adaptiva si de impunere

Opţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta.

Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluse acţiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune într-o situaţie data.

Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa ca accentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului propriu.

O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în trei parti: la început negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; după un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi game de mişcări; în final, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta.

6.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului

Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularităţi în acest context.

Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită. Partea de început se desfăşoară lent: protagoniştii intra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuţiile se anima iar timpul curge mai repede,

până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o perioada scurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluţiei. Aceste aspecte pun în evidenta posibilităţile strategice de utilizare a timpului.

O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrângeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine opţiune strategica.

O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este în interesul sau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta întâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata dorita este ca părţile sa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).

Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: întreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeşte desfăşurarea lucrărilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări, formularea unor false obiecte, divagaţii).

O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începerii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opţiune este "abţinerea" care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţiei prezente.

ACTIVITATE Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziţionarea unei cantităţi de grâu. Imaginaţi câteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de abţinere în relaţia cu o fabrica de faina.

Un motiv ar fi aşteptările vânzătorului privind evoluţia conjuncturii pieţei - contează pe o creştere a preţului. Un alt motiv poate fi aşteptarea momentului în care vechiul contract de livrare a expirat, pentru începerea tratativelor, ştiind ca celalalt are nevoie de o aprovizionare ritmica.

6.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii

Asocierea si disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.

Asocierea se refera la subiectele de discuţie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahăr nu va discuta reînnoirea contractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior.

în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheierea contractului, urmând ca problema debitului sa fie clarificata de jurişti într-o alta întâlnire (ori pe cale judecătoreasca).

Deschiderea si închiderea câmpului negocierii

O alta opţiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii (Dupont), adică a posibilităţii de a extinde sau nu obiectul negocierii.

Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în măsura în care apar oportunităţi în aceasta direcţie. Deschiderea câmpului de negociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite în final încheierea unei înţelegeri ferme în problema iniţiala.

închiderea câmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarea lor, fara ca discuţia sa evolueze în direcţii neaşteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, în cazul în care apar oportunităţi în acest sens.

6.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere

Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere; de regula astfel de acţiuni sunt premergătoare începerii negocierii si au un scop strategic evident. în acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraţia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea de negociere prin întărirea sprijinul primit de la aliaţi. Aceasta se realizează de regula prin intensificarea comunicării cu aceştia sub forma informării asupra desfăşurării acţiunilor si a convingerii lor sa îi susţină.

Asemenea acţiuni pot urmări si neutralizarea unor terţi: acţiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator încercând sa se asigure ca aceştia îsi vor păstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. în general părţile privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilităţii ca aceştia sa trădeze.

în activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizează întărirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte strategia numita "pătura". Aceasta consta în a acţiona astfel ca sa nu ramâna descoperit în afacerile pe care le conduce fata de evoluţiile imprevizibile ale pieţei. Astfel daca intenţionează sa cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte de a cumpăra el însuşi, va încheia înţelegeri cu potenţialii sai cumpărători, pentru a-si asigura debuseele.

O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpăra marfa fara a se asigura de posibilităţile ulterioare de vânzare, contând pe o evoluţie favorabila a pieţei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.

ACTIVITATE Sa consideram următoarea situaţie: cineva si-a cumpărat o maşina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului în care locuieşte; el solicita discutarea situaţiei cu ceilalţi locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica în acest caz opţiunea "patura-hazardare " ?

O orientare prudenta (pătura) ar însemna sa se asigure mai întâi ca poate sa obtina o situaţie mai avantajoasa decât cea prezenta, în urma discuţiilor neoficiale cu ceilalţi, într-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, mizând pe puterea sa de convingere.

6.2.5 Orientări strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opţiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajungă la înţelegere. De asemenea negociatorul se poate pregăti pentru încheierea imediata a cordului sau pentru amânarea acestei decizii.

6.3 Pregătirea poziţiilor de negociere

Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea si aprofundarea obiectivelor, implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe care le va formula. în acelaşi timp pot fi imaginate si poziţiile de negociere ale partenerului.

Trebuie calculate trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere: • Poziţia declarata iniţial (PDI) reprezintă nivelul de începere a negocierii. în

negocierea poziţionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare decât intenţia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcţie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totuşi, PDI nu poate fi foarte exagerata, deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţie rezonabila. Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducând credibilitatea de care se bucura.

• Poziţia de ruptura (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este dispus sa meargă cu concesiile, pastrându-si interesul pentru încheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator. Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.

• Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natura sa satisfacă interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului ţinta.

Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spatii ale negocierii si anume: • Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa între punctele de ruptura ale pârtilor.

Soluţia finala aparţine acestui spaţiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprindă o soluţie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.

• Zona de negociere (ZN), cuprinsa între punctele declarate iniţial. Este zona în interiorul căreia se desfăşoară discuţiile.

ACTIVITATE Deoarece în negocierea poziţionala, PDI este mai mare decât intenţia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeşte un mesaj care nu reflecta intenţiile reale, deci este un mesaj înşelător.

Negociatorii accepta faptul ca funcţia mesajului nu este de a comunica realitatea intenţiilor, ci de a crea un spaţiu de manevra, astfel încât protagoniştii sa aibă posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intenţiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste mişcări, părţile sa se acomodeze, sa

se descopere una pe alta si sa descopere oportunităţi de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuţiilor declarând poziţii de negociere care reflecta fidel intenţiile reale, s-ar descoperi într-un mare blocaj, deoarece si-ar refuza şansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rămâne decât sa se confrunte pentru a-si impune soluţia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde intenţiei reale a emiţătorului nu este relevanta.

Pregătirea va fi completata de analiza concesiilor si schiţarea argumentaţiei pentru susţinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susţinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregătească argumentaţia.

T. Georgescu (1992) sugerează în acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combătute). Pe cealaltă fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combătute acestea).

6.4 Organizarea negocierii

în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara desfăşurării tratativelor. întâlnirea pârtilor poate sa pună fata în fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

6.4.1 Pregătirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia.

Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii: în anumite situaţii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. în general însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, apărând tendinţa formarii unor grupuri.

Structura echipei este legata de mărimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel puţin doua criterii: competenta legata de conţinutul afacerii si rolul funcţional.

Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).

Pe de alta parte sarcinile membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de informaţii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-baiat rau).

Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si "echipa de acasă". Este esenţial ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de alţii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar daca aceştia greşesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa

se manifeste constant, atât verbal ("da, asa este!", "într-adevar..."), cât si non-verbal (ex.: încuviinţare din cap).

Comunicarea dintre echipa si organizaţie trebuie organizata astfel încât sa se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de documente confidenţiale ori secrete.

6.4.2 Pregătirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informaţiile esenţiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, ţinta, componenta echipei si numele conducătorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc.

în ceea ce priveşte mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri: • în primul caz se doreşte doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1

forţa sa-si reducă pretenţiile. • în cel de-al doilea caz se doreşte împărţirea negocierii în doua parti: cea prezenta,

în care scopul negociatorului a fost mai degrabă sa culeagă informaţii si o a doua parte care sa se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul sau).

Din acest motiv este util sa fie clarificate de la început care este puterea de decizie a fiecărei parti.

6.4.3 Pregătirea locului negocierii

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori. Unii dintre aceştia au o preferinţa clara pentru purtarea negocierii "acasă", la

sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot organiza demonstraţii sau expoziţii de produse.

în schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vadă produsele pe care doreşte sa le cumpere, poate înţelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa facă uz, în anumite situaţii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

în ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal trebuie asigurate condiţii de luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda aşezând u-1 în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc).

Aşezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasica & concurenta. Pentru a dispare aceasta implicaţie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O poziţionare care trebuie sa fie evitata, în cazul în care negociază o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasându-1 pe negociatorul singur "la mijloc".

REZUMA T

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape: pregătirea obiectivelor de negociere, pregătirea strategiilor, pregătirea poziţiilor de negociere.

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind sa fie SMART (specifice, măsurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis de timp). Negociatorul îsi construieşte o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si realist) si, de asemenea, îsi fixează si priorităţile.

O parte importanta din pregătirea strategica o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii. Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei funcţii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului, conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului, identificarea mijloacele concrete de acţiune.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea procesului, putând opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o conduita adaptiva sau de impunere,

Deoarece jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, anumite decizii strategice vizează acest aspect (negociere scurta sau lunga, alegerea momentului negocierii,

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru deschiderea sau închiderea câmpului negocierii.

Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere. în acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor, neutralizarea unor terţi, întărirea alternativei la non-acord (ex.: strategia "pătura", opusa strategiei de "hazardare").

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau parţial). Venind în completarea si aprofundarea obiectivelor, pregătirea poziţiei de

negociere implica construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe care le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre

cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spatii ale negocierii (ZAP, ZN).

în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara desfăşurării tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia, pregătirea mandatului de negociere.

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

TERMENI CHEIE

obiectivele negocierii gama de obiective obiectiv maxim obiectiv ţinta obiectiv minim strategia negocierii orientarea predominant cooperanta orientarea predominant conflictuala "Atilla hunul" orientarea ofensiva orientarea defensiva conduita adaptiva conduita de impunere "tit for tat" negocierea scurta negocierea lunga "abţinerea" strategia asocierii strategia disocierii. deschiderea câmpului negocierii închiderea câmpului negocierii "pătura " "hazardarea" poziţia declarata iniţial (PDI) poziţia de ruptura (PR) poziţia obiectiv (PO) spatii ale negocierii zona de acord posibil (ZAP) zona de negociere (ZN) organizarea negocierii mandatul de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care este importanta pregătirii strategice a negocierii? 2. Enunţaţi o metodologie a pregătirii strategice a negocierii 3. Explicaţi cum se corelează obiectivele negocierii de interese 4. De ce este necesar sa gândim o gama de obiective? 5. Ce semnifica strategia negocierii? 6. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la comportamentul negociatorilor 7. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la obiectul negocierii 8. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la utilizarea timpului 9. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la acord 10. Care sunt poziţiile principale de negociere? 11. Cum se definesc spatiile de negociere? 12. în care spaţiu de negociere se vor afla punctele de acord? 13. Cum poate fi pregătita argumentarea poziţiilor de negociere? 14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al

numărului si componentei? 15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii? 16. Ce semnifica mandatul de negociere? 17. Ce tactici pot fi utilizate de diferiţi negociatori în legătura cu organizarea

negocierii?

CAPITOLUL 7 ETAPELE

DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi procesul global de negociere • sa cunoaşteţi câteva modele ale desfăşurării negocierii propriu-zise din literatura

de specialitate • sa înţelegeţi care sunt principalele faze ale desfăşurării negocierii • sa explicaţi care este conţinutul fazei de începere a negocierii • sa explicaţi care este conţinutul fazei de explorare si ajustare a poziţiilor • sa explicaţi care este conţinutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile • sa explicaţi problemele si tehnicile de încheiere a negocierii

Un proces global de negociere are trei faze: • prenegocierea - care include pregătirea negocierii. în afara de aceasta activitate,

prenegocierea poate cuprinde, în funcţie de domeniu si circumstanţe, alte componente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (în negocierea comerciala), (ii) acţiuni preliminare necesare pentru ca părţile sa accepte angajarea în tratative (mai ales în negocierea internaţionala si cea sociala), (iii) o negociere pregătitoare a întâlnirii pârtilor, în cazul unor tratative de mare amploare, în special în negocierea internaţionala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a pârtilor care vor lua parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferinţa internaţionala de pace).

• negocierea propriu-zisa, care se refera la întâlnirea pârtilor si la discuţiile pe care le poarta, până la încheierea acordului. (Nu vom folosi întotdeauna calificativul "propriu-zis", referirea la desfăşurarea negocierii implicând derularea întâlnirii pârtilor)

• post-negocierea - care vizează aspecte legate de pregătirea implementării si implementarea acordului.

Cea mai importanta componenta a prenegocierii - pregătirea negocierii - a fost tratata în capitolul anterior. în acest capitol vom examina un aspect important al negocierii propriu-zise - fazele sau etapele acestui proces.

Varietatea situaţiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectului si contextului acesteia, precum si varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii fac dificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totuşi se conturează un sens în evoluţia interacţiunii pârtilor si momente distincte ale acesteia.

7.1 Modele ale desfăşurării negocierii

Negocierea este, în esenţa, un proces de comunicare între parteneri care au puncte de vedere diferite asupra realităţii ce le aparţine deopotrivă. Din aceasta perspectiva, o arie de preocupări o reprezintă schimbul de informaţii si influenţarea reciproca, gratie cărora se ajunge la realizarea unei înţelegeri comune a situaţiilor si problemelor. Pe aceasta baza începe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine

cu adevărat comuna, poziţiile pârtilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies la lumina.

în acelaşi timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de creare de noi valori între parteneri care au nevoi divergente. Aceştia formulează oferte si cereri prin care se pun în evidenta diferentele de poziţii, fac propuneri si schimba concesii. Ei realizează tranzacţii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si se deplasează de la soluţia cea mai buna din punctul lor de vedere, la următoarea soluţie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti.

Cei mai mulţi autori surprind în descrierea dinamicii negocierii aportul comunicării si tranzacţionării de valori la realizarea acordului.

Hiltrop si Udall (1995) disting următoarele etape: începerea, clarificarea poziţiilor, tranzacţionarea si încheierea.

Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul în doua componente: propuneri si tranzacţionare. în viziunea sa fazele negocierii sunt: • dezbaterea - prin care negociatorul defineşte ce vor ceilalţi; • propunerea - prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilalţi; • tranzacţionarea - prin care părţile fac ceva pentru ceilalţi, oferind si primind

valori; • acordul.

Drumul parcurs împreuna de parteneri traversează zone de consens, de confruntare si de generare creativa de soluţii. Deşi ei construiesc pe terenul intereselor comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai în acest fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia după aceea se poate acţiona eficace pentru anihilarea sa, prin lărgirea zonei de acord si îngustarea până la dispariţie a dezacordului.

Din perspectiva articularii conflictului si cooperării, Maddux (1995) enumera următorii paşi ai negocierii: • declararea scopurilor si începerea procesului -partenerii identifica temele

principale ale comunicării; • exprimarea dezacordului si conflictului - partenerii exprima poziţiile lor si

evaluează divergentele; • reevaluare si compromis - partenerii îsi modifica poziţiile si găsesc soluţii

comune; • acordul.

7.2 Conţinutul fazelor negocierii propriu-zise

Comunicarea în scopul înţelegerii comune a problemelor si poziţiilor, schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esenţiale ale desfăşurării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configuraţie particulara fiecărei situaţii specifice. Ca model general, însă, se evidenţiază următoarea succesiune de faze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor, schimbul de valori, încheierea negocierii.

7.2.1 începerea negocierii

începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de "spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea climatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.

Durata si semnificaţia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea conflictuala a negociatorului îl va face sa acţioneze pentru a-si impune punctul de vedere de la început; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignorând observaţiile si cererile celuilalt. Intr-o orientare cooperanta, însă, perioadei de început i se acorda o atenţie speciala si este tratata ca un "ritual" pe care participanţii se obliga sa îl respecte. Mişcările sunt bine controlate, deoarece fiecare este conştient ca este supus unei examinări atente, dar, în acelaşi timp, scopul este ca participanţii sa se acomodeze unii cu ceilalţi.

Vom descrie începerea negocierii în cazul abordării cooperante, datorita funcţiei sale de a crea climatul de înţelegere, ce va influenta întreaga desfăşurare a interacţiunii. Cum se întâmpla si în alte împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice si se modifica greu.

Un prim moment este salutul. Şeful fiecărei echipe îsi prezintă de regula colaboratorii; acesta va menţiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale, adăugând eventual câteva cuvinte care sa le scoată în evidenta valoarea.

Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta în picioare, înainte ca participanţii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de convenienţa (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au călătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experienţe comune din trecut). Trebuie stopata tendinţa unor negociatori mai puţin experimentaţi de a aduce în discuţie prea devreme aspectele de conţinut. Negociatorul nu va răspunde la întrebările de acest fel si va readuce dialogul pe făgaşul firesc, (ex.: "Ati reuşit sa rezolvaţi divergentele cu chiriaşii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puţin mai târziu..., dar spuneţi-mi cum vi s-a părut jocul actorilor în piesa de teatru pe care ati văzut-o?").

Dincolo de ceea ce par mişcări lipsite de importanta, protagoniştii desfăşoară o intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales, non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalţi: îmbrăcămintea, ţinuta, expresia fetei etc. Un rol important îl are tonul discuţiilor. Raportul dintre parti este influenţat negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neîncredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu face decât sa-i slăbească poziţia negociatorului. Ritmul mişcărilor are la rândul sau semnificaţii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie precis, alert si bine ponderat, începând de la intrarea în sala de negociere, continuând cu felul în care gazda îsi intra în atribuţii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discuţiilor sau cu pauzele în conversaţie.

Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona rezolvării problemelor procedurale. în principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, în cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi: durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecărui punct al agendei, ordinea luării cuvântului, modalităţile de rezolvare a neînţelegerilor de ordin procedural ulterioare etc.

ACTIVITATE Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata de partener, atunci când se discuta ordinea de zi?

Stabilirea ordinii de zi poate da naştere la primele confruntări, deoarece părţile pot avea o viziune diferita asupra obiectului si întinderii negocierii. Fiecare va încerca sa

includă pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra cărora poarta un interes deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedească cât mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile asupra cărora nu au obiecţii serioase. Ei pot însă alege ordinea în care sa fie abordate subiectele; în acest sens o strategie utila este sa fie lăsate la sfârşit problemele mai dificile. Se contează astfel pe efectul psihologic al înţelegerilor realizate până în momentul abordării punctelor controversate: oamenii pot fi mai motivaţi sa le rezolve, după efortul investit până atunci pentru realizarea acordului.

7.2.2 Explorarea si ajustarea poziţiilor

Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta prilejuieşte si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc părţile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Este o etapa foarte extinsa: G. Kennedy o evaluează la 80% din durata tratativelor.

Desfăşurarea etapei exploratorii este puternic influenţată de strategiile comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa facă primul oferta si va răspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. îsi va apară poziţiile cu duritate, exagerând poziţia sa si discreditând poziţia celuilalt.

în cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbeşte primul nu are importanta, alternând ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicându-se motivele rezonabile ale menţinerii pe o poziţie sau ale cererilor. De asemenea un spaţiu foarte larg al dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau în spatele poziţiilor exprimate, întreaga construcţie a înţelegerii este bazata pe relevarea motivelor care îi determina pe parteneri sa acţioneze în felul în care o fac, putându-se găsi mai uşor soluţii care sa răspundă intereselor fundamentale ale acestora mai degrabă decât poziţiilor de circumstanţa pe care le adopta.

Si în aceasta faza, în special în partea iniţiala, trebuie rezolvate de parteneri câteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuţiile si sunt organizate intervenţiilor. De regula iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei, preluarea acesteia de invitaţi riscând sa fie interpretata ca o abordare agresiva. Intervenţiile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitându-se preluarea controlului discuţiilor de către o singura parte.

Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât sa permită obţinerea de la partener a cât mai multor informaţii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficient sa se afle ofertele sau cererile partenerului: esenţial este sa se descopere de ce exprima acele dorinţe sau acele poziţii.

ACTIVITATE De ce este important ca explorarea sa se extindă de la aflarea poziţiilor de negociere si la aflarea si înţelegerea nevoilor si intereselor partenerului?

Cunoscând nevoile fiecăruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuraţia zonei de acord si a dezacordurilor. Astfel, vânzătorul si cumpărătorul maşinii vechi sunt în divergenta referitor la preţ dar constata ca au multiple interese comune: încheierea

rapida a afacerii, intrarea în posesie imediata a banilor si a produsului, menţinerea unei relaţii bune în calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiriaşii au si ei interese comune (ex.: de a încheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajările interioare); alte cerinţe nu sunt, în esenţa, contestabile, chiar daca poziţiile iniţiale au fost diferite (ex.: durata contractului). Identificând zona de acord, părţile îsi pot concentra acţiunea în aceasta direcţie, construind pe ceea ce îi uneşte si nu pe ceea ce îi separa.

Principalele tehnici utilizate în aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea întrebărilor si de ascultarea activa - si argumentare.

întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permiţând clarificarea ofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de poziţiile si interesele pârtilor etc.

Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniata de ascultarea activa. Ca regula generala, vorbitorul deţine mai multe informaţii decât transmite si, printr-o strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbească mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau priorităţile sale. în acelaşi timp, ascultarea activa joaca un rol important si în consolidarea relaţiei cu ceilalţi. Nimănui nu-i place sa vorbească la pereţi. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reacţie reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa facă un efort de a-1 înţelege pe partener.

Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contra-propunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta părţile adâncesc cunoaşterea si înţelegerea poziţiilor de negociere si pot identifica si posibilităţi de modificare a lor. Astfel se creează o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai la nivelul cunoaşterii, dar si la cel al poziţiilor de negociere. Astfel o argumentare serioasa a unui anumit aspect al pietei îl poate determina pe partener sa îsi reducă pretenţia iniţiala.

ACTIVITATE Banca A intenţionează sa renunţe la spaţiul unei filiale dintr-o comuna sub-

urbana a Bucurestiului, decizând sa îl închirieze până la o decizie privind vânzarea. Banca B este interesata de acest spaţiu, pentru a înfiinţa o sucursala proprie acolo. Negocierea se poarta pentru închirierea spaţiului, amenajat în mod adecvat desfăşurării unei activităţi bancare. Poziţia iniţiala a băncii A privitor la nivelul chiriei este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul băncii B respinge aceasta oferta, ca fiind prea ridicata, iar reprezentantul băncii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ce argumente ar fi putut folosi reprezentantul băncii B?

Argumentele pot fi: o comparaţie între preţul de vânzare al terenului din Bucureşti si din comuna respectiva, o comparaţie dintre alternativa închirierii si cea a construirii propriului sediu, obiecţii privind amenajările existente si configuraţia spaţiului util din clădire, care nu oferă cea mai buna varianta de circulaţie pentru clienţi etc. Aceste argumente îi oferă reprezentantului băncii A justificarea pentru o deplasare de pe poziţia declarata iniţial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. în plus îi ridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorinţei băncii B de a începe activitatea imediat, fara a pierde un timp îndelungat pentru a construi propriul sediu.

7.2.3 Schimbul de valori

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii, când părţile încearcă sa acopere diferenţa care rămâne între poziţiile lor de negociere.

Schimbul de valori se desfăşoară în mod diferit în funcţie de stilul negocierii. Negociatorul conflictual va pretinde sa primească concesii mari si va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.

Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un

efect informaţional puternic: arata zona în care este interesat sa obtina concesii un negociator si zona în care este dispus sa cedeze. Funcţia sa principala este de a tatona direcţiile de realizare ale acordului. în mod evident propunerea este utilizata frecvent si în faza anterioara, de explorare si ajustare a poziţiilor.

Concesia reprezintă o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplasează de pe poziţia sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferentelor dintre parti.

Propunerea si concesia pot fi formulata în mai multe moduri: condiţionat, ca cerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul "ori/ori".

Modul condiţionat este o forma completa, cuprinzând doua componente: condiţia si oferta. Structura formala este prin urmare:

"DACA X ATUNCIY"

unde: X reprezintă condiţia (ceea ce se doreşte), Y oferta (ceea ce se oferă).

Cererea unilaterala înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiţie. Aceasta ar putea sa fie considerata o încercare de forţare a partenerului sa facă ceva, conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.

Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simpla. Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterala făcuta cererilor celeilalte parti. Este posibil sa apară si o asemenea mişcare în jocul negociatorului, care spera astfel ca celalalt va acţiona în mod similar ca răspuns la bunăvoinţa sa. De regula, însă, o concesie unilaterala nu face decât sa dea naştere la alte cereri ale oponentului.

Propunerea alternativa "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre doua soluţii. Aceasta formulare pare mai greoaie si îl obliga pe cel care o primeşte sa reflecteze asupra ei, pentru a- i înţelege implicaţiile. Poate din acest motiv nu risca sa fie ignorata de partener.

Propunerea si concesia, deşi au aceeaşi construcţie formala, diferă prin mai multe aspecte.

Propunerea: • nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizează prin

felul în care sunt formulate cele doua parti ale sale: condiţia este precisa, iar oferta este vaga.

ACTIVITATE Formulaţi o propunere la modul condiţionat pentru o negociere privind închirierea unui spaţiu de birouri, în care proprietarul (al cărui rol îl jucaţi) este interesat sa obtina plata în avans pentru 6 luni, în loc de doua luni iar chiriaşul de o durata a contractului, la acelaşi nivel al chiriei, mai mare decât cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarul apreciază ca nivelul chiriei în zona va creste, ca urmare a construcţiei unui "mall", despre care ştie ca este proiectata sa înceapă peste 2 ani)

O formulare poate fi: "Pot lua în considerare o extindere a duratei contractului, daca sunteţi de acord cu plata în avans a chiriei pe 6 luni". Se constata cum condiţia -plata în avans a chiriei pe 6 luni - este clar exprimata, iar oferta - extinderea duratei contractului - este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia în considerare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extindă aceasta durata..

• primirea unei propuneri se face, în procedura standard, prin parcurgerea a tei paşi: - Primul este punerea unor întrebări pentru clarificarea aspectele relevante

despre condiţie si oferta. - Cel de-al doilea pas este rezumarea discuţiilor, astfel încât sa fie clare pentru

ambele parti concluziile la care s-a ajuns. - Abia în al treilea rând se va da un răspuns final, care poate fi: acceptarea sau

respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta din urma reprezintă o reluare a propunerii partenerului, incluzând anumite amendamente.

Concesiile: • reprezintă un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma atât a

condiţiei, cât si a ofertei.

ACTIVITATE Transformaţi formularea de la activitatea precedenta într-o concesie condiţionată referitoare la durata contractului de închiriere

Formularea se va schimba, dând un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai condiţiei, si poate fi următoarea: "Daca sunteţi de acord cu plata în avans a chiriei pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani."

• Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate în mod direct si fara multe comentarii. în cazul acceptării unei oferte, răspunsul poate fi un simplu "da", care consfinţeşte înţelegerea. în cazul refuzului ofertei, negociatorul

nu trebuie sa reacţioneze negativ si nu va intra în disputa, ci va cere partenerului sa-i prezinte o contra-oferta.

Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aibă o durata prea mare în cadrul procesului de ansamblu al negocierii.

Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca orice marfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primeşte iar costul pentru cel care o oferă. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. De exemplu avansul chiriei pe 6 luni poate însemna o mare valoare pentru proprietar (care are datorii scadente) si un cost mic pentru chiriaş (care are un excedent temporar de numerar).

Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de comportamentul de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care părţile îsi exprima dorinţa de a negocia ceva" (G. Kennedy).

ACTIVITATE Ce semnalează o formulare de genul: "De regula încheiem contractele de închiriere pe un an de zile"?

în subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere de semnale este foarte util deoarece negociatorii îsi anunţa disponibilitatea de a se mişca de pe poziţii fara sa lase impresia ca "cedează".

Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe semnalele partenerului, cărora sa le răspundă în mod adecvat. în primul rând semnalele nu trebuie respinse (ex.: "nu contează cum ati încheiat contractele până acum"). în al doilea rând trebuie decodificat corect; în acest sens un rol important îl are testarea înţelegerii lor, prin punerea de întrebări (ex.: "De ce depinde sa încheiaţi contractele pe un termen mai mare?") sau prin rezumare modului de percepere a situaţiei ("prin urmare dumneavoastră nu tineti neapărat ca durata contractului sa fie de un an").

7.2.4 Faza încheierii negocierii

încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite imediat înainte de acord (C. Cellich apreciază ca 80% dintre concesii au aceasta distribuţie).

Totuşi, faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului si modului în care părţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prin aceasta anumite particularităţi. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare participant, care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.

Apare o dubla presiune: • pe de o parte, negociatorii sunt tentaţi sa continue, pentru a obţine avantaje

suplimentare de la parteneri; • pe de alta parte, ar prefera sa termine discuţiile, deoarece se afla la un punct când

risca sa fie puşi în situaţia de a ceda prea mult.

O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul în care trebuie sa-si exprime acordul final ca este acela în care a reuşit sa realizeze ce si-a propus. Nu are rost sa continue doar pentru ca simte ca poate obţine un bonus, de altfel foarte incert si riscant.

Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi: • ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie • concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici si mai greu de obţinut • partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii • partenerii nu mai răspund imediat la concesii ci cer explicaţii pentru refuzul

concesiei si, invers, explica de ce oferă doar o anumita valoare • este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent.

Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt: • Ultima concesie - consta în prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: "Daca

acordam un avans pe sase luni în loc de cinci sunteţi de acord sa semnam contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul sa aibă în rezerva mici concesii pregătite pentru aceasta eventualitate. Condiţia este ca ultima concesie sa fie de valoare mica; în caz contrar poate provoca noi aşteptări din partea partenerului care va crede ca celalalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.

• Rezumarea - presupune ca negociatorul sa facă un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute si al avantajelor fiecărei parti. Arătând ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea înţelegerii. Pentru a reuşi, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingător.

• împărţirea diferenţei - negociatorul propune sa fie împărţita diferenţa care se menţine între poziţiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila a discuţiilor. Condiţia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele însasi sa reflecte corect interesele si obiectivele pârtilor.

• Alternativa (ori/ori) - negociatorului îi oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre doua variante.

• Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat până în acel moment si îi cere partenerului sa-si dea acordul pentru încheierea contractului până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul sa trezească ostilitate si partenerul sa-1 refuze.

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibil interpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obţinute, pentru a se evita riscul reluării discuţiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se refera la forma acordului (scris, oral) si la procedurile de ratificare. în toate cazurile, negociatorii trebuie sa se asigure ca înţelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motiv forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija înainte de semnare, fiind posibil sa fie introduse de către un partener (necinstit) prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

Adesea intrarea în vigoare a acordului este condiţionată de anumite acţiuni. în cazul în care partenerul informează ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunci întreaga negociere n-a fost decât o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asigure dinainte care este autoritatea celuilalt.

REZUMA T

Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriu-zisa, post-negocierea.

în ceea ce priveşte desfăşurarea negocierii (negocierea propriu-zisa) exista mai multe modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesului de comunicare si de tranzacţionare de valori. Ca model general, se evidenţiază următoarea succesiune de feze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor, schimbul de valori, încheierea negocierii.

începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de "spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea climatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.

Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta prilejuieşte si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc părţile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Principalele tehnici utilizate în aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea întrebărilor si de ascultarea activa - si argumentare.

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii, când părţile încearcă sa acopere diferenţa care rămâne între poziţiile lor de negociere. Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.

încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie; ea apare ca o continuare a schimbului de concesii. Faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului si modului în care părţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prin aceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare participant, care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.

TERMENI CHEIE

proces global de negociere prenegocierea negocierea propriu- zisa post-negocierea începerea negocierii explorarea si ajustarea poziţiilor schimbului de valori propunere concesia modul condiţionat al propunerii si al concesiei cererea unilaterala oferta unilaterala propunerea alternativa "ori/ori" semnalele încheierea negocierii ultima concesie rezumarea împărţirea diferenţei alternativa (ori/ori) ultimatumul

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt fazele procesului global de negociere? 2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise? 3. Menţionaţi câteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de

specialitate 4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu-zise? 5. Care este conţinutul fazei de începere a negocierii? 6. Prezentaţi fazele negocierii propriu-zise din perspectiva duratei acestora 7. Care sunt principalele momente ale începerii negocierii? 8. Care sunt factorii care influenţează climatul de negociere stabilit în faza începerii

negocierii? 9. Care este conţinutul fazei explorării si ajustării poziţiilor de negociere? 10. Care sunt principalele preocupări si obiective ale pârtilor în faza de explorare si

ajustare a poziţiilor? 11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si

ajustare a poziţiilor? 12. Care este conţinutul fazei schimbului de valori? 13. Care sunt asemănările si deosebirile dintre propunere si concesie? 14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei? 15. Care este metodologia standard de răspuns la o propunere si la o concesie? 16. Ce semnifica semnalele în negociere? 17. Explicaţi rolul semnalelor în negociere si modul cum trebuie tratate 18. Care este conţinutul fazei de încheiere a negocierii? 19. Explicaţi câteva tehnici de încheiere a negocierii?

CAPITOLUL 8 COMUNICAREA ÎN

NEGOCIERE

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţelegeţi principalele funcţii ale comunicării în negociere • sa explicaţi funcţiile si tipurile de întrebări utilizate în mod frecvent în negociere • sa explicaţi cum trebuie conceput răspunsul la întrebări • sa explicaţi conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia • sa explicaţi componentele atitudinii de ascultare activa • sa exemplificaţi câteva semnale non- verbale si interpretarea lor • sa explicaţi diferenţa dintre dezbaterea pura si argumentarea în negociere • sa explicaţi factorii eficacităţii argumentării • sa explicaţi anumite tehnici si tactici de sporire a eficacităţii argumentării

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, si influenţarea, pe de alta parte.

8.1 Abilitaţi de comunicare pentru colectarea de informaţii

Principalele tehnici de comunicare utile în negociere sunt punerea întrebărilor, ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informaţii valoroase de la parteneri.

8.1.1 Punerea întrebărilor

Funcţia comunicării de colectare de informaţii se realizează în primul rând prin punerea unor întrebări.

în plus, întrebările îndeplinesc si alte roluri în negociere, cum ar fi: • oferirea de informaţii • menţinerea climatului de negociere si a dialogului - întrebările de la începutul

întâlnirii permit sa "se spargă gheata" între participanţi (ex.: "Cum ati călătorit?"), în anumite momente, punerea unei întrebări poate sa contribuie la menţinerea confortului psihic al partenerilor ("Cum ati reuşit sa realizaţi aceasta atât de repede?"). întrebările pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lâncezeala ale discuţiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce părere au avut despre acest aspect?"). Plasarea unei întrebări retorice într-o intervenţie mai lunga ajuta la menţinerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce susţinem aceasta? Pentru ca....").

• semnalarea intenţiilor negociatorului - Anumite întrebări nu fac decât sa anunţe subiectul pe care negociatorul doreşte sa-1 abordeze (ex.: "Putem sa discutam acum despre durata contractului de închiriere?"). în alte situaţii întrebările urmăresc doar sa atragă atenţia partenerului asupra a ceea ce doreşte sa spună cu scopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o întrebare

referitoare la durata contractului de închiriere?"). Totuşi efectul este similar cu semnalarea intenţiilor, deoarece partenerul este atenţionat (iar daca nu doreşte poate sa respingă propunerea).

• câştigarea de timp de gândire - Adesea negociatorul doreşte sa obtina timp & gândire si, pentru aceasta, recurge la întrebări de amânare (ex.: "Vreţi sa dezvoltaţi acest punct de vedere?").

• influenţarea partenerului - Se poate atrage atenţia asupra unor aspecte cărora celalalt nu pare sa le acorde suficienta atenţie (ex.: Va gândiţi ce ar însemna pentru noi sa n-avem siguranţa unei continuităţi a activităţii în acelaşi sediu?"), în alte situaţii scopul întrebării este sa determine o acţiune a interlocutorului (ex.: "Am putea lua o scurta pauza?"). întrebările pot fi utilizate, într-un context conflictual, pentru atacarea partenerului ("Credeţi ca aveţi suficienta experienţa în acest domeniu?").

• substituirea unui dezacord - Deoarece în negociere se spune rareori un "nu" clar, exprimarea deschisa a dezacordului putând provoca reacţia defensiva a partenerului, sunt utilizate întrebări de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Puteţi sa clarificaţi pentru mine acest aspect?"). Vorbind mai mult, se pot întâmpla doua lucruri: fie receptorul îsi va schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emiţătorul va realiza care sunt punctele slabe ale propriei argumentaţii (ajutându-1 sa-si schimbe el însuşi opinia).

Totuşi, rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi întrebările deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare, ipotetice, reflexive.

întrebările deschise permit o mare libertate în formularea răspunsurilor, astfel ca cel care le pune are şansa de a obţine multe informaţii. Interesul negociatorului este sa-1 facă pe celalalt sa vorbească cât mai mult, pentru a afla cât mai multe; din acest motiv întrebările deschise sunt larg utilizate în faza de explorare, în general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce consideraţi ca nivelul chiriei este prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Puteţi sa ne spuneţi care sunt propunerile dumneavoastră?").

întrebările de sondare sunt întrebări deschise care vizează un aspect specific care sa fie dezvoltat (ex.: "Spuneţi-mi ce amenajări interioare propuneţi?")

întrebări directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult posibilităţile de răspuns ale interlocutorului (ex.: "în ce culoare ati dori sa fie zugrăvite camerele?")

întrebările indirecte reprezintă o forma alternativa de a obţine un răspuns precis la un aspect precis (ex.: "Nu consideraţi satisfăcătoare culoarea în care sunt zugrăvite încăperile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate răspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea unor clarificări suplimentare.

întrebările închise solicita din partea interlocutorului un răspuns scurt, de obicei monosilabic - "da", "nu" - ("Doriţi sa semnam contractul acum?").

întrebările de dirijare sugerează răspunsul care este evident sau de dorit (ex.: "Nu credeţi ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de închiriere?"). Obiectivul unor asemenea întrebări nu este atât obţinerea unor informaţii cât determinarea unei acţiuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbată si aceea problema). Folosite însă într-o maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele

scontate, datorita reacţiei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite în mod abuziv.

întrebările ipotetice se bazează pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa poziţia partenerului si a-1 încuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Care ar fi modificarea de chirie daca am renunţa la cererea unor amenajări suplimentare?").

întrebările reflexive sunt întrebări prin care se realizează un rezumat al spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci sunteţi de părere ca cererea noastră este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piaţa?"). Avantajul major al acestor întrebări este ca participanţii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect înţelese si relaţia între ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depăşirea unor momente de tăcere. Este necesar sa se acorde atenţie rezumării corecte a mesajului, deoarece uneori o nuanţa înţeleasa greşit poate schimba sensul celor spuse.

întrebările "ucigătoare" - G. Kennedy (1993) menţionează si un tip de întrebări particulare, care au ca scop prinderea în corzi a adversarului, deoarece răspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia însemna deopotrivă plasarea lui într-o situaţie inconfortabila. O astfel de întrebare este: "Aceasta este ultima voastră oferta?". Răspunsul "da" poate sa pună capăt intempestiv tratativelor (deşi părţile ar fi dispus sa discute în continuare); răspunsul "nu" înseamnă recunoaşterea de către adversar ca este pregătit pentru noi concesii (urmând: "Care este aceasta oferta?). Asemenea întrebări tactice trebuie contracarate printr-un răspuns mult mai înţelept: G. Kennedy propune formularea: "Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente, asa cum le înţelegem în acest moment, dar sunt oricând dispus sa ascult sugestii constructive care-mi vor face propunerea mai acceptabila"3.

Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concreta în care se afla partenerii de dialog.

Ca principiu general însă trebuie evitata graba în formularea răspunsului, acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasa (conţinutul si intenţia ei). în anumite cazuri răspunsul poate fi amânat (invocând lipsa documentaţiei sau chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite întrebări (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase) fara sa se răspundă.

în formularea răspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale, dezvăluind atât cât este necesar. Astfel va alege sa ofere informaţii detaliate doar daca este în avantajul sau; în caz contrar răspunsurile vor fi mai evazive, nuanţate sau condiţionate (ex.: "răspunsul depinde de..."). Negociatorul va evita de asemenea sa răspundă "prea sincer" la unele întrebări, daca astfel îsi diminuează puterea de negociere (ex.: nu va dezvălui care este propria BATNA).

Pe de alta parte, în formularea răspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea declanşa reacţii de apărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare, explicarea situaţiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, întreruperea vorbitorului etc).

8.1.2 Ascultarea activa

Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunţate de emiţător, bazat pe auz si capacitatea de înţelegere.

3 Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucureşti, 1998, pag. 92

Ascultarea activa este un proces care înseamnă mai mult decât simpla receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicând participarea celui care asculta la înţelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporeşte valoarea ascultării si se realizează mai bine funcţia acesteia de colectare de informaţii.

Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informaţie de la partener.

în primul rând trebuie ascultat conţinutul mesajului. Aceasta implica încercarea de aprofundare a semnificaţiei acestuia, prin identificarea modelul pe care se bazează construcţia sa. El trebuie sa dea naştere unei activităţi mentale intense a receptorului, centrata pe punerea unor întrebări de tipul "de ce?" ("De ce afirma acest lucru? De ce îmi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului îi permite ascultătorului sa lege într-o construcţie unitara numeroasele fapte si detalii care îi sunt transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitând sa fie furat de detalii. Un rol important îl are identificarea termenilor cheie, care revin mai des în discursul interlocutorului.

în al doilea rând trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. înţelegerea conţinutului de idei reprezintă doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie în acelaşi timp sa înţeleagă sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar si gesturi, privire, mişcarea corpului etc). Este posibil astfel sa apară contradicţii între limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale.

Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmăresc sa-1 facă pe interlocutor sa vorbească mai mult, deşi, aparent, receptorul n-ar trebui sa aibă o asemenea responsabilitate. Totuşi este în interesul negociatorului sa obtina informaţii de la partener si îl poate încuraja sa le dezvăluie prin modul cum îl asculta. Când cineva se simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare încredere sa se exprime. în acest scop se utilizează mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul poate fi încurajat de expresia fetei sau gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul privirii), precum si de manifestarea reacţiilor emoţionale aşteptate de acesta (surpriza, veselie). La acestea se adaugă semnale verbale simple (da, continuaţi! aha! ooo! hm!).

Acelaşi efect de încurajare îl are si tehnica plasării unor întrebări care repeta cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudine intransingenta", ascultătorul, întrebând: "Intransigenta?", îl determina sa-i ofere detalii suplimentare.

O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activa este testarea acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce înţeleg eu ca susţineţi dumneavoastră este...."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect (ex.: "până acum am discutat si am căzut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte scurte arata modul în care negociatorul a înţeles discursul celuilalt si reprezintă concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmărit si înţeles.

Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt: • concentrarea: înţelegerea conţinutului mesajului si a relaţiei necesita concentrare

din partea receptorului. în cazul unor negocieri îndelungate, riscul de slăbire a concentrării în anumite momente este destul de ridicat, putându-se pierde unele informaţii utile.

• interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata atât fata de interlocutor, cât si fata de conţinutul mesajului. în negociere, acest

aspect n-ar trebui, în principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle cât mai multe despre si de la partener.

• deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizează acceptarea diferentelor de opinie. Când cealaltă persoana exprima opinii contrare fata de ale sale, receptorul trebuie sa-si impună sa le asculte, sa le înţeleagă filozofia si sa descifreze modul de a gândi al interlocutorului. Daca se grăbeşte sa emită propriile opinii sau judecaţi de valoare şansele de a-1 înţelege pe partener, ca si şansele unei relaţii cooperante, scad.

• spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de informaţiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra în corelaţie cu cele deja existente în mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate uşor sau pot contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune încercarea de a fi imparţial, cântărind însă valoarea ideilor, argumentelor si premiselor interlocutorului, în cadrul sistemului propriu de referinţa. Acest lucru este extrem de important în negociere, când trebuie testate cu multa grija argumentele si poziţiile exprimate de partener.

Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini corecte; la rândul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului (conţinutul informaţiilor, sentimentele emiţătorului).

8.1.3 Comunicarea non-verbala

Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentru negociatori.

în general atitudinea cooperanta este dezvăluita de gesturi de apropiere, expansive, contactul privirii si ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din poziţia agresiva a corpului, păstrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face gesturi denotând forţa pe care o are, vorbeşte tare si apăsat, întrerupe, arata cu degetul acuzator, are un ton controlat al vocii. în schimb persoana dominata face gesturi nervoase (ex.: îsi freacă mâinile), vorbeşte încet si puţin, permite sa fie întrerupt, are un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva.

Hiltrop si Udall (1995) enumera câteva dintre atitudinile si comportamentele dezvăluite pe aceasta cale: • ascultarea activa: ochii larg deschişi si vioi, aplecarea uşor înainte, palmele

mâinilor deschise si braţele întinse; • încredere: gesturi relaxate, ţinuta dreapta, mâinile la spate , mâinile ţinând reverele

hainei; • apărarea: ochii deschişi si vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau

picioarele încrucişate , pumnii strânşi, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu mâna în masa;

• frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin par, privirea spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurta, arătarea repetata cu degetul;

• decepţia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci când se vorbeşte;

• plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea în ritm cu degetele pe masa, mişcare ritmica cu piciorul, privire în gol;

T. Georgescu (1992) adaugă alte câteva mesaje transmise non-verbal: • degajare: mâini deschise, haina deschisa, cravata slăbită; • cooperare: braţele deschise, şedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate,

gestul de a trece mâna peste fata, deschiderea hainei; • suspiciune: contact vizual minim, braţele încrucişate, îndepărtarea de persoana din

fata, înclinarea capului, privirea sau corpul îndreptat spre ieşirea, atingerea sau frecarea nasului, frecarea ochilor;

• nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaţie pe scaun, apariţia transpiraţiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor în buzunar evitarea contactului privirii, clipire deasa, strângerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la şederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mâna, punerea mâinii la gura în timpul vorbirii;

• evaluare: gestul de a trece mâna peste fata, capul dat pe spate, mângâierea bărbiei, privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), tinerea în gura a braţului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mâna la baza nasului;

• hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe solduri, mâinile pe genunchi, şederea pe marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu mâinile, apropierea de partener;

• acceptare: mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna, apropiere prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (în special la femei), frecarea palmelor;

8.2 Comunicarea de influenţare. Argumentarea în negociere

Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearcă sa reducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideile sale.

Negociatorii au interese materiale si/sau concepţii diferite care îi situează pe poziţii divergente; pentru a avansa spre o soluţie reciproc acceptabila, ei trebuie sa ajungă la o noua înţelegere a problemelor si sa adere la adevărul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi (argumente) care susţin un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmaţii, raţionamente, opinii ale unor autorităţi terţe unanim recunoscute, probe materiale (ex: documentaţii de preţ, cotaţii, mostre), demonstraţii etc.

8.2.1 Distincţia dintre argumentare si dezbatere

Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si în alte forme de interacţiune umana. Pentru a prezenta specificul argumentării în negociere vom face o comparaţie între negociere si dezbaterea pura (de idei).

Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interacţiune prin care are loc o confruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevăr. Este în esenţa o interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-înfrângere, iar argumentarea urmăreşte aceasta finalitate.

în negociere, argumentarea se plasează într-o alta perspectiva. Negociatorul nu este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. înfrângerea oponentului este de neconceput în negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-1 ajuta pe interlocutor sa înţeleagă punctul de vedere al vorbitorului sau sa îsi schimbe

opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa întreprindă o anumita acţiune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe poziţia de negociere de la un moment dat. Iar daca partenerul se deplasează de pe aceasta poziţie, aceasta nu este considerata de nici unul ca "slăbiciune" sau ca "înfrângere", ci ca o mişcare firesc, rezultata din plusul de informaţii si de cunoaştere dobândit.

8.2.2 Eficacitatea argumentării

Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factori, cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumentează, forţa argumentării sau modul de prezentare a acestora.

Contextul si orientarea negocierii

Influenta contextului si a orientării negocierii este evidenta: astfel în cazul negocierii conflictuale argumentarea se împleteşte mai mult cu utilizarea puterii, valoarea intelectuala trecând pe un plan secund.

Credibilitatea persoanei care argumentează

Succesul argumentării este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrabă argumentele unei persoane care este credibila în ochii interlocutorului.

Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilităţii sunt: • existenta unui climat de încredere. Este important ca părţile sa se comporte

astfel încât sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o are despre cealaltă. în general, crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin încredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta în mod pozitiv eficacitatea argumentării. Nu este neobişnuit ca negociatorul sa-si stabilească ca obiectiv sa câştige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfăşurarea unor acţiuni în comun (ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vânătoare, la un spectacol), mici cadouri (în limitele onestităţii), manifestarea empatiei (ex: interes si înţelegere pentru problemele personale ale celuilalt).

• imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind competent în problema în discuţie, devine credibil, iar argumentele sale sunt crezute mai uşor. Se pune în evidenta astfel, încă o data, necesitatea pregătirii serioase a negocierii, fara de care partenerul va simţi ca interlocutorul nu este stăpân pe domeniu si face afirmaţii gratuite.

în afara de aceasta condiţie obligatorie, negociatorul poate sa recurgă si la anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi:

"etalării documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema în discuţie. - tactica "expertului": în echipa este inclus un expert (recunoscut), în calitate de invitat, care nu va participa la discuţii. Rolul sau este sa confirme doar, mai ales non-verbal (ex.: înclinare aprobatoare din cap) intervenţiile nego datorului.

Forţa argumentării

Argumentarea se compune din doua parti: afirmaţia principala (sau concluzia) si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa în favoarea unei afirmaţii.

Mai multe cauze contribuie la a conferi forţa argumentării. în primul rând dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea

unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informaţiile false constituie forme de înşelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa solicite dovezi în sprijinul unor afirmaţii si sa testeze corectitudinea argumentaţiei partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare în alte împrejurări (neîncredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca în contextul negocierii.

în al doilea rând, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a argumentaţiei, relaţiei dintre argumente si afirmaţia principala. Câteva erori de logica mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula forţa argumentului sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumţiile. • Confuziile cauzale apar atunci când un fenomen este explicat prin atribuirea

uneori cauze false: faptele care nau legătura cu acesta. Cel mai adesea se face confuzie între succesiunea temporala (A s-a petrecut înaintea lui B) cu legătura logica (deci A este cauza lui B).

• Eroarea non-sequitur ("nu urmează") înseamnă ajungerea la o concluzie pe baza unui set incomplet de fapte, a unor generalizări pripite si nejustificate (ex: "Chiria unor spatii din imobilul învecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul pieţei").

• Concluziile prezumate sunt afirmaţii nedovedite care sunt oferite ca adevăruri (ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este mai mare").

în al treilea rând forţa argumentării depinde si de alegerea sursei argumentului în concordanta cu momentul si condiţiile specifice din derularea negocierii. Conform lui Aristotel, forţa argumentelor provine din trei surse: • Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc), la

cutume, la autoritatea unei instanţe terţe recunoscute (ex: "Este obligaţia dumneavoastră legala").

• Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc). într-o negociere între parteneri care au făcut mai multe afaceri împreuna poate sa apară un astfel de argument: "Ne cunoaştem de atâta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca nu pot sa măresc cantitatea din contract!".

• Logos: argumentele fac apel la raţiune, acţionând pe planul logic. Astfel de argumente pot lua forma unor construcţii logice de tipul explicaţiei, analogiei, deducţiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lângă acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un caracter manipulaţiv).

Prezentarea argumentelor

Un argument nu este puternic prin sine însuşi ci prin impactul pe care îl are asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde în mare măsura de modul în care este construita argumentaţia si de stilul vorbitorului.

O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentării se refera la opţiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata. • Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor

favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta opţiune este aleasa atunci când partenerul este mai puţin instruit si prefera lucrurile clare, în alb sau negru.

• Argumentarea echilibrata (tehnica balanţei) presupune punerea în balanţa a argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita în cazul partenerilor instruiţi care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si obiecţiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care aceştia oricum le-ar fi exprimat. De regula, în cazul susţinerii unei afirmaţii, sunt prezentate mai întâi argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi inversa în cazul argumentării respingerii unei idei.

O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmaţiei principale si a dovezilor: • negociatorul poate enunţa deopotrivă faptele, din care extrage apoi concluzia

logica (afirmaţia principala); • negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie în

scop tactic, pentru a-1 obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o găsi singur.

Prezentarea argumentării vizează mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de formulare, semnalele non-verbale, atitudinea): • exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitând vorbirea inutila; • folosirea de preferinţa a unor fraze scurte; • prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte; • utilizarea unor imagini care sa exprime în mod plastic o idee, folosirea proverbelor

si aforismelor etc. • formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel

negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este corespunzătoare, ci ca aceasta poate fi îmbunătăţită.

Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante câteva aspecte: • tonul vorbitorului trebuie sa denote siguranţa si un entuziasm temperat, • se vor evita iritarea, manifestarea emoţiilor; • se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul; • vorbitorul nu trebuie sa se grăbească când îsi exprima un punct de vedere; • vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).

REZUMA T

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, si influenţarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile în negociere sunt punerea întrebărilor, ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informaţii valoroase de la parteneri.

în negociere, întrebările îndeplinesc rolul principal de colectare de informaţii, dar si alte roluri (ex.: menţinerea climatului de negociere si a dialogului, semnalarea intenţiilor, câştigarea de timp de gândire, influenţarea partenerului). Pentru colectarea

unor informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul combina mai multe tipuri de întrebări (deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare, ipotetice, reflexive, "ucigătoare"). Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concreta în care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuie evitata graba în formularea răspunsului, acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasa (conţinutul si intenţia ei). în formularea răspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea declanşa reacţii de apărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare, explicarea situaţiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, întreruperea vorbitorului etc).

O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permite extragerea maximului de informaţie de la partener. Aceasta presupune ascultarea conţinutul mesajului, sentimentele interlocutorului, încurajarea interlocutorului sa vorbească mai mult. O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activa este testarea acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect.

Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere, spirit critic).

Comunicarea non-verbala se realizează prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentru negociatori.

Comunicarea de influenţare se bazează pe argumentare, proces prin care vorbitorul încearcă sa reducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideile sale.

Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si în alte forme de interacţiune umana. în negociere are un anumit specific, care o deosebeşte, de pilda, de interacţiunea de tipul dezbaterii de idei.

Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factori contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumentează, forţa argumentării (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de adecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora.

TERMENI CHEIE

întrebările deschise întrebările de sondare întrebări directe întrebările indirecte întrebările închise întrebările de dirijare întrebările ipotetice întrebările reflexive întrebările "ucigătoare" ascultarea activa atitudine de ascultare activa deschidere cognitiva

spirit critic semnalele non-verbale argumentarea argument dezbaterea pura (de idei) credibilitate imaginea de competenta a negociatorului tactica "etalării documentarii" tactica "expertului" confuzii cauzale eroarea non-sequitur concluziile prezumate ethos pathos logos argumentarea dezechilibrata argumentarea echilibrata

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt principalele funcţii ale comunicării în negociere? 2. Care este rolul întrebărilor în negociere? 3. Ce tipuri de întrebări pot fi utilizate în negociere? 4. Care este forma si cum se poate răspunde la întrebările "ucigătoare"? 5. Ce condiţii trebuie avute în vedere pentru răspunsul la întrebări? 6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa? 7. Care este rolul si implicaţiile ascultării active? 8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacităţii de ascultare activa? 9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa? 10. Cum poate fi încurajat vorbitorul sa continue sa vorbească? 11. Explicaţi de ce deschiderea cognitiva sprijină ascultarea activa 12. Enunţaţi câteva tipuri de semnale non-verbale 13. Daţi exemple de interpretări a unor semnale non-verbale 14. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant 15. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica

luarea unei decizii 16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebeşte de procesul de negociere? 17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacităţii argumentării? 18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilităţii? 19. Numiţi o tactica de sporire a credibilităţii 20. Ce factori asigura forţa argumentării? 21. Menţionaţi câteva erori de argumentare 22. Menţionaţi sursele argumentelor, în concepţia lui Aristotel 23. Daţi un exemplu de argumentare eronata 24. Menţionaţi câteva strategii de prezentare a argumentării 25. Arătaţi când este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata 26. Menţionaţi câteva aspecte verbale si non-verbale relevante pentru prezentarea

argumentelor

CAPITOLUL 9 TEHNICI SI TACTICI DE

NEGOCIERE

Obiective de performantaDupă studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi distincţia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere • sa explicaţi câteva tehnici de vânzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea

elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor. • sa înţelegeţi corelaţia dintre natura strategiei si a tacticii • sa descrieţi câteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului • sa explicaţi unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale • sa explicaţi formele de înşelătorie în negociere • sa explicaţi cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si înşelătoria

Am arătat ca un mod important de influenţare a partenerului în negociere se bazează pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare. Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta în acest capitol. înainte de aceasta vom prezenta, însă, unele tehnici de negociere.

9.1 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situaţiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfăşurarea interacţiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

în ceea ce priveşte linia demarcaţiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcţie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al intervenţiei. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puţin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcţie de situaţie. Prin urmare o intervenţie are caracter strategic daca vizează desfăşurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situaţii de moment.

9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii

în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul poziţional: • Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie.

Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniţial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi

elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor protagonişti. • Transformarea obiectului negocierii consta în

redefinirea sa totala sau parţiala, ceea ce poate sa însemne declanşarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (în continuarea celei prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor oportunităţi care reies în cursul tratativelor.

ACTIVITATE Se negociază închirierea unui spaţiu pentru birouri, într-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus următoarele elemente: mărimea spaţiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajările suplimentare solicitate de chiriaş. Imaginaţi variante de lărgire si apoi de transformare a obiectului negocierii.

Pe parcursul discuţiilor, părţile afla numeroase lucruri una despre cealaltă. Ele ajung sa cunoască mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportunităţi noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem următoarele:

contribuţia chiriaşului sau proprietarului pentru reparaţiile instalaţiilor, pe durata de închiriere; curăţenia în sediul închiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanţii firmei închirietoare au menţionat în discuţii dificultăţile avute cu o firma prestatoare de servicii de curăţenie cu care colaborează în prezent.

Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaşul si proprietarul, pe baza informaţiilor pe care le-au dobândit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spaţiului.

9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când diferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite.

Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul următor.

ACTIVITATE Pentru negocierea anterioara, ilustraţi cum se aplica cele doua tehnici de negociere

în abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de negociere importante:

spaţiul de 300 mp - nivelul chiriei - 30 dolari/mp

durata contractului de închiriere, - 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei.

în abordarea verticala, părţile încep cu unul dintre elemente - sa spunem mărimea spaţiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi tratează nivelul chiriei, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. în final, negociază durata contractului.

9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea "independent".

In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata sau susţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si oferă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul ei.

APLICAŢIE în cazul negocierii de la activitatea precedenta, descrieţi abordarea tip lider si apoi transformaţi-o în abordare tip independent, pentru negocierea preţului.

Sa presupunem ca proprietarul formulează primul oferta - de 30 dolari/mp - si devine "lider". Aceasta înseamnă ca, în continuare, acest nivel este dezbătut departi. Clarificare: "Nivelul include TVA ? ". Obiecţii: "Preţul terenului este redus în aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si în nivelul chiriei"; "Sunt necesare anumite îmbunătăţiri, pentru ca spaţiul sa corespunda nevoilor noastre". Respingerea obiecţiilor: "Nivelul chiriei ia în considerare atât preţul terenului cât si alte aspecte ce tin de calitatea construcţiei, spaţiu de parcare existent etc.", "Imobilul are dotările standard" etc. în abordarea tip "independent", dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziţia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaşul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

9.2 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Numărul acestora este extrem de mare (o lucrare care le listează în ordine alfabetica a avut 268 de pagini, Karras, 1974).

Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinzând de circumstanţe dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii. Când tratativele se desfăşoară într-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor avea, în principiu, aceeaşi natura.

9.2.1 Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. în acest sens, menţionam: • Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) defineşte climatul

optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste caracteristici îsi au izvorul în primele impresii culese de negociatori la începutul întâlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si cooperant sau de mişcările relaxate si exacte. Desfăşurarea ulterioara a interacţiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.

• Asigurarea condiţiilor propice pentru negociere - în vederea desfăşurării unei negocieri cooperante sunt asigurate condiţiile de loc, amenajare a spaţiului, moment si durata a întâlnirii care sa asigure fiecărei parti, în mod nediscriminatoriu, condiţii de lucru favorabile (ex.: spaţiu, linişte, lumina, căldura, modul de aşezare la masa tratativelor etc).

• Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperanţi sunt preocupaţi de clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun de obţinere a unui acord.

• Asigurarea reciprocităţii - Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere cooperanta vizând realizarea unui schimb permanent de informaţii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu întârzie sa răspundă cu o concesie după ce au primit si acceptat concesia partenerului.

• Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde negativ unor acţiuni cel puţin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentaţie care nu se bazează pe informaţii credibile). Tactica se bazează pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduinţa pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile.

ACTIVITATE Imaginaţi formulări care sa denote toleranta fata de (a) o pretenţie exagerata, (b) argumente inconsistente.

a) "Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva... "; b) "Noi avem câteva informaţii care dumneavoastră, probabil, v-au lipsit... ".

• Punerea între paranteze - în cursul unei negocieri este posibil sa apară o problema indisolubila, care ar putea pune în primejdie înţelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, părţile pot renunţa sa o rezolve pentru moment, trecând la punctul următor.

• Realizarea unor acţiuni în comun - Tactica desfăşurării unor acţiuni în comun, într-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata în scopul cunoaşterii reciproce si câştigării încrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieşire în comun la un spectacol, invitaţie la restaurant).

• Utilizarea constructiva a întreruperilor - Tensiunea negocierii îi determina pe participanţi sa resimtă nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510 minute), pentru a se odihni si a-si reface forţele. Motivele întreruperilor pot fi si

altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziţiilor, reorganizarea echipei, consultări cu alţi colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supuşi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi este următoarea: (1) se solicita în mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discuţiilor; (3) se menţionează scopul pauzei (pentru a nu se crea aşteptări nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluţii de ultim moment, amânându-se dezbaterile după pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe câteva cuvinte "de încălzire". Dezvăluirea completa - Negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezintă o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relaţii de încredere si cooperare.

ACTIVITATE Care consideraţi ca sunt riscurile tacticii dezvăluirii complete ?

Ea este eficace numai cu condiţia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis. Riscul major este ca celalalt sa folosească informaţiile în avantajul sau si sa nu răspundă printr-un comportament similar. în aceasta ipostaza dezvăluirea completa va conduce la eşecul celui care o utilizează.

• "Dar daca..." - Tactica "Dar daca...?" se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a poziţiilor si de propuneri.

• "60%" - Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi îndeplinita cererea lui. în virtutea abordării cooperante părţile vor încerca sa găsească alte soluţii care sa corespunda intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, producătorul va apela la subcontractanti pentru a grăbi livrarea etc).

• Clubul de golf - în situaţia în care negocierea nu progresează, liderii pot lua decizia sa se întâlnească separat (singuri sau însoţiţi de putini colaboratori), într- un cadru informai. Se contează pe faptul ca, feriţi de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot găsi chiar anumite soluţii de ieşire din impas. Deoarece liderii acţionează independent, este esenţial ca în cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si încredere.

9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcţia dorita.

• Ameninţarea: Ameninţările sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa facă ceva sau sa-1 descurajeze sa întreprindă ceva. Poate fi formulata în mod expres sau voalat, între patru ochi sau făcuta public. O ameninţare frecventa este exprimarea intenţiei de retragere de la negociere (care nu are neapărat un caracter conflictual, ci toate fi constructiva). Alte exemple: ameninţarea cu greva, ruperea relaţiilor comerciale, apelarea la instanţa judecătoreasca. Ameninţările sunt eficace în funcţie de probabilitatea de a fi puse în practica si de efectele previzibile ale

aplicării ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care ameninţa sa fie convingător si sa fie pregătit sa treacă la fapte în cazul în care adversarul ignora ameninţarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea.

Răspunsul în cazul unor ameninţări pot fi contra-ameninţările, acţiuni care sa devanseze si sa neutralizeze ameninţarea (ex.: aliaţi, alternative în cazul în care ceilalţi se retrag din negociere)

ACTIVITATE Care forma de exprimare a ameninţării - publica sau privata - consideraţi ca este mai eficace? Dar ameninţarea expresa sau voalata?

Ameninţarea exprimata între patru ochi este mai eficace decât una publica. în ultimul caz intervin si alţi factori de influenta, cum ar fi nevoia celui ameninţat de a-si proteja prestigiul public, ceea ce-1 poate determina sa respingă ameninţarea. Formularea expresa a ameninţării poate spori credibilitatea dar devine mai restrictiva pentru cel care o lansează: acesta nu mai poate da înapoi. în schimb formularea voalata este mai puţin credibila dar oferă mai multa libertate daca sa fie pusa în aplicare si în ce modalitate.

• Bluful - Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intenţiile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea unei ameninţări sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca va părea suficient de convingătoare pentru a nu fi nevoit sa treacă la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care îl foloseşte si este foarte riscant: poate fi ignorat, punându-1 pe negociator într-o situaţie fara ieşire a cărui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor d)vezi care sa justifice afirmaţiile, ameninţările sau promisiunile făcute._____________________________________

| * "Totul sau nimic" - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se limitează posibilitatea de mişcare. Acesta este pus în fata alternativei de a accepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are doua posibilităţi: (i) sa o ignore continuând sa vorbească sau (ii) sa o pună în discuţie, marcând pierderile care rezulta din neîncheierea contractului.

• Băiat bun/baiat rau - în cazul în care sunt cel puţin doi negociatori într-o echipa, aceştia pot sa se angajeze într-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discuţie "băiatul bun", care se dovedeşte conciliant, cu înţelegere pentru poziţia oponenţilor. Pentru o mai buna punere în scena cei doi simulează adesea o neînţelegere între ei. Forţa manipulatoare consta în a forţa obţinerea unei concesii în schimbul scutirii de neplăcerea de a discuta cu colegul dur.

Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordări, solicitând atât "băiatului rau" cât si "băiatului bun", justificări si argumente în sprijinul cererilor pe care le formulează. Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul îsi asuma în mod expres anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depăşească, făcând cunoscut acest lucru partenerilor sau, într-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice. Adversarul este pus astfel în fata unui fapt împlinit, care, în esenţa, reprezintă o

forma de presiune asupra poziţiei de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta tactica are însă si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia în considerare. Remediul cel mai productiv este întreruperea comunicării cu cealaltă parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului unilateral (tratat în gluma, considerat o dorinţa si nu o atitudine serioasa).

ACTIVITATE Consideraţi ca sunteţi lider de sindicat si urmează sa negociaţi cu direcţia creşterea salariului angajaţilor pentru anul următor. Cum ati putea utiliza tactica angajamentului unilateral?

Ati urmări sa puneţi direcţia în fata unui angajament puternic si public privind nivelul pretins de creştere a salariului. O soluţie este sa convocaţi o adunare a membrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sa nu poată fi depăşita de echipa de negociatori. Mesajul pe care îl transmiteţi conducerii este ca nu aveţi nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a acorda o creştere atât de mare. Metafora care exprima aceasta tactica este cea a "camionagiului nebun": pe un drum îngust vin din direcţii diferite doua autovehicule în viteza si unul trebuie sa cedeze trecerea. în cazul în care şoferul de la un camion arunca pe fereastra volanul, celalalt nu are încotro si, pentru a evita coliziunea, cedează. Exista riscul ca celalalt sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc.

• Faptul împlinit - Tactica faptului împlinit reprezintă o manifestare similara cu angajamentul unilateral, mizând pe aceleaşi mecanisme de influenţare a deciziei partenerului. Acţiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu- zise, punând adversarul în fata unei situaţii date, de la care sa pornească tratativele. Exemple: sunt livrate mărfuri peste cantitatea convenita, este blocat un camion cu marfa în graniţa pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai multe ori tactica îsi produce efectul, deoarece costurile corectării situaţiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul îsi asuma un grad de risc. Pentru contracararea ei se pot introduce în contracte clauze penalizatoare pentru descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depăşirea cantităţii, reprezentant al clientului pentru recepţia mărfii la locul de încărcare).____________

• Pretenţii în creştere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a formula noi pretenţii după ce s-a căzut de acord asupra diferitelor elemente de negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori sa termine cât mai repede negocierea cu asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv. Răspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar luarea în considerare a posibilităţii de retragere de la tratative.

• Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de împuternicire pentru încheierea acordului final reprezintă o metoda prin care se poate obţine o amânare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobării unor superiori). In acest răstimp pot fi re-analizate clauzele. In alte forme de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la răspunsul dat de el la o oferta, deşi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar

manevra urmăreşte scopuri psihologice: daca anunţa ca decizia este "da", va arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilalţi au în el un aliat); daca anunţa "nu", subliniază imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun început care este mandatul sau de negociere. Pus în fata unui partener cu autoritate de decizie limitata, negociatorul va încerca mai întâi sa ajungă în poziţia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil, va trata negocierea în mod corespunzător, ca fiind purtata doar cu un mesager.

• Crearea unor condiţii stresante - Adversarul este pus în situaţii de natura sa-i slăbească rezistenta fizica si psihica. în panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat în deplasare) se înscriu: aranjarea spaţiului de negociere astfel ca sa-1 dezavantajeze (ex.: este aşezat lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa într-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus în fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat în deplasare trebuie sa protesteze si sa solicite îndepărtarea surselor de stres.

• Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin modul de comunicare: atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si frământat, nu v-ati odihnit bine sau aveţi probleme la birou?) până la atacuri directe (ex.: "Ţinând cont de vârsta nu cred ca aveţi suficienta experienţa în acest domeniu").

- refuzul sistematic de a asculta adversarul, întreruperea sa, evitarea de a privi în ochi interlocutorul, manifestarea sistematica a îndoielilor fata de informaţiile transmise de adversar, adresarea către echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitând sistematic privirea spre lider

- învinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune, sarcasmul atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "înţeleg de ce susţineţi acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informaţiile dumneavoastră nu sunt corecte"). Asemenea tactici pot fi contracarate în primul rând prin recunoaşterea lor: este

important ca negociatorul sa-si dea seama în ce măsura asemenea manifestări sunt datorate unor mici eşecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite în mod sistematic. în al doilea rând tactica recunoscuta va fi pusa în discuţie în mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetări (ex.: "Am constat ca evitaţi sa ma priviţi în ochi când îmi vorbiţi. Putem sa discutam de ce se întâmpla acest lucru?").

9.2.3 Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere si numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu. Unele vizează uzarea si destabilizarea partenerului prin: • întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte, • desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzura, • abuzul de obiecţii false care tin în loc negocierea, • retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"), • revenirea asupra problemelor clarificate.

Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esenţiala pentru un negociator care este obligat sa facă fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a

timpului. In aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin care se realizează mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziţia adversarului: • mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicaţii simple si

pentru realuarea unor asemenea explicaţii. • repetarea unor obiecţii în mod abuziv • eschiva: amânarea discutării unor probleme • folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere sunt suportate cu

greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt doreşte sa scape de asemenea clipe inconfortabile.

O tactica frecventa în negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se împleteşte jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileşte un anumit moment până la care celalalt sa îsi exprime acceptul sau respingerea unei oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta acţiune pe care s-o întreprindă. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea răgazul sa verifice subiectul asupra căruia trebuie sa ia decizia. In cazul în care impunerea presiunii de timp nu este justificata, reacţia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere explicita a acestei încercări. în nici o situaţie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie întreprinsa o acţiune în pripa, la presiunea impusa de către celalalt, fara a avea răgazul sa verifice aspectele relevante.

Un alt aspect al utilizării timpului este prudenta în acceptarea unor termene limita care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau tar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabila a termenelor limita.

9.3 înşelăciunea în negocierea agresiva

înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii adevărului, deseori fiindcă victima nu pune suficiente întrebări sau întrebările potrivite (înşelăciune pasiva), fie prin falsificarea adevărului (înşelăciune activa). Se înţelege ca formele, gradul si efectele înşelăciunii pot fi foarte diferite, de la neadevăruri de conjunctura, fara consecinţe importante, până la minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei.

Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înşelăciunii utilizate in negociere sunt [Corner et al]: • victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale sau posibilitatea de a evita

pierderi mari; • determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului; • perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste pentru victima, in cazul

nerespectarii unor termene limita impuse; • pedalarea pe idea ca alţi concurenţi abia aşteaptă sa profite de ocazie, in cazul in

care victima nu decide sa încheie afacerea aparent excelenta. Menţionam câteva dintre masurile de contracarare a înşelătoriei, vizând

diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii: • atitudinea - în afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la câştiguri mari

dar aceasta nu înseamnă ca negociatorul trebuie sa devină lacom. înclinaţia spre lăcomie sau ksarea libera a eventualului instinct de lăcomie va fi exploatata de adversar, care poate sa ofere oportunităţi aparente de câştig excepţional (sau, reversul, de evitare a unei pierderi excepţionale).

formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o soluţie la dispoziţia sa ar fi sa nu includă în echipa persoana cu putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea agresiva, poate câştiga timp, solicitând un răgaz pentru a lua contact cu decidentul. stabilirea agendei discuţiilor - Daca se prevăd negocieri dure si agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. în acest fel, adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi înclinat sa încheie discuţiile si sa devină mai deschis. Evident, însă, ca si adversarul poate sa recurgă la aceeaşi tactica. precauţie fata de justificarea poziţiilor - Părţile încearcă sa-si justifice poziţiile prin diferite argumente, de pilda pretinzând ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a companiei (pe care o prezintă demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu precauţie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tipărite special pentru aceea negociere. solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat într-o negociere agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In anumite situaţii câştigul psihologic poate fi chiar mai mare decât avantajul material obţinut. utilizarea rezumării discuţiilor - Rezumarea discuţiilor este o tehnica utila în orice tip de negociere. în cazul negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite aspecte specifice. Poziţia adversarului va fi rezumata astfel încât sa-i pună în lumina slăbiciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am înţeles eu greşit." în schimb poziţia proprie va fi rezumata accentuând avantajele evidente ale concesiei făcute. utilizarea întrebărilor - în multe cazuri negociatorul cade victima înşelăciunii (pasive) pentru ca se fereşte sa para suspicios si nu pune întrebări detaliate care sa prevină tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie întotdeauna precaut si sa forţeze discutarea oricărui aspect dubios, punând de regula întrebări directe. pasivitate - Daca discuţiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate considera ca un răspuns adecvat este adoptarea unei poziţii pasive, lasându-1 pe celalalt sa se dezlănţuie si, astfel, sa facă greşeli. Aceasta strategie poate fi preferabila trecerii pe poziţii defensive. umorul - Daca lucrurile devin neplăcute, negociatorul va încerca sa trateze cu umor situaţia, eventual ridiculizând metodele adversarului; totuşi trebuie sa evite atacurile personale. suspiciunea de înşelătorie - Daca negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuie sa lămurească acele aspecte cât mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. în continuarea unor asemenea discuţii, trebuie găsite în comun caile prin care sa fie penalizata înşelăciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si graniţa dintre înşelăciunile minore si frauda majora.

REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent").

Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în tactici cooperante si tactici conflictuale.

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si desfăşurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

TERMENI CHEIE

tehnici de negociere lărgirea obiectului negocierii transformarea obiectului negocierii abordarea orizontala (pachet) abordarea verticala abordarea de tip "lider" abordarea de tip "independent" tactica de negociere "Dar daca..." "60%" clubul de golf ameninţarea bluful

"Totul sau nimic" băiat bun/baiat rau angajamentul unilateral irevocabil fapt împlinit pretenţii în creştere limita mandatului ultimatum înşelăciunea

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care este diferenţa dintre strategie, tehnica si tactica în negociere? 2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea

obiectului negocierii? 3. Judecând din perspectiva orientării negocierii, care dintre tehnicile discutării

elementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare preponderent integrativa? Justificaţi.

4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificaţi opţiunea. 5. Exemplificaţi de ce tacticile de negociere influenţează atitudinea si/sau

comportamentul negociatorului. 6. Menţionaţi câteva tactici cooperante si evaluaţi eficacitatea acestora. 7. Alegeţi doua tactici conflictuale si evaluaţi eficacitatea lor. 8. Ce abordări recomandaţi pentru contracararea tacticii băiat bun/baiat rau? 9. Care sunt riscurile tacticii blufului? 10. Menţionaţi câteva modalităţi prin care adversarul dumneavoastră ar utiliza

comunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si arătaţi ce atitudine ati putea adopta.

11. Menţionaţi câţiva indici care semnalează o încercare de înşelătorie în negociere. 12. Explicaţi câteva dintre masurile pe care le puteţi lua pentru a evita sa fiţi victima

unor tentative de înşelătorie în negociere.

REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent").

Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în tactici cooperante si tactici conflictuale.

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat

de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si desfăşurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

CAPITOLUL 10

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACŢIONALA

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi conceptul de stima fata de sine si sa înţelegeţi rolul sau • sa explicaţi relaţia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea în negociere • sa explicaţi conceptul de imagini despre lume • sa stiti cum sa va comportaţi fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor,

astfel ca sa nu fie afectata comunicarea • sa explicaţi conceptele de stări ale eului si de tranzacţii • Osa descrieţi si sa faceţi distincţie între stările eului si între tranzacţii • sa stiti cum sa utilizaţi instrumentele analizei tranzacţionale pentru a spori

eficacitatea comunicării • sa explicaţi atitudinile si comportamentele interpersonale, arătând efectul acestora

asupra calităţii relaţiei

Buna desfăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relaţiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume ale individului reprezintă factori cheie de influenta ai interacţiunii interpersonale, asa cum este cea dezvoltata în cadrul negocierii. O construcţie teoretica valoroasa pentru explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacţionala (AT), creata de psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara după publicarea cărţilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in Psychotherapy" (1961) si "Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptata de specialişti, care au văzut posibilităţile ei imense de aplicare în management, marketing, comunicare si negociere.

10.1 Stima fata de sine

Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul ca reprezintă o valoare si ca este performant într-un anumit domeniu. Ea joaca un rol extrem de important în viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunile acestora se raportează permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încerca sa-1 menţină, sa-1 îmbunătăţească si sa-1 apere.

ACTIVITATE întocmiţi o lista cu 5 activităţi pe care le efectuaţi în mod obişnuit si încercaţi sa va explicaţi de ce le faceţi.

(după V. Birkenbhil, 1997)

De exemplu: 1. învat - obţin mai multe cunoştinţe, care ma ajuta sa fiu un student bun si îmi pregăteşte calea pentru a fi performant în profesia mea. Obţin recunoaşterea valorii

mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea îmi dau sentimentul ca am valoare. 2. citesc o carte de specialitate - îmi da mai multa siguranţa, o capacitate mai mare de argumentare 3. îmi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi simţi mai bine 4. învat sa dansez - ma voi mişca mai bine, voi fi un partener de dans apreciat de ceilalţi 5. povestesc cuiva despre realizările mele - recunoaşterea realizărilor de către interlocutor îmi sporeşte stima de sine

Stima de sine se construieşte pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine), care sintetizează ceea ce crede individul despre sine însuşi, incluzând trasaturile fizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formează cel mai adesea prin comparaţie cu cei din jur ("constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai"; "am văzut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian") ori prin feedbackul primit de la alţii ("uneori acţiunile tale sunt pripite"). Ea poate sa corespunda realităţii sau poate sa fie greşita (în aceasta situaţie relaţiile cu o persoana care are o imagine falsa despre sine sunt dificile).

V. Birkenbhil (1997) evidenţiază trei factori care contribuie la menţinerea sau scăderea stimei fata de sine: (1) Concordanta comportamentului cu propria conştiinţa (care interbrizeaza

credinţele si comandamentele morale ale societăţii). Daca o persoana este obligata sa acţionează contrar conştiinţei sale, va trai o senzaţie neplăcuta de disconfort psihic. De asemenea daca persoana apreciază ca interlocutorul tratează cu dispreţ convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta un atac contra stimei fata de sine.

(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine. (3) Recunoaşterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activităţii.

Recunoaşterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O lauda (meritata) poate spori şansele unei bune comunicări. Este sugerata astfel o cale de facilitare a relaţiilor interpersonale: sa arătam preţuirea pentru celalalt si sa promovam reacţii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fi afectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului îi arata ca îl priveşte într-o lumina nefavorabila.

ACTIVITATE Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificaţi ipostaze care pot fi interpretate drept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului.

Multiple ipostaze pot pune interlocutorul în situaţia de a resimţi un atac asupra sentimentului de stima fata de sine. Câteva exemple sunt: Sa presupunem ca religia luiX, care este un subiect important pentru el, nu-i permite sa bea alcool, sa danseze si, în general, sa se distreze (ca în religia baptista). Colegii sau un client îl invita la petrecere si îl ironizează pentru ca este rezervat. în acest caz, X este pus în dilema, trebuind sa aleagă între a refuza invitaţia si a face fata unei situaţii neplăcute în care va fi pus (fie acţionând contrar propriei conştiinţe, fie devenind ţinta ironiilor). Daca cineva crede ca este frumos sau ca se îmbracă cu gust si, într-un fel sau altul, confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este menţinută si îmbunătăţită. în

schimb daca îi dam de înţeles ca se înşeală, atunci va resimţi aceasta ca un atac personal. Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului, comportamentul sau, acţiunile sau rezultatele activităţii sale.

Atunci când comunicam, mesajele au, în principiu, un impact asupra stimei de sine: • tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la

îmbunătăţirea comunicării cu acesta. • ceea ce este perceput de interlocutor (în mod justificat sau nu) drept un atac asupra

stimei fata de sine da naştere la apariţia unor reacţii negative, defensive. Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afectează în mod serios

comunicarea. Interlocutorul va înceta sa se concentreze asupra conţinutului mesajului, atenţia sa se îndreaptă spre persoana vorbitorului ("atacatorului"), scopul sau devine apărarea poziţiei. în acest mod comunicarea are de suferit.

Comportamentele defensive pot lua următoarele forme: (i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau (ii) pasive: eschivare, fuga. Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de

sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu precauţie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata într-un mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, în loc s-o promoveze. Regula de baza a criticii este sa se bazeze pe intenţia sincera de a ajuta persoana căreia îi este adresata.

Pentru a menţine o buna relaţie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nu este necesara. în cazul în care ea totuşi trebuie făcuta, ea trebuie sa aibă un caracter constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si corectitudine, intenţia de a ajuta si nu de a ataca pe partener.

John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac următoarele recomandări: • emiţătorul sa fie sincer: critica sa răspundă nevoii celuilalt nu nevoii emiţătorului

(managerul care-1 atenţionează pe subaltern ca nu a întocmit corect un raport, de fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu 1-a instruit suficient);

• emiţătorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primească critica si între ei exista suficienta încredere;

• mesajul critic sa nu fie prea general ci cât se poate de precis, cu exemple recente care sa-1 susţină;

• critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emiţătorul sa-si verifice faptele sau impresiile în prealabil cu terţe persoane, de ori câte ori este posibil;

• critica sa se refere la lucruri care sunt în puterea celuilalt sa le facă (nu poate fi criticat agentul comercial pentru o modificare neaşteptata a conjuncturii pieţei);

• mesajul sa fie transmis la momentul potrivit. în negociere partenerii evita sa afecteze în vreun fel stima de sine a

interlocutorilor, datorita posibilităţii înrăutăţirii relaţiei prin apariţia comportamentelor defensive. Doar în negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme care se bazează pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva, comportament agresiv).

10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului

Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumulează un stoc de informaţii despre lumea înconjurătoare, pe baza cunoştinţelor dobândite ("pământul e rotund"), a observaţiilor proprii, a experienţelor de viata, prin reflecţie etc. Acestea devin valori, credinţe, cunoştinţe si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume.

Acumularea imaginilor reprezintă o investiţie de efort, fizic sau psihic si este legata de experienţe vesele sau triste ale vieţii personale. Din acest motiv omul este foarte ataşat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce îi permite sa înţeleagă lumea si sa acţioneze cu mai multa eficacitate si eficienta.

Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariţia unui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil "ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicării cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.

Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care îl prinde pe interlocutor, iritat de punerea sub semnul întrebării a credinţelor, valorile sau cunoştinţelor sale si îl împiedica sa audă si sa înţeleagă în mod adecvat restul mesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o punere sub semnul întrebării a unor repere importante (după care se conduce în viata) sau ca o încercare de a-i fi schimbate cu forţa convingerile. Datorita investiţiei de efort si a încărcăturii emoţionale care se asociază imaginilor, individul tinde sa le protejeze fata de asemenea ingerinţe din afara.

10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului

Chiar si în cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmaţii care, fara sa aibă aceasta intenţie, contrariază pe interlocutor. în acest caz totul depinde de reacţia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecăruia la opinie, poate sa poarte o discuţie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemenea deprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie perturbata sau chiar blocata.

Emitentul îsi va da seama de noua configuraţie a relaţiei si va trebui sa recurgă la o tehnica "anti-ceata", pentru a-1 scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar avea rost sa continue si sa aducă argumentele în susţinerea ideilor sale, deoarece aceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceea trebuie sa renunţe si sa încerce sa-1 liniştească pe interlocutor recunoscând si scuzându-se pentru situaţia care s-a creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte (pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: "Am impresia ca te-am jignit, dar nu am dorit acest lucru", "Am impresia ca te-am supărat". Abia după ce simte ca lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul.

10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului

Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. în acest caz trebuie luate mai multe precauţii: • în primul rând emiţătorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar sa

întreprindă acest demers. Daca este obligat sa o facă, deoarece imaginile partenerului sunt greşite sau pentru ca altfel nu poate sa-si atingă obiectivele

propuse, trebuie sa fie conştient de posibilitatea apariţiei cetei psihologice, cu consecinţele sale negative asupra procesului de comunicare.

• în al doilea rând emiţătorul va trebui sa recurgă la tehnici "anti-ceata" de argumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontal asupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai întâi a afirmaţiei care poate contraria. Interlocutorul trebuie pregătit înainte de a se face afirmaţia contrara imaginilor sale despre lume.

Atunci când exprimam o idee, introducem în joc doua lucruri: (i) afirmaţia principala si (ii) dovezile sau argumentele care o susţin. Prima parte este cea care contrariază cel mai mult, devenind purtătoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt. Prin urmare secvenţa este de tipul următor:

______________ ARGUMENTE (EXPLICAŢII) - AFIRMAŢIA PRINCIPALA ______

în acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitându-se intrarea lui imediata în "ceata psihologica", ci va fi pregătit treptat. Este totuşi posibil ca fenomenul de ceata sa se producă. Chiar si în aceasta eventualitate, însă, s-a obţinut un câştig: interlocutorul a ascultat argumentele înainte de a refuza perceperea conţinutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-si modifice opiniile.

10.3 Analiza tranzacţionala

Conform teoriei AT, individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de trei stări, numite stările eului: de părinte, de adult si de copil,. Acestea nu trebuie confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ. în cursul interacţiunii interpersonale (ex: comunicarea orala) au loc întâlniri ale stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influenţează una pe cealaltă si provoacă modificări reciproce. Combinarea a doua stări ale interlocutorilor este numita de Berne: tranzacţie. Prin urmare doua sunt componentele importante ale teoriei: stările eului si tranzacţiile.

10.3.1 Stările eului

Starea de părinte (P) se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau văzute la adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este depozitarul cunoştinţelor (dar si al prejudecăţilor). Berne distinge doua ipostaze:

• părinte critic (PC): este autoritar, critic, raţional; evaluează, critica, cenzurează, da indicaţii. Manifestările verbale sunt de genul: "trebuie", "sa faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai greşit", "nu faci bine" (critica), "asa sunt toţi" (prejudecata). Comportamentele non- verbale: încruntare, mimica acuzatoare, arătatul ameninţător cu degetul, ridicarea sprâncenelor.

• părinte tandru (PT): este înţelegător si protector; el ştie ca celalalt nu se poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestările verbale frecvente: "fa, te rog, asta" (înţelegător), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simţi bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmiţând un sentiment de siguranţa si de protejare.

Starea de copil este legata de dorinţe si trăiri, precum si de mecanismele prin care individul încearcă sa facă fata presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarte important deoarece este deţinătorul sentimentului stimei fata de sine, comandând confortul psihic sau trecerea în defensiva. Berne distinge trei subcategorii:

• copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; îsi manifesta sentimentele si dorinţele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!", "îmi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a mea!" (dorinţa), "încerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale: râs, plâns, mimica expresiva (ex: "face mutrite" simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes.

• copilul adaptat: este fie tânguitor - subestimându-se si plasându-se pe o poziţie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuzând interdicţiile si urmărind sa şocheze. Manifestările verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vina!", "lasa-ma în pace!" (tânguitor), . "nu aveţi dreptul!", "aceasta este o tâmpenie!", "eşti un prost!" (rebel). Manifestări non- verbale: tristeţe, umerii cazuti (tânguitor), furie, plâns (rebel).

• micul Profesor - atrage atenţia asupra sa si manipulează, cu scopul de a obţine câştiguri personale dintr-o situaţie sau o relaţie. Starea de adult ( A ) se asociază cu raţionalul si obiectivitatea; adultul aspira

spre adevăr si claritate, se comporta detaşat si non-emotional, judeca lucrurile bazat pe fapte, culege informaţiile necesare, evaluează opţiunile si probabilităţile. Manifestările sale verbale sunt: "de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?", "specialistul X este de părere ca...", " viteza este mai mare (decât cea legala) si trebuie sa încetineşti", "ce părere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociate reflecţiei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul ca aici este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficace comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc atunci când individul se afla în starea de adult.

10.3.2 Tranzacţiile interpersonale

Tranzacţiile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. întâlnirile dintre stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:

Tranzacţiile complementare apar atunci când emiţătorul, adresându-se unei anumite stări a receptorului (ex: părinte, adult), activează aceea stare si obţine răspunsul de la aceasta (de la părinte, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se regăsesc pe aceeaşi "lungime de unda". Asa cum apar grafic asemenea tranzacţii se pot reprezenta prin linii paralele.

©

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B a) b)

Figura 1 - Tranzacţii complementare

ACTIVITATE Situaţia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a găsit publicaţii care sa confirme informaţiile pe care le-a obţinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le prezinte la următoarea întâlnire. Negociatorul B răspunde: "Nu-i nimic, se mai întâmpla!". Situaţia 2 - Negociatorul A se scuza ca nu a înţeles ultimul argument prezentat de interlocutor. Acesta îl întreabă: "Care parte nu este clara?", după care reia expunerea. Tranzacţia este reprezentata în

Ce tipuri de tranzacţii descriu cele doua situaţii?

Tranzacţia din situaţia întâia are forma dinfig.la. Cea din situaţia a doua are forma din figura lb

în activitatea profesionala, relaţia cea mai adecvata pentru a spori performanta comunicării este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie căutata de parteneri.

ACTIVITATE Cum poate fi promovata tranzacţia de tipul A-A?

Utilizarea întrebărilor de clarificare, interesul pentru celalalt si abţinerea de a acuza, a domina sau a se lasă dominat sunt comportamente care pot contribui la promovarea unor asemenea tranzacţii. Din punctul de vedere al managerului, este important ca el sa reziste tentaţiei (destul de puternice, de regula) de a răspunde stării de copil a subalternului prin starea de părinte critic sau de a recurge el primul la aceasta ultima stare (provocând starea de copil a celuilalt). în ambele cazuri abordarea ar trebui sa fie direcţionala spre starea de adult. De pilda la tânguirile celuilalt sau la acuzele sale izvorâte din spirit de fronda sau la încercările de manipulare va contrapune spiritul analitic si răbdarea de a clarifica problema. Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din perspectiva comunicării.

In general tranzacţiile complementare asigura eficacitatea comunicării si menţinerea relaţiei. Excepţie fac tranzacţiile de tipurile: * PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discuţie critica pe toata lumea, bârfesc * C - C, interlocutorii se manipulează reciproc. Pe de alta parte, întâlnirea stărilor de copil liber însemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fie împreuna, iar atunci tranzacţia este de dorit.

Tranzacţiile încrucişate apar atunci când emiţătorul nu obţine mesajele de la starea căreia i s-a adresat sau altfel spus când emiţătorul si receptorul nu sunt "pe aceeaşi lungime de unda ".

ACTIVITATE Reveniţi la situaţiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginaţi tipuri de tranzacţii încrucişate

Reluând exemplele anterioare sa presupunem ca răspunsurile sunt de data aceasta următoarele: Negociatorul B: "Daca nu le aveţi acum atunci nu le mai luam în considerare " (situaţia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca sa fiu înţeles" (situaţia 2). Tranzacţiile au de data acesta următoarea configuraţie:

© ©

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B Situaţia 1 Situaţia 2

în general, tranzacţiile încrucişate au efecte negative asupra comunicării, deoarece răspunsurile neaşteptate ale receptorului produc surpriza, dezamăgire sau au efecte chiar mai profunde, de rănire a sentimentelor.

Tranzacţiile complicate apar atunci când comportamentele sau mesajul par sa vina dintr-o anumita stare, iar în realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit sau nu). în acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si altul indirect (ascuns).

Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele putând apare si fiindcă oamenii nu ştiu htotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu ştiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relaţia interpersonala cu un coleg care ne solicita o idee într-o problema pe care o are de rezolvat, reclama în mod normal tipul AA. însă, după ce răspundem apelului sau, remarca pe care o face ca sfatul nu se poate aplica în cazul sau, sugerează mai degrabă ca intenţia sa a fost alta, de pilda de sa se plângă cât de aglomerat este cu lucrări. în acest caz nu are rost sa insistam sa-1 ajutam, ci vom alege starea de părinte ocrotitor pentru a realiza o tranzacţie complementara.

Tranzacţiile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a caută semnificaţia reala a mesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util ca emiţătorul sa-si planifice corect mesajul înainte de a-1 transmite (stabilirea obiectivelor, în special). Pe de alta parte, receptorul, ca în cazul, colegului care ne cere sfatul, trebuie sa testeze daca tranzacţia nu este de acest tip, urmărind sa o transforme într-una complementara.

10.4 Autoimpunerea

Auto-impunerea este procesul de exprimare a gândurilor si sentimentelor proprii astfel încât individul sa solicite ceea ce doreşte într-o maniera potrivita. Preocupările în acest domeniu au fost lansate prin lucrările lui Arnold Lazarus (1973) si Thomas Harris (1988).

T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor într-o relaţie: • "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK". Individul este infatuat, se supraestimează. De

regula el încearcă, în cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea ce trezeşte mecanisme de apărare din partea acestuia din urma (agresivitate, abandon).

• "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" - Individul se plasează pe o poziţie de inferioritate si, ca urmare, se simte ameninţat, în pericol, declansându-se aceleaşi mecanisme de apărare.

• "Eu sunt OK - Tu eşti OK" - Un factor important pentru realizarea unei bune comunicării este ca partenerii sa se considere egali (situaţie care corespunde, de altfel, tranzacţiei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îi recunoaştem totuşi dreptul de a le avea; nu-i respectam ideile, dar respectam persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam în relaţiile interpersonale pe o poziţie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptând idea ca suntem egali cu interlocutorul.

De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel încât sa găsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta.

Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca în figura 2 iar caracteristicile lor principale sunt:

Agresivitate Auto-impune re Pasivitate

Figura 2 - Axa comportamentelor interpersonale

Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" si implica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat stărilor de copil tânguitor sau de părinte tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama - de eşec, de a fi respins, de a nu avea necazuri, de a fi rănit sufleteşte, de a nu răni pe ceilalţi - teama care transpare si în comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, ţinuta aplecata etc). în relaţia interpersonala, abandonează uşor sau evita pe celalalt, se acomodează la cerinţele celorlalţi, nu-si apară drepturile proprii si se lasă dominat. Din acest motiv, ceilalţi, sesizând aceste tendinţe, încearcă sa obtina avantaje fata de el, facându-i cereri exagerate sau respingându-i cererile timide pe care le face. Un asemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar si pentru organizaţie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sa stabilească ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cedând la ceea ce nu este important pentru el).

Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", asociat stărilor de copil revoltat sau părinte critic, în aparenta acest comportament implica un puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea în realitate maschează un sentiment negativ (trebuie sa câştige confruntarea închipuita cu interlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). în relaţia interpersonala agresivul este dezagreabil, pretenţios si critic fata de ceilalţi si fata de toate, insista asupra drepturilor sale si este gata sa facă uz de forţa pentru a le obţine. Fiind foarte competitivi (ambiţioşi si chiar încăpăţânaţi), nu accepta sa piardă. Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi ameninţătoare, încruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilalţi răspund de regula cu acelaşi comportament, îl evita pe agresiv sau se pregătesc pentru confruntare înainte ds întâlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea dăunător pentru individ si organizaţie; remediul este ca individul sa devină mai sensibil la nevoile si interesele celorlalţi.

Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv, rezultând un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibil comportamentului, iar cei din jur nu ştiu la ce sa se aştepte de la interlocutor.

Auto-impunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eşti OK"; persoana îsi apară drepturile (într-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capete control asupra sa si, în acelaşi timp, nu încearcă sa încalce drepturile partenerilor. Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si o atitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune rămâne în aceasta stare chiar daca celalalt o părăseşte. Auto-impunerea se asociază exprimării libere a sentimentelor si gândurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zâmbet, contactul privirii), gesturi sigure, ţinuta dreapta.

REZUMA T

Buna desfăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relaţiei interpersonale. Un rol important revine respectării stimei fata de sine a interlocutorului.

Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important în viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunile acestora se raportează permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încerca sa-1 menţină, sa-1 îmbunătăţească si sa-1 apere. Anumiţi factori contribuie la menţinerea acestui sentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria conştiinţa, confirmarea imaginii despre sine, recunoaşterea meritelor personale si a rezultatelor activităţii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine în cursul comunicării afectează în mod serios relaţia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va înceta sa se concentreze asupra conţinutului mesajului si se va orienta spre persoana vorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-si apară poziţia. Interlocutorul va adopta un comportament defensiv (activ sau pasiv). O atenţie deosebita trebuie, din acest motiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva.

Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume, care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutorului trebuie protejate. Contrarierea lor conduce la apariţia unui fenomen psihic numit "ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicării cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.

In cursul comunicării, atacul asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului pot sa apară vara voia vorbitorului. Atunci când acesta din urma identifica o asemenea împrejurare, este util sa recurgă la tehnici anti-ceata, de liniştire a partenerului, pentru a-1 scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata si, în acest caz, trebuie luate precauţii, inclusiv utilizând tehnicile anti-ceata.

O teorie extrem de utila pentru managementul relaţiei interpersonale este analiza tranzacţionala, aparţinând lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stări ale eului (părinte, copil, adult) si tipuri diferite de tranzacţii (complementare, încrucişate, complexe). Calitatea relaţiei interpersonale în negociere este asigurata de o tranzacţie tip A-A

într-o relaţie interpersonala pot exista trei atitudini de baza ("Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK", "Eu sunt OK - Tu eşti OK"). Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel încât sa găsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere).

TERMENI CHEIE

stima fata de sine imaginea despre sine comportamente defensive critica critica constructiva imagini despre lume. ceata psihologica tehnici "anti-ceata" stările eului tranzacţie starea de părinte părinte critic părinte tandru starea de copil copilul liber copilul adaptat micul Profesor starea de adult tranzacţie complementara tranzacţie de tipul A-A tranzacţie încrucişată tranzacţie complicata auto-impunere

"Eu sunt OK - Tu nu eşti OK" "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" "Eu sunt OK - Tu eşti OK" comportament pasiv comportament agresiv

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ? 2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine? 3. Care sunt factorii care contribuie la menţinerea sau dezvoltarea stimei fata de

sine? 4. Care este relaţia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive? 5. Care sunt formele comportamentelor defensive? 6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii? 7. Care este semnificaţia si cum se formează imaginile despre lume? 8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor? 9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale

interlocutorului? 10. Cum se manifesta ceata psihologica? 11. Care sunt tehnicile anti-ceata în cazul în care individul contrariază - voit sau nu -

imaginile despre lume ale interlocutorului? 12. Explicaţi tehnicile anti-ceata. 13. Care sunt si ce semnifica stările eului? 14. Care sunt formele stării de părinte? 15. Care sunt formele stării de copil? 16. De ce este importanta starea de copil? 17. Care sunt formele principale ale tranzacţiilor? 18. Explicaţi tranzacţia complementara si imaginaţi câteva exemple ilustrative. 19. Explicaţi tranzacţia încrucişată si imaginaţi câteva exemple ilustrative. 20. Care tranzacţie este mai productiva pentru comunicarea din negociere? 21. Care sunt atitudinile de baza într-o relaţie interpersonala si care este conţinutul

lor? 22. Care sunt principalele comportamente interpersonale? 23. Care este conţinutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectarea

sa? 24. Care este conţinutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentru

corectarea sa? 25. Care este conţinutul comportamentului de auto-impunere?

CAPITOLUL 11

CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE. PROCESELE DE CUMPĂRARE SI VÂNZARE

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi cum sunt elaborate criteriile de cumpărare care definesc nevoile în

cazul cumpărătorului individual si al cumpărătorului organizational • sa explicaţi câte un model al pregătirii si al desfăşurării unui proces de vânzare • sa explicaţi care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere

comerciala • sa explicaţi cum se desfăşoară activitatea descoperirii nevoilor cumpărătorului • sa explicaţi cum se desfăşoară activitatea prezentării produsului • sa explicaţi cum sunt tratate obiecţiile cumpărătorului

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează schimburile economice, având asemănări, dar si deosebiri de obiective si maniera de acţiune. Pe de alta parte ambele procese se împletesc. Negocierea nu se poate concepe fara utilizarea tehnicilor de vânzare.

11.1 Procesele de cumpărare si de vânzare

Negociatorul angajat într-o negociere comerciala trebuie sa cunoască cum se desfăşoară procese mai ample, ce depăşesc graniţele negocierii propriu-zise, în care sunt angajaţi partenerii lor.

11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumpărătorului

Cumpărătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând mai multe etape: • conştientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conştientizarea lipsei

unei satisfacţii, declanşată fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali).

• culegerea informaţiilor: Cumpărătorul absoarbe informaţiile în mod pasiv (ex: din mass-media, de la cunoştinţe si prieteni) sau le caută în mod activ (ex: citind publicaţii de specialitate, discutând cu "experţi", vizitând magazinele, solicitând oferte). Cumpărătorul desfăşoară o activitate de informare cu atât mai intensa, cu cât este vorba de achiziţii riscante, adică de mare valoare (ex: un automobil, o asigurare pe viata, echipamente industriale).

• criterii de evaluare: Cumpărătorul prelucrează informaţiile si obţine o imagine ideala a mărcii preferate în funcţie de care face alegerile. Prin aceasta, elaborează criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care intenţionează sa le cumpere, Criteriile de evaluare reprezintă formalizarea preferinţelor pentru un produs sau serviciu.

Etapele pregătirii sunt comune atât cumpărătorului individual cât si cumpărătorului organizational; totuşi abordarea acestora este diferita.

Cumpărătorul individual nu îsi defineşte în mod riguros criteriile de cumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte un anumit lucru. Totuşi, acesta are capacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor depinde si de tipul cumpărării. Atunci când este vorba de achiziţii riscante, care presupun o investiţie substanţiala, demersul cumpărătorului individual este analitic, constând în elaborarea unor criterii cât mai precise de evaluare. Cumpărarea produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al hazardului.

Criteriile de cumpărare sunt ordonate după importanta pe care le-o acorda cumpărătorul, definind anumite priorităţi.

ACTIVITATE O persoana doreşte sa cumpere o maşina destul de puternica - ca s-o poată

folosi pe drumuri puţin amenajate la sfârşit de săptămâna -, cu un preţ accesibil (în raport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poată cară familia numeroasa si bagajele -, cu un consum cât mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum a convenit cu soţia si copiii. Propuneţi o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ce este important pentru vânzător sa cunoască aceasta ierarhie?

O grila de evaluare ar puteaţi: (1) puterea motorului (2) preţul (3) confortul (4) consumul de benzina (5) culoare

Vânzătorul trebuie sa cunoască criteriile de cumpărare si sa intuiască priorităţile cumpărătorului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si priorităţi cel mai bine, pentru a-i arata cumpărătorului ca îi oferă ceva mai bun decât concurenta si, în final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degrabă decât din alta parte.

Nu întotdeauna cumpărătorul individual este atât de bine pregătit ca atunci când cumpăra un autoturism. în cazul cumpărărilor neriscante poate sa nu conştientizeze motivaţiile si priorităţile sale.

Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează partenerul în procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia.

Nevoile cumpărătorului se pot clasifica în doua categorii: declarate si ascunse: • Nevoile declarate sunt cele exprimate în mod direct de cumpărător, prin care

indica vânzătorului cum doreşte sa fie produsul sau serviciul. • Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate încă sau protejate din diferite

motive (ex: cumpărătorului îi este ruşine sa declare ca doreşte o cravata care sa fie asemănătoare cu a şefului). Vânzătorul trebuie sa le depisteze si sa le aducă la suprafaţa, transformându- le în nevoi declarate, adică definite chiar de cumpărător.

Pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, tehnicile de comunicare utilizate de vânzător sunt întrebările si ascultare activa. Vânzătorul este ajutat si de numeroasele modele teoretice privitoare la motivaţiile de cumpărare.

ACTIVITATE Gasiti, în literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivaţia cumpărătorului.

Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud. Motivele de cumpărare ale cumpărătorului individual sunt grupate în sase categorii:

S - securitate (garanţia funcţionarii normale a produsului, fiabilitate, referinţe bune);

O - orgoliu (poziţie sociala, imagine personala); N - noutate (inovaţie, invenţie, produs nou); C- confort (corespunde uzanţelor sociale, asigura bunăstarea utilizatorului); A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de preţ, solduri); S - simpatie (afinităţi, preferinţa).

Cumpărătorul organizational (companiile care fac achiziţii de materii prime, materiale etc.) desfăşoară o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumpărare. Acestea sunt incluse în specificaţia de produs, un document care exprima nevoile reale ale organizaţiei si este rodul colaborării mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie). Cumpărătorul transmite specificaţia furnizorilor potenţiali, primind de la aceştia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor elaborate.

în practica, între apar diferente între nevoia reala a organizaţiei si nevoia îndeplinita (realizata prin produsul achiziţionat. Cauzele acestei situaţii sunt următoarele: • nevoia reala nu este exprimata perfect de către personalul implicat, • specificaţia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata • exprimata prin specificaţie nu corespunde exact cu nevoia reala • realizarea specificaţiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila. Se întâmpla de multe ori ca organizaţia sa-si propună sa cumpere ceva care depăşeşte nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum 1-a descris, nu este disponibil.

în afara de aceasta deosebire fata de cumpărările individuale, data de modul bine structurat al definirii nevoii, cumpărătorul organizational are ca specific si existenta unui nucleu de cumpărare, compus din sase roluri distincte:

(1) utilizatorii: cei care utilizează efectiv produsul, de pilda secţiile de fabricaţie;

(2) persoanele de influenta: în special personalul tehnic care contribuie la elaborarea specificaţiei produsului;

(3) persoanele care decid: cei care elaborează decizia de cumpărare, de exemplu şeful departamentului de achiziţii;

(4) persoanele care autorizează decizia: cei care aproba în mod formal efectuarea achiziţiei, de regula directorul general sau directorul care coordonează vânzările;

(5) cumpărătorul: de regula departamentul de achiziţii sau angajatul însărcinat cu negocierea;

(6) paznicii: persoane care asigura protecţia membrilor nucleului de cumpărare, cum ar fi: secretariatul, specialiştii de la departamentul juridic sau financiar etc.

Rezulta ca negociatorul cumpărător este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizaţiei (piaţa, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumpărare).

11.1.2 Conţinutul procesului de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă sa-1 convingă pe celalalt partener, cumpărătorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degrabă decât din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate satisface cel mai bine nevoile.

în sens restrâns, vânzarea poate fi echivalata cu actul de încheiere a unei tranzacţii, prin care se cedează un drept de proprietate asupra unui produs în schimbul unei sume de bani (DEX, ediţia 1975). în realitate, până la acel moment final, protagoniştii, vânzătorul si cumpărătorul, parcurg fiecare un drum mai lung de pregătire, care face parte integranta din proces.

Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire. Negro (1991) descrie o metoda de pregătire a întâlnirii fata în fata a cumpărătorului cu vânzătorul care cuprinde patru etape: • cunoaşterea: Vânzătorul culege si prelucrează informaţiile relevante referitoare

la organizaţiile cumpărătoare, produsele concurente, motivaţiile si nevoile clienţilor, evoluţia pieţei;

• reflecţia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor la selecţia pieţelor ţinta, alegerea mijloacelor de comunicare cu aceştia, selecţionarea produselor oferite spre vânzare;

• planificarea: Pregătirea unui plan de acţiune, incluzând argumentaţia utilizabila sau materiale de susţinere a vânzării (pentru demonstraţii, expoziţii, mostre);

• acţiunea: Ultima etapa include selectarea clienţilor si stabilirea contactului cu aceştia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modalităţi, în funcţie de tipul si organizarea activităţii comerciale, precum si de tipul produselor vândute.

Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Un model clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe direcţiile asupra cărora vânzătorul îsi concentrează eforturile în derularea interacţiunii cu clientul:

A - atenţie: câştigarea atenţiei din partea cumpărătorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs; D - dorinţa: inducerea dorinţei de a cumpăra; A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare. Desigur ca în multe tranzacţii comerciale procesul de vânzare este încă simplu

si direct, cum ar fi cumpărarea din super-market sau din micul comerţ. Pe de alta parte, în ceea ce îi priveşte pe marii cumpărători organizationali (mari producători, mari intermediari), procesul de vânzare este complex, implicând valori si riscuri mari, mai multe întâlniri între parteneri, creşterea importantei relaţiei pe termen lung, necesitatea acoperirii unor diferente care apar între poziţiile partenerilor. Vânzătorul modern se bazeze în continuare pe tehnica de vânzare, pentru a convinge cumpărătorul sa achiziţioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie sa îndeplinească si alte roluri: • planificator strategic - pentru proiectarea si construirea unor relaţii trainice cu

clienţii si cumpărători; • finantist - încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în fata

unor clienţi mai critici si mai pretenţioşi. Fiecare decizie luata în timp real de

vânzător (o anumita concesie făcuta partenerului) are implicaţii, adesea importante pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa înţeleagă si sa calculeze cu acurateţe efectele ei financiare. De altfel performanta vânzătorului este mai puţin evaluata în funcţie de cantitatea vânduta, ca în trecut, si mai mult după profitul adus firmei, negociator - Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferente între poziţia sa si cea a partenerului (ex: preţ, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar putea sa împiedice încheierea afacerii daca nu vor fi depăşite prin acomodare reciproca. Cu alte cuvinte procesul de vânzare pura, în sensul acţiunii de a convinge cumpărătorul sa accepte condiţiile date, trebuie extins, devenind proces de negociere comerciala.

11.2 Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate în continuare:

Dominaţia produsului si a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regula de vânzare-cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie . Produsul ori serviciul se defineşte prin trasaturi particulare care se refera atât la modul în care este conceput si prezentat clienţilor, cât si la modalitatea de comercializare.

ACTIVITATE Menţionaţi câteva atribute ale produsului pasta de dinţi.

Putem menţiona mai multe atribute care pot descrie produsul: compoziţia, modul de ambalare a fiecărei unităţi de produs, ambalajul de transport, tradiţia si renumele producătorului, gradul de răspândire teritoriala si cum poate fi obţinut de utilizatori etc. Atât cumpărătorul cât si vânzătorul trebuie sa cunoască bine toate aceste atribute; ele sunt plasate în centrul atenţiei lor.

Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare si negocierea de cumpărare; de fapt între situaţia diferita a vânzătorului-negociator si a cumpărătorului - negociator: • Concurenta îl avantajează pe cumpărător. într-o economie dezvoltata si

concurentiala, cumpărătorul va găsi furnizori dispuşi sa vândă (chiar daca economia în ansamblu parcurge momente de recesiune); piaţa este larga pentru el. în schimb vânzătorului trebuie sa iasă în întâmpinarea clientului si sa-1 cultive; piaţa sa este restrânsă (mai ales daca recesiunea determina o restrângere mai puternica a pieţei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizează cumpărătorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenta specialiştilor pentru rafinarea tehnicilor de vânzare.

• Vânzătorul are un avantaj în ceea ce priveşte cunoaşterea produsului, deoarece, de regula, se specializează pe un număr limitat de mărfuri, de vânzarea cărora se ocupa. Cumpărătorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le poate cunoaşte în detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.

încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigura circulaţia valorilor în economie. O prima implicaţie practica a acestui aspect este ca părţile trebuie sa asigure condiţiile ca fiecare veriga sa poată sa-si desfăşoare afacerile într-un mod profitabil.

ACTIVITATE Cum se aplica condiţia de mai sus în cazul negocierii dintre o fabrica de zahăr vânzătoare si o fabrica de ciocolata cumpărătoare?

Zahărul reprezintă materie prima pentru producătorul de ciocolata si daca preţul este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de zahăr va tine seama nu numai de constrângerile pieţei pe care acţionează el (cea a producerii si comercializării zahărului) ci si ale celei pe care acţionează partenerul sau, fabrica de ciocolata (piaţa dulciurilor).

O a doua implicaţie este ca părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei specifice, cât si de durata si calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte părţile lucrează nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).

Existenta unei comunităţi între negociatori

Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizata prin principii, valori si limbaj similar.

Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între situaţiile de negociere. Delpach (1980) face de pilda distincţie între marea si mica negociere: • Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizationali,

implicând un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o piaţa concentrata pune fata în fata parteneri care se cunosc bine si deţin multiple informaţii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se întâlnească des si sa cunoască bine comportamentele si reacţiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul de apartenenţa la o lume comuna.

• Mica negociere are loc, de regula, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori si de limbaj este mai scăzuta. Cumpărătorii individuali acţionează adesea din impuls, deşi mulţi dintre ei desfăşoară, asa cum am văzut, un proces de informare prealabila care le permite sa dobândească cunoştinţe apropiate de cele ale vânzătorului si sa-si însuşească un limbaj asemănător.

în anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara, limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaţia care face un împrumut); un minim de cunoştinţe este totuşi necesar pentru purtarea dialogului si realizarea înţelegerii.

Caracterul predominant poziţional al negocierii

Negocierea comerciala are o orientare mixta - distributiva si integrativa. Ea reprezintă un demers al pârtilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile

existentei unei diferente între poziţiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plata sau de livrare etc. Poziţiile de negociere

joaca un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităţilor de acoperire a diferentelor; cel mai adesea acesta se realizează prin deplasarea succesiva a fiecăruia de pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului. în acest mod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori între agenţii economici.

în acelaşi timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin faptul ca părţile introduc noi valori în joc, ceea ce "măreşte prăjitura".

Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe de alta parte, nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele doua forte menţionate, concurenta este cea dominanta, determinând fiecare actor sa încerce sa obtina maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le desfăşoară. Prin aceasta si prin rolul central al poziţiilor pe care se situează si între care evoluează părţile, negocierea comerciala este o negociere tipic poziţionala.

Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comerciala

Vânzarea si negocierea au aceeaşi fnalitate: încheierea tranzacţiilor si este firesc ca tehnicile de vânzare sa constituie o parte esenţiala a bagajului negociatorului. Ca si în cazul vânzării, negociatorii trebuie sa cunoască motivaţia si modul în care cumpărătorul adopta deciziile, sa identifice nevoile sale si sa facă uz de arta de a-1 convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi. La rândul sau, cumpărătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat de asemenea de a înţelege nevoile partenerului si de a-1 convinge ca soluţiile propuse sunt deopotrivă în interesul lui.

11.3 Tehnicile de vânzare în procesul de negociere comerciala

Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului si tratarea obiecţiilor.

11.3.1 Descoperirea nevoilor cumpărătorului

Descoperirea nevoilor cumpărătorului se bazează pe utilizarea tehnicii întrebărilor. De regula la începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebări deschise, cu scopul de al face pe celalalt sa vorbească cât mai mult despre sine, dezvăluind interesele si preocupările sale. întrebările directe si închise cresc în frecventa atunci când discuţia avansează, deoarece permit sa fie clarificate aspecte de detaliu si oferă un control mai bun al fluxului de informaţii. Aspectele vizate de întrebări suferă modificări pe măsura ce comunicarea avansează în etapele diferite ale descoperirii nevoilor reale ale cumpărătorului.

Aceste etape sunt: • definirea cadrului general - Vânzătorul obţine o prima cunoaştere asupra

cumpărătorului - ce doreşte acesta, ce îl determina sa cumpere etc. - în termeni foarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vânzător neexperimentat, care se mulţumeşte doar cu aceasta cunoaştere va sari direct la formularea propunerii ("va recomand modelul acesta..."), riscând sa nu ofere ceva care sa corespunda nevoilor cumpărătorului.

• identificarea priorităţilor si problemelor - Vânzătorul identifica care sunt problemele cumpărătorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare

de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce aşteaptă de la un nou produs (criteriile si priorităţile). întrebările sunt deschise (ex.: "care sunt preferinţele dumneavoastră?", "care sunt problemele cu vechiul frigider?", "ce anume nu va place la acesta?"). Prin aceasta se ajunge sa declare cumpărătorul însuşi care sunt nevoile sale, astfel ca vânzătorul se va afla pe un teren mai sigur decât cel al ipotezelor si presupunerilor.

• relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor - Vânzătorul va pune întrebări care sa-1 încurajeze pe cumpărător sa descopere consecinţele problemelor; adesea recurge si la rezumare ("prin urmare problema principala care trebuie rezolvata este sistemul de îngheţare"). Vânzătorul va evita sa tragă el concluziile, preferabil este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumpărătorul clarifica ce se poate întâmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.: procedura dezgheţării este incomoda, consum de timp).

• definirea nevoilor reale - Scopul final al vânzătorului este sa se ajungă la definirea de către cumpărător a nevoilor reale, ceea ce depăşeşte simplele declaraţii exprimate la început (ex.: "îmi trebuie un frigider care sa nu ma oblige sa-1 dezgheţ permanent").

11.3.2 Prezentarea produsului

Procesul descoperirii nevoilor cumpărătorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate.

Ne vom referi la aceeaşi situaţie a cumpărării unui frigider pentru a descrie etapele prezentării: • prezentarea generala a produsului - Vânzătorul se afla la începutul discuţiei cu

clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achiziţie a unui nou frigider, mai modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, vizând caracteristicile mărcii sau mărcilor pe care le recomanda.

• prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor în zona priorităţilor si problemelor, prezentarea devine mai focalizata, centrându-se pe trasaturile particulare ale mărcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie).

• prezentarea avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter mai aplicat în funcţiile de nevoile identificate ale cumpărătorului, punându-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta plăcuta pentru o bucătărie moderna, posibilitatea de a păstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electrica).

• prezentarea avantajelor căutate de client - Cumpărătorul are preferinţe si dispune de criterii de selecţie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt preţuite de cumpărătorul cu care tratează. în acest moment discursul celui care vinde se va concentra în jurul avantajelor specifice căutate (ex: dezgheţare automata, gratie sistemului "no- frost").

Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie sa tina cont de particularităţile comunicării cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu prezintă nici un interes pentru cumpărător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte (cu anumite excepţii: produse de arta, monede, timbre, antichităţi etc). Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs.

Aceasta perspectiva pune în lumina un aspect esenţial: nu este suficient ca vânzătorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui sa adauge o "traducere" a lor în termeni de avantaje pentru cumpărător. Astfel va spune: "frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce înseamnă ca asigura dezgheţarea automata, scutindu-va de efectuarea unei operaţii neplăcute si consumatoare de timp (avantaj)."

Se înţelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea produsului se desfăşoară concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul sa-1 asedieze mai întâi pe cumpărător cu întrebări si abia apoi sa arate produsul (figura 1)

CADRUL GENERAL -nevoia unui frigider modern NEVOIA REALA

AVANTAJE CĂUTATE - dezgheţare automata

PRODUSUL PROPRIU-ZIS - frigider modern

Figura 1 - Articularea proceselor descoperirii nevoilor si prezentarea produsului

11.3.3 Tratarea obiecţiilor cumpărătorului

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprima reţineri fata de produs ce îl împiedica sa ia decizia de cumpărare. în fond reprezintă un feedback care oferă o imagine asupra percepţiei interlocutorului asupra gradului în care produsul îi satisface interesele.

Ca atitudine generala, vânzătorul trebuie sa aprecieze valoarea obiecţiilor si sa înţeleagă ca ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare ce trebuie depăşite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea lor:

PROBLEME SI PRIORITĂŢI - aspect, capacitate mai mare, îngheaţă rapid

IMPLICAŢII ALE PROBLEMEI - pierdere de timp si efortAVANTAJE - ambianta, multe alimente, economie, dezgheţare

.. .deci nevoia reala este- sistem de dezgheţare automatTICULARE - design, capacitate, consum TRASATURI PAR

• vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului; • obiecţiile vor fi primite cu degajare si calm, evitând panica; • obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului si orice

fel de confruntare;

• când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care nu sunt exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa , ajutându-1 sa le scoată la lumina. Aceasta se poate realiza prin punerea de întrebări de tatonare a zonei care are şanse mai mari de a genera nemulţumiri sau insatisfacţii. Motivaţia acestui comportament al vânzătorului este ca obiecţia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumpărare si este preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata.

• în funcţie de context, vânzătorul poate sa aleagă sa răspundă imediat la obiecţie, sa amâne tratarea ei (ex: daca argumentaţia în care este angajat poate sa ofere clarificările necesare) sau sa o treacă cu vedere (ex: daca obiecţia îi pare neserioasa)

Răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecţiei: el va face un rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantaj osi pentru el; Răspunsul trebuie corelat cu importanta obiecţiei: • pentru obiecţia minora va fi scurt; lungirea argumentaţiei în acest caz ar putea sa

aibă un efect contrar: obiecţia minora sa fie privita de cumpărător ca una majora. • pentru obiecţia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune

parcurgerea cel puţin a doi paşi: mai întâi vânzătorul va pune întrebări pentru a depista cauzele mai adânci (eventual de natura conceptuala) ale reţinerilor; iar abia apoi va putea "ataca" aceste cauze.

Obiecţiile vor fi tratate diferit, în funcţie si de caracterul lor, dat de motivaţiile sau scopurile acestora. • Obiecţiile pot fi sincere, reprezintă reţineri reale ale cumpărătorului care îl

împiedica sa ia decizia de cumpărare. Un motiv al acestora poate fi o anumita înţelegerea incorecta a atributelor produsului - si în acest caz partenerul are obligaţia sa ofere informaţii suplimentare de clarificare. Un alt motiv însă poate sa apară din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite utilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de evaluare ale cumpărătorului. Obiecţiile datorate limitelor produsului reclama o abordare atenta si corecta din partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizează produsul sau. în schimb va acţiona asupra ordinii de priorităţi, încercând sa schimbe percepţia partenerului. în acest sens va încerca sa pună într-o alta lumina, favorabila, importanta unora dintre criterii (care îl avantajează) si sa minimalizeze importanta altora (care îl dezavantajează).

• Obiecţiile nesincere reprezintă pretexte invocate de cumpărător cu scopul de a-1 pune în dificultate pe vânzător; ele au în esenţa caracterul de instrument tactic. Motivaţia acestora poate fi neîncrederea în partener, încercarea de a forţa obţinerea unor avantaje suplimentare, dorinţa de a câştiga timp, tentativa de a obosi adversarul etc.

Un negociator experimentat poate sesiza de la început daca obiecţiile clientului sunt nesincere după atitudinea sa ezitanta si după alte semnalele non-verbale (privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc).

în alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este atât de simpla si este necesara o examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi "pledarea falsului". Vânzătorul menţionează cauze ireale pentru o posibila nemulţumire a cumpărătorului (ex: "probabil va deranjează dimensiunile frigiderului cam mari pentru o bucătărie mai mica"). Bazat pe interpretarea informaţilor culese, el va conta pe un răspuns negativ

("am o bucătărie mare") si pe efectul de stimulare a exprimării adevăratelor preocupări ("motorul este de la o fabrica în care n-am încredere").

Pentru tratarea corecta a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile si a pentru tratarea corecta a obiecţiilor

REZUMA T

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează schimburile economice.

Cumpărătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând mai multe etape (conştientizarea nevoii, culegerea informaţiilor, elaborarea criteriilor de evaluare). Cumpărătorul individual are capacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-ar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate după importanta pe care le-o acorda cumpărătorul, definind anumite priorităţi. Dar cumpărătorul individual nu îsi defineşte în mod riguros criteriile de cumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte un anumit lucru. Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează partenerul în procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia (declarate si ascunse), utilizând tehnici si modele ajutătoare. Cumpărătorul organizational (companiile care fac achiziţii de materii prime, materiale etc.) desfăşoară o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumpărare, incluse de regula în specificaţia de produs. în cazul cumpărătorului organizational se manifesta un nucleu de cumpărare.

Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire (cunoaştere, reflecţie, planificare, acţiune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vânzare (de exemplu cea descrisa în modelul AIDA).

Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominaţia produsului si a atributelor sale, de încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general, de existenta unei comunităţi între negociatori (în cazul marii negocieri), de caracterul predominant poziţional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor de vânzare.

Principalele momente ale unui proces de vânzare care apar în negocierile comerciale sunt descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului si tratarea obiecţiilor.

Descoperirea nevoilor cumpărătorului se bazează pe utilizarea tehnicii întrebărilor, care vizează, în ordine, definirea cadrului general, identificarea priorităţilor si problemelor, relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor, definirea nevoilor reale.

Procesul descoperirii nevoilor cumpărătorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor căutate de client).

Obiecţiile reprezintă un feedback al cumpărătorului potenţial si trebuie tratate de vânzător cu multa atenţie. Abordarea va fi diferita în funcţie de tipul obiecţiilor (sincere/nesincere, majore/minore etc).

TERMENI CHEIE

conştientizarea nevoii de către cumpărător culegerea informaţiilor de către cumpărător criterii de evaluare priorităţile cumpărătorului cumpărătorul individual nevoi declarate nevoi ascunse SONCAS cumpărătorul organizational specificaţia de produs nucleul de cumpărare vânzarea AIDA marea negociere mica negociere descoperirea nevoilor cumpărătorului definirea cadrului general identificarea priorităţilor si problemelor relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor definirea nevoilor reale prezentarea generala a produsului prezentarea trasaturilor particulare prezentarea avantajelor produsului prezentarea avantajelor căutate de client obiecţiile obiecţia minora obiecţia majora obiecţiile sincere obiecţiile nesincere "pledarea falsului"

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt etapele pregătirii cumpărătorului? 2. Care sunt caracteristicile cumpărătorului individual din punctul de vedere al

stabilirii criteriilor de cumpărare? 3. Ce sunt criteriile de cumpărare si priorităţile cumpărătorului? 4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumpărătorului din punctul de vedere al gradului de

exprimare? 5. Ce instrumente utilizează vânzătorul pentru a identifica criteriile si priorităţile

cumpărătorului? 6. Care sunt caracteristicile cumpărătorul organizational din punctul de vedere al

stabilirii criteriilor de cumpărare? 7. Ce reprezintă specificaţia de produs si ce diferente apar între nevoia reala a

organizaţiei, nevoia exprimata de specificaţie si produsul sau serviciul achiziţiona?

8. Care este componenta nucleului de cumpărare din organizaţie? 9. Care sunt etapele pregătirii vânzării? 10. Explicaţi un model al procesului de vânzare. 11. Care sunt factorii care determina sporirea complexităţii procesului de vânzare? 12. Ce calităţi trebuie sa aibă un vânzător în condiţiile creşterii complexităţii

procesului de vânzare? 13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala? 14. Explicaţi diferentele dintre vânzătorul-negociator si cumpărătorul-negociator? 15. Cum se integrează negocierea comerciala în lanţul de valori? 16. în ce consta distincţia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei

unei comunităţi între negociatori? 17. Explicaţi caracterul predominant poziţional al negocierii comerciale. 18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumpărătorului? 19. Care sunt etapele prezentării produsului? 20. Explicaţi particularitatea comunicării cu clienţii sub aspectul raportării trasaturilor

produsului la avantajele pentru cumpărător. 21. Exemplificaţi articularea descoperirii nevoilor cumpărătorului si prezentarea

produsului. 22. Ce reprezintă obiecţiile cumpărătorului si care este importanta lor pentru

vânzător? 23. Menţionaţi câteva reguli generale privind tratarea obiecţiilor. 24. Cum se răspunde la obiecţiile minore si la cele majore? 25. Cum se răspunde la obiecţiile sincere si la cele nesincere? 26. Care sunt motivele obiecţiilor sincere si cum diferă răspunsul vânzătorului în

funcţie de acestea? 27. Explicaţi tehnica pledarii falsului.

CAPITOLUL 12 PREGĂTIREA SI

DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi un model de structurare a colectării informaţiilor necesare pentru

pregătirea negocierii comerciale • sa descrieţi un model al documentaţiei cumpărătorului • sa explicaţi aspectele importante ale pregătirii strategice a negocierii comerciale • sa definiţi etapele desfăşurării negocierii propriu- zise • sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa strategica (de vânzare) a negocierii

comerciale • sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa tactica a negocierii comerciale

Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior rămânând relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totuşi, o trecere în revista a fazei de pregătire si a celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune în evidenta anumite specificităţi si instrumente particulare de lucru.

ACTIVITATE De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?

Planificarea sistematica a negocierii comerciale are următoarele avantaje principale: • permite înţelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins

nepregătit atunci când astfel de divergente vor apare în cursul discuţiilor cu partenerul;

• oferă posibilitatea coordonării contribuţiilor tuturor membrilor, în cazul în care tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;

• facilitează analiza etapelor parcurse s. eventualele modificări ale direcţiei de acţiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;

• sunt puse în evidenta costurile si valorile concesiilor.

12.1 Colectarea si analiza informaţiilor comerciale.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate.

12.1.1 Structurarea colectării informaţiilor

Pregătirea negocierii se bazează pe o ampla activitate de culegere a informaţiilor. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei.

Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoască bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: preţ, calitatea), tehnic (ex.: specificaţie, tehnologie), juridic (norme si uzanţe comerciale interne si internaţionale).

Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se întâmpla în jur. Negocierea comerciala este supusa în primul rând constrângerilor pieţei, conjuncturii interne sau internaţionale, comportamentului partenerilor economici: clienţi, furnizori, concurenţi. Aceste aspecte formează mediul apropiat al organizaţiei. Dincolo de aspectele imediate ale pieţei se manifesta acţiunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa în factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Aceştia constituie mediul îndepărtat al organizaţiei. Orice întreprindere trebuie sa monitorizeze mediul în care acţionează pentru a discerne oportunităţile sau ameninţările din viitor.

Cadrul particular - înţelegerea structurii si tendinţelor mediului extern, în primul rând a pieţei, trebuie completata prin cunoaşterea direcţiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Câteva dintre aspectele relevante sunt: situaţia comerciala proprie si a partenerului, evoluţia relaţiilor reciproce si perspectivele lor, relaţiile cu alţi parteneri economici, cotele de piaţa, politicile de marketing, de producţie, de investiţii, situaţia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite în activitatea partenerului cu furnizorii, clienţii, investitorii si alţi parteneri externi ai acestuia.

Antecedentele relaţiei - Daca părţile la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă ca deţin o experienţa comuna a conlucrării care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate în viitoarea negociere. în cazul în care asemenea contacte n-au mai existat între cele doua organizaţii, cunoaşterea modului în care partenerul abordează de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaţiilor obţinute de la parteneri comuni sau orice alte terţe persoane care pot da relaţii asupra acestor aspecte. Negociatorul va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizaţii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoască aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziţia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocupările din timpul liber etc.

Multe dintre informaţiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui conţinutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaţii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaţa, documentaţiile de preţ, oferte sau comenzi de la alţi parteneri, clauzele contractuale), al concurenţilor (analize comparative), al bonităţii si solvabilităţii partenerului etc.

12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentaţia cumpărătorului

Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener, care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii.

Vom prezenta un model al documentaţie cumpărătorului, întocmită de un furnizor - o fabrica de zahăr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentaţii pot fi (Lindstone, 1991): • introducere

• analiza potenţialului comercial • analiza mediului extern • analiza comparativa • concluzii - analiza SWOT

Introducerea

Introducerea cuprinde informaţii de baza despre cumpărător, care îi descriu activitatea si comportamentul de cumpărare, fara a intra în detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt următoarele: 1. numele si adresa clientului; 2. persoanele de contact, indicând funcţia si responsabilităţile importante (ex.:

Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vânzări, responsabil cu activitatea curenta);

3. activitatea principala (ex.: producător de ciocolata si bomboane de ciocolata); 4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează

comportamentul de cumpărare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumpărare, caracterizarea calităţii relaţiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumpărătorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: creşterea vânzărilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piaţa), de producţie (ex.: păstrarea calităţii tradiţionale). Cunoaşterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumpărare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideraţiile pe care clientul pune accent atunci când cumpăra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de preţ dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului în care s- au derulat contractele anterioare), menţionarea persoanelor care decid sau influenţează cumpărarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vânzător (ex.: în general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreează idea de a fi sprijiniţi când au dificultăţi etc).

5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiţiile de vânzare practicate în celelalte contracte încheiate cu acel cumpărător (cantitatea, preţul, termenul de livrare, condiţiile de plata etc).

6. principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţi cât si cei indirecţi (de pilda cei care oferă produse substituibile). în măsura în care exista date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preturi etc), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei.

Analiza potenţialului comercial:

în cea de-a doua secţiune a documentaţiei sunt relevate perspectivele dezvoltării relaţiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evoluţia achiziţiilor totale ale partenerului pentru un produs (cantităţile de zahăr achiziţionate într-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achiziţiile aceluiaşi produs de la vânzătorul respectiv (zahărul cumpărat în fiecare an de la fabrica de zahăr).

Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este crescător în ambele situaţii dar ponderea cumpărărilor de la fabrica de zahăr este sub potenţial.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiza STEP, evidenţiind factorii care afectează sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relaţia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu: • sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune ca va fi mai

mare numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalităţilor în care produsele sunt disponibile pe piaţa (dezvoltarea canalelor de distribuţie)

• tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. • economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul

energiei etc. • politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.

Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurării analizei si nu este esenţiala acurateţea plasării acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.

Analiza comparativa

Secţiunea a patra analizează modul h care produsul oferit satisface nevoile cumpărătorului, prin comparaţie cu concurenta. Deşi analiza este efectuata de vânzător, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumpărătorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare.

Vor trebui identificate în primul rând elementele cheie de negociere (preţ, cantitate, condiţii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumpărătorul fiecăruia dintre ele. în acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinzând doua-trei niveluri, de pilda: "esenţial" (preţul), "important" (termenul de livrare) si "de mica importanta".

Pentru elementele identificate se va realiza o comparaţie între performantele vânzătorului si ale principalilor concurenţi, sub forma unui clasament, în care performanta fiecărui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacţie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu satisface cerinţele clienţilor").

ACTIVITATE Examinaţi tabelul 1, care reprezintă o analiza comparativa pentru produsul zahăr. Extrageti câteva implicaţii.

Elemente Importanta Fabrica de zahăr

Concurent 1 Concurent 2

Concurent 3

Preţ A 2 1 2 1 Calitate A 1 1 1 1 Termenul de plata

B 2 1 2 2

Condiţii livrare

A 1 2 2 2

unde: A - atribut esenţial B - atribut important 1 - satisface cel mai bine nevoile clientului 2 - satisfacţie mai redusa

Datele din tabel oferă largi posibilităţi de interpretare si de extragere a unor implicaţii cu valoare practica, h ceea ce priveşte preţul, concluzia este ca exista concurenţi care oferă condiţii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite comparaţiile cu aceştia în cursul discuţiilor cu partenerul. Dar, de regula, cumpărătorul aduce în discuţie ofertele de preţ ale altor furnizori si, pentru aceasta eventualitate, trebuie pregătite argumentele de contracarare a obiecţiilor previzibile. Calitatea este similara la toţi furnizorii; de aceea mici modificări, cum ar fi ambalarea zahărului doar în saci noi, evitându-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfacţia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai mulţi furnizori de zahăr; totuşi o discuţie mai ampla pe aceasta tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condiţiile de livrare sunt foarte bune si de aceea în cursul discuţiilor va fi scos în evidenta acest aspect, facându-se comparaţii cu concurenta.

Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazează pe capacitatea de evaluare obiectiva a realităţii: orice supraevaluare a poziţiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greşite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista în realitate sau sa piardă din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluările se fac din perspectiva cumpărătorului.

Analiza SWOT

Finalul diagnosticului este în fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidenţierii oportunităţilor, ameninţărilor, tăriilor si slăbiciunilor. Acest tip de analiza se numeşte si analiza SWOT (acronimul de la denumirea în engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).

12.2 Pregătirea strategica a negocierii comerciale

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte: • stabilirea obiectivelor • pregătirea concesiilor

• pregătirea poziţiilor de negociere • deciderea unei orientări strategice a negocierii

12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina.

Ţintele de atins se proiectează în funcţie de presiunile venite din doua direcţii: pe de o parte ele trebuie sa se încadreze în strategia generala de marketing si de vânzări a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia în considerare si sa răspundă nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaţiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia

12.2.2 Pregătirea concesiilor

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comuna.

O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primeşte. Din acest motiv, negociatorul identifica: • o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte) • un cost (pentru cel care o oferă).

Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. Negociatorul fabricii de zahăr va face prin urmare doua estimări: (1) cât îl costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmări sa facă concesii cu un cost mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va încerca sa aibă pregătite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale negociatorilor.

ACTIVITATE Sa presupunem ca fabrica de zahăr reduce preţul de vânzare cu 500 lei/kg. Puneţi în evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie

Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vânzător egala cu un "câştig" pentru cumpărător. Egalitatea aritmetica nu este relevanta însă, deoarece părţile au perspective diferite asupra aceleiaşi realităţi, mai precis au interese diferite, complementare. Sa presupunem ca fabrica de zahăr depozitează zahărul într-un siloz, care trebuie golit si curăţat înainte de începerea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahăr (în septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparaţii curente. în acest caz îl interesează sa vândă o cantitate cât mai mare. Costul concesiei este mai redus, atâta timp cât obţine o creştere a cantităţii, ce îi permite sa-si realizeze obiectivul de a elibera silozul cât mai rapid posibil.

Sa presupunem, de asemenea, ca pe piaţa ciocolatei concurenta prin preţ este acerba. Preţul mai mic obţinut la materia prima (zahăr), care are o pondere însemnata în costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumpărător.

în negocierea comerciala, negociatorii îsi stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de preţ au un impact direct asupra realizării obiectivului: o reducere a preţului ar trebui compensata printr-o majorare a cantităţii si invers. Vânzătorii îsi pregătesc de regula o scara a reducerilor de preţ în funcţie de cantitatea cumpărata dar, în practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hârtiei. Astfel, în loc sa solicite creşterea cantităţii, ca urmare a unei concesii de preţ, negociatorul poate găsi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru pătrunderea pe o piaţa noua).

12.2.3 Pregătirea poziţiilor de negociere

în negocierea comerciala, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând cont de importanta lor în ansamblul configurării procesului.

O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere, în principiu, depăşirea acestuia îl determina sa nu mai fie interesat de încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

Dificultatea poate sa apară daca în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul sa nu reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acorda atenţie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura.

în alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabilească (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obţinut alte avantaje în compensare).

Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului. în general, este respectata regula de a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv apar doua condiţionări contradictorii: • necesitatea existentei unui spaţiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel încât sa

permită o zona destul de larga pentru mişcările ulterioare ale pârtilor. Daca nivelul PDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obţinând altele în schimb).

• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc "ceea ce este normal", va afecta încrederea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. în aceasta privinţa intervin si influentele culturale: în anumite tari oferta iniţiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vânzarea.

12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale

Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al pârtilor.

în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere; în special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va conţine valoarea finala la care se va ajunge în final.

Condiţia pentru ca acordul sa se poată încheia este ca punctul de ruptura al vânzătorului sa fie mai mic decât punctul de ruptura al cumpărătorului:

PR vânzător < PR cumpărător

ACTIVITATE Sa presupunem ca cei doi negociatori se întâlnesc pentru prima oara, asa cum este cazul cu vânzarea maşinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a rămas în discuţie doar pretuL Vânzătorul nu va coborî sub limita de 150 milioane de lei (PRV). Cumpărătorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a) 200 milioane de lei, b) 120 milioane de lei, Pentru care dintre cele doua situaţii, negocierea va fi un eşec? Care este domeniul în care se va plasa preţul final, în cazul ajungerii la un acord?

în cazul b) nu este îndeplinita condiţia pentru ajungerea la un acord. Ne aşteptam ca preţul ţnal (punctul de acord PA) sa se găsească în intervalul determinat de punctele de ruptura ale pârtilor: 150 milioane lei < PA < 200 milioane lei

Cu cât vânzătorul obţine un preţ de acord (P) mai mare decât punctul sau de ruptura (PR) cu atât va fi mai satisfăcut de rezultatul negocierii. Diferenţa dintre aceste valori: preţul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeşte surplusul vânzătorului (SV). Obiectivul imediat al vânzătorului este sa maximizeze aceasta valoare.

Surplusul vânzătorului (SV) = PA (preţul final) - PRvânzator Obiectiv vânzator= max SV

Surplusul cumpărătorului (SC) se defineşte ca diferenţa între punctul sau de ruptura si preţul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adică obţinerea unui preţ care sa fie cât mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate.

Surplusul cumpărătorului (SC) = PR cumpărător - PA (preţul final) Obiectiv cumpărător = max SC

In fapt părţile îsi vor repartiza diferenţa dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare în figura 1.

Repartizare surplus

0

150 mii 170 mii 200 mii Preţ vânzare

Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor între vânzător si cumpărător

Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaţie extrem de importanta, pe care acesta o protejează cu grija.

ACTIVITATE Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului?

50 mii —

Cunoscând de la început până unde este dispus sa meargă cumpărătorul, vânzătorul ar putea sa aibă aspiraţii mai mari (sau uneori mai mici) decât are în realitate. Acelaşi lucru este valabil si pentru cumpărător. Sa presupunem o situaţie diferita de cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumpărătorului este de 350 milioane de lei. Daca vânzătorul ar cunoaşte cât este dispus celalalt sa plătească pe maşina (care a corespuns pretenţiilor sale, după ce a testat-o), atunci aspiraţiile sale ar fi mult mai mari decât în situaţia când crede ca celalalt nu va plaţi decât 200 milioane lei.

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele: • descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de

ruptura. Pentru aceasta negociatorii îsi concentrează eforturile pentru a afla cât mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaţiile, alternativele sale (BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu cât va cunoaşte mai multe lucruri cu atât va avea o şansa în plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu cât adversarul cunoaşte mai puţine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu atât situaţia lui este mai fragila.

• influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepţie asupra realităţii. De pilda cumpărătorul maşinii, plătind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei percepţii în urma discuţiilor) ca a făcut o afacere buna, cu atât mai buna cu cât

diferenţa este mai mare. La fel se întâmpla si în cazul vânzătorului, pentru nivelul de preţ ce depăşeşte 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoaşte punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va încerca sa influenţeze percepţiile acestuia, încercând sa-1 convingă ca afacerea este foarte buna, la nivelul de preţ propus la un moment dat. introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina însă lupta de poziţii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce în discuţie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puţin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poată înţelege priorităţile reciproce.

12.3 Desfăşurarea negocierii comerciale

Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta într-o forma simplificata, reducându- le la doar doua - strategica si tactica.

12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise

Etapa strategica (de vânzare) reprezintă prima parte a negocierii comerciale propriu-zise, în care părţile fac schimb de informaţii si îsi ajustează poziţiile de negociere, reducând diferenţa care îi separa. Are o întindere considerabila în economia procesului de negociere.

Negocierea comerciala este tipic poziţionala. Ea debutează prin apariţia unor diferente între poziţiile pârtilor, ca urmare a declaraţiilor iniţiale (diferenţa iniţiala). Dat fiind dominaţia produsului, un spaţiu larg este rezervat prezentării acestuia si răspunsului la obiecţiile ridicate de cumpărător în legătura cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vânzare, care este dominant în aceasta etapa a negocierii.

De asemenea, apar propuneri noi si se susţin aceste propuneri, apar cedări de o parte si de alta, ca o acomodare a poziţiilor iniţiale si apropiere treptata între parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecăruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca pe rând rolul de vânzător, care "vinde" o informaţie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de poziţie.

Se definesc noi diferente între poziţiile de negociere, din ce în ce mai mici, tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel în comparaţie cu diferentele dintre poziţiile mai exagerate de la început.

Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care părţile vor ajunge ulterior.

Etapa tactica, în esenţa, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate în urma acomodării poziţiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazează aproape exclusiv pe tehnicile de vânzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii. Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum îsi calculează fiecare parte deplasarea de pe poziţiile pe care au ajuns anterior.

12.3.2 Aspectele ale etapei strategice în negocierea comerciala

Un aspect cheie în etapa strategica este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune care este de regula bine pregătita înainte de începerea negocierii. Asa cum am văzut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a încheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun început prea mic, comparativ cu posibilităţile reale de câştig.

ACTIVITATE Explicaţi cum influenţează PDI desfăşurarea si rezultatele negocierii comerciale.

Poziţiile declarate iniţial au o influenta considerabila asupra desfăşurării negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinând: • stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala în cazul unor poziţii

iniţiale exagerate. • nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai înalte

obţine de regula rezultate mai bune. în primul rând aceasta se explica prin faptul ca îsi majorează surplusul. în al doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face sa intre în acţiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproporţionate primelor informaţii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate. Astfel daca vânzătorul va cere 400 milioane de lei pentru maşina (nivel foarte înalt), acesta va influenta modul în care cumpărătorul va percepe zona de acord si îi va afecta propria aspiraţie. Speranţa cumpărătorului de a cbtine un preţ în jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el însusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere în sensul creşterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune.

Influenta poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile în care negociatorul nu este pregătit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraţiilor sale si "ancorează" negocierea. în negocierea care îi pune fata în fata producătorul de zahăr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, în condiţiile unei pregătiri atente si complexe a tratativelor. în plus, părţile întreţin relaţii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiţiile pieţei sau afacerii specifice.

Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii iniţiale mai mari decât intenţiile reale; este posibil ca de la bun început părţile sau doar una dintre acestea (cea care are o forţa suficient de puternica) sa-si declare poziţia reala.

Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugerează câteva posibilităţi: • negociatorul nu respinge oferta, în schimb va încerca sa-1 convingă pe celalalt ca

dezavantajele unei asemenea soluţii este mai mare decât avantajele. • negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţiala cu alte alternative.

Astfel, daca reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a încarcă prea multe maşini pe zi),

va relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima în permanenta si va introduce în discuţie posibilitatea transportului atât cu camioane cât si pe cale ferata.

• negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea întrebărilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport aveţi posibilitatea sa folosiţi linia ferata uzinala?")

• negociatorul ignora oferta si îsi prezintă poziţia proprie, deşi aceasta abordare nu este indicata decât în faza finala, a schimbului de concesii.

• negociatorul adopta o poziţie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata în negocierea de reînnoire a contractului cu fabrica de zahăr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta iniţiala a fabricii de zahăr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanţii fabricii de ciocolata pot opta pentru un răspuns care sa echilibreze poziţia celorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 700 lei/kg (PDI vânzător - PO cumpărător) mai mica decât acesta din urma, adică 9100 lei/kg (PO cumpărător - 700 lei/kg).

PDI = 10500 Vânzător ________________________________________ l________

Cumpărător ----------------1----------------1 ------- PDI = 9100 PO= 9800

Figura 2 - Stabilirea poziţiei declarate iniţial

Ţinând cont de faptul ca poziţiile declarate iniţial sunt (de regula) mai mari decât intenţiile reale ale negociatorilor, este firesc ca aceştia sa se deplaseze cu uşurinţa pe altele, mai apropiate între ele. în acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adâncirea cunoaşterii nevoilor si priorităţilor fiecăruia. Deplasarea se face treptat si cu precauţie, fiecare negociator încercând sa evite ca noile diferente sa nu-1 dezavantajeze.

Cunoaşterea nevoilor si cerinţelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinţe si clarificarea obiecţiilor permite ca partile sa îsi schimbe poziţiile iniţiale, reducând continuu diferenţa dintre ele. Aceste deplasări nu constituie propriu-zis concesii ci reprezintă reacţii la cunoaşterea mai completa a realităţii si tatonări reciproce în vederea identificării diferentelor reale dintre poziţiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora în toata aceasta perioada sunt formulate pe cât posibil în format condiţional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direcţiile posibile de realizare a acordului. După primirea lor, se respecta în principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci când se urmăreşte menţinerea unui climat de colaborare.

12.3.3 Aspecte ale etapei tactice în negocierea comerciala

Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamând foarte multa răbdare si o combinaţie optima de fermitate si flexibilitate.

T. Georgescu (1992) prezintă un fel de ghid pentru planificarea mişcărilor. Autorul ia în considerare ipoteza ca totalitatea deplasărilor dintre punctul de intrare si

punctul de ieşire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de puncte. în aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi:

• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada îndelungata si face o concesie majora la sfârşit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" finala nu face decât sa creeze aşteptări din partea partenerului ca vor urma si alte mişcări.

• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţa ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas

• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibila dar partenerul nu are de unde sa ştie ca seria mişcărilor a luat sfârşit si poate continua sa insiste pentru noi oferte.

• 15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece în plus fata de situaţia precedenta, aşteptările partenerului cresc

• 40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarece semnalează partenerului apropierea de punctul de ieşire. Esenţial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi

atent sa nu ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa. Schimbul de concesii final, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre

poziţiile pârtilor, este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului consta în accentuarea costului si valorii concesiei pe care o oferă si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. în acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite.

Cel care oferă concesia o va susţine în următoarele moduri: • se arata ca nu constituie o practica uzuala, în sensul ca n-ar fi acordata de

concurenţii; • este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata

prin concesia oferita; • sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt făcute,

în prezenta partenerului, calcule care le demonstrează; • este subliniat costul ridicat pentru ofertant; • se arata ca în trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.

Stratageme care urmăresc acelaşi obiectiv de maximizare a costului si valorii concesiei oferite pot fi: • este sugerat în cursul discuţiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel

ca acordarea ei în final apare ca o mare cedare; • este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este mărita

valoarea acesteia sau, într-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora (pregătita din timp).

Abordarea este opusa în cazul primirii unei oferte: se minimalizează costul si valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt: • concesia este trata ca ceva de la sine înţeles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca

nu este o concesie reala, adică având valoare si cost; • se arata ca este o concesie care se înscrie în practica normala, concurenţii

partenerului obişnuind sa o acorde si ei; • beneficiul obţinut prin concesie este nesemnificativ, existând si fara primirea

acesteia; • costul pentru cel care o oferă este nesemnificativ, existând oricum si nu ca urmare

a acordării ei.

De asemenea, ca stratagema, cel care o primeşte pregăteşte terenul sugerând o concesie majora care sa-i fie acordata, după care sugerează o alta minora (ţinta sa reala), ca o alternativa pentru partener.

REZUMA T

Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei.

Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener, care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii. O documentaţie a cumpărătorului (utilizabila de către un negociator vânzător) poate cuprinde următoarele capitole introducere, analiza potenţialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT.

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregătirea concesiilor, pregătirea poziţiilor de negociere, deciderea unei orientări strategice a negocierii.

Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina.

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comuna. Va lua în considerare atât costul, cât si valoarea concesiei.

Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important în negocierea comerciala. O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR). Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului.

Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al pârtilor.

în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere, în special punctele de ruptura, care determina îndeplinirea condiţiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vânzătorului sau cumpărătorului. Strategia partenerilor vizează în mare măsura punctele de ruptura din negociere.

Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise, într-o forma simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vânzare. Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii. Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative la adoptarea unei poziţii de echilibrare).

Etapa tactica urmăreşte acoperirea diferentelor de poziţii care au mai rămas în discuţie, prin schimb de concesii. Mişcarea în acordarea de concesii trebuie bine gândita si planificata, iar schimbul oferă negociatorilor ocazia de a recurge la diferite stratageme, atunci când susţin concesia oferita sau când răspund la una primita.

TERMENI CHEIE

mediul extern apropiat mediul extern îndepărtat dosare ale negocierii documentaţia cumpărătorului potenţialul comercial analiza STEP analiza comparativa analiza SWOT pregătirea strategica a negocierii comerciale valoarea concesiei costul concesiei surplusul cumpărătorului surplusul vânzătorului etapa strategica etapa tactica ancorarea

ÎNTREGARI SI EXERCIŢII

1. De ce este importanta pregătirea pentru negocierea comerciala? 2. Care este rolul informaţiilor comerciale în pregătirea negocierii ? 3. Explicaţi un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaţiilor 4. Ce "dosare" sunt pregătite în vederea unei negocieri comerciale ample? 5. De ce este importanta documentaţia cumpărătorului, ca instrument de analiza? 6. Care sunt părţile principale ale unei documentaţii a cumpărătorului? 7. Ce conţin fiecare dintre capitolele documentaţiei cumpărătorului? 8. în ce consta pregătirea strategica a negocierii comerciale? 9. Ce reprezintă costul si valoarea concesiei? 10. Din ce cauza poate sa existe diferenţa între costul si valoarea unei concesii? 11. Ce implica "calcularea" poziţiei de ruptura si a poziţiei declarate iniţial? 12. Care este condiţia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un

acord? 13. Ce semnifica surplusul vânzătorului? 14. Ce semnifica surplusul cumpărătorului? 15. De ce este importata cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului? 16. Care sunt principalele orientări strategice în negocierea comerciala? 17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise? 18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vânzare? 19. Care este efectul poziţiei declarate iniţial? 20. Ce semnifica si care este rolul ancorării?

21. Cum se răspunde la poziţia declarata iniţial a partenerului? 22. Descrieţi câteva modalităţi de repartizare a concesiilor si comentaţi avantajul sau

dezavantajul acestora. 23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când oferă o concesie? 24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când primesc o concesie?

CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE

Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţelegeţi dimensiunile contextului negocierii manageriale • sa explicaţi rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii

din organizaţie • sa explicaţi rolul negocierii în introducerea schimbării • sa cunoaşteţi tipurile de conflicte din organizaţie si sa explicaţi rolul negocierii

pentru tratarea acestora • sa explicaţi conţinutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaţie • sa explicaţi dificultăţile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si

al libertăţii de negociere

Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de conducere soluţionează divergentele dintre indivizi si grupuri în legătura cu îndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere, sau indirecta, atunci când ei decid si organizează desfăşurarea acesteia.

13.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizează relaţiile de munca si îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaţii, de pilda cele dintre sef si subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizaţie, între sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea între colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodica. _____________________________________________

Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piaţa oferă cadrul de referinţa al procesului si cea care sancţionează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma de organizare a activităţii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si funcţionează după norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desfăşurarea procesului de negociere.

In ceea ce priveşte funcţiile negocierii evidenţiate de Faure - rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării -, acestea se regasc si în cadrul organizaţiei.

13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilităţi, a unui curs de acţiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile).

Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupează în trei categorii: • decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de

acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhica. Aceasta se bazează pe informaţiilor de care dispune în acel moment. într-o alta varianta, decizia este luata după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia putând sa nu ştie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situaţie, ceilalţi nu contribuie decât în calitate de furnizori ai informaţiei si nu participa în procesul de generare si de evaluare a soluţiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizează pe competenta decidentului, care este obligat sa aibă o buna expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însă nu iau în considerare punctele de vedere si interesele celorlalţi, pot fi interpretate greşit sau pot provoca rezistenta.

• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce împărtăşeşte problema altora si se consulta cu aceştia (fie cu câţiva membrii, fie cu întreaga echipa), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate tine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc şansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi înţelese si acceptate.

• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute soluţii împreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere si intereselor si va fi înţeleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu este bine organizata.

Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: • o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral, prin

decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terţe instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).

• interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci când participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice. Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincţie fata de interacţiunea de tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor.

• negocierea este considerata ca un tip de interacţiune adecvata adoptării deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în condiţiile date, când exista divergente de interese sau concepţii în legătura cu problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

13.1.2 Introducerea schimbării si negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta.

Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalităţi de abordare, cum ar fi: • informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse, • implicarea lor în pregătirea si realizarea schimbărilor, • instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiţiile

modificate, • diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere

după o perioada de activitate intensa etc). Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele

potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi în diverse comitete).

în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are şanse mai mari sa fie realizat în condiţii corespunzătoare daca va reflecta interesele divergente ale pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisfăcător.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

Conflictul exista în viata oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii consacra 20% din timp rezolvării conflictelor.

Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite. în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii, se disting:

• Conflictul constructiv contribuie la creşterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare.

• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se poate ajunge până la blocării activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăţi performanta organizaţiei în viitor.

în ambele situaţii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interacţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei finale, la care contribuie toate părţile interesate sau doar protagoniştii conflictului.

Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaţiei:

• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o stare de competiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai frecvent atunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare egala. în general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimţita de individ atunci când percepe inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare depăşeşte o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul interior necesar. în acest scop acţionează fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema care îl frământa.

• Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizaţie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelaşi palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizează rolurile în munca, apărând discrepante între comportamentele efective ale posesorului rolului si aşteptările celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaţie este datorata fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalţi.

• Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele apărute între membrii unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni).

• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.)

Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare psihologica, implicând însă si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa.

După amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în: • Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanenta a vieţii în organizaţie, din

cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în situaţie de competiţie si din cauza ca au percepţii si interpretări diferite asupra aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural sa apară divergente, de amploare si intensitate redusa în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfârşita de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte în divergenta.

• Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regula acestea apărând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza cooperarea dintre părţile implicate si performanta organizaţiei. Adversarii se găsesc într-o situaţie de lupta deschisa, interacţiunea dintre ei fiind de tipul confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea risca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.

Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociază unor interacţiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizaţie

13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta intereselor comune ale pârtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea se situează în vecinătatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interacţiune umana si este adecvata atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o stare de conflict asupra intereselor secundare.

Interdependenta lor poate fi determinata de situaţia în care se afla sau ca rezultat al propriei voinţe. Legaturile dintre membrii organizaţiei sunt determinate de relaţia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. în alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariaţii care decid sa creeze un sindicat.

în acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care părţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare si se afla sub dominaţia neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, percepţii si concepţiile diferite, concurenta închisa pentru resurse.

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează sa fie tratata. în al doilea rând este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, făcând dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.

Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeşte de cea conflictuala, în cazul căreia se pot înscrie mai uşor în timp momentele de început si de sfârşit (ex: declanşarea si terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similara celei dintre munca de rutina, aceeaşi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.

Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul comun. Părţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune.

Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta.

Cel puternic trebuie sa înveţe sa renunţe la o tentanta ipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa facă doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii.

Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de acţiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

va trebui sa părăsească starea de victima care se lasă dominata, abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.

Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participanţii la negociere, ţinând cont de faptul ca un manager are obligaţii fata de organizaţie, fata de sine dar si fata de subordonaţii.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uşurinţa configuraţia sa. Un nou element aduce după sine o alta problema de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbătoare, ceea ce îi imprima caracterul de fluiditate.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizaţie. Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergentele din organizaţie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de opinii, vor continua tot atât cât funcţionează aceasta.

Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţi diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se soluţionează pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii acestei autorităţi. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăţi cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî masurile corective si nu va lasă ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. în alte situaţii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente, secundare în comparaţie cu interesul comun.

Totuşi negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si acţiune din organizaţie, pentru ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, făcând ca performanta sa scadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvării mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decidă mai întâi daca este indicat ca situaţia sa fie "tratata" prin negociere.

Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care sa fie rodul conlucrării si consensului pârtilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente.

Se considera ca soluţia comuna obţinută pe calea negocierii oferă mai multe garanţii. în primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia în considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. în al doilea rând creste siguranţa ca va fi pusa în practica în mod adecvat,

fara sa apară fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rând este vizat si un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din organizaţie.

Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre părţile; este cazul salariatului sau salariaţilor care formulează anumite cereri într-o plângere făcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motivează recurgerea la negociere.

Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apară în cazul aceleiaşi probleme.

înţelegerea modalităţilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situaţii. Un bun început pentru manager ar fi sa înţeleagă rolul diversităţii si conflictului în organizaţie. în esenţa trebuie înţeles ca acestea sunt lucruri normale în viata organizaţiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situaţii.

Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii: • evitarea reacţiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,

contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativa a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,

• acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componenta emoţionala negativa. O sursa importanta de nelinişte este comportamentul oponentului. în general opoziţia fata de celalalt se bazează pe un anumit etalon al perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc sa măsoare atitudinea si comportamentul celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei asa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.

• extragerea unor învăţăminte din situaţia data: Orice experienţa de viata poate sa devină o sursa de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie familiara dintr-o perspectiva noua.

• extragerea unor avantaje: însasi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea problemelor si negocierea unei soluţii îi oferă şansa sa introducă anumite schimbări care sa conducă la sporirea performantei.

Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Aceasta este opus aplanării de moment a neînţelegerilor care lasă însă surse conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanţii nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forţa, singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.

Negocierea conflictuala nu este caracteristica activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca si în viata organizaţiei sa apară conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea si salariaţii si care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât cotidienele

mini-conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si prin radicalizarea poziţiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale unei secţii, implicând o reducere drastica de personal, pot fi întâmpinate prin ameninţări si acţiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completa a secţiei.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea mai puternica, care îsi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei parti combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvata în contextul organizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului în zona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. în funcţie de situaţie pot exista si alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare iar obţinerea victoriei îndoielnica. Adesea angajarea în negociere este determinata prin intervenţia unui superior ierarhic, care impune pârtilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod sau mediază el însuşi tratativele.

Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii: situaţia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe configuraţii, valabile si în contextul organizational.

O astfel de situaţie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evoluează si dezvolta acţiuni conflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminară în care părţile adopta însă poziţii intransigente si astfel eşuează. Ca urmare acţiunile conflictuale se înăspresc, de exemplu: se angajează în greva si alte sindicate din organizaţie, se trece la manifestări de strada. O a doua runda de negociere se concentrează pe explorarea poziţiilor fiecărui adversar si pe înţelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilităţile de acord. Sindicatul continua acţiunile greviste, intensificând chiar forţa acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administraţiei. în sfârşit, părţile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se capăt pentru moment conflictului.

CONFLICT T.ATRNT

NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACŢIUNI ACŢIUNI rTVXTET IPTITAT rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaţie conflict-negociere pendulatorie

Alte situaţii de conflict-negociere oferă o mai buna delimitare a acţiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicări pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaţiei, fara însă ca partea reclamanta sa obtina satisfacţia dorita. Deoarece nu primeşte un răspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acţionează,

provocând o stare conflictuala. Acţiunea următoare este negocierea, când se reuşeşte sa se ajungă la consens.

CONFLICT T A TTTVTT

REVENDICAR T

ACŢIUNI rrxKTCT ir~"~rn

NEGOCIER

Figura 2 - Situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă conflictului, pe care îl provoacă datorita eşecului acesteia.

13.3 Dificultăţi specifice în negocierea manageriala

13.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se întâmpla în alte situaţii, de pilda în domeniul comercial. Explicaţia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea si analiza.

Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor factori de natura sa conducă la scăderea performantei muncii echipei sau organizaţiei. Conflictele si exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.

în afara de aceasta, managerul mai dispune si de alţi indici, cum ar fi cei menţionaţi de Sturges si Minor (1997): • abateri semnificative fata de plan; • devierea în comparaţie cu performanta trecuta; • problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.

Dificultatea majora pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie contradicţia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevăratele cauze.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majora consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul în discuţie si alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace.

Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor, elementelor, relaţiilor si proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei. • Amploarea divergentelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor

implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai puţin îngrijorătoare pentru manager decât cele la nivel de grup.

Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraţie si sindicat.

• Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziţiei dintre scopurile sau concepţiile pârtilor implicate si este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.

• Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenienţei acestor divergente.

în ceea ce priveşte intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimentează divergentele dintre parti. Conflictul se poate afla într- unul din etapele următoare: • Conflictul latent - situaţie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda

armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formarii si intensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi: disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile dintre parti astfel încât sa fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune.

• Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de către oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimtă acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe situaţia are loc datorita intervenţiei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.

• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor si a tensiunii emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin slăbirea periculoasa sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării si manifestarea unor comportamente mai puţin normale.

13.3.2 Determinarea libertăţii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părţile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie conştient ca trebuie sa ofere ceva în schimb.

Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă a acţiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aibă o perspectiva proprie asupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discuţiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.

REZUMA T

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaţiilor de munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei. îndeplineşte funcţiile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării.

Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune.

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea cărora se poate recurge si la negociere (existând si alte modalităţi de abordare). în plus, negocierea poate fi utila si în cursul implementării schimbării.

Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore).

Negocierea din organizaţie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se refera la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive fata de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia data, extragerea unor avantaje).

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate.

Dificultăţile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis).

Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este si determinarea libertăţii de negociere, ţinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE

negocierea manageriala procesul decizional decizia unilaterala decizia consultativa decizia participativa (de grup) conflictul constructiv conflictul distructiv

conflictul intrapersonal disonanta cognitiva conflictul interpersonal conflict vertical conflict orizontal conflict de rol conflictul în cadrul grupului conflictul între grupuri mini-conflicte conflictele majore negocierea cooperanta negocierea conflictuala situaţia conflict-negociere situaţie conflict-negociere pendulatorie situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate recunoaşterea problemei delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latent conflictul perceput conflictul deschis

ÎNTREBĂRI SI EXPLICAŢII

1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie? 3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se inserează

negocierea în acest context. 4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie 5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie 6. Care este rolul conflictului în organizaţie? 7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie? 8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie? 9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot apare în organizaţie 10. Explicaţi câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale 11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale 12. Menţionaţi câţiva indici ai existentei unei probleme în organizaţie 13. Explicaţi principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaţie 14. Aratati cum influenţează etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala 15. Explicaţi dificultăţile asociate determinării libertăţii de negociere

CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA

Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala • sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul pentru rezultate în

determinarea strategiei pentru negociere • sa explicaţi tehnica harţii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea

intereselor pârtilor • sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explorării problemei si a intereselor

pârtilor • sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperanta • sa explicaţi ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice

comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere • sa explicaţi principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe care părţile îl au fata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conţinutul problemei si cel pentru relaţie este factorul principal care determina strategia negociatorului.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei, participanţii la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de forţare poate fi adecvata în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.

Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaţiei si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forţare se defineşte ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majorităţii în adoptarea deciziilor în grup, ameninţarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în defavoarea partenerului.

mare

Interes propriu

mica

FORŢARE COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE ACOMODARE

UNILATERALA

mica mare

Cooperare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emoţionala dintr-o situaţie conflictuala, refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociat confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forţa. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunţa la un proiect daca divergentele în legătura cu acesta ar înrăutăţi relaţiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei cu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în schimb se străduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia. Menţinerea armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige cât mai mult.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părţile vor încearcă sa găsească soluţii care

sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât calităţii cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climat de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discuţie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai productiva în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care mulţumesc pe toţi iar relaţiile de munca se îmbunătăţesc.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea ce priveşte impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-si realizeze obiectivele parţial, acordând si o satisfacţie parţiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceea ce se poate ceda din poziţia proprie.

în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totuşi, ţinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraţie si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt: • interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii • interesul pentru relaţia dintre parti.

Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţa deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedeze în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celalalt. De exemplu vânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rănit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însă sa fie vorba de un client vechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină o relaţie buna cu şeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situaţii diferite.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win):

Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale. (2) subordonarea:

Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forţarea):

Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare). (4) evitarea activa:

O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca dintre superiori si subordonaţii sai.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare: (5) colaborare principiala:

Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata:

Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uşoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va renunţa la ele. (8) evitarea pasiva:

Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.

Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere: Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta uşoara. Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau colaborare principiala. Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este interesat de conţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare: • strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice

la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze. • strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care

ar putea interveni în favoarea sa. • strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru

care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut. • strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin

intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care se adresează dificultăţilor, prezentate anterior, legate de înţelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie delimitate, înţelese si manevrate situaţiile complexe si încurcate.

Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor părţile implicate?". Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate. Care este problema?

Asa cum am arătat nu este întotdeauna uşor sa se răspundă la aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmare răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: "repartizarea sarcinilor"). _____________________________________________Cine este implicat?

Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuţie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager).

O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta indivizi, când grupuri si când organizaţii. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaţii dar si un efort de imaginaţie, necesara pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopul este sa se găsească elementele comune ale nevoilor si temerilor părţile implicate (ex: "munca sa fie bine făcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa, când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze făcute, sa fie corectate aprecierile greşite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este util sa încerce sa-si construiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.

Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia.

Vom exemplifica câteva modalităţile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor în diferite situaţii, bazat mai ales pe recomandările făcute de Cornelius si Faire (1992): • solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de

vedere?". • solicitarea unor clarificări: "Ce înţelegi prin o mai buna colaborare cu

subalternii?". • partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a superiorului etc):

"Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.

• partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările trebuie sa vizeze cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"

• partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti trebuie ca sa te simţi în largul tau?".

• partenerul critica sau îsi exprima nemulţumirea: Criticile si nemulţumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o analiza obiectiva a motivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi astfel?"). Managerul este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pe care nu îndrăzneşte încă sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situaţiei si răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul înţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane. Asigurarea obiectivitătii

informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaţiilor emoţionale, separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă.

De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menţinerea controlului comunicării este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenţa subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenţiei lui, atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuţiilor contribuie la o testare a înţelegerii punctelor de vedere exprimate.

Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si priorităţi comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.

O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în discursul sau cât mai frecvent posibil termenul înţelegere si sa rezume progresele făcute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale au arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obţin rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obţine soluţii de care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament.

O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere.

O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.

De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995): • analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare

rezolvate în cadrul organizaţiei. • inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din

perspectiva altei persoane. • grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluţiile

pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).

• rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila. Apoi hârtiile sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluţie proprie pe fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în grup.

• text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanţii studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins. Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul predominat integrativ, este ca se realizează un progres treptat, fara ca părţile implicate sa para ca fac concesii.

Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă aşteptări nerealiste. Corectarea aşteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii si prin argumentare.

Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru parti, care sa conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominaţia raportului de forţa în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si apărător. • Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa

facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o paguba efectiva sau potenţiala.

• Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de către opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemulţumirile si revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o deranjează o anumita situaţie si ea suferă efectele. De exemplu planul de restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbare si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat).

• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei), considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva care, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana neînţelegerile.

Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii.

Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apară interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: • sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la cele pentru care

continuarea luptei ar costa prea mult. • sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le

resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizaţiei.

O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în 1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").

Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fata de "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X se întâmpla Y si eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cu uşurinţa Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest

punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizaţiei. Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparţine celui care suporta

consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuţia este orientata spre evidenţierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi: • evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacţii defensive (de

regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizaţi!").

• evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge la o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai mult").

• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizaţie si acceptate de toţi membrii, norme si reglementari interne sau legale etc).

"Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă problemele si revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează trei direcţii principale: • manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului; • punerea unor întrebări de clarificare;

• răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).

"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere, sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piardă susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.

O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).

Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziţionala, căreia i se poate aduce mai multe acuze: • conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa sa-si apere poziţiile si

pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat; • este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat

si care consuma mult timp; • pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau

incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere, acesta cedând prea mult.

Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul PISC): • Problema: "Separaţi oamenii de problema". • Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra poziţiilor". • Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie" • Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea diferenţierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfăşoară pe doua planuri: al conţinutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.

Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si poziţii de negociere. Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o aştept de la ei?").

Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, părţile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca mişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează.

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relaţia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara, evitarea pasiva).

Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstanţiala, strategia analitica, strategia activa).

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).

în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţa pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apărătorul - trebuie sa îsi modifice comportamentele.

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese, soluţii si criterii.

TERMENI CHEIE

forţarea evitarea colaborarea compromisul modelul SBS (1989) colaborarea deschisa (win-win) subordonarea: concurenta dura (forţarea) evitarea activa colaborare principiala concurenta uşoara (deschidere) evitarea pasiva strategia pasiva strategia circumstanţiala strategia analitica strategia activa harta conflictului acordul anticipat brainstrorming generatorul de variante analogia inversarea rolurilor grupul nominal rotirea ideilor text unic de negociere triunghiul puterii opresor victima

apărător fraza "EU" negocierea principiala PISC

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? 2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? 3. în ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten si Cameron? 4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? 5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? 6. Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS? 7. Explicaţi trei situaţii care rezulta din modelul SBS. 8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay? 9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? 10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a

intereselor pârtilor? 11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea manageriala cooperanta si

întrebările adecvate. 12. Care este rolul ascultării active în negocierea manageriala cooperanta 13. Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii? 14. Cum se modifica comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere

de la conflict la negociere? 15. Care este forma frazei "EU"? 16. Care este utilitatea frazei "EU"? 17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

STUDII DE CAZ

1. Un nou departament

în cadrul fundaţiei "Educaţia" funcţionează o scoală postliceala de management si recent s-a creat un centru de cercetare în domeniul învăţământului la distanta. Acesta din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, un expert independent, care deţinea o firma de consultanta fara activitate în acel moment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta a organizaţiei iar Stancu îsi petrecea întreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicându-se si în problemele scolii, mai ales la introducerea formei de învăţământ la distanta. în aceste condiţii Mhaescu, directorul fundaţiei, ia propus lui Stancu un nou statut în cadrul fundaţiei, prin cooptarea lui în conducerea acesteia, pe poziţia de director adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat în principiu propunerea, urmând sa aibă loc o întâlnire pentru definitivarea tuturor condiţiilor.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizaţi "generatorul de variante" pentru aceasta negociere. 3. Daca ati fi în locul lui Mihaescu ce obiective si ce poziţii de negocire v-ati

stabili? 4. Arătaţi care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru

abordările descrise de Whetten si Cameron în cazul opţiunii pentru orientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva?

2. O asistenta foarte ocupata

La "Liceul teoretic nr. 1", Măria este asistenta directoarei si în aceasta calitate coordonează si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Măria este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune în munca, totuşi multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a început sa resimtă o anumita tensiune si oboseala, stare care a făcut-o sa fie mai puţin atenta, răbdătoare si amabila cu ceilalţi si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a mmas peste program, sperând de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi plătite, cel puţin va fi recompensata în alt mod. Pe de alta parte, Măria nu poate sa nu observe cât de lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa profite de ea, plasându-i lucrări pe care le-ar putea face ei. De pilda nu înţelege de ce trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea trimestriala a rezultatelor şcolare ale elevilor. Totuşi problema nici măcar nu era ca muncea prea mult, deoarece era obişnuita cu munca. Dar ceilalţi îi făceau greutăţi: şeful cantinei întârzia sa-i trimită documentele (pe aceasta tema au avut recent o cearta), iar secretarele se purtau urât de ori câte ori se interesa de lucrări si păreau chiar ca o sabotează. Nu s-a plâns pentru ca i se părea ca Nicoleta, directoarea scolii, îi simpatiza mai mult pe ceilalţi dar, în cele din urma, s-a decis sa-i spună toate aceste lucruri şefei.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor

3. Schimbarea programului de studiu săptămânal

Rectoratul universităţii "Bucureşti" a primit de la Ministerul Educaţiei Naţionale un fax prin care li se cerea sa reducă programul de învăţământ la 18 ore pe săptămâna. Rectorul a cerut fiecărei facultăţi sa facă propuneri pentru a se conforma acestei cereri. La consiliul profesoral cei mai mulţi profesori au fost împotriva schimbării. Unii profesori au fost foarte critici, spunând ca aceasta nu este decât un pretext pentru a se reduce alocaţiile bugetare. Alţii au refuzat ferm sa-si reducă numărul de ore deoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul întreg. S-a exprimat apoi idea ca reducerea atât de drastica a numărului de cursuri si de seminarii va avea efect negativ asupra pregătirii studenţilor. Ei vor învata si mai puţin decât înainte. în continuarea discuţiilor au apărut însă idei neaşteptate. Ca schimbarea sa aibă efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fie schimbat. Studenţii vor trebuie sa citească bibliografia de calitate recomandata de profesori, care sa constituie alături de materia predata la curs baza pentru examinare. Pe de alta parte, pentru completarea normelor, existau doua posibilităţi: unii profesori sa predea la seriile de învăţământ la distanta si anumite cursuri sa fie comasate într-o singura materie.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor 3. Identificaţi zonele de acord si dezacord între parti.

4. Care este obiectul negocierii?

Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formează o echipa foarte sudata cu şeful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece întotdeauna pe primul plan al preocupărilor; el a imprimat un program de lucru infernal, care începe la ora 8 si se sfârşeşte aproape zilnic la ora 20. Andrei a fost întotdeauna alături de el; într-o duminica însă, pe care si-a petrecut-o cu soţia si pustiul de cinci ani în împrejurimile oraşului, copilul a căzut si a început sa plângă. Andrei s-a grăbit sa-1 ridice si a încercat sa-1 liniştească si sa-1 mângâie; copilul însă 1-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta întâmplare 1-a făcut sa înţeleagă pe Andrei ca stând prea mult timp departe de băiat risca sa si-1 îndepărteze si sufleteşte; si-a spus ca trebuie sa facă ceva si s-a hotărât sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca.

1. Descrieţi mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si Mihai.

2. Alegeţi varianta care pare cea mai pertinenta.

Bibliografie: 1. Jeffrey Edmund Curry - Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti,

2000 2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Succesul în negocieri, Ed. Dacia Cluj-

Napoca, 1995 3. Dragos Vasile - Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucureşti, 2000

TESTE

1. Modalităţile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizaţie pot fi: (a) pe cale ierarhica; (b) prin îmbunătăţirea comunicării între părţile implicate; (c) prin negociere; (d) prin toate aceste modalităţi

2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va porni de la: (a) analiza problemei; (b) delimitarea problemei; (c) recunoaşterea problemei; (d) evitarea problemei

3. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:

(a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput

4. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:

(a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput

6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevata de: (a) escaladarea tensiunii; (b) incidente minore; (c) anularea cooperării; (d) distorsiunea comunicării

7. Conflictul deschis din organizaţie care reclama apelarea la negociere se caracterizează prin următoarele trasaturi: (a) intuirea ca ceva nu este în regula; (b) incidente minore; (c) slăbirea cooperării

8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere în următoarele cazuri: (a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta; (b) angajaţii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare a

afacerilor a firmei; (c) între doua departamente apar neînţelegeri legate de alocarea unui spaţiu

suplimentar pentru birouri; (d) părţile nu au ce sa ofere pentru schimb

9. Interesul managerul, ca parte într-o negociere cu subalternii, este legate: (a) exclusiv de conţinutul problemei; (b) exclusiv de relaţia reciproca dintre ele; (c) atât de interesul personal cât si de interesul organizaţiei

10. Atunci când interesul propriu al negociatorului în problema supusa negocierii si dorinţa de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai înalt, strategia sa în abordarea negocierii va fi, în conformitate cu modelul lui Whetten si Cameron: (a) forţarea; (b) compromisul; (c) colaborarea; (d) forţarea

11. Daca în cadrul unei negocieri dintre şefii a doua departamente, unul dintre aceştia rămâne ferm asupra poziţiei sale privind termenul de finalizare a proiectului comun, preferând sa renunţe la proiect daca nu este acceptata propunerea sa, strategia sa este probabil una: (a) de evitare; (b) de forţare; (c) de compromis; (d) de acomodare

12. Negocierea cooperanta se caracterizează prin: (a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente; (b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie; (c) preponderenta episoadelor de înţelegere fata de cele de conflict

13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regăseşte în cazul tratării mini- conflictului prin negociere: (a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta; (b) aplicare mai sigura a deciziei; (c) consum mai redus de timp si efort; (d) îmbunătăţirea interdependentelor dintre membrii organizaţiei

14. Unul dintre principiile tratării creative a conflictului este: (a) evitarea acordului anticipat; (b) generatorul de variante; (c) textul unic de negociere; (d) evitarea reacţiei instinctive fata de oponent

15. Contextul negocierii conflictuale din organizaţie este caracterizat prin: (a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizaţie; (b) existenta unui climat de încredere între parti, în ciuda angajării lor în conflict; (c) situaţii manageriale complexe în care se întrepătrund mai multe probleme; (d) nici unul dintre aceste aspecte

16. Care dintre aspectele următoare caracterizează negocierea cooperanta din organizaţie:

(a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitatea miniconflictelor si încredere;

(b) puterea cooperanta; (c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbării negociatorilor; (d) toate acestea

17. Tehnica "harta conflictului" permite: (a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii; (b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener; (c) generarea unor soluţii creative; (d) divizarea problemelor pe componente

18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este problema, părţile implicate, interesele pârtilor implicate, ce tehnica este utila? (a) textul unic de negociere; (b) harta conflictului; (c) generatorul de variante; (d) grupul nominal

19. Atunci când negociatorul se bazează pe evenimentele exterioare care îi pot fi favorabile, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstanţiala; (d) activa

20. Atunci când managerul introduce anumite schimbări structurale cu scopul de a influenta desfăşurarea unor negocieri în curs, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstanţiala; (d) activa

21. Factorii care blochează comunicarea în negocierea cooperanta sunt: (a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei; (b) analogia; (c) inversarea rolurilor

22. Ascultarea activa presupune: (a) interes pentru conţinutul mesajului primit; (b) interes pentru persoana interlocutorului; (c) deschiderea fata de alte opinii decât cele proprii; (d) toate acestea

23. Tehnica "generatorului de variante" se bazează pe: (a) compararea nevoilor partenerilor; (b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului; (c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului; (d) toate acestea

24. Notarea de către fiecare partener de negociere a soluţiilor individuale pe care le întrevede si apoi discutarea lor în colectiv este o activitate care aparţine următoarei tehnici de generare de soluţii în negocierea cooperanta: (a) rotirea ideilor; (b) inversarea rolurilor; (c) grupul nominal; (d) brainstorming

25. Tehnica "textului unic de negociere" este adecvata în situaţia: (a) negocierii salariului; (b) negocierea dintre doi şefi de departamente; (c) negocierea cu mai multe parti participante

26. "Victima", ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul în cazul angajării în negociere. (a) sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renunţe mai

uşor; (b) sa renunţe sa vina în spijinul celor din jur; (c) sa încerce sa impună celorlalţi soluţia sa

27. Unul dintre principiile pe care se bazează metoda principiala de negociere a lui Fisher si Ury este: (a) utilizarea unor criterii obiective; (b) evitarea atacurilor asupra partenerului; (c) utilizarea unui mediator; (d) utilizarea "frazei Eu"

28. Care din reacţiile individului în fata unei decizii dilematice poate apare în negociere

(a) ascultare activa (b) angajare impulsiva (c) abordarea de tip lider

29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va părea o slăbiciune?

(a) întrebări deschise (b) propunerea standard (c) promisiunea

30. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece pun partenerul în situaţia de: (a) a nu răspunde nici "da" nici "nu" (b) a răspunde doar prin "da" sau "nu"

31. Ascultarea activa este utila în negociere mai degrabă pentru a câştiga: (a) Timp (b) Respect (c) informaţii

32. Daca concesiile partenerului sunt din ce în ce mai mici si mai rare este un semnal ca:

(a) nu se simte bine (b) solicita informaţii (c) negocierea se apropie de sfârşit (d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de până atunci

33. Tehnica abordării orizontale este mai degrabă adecvata în negocierea de orientare: (a) cooperanta? (b) conflictuala?

34. în negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiecţie, care poate fi cauza ei: (a) neînţelegerea? (b) tactica?

35. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurenţii o acorda în mod uzual (b) are valoare mare si cost mic

36. Ce stare a eului este purtătorul creativităţii necesare în negocierea cooperanta? (a) Adult (b) Copil (c) părinte

37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va părea o slăbiciune?

(a) Ameninţarea (b) propunerea standard (c) promisiunea

38. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece: (a) conduc la întreruperea negocierii (b) creează o dilema pentru partener (c) enervează partenerul

39. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurenţii nu o acorda în mod uzual

(b) are valoare mare si cost mic

40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentării în negociere?

41. Enunţaţi tactici de utilizare a timpului

42. Prezentaţi un model al pregătirii negocierii comerciale

43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor?

44. Care sunt momentele prezentării produsului?

45. Funcţia negocierii de introducere a schimbării în organizaţie presupune: a) combinarea echilibrata a acceptării si contestării deciziilor ierarhice; b) recompensarea pierderilor suferite de părţile implicate; c) supunerea la vot a propunerii de schimbare; d) nici una dintre acestea

46. Care dintre condiţiile de mai jos este necesara pentru ca o situaţie sa fie adecvata pentru "tratamentul" prin negociere: a) voinţa de a negocia; b) existenta unui moderator profesionist; c) decizia ierarhica (în cazul organizaţiilor); d) toate acestea

47. Lipsa de pregătire a negocierii va fi trădată în desfăşurarea tratativelor de: a) insistenta negociatorului pe o soluţie unica; b) tendinţa de a-si verifica ipotezele; c) ascultarea activa; d) nici una dintre acestea

48. Atunci când obiectul negocierii se compune dintr-un singur element, negocierea este, în principiu, mai: a) uşoara; b) dificila; c) îndelungata; d) scurta

49. Identificarea intereselor proprii si ale partenerului, în demersul de pregătire a negocierii nu permite: a) evaluarea mizei; b) evitarea abordării poziţionale; c) identificarea zonelor de acord si dezacord; d) toate acestea

50. în negocierile purtate cu administraţia, sindicatul poate acţiona pentru a-si spori puterea de negociere prin: a) reducerea mizei negocierii; b) formarea unor alianţe; c) modificarea priorităţilor administraţiei; d) toate acestea

51. în faza de contact a desfăşurării negocierii: a) sunt puse doar întrebări referitoare la contextul negocierii; b) sunt puse întrebări referitoare la contextul negocierii si este observat atent

comportamentul partenerilor; c) este observat atent comportamentul partenerilor; d) toate acestea