I. NOTIUNI GENERALE DESPRE AFACERE SI DESPRE OMUL DE AFACERI.

Conceptul de afacere si rolul acesteia in economia de piata.

In S.U.A., se apreciaza afacerea ca fiind “… o tranzactie cu finalitate financiara”1,

interpretand conceptul intr-o maniera foarte apropiata de cea europeana. Se poate concluziona ca afacerea reprezinta orice initiativa a unui intreprinzator, concretizata intr-o relatie contractuala si avand o finalitate economico-financiara precizata, corespunzatoare unui anumit scop. Etapele pe care le parcurge orice afacere, in desfasurarea sa, sunt urmatoarele:

1. prospectarea – gasirea, detectarea unei afaceri, a unui client si a nevoilor pe care acesta le are;

2. studiul – consultarea clientului, in vederea pregatirii unei oferte capabile sa raspunda solicitarilor acestuia;

3. negocierea – armonizarea intereselor ambelor parti contractante, cu scopul de a ajunge la o intelegere, admisa de catre acestia;

4. realizarea - ceea ce presupune angajarea si utilizarea tuturor mijloacelor existente, pentru a ajunge la rezultatele prevazute in contractul incheiat;

5. finalitatea – ce include momentul receptiei si a celor ce urmeaza receptiei, cand se solutioneaza eventualele deficiente si ambele parti se pregatesc pentru realizarea de noi relatii de afaceri.

Ca atare, din enumerarea celor cinci etape ale unei afaceri, se poate desprinde ideea ca afacerea se negociaza, se contracteaza si se vinde. Pentru ca o realtie dintre doi sau mai multi parteneri comerciali sa capete aspectul unei afaceri, aceasta trebuie sa indeplineasca mai multe caracteristici:

“noutatea” – de regula, o afacere este un produs “nou”, care nu exista in momentul contractarii si cumpararii sale de catre client.

“ unicitatea” – afacerea este un “ produs” care se elaboreaza impreuna cu clientul, in functie de nevoile si de interesele, doleantele acestuia, de aceea este, in cazuri extrem de rare, reproductibila, fiecare proiect avand o anumita specificitate. afacerea - este reprezentata prin persoane juridice (firme), dar si prin persoane

fizice, investite cu autoritatea necesara demersurilor de afaceri instrumentarea unei afaceri - presupune adoptarea unei serii de decizii,

consumatoare de timp. costul ridicat al noii afaceri – afacerea apare mai scumpa decat produsul –

standard existent pe piata.

Omul de afaceri – functii si responsabilitati.

Lansarea in lumea afacerilor se realizeaza in jurul varstei de 23-25 ani, uneori mai devreme, intreprinzatorul dispunand fie de o educatie si de o instruire in domeniul specific in care va dori sa se lanseze, fie ca este un autodidact. Rolurile pe care le joaca un om de afaceri din perioada actuala sunt:

1. este animatorul unei echipe de specialisti, avand posibilitatea de a dezvolta capacitati manageriale si de delegare;

1

5

2. are un puternic spirit intreprinzator, este capabil sa ia decizii, in termen foarte scurt, apreciind rezultatele si riscurile implicate de actiunile sale;

3. este un purtator de cuvant, ceea ce presupune abilitati de comunicare si corelarea perfecta a actiunilor intreprinse cu echipa sa;

4. este un intermediar in desfasurarea unor afaceri, fapt ce presupune castigarea credibilitatii clientilor sai, in ambele ipostaze in care se regaseste: furnizor si beneficiar de produse /servicii.

Omul de afaceri poate fi, in acelasi timp, creatorul ideii de “produs nou”, cel care inventeaza solutii (mai ales de tip comercial), dar si persoana care conduce (dirijeaza) afacerea. In cazul ambelor ipostaze enuntate, omul de afaceri poate fi: vanzator direct al afacerii; proiectantul afacerii; realizatorul intregului complex de activitati pe care le presupune o afacere. In fiecare etapa a unei afaceri, responsabilitatile intreprinzatorului pot

fi aferente domeniului comercial sau tehnic, de conducere sau de executie, acestea aparand astfel:

A) in etapa de prospectare : - analizeaza rezultatele afacerilor precedente;- cauta oportunitati de noi afaceri, stabilind noi

contacte de afaceri;- defineste obiectivele viitoarelor afaceri si stabileste

un riguros plan de actiune, in functie de timp si de costuri.

B) in etapa de studiu : - identifica structurile decizionale ale clientului, precum si realele cerinte ale acestuia;

- consulta funizorii si intocmeste oferta; - stabileste, impreuna cu principalii sai colaboratori, programul etapizat de productie.

C) in etapa negocierilor : - colaboreaza cu clientul, aplicand optica de “marketing al

afacerilor”, prin tratative ca partener si nu ca adversar; - ajusteaza oferta, in stransa colaborare cu clientul si cu interesele acestuia.

D) in etapa de realizare : - negociaza fiecare solicitare venita de la client, implicatiile

acesteia asupra finalitatii afacerii;- urmareste si controleaza operativ costurile;- conduce propria sa echipa si determina colaboratorii sa-si indeplineasca corect obligatiile contractuale .

E) in etapa postcontractuala : - face bilantul operatiunilor si incheie dosarul afacerii; - pregateste cadrul unor potentiale viitoare afaceri;

Practica a consacrat trei mari tipologii ale ipostazelor in care se pot regasi intreprinzatorii, in functie de structura antreprenoriala pe care o coordoneaza, si anume:

- Structura de tip A - in care regasim “omul de afaceri- orchestra”, ce inseamna ca acesta isi conduce si isi realizeaza afacerile de la inceput si pana la sfarsit, incepand cu primele contacte avute cu clientul, indeplinind un rol comercial preponderent, cu prospectare redusa.

- Structura de tip B – care consacra omul de afaceri “dirijor”, raspunzator numai pentru o parte a fiecarei afaceri. El primeste informatii, pe care le prelucreaza si apoi, sunt inaintate responsabilului desemnat pentru coordonarea intregii afaceri.

6

- Structura de tip C – des intalnita in firmele de consultanta si de proiectare, unde omul de afaceri apare ca un “consultant” intern sau extern, responsabil pentru intreaga afacere. Avantajele structurii de tip C sunt: acomodeaza indivizii cu practicile de management; stimuleaza financiar, dar si din punct de vedere comercial oamenii antrenati in ea. Ca dezavantaje exista riscul alegerii unor consultanti nepotriviti sau alegerea lor sa genereze conflicte interne, apare dubla subordonare a specialistilor, odata consultantului si apoi patronului sau sefului lor ierarhic direct.

Diagnosticarea activitatii omului de afaceri se poate realiza dupa criterii cantitative si calitative. In functie de obiectivele stabilite in activitatea intreprinzatorului, rezultatele cantitative ale acestuia se pot exprima prin indicatori ca:

a) gradul de prezenta la client, ca raport procentual intre numarul consultatiilor acordate in etapa de prospectare a afacerii si numarul vizitelor efectuate la clienti;

b) gradul de convingere a clientului, calculat ca raport procentual intre numarul comezilor obtinute si cel al ofertelor elaborate;

c) marja de risc a afacerii, determinata pe baza teoriei matematico-economice a probabilitatilor;

d) gradul de previzionare a riscului, ca raport intre marja finala de risc si marja previzionala de risc a afacerii;

e) gradul de intarziere a platilor, ca raport procentual intre numarul intarzierilor de plati si numarul afacerilor incheiate;

f) rata intarzierilor la plata, determinata ca expresie procentuala a raportului dintre taxele de penalizare pentru intarzieri si cifra anuala de afaceri.

Marketingul afacerilor.

Marketingul este stiinta care cuprinde ansamblul actiunilor ce permit intreprinderii sa prevada evolutia mediului ambiant si sa se adapteze la acesta, sa obtina profit prin satisfacere deplina a solicitarilor clientilor. El reprezinta o modalitate de armonizare a intereselor intreprinderii cu cele ale pietei, ale ofertei cu cererea. Initierea si desfasurarea oricarei afaceri sunt de neconceput fara o inventariere amanuntita a modalitatilor de manifestare a ceea ce specialistii americani si vest-europeni numesc “ cuplul tehnologie / piata”2. Aplicarea riguroasa a conceptului de marketing, in optica disciplinei pe care o abordam, se bazeaza pe respectarea regulilor urmatoare:1. - la baza unei initiative de afaceri trebuie sa stea o selectie corecta a oportunitatilor,

dupa ce, in prealabil, a fost efectuata o analiza a succeselor si esecurilorinregistrate;2. – daca o afacere se prefigureaza a fi nereusita, este mai bine sa fie refuzata;3. - optiunea pentru o varianta de afacere presupune adoptarea unui ansamblu de masuri,

nu doar tehnice, ci si economice si de natura psiho-sociala;4. – marketingul afacerii inseamna apropierea de client, cunoasterea acestuia, asimilarea

preferintelor acestuia in ceea ce priveste afacerea viitoare.

Abordarea unei afaceri.

Odata cu creionarea ideii de afacere, intreprinzatorul poate trece la organizarea propriei activitati, eventualele directii de actiune pornind de la necesitatea afacerii (de ce se realizeaza afacerea?), de la importanta acesteia (care este ordinea fireasca, logica a actiunilor ce trebuie sa fie intreprinse?) si de la scopul ei (la ce va servi activitatea realizata, ce va aduce clientului si firmei noastre?). Realizarea unei afaceri presupune

2

7

cunoasterea etapelor pe care le parcurge vanzarea acesteia (sau incheierea unei intelegeri ferme si scrise cu clientul). In proiectarea afacerii, trebuie sa fie evitate activitatile care nu sunt necesare, consumatoare de timp si de materiale, economia de resurse fiind unul dintre criteriile cele mai importante dupa care trebuie sa se orienteze orice manager, ca strateg al afacerii.

Etapele parcurse de vanzarea unei afaceri sunt urmatoarele:1. informarea preliminara – in cadrul careia se analizeaza punctele –cheie ale afacerii,

fundamentand astfel ideea de a urmari sau de a abandona calea initiala, sau alte diferite faze sau oportunitati ale afacerii;

2. formularea unei optiuni (alegerea unei variante de afacere) care poate fi favorabila sau nu continuarii afacerii. Daca alegerea este favorabila, atunci urmeaza, in mod necesar difuzarea deciziei adoptate la toate nivelele organizatorice ale intreprinderii;

3. informarea completa – determinarea persoanelor care vor fi implicate direct in desfasurarea afacerii, stabilirea concreta a datelor si planificarea continutului viitoarelor contacte cu clientul, instumentarea stimulentelor care vor asigura succesul demersurilor la client;

4. elaborarea ofertei – ceea ce presupune gasirea formelor optime de comunicare in propria organizatie si fata de client;

5. urmarirea contactelor realizate, a schimbarilor intervenite pe parcurs si a noilor variante de afacere – ceea ce presupune cautarea de actiuni complementare ce potenteaza o eventuala relansare eficienta a afacerii, eliminarea balasturilor de activitati sau de resurse, remotivarea propriilor angajati si a clientului, eliminarea timpilor morti in derularea afacerii;

6. negocierea – se cauta aliati la client, se lucreaza impreuna cu acestia la perfectarea intelegerii contractuale, derularea cu maximum de eficienta a actiunilor intreprinse in comun;

7. elaborarea contractului – in urma caruia se pregatesc actiunile ce vizeaza vbuna desfasurare a afacerii, organizarea activitatii omului de afaceri.

Prin planul de actiunea pe care il elaboreaza omul de afaceri, trebuie sa fie accentuate urmatoarele aspecte: tacticile de urmat, mijloacele specifice comportamentul specific al prin care se va finaliza afacerea, comportamentul specific al omului de afaceri. Ca atare, planul de actiune pentru oricare dintre afaceri poate fi sintetizat in cateva expresii, cum ar fi:„A orienta” – fiecare particpant la derularea si concretizarea ideii de afacere;„A propune” – solutii tehnice, economice, organizatorice, tehnologice, aplicabile in afacere;„ A identifica” – acele persoane care au statutul necesar pentru a influenta actiunile legate de instrumentarea ideii de afacere;„ A motiva „ acele persoane, care se pot dovedi interesate in desfasurarea facerii, sa actioneze, cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor propuse;„ A controla” toate actiunile intreprinse si desfasurate de catre responsabilii afacerii.Odata ce planul de actiune este stabilit, intreprinzatorul trebuie sa inteleaga si sa urmeze etapele de derulare a proiectului la client. Derularea proiectului la client de desfasoara in faze inlantuite, care presupun adoptarea unor decizii luate de conducatorii firmei-client. Astfel, o prima faza in derularea proiectului de afacere la client este de numita „MANIFESTAREA NEVOII”, in cadrul careia o persoana din cadrul firmei-client sesizeaza o a numita problema legata de dezvoltarea sau cresterea rezultatelor firmei, iar punctul sau de vedere este comunicat decidentului. Rezultatul este favorabil daca problema

8

corespunde unei posibilitati de actiune. A doua faza poarta denumirea de „DETERMINAREA SOLUTIILOR POSIBILE” in care decidentul de la firma-client este convins de oportunitatea ideii si desemneaza o persoana sau un grup de persoane pentru a o rezolva. Scopurile pe care le urmareste acest decident sunt: determinarea fezabilitatii proiectului, gasirea celor mai eficiente solutii, evaluarea primelor rezultate scontate. Totodata se definesc caracteristicile si performantele produsului. O a treia faza a derularii la client a proiectului de afacere se poate numi „FEZABILITATEA FINANCIARA”, in care se determina rezultatul financiar posibil de realizat din afacere si costul global al proiectului, comparativ cu cele ale concurentei, sursele de finantare. Rezultatul acestei faze poate fi angajarea psihologica a responsabililor de de proiect si a omului de afaceri fata de clientul sau. Urmatoarea faza este „EVALUAREA SI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE”, in care decidentul firmei-client incredinteaza proiectul unui sef de proiect, si alege, daca este nevoie, consultanti externi. La firma ofertanta se răspunde la urmatoarele probleme: care sunt criteriile clientului de a alege, care sunt factorii decidenti din firma -client, asupra caror parghii decizionale se poate actiona. Rezultatul fazei este stabilirea executantilor la care se va putea apela, pentru solutionarea proiectului. Urmeaza „ELABORAREA CERERII DE OFERTA SI DE CONSULTANTA”, al carei rezultat este obtinerea unor raspunsuri din care se poate selecta o solutie convenabila pentru ambele parti implicate, obtinerea unor contacte favorabile. „STUDIUL PROPUNERILOR” ierarhizeaza ofertele in functie de criteriile adoptate. „AJUSTAREA SI MODIFICAREA PROPRUNERILOR”, in care decidentul firmei-client va compara oferte ajustate, modificate, care sa ii permita sa faca alegerea in cele mai rentabile conditii. Probleme cu care se confrunta omul de faceri ofertant sunt: care sunt propunerile altor firme si cum pot fi ele devansate?; exista avantaje sau nu in solicitarile avansate de catre client?; se pot armoniza interesele ambilor parteneri astfel incat sa se poata patra si initiativa ?; orice modificare afecteaza costurile si cu cat? Rezultatul unei asemenea faze este alegerea unei oferte certe, cu riscuri minime. „DECIZIA DE REALIZARE A AFACERII” , in care seful de proiect din firma-client asambleaza elementele necesare adoptarii deciziei, moment in care apar si alte nevoi sau urgente, care sunt reprogramate. Omul de afaceri garanteaza afacerea elemente suplimentare, oferind castiguri noi sau exemple de clienti satisfacuti intr-un tip asemanator de afacere. Rezultatul acestei faze poate fi oprirea temporara sau definitiva a afacerii. Reluarea colaborarii se realizeaza incepand cu faza nr. 5. Continuarea afacerii se poate realiza doar prin negocieri. Faza urmatoare se numeste „NEGOCIERE SI CONTACTE CU COLABORATORII” faza care necesita stapanirea tehnicii negocierilor, iar rezultatul este comanda care reprezinta, intotdeauna, un compromis intre dorinte si interese diferite. Partenerul din comanda dobandeste statut de colaborator si nu de adversar. Faza urmatoare este „DEFINIREA EXACTA A PROBLEMELOR RIDICATE DE EXECUTAREA PROIECTULUI DE AFACERE” in care se solutioneaza nemultumirile si nelinistile pe care le incearca clientul. Omul de afaceri ofertant trebuie sa aiba in vedere ca solutiile afacerii trebuie sa fie imaginate, ele nu exista gata create, ca toate favorurile acordate sau primite se negociaza si ca nimic nu se obtine pe gratis, totul se vinde. Rezultatul este ca ambii parteneri se conving ca relatia contractuala trebuie sa fie sprijinita de o relatie umana permanenta, care sa creeze un spirit de parteneriat intr-un scop comun. Fazele nr. 10 si 11 se refera la „ACTE ADITIONALE” si „EVALUAREA REZULTATELOR” , in care se previn si se inlatura eventualele erorisi riscuri de pierdere financiara; diferitele persoane sau grupuir implicate in proiectarea si derularea afacerii confrunta aprecierile lor cantitative si calitative cu asteptarile pe care le aveau. Daca rezultatele sunt favorabile, se constitutie bazele unei viitoare colaborari. Rezultatul este intrarea in rutina a afacerii, pana la viitorul priect de afacere. Vanzarea unei afaceri nu implica doar o singura persoana/decident, ci unor grupuri, in care fiecare individ are un rol

9

bine determinat. Un obiectiv prioritar al omului de afaceri-ofertant este descoperirea, in fiecare faza, cu maximum de obiectivitate, a personalitatii fiecarui individ, pentru a putea adopta o tactica potrivita cu scopul urmarit.

II. ASPECTE GENERALE REFERITOARE LA COMUNICARE

„Vorbele, ca şi oamenii, nu au valoare decat daca sunt la locul lor.”

(Rivarol, 1735-1801)

Concepte şi caracteristici ale comunicării

O tentativă de a defini comunicarea nu poate fi simplă, deoarece ridică multe probleme, trezeşte obiecţii sau poate antrena insatisfacţii celor implicaţi în acest demers. Conceptul de “comunicare” se constituie într-o permanentă sursă de confuzii şi de controverse, derutează prin multitudinea ipostazelor sub care apare. Cuvântul a intrat în limba română, mai întâi, sub forma “ cuminecare”, care însemna “a împărtăşi, „a face ceva să devină un bun comun prin cunoaştere, a deveni părtaş la ceva, a unifica”, în sens ecleziastic, cultural. Filosoful Constantin Noica, nota în lucrarea sa “Rostirea filosofică românească”: “… cuminecarea este de ceva, comunicarea este în sânul a ceva, întru ceva. Comunicarea este de date, de semnale sau chiar de semnificaţii; cuminecarea e de subînţelesuri”. Alte definiţii moderne tratează comunicarea ca fiind;- un act de transmitere a unui mesaj scris sau verbal;- un schimb de informaţii, un sistem de comunicare;- un proces prin care se realizează un schimb de sensuri între indivizi cu ajutorul unui

sistem comun de simboluri. S-a apreciat că perioada clasică ar fi evoluat circa 900 de ani de la apariţia

democraţiei în Grecia antică, fuzionând cu perioada medievală, în secolul al V-lea. Deşi interesul omului pentru cunoaşterea naturii comunicării s-a manifestat cu mult înainte de statuarea unor principii, religii, metode, nu sunt dovezi ale existenţei, în această perioadă, a unor preocupări stricte având ca obiect sistemul de comunicare. Tot un filosof grec, Isocrate - autor al lucrării "Antidosis" - a conceput retorica drept teorie generală a comportamentului uman şi ca expresie a celei mai înalte culturi umane.

Perioada modernă s-ar fi desfăşurat pe o durată de aproximativ 300 de ani şi ar fi fost fertilă pentru teoria comunicării umane, după anul 1600 comunicarea reapărând în centrul vieţii social-politice. În acelaşi timp o analiză detaliată a evoluţiei teoriei comunicării în epoca modernă în Anglia, considerată atunci ca promotor al gândirii economice, a condus la identificarea a patru direcţii de abordare: clasică (aceea care urmăreşte recuperarea experienţelor greceşti şi romane în perioada clasică); psihologică-epistemologică (care se referă la reintegrarea doctrinei clasice în condiţiile teoriei moderne a comportamentului uman); beletristică (urmărind dezvoltarea standardelor universale de analiză critică a simbolurilor); elocuţionistă (care priveşte problema folosirii vocii şi a gesturilor în comunicarea orală).

Caracteristicile procesului de comunicare

O prezentare a caracteristicilor comunicării trebuie să debuteze cu :a) permanenţa şi continuitatea. Comunicarea umană se realizează prin sisteme şi

limbaje complexe, prin gesturi, expresii afective standardizate, efectuarea de acţiuni, comportamente atitudinale, tot ceea ce alcătuieşte un cod, având caracter simbolic, convenţional.

b) simbolismul, care include, în acelaşi timp, şi natura arbitrară, relativitatea

10

simbolurilor ;c) bipolaritatea, care presupune existenţa a doi poli ai comunicării : emiţătorul şi

receptorul. d) adaptabilitatea. Atât emiţătorul, cât şi receptorul se pliază conform

semnalelor primite reciproc. e) bilateralitatea, reversibilitatea. Rolurile de emiţător/receptor sunt

complementare şi interschimbabile, cei doi parteneri influenţându-se reciproc.

f) intenţionalitatea - în comportamentul sau în cuvintele enunţate de partenerii comunicării se pot distinge motivaţii, atitudini, ceea ce justifică ideea că individul transmite ce vrea, când vrea şi în modalitatea cea mai convenabilă pentru sine.

Elementele procesului de comunicare

Atunci când se încearcă o definire a componentelor procesului de comunicare, trebuie să se ia în vedere şi aspectele legate de comunicarea exteriorizată (ce cuprinde acţiunile verbale şi neverbale observabile de către interlocutori), ca şi metacomunicarea (adică ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care individul interpretează un mesaj primit, îşi argumentează sie insuşi, îşi răspunde la întrebări, conversează cu forul său interior).

EMITENTUL este o persoană, un grup de persoane, o firmă, societatea întreagă, care au rolul de a iniţia o comunicare.

RECEPTORUL sau destinatarul comunicării, primitorul mesajului, care se poate transforma oricând în emiţător, acest proces presupunând transfer de informaţie în ambele sensuri.

MESAJUL este un element de mare complexitate al procesului de comunicare. El poate fi constituit din gânduri, sentimente, emoţii, informaţii, date, atitudini, simboluri, semne ş.a. Transmiterea mesajului pe diverse căi şi recepţionarea sa sunt etape ale comunicării ce pot suferi diverse perturbaţii.

FEED-BACK-ul poate fi o reacţie la mesajul iniţial. Acest răspuns are două variante de redare : feed-back pozitiv şi feed-back negativ. În acelaşi timp, el poate fi intrinsec şi extrinsec. Raspunsul este solicitat, acordat sau utilizat.

CANALELE DE COMUNICARE sau vectorii comunicării sunt constituite din căile sau modalităţile prin care se realizează transmisia de mesaje între emiţător şi receptor. Vectorii pot fi formali şi neformali sau informali (stabilite pe alte baze decât cele oficiale, ca de exemplu, găştile, prieteniile, bârfele, interesul personal, zvonurile).

MEDIUL DE COMUNICARE este oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare utilizată, iar SUPORTUL TEHNIC al comunicării include toate accesoriile tehnice (calculator, fax, telex, mijloace audio-video)cu ajutorul cărora se realizează efectiv transmisia şi recepţionarea mesajelor.

.

Funcţiile comunicării

Funcţiile comunicării la un număr de şase, astfel :1. expresiv/emotivă - evidenţiază stările afective ale emitentului, prin intermediul unor

mijloace stilistice sau al interjecţiilor, formelor verbale, expresiilor specifice, ce redau cât mai exact reacţia sa la o anumită realitate;

2. poetică - se referă la calitatea mesajului, la exprimarea grafică, scrisă, verbală a acestuia, într-o formă agreată de receptor;

11

3. conativă/persuasivă/retorică - - se aşteaptă sau se induce obţinerea unui anumit tip de răspuns dorit de emitent;

4. metaligvistică - semnalează codul în care se realizează comunicarea, îşi găseşte exprimarea în gesturi, tonalitate, mimică;

5. fatică - se referă la caracteristicile canalului de comunicare şi la controlul bunei sale funcţionări, fără a lua în calcul participanţiila comunicare, mesajul transmis

6. referenţială - vizează referinţa mesajului, contextul situaţional al comunicării.

Modele ale comunicării

A. Modelul «  ferestrei lui Johari »., elaborat de Joseph Luft şi Harry Ingham, în anul 1969, prezintă modul în care funcţionează nivelurile de comunicare interpersonală, pornind de la cantitatea de informaţie deţinută de un individ despre sine şi despre lumea înconjurătoare, dar şi percepţia mediului exterior asupra individului.

B. Analiza tranzacţională sau modelul P.A.C., care s-a dezvoltat ca o teorie completă a personalităţilor individuale, creată de Eric Berne, în anul 1964 şi dezvoltată atât în Europa, cât şi în Statele Unite ale Americii.

C. Programarea neuro-lingvistică (PNL) se bazează pe aplicarea unor tehnici fundamentale ale comunicării : - sincronizarea corporală ; - sincronizarea vocabularului ; - sincronizarea sistemelor de valori şi motivaţionale. Autorii acestui model, Richard Bandler, John Grinder .Comunicarea este inerentă oricărei activităţi umane, orice stare comportamentală este un mesaj pentru partenerii de comunicare; 2. – comunicarea nu utilizează în mod exclusiv cuvintele, ci şi numeroae elemente nonverbale, cum sunt tonul vocii, expresia privirii, respiraţia, variaţia şi coloritul epidermei feţei, atitudinile.

D. Şcoala de la Palo Alto , care renunţă la modelul linear al comunicării de tip Emitent-Receptor, ca o relaţie cauză-efect, în favoarea unei abordări sistemice. Acest model crează o « metodologie a schimbării », care se centrează asupra contextului comunicării, realizând noi tehnici în comunicare.

Tipuri de comunicare

Preocupările în domeniul comunicării au scos în evidenţă mai multe tipuri de comunicare umană, ca : intracomunicarea (comunicarea intrapersonală), interpersonală (intercomunicarea), de grup şi la distanţă.

COMUNICAREA INTRAPERSONALĂ se raportează la nivelul sinelui, ce interpretează în mod specific mesajul primit, prin intermediul proceslor psihice, biochimice, fiziologice de la nivelul organismului uman. Acest tip de comunicare se contrează asupra particularităţilor individuale de integrare într-un proces de comunicare, evidenţiind acele aspecte, acei factori situaţionali ce conduc la obţinerea unui răspuns, ca reacţie la stimulii din mediul înconjurător.

COMUNICAREA INTERPERSONALĂ este acel proces de comunicare între oameni ce găsesc faţă în faţă, în care calitatea procesului de comunicare depinde, în mare măsură, de specificul relaţiei interpersonale, de modul de interacţiune preferat de către subiecţii comunicării, de calitatea relaţiei umane stabilite între aceştia. Factorii ce influenţează procesul de comunicare între diferiţi indivizi pot fi : interesele comunice, împărtăşirea ideilor şi preocupărilor; complementaritatea, potenţialul câştig de obţinut, afinităţile reciproce, frecvenţa interacţiunilor .

12

COMUNICAREA DE GRUP ia în considerare formaţiuni cum sunt :  grupurile de studiu ; grupurile de auto-dezvoltare ; grupurile orientate spre rezolvarea de probleme ; grupurile sociale. Comunicarea eficientă în cadrul unui grup ia în considerare următoarele caracteristici ale acestuia, ce funcţionează ca reguli : existenţa unor norme sau a unor uzanţe, referitoare la proceduri, la obiective; conturarea unor roluri în interiorul grupului, atribuite în funcţie de caracteristicile individuale ale membrilor grupului ; modul de organizare a comunicării se desfăşoară sub formă de reţele de comunicare sau de structuri multidimensionate, primare, în cerc, în lanţ, în furcă, în roată, ca în figura nr. 2.4. :

COMUNICAREA LA DISTANŢĂ , ale cărei prime preocupări datează din anul 1930, cu extinderi actuale, datorate transformărilor de ordin tehnologic, apariţiei unor mijloace tehnice de elaborare şi difuzare a mesajelor din ce în ce mai perfecţionate. Acest tip de comunicare este una mijlocită, multidirecţională, care se realizează exclusiv prin intermediul unor tehnologii de comunicare, care lărgesc comunicarea, reprezintă suportul acesteia, dar nu reprezintă şi conţinutul său.

Comunicarea organizaţională

Organizaţia se defineşte nu numai prin rezultatele activităţii sale, ci şi prin personalitatea sa socială. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să dialogheze cu mediul său, să se afirme ca un entitate ce dispune de un anumit tip de cultură organizaţională, să comunice.

În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivel organizaţional, trebuie să fie luate în următoarele aspecte:- Comunicarea într-un sens alături de comunicarea în ambele sensuri. Sunt frecvente

cazurile când managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să dea oamenilor posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale.

- Politica formală a “uşei deschise”. O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere a comunicării o reprezintă aşa-numita politică a “uşii deschise”. Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost stabilită o nouă

-Legătura dintre comunicarea verbală şi comunicarea scrisă. Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faţă în faţă, unul la unul sau într-un grup mai larg.

În cadrul organizaţiei, regulile de bază ale unei comunicări eficiente pot fi sintetizate astfel:-ascultarea, ceea ce devine un proces obligatoriu, altfel există riscul ca discursul să se facă fără a lua în calcul receptorul, care aşteaptă un dialog sau o informaţie capabilă să-i satisfacă doleanţele;-schimbarea, care este regula de bază a comunicării multilaterale; schimbul de idei, opinii, puncte de vedere faciliteaza participarea activă la viaţa de organizaţie;-anticiparea, dincolo de termenele medii în care apar efectele comunicării, organizaţia trebuie să îşi concentreze eforturile pentru a anticipa contextul previzibil al următorilor ani;-voinţa de a comunica, ceea ce implică necesitatea ca toţi angajaţii organizaţiei să împărtăşească dorinţa reală a de a comunica, cu toate riscurile asumate.- credibilitatea, ce constituie fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub

toate formele sale. - comunicarea în toate sensurile, pe toate planurile cunoscute: comunicare verbală descendentă (aferentă ierarhiilor organizaţionale), ascendentă (prin intermediul mecanismelor de management participativ), orizontală (prin schimburile de informaţii între

13

compartimentele de acelaşi nivel ierarhic); comunicarea întreprinderii cu mediul său extern se realizează în ambele sensuri, având caracter continuu. -respectarea identităţii fiecărui partener al comunicării, fie el grup sau personalitate individuală. Crearea unei dinamici de întreprindere, cu o imagine distinctă, clară şi pozitivă se bazează pe identitatea, forţa şi personalitatea fiecărui individ din respectiva întreprindere, dar şi pe coeziunea de imagine transmisă de grupul ca atare.

Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără următoarele:a. Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelaşi lucru cu a înţelege ce vrea să spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ;b. Reţinerea de la aprecieri şi de la judecăţi de valoare. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută după exprimarea unei idei complete, altfel  se rupe şirul ideilor vorbitorului;c. Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare şi ajutorul dat vorbitorului în exprimarea ideilor sunt esenţiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, înţelesul cuvintelor/frazelor ieşind mai bine la iveală în urma unei conversaţii dintre vorbitor- ascultător;d. Verificarea perceperii înţelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateţii ascultării. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente în comunicare.

Tipologia şi obiectivul comunicării organizaţionale

Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin interacţiune cu alţii. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:- oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă de obicei că subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în organizaţia în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă;- subiecţii comunicării simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;- angajaţii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în care următoarele condiţii sunt îndeplinite:- nu sunt transmise suficiente informaţii. - - mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt

repartizate sarcini, oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înţelege conţinutul mesajului;

- fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar alţii nu;- acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. - comunicarea este blocată. - nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi (un

emiţător şi un receptor), fluxul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi.

14

Modalităţile de a comunica sunt diferite, exprimările sunt nuanţate, dar funcţiile exercitate de comunicare rămân neschimbate şi astfel, se pot distinge următoarele tipuri de comunicare organizaţională:A. COMUNICAREA COMERCIALĂ, care include publicitatea, marketingul direct,

promovarea, relaţiile publice;B. COMUNICAREA INTERNĂ, în cadrul căreia există acţiunile ce vizează informarea

propriului personal, acţiunile ce vizează crearea fluxurilor informaţionale orizontale şi verticale din organizaţie, acţiunile ce au ca ţintă motivarea, implicarea activă şi creşterea productivităţii muncii la nivelul întregii structuri de personal;

C. COMUNICAREA FINANCIARĂ, adică gestiunea informaţiilor şi totalitatea relaţiilor financiar-bancare cu partenerii de afaceri şi cu băncile su cu organismele finanţatoare;

D. COMUNICAREA INSTITUŢIONALĂ, care are ca obiectiv major promovarea imaginii organizaţiei către publicul său;

E. TIPURI MODERNE DE COMUNICARE, aplicabile în situaţii specifice, cu un anumit tip de public, folosind metode ca “ lobby” sau “ business to business

FEED-BACK-UL, CA METODĂ DE EFICIENTIZARE A COMUNICĂRII

 În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi

ascundă sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte. De aceea, este adesea dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalţi. Rezultatul poate fi numai acordul verbal sau consensul aparent, emiţătorul presupunând, în mod eronat, că aceste semne de feed-back extern din partea receptorului reprezintă adevărul.. Prin crearea unui climat organizaţional în care ceilalţi să se simtă în siguranţă sau să se simtă recompensaţi prin împărtăşirea de informaţii, este mai probabilă primirea unui feed-back adecvat şi fidel. 

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaţii superiorilor este o activitate riscantă. Regulile de bază ale comunicării de jos în sus pot fi sintetizate astfel:

a) Ascultarea, în locul explicaţiilor şi justificărilor. Tendinţa de a explica sau de a justifica acţiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitată.

b) Solicitarea mai multor informaţii. În special în procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obţinute mai multe informaţii dacă persoana care le primeşte încurajează şi sprijină fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul:

c) Verificarea datelor. Pentru a se asigura că a înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană, managerul ar trebui să sintetizeze ceea ce a auzit şi să se asigure că cealaltă persoană a înţeles bine.d) Exprimarea aprecierii şi planificarea viitorului. După feedback, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul depus de aceasta. Managerii sunt implicaţi adesea în acordarea de feed-back subalternilor lor şi nu doar de a-l primi de la aceştia.

Procesul de comunicare în managementul unei organizaţii

Comunicaţiile reprezintă un aspect vital al funcţiei manageriale de conducere. În analizarea rolului şi importanţei comunicaţiilor trebuie ţinut cont de trei aspecte importante:

1. rolul interpersonal al managerului presupune o relaţie de comunicare constantă între manageri şi subordonaţi, clienţi, furnizori şi superiori.

15

Henry Mintzberg susţine că managerii îşi petrec circa 45% din timp în contacte cu angajaţi de acelaşi grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate şi numai 10% cu superiorii;

2. rolul informaţional presupune că managerul este într-o permanentă căutare de informaţii obţinute din toate contactele care ar putea - chiar potenţial - să afecteze performanţele şi obiectivele activităţii sale;

3. rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în scopul valorificării resurselor (limitate), rezolvării unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odată ce decizia este luată de manager, ea trebuie comunicată în mod clar tuturor celorlalţi factori.

Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstrează că numai foarte rar, managerii pot gândi şi reflecta singuri.

Pornind de la această reprezentare plastică, cercetările în domeniu au reliefat câteva concluzii importante:

a) Organizaţiile pot avea mai multe sisteme de comunicaţii tip ,,viţă-de-vie";

b) informaţiile care circulă prin ,,viţa-de-vie" nu urmează întotdeauna un drum dinainte stabilit;

c) informaţiile provenite dintr-un sistem organizaţional tip ,,viţă-de-vie" prezintă o acurateţe de 75%.

S-a constatat că modelul ,,viţei-de-vie" poate fi dăunător dacă ajunge să devină o sursă constantă de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian în orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimează că, în Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi. De cele mai multe ori zvonul are o sursă care generează informaţia. În mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase şi/sau autoritare pentru a-i conferi mai multă autoritate.

Entităţi tip ,,line"

a. Funcţia de producţie. Scopul principal al producţiei în orice firmă, fie ea Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime şi la nivel cât mai bun de calitate

b. Funcţia de marketing. Valoarea absolută a mărimii şi dezvoltării unei afaceri este considerată ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing. Exprimat prin cota de piaţă, ce arată ponderea pe care firma o are din totalul vânzărilor unui produs, acest indicator defineşte şi alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe piaţă, menţinerea, creşterea potenţialului de vânzare.

Entităţi tip ,,staff"

Măsurarea performanţelor unui manager tip ,,line" este dificilă, dar, oricum, este mult mai uşoară decât măsurarea performanţelor unui manager tip ,,staff

a. Funcţia de cercetare-dezvoltare &D). Scopul central al acestei funcţii este de a dirija cercetările fundamentale şi aplicative în direcţia dezvoltării unor produse noi sau a îmbunătăţirii celor existente.

16

b. Funcţia financiară. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a lichidităţilor unei firme, în general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante inclusiv măsurile financiare de stimulare a performanţei manageriale referitoare la costurile manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".

Circuite şi fluxuri informaţionale

Caracterul complex al producţiei, de la nivelul oricărei firme productive face ca informaţiile despre trecut să-şi piardă valoarea de cunoaştere necesară luării deciziei. Rolul hotărâtor în conducerea şi organizarea oricărei activităţi, îl are factorul uman, dar elementul care leagă şi condiţionează diferitele faze ale procesului îl constituie informaţia. În condiţiile în care calitatea managementului este în funcţie de informaţie, este firesc ca problemele informaţionale să capete o pondere din ce în ce mai mare.

Din punct de vedere theoretic, se defineşte cantitatea de informaţii ca o mărime ce

caracterizează înlăturarea nedeterminării prin transmiterea şi recepţionarea mesajului. Se defineşte de asemenea noţiunea de entropie, ca o măsură a cantităţii de informaţie, prin relaţia:

H(A) = H(p1, p2, ..., pn)

Matematicianul C.E. Shannon a reuşit, în 1948, să dea, pentru prima dată, expresia matematică a lui H, arătând cum se exprimă măsura nedeterminării experimentului A, în funcţie de probabilităţile p1, p2, ..., pn ale rezultatelor a1, a2, ..., an în care se concretizează A:

Prin alegerea bazei logaritmului b=2, înseamnă că avem de-a face cu un experiment cu 2 evenimente echiprobabile:

Astfel, unitatea de măsură a nedeterminării se numeşte unitate diadică, binară sau bit (de la prescurtarea cuvintelor englezeşti binary digit = cifră binară). La noi în ţară, academicianul Octav Onicescu a observat că pentru scopurile pur statistice, se poate păstra ca formaţie probabilitatea însăşi şi nu logaritmul ei. De aceea, se poate considera următoarea expresie ca informaţie medie:

17

Această expresie a fost numită de el energie informaţională. Pe baza ei, a fost creată o nouă disciplină - statistica informaţională -, acest concept caracterizând, de fapt, gradul de organizare a unui sistem. Ţinând cont de principiile generale ale funcţionării sistemelor şi de rolul informaţiilor în procesul de conducere a lor, se poate afirma că în timp ce conţinutul informaţiilor este determinat în principal de sistemul condus, forma lor este determinată de sistemul de conducere, astfel: a) informaţiile de stare - caracterizează, cantitativ şi calitativ, potenţialul tehnic de producţie, economic şi social al firmei;b) informaţiile de intrare - caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul resurselor alocate companiei, activităţilor şi entităţilor sale funcţionale; c) informaţiile de ieşire - caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor şi consumurilor de resurse ale companiei respective; d) informaţiile de cooperare - caracterizează cantitativ şi calitativ relaţiile şi legăturile operaţionale dintre firma respectivă şi sistemul economico-social, dintre activităţile firmei precum şi dintre entităţile sale funcţionale; e) informaţiile de execuţie - sunt utilizate în procesele informaţionale pentru execuţia lucrărilor informaţionale şi conţin atât informaţiile menţionate, cât şi alte informaţii operative pentru conducerea şi funcţionarea firmei;f) informaţiile de planificare - sunt informaţiile utilizate la fundamentarea planurilor de perspectivă şi curente pentru o anumită perioadă.

În procesul conducerii activităţilor economico-sociale, al fundamentării şi formulării deciziei, informaţia economică trebuie să posede următoarele calităţi:1) acurateţea exprimă valoarea informaţiei şi se referă la reflectarea exactă a realităţii. 2) oportunitatea se referă la calitatea informaţiei de a fi disponibilă la momentul la care este solicitată şi se măsoară prin parametrul timp..3) valoarea trebuie privită prin prisma conţinutului informaţional al informaţiei, a efectelor sale asupra procesului condus. Valoarea informaţiei economice este determinată de indicatori caVinf - reprezintă valoarea informaţiei furnizate, exprimată prin efecte economice; E - efectele economice asociate tipului de decizie; t - perioada în care informaţia este utilă; C - cantitatea de informaţie; A - acurateţea informaţiei; T - timpul de răspuns al sistemului care produce informaţia respectivă; N - numărul deciziilor luate în perioada t (utilizând informaţia respectivă); n - numărul de subperioade ale lui t; p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaţiei respective.

Vinf = f(E,t,C,A,T. N,n,p)

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul mijloacelor şi metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaţiilor cu privire la funcţionarea unei structuri organizaţionale şi la relaţiile ei cu mediul în care acţionează. El cuprinde următoarele elemente componente: - fondul de informaţii; - tehnicile de colectare şi stocare; - metodele şi modelele de prelucrare; - mijloacele necesare.

18

În definirea sistemului informaţional se operează cu noţiunile de flux informaţional şi circuit informaţional.. În funcţie de locul unde există fluxurile informaţionale se clasifică în: a) fluxuri informaţionale la nivel macroeconomic; b) fluxuri informaţionale la nivel microeconomic. Aceste clase de fluxuri se subîmpart în: - fluxuri orizontale, vizând compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie" de acelaşi nivel; - fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formând aşa numita ,,piramidă informaţională"; - fluxuri informaţionale pentru intrări de date; - fluxuri informaţionale pentru ieşiri de date; - fluxuri informaţionale pentru prelucrarea datelor. Într-o firmă, fluxurile informaţionale pot fi clasificate şi în conformitate cu funcţiile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, comercială, personal.

Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de informaţii de la locul culegerii lor până la locul de utilizare a acestora. În această circulaţie, se include parcurgerea tuturor operaţiilor din momentul apariţiei datelor, până în momentul declanşării unei acţiuni.

Implementate pe calculatoarele de ultimă generaţie, SE conduc la îndeplinirea următoarelor obiective:a) rezolvarea efectivă a problemelor convergente ce au fost algoritmizate (aspect de rutină); b) rezolvarea efectivă a problemelor divergente ce au fost algoritmizate (aspect inteligent); c) definirea de probleme convergente incomplet (dar nu greşit) formulate (aspect inteligent); d) algoritmizarea de probleme convergente complet formulate (aspect inteligent); e) definirea de probleme convergente (aspect creativ); f) algoritmizarea de probleme divergente complet formulate (aspect creativ); g) asistenţă în definirea de probleme divergente (aspect creativ).

NEGOCIEREA

Teoria negocierii aparţine domeniului sociologiei şi psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiazã comportamentul uman în diferite situaţii sociale şi modul în care oamenii vor sã aparã în faţa semenilor lor. Toţi participanţii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri şi de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

Negocierea porneşte de la faptul cã fiecare parte are nevoi şi interese directe sau indirecte pe care vrea sã şi le satisfacã.. Negocierea presupune în cadrul interrelaţiei un set de concesii reciproce repetate pânã la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciazã în funcţie de informaţiile de care dispune şi de nevoile sale.

Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman şi a tipului de interese ce intrã în joc ne conduce la concluzia cã existã douã mari categorii de negocieri: personale şi colective

19

. În negociere existã parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul de negociere cu sentimentul cã au realizat maximul posibil din ce şi-au propus. De aceea, negocierea trebuie definitã ca un amplu proces cooperant.

Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul cã scopul principal al negocierilor constã în satisfacerea unor nevoi, necesitãţi umane, relaţia dintre scop şi mijloace fiind elocventã în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sã fie înţeleasã ca metodã de intercomunciare umanã.

În afaceri, negocierile se desfãşoarã de regulã dupã principiul "faţã în faţã" la masa tratativelor. Prin comunicarea verbalã sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obţinerea de informaţii, transmiterea de informaţii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora etc.

Diferitele domenii ale negocierii pot fi împãrţite pe trei mari niveluri: · Interpersonal - negociere între indivizi; · Inter-organizaţional, excluzând statele - negociere între organizaţii; · Internaţional - negocieri între state.

Tipuri de utilizare a teoriei trebuintelor.

Un negociator are un control mai mare asupra activitãţii sale faţã de trebuinţele adversarului, decât în situaţia în care îl lasã pe oponent sã se ocupe de propriile sale trebuinţe. Rezultã, astfel, 6 tipuri de negociatori, în funcţie de utilizãrile teoriei trebuinţelor în negociere: 1. Negociatorul care lucreazã pentru trebuinţele adversarului; 2. Negociatorul care îl lasã pe oponent sã lucreze pentru trebuinţele sale; 3. Negociatorul care lucreazã pentru trebuinţele amândurora; 4. Negociatorul care acţioneazã împotriva propriilor trebuinţe; 5. Negociatorul care acţioneazã împotriva trebuinţelor oponentului; 6. Negociatorul care acţioneazã împotriva trebuinţelor amândurora. Aceastã tipologie aratã modul în care un negociator abordeazã procesul de negociere.

Stilul negociatorului.

Stilul reprezintã comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adicã motivele, nevoile, atitudinile; conduitã complexã ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor atitudini şi trãiri interioare, rezultat al unei motivaţii. Stilul de negociere se referã la conduita pãrţilor adverse pe parcursul desfãşurãrii procedurii de discuţie stabilite între ele, prin intermediul reprezentanţilor, în vederea ajungerii la un acord acceptabil.

Aspecte componente ale stilului de negociere.1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

20

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea problemelor: urmãreşte atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţã, este stilul în acţiune, care, în final îi conferã specificul în raport cu stilurile alternative posibile. Stilul ocolitorAcest stil este caracterizat prin capacitatea redusã de a-şi impune interesele şi prin cooperarea redusã cu oponentul. Rãspunsul este unul de genul "ascunderea capului în nisip". Stilul îndatoritorSemnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltã parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacã oamenii vãd în stilul îndatoritor al negociatorului un semn de slãbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeazã prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a minimiza rãspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a încadra conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Stilul concesiv Acest stil combinã doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El însuşi este un compromis între cooperarea purã şi curtenia purã. Acest tip de negociator sperã sã obţinã un rezultat satisfãcãtor mai mult decât sã-şi maximizeze câştigurile, sperând cã acelaşi lucru se întâmplã şi pentru oponent. Stilul colaborativ. În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care sã satisfacã interesele ambelor pãrţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacã de la prezumpţia cã cineva trebuie sã piardã ceva.

Tipologia negociatorului.

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouã roluri pentru echipa de negociatori. Caracteristici :

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizeazã datoria, vrea sã facã totul cât mai bine

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se strãduieşte sã-şi promoveze propriile idei, îşi cautã suporteri în echipã, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale are multã energie creativã. El are tendinţa de a fi nerãbdãtor şi intolerant..

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are o autostimã înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii.. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora şi poate pãrea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri înalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide şi care îl forţeazã sã se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesitã imaginaţie şi flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIPÃ (the Team Worker). Omul de echipã cautã armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie sã delege sarcini, întãreşte coeziunea grupului.

21

7. CÃUTÃTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaţiile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã faţã de tot ceea ce-l înconjoarã. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl intereseazã pe moment mai mult. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţã intensã de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectã programul. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedã sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apãrã şi îşi dezvoltã domeniul de cunoaştere, manifestã prea puţin interes faţã de alte domenii. Luptãtorul hotãrât (The battler). "Luptãtorul" trãieşte într-o lume perceputã ca fiind a strãduinţei, a rivalitãţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinutã. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcinã. În relaţiile cu ceilalţi, ceea ce conteazã este puterea şi slãbiciunile lor, cine pierde şi cine câştigã. Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ trãieşte într-o lume a armoniei şi a bunãvoinţei. El are nevoie de armonie, în acest scop fiind dispus sã facã concesii sau compromisuri. El manifestã grijã faţã de oameni fiind cald şi încurajator în relaţiile cu ceilalţi. Îi apreciazã pe cei din jur în funcţie de prietenia şi sprijinul sau rãceala pe care le manifestã. Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde sã fie introvertit, el trãieşte într-o lume a logicii, a adunãrii faptelor şi datelor, a evaluãrii critice a fiecãrei alternative înainte de a lua o decizie. El judecã oamenii în termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu îi ajutã pe cei din jurul sãu decât dacã acest lucru face parte din planul sãu.

Factorii psihologici in negociere.

Important în negociere este tendinţa partenerilor de a-şi raţionaliza deciziile lor, pentru a-şi învinge sentimentele care îi condamnã pentru decizia luatã. Proiecţia - atribuirea unei motivaţii sau idei proprii altei persoane - se aplicã cu predilecţie trãsãturilor negative ale personalitãţii. Deplasarea - o persoanã îşi revarsã nemulţumirea pe o altã persoanã, care nu reprezintã cauza nemulţumirii sale - funcţioneazã ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discuţie şi alte elemente ce pot influenţa direct sau indirect procesul negocierii: · -Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul sãu într-o anumitã situaţie; · -Statutul şi rolul social. John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmã referindu-se la spectrul negocierii cã "oamenii nu trebuie niciodatã sã negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu trebuie sã le fie fricã sã negocieze.. Aceastã personalizare implicã douã etape importante: · Stabilirea propriului stil; · Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivã din utilizarea stilului respectiv. În sprijinul realizãrii unei analize obiective, care sã aibã drept rezultat o determinare realã a stilului, este bine ca negociatorul sã aibã în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite: · Dorinţa de a reputa succese; · Necesitatea de a convieţui; are la bazã dorinţa oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor;

22

· Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativã sau poate fi exercitatã în sectoare limitate, se apeleazã la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi utilizare a acesteia prin manifestãrile terţilor. Elaborarea planului are trei mari avantaje: · Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sã urmãrim devierile de la strategia originarã şi sã ne reorientãm în structurarea acesteia pentru rundele urmãtoare de tratative; · Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup sã urmeze planul unic elaborat; · Sinteza problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare.

În cazul negocierilor între organizaţii vom descoperi douã categorii de motivaţii: a) cele ale organizaţiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintã organizaţia respectivã. Acest subiectivism este confirmat şi de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseşte în relaţia cu partenerul sãu. Dintre aceste tehnici menţionãm: · negociatorul acţioneazã în favoarea partenerului sãu; · negociatorul îl determinã pe partener sã acţioneze în favoarea propriilor sale motive; · negociatorul acţioneazã pentru satisfacerea motivelor sale, dar şi ale partenerului; · negociatorul acţioneazã împotriva propriilor sale motive; · negociatorul acţioneazã împotriva motivelor partenerului sãu; · negociatorul acţioneazã atât împotriva motivelor sale cât şi ale partenerului sãu.

Variante de negociere.

Luarea deciziilor în situaţii conflictuale este şi mai mult complicatã de nenumãrate variabile exterioare . Specialistii au identificat urmãtoarele 4 posibilitãţi: · evitarea defensivã · ezitarea defensivã · schimbarea neconflictualã · aderarea neconflictualã. Când decidem ce e de fãcut în faţa unei situaţii conflictuale trebuie sã cântãrim riscurile implicate. Sturner aratã cã oamenii diferã prin modul în care trateazã riscurile, în privinţa volumului analizei şi acţiunii la care se angajeazã. El a clasificat astfel de comportamente dupã cum urmeazã: · comportament de ascundere, atât analiza cât şi acţiunea sunt la un nivel scãzut · comportament de evitare - analiza superioarã, dar acţiune slabã · comportament impulsiv - acţiune bogatã, analiza de nivel scãzut · comportament de risc calculat - analizã şi acţiune de nivel ridicat.

Climatul de negociere.

Perioada critica în formarea climatului: · este foarte scurtã; · atmosfera creatã în aceastã perioadã este durabilã şi de cele mai multe ori imposibil de îmbunãtãţit ulterior; · atitudinea pãrţilor poate fi caldã sau rece, de colaborare sau defensivã; · ritmul de desfãşurare a negocierilor va fi alert sau letargic; · chiar dacã s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

23

2. Procesul creãrii climatului. · contactul vizual, poziţia şi gesturile; · situaţia în care soseşte negociatorul; · experienţa anterioarã în negocieri. 3. Influenţarea climatului. · climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor; · aducerea gândirii şi comportamentului pãrţilor la un numitor comun; · mesajele non-verbale: înfãţişarea (poate conduce la încredere sau nesiguranţã, relaxare sau tensiune, discuţii constructive sau letargice), îmbrãcãmintea, contactul vizual, expresia feţei şi gesturile, mirosul. · perioada de "topire a gheţii" - permite adaptarea pãrţilor. 4. Mişcãrile de deschidere · oferã informaţii despre caracterul, intenţiile şi atitudinile celorlalţi; · experienţa şi metodele vor fi arãtate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie şi perioada de topire a gheţii; · stilul - modul în care discutã în perioada de deschidere; · comportament cordial şi colaborativ pentru a da partenerului şansa de a se adapta acestuia. 5. Concentrarea. · concentrarea este la nivel înalt în preliminariile negocierilor; · concentrarea iniţialã slãbeşte foarte rapid dupã aceste momente; · ceva mai târziu, descreşterea este mai puţin accentuatã; . 6. Ordinea intervenţiilor. · nu trebuie sã existe semne de dominaţie din partea nici unei pãrţi; · se are în vedere modul în care se vorbeşte, cât se vorbeşte, cine vorbeşte mai tare şi cine controleazã discuţiile. 7. Încrederea. · elemente care pot îndepãrta neîncrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moralã; · deschiderea personalã include atât calitãţile umane, cât şi cele de afaceri. · deschiderea trebuie sã fie credibilã; · integritatea trebuie vãzutã în sensul cã fiecare parte va pãrãsi negocierile respectând cele hotãrâte acolo. 8. Starea fizicã. · sãnãtate; · aer proaspãt; · temperatura potrivitã. 9. Comunicarea. · când cele douã pãrţi se întâlnesc, fiecare are în minte o reprezentare a situaţiei de fapt; · dacã atmosfera este tensionatã, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor acţiuni şi nu vor asculta punctul de vedere al celorlalţi, nu-l vor înţelege şi nu-l vor aprecia; · un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare; 10. Selecţia şi organizarea echipei. · dimensiunea grupului; · controlul echipei; · gama expertizelor; · modificarea echipei.

11. Liderul echipei. · trebuie sã fie de acelaşi calibru cu liderul echipei celorlalţi;

24

· stilul de lucru al acestuia - trebuie sã reflecte stilul organizaţiei. 12. Susţinerea echipei. · modul în care liderul îşi prezintã colegii; · fiecare mutare sã fie susţinutã de colegii celui care o iniţiazã; · este important atât sprijinul verbal, cât şi cel non-verbal. 13. Stilurile de negociere. · orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate în negociere sau pe ambele; · se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

Diferenţele de culturã in abordarea negocierilor.Persoane din ţãri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini şi experienţe diferite; · un negociator competent trebuie sã-şi dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi; · trebuie sã fie conştient de punctele sale slabe şi forte şi sã le exploateze la maximum; · diferenţele culturale sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori.

Negocierea si diferentele culturale.. Americanii. Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care dominã literatura şi pe care mulţi oameni încearcã sã-l copieze. Este caracterizat înainte de toate de personalitãţi debordante care transmit instantaneu sinceritate şi cãldurã, personalitãţi care sunt încrezãtoare şi sigure pe ele şi care au uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie exuberantã. Negociatorul intrã în camera de negocieri încrezãtor şi vorbind afirmativ. În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Existã o tradiţie bine definitã: "wheeler-dealing", care se referã la preocuparea de a obţine simbolurile succesului material. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat în legãturã cu abordarea negociatorului american: · exuberanţã; · profesionalism; · abilitate de a se tocmi; · interes pentru pachete. Germanii. Stilul de negociere german aratã cu totul diferit. În special pregãtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superbã. Negociatorul german identificã înţelegerea pe care sperã sã o facã. El identificã forma exactã a acelei înţelegeri. Identificã problemele care considerã cã ar trebui sã fie cuprinse în negociere. Apoi pregãteşte o ofertã rezonabilã acoperind cu grijã fiecare chestiune a înţelegerii. În timpul negocierii, el va arãta elementele şi oferta clar, ferm şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzãtor de asemãnãtor cu anumite interpretãri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregãtit, inflexibil şi nedispus sã facã compromisuri.. Francezii. Negociatorii francezi sunt recunoscuţi pentru trei caracteristici principale în înţelegerile internaţionale: multã fermitate, insistenţa de a folosi limba francezã la negocieri şi un stil de negociere fãrã doar şi poate lateral. Adicã, preferã sã facã o înţelegere schiţatã, apoi o înţelegere de principiu, apoi sã stabileascã titulatura, şi aşa mai departe, acoperind pe rând întreaga lãrgime a înţelegerii; aceasta contrastând cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. Englezii. Sunt vãzuţi de celelalte naţionalitãţi ca fiind: · amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani; · mai degrabã prost pregãtiţi decât bine pregãtiţi;

25

· drãguţi, prietenoşi, sociabili, agreabili; · flexibili şi receptivi la iniţiative. Nord europeni. Nord europeanul abordeazã negocierile mult mai tãcut decât americanii sau germanii. Existã o anumitã reticenţã în modul în care se implicã din punct de vedere social la începutul negocierilor. Este tãcut, vorbeşte încet şi poate fi cu uşurinţã copleşit în aceastã fazã. Este foarte deschis în declaraţiile pe care le face şi este dispus sã ajute imediat cealaltã parte sã obţinã informaţii despre poziţia pe care o adoptã. Este totodatã foarte bun în a recunoaşte posibilitãţile creative şi în a ajunge la decizii creative. Finlandezii şi norvegienii se încadreazã în acest tipar; suedezii se încadreazã şi ei dar sunt influenţaţi într-un mai mare grad de americani şi de birocraţia suedezã. Danezii tind sã aibã un stil scandinav şi unul german Mediteranienii. Cultura mediteranianã este în primul rând mai cãlduroasã. Saluturile şi aspectele sociale degajã cãldurã, sunt utilizate cu exuberanţã posturile şi gesturile. Este dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere. În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie sã fie „unse", aceastã problemã a „ungerii" este o temã centralã în culturile anumitor ţãri mediteraneene. Este privitã ca o practicã normalã şi nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mitã". Negociatorii din fostele state socialiste sau comuniste. Abordarea comunistã este în mod obişnuit una birocraticã, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicaţi în negociere. Ei au obligaţii faţã de bugete, proceduri şi obiective care în mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o altã culturã şi a cãror semnificaţie este greu de apreciat de cãtre negociator. Orientul mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiţie a deşertului - o tradiţie tribalã în care comunitãţile sunt apropiate şi compacte, o tradiţie în care ospitalitatea este forţa care guverneazã. Timpul este neesenţial: încrederea este importantã, iar vizitatorul trebuie sã câştige aceastã încredere. Profetul Mohamed a fost rãzboinic şi contra-atacul este mai respectat decât compromisul. Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Indienii. Indienilor le place sã se tocmeascã - o tocmealã tipicã pieţei - şi se simt privaţi dacã negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmealã. Chinezii. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadã", specializare, suspiciune faţã de occidentali. Problema „faţadei" este cea mai importantã. Negociatorul chinez trebuie sã fie vãzut negociind cu o persoanã care are o poziţie cheie şi autoritarã, o persoanã a cãrei carte de vizitã directorialã este prezentatã elegant, o persoanã care are o maşinã scumpã şi şofer îmbrãcat într-o uniformã corespunzãtoare.

26