50
Tehnike Tehnike specifične za e specifične za e-poslovnje poslovnje

Tehnike Tehnike specifične za e specifične za e- …w3.ekof.bg.ac.rs/upload/1119SEP-2013-CAS04.pdfTehnike specifične za e-poslovanje vizija o sposobnosti promene i inovacije online

  • Upload
    others

  • View
    26

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Tehnike Tehnike specifične za especifične za e--poslovnje poslovnje

Fazni modeli razvoja e-poslovanja

• Fazni modeli razvoja e-poslovanja su pogodni za utvrđivanje u kojoj meri kompanija koristi IKT kao podršku poslovnim procesima.

• Tokom vremena razvijeni su brojni fazni modeli koji se fokusiraju na kupovnu (buy-side) stranu iliprodajnu (sell-side) stranu e-poslovanja.

Fazni modeli razvoja e-poslovanja

• Procena buy-side, sell-side i konkurencije se zasniva na Porterovom modelu pet sila koje utiču na organizaciju i modifikovana je kako bi odgovarala potrebama analize e-poslovanja.odgovarala potrebama analize e-poslovanja.

Opasnosti od novih konkurenata mogu poticati od:

• novih e-kompanija - kompanije koje tek započinju poslovanje na Internetu imaju niske barijere prilikom ulaska na tržište, ali su barijere za uspeh znatno više;

• novih digitalnih proizvoda - mogu poticati od postojećih ili novih kompanija;

• novih poslovnih modela - najčešće se vezuju za nove načine servisiranja i dodatne usluge.

Opasnosti Opasnosti za za organizaciju organizaciju

Buy-side Sell-side

Opasnostiod

dobavljača

Opasnostiod

posrednika

Opasnostiod

posrednika

Opasnostiod

potrošačaOrganizacija

Novee-kompanije

Novi poslovnimodeli

Novi digitalniproizvodi

Opasnosti od konkurencije

SellSell--side side opasnosti (strana tražnje) se opasnosti (strana tražnje) se vezuju za: vezuju za:

• znanje i snagu kupaca - snaga kupaca je

znatno porasla zbog toga što oni danas mogu

da analiziraju mnogo više ponuda nego ranije,

što je posebno bitno za standardizovane što je posebno bitno za standardizovane

proizvode i usluge;

SellSell--side side opasnosti (strana tražnje) se opasnosti (strana tražnje) se vezuju za: vezuju za:

• snagu posrednika - konflikt između kompanije i

njenih distributera može dovesti do raskida

poslovne saradnje; broj distributera sve više

raste - npr. reklama kompanije se ne nalazi raste - npr. reklama kompanije se ne nalazi

na Web stranici nekog jakog distributera, a

neko od direktnih konkurenata je prisutan na

istom sajtu - to može dovesti do pada prodaje.

BuyBuy--side side oopasnosti (strana ponude) oopasnosti (strana ponude) se odnose nase odnose na::

• snagu dobavljača - povezivanje kompanije sa

svojim dobavljačima putem IKT tehnologija

jača njihovu međusobnu zavisnost;

• snagu posrednika - manje su od ekvivalentnih

opasnosti strane tražnje i podrazumevaju opasnosti strane tražnje i podrazumevaju

povezivanje kompanija koje imaju različite

standarde poslovanja.

Strateški Strateški ciljeviciljevi

2

Strateški ciljevi

�vizija�misija

�ciljevi

Vizija Ciljevi

Ključni elementi postavljanja strateških ciljeva

Vizija

�zamena umestokomplementarnosti�potrebnaprilagodljivost

Ciljevi

�SMART�online prihod�ciljevi vrednosti zapotrošaše�balanced scorecard

Tehnike specifične za e-poslovanje�vizija o sposobnosti promene i inovacije

�online prihod

Definisanje Definisanje vizije i misijevizije i misije

• Vizija se može definisati kao ideja vodilja, strateška predstava, odraz očekivanja, nade i želje preduzetnika o budućem stanju i položaju preduzeća i načinima njihovog postizanja.

• Ona mora da bude relevantna, prilagodljiva i da motiviše zaposlene na maksimalno zalaganje. motiviše zaposlene na maksimalno zalaganje.

Definisanje Definisanje vizije i misijevizije i misije

• Iz vizije proističe misija.

• Misija je iskaz o prirodi poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja.

• Misija predstavlja konkretizaciju vizije. • Misija predstavlja konkretizaciju vizije.

• Vizija i misije definišu budući tok kretanja jednog poslovanja.

Definisanje Definisanje vizije i misijevizije i misije

Često se tokom procesa definisanja vizije i misije postavljaju pitanja, kao što su:

• Da li će Internet i formiranje novog poslovnog modela biti komplementarni sa tradicionalnim kanalima poslovanja ili će ih zameniti?

• U kom periodu možemo očekivati da se ovo desi?

• Na koji način komunicirati sa stejkhoderima pre i tokom uvođenja promena?

Postavljanje Postavljanje ciljevaciljeva

• Ciljevi proističu iz misije preduzeća i predstavljaju njenu konkretizaciju.

• Ciljevi su buduća stanja i rezultati preduzeća koja se žele dostići u datom vremenu uz pomoć određenih aktivnosti i ulaganjem određenih sredstava. sredstava.

• Oni moraju imati količinsku, prostornu, vremensku, vrednosnu ili bilo koju drugu kvalitativnu dimenziju kako bi se mogli izmeriti.

Postavljanje Postavljanje ciljevaciljeva

• U ovom slučaju postavljaju se dugoročni ciljevi čije ostvarenje ima velikog uticaja na celokupno buduće poslovanje kompanije.

• Naravno, ciljevi moraju biti fleksibilni zbog prirode Internet poslovanja koje je vrlo podložno prirode Internet poslovanja koje je vrlo podložno promenama.

• Kompanija mora postaviti ciljeve tako da prilikom pojave nove tehnologije može brzo reagovati.

Postavljanje Postavljanje ciljevaciljeva

Kaže da ciljevi trebaju biti SMART. SMART je akronim sastavljan od engleskih reči:

• Specific (precizno određeni - ko, kada, kako, gde, koga i zašto);

• Measurable (merljivi - koliko);

• Attainable (dostižni - uskladiti resurse sa zahtevima);

• Realistic (realni - ostvarljivi);

• Tangible (opipljivi - rezultate ostvarenja cilja moraju iskusiti svi koji su u ostvarivanju učestvovali).

OnOn--line line prihod prihod

• Odnosi se na onaj procenat ukupnog prihoda koji potiče od on-line poslovanja.

• Međutim, za neke kompanije, kao što su B2B, nije realno da ostvaruju veliki direktan on-line prihod.

• Zbog toga se može uvesti i indirektni on-line • Zbog toga se može uvesti i indirektni on-line prihod, koji se odnosi na prihod koji nastaje usled prisustva kompanije na mreži, ali se naručivanje obavlja na tradicionalan način.

OnOn--line line prihod prihod

• Nivo on-line prihoda se može definisati za različite proizvode, ciljne kupce i tržišta.

• Takođe, on zavisi i od toga pomoću koje tehnologije se ostvaruje - mobilnih telefona, računara, televizije i drugo. računara, televizije i drugo.

OnOn--line line prihod prihod

• Pored analize postojećeg on-line prihoda potrebno je dati i projekcije, odnosno odrediti budući potrencijalni on-line prihod u datom vremenskom periodu.

• Ovo je u tesnoj vezi sa potrebnim resursima koje • Ovo je u tesnoj vezi sa potrebnim resursima koje će kompanija angažovati na ostvarivanju ovog cilja.

Balanced Balanced scorecard scorecard • Nije samo sistem za merenje, već i za

upravljanje, koji omogućava kompanijama lakše usvajanje vizije i strategije i njihovo pretvaranje u ciljeve i akcije.

• Ovaj sistem se ne oslanja samo na finansijske podatke, koji su po svojoj prirodi istorijski, već podatke, koji su po svojoj prirodi istorijski, već povećava vrednost kompanije uspostavljanjem dobrih odnosa sa potrošačima, dobavljačima, zaposlenima, zatim praćenjem procesa, tehnologija i inovacija.

Balanced Balanced scorecard scorecard Balanced scorecard pomaže da se organizacija posmatra iz četiri perspektive, da se razviju sistemi merenja, prikupe i analiziraju podaci za sve perspektive:

• Perspektiva potrošača - razmatra rokove, kvalitet, uslugu i cenu; kvalitet, uslugu i cenu;

• Merenje internih procesa - treba se orijentisati na merenje onih procesa koji imaju najveći uticaj na zadovoljstvo potrošača;

Balanced Balanced scorecard scorecard

• Finansijska merenja - prate se povraćaj na investicije, troškovi, profitabilnost i drugi finansijski pokazatelji;

• Učenje i rast - prate se aktivnosti koje povećavaju vrednost kompanije tokom vremena povećavaju vrednost kompanije tokom vremena - na primer, razvoj novih proizvoda.

Za svaku od perspektiva treba definisati ciljeve i specifične načine merenja, što možemo videti na sledećem primeru za B2B kompaniju:

Balanced Balanced scorecard scorecard

• Primer merenja

Scorecard komponenta

Pokazatelji ostvarenja cilja

Perspektiva potrošača

Indeks zadovoljstva potrošača;

Indeks osvajanja novih potrošača;

Indeks ponovnih kupovina.

Interni proces

Prosečno vreme plasiranja novog proizvoda (u mesecima);

Prosečno vreme za naručivanje;

Dužina perioda prodaje.

Finasijski pokazatelji Prihod;

Profit.

Učenje i rastBroj novih proizvoda lansiranih u toku godine;

Broj časova obuke po zaposlenom (cilj 30 časova pogodini)

Definisanje/formulisanje Definisanje/formulisanje strategijestrategije

• Formulisanje strategije podrazumeva razvoj, a potom i odabir adekvatnih strategija (koje proizilaze iz rezultata situacione analize), na osnovu vizije, misije i postavljanih ciljeva.

• Potrebno je konstantno pratiti i meriti nivo • Potrebno je konstantno pratiti i meriti nivo ostvarenja ciljeva kako bi se utvrdila validnost strategije.

Definisanje/formulisanje Definisanje/formulisanje strategijestrategije

3

Definisanje strategije

Prikupljanje alternativa

Analizaalternativa

Izbor alternative

Šest ključnih odluka za strategiju e-poslovanja:

● prioriteti e-poslovanja● restrukturiranje organizacije● modeli poslovanja i prihoda● restrukturiranje tržišta● razvoj tržišta i proizvoda● pozicioniranje i diferencijacija

Prva odluka: Prioriteti e-poslovanja

• Prilikom definisanja strategije prvo se moraju definisati prioriteti.

• Ovi prioriteti proističu iz ciljeva poslovanja.

• Ukoliko se smatra da proiritet treba da bude stavljen na potpuno zadovoljavanje potreba potrošača, onda najveći deo finansijskih potrošača, onda najveći deo finansijskih sredstava treba usmeriti u tom pravcu.

Prva odluka: Prioriteti e-poslovanja

• Smatra se da alternative e-poslovanja treba birati posmatrajući procenat ciljnih kupaca koji koriste taj kanal distribucije i posvećenosti same kompanije.

• To podrazumeva da spremnost potrošača • To podrazumeva da spremnost potrošača da prihvate nove proizvode bude odgovarajuća spremnosti i motivaciji kompanije da te proizvode plasira.

Prva odluka: Prioriteti e-poslovanja

• U okviru ove faze se kompanija odlučuje u kojoj meri želi da bude prisutna na Internetu.

• Prisustvo na Internetu varira od jednostavnog distribuiranja informacija do čistih Internet kompanija (ne postoje fizičke čistih Internet kompanija (ne postoje fizičke prodavnice, već se trgovina obavlja isključivo on-line).

Druga odluka: Restrukturiranje

Ova odluka je usko povezana sa prethodnom odlukom i može se sprovesti na više načina:

• promenama unutar kompanije;

• ostvarivanjem joint venture-a;

• strateškim partnerstvima i

• odvajanjem delova organizacije.

Druga odluka: Restrukturiranje

• Promene unutar kompanije omogućavaju bolje iskorišćenje snage postojećih brendova, lakšu razmenu informacija i ostvarivanje velikog obima poslovanja.

• Odvajanje delova organizacije omogućava • Odvajanje delova organizacije omogućava ostvarivanje boljeg poslovnog fokusa i bolju fleksibilnost organizacionih delova.

Druga odluka: Restrukturiranje

• Razdvajanje se vrši kada postoji razlika između ciljnih segmenata u tradicionalnom i on-line poslovanju, kada Internet model predstavlja pretnju za tradicionalni model poslovanja i drugo.

• Promene u organizacionoj strukturi mogu podrazumevati formiranje nove organizacione jedinice, zatim formiranje strateške poslovne jedince, i konačno, osnivanje sasvim nove kompanije.

Druga odluka: Restrukturiranje

• Razdvajanje se vrši kada postoji razlika između ciljnih segmenata u tradicionalnom i on-line poslovanju, kada Internet model predstavlja pretnju za tradicionalni model poslovanja i drugo.

• Promene u organizacionoj strukturi mogu podrazumevati formiranje nove organizacione jedinice, zatim formiranje strateške poslovne jedince, i konačno, osnivanje sasvim nove kompanije.

Treća odluka: Poslovni modeli i modeli prihoda

• Poslovni model iskazuje način na koji će kompanija ostvariti prihod predstavljajući svoje proizvode, povećavajući njihovu vrednost dodatnim uslugama i postizati maksimalno zadovoljstvo svojih ciljnih potrošača. potrošača.

• Kompanija mora odlučiti da li želi da formira e-prodavnicu, e-aukciju, da formira virtualnu zajednicu, distribuira informacije ili nešto drugo.

Treća odluka: Poslovni modeli i modeli prihoda

• Modeli prihoda opisuju načine na koje kompanije zarađuju novac on-line.

• Prihod se može ostvarivati omogućavanjem reklamiranja pomoću banner-a, naplaćivanjem usluga kao što je održavanje naplaćivanjem usluga kao što je održavanje Web stranice neke kompanije, posredovanjem u elektronskim transakcijama i na druge načine.

Četvrta odluka: Restrukturiranje tržišta

Usko povezano sa prethodnom odlukom je i restrukturiranje tžišta. Ovo se može vršiti na dva načina:

• izbacivanjem posrednika iz distributivnog kanala - kada se isključuju posrednici (velikoprodavci i maloprodavci) koji postoje (velikoprodavci i maloprodavci) koji postoje između proizvođača i krajnjeg kupca;

• uključivanjem posrednika u distributivni kanal - kada se novi posrednici uključuju kako bi vršili neke specifične usluge, kao što su analiza tržišta i servisiranje kupaca.

Četvrta odluka: Restrukturiranje tržišta

• Restrukturiranje tržišta se može vršiti i na strani tražnje (direktnom kupovinom -zaobilaženjem distributera ili kupovinom preko novih distributera) i na strani ponude (direktnom prodajom, stvaranjem novih (direktnom prodajom, stvaranjem novih posrednika ili udruživanjem sa već postojećim posrednicima).

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Menadžeri kompanije koja želi da posluje on-line moraju da donesu odluku o tome kakve proizvode žele da plasiraju i koje tehnologije žele da koriste.

• Koju će strategiju izabrati zavisi od toga • Koju će strategiju izabrati zavisi od toga koliko su spremni da rizikuju u on-line poslovanju.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

Da bi doneli ovu odluku, oni moraju da odrede strategiju koju žele da preuzmu u e-poslovanju:

• Ulazak na on-line tržište - podrazumeva prodaju postojećih proiozvoda na postojećim tržištima posredstvom Interneta. posredstvom Interneta.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Internet se može koristiti za povećanje tržišnog udela na fizičkom tržištu, putem prodavanja većeg broja proizvoda, boljom promocijom itd.

• Takođe, može se koristiti za osvajanje novih i zadržavanje postojećih kupaca. zadržavanje postojećih kupaca.

• Ovo je nisko-rizična strategija.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Razvijanje tržišta – on-line kanali se koriste za prodaju postojećih proizvoda na novim tržištima.

• Na ovaj način se koriste troškovne prednosti Interneta u promovisanju svojih proizvoda van Interneta u promovisanju svojih proizvoda van nacionalnih granica.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Iako predstavlja veliku šansu za mala preduzeća za povećanje izvoza, ona ipak moraju da prevaziđu barijere logistike potrebne za izvoz i povećan obim poslovanja.

• Takođe, kompanija može ciljati nove tržišne segmente ili ciljne kupce.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Razvoj proizvoda - odnosi se na razvoj digitalnih proizvoda i nuđenje digitalnih usluga koji se mogu distribuirati putem Interneta.

• Ovo predstavlja inovativnu primenu Interneta. • Ovo predstavlja inovativnu primenu Interneta.

Peta odluka: Strategije razvoja proizvoda i tržišta

• Diverzifikacija - podrazumeva i razvoj novih proizvoda i novih tržišta.

• U okviru ove strategije kompanija proizvodi nove proizvode i prodaje ih na novim tržištima.

• Ovde postoji opasnost od preterane • Ovde postoji opasnost od preterane diverzifikacije i ova strategija je najrizičnija za kompaniju.

Šesta odluka: Strategije pozicioniranja i diferencijacije

• Kompanija se pozicionira u odnosu na konkurenciju i njihove proizvode na četiri načina: kvalitetom, uslugom, cenom i brzinom isporuke.

• To se može prikazati sledećom jednačinom: • To se može prikazati sledećom jednačinom:

Kvalitet proizvoda x Kvalitet usluge

Vrednost za potrošača = --------------------------------------------------

Cena x Vreme isporuke

Šesta odluka: Strategije pozicioniranja i diferencijacije

• Treba obratiti pažnju na podizanje nivoa kvaliteta proizvoda i usluga i uticaj ovoga na cenu i rokove isporuke.

• Kompanija treba da teži da ostvari savršenstvo u svakom od ovih segmenata. u svakom od ovih segmenata.

Šesta odluka: Strategije pozicioniranja i diferencijacije

• Potrošači verovatno neće procenjivati poziciju kompanije na osnovu jednog, već će to činiti na osnovu više kriterijuma.

• Neki od kriterijuma mogu biti lakoća korišćenja, ranija iskustva sa kompanijom/proizvodom, ranija iskustva sa kompanijom/proizvodom, informisanost o kompaniji/proizvodu, dodatne usluge, ukupni troškovi (uključujući troškove transporta, carinjenja, kamate itd.) i drugi.

Tri glavna tipa strategija:

• Funkcionalne strategije (poznate i kao operativne strategije) jesu kratkoročne odluke (za period kraći od godinu dana) i postupci različitih funkcionalnih oblasti jedne organizacije usmerene na postizanje opštih ciljeva iste.

Tri glavna tipa strategija:

• Koje su to funkcionalne oblasti?

• Najčešće se susrećemo sa sektorom proizvodnje − poslovnih aktivnosti (industrijske proizvodnje), marketinškim sektorom, sektorom za istraživanje i razvoj, sektorom ljudskih za istraživanje i razvoj, sektorom ljudskih resursa, finansijsko-računovodstvenih poslova i možda sektorom za razvoj tehnologije informacionih sistema i njihovu podršku.

Tri glavna tipa strategija:

• Konkurentske strategije (poznate i kao poslovne strategije) definišu način na koji će se organizacija nadmetati u određenoj industriji, poslovnoj oblasti ili privrednoj grani.

• Konkurentske strategije bave se konkurentskim • Konkurentske strategije bave se konkurentskim prednostima koje jedna organizacija poseduje ili želi da stekne.

Tri glavna tipa strategija:

• Korporativne strategije (strategije na nivou preduzeća) odnose se na opšte i nešto dugoročnije odluke o tome „kojim poslovima se kompanija bavi ili želi da se bavi i šta želi da postigne takvim poslovanjem“. postigne takvim poslovanjem“.

• Na primer, odluka kompanije FedEx da preuzme kompaniju Kinko’s klasičan je primer korporativne strategije.

Tri glavna tipa strategija:

• Korporativne strategije (strategije na nivou preduzeća) odnose se na opšte i nešto dugoročnije odluke o tome „kojim poslovima se kompanija bavi ili želi da se bavi i šta želi da postigne takvim poslovanjem“. postigne takvim poslovanjem“.

• Na primer, odluka kompanije FedEx da preuzme kompaniju Kinko’s klasičan je primer korporativne strategije.