Teilzeit für Fach- und Führungskräfte - BMFSFJ · Teilzeit für Fach- und Führungskräfte Handbuch für Personalverantwortliche und Führungskräfte ... 70197 Stuttgart! 0711

Teilzeit für Fach- und Führungskräfte

Teilzeit für Fach- und Führungskräfte

Handbuch für Personalverantwortlicheund Führungskräfte

Das Handbuch wurde von der wissenschaftlichen Begleitforschung auf derGrundlage der von den Arbeitszeitberatungsinstituten zur Verfügung ge-stellten Materialien aus dem Modellvorhaben erstellt.

Band 176Schriftenreihe des Bundesministeriumsfür Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Verlag W. Kohlhammer

In der Schriftenreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Ju-gend werden Forschungsergebnisse, Untersuchungen, Umfragen usw. als Diskussi-onsgrundlage veröffentlicht. Die Verantwortung für den Inhalt obliegt der jeweiligenAutorin bzw. dem jeweiligen Autor.

Alle Rechte vorbehalten. Auch fotomechanische Vervielfältigung des Werkes (Foto-kopie/Mikrokopie) oder von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung desBundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheisaufnahme

Teilzeit für Fach- und Führungskräfte/(Hrsg.: Bundesministeriumfür Familie, Senioren, Frauen und Jugend).-Stuttgart: Kohlhammer, 1999

(Schriftenreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Bd. 176)ISBN 3-17-016176-8NE: Wissenschaftlicher Beirat für Familienfragen; Deutschland/Bundesministerium fürFamilie, Senioren, Frauen und Jugend: Schriftenreihe des Bundesministeriums…

Herausgeber: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend10118 Berlin

Titelgestaltung: 4 D Design Agentur, 51427 Bergisch-Gladbach

Gesamtherstellung: DCM • Druckcenter Meckenheim, 53340 Meckenheim

Verlag: W. Kohlhammer GmbH1999

Verlagsort: StuttgartPrinted in Germany

Gedruckt auf chlorfrei holzfrei weiß Offset

Das Modellvorhaben wurde vom Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauenund Jugend gefördert.

Herausgeber des Handbuchs ist das

Bundesministerium für Familie, Senloren, Frauen und Jugend10118 BerlinInternet: www.bmfsfj.de

Adresse Broschürenstelle:Postfach 29.155153145 BonnTel.: 0180/5329329

Verfasser des Handbuchs ist die wissenschaftliche Begleitforschung. Diese wurdedurchgeführt von

Infratest Burke Sozialforschung GmbH & Co.Eva BujokHarald BielenskiLandsberger Straße 33880687 München! 089 / 56 00 – 496, FAX: 089 / 56 00 – 495! 089 / 56 00 – 387, FAX: 089 / 56 00 – 441

Die Betriebe wurden von folgenden Arbeitszeitberatungsinstituten beraten:

F.G.H. Forschungsgruppe HamburgProfessor Dr. Michel E. Domsch / Dr. Désirée H. LadwigGilcherweg 6022393 Hamburg! 040 / 6 01 72 92, FAX: 040 / 6 01 90 33

ISPA Professor Dr. Ackermann GmbHSolitude 2070197 Stuttgart! 0711 / 22 87 93, FAX 0711 / 2 28 79 – 59 Fauth-Herkner & PartnerNeue Wege für die ArbeitsweltWolfratshauser Straße 203a81479 München! 089 / 74 91 42-0, FAX: 089 / 74 91 42-29

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Vorwort

Flexible Arbeitszeiten in den verschiedensten Teilzeitformen bieten nichtnur betriebswirtschaftliche Vorteile und bessere Voraussetzungen für dieVereinbarkeit von Familie und Erwerbsarbeit. Ihre Umsetzung ist auch untersozialen und volkswirtschaftlichen Aspekten zu unterstützen: sie können zurSicherung von Arbeitsplätzen beitragen. Arbeitssuchenden wird häufig erstdurch sie die Beteiligung am Erwerbsleben ermöglicht. Zusätzliche sozial-versicherungspflichtige Dauerarbeitsplätze können geschaffen werden.

Immer mehr Betriebe entdecken die Vorteile flexibler Arbeitszeitgestaltung.Im Fach- und Führungskräftebereich wird Teilzeitarbeit jedoch selten ge-nutzt. Vielfach wissen die Verantwortlichen und die Mitarbeiter/innen in denBetrieben nicht,

– wie individuelle und betriebliche Anforderungen in Einklang zu bringensind,

– welche Arbeitszeitmodelle für Fach- und Führungskräfte geeignet sind,

– wie eine verbesserte Arbeitsorganisation Teilzeit auch für Fach- und Füh-rungskräfte möglich macht,

– wie flexible Arbeitszeitmodelle erfolgreich im Betrieb eingeführt werdenkann,

– wie sich flexible Arbeitszeitformen auf das Betriebsergebnis, das Ein-kommen und die Sozialversicherungen auswirkt.

Deshalb hat das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Ju-gend ein praxisbezogenes Modellvorhaben zur Einführung von Teilzeitarbeitbei Fach- und Führungskräften in 100 Betrieben unterschiedlicher Branchenund Größen gefördert. Erfahrene Arbeitszeitberater unterstützten die Be-triebe bei der Ausarbeitung geeigneter Arbeitszeitmodelle und ihrer betrieb-lichen Umsetzung.

Das Projekt stand unter dem Titel „MOBILZEITberatung – Qualifizierte Teil-zeitarbeit für Frauen und Männer.“ Es geht um neue Formen der Arbeitszeitmit mehr Flexibilität, also um maßgeschneiderte Arbeitszeitregelungen, indenen die wirtschaftlichen Interessen der Betriebe mit den Wünschen derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach mehr Zeitautonomie in Übereinstim-mung gebracht werden. Sie ist damit auch eine wichtige Grundlage für einepartnerschaftliche Aufgabenverteilung in der Familie.

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Den beteiligten Unternehmen möchte ich für ihre engagierte Mitarbeit amModellversuch an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen. Siehaben gezeigt, daß Teilzeit für Fach- und Führungskräfte eine in jeder Hin-sicht lohnende Innovation darstellt. Sie sichert den Betrieben Wettbewerbs-vorteile und eröffnet Frauen und Männern, jüngeren und älteren Arbeit-nehmern die Chance, Arbeitszeit und Freizeit, Familien- und Sozialzeit inden verschiedenen Lebensphasen flexibel aufeinander abzustimmen.

Ich hoffe, daß dieses Handbuch einen wirkungsvollen Beitrag zu einer mo-dernen betrieblichen Arbeitszeitpolitik und -praxis im Interesse der beschäf-tigten Frauen und Männer und ihrer Familien leisten wird.

Dr. Christine BergmannBundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

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Inhalt Seite

Einführung .............................................................................................. 11

1. Für welche betrieblichen Interessenlagen bietet sichTeilzeit für Fach- und Führungskräfte an?............................... 23

1.1 Effizientes Arbeitszeitmanagement .............................................. 251.2 Beschäftigungssicherung und Kostensenkung............................. 281.3 Beschäftigungsausweitung, Neugründung von Unternehmen

und Niederlassungen, Aufbau neuer Organisationseinheiten ...... 311.4 Restrukturierung, Veränderung der Arbeitsorganisation,

Personalentwicklung..................................................................... 32

2. Welche Teilzeitmodelle sind für Fach- und Führungskräftegeeignet? ..................................................................................... 38

2.1 Reduzierte Tagesarbeitszeit ......................................................... 392.2 Reduzierte Wochenarbeitszeit...................................................... 412.3 Reduzierte Monatsarbeitszeit ....................................................... 422.4 Reduzierte Jahresarbeitszeit ........................................................ 452.4.1 Monatsweise Teilzeitarbeit ........................................................... 452.4.2 Flexible Jahresteilzeitarbeit .......................................................... 472.5 Weitere spezifische Teilzeitmodelle für Fach- und Führungs-

kräfte .......................................................................................... 512.5.1 Job Sharing................................................................................... 512.5.2 Zeitautonome Arbeitsgruppen ...................................................... 552.5.3 Telearbeit...................................................................................... 562.5.4 Sabbatical ..................................................................................... 582.5.5 Schichtmodelle ............................................................................. 59

Exkurs: Altersteilzeit ..................................................................... 63

3. Was muß für einen erfolgreichen Einführungsprozeß vonTeilzeit für Fach- und Führungskräfte beachtet werden? ...... 65

3.1 Voraussetzungen für die Einführung von Teilzeit für Fach- undFührungskräfte.............................................................................. 66

3.2 Phasen des Einführungsprozesses von Teilzeit für Fach- undFührungskräfte.............................................................................. 70

3.2.1 Projektanlage................................................................................ 713.2.2 Ist-Analyse .................................................................................... 723.2.3 Interessenklärung ......................................................................... 733.2.4 Kraftfeldanalyse ............................................................................ 743.2.5 Ausarbeitung von Lösungsansätzen und Entscheidungsfindung. 773.2.6 Umsetzung.................................................................................... 783.3 Die Bedeutung externer Arbeitszeitberatung................................ 80

10

Seite

4. Fallbeispiele ................................................................................ 834.1 Effizientes Arbeitszeitmanagement durch Teilzeit für Fach- und

Führungskräfte.............................................................................. 844.2 Beschäftigungssicherung und Kostensenkung durch Teilzeit ...... 1004.3 Beschäftigungsausweitung, Neugründung von Filialen, Aufbau

neuer Organisationseinheiten mit Teilzeit für Fach- undFührungskräfte.............................................................................. 113

4.4 Restrukturierung, Veränderung der Arbeitsorganisation,Personalentwicklung und Teilzeit für Fach- und Führungskräfte . 121

AnhangAnhang 1: Überblick über den Modellversuch.................................... 135Anhang 2: Rechenbeispiel Einkommensreduzierung .......................... 141Anhang 3: Beispiele für Betriebsvereinbarungen ............................... 143Anhang 4: Literaturverzeichnis ........................................................... 152

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Einführung

In einem dreijährigen Modellvorhaben (1995 – 1998)wurde die Einführung von Teilzeit für Fach- und Füh-rungskräfte in 100 Betrieben unterschiedlicher Größenund Branchen erprobt. Externe Arbeitszeitberatungsin-stitute unterstützten die Betriebe in der konzeptionellenEntwicklung geeigneter Arbeitszeitmodelle und in derpraktischen Einführung neuer Arbeitszeitregelungen.

Teilzeitarbeit umfaßt eine breite Palette von ganz unter-schiedlichen Arbeitszeitregelungen unterhalb der übli-chen Vollzeitarbeit. Dabei geht es nicht nur um dietraditionellen Modelle von verkürzter täglicher oder wö-chentlicher Arbeitszeit – von der Halbtagsarbeit bis hinzu vollzeitnaher Beschäftigung. Besonderes Interessegilt vielmehr flexiblen Arbeitszeitmodellen, bei denen La-ge und Verteilung der Arbeitszeit variabel gestaltet wer-den können. Dazu gehören auch Arbeitszeitregelungen,bei denen sich eine kürzere Arbeitszeit nur als Durch-schnitt innerhalb längerer Bezugszeiträume ergibt (z.B.Jahresarbeitszeitverträge oder Sabbaticals).

Die Erfahrungen aus dem Modellvorhaben zeigen, daßTeilzeit für Fach- und Führungskräfte möglich, praktika-bel und für Betriebe wie Beschäftigte aller Qualifika-tionsniveaus, also auch für Fach- und Führungskräfte,von Vorteil ist. Teilzeit unterstützt die Bemühungen derBetriebe, ihre Produktivität zu steigern und ihre Kostenzu senken und erlaubt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternein höheres Maß an Zeitsouveränität.

Dieses Handbuch richtet sich vor allem an Führungs-kräfte und Personalverantwortliche und möchte einenBeitrag dazu leisten, die Erfahrungen mit neuen Arbeits-zeitmodellen für hochqualifizierte Arbeitnehmerinnenund Arbeitnehmer zu erweitern. Es soll die Informations-grundlage über die Vielfalt möglicher Teilzeitmodelleverbessern und deren Nutzen für Betriebe und qualifi-zierte Beschäftigte aufzeigen.

Betriebe, die neue Arbeitszeitmodelle für Fach- und Füh-rungskräfte einführen, die vorhandene Arbeitszeitpraxis

Definition Teilzeit

Adressaten desHandbuchs

Ziel des Hand-buchs

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verbessern und eine aktive vorausschauende Arbeits-zeitpolitik betreiben möchten, finden in diesem Hand-buch ein breit gefächertes Anschauungsmaterial zu fol-genden Fragestellungen:

" Bei welchen betrieblichen Interessenlagen bietet sichTeilzeit für Fach- und Führungskräfte an? Worin liegtihr Nutzen?

" Welche Arbeitszeitmodelle sind für diese Zielgruppegeeignet? Welche Gestaltungsmöglichkeiten von Teil-zeit gibt es für sie?

" Welche arbeits- und sozialversicherungsrechtlichenRahmenbedingungen sind zu beachten?

" Welche Faktoren sind für einen erfolgreichen Imple-mentationsprozeß ausschlaggebend?

Die Dynamik wirtschaftlicher Veränderungsprozesse unddie gestiegenen Anforderungen an Produktivität undWettbewerbsfähigkeit der Betriebe bringen es mit sich,daß die Vollzeitarbeit als Standardarbeitszeitform anBedeutung verliert.

Dies zeigt sich unter anderem darin, daß von ihr abwei-chende Arbeitszeitmuster (Teilzeitarbeit, Schichtarbeit,Wochenendarbeit, diskontinuierliche Erwerbstätigkeit)zunehmend häufiger vorzufinden sind (Kurz-Scherf1993).

Um Produktivitäts- und Motivationspotentiale umfassendausschöpfen zu können, müssen Betriebe heute ein ho-hes Maß an Flexibilität ihrer Arbeitsorganisation und Ar-beitsabläufe aufweisen. Die Arbeitszeitgestaltung bleibtdavon nicht unberührt. Auch sie muß flexibler werdenund sich an unterschiedliche betriebliche Ziele wie etwaden Ausgleich von Auslastungsschwankungen, der Sen-kung von Personalkosten, der Verbesserung der Kun-denorientierung, der Erhöhung der Mitarbeitermotivationanpassen.

Erosion derNormalarbeits-zeit

Hohe Flexibilitäts-anforderungen

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Gleichzeitig geht aber auch von den Beschäftigten derWunsch nach Arbeitszeitflexibilisierung aus. Besondershöherqualifizierte Beschäftigte mit eigenverantwortlicherAufgabenwahrnehmung möchten individuelle zeitlicheDispositionsspielräume nutzen, um einerseits ihre beruf-liche Tätigkeit so effizient wie möglich zu gestalten, an-dererseits aber auch, um ihre verschiedenen Lebensbe-reiche besser miteinander in Einklang zu bringen.

Dies umfaßt auch die veränderten Zeitbedürfnisse inunterschiedlichen Lebensphasen. Biografisch bedingteÜbergänge lassen sich leichter ohne Brüche realisieren,wenn flexible Arbeitszeitregelungen eine bessere An-passung des Berufslebens an außerberufliche Erforder-nisse und Interessen, insbesondere an Familienaufga-ben, zulassen.

Die Zielrichtung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltungist also bei Unternehmen wie Beschäftigten gleicherma-ßen durch einen höheren Flexibilisierungsbedarf ge-kennzeichnet. In der praktischen Umsetzung ergebensich gleichwohl unterschiedliche Akzentuierungen dereinzelnen Interessen. Diese auszugleichen und einereinvernehmlichen Lösung zuzuführen, ist eine wichtigeAufgabe eines spezifischen Arbeitszeitmanagements.

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Übersicht 1:

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Eine effiziente Arbeitszeitgestaltung muß dabei planvollund systematisch sein, will sie den Personaleinsatzbestmöglich an die konkreten individuellen Interessenund betriebswirtschaftlichen Ziele anpassen. Sie mußdarüber hinaus aktiv sein und die Arbeitszeiten nichtdem Zufall und einer mehr oder weniger naturwüchsigenEntwicklung überlassen. Bislang wird beispielsweiseTeilzeitarbeit vorwiegend reaktiv zur Befriedigung vonMitarbeiterwünschen eingesetzt – dies unterstreichtauch dieser Modellversuch sehr deutlich. Aber die vor-handenen Teilzeitregelungen werden von den Betriebenmeist als zu starr empfunden; sie werden nur von weni-gen Zielgruppen (Frauen) in Anspruch genommen undsind kaum in ein ganzheitliches Arbeitszeitkonzept ein-gebunden.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, wenn Be-triebe heute Teilzeit für Fach- und Führungskräfte vor-rangig deshalb einführen möchten, um wirtschaftlichenund organisatorischen Bedingungen Rechnung zu tra-gen und einen Ausgleich zwischen betrieblichen undMitarbeiterinteressen herzustellen (vgl. hierzu auch Ta-belle 5 in Anhang 1).

Das gegenüber früher stärker ökonomisch induzierteInteresse an flexibler Arbeitszeitgestaltung bezieht sichauf alle Mitarbeitergruppen. Fach- und Führungskräftesind davon selbstverständlich nicht ausgenommen.

© Infratest Burke Sozialforschung 1998

Übersicht 3: Tradierte Arbeitsorganisation

Personal

Auslastung

EffizienteArbeitszeit-gestaltung

16

Ein systematisches Arbeitszeitmanagement im Unter-nehmen umfaßt folgende Aufgaben:

" Entwicklung maßgeschneiderter Arbeitszeitmodelle

Für unterschiedliche Zielgruppen und unterschiedlicheProblemlagen der Betriebe sind verschiedene Ar-beitszeitmodelle zu entwickeln, die paßgenau an diejeweiligen betrieblichen und Mitarbeiterinteressen an-knüpfen. Dabei entspricht die Vielfalt unterschiedlicherArbeitszeitmodelle den Interessen aller Betroffenenmehr als ein einziges Standardarbeitszeitmodell.

Fach- und Führungskräfte sind eine wesentliche, abernicht die einzige Zielgruppe innovativer Arbeitszeit-modelle. Sie sollten eingebettet sein in allgemeine Ar-beitszeitregelungen und dabei spezifische, auf ihreunterschiedlichen Aufgabenbereiche zugeschnitteneTeilzeitmodelle vorfinden. Führungskräften kommtdarüber hinaus eine herausgehobene Bedeutung imbetrieblichen Arbeitszeitmanagement zu (vgl. Kapitel3).

" Einbindung der Arbeitszeitgestaltung in die Unter-nehmensorganisation und -kultur

Die betriebliche Arbeitszeitgestaltung ist Bestandteilder gesamten Unternehmensorganisation und -kulturund sollte bestmöglich in sie eingepaßt sein.

Der Wandel von einer klar hierarchisch strukturiertenArbeitsorganisation hin zu einer dezentralen, teamori-entierten Arbeitsweise mit einem hohen Grad an Ei-genverantwortung und Selbständigkeit ist Folge stei-gender Effizienzanforderungen.

Schlankere Unternehmensstrukturen und abgeflachteHierarchien bringen neue Anforderungen an den Füh-rungs- und Kommunikationsstil mit sich. Führungdurch Zielvereinbarung, Ergebnisorientierung, Aufga-bendelegation, Förderung von Selbständigkeit, Moti-vierung von Mitarbeitern – das alles sind Ziele, die nurmit Hilfe persönlicher, sozialer und strategischerKompetenz zu realisieren sind.

SystematischesArbeitszeit-management

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Eine gezielte Personalentwicklung ist heute ein we-sentlicher Grundpfeiler der Erschließung von Produk-tivitätsreserven. Hierzu gehört die Förderung fachli-cher wie sozialer Kompetenz der Beschäftigten, eineständige Qualifizierung, eine systematische Rekrutie-rung und Selektion von Beschäftigten und bestimmtenBeschäftigtengruppen.

Eine flexible Arbeitszeitgestaltung, die sich bewußtauch auf die Gruppe der hochqualifizierten Beschäf-tigten bezieht, unterstützt eine dynamische Unter-nehmensentwicklung.

! Änderung der Arbeitszeitkultur

Vollzeitarbeit als die heute noch übliche Arbeitszeit-norm prägt eine Arbeitszeitkultur, in der Anwesenheit,ständige Verfügbarkeit und (Zeit-)Kontrolle mehr zäh-len als tatsächliche Arbeitsergebnisse.

© Fauth-Herkner Partner &

Übersicht 4: Formen von mobilZeit

Tag Woche Monat Jahr Leben

Vollzeit

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individuelleArbeitszeit

Modular-arbeitszeit

flexibleTeilzeitschichten

Job-Sharing

flexibleJahresarbeitszeit

Arbeit auf Abruf

zeitautonome Arbeitsgruppen

gleitender Altersruhestand

Sabbaticals

rollierendeWochenarbeit

Vier-Tage-Woche

Halbtagesarbeit Turnusteilzeiten

Abendschichten

= starr Zeithorizont = flexibel

Telearbeit

Die anwesenheitsorientierte Arbeitszeitkultur ist gekenn-zeichnet durch:

Anwesenheits-orientierte Ar-beitszeitkultur

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# Mangelnde Kunden- und Auftragsorientierung# Belohnung von Arbeitszeitverbrauch# Unverbindliche oder starre Arbeits-(zeit)planung# (unzureichende) Steuerung der Arbeitszeiten durch

Führungskräfte# gegenseitiges „Arbeitszeitmißtrauen“

(vgl. Kutscher 1996).

Dieser Arbeitszeitkultur steht eine ergebnisorientierteArbeitszeitkultur gegenüber, die daran orientiert ist, dieErfüllung einer Aufgabe in einer allgemein akzeptiertenForm und Zeit möglich zu machen.

Es ist insbesondere die Aufgabe von Führungskräftenaller betrieblicher Ebenen, die tradierte zeitorientierteArbeitsorganisation in eine effizientere, nämlich flexible-re Zeitorganisation zu überführen. Der starre Perso-naleinsatz, praktiziert durch einen stetigen Acht-Stunden-Arbeitstag und allenfalls ergänzt um einigeTeilzeitstellen und in Situationen hoher Arbeitsbelastungum Überstunden, führt in Phasen geringerer Auslastungzu Zeitverschwendung und wird zunehmend häufigerabgelöst durch aktiv gesteuerte Arbeitszeitregelungen,die sich am aktuellen Bedarf orientieren. Dies setzt inerster Linie ein verändertes Führungsverständnis vor-aus: Leistung wird nicht nach Anwesenheit, sondernnach Qualität der Aufgabenerfüllung beurteilt; ein hohesMaß an Aufgaben wird delegiert; die Mitarbeiter nehmenihre Aufgaben eigenverantwortlich wahr und arbeitenvorwiegend in Teams; kürzere Arbeitszeiten werden auf-und längere abgewertet.

Mitarbeiter wie Führungskräfte sehen sich heute also mitVerhaltensanforderungen konfrontiert, die innerhalb ei-nes starren Arbeitszeitkonzepts kaum zu realisierensind.

Dabei sind Führungskräfte durchaus in einer Doppelrolleangesprochen. Sie sind einerseits für Arbeitszeitfragenverantwortlich. Dies setzt einen Abschied vom „MythosVollzeitarbeit“ und eine Bereitschaft, sich mit den vielfäl-tigen Formen der Arbeitszeitgestaltung auseinanderzu-setzen, voraus.

Ergebnisorien-tierte Arbeitszeit-kultur

Veränderter Füh-rungsstil

Doppelrolle vonFührungskräften

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Auf der anderen Seite sollten Führungskräfte als Be-troffene nicht von Teilzeitregelungen ausgenommen sein– im Gegenteil. Die Akzeptanz innovativer Arbeitszeit-modelle in den Betrieben hängt nicht zuletzt von derVorbildfunktion der Vorgesetzten ab. Denn so langeFrauen und vor allem Männer in Führungspositionennicht selbst von Teilzeit Gebrauch machen, so langewird Teilzeit nicht „salonfähig“ werden, d. h., denselbenStatus erhalten wie tradierte Vollzeitarbeit.

Übersicht 5: Megatrends Personalarbeit

Vorbildfunktionder Führungs-kräfte

© FH & P 1995© Gruppe Corso 1995

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Organisation der Arbeit Rekrutierung und Selektion

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Entwicklung von Teamarbeit Förderung der Teilzeitbeschäftigung

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Selbstregulation als Förderung der

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Organisationsprinzip Frauenerwerbstätigkeit

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Während flexiblen Arbeitszeitmodellen, die lediglich La-ge und Verteilung der Arbeitszeit betreffen, heute schonmit zunehmender Aufgeschlossenheit begegnet wird,wird Teilzeitarbeit für Fach- und Führungspositionennoch weithin tabuisiert.

In ihrer Rolle als Vorgesetzte sind Führungskräfte – ins-besondere der mittleren Ebene – häufig gegen Teilzeiteingestellt, weil Mitarbeiter dann nicht immer verfügbarsind und sich der (Anwesenheits-)Kontrolle der Vorge-setzten entziehen. Die tradierte Vollzeitkultur und Prä-senzorientierung prägt Verhaltensmuster, die zu Kon-trolle und Mißtrauen neigen.

Dies spiegelt sich auch darin wider, wie Führungskräfteals Selbstbetroffene mit der Frage der Teilzeitarbeit um-gehen. Praktische Erfahrungen wie wissenschaftlicheUntersuchungen zeigen, daß die Teilzeitpotentiale auchfür diese Gruppe der hoch qualifizierten Beschäftigtenbei weitem nicht ausgeschöpft sind. Oftmals ergebenanonyme Mitarbeiterbefragungen oder persönliche Ge-spräche mit männlichen Führungskräften einen latentenTeilzeitwunsch, der aber nicht öffentlich geäußert wird,weil die Sorge besteht, dies würde von den Vorgesetz-ten als mangelndes Engagement und als fehlende Moti-vation ausgelegt werden.

Umgekehrt sind viele Führungskräfte selbst von ihrerUnentbehrlichkeit und möglichst häufigen Anwesen-heitspflicht überzeugt, ohne sich bewußt zu machen,daß z. B. viele Funktionsträger der höheren Hierarchie-ebenen zwar länger als die tarifliche Arbeitszeit dies vor-sieht, arbeiten, dies aber gleichwohl in verschiedenenTeilzeitfunktionen tun (z. B. als Betriebsinhaber und alsGeschäftsführer eines Verbandes, als Universitätspro-fessor und als Inhaber eines privaten Instituts, als Spe-zialist in einem Unternehmensteam und als externerWeiterbilder). Dies beweist, daß Teilzeitarbeit auch inFührungsfunktionen praktikabel ist.

Ein dritter Typus von Führungskräften ist in der Tat miteiner Aufgabenfülle be- und zum Teil auch überlastet,die mit reduziertem Arbeitszeitbudget nicht bewältigbar

Vollzeitkultur undPräsenzorientie-rung

Teilzeitpotentialevon Führungs-kräften

21

scheint. Es ist jedoch zu fragen, ob nicht mit einem an-deren Aufgabenzuschnitt und vermehrter Delegation ei-ne Reduzierung der Arbeitszeit und damit -belastung beigleichzeitig steigender Effizienz erzielt werden kann.

Es zeigt sich also, daß flexible Teilzeitarbeit nicht nur einOrganisations-, sondern auch und weit mehr ein Kultur-problem ist. Viele Vorurteile gegenüber Teilzeit sind we-niger auf der kognitiven als auf der mentalen und emo-tionalen Ebene angesiedelt. Dies ist auch der Grunddafür, weshalb sie nur über eine umfassende Änderungdes betrieblichen Arbeitszeitmanagements, das sich ander Ausschöpfung aller Produktivitäts- und Motivati-onspotentiale orientiert und alle Beschäftigtengruppeneinbezieht, zu verändern sind. In der Regel impliziertdies auch eine Veränderung der Arbeitsorganisation,denn effiziente Arbeitszeitgestaltung ist nur ein Elementeines leistungsfähigen Unternehmens.


Übersicht 6:

Verflechtung der Arbeitszeit in das Unternehmens-Konzept

Personal-entwicklungs-maßnahmen

Mitarbeiter/Führungskraft

Personal-wesen

Organisations-entwicklungs-maßnahmen

Arbeits-organisationEntlohnungs-

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Arbeitszeit

Arbeitsmarkt Infrastruktur Gesellschaft

Die praktischen Erfahrungen aus diesem Modellvorha-ben zeigen, daß Fachkräfte leichter von flexibler Teilzeitüberzeugt werden können als Führungskräfte; weiblicheFührungskräfte eher als männliche; Führungspersonenaus der unteren und mittleren Führungsebene leichterals solche aus dem oberen Management. Aber: Die Vor-behalte gegenüber Teilzeit nehmen ab, wenn die Be-troffenen eigene Erfahrungen mit Teilzeit sammeln

Akzeptanz vonTeilzeit

22

konnten. Wenn es also gelingt, die positiven Erfahrun-gen der Teilzeitbeschäftigten weiterzugeben, kann dieAkzeptanz von Teilzeit in Fach- und Führungspositionendurchaus gesteigert werden.

Das vorliegende Handbuch basiert auf den praktischenErfahrungen aus dem Modellvorhaben. Zunächst wer-den im Überblick die betrieblichen Interessenlagen dar-gestellt, die für die Einführung von Teilzeit für Fach- undFührungskräfte sprechen (Kapitel 1). Dann werden ge-eignete Teilzeitmodelle vorgestellt (Kapitel 2) und be-schrieben, wie Teilzeit im Betrieb erfolgreich eingeführtwerden kann (Kapitel 3). In Kapitel 4 wird schließlich an-hand von 12 Fallbeispielen aus dem Modellvorhabengezeigt, wie Teilzeit für Fach- und Führungskräfte inganz unterschiedlichen Situationen sowohl den Betrie-ben als auch den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmernnützt.

Wegweiserdurch das Hand-buch

23

1. Für welche betrieblichen Interessen-lagen bietet sich Teilzeit für Fach-und Führungskräfte an?

Es besteht breite Übereinstimmung in Wirtschaft, Ge-sellschaft und Politik darüber, daß die Arbeitszeiten fle-xibler gestaltet werden müssen, wollen Betriebe ihreKonkurrenzfähigkeit und Marktposition verbessern. Diestarre Vollzeitnorm wird vielfach weder der Dynamik desWirtschaftsprozesses noch den biografischen Verände-rungen der Beschäftigten und ihrem Wunsch nach mehrZeitsouveränität gerecht. Innovative und konkurrenzfähi-ge Betriebe brauchen heute Arbeitszeitmodelle, mit de-ren Hilfe der Personaleinsatz flexibel und effizient an dieschwankenden Arbeitsanforderungen anzupassen istund die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Chan-ce eröffnen, persönliche Spielräume in ihrer individuellenArbeitszeitgestaltung zu nutzen.

Dies betrifft natürlich auch Fach- und Führungskräfte.Vielfach sind die Vorteile von flexibler Teilzeit für dieseZielgruppe noch zu wenig im Blick. Dabei gibt es eineReihe von betrieblichen Interessenlagen, bei denen Teil-zeit von höherqualifizierten Beschäftigten die Ziele derPersonalpolitik unterstützen und fördern kann. Dies be-trifft vor allem

… den effizienten und flexiblen Einsatz des Fach- undFührungspersonals,

… die Senkung von Personalkosten,

… eine gezielte Personalentwicklung,

… die Erhöhung von Mitarbeitermotivation und-zufriedenheit.

Im folgenden wird zunächst dargestellt, bei welchenkonkreten betrieblichen Interessenlagen Teilzeit fürFach- und Führungskräfte von Vorteil ist. In Kapitel 4werden dazu praktische Fallbeispiele aus dem Modell-vorhaben vorgestellt.

UnterschiedlichebetrieblicheStartpositionen

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25

1.1 Effizientes Arbeitszeitmanagement

Eines der wichtigsten Anliegen der Unternehmen bei derEinführung von Teilzeit für Fach- und Führungskräfte istder flexible Personaleinsatz, orientiert an folgendenAusgangslagen:

" stark schwankendem Arbeitsanfall

" Verlängerung von Betriebs-, Service- und Öffnungs-zeiten

" Verstärkung der Kundenorientierung

" Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeiten

" Verlängerung der Maschinenlaufzeiten

" Abbau von Lagerhaltung (just-in-time-Produktion).

Die Erfahrung zeigt, daß marktbedingte Schwankungenin der Produktions- und Geschäftstätigkeit der vorrangi-ge Grund für die Einführung von Teilzeit auch für qualifi-zierte Beschäftigte sind. Auslastungsschwankungen imTages-, Wochen-, Monats- oder Jahresverlauf könnenmit einem konstanten Personaleinsatz nicht mehr ko-stengünstig bewältigt werden. Leerlaufzeiten wechselnmit Phasen der Überlastung ab. Beide Situationen sindbetriebswirtschaftlich nicht wünschenswert. So ist es Zielvieler Betriebe, den Personaleinsatz zu flexibilisierenund ihn bestmöglich an den Arbeitsanfall anzupassen.

Als Branchenbeispiele für Auslastungsschwankungender Betriebe sind zu nennen:

– die Banken, die neben tageszeitlich unterschiedlichemArbeitsanfall auch zu Monatsbeginn und -ende eben-so wie zum Jahresabschluß einen erhöhten Perso-nalbedarf haben,

– der Einzelhandel, der seine Personaleinsatzplanungan den tageszeitlich, auch saisonal sehr unterschied-lichen Kundenfrequenzen orientieren möchte,

Auslastungs-schwankungen

Branchenbei-spiele

26

– gastronomische und Fremdenverkehrsbetriebe, diestark witterungsabhängig und hohen saisonalenSchwankungen unterworfen sind,

– der Bau- und Handwerkssektor, der eine hohe Nach-frage nach Arbeitskräften in den wärmeren Monatenhat und im Winter sein Beschäftigungsvolumen redu-zieren muß,

– die Nahrungs- und Genußmittelindustrie, die ihre Pro-duktion nach Erntezeiten richten und an Nachfrage-schwankungen anpassen muß.

Selbstverständlich sind von solchen Auslastungs-schwankungen nicht nur gering qualifizierte Beschäftigtebetroffen, sondern auch Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer mit qualifizierter Berufsausbildung und Füh-rungskräfte. Üblicherweise behelfen sich Betriebe inPhasen hoher Auslastung bzw. Überauslastung mitÜberstundenregelungen und – wenn auch dies nichtreicht – mit Aushilfslösungen. Da Aushilfskräfte aberhäufig ad-hoc-Lösungen darstellen, ist deren Qualifikati-on, Motivation und Arbeitsproduktivität unzureichend, umim harten Wettbewerb um Aufträge und Kunden dauer-haft bestehen zu können. Darüber hinaus belasten sieanfangs die betriebsinternen Abläufe eher als daß siediese entlasten.

In Betrieben mit starken saisonalen Schwankungen istes bislang vielfach auch üblich, die auslastungsarmenZeiten mit Hilfe von Kündigungen zu bewältigen. An-stelle von Aus- und Neueinstellungen bieten sich flexibleTeilzeitlösungen an. In Zeiten mit Arbeitsspitzen arbeitendie Beschäftigten über die Vollzeitnorm hinaus und spa-ren für Zeiten ohne ausreichende Beschäftigung Ar-beitszeit an. Ein solches Jahresarbeitszeitmodell hat fürdie Arbeitnehmer den Vorteil einer gesicherten Beschäf-tigung und eines gleichmäßigen Jahreseinkommens. FürArbeitgeber ist eine bessere Planbarkeit des Personalsbei gleichzeitig hoher Flexibilität ein Anreiz für Teilzeit.Die Jahresarbeitszeit kann sich je nach Einzelfall an derVollzeitnorm oder an vollzeitnahen Beschäftigungsver-hältnissen orientieren. In letzterem Fall muß allerdingsdas Jahreseinkommen auf der Basis der zu erbringen-

SaisonaleSchwankungen

27

den Jahresarbeitszeit berechnet und mit etwaigenLohnersatzleistungen verglichen werden, damit den Be-schäftigten keine unzumutbaren Einkommenseinbußenentstehen.

Insbesondere auch in der Baubranche stellen innovativeArbeitszeitregelungen eine Alternative zu den bisher alsunbefriedigend empfundenen Lösungen dar. Seit demWegfall des Schlechtwettergeldes werden die Sozial-kassen zum Teil mit den Kosten von witterungsbeding-ten Arbeitsausfällen belastet.1 Dieser unerwünschte Ef-fekt könnte mit Hilfe intelligenter Arbeitszeitmodelleaufgefangen werden, ohne das Risiko auf die Beschäf-tigten abzuwälzen. Denn bei Berücksichtigung der Ein-kommenseinbußen durch Bezug von Arbeitslosenunter-stützung auf der einen Seite und des günstigerenVerhältnisses von Netto- zu Bruttoeinkommen bei redu-zierten Arbeitszeiten2 auf der anderen Seite können Ein-kommen erzielt werden, die gleich hoch oder kaum ge-ringer sind als die der heute praktizierten Lösungen.Voraussetzung sind allerdings relativ vollzeitnahe Be-schäftigungsverhältnisse.

Dennoch ist ein geringeres Einkommen nicht in jedemFall, etwa in niedrigen Einkommensgruppen und / oderbei größeren Familien, ohne Schwierigkeiten zu ver-kraften. Aber für die meisten gehobenen Berufe und Be-rufspositionen stellen Einkommenseinbußen kein wirkli-ches Hindernis für Teilzeit dar, zumal sie auch keinenEinfluß auf die Rente haben, so lange das Einkommennoch oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze liegt.

Die Verlängerung von Öffnungszeiten (beispielsweise imHandel) sowie die Ausdehnung von Ansprech- und Ser-vicezeiten ist im Dienstleistungsbereich eine Folge deswachsenden Wettbewerbsdrucks. Um die Personalko-sten in einem ökonomisch vertretbaren Rahmen zu hal-ten, erfordert dies einen planvolleren und flexiblerenPersonaleinsatz. Betroffen hiervon sind vor allem:

1 Stand: Mai 19992 Das Nettoeinkommen nimmt bei Reduktion der Arbeitszeit um einen

wesentlich geringeren Prozentsatz ab als das Bruttoeinkommen(vgl. Anhang 2).

GeringeEinkommens-einbußen

Ausweitung vonBetriebszeiten

28

– Finanzdienstleister

– Einzel-, Groß- und Versandhandel

– Service- und Kundendienstunternehmen

– Beratungsunternehmen.

In diesen Branchen spielt die Verstärkung der Kun-denorientierung zum Ausbau der Wettbewerbspositioneine zunehmend größere Rolle, weil Preise und Pro-dukte sich immer mehr angleichen und ein Konkurrenz-vorteil häufig nur über ein besseres Serviceangebot er-zielt werden kann.

Im industriellen Bereich orientiert sich die Arbeitszeitge-staltung immer mehr an den Erfordernissen längererMaschinenlaufzeiten. Individuelle Arbeitszeiten werdenin diesem Fall im allgemeinen über Schichtmodelle ge-regelt, die sich an Vollzeitstandards orientieren. Die Teil-zeitpotentiale sind hier noch längst nicht ausgeschöpft,werden aber von immer mehr Unternehmen in den Blickgenommen (vgl. z. B. die Schichtmodelle in der Autoin-dustrie bei VW und BMW; vgl. auch Promberger 1996,Bihl 1995).

Lagerhaltung wird aus Kostengründen so weit wie mög-lich vermieden, so daß sich auch aus diesem Grund dieProduktion immer unmittelbarer an die aktuelle Auftrags-und Nachfragesituation anpassen muß. Die Folge ist einhöherer Flexibilitätsbedarf des Personaleinsatzes.

1.2 Beschäftigungssicherung und Kostensenkung

Rationalisierung und hohe Lohnkosten führen zu Perso-nalabbau in den Unternehmen, der auch vor Fach- undFührungskräften nicht haltmacht. Teilzeit kann Betriebeunterstützen, wenn sie

" Personalkosten senken müssen

" Personal einsparen müssen

" den Personalabbau sozialverträglich gestalten möch-ten

Verstärkung derKundenorientie-rung

Verlängerungder Maschinen-laufzeiten

Just-in-timeProduktion

29

" die Arbeit umverteilen möchten

" Kompetenzen im Betrieb halten möchten

" die Leistungsfähigkeit und Produktivität erhöhenmöchten

" die Mitarbeitermotivation steigern möchten

" Fehlzeiten reduzieren möchten

" Überstunden reduzieren möchten

" Fachkräfte statt Aushilfen einsetzen möchten.

Die Verschlankung von Arbeitsorganisation und Arbeits-abläufen im Zusammenwirken mit dem Einsatz mo-derner Informations- und Kommunikationstechnologienführt – wie die Arbeitsmarktlage in Deutschland deutlichzeigt – zu Personalabbau in den Betrieben.

Flexible Teilzeit ist in diesen Fällen ein Instrument, einenaus betriebswirtschaftlicher Sicht notwendigen Perso-nalabbau mit Hilfe neuer Arbeitszeitmodelle sozialver-träglich zu gestalten. Gleichzeitig eröffnen sich den Be-trieben hierdurch Flexibilisierungsspielräume in derlängerfristigen Personalplanung.

In vielen Modellbetrieben dient Teilzeit also der Be-schäftigungssicherung. Kündigungen werden zugunstenvon Arbeitszeitreduzierungen vermieden. Die Arbeit wirdauf mehrere Schultern verteilt. Hierdurch eröffnen sichden Betrieben gleichzeitig Flexibilisierungsspielräume inder längerfristigen Personalplanung. Ein Wechsel zwi-schen Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigung verursachtkaum Reibungsverluste und ist einer Fluktuation von Ar-beitskräften vorzuziehen.

Qualifizierte Teilzeitkräfte ersetzen angelernte und häu-fig fluktuierende Aushilfen. Dies senkt die Kosten für Re-krutierung, Einarbeitung, Qualifizierung und fördert dieKundenorientierung. Es verbessert das Betriebsklimaund fördert die Mitarbeitermotivation, denn ein sichererArbeitsplatz stellt eine bessere Grundlage für Einsatz-freude und Engagement dar als ein ungeschütztes undunsicheres Arbeitsverhältnis.

Beschäftigungs-sicherung

Fachkräfte stattAushilfen

30

Aus Mitarbeitersicht scheinen Arbeitszeitverkürzungen,die ja immer auch mit Einkommenseinbußen verbundensind, als beschäftigungssichernde Maßnahmen eher ak-zeptiert zu werden, während sie als beschäftigungs-schaffende Vereinbarungen wohl deutlich schwererdurchsetzbar sind. Darauf weisen die Untersuchungenvon Promberger bei der VW-AG und der Ruhrkohle AGhin (Promberger 1996). In jedem Fall sollen Teilzeitlö-sungen auf freiwilliger Basis umgesetzt werden.

Ein anderes Arbeitszeitproblem, das in der beschäfti-gungspolitischen Diskussion in Deutschland und in derinternen betrieblichen Diskussion immer wieder Unzu-friedenheit auslöst, ist das hohe Überstundenaufkom-men. Aus auftragsbedingten Arbeitsspitzen und nichtzuletzt aus dem Abbau von Arbeitsplätzen und demstarken Rationalisierungsdruck resultiert eine Vielzahlvon Überstunden. Flexible Teilzeitregelungen könnendie Überstundenproblematik entschärfen, indem sie kla-rere und enger geschnittene Tätigkeitsprofile definieren,die Arbeit somit auf mehr Schultern verteilen, größereFlexibilisierung in der Arbeitszeitgestaltung ermöglichenund die Arbeitszeit besser an den tatsächlichen Arbeits-anfall anpassen (vgl. auch Kapitel 1.4).

Je höher die berufliche Qualifikation und Position, destowichtiger scheinen Überstunden auch für die Untermaue-rung des betrieblichen Status und den Nachweis vonEngagement zu sein. Die daraus resultierende Überla-stung des Fach- und Führungskräftepersonals, nichtzuletzt auch eine steigende Fehlerquote, sind Grund fürdie Unternehmen, dieses Problem verstärkt mit Hilfe fle-xibler Arbeitszeitregelungen bewältigen zu wollen.

Schließlich erhöht Teilzeit erwiesenermaßen die Arbeits-produktivität, denn die Zufriedenheit und Motivation derBeschäftigten steigt, wenn attraktive Arbeitszeitmodelledie Vereinbarkeit von Berufs- und Privat- und insbeson-dere Familienleben ermöglichen und Aufstiegschancenoffenhalten. Dies zeigen nicht nur die Erfahrungen derModellbetriebe, sondern auch wissenschaftliche Unter-suchungen. Beispielsweise ergibt eine internationaleBefragung von Managern, daß dort, wo Unterschiede

Überstunden-abbau

Erhöhung derArbeitsprodukti-vität

31

zwischen Teilzeit- und Vollzeitarbeit gesehen werden,diese hinsichtlich Arbeitsproduktivität, Motivation, Abwe-senheitsraten, Umsatzraten deutlich zugunsten von Teil-zeitbeschäftigung ausfallen (Bielenski 1994).

1.3 Beschäftigungsausweitung, Neugründung vonUnternehmen und Niederlassungen, Aufbauneuer Organisationseinheiten

Expandierende Unternehmen möchten sich bei der Auf-stockung ihres Fachkräftepersonals Flexibilitätsspiel-räume erhalten und setzen Teilzeit ein, um

" ihr Fachkräftepersonal schrittweise aufzustocken

" eine mangelnde Vollzeitauslastung einzelner Speziali-stenfunktionen abzufedern

" das Risiko zu hoher Personalkosten zu vermeiden

" die Vereinbarkeit von Beruf und Weiterbildung herzu-stellen

" qualifiziertes Personal anstelle von Aushilfen einzu-setzen

" ihr Fachpersonal zu verjüngen.

Derzeit ist vielfach zu beobachten, daß Unternehmennach erfolgreich abgeschlossenen Restrukturierungs-maßnahmen wieder erhöhten Personalbedarf haben.Dennoch erscheint für manche Positionen eine Voll-zeitauslastung (noch) nicht gegeben. Dies kann auch aufSituationen zutreffen, wo neue Abteilungen oder Organi-sationseinheiten aufgebaut werden und Spezialisten fürverschiedenartige Funktionen benötigt werden, abernicht in Vollzeit ausgelastet werden können. Hier könnenTeilzeitkräfte das Risiko zu hoher Personalkostenmindern. Neben einem, in welcher Höhe auch immer,festgelegten Teilzeitarbeitsbudget kann eine flexible Ar-beitszeit vereinbart werden, so daß die Personalaus-lastung optimiert werden kann. Diese Lösung eröffnetweiterhin die Möglichkeit, die Dauer der Arbeitszeit beisteigendem Arbeitsaufwand flexibel anzupassen.

SchrittweiseAufstockungdes Fachkräfte-personals

32

Eine solche Arbeitszeitvereinbarung kommt jungenNachwuchskräften und Berufseinsteigern entgegen, dienoch Aus- und Weiterbildungsbedarf haben (z. B. Pro-motion).

Durch Teilzeit kann die Altersstruktur des Fach- undFührungskräftepersonals besser gesteuert werden. Jun-ge Nachwuchskräfte ergänzen sich mit älteren Kolle-ginnen und Kollegen, die von der AltersteilzeitregelungGebrauch machen. So können Betriebe beide Kompe-tenzen an sich binden: Erfahrung und langjährigeKenntnis des Unternehmens bei den älteren, Kreativitätund Innovationsfreude bei den jüngeren Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmern.

Dies betrifft vor allem Unternehmen, die

… sich neuen Anforderungen gegenübersehen (z. B.Ausbau der DV-Abteilung, Erweiterung um juristischeoder technische Funktionen, Marketingfunktionen)

… noch jung und in der Aufbauphase sind (z. B. Exi-stenzgründerinnen und Existenzgründer)

… neue Niederlassungen aufbauen

… einer besonders innovativen und lebendigen Brancheangehören (z. B. Medien, Hard- und Softwareent-wickler) und deshalb starken Veränderungen unter-worfen sind.

1.4 Restrukturierung, Veränderung der Arbeitsor-ganisation, Personalentwicklung

Schlankere Arbeitsorganisation erfordert ein höheresMaß an Flexibilität – auch der Arbeitszeitgestaltung.Dies stellt eine Herausforderung an die Personalent-wicklung dar. Flexible Teilzeit leistet einen Beitrag, dieEffizienz von Reorganisations- und Personalentwick-lungsprozessen im Unternehmen zu erhöhen, z. B. beifolgenden Ausgangslagen:

" Abflachung der Hierarchie

Vereinbarkeitvon Beruf undWeiterbildung

Ausgleich derAltersstruktur

33

" Gewinnung qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter

" Fachkräftemangel

" Standortsicherung

" Reduzierung von Fehlzeiten

" Problemen der Bindung von Mitarbeitern/Vermeidungvon Fluktuation

" Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber.

Neue Formen der Arbeitsorganisation wie Teamarbeit,Wegfall von Hierarchieebenen, Delegation von Verant-wortung, Trennung von Fach- und Führungsaufgabenbedingen auch neue Formen der Arbeitszeitgestaltung.

Gestiegene Rationalisierungszwänge erfordern eine stär-kere Ergebnisorientierung der Betriebe. Lange Anwesen-heiten gelten häufig noch als „Statussymbol“ und alsAusweis der Unentbehrlichkeit; sie sagen jedoch zuneh-mend weniger über die eigene Leistungsfähigkeit aus.

Klare Aufgabendefinitionen und Kompetenzbereiche las-sen eine Teilzeittätigkeit auch in höheren Führungsposi-tionen durchaus zu. Ein neuer Zuschnitt des Arbeitsge-biets aufgrund von Umstrukturierungen muß sich nichtam Vollzeitmodell orientieren. Dies gilt insbesondereauch für Situationen, in denen Hierarchieebenen undFührungspositionen aus Gründen der Umstrukturierungwegfallen. Vollzeitnahe Arbeitszeitmodelle können indiesem Fall Auslastungsprobleme abmildern, Beschäfti-gung sichern und die Effizienz steigern helfen. Auch dieTeilbarkeit von Führungspositionen, orientiert an eineminhaltlichen Splitting der Aufgabenbereiche, sollte keinTabu sein. Diese wird bereits von Frauen in Führungs-positionen durchaus erfolgreich praktiziert – warum alsonicht auch von Männern?

Die häufige Überlastung qualifizierter Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen,daß Fach- und Führungsaufgaben immer noch zu wenigvoneinander getrennt werden. Fachaufgaben können sozugeschnitten und an den tatsächlichen Arbeitsanfall

Reorganisation

Neue Aufgaben-definition

Trennung vonFach- und Füh-rungsaufgaben

34

angepaßt werden, daß sie auch – und meistens effizi-enter – im Rahmen eines Teilzeitbudgets erledigt wer-den können. Führungsaufgaben mögen zwar schwererteilbar sein, aber sie sind auf jeden Fall delegierbar. DieEinführung von Gruppenarbeit beispielsweise setzt dieDelegation von Verantwortung an die Gruppe zwingendvoraus. Damit wird ein Führungsverständnis, das sichüberwiegend über Kontrollaufgaben definiert, in Fragegestellt. Eine gruppenorientierte Arbeitszeitflexibilisie-rung kann und sollte betriebliche Besetzungsvorgabendurch Ergebnisvorgaben ersetzen. Es ist dabei Aufgabeder Führungskraft, diesen Prozeß der Ergebniserzielungin Zusammenarbeit mit den Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern zu steuern (vgl. auch Kutscher 1996).

Teilzeit für Fach- und Führungskräfte hat Vorbildfunkti-on. Nur durch positive Beispiele kann glaubwürdig ver-mittelt werden, daß Teilzeit weder dem betrieblichenStatus noch der Karriereentwicklung abträglich ist.

Flexible Teilzeit ist ein hervorragendes Instrument derPersonalentwicklung, denn es kann qualifizierte Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter auch dann an den Betriebbinden, wenn in bestimmten Lebensphasen persönlicheoder familiäre Bedürfnisse eine Vollzeiterwerbstätigkeitnicht zulassen.

Dies ist nicht zuletzt eine Kostenfrage. Die betrieblicheAus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter ist für Unternehmen eine kostspielige Investition,die sich bei vorzeitigem Ausscheiden der Mitarbeiter nichtrechnet. Statt eines harten Wechsels zwischen Vollzeit-beschäftigung und Nichterwerbstätigkeit ist es für beideSeiten – Betriebe und Beschäftigte – oft sinnvoller, aufveränderte biografische Situationen (Eintritt ins Erwerbs-leben, familienbedingter Rückzug aus dem Erwerbsleben,Phasen der Weiterbildung, Übergang in den Ruhestand)mit flexiblen Arbeitszeitmodellen zu reagieren.

Als Beispiele seien genannt:

Der Eintritt ins Arbeitsleben vollzieht sich in Einzelfällen,etwa bei Universitätsabgängern oder bei der Übernahme

Personal-entwicklung

GleitenderBerufseinstieg

35

von Auszubildenden bereits auf Teilzeitbasis. Dies gibtmehr Arbeitsuchenden eine Chance auf einen Einstiegin die Erwerbstätigkeit, erhöht gleichzeitig die Selekti-onsmöglichkeiten der Betriebe und eröffnet den Berufs-einsteigern die Möglichkeit, sich persönlich intensivweiterzubilden.

Die gestiegene Erwerbsorientierung der Frauen und dieverstärkte Nutzung der Ressourcen frauenspezifischerQualifikationen in Betrieben erfordert eine flexible Ar-beitszeitgestaltung, wenn Familienbedürfnisse (Kinder-oder Altenbetreuung) phasenweise stärker in den Vor-dergrund rücken. Männer sehen sich hier noch immernicht im gleichen Maße in der Pflicht. Zwar würden man-che „neuen“ Männer gerne eine andere Aufgabenvertei-lung praktizieren, wagen aber wegen vielfältiger Vorur-teile keine Teilzeitwünsche zu äußern. Unabhängigdavon wollen Unternehmen qualifizierten und engagier-ten Mitarbeiterinnen dieselben Chancen wie ihren männ-lichen Kollegen auf eine qualifizierte Berufstätigkeit ein-räumen. Gerade im Dienstleistungssektor, wo traditionellviele Frauenarbeitsplätze zur Verfügung stehen, drän-gen immer mehr Frauen in qualifizierte Positionen undstellen unverzichtbare Mitarbeiterinnen dar. FlexibleTeilzeitarbeitsformen sind für sie die einzige Möglichkeit,Familie und Beruf zu vereinbaren und für die Betriebeeine gute Chance, diese qualifizierten Mitarbeiterinnenan das Unternehmen zu binden.

Teilzeit kann den Übergang in den Ruhestand gleitendgestalten. Statt eines plötzlichen Wechsels von vollerBerufstätigkeit in den Ruhestand wird den Beschäftigtenein schrittweiser Ausstieg aus dem Erwerbsleben er-möglicht. Für die Betriebe hat dies den Vorteil, daß dieErfahrungen der langjährigen Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter noch eine Weile lang zumindest teilweise ge-nutzt werden können. Mit dem neuen Gesetz zur Alters-teilzeit sollen solche gleitenden Übergänge in denRuhestand gefördert werden (vgl. Kap. 2.6).

In all diesen Fällen sichert sich der Betrieb die Qualifika-tionen seiner Fach- und Führungskräfte. Nicht zuletzt

Vereinbarkeitvon Familie undBeruf

Gleitender Über-gang in denRuhestand

Senkung vonFluktuations-kosten

36

spart dies auch Kosten, denn Fluktuation ist teuer (vgl. zuden Kostenaspekten Kap. 1.2).

Viele Unternehmen, besonders im Dienstleistungsbereich,sind heute angewiesen auf ihre qualifizierten weiblichenBeschäftigten. Die Frauenbeschäftigungsquote hat in denletzten Jahrzehnten deutlich zugenommen. Nichts deutetdarauf hin, daß es hier zu einem Umschwung kommt – imGegenteil. Die Qualifikation der jüngeren Frauen ist höherdenn je und ihre Berufsorientierung nicht weniger ausge-prägt als früher. Nichtsdestotrotz haben Frauen nach wievor mehr Belastungen hinsichtlich der Familienaufgabenzu tragen als Männer und sind deshalb in ihrer Arbeits-zeitgestaltung stärker auf Flexibilität angewiesen. Wennsie mit Hilfe attraktiver Arbeitszeitmodelle Beruf und Fami-lie vereinbaren können, so ist dies für Unternehmen, dieauf qualifizierte weibliche Beschäftigte angewiesen sind,ein großes Plus.

Das Image des Betriebs verbessert sich, indem attrakti-ve Arbeitsplätze auch die persönlichen Belange der Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigen. Hierausentstehen Wettbewerbsvorteile bei der Gewinnung qua-lifizierter und motivierter Fach- und Führungskräfte. VieleUnternehmen beklagen einen Mangel an Fachkräften,so z. B. bei Informatikern, DV-Spezialisten, Ingenieuren.Hohe Zeitsouveränität kann für solche Spezialistendurchaus einen Anreiz bieten.

Teilzeit spart Wegezeiten. In Betrieben in ländlichen Re-gionen mit schwacher Infrastruktur müssen Arbeitneh-mer oft lange Anfahrtswege zum Arbeitsplatz in Kaufnehmen. Eine günstige Verteilung der (Teilzeit-)Arbeit,z. B. als Blockmodell, kann das Problem entschärfenhelfen. Dies gilt noch mehr, wenn Teilzeit mit Telearbeitkombiniert wird. Viele Arbeiten im Büro- und Verwal-tungsbereich können heute aufgrund der neuen Kom-munikationstechnologien auch von zuhause aus erledigtwerden.

Die Praxis zeigt, daß Abwesenheitsraten sinken, dennpersönliche Angelegenheiten werden außerhalb der Ar-beitszeit erledigt. Krankheitsbedingte Ausfälle gehen

Imagegewinn alsWettbewerbs-vorteil auf demArbeitsmarkt

Reduzierung vonAnfahrtszeitenund -wegen

Sinkende Abwe-senheitsraten

37

zurück, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sindzufriedener und können ihre Arbeitszeit individuellgestalten (vgl. hierzu die Erfahrungen der Modellbetriebein Kap. 4).

38

2. Welche Teilzeitmodelle sind für Fach-und Führungskräfte geeignet?

Grundsätzlich sind alle Teilzeitregelungen auch fürFach- und Führungskräfte geeignet. Man sollte jedochsehr genau zwischen den Anforderungen der unter-schiedlichen Funktionen und Positionen differenzieren.Wieviel Anwesenheit ist im Betrieb erforderlich? Kannein Teil der Aufgaben auch zu Hause erbracht werden?Braucht die jeweilige Funktion eine volle Arbeitskraft?Kann man mit Aufgabendelegation eine Trennung vonFach- und Führungsaufgaben und damit u. U. eine Re-duzierung des Arbeitszeitbudgets der Führungskraft er-reichen? Wieviel Flexibilisierungsspielraum erlaubt bzw.erfordert die Tätigkeit? Wie sollte die Arbeitszeit im Ta-ges-, Wochen- oder Jahresverlauf verteilt werden? Aufdiese Fragen sollte ein Arbeitszeitmodell die paßgenaueAntwort geben. Dabei gilt: So viel generelle Regelungwie nötig, so viele individuelle Teilzeitmodelle wie mög-lich.

Es ist davon auszugehen, daß mit höherer Hierarchiee-bene und zunehmender Verantwortung der Freiheitsgradin der Gestaltung der persönlichen Arbeitszeit steigensollte. Nicht die Zeit, sondern die Funktionserfüllung undLeistungserbringung sollte der Bewertungsmaßstabsein. Die in flexiblen Arbeitszeitsystemen steckendenMöglichkeiten zur Erhöhung der Mitarbeitermotivationsind bei weitem noch nicht ausgeschöpft.

Dabei sollte eine Verringerung des Arbeitszeitbudgetskein Tabu sein. Für die Gruppe der Führungskräftekommen eher vollzeitnahe Beschäftigungsverhältnisse inFrage, bei denen die Verteilung der Arbeitszeit wenigeran einer tageszeitlichen Reduzierung anknüpft als anwochen- oder monatsweiser Reduzierung.

Im folgenden werden die prinzipiell praktikablen Teil-zeitmodelle für Fach- und Führungskräfte dargestellt. Ih-re konkreten Anwendungsbereiche und ihre Eignung fürbestimmte Funktionsträger werden in den Praxisbei-spielen in Kapitel 4 ausführlich erläutert.

Maßgeschnei-derte Modelle

ZunehmendeZeitautonomiemit steigenderVerantwortung

39

2.1 Reduzierte Tagesarbeitszeit

Es soll in diesem Zusammenhang weniger von der klas-sischen Halbtags-Vormittags-Arbeit die Rede sein,wenngleich auch sie für Fachkräfte etwa im Verwal-tungsbereich (z. B. Sachbearbeiterfunktionen) durchausihre Berechtigung hat. Jedoch sind andere Formen derreduzierten Tagesarbeitszeit für hochqualifizierte Be-schäftigte besser geeignet, so z. B. vollzeitnahe Be-schäftigungsverhältnisse, basierend auf einem 80- oder90%igen Arbeitszeitbudget.

Die Lage und Verteilung der Arbeitszeit kann in diesemFall regelmäßig oder unregelmäßig sein, also im er-sten Fall täglich beispielsweise etwa 6 Stunden betra-gen, im zweiten Fall unterschiedliche Arbeitszeiten anden einzelnen Wochentagen festlegen (vgl. Übersichten8.1 und 8.2). Feste Arbeitszeiten (mit oder ohne Gleit-zeitregelung) sind immer dann vorteilhaft, wenn der Ar-beitsanfall gut planbar und eine regelmäßige Besetzungerforderlich ist. Der Trend geht heute jedoch eindeutigzu flexibleren Arbeitszeitsystemen.


0%

100%

Mo Di Mi Do Fr

Übersicht 8.1: Reduzierte Tagesarbeitszeit (täglich gleichmäßig)Arbeitszeitbudget: 80% (ca. 32 Wochenstunden 1)

80%ca. 6,5 Std.

1 Aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit wird in den Modellrechnungen immer von einer 40-Stunden-Woche ausgegangen.

Bei der ungleichmäßig reduzierten Tagesarbeitszeitwird es in der Praxis für Fach- und Führungskräfte kaumderart starre Regelungen – wie in der Übersicht skizziert –geben als vielmehr ein hochflexibles Arbeitszeitsystem,das eine Soll-Wochenarbeitszeit vorgibt. Innerhalb die-

VollzeitnaheBeschäftigungs-verhältnisse fürFach- und Füh-rungskräfte

VariableTagesarbeitszeit

40

ses Rahmens können und sollen die Mitarbeiter ihre Ar-beitszeit unter Berücksichtigung betrieblicher und per-sönlicher Belange in Absprache mit Kollegen und Vor-gesetzten flexibel handhaben.


0%

50%

100%

Mo Di Mi Do Fr

80%

Übersicht 8.2: Reduzierte Tagesarbeitszeit (täglich ungleichmäßig)Arbeitszeitbudget: 80% (ca. 32 Wochenstunden)

6,5 Std. 6,5 Std. 8 Std. 7 Std. 4 Std.

In der Regel ist diese Form der Arbeitszeitgestaltung mitGleitzeitarbeit verbunden, wobei die individuelle Ar-beitszeit über ein persönliches Arbeitszeitkonto gesteu-ert wird. Die Verbindung von Teilzeitarbeit und Gleitzeitermöglicht es, Beginn und Ende der Arbeitszeit in einembestimmten Rahmen zu variieren. Damit läßt sich nichtnur die Lage der täglichen Arbeitszeit kurzfristig an be-triebliche Erfordernisse und persönliche Wünsche an-passen, sondern auch der Umfang der Arbeitszeit. Somitkönnen bis zu einer vereinbarten Grenze Plus- wie auchMinusstunden aufgebaut und zu einem späteren Zeit-punkt wieder abgebaut werden.

Ziel dieser flexiblen Regelung ist es, Mitarbeitern ein ho-hes Maß an Zeitsouveränität zu gewähren. Dies kommtden Anforderungen der Betriebe nach höherer Flexibilität(Personal ist dann vorhanden, wenn es tatsächlich ge-braucht wird) und den Interessen der Mitarbeiter nachindividuellen Dispositionsspielräumen entgegen. DieMitarbeiterzufriedenheit und -motivation wird erhöht, wassich erfahrungsgemäß in höherer Arbeitsproduktivitätund geringeren Fehlzeiten ausdrückt.

Gleitzeit

41

Gesetzliche Rahmenbedingungen:

# Arbeitszeitgesetz § 3 und § 4:Die werktägliche Arbeitszeit darf 8 Stunden nichtüberschreiten. Sie kann (aus jedem Grund) auf biszu 10 Stunden verlängert werden, wenn innerhalbvon 6 Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wo-chen im Durchschnitt 8 Stunden werktäglich nichtüberschritten werden.Bei mehr als 6 bis zu 9 Stunden sind für Männer undFrauen einheitliche Pausen von 30 Minuten, beimehr als 9 Stunden von 45 Minuten einzuplanen.

# Beschäftigungsförderungsgesetz § 4, Abs. 2 u. 3:Der Arbeitgeber muß die Lage der Arbeitszeit je-weils mindestens 4 Tage im voraus mitteilen.Ist die tägliche Dauer der Arbeitszeit nicht festge-legt, so ist der Arbeitgeber verpflichtet, den Arbeit-nehmer jeweils für mindestens drei aufeinanderfol-gende Stunden zur Arbeitsleistung in Anspruch zunehmen.

2.2 Reduzierte Wochenarbeitszeit

Hierunter ist eine Drei- oder Viertagewoche mit redu-ziertem Arbeitszeitbudget zu verstehen (vgl. Übersicht9). An bestimmten Wochentagen wird in Vollzeit gear-beitet, ein oder zwei Tage sind arbeitsfrei. Der freie Tagkann nach Vereinbarung und Bedarf verschiebbar sein.

Diese Arbeitszeitform bietet sich besonders auch fürFührungskräfte an, die z. B. an einem arbeitsfreien Tagnoch externe berufliche Verpflichtungen haben (z. B. alsBerater oder Weiterbilder/Dozent/Referent) oder die fürein persönliches Hobby mehr Freizeit zur Verfügung ha-ben möchten. Aus betrieblicher Sicht kann eine solcheRegelung sinnvoll sein, wenn die Auslastung nicht füreine volle Stelle ausreicht, etwa bei Nachfragerückgangoder beim Aufbau einer neuen Abteilung.

Auslastungs-probleme

42


0%

100%

Mo Di Mi Do Fr

Übersicht 9: Reduzierte Wochenarbeitszeit (4-Tage-Woche)Arbeitszeitbudget: 80% (ca. 32 Std.)

frei8 Std. 8 Std. 8 Std. 8 Std.

Sie kann – wie auch die anderen flexiblen Teilzeitmo-delle – ein geeignetes Modell zur Beschäftigungssiche-rung sein, wenn etwa vorübergehend eine schwacheAuslastungssituation gegeben ist, Entlassungen vermie-den und somit Kompetenzen im Betrieb gehalten werdensollen. Wenn etwa eine Stelle eingespart werden soll,können fünf Vollzeitmitarbeiter ihr Arbeitszeitbudget vor-übergehend auf 80% reduzieren (z. B. auf der Basis ei-ner Viertagewoche). Freiwilligkeit sowie die Option zurRückkehr auf einen Vollzeitarbeitsplatz in Zeiten stärke-rer Auslastung sind für die Akzeptanz Voraussetzung.Die realen Einkommensverluste sind vergleichsweisegering, da wegen der Steuerprogression das Bruttoent-gelt wesentlich stärker abschmilzt als das Nettoentgelt(vgl. das Rechenbeispiel in Anhang 2).

2.3 Reduzierte Monatsarbeitszeit

Diese Arbeitszeitform ist in der Praxis bisher nur seltenvorzufinden. Sie kann bedeuten, daß 3 Wochen in Voll-zeit und 1 Woche gar nicht gearbeitet wird. In diesemFall wäre die Basis ein 75%iges Arbeitszeitbudget (vgl.Übersicht 10.1).


43


0%

100%

1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche

Übersicht 10.1: Reduzierte WochenarbeitszeitArbeitszeitbudget: 75%

frei

Eine andere Variante könnte eine 50%ige Arbeitszeitsein, die 2 Wochen volle Arbeitszeit und 2 Wochen Frei-zeit beinhaltet (vgl. Übersicht 10.2). Auch in wochenwei-sem Wechsel zwischen Vollzeitarbeit und Freizeit ist ei-ne solche Verteilung der Arbeitszeit denkbar (vgl.Übersicht 10.3).


0%

100%



freifrei

44


0%

100%



freifrei

Aus Mitarbeitersicht sind diese Varianten eines Teilzeit-modells dann vorteilhaft, wenn längere Freizeitblöcke,sei es für Weiterbildung, für Familienaufgaben oder fürHobbys gewünscht werden. Bei einem wochenweisenWechsel könnten sich z. B. Paare mit jeweils 50%-Arbeitsverhältnissen in der Kinderbetreuung abwechselnund somit ein partnerschaftliches Modell der Vereinbar-keit von Familie und Beruf praktizieren.

Aus betrieblicher Sicht sind solche Modelle gut geeignet,wenn sie mit Job Sharing-Angeboten verbunden werden.Somit ist die Besetzung eines Arbeitsplatzes gewährlei-stet, wenn sich z.B. zwei Teilzeitpartner eine Vollzeit-stelle teilen (vgl. auch Kapitel 2.5.1).


# Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexiblerArbeitszeitregelungen:Nach diesem ab 1.1.1998 gültigen Gesetz ist einSozialversicherungsschutz auch für Zeiten der Frei-stellung von der Arbeitsleistung dann gewährt, wenneine durchgehende Entgeltzahlung erfolgt. Umfangund Dauer der jeweiligen Arbeitszeit spielen bei derBeurteilung keine Rolle. Es kommt auch nicht mehrauf den Fortsetzungswillen der Vertragsparteien fürdas Beschäftigungsverhältnis an.

Längerer Frei-zeitblock

Kombination mitJob Sharing

45

2.4 Reduzierte Jahresarbeitszeit

Über den Zeitraum eines ganzen Jahres wird eineSollarbeitszeit vereinbart, die in der Regel für beideSeiten – Unternehmen wie Beschäftigte – einen hohenFlexibilitätsspielraum eröffnet und Auslastungsschwan-kungen optimal ausgleicht.

Eine Sonderform, die ein relativ starres Arbeitszeitsy-stem darstellt, ist die monatsweise Teilzeitarbeit, die inSaisonbetrieben ihre Anwendung findet.

2.4.1 Monatsweise Teilzeitarbeit

Sie zeichnet sich dadurch aus, daß in bestimmten Mo-naten voll und in anderen gar nicht oder reduziert gear-beitet wird. Hier bietet sich eine große Bandbreite anVariationsmöglichkeiten an, so z. B. neun Monate Voll-zeitarbeit und drei Monate arbeitsfrei (75% Arbeitsbud-get) oder sechs Monate Vollzeitarbeit und sechs Monatearbeitsfrei (50% Arbeitsbudget). In Kombination mit fle-xiblen Teilzeitregelungen können auch Schwankungeninnerhalb der Saison aufgefangen werden (vgl. Über-sicht 11.1 bis 11.3).


0%

100%

Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez

Übersicht 11.1: Monatsweise Teilzeitarbeit, Arbeitszeitbudget: 75%Beispiel für schwache Auslastung im Winter

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frei

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Saisonarbeit

46


0%

100%


Übersicht 11.2: Monatsweise Teilzeitarbeit, Arbeitszeitbudget: 50%Beispiel für Sommersaison-Betrieb

frei

frei

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frei

frei


0%

100%


Übersicht 11.3: Monatsweise Teilzeitarbeit, Arbeitszeitbudget: 80%Beispiel für hochflexible monatsweise Teilzeitarbeit

120%

190%

120%

frei

frei

Dieses Teilzeitmodell bietet sich für viele Saisonbetriebean, deren Arbeitsanfall periodenweise und vorhersehbarstark schwankt, so z. B.:

$ in der Produktion: Herstellung von Saisonartikeln,ernteabhängige Produktion

$ im Dienstleistungsbereich: Reiseveranstalter, Tou-rismus, Gastronomie

$ im Handwerk: Bau, Baunebengewerbe.

Von dieser Arbeitszeitform können vor allem Fachkräfteder unteren und mittleren Ebene profitieren, weil auf-

47

grund eines festen Arbeitsvertrags ihre Arbeitsplatzsi-cherheit erhöht wird. Anstelle von Kündigungen am En-de der Saison und (unsicherer) Neueinstellung zu Be-ginn der nächsten Saison haben sie durch Teilzeit nichtnur einen stabilen Arbeitsplatz, sondern auch ein regel-mäßiges und gesichertes Einkommen.

Für die Betriebe rechnet sich Teilzeit in diesen Fällen,weil Fluktuation und damit hohe Fluktuationskosten (fürAnwerbung, Einarbeitung und Qualifizierung) gesenktwerden können.

Gleichwohl kommt diese Teilzeitform weniger für Füh-rungskräfte in Frage, da diese mit dispositiven und pla-nerischen Aufgaben befaßt sind, die zum Teil antizy-klisch zu den ausführenden Arbeiten verlaufen und inden o. g. Branchen lange Abwesenheiten nicht erlauben.Für Führungskräfte bieten sich in diesen Fällen eherverkürzte Tages-, Wochen- oder Monatsarbeitszeiten inden Monaten mit schwächerer Auslastung, wenn nichtsogar generell flexible Jahresarbeitszeitmodelle an (vgl.Kapitel 2.1 – 2.3 und 2.4.2).


# Sozialversicherung:Regelmäßige Gehaltszahlungen sind Voraussetzungfür die Praktikabilität dieser Lösungen – dies vor al-lem auch aus Gründen des Sozialversicherungs-schutzes.Die formalen Grenzen der Flexibilität werden durchdas Arbeitszeitgesetz definiert (z.B. durch die Vor-gabe eines max. 10stündigen Arbeitstags).

2.4.2 Flexible Jahresteilzeitarbeit

Eine individuell zwischen Betrieb und Beschäftigten ver-einbarte Jahresarbeitszeit erlaubt höhere Freiheitsgrade.Bei der Einführung flexibler Jahresteilzeitarbeit wird voneiner betrieblichen Analyse des Arbeitsanfalls im Zeit-verlauf, z. B. Auftragslage oder Kundenfrequenzen, aus-

Senkung vonFluktuation undFluktuations-kosten

48

gegangen. Es soll immer so viel qualifiziertes Personalvorhanden sein, wie effektiv benötigt wird. Bei Umstel-lung auf Jahresarbeitszeit wird die wöchentliche Arbeits-zeit auf das gesamte Jahr hochgerechnet. Die so er-rechnete Jahresarbeitszeit wird dann – in Abhängigkeitvom prognostizierten Arbeitsanfall – ungleich auf einzel-ne Zeitperioden (Monate, Wochen) verteilt. GroßzügigeZeitkorridore erlauben weitgehende Schwankungen derArbeitszeit. Das Ziel ist, Mehrarbeit in Zeiten der Spit-zenbelastung durch weniger Arbeit in Zeiten schwäche-rer Auslastung auszugleichen.

Den größten Flexibilitätsspielraum eröffnet allerdingslediglich eine Festlegung auf ein bestimmtes Arbeitszeit-budget (z. B. 80%), das die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter eigenverantwortlich und in Abstimmung mit Vor-gesetzten und Kollegen bedarfsorientiert einsetzen (vgl.Übersicht 12). Besonders bei gut qualifizierten Beschäf-tigten mit umfassender Verantwortung bieten sichhochflexible Arbeitszeitmodelle an. Bei diesem Jahres-arbeitszeitmodell ist es wichtig, großzügige Ausgleichs-zeiträume und -spielregeln (z. B. interessante Freizeit-blöcke) zu gewähren, damit auch tatsächlich der Effekteines optimalen Personaleinsatzes erzielt werden kann.

Üblicherweise wird die Zeiterfassung über ein sog. Am-pelkonto geregelt, das einen selbständig zu gestalten-den „grünen“ Bereich vorsieht, im „gelben“ Bereich sindPlus- oder Minusstunden bis zum Ende einer vereinbar-ten Zeitperiode in Absprache mit dem Vorgesetzten aus-zugleichen und im „roten“ Bereich sind Vorgesetzte fürdie Planung der Arbeitszeit hinzuzuziehen. In der Regelsind innerhalb eines Jahres oder Monats Zeitguthabenoder -schulden auszugleichen.

Für hochqualifizierte Führungskräfte im mittleren undoberen Management (Bereichs- oder Abteilungsleiterpo-sitionen und darüber) gehen zunehmend mehr Betriebedazu über, ganz auf Zeiterfassung zu verzichten. Diebetriebliche Praxis zeigt nämlich, daß die minutiöseErfassung der Arbeitszeit die Zeitverbrauchskultur ver-stärkt und das „Hamstern“ von Plusstunden fördert. Mit-arbeiter fallen nur äußerst ungern in den Minusstunden-

Flexibilitätsspiel-räume

Ampelkonto

Verzicht aufZeiterfassung

49

Bereich. Deshalb machen sie in Zeiten schwächererAuslastung von den Ausgleichsspielräumen nur dannGebrauch, wenn sie vorher angesammelte Plusstundenausgleichen können.

Die Lösung von der Anwesenheitsorientierung und diekonsequente Hinwendung zu einer aufgabenbezogenenErgebnisorientierung fördert dagegen das unternehmeri-sche Denken und Handeln und bedeutet den Verzichtauf jegliche Zeit- und Urlaubserfassung. Diese hoheZeitautonomie fördert Motivation und Effizienz. Fehlzei-ten und Fluktuationsraten sinken drastisch.

Dieser Arbeitszeitkultur steht jedoch die faktisch zuneh-mende Perfektionierung der elektronischen Zeiterfas-sung entgegen, die hoch differenzierte Zeitkonten für dieMitarbeiter führt und zur Kontrolle der Anwesenheitverführt. Damit wird die Anwesenheitsorientierung vonVorgesetzten und Mitarbeitern und infolgedessen derZeitverbrauch und nicht die Ergebnisorientierung geför-dert.

50

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51


# Tarifvertrag:In tarifgebundenen Betrieben wird die Regelarbeits-zeit durch den Tarifvertrag geregelt.

# Betriebsverfassungsgesetz:In Betrieben mit mehr als 20 wahlberechtigten Ar-beitnehmern ist der Betriebsrat bei Einstellung einesTeilzeit-Beschäftigten zu informieren und seine Zu-stimmung einzuholen.

Der Betriebsrat hat – wenn keine gesetzliche odertarifliche Festlegung besteht – über Beginn undEnde der täglichen Arbeitszeit einschließlich derPausen sowie der Verteilung der Arbeitszeit auf dieeinzelnen Wochentage mitzubestimmen. Geht derWunsch zu Arbeitszeitverkürzungen vom Betriebaus, ist dies auf jeden Fall mitbestimmungspflichtig.

2.5 Weitere spezifische Teilzeitmodelle für Fach-und Führungskräfte

In Erweiterung oder Kombination der dargestelltenGrundprinzipien von flexibler Teilzeit gibt es eine Reihevon Arbeitszeitmodellen, die speziell für Fach- und Füh-rungspositionen sehr erfolgreich angewendet werdenkönnen. Dies sind vor allem Job Sharing, zeitautonomeArbeitsgruppen, Telearbeit, Sabbatical, auch verschie-dene Formen von Schichtmodellen sowie der SonderfallAltersteilzeit.

2.5.1 Job Sharing

Job Sharing ist Partnerinnen- bzw. Partnerteilzeit. Cha-rakteristisch für Job Sharing ist, daß zwei oder mehrereBeschäftigte als Gemeinschaft einen oder mehrere Ar-beitsplätze unter sich aufteilen. Die Partner könnenDauer und Länge ihrer individuellen Arbeitszeiten selbstfestlegen. So lange sie sich mit dem oder den Arbeits-

52

platzpartnern einigen, sind innerhalb des für Vollzeitbe-schäftigte geltenden Rahmens alle Möglichkeiten indivi-dueller Arbeitszeitverteilung gegeben. Für jeden JobSharing-Partner muß ein eigener Arbeitsvertrag abge-schlossen werden.

Job Sharing bietet sich z. B. an, wenn ein Arbeitsplatzüber die Regelarbeitszeit hinaus besetzt sein muß (vgl.Übersicht 13.1). Die Verteilung der Arbeitszeit zwischenden Partnern kann starr oder flexibel gehandhabt wer-den. Im ersten Fall arbeitet eine Kraft immer vormittagsund die andere immer nachmittags. Dies kann auch wo-chenweise oder zwischen verschiedenen Arbeitstagenwechseln.


0%

60%

120%

Mo Di Mi Do Fr

Übersicht 13.1: Job Sharing zwischen 2 Partnern, Arbeitszeitbudget: jeweils 60%Arbeitszeitvolumen: 120%

Person B

Person A

Ein anderes Job Sharing-Modell besteht in einem grund-sätzlich wochenweisen Wechsel zwischen Vollzeitarbeitund arbeitsfreier Zeit. Zwei Teilzeitkräfte wechseln sichalso im Wochenrhythmus ab (vgl. Übersicht 13.2).

Ausdehnung vonBetriebszeiten

53


0%

100%


Übersicht 13.2: Job Sharing zwischen 2 Partnern, Arbeitszeitbudget: jeweils 50%Arbeitszeitvolumen: 100%

Person B

Person Afrei frei frei frei

In einem weiteren Modell können sich drei Personenzwei Arbeitsplätze teilen (vgl. Übersicht 13.3). Hierdurchist ein Arbeitsplatz immer ausreichend besetzt, auch inKrankheits- oder Urlaubszeiten. Vertretungsregelungensind weitgehend problemlos möglich. Die Gestaltungs-möglichkeiten sind vielfältig. Allerdings sollte ausrei-chend Zeit für die Übergabe der Arbeit und für den not-wendigen Informationsaustausch vorgesehen werden.


Übersicht 13.3: Job-Sharing zwischen 3 Partnern auf 2 Arbeitsplätzen Arbeitszeitbudget: Person A: 50%, Person B: 80%, Person C: 70% Arbeitszeitvolumen: 200%

150%

110%

Person B

Person A

Person C0%

40%

80%

Mo Di Mi Do Fr

C C C C C

B B B B B

A A A A A

Job Sharing ist immer dann vorteilhaft, wenn die Be-triebszeiten über die Regelarbeitszeit hinaus ausgedehntwerden sollen und in Abwesenheitszeiten einer Fach-kraft der Arbeitsplatz dennoch – wenigstens teilweise –

Vorteile

54

besetzt sein soll. Außerdem verfügt der Betrieb bei meh-reren Personen über ein erhöhtes Kreativitätspotentialund bei Ausscheiden eines Job Sharing-Partners bleibtwenigstens noch die Kompetenz des verbliebenen Part-ners erhalten. Abgesehen davon ist die Arbeitsprodukti-vität von Teilzeitbeschäftigten nachgewiesenermaßenhöher als von Vollzeitkräften.

Job Sharing bietet aber nicht nur die Möglichkeit derzeitlichen, sondern auch der inhaltlichen Aufteilung derArbeit. Die Aufgabengebiete können hierbei je nach per-sönlicher Neigung, Erfahrung und Kompetenz verteiltwerden, was sich sowohl auf die Mitarbeiterzufriedenheitals auch auf die Effizienz der Arbeit positiv auswirkt.

Diesem Vorteil stehen einige – bei weitem geringfügi-gere – Nachteile gegenüber. Es entstehen höhere Infor-mations- und Kommunikationsanforderungen und dieKoordination der Arbeitsaufgaben setzt ein gutes Ein-vernehmen der Job Sharing-Partner voraus. Denn jedesTeammitglied ist für seine Arbeitsleistung und etwaigeMängel selbst verantwortlich. Die Personalverwaltung istetwas aufwendiger. Fortbildungskosten sind höher. Lie-gen die Entgelte über der Beitragsbemessungsgrenze,so sind auch die Sozialabgaben höher.

Gesetzliche Rahmenbedingungen:# Beschäftigungsförderungsgesetz § 5, Abs. 1 und 2

regelt die Vertretungspflicht der Teammitglieder undderen Kündigungsschutz:Die Vertretung bei Ausfall eines Job Sharing-Partners kann für den Einzelfall vereinbart werden.Dagegen ist eine Vertragsgestaltung unzulässig, diedas Team zu kontinuierlicher Besetzung des Ar-beitsplatzes verpflichtet. Deshalb muß für jedes Ar-beitsverhältnis auch ein separater Arbeitsvertragabgeschlossen werden.

Der Kündigungsschutz gilt für die einzelnen Ver-tragspartner wie in anderen Arbeitsverhältnissenauch.

GeringfügigeNachteile

55

2.5.2 Zeitautonome Arbeitsgruppen

Eine gute Möglichkeit, insbesondere für hochqualifizierteBeschäftigte flexible Teilzeitarbeit zu organisieren, sindzeitautonome Arbeitsgruppen. Die individuellen Arbeits-zeiten werden nach gruppeninterner Absprache gemäßerforderlicher Besetzung oder gemäß Ergebnisvorgabengeregelt. Die Absprache im Team bietet auch die bestenChancen, die persönlichen Wünsche der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter bei der Arbeitszeitgestaltung zu be-rücksichtigen, ohne daß betriebliche Belange darunterleiden. Zeitautonome Arbeitsgruppen setzen bei allenBeteiligten ein hohes Maß an Verständnis für die be-trieblichen Abläufe und an Verantwortungsbewußtseinvoraus. Sie eignen sich daher insbesondere auch fürqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Es können verschiedene Arbeitszeitvolumina zugrunde-gelegt werden. Teilzeitlösungen bieten sich etwa inBranchen an, die starken saisonalen Schwankungenunterworfen sind, wie z. B. Baubranche, Gartenbau oderFremdenverkehr. Statt Kündigung und Neueinstellungund damit verbundener hoher Fluktuation der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter bauen flexible Teilzeitlösungenauf die Kontinuität des Personals (vgl. Übersicht 14).

„Das Flexibilitätspotential ist bei Gruppenarbeit infolgeder breiteren Kompetenzbasis deutlich höher als bei ei-ner ‘Springer’-Organisation: Je mehr Mitarbeiter an meh-reren – idealerweise an allen – Gruppenarbeitsplätzeneinsetzbar sind, desto eher läßt sich eine qualifizierteVertretung einzelner Mitarbeiter im Abwesenheitsfall ...sicherstellen.“ (Kutscher 1996, S. 27)

Ausgleich saiso-naler Schwan-kungen

Höhere Arbeits-qualität

56

Ze itauto no m e Arbe its g ruppeFle xib le Ko p p e lung vo n Arb e its - und Be trie b s ze ite n

8 12 13 18 Ze it

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Ze it

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Arb e its p la tz 1

Pe rs o ne lleKap azitä t

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Arb e its p la tz 3

Be trie b s ze it

Übe rs icht 14:


2.5.3 Telearbeit

Die Entwicklung und Verbreitung neuer Informations-und Kommunikationstechnologien ermöglicht in zuneh-mendem Maß die Verlagerung der Arbeit vom Standortdes Betriebs in die Privatwohnung. Für Fach- und Füh-rungskräfte kommt vor allem die alternierende Telearbeitin Betracht, bei der an einzelnen Wochentagen abwech-selnd im Betrieb oder zuhause gearbeitet wird (vgl.Übersichten 15.1 und 15.2).

AlternierendeTelearbeit

57


0%

50%

100%

Mo Di Mi Do Fr

Übersicht 15.1: TelearbeitArbeitszeitbudget: 90% (36 Std.)

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Übersicht 15.2: TelearbeitArbeitszeitbudget: 80% (32 Std.)

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50%

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Mo Di Mi Do Fr Sa

Heute liegt der Auslöser für Telearbeit vor allem in derInitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies ist si-cher auch der Grund für die noch recht geringe Verbrei-tung. Die Beschäftigten sehen die Vorteile von Telear-beit vor allem in der besseren Vereinbarkeit von Familieund Beruf (vor allem Frauen), in der Einsparung vonWegezeiten, in der Flexibilisierung der Arbeitszeit (z. B.auch unter Einbeziehung des Wochenendes – vor allemMänner) und im ungestörten Arbeiten (Fraunhofer Insti-tut 1997).

Ebenso liegen aber die betrieblichen Vorteile von Tele-arbeit gerade für Fachkräfte im Büro- und Verwaltungs-

Produktivitäts-steigerung

58

bereich, für Planungs- und Projektaufgaben auf derHand: Produktivitätssteigerung, größere Kundennähe,Kostensenkung, Einsparung von Büroflächen. Ein weite-rer wichtiger Gesichtspunkt für hochqualifizierte Be-schäftigte ergibt sich auch daraus, daß sie im Notfallauch an arbeitsfreien Tagen erreichbar sind.

Naturgemäß spielt die (elektronische) Zeiterfassung beiTelearbeit eine vergleichsweise geringe Rolle. Zeitsou-veränität ist ein maßgebliches Organisationsprinzip vonTelearbeit. Selbständige und eigenverantwortliche Funk-tionserfüllung ist die Voraussetzung für die Praktikabilitätvon Telearbeit. Deshalb eignet sie sich auch besondersfür die Gruppe der Fach- und Führungskräfte.

2.5.4 Sabbatical

Unter Sabbatical versteht man einen Langzeiturlaub, al-so einen über den regulären Urlaub hinausgehendenFreizeitblock. In Deutschland wird hauptsächlich vomKurzsabbatical Gebrauch gemacht. So verzichtet einMitarbeiter auf 1/12 seines Arbeitsgehalts, arbeitet aberweiterhin in Vollzeit. Daraus entsteht ein zusätzlicherFreizeitanspruch von 1 Monat pro Jahr. Wird diese Zeitüber drei Jahre hinweg angespart, ergibt sich ein drei-monatiges Kurzsabbatical. Das um etwa 8,5% reduzierteGehalt wird weiterhin gleichmäßig bezahlt. Es bietet sichinsbesondere als Teilzeitform für Führungskräfte desoberen Managements an, die im normalen Jahresablaufkeine Chance zur Arbeitszeitreduzierung sehen, aberdennoch eine längere „Auszeit“, sei es als Entspan-nungsphase, zur Pflege eines Hobbys oder für kreativeberufsnahe Beschäftigung (z. B. Schreiben eines Bu-ches) nehmen möchten.

In einer anderen Variante des Sabbaticals, das wenigerfür Führungskräfte als für Fachkräfte in Frage kommt,können über Langzeitkonten Plusstunden angespartwerden, die zum Beispiel nach 3 Jahren ein dreimonati-ges Sabbatical ermöglichen. Dies wäre eine Kompensa-tion vorangegangener, nicht ausbezahlter Überstundenund ist nicht mit Gehaltsverzicht verbunden.

Hohe Zeitsouve-ränität

Modell fürFührungskräfte

Modell fürFachkräfte

59

Das Kurzsabbatical muß langfristig im voraus angemel-det werden, um Vertretungslösungen vorbereiten zukönnen und ist deshalb ein vorzügliches Instrument derPersonalentwicklung für Fach- und Führungskräfte, daes wegen der längeren Abwesenheit eines oder einerVorgesetzten Vertretungsregelungen notwendig machtund somit für Nachwuchskräfte Bewährungschancen er-öffnet.

Wird Arbeitszeit über die gesamte Lebensarbeitszeithinweg angespart, ergibt sich hieraus auch die Möglich-keit eines vorzeitigen oder gleitenden Übergangs in denAltersruhestand.

2.5.5 Schichtmodelle

Durch die Ausdehnung der Betriebszeiten und die Ver-kürzung der persönlichen Arbeitszeiten entkoppeln sichindividuelle Arbeitszeiten und Betriebszeiten zunehmendstärker. Dadurch sind Schichtdienste weit über den Pro-duktionsbereich hinaus heute in vielen Branchen undauch für hochqualifizierte Fachkräfte üblich geworden.Vor allem Unternehmen mit hoher Frauenbeschäftigung,wie etwa aus dem Gesundheitsdienstbereich (z. B. Pfle-ge, medizinisch-technische Berufe, Heilberufe) oder imHandel oder in serviceorientierten Bereichen, haben ei-nen Besetzungsbedarf, der weit über einen regulärenAcht-Stunden-Tag von Montag bis Freitag hinausgeht.Zudem haben diese Unternehmen in der Regel einenhohen kurz- oder mittelfristigen Flexibilitätsbedarf.

Neben tradierten Vollzeitschichten bieten sich Teilzeit-schichten an, die die Kapazitäten des Unternehmensausweiten und Produktivitätsvorteile (geringere Fehlzei-ten, geringere Fluktuation, höhere Arbeitsqualität, hoheMitarbeitermotivation und -zufriedenheit) bringen.

Für die Beschäftigten haben feste Schichtpläne denVorteil, daß sie gut planbar sind, dennoch aber persönli-che Gestaltungsspielräume eröffnen, indem einzelneSchichten zwischen Kollegen getauscht werden können.So können weniger beliebte oder weniger familien-

Instrument derPersonal-entwicklung

Entkopplung vonindividuellenArbeitszeitenund Betriebs-zeiten

Kapazitätser-weiterung undProduktivitäts-vorteile

60

freundliche Dienstzeiten im rollierenden Verfahren zwi-schen Kollegen getauscht und damit etwaige Nachteileausgeglichen werden.

Die folgenden Schichtpläne zeigen Beispiele auf, die be-liebig variiert werden können, sei es durch einen Wech-sel der Personen zwischen beispielsweise Früh- undSpätschicht, sei es durch eine andere Lage der Arbeits-zeiten, was insbesondere dann notwendig werden kann,wenn an bestimmten Arbeitstagen eine vorhersehbaroder erfahrungsgemäß höhere Arbeitsbelastung vorhan-den ist, die eine Mehrfachbesetzung erfordert.


Übersicht 16.1: Schichtmodell - Arbeitszeitvolumen: 70 Wochenstunden (2 Personen)Zwei-Schicht-Modell ohne Übergabezeiten

21 h

14 h

07 h

B BB B B

A AA A A

Mo Di Mi Do Fr

In diesem Beispiel wird ein gleichmäßiger Schichtplanüber fünf Wochentage hinweg praktiziert. Mit zwei voll-zeitnahen Schichten à sieben Stunden erreicht man anden Wochentagen Montag bis Freitag eine 14-stündigeBesetzung des Betriebs und damit ein Arbeitszeitvolu-men von 70 Wochenstunden bei zwei Personen. SchichtA arbeitet regelmäßig zwischen 7.00 Uhr und 14.00 Uhrund Schicht B zwischen 14.00 Uhr und 21.00 Uhr. Hiersind keine Übergabezeiten vorgesehen. Früh- und Spät-schicht können beispielsweise im wöchentlichen Wech-sel getauscht werden.

Zwei-Schicht-Modell ohneÜbergabezeiten

61


Übersicht 16.2: Schichtmodell - Arbeitszeitvolumen: 70 Wochenstunden (2 Personen)Zwei-Schicht-Modell ohne Übergabezeiten

21 h

15 h

07 h

B BB B B

A AA A A

Mo Di Mi Do Fr

In diesem Beispiel ist eine Vollzeitschicht mit acht-stündiger täglicher Arbeitszeit (von 7.00 Uhr bis 15.00Uhr) kombiniert mit einer Teilzeitschicht, die von 15.00Uhr bis 21.00 Uhr reicht. Die sechs-stündige Teilzeit-schicht entspricht einem Arbeitszeitbudget von täglichsechs Stunden. Auch in diesem Fall wird von einer Fünf-Tage-Woche ausgegangen. Es sind keine Übergabe-zeiten vorgesehen.


07 h

Übersicht 16.3: Schichtmodell - Arbeitszeitvolumen: 90 Wochenstunden (3 Personen)Drei-Schicht-Modell mit Übergabezeiten

21 h

Mo Di Mi Do Fr

17 h

15 h

13 h

19 h

A A A A A

B B B B B

C C C C C

Da aber gerade in qualifizierten Berufen Übergabege-spräche mit aktuellem Informationsaustausch und Zeitfür gemeinsame Besprechungen notwendig sind, wer-

62

den im folgenden zwei Drei-Schicht-Modelle vorgestellt,die dies berücksichtigen.

Die Vollzeitschicht A arbeitet an fünf Wochentagen je-weils von 7.00 Uhr bis 15.00 Uhr. Die Teilzeitschicht Bhat ein 75%iges Arbeitszeitbudget und arbeitet anWerktagen von 13.00 Uhr bis 19.00 Uhr und die Teilzeit-schicht C mit einem 50%igen Arbeitszeitbudget von17.00 Uhr bis 21.00 Uhr. Um Zeiten für gemeinsameBesprechungen zu erhalten, kann an einem vereinbartenWochentag (z. B. Freitag) die Spätschicht C entfallenund dafür auf die Zeit zwischen 13.00 Uhr und 17.00 Uhrverlegt werden, in der dann zwischen 13.00 Uhr und15.00 Uhr alle Schichten anwesend sind.

Häufig entspricht es dem Bedarf von Betrieben, auchden Samstag in die Arbeitsplanung einzubeziehen. In-klusive Übergabe- und gemeinsamen Besprechungs-zeiten könnte sich folgendes Beispiel für ein Drei-Schicht-Modell ergeben (vgl. Übersicht 16.4).


Übersicht 16.4: Schichtmodell - Arbeitszeitvolumen: 98 Wochenstunden (3 Personen)Zwei-Schicht-Modell mit Zusatzschicht und Übergabezeiten

07 h

19 h

Mo Di Mi Do Fr Sa

15 h

11 h

13 h

B B B B B

A A A A A

C

C

Dieses Drei-Schicht-Modell basiert auf der Kombinationeiner Vollzeitschicht (A), die an Werktagen von 7.00 Uhrbis 15.00 Uhr arbeitet mit zwei Teilzeitschichten. Dabeiverfügt Schicht B über ein 75%iges Arbeitszeitbudgetund arbeitet von 13.00 Uhr bis 19.00 Uhr, währendSchicht C 40% arbeitet und nur für den Einsatz amFreitag und Samstag vorgesehen ist. Damit können Be-

Drei-Schicht-Modell mitÜbergabezeiten

63

triebszeiten auch im Wochenverlauf verlängert werdenund Frauen mit Familienaufgaben erhalten durch dieTeilzeitschicht C die Möglichkeit, Beruf und Familie zuvereinbaren. Dieses Modell eignet sich insbesondere fürBerufsrückkehrerinnen, die den Anschluß an ihren Berufnicht verlieren möchten und bei denen der Partner zu-mindest am Freitag Nachmittag und Samstag für dieKinderbetreuung zur Verfügung steht.

Exkurs: Altersteilzeit

Das seit 1.8.1997 gültige Altersteilzeitgesetz und seineVeränderungen ab 1.1.1998 sehen vor, Arbeitnehmerin-nen und Arbeitnehmern, die vor dem Ende ihres Be-rufslebens auf eine Teilzeitstelle wechseln möchten, dieEinkommensverluste zumindest teilweise aus Leistun-gen der Rentenversicherung zu ersetzen. Damit soll ih-nen ein gleitender Übergang in den Ruhestand ermög-licht werden. Betrieben eröffnet sich hierdurch dieChance, ihre Belegschaft zu verjüngen, dabei aber dielangjährige Berufserfahrung von älteren Beschäftigtenweiterhin zu nutzen.

Wenn eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer nachVollendung des 55. Lebensjahres auf eine 50%-Stellewechselt, kompensiert die Teilrente den Einkommens-verlust. Die freiwerdenden Arbeitsplätze müssen durcheine Person wiederbesetzt werden, die arbeitslos ge-meldet ist. Die Wiederbesetzung kann auch durch Über-nahme eines Ausgebildeten erfolgen.

Der Arbeitgeber stockt das Arbeitsentgelt für die Teil-zeitarbeit um mindestens 20% auf. Der Aufstockungs-betrag ist steuer- und sozialabgabenfrei. Er muß so hochsein, daß die Arbeitnehmerin oder der Arbeitnehmermindestens 70% des Vollzeitnettoentgelts erhält.

Die Beiträge zur Rentenversicherung werden durch denArbeitgeber aufgestockt, so daß die Arbeitnehmerin oderder Arbeitnehmer für mindestens 90% des Vollzeitar-beitsentgelts rentenversichert ist.

Altersteilzeit-gesetz

64

Die Bundesanstalt für Arbeit erstattet dem Arbeitgeberdie Aufstockungsbeträge bis zu max. 10 Jahren undzwar vom Eintritt in die Altersteilzeit bis zur Altersrente.

Es sind auch Blockmodelle zulässig, d.h., Teilzeitmo-delle, in denen längere Arbeits- und Freizeitphasen ein-ander abwechseln (vgl. ausführlich Weidinger 1998).

Die Praxis zeigt, daß insbesondere Fach- und Füh-rungskräfte Altersteilzeit im wesentlichen in Form einesBlockmodells in Anspruch nehmen und nicht in Formvon Teilzeit. D.h., sie arbeiten in der ersten Hälfte desvorgesehenen Zeitraums weiterhin in Vollzeit und schei-den dann aus dem Betrieb aus. Sie bevorzugen also denabrupten und nicht den gleitenden Übergang. Dies hängtmit vermuteten Statusproblemen zusammen, denn einekürzere Arbeitszeit wird in dieser Situation als Zeichenvon Schwäche und/oder Desinteresse interpretiert.

Nach dem Entwurf eines Gesetzes zur Fortentwicklungder Altersteilzeit sollen künftig mehr Arbeitnehmerinnenund Arbeitnehmer, aber auch mehr Unternehmen Alters-teilzeit nutzen können.

Nach dem Entwurf können auch in Teilzeit beschäftigteArbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Altersteilzeitgehen, wenn sie nach der Halbierung ihrer Arbeitszeit inder Arbeitslosenversicherung versicherungspflichtig blei-ben. Außerdem soll der Nachweis der Wiederbesetzungvon Stellen erleichtert werden.

Das Gesetz soll am 1. Januar 2000 in Kraft treten.

Blockmodellbevorzugt

Fortentwicklungder Altersteilzeit

65

3. Was muß für einen erfolgreichenEinführungsprozeß von Teilzeit fürFach- und Führungskräfte beachtetwerden?

Die Einführung von flexibler Teilzeit ist ein betrieblicherVeränderungsprozeß, der tradierte Normen, Werte undVerhaltensmuster der betrieblichen Arbeitszeitgestaltungnicht nur berührt, sondern auch in Frage stellt. Das Ar-beitszeitsystem als Teil der Unternehmenskultur ist nichtweiterzuentwickeln ohne professionelles Know How dar-über, wie Veränderungsprozesse in Organisationen an-zulegen sind und welcher Systematik sie gehorchen.Viele Projekte in Betrieben scheitern daran, weil sie dieorganisatorische Methodik, also den sachlichen Ablaufvon Veränderungsprozessen einerseits und die psycho-logische Prozeßgestaltung, also ihre emotionalen Vor-gänge, nicht ausreichend berücksichtigen. Der Umset-zungsprozeß von Teilzeit für eine Mitarbeitergruppe wieden Fach- und Führungskräften, die innovativen Arbeits-zeitmodellen eher skeptisch bis ablehnend gegenüber-stehen, birgt viele Tücken und muß professionell ge-staltet werden, will er nicht, wie so viele bisherigeTeilzeitoffensiven in den Betrieben ohne die gewünschteResonanz bleiben.

Dabei gibt es kein allgemeingültiges Patentrezept für dieUmsetzung. Es gibt aber Erkenntnisse darüber, welcheAspekte generell für betriebliche Veränderungsprozessezu berücksichtigen sind. Die Einführung neuer Arbeits-zeitmodelle ist ein konkreter Anwendungsfall von Verän-derungsprozessen im Unternehmen. Die Fachliteraturüber Unternehmensentwicklung und Prozeßgestaltungist zahlreich und vielfältig. Es kann in diesem Zusam-menhang nur auf eine kleine Auswahl zentraler Werkezu diesem Thema hingewiesen werden.

ProfessionelleProzeßgestal-tung

66

Beispielhafte Literatur zu Veränderungsprozessen:

# Doppler, K./Lauterburg, Ch.: Change Management.Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/NewYork 1996

# Fatzer, G. (Hrsg.): Organisationsentwicklung undSupervision: Erfolgsfaktoren bei Veränderungspro-zessen, Köln 1996

# Schein, E.: Unternehmenskultur, Handbuch für Füh-rungskräfte, Frankfurt/New York 1995

3.1 Voraussetzungen für die Einführung von Teil-zeit für Fach- und Führungskräfte

Voraussetzung für die Akzeptanz von Teilzeit ist es, einProblembewußtsein für die Notwendigkeit innovativerArbeitszeitmodelle für qualifizierte Beschäftigte zuschaffen.

Information und Aufklärung über Notwendigkeit und Vor-züge neuer Arbeitszeitmodelle sind unabdingbare Vor-aussetzungen, um die Bereitschaft und Motivation für ei-ne Veränderung der Arbeitszeitkultur zu erreichen. Dazugehört auch die Überzeugungsarbeit, daß Teilzeitlösun-gen praktikabel und für alle Zielgruppen, also auch fürFach- und Führungskräfte, umsetzbar sind. Dies impli-ziert eine Neubewertung von Vollzeitnorm und Über-stunden.

Das Arbeitsergebnis, die tatsächlich erbrachte Leistung,sollte zählen, nicht die pure Anwesenheit! Aktives Ar-beitszeitmanagement, nicht Zeitverbrauch sollte geför-dert werden! Teilzeit sollte die Regel, nicht die Ausnah-me sein! Die Eigenverantwortlichkeit und Selbständigkeitder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte höchstesPrinzip sein, nicht Kontrolle und Mißtrauen!

Wie in den vorherigen Kapiteln gezeigt wurde, stehendiesen Maximen noch eine Reihe von Vorbehalten undVorurteilen gegenüber. Es ist kein Geheimnis, daß be-sonders die mittlere Führungsebene (etwa auf Bereichs-

Abbau vonVorurteilen

Voraussetzun-gen

Beseitigung vonInformations-defiziten

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und Abteilungsleiterebene) nicht selten zu den Skepti-kern von Teilzeit gehört (vgl. Kapitel 3.2.4). Überzeu-gungsarbeit muß ansetzen am Nutzen von Teilzeit fürdie strategischen Ziele des Unternehmens. Für welcheSituationen und Problemlagen kann Teilzeit ein Lö-sungsansatz sein? Welche Arbeitszeitmodelle gibt es?Welche sind für Fach- und Führungskräfte in der jeweili-gen betrieblichen Situation geeignet? Worin liegen ihreVorteile? Wo gibt es kritische Punkte zu beachten?

Die Erfahrung dieses Modellversuchs zeigt, daß auf denverschiedenen Führungsebenen noch eine Reihe vonInformationsdefiziten über die Bandbreite möglicherTeilzeitmodelle besteht. Die aktive Auseinandersetzungmit innovativen Formen der Arbeitszeitgestaltung wird inder Regel aber überlagert von den Einschätzungen undBewertungen bisher praktizierter Teilzeitarbeit. WeilTeilzeitarbeit aber nicht als gleichwertige Arbeitszeitformakzeptiert wird, unterliegt sie einer negativen Stigmati-sierung. Dennoch oder gerade deshalb sollte der An-knüpfungspunkt einer Teilzeitinitiative für Fach- und Füh-rungskräfte in dem bisher erreichten Entwicklungsstandder Teilzeitarbeit im Betrieb liegen, um das Problembe-wußtsein für die Notwendigkeit von Teilzeit auch fürFach- und Führungskräfte zu schärfen. Dieser läßt sichanhand folgender Faktoren definieren:

" TeilzeitquoteWie hoch ist die Zahl der Teilzeitbeschäftigten imUnternehmen bzw. in den einzelnen Unternehmens-teilen?Gibt es Unterschiede zwischen den einzelnen Unter-nehmensteilen?

" Struktur der TeilzeitarbeitAuf welchen Positionen und in welchen Funktionenwird in Teilzeit gearbeitet?Wie sieht die geschlechtsspezifische Verteilung aus?Werden Führungspositionen in Teilzeit ausgeübt?

" Vielfalt an TeilzeitmodellenWelche Teilzeitmodelle werden praktiziert?Wieviele unterschiedliche Teilzeitvarianten hinsichtlichLage, Verteilung und Dauer der Arbeitszeit gibt es?

Anknüpfung anEntwicklungs-stand derTeilzeitarbeit

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Wie hoch ist ihr Flexibilitätsgrad?

" Formalisierungsgrad von TeilzeitWie hoch ist der Formalisierungsgrad der praktiziertenTeilzeitarbeit?Ist Teilzeit zugeschnitten auf Einzelfallösungen undinitiiert von Mitarbeiterwünschen?Ist sie naturwüchsig oder aufgrund von betrieblicherPlanung entstanden?

" Informationsstand und Haltung des Managements zurTeilzeitWie gut ist das Management über die Arbeitszeitwün-sche der Fach- und Führungskräfte informiert? Wiestark unterstützt das Management Teilzeitarbeit dieserMitarbeitergruppe?

" Bewertung der TeilzeitmodelleWelche Erfahrungen wurden bei den verschiedenenbetrieblichen Interessengruppen mit Teilzeit gemacht?Gibt es in der Bewertung Divergenzen?Worin liegen sie?

Die spezifische vorhandene Teilzeitkultur drückt bereitsaus, mit welcher Aufgeschlossenheit bzw. Abwehr eineTeilzeitinitiative für Fach- und Führungskräfte rechnenmuß. Dies wird besonders deutlich an der Situation inden neuen Bundesländern. Hier waren Teilzeitarbeits-verhältnisse eine seltene Ausnahme. Auch Frauen wa-ren fast ausschließlich in Vollzeit tätig. Erfahrungen mitTeilzeitarbeit sind also kaum vorhanden, so daß hoheHürden zu überwinden sind, um den Nutzen von Teilzeitdeutlich zu machen. Dies gilt umso mehr, wenn spezielldie Gruppe der Fach- und Führungskräfte angesprochenwird.

Entscheidend für die Haltung gegenüber Teilzeit ist ne-ben den Teilzeiterfahrungen auch die vorangegangene,aktuelle und erwartete Beschäftigungssituation in denBetrieben. Vor dem Hintergrund von Arbeitsplatzabbauund Entlassungen wird Teilzeitarbeit viel eher kritisch,nämlich als Schritt in eine mögliche Arbeitslosigkeit be-griffen als vor dem Hintergrund steigender Beschäfti-gung und ist dementsprechend angstbesetzt. In diesem

Besonderheitenin den neuenBundesländern

Beschäftigungs-situation undAkzeptanz vonTeilzeit

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Fall wird sie nur (mehr oder weniger zwangsweise) zurVermeidung von Entlassungen akzeptiert.

Ein weiterer wichtiger Bedingungsfaktor für die Bereit-schaft, Teilzeit einführen zu wollen, ist das Betriebskli-ma, die Führungs- und Kommunikationskultur. Bestehenvertrauensvolle Arbeitsbeziehungen zwischen Vorge-setzten und Untergebenen und können die Ziele neuerArbeitszeitregelungen offen und glaubwürdig vermitteltwerden, können Unsicherheiten leichter abgebaut undBefürchtungen hinsichtlich negativer Folgen von Teilzeitfür Betrieb und Beschäftigte leichter ausgeräumt wer-den.

Bei der Einführung von Teilzeit kann nicht darauf ver-zichtet werden, um Akzeptanz bei allen betrieblichenGruppen zu werben. Dies betrifft die oberste Geschäfts-leitungsebene ebenso wie die mittlere Führungsschicht,den Betriebsrat ebenso wie alle Mitarbeitergruppen (vgl.Kapitel 3.2.1). Deshalb sind flankierende Maßnahmender innerbetrieblichen Öffentlichkeitsarbeit unbedingterforderlich. Dies können Anschläge am SchwarzenBrett sein; dies können Mitteilungen auf Betriebsver-sammlungen sein; dies können aber auch spezielle In-formationsbroschüren oder Mitarbeiterzeitungen (etwa inGroßbetrieben) sein. Keine Gruppe darf sich in dieserInformationsphase übergangen fühlen, da andernfallsSpekulationen wuchern und Widerstände wachsen.

Ohne die volle Überzeugung der Geschäftsleitung vomNutzen der Teilzeit für Fach- und Führungskräfte wirddas Projekt scheitern. Die Geschäftsleitung ist es, diedas Teilzeitvorhaben in die Unternehmensentwicklungeinbinden muß. Dabei müssen die strategischen Zielewie z. B. Steigerung der Produktivität und Wettbe-werbsfähigkeit vermittelt und die Personalverantwortli-chen und Führungskräfte vom Konzept „Änderung derArbeitszeitkultur“ überzeugt werden. Die Praxis diesesModellprojekts zeigt: Ergebnis- statt Anwesenheitsorien-tierung als Grundmuster der Teilzeit muß top down ver-mittelt werden, um in der Umsetzung bottom up unter-stützt und getragen zu werden.

Betriebsklimaund Akzeptanzvon Teilzeit

Werbung fürTeilzeit

Unterstützungder Geschäfts-leitung

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Die Personalverantwortlichen sind für die Einführung vonTeilzeit die wichtigste Gruppe. In allen Phasen des Im-plementationsprozesses sind sie innerbetrieblich die„treibende Kraft“. Als Zuständige für effizienten Perso-naleinsatz sind ihnen alle Facetten der Arbeitsprodukti-vität, also auch der Faktor Arbeitszeit, ein unmittelbaresAnliegen. Sie sind diejenige Gruppierung im Betrieb, beider die Vor- und Nachteile von Teilzeit aus der Sichtunterschiedlicher Interessengruppen am deutlichsten inErscheinung treten.

In den Personalabteilungen der Modellbetriebe wirdArbeitszeit zunehmend als ein Instrument der Unter-nehmenspolitik und damit in Zusammenhang mit Über-legungen zur Wirtschaftlichkeit des Betriebs wahrge-nommen und weniger – wie dies noch immer sehrverbreitet ist – als „Sozialleistung“ im weitesten Sinn.Deshalb findet man hier im allgemeinen auch die posi-tivste Einstellung zu Teilzeit. Die Personalverantwortli-chen sind üblicherweise die entschiedensten Befürwor-ter von flexibler Teilzeit und machen sich ggf. eineexterne Beratung für die innerbetriebliche Durchsetzungzunutze.

3.2 Phasen des Einführungsprozesses von Teilzeitfür Fach- und Führungskräfte

Veränderungsprozesse im Unternehmen laufen immer intypischen Phasen ab. Dies bedeutet nicht, daß es einenstandardisierten Ablauf der Implementation neuer Ar-beitszeitmodelle gibt, denn dazu sind die jeweiligen be-trieblichen Situationen und Interessen zu unterschied-lich. Trotz aller spezifischen Dynamik gehorchen aberalle Entwicklungsprojekte in Unternehmen – so auchsolche zu Arbeitszeitfragen – einer grundsätzlichen Sy-stematik, wobei die Komplexität der Arbeitszeitproble-matik eine ganzheitliche und verschränkte Betrach-tungsweise des Veränderungsprozesses erfordert.

Bedeutungder Personal-abteilung

Bedeutung vonPromotoren

SystematischesProjektmanage-ment

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3.2.1 Projektanlage

Es empfiehlt sich, die Veränderung des Arbeitszeitsy-stems im Unternehmen im Rahmen eines systemati-schen Projektmanagements vorzunehmen, das diesachlichen Ziele und Erwartungen ebenso einbeziehtwie die damit verbundenen psychologischen Implikatio-nen.

In der Startphase eines Teilzeitprojekts sind sorgfältigeSondierungen über das Problemfeld wie über die be-troffenen Gruppen im Betrieb nötig, um nicht in blindenAktionismus zu verfallen (vgl. zu den einzelnen Phasenvon Veränderungsprozessen auch Doppler 1996, Kut-scher 1996).

Es hat sich in der Praxis bewährt, gleich zu Beginn jedesTeilzeitvorhabens eine Projektgruppe zu bilden, derenArbeitsauftrag sich mit folgenden Aspekten befassensollte:

– Formulierung des Anliegens

– Treffen von Vereinbarungen (inhaltlich, zeitlich, per-sonell)

– Schaffen von Ressourcen

– Benennung von Verantwortlichen

– Information über grundsätzlich mögliche Teilzeitmo-delle.

Die Mitglieder der Teilzeit-Projektgruppe sind auch An-sprechpartner für Kollegen aus der breiten betrieblichenÖffentlichkeit in Arbeitszeitfragen und verstehen sich alsPromotoren innovativer Arbeitszeitgestaltung, gleichzei-tig aber auch als Interessenvertretung ihrer Kollegen.

In der Projektgruppe sollten neben der Unternehmens-leitung und dem Betriebsrat (soweit vorhanden) mög-lichst alle betroffenen Beschäftigtengruppen vertretensein. Hinsichtlich der Benennung konkreter Personensollte aber nicht nur Betroffenheit und Sachkompetenzentscheiden, sondern auch die Überlegung, welche Po-

Bildung einerProjektgruppe

Organisationeines breitenBeteiligungs-prozesses

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tentiale genutzt werden können (vgl. auch Kapitel 3.2.4).In großen Unternehmen muß die Geschäftsleitungsebe-ne nicht in allen Sitzungen anwesend sein. Wichtig istjedoch, daß sie in der Initialphase mit allem Nachdruckihr Interesse formuliert und das Teilzeitanliegen zur„Chefsache“ erklärt. Für den weiteren Verlauf genügt es,wenn Personalverantwortliche das Projekt vorantreibenund die Geschäftsleitung kontinuierlich informieren.

Zentrale Bedeutung für das Gelingen eines Teilzeitpro-jekts hat die Teilnahme der Führungskräfte aller betrieb-lichen Ebenen. Da sie sowohl als Betroffene als auch alsVorgesetzte unmittelbar an der Umsetzung des Projektsmitarbeiten sollen, müssen sie von vornherein einbezo-gen sein, auch und gerade dann, wenn sie zunächstnicht oder nicht uneingeschränkt vom Nutzen von Teil-zeit überzeugt sind.

Gegebenenfalls sollten Stabsfunktionen (z.B. Frauenbe-auftragte) hinzugezogen werden.

In großen Unternehmen kann sich die Entscheidungs-phase über mehrere Monate hinziehen. Hier braucht esnicht nur inhaltlich überzeugte Promotoren, sondernauch „Machtpromotoren“, die aufgrund ihrer betriebli-chen Funktion und ihres Einflusses die Kompetenz zurDurchsetzung von Projekten wie dem zur innovativenArbeitszeitgestaltung haben. Bei Konzernen ist die Vor-standsebene gelegentlich recht zurückhaltend, wenn esum die Förderung größerer Dispositionsspielräume derBeschäftigten geht, während die Tochtergesellschafteneher eine Vorreiterrolle übernehmen. Der demzufolgeu.U. langwierige Entscheidungsprozeß sollte die Teil-zeitpioniere nicht entmutigen.

3.2.2 Ist-Analyse

Der erste Arbeitsschritt wird üblicherweise innerhalb ei-nes Workshops oder Hearings vollzogen und bestehtdarin, die Ist-Situation zu benennen und das Problem zuerkennen, das mit Hilfe von Teilzeit gelöst werden soll.Vielfach zeigt sich, daß zwar vage Zielvorstellungen vor-

Ist-Analyse

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handen sind, daß aber die zur Problemanalyse nötigenGrunddaten erst erarbeitet werden müssen. Liegt etwadas betriebliche Anliegen darin, die individuellenArbeitszeiten der Fach- und Führungskräfte den betrieb-lichen Schwankungen der Auftrags- und Nachfragesi-tuation anzupassen, so sind erst die Umsatz-, Kunden-frequenz- und Nachfragezahlen für bestimmte Periodenzu ermitteln. Dem sind die Personaldaten, Besetzungs-dichten und bestehenden Arbeitszeitmuster gegenüber-zustellen. Erst durch diesen Abgleich kann festgestelltwerden, worin das Problem der mangelnden Anpassungdes Personalstands an die vorhandenen Auslastungs-schwankungen besteht und welche Änderungen not-wendig sind.

Zur Erhebung der Ist-Situation hat es sich, besonders ingrößeren Unternehmen, bewährt, eine Befragung derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihrer Zufriedenheitmit den aktuellen Arbeitszeiten und zu ihren künftigenArbeitszeitwünschen durchzuführen. Durch eine solcheBefragung erhält die Geschäftsleitung nicht nur Auskunftüber die Bereitschaft, individuelle Arbeitszeiten ändernzu wollen, sondern sie erreicht dadurch auch eine be-wußte Auseinandersetzung mit dem Thema Arbeitszeit.Damit können die Ziele von Teilzeit besser vermittelt unddie Aufgeschlossenheit für Teilzeit gefördert werden. Einhohes Maß an Sensibilisierung für Arbeitszeitfragen beiallen betroffenen Gruppen ist die Folge. Dem Schritt des„Auftauens“ kann nicht genug Aufmerksamkeit ge-schenkt werden.

3.2.3 Interessenklärung

Die Erfahrungen des Modellversuchs zeigen, daß dieAkzeptanz von Teilzeit im gesamten Unternehmensteigt, wenn der Implementationsprozeß neuer Arbeits-zeitmodelle von einer gezielten Informationspolitik imUnternehmen begleitet wird. Sie sollte das Ziel haben,alle auftretenden Fragen offen und sachkundig zu be-antworten und möglichst alle betroffenen Gruppen ein-zubeziehen. Essentiell wichtig ist das Feedback nachMitarbeiterbefragungen zu Arbeitszeitwünschen sowie

Mitarbeiterbefra-gung zu Arbeits-zeitwünschen

BetrieblicheInformations-politik

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der Austausch zwischen Projektgruppenbeteiligten undNichtbeteiligten. Intensive persönliche Dialoge sindschriftlichem Material vorzuziehen. Bestandteil der In-formationspolitik sollte die Veröffentlichung positiver Bei-spiele sein, um die Akzeptanz von flexiblen Teilzeitre-gelungen zu erhöhen.

Auf der Basis der Datenerhebung des Ist-Zustands wer-den die Interessen der verschiedenen betroffenen Grup-pen artikuliert und bewertet. Sie werden in der Projekt-gruppe und in einer breiteren betrieblichen Öffentlichkeitdiskutiert. Dazu ist es notwendig, daß die Geschäftslei-tung oder ihre Vertretung ihre mit dem Teilzeitvorhabenverbundenen Interessen und Ziele klar formulieren unddie Beteiligten über die Vorteile und ggf. auch Nachteilevon Teilzeit aus ihrer Sicht informieren und in einenDialog mit den Beschäftigten eintreten.

Bei der Gruppe der Führungskräfte lassen sich indivi-duelle Arbeitszeitwünsche am besten im persönlichenGespräch klären. Erfahrungsgemäß werden latente Teil-zeitwünsche in größeren Gruppen eher seltener sicht-bar, da zu stark direkte und indirekte Sanktionen be-fürchtet werden.

Es ist nicht immer einfach, einen offenen Austausch un-terschiedlicher Positionen herzustellen, denn in der Re-gel sind die Arbeitszeitinteressen von Geschäftsleitung,Personalabteilung, unterschiedlichen Führungsebenen,verschiedenen Mitarbeitergruppen und Betriebsrat nichtidentisch. Eine durch gegenseitiges Vertrauen geprägteAtmosphäre kann dem Verhandeln von Teilzeitlösungennur förderlich sein.

3.2.4 Kraftfeldanalyse

Spätestens in dieser Phase, wenn unterschiedlicheSichtweisen, Interessen und Positionen deutlich zutagegetreten sind, ist es an der Zeit, das Kraftfeld der Inter-essen genau zu analysieren. Denn dies ist für die späte-re praktische Umsetzung der Ergebnisse von entschei-dender Bedeutung.

IndividuelleGespräche mitFührungskräften

Interessenanalysieren

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$ Wer ist für das Teilzeitvorhaben?Die Befürworter sind die Träger positiver Energien,deren Elan gezielt genutzt werden sollte.

$ Wer ist gegen das Teilzeitvorhaben?Widerstand sollte nicht unterdrückt und abgewehrt,sondern als positive Kraft genutzt werden. Die per-sönlichen Interessen und Strategien bei der Verhin-derung oder Blockade von Teilzeit müssen aufge-deckt und bearbeitet werden.

$ Wer sind die Neutralen?Für alle Veränderungsprozesse sind diese Personendas eigentliche Problem, denn sie halten sich be-deckt, sind wenig berechenbar und können sowohlzu Förderern als auch zu Bedenkenträgern werden.

Grundsätzlich gibt es keine Veränderung ohne Wider-stand. Widerstand muß deshalb ernst genommen undaufgeschlüsselt werden. Voraussetzung ist, daß es ge-lingt, ein Klima zu schaffen, in dem auch verdeckte oderegoistische Interessen bzw. Reaktionen erkannt werdenkönnen.

In vielen Unternehmen zeigen sich folgende Barrierenbei der Einführung von Teilzeit für Fach- und Führungs-kräfte:

" Vorbehalte der FührungskräfteWie bereits an früherer Stelle dieses Handbuchs er-wähnt, zählen Führungskräfte nicht immer zu denFörderern von Teilzeit. Das Problem der Anwesen-heitsorientierung ist noch stark ausgeprägt. Führenüber Zeitkontrolle ist weit einfacher als über Ziel- undErgebnisvereinbarung. Es ist unbequem, mit Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern in Phasen mangelnderAuslastung über Freizeitausgleich zu sprechen.

Auch das eigene Verständnis von Einsatzfreude undLeistungsfähigkeit definiert sich meist noch über langePräsenzzeiten. Da die Vorurteile gegen Teilzeit übli-cherweise weniger auf der sachlich-rationalen Ebeneliegen (hier können sie zumindest relativ schnell ent-kräftet werden), besteht die vordringliche Aufgabe

Widerstandernstnehmen

Barrieren gegenTeilzeit

Vorbehalte derFührungskräfte

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darin, sie auf der emotional-mentalen Ebene zu bear-beiten.

Führungskräfte sind nicht nur Betroffene und Vorge-setzte, sondern auch Informationsträger und Multipli-katoren des Teilzeitvorhabens. Daher ist es beson-ders wichtig, sie von den Vorzügen von Teilzeit zuüberzeugen und ihnen, wie auch allen anderen Teil-zeitinteressenten, bei der eigenen Inanspruchnahmevon Teilzeit Anreize zu bieten (z. B. Rückkehrmög-lichkeit auf Vollzeitarbeitsplatz, hohe Zeitsouveränität,Teilnahme an Weiterbildung wie bisher, keine Karrie-renachteile). Dies gelingt um so besser, je mehr Teil-zeit von ihrem Sonderstatus befreit und zu einer Ar-beitszeitform unter anderen wird.

" Schlechtes BetriebsklimaEs gibt viele Gründe für ein schlechtes Betriebsklima:z.B. hierarchisches Führungsverständnis, Mißtrauens-und Kontrollkultur, Gefährdung von Arbeitsplätzen,alte und unverarbeitete Konflikte (z. B. zwischen Be-triebsrat und Geschäftsleitung). Sie alle hemmen denErfolg von Teilzeit, da Ängste und UnsicherheitenVeränderungen blockieren und sich auf neue Projekteund Fragestellungen übertragen.

" Überlastung der PromotorenDas Alltagsgeschäft nimmt viele Initiatoren von Teil-zeit zu sehr in Anspruch, um die notwendigen Res-sourcen für ein Teilzeitprojekt über eine längerePhase hinweg bereitstellen zu können. Besondersbetroffen sind davon die Personalleiter, die als Pro-motoren und Hauptverantwortliche das Teilzeitprojektvorantreiben sollen und deshalb mit höherem Zeitauf-wand rechnen müssen.

In besonders innovationsfreudigen Betrieben ist gele-gentlich zu beobachten, daß zu viele Projekte gleichzei-tig angegangen werden und aus diesem Grund die Per-sonalkapazität für Projektarbeit knapp wird. Teilzeit hatdann u. U. nicht die erste Priorität, weil andere Problemeals dringlicher empfunden werden. In diesem Fall ist dieGefahr groß, daß das Teilzeitprojekt nicht effizient, weiles nicht mit dem erforderlichen Nachdruck und Zeitauf-wand durchgeführt werden kann.

Schlechtes Be-triebsklima

Überlastung derPromotoren

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" Betriebliche VeränderungenWenn Betriebe eine radikale Veränderungsphase (et-wa Reorganisation, Umstrukturierung, Fusion, Umzug,Austausch der Führungsmannschaft) hinter sich odernoch nicht abgeschlossen haben, ist der Zeitpunkt fürTeilzeit im allgemeinen nicht günstig. Zu viele Verän-derungen verunsichern die Belegschaft und weckenÄngste und Mißtrauen. Die Zumutbarkeit weitererVeränderungen ist dann begrenzt.

Andererseits zeigen Betriebe mit hohem Problem-druck auch eine hohe Veränderungsbereitschaft. Essollte deshalb zu einem sehr frühen Zeitpunkt desModellprojekts geklärt werden, wieviel Unruhe imUnternehmen der Wettbewerbsfähigkeit eher förder-lich oder eher abträglich ist.

3.2.5 Ausarbeitung von Lösungsansätzen und Ent-scheidungsfindung

Wie mehrfach erwähnt, kann Teilzeit für qualifizierte Be-schäftigte nur erfolgreich eingeführt werden, wenn esgelingt, einen Interessenausgleich zwischen Unterneh-mensleitung, Betriebsrat und Beschäftigten herzustellen.Im Projektverlauf ist deshalb auf eine Kompromißfindunghinzuarbeiten. Das muß nicht der kleinste gemeinsameNenner sein, denn Teilzeit bietet viele Varianten unddamit sehr differenzierte Lösungsansätze für spezielleProblemlagen und Zielgruppen. So sollte es das Zielsein, maßgeschneiderte Arbeitszeitmodelle für verschie-dene Mitarbeitergruppen auszuarbeiten.

In größeren Unternehmen werden sie am besten dezen-tral in den jeweiligen Teams, Gruppen, Abteilungen oderBereichen entwickelt. Patentlösungen für alle Situatio-nen und Fälle gibt es nicht. Jedoch sollte der grundsätz-liche Zeitrahmen zentral geregelt werden (wie z. B. dietägliche oder wöchentliche Betriebszeit, der Ausgleichs-zeitraum von Zeitguthaben und -schulden, die Zeitsal-den; (vgl. auch Keese1996)).

In der Praxis hat es sich bewährt, Teilzeit nicht allein füreine bestimmte Mitarbeitergruppe (z. B. für Fach- und

BetrieblicheVeränderungen

Kompromiß-findung

DezentraleLösungen

Keine Insel-lösungen

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Führungskräfte) anzubieten. Erfolgversprechender istes, geeignete Teilzeitmodelle für verschiedene Mitar-beitergruppen zu entwickeln und im Umsetzungsprozeßeinzelne Gruppen gezielt darauf anzusprechen und ihreBereitschaft zu veränderter Arbeitszeitgestaltung zu för-dern. Dies ist die Aufgabe der Führungskräfte.

Die Erfahrung zeigt, daß eine Akzeptanz von Teilzeit nurüber freiwillige Inanspruchnahme und inhaltliche Über-zeugung von den Vorteilen der Teilzeit erreicht werdenkann.

3.2.6 Umsetzung

Aufgrund der komplexen Verzahnung der Arbeitszeit-problematik mit anderen Aspekten der Unternehmens-struktur und -kultur ist die Gefahr der Verzögerung desStarts der eigentlichen Praxisphase vergleichsweisehoch. Diese mentale Hürde läßt sich leichter überwin-den, wenn man das Teilzeitvorhaben zeitlich und organi-satorisch eingrenzt.

Um Verunsicherung und Widerstand gegenüber neuenArbeitszeitmodellen abzubauen, hat sich die probeweiseEinführung neuer Arbeitszeitregelungen bewährt. Wennnicht von Anfang an endgültige Lösungen erwartet wer-den, sondern Raum ist für Veränderung und Anpassungan praktische Erfahrungen, dann lassen sich neue Ar-beitszeiten reibungsfreier umsetzen.

Besonders in größeren Unternehmen bewährt es sich,zunächst in einem Pilotbereich und für einen begrenztenZeitraum Erfahrungen zu sammeln, diese dann ausSicht der verschiedenen Betroffenengruppen (Unter-nehmensleitung, Vorgesetzte, Teilzeitkräfte, Kollegen)zu bewerten und ggf. Korrekturen des Arbeitszeitkon-zepts vorzunehmen.

Eine solche Testphase senkt die Hemmschwelle für „Ar-beitszeitexperimente“, besonders in solchen Betrieben,die noch eine stark ausgeprägte Vollzeitkultur praktizie-ren. Einige Betriebe sind auch dazu übergegangen, sog.

Freiwilligkeit

Pilotphase

Schnupperteil-zeitangebote

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Schnupperteilzeitangebote zu fördern, um das latentvorhandene Teilzeitinteresse stärker zu wecken und umdeutlich zu machen, daß innovative Teilzeitmodellegleichberechtigt neben der tradierten Vollzeitnorm ste-hen.

Als Pilotbereich bieten sich solche Gruppen oder Abtei-lungen an, die in der Neugestaltung der Arbeitszeit eineChance sehen und die sich als Pioniere in Arbeitszeit-fragen verstehen.

Es empfiehlt sich, nach Abschluß der Pilotphase die Er-fahrungen mit den neuen Arbeitszeitregelungen nicht nurauszuwerten und in ein optimiertes Teilzeitmodell einzu-bringen, sondern dies auch in der betrieblichen Öffent-lichkeit zu kommunizieren. Diese Rückkoppelung ist fürdie Verbreitung der Arbeitszeitinnovationen unerläßlich.

Wie bereits an anderer Stelle näher ausgeführt (vgl. Ka-pitel 2), sollte die Bereitschaft zu einer Reduzierung desArbeitszeitbudgets dadurch erhöht werden, indem vorallem zunächst die Arbeitszeiten flexibilisiert werden. ImRahmen großzügiger individueller Gestaltungsspielräu-me lassen sich auch Teilzeitlösungen leichter durchset-zen, schon aus dem einfachen Grund, weil die Prä-senzorientierung im Betrieb abnimmt.

Da Teilzeit bei vollzeitbeschäftigten Männern, zum Teilbei den Betroffenen selbst, zum Teil bei ihren Vorge-setzten, noch als Rückschritt in der Karriere betrachtetwird, erweist es sich in der Praxis einfacher, diesePionierfunktion neu eingestellten Mitarbeitern zuübertragen. Es ist zwar Aufgabe der Führungskräfte,grundsätzlich gültige Teilzeitmodelle für verschiedeneBetroffenengruppen bereitzuhalten, sie aber bei Neuein-stellungen aktiv zur Anwendung zu bringen. In vielenFällen kann eine Impuls- und Mobilisierungsfunktionleichter von neu eingestellten Mitarbeitern als von vor-handenen Mitarbeitern auf Vollzeitarbeitsplätzen, die ih-re Arbeitszeit reduzieren, ausgehen.

Ein wichtiger Gesichtspunkt ist neben der Gleichwertig-keit verschiedener Arbeitszeitmodelle auch eine Orien-

Kommunikationin der betrieb-lichen Öffent-lichkeit

Zugang zuTeilzeit überArbeitszeit-flexibilisierung

Teilzeit beiNeueinstellungen

Lebensphasen-orientierung

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tierung an bestimmten Lebensphasen. Lage, Verteilungund Dauer der Arbeitszeit können sich in bestimmtenLebenssituationen ändern und sind weniger als bisherüblich auf ein lebenslang gültiges Arbeitszeitmuster fest-gelegt: Vollzeitarbeit als Norm, Teilzeitarbeit als Aus-nahme für bestimmte Zielgruppen (Frauen). Die bessereAnpassung an in Lebensphasen wechselnde Bedürfnis-se ermöglicht eine reibungslosere Gestaltung von Über-gängen: von der Ausbildung in den Beruf, Vereinbarkeitvon Familie und Beruf, Kombination von Weiterbildungund Beruf und gleitender Übergang in den Altersruhe-stand. Damit können Brüche im Lebenslauf vermiedenwerden; die Entweder-Oder-Alternative (Vollzeitarbeitoder Arbeitslosigkeit) stellt sich in deutlich verminderterSchärfe dar und arbeitsmarktpolitisch eröffnen sich neuePerspektiven zur Bewältigung der Krise der Arbeitsge-sellschaft.

Auch die Betonung eines solchen Lebensphasenkon-zepts kann die Hemmschwelle für Teilzeit herabsetzen,insbesondere dann, wenn Teilzeit mit einer Rückkehrga-rantie auf einen Vollzeitarbeitsplatz verbunden wird.

Basis neuer Arbeitszeitmodelle sollten Betriebsverein-barungen sein, in denen Ziel und Zielgruppen, betriebs-spezifische Arbeitszeitmodelle und grundsätzlicherRegelungsbedarf festgelegt sind (vgl. Muster vonBetriebsvereinbarungen in Anhang 3).

3.3 Die Bedeutung externer Arbeitszeitberatung

Vielfach ist es von Vorteil, für die Einführung von flexi-blen Teilzeitmodellen externe Arbeitszeitberatungsin-stitute hinzuzuziehen. Sie haben Expertinnen undExperten für Arbeitszeitfragen mit breitem Erfahrungs-hintergrund bezüglich betrieblicher Veränderungspro-zesse der Arbeitszeitgestaltung.

So kennen sie die gesamte Vielfalt möglicher Teilzeit-modelle und deren rechtliche Rahmenbedingungen undkönnen deren jeweilige Eignung für bestimmte Zielgrup-pen gut abschätzen und dementsprechend maßge-

Betriebsverein-barungen

Expertenstatus

Fachkenntnis inArbeitszeitfragen

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schneiderte Arbeitszeitmodelle für spezifische Zielgrup-pen entwickeln. Die Arbeitszeitgestaltung wird in denGesamtzusammenhang der Unternehmensentwicklungund der Leitlinien der Personalarbeit eingeordnet undläuft damit nicht Gefahr, allzu isoliert gesehen zu wer-den.

Darüber hinaus verfügen Arbeitszeitberatungsinstituteüber das nötige instrumentelle Know How über die Anla-ge eines Prozesses zur Arbeitszeitveränderung undkönnen Betriebe in dem nicht immer einfachen Im-plementierungsprozeß von Teilzeit für Fach- und Füh-rungskräfte begleiten. Sie übernehmen die Koordination,Moderation und das Management dieses Einführungs-prozesses. Insbesondere organisieren sie auch die fürdas Gelingen so wichtige Beteiligung der verschiedenenInteressengruppen.

Indem sie darüber hinaus Aufgaben wie Ist-Analyse,Grunddatenerhebung, Mitarbeiterbefragungen, Mitar-beiter- und Führungskräftegespräche übernehmen, ent-lasten sie die Betriebe von zeitaufwendigen Arbeiten.Insbesondere die Personalabteilungen empfinden dieseUnterstützung als hilfreich, denn ihnen kommt es ammeisten entgegen, wenn die Projektsteuerung nicht zu-sätzlich zum Tagesgeschäft von ihnen selbst geleistetwerden muß.

Die Ergebnisse dieser Analysen werden von den Berate-rinnen und Beratern in anonymisierter Form in den Be-ratungsprozeß eingespeist. Besonders im Hinblick aufMitarbeiter- und Führungskräftegespräche ist der neu-trale Status von externen Beratern sehr hilfreich. DieseGespräche lassen sich vorbehaltloser und offener alsdies durch Kollegen geschehen könnte führen. Es istVertraulichkeit zugesichert und es sind keine Sanktionenzu befürchten.

Die Akzeptanz externer Analysen und Beratungen ist inder Regel höher, da sie nicht durch betriebsinterne In-teressen und Entwicklungen belastet sind. So hat exter-ne Beratung nicht nur eine Entlastungsfunktion, was dieÜbernahme von inhaltlichen und organisatorischen Auf-

Erfahrung mitProzeßgestal-tung

Entlastung derPersonalabtei-lung

Neutraler Status

Konfliktmana-gement

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gaben, sondern auch, was den internen Interessenaus-gleich betrifft. Sie können Konflikte unvoreingenomme-ner bearbeiten und Widerstände benennen, ohne daßdas Betriebsklima dadurch belastet würde. Häufig sindBeschäftigte damit überfordert, besonders wenn sichKonflikte schon längere Zeit aufgestaut haben und dieFronten verhärtet sind.

Externe Beratung hat darüber hinaus auch eine Diszipli-nierungs- und Promotorenrolle. Der Teilzeitprozeß läuftoft allzusehr Gefahr, wegen des betrieblichen Alltagsge-schäfts zu kurz zu kommen. Terminverschiebungen unddamit ein „Versanden“ des Engagements sind dann dieFolge. Häufig ist für das Gelingen eines innovativenVorhabens ein gewisser Außendruck nötig, um Frustra-tionen und Verzögerungen zu vermeiden. Terminlicheund aufgabenspezifische Vereinbarungen mit externenBeratungskräften werden ernster genommen und sinddamit verbindlicher. Beraterinnen und Berater stoßenden Prozeß auch immer wieder an und verhelfen ihm zueinem effizienten Ablauf. Der breite Erfahrungshinter-grund hilft auch, die Ziele realistisch den sich verän-dernden Gegebenheiten anzupassen. Dadurch wirdvermieden, die knappen Ressourcen an falscher Stelleeinzusetzen. Das spart Zeit und Energie.

Besonders in größeren Unternehmen bietet es sich an,externe Expertinnen und Experten hinzuzuziehen, dahier die Gefahr vergleichsweise groß ist, daß das Teil-zeitprojekt zwischen den verschiedenen Entschei-dungsebenen und Entscheidungsträgern zerrieben wird.

Sollen mehrere Abteilungen oder Niederlassungen einesUnternehmens an dem Teilzeitvorhaben beteiligt wer-den, bietet eine externe Beratung Vorteile, da zum einender Gesamtüberblick besser hergestellt werden kannund zum anderen Konkurrenzverhältnisse besser aus-geglichen werden können.

Disziplinierungs-und Promotoren-rolle

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4. Fallbeispiele

In diesem Handbuch werden unter vier übergeordnetenGesichtspunkten prototypische Beispiele aus unter-schiedlichen Branchen, aus Klein-, Mittel- und Großun-ternehmen und aus den alten und neuen Bundesländerndargestellt.

" Kapitel 4.1 enthält drei Fallbeispiele unter dem Aspekt„Effizientes Arbeitszeitmanagement durch Teilzeit fürFach- und Führungskräfte“.

Fallbeispiel 1: Wertpapierdienstleistungszentrumeiner großen Bank

Fallbeispiel 2: Mittelständisches Unternehmen desTextileinzelhandels

Fallbeispiel 3: Mittelständisches Unternehmen fürDV-Beratung.

" Kapitel 4.2 stellt drei Fallbeispiele zur Ausgangssitua-tion „Beschäftigungssicherung und Kostensenkungdurch Teilzeit für Fach- und Führungskräfte“ zusam-men.

Fallbeispiel 4: Großunternehmen der Investitions-güterherstellung

Fallbeispiel 5: Mittelständisches Unternehmen derNahrungsmittelherstellung in denneuen Bundesländern

Fallbeispiel 6: Großunternehmen der Versiche-rungsbranche.

" Kapitel 4.3 umfaßt drei Fallbeispiele zu „Beschäfti-gungsausweitung, Neugründung von Filialen, Aufbauneuer Organisationseinheiten und Teilzeit für Fach-und Führungskräfte“.

Fallbeispiel 7: Kleinunternehmen zur Fertigungelektronischer Anlagen in den neuenBundesländern

Fallbeispiel 8: Mittelständisches Unternehmen desGesundheitsdienstes

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Fallbeispiel 9: Einzelhandelsunternehmen mit ver-schiedenen Filialen in den neuenBundesländern.

" Kapitel 4.4 beschäftigt sich mit den Interessenlagen„Restrukturierung, Veränderung der Arbeitsorganisati-on, Personalentwicklung und Teilzeit für Fach- undFührungskräfte“.

Fallbeispiel 10: Großes Versandhandelsunterneh-men

Fallbeispiel 11: Sanierung eines Maschinenbauun-ternehmens

Fallbeispiel 12: Großunternehmen der Textilherstel-lung.

Die verschiedenen Beispiele zeigen die im einzelnenstark variierenden Interessenlagen der Betriebe auf, wo-bei deutlich wird, daß nie ein einziges Ziel mit Teilzeitverbunden wird, sondern immer ein Bündel an Gründenund Motiven für die Einführung von Teilzeit für Fach- undFührungskräfte spricht.

4.1 Effizientes Arbeitszeitmanagement durch Teil-zeit für Fach- und Führungskräfte

Der Personaleinsatz muß zunehmend stärker am tat-sächlichen Arbeitsanfall orientiert werden, wenn Unter-nehmen, die von Schwankungen des Arbeitsanfalls be-troffen sind, sich am Markt behaupten wollen (vgl.ausführlich Kapitel 1.1).

Ein effizientes Arbeitszeitmanagement setzt voraus, daßeine systematische Personaleinsatzplanung erfolgt, diesich sowohl an den Kundinnen und Kunden und derNachfrage als auch an den Dispositionsspielräumen derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientiert. Die wichtig-sten Ausgangslagen der Betriebe für eine effiziente Ge-staltung der Arbeitszeit für Fach- und Führungskräftesind:

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" Ausgleich von nachfragebedingten Schwankungender Produktions- und Geschäftstätigkeit

" Zunahme von just-in-time-Produktion

" Ausdehnung der Betriebs-, Öffnungs- und Service-Zeiten und damit der Anforderung, daß auch über dieregulären individuellen Arbeitszeiten hinaus qualifi-ziertes Personal zur Verfügung steht

" Abkoppelung von Betriebszeiten und individuellen Ar-beitszeiten

" Ausdehnung der Maschinenlaufzeiten

" Verstärkung der Kundenorientierung: kundenorien-tierter Personaleinsatz, d. h. Verfügbarkeit qualifizier-ten Personals in Anpassung an die Nachfrage

" Senkung der Abwesenheitsraten von Beschäftigten,weil Arbeitszufriedenheit steigt, wenn Arbeitszeit indi-viduell gestaltet werden kann.

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Fallbeispiel 1: Wertpapierdienstleistungszentrumeiner großen Bank

Ausgangslage:Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt das Unterneh-men zur Ausschöpfung aller Produktivitätsreserven.Deshalb soll die tradierte Arbeitszeitkultur basierendauf Anwesenheitsorientierung in eine effizienz-orientierte Arbeitszeitkultur, die die Personalplanungan die Schwankungen des Geschäftsablaufs anpaßt,überführt werden.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEine wirtschaftlich sehr erfolgreiche und expandieren-de Großbank will ihre Marktposition ausbauen. Dazuist es nötig, die Personalkapazität flexibel an diemarktbedingten Auftrags- und Nachfrageschwankun-gen anzupassen. Bisher führte ein zu starrer Perso-naleinsatz auf der einen Seite zu Phasen von Unter-auslastung, in denen keine ausreichende Produktivitätgewährleistet war und auf der anderen Seite zu Pha-sen der Überbeanspruchung, was eine höhere Feh-lerquote, Überstunden und hohe Überstundenkostenmit sich brachte.

Zudem verlangt das internationale Wertpapiergeschäfteine Rund-um-die-Uhr-Besetzung. Veränderte Ge-schäftsöffnungszeiten führen zur Ausweitung vonService- und Beratungszeiten. Da auch das Kunden-verhalten anspruchsvoller geworden ist, muß immerausreichend qualifiziertes Personal vorhanden sein.Insgesamt sind die Anforderungen an die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter gestiegen. Manuelle und einfa-che Tätigkeiten sind weggefallen; komplexe Steue-rungs- und Kontrolltätigkeiten haben zugenommen; eswird ein höherer Grad an eigenverantwortlicher Auf-gabenerledigung erwartet.

Eine kapazitätsorientierte Flexibilisierung der Arbeits-zeiten muß also mehrere Ziele abdecken:

… Kapazitätsengpässe beseitigen,

Anpassung anAuslastungs-schwankungen

Ausdehnung derBetriebszeit

Verstärkung derKundenorientie-rung

87

… einen gleichmäßigen Auslastungsgrad der Be-schäftigten durch Anpassung der individuellen Ar-beitszeiten an Nachfrageschwankungen gewährlei-sten,

… eine höhere Leistungsfähigkeit des Personals er-möglichen,

… die Betriebsmittelnutzung optimieren,

… eine bessere Kundenorientierung ermöglichen,

… den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Frei-räume und Wahlmöglichkeiten in der Gestaltung ih-rer Arbeitszeit gewähren.

Diese Aspekte bedingen einen Wandel der gesamtenArbeitszeitkultur: weg von Präsenzorientierung hin zuAufgaben- und Ergebnisorientierung. Dieses Ziel kannnur erreicht werden, wenn bei Fach- und Führungs-kräften eine eigenverantwortliche Denk- und Hand-lungsweise gefördert wird und indem große zeitlicheGestaltungsspielräume gewährt werden.

Dies setzt ein systematisches Arbeitszeitmanagementvoraus. Aber: Die Arbeitszeit läßt sich nur flexibilisie-ren, wenn auch die Organisation der Arbeit flexiblerwird. Die volle Ausnutzung der Vorteile von Teilzeit istim allgemeinen in größeren organisatorischen Ein-heiten leichter zu realisieren als in kleinen. HöhereArbeitszeitflexibilität läßt sich auch nur umsetzen,wenn zugleich ein hoher Grad an Selbststeuerung ineinem unternehmerisch handelnden Team erreichtwird. Deshalb müssen Führungskräfte zu einem Füh-rungsstil finden, der die Motivation der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter steigert und ihre Eigenverant-wortung fördert.

Eine optimale kapazitätsorientierte Arbeitszeitgestal-tung und die effiziente Auslastung von Beschäftigtensetzt infolgedessen den Einsatz von Personalbedarfs-planung, -steuerung und Controlling voraus.

Wandel derArbeitszeitkultur

Flexibilisierungder ArbeitszeitVeränderung desFührungsstils

88

2. VeränderungsprozeßDas Arbeitszeitmanagement wird eingebettet in eineverbesserte Arbeitsorganisation. Es werden größereorganisatorische Einheiten gebildet. Die Führungs-und Teamkompetenz wird in sachlicher, methodischerund sozialer Hinsicht mit Hilfe von gezielten Schulun-gen verbessert. Die Arbeitszeitgestaltung wird flexibi-lisiert.

3. TeilzeitlösungenIm wesentlichen werden zwei Instrumente verstärkteingesetzt:

" Gleitzeitarbeit mit Ampelkonto zur Flexibilisierungder Arbeitszeit

" Jahresarbeitszeitmodelle mit unterschiedlichen Ar-beitszeitbudgets

Die Steuerung der individuellen Arbeitszeit geschiehtüber Zeitkonten. Sie dienen der Erhöhung der betrieb-lichen Flexibilität und dem Ausgleich von Schwankun-gen des Arbeitsvolumens. Sie ermöglichen unter-schiedliche tägliche und wöchentliche Arbeitszeiten inAbhängigkeit der betrieblichen Bedürfnisse. Zeitkon-ten ergeben sich aufgrund der kumulierten Differenzzwischen vertraglicher Arbeitszeit und effektiv gelei-steter Arbeitszeit. Sie ersetzen den bisherigen Gleit-zeitsaldo und sind sowohl was die Höhe als auch dieAusgleichsfristen betrifft, wesentlich umfassender.

Als Höchstgrenze der Zeitkonten gelten +/- 150 Stun-den. Die normale Ausgleichsfrist beträgt 1 Jahr. Ge-ringere Konten und geringere Ausgleichsfristen kön-nen in den einzelnen Bereichen bestimmt werden.

Als zentrales Steuerungsinstrument wird ein Ampel-konto definiert. Es sieht folgende Regelung vor:

Bis 50 Stunden % grün d. h. freier Auf- undAbbau des Kontos inder Kompetenz derBeschäftigten

Veränderung derArbeitsorganisa-tion

Gleitzeitarbeitmit Ampelkonto

Jahresarbeitszeit

Zeitkonto

Höchstgrenzeder Zeitkonten

Ampelkonto

89

50 bis 100 Stunden % gelb d. h. Kumulation nurnoch in Absprache mitdem Vorgesetzten

über 100 Stunden % rot d. h. Kumulation nurnoch auf Anordnungdes Vorgesetzten.

Bei der Jahresarbeitszeit wird eine bestimmte Sollstun-denzahl für den Zeitraum eines Jahres vereinbart. Diekonkrete Arbeitszeit wird zwischen Mitarbeiter/innen,Kollegen/innen und Vorgesetzten individuell abgestimmtund orientiert sich an notwendigen Besetzungszeiten ei-ner Abteilung und individuellen Wünschen der einzelnenMitarbeiter. Zur Steuerung im Jahresablauf dient dasAmpelkonto.

Eine Fachführungskraft im Bereich der Stabs- und Pro-jektarbeit mit häufig schwankendem Arbeitsanfall redu-ziert ihre Arbeitszeit auf 83%. Nebenberuflich ist dieseFührungskraft als Autor und Dozent an der Bankakade-mie tätig. Wichtig ist für sie eine vollzeitnahe Beschäfti-gung mit hoher Flexibilität, um ihren Aufgaben adäquatnachkommen zu können. Ihren Freizeitanspruch machtsie in Form einzelner Tage geltend, die langfristig ge-plant werden.


Übersicht 17:Unregelmäßig reduzierte Jahresarbeitszeit

83 %

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Frei Arbeit

100%

Beispiel

90

In einem anderen Fall verfügt eine Abteilungsleitung mit125 unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern insechs Gruppen mit je einem Leiter über ein Arbeitszeit-budget von 80%. Er arbeitet in der Regel von Montag bisDonnerstag und hat den Freitag arbeitsfrei, um einenAusgleich zwischen Beruf und Familie herstellen zukönnen. Ist es aus betrieblichen Gründen notwendig, amFreitag zu arbeiten, wird dies während der Woche aus-geglichen. Voraussetzung für ein knapperes Arbeitszeit-budget ist auch hier, daß die Arbeit gezielt am Ergebnisund nicht an der Präsenz orientiert wird, daß Aufgabensoweit wie möglich delegiert und die Entwicklungschan-cen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv genutztund gefördert werden.

Regelmäßige reduzierte Wochenarbeitszeit

Übersicht 18:

Mo Di Mi Do Fr

80 %

100 %

Frei Arbeit© Fauth-Herkner Partner &

Anwendungsbereiche:Alle Situationen mit schwankendem Arbeitsanfall,verstärkte Effizienzorientierung, anspruchsvolle Ar-beitsaufgaben

Beispiel

91

Fallbeispiel 2: Mittelständisches Unternehmen desTextileinzelhandels

Ausgangslage:Im Tages-, Wochen- und Jahresverlauf kommt es zustarken Schwankungen der Kundenfrequenz. Derbisher starre Personaleinsatz führte zu hohen Lohn-kosten. Die neuen Ladenöffnungszeiten erforderneine veränderte Planung des Personaleinsatzes.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin Textilhaus mit mehreren Niederlassungen in Bay-ern hat organisatorische Probleme hinsichtlich eineseffizienten Personaleinsatzes. Die Kundenfrequenzenwechseln sowohl innerhalb eines Tages und einerWoche als auch saisonal bedingt. Gleichzeitig sindlängere Ladenöffnungszeiten mit qualifiziertem Per-sonal abzudecken. Eine trotz vorhandener Gleitzeitre-gelung noch als zu starr empfundene Arbeitszeitge-staltung führte bisher zu relativ hohen Lohnkosten.Diese sollen gesenkt werden durch

… Flexibilisierung der Arbeitszeiten (wirtschaftlich undsozial gerechte Verteilung der Arbeitszeit)

… Ausbau von qualifizierten Teilzeitstellen (statt Aus-hilfen und Überstunden).

Da es sich wie überall im Einzelhandel um einen Be-trieb mit hoher Frauenbeschäftigungsquote handelt,ist Teilzeitarbeit bereits weit verbreitet. Allerdings ori-entierte sie sich noch zu wenig an betrieblichen Erfor-dernissen. Ein bedarfsorientierter Personaleinsatz sollsich künftig stärker an die Kundennachfrage anpas-sen und stets ausreichendes und gut qualifiziertessowie hoch motiviertes Personal zur Verfügung stel-len. Durch diese verstärkte Kundenorientierung wer-den Umsatzchancen stärker genutzt und damit diebetriebswirtschaftlichen Erfolge des Unternehmens si-chergestellt.

Voraussetzung für die Zufriedenheit der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter und damit für ein verbessertes

Effizienzerhö-hung des Perso-naleinsatzes

Verlängerungder Ladenöff-nungszeiten

Senkung derLohnkosten

Verstärkte Kun-denorientierung

Attraktive Frei-zeitregelungen

92

Arbeitsklima ist es, die Personaleinsatzplanung imTeam vorzunehmen, sie gerecht zu gestalten und at-traktive Freizeitregelungen anzubieten. Dies ist Auf-gabe der jeweiligen Führungskräfte.

2. VeränderungsprozeßZu Beginn der Einführung von neuen Teilzeitmodellenlagen keine Daten zum Kundenverhalten vor. So wur-de zunächst eine Ist-Analyse zu Umsatz, Kundenfre-quenzen und Personalstunden erarbeitet, die Basiswar für die Ermittlung von Personalkennziffern wieUmsatz je Mitarbeiterin und Umsatz je Personalstun-de.

Es wurde eine Mitarbeiterbefragung zu Arbeitszeit-wünschen durchgeführt, die die Grundlage für dieAusarbeitung geeigneter Teilzeitmodelle bildete. Ne-ben der Erstellung einer Mitarbeiterbroschüre mit denwichtigsten Informationen zur neuen Arbeitszeitrege-lung wurde auch ein Führungskräfteleitfaden heraus-gegeben, der die Vorgesetzten hinsichtlich ihrerVerantwortung für ein systematisches Arbeitszeitma-nagement in die Pflicht nahm.

Auch in diesem Fall wurden, um die Flexibilitätsspiel-räume zu erhöhen, die Organisationseinheiten ver-größert, ihre Zahl also verringert.

3. TeilzeitlösungenEs wurde ein Jahresarbeitszeitmodell ausgearbeitet,das eine größtmögliche Flexibilität der Arbeitszeitenund des Personaleinsatzes ermöglicht.

Während früher die Umsatzentwicklung und der Per-sonaleinsatz weit auseinanderklafften, konnte durchdie eingeführten Teilzeitregelungen eine wesentlichbessere Anpassung von Personal und Umsatz erzieltwerden (vgl. Übersichten 19 und 20). Damit ist dieKundenorientierung verstärkt worden. Das Personalsteht dann zur Verfügung, wenn die Nachfrage es tat-sächlich erfordert.

Analyse der Ist-Situation

Mitarbeiterbe-fragung

Verringerung derOrganisations-einheiten

Jahresarbeits-zeitmodell

93

Durch die Einführung von Teilzeit (und die Einstellungneuer Arbeitskräfte auf Teilzeitbasis) ist es gelungen,

… die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu si-chern,

… den Personaleinsatz am tatsächlichen Bedarf zuorientieren,

… die Personalkosten ohne Arbeitsplatzabbau zusenken,

… das Überstundenaufkommen zu reduzieren,

… die Teamorientierung im Unternehmen zu stärken,

… die Teilzeitquote für Fachkräfte zu erhöhen.

Kritische Punkte bei der Realisierung von flexiblenTeilzeitregelungen waren und sind der höhere Organisa-tionsaufwand hinsichtlich einer aufwendigeren Perso-naleinsatzplanung und die eigenverantwortliche Einsatz-planung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie diefrühe Festlegung des Jahresurlaubs.

Anwendungsbereiche:Überall dort, wo es schwankenden Arbeitsanfallgibt, die Personalkosten zu hoch sind und die Be-triebszeiten verlängert werden.

94

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19:

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Arbeitszeit

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97

Fallbeispiel 3: Mittelständisches Unternehmen fürDV-Beratung

Ausgangslage:Ein Unternehmen mittlerer Größe, das Beratungslei-stungen für DV-Anwender anbietet, möchte seineFührungskultur verändern: weg von der mechani-schen Stechuhr, hin zu Führung durch Zielverein-barung. Damit soll eine erhöhte Flexibilität erreichtwerden, die mit Kostensenkungen einhergeht.

1. Betriebliche Interessen und ZieleDas Beratungsunternehmen ist in den letzten Jahrenexpandiert und erwartet nun eine stabile Beschäfti-gungssituation. Es sind überwiegend hochqualifizierteMitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Der Aka-demikeranteil beträgt 70%.

Die Arbeit ist vorwiegend projektbezogen strukturiert.Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten selb-ständig und eigenverantwortlich. Arbeitsspitzen mitvielen Überstunden und Arbeitstäler mit weniger pro-duktiven Phasen wechseln sich ab. Entgegen einerflexiblen Anpassung an diese Schwankungen wurdeaber bisher an einer anwesenheitsorientierten Füh-rungs- und Unternehmenskultur festgehalten. Schwie-rig gestaltet sich in diesem Unternehmen (wie im übri-gen auch ganz allgemein in Betrieben mit ähnlichenProblemlagen) der mögliche, aber nicht wirklich ge-nutzte Abbau von Überstunden in Zeiten geringererAuslastung.

Dieser starre Personaleinsatz führt deshalb zu einemhohen Lohnkostenanteil. Um diesen zu senken unddie Motivation und das Engagement der Beschäftigtenzu fördern, sollen die Arbeitszeitregelungen flexibili-siert werden. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternsollen größere Freiräume in der Gestaltung ihrer indi-viduellen Arbeitszeit eingeräumt werden. Sie sollen imRahmen genereller Regelungen eigenverantwortlichüber Lage und Verteilung der Arbeitszeit entscheidenkönnen. Zielvereinbarungen sollen die Stechuhr er-

Anpassung anSchwankungen

Senkung derLohnkosten

Erhöhung derZeitsouveränität

98

setzen. Damit soll die Zeitverbrauchskultur zugunsteneines selbständigen unternehmerischen Handelns– orientiert an Qualität und Kosten der Serviceleistun-gen – abgelöst werden.

2. VeränderungsprozeßBereits vor Beginn der Teilzeitberatung wurde eineMitarbeiterbefragung zu Arbeitszeitbedarf und -wün-schen durchgeführt. Deren Ergebnisse waren Gegen-stand eines zweitägigen Workshops mit Vertreternverschiedener Mitarbeitergruppen. Daraufhin wurdenmehrere Teilzeitmodelle entwickelt und der Ge-schäftsführung vorgestellt.

Im Verlauf der Beratung zeigten sich große Vorbe-halte der Führungskräfte des oberen Managementsgegen Teilzeit. Sie haben geringes Vertrauen in diekorrekte Dokumentation der Arbeitszeit durch die Be-schäftigten. Auch befürchten sie einen Autoritätsver-lust, wenn die Beschäftigten ihre Arbeitszeit nach in-dividueller Absprache mit ihren Vorgesetzten selbstbestimmen können. Das eigentliche Problem der Um-gestaltung des Arbeitszeitsystems liegt also in derFührungskultur.

Es konnte schließlich aber doch eine Betriebsverein-barung abgeschlossen werden, die insbesondere Jah-resarbeitszeitverträge vorsieht.

3. TeilzeitlösungenEin entsprechendes Jahresarbeitsstundensoll wird in-dividuell vereinbart und kann nun von den Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern eigenverantwortlich verteiltund an den konkreten Arbeitsanfall angepaßt werden.Die höhere Zeitsouveränität, die auch persönliche Be-dürfnisse der Beschäftigten wesentlich stärker be-rücksichtigt, führt zu einer höheren Leistungsmotivati-on und wirkt sich positiv auf die Kostenseite aus.

Arbeitszeit-bedarfsanalyse

Vorbehalte derFührungskräfte

Betriebs-vereinbarung

Jahresarbeitszeit

99

Problematisch in der Umsetzung ist bei den Betroffe-nen vor allem die Tatsache, daß die zum Teil rechthohen Überstundenzuschläge entfallen, da Überstun-den bei Teilzeitregelungen durch Freizeit ausgegli-chen werden. Hier gilt es häufig, erst Widerständeabzubauen. Dies betrifft den Fach- und Führungs-kräftebereich kaum weniger als niedrigere Funktions-und Einkommensgruppen.

Erstmals ist auch eine Kombination mit Telearbeitmöglich geworden.

Ein Gruppenleiter mit Projektverantwortung für eineAnwendungsentwicklung hat beispielsweise seine Ar-beitszeit auf 72% reduziert. Dies entspricht einer wö-chentlichen Arbeitszeit von 27 Stunden. Jeden Mon-tag arbeitet er ganztags in der Firma und steht fürMitarbeitergespräche und Meetings zur Verfügung.Das restliche Arbeitszeitbudget kann er frei einteilenund sich am Projektbedarf orientieren. Die Schwan-kungsbreite seiner Arbeitszeit kann zwischen 20 bis32 Stunden pro Woche betragen. Eine Kombinationmit Telearbeit ist vorgesehen. Der Projektleiter kann 4bis 6 Stunden pro Woche zuhause arbeiten.

Übersicht 22: Teilzeit in Kombination mit Telearbeit

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��1. Woche

Mo Di Mi Do Fr

F H F F H

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2. Woche

Mo Di Mi Do Fr

F F F F H

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3. Woche

Mo Di Mi Do Fr

F H H F H

F = FirmaH = zu Hause

F.G.H. 1998

Wegfall vonÜberstunden-zuschlägen

Kombination mitTelearbeit

100

Anwendungsbereiche:Überall dort, wo projektbezogene Aufgaben in hoherEigenverantwortung durchgeführt werden.

4.2 Beschäftigungssicherung und Kostensenkungdurch Teilzeit

Viele Unternehmen stehen heute vor dem Problem, daßaus Kostengründen Personal abgebaut werden muß.Gleichzeitig sind sie mit einem hohen Überstundenauf-kommen konfrontiert, das nicht nur kostenrelevant ist,sondern auch Beeinträchtigungen in der Leistungsfähig-keit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit sich bringenkann. Den Personalabbau sozialverträglich zu gestaltenund die Arbeit auf mehrere Schultern zu verteilen, sichgleichzeitig Flexibilisierungsspielräume nach oben zueröffnen, wird immer mehr zu einer Führungsaufgabe,insbesondere von Personalverantwortlichen.

Dabei ist über die einzelbetriebliche Sicht hinaus auchder Arbeitsmarkteffekt einer Arbeitsumverteilung nicht zuvernachlässigen. Die höhere Akzeptanz von Teilzeitar-beit auch bei Fach- und Führungskräften kann durchauseinen Beitrag zur Entlastung des Arbeitsmarkts leisten.

Im Vordergrund dieses Kapitels stehen Fallbeispiele mitfolgender Motivlage für die Einführung von Teilzeit:

" sozialverträglicher Personalabbau

" Umverteilung von Arbeit

" Erhalten von Kompetenzen im Betrieb

" Reduktion von Überstunden

" Senkung von Personalkosten

" Steigerung der Mitarbeitermotivation

" Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Produktivität

" Beschäftigung von Fachkräften statt Aushilfen.

101

Fallbeispiel 4: Großunternehmen derInvestitionsgüterherstellung

Ausgangslage:Das Unternehmen muß personelle Überkapazitätenabbauen, um seine Personalkosten zu senken. Diessoll unter Vermeidung von Entlassungen sozialver-träglich erfolgen und vor allem die Zielgruppe derFachkräfte mit einbeziehen.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin Großunternehmen mit Niederlassungen an ver-schiedenen Standorten stellt Produkte der Meß-,Steuer- und Regelungstechnik her. Ein Werk will dievorhandenen Teilzeitmodelle ausweiten und verbes-sern und insbesondere die Zielgruppe der Fachkräftestärker für Teilzeit gewinnen. Bereits vor einigen Jah-ren startete das Unternehmen eine Teilzeitoffensivefür alle Mitarbeitergruppen, deren Resonanz jedochgering blieb. Die Teilzeitquote in dem betreffendenWerk beträgt vor Beginn der Beratung 13%. Fast alleTeilzeitbeschäftigten sind Frauen.

In den vergangenen Jahren mußte Personal abgebautwerden, um die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeitdes Unternehmens aufrecht zu erhalten. Diese Re-duktion der Personalkapazität wird in den kommendenJahren fortgesetzt werden müssen.

Mit einer quantitativen Ausweitung von flexibler Teil-zeit und einer Ausdehnung auf die bisher wenig be-troffene Gruppe der Fachkräfte sollen folgende Zieleverfolgt werden:

… Steigerung der Produktivität und Leistungsfähigkeit

… Ausdehnung der Betriebs- und Ansprechzeiten

… Kosteneinsparung

… Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -moti-vation

… Sicherung von Kompetenzen

Rentabilität undWettbewerbsfä-higkeit erhalten


102

… Förderung von Innovationen

… Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber/Image-verbesserung.

… Ausschöpfung von Teilzeitpotentialen

Um diese Ziele zu erreichen, soll ein systematischesArbeitszeitkonzept entwickelt werden, das die latenteNachfrage nach reduzierten Arbeitszeitbudgets akti-viert und einen Wechsel von Vollzeit- auf Teilzeitar-beitsverhältnisse der Beschäftigten nicht als Status-verlust wertet.

2. VeränderungsprozeßUm die Kostenseite von Teilzeitmodellen zu erfassen,werden Modellrechnungen für verschiedene Arbeits-zeitformen vorgenommen. Daraufhin werden in Zu-sammenarbeit der externen Beratung mit dem Pro-jektteam konkrete, auf die betriebliche Situationabgestimmte Teilzeitlösungen entwickelt und denWerksleitern und Betriebsräten des Unternehmensvorgestellt. In der Werkszeitschrift wurde das Teil-zeitanliegen publik gemacht und um Unterstützunggeworben.

3. TeilzeitlösungenDas reduzierte Arbeitszeitvolumen bewegt sich zwi-schen 26 und 34 Stunden pro Woche. Für die Vertei-lung der Arbeitszeit wird ein im Rahmen der Gleitzeit-regelung fester Rhythmus vorgesehen: für eine Fünf-Tage-Woche eine regelmäßig verkürzte Tagesar-beitszeit, für eine Vier-Tage-Woche (mit einem Stan-dardarbeitsvolumen von 32 Stunden oder weniger) einfester freier Arbeitstag pro Woche.

Die Betriebszeit beginnt in der Regel um 7 Uhr, gele-gentlich um 6.30 Uhr und endet um 18 Uhr. Die Ker-narbeitszeit ist für die Zeit zwischen 8.30 Uhr und 15Uhr festgelegt (vgl. Übersicht 23).

Ausschöpfungvon Teilzeit-potentialen

Kosten-Nutzen-Berechnungen

EntwicklunggeeigneterArbeitszeit-modelle

ReduzierteWochenarbeits-zeit

103

Die Erfahrungen mit Teilzeit für Fach- und Führungs-kräfte sind durchweg positiv. Die Teilzeitquote konnteauch für Fach- und Führungskräfte deutlich gesteigertwerden. Zwischen Dezember 1995 und Juni 1998wuchs sie insgesamt von 8,2% auf 13,3%. Dies ist ei-ne Steigerung von mehr als 70%. Dabei stieg derAnteil der Fach- und Führungskräfte gegenüber denAn- und Ungelernten von 21% auf 41%. Auch derAnteil der Männer nahm in diesem Zeitraum stark zu,nämlich von 6,5% auf 18,5% (vgl. Übersicht 24).

Übersicht 23

STANDARD Sollzeit

07:00(06:30)

18:00

Bandbreite: 9,45 h (10,25 h)0,15 h Frühstück1,00 h Mittag

Kernzeit5,15 h

08:30 15:00

07:00(06:30)

18:00


Kernzeit5,45 h

08:30 15:00

8,00 hbis

7,00 h

VARIANTE 1

07:00(06:30)

17:00


Kernzeit4,15 h

08:30 14:00

07:00(06:30)

17:00


Kernzeit5,45 h

08:30 14:00

<7,00 hbis

5,30 h

VARIANTE 2

07:00(06:30)

12:45

Bandbreite: 5,45 h (6,25 h)

2Avormittags0,15 h Frühstück

Kernzeit3,00 h

08:30 11:45

5,00 hbis

4,00 h11:45 17:30

Bandbreite: 5,45 h

2Bnachmittagsohne Pause

13:00 16:15

Kernzeit3,25 h

VARIANTE 3 - Altersteilzeit

07:00(06:30)

12:15

Bandbreite: 5,00 h (5,50 h)

3Avormittags0,15 h Frühstück

Kernzeit2,00 h

08:30 10:45

3,42 h

12:00 17:00

Bandbreite: 5,00 h

3Bnachmittagsohne Pause

13:30 15:30

Kernzeit2,00 h

ispa GmbH, 1998

104

MOBILZEIT-QUOTEN: vorher / nachher

Übersicht 24:

Erfahrungen mit Mobilzeit

41%

21%

59%

79%Dez '95

Juni '98

Fach-/Führungskräfte An-/Ungelernte

6,5%

93,5%

Dez '95

18,5%

81,5%

Juni '98

Frauen

Männer

13,3%

8,2%

0%

5%

10%

15%

Dez '95 Juni '98

TZ-QuoteSteigerung

> 70%Steigerung

> 70%

davon:

davon:

ISPA GmbH 1998

Anwendungsbereiche:– Alle Unternehmen, die Personal abbauen müssen,

sich aber Kompetenzen und einen Flexibilisierungs-spielraum für eine Ausweitung der Beschäftigungerhalten wollen.

– Die relativ starre Form der Teilzeit bietet sich überalldort an, wo eine vergleichsweise gleichbleibendeAuslastung und gut planbare Arbeitsvollzüge vorlie-gen.

Erfahrungen mit Teilzeit

TEILZEIT-QUOTEN: vorher / nachher

105

Fallbeispiel 5: Mittelständisches Unternehmen derNahrungsmittelherstellung in denneuen Bundesländern

Ausgangslage:Ein Unternehmen in den neuen Bundesländern mußseine Produktivität erhöhen. Mit Hilfe von flexiblenTeilzeit-Modellen sollen Personalkosten gesenktwerden. Der Einsatz qualifizierter Fachkräfte soll dieMitarbeitermotivation und damit die Leistungsfähig-keit steigern.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin mittelgroßes Unternehmen der Nahrungsmittel-herstellung in den neuen Bundesländern befand sichzur Zeit der Wende in der Krise und wurde von einemausländischen Unternehmen übernommen. Es wur-den neue Produktionsanlagen geschaffen, die sichamortisieren müssen. Die Rentabilität des Unterneh-mens soll erhöht werden. Dazu ist es notwendig, dieKosten zu optimieren.

Wie allgemein in der früheren DDR üblich, gab esauch in diesem Werk nur eine sehr geringe Teilzeit-quote. Teilzeit war beschränkt auf wenige Einzelfälleund ausschließlich auf Frauen. Teilzeitarbeit war inerster Linie auf Wunsch der Mitarbeiterinnen einge-richtet worden, die ihre Erwerbstätigkeit besser mit ih-ren familiären Verpflichtungen verbinden wollten. Diebetrieblichen Vorteile von Teilzeitarbeit waren wenigthematisiert worden.

Jedoch ist der Personalbedarf zurückgegangen – diesvor allem aus zwei Gründen: Nachfragerückgang undinnerbetriebliche Rationalisierungsmaßnahmen durchAutomatisierung.

Darüber hinaus gibt es innerhalb des Jahresverlaufssehr erhebliche Absatzschwankungen. Um den damitverbundenen schwankenden Mitarbeiterbedarf aus-zugleichen, wurden Leiharbeitskräfte und zeitlich be-fristete Mitarbeiter eingesetzt.

Kosten-optimierung

Anpassung anAbsatzschwan-kungen

106

Diese Aushilfskräfte erbringen jedoch aufgrund gerin-gerer Motivation eine zu geringe Arbeitsleistung. Zu-dem kostet die Rekrutierung Zeit und Geld, die Einar-beitung in die Anlagen, in Hygienevorschriften und inArbeitsschutzregelungen ist sehr aufwendig. Durchqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die festan das Unternehmen gebunden sind, soll deshalb dieArbeitsproduktivität erhöht werden. Fluktuations- undEinarbeitungskosten sollen eingespart werden.

Ziel ist es, eine neue Unternehmenskultur zu schaf-fen, die gekennzeichnet ist durch ein höheres Maßan Flexibilität und hohe Leistungsfähigkeit. Auf Sai-sonarbeiter soll künftig verzichtet werden; durch Neu-regelungen der Arbeitszeitgestaltung soll für den pha-senweise höheren Personalbedarf ausreichendesFachpersonal zur Verfügung stehen, das so flexibeleingesetzt werden kann, daß künftig auch keineÜberstunden mehr anfallen. Vor allem die bessereAnpassung des Personaleinsatzes an unterschiedli-che Auslastungsphasen hat in den vergangenen Jah-ren an Bedeutung gewonnen, weil einerseits die tradi-tionelle Lagerhaltung unter den neuen Besitzern ausKostengründen abgebaut wurde und damit vermehrtjust-in-time produziert werden muß und andererseitsdie Schwankungen auf dem Absatzmarkt enorm zu-genommen haben.

Um die Produktivität zu erhöhen, soll auch die Be-triebszeit verlängert werden, z. B. durch Einsätze amWochenende. Insgesamt besteht also ein hoher Fle-xibilisierungsbedarf der Arbeitszeitregelung.

2. VeränderungsprozeßEin breit organisierter Beteiligungsprozeß im Unter-nehmen diente dem Abbau von Mißtrauen gegenüberneuen Arbeitszeitmodellen und gegenüber der (west-lichen) Beratung.

Arbeitsprodukti-vität erhöhen

Fluktuations- undEinarbeitungs-kosten einsparen

Höheres Maß anFlexibilität undhohe Leistungs-fähigkeit


Abbau vonMißtrauen

107

Als hauptsächliche Barriere gegenüber Teilzeit wurdebereits zu Beginn der Beratung das generell niedrige-re Einkommensniveau der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter und damit die beschränkten Möglichkeiten derEinkommensreduktion thematisiert. Dennoch konnteschließlich eine Betriebsvereinbarung mit Sollvorstel-lungen zu Teilzeit abgeschlossen werden.

3. TeilzeitlösungenUm dem hohen Flexibilisierungsbedarf Rechnung zutragen, wurde auf der Basis eines Jahresteilzeitmo-dells ein Zeitkontenmodell entwickelt:

Es werden individuelle Zeitkonten geführt, die zeitwei-lige Abweichungen von der vertraglichen Arbeitszeitermöglichen. Der Saldo wird innerhalb eines Kalen-derjahres ausgeglichen. Die Höhe dieser Konten unddie Art und Weise ihrer Steuerung wird in den einzel-nen Bereichen definiert.

Der Saldo des Zeitkontos darf in der Regel bei Voll-zeitkräften höchstens +/- 150 Stunden betragen. ZurSteuerung der Konten dient das Ampelkonto: Bis zu50 Stunden können in der eigenen Kompetenz desBeschäftigten auf- bzw. abgebaut werden. Übersteigtder Saldo 50 Stunden, so ist eine weitere Kumulationnur noch in Absprache mit dem direkten Vorgesetztenmöglich. Übersteigt der Saldo 100 Stunden, so kanner nur noch auf Anordnung des oder der direkten Vor-gesetzten weiter kumuliert werden.

In den verschiedenen Abteilungen gibt es unter-schiedliche Abgrenzungen des Ampelkontos.

Für Fachkräfte in der Produktion, so z.B. für Maschi-nen- und Anlagenführer, gibt es ein aktives Angebotzur Jahresarbeitszeit.

Barrierenthematisieren

Betriebs-vereinbarungabschließen

Jahresarbeits-zeitmodell

Zeitkonten

Ampelkonto

108

FH&P 1997

Auf der Grundlage der Auftragslage und der in einemZeitraum benötigten Betriebszeit wird in der Produkti-on mit unterschiedlichen Schichtplänen gearbeitet.Diese Schichtpläne sollen es ermöglichen, die Ar-beitszeit dem benötigten Volumen anzupassen. Eswerden Schichtpläne für niedrige, normale und hoheAuslastung definiert. Bei hoher Auslastung wird aucham Samstag gearbeitet; bei niedriger Auslastung nuran vier Tagen pro Woche (vgl. Übersicht 26).

So weit es die betrieblichen Möglichkeiten zulassen,sollen die unterschiedlichen Arbeitszeiten eine Wocheim voraus angekündigt werden.

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergeben sichhieraus folgende Vorteile:

– hohe Arbeitsplatzsicherheit

– Integration in die Stammbelegschaft

– Blockfreizeit / keine Überstunden

– mehr Freizeit für Familie und Hobby.

Anwendungsbereiche:Alle Unternehmen, die Personalkosten senken müs-sen, von starken Schwankungen des Arbeitsanfallsbetroffen sind und qualifiziertes Personal flexibeleinsetzen wollen.

Schichtarbeit

Übersicht 25: Produktionsabsicherung mitJahresarbeitszeit & Jahresteilzeitarbeit

0

5000

10000

15000

20000

25000

1 3 5 7 9 11

Monat Jahresteilzeitarbeit (JTZ)

Jahresarbeitszeit (JAZ)

Bedarf an Arbeitskräften

Bedingungen:

- 70 Mitarbeiter mit JAZ- 40 Mitarbeiter mit JTZ- Arbeitszeitsaldo im Jahr ausgeglichen

© Fauth-HerknerPartner &Übersicht 25:Varianten des 24-h Betriebes04.0023.0021a)bei"normaler"AuslastungMo-Fr22713911151719504.0023.0021b)beihoherAuslastungMo-Sa227139111517195Montag-FreitagSamstag5x8.00=40.0Pause2.537.5Mo-Fr5x8.00=40.0Pause2.537.5Samstag7.044.006.0014.0005.0013.0006.0013.0020.0004.0021c)beitieferAuslastungMo-Do22713911151719505.0013.0023.00Montag-Donnerstag4x8.00=32.0Pause2.030.0

Anz

ahl

109

© Fauth-HerknerPartner &

Übersicht 26:

Varianten des 24-h Betriebes

04.00 23.00

21

a) bei "normaler" Auslastung Mo-Fr

227 139 11 15 17 195

04.00 23.00

21

b) bei hoher Auslastung Mo-Sa

227 139 11 15 17 195

Montag -Freitag

Samstag5 x 8.00 = 40.0Pause 2.5

37.5

Mo-Fr

5 x 8.00 = 40.0Pause 2.5

37.5

Samstag 7.044.0

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14.00

05.00

13.00

06.00

13.00 20.00

04.0021

c) bei tiefer Auslastung Mo-Do

227 139 11 15 17 195

05.00

13.00

23.00

Montag-Donnerstag

4 x 8.00 = 32.0Pause 2.0

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FH&P 1997

110

Fallbeispiel 6: Großunternehmen der Versiche-rungsbranche

Ausgangslage:Personelle Überkapazitäten im Bereich der Fach-und Führungskräfte sollen sozialverträglich abge-baut werden. Damit bleiben dem UnternehmenKompetenzen erhalten. Gleichzeitig eröffnen sichFlexibilitätsspielräume für einen bedarfsorientiertenPersonaleinsatz.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin großes Versicherungsunternehmen mit einem ho-hen Anteil hochqualifizierter Spezialisten hat in derVergangenheit schon mehrfach Teilzeitinitiativen ge-startet und möchte seine aktuelle Arbeitszeitoffensiveauf die Gruppe der Führungskräfte konzentrieren.

Während vor der Teilzeitinitiative 1995 hauptsächlichdie Halbtagsteilzeit praktiziert wurde, haben sichspäter vermehrt vollzeitnahe Beschäftigungsverhält-nisse in verschiedenen Formen herausgebildet. Zu-nehmend werden auch sog. Blockfreizeiten in An-spruch genommen, um lange Anfahrtszeiten zumArbeitsplatz zu vermeiden. Die Teilzeitquote hat sichin den letzten Jahren deutlich erhöht und soll jetzt auf20% ansteigen.

Durch freiwillige Reduzierung der Arbeitszeit soll einsozialverträglicher Abbau personeller Überkapazitätenerreicht werden. Damit können nach internen Berech-nungen Personalkosten in erheblichem Ausmaß redu-ziert werden. Ferner ist eine Pensionierungslücke zuüberbrücken. Die Mitarbeitermotivation soll gesteigertwerden.

Teilzeitlösungen sollen größere Flexibilisierungsspiel-räume eröffnen, indem sie die Lage und Verteilungder Arbeitszeit sowie das Arbeitszeitbudget variablerhandhaben. In einer längerfristigen Zielsetzung solldie Unternehmenskultur dahin gehend geändert wer-

Teilzeitoffensiveauf Führungs-kräfte konzen-trieren

Teilzeitquoteerhöhen

Sozialverträg-licher Personal-abbau

Flexibilisierungs-spielräumeeröffnen

111

den, daß Teilzeit als gleichwertige Arbeitszeitformgelten soll.

2. VeränderungsprozeßDie Führungskräfte waren in ihrer Mehrheit gegen ei-ne Verkürzung der Arbeitszeit und wurden erst durchdas Teilzeitprojekt von den Vorteilen von Teilzeitüberzeugt. Es wurde ein Vorstandsbeschluß über so-zialverträglichen Personalabbau gefaßt, den die Füh-rungskräfte durch aktive Förderung der Teilzeitarbeitumsetzen sollen. Dazu ist es nötig, die Führungs- undKommunikationskultur im Unternehmen den geän-derten Bedingungen anzupassen.

3. TeilzeitlösungenKernpunkte der kollektiven Teilzeitregelung sind:

– Teilzeit ist für jede/n möglich

– Freiwilligkeit für Arbeitgeber und Arbeitnehmerin-nen und Arbeitnehmer

– Jedes Arbeitszeitmodell ist zugelassen. BevorzugteTeilzeitmodelle sind:

• Vereinbarung von arbeitsfreien Zeitkontingenten(Tage, Wochen, Monate)

• Flexible Lage und Verteilung von Arbeits- undFreizeitphasen unter Berücksichtigung betriebli-cher und persönlicher Interessen (Abstimmungim Arbeitsbereich / Team)

• Sabbatjahr-Regelungen mit vorab festgelegtenArbeits- und Freizeitphasen. Freizeitphasen kön-nen auch im Vorgriff genommen werden undmüssen nicht erst angespart werden

• Umwidmung von Tarifanhebungen: Zeit stattGeld (bei konstanter Vergütung wächst der Frei-zeitanteil)

– Keine sozialversicherungsfreien Arbeitsverhältnisse

Überzeugungder Führungs-kräfte

Große Band-breite vonTeilzeit

112

– Qualifikationserhalt durch Teilnahmerecht an Schu-lungen

– Befristung und Rückkehrrecht auf vorherige Ar-beitszeitregelung bis zu 5 Jahren.

Ein stellvertretender Bereichsleiter möchte in einigenJahren in Ruhestand gehen. Er hat bereits jetzt seineregelmäßige Arbeitszeit verkürzt, um mehr Zeit fürseine Hobbies zu haben.

Eine Referatsleiterin mit 2 Kindern hat eine interes-sante und abwechslungsreiche Aufgabe, die ein ho-hes Maß an Einsatz verlangt. Sie praktiziert eine 4-Tage-Woche. Der Montag ist Kindertag. Damit kannein besserer Ausgleich zwischen Familie und Beruferreicht werden.

Ein heute leitender Angestellter nutzte die Teilzeit, umzu studieren. Er arbeitete 18 Stunden in der Woche imBetrieb und finanzierte so sein Studium. Die qualifi-zierte Ausbildung in Theorie und Praxis trug zur an-schließenden Karriere bei.

Der Anteil der qualifizierten Sachbearbeiterinnen undSachbearbeiter sowie der Führungskräfte im Innen-dienst beträgt rund 36%. Nach der Teilzeitinitiative imUnternehmen konnte bei dieser Zielgruppe eine Teil-zeitquote von 11% erreicht werden. Zusammen mitden anderen Teilzeitkräften spart das Unternehmenrund 5% der Gehaltssumme ein.

Anwendungsbereiche:Überall dort, wo Personal (vorübergehend) abge-baut werden muß, qualifizierte Mitarbeiterinnen undMitarbeiter aber an das Unternehmen gebundenwerden sollen.

Beispiel

Beispiel

Beispiel

Erfolge vonTeilzeit

113

4.3 Beschäftigungsausweitung, Neugründung vonFilialen, Aufbau neuer Organisationseinheitenmit Teilzeit für Fach- und Führungskräfte

Nicht nur die Sicherung von Beschäftigung, sondernauch ihre Ausweitung, kann durch Teilzeit gefördertwerden. Expandierende Unternehmen mit steigendemPersonalbedarf können spezielle Fach- und Führungs-positionen häufig nicht von vornherein mit Vollzeitkräftenbesetzen, da deren Auslastung (zunächst) nicht ge-währleistet werden kann. Um das Risiko von Neuein-stellungen zu minimieren, bietet sich eine Teilzeitlösungan, die dem Betrieb Flexibilisierungsspielräume nachoben eröffnet (bedarfsorientierte Ausweitung der Stelleauf vollzeitnahe oder Vollzeitbeschäftigung), die aberauch den Beschäftigten noch Möglichkeiten z.B. fürWeiterbildungsaktivitäten eröffnet.

Die Hintergründe für Teilzeit in den folgenden Fallbei-spielen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

" Ausweitung des Unternehmens

" mangelnde Auslastung neu geschaffener Fach- oderFührungspositionen

" hoher Flexibilitätsspielraum

" Risikominderung

" Vereinbarkeit von Weiterbildung und Beruf

" qualifiziertes Personal statt Aushilfen.

114

Fallbeispiel 7: Kleinunternehmen zur Fertigungelektronischer Anlagen in den neuenBundesländern

Ausgangslage:Ein kleines Unternehmen in den neuen Bundeslän-dern expandiert. Um Auslastungsprobleme bei neugeschaffenen Stellen zu vermeiden, sollen neue Ar-beitsplätze auf Teilzeit-Basis besetzt werden. Eingenerell flexibles Arbeitszeitsystem soll auch dievorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter moti-vieren, ihren Arbeitseinsatz stärker an den betriebli-chen Bedarf anzupassen.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin kleiner Betrieb der Elektronikbranche in den neuenBundesländern mit stabiler Auftragslage und gleichblei-bender Beschäftigung in der Vergangenheit möchte ei-nen zusätzlichen Spezialisten für Projektentwicklungeinstellen. Da man noch unsicher ist, ob die Auslastungfür eine Vollzeitstelle ausreicht, soll ein Arbeitszeitmo-dell entwickelt werden, das einerseits dem Betrieb Fle-xibilisierungsspielräume eröffnet, das aber andererseitsdem Arbeitnehmer auch hohe Zeitsouveränität ein-räumt. Das erfordert insbesondere eine vorausgehendegemeinsame Planung, um einen spontanen Abruf vonArbeit möglichst zu vermeiden. Dies setzt die Akzep-tanz des neuen Arbeitszeitmodells durch die Kollegenvoraus, zumal es allgemeine Gültigkeit erhalten soll.Die vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sol-len motiviert werden, die bestehende flexible Arbeits-zeitordnung besser zu nutzen.

Der Betrieb verfügt bereits über eine Zeiterfassung,die eine Bandbreite von +/- 10 Stunden eigenverant-wortlicher Gestaltung pro Woche zuläßt. Bisher wurdedies jedoch nur im Plusstundenbereich genutzt.

2. VeränderungsprozeßUm die Akzeptanz eines neuen Arbeitszeitmodells aufTeilzeitbasis bei allen vorhandenen Beschäftigten undeine reibungslose Integration des neu einzustellendenMitarbeiters in den Betrieb zu erreichen, wurden diesein den Entwicklungsprozeß frühzeitig eingebunden.

NeueinstellungeinesSpezialisten

Mitarbeiter früh-zeitig einbinden

115

3. TeilzeitlösungenDer neu einzustellende Spezialist (Akademiker) sollzunächst eine halbe Stelle ausfüllen. Aufgrund derplanbaren Projektarbeiten wird folgende Jahresar-beitszeitregelung festgelegt:

In Zeiten voller Besetzung findet einmal wöchentlichein Meeting mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern sowie ein fixer Besprechungstermin mit dem Ge-schäftsführer statt. Darüber hinaus ist es dem neuenMitarbeiter nach der Einarbeitungszeit im Betrieb frei-gestellt, ob er in der Firma oder zuhause arbeitenmöchte. Prinzipiell wird vorausgesetzt, daß er auch inseiner arbeitsfreien Zeit für „Feuerwehreinsätze“ ge-gen eine Sondervergütung zur Verfügung steht.


0%

100%


Übersicht 27: Jahresarbeitszeit

frei

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frei

frei

frei

Anwendungsbereiche:

– Alle neu aufzubauenden Bereiche und Organisati-onseinheiten

– Aufstockung des Fachkräftepools / Spezialisten-funktionen

– gut geeignet für Berufsanfänger, die noch Weiterbil-dungsabsichten haben (z. B. Promotion).

MonatsweiseTeilzeitarbeit

Telearbeit

116

Fallbeispiel 8: Mittelständisches Unternehmen desGesundheitsdienstes

Ausgangslage:Ein privates Unternehmen der ambulanten Kranken-versorgung mit nahezu ausschließlich weiblichenFachkräften hat steigenden Personalbedarf.Schwierigkeiten bei der Gewinnung geeigneterFachkräfte sowie das Erfordernis, die Servicezeitenauszudehnen, um damit den Patientenwünschenbesser zu entsprechen, sind der Hintergrund für dieEinführung von Teilzeit.

1. Betriebliche Interessen und ZieleIn diesem stark expandierenden Unternehmen arbei-ten Ärzte und Pflegekräfte von Montag bis Samstag-nachmittag im Dreischichtdienst. Alle Dienste sindgleich lang, so daß beliebig getauscht werden kann.Wegen der einfachen Struktur des Arbeitszeitsystemsund der fest vereinbarten Patiententermine kann aufZeiterfassung verzichtet werden.

Die Funktionszeiten (und hier speziell ihr Ende) orien-tieren sich jedoch weit mehr an der Regelarbeitszeitals am tatsächlichen Arbeitsanfall. Dennoch gibt esdurch überlange Schichten gelegentlich Konflikte mitdem Arbeitszeitgesetz. An bestimmten Wochentagenist aber auch zum Teil eine Personalüberkapazitätvorhanden, so daß sich Leerzeiten in erheblichemUmfang und in der Folge hohe Lohnkosten ergeben.

Ferner werden durch das bestehende SchichtsystemPatienten oftmals von unterschiedlichem Personalbetreut. Um dies zu vermeiden, sollen flexiblereSchichtpläne entwickelt werden. Die Betriebszeitensollen aufgrund von Patientenwünschen, die vor allemmorgens früher zur Behandlung kommen möchten,erweitert werden.

Schichtdienst


117

Da es sich um einen Betrieb mit überwiegend weibli-chen Beschäftigten handelt, gibt es häufig Problemeim Zusammenhang mit Schwangerschaft, Mutter-schutz und Erziehungsurlaub. Erfahrene Fachkräftezu gewinnen, verursacht nicht unerheblichen Aufwandund stößt auf dem Arbeitsmarkt auf Schwierigkeiten.Um qualifizierte Fachkräfte im pflegerischen und me-dizinischen Bereich zu gewinnen, sollen unterschiedli-che Teilzeitformen angeboten werden. Dies kommtden überwiegend weiblichen Beschäftigten entgegenund erhöht gleichzeitig die Flexibilität der Arbeitszeit-gestaltung. Die Optimierung des Personaleinsatzesund der Ablauforganisation bringt zudem Einsparef-fekte mit sich.

2. VeränderungsprozeßIn verschiedenen Arbeitsgruppen wurden die Aus-gangsinteressen in bezug auf die Arbeitszeitgestal-tung aus der Sicht von Patienten, Pflegekräften undVerwaltungspersonal herausgearbeitet. Dabei wurdenAspekte wie Arbeitszeit, erforderliche Behandlungs-und Pflegezeiten, Umfeld (Zimmer, Betten), Perso-nalbedarf, Personaleinsatzplanung, Betriebsklima,Kosten, Arbeits- und Tarifrecht beleuchtet und alsGrundlage von Teilzeitlösungen verwendet.

3. TeilzeitlösungenDie Betriebszeiten werden ausgedehnt auf Montag bisFreitag von 6.00 bis 22.00 Uhr und am Samstag von8.00 bis 18.00 Uhr. Das ergibt 90 Wochenstunden.Die Schichtpläne müssen Übergabe- und Bespre-chungszeiten vorsehen und dem unterschiedlichenPatientenaufkommen an den einzelnen Wochentagengerecht werden, also hochflexibel sein. So bietet essich an, die Schichtpläne an sechsstündigen Modulenzu orientieren. Dadurch kann entweder die Personal-besetzung in Zeiten größerer Nachfrage verstärktwerden oder es können Ausfälle (z. B. durch Krank-heit oder Mehrarbeitsausgleich) kompensiert werden.

Vermeidung vonFluktuation

Optimierung desPersonalein-satzes und derAblauforgani-sation

Analyse derAusgangs-situation

Schichtpläne ansechsstündigenModulen orien-tiert

118

Die Dienstplanung erfolgt jeweils Mitte des Monats fürden Folgemonat und orientiert sich an der vorgegebe-nen Sollbesetzung und den Arbeitszeit- und Freizeit-wünschen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. EinTausch der einzelnen Dienste ist möglich. Zur Erfas-sung von Arbeitszeitabweichungen nach oben oderunten wird ein Zeitkonto eingeführt.

Die Vorteile dieser Regelung bestehen darin, daß dasArbeitszeitvolumen der Beschäftigten wesentlich ef-fektiver an den Arbeitsanfall angepaßt werden kann.Die Einsparungen bewegen sich zwischen 10 und 15Prozent. Die Mitarbeiter, und vor allem die Mitarbeite-rinnen, haben größere Gestaltungsspielräume undfinden mehr Teilzeitmöglichkeiten vor. Hiervon ver-spricht man sich Erleichterungen bei der Personalge-winnung. Die Nachteile bestehen in einem größerenPlanungs- und Abstimmungsaufwand.

Anwendungsbereiche:Überall dort, wo lange Betriebszeiten nötig sind, dasPersonal gleichmäßig ausgelastet werden soll, dieKontinuität des Personals bei bestimmten Arbeits-vorgängen wichtig ist.

Zeitkonteneingeführt

HoheEinsparungen

119

Fallbeispiel 9: Einzelhandelsunternehmen mitverschiedenen Filialen in den neuenBundesländern

Ausgangslage:In einem eher ländlich strukturierten Raum in Sach-sen hat ein erfolgreicher Jungunternehmer fünf Ein-zelhandelsgeschäfte mit einem zentralen Ausliefe-rungslager aufgebaut. Er muß seinen Personalstandschrittweise an die steigende Nachfrage anpassen,unter Berücksichtigung von Kostengesichtspunkten,schwankendem Arbeitsanfall und langen Ladenöff-nungszeiten.

1. Betriebliche Interessen und ZieleEin dynamisch wachsendes Textileinzelhandelsunter-nehmen mit mehreren Filialen beschäftigt fast nurFrauen. Dennoch ist die Teilzeitquote vergleichsweiseniedrig. Allgemein bestehen in den neuen Bundeslän-dern große Vorbehalte gegen Teilzeitarbeit – aus Ein-kommens- und Statusgründen. Für dieses Unterneh-men gilt das allerdings nur eingeschränkt.

Das Unternehmen möchte qualifizierte Teilzeitkräfteanstelle von weniger qualifizierten und vor allem we-niger motivierten Aushilfskräften beschäftigen. EineOrientierung an den Bedürfnissen der Kundinnen undKunden erfordert die Bereitstellung qualifizierten Per-sonals über die gesamte Öffnungszeit der Läden hin-weg. Außerdem soll – um die Kundenorientierung zuverstärken – die Mittagsschließung so weit möglichaufgehoben werden. Es sind also sehr lange Ge-schäftszeiten so abzudecken, daß sowohl Arbeitsspit-zen gut bewältigt als auch Arbeitstäler kostengünstiggestaltet werden können.

Flexible Teilzeitarbeit bietet in diesem Fall die Mög-lichkeit, den Personalstand schrittweise an die stei-gende Nachfrage anzupassen, um damit das Risikomangelnder Auslastung und wirtschaftlich nicht ver-tretbarer Lohnkosten zu minimieren. Gleichzeitig kön-nen über den flexiblen Einsatz von TeilzeitkräftenNachfrageschwankungen optimal abgefedert werden.

Fachkräfte stattAushilfen

Orientierungan Kunden-bedürfnissen

Risikomini-mierung

120

Vor dem Hintergrund des Negativimages von Teilzeit-arbeit in den neuen Bundesländern muß bei der Um-setzung von Teilzeit vor allem darauf geachtetwerden, daß relativ vollzeitnahe Beschäftigungsver-hältnisse geschaffen werden oder zumindest bei Teil-zeitarbeitsverhältnissen eine Option auf Vollzeitarbeiteröffnet wird. Andernfalls ist zu befürchten, daß Mitar-beiterinnen oder Mitarbeiter einen Teilzeitjob nur alsSprungbrett in die Vollzeiterwerbstätigkeit (bei einemanderen Unternehmen) benutzen oder daß Teilzeitar-beitsverhältnisse nur als zweite Wahl gelten und le-diglich weniger motivierte Arbeitskräfte dafür gewon-nen werden können.

2. VeränderungsprozeßEs wurde eine detaillierte Problemfelderkundung vorOrt, d. h. in den einzelnen Filialen, vorgenommen. Eskonnte im Laufe der Beratung eine relativ aufge-schlossene Haltung gegenüber Teilzeit erreicht wer-den.

3. Teilzeitlösungen" Jetzige Ein-Personen-Filiale

Eine Aufteilung eines Vollzeitarbeitsplatzes in zweiTeilzeitarbeitsplätze schafft günstige Voraussetzun-gen für fein dosierte Verlängerung/Verkürzung derLadenöffnungszeiten. Somit werden flexible Ladenöff-nungszeiten, angepaßt an die erhobenen Kundenfre-quenzen, möglich. Bei hoher Kundenfrequenz wirdauch gelegentliches paralleles Arbeiten möglich.

Ferner wird das Risiko der Nichtbesetzung der Filialebei Urlaub oder krankheitsbedingten Fehlzeiten oderAusscheiden der Mitarbeiterin vermindert. Bei stei-gender Kundennachfrage besteht ein Reservepotenti-al für die Ausweitung von Beschäftigung.

" Jetzige Zwei-Personen-FilialeEine dieser Filialen wurde umgebaut und vergrößert.Ob und inwieweit die erhoffte Belebung der Kunden-nachfrage die Einstellung einer weiteren Vollzeitkraftnotwendig macht bzw. sich dies rechnet, ließ sich zum

VollzeitnaheBeschäftigungs-verhältnisseschaffen

Problemfelderkundung

Beratung

Job Sharing

ReduzierteWochenarbeits-zeit

121

damaligen Zeitpunkt noch nicht absehen. So wurdemit Hilfe einer Teilzeitkraft mit zunächst 50%igem Ar-beitszeitbudget die Kapazität aufgestockt, ohnegleichzeitig die Personalkosten allzu sehr in die Höhezu treiben.

" Geplante Eröffnung neuer Filialen an anderen Stand-ortenAus den o. g. Gründen werden ergänzend zu jeweilseiner Vollzeitkraft neue Arbeitsplätze für qualifizierteTeilzeitbeschäftigte geschaffen.

Konkret bieten sich folgende Teilzeitmodelle für Einzel-handelsfachkräfte an:

– 5-Tage-Woche mit flexibel verkürzter Tagesarbeitszeit

– 3- oder 4-Tage-Woche ohne oder mit verkürzter Ta-gesarbeitszeit

– flexible Jahresteilzeit-Modelle.

Anwendungsbereiche:Alle Betriebe mit steigender Beschäftigung, die dasRisiko mangelnder Auslastung von Vollzeitarbeits-plätzen mindern wollen.

4.4 Restrukturierung, Veränderung der Arbeitsor-ganisation, Personalentwicklung und Teilzeitfür Fach- und Führungskräfte

Neue Formen der Arbeitsorganisation können auch neueFormen der Arbeitszeitgestaltung bedingen. Viele Unter-nehmen befinden sich in Restrukturierungsprozessen;sie verschlanken ihre Produktionsabläufe und Organisa-tionsstrukturen; sie bauen Hierarchieebenen ab.

Teilzeit kann im Rahmen einer systematischen Perso-nalentwicklung eine wichtige Rolle übernehmen, dannnämlich, wenn qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter an das Unternehmen gebunden werden sollen,seien es Frauen oder Männer, die während der Famili-

122

enphase ihre Arbeitszeit reduzieren wollen. Dies betrifftauch ältere Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer, dieeinen gleitenden Übergang in den Ruhestand realisierenmöchten. Hohe Fluktuationsraten und damit -kostenkönnen vermieden werden.

Auch für die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter können Teilzeitangebote hilfreich sein.Über einen Mangel an gut qualifizierten und hochmoti-vierten Fachkräften klagen viele Unternehmen. Beson-ders für Unternehmen im ländlichen Raum mit schwa-cher Infrastruktur ist Fachkräftemangel ein Problem,wenn Beschäftigte lange Anfahrtswege zur Arbeitsstellezu bewältigen haben. Hier können Arbeitsplatzangebote,die mit Telearbeit kombiniert sind, die Attraktivität desArbeitgebers steigern und qualifizierte Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter an das Unternehmen binden.

Zusammenfassend ergeben sich unter den genanntenAspekten folgende Vorteile von Teilzeit für Fach- undFührungskräfte:

! Einführung neuer Organisationsstrukturen und Defini-tion neuer Aufgabenbereiche

! Auslastungsprobleme bei Neustrukturierung von Ar-beitsabläufen und Organisationseinheiten

! Gewinnung qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter

! Bindung qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteran das Unternehmen

! Vermeidung von Fluktuation und Fluktuationskosten

! Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens als Ar-beitgeber

! Standortsicherung

! Imageverbesserung des Unternehmens.

123

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124

Fallbeispiel 10: Großes Versandhandels-unternehmen

Ausgangslage:Ein wirtschaftlich erfolgreiches Handelsunterneh-men der Textilbranche mit stabiler Beschäftigungs-situation hat einen mehr als 90%igen Frauenanteilunter seinen Beschäftigten. Mehr als die Hälfte die-ser Frauen ist zwischen 20 und 35 Jahre alt. Infol-gedessen kommt es wegen Schwangerschaft,Mutterschutz, Erziehungsurlaub und beruflichemWiedereinstieg zu häufigen Personalbewegungen.Die Fluktuationsrate wird als zu hoch empfunden.

1. Betriebliche Interessen und ZieleDie Einkaufsfunktionen sind für den Erfolg des Unter-nehmens Schlüsselpositionen. Immer wieder verlas-sen aber sehr erfolgreiche Einkäuferinnen das Unter-nehmen, weil sie Familie und Beruf unter derVoraussetzung starrer Vollzeitarbeit, die zudem mitAuslandsreisen verbunden ist, nicht vereinbaren kön-nen. Dies verursacht hohe Fluktuationskosten für Per-sonalrekrutierung, Einarbeitung und Qualifizierungund bringt viel Unruhe im Unternehmen mit sich. Zu-dem ist es schwierig, erfahrene und spezialisierteFachkräfte zu rekrutieren.

Das Arbeitszeitsystem ist geprägt durch Präsenz-orientierung und geringe Flexibilität. Plötzliche Pla-nungsänderungen bringen hektischen Aktionismus mitÜberstunden und Nachtarbeit mit sich.

Dennoch ist insbesondere die Leitungsebene zu-nächst wegen schlechter Erfahrungen mit Teilzeitar-beit in der Vergangenheit kein Befürworter von Teil-zeit.

Der Problemdruck in diesem Frauenbetrieb ist aber sohoch, daß schließlich auch die Leitungsebene vonden Vorteilen von Teilzeit überzeugt werden konnte:

VerringerungFluktuation

RekrutierenspezialisierterFachkräfte

Präsenzorien-tierte Arbeits-zeitkultur

Von Vorteilender Teilzeit über-zeugen

125

– Bindung von Mitarbeiterinnen während der Famili-enphase

– Reduzierung von Fluktuationskosten

– Erhalt von Qualifikationen im Unternehmen

– Motivationssteigerung der Mitarbeiterinnen durchqualifizierte Berufschancen

– Karrieremöglichkeit trotz Familie.

2. VeränderungsprozeßEs waren intensive Anstrengungen nötig, um das Füh-rungspersonal und die Kollegen der aktuell betroffe-nen Mitarbeiterinnen von Teilzeit zu überzeugen.Ausführliche Gespräche mit dem Direktor waren nötig,um seine negative Haltung zu Teilzeit aufzuweichen.

Die kritischen Punkte wurden vor allem in einem er-höhten Kommunikationsaufwand und in Schwierig-keiten beim Informationsaustausch gesehen. Ad-hoc-Termine, die vor wichtigen Einkaufsreisen ins Auslandund in aktuellen Arbeitsspitzen unvermeidlich sind,wurden als schwer realisierbar eingeschätzt. DieseVorbehalte waren auf die negativen Erfahrungen mitTeilzeitarbeit in der Vergangenheit zurückzuführen.

3. TeilzeitlösungenIm ersten Fall ging es um die Teilung der Führungs-position im zentralen Einkauf, da die Mitarbeiterin einKind erwartete und nicht mehr in Vollzeit arbeitenwollte. Es wurde ein Job Sharing-Modell entwickelt, indem zwei 50%-Kräfte eine saisonale Aufgaben- undArbeitsteilung vornahmen. Eine Einkäuferin ist zu-ständig für die Sommerkollektion, die andere für dieWinterkollektion. Dementsprechend arbeitet die für dieSommerkollektion zuständige Einkäuferin in den Mo-naten von März bis Mai sowie Juli und August in Voll-zeit, im Juni und Dezember gar nicht und in den ver-bleibenden Monaten lediglich mit einem geringenArbeitszeitbudget. Bei der für die Winterkollektion zu-ständigen Einkäuferin verhält es sich umgekehrt (vgl.Übersicht 29).

AusführlicheGespräche

Job Sharing

Saisonale Teilzeit

126

Man hat also eine inhaltliche Aufgabenteilung mitklaren Zuständigkeitsbereichen vorgenommen. Sokonnte man das Ausscheiden einer eingearbeitetenFührungskraft vermeiden und einer Nachwuchskraftdie Chance auf eine Führungsposition eröffnen. Zu-sätzliche Vorteile ergaben sich dadurch, daß durchdie zweite Arbeitskraft ein weiterer Input hinzukamund im Krankheitsfall wenigstens eine Position teil-weise besetzt ist.

F.G.H. 1998

In einem weiteren Fall reduzieren zwei Vollzeitkräfte,eine Einkäuferin und eine Substitutin, ebenfalls wegenSchwangerschaft, ihre Arbeitszeit auf jeweils 75%.Das fehlende Arbeitszeitvolumen von 50% wird durcheine neu eingestellte Teilzeitsubstitutin ergänzt.

Obwohl diese Arbeitszeitmodelle auf den ersten Blicknicht besonders familienfreundlich erscheinen, konn-ten die betroffenen Mitarbeiterinnen in ihrer konkretenPartner- und Familiensituation die Frage der Kinder-betreuung gut lösen.

Chance fürNachwuchskraft

Arbeitszeitredu-zierung undNeueinstellung

Übersicht 29: Job Sharing Einkäuferinnen (50% : 50%) beiinhaltlicher (hier: saisonaler) Teilung

Arbeitszeit arbeitsfreie Zeit Urlaubszeit

Einkäuferin 1 (Sommerkollektion)



Einkäuferin 2 (Winterkollektion)

50%

50%

127

F.G.H. 1998

Anwendungsbereiche:Alle Unternehmen mit hoher Frauenbeschäftigungs-quote, die Probleme mit hoher Fluktuation haben.

Übersicht 30: Reduzierte Arbeitszeit und Neueinstellungauf Mobilzeitbasis

Ausgangssituation: 2 Vollzeitkräfte (Einkäuferin und Substitutin)

Ziel: 2 Mobilzeitkräfte mit 75%igen Arbeitszeitbudget, 1 Substitutin mit 50%igem Arbeitszeitbudget

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SUB

SUB

SUB

100%

MoDiMiDoFr

EK

EK

EK

EK

EK

75%

MoDiMiDoFr

SUB

SUB

SUB

SUB

SUB

75%

MoDiMiDoFr

SUB

SUB

SUB

SUB

SUB

50%

Arbeitszeit

arbeitsfreie Zeit

auf Teilzeitbasis

Ziel: 2 Teilzeitkräfte mit 75%igem Arbeitszeitbudget,

128

Fallbeispiel 11: Sanierung eines Maschinenbauun-ternehmens

Ausgangslage:Ein mittelständischer Hersteller von Spezialmaschi-nen hat nach existenzbedrohender Krise am Randeder Liquidation mit Hilfe eines erfolgreichen Sanie-rungskonzepts, verbunden mit Reengineering-Maßnahmen eine Konsolidierung erreicht und stehtvor neuem Aufschwung. Der Einsatz von Teilzeit fürFach- und Führungskräfte erhält die Bedeutung ei-ner gezielten Revitalisierungsmaßnahme, die denErfolgskurs des Unternehmens unterstützen soll.

1. Betriebliche Interessen und ZieleDas Unternehmen mußte zur Bewältigung der Kriseviele Beschäftigte entlassen, was zur Folge hatte, daßdas Arbeitszeitvolumen der verbleibenden Beleg-schaft enorm angestiegen war. Für diese stark bean-spruchten Arbeitskräfte mußte Entlastung geschaffenwerden. Das neue Führungsteam analysierte die ver-schiedenen Arbeitsanforderungen und den Arbeits-zeitbedarf in den einzelnen Abteilungen und kam zudem Ergebnis, daß jeweils sehr unterschiedliche Be-dingungen an Personalbedarf, Besetzungszeiten, (fle-xiblem) Personaleinsatz usw. vorliegen.

Im Pilotbereich „Verwaltung“ hat man es mit einemrelativ stetigen Arbeitsanfall zu tun. Hier sollen einzel-ne Aufgabengebiete wie Controlling und Personalwe-sen ausgebaut werden. Die Einführung eines neuenDV-Programms bringt vorübergehend eine hohe Ar-beitsbelastung mit sich, die sich nach der Implemen-tationsphase aber abschwächt und einen geringerenPersonalstand als zuvor erfordert. Diesen Bedingun-gen soll mit Änderung der Gleitzeitregelung begegnetwerden (erweiterter Gleitzeitrahmen, verkürzte Kern-zeiten, neue Regelung der Pausen).

Im Pilotbereich „Vertrieb“ gibt es starke saisonaleSchwankungen, allerdings mit abnehmender Ten-denz. Durch den starken Personalabbau in der Ver-

Abbau vonÜberstunden

SpezifischeBedürfnisse dereinzelnenBereicheberücksichtigen

VorübergehenderPersonalausbau

Restrukturierungund erhöhterPersonalbedarf

129

gangenheit mußte man hier einschneidende Kompe-tenzverluste hinnehmen, da auch eine Reihe von qua-lifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Unter-nehmen verlassen hatten. Gleichzeitig wurde aber dieVertriebsstufe der Händler abgeschafft, wobei derenAufgaben in die interne Betriebsorganisation mit auf-genommen wurden. Damit entstand neuer Bedarf anqualifiziertem Personal.

Der Pilotbereich „Produktmanagement“, der auch denKundendienst umfaßt, verzeichnet in den meistenAbteilungen einen gleichbleibend hohen Arbeitsanfall,im Kundendienst aber recht starke Beschäftigungs-schwankungen. Im Kundendienstbereich wird aucheine Ausweitung der Betriebszeit, etwa auf Samstag-vormittag in Betracht gezogen. Insgesamt gibt es inder Abteilung Produktmanagement erhöhten Flexibili-sierungsbedarf, insbesondere hinsichtlich saisonalerArbeitszeitsteuerung. Das Interesse der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter an Teilzeit wird als hoch einge-schätzt.

Im Rahmen der Umstrukturierung des Pilotbereichs„Einkauf/Logistik“ erhielt diese Abteilung den Statuseiner teilautonomen Funktionsgruppe mit Vertre-tungsmöglichkeiten, was den Einsatz von Teilzeit-kräften begünstigt. Zunächst liegen aber noch erhebli-che Einarbeitungszeiten vor.

Der Pilotbereich „Produktion“ unterliegt starken saiso-nalen Schwankungen, die einen flexiblen Perso-naleinsatz erfordern. Wegen erwarteter erheblicherUmsatzsteigerungen und der hohen Arbeitsbeanspru-chung der vorhandenen Arbeitskräfte muß hier derPersonalbestand aufgestockt werden.

In den einzelnen Abteilungen liegen also zum Teilsehr unterschiedliche Bedingungen vor, denen mitmaßgeschneiderten Arbeitszeitregelungen begegnetwerden muß.

Ausweitung derServicezeitenund saisonaleArbeitszeit-steuerung

Umstrukturierung

SaisonaleSchwankungenund Aufstockungdes Personals

130

2. VeränderungsprozeßEs wurde ein ganzheitliches Teilzeitkonzept entwik-kelt, das sich an den strategischen Steuerungskenn-zahlen des Unternehmens und der Unternehmensteileorientiert. Die nach Manteltarifvertrag und geltenderBetriebsvereinbarung vorhandenen Gestaltungsspiel-räume der Arbeitszeit sollten für eine Neuregelungdes Arbeitszeitsystems ausgeschöpft werden. Dabeiwurden für die fünf Pilotbereiche Arbeitsanfallanaly-sen durchgeführt und die technisch-organisatorischenMöglichkeiten und Grenzen der Teilzeitbeschäftigungfür Fach- und Führungskräfte untersucht.

Diese Phase war zeitaufwendiger als zunächst ge-plant, da die notwendigen Informationen erst ermitteltund abteilungsspezifisch aufbereitet werden mußten.

Jedoch bestand Einvernehmen in der Geschäftslei-tung und zwischen ihr und dem Betriebsrat darüber,daß Teilzeit gut geeignet ist, die strategischen Unter-nehmensziele zu unterstützen.

3. TeilzeitlösungenBewußt vielgestaltige Teilzeitmodelle sollten den un-terschiedlichen Bereichsanforderungen und Mitarbei-terbedürfnissen Rechnung tragen.

" Verkürzte Wochenarbeitszeit3-, 4-, 5-Tage-Woche mit regelmäßig oder unregel-mäßig verkürzter Tagesarbeitszeit und/oder arbeits-freien Tagen.

" Job SharingAufteilung einer Vollzeitstelle in zwei Teilzeitstellen mitgleichen und/oder ungleichen Zeitanteilen.

" MonatsarbeitszeitDie Beschäftigten arbeiten in festgelegten Monatenmit wechselnden Vollzeit-Teilzeit-Blöcken. Diese Ar-beitszeitregelung bietet sich besonders für den Pro-duktionsbereich an.

Gestaltungs-spielräumeausgeschöpft

Arbeitsanfal-lanalysen inPilotbereichen

VielgestaltigeTeilzeitmodelle

131

" JahresarbeitszeitVereinbarung eines Jahresarbeitszeitvolumens, dasim Jahresablauf gleichmäßig oder ungleichmäßigverteilt werden kann.

" Altersteilzeitwöchentlich oder jährlich verkürzte Arbeitszeit.

" Teilzeit-Ergänzungsschichten für den Bereich Produk-tion.

Anm.: Im Regelfall verbunden mit Forderung nach Kapazitätsausgleich für reduzierte Arbeitszeit und/oder nach dosierter Kapazitätsaufstockung mit Teilzeitkräften

(1)* Reduzierte Tages-AZ

(2)* Reduzierte Wochen-AZ (4- und/oder 3-Tage-Wochen)

(3)* Reduzierte Monats-AZ

(4)* Reduzierte Jahresarbeitszeit

(5) Job Sharing (Aufspaltung von Vollzeitarbeitsplätzen)

(6) Lebensarbeitszeit

(7) Altersteilzeit nach Altersteil- zeitgesetz (mit Wiederbesetzungsklausel)

TeilzeitmodelleVerwaltung Vertrieb Produkt-

managementEinkauf/Logistik Produktion

Fa Fü Fa Fü Fa Fü Fa Fü Fa Fü

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

x x

x

x x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x

x

x

x

x

x

ispa GmbH

Übersicht 31: Realisierbare Teilzeitmodelle für vorhandene und/oder neu einzustellende Mitarbeiter nach Funktionsbereichen und Beschäftigungsstatus (Fa = Fachkräfte; Fü = Führungskräfte) unter Berücksichtigung unterschiedlicher betrieblicher Erfordernisse

Anwendungsbereiche:Überall dort, wo wegen krisenhafter EntwicklungenReorganisationsmaßnahmen eingeleitet wurden undalle Potentiale, die zur Ergebnisverbesserung beitra-gen können, ausgeschöpft werden müssen.

132

Fallbeispiel 12: Großunternehmen der Textil-herstellung

Ausgangslage:Ein Großunternehmen des Bekleidungs- undTextilgewerbes weiß sich in einer ausgesprochenenKrisenbranche durch innovative, qualitativ hochwer-tige Produkte zu behaupten. Da es im ländlichenRaum angesiedelt ist, ist die Personalbeschaffungvon hochqualifizierten und -spezialisierten Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern sowie von geeignetenNachwuchskräften häufig mit Schwierigkeiten ver-bunden.

1. Betriebliche Interessen und ZieleDas Unternehmen möchte sich zu einer Hochlei-stungsorganisation entwickeln und muß sich deshalbvorhandenes Wissen sichern, gleichzeitig aber inno-vative, kreative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ge-winnen. Der abgelegene Standort in einer Region mitschwacher Infrastruktur bringt einerseits Problemehinsichtlich der Personalrekrutierung und andererseitsder Bindung der Beschäftigten an das Unternehmenmit sich. Besonders im Bereich hochqualifizierter Po-sitionen ist es schwierig, geeignete Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter zu finden, so daß es hier bereits zueiner Überalterung der Belegschaft gekommen ist.Vorhandene Arbeitskräfte, vorwiegend aus demFachkräftebereich, müssen zeitraubende Anfahrtswe-ge in Kauf nehmen. In beiden Fällen sollen für die Be-schäftigten attraktive und für das Unternehmen effizi-ente Arbeitszeitmodelle konzipiert werden. Dabeisollen die vorhandenen Teilzeitmodelle weiterentwik-kelt und in ein ausgearbeitetes Arbeitszeitkonzepteingearbeitet werden.

Teilzeit wird in diesem Unternehmen seit langem vor-wiegend von gering qualifizierten Frauen im gewerbli-chen Bereich praktiziert. Die Teilzeitbeschäftigten sindbisher nicht in bestehende Gleitzeitregelungen einge-bunden, so daß die Arbeitszeiten von der Unterneh-mensleitung als zu starr empfunden werden. Darüber

Gewinnung undBindung vonMitarbeiterinnenund Mitarbeitern

AttraktiveArbeitszeit-modellekonzipieren

Teilzeitbeschäf-tigte in Gleitzeit-regelung einbin-den

133

hinaus bestehen zahlreiche individuelle Teilzeitrege-lungen, die sich durch Dauer und/oder Lage der Ar-beitszeit unterscheiden („Wildwuchs der Teilzeitar-beit“). Es besteht also der Wunsch,

… vorhandene Teilzeitmodelle zu flexibilisieren – auchunter Einbeziehung von Telearbeit bzw. Arbeit zu-hause,

… die Reichweite von Teilzeit zu erhöhen, also auchFach- und Führungskräfte dafür zu gewinnen,

… Teilzeitmodelle für Pendler zu schaffen,

… Teilzeitschichten für die Produktion einzuführen.

2. VeränderungsprozeßDa die Unternehmenskultur bereits seit längerem ge-prägt ist von der Vision „Weg von der Arbeitszeit, hinzu Leistungsorientierung“, gibt es ein hohes Maß anAufgeschlossenheit gegenüber Teilzeitangeboten inweiten Teilen des Unternehmens. Einzig die Ge-schäftsführung mußte noch vom Nutzen flexibler Teil-zeit überzeugt werden. So wurden eine Reihe vonGesprächen mit Führungskräften aus den verschie-denen Abteilungen geführt, die zum einen das Zielhatten, den jeweils spezifischen Arbeitszeit- und Per-sonalbedarf festzuhalten, zum anderen aber auch derInformation und Sensibilisierung hinsichtlich innovati-ver Teilzeitregelungen dienten.

3. TeilzeitlösungenFachkräften wird ein Wochenarbeitszeitmodell, basie-rend auf einer Drei- oder Vier-Tage-Woche mit Zeit-konto angeboten. Das Zeitkonto sieht einen eigenver-antwortlich zu regelnden Übertragungsspielraum von+/- 50 Stunden vor.

Das sog. Pendlermodell beinhaltet ein verlängertesWochenende. Die Arbeitszeit einer 90%-Kraft beginntam Montag erst nach der Mittagspause und endet amFreitagmittag. Von Dienstag bis Donnerstag wird et-was mehr als Vollzeit gearbeitet.

Wildwuchs derTeilzeitarbeitvermeiden

Aufgeschlossen-heit gegenüberTeilzeit in derBelegschaft

Überzeugungder Geschäfts-führung

ReduzierteWochen-arbeitszeit

Pendlermodell

134


Übersicht 32: Pendler-ModellArbeitszeitbudget: 90%

116%

0%

50%

100%

Mo Di Mi Do Fr

Mit großem Erfolg wurde schließlich Teilzeitarbeitauch im Führungskräftebereich eingeführt. Damitkonnte der Überalterung der Belegschaft entgegen-gewirkt und dem Nachwuchs eine bessere Kar-rierechance eröffnet werden.

Ferner wird ein Teilzeitschichtmodell für den gewerbli-chen Bereich angeboten. Es basiert auf einem50%igen Arbeitszeitbudget im Wochenwechsel, d.h.,eine Woche Vollzeitarbeit wechselt mit einer arbeits-freien Woche ab.

Besonders für die Besetzung vakant gewordener oderneu geschaffener Fach- und Führungspositionen sollkünftig, um geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterauf dem Arbeitsmarkt gewinnen zu können, Teilzeitaktiv und offensiv angeboten werden.

Anwendungsbereiche:Alle Unternehmen mit Standortnachteilen, die Pro-bleme mit der Rekrutierung und Bindung qualifi-zierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

Teilzeitschicht-modell

135

Anhang 1: Überblick über denModellversuch

In dem dreijährigen Modellvorhaben des Bundesministe-riums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (1995 –1998) wurden 102 Betriebe unterschiedlicher Größenund Branchen bei der Einführung von Teilzeit unter-stützt.

Die Beratung erfolgte durch

– F.G.H. Forschungsgruppe HamburgProfessor Dr. Michel E. Domsch, Dr. Désirée Ladwig

– ISPA Professor Dr. Ackermann GmbH

– Neue Wege für die ArbeitsweltAngela Fauth-Herkner

Auf jedes der drei Beratungsinstitute entfiel ein Drittelder Betriebe. Die am Modellvorhaben beteiligten Betrie-be wurden von den Arbeitszeitberaterinnen und –bera-tern selbst akquiriert.

Die folgenden Ausführungen geben einen Überblick überdie Struktur der beratenen Unternehmen.

Tabelle 1: Größe des Unternehmens

1 – 99 Beschäftigte 20100 – 499 Beschäftigte 36500 und mehr Beschäftigte 46

102

Die unterdurchschnittliche Repräsentanz kleiner Betrie-be ist sicherlich darauf zurückzuführen, daß kleinereBetriebe bei der Gestaltung der Arbeitszeit ihrer Be-schäftigten wegen der besseren Überschaubarkeit einengeringeren Planungs- und Beratungsbedarf haben.

Neben 84 Betrieben aus den alten Bundesländern wur-den 18 Betriebe aus den neuen Bundesländern beraten,

Modellbetriebenach Größe

136

so daß auch auf die spezifischen Arbeitszeiterfahrungenim Osten Deutschlands und die vom Westen z.T. rechtabweichenden Bedingungen und Möglichkeiten vonTeilzeit zurückgegriffen werden kann.

Tabelle 2: Branche des Unternehmens

Produzierendes Gewerbe 41Investitionsgüterherstellung 19Grundstofferzeugung und -verarbeitung 9Verbrauchsgüterherstellung 9Bau- und Baunebengewerbe 4Dienstleistungen 61Kreditinstitute, Versicherungsgewerbe 23Handel (Einzel-, Groß- u. Versandhandel) 19Beratung, Planung, Weiterbildung 7Gesundheits- und soziale Dienste 5Sonst. Dienstleistungen (z.B. Medien, Friseur) 4Verkehr, Fremdenverkehr, Spedition 3

102

Die Modellbetriebe beziehen viele Branchen ein. DerDienstleistungsbereich ist stärker vertreten als das pro-duzierende Gewerbe, wobei Banken und Versicherun-gen einen Schwerpunkt bilden.

Wichtige Hinweise für den Hintergrund der Interessen anTeilzeit gibt die zurückliegende und erwartete Beschäfti-gungsentwicklung in den Betrieben.

Modellbetriebenach Branche

137

Tabelle 3: Beschäftigungsentwicklung in denUnternehmen

Die Beschäftigungszahlwar in den letz-ten 12 Monaten

...

wird in denkommenden 12Monaten sein ...

steigendgleichbleibendsinkendKeine Angabe

273737

1102

145134

3102

Es zeigt sich, daß in den Modellbetrieben Teilzeit insbe-sondere vor dem Hintergrund gleichbleibender und sin-kender Beschäftigung eingeführt werden sollte. Dabeisteht bei den für die kommenden beiden Jahre erwarte-ten Personalproblemen mit Abstand die hohe Belastungdurch Lohnkosten an erster Stelle, gefolgt von der Not-wendigkeit, das Personal weiterzubilden und zu schulen.Hierin wird der hohe Wettbewerbs- und Veränderungs-druck, dem die Modellbetriebe unterliegen, deutlich.

Beschäftigungs-entwicklung

138

Tabelle 4: Personalprobleme der Unternehmen

Hohe Belastung durch Lohnkosten 63%Großer Bedarf an Weiterbildung und Qua-lifikation 46%Zu hoher Personalbestand 39%Schwierigkeit, benötigte Fachkräfte aufdem Arbeitsmarkt zu bekommen 34%Andere Personalprobleme 25%Nachwuchsmangel 23%Organisatorische Probleme im Zusam-menhang mit Mutterschaft und Erzie-hungsurlaub 18%Überalterung 18%Hohe Fehlzeiten / Krankenstand 8%Abwanderung von Fachkräften 8%Personalmangel 6%Mangelnde Arbeitsmotivation 5%Hohe Personalfluktuation 3%Keine Personalprobleme 1%

Personalplanung und Personaleinsatz unterliegen be-sonderen Schwierigkeiten, wenn Unternehmen mitSchwankungen in der Produktions- oder Geschäftstätig-keit konfrontiert sind, sei es wegen saisonaler Nachfra-geunterschiede, unregelmäßigen Auftragseingangs oderbestimmter Liefer- bzw. Verkaufstermine. Nur 19% derModellbetriebe verzeichnen keine Auslastungsschwan-kungen.

Nicht nur Beschäftigungsentwicklung und Personalpla-nung sind wichtige Rahmenbedingungen für die Einfüh-rung flexibler Teilzeit, sondern auch die Arbeitszeitkultureines Unternehmens. Dies betrifft in erster Linie dieStruktur und Entwicklung der Teilzeitarbeit. Etwa dreiViertel aller Modellbetriebe verfügen über mehr oderweniger ausgeprägte Erfahrungen mit Teilzeitarbeit. Na-hezu jeder fünfte dieser Betriebe hatte bereits vor Be-ginn der Beratung im Rahmen des Modellvorhabens ei-ne über 20%ige Teilzeitquote.

Erwartete Per-sonalprobleme

139

Die Struktur der Teilzeitarbeit weist das tradierte undweithin übliche Muster auf. Teilzeitarbeit konzentriertsich auf Frauen. Teilzeitarbeitende Männer stellen nachwie vor Einzelfälle dar – ganz besonders in qualifiziertenPositionen. Für Führungspositionen sind sie eine selteneund dann fast ausschließlich Frauen vorbehaltene Aus-nahme.

Waren für die derzeit praktizierte Teilzeitarbeit noch dieMitarbeiterbedürfnisse der ausschlaggebende Grund, sosind es für die Einführung innovativer Teilzeitmodelle inerster Linie die wirtschaftlichen und organisatorischenAnforderungen der Betriebe.

Tabelle 5: Gründe für die Einführung von Teilzeit

Die derzeitpraktizierteTeilzeitar-beit wurdeeingeführt,

Teilzeit sollkünftig ein-

geführtwerden,

… um den wirtschaftlichenund organisatorischenAnforderungen des Be-triebes Rechnung zutragen

… um Wünschen der Ar-beitnehmer nach weni-ger Arbeitszeit nachzu-kommen

… beide Gründe von glei-cher Bedeutung

… andere Gründe… keine AngabeSumme

21

35

220

24102

56

2

383

3102

Die Betriebe wurden an sehr unterschiedlichen Arbeits-zeitdiskussionspunkten abgeholt. Eine Reihe von Mo-dellbetrieben hatte bereits zu einem früheren Zeitpunkteine Teilzeitinitiative gestartet. Sie war aber entweder

Gründe fürTeilzeitarbeit

140

nur auf geringe Resonanz (besonders bei den Fach- undFührungskräften) gestoßen oder bereits zu einem frühe-ren Zeitpunkt zum Erliegen gekommen.

Andere Betriebe hatten bereits eine hohe Teilzeitquote,wollten diese aber auf neue Zielgruppen ausdehnen,insbesondere auf Beschäftigte in Fach- und Führungs-positionen und auf männliche Beschäftigte, oder siewollten die Modelle perfektionieren. Häufig war es zu ei-ner Vielfalt an naturwüchsig entstandenen Arbeitszeit-modellen gekommen, die sich an Einzelfallbedürfnissenorientierten. Diese individuellen Arbeitszeitregelungensollten im Rahmen des Modellvorhabens in ein zielori-entiertes, ganzheitliches Arbeitszeitmanagement über-führt werden. Übergeordnetes Ziel dabei war die Flexibi-lisierung der Arbeitszeitgestaltung.

141

Anhang 2: Rechenbeispiel Einkommensreduzierung

Beispiele für die steuerlichen Auswirkungen aufgrund der Verkürzung derindividuellen Arbeitszeit

Steuerklasse 1 oder 4

(ohne Kinder, ledig oder verheiratet oder beide Partner haben in etwa diegleichen Einkommenshöhen)

TG 6/11 TG 9/11 ATArbeitszeit 100% 75% 50% 100% 75% 50% 100% 75% 50%

DM DM DM DM DM DM DM DM DMBruttoinkl. VL 4.852,00 3.639,00 2.426,00 6.208,00 4.656,00 3.104,00 7.578,00 5.683,50 3.789,00abzgl.Steuer -1.145,87 -698,60 -262,41 -1.697,01 -1.070,64 -511,33 -2.331,93 -1.473,73 -751,43abzgl.Soz.-Vers.Netto

-967,972.738,16

-725,982.214,42

-484,001.679,59

-1.223,733.287,26

-928,882.656,48

-619,241.973,43

-1.399,783.846,29

-1.133,863.075,91

-755,902.281,67

v.H.-Satz 100 80,87 61,34 100 80,81 60,03 100 79,97 59,32

Steuerklasse 3 (ohne Kinder, verheiratet und allein verdienend oder Part-ner in Steuerklasse 5)

TG 6111 TG 9/11 ATArbeitszeit 100% 75% so% 100% 75% 50% 100% 75% 50%

DM DM DM DM DM DM DM DM DMBruttoinkl. VL 4.852,00 3.639,00 2.426,00 6.208,00 4.656,00 3.104,00 7.578,00 5.683,50 3.789,00abzgl.Steuer -514,45 -189,16 -0,00 -1.031,42 -454,88 -75,00 -1.508,55 -825,15 -220,33abzgl.Soz.-Vers.Netto

-967,973.369,58

-725,982.723,86

-484,001.942,00

-1.223,733.952,85

-928,883.272,24

-619,242.409,76

-1.399,784.669,67

-1.133,863.724,49

-755,902.812,77

v.H.-Satz 100 80,84 57,63 100 82,78 60,96 100 82,98 60,23

142

Steuerklasse 5 (verheiratet und ein Partner in Steuerklasse 3)

TG 6111 TG 9111 ATArbeitszeit 100% 75% 50% 100% 75% 50% 100% 75% 50%

DM DM DM DM DM DM DM DM DMBruttoinkl.VL 4.852,00 3.639,00 2.426,00 6.208,00 4.656,00 3,104,00 7.578,00 5.683,50 3.789,00abzgl. Steu-er -1.857,97 -1.254,13 -750,26 -2.678,52 -1.749,25 -1.022,47 -3.523,14 -2.353,40 -1.320,71abzgl.Soz.-Vers.Netto

-967,972.026,06

-725,981.658,89

-484,001.191,74

-1.223,732.305,75

-928,881.977,87

-619,241.462,29

-1.399,782.655,08

-1.133,862.196,24

-735,901.712,39

v.H.-Satz 100 81,88 58,82 100 85,78- 63,42 100 82,72 64,49

143

Anhang 3: Beispiele für Betriebsvereinbarungen

Betriebsvereinbarung zur Teilzeitarbeit

1 Allgemeines und Geltungsbereich

Die Volksfürsorge Deutsche Lebensversicherung AG räumt allen Arbeit-nehmer/innen im Innendienst der Hauptverwaltung und der Geschäftsstel-len die Möglichkeit ein, an ihrem Arbeitsplatz in Übereinstimmung mit ihrerFührungskraft eine Teilzeitbeschäftigung zu vereinbaren. Teilzeitarbeit istgrundsätzlich auch in Führungspositionen möglich.

Individuelle Verkürzungen der Arbeitszeit sind nur auf freiwilliger Grundlagemöglich, ein Rechtsanspruch auf Umwandlung einer Vollzeit- in ein Teilzeit-arbeitsverhältnis besteht nicht.

Teilzeitarbeitnehmer/innen werden hinsichtlich Vergütung und sonstigenLeistungen nach gleichen Maßstäben wie Arbeitnehmer/innen mit Vollzeitbehandelt.

2 Begriff

Teilzeitarbeit im Sinne dieser Vereinbarung liegt vor bei Arbeitnehmer/innen, deren regelmäßige durchschnittliche Wochenarbeitszeit kürzer ist alsdie regelmäßige tarifvertragliche Wochenarbeitszeit vergleichbarer vollzeit-beschäftigter Arbeitnehmer/innen.

3 Abschluß des Teilzeitvertrages

Teilzeitverträge sind generell schriftlich abzuschließen. Die Lage der Ar-beitszeit wird individuell mit dem/der jeweiligen Arbeitnehmer/in vereinbart.Es sind sowohl stundenweise Beschäftigungen pro Arbeitstag möglich alsauch ein Verlagern der Arbeit auf weniger als 5 Wochenarbeitstage oder dieVereinbarung von Freizeitblöcken. Eine Begrenzung der Modelle gibt esgrundsätzlich nicht.

Untergrenze für Teilzeitarbeit bei der Volksfürsorge sind die jeweils gelten-den gesetzlichen Grenzen für die Sozialversicherungspflicht (z. Zt. 18 Wo-chenstunden).

144

4 Lage und Verteilung der Arbeitszeit

Die Lage und Verteilung der individuellen Arbeitszeit muß im Arbeitsbereichmit dem/der jeweiligen Vorgesetzten geklärt werden. Teilzeitarbeitneh-mer/innen können an der Gleitzeit teilnehmen, sofern die jeweils geltendenbetrieblichen Regelungen zur gleitenden Arbeitszeit keinen Ausschluß vor-sehen.

5 Mehrarbeit/Überstunden

Bei erhöhtem Arbeitsanfall kann die persönliche Arbeitszeit unter Berück-sichtigung der allgemeinen Bestimmungen zur Mehr-/Überarbeit nach Zu-stimmung des BR einvernehmlich angehoben werden. Die Vertragsparteiengehen davon aus, daß sich Teilzeitarbeitnehmer/innen an Mehr-/Überarbeitebenso beteiligen wie Vollzeitbeschäftigte. Ein Anspruch auf Mehrarbeits-zuschläge besteht jedoch erst, wenn die jeweils geltende allgemeine be-triebliche Wochenarbeitszeit überschritten wird. Dies gilt nicht für Zuschlä-ge, die ausschließlich die besondere Lage der Arbeitszeit abgelten.

Bei außertariflich bezahlten Teilzeitarbeitnehmer/innen ist die Regelungüber die pauschale Abgeltung von Überstunden nach Teil A Abschnitt IVZiffer 7 der Tarifvereinbarung VDL vom 12.01.1970 entsprechend dem je-weils vertraglich vereinbarten Verhältnis von individueller Teilzeitarbeit zurVollzeitarbeit anzuwenden.

6 Qualifikationserhalt

Teitzeitarbeitnehmer/innen sollen – wie vergleichbare Arbeitnehmer/innen inVollzeit – für Schulungen, die für die Durchführung ihrer Tätigkeit notwendigsind, berücksichtigt werden. Für die Teilnahme an solchen Veranstaltungen,die während der Arbeitszeit stattfinden und die einen höheren Zeitaufwandals die vereinbarte individuelle Arbeitszeit erfordern, wird ein entsprechen-der Zeitausgleich gewährt.

145

7 Rahmenbedingungen

Vorbehaltlich entgegenstehender unabdingbarer gesetzlicher oder tarifver-traglicher Bestimmungen gelten folgende Regelungen:

# Bezüge mit Entgeltcharakter stehen den Teilzeitarbeitnehmer/innen an-teilig zu; die Höhe bemißt sich im Verhältnis von individueller Arbeitszeitzur Vollzeitarbeit.

# Bezüge in besonderen Fällen ohne Entgeltcharakter wie z. B. Kontofüh-rungspauschale, Heirats-/Geburtsbeihilfe, Anerkennung für 10jährige Be-triebszugehörigkeit werden auch bei Teilzeit in voller Höhe gezahlt.

# Leistungen, die sich an einem besonderen Zweck orientieren, wie z. B.Essengeld oder Fahrgeldzuschüsse, werden auch Teilzeitarbeitneh-mer/innen gezahlt, wenn sie die Voraussetzungen dafür erfüllen.

# Der Urlaubsanspruch für Teilzeitarbeitnehmer/innen nach den tarifver-traglichen Bestimmungen beträgt 6 Wochen. Bei der Ermittlung des Ur-laubsanspruchs, nach Urlaubstagen sind vertraglich vereinbarte arbeits-freie Tage anzurechnen.

# Teilzeitarbeitnehmer/innen haben wie Vollzeitarbeitnehmer/innen beikrankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit Anspruch auf Fortzahlung der Be-züge. Basis ist die vereinbarte Teilzeitvergütung.

8 Rückkehrrechte/Befristungen

8.1

Arbeitnehmer/innen, mit denen eine individuelle vertragliche Verkürzung ih-rer Arbeitszeit vereinbart wurde, können innerhalb der ersten 6 Monate (ge-rechnet vom Zeitpunkt der Vertragsumstellung) mit einer Ankündigungsfristvon 14 Tagen zum Monatsende, danach mit einer 6monatigen Ankündi-gungsfrist zur vertraglichen Arbeitszeitregelung vor der Umstellung zurück-kehren.

Nach 5 Jahren ist eine Arbeitszeitveränderung nur noch einvernehmlichmöglich. Vertragliche Befristungen einer Teilzeittätigkeit sind maximal bis zu5 Jahren möglich.

8.2

Teilzeitarbeitnehmer/innen, die aufgrund eines ihnen vertraglich einge-räumten Rückkehrrechtes oder einer vereinbarten Befristung ihrer Teilzeit-tätigkeit von dem Recht Gebrauch machen, zu ihrer Arbeitszeitregelung vorVertragsumstellung zurückzukehren, haben dadurch keine Nachteile ge-

146

genüber vergleichbaren Arbeitnehmer/innen mit Vollzeittätigkeit. Eine Rück-kehr muß dem Unternehmen rechtzeitig, entsprechend der jeweils vertrag-lich vereinbarten Fristen, schriftlich mitgeteilt werden. Entstehen durch dieAusübung von Rückkehroptionen personelle Überkapazitäten, die im Rah-men der jeweils geltenden tarifvertraglichen oder betrieblichen RegelungenMaßnahmen zum Abbau erforderlich machen, sind Teilzeit- und Vollzeitar-beitnehmer/innen gleichzustellen.

9 Inkrafttreten/Kündigung

Diese Betriebsvereinbarung tritt am 01.04.1996 in Kraft und kann beider-seits mit einer Frist von 3 Monaten zum Quartalsende gekündigt werden.Nach einer Kündigung sind Verhandlungen über eine Neuregelung unver-züglich aufzunehmen. Solange keine Neuregelung vereinbart ist, wirken dieBestimmungen dieser Vereinbarung maximal für ein Jahr nach. Abweichenddavon kann Ziffer 8.1 mit einer Frist von einem Monat zum Monatsende ge-kündigt werden, ohne daß deswegen eine Kündigung der übrigen Bestim-mungen dieser Betriebsvereinbarung erforderlich ist; eine Nachwirkung istausgeschlossen.

Hamburg, 25.03.1996

VolksfürsorgeDeutsche Lebensversicherung AG

VolksfürsorgeDeutsche Lebensversicherung AGGesamtbetriebsrat

147

Zwischenden zum […] gehörenden Gesellschaften und deren Betrieben

in Deutschland

und

dem Betriebsrat, dieser zugleich handelnd in Vollmacht der Betriebsräte dero.a. […]-Gesellschaften

wird folgende

Betriebsvereinbarung

zur Förderung von Teilzeitarbeit bei […] abgeschlossen:

1. Zielsetzung

Unterschiedliche Formen der Arbeitszeit z.B. mehr Teilzeitarbeitsplätzesind ein Beitrag zur Beschäftigungssicherung und Beschäftigungsförderungbei […]. Mit sozial abgesicherten Teilzeitarbeitsplätzen

– können kapitalintensive Arbeitsplätze und Produktionsmittel besser aus-gelastet,

– kann auf unterschiedlichen Arbeitsanfall flexibler reagiert,

– kann Mehrarbeit reduziert und

– können kundengerechte Ansprechzeiten besser realisiert

werden.

Sie bietet Möglichkeiten

– qualifizierte und erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

– Nachwuchs-Ressourcen zur Stärkung unserer zukünftigen Wettbewerbs-fähigkeit zu nutzen.

– vor allem auch den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu helfen,Beruf und Familie besser miteinander zu vereinbaren.

– mehr auf die persönlichen Interessen unserer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter auch durch flexible Teilzeitangebote Rücksicht zu nehmen.

148

Es ist erklärtes Ziel, mehr Teilzeitarbeitsplätze einzurichten.

Um diese Ziele zu realisieren, vereinbaren Vorstand und Betriebsrat der […]die nachfolgenden Grundsätze.

2. Geltungsbereich

Die Vereinbarung gilt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Gesell-schaften und Betrieben der […].

Gegenstand der Betriebsvereinbarung ist die Regelung der Rahmenbedin-gungen für Teilzeitbeschäftigte.

Die Betriebsvereinbarung gilt für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer,die in einem Teilzeitarbeitsverhältnis – gleich welcher Art – stehen bzw. einsolches Teilzeitarbeitsverhältnis anstreben.

3. Begriffsbestimmung

Teilzeitarbeitsverhältnisse sind die Arbeitsverhältnisse, für die im Einzelar-beitsvertrag eine regelmäßig wöchentliche Arbeitszeit von weniger als dertariflich vereinbarten wöchentlichen Arbeitszeit für Vollzeitbeschäftigte ver-einbart ist.

4. Formen

Die Gestaltung der individuellen Teilzeitarbeit ist grundsätzlich offen für alleFormen (z.B. Teilzeitblöcke nach Stunden/Tag, Tag/Woche, Woche/Monat,Zeitblöcke/Jahr, Altersteilzeit). Lage und Verteilung der Arbeitszeit von Teil-zeitbeschäftigten ist im gegenseitigen Einvernehmen festzulegen.

Auf Wünsche der Beteiligten wird im Rahmen der betrieblichen Ge-gebenheiten Rücksicht genommen (siehe auch […]).

5. Vereinbarung von Teilzeitarbeit

Unternehmensleitung und Betriebsrat stimmen überein, daß Teilzeitarbeitmöglichst im Rahmen der Mindestarbeitszeit von 18 Stunden (§ 8 SGB IVund § 102 AFG) gefördert werden soll. Sofern dies aus betriebsorganisato-rischen Gründen nicht möglich ist, oder die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter eine

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kürzere Arbeitszeit wünscht, ist die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter auf mögli-che sozialversichungsrechtliche Folgen schriftlich hinzuweisen.

Der Wechsel von Vollzeit- in Teilzeitarbeit ist auch befristet möglich.

Vom Arbeitsvertrag vorübergehende abweichende Festlegungen hinsicht-lich der Lage der Teilzeitarbeit werden schriftlich getroffen unter Wahrungder Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates.

Bestehende Vollzeitarbeitsplätze werden grundsätzlich nur dann in Teilzeit-arbeitsplätze umgewandelt bzw. aufgeteilt, wenn der/die Beschäftigte ein-verstanden ist.

6. Besetzung von Teilzeitstellen

Bei der Besetzung von Teilzeitstellen sowie beim Wechsel von Vollzeit- aufTeilzeitarbeit oder umgekehrt haben die Beschäftigten, vergleichbare Eig-nung und Qualifikation, die auch vor Antritt der Tätigkeit erworben werdenkann, vorausgesetzt, Vorrang vor externen Bewerbern.

7. Gleichbehandlung

Teilzeitbeschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden wegen derTeilzeitarbeit gegenüber vollzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern nicht benachteiligt.

Dies gilt z.B. bei

# Veränderungen der Arbeitsorganisation

# Beschäftigungsanpassungen

# Beruflichem Aufstieg

# Beruflicher Fortbildung

Sie haben Anspruch auf die betrieblichen Sozialleistungen entsprechendder […]-Sozialordnung, Treueprämienregelungen und den übrigen Rege-lungen. Soweit Sozialleistungen einkommensabhängig sind, haben sie ei-nen Anspruch im Verhältnis vertragliche Arbeitszeit zur tariflichen Arbeits-zeit.

150

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von Vollzeitarbeit in Teilzeitarbeit ge-wechselt sind und wieder in Vollzeitarbeit zurückkehren möchten, soll dieRückkehr ermöglicht werden, wenn dies betrieblich möglich ist. Der Wunschzum Wechsel in Vollzeitarbeit ist mindesten 3 Monate vorher anzukündigen.Der Betrieb wird versuchen, einen gleichwertigen Arbeitsplatz anzubieten.In Fällen, in denen kein Vollzeitarbeitsplatz angeboten wird, wird mit demörtlichen Betriebsrat eine einvernehmliche Regelung gesucht.

8. Vergütung von Ausfallzeiten

Bei bezahlten Ausfallzeiten wird der Monatslohn bzw. das Gehalt weiter-bezahlt. Variable Bestandteile werden entsprechend den tarifvertraglichenRegelungen pro Ausfallstunde gewährt.

9. Weiterbildung

Teilzeitbeschäftigten ist die Teilnahme an betrieblichen und außerbetrieb-lichen Maßnahmen der Berufsausbildung im selben Maße zu ermöglichenwie den Vollzeitbeschäftigten.

Das Weiterbildungsangebot hat den Arbeitszeitrahmen der Teilzeitbeschäf-tigten möglichst zu berücksichtigen.

10. Stellenausschreibung

Teilzeitarbeitsplätze sind bei der internen und externen Stellenausschrei-bung, unter Angaben der Stundenzahl und vorgesehenen Arbeitszeitlageauszuschreiben (§ 93 BetrVG).

11. Meinungsverschiedenheiten

Sollten im Zusammenhang mit der Auslegung dieser BetriebsvereinbarungMeinungsverschiedenheiten entstehen, sollen – bevor der Rechtsweg be-schritten wird bzw. eine Einigungsstelle tätig werden soll – die seitens desBetriebsrats einerseits und der […] andererseits Beauftragten angerufenwerden, um zu vermitteln.

Entstehen bei der Umsetzung/Durchführung dieser Betriebsvereinbarungvor Ort Meinungsverschiedenheiten, sind diese dort zu lösen.

151

12. Schlußbestimmungen

12.1 Die gesetzlichen Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungs-rechte der Betriebsratsbereiche bleiben von dieser Vereinbarung unberührt.

12.2 Unternehmensleitung und Betriebsrat sind sich darüber einig, daßdiese Betriebsvereinbarung für alle jetzt vorhandenen sowie neu abzu-schließenden Teilzeitarbeitsverträge Gültigkeit besitzt.

12.3 Im übrigen gelten die gesetzlichen und tariflichen Bestimmungen unddie Regelungen in den Betriebsvereinbarungen.

12.4 Diese Betriebsvereinbarung tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft.

Ort, den ..................

Betriebsrat […]

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Anhang 4: Literaturverzeichnis

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Documents

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