Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos en TI Universidad Nacional Costa Rica 2002 ©International Institute for Learning

Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la

Administración de Proyectos en TI

Universidad NacionalCosta Rica



Universidad NacionalCosta Rica

2002©International Institute for Learning México, S.A. de C.V.

Prado Sur 240 – 304, Lomas de Chapultepec, Ciudad de México, CP 11000(52-55) 55 40 05 45; Fax (52-55) 55 40 05 24

Presentado por: Rodolfo Ambriz, [email protected]

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©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-2

ContenidoContenido

1. Entorno y problemática de los proyectos2. Objetivos y ventajas de la aplicación de la

metodología de administración de proyectos

3. Ejemplos de los procesos y entregables fundamentales

4. Implantación de metodología de administración de proyectos


Administración de Proyectos



1. Entorno y problemática de los proyectos


Implementación

OperacionesProyectosEstrategiasde Negocio

Objetivos Resultados

.

Metodología Singular enAdministración de Proyectos

¿En qué se enfocan o qué hacen las Organizaciones?¿En qué se enfocan o qué hacen las Organizaciones?


Cambio Acelerado - incertidumbreGlobalización - Rápida competenciaConsumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad)Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos Más valor por menor costoRápidos cambios tecnológicos - inestabilidadTecnología accesible para todosCiclos de vida menores de productosMenores tiempos de producciónRecursos limitadosGran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e información

Entorno actual de los proyectosEntorno actual de los proyectos


Alto grado de complejidad en los trabajosAlto nivel de innovación y creatividadProcesos complejos de transferencia de tecnologíaTrabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinariasSistemas de soporte complejos (CAD,CAM,ERP,DFM/A)Sofisticadas alianzas multiempresasComplejas formas de integración de trabajoMultiplicidad de técnicas, herramientas y filosofías administrativasROI Retorno en la inversión (estrictos parámetros y alta presión en inversiones)Eficiencia operacional

Entorno actual de los proyectosEntorno actual de los proyectos


Modelo de “Algunas” OrganizacionesModelo de “Algunas” Organizaciones

Alta Dirección

Gerencia Media

Supervisión

Operaciones

Plataformas

Jerárquicas

“Gaps”(Lagunas o Vacíos de

Comunicación)

Departamentos

Funcionales

Reg

ion

es

Sis

tem

as

Fin

an

zas

Islas

Operacionales





2. Objetivos y ventajas de la aplicación de metodología de administración de proyectos


Beneficios de la Administración de Proyectos ModernaBeneficios de la Administración de Proyectos Moderna

Nos permite terminar más trabajo en menos tiempo con menos recursosSe incrementa la rentabilidad del negocioSe mantiene un mejor control de cambiosAyuda a la eficiencia y eficacia de la organizaciónPermite trabajar más de cerca con los clientes internos y externosSe incrementa la calidad de los productos y serviciosPermite a los individuos tomar mejores decisiones para la organizaciónIncrementa el negocio y la competitividadSe entregan soluciones a los clientesSe establece una Base de Conocimiento


Éxito: ¿Punto o Cubo?Éxito: ¿Punto o Cubo?

Cos

to

Tiempo

Calidad

(o Alcance)


Definición de Proyecto ExitosoDefinición de Proyecto Exitoso

Factores Primarios– A tiempo– Dentro del presupuesto aprobado– Con la calidad especificada– Satisfacción de cliente y usuarios

Factores Secundarios– Alineación con planeación estrategia– Penetración en el mercado– Oportunidad de mejora– Rentabilidad financiera– Superioridad técnica– Reputación corporativa– Satisfacción de equipo– Conducta ética– . . .


Monitoreo de Programas, Multi-Proyectos, Proyectos, . . .Monitoreo de Programas, Multi-Proyectos, Proyectos, . . .

Puertas de calidad (tollgates)Indicadores de desempeñoAnálisis de desviacionesPronósticosAcciones correctivasToma de decisiones oportunas


ProgramaPrograma

Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de manera coordinada. Los programas generalmente incluyen un elemento de actividad contínua.

PROGRAMAPROGRAMA

Proyecto AProyecto A

Proyecto CProyecto C

Proyecto EProyecto E Proyecto FProyecto F

Proyecto DProyecto D

Proyecto BProyecto B

D1D1D2D2

D3D3

D4D4

Sub-Proyecto


Puertas de Calidad (Tollgates) Al final de cada Fase del Ciclo de VidaPuertas de Calidad (Tollgates) Al final de cada Fase del Ciclo de Vida

FASE IFACTIBILIDADÓ CONCEPTO

FASE IIPLANEACIÓN

Y DISEÑO

FASE IIIEJECUCIÓN /

CONSTRUCCIÓN

FASE IVPRUEBAS

Y ARRANQUE

100%,$, HH

Por

cent

aje

de A

vanc

eCapacidad de influenciaen los resultados

Línea Base(Baseline)


Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto

Línea Base Estado Actual Pronóstico

Costo Base $2,000 Valor Planeado (PV)

$783.3 39.2% Pronóstico de Costo

$2,080

Fondo de Contingencia(Cob. al 85%)

$175 Valor Devengado (EV)

$610.0 30.5% Fondo de Cont. Remanente

$95

Costo Total Base $2,175 Costo Real (AC) $663.8 33.2% Pronóstico Costo Total

$2,175

Fecha de Terminación Línea Base

19/02/02 Desviación del Cronograma (SV)

-$173.3

-22.1% Pronóstico Fecha de Term.

8/03/02

Días de Contingencia(Cob. al 85%)

10 días Desviación del Costo (CV)

-$53.8 -8.8% Días de Cont. Remanentes

- 3 días

Fecha Compromiso de Entrega

5/03/02 Índice de Desemp. del Cronograma (SPI)

0.78 Pronóstico Fecha Final

8/03/02

Índice de Desempeño del Costo (CPI)

0.92


Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)

ID Nombre de tarea Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI PRONOSTICO

1 1 PROYECTO $2,000,000.00 $783,333.33 $610,000.00 $663,750.00 -$173,333.33 -22.1% 0.78 -$53,750.00 -8.8% 0.92 $2,080,000.00

2 1.1 TAREA 1 $550,000.00 $550,000.00 $475,000.00 $525,000.00 -$75,000.00 -13.6% 0.86 -$50,000.00 -10.5% 0.90 $600,000.00

3 1.1.1 A $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $160,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$10,000.00 -6.7% 0.94 $160,000.00

4 1.1.2 B $250,000.00 $250,000.00 $175,000.00 $175,000.00 -$75,000.00 -30.0% 0.70 $0.00 0.0% 1.00 $250,000.00

5 1.1.3 C $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $190,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$40,000.00 -26.7% 0.79 $190,000.00

6 1.2 TAREA 2 $900,000.00 $233,333.33 $135,000.00 $138,750.00 -$98,333.33 -42.1% 0.58 -$3,750.00 -2.8% 0.97 $930,000.00

7 1.2.1 D $300,000.00 $60,000.00 $45,000.00 $50,250.00 -$15,000.00 -25.0% 0.75 -$5,250.00 -11.7% 0.90 $335,000.00

8 1.2.2 E $100,000.00 $3,333.33 $0.00 $0.00 -$3,333.33 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00

9 1.2.3 F $200,000.00 $5,000.00 $0.00 $0.00 -$5,000.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $200,000.00

10 1.2.4 G $300,000.00 $165,000.00 $90,000.00 $88,500.00 -$75,000.00 -45.5% 0.55 $1,500.00 1.7% 1.02 $295,000.00

11 1.3 TAREA 3 $550,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $550,000.00

12 1.3.1 H $450,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $450,000.00

13 1.3.2 I $100,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00



Control del Proyecto

$0.00

$500.00

$1,000.00

$1,500.00

$2,000.00

$2,500.00

26/08/01 09/09/01 23/09/01 07/10/01 21/10/01 04/11/01 18/11/01 02/12/01 16/12/01 30/12/01 13/01/02 27/01/02 10/02/02

Mill

are

s

Línea Base

Valor Planeado

Valor Devengado

Costo Real

Desviación del Cronograma

Desviación del Costo


ID Nombre de tarea

1 1 PROYECTO

2 1.1 TAREA 1

3 1.1.1 A

4 1.1.2 B

5 1.1.3 C

6 1.2 TAREA 2

7 1.2.1 D

8 1.2.2 E

9 1.2.3 F

10 1.2.4 G

11 1.3 TAREA 3

12 1.3.1 H

13 1.3.2 I

38%

89%

100%

70%

100%

9%

15%

0%

0%

30%

0%

0%

0%

26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 03Aug '01 Sep '01 Oct '01 Nov '01 Dec '01 Jan '02 Feb '02 Mar '02

ID Nombre de tarea

1 1 PROYECTO

2 1.1 TAREA 1

3 1.1.1 A

4 1.1.2 B

5 1.1.3 C

6 1.2 TAREA 2

7 1.2.1 D

8 1.2.2 E

9 1.2.3 F

10 1.2.4 G

11 1.3 TAREA 3

12 1.3.1 H

13 1.3.2 I

38%

89%

100%

70%

100%

9%

15%

0%

0%

30%

0%

0%

0%

26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 03 10Aug '01 Sep '01 Oct '01 Nov '01 Dec '01 Jan '02 Feb '02 Mar '02


Avances a la fecha de corte

Pronóstico según avance real


Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de ProyectosEjemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos

Informe de EstadoAnálisis de DesviacionesPronósticos de Tiempo, Costo y RiesgoMedidas Correctivas

Fecha de corte: 26/oct/01

Valor Planeado

Valor Devengado

Costo Real

VP VD CR SV SV% SPI CV CV% CPI

A 200 1-Oct-01 31-Oct-01 150 140 126 -10 -0.07 0.93 14 0.10 1.11 10-Nov-01

B 735,000 1-Mar-01 15-Nov-01 632,755 632,755 632,755 0 0.00 1.00 0 0.00 1.00 15-Nov-01

C 42,795 1-Jul-01 31-Dic-01 26,150 24,500 23,900 -1,650 -0.06 0.94 600 0.02 1.03 20-Dic-01

D 1,025,332 10-Sep-01 30-Ago-02 1,575 1,150 790 -425 -0.27 0.73 360 0.31 1.46 30-Ago-02

E 87,310 15-Jun-01 31-Dic-01 45,760 47,500 50,300 1,740 0.04 1.04 -2,800 -0.06 0.94 31-Dic-01

Valores en miles de pesos

INFORME DE DESEMPEÑO DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Datos Generales Línea Base Estado Actual Pronóstico

Clave Proyecto ResponsablePresupuesto a la Terminación

Estimado a la Terminación

Fecha Pronóstico de

Termino

Fecha de Inicio Base

Desempeño del Programa Desempeño del CostoFecha de

Terminación Base


Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de ProyectosEjemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos

1.0 1.50.5

1.0

0.5

1.5

SPI

CPI

A

B

C

D

E Pro

yecto

s a

dela

nta

dos

Pro

yecto

s a

trasad

os

Proyectos con ahorrosProyectos con sobrecostos


Cumulative Chart

Mean = 2,187,169.40.000

.250

.500

.750

1.000

0

250

500

750

1000

1,800,000.00 1,975,000.00 2,150,000.00 2,325,000.00 2,500,000.00

1,000 Trials

Forecast: COSTO TOTAL

MediaMedia2’187,169

Más probable

Más probable

2’000,000

Simulación – Método Monte Carlo cont.


Ejemplo

1-22©2001 IIL México, S.A. de C.V.

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

22 22.5 23 23.5 24 24.5 25 25.5 26 26.5

DURACION

PR

OB

AB

ILID

AD

CPM: 24 sem PERT: 24.4 semPERT: 24.4 sem



Ejemplo. Simulación del Cronograma





3. Ejemplos de Procesos y Entregables Fundamentales


Administración Administración de Proyectosde Proyectos


IntegraciónIntegraciónIntegraciónIntegración

CostoCostoCostoCosto

ComunicacionesComunicacionesComunicacionesComunicaciones

AlcanceAlcanceAlcanceAlcance

CalidadCalidadCalidadCalidad

RiesgoRiesgoRiesgoRiesgo

TiempoTiempoTiempoTiempo

Recursos Recursos HumanosHumanosRecursos Recursos HumanosHumanos

AdquisicionesAdquisicionesAdquisicionesAdquisiciones

Nueve Áreas del Conocimiento Nueve Áreas del Conocimiento


Grupos de Procesos de la Administración de ProyectosGrupos de Procesos de la Administración de Proyectos

Inicio

Cierre

Planeación

EjecuciónControl


Mapa de Procesos de la Administración de ProyectosMapa de Procesos de la Administración de Proyectos

Áreas de conocimiento

Grupos de procesos

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE #Procesos

IntegraciónIntegración 4.1 Des. del plan del proyecto 4.2 Ejec. del plan del proyecto 4.3 Control integral de cambios

3

Alcance

5.1 Inicio

5.2 Planeación del alcance5.3 Definición del alcance

5.4 Verificación del alcance5.5 Ctrl. cambios de alcance

5

TiempoTiempo

6.1 Definición de actividades6.2 Secuencia de actividades6.3 Est. de duración de act.6.4 Desarrollo del cronograma

6.5 Control del cronograma

5

CostoCosto7.1 Planeación de recursos7.2 Estimado de costos7.3 Presupuesto

7.4 Control de costo 4

CalidadCalidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad

3

Recursos Recursos HumanosHumanos

9.1 Planeación de la org.9.2 Reclutamiento de personal

9.3 Desarrollo del equipo 3

Comunicación

10.1 Planeación de las comunicaciones

10.2 Dist. de la información 10.3 Información del desempeño

10.4 Cierre administrativo

4

Riesgo

11.1 Plan. de la ad. del riesgo11.2 Identificación del riesgo11.3 An. cualitativo del riesgo11.4 An. cuantitativo del riesgo11.5 Plan. de la resp. al riesgo

11.6 Monitoreo y control del riesgo

6

Adquisicio-nes

12.1 Plan. de las adquisiciones12.2 Planeación de licitaciones y cotizaciones

12.3 Licitaciones y cotizaciones12.4 Selección de proveedores12.5 Admón de contratos

12.6 Cierre de contratos

6

# Procesos 1 21 7 8 2 39

1. Inicio1. InicioInicioInicio

CierreCierre

PlaneaciónPlaneación

EjecuciónEjecuciónControlControl


Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)

Documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto. Debe incluir como mínimo:– La descripción del proyecto– Los objetivos– La necesidad de negocio por la cual surgió el

proyecto– La descripción del producto

Emitida por alguien superior o externo al proyecto. Generalmente por el Patrocinador (Sponsor)

2. Planeación2. PlaneaciónInicioInicio

CierreCierre




Planeación: Proceso de iteración y refinamiento Planeación: Proceso de iteración y refinamiento

Enunciadodel Alcance

Enunciadodel Alcance

Evaluación deStakeholders

Evaluación deStakeholders

Plan deTiempo

Plan deTiempo

Plan de Costo

Plan de Costo

RiesgoCuantitativo

RiesgoCuantitativo

Plan de Adquisiciones

Plan de Adquisiciones

Plan de Calidad

Plan de Calidad

RiesgoCualitativo

RiesgoCualitativo

Plan de Administración

del Alcance

Plan de Administración

del AlcanceWBSWBS

OBSRAMOBSRAM

Plan del Plan del ProyectoProyectoPlan del Plan del ProyectoProyecto

Plan de Comunica-

ciones

Plan de Comunica-

ciones

InicioCarta

Constitutivadel Proyecto

InicioCarta

Constitutivadel Proyecto

(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)


¿Quién tiene interés o preocupación en la definición del proyecto?¿Quién tiene interés o preocupación en la definición del proyecto?

Alta gerenciaGerencias de divisiones ó departamentosGerentes de proyectoClientesConsumidores, operadores, usuariosGerentes funcionalesProveedoresOtros...

Stakeholders


Control de Cambios de AlcanceControl de Cambios de Alcance

InicioInicio

Solicitud de Cambio:•Propietario•Gerente de Proyecto•Ingeniería•Proveedor•Contratista•Comunidad

Solicitud de Cambio:•Propietario•Gerente de Proyecto•Ingeniería•Proveedor•Contratista•Comunidad

AprobaciónAprobación

Análisis de la Solicitud•Impacto en Costo•Impacto en Tiempo•Impacto en Calidad•Impacto en Otras Areas

Ejecución delos Trabajos

Infomacióna otras Áreas

Replantear

Actualización Bitácora de Cambios Autorizados

Actualización Bitácora de Cambios Autorizados

Sí

Actualización Líneas BaseActualización Líneas Base

No

FinFin

Sí

1-38

Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)

Una agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto

PMBOK® Guide, p. 57


Ejemplo:1. Proyecto 1.1 Nivel 1 1.1.1 Nivel 2 . . .

. . . 1.1.1. ... n Nivel n Paquete de Trabajo Actividades



1 .1 Id en tificac ió n deO b je tivos1 .2 Id en tificac ió n deS ta ke h o ld e rs1 .3 Ide n t. de fun ció n den e go c io p or a fe c.1 .4 D esa rro llo d e an á lis isd e d a tos1 .5 D esa rro llo d e an á lis isd e fu nc ion es1 .6 Id e n tif icac ió n d e ca m b iosd e d isñ e o (m a c ro)1 .7 Id en tifica ció n d e p rog . oco m p. p or m od if ica r o a d ic.1 .8 D e fin ic ión d e cam b ios enb a se d e d a tos1 .9 R ev is ión de p ro p . ded ise ño1 .1 0 D ete rm in ac ión dee n fo que1 .1 1 P lan de l res to d e lp ro ye c to1 .1 2 A pro ba c ió n d e l p land e l p ro ye c to

1 .0D e te rm in a r O b je tivos

y A lca n ce

2 .1 D e fin ic ió n d e re q ue rim .d e so ftw . y h a rd w a re2 .2 P la n co n ve rs io n esd e b ase d e d a tos2 .3 D e sa rro llo o re v.d e p lan de p ru eb as2 .4 D e sa rro llo d e ca p . yd o c . d e u sua rios2 .5 R e vis ión d e p lad e im p le m en tac ión

2 .0P la n p a ra

Im p la n tac ión

3 .1 D ise ñ o d e n u evosco m p o ne n tes de so ftw .3 .2 P ro gra m a de cam bio s aco m p o ne n tes ex is t.3 .3 P rog ram a d e n u evosco m p on e ntes3 .4 P ru eb a s u n ita rias(in c l. re p ro gra m a cio n e s)

3 .0D e sa rro llo de

P ro g ra m as

4 .1 D e sarro llo o rev . ded o cs. y m a ts. ca pa c it.4 .2 C a pa c ita c ión deu su ario s, o p er. y s ta ff4 .3 P rue b a d e s is te m a(in c l. re tra b a jo s)4 .4 P rue ba de acep tac ión(in c l. re tra b a jo s)4 .5 P rep a rac ión detra ns . a p rod u cc ión4 .6 D e sa rro llo deco nve rsio ne s de da tos4 .7 D e sarro llo de p ru e bad e a m b ien te4 .8 In sta lac ión des is tem a co m p le to

4 .0Im p le m e n tac ión

T ra n s ic ió n a P ro d .

5 .1 E va lu ac ión ded e se m p e ño de l p ro y.5 .2 R e vis ión ded e sem pe ñ o d e l s is te m a5 .3 R e vis ión deim p ac to d e ca m b ios

5 .0E va lua c ió n P o s t-Im p le m e n tac ión

A m plia c ión / M a nte n im ie n to d e S iste m a(p eq u eñ o)



Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM)Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM)

R = Responsable A = Autoriza P = Participa I = Informado

Ven

tas

I. R

. K.

Co

ntr

ato

s C

. D. F

.

Op

erac

ion

esI.

F.

Tra

nsi

ció

nJ.

Q. G

.

1.0 Negociar el contrato

2.0 Ejecutar el contrato

3.0 Tareas internas

4.0 Des. plan transición

R

A

R

I P P

R 4.1 Identificar recursos R

W B S

Rec

urs

os

Proyecto ABC

R

Gte

. de

Pro

y.A

. M. G

.

A

R

P


Administración del Riesgo del ProyectoAdministración del Riesgo del Proyecto

EVENTO O ACCIÓN(Proyecto)

RESULTADO(Productos)

EVENTOSDESCONOCIDOS(Incertidumbre)

FAVORABLE(Oportunidad)

DESFAVORABLE(Riesgos)

EL OBJETIVO: La función de la administración del riesgo es mover la incertidumbre lejos de los riesgos hacia las oportunidades

La relación entre incertidumbre, oportunidad y riesgo


Identificación ... Usando la WBSIdentificación ... Usando la WBS

Revisar los paquetes de trabajo

Evaluar los elementos de trabajo para identificar riesgos

Identificar los riesgos potenciales

Proyecto

Fase II Fase IIIFase I Fase IV

Revise:

•Tecnología•Materiales•Mano de obra•Calidad•Seguridad•Equipo•Etc.


Análisis CualitativoMatriz de RiesgosAnálisis CualitativoMatriz de Riesgos

0.55

0.46 0.52 0.58

0.37 0.44 0.51 0.58

0.28 0.36 0.44 0.52

0.19 0.28 0.37 0.46 0.55

0.82 0.84 0.86 0.88

0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88

0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88

0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85

0.64 0.70 0.76 0.82 0.88

0.65 0.72 0.79 0.86

0.60 0.68 0.76 0.84

0.64 0.73 0.82

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00

0.91 0.94 0.97 1.00

0.92 0.96 1.00

0.90 0.95 1.00

0.94 1.00

0.93 1.00

0.92 1.00

0.91 1.00

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.10 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0(P)

PROBABILIDAD

I M P A C T O (I)

Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)

Tolerancia


Tabla de Análisis Cualitativo – Lista Priorizada de Riesgos y Planes de RespuestaTabla de Análisis Cualitativo – Lista Priorizada de Riesgos y Planes de Respuesta

Análisis cualitativo Plan de administración

WBS Fecha de entrada

Evento de riesgo

Probabilidad Impacto Severidad Plazo Estrategia Acción Responsable

DATOS

1. General y/o elemento WBS2. Fecha de entrada3. Descripción del evento4. 0.0 – 1.05. 0.0 – 1.0 (tiempo, costo y calidad)6. P+I-(PxI) ó PxI7. Permanente, corto, mediano y largo8. Evitar, mitigar, transferir y aceptar9. Medidas a tomar10. Responsable

PROCESO

1. Ordenar de acuerdo a la severidad y al plazo

3. Programar y presupuestar considerando esta información

2. Seleccionar los primeros de la lista para monitoreo y control

4. Actualizar periódica y sistemáticamente la información

1 2 3 4 5 6 7 8 910


Procesos de la Administración del Tiempo en la PlaneaciónProcesos de la Administración del Tiempo en la Planeación

Definición de actividades– Identificar las actividades que deberán

desarrollarse para producir los entregables del proyecto

Secuencia de actividades– Identificar la interdependencia de las actividades

Estimación de la duración de las actividades– Estimar el número de periodos de trabajo para

completar actividades individuales

Desarrollo del cronograma– Analizar secuencia, duraciones y recursos para

crear el cronograma del proyecto

PMBOK® Guide, p. 65


Diagrama de Gantt(Ejemplo en MS Project 2000)Diagrama de Gantt(Ejemplo en MS Project 2000)

A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala (diagrama de flechas a escala)

Id EDT Nombre de la tarea Duración Holgura total

1 1 EJEMPLO PROYECTO 24 sems 0 sems

2 1.1 TAREA I 8 sems 0 sems

3 1.1.1 A 7 sems 1 sem

4 1.1.2 B 8 sems 0 sems

5 1.1.3 C 6 sems 11 sems

6 1.2 TAREA 2 10 sems 2 sems

7 1.2.1 D 6 sems 1 sem

8 1.2.2 E 6 sems 0 sems

9 1.2.3 F 8 sems 5 sems

10 1.2.4 G 4 sems 11 sems

11 1.3 TAREA 3 10 sems 0 sems

12 1.3.1 H 7 sems 0 sems

13 1.3.2 I 3 sems 0 sems

1 sem

0 sems

11 sems

1 sem

0 sems

5 sems

11 sems

0 sems

0 sems

-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero

PMBOK® Guide 1996, p. 70


Administración del CostoAdministración del Costo

Requerimientos de RecursosEstimados de CostosPresupuestoLínea Base


Determinación de la Línea Base del Proyecto

Alcance(WBS)

Línea Base del Proyecto

Tiempo

$,HH, %

Tiempo(Red - Cronograma)

Costo(Estimado - Presupuesto)

$1

$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

+

+

=


Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo(Cash Flow vs. Cost Baseline)Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo(Cash Flow vs. Cost Baseline)

Flujo de Efectivo (Cash Flow)– Flujo acumulado de erogaciones reales del

proyecto

Línea Base del Costo (Cost Baseline)– Costos estimados acumulados del proyecto,

considerando el momento en que se ejecutan las tareas no cuando se pagan

– Base para el control del proyecto (mediciones de avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.)


Ejemplo de Línea BaseEjemplo de Línea Base

ValoresAcumulado

s

Tiempo

Línea Base del

Costo

Flujo de Efectivo Esperado

Curva-S(S-Curve)

En el caso de pagar por anticipado algunas

actividades


Análisis Cuantitativo del RiesgoAnálisis Cuantitativo del Riesgo

Proceso en el cual se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia en los objetivos del proyecto así como el riesgo general del proyecto

PMBOK GUIDE 2000%

$$$

90%


Planeación de la calidadPlaneación de la calidad

Identificar los estándares de calidad que serán necesarios para el proyecto y determinar como satisfacerlos


0102030405060708090

100

ACTUALMENTE FUTURO

Ahorros

Fallas externas

Fallas internas

Evaluación

Prevención

Costo de la CalidadCosto de la Calidad


Administración de las Adquisiciones en el ProyectoAdministración de las Adquisiciones en el Proyecto

Incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios, para cumplir con el alcance del proyecto, fuera de la organización que realiza el proyecto


Comprar

Rentar

ArrendamientoFinanciero

(Lease)

Hacer

Opciones de AdquisicionesOpciones de Adquisiciones

ó de

Proveedor Proveedor únicoúnico

MultiplesMultiplesproveedoresproveedores

ó

elecciones…elecciones…elecciones….se deben considerar las condiciones actuales del mercado


Planeación de las ComunicacionesPlaneación de las Comunicaciones

Determinación de las necesidades de información y comunicación de los stakeholders

… ¿quién lo necesita

qué necesita cuándo lo necesita cómo se le entregará?


Planeación – Proceso IterativoPlaneación – Proceso Iterativo

Fase InicialFase Inicial

Fase IntermediaFase Intermedia

Fase IntermediaFase Intermedia

Fase FinalFase Final


ControlControl

InicioInicio


ControlControl

InicioInicio


ControlControl

InicioInicio

CierreCierre

EjecuciónEjecución


ControlControl

InicioInicio

3/4 Ejecución3/4 Ejecución

y Controly Control

InicioInicio

CierreCierre




Control del ProyectoControl del Proyecto

¿ Cómo va el proyecto ?


El Proceso de Control:El Proceso de Control:

Los pasos básicos son:1. Establecer indicadores de

desempeño2. Determinar estándares de

desempeño3. Medir el desempeño4. Análisis de desviaciones5. Tomar acciones correctivas


Control del ProyectoMétodo Valor DevengadoControl del ProyectoMétodo Valor Devengado

Valor Planeado = 120

Tiempo

$, H.H., U, %Fecha de Corte

Valor Devengado = 100

Costo Real = 110

Desviación en Tiempo =-20Desviación en Tiempo =-20

Desviación en Costo =-10Desviación en Costo =-10


Valor Devengado(Earned Value )Valor Devengado(Earned Value )

Menos Menos

Dividido entre

Dividido entre

Desviación del CronogramaSV=EV-PV

Desviación del CostoCV=EV-AC

Índice de Desempeño del CronogramaSPI=EV/PV

Índice de Desempeño del CostoCPI=EV/AC

= =

= =

Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo

Costo Real(AC)

Costo Real

Valor Devengado(EV)

Valor Planeado(PV)

Valor Planeado(PV)


Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas?Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas?

A la fecha de corte, ...¿Cuánto deberíamos llevar de avance?Valor planeado= PV

¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?% Planeado = PV /BAC

cont. …


Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas? (Cont.)


A la fecha de corte, ...¿Cuánto se ha completado del proyecto?Valor devengado = EV

¿En porcentaje, cuánto se ha completado?% Completado = EV /BAC

cont. …




A la fecha de corte, ...¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo de lo que se ha ejecutado?Costo Real = AC

¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?% Gastado = AC /BAC

cont. …

5. Cierre5. CierreInicioInicio

CierreCierre




Cierre del ProyectoCierre del Proyecto

El proyecto termina cuando:– Los objetivos se cumplen– La alta gerencia o el cliente lo cancela

68


Cierre Administrativo

Generar, recolectar y diseminar la información para formalizar la terminación de la fase o proyecto y la aceptación del producto del proyecto por parte del sponsor, cliente, y/o usuario

5. Implantación de Metodología de Administración de Proyectos






Los Cinco Niveles de Madurez en la AP Los Cinco Niveles de Madurez en la AP

Nivel 5Mejora

Continua

Lenguaje

Común

Nivel 1

Conocimient

o

Básico Nivel

2ProcesosComune

s

Definición

de Proceso

sNivel

3MetodologíaSingular

Control d

e

Proceso

s Nivel 4Benchmarking

Mejora de

Proceso

s

Retroalimentación

Autor: Dr. Harold Kerzner


Metodología Singular en Administración de ProyectosMetodología Singular en Administración de Proyectos

Administración de Programaso Multi-Proyectos

Administración de Programaso Multi-Proyectos

%%

Administración delProyecto “ABC”Administración delProyecto “ABC”

tt

II PP

CoCo EE

CiCi

IntegraciónIntegración

AlcanceAlcance

TiempoTiempo

CostoCosto

RiesgoRiesgo

CalidadCalidad

Recs. HumanosRecs. Humanos

ComunicaciónComunicación

AdquisicionesAdquisiciones

Administra-ción del Portafolio de Proyectos

Administra-ción del Portafolio de Proyectos

Oficina de Proyectos

(Project Office)

Oficina de Proyectos

(Project Office)


Estándares InternacionalesEstándares Internacionales

ISO 9000-2000 / 10006– Guidelines for Quality in Project Management

PMBOK / PMI– Project Management Body of Knowledge / Project

Management Institute – ANSI (American National Stantard Institute)

ICB / IPMA– International Competence Baseline / International

Project Management AssociationBoK / APM– Body of Knowledge / Association for Project

MnagementCMM / SEI– Capability Maturity Model / Software Engineering

Institue


¿Necesitamos una Oficina de Proyectos?Si su organización desarrolla proyectos sólo en forma ocasional, no existe la necesidad de desarrollar una metodología estandarizada para encauzar los esfuerzos de administración de proyectos. En este caso, establecer una Oficina de Proyectos, sería intentar matar mosquitos con metralleta.Si su organización dirige una parte importante de su energía en el desarrollo e implementación de proyectos, enfoques individuales de administración de proyectos pueden conducir a ineficiencias e incluso pueden volverse peligrosos. Con más proyectos, la necesidad de una Oficina de Proyectos, se vuelve indispensable.

Oficina de ProyectosOficina de Proyectos


Un punto focal de planeación estratégica para el proceso de administración de proyectos

Una organización dedicada a la mejora continua

Una organización dedicada a realizar benchmarking para la administración de proyectos

Mentor organizacional para los gerentes de proyecto con poca experiencia

Beneficios



Archivo centralizado de lecciones aprendidas de proyectos terminados

Una forma de ayuda para solución de problemas sin tener que involucrar a la alta gerencia

Una organización para compartir ideas y experiencias

Una organización para crear estándares para la administración de proyectos

Beneficios



Asiste a Recursos Humanos en la creación del desarrollo de carrera en adminsitración de proyectos

Planeación y programación centralizada de proyectos

Asiste a Recursos Humanos en la creación del curriculum de cursos en administración de proyectos

Control e información centralizados de proyectos

Beneficios



¿En dónde se ubicaría a la Oficina de Proyectos? ¿Qué nivel de responsabilidad y de autoridad tendría?

Primero debemos definir qué esperamos de la Oficina de Proyectos y qué funciones consideramos que debería cumplir.Una vez definidas las funciones y la responsabilidad, se debe establecer claramente en qué nivel de la organización estaría.



Oficina de proyectos (Project office) Funciones de la oficina de proyectos Oficina de proyectos (Project office) Funciones de la oficina de proyectos

Soporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en proceso

Consultoría y Consultoría y mentoringmentoringConsultoría y Consultoría y mentoringmentoring

Métodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándares

Capacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectos

Desarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyecto

Centro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de información

Participación en comité de decisionesParticipación en comité de decisionesParticipación en comité de decisionesParticipación en comité de decisiones

Monitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organización

Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Manejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursos

Responsabilidad sobre los proyectos (Responsabilidad sobre los proyectos (SponsorshipSponsorship))Responsabilidad sobre los proyectos (Responsabilidad sobre los proyectos (SponsorshipSponsorship))Responsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolio

Incr

em

en

to d

e r

esp

onsa

bili

dad

Incr

em

en

to d

e r

esp

on

sab

ilid

ad

Incr

em

en

to d

e n

ivel en

la

Incr

em

en

to d

e n

ivel en

la

org

an

izaci

ón

org

an

izaci

ón


¿Cómo?¿Cómo?

Implantar, mejorar o modificar una metodología integral en administración de proyectos es tambien un PROYECTOPor lo tanto deberemos seguir los procesos que queremos implantar:

InicioInicio

CierreCierre





IntegraciónIntegraciónIntegraciónIntegración

CostoCostoCostoCosto

ComunicacionesComunicacionesComunicacionesComunicaciones

AlcanceAlcanceAlcanceAlcance

CalidadCalidadCalidadCalidad

RiesgoRiesgoRiesgoRiesgo

TiempoTiempoTiempoTiempo



AdquisicionesAdquisicionesAdquisicionesAdquisiciones


Implantación de Metodología en Administración de ProyectosImplantación de Metodología en Administración de Proyectos


Evaluación de Sistema y Procesos Actuales en Administración de ProyectosEvaluación de Sistema y Procesos Actuales en Administración de Proyectos


Desarrollo de Carrera enAdministración de ProyectosDesarrollo de Carrera enAdministración de Proyectos


Establecimiento de la Oficina de ProyectosEstablecimiento de la Oficina de Proyectos


Implantación de Metodología SingularImplantación de Metodología Singular


Soporte a Proyectos con la la Nueva MetodologíaSoporte a Proyectos con la la Nueva Metodología


BenchmarkingBenchmarking


Mejora ContinuaMejora Continua


Como quedófinalmente

Como se construyó

Lo que realmente necesitaba el usuario

Como lo solicitó

el cliente

Como sediseñó

Como se especificó

Como lo solicitócompras

Historia de nuestros próximos proyectos . . .Historia de nuestros próximos proyectos . . .


Preguntas y Comentarios FinalesPreguntas y Comentarios Finales

Documents

Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos en TI Universidad Nacional Costa Rica 2002 ©International Institute for Learning