35
Teorii organizationale - Scoala Resurselor Umane- Seminar 4

Teoria resurselor umane

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Teoria resurselor umane

Teorii organizationale - Scoala Resurselor Umane-

Seminar 4

Page 2: Teoria resurselor umane

I. Scoala Resurselor Umane Caracteristici

1. Organizatia exista pentru a servi nevoile omului

2. Interdependenta – organizatiile si oamenii au nevoie unii de altii

3. Legatura slaba intre indivizi si organizatie risc de exploatare

reciproca

4. Legatura puternica intre indivizi si organizatie avantaje pentru

ambele parti

5. Vede individul

– ca o resursa aproape nelimitata

– avand capacitate de autocoordonare si autocontrol

6. Cheia succesului organizational: satisfacerea nevoilor umane

Page 3: Teoria resurselor umane

Reprezentanti

1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg– Scoala relatiilor umane– Studiile Hawthorne

2. Abraham Maslow– Piramida nevoilor– Teoria motivationala

3. Douglas McGregor– Teoriile X si Y

Page 4: Teoria resurselor umane

1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg -Scoala Relatiilor Umane*

Muta accentul – De pe aspectele structurale ale muncii pe cele umane– De pe determinantii fizici si economici ai

comportamentului individual, pe cei sociali si psihologici– De pe munca individuala pe munca in echipa

Vizeaza:– Cultivarea unui mediu de lucru cat mai agreeabil– Inlocuirea supraveghierii directe cu o supraveghiere mai

relaxata si empatica– Incurajarea muncii in echipa

Page 5: Teoria resurselor umane

2. Originile teoriei lui Mayo

Mayo – de profesie psiholog orientat pe analiza componentei irationale a comportamentului uman

Teoria dezorganizarii sociale:– Caracteristica a societatilor industrializate moderne– Presupune:

Lipsa de incredere intre indivizi Conflicte sindicale Nivel inalt de suicid Numar mare de depresii Stare generalizata de nemultumire

Page 6: Teoria resurselor umane

Originile teoriei lui Mayo (continuare)

Sursa dezorganizarii sociale (dupa Mayo)– Revolutia industriala a distrus legaturile sociale intre indivizi (relatiile familiale si

de prietenie sunt diluate, normele comportamentale asemeni, iar rolurile sociale sunt mai vagi)

– In procesul de maturizare, absenta acestor legaturi probleme in asanarea unor experiente din copilarie si adaptarea la noul mediu aparitia unor temeri inconstiente la nivel individual

Temerile inconstiente (slaba adaptare individuala) = sursa reala a conflictelor muncitorime/management daca vrei sa inlaturi conflictele, raspunzi sursei conflictelor si nu simptomelor (solicitarile sindicale, spre ex)

– Pentru a putea raspunde sursei problemei, managementul trebuie sa ASCULTE, sa empatizeze cu angajatul

O alta sursa a conflictelor: structura muncii in fabrici– Diviziunea exagerata a muncii rutina Monotonie

– Nesatisfacerea nevoii de interrelationare sociala

– Managementul trebuie sa adapteze mediul de lucru la nevoile angajatilor

Page 7: Teoria resurselor umane

3. Studiile Hawthorne 1927 - 1932

Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul

1. Experimentele bazate pe intensitatea luminii Cresterea/diminuarea intensitatii luminii la grupuri diferite de muncitori productivitatea

creste la ambele Explicatie:

– Constientizarea participarii la un experiment (implica supervizarea activitatii) schimbarea comportamentului obisnuit efectul Hawthorne

2. Experimentele bazate pe camera de ansamblare a releelor Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Procedura:

– Studierea comportamentului a 6 muncitoare experimentate izolate intr-o incapere distincta– Prezenta in incapere a unui supraveghietor care trebuia sa monitorizeze output-ul, sa

inregistreze tot ce se intampla si se discuta si care pot afecta output-ul si mentinerea unor relatii amicale cu muncitoarele

– Tratamentul: multiple schimbari (13 etape principale, insa experimentul a implicat mai multe): stimulente financiare, cresterea frecventei si duratei pauzelor, reducerea orelor de munca

Efect:– Cresterea productivitatii totale pe ora

Page 8: Teoria resurselor umane

Studiile Hawthorne 1927 – 1932 (continuare)

Efectele stimulentelor/tratamentului1. Reducerea orelor de lucru si cresterea pauzelor

– Nu sunt responsabile de cresterea productivitatii (etapa 12: revenirea la etapa 3 – fara pauze si 48h saptamanal- productivitatea scade, dar ramane peste cea del la momentul 3)

– De ce nu? Nu apare oboseala– Cu exceptia meseriilor ce implica efort fizic deosebit, epuizarea nu e o

pb. industriala nu e influentata puternic de astfel de masuri2. Oferirea de recompense economice

– Creste productivitatea prin conectarea efortului de recompensa – Explica de ce productivitatea pe ora nu a scazut odata cu reducerea

orelor (trebuie sa compenseze reducerea orelor)– Nu au cea mai mare putere motivationala

3. Cresterea moralului echipei– Principalul responsabil de cresterea productivitatii

Page 9: Teoria resurselor umane

Studiile Hawthorne 1927 – 1932 (continuare)

Sursa cresterii moralului1. Supraveghierea relaxata

– Relatia amicala cu superiorul, absenta unui target de productivitate, absenta supraveghierii intensive eliberarea de frica si anxietate

2. Cresterea solidaritatii si a coeziunii grupului– Angajatele socializau in timpul orelor de munca atmosfera degajata– Socializau in afara orelor de munca– Se ajutau reciproc in indeplinirea obiectivelor grupului ca intreg– Remediaza o deficienta sistemica: alterarea relatiilor sociale de catre

industrializare (se refac legaturile)

3. Atentie personalizata din partea supraveghietorului– Observatorul era interesat de preocuparile fiecareia in parte, raspundea

cu intelegere acestora, le lauda pentru realizarile lor

4. Luarea participativa a deciziei in cadrul grupului– Satisface nevoia de implicare si colaborare

Page 10: Teoria resurselor umane

Studiile Hawthorne 1927 – 1932 Programul de intervievare

Scop: identificarea perceptiei angajatilor raportat la problemele, grijile, aspectele placute si neplacute raportat la mediul de lucru

Proces: dupa modelul consilierii psihologice: nu dai sfaturi, nu emiti judecati, doar asculti ce vrea sa iti spuna

Programul a esuat: nu au fost identificate pattern-uri generale de satisfactie/insatisfactie (unii manifestau satisfactie, altii insatisfactie fata de aceeasi caracteristica a mediului)

Concluziile programului:– Perceptiile sunt diferite intrucat indivizii au un back-ground sociocultural si

emotional diferit (personalitate, experiente trecute, probleme acasa, varsta, stare civila, vechime)

– Supervizorii au datoria de a trece de solicitarile formale si de a vedea sursa acestora– Interviurile au crescut moralul indiferent ca au fost sau nu urmate de schimbari care

sa vizeze precizarile facute explicatia: satisfactia data de sentimentul de importanta si de participarea la efortul de imbunatatire a mediului de lucru

– E nevoie ca superiorii sa ASCULTE ACTIV subordonatii pentru a le putea raspunde problemelor pe care le au si care le afecteaza activitatea si pentru a creste nivelul de satisfactie al acestora (probleme de implementare)

Page 11: Teoria resurselor umane

Studiile Hawthorne 1927 – 1932Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 – 1932)

Partea finala a experimentelor Hawthorne

Scop: identificarea de pattern-uri formale si informale ale relatiilor sociale intre

membrii unei echipe (rolul grupului informal)

Ipoteza de pornire: existenta unei discrepante intre nevoile indivizilor si

capacitatea mediului de lucru de a raspunde acestor nevoi (nevoile au

origini sociale, implicand relatia angajatului cu colegii si supervizorii)

Proces:

– 14 muncitori plasati sub observatie

– Observatorul nu acorda atentie sau recunoastere speciala muncitorilor

– Nu au fost introduse tratamente se urmarea exclusiv observarea raporturilor

sociale

Page 12: Teoria resurselor umane

Studiile Hawthorne 1927 – 1932Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 – 1932)

Concluzii

– Output-ul uneori e determinat mai mult de normele de grup

decat de aptitudinile si competentele individuale: muncitorii

prea harnici erau presati de restu sa fie mai moderati, iar

cei mai inceti sa devina mai eficienti presiunea de grup

– Grupul era stratificat in functie de ocupatie si experienta

Page 13: Teoria resurselor umane

Concluzii principale Studii Hawthorne

Critica suficienta stimulentelor financiare ca elemente motivationale (pe langa acestea mai sunt loialitatile interne, solidaritate)

Critica viziunea conform careia indivizii pot fi ajustati conditiilor de munca asemeni oricarei masinarii (adaptarea trebuie sa fie reciproca) interdependenta intre componenta umana si cea fizica din cadrul organizatiei

Inovatiile tehnice nu trebuie introduse pana nu se identifica toate potentialele consecinte asupra resursei umane

Sentimentul de participare creste productivitatea Sentimentul de apartenenta si supraveghierea relaxata creste

productivitatea

Page 14: Teoria resurselor umane

Scoala relatiilor umane in practica

Scoala promoveaza atingerea unui echilibru intre individ si mediu Spre deosebire de clasici, cooperarea nu se poate realiza excluziv

prin comanda, planificarea muncii si stimulente economice E nevoie si de “ascultare activa”, care ofera mijloacele de a rezolva

inadvertenta individ - organizatie Scoala promoveaza adoptarea a 2 inovatii:1. Training-uri in relatii umane (pt. a incuraja ascultarea activa)

Probleme: Calitatea slaba a trainig-urilor Probleme de obiectivitate in aplicarea metodelor de ascultare activa

probleme in schimbarea comportamentului managerial

2. Programe de consiliere pentru angajatiProbleme:

– Costisitor– Esec al managementului de a utiliza optim informatiile colectate

Page 15: Teoria resurselor umane

Critici - scoala relatiilor umane

Ignorarea cauzelor externe a conflictelor sindicale (cauze economice, sociale si bazate pe putere)

Accepta relatiile de autoritate, raporturile de supra/subordonare intre management si subordonati (nu propun transferuri de putere si competente)

Aplicarea practica a relatiilor umane (training-uri si consiliere) = efort de manipulare a angajatilor in a accepta pozitia de subordonat– Scoala relatiilor umane nu e decat o strategie de a determina

“vaci fericite” (Daniel Bell)

Critica posibilitatea de a preda competente in relatii umane prin training-uri

Page 16: Teoria resurselor umane

Concluzii scoala relatiilor umane

Aduc relatiile interpersonale si comportamentul individual in

procesul de analiza organizationala

Promoveaza crearea unui mediu de lucru adecvat nevoilor

individuale, inlocuirea supraveghierii stricte cu una mai relaxata

si dezvoltarea muncii in echipa

Concluziile Hawthorne si criticile la adresa relatiilor umane

alimenteaza scoala resuselor umane (redistribuirea puterii,

recompensa intrinseca)

Page 17: Teoria resurselor umane

Asemanari/diferente scoala relatiilor umane si scoala resurselor umane

1. Ambele vad satisfacerea nevoilor umane cheia succesului organizational

2. Rolul supraveghietorilor– Relatii umane: satisfacerea nevoilor sociale si psihologice ale muncitorilor prin

manifestarea de interes fata de problemele acestora, ascultare activa– Resurse umane: facilitarea satisfacerii egoului si a nevoilor de autorealizare prin

oferirea oportunitatilor de a-si folosi la maximum competentele

3. Nucleul teoriei– Relatii umane: crearea unui mediu de lucru in care individul sa se simta sigur si

apreciat : facilitarea adaptarii personale la mediu “+” satisfactie si confort moral acceptarea mai usoara a autoritatii si cresterea productivitatii

– Resurse umane: motivarea intrinseca prin cresterea responsabilitatilor si managementul participativ valorificarea la maximum a capacitatii umane

4. Raporturile de autoritate– Relatii umane: acceptate ca atare, nu se propun modificari– Resurse umane: redistribuirea puterii si autoritatii intre manageri si muncitori

(negarea formei clasice de autoritate)

Page 18: Teoria resurselor umane

II. Abraham Maslow

Teoretizeaza ierarhia nevoilor, care va sta la baza tuturor teoriilor motivationale

Lucrari: A Theory of Human Motivation (1943) (http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm) Motivation and Personality (1954).

Page 19: Teoria resurselor umane

Piramida Nevoilor (sursa figurii:

http://onlinecurs.ro/wordpress/?p=358)

Page 20: Teoria resurselor umane

Nivelurile piramidei

Ierarhia a fost stabilita pe baza imperativului biologic Odata ce un nivel a fost satisfacut isi pierde caracterul motivational,

acesta fiind suplinit de cel superior Nivelurile explica de ce oamenii au nevoi diferite (se afla in diferite

faze ale piramidei)1. Nevoi fiziologice

– Apa, aer, mancare, odihna, somn2. Nevoia de siguranta

– E exprimata de preferinta pentru siguranta la locul de munca, economisire, asigurari, aspecte rutiniere, cunoscute sau familiare (deci predictibile, cu un inalt nivel de siguranta)

3. Nevoi sociale– Sentimentul de aparteneta, de a fi iubit si a iubi, de a fi acceptat si a te

asocia (omul este o fiinta sociala)– Grupurile informale sunt rezultatul acestor nevoi

Page 21: Teoria resurselor umane

Nivelurile piramidei (continuare)

1. Nevoi fundamentate pe respect

– Sunt de doua feluri: Autorespect: autonomie, realizare, competenta

Respectul oferit de ceilalti: recunoastere, apreciere, prestigiu

– Aceste nevoi sunt rareori satisfacute (spre deosebire de precedentele)

– Au un puternic rol motivational

2. Nevoia de autodepasire/autorealizare

– Nevoia de dezvoltare si realizare permanenta

– Implica “a deveni tot ceea ce poti sa devii”, realizarea potentialului maxim

Primele 4 niveluri: motivare bazata pe deficiente (sunt motivati sa obtina

ceea ce nu au obtinut inca, absenta acceptarii este vazuta ca o deficienta)

Cea de-a 5 treapta: motivare bazata pe dezvoltare; presupune o tendinta

naturala spre atingerea potentialului maxim.

Page 22: Teoria resurselor umane

Critici la adresa lui Maslow

Wahba si Bridwell critica numarul nivelurilor si ierarhizarea

acestora.

Clayton Alderfer: grupeaza cele 5 trepte in 3: nevoi

existentiale, de relationare si de crestere

– Critica succesiunea nevoilor: nu e obligatoriu sa-ti satisfaci

nevoile inferioare pentru a putea trece la cele superioare

Importanta in management: in genere strategiile de

management nu permit salariatilor sa isi satisfaca nevoile de

autodepasire.

Page 23: Teoria resurselor umane

III. Douglas McGregor

“The human side of enterprise” (1960)

Pornind de la niste presupuneri de baza referitor la natura

umana, pot fi conturate diferite abordari manageriale

Calitatea deciziilor manageriale e data de presupunerile pe

care se intemeiaza

Promoveaza o noua teorie manageriala, bazata pe nevoile

individuale si mai putin pe exercitarea autoritatii

El porneste de la piramida lui Maslow pentru a-si detalia teoria

Page 24: Teoria resurselor umane

Teoria X

Presupunerile de baza ale Teoriei X:

1. Omul obisnuit are o aversiune naturala fata de munca si incearca sa o

evite, pe cat posibil

2. Datorita aversiunii fata de munca, majoritatea oamenilor trebuie

fortati, controlati, condusi si amenintati cu sanctiuni pentru a-I determina

sa contribuie la atingerea obiectivului organizational

3. Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita responsabilitatile, are putine

ambitii si vrea siguranta inainte de toate

Ce fel de strategii motivationale vor incuraja presupunerile

Teoriei X?

– strategii motivationale orientate inspre satisfacerea nevoilor fiziologice si

de siguranta, deci motivarea extrinseca (aizgurare, salariu ridicat etc)

Page 25: Teoria resurselor umane

Teoria X (continuare)

Ineficienta motivarii extrinseci:

1. Nu creste interesul fata de munca pt. ca ofera satisfactie doar in afara orelor de lucru

2. Societatile industriale moderne asigura deja acoperirea acestor nevoi strategiile

manageriale sunt ineficiente intrucat vizeaza ceva ce e satisfacut si nu mai reprezinta

factor motivational (vezi Maslow)

Managementul bazat pe X:– Incurajeaza o abordare orientata pe control si comanda nu se asigura astfel

conditiile pentru satisfacerea nevoilor superioare (treapta 4, autorespect)

– Descurajeaza creativitatea, initiativa si asumarea riscului (daca gresesti, esti

sanctionat)

– Determina supunerea, dar nu si dedicarea

McGregor sugereaza ca atunci cand muncitorii urmaresc satisfacerea nevoilor

superioare, autoritatea ierarhica nu ar trebui sa reprezinte principala forma de

control

Page 26: Teoria resurselor umane

Teoria Y

Presupuneri de baza1. Efortul fizic si mental este tot atata de natural precum joaca si odihna

2. Controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu reprezinta singurele mijloace de a asigura contributia spre atingerea obiectivelor. Oamenii vor exercita autoconducere si autocontrol in atingerea obiectivelor fata de care se simt atasati

3. Atasamentul fata de obiective depinde de recompensa atasata realizarii lor

4. Omul obisnuit invata, in conditii optime, sa isi asume, si chiar cauta, asumarea responsabilitatii

5. Capacitatea de a manifesta un inalt grad de ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este larg distribuita in intreaga masa a muncitorilor

6. In conditiile lumii moderne, potentialul intelectual uman este doar partial utilizat

Page 27: Teoria resurselor umane

Teoria Y

Implicatii asupra managementului:

– Un management bazat pe integrare si autocontrol

Principiu de baza al Teoriei Y: principiul integrarii

– Integrare: “crearea acelor conditii care permit muncitorilor sa isi atinga propriile obiective cel

mai bine prin concentrarea eforturilor in directia atingerii succesului companiei” dedicare din

partea angajatilor satisfacerea obiectivelor companiei = satifacerea obiectivelor

individuale

Cum asiguri dedicarea angajatilor? Prin schimbarea abordarii

manageriale clasice

1. Dezvoltarea resursei umane

2. Delegarea de responsabilitati

3. Diminuarea controlului ierarhic clasic

Page 28: Teoria resurselor umane

1. Dezvoltarea si utilizarea la potential maxim a resursei umane

Abordarea clasica (munca standardizata, decizie limitata si controlul

comportamentului) nu permite utilizarea la potential maxim a

resursei umane si nici dezvoltarea (inhiba creativitatea, initiativa)

E mai putin realizabila prin training-uri

Capacitatea trebuie “crescuta” si mai putin “creata” Cea mai buna

solutie: oferirea muncitorilor a cat mai multor oportunitati sa isi asume

responsabilitatea, sa incerce idei noi si sa judece singuri

Dezvoltarea presupune descentralizare si delegare

Page 29: Teoria resurselor umane

2. Descentralizare si delegare

McGregor considera ca exceptand deciziile care vizeaza misiunea,

strategiile si obiectivele, care raman la nivelul managementului

superior, restul deciziilor trebuie luate la nivelurile inferioare care sunt

cel mai aproape de situatia vizata de decizie – Creste calitatea deciziei (datorita proximitatii problema – decident)

– Un instrument motivational

– Asigura oportunitati de dezvoltare a resursei umane

Descentralizarea si delegarea depind de:

– Comunicarea deschisa si onesta intre superior si subordonat

– Increderea intre parti

– Un mediu care incurajeaza experimentarea si asumarea riscului

Page 30: Teoria resurselor umane

3. Diminuarea controlului

Implica delegarea de competente si controlul rezultatelor

activitatii lor, fara a mai planifica toate componentele activitatii,

in detaliu.

Managerii stabilesc:

– Asteptari clare fata de comportamentul subordonatilor

– Obiectivele organizationale

– Limitele puterii discretionare a angajatilor (necesare pentru

satisfacerea nevoii de siguranta intrucat asigura predictibilitate, ce

se poate si ce nu se poate face) Posibila piedica: responsabilitatea superiorului pentru

subordonatii sai

Page 31: Teoria resurselor umane

Rolul motivarii intrinseci

Ia forma: mandriei, sentimentul de realizare/reusita

Astfel de recompense sunt primite pe masura ce nevoile de

respect si de autodepasire sunt satisfacute

Sunt obtinute prin: rezolvarea problemelor, exercitarea puterii

discretionare, atingerea obiectivelor etc.

E mai adecvata decat motivarea extrinseca intrucat aceasta din

urma nu determina dedicarea, loialitatea, spontaneitatea si

creativitatea

Page 32: Teoria resurselor umane

Instrumente de practicare a Teoriei Y

1. Managementul prin obiective (Peter Drucker)– Superiorul cere subordonatilor sa identifice anumite obiective care sa

duca la realizarea misiunii organizatiei– Odata aprobate obiectivele, subordonatii exercita autocontol in realizarea

lor– Superiorul este consultant si mai putin sef

2. “Job Enrichment” – Schimbarea procesului de munca de asa maniera incat acesta sa

contribuie la satisfacerea nevoilor de crestere– Se realizeaza prin:

limitarea diviziunii muncii Eliminarea controlului ierarhic, care se pastreaza exclusiv privitor la calitatea

output-ului si a muncii Asigurarea ca munca implica sarcini provocatoare

– Nu prezinta avantaje pentru cei care nu sunt motivati de autodepasire

Page 33: Teoria resurselor umane

Instrumente de practicare a Teoriei Y (continuare)

3. Echipe de munca plasate sub autogestiune– Autogestiune = membrii sunt liberi sa stabileasca intre ei cine ce

face, standardele de performanta (a se vedea E Mayo) si exercitarea controlului calitativ si a evaluarii performantelor

– Superiorii nu conduc, supraveghiaza sau controleaza, ci asigura suport tehnic si consultanta

– Avantaje: Structuri decizionale foarte eficiente (apropierea fata de problema si

nr. mai mare de opinii) Asigura cadrul dezvoltarii capacitatilor umane (membrii pot juca rolul

variate in cadrul gruplui) Creste performanta prin cresterea nivelului de autorespect,

recunoastere din partea celorlalti, mandria de a participa la realizarea unui obiectiv

Page 34: Teoria resurselor umane

Critici la adresa Resurselor Umane

1. Este prea optimista in presupuneri fata de resursa umana

2. Se focuseaza prea mult asupra resursei umane, ignorand rolul structurii, tehnologiei si mediului in determinarea evolutiei organizatiei

3. Subestimeaza rolul stimulentelor economice

4. Supraapreciaza posibilitatea integrarii nevoilor individuale cu cele organizationale

Page 35: Teoria resurselor umane

Concluzii scoala Resurselor Umane

1. Dezvolta o teorie motivationala bazata pe nevoi

2. Avanseaza o alternativa de coordonarea si control la modelul scolii clasice

(autoritate formala, raporturi supra/subordonare)

3. Contureaza rolul presupunerilor de baza in practicarea managementului

4. Militeaza pentru o redistribuire a puterii dinspre management spre echipe de

muncitori si nivelurile inferioare

5. Militeaza pentru dezvoltarea resursei umane si utilizarea acesteia la

potential maxim prin delegarea de atriburii si incurajarea asumarii

responsabilitatii pentru performanta unitatii din care fac parte

6. Principala problema e transferul teoriei in practica:– Implica un nivel inalt de maturitate si orientare inspre autodepasire al muncitorilor

(prea putin au ajuns acolo)

– Implica manageri siguri pe ei, rabdatori si care sa practice decizia prin consens