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TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1

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  • TEORAS DE LA ADMINISTRACINEVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO*

  • * La ADMINISTRACIN no ocurre en las empresas y organizaciones como un quehacer simple de las tareas aisladas, sino que es algo ms que eso, es ante todo un conjunto de actividades estrechamente relacionadas e interdependientes que apuntan al logro de los objetivos de la misma empresa u organizacin.QU ES LA ADMINISTRACION?

  • *QU ES LA ADMINISTRACION?

  • *PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIONRealizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras personasFin:eficaciaREALIZACION DE METASUTILIZACION DE RECURSOS Medios:eficienciaReduccin de gastosGrandes realizacionesMETASEFECTIVIDAD

  • *PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIONLa palabra eficiencia proviene del latn efficientia que en espaol quiere decir, accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.EFICIENCIA Y EFICACIA

  • *PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIONDIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

    EFICIENCIA

    EFICACIA

    nfasis en los medios

    nfasis en los resultados

    Hacer las cosas correctamente

    Hacer las cosas correctas

    Resolver problemas

    Lograr objetivos

    Ahorrar gastos

    Aumentar creacin de valores

    Cumplir tareas y obligaciones

    Obtener resultados

    Capacitar a los subordinados

    Proporcionar eficacia a subordinados

    Asistir al templo (iglesia)

    Practicar los valores religiosos

    Enfoque reactivo

    (Del pasado al presente)

    Enfoque proactivo

    (Del futuro al presente)

    Pregunta principal

    Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos?

    Qu es lo que deberamos estar haciendo?

  • *PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACIONReduccin de gastosGrandes realizacionesMETASEFECTIVIDAD

    Eficiencia Eficacia

  • *PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

    ENFOQUE19001920194019601970198019902000CientficaGeneral y de procesosHumano relacionistaEstructuralistaCuantitativaSistemasNeo-humano relacionistaContingenciasDesarrollo organizacionalCalidad total y mejora continua

  • *ESCUELA CIENTIFICA(Frederick Taylor)Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar un mtodo para entender y mejorar la productividad.APORTES:Uso de reglas de clculoTarjetas de instruccinEstandarizacinSistema de rutas de produccinSistema de costos

  • *TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION GENERAL Y DE PROCESOS(Henry Fayol) Sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a travs del logro de sus objetivos.APORTES:PrevisinEl proceso administrativo OrganizacinDireccinCoordinacinControl

  • *Divisin del trabajoAutoridad y responsabilidadDisciplinaUnidad de mandoUnidad de direccinSubordinacin del inters indiv. al generalRemuneracin al personalCentralizacin Vs descentralizacinJerarquaOrdenEquidadEstabilidad del personalIniciativaUnin del personalPrincipios generalesde la AdministracinTEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION GENERAL Y DE PROCESOS (Henry Fayol)

  • *

    TcnicaComercialFinancieraContableSeguridadAdministrativasLas reas funcionales de las organizacionesTEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION GENERAL Y DE PROCESOS (Henry Fayol)

  • *ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO(Elton Mayo)Modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus estudios en la compaa Western Electric que: La productividad no es un problema de ingeniera sino un problema humano. Por tal motivo, este enfoque tambin se denomina teora de las relaciones humanas.APORTES:La empresa es una entidad socialInters de las personas no es slo econmico, tambin es socialLa productividad estaba relacionada con factores sociales y psicolgicos y no por la remuneracin.La alta o baja productividad est relacionada con la existencia de grupos de trabajo informal El ser humano es un ser social (espritu de colaboracin)

  • *ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRATICA(Max Weber)Iniciador del modelo burocrtico en administracin, incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la divisin sistemtica del trabajo y fijar reglas para el desempeo en cada cargo.APORTES:Concepto de burocracia: racionalizacin de la actividad colectiva.

  • *Concepto de autoridad:utiliza poder, autoridad y dominio como sinnimo y las define como la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.Modelo ideal de burocracia:mxima divisin del trabajo, jerarqua de autoridad, reglas que definen la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administrador, calificacin tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin. ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRATICA (Max Weber)

  • *ESCUELA CUANTITATIVA(Walter Shewhart)Aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno.APORTES:Variabilidad de la calidad de los productos de un proceso.Intervienen factores internos y externos.

  • *ESCUELA DE SISTEMAS(Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L)Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales NO son islas.APORTES:Elementos sistemticos: insumos, procesos, productos y retroalimentacin.

  • *ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA(Abraham Maslow)Teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teora, jerarquiz dichas necesidades. Necesidades secundariasNecesidades bsicas

  • *ESCUELA DE CONTINGENCIA Y TEORIA DE LA ORGANIZACIONLas acciones administrativas, apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin.APORTES: Factores Contingentes: Tecnologa, Tamao, Ambiente.

  • *ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Representa el enfoque de solucin de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: Psiclogos, Socilogos, y en menor grado antroplogos sociales.Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin.APORTES: DO. Diagnstico sistemtico de la organizacin,desarrollo del plan estratgico para mejoramiento y movilizacin de recursos para llevarlo a cabo.

  • *ESCUELA DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL(Kaoru Ishikawa)Determin que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos, prefiriendo incluirle el adjetivo Total, se apoya en las siguientes herramientas: grafico del proceso, hoja de registro y lista de verificacin, diagrama de pareto, el diagrama de causa y efecto, anlisis de correlacin y dispersin, grafico de control e histogramas.

  • *DEFINICIN:Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas, polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especfico.La empresa es una modalidad especfica de organizacin. Su finalidad es netamente econmicaLAS ORGANIZACIONES

  • *RAZONES Y ELEMENTOS DE LAS ORGANZACIONESRAZONES: Alcanzar ObjetivosConservar la experienciaLograr la permanenciaELEMENTOS:Bienes materialesHombresSistemas

  • *MODALIDADES DE ORGANIZACIONES

    CriterioModalidadPor su finalidadLucrativasNo LucrativasPor su actividadIndustrialesComercialesAgrcolasServicioPor el origen de su capitalPrivadasPblicasPor su estructura LegalPersonas naturalesPersonas jurdicas

  • *MODALIDADES DE ORGANIZACIONESClasificacinDesde el punto de vista de asociacinDe personas: conocidas entre si y forman las siguientes sociedades:Sociedad Colectiva: Conocimiento mutuo de los socios, responden ilimitadamente sus obligaciones sociales, se denominan y compaa, y hermanos e hijos.Sociedades en Comandita: hay dos clases de socios: Colectivos o Gestores, encargados de la administracin y Comanditarios o Capitalistas, responden solo por las operaciones, se denomina por & Ca. o S en CDesde el punto de vista jurdico

    De Derecho: Cumple con la ley.

    De Hecho: No se constituye por escritura pblica.

    Irregulares: Se constituyen por escritura pblica pero no se ajustan a todas las normas de derecho

  • *MODALIDADES DE ORGANIZACIONESClasificacinMixtas:Creadas por la ley o autorizadas por ella, tiene aportes estatales y de capital privado y desarrollan actividades comerciales, en el orden territorial y nacional, su capital es en acciones.Cooperativas: Toda asociacin voluntaria de personas en que se organicen esfuerzos y recursos, con el propsito principal de servir directamente a sus miembros, sin nimo de lucro.Especializadas: una sola actividad econmicaIntegrales: diversas ramas de la actividad econmica.Desde el punto de vista de capitalSociedades en Comandita por acciones: capital igual en acciones, no menos de cinco socios, se denomina como S en C por AccionesSociedades Annimas: socios accionistas con capital en ttulos negociables, los socios no se conocen, el poder de la administracin esta en los presidentes, gerentes o junta administrativa, se denominan S.A.

  • *REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTODE UNA ORGANIZACINPaso 6.Registro nico Tributario RUT( solicitado en la DIAN)Paso 7. Registro de Industria y Comercio (solicitado en rentas del Mpio)Paso 8. Certificado de Seguridad (Benemrito cuerpo de Bomberos Voluntarios)Paso 9.Concepto Sanitario (Sistema local de Salud SILOS)Paso 10.Certificado de Sayco Acinpro ( Organizacin Sayco Acinpro)Paso 1. Concepto del uso del suelo (solicitud en la Alcalda)Paso 2.Concepto Ambiental (solicitud al DAGMA Mpio)Paso 3. Constitucin de la sociedad (Notaria de la Ciudad)Paso 4.Registro mercantil (Cmara de Comercio de Cali)Paso 5.Registro de libros de contabilidad ( CCC)

  • *FASES DE CRECIMIENTOFASE 1: La IniciacinAutoridad y direccin definidaObjetivos claros de produccinAlta motivacinExiste poca o ninguna especializacinLa fuerza de trabajo es una herramienta externaLa organizacin es dinmica e informal

  • *FASE 2: La Administracin CientficaMecanizacinEstandarizacinEspecializacinFASE 3 : La IntegracinDesarrollo del factor humanoFlujo de trabajo

    FASES DE CRECIMIENTO

  • *PROCESO ADMINISTRATIVOProceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interatan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

    Administrar una organizacin implica relacionar dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.

  • *PROCESO ADMINISTRATIVOIIOrganizacinCmo se va hacer?IPlaneacin Qu se quiere hacer?

    Qu se va a hacer?IIIDireccinVer que se hagaIVControlCmo se ha realizado

  • *CULTURA ORGANIZACIONALCREENCIASVALORESACTITUDESCOSTUMBRESCONDUCTASELEMENTOS DE LA CULTURA DE ORGANIZACINCultura: Valores compartidos, patrones de conducta, moral, smbolos, actitudes y formas normativas para realizar el trabajo, los cuales mas que los productos o servicios contribuyen a diferenciar una empresa de todas las dems.

  • *CULTURA ORGANIZACIONALPROPOSITOCLIENTESPRODUCTOSO SERVICIOSMERCADOSFILOSOFIAMISIONTECNOLOGIA

  • *PLANEACIONEs la ms bsica de las funciones administrativas.Planificar es decidir por anticipado qu hacer, llena el vaci entre dnde se est y dnde se quiere ir.Aspectos de la Planeacin:

    Objetivos: Fin hacia el que se encamina la organizacin, ejecucin y control.Polticas: afirmaciones que guan hacia los objetivos.

  • *PLANEACIONProcedimientos: Verdaderas guas para la accin y detallan como una cierta actividad debe ser cumplida.Reglamentos: Lneas de accin que sealan acciones definidas y especficas con respecto a una situacin.Presupuestos: Adelanto de una compilacin numrica de ingresos y gastos, movimiento de caja, desembolsos de capital, reflejo cuantitativo de los planes.

  • *PLANEACIONPrograma: Complejo de polticas, procedimientos, reglamentos, asignacin de funciones y otros elementos para llevar a cabo una lnea de accin.Estrategias: Planes hechos teniendo en cuenta los del competidor.Planeacin estratgica y operativa:La primera involucra a toda la organizacin, mientras que la segunda indica la forma en se alcanzar los objetivos.

  • *PLANEACIONElementos de un Plan: Actividades, recursos y limitaciones.Pasos en el proceso de Planeacin:1- Establecimiento de premisas y Restricciones (suposiciones). 2-Formulacin (diagnstico-objetivos).3-Discusin y aprobacin (mecanismos-inconveniencias). 4- Ejecucin (recursos-responsabilidades).5-Control y evaluacin (velar).

  • *PLANEACIONTipos de Planeacin:

    Por nivel Jerrquico: De poltica, programa y operacin.Por su naturaleza: Administrativa, econmico, fsico, social y geogrfico.Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y largo plazo.

  • *Planeacin Estratgica

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  • *DefinicinPENSAMIENTO ESTRATGICO

    El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para determinar la direccin futura.

    El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con una perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.

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  • * MISINLa misin describe:

    el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.Fundamentos Estratgicos

  • *LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISINEl enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo de tiempo indefinido?Distingue a su organizacin ?Especifica algunas fronteras o el alcance?Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?Identifica valores que guen el comportamiento?Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?

    Fundamentos Estratgicos

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  • * La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo de la direccin.VISINFundamentos EstratgicosEs una representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes, los proveedores, los empleados y Los propietarios.

  • * VISIN La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organizacin.

    Fundamentos Estratgicos

  • *POR QU UNA VISIN? Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunesEn la mayora de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresasCohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de urgenciaEnfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta especfica conocida por todosFundamentos Estratgicos

  • *Impacto de una visin efectiva Sin VisinCon Visin

  • *Elementos de la visin 1. Panorama del FuturoEl entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deber competir

    4. Fuentes de Ventajas CompetitivasLas habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin de cmo la empresa lograra el xito 3. Objetivos FundamentalesDefinicin del rol que la empresa adoptara; una descripcin de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito futuro2. Marco CompetitivoLos negocios y lugares en que la empresa competir

  • *Marco conceptualCaptura la razn de ser de una organizacin

    Describe una realidad que perdura en el tiempoExpresa una aspiracin de la organizacin

    Describe un cambio que motiva al personal

    Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico

    Motiva a actuarMisinVisin

  • *LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO Habilidad de planeacin

  • *reas estratgicas clavesFORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES Habilidad de planeacin

  • *PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.

    Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto

    Los Planes Operacionales deben ser:

    En funcin de los clientes. En funcin de los planes de las reas El CaPlaneacin

  • *Fases y Calendario de Planeacin

  • *PlEstratgica

  • *El resultado de la Planeacin Estratgica es: Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. Resultado de la AdecuEstratgica

  • *Planes estratgicosde accinSon los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.

  • *Dnde estamos?Dnde deberamos estar?Cmo lo conseguimos?El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratgicamente la Organizacin en forma eficiente y competitiva.Metodologa planeacin estratgica

  • *LO QUE SE HA DICHOAUSENCIASLO QUE SE HA HECHOIMPLICA-CIONESBRECHA ESTRATGICACONCLUSIONESLA PROXIMA ETAPA Desarrollo de la metodologaDiagnstico

  • *MISINVISINOBJETIVOS ESTRATGICOSGENERALESOBJETIVOS ESTRATGICOSESPECFICOS

    ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

    VALORES

    DISEO ESTRATGICOMapa estratgicoPLANEACIN TCTICA

  • *ORGANIZACIONEs la segunda funcin del proceso administrativo.Se define como agrupacin de actividadesnecesarias para el cumplimiento de metas yplanes, la asignacin de estas actividades a losdepartamentos apropiados, y la provisin parala delegacin y coordinacin de la autoridad.

  • *ORGANIGRAMASe define como representacin grafica de la estructura administrativa de una empresa o entidad; esta esquematizacin presenta de un modo simblico y con gran claridad informacin sobre la estructura de la empresa.Con fines de informacin el organigrama de una entidad debe mostrar:Las relaciones que existen entre los diversos cargos departamentos y secciones de la empresa.Los organismos que lo componenLas relacin jerrquica que existe entre estos organismos.El carcter jerrquico o funcional de estos organismosEl grado de dependencia, as como la importancia jerrquica.La denominacin especifica de estos organismos. La cantidad de niveles jerrquicosLos canales formales de comunicacinLas lneas de autoridad-responsabilidad.

  • *CLASES DE ORGANIGRAMAVERTICALEs la forma clsica para representar la estructura de una empresa.

  • *Clases de organigramaVertical ReplegadoCon el fin de aprovechar al mximo un mnimo espacio, se utiliza esta variacin que consiste en no continuar con el sistema triangular sino representar los organismos subordinados en sentido vertical con una lnea comn de dependencia; es decir, no se Cuelga en forma horizontal.

  • *Clase de organigramaHorizontalEl desarrollo de este organigrama se hace de izquierda a derecha, en el mismo sentido de la escritura, yendo de la mxima posicin hacia las posiciones subordinadas.

  • *Clases de organigramaCircularNo utiliza los rectngulos que sirven para representar los organismos, como en los anteriormente descritos. Consiste en una serie de crculos concntricos de los cuales se toman las reas circunscritas para representar los organismos de la entidad.

  • *DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

    Director de Pos grados.Magister en AdministracinMagster en mercadeoMagister enadmi.Pblica

    Magister en Finanzas

  • OTTONIEL CARDONA VARGAS*DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOSGERENTE GENERALLavadorasNeverasEstufasCalentadores

  • OTTONIEL CARDONA VARGAS*Departamentalizacin por ProductosVentajasAgrupan especialistas alrededor de un producto, mejorando y facilitando la innovacin.Facilita la utilizacin de la estrategia de diversificacin, es decir que la organizacin produzca ms ( bienes o servicios).Hay un jefe responsable por los resultados de un producto determinado, lo cual permite que el Gerente General pueda detectar las contribuciones de cada producto a la organizacin.Las comunicaciones sobre los productos se facilitan.

  • *Departamentalizacion por ProductosDesventajasPuede existir duplicacin de esfuerzos y de equipos en los diversos departamentos ya que cada departamento requiere personal y recursos necesarios para la produccin y comercializacin de un producto (personas especializadas en produccin, comercializacin, diseo, finanzas, ingenieria,etc.)La Gerencia General mantiene en control de ciertas actividades importantes, como finanzas y personal, para que haya uniformidad y consistencia en la toma de decisiones en esas reas.

  • *DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONESGERENTEPRODUCCIN COMERCIALIZACINFINANZASPERSONAL

  • *DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONESALCALDESecretaria De Gobierno Secretaria De HaciendaSecretaria de EducacinSecretaria de Obras PblicasSecretaria de Salud

  • *DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONESVENTAJASEs una forma lgica de agrupar actividadesFacilita la especializacin funciones Se obtiene una mayor eficiencia por medio de la especializacin Retiene el control centralizado de la decisiones estratgicas.Facilita la capacitacin de los especialistas.

  • *DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONESDESVENTAJASSe dificulta la coordinacin en las diversas unidades funcionales. Es decir, ven el rbol pero no el bosque.La comunicacin entre los departamentos se vuelve dificil ya que cada departamento tiene su propio idioma tcnico.Puede conducir a conflictos y celos entre departamentos.Cada departamento puede comenzar a desarrollar una visin estrecha de lo que debe hacer la organizacin.

  • *RECOMEDACIONES PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRAMASAl disponer los diferentes organismos que dependen de una misma direccin, en lo posible deben colocarse uno al lado del otro aquellos cuya actividad requiera relaciones de cooperacin ms frecuentes. De esta manera no habr necesidad de representar convencionalmente estas relaciones.Los comits se representan generalmente por un circulo y se une con una lnea continua al organismo que lo preside.ComitLa lnea solo indica la posicin jerrquica y su procedencia pero no dice mucho del tipo de relaciones atribuidas a l.

  • *Recomendaciones para la elaboracion de organigramasLos grupos asesores se muestran con un valo y una linea discontinua; pero cada vez con ms frecuencia esta diferencia grfica va desapareciendo y se muestran con una lnea continua y un rectngulo.

    Asesor

  • *Recomendaciones para la elaboracin de OrganigramasLos organismos asesores que han recibido atribuciones funcionales se unen con un trazo haciendo un codo ( ) a aquel organismo del que depende.Para diferenciarlos de los organismos de ejecucin, el organigrama general queda dividido en dos partes: 1- la direccin y los organismo de asesoramiento ( o estado mayor) y 2- los organismos de ejecucin.Este esquema es lo que se denomina una estructura mixta ( lnea y asesora) o staff and lne que es representacin ms tpica de entidades grandes y complejas; pero puede encontrarse otras estructuras que no presente esta mezcla . Tales como:

  • *Recomendaciones 12456891112101617151314 37 712

  • *RecomendacionesEstructura Lineal o Militar

  • *DESCENTRALIZACIONDescentralizacin de autoridad es una fase fundamental de la delegacin, en la medida que la autoridad no es delegada est centralizada.

    Caractersticas:

    Crecimiento de la organizacinAlta AdministracinDefinicin de polticas

  • *LOS COMITESEs un grupo de personas a las que como tal se les encarga algn asunto; esta caractersticas de accin de grupo es la que hace que el comit se distinga de otros mecanismos organizados.Caractersticas:Llevar funciones especficas de la organizacinFuncionar con capacidad informal y formal.Grupo de asesora e informativo

  • *DOTACION DE RECURSO HUMANOToda organizacin debe estar fundamentalmente preocupada acerca de la calidad de sus ejecutivos, ya que son la garanta para el logro de los objetivos, dada su preparacin en la gua y orientacin inteligente y eficiente, para que sea posible de alcanzarlos.

    La funcin ejecutiva comprende:Reclutamiento-Seleccin-Adiestramiento, PromocinRetiro.

  • *ERRORES EN LA ORGANIZACIONIncapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.Incapacidad para planificar adecuadamente.Incapacidad para delegar autoridad Incapacidad para equilibrar la delegacinConfusin de las lneas de autoridad y de informacin.Autoridad sin responsabilidad.Responsabilidad sin autoridad.Descuido en la aplicacin del sistema de asesoria.Mal uso de la autoridad funcional.

  • *ERRORES EN LA ORGANIZACIONIncapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.Incapacidad para planificar adecuadamente.Incapacidad para delegar autoridad Incapacidad para equilibrar la delegacinConfusin de las lneas de autoridad y de informacin.Autoridad sin responsabilidad.Responsabilidad sin autoridad.Descuido en la aplicacin del sistema de asesoria.Mal uso de la autoridad funcional.

  • *CONTROLEs la definicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o parcial, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.Su importancia: Radica brevemente en los siguientes hechos:Cierra el ciclo administrativo

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